De vlugheid van aandacht by Bokeh

slow management tijd winter 2009

Een eeuw time management

Van vlugheid naar aandacht

Tijd is geld. De gouden regel van het scientific management heeft een eeuw lang stand gehouden. Alles moest zo vlug en efficiënt mogelijk worden uitgevoerd – zelfs het huishouden, het haren kammen en het scheren. Vandaag de dag lijkt een kentering ingezet. Time management is er nu vooral om het hoofd helder en koel te houden en speelruimte te scheppen in je leven. Van de jacht op dode ogenblikken naar het verwarmend niet-doen. door annegreet van bergen illustraties aad goudappel

et eieren niet stuk voor stuk met de rechterhand in het eierrekje, maar pak in plaats daarvan met elke hand een ei. Dan gaat het twee keer zo snel. Je vraagt je af hoeveel eieren een huisvrouw in een rekje moet overzetten wil ze met deze tip substantieel tijdwinst boeken. Een halve legbatterij? Toch was het ooit een serieuze tip voor tijdbesparing. In het National Museum of American History in Washington is een bloedserieus instructiefilmpje te zien uit het begin van de vorige eeuw. Daarin doet een voorbeeldige huisvrouw, met een smetteloos wit schort en fraai geonduleerd haar, andere vrouwen voor hoe zij haar huishouden zo efficiënt mogelijk runt. Het brein achter de film was Lillian Gilbreth. Een indrukwekkende dame: moeder van twaalf kinderen en getrouwd met Frank Gilbreth, met wie ze samen een adviesbureau runde. Het bureau was gespecialiseerd in ‘scientific management’. Frank en Lillian deden nauwkeurige tijdstudies en maakten analyses van arbeidshandelingen. Op basis daarvan gaven zij ondernemingen adviezen om de bedrijfsvoering sneller te laten verlopen. Niet zelden sprong de productiviteit daarna met enige tientallen procenten omhoog. Geen wonder dat de Gilbreths gefascineerd waren door tijdsbesparing. De Gilbreths zijn min of meer onsterfelijk geworden doordat twee van de twaalf kinderen een boek over hun

jeugd hebben geschreven dat enkele jaren geleden is verfilmd. De titel, Cheaper by the Dozen, verwijst naar het standaardantwoord van Frank wanneer hij opmerkingen kreeg over dat aantal kinderen. Of het werkelijk zo leuk was om een van die twaalf te zijn, is twijfelachtig. Maar voor Frank Jr. en Ernestine Gilbreth was hun jeugd de bron voor een geestige bestseller.

twee scheerkwasten Vooral vader Gilbreth zette zijn professionele jacht op dode ogenblikken thuis voort. Tijdstudies en tijdbesparing vormden de spil waar om het gezinsleven van de Gilbreths draaide. Als Pa floot moesten alle kinderen onmiddellijk verzamelen. Met het oog op een eventuele evacuatie, maar ook om hen snelheid en discipline bij te brengen. Pa noteerde telkens hoeveel tijd de kroost nodig had. Uiteraard moest het de volgende keer altijd sneller. Vanaf het moment dat de kinderen konden schrijven moesten ze een soort tijdverantwoordingsformulieren invullen. Tanden poetsen, haren kammen, bed opmaken, alles werd geklokt en genoteerd. Ma wilde ook het bidden op het formulier vermelden, maar dat vond Pa nou net weer niet nodig. Zelf probeerde Pa de tijd die hij kwijt was aan scheren tot een minimum te beperken. Bij het inzepen bespaarde hij zeventien seconden door niet één, maar twee scheerkwasten te gebruiken. In elke hand een. Vervolgens

slow management tijd winter 2009

probeerde hij met twee mesjes tegelijk te scheren. Die pogingen staakte hij, want dat ging met links aanmerkelijk minder makkelijk dan met rechts: ‘Ik was 44 seconden sneller klaar met scheren, maar het kostte me vanochtend twee minuten extra om een pleister op mijn wang te plakken.’ Wanneer het gaat om persoonlijk time management, klinken de adviezen van Frank en Lillian vandaag de dag bijna kinderlijk. Hun idee om twee in plaats van één hand te gebruiken, vloeide logischerwijs voort uit het Taylorisme dat begin twintigste eeuw in fabrieken productiviteitswonderen verrichtte. De scheerwonden van Frank Gilbreth laten echter zien dat logisch niet altijd praktisch is. Toch is dat niet de enige reden waarom de ideeën achter persoonlijk time management de afgelopen negentig jaar flink zijn veranderd. Bovendien is er nog de komst van elektrische scheerapparaten en voorverpakte eieren, waardoor hun tips sowieso achterhaald zijn.

hoofd helder en koel houden Meer en meer begint het besef door te dringen dat sneller niet altijd prettiger of beter is. Anders gezegd, tegenwoordig is het doel van time management vooral de druk van de ketel te nemen. Niet om nog meer activiteiten in één dag te proppen, maar om het hoofd helder en koel te houden. Time management is er vooral om speelruimte te scheppen in je leven. De in 1999 overleden filosoof Arnold Cornelis omschreef dat besef als volgt: ‘Je moet zelf niet harder gaan lopen als de tijd harder gaat (…) Het enige juiste antwoord op de versnelling van deze tijd is innerlijk vertragen, anders raak je het stuur kwijt.’ Alec Mackenzie, de auteur van de klassieker ‘The Time Trap’ die in een eerste versie al in 1972 verscheen, schrijft: ‘Door middel van goede time managementtechnieken bespaar je hooguit één tot twee uur per dag. De cruciale vraag is wat je doet met die twee uur extra. Nog een project op je nemen en opnieuw druk en gehaast worden?’ Mackenzie meent dat dat niet de bedoeling is:

‘Het waardevolle is juist dat je de gewonnen tijd kunt gebruiken om de kwaliteit van je leven te verbeteren.’ Iets vergelijkbaars zegt ook Claus Gaedemann in zijn boek ‘Ik heb altijd tijd’ (1994): ‘We kunnen onze tijdnood niet bestrijden door een slaaf van onze tijd te worden.’ Hij onderstreept dat het belangrijk is om pauzes in te lassen en regelmatig uit te rusten. Of, zoals oude vissers nog weten: ‘Er is een tijd om te vissen en er is een tijd om de netten te laten drogen.’ Nog weer verder gaat Mathieu Weggeman in zijn recent verschenen boek ‘Waarom zouden we doodgaan?’ (2008). Hij pleit voor een productieve levensstijl van de door hem in het leven geroepen neonaïvo. Daarbij verwoordt hij de nieuwste inzichten op het gebied van time management op zijn eigen oorspronkelijke manier: ‘Neonaïvo’s genieten in het hier en nu vooral van wat niet-is. Dat is, volgens de boeddhistische leer, de ruimte tussen de dingen die zijn. Wat is, verwordt tot meer of minder, verandert langzamer of sneller. Wat nietis, is klaar en eeuwig betrouwbaar. Op wat niet-is kun je rekenen. De kans op geluk is groter als mensen doen wat ze graag doen. De neonaïvo die graag niet-doet, is ver gevorderd. Het betreft hier geen niet-doen uit lamlendigheid, verveling, depressiviteit of een gebrek aan fantasie, maar met hart en ziel, bewust en wakker, op kunnen gaan in een bevrijdend en verwarmend niet-doen.’

Neem de tijd (Iers gedicht) Neem de tijd om te werken, het is de prijs van het succes. Neem de tijd om na te denken, het is de bron van je kracht. Neem de tijd om te spelen, het is de bron van je jeugd. Neem de tijd om te lezen, het is de basis van je kennis. Neem de tijd om vriendelijk te zijn, het is de poort naar geluk. Neem de tijd om te dromen, het is de weg naar de sterren. Neem de tijd om lief te hebben, het is ware levensvreugde. Neem de tijd om blij te zijn, het is muziek voor de ziel. Neem de tijd te genieten, het is de beloning van je werk. Neem de tijd om te plannen, dan heb je tijd voor de andere negen dingen.

(Laatste regel toegevoegd door Lothar Seiwert, bron: ‘Time Management’, Uitgeverij Deltas, 2008)

kwalitijd Kortom, waar in het traditionele time management veel belang werd gehecht aan vlugheid, gaat het tegenwoordig vooral om aandacht, ongedeelde aandacht. Voor een groot deel komt dat door de verschuiving van handnaar hoofdarbeid. Hoofdarbeid vereist een ander soort concentratie. Maar tegelijkertijd is juist hoofdarbeid heel gevoelig voor afleiding en versnippering. Versnipperde aandacht leidt tot halfslachtigheid. En halfslachtigheid is slecht voor wat wel eens speels de kwali-tijd wordt genoemd. De Belg Steven Poelmans schreef het boek ‘Kwalitijd

– zo kom je tot een beter evenwicht tussen werk & privé’ (2004). De titel raakt en passant aan een ander doel van modern time management – een goed privéleven. Volgens Poelmans kun je alleen kwali-tijd in je leven brengen, als je een idee hebt van wat je doelstellingen en prioriteiten zijn. Vergelijk het met boodschappen doen. Poelmans: ‘Als je naar de supermarkt gaat en van tevoren een boodschappenlijst hebt gemaakt, is de kans

groter dat je niet méér tijd in de supermarkt doorbrengt dan je nodig hebt om te vinden wat er op het lijstje staat. De kans dat je met iets anders zult thuiskomen is kleiner. De supermarkt is een uitstekende metafoor voor het leven. We worden voortdurend bestookt met signalen die proberen onze aandacht te trekken. Als we de weg van de minste weerstand kiezen en gedreven door honger deze signalen volgen, is de kans groot dat we van het

slow management tijd winter 2009

ene pad tussen de schappen naar het andere zwerven, zonder de spullen te vinden waarvoor we kwamen. In de supermarkt des levens is het van wezenlijk belang om onze aandacht te richten op onze levensbestemming, doelstellingen en prioriteiten. Als we dat niet doen, is het gevaar groot dat we niet zullen leven, maar geleefd wórden.’

bereikbaarheidsdoelstellingen In essentie komt het moderne time management erop neer dat je de dingen die je moet of wilt doen rangschikt naar belangrijkheid en ze vervolgens stuk voor stuk afhandelt. Discipline is daarbij het sleutelwoord. Je moet niet alleen doen, maar ook laten. Discipline alleen is echter niet genoeg. De organisatie moet ook meewerken. En dat

gebeurt maar zelden. Menig deelnemer aan een cursus time management zal beamen dat veel van het geleerde haaks staat op wat er in de dagelijkse praktijk van het werk wordt verwacht. Een paar concrete voorbeelden. Wat doe je als collega’s continu advies komen inwinnen? De boekjes zijn daar helder in: niet altijd aardig willen zijn, laat ze zelf naar oplossingen zoeken. Maar wat doe je als het personeelsbestand flexibel is en de nieuwelingen heg noch steg kennen, terwijl jij met je twee dienstjaren al een oudgediende bent? En hoe moet je bepalen wat je doelstellingen zijn als er steeds meer neventaken op je bord komen? Een accountantmanager bij een bank: ‘Bovenop mijn commerciële activiteiten moet ik nu ook beheer- en administratieve

Frisse kijk op delegeren Vrijwel iedereen met hart voor de zaak, vindt het lastig om te delegeren. Zo goed als jij het doet, doet niemand het. De beste manier om te leren delegeren, is door het gewoon te doen en te ervaren wat er dan gebeurt. Waarschijnlijk zullen de dingen niet precies gaan zoals jij

dat wilt. Dat is vervelend, maar niet rampzalig. Bovendien is het beter te voelen dan te vrezen. Een andere, verfrissende kijk op delegeren geeft de Duitse tijdgoeroe Lothar Seiwert in zijn boek ‘Time Management’ (2008). Hij wijst zijn lezers er graag op dat delegeren:

• Helpt om je van taken te ontlasten en tijd vrij te maken voor het belangrijke werk. • Helpt om nuttig gebruik te maken van de vakkennis en ervaringen van medewerkers. • Helpt om bekwaamheid, initiatief, zelfstandigheid en deskundigheid van medewerkers te

bevorderen en te ontwikkelen. • Vaak een positief effect heeft op de motivatie en tevredenheid van medewerkers. Kortom: delegeren is goed, delegeren moet.

taken uitvoeren. Ik ben een soort secretaresse. Ik moet zelf mijn brieven in de pc intikken.’ Of neem het veelvuldig gegeven advies dat je je niet voortdurend moet laten afleiden. De organisatie wil echter klantvriendelijk zijn en heeft daarom zogeheten bereikbaarheidsdoelstellingen geformuleerd. Dus mag de telefoon niet vaker dan drie keer overgaan voordat hij wordt opgenomen. Wie de tips voor modern time management goed bekijkt, ziet dat ze al met al lang niet allemaal geschikt zijn voor medewerkers op ieder niveau. Ze zijn vooral toegesneden op mensen die soeverein zijn. Voor leidinggevenden en voor kleine zelfstandigen zoals adviseurs, trainers, advocaten en journalisten.

lapmiddel Op organisatieniveau valt er nog een wereld te winnen. Vooral nu het industriële Taylorisme is overgewaaid naar de diensten- en zorgsector, waar de meedogenloze jacht op de dode ogenblikken is ingezet en onverminderd doorgaat. Als medewerkers vervolgens klagen over een te hoge werkdruk krijgen ze van het management vaak het advies een cursus time management te volgen. Alsof tijdgebrek een individueel probleem is en niet in de organisatie ingebakken zit. Die dwang van de klok is echter zo fundamenteel dat zo’n cursus slechts een lapmiddel kan zijn. Wat te denken van het eindeloos stapelen van steeds weer nieuwe taken en verantwoordelijkheden bij medewerkers (‘Er komt steeds iets bij; nooit gaat er iets af.’), en van tijdrovende bureaucratische procedures? Een structurele vermindering van de tijdnood is gewenst. In de eerste plaats omdat het de (geestelijke) gezondheid van medewerkers ten goede komt. Die gezondheid is niet alleen een doel op zich, het is ook het middel om duurzaam te presteren. Werkgevers zouden dat inmiddels moeten weten, maar in de praktijk handelen ze er maar bitter weinig naar. Ook de creativiteit van organisaties is gediend bij een vermindering van de tijdnood. In een jachtig klimaat ontstaan zelden nieuwe ideeën en het is zeker niet de omgeving waarin ze makkelijk worden verspreid. Zo bleek uit een onderzoek van kpmg dat bijna de helft van de grootste Britse bedrijven zegt dat kennisoverdracht binnen hun bedrijf strandt doordat de werknemers geen tijd hebben om met elkaar

te praten. Inmiddels zien we tekenen van een voorzichtige tegenbeweging. Bekend zijn 3m en Google met de ‘vrije vrijdagmiddag research’. Maar het feit dat telkens weer naar diezelfde voorbeelden wordt gewezen, zegt genoeg. Toch zal time management binnen organisaties ooit veranderen. Frank en Lillian Gilbreth hadden ook nooit verwacht dat op een dag hun hol- en renadviezen zouden worden vervangen door een doelbewust vertragen à la Arnold Cornelis. r

Annegreet van Bergen is econoom en journalist. Zij is auteur van (onder andere) het boek ‘Onthaasten van A tot Z – leven met kalmte en zwier’, dat in 2001 verscheen bij Uitgeverij Het Spectrum.