On beads, coffee and tea

Ich bin Landesleiter im Büro in Montenegro und damit so etwas wie ein moderner Weihnachtsmann. Wir bringen alles, was die Menschen wollen und brauchen, auf Bestellung und pünktlich. Dafür müssen wir verschiedene mögliche Lösungen analysieren und kombinieren – manchmal ist es wie ein Schachspiel.

Mein Zuhause ist Podgorica, die Hauptstadt von Montenegro, einem kleinen schönen Land an der Adria. Ich habe das Privileg, in derselben Stadt zu leben, in der ich aufgewachsen bin. Ich treffe mich noch immer mit meinen alten Freunden, ich kann beobachten, wie sich meine Stadt und mein Land entwickeln und verändern, und ich erinnere mich oft an meine Kindheit, wenn ich die Orte sehe, an denen ich aufgewachsen bin. Zugleich reise ich so viel wie möglich, um mit anderen Ländern und Kulturen in Kontakt zu bleiben und die eigene Heimat mit neuen Augen zu sehen. „Nikad ne radi drugima što ne bi zelio da drugi radi tebi“ sagt man auf Montenegrinisch. Das bedeutet: „Tu nie jemandem etwas an, was du nicht selbst gerne hättest.“ Dieses Sprichwort ist mein Leitfaden – ohne Beziehungen und gegenseitiges Verständnis können wir nicht glücklich sein.

Savo, Landesleiter, Podgorica, Montenegro

I am a Country Manager in the Montenegro office and, in that respect, something like a modern Santa Claus. We deliver everything people want, need and order – and do so on time. To do this, we often have to analyze the possible solutions and then combine them – it can be like a strategic game of chess.

My home is Podgorica, the capital of Montenegro, a beautiful little country on the Adriatic Sea. I have the privilege of living in the city where I grew up. I still hang out with my old friends, I get to watch my city and country evolve and change, and I often remember my childhood when I visit places I used to frequent in my youth. At the same time, I travel as much as possible to keep abreast of other countries and their cultures. That also helps me view my own homeland through different eyes. We say in Montenegrin: “Nikad ne radi drugima što ne bi zelio da drugi radi tebi.” That means something like “Do unto others as you would have them do unto you.” This old adage is my guiding principle in life – without relationships and mutual understanding, we cannot hope to be happy.

Savo, Country Manager, Podgorica, Montenegro

I was born in Čačak, a town in the western part of central Serbia. However, since my college days I have lived in beautiful Belgrade, where the Sava River flows into the Danube. The people and atmosphere in the city are really special. Belgrade is also one of Europe’s oldest cities. That said, I also like Italy, a beautiful and magical country with famous architecture and design, great artists and fantastic food. I’ve always taken a keen interest in cultural heritage. For that reason, I always prepare meticulously for my trips and draw up detailed itineraries.

To be absolutely honest, I originally wanted to be an artist myself. Then I studied architecture, which involves a mixture of art and science. Today, I’m a Facility Manager at Gebrüder Weiss in Dobanovci, a suburb of Belgrade. Designing rooms and other spaces is relevant to that as well. By maintaining buildings to the best of my ability, I try to create the best possible working conditions for our employees.

Ivana, Facility Manager, Dobanovci, Serbia

Ich wurde in Čačak geboren, einer Stadt im westlichen Teil Zentralserbiens. Seit meinem Studium lebe ich aber im schönen Belgrad, wo die Save in die Donau mündet. Die Menschen und die Atmosphäre sind wirklich großartig hier. Außerdem ist Belgrad eine der ältesten Städte Europas. Ich mag aber auch Italien gern, ein schönes und magisches Land mit berühmtem Design und Architektur, großen Künstlern und fantastischem Essen – das kulturelle Erbe eines Landes interessiert mich sehr. Deshalb bereite ich mich vor Reisen immer vor und mache mir einen Plan.

Wenn ich ganz ehrlich bin, wollte ich früher einmal Künstlerin werden. Dann habe ich doch Architektur studiert, was Kunst und Wissenschaft zugleich ist. Heute bin ich Facility Managerin bei Gebrüder Weiss in Dobanovci, einem Vorort von Belgrad. Auch das hat mit der Gestaltung von Räumen zu tun: Mit der Instandhaltung der Gebäude versuche ich, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die bestmöglichen Arbeitsbedingungen zu schaffen.

Gemeinsam etwas formen

Frank Haas im Gespräch mit Paul Senger-Weiss

Paul Senger-Weiss ist Sohn einer alten Müller- und Handelsfamilie. An der Seite seiner Frau Heidi Senger-Weiss hat er Gebrüder Weiss von 1968 bis 2004 geleitet und die Expansion nach Mittel- und Osteuropa sowie nach China und in die USA vorangetrieben. 2005 wechselten beide in den Aufsichtsrat. Heute steht einer der Söhne des Paars, Wolfram SengerWeiss, an der operativen Spitze des Konzerns.

Lieber Herr Senger-Weiss, vor dem Hintergrund Ihrer langen Erfahrung: Leben wir gerade in besonders beunruhigenden Zeiten? Sicher befinden wir uns als Gesellschaft in der schwierigsten Situation seit dem Zweiten Weltkrieg. Meine Generation hat ja das Glück, dass wir die Auswirkungen des Kriegs gar nicht mehr so bewusst mitbekommen haben. Und dann war lange Zeit Frieden in Europa – bis vor Kurzem. Den Krisen, die sich dadurch ergeben, müssen wir uns stellen, und wir werden durchkommen. Aber es wird nicht einfach. Man muss bereit sein, sowohl persönlich als auch auf unternehmerischer Seite Investments zu machen.

Sie selbst haben immer versucht, mit der Logistik andere Märkte zu erschließen, miteinander zu verbinden. Momentan haben wir aber starke Abschottungstendenzen und es gibt wieder harte Grenzen. Hätten Sie das gedacht? Ich sehe das Problem, aber das hat es immer schon gegeben. Sehen Sie, wir sind mit dem Eisernen Vorhang aufgewachsen. Das hat zum Beispiel bedeutet, dass ein einfacher Skiausflug nach Polen, als ich 19 Jahre alt war, wie eine Reise in eine andere Welt war. An der Grenze gingen vor und hinter unserem Auto eiserne Traversen zu und wir wurden erst einmal gründlich untersucht, bevor wir weiterfahren konnten. Ich habe also auch damals schon Abschottung erlebt – und dennoch haben wir uns ab den 80er-Jahren im Unternehmen mit neuen Märkten beschäftigt und es gab Zusammenarbeit der Menschen untereinander auch über Grenzen hinweg. Wir haben zum Beispiel schon damals tschechische Lkw verwendet, um nach England zu fahren. Die Auswirkungen von Abschottung sind heute nur größer, weil wir auf der Welt inzwischen alle voneinander abhängig sind.

Es heißt Logistics is a people’s business. Ist dieser Satz noch gültig? Komplett. Das war schon immer so und hat sich nicht verändert. Mein Grundsatz ist deshalb Vertrauen – wobei da auch immer ein gewisser Realismus mitschwingen muss.

„Vertrauen entsteht durch Erfahrung.“

Wie stellen Sie Vertrauen her? Ausschlaggebend ist natürlich immer der erste Eindruck, die menschliche Komponente. Aber danach geht es vor allem durch Beobachten. Man schaut sich den anderen in verschiedenen Situationen an und

dadurch baut sich so nach und nach etwas auf, im Normalfall ist das also eine Entwicklung: Vertrauen entsteht durch die Erfahrung, dass Worte in die Tat umgesetzt werden. Und durch viele positive Erfahrungen mit anderen Menschen ist meine Bereitschaft zu vertrauen mit der Zeit gewachsen. Mit Sicherheit bin ich heute jemand, der schnell vertrauen kann.

„Natürlich ist mir wichtig, dass Verantwortung auch akzeptiert wird.“

Für einen Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin eröffnen sich durch Vertrauen ja mehr Handlungsspielräume … Ja, aber es bringt auch Verantwortung mit sich und dem wollen die Leute meistens gerecht werden. Wenn ein Handwerker mir erklärt, dass er eine bestimmte Leistung so und so ausführt, dann sage ich ihm, dass ich Vertrauen habe, dass er das schon gut machen wird. Und das wirkt! In der Regel übernimmt er dann nämlich die Verantwortung dafür, dass es auch so kommt. Wenn ich andauernd alle kontrolliere, dann bleibt die Verantwortung immer bei mir. Also, grundsätzlich ist es gut, wenn man Vertrauen schenken kann. Ab und zu einmal nachzufragen, schadet aber nicht, sondern zeigt den Leuten nur, dass man die Sache mit dem Vertrauen realistisch sieht. Natürlich ist mir dabei wichtig, dass die Verantwortung auch akzeptiert wird. Nehmen wir zum Beispiel Yongquan Chen, Landesleiter von Gebrüder Weiss China: Der sagte mir immer, es sei unglaublich, zu welch frühem Zeitpunkt ich Vertrauen in die Entwicklung Chinas hatte. Das hat Weiss war früher extrem dezentral organisiert. Es gab Niederlassungen in mehreren österreichischen Bundesländern plus eine in Hamburg. Und jede Niederlassung hat eigene Formulare und eigene Berichte gehabt, nichts war einheitlich – mit Ausnahme der Vorarlberger Niederlassungen. Aus dieser Zeit noch, genauer aus dem September 1968, stammt übrigens unser Logo. Das war einer der ersten Schritte, um Dinge zusammenzuführen und zu einem gemeinsamen Auftritt zu kommen, der heute alle Niederlassungen umfasst. Die dezentrale Organisation sollte nicht aufgegeben werden, aber wir wollten die Stärken und die Erfahrung, die es gab, zusammenlegen und besser nutzen. Dafür mussten viele Menschen umdenken und lernen, dass nicht mehr nur die eigene Niederlassung im Vordergrund steht, sondern das Große und Ganze.

ihn motiviert und er hat diese Verantwortung übernommen. Ich glaube, es ist das Wichtigste, jemandem die Chance zur Entwicklung zu geben. Umgekehrt trifft es mich schwer, wenn jemand Verantwortung schleifen lässt. Aber wenn mir einzelne Elemente im Visavis nicht gefallen, dann versuche ich, das zu klären. Meine Frau hat das immer geschickt gemacht: Sie hat sich immer die Zeit für die Leute genommen, die notwendig war. Ich war da manchmal zu eilig. Das merke ich jetzt, wo ich tatsächlich mehr Zeit habe, dass man damit doch zu deutlich besseren Ergebnissen kommt.

Sie meinen Zeit für bessere Lösungen oder Zeit, um sich ein besseres Bild vom Gegenüber zu machen? Um mit dem Gegenüber wirklich zu einem gemeinsamen Verständnis zu kommen, das in die Richtung führt, in die man will. Klar war das in den vielen Jahren, in denen ich etliche Gespräche führen musste, nicht immer möglich. So manches Mal musste man sich deshalb auch wieder voneinander verabschieden, wenn das nicht geklappt hat.

„Wir wollten die Stärken und die Erfahrung, die es gab, zusammenlegen.“

Als Sie 1968 gemeinsam mit Ihrer Frau das Unternehmen übernommen haben: War das Thema Vertrauen maßgeblich für Ihren Führungsstil? Maßgeblich war damals in erster Linie der Aufbau einer Struktur. Die hat es gebraucht, damit aus einem Flickenteppich eine Einheit wird. Sie müssen sich vorstellen, Gebrüder Zu dieser Zeit hat sich ja vieles verändert, auch gesellschaftlich. Es gab die Studentenunruhen, die FlowerPower-Bewegung, die Hippies und so weiter. Nun ist Bregenz nicht San Francisco, aber haben diese Entwicklungen Sie trotzdem gestreift? Zur Flower-Power-Zeit war ich tatsächlich in San Francisco. Meinen Führerschein hatte ich zuvor in Pennsylvania gemacht, wo ich studiert hatte, und musste dann in Kalifornien noch einmal einen Führerschein machen. Während der Fahrprüfung bin ich durch die Gegend gefahren und habe auch genau diesen Park gesehen, wo diese Flower-Girls und Flower-Guys auf den Bäumen saßen – die Stadt hat denen damals gesagt, bitte verteilt euch auf den Bäumen, damit die Bäume nicht kaputtgehen. Es war ein wunderbares Leben, man hatte immer eine Bottle hinten im Auto, ist zur Küste gefahren und hat den Sonnenuntergang angeschaut. Aber ich gebe zu: Voll eingetaucht bin ich in dieses Leben nicht und ich habe

Build something together

Frank Haas in conversation with Paul Senger-Weiss

company began focusing on new markets in the eighties, and people were cooperating across borders even then. In those early days, for instance, we were already using Czech trucks for trips to England. The implications of isolation are simply greater today because, wherever we live on the planet, we are all dependent on one another somehow.

Paul Senger-Weiss was born into an old family of millers and merchants. Together with his wife Heidi Senger-Weiss, he headed Gebrüder Weiss from 1968 to 2004 and drove its expansion into Central and Eastern Europe, as well as China and the United States. In 2005, they both joined the Supervisory Board. Today one of the couple’s sons, Wolfram SengerWeiss, stands at the helm of the group’s operations.

Mr. Senger-Weiss, based on your wealth of experience, would you say we are living in very troubling times? Most definitely, we as a society are now in one of the most difficult situations since World War II. My generation has been fortunate in that we did not fully register the full impact of the war. And for a long time, peace reigned in Europe – until just recently. The crises this has caused need to be confronted, and we will get through them. But it won’t be easy. We have to be willing to make investments, both personally and entrepreneurially.

You have always attempted to use logistics to access and connect different markets. However, we are currently seeing surges of isolationism, and some borders have hardened again. Would you have expected this? I see the problem, but then again it has always existed. Remember, we grew up with the Iron Curtain. That meant, for instance, that a simple skiing trip to Poland when I was 19 turned into a voyage to a different world. At the border, iron barriers descended in front of and behind our car, and we were thoroughly searched before we could continue on our way. So, I experienced isolationism back then. Despite this, the There is a saying that logistics is a people’s business. Does that still hold true? Absolutely. It’s always been that way and has never changed. That’s why trusting people is so important to me – albeit always tempered with a dash of realism.

“Trust grows from experience.”

How do you create trust? Naturally, first impressions are paramount – that’s the human component. After that, the main thing is keeping an eye on people. You watch them in various situations and, slowly but surely, an evolution of sorts usually ensues: your trust grows as you see them putting their words into action. And thanks to the many positive experiences I have had with people over time, my willingness to trust them has gradually grown. Today I’m definitely someone who can place their trust in others quickly.

“Obviously it’s important to me that people accept responsibility.”

If there is trust, employees have a greater scope for action ... Yes, and it also involves taking responsibility, and most people want to live up to that. If a

tradesman explains to me that he is going to repair something in a specific way, I tell him I trust him to do a good job. And that works! In most cases, he or she assumes the responsibility of making that happen. If I am constantly monitoring everyone, the responsibility stays mine. So, it’s basically a good thing, being able to trust people. Asking the occasional question does no harm – instead it shows people that your trust is based on realism. Obviously, it’s important to me that people then accept responsibility. Take Yongquan Chen, Country Manager of Gebrüder Weiss in China, for instance, who keeps telling me that it’s incredible how early on I came to trust China’s evolution. That motivated him, and he shouldered the responsibility needed. I think the most important thing is to give people a chance to grow. On the other hand, I’m very disappointed if someone lets things slide. But if there are certain things that bother me about someone, I try to clear the air. My wife was very clever in these matters: she always took as much time with people as was necessary. Sometimes I lacked the patience. And I notice that now, when I do actually have more time, this approach reaps better results.

Do you mean time for better solutions, or time to get a better picture of the person you’re dealing with? Time to reach an understanding with that person that leads in the direction you want to take. That hasn’t always been possible over all those years, during which I had to engage in countless discussions. Sometimes you simply have to part company if things haven’t worked out.

“We wanted to combine our existing strengths and experience.”

Was the issue of trust pivotal to your management style when you and your wife took over the company in 1968? The key concern back then was to establish a structure. We needed that to forge a whole from a patchwork organization. You have to imagine that Gebrüder Weiss was extremely decentralized in the early days.

There were branches in several of the Austrian federal states, as well as one in Hamburg, Germany. And every branch had its own forms and reports: nothing was standardized, with the exception of the Vorarlberg sites. By the way, our logo dates back to that period, more exactly to September 1968. That was one of the first steps toward creating a more coherent organization and projecting the common image that now encompasses all the branches. We didn’t want to abandon the decentralization, but we did want to combine our existing strengths and experience better. To that end, lots of people had to rethink their roles and learn that their individual branch was not the center of the world; it was about the big picture, the organization as a whole.

Back then, lots of things were changing – in society as well. There was the student unrest, the flower-power movement, the hippies etc. Obviously Bregenz is not San Francisco. However, did the fallout from these trends affect you at all? I was actually in San Francisco during the flower-power era. I had passed my driving test in Pennsylvania, where I went to college, and then had to get another license for California. Driving around during the practical part of the test, I saw that very park where the flower girls and guys were perched in the trees. Back then the city council had asked them to spread out on the branches and divide their weight so as not to kill off the trees. It was a wonderful life. You always had a bottle in the back of the car; you drove to the coast and watched the sun set. Still, I must admit that I didn’t immerse myself fully in that lifestyle; I encountered these vogues by chance at the time. Following the death of Ferdinand Weiss, my true calling and orientation were clear. In Bregenz we could build something together with other people. And we told ourselves, my wife and I, that we would have to seize the moment. And that we were going to make it happen. Having that goal made us stronger, I would say. After all, it was obviously a huge responsibility.

“I wanted to establish the Gebrüder Weiss family. That already meant a lot to me back then.”

In the Weiss family annals, there is an astonishing sentence about your wedding with Heidi Senger-Weiss. There was no bachelor party, but on the eve of the big day, there was a small celebration with top management at Gebrüder Weiss, because the groom wanted to embed his personal life as part of the business. Most people want to keep these two things separate. You wanted just the opposite. What were you hoping to achieve? I wanted to establish the Gebrüder Weiss family. That already meant a lot to me back then. What’s more, I saw inviting people who work with you to become part of such an important personal milestone as a demonstration of respect. Not drawing a strict line between your private and professional family is definitely a hallmark of the unique Gebrüder Weiss DNA. And identifying with the company was also very, very important to me. I think people believed us in that; that was never just for show, it was always very authentic.

During the expansion process, did you also encounter difficulties integrating new members into your family of entrepreneurs? Have you banked more on local management, thereby risking problems with the cultural assimilation, or did you export the managers together with the brand? If you ask me that today, I must admit that we made some mistakes when we entered the Central and East European markets – at least in terms of people and their assignments. We shouldn’t have just chosen individuals who had some kind of nebulous link to the countries – who spoke the language, for instance, or shared the nationality. We should have deployed the very best people from here. I don’t know if that would always have worked, but back then some of the people weren’t true management material, people who had already held down leadership roles and worked in controlling etc. Some of them were actually crooks, or people who were lining their own pockets. We didn’t spot that immediately, but eventually we did. And we weren’t the only ones experiencing these difficulties. Western European countries who deny that are not telling the whole truth. Back then everyone had the same problem, because they didn’t really know the people. I remember sitting one day with the western Branch managers at a large restaurant on the Danube Canal near Vienna. They told me we were helping the people in the east, covering the losses they were making, but no one wanted to move there. It wasn’t easy to turn things around and lead people in the right direction, and it took a long time. But we made it.

Aside from the company – what else do you identify with? How would you describe yourself? As an Austrian? A Vorarlberger? Waldviertler? A European? Here in Vorarlberg, we obviously live in a wonderful environment. If I can, I swim in Lake Constance every day. We can go skiing etc.; the quality of life is certainly excellent. On the other hand, Vienna is great, too, with all its culture, as are other places. So if I had to choose, I would say I am primarily an ardent European.

Frank Haas is Director of Brand Strategy and Communication at Gebrüder Weiss – and, as editor-in-chief, responsible for ATLAS.

eher zufällig von den Entwicklungen dieser Zeit mitbekommen. Meine eigentliche Aufgabe lag nach dem Tod von Ferdinand Weiss in Bregenz und die Orientierung war klar. Dort konnten wir gemeinsam mit anderen Menschen etwas formen. Und wir haben uns gesagt, meine Frau und ich, dass wir da durchmüssen und dass wir das schaffen. Die Aufgabe hat uns den Rücken gestärkt, kann man sagen. Denn die Verantwortung war natürlich beträchtlich.

„Ich wollte die GW-Familie gründen. Die hat mir schon damals viel bedeutet.“

Im WeissBuch steht über Ihre Hochzeit mit Heidi Senger-Weiss ein erstaunlicher Satz: Es gab keinen Polterabend, aber am Vorabend der Hochzeit eine kleine Feier mit dem obersten Management von Gebrüder Weiss, weil der Bräutigam damals das Private mit dem Geschäftlichen verbinden wollte. Die meisten Menschen wollen das Private vom Geschäftlichen trennen, Sie wollten genau das Gegenteil. Was wollten Sie erreichen? Ich wollte die GW-Familie gründen. Die hat mir schon damals viel bedeutet. Für mich war es außerdem ein Zeichen von Respekt, die Menschen, die mit einem arbeiten, an so einem wichtigen persönlichen Schritt teilhaben zu lassen. Nicht strikt zwischen privater und beruflicher Familie zu trennen, ist sicher ein Kennzeichen der besonderen DNA von Gebrüder Weiss. Und die Identifizierung mit dem Unternehmen war mir immer sehr, sehr wichtig. Ich denke, dass man uns das auch abgenommen hat, das war nie gespielt, es war immer echt.

Haben sich im Rahmen der Expansion auch Schwierigkeiten ergeben, was die Aufnahme neuer Mitglieder in die Unternehmensfamilie angeht? Haben Sie eher auf lokale Manager gesetzt und damit Probleme mit dem Kulturtransfer riskiert oder haben Sie mit der Marke die Manager dazu gleich mit exportiert? Wenn Sie mich das heute fragen, muss ich sagen, dass wir damals auch Fehler gemacht haben, wenn wir in die mittel- und osteuropäischen Märkte hineingegangen sind, zumindest menschlich, in Bezug auf Personaleinsatz. Wir hätten nicht irgendwelche Personen, die aus irgendwelchen Gründen mit den Ländern jeweils eine Verbindung hatten –, die also die Landessprache konnten oder dieselbe Nationalität hatten – nehmen sollen, sondern unsere allerbesten Leute von hier. Ich weiß nicht, ob das dann immer gelungen wäre, aber zum Teil waren das damals gar keine richtigen Manager, die mit Controlling, mit Führung und so weiter gearbeitet haben. Das waren sogar einzelne crooks oder Leute, die sich in die eigene Tasche gewirtschaftet haben. Das haben wir nicht sofort gesehen, irgendwann dann aber doch. Und wir waren nicht die Einzigen, die solche Erfahrungen gemacht haben. Die westeuropäischen Firmen, die das abstreiten, die sagen nicht die ganze Wahrheit. Alle hatten damals dieses Problem, weil sie die Menschen noch nicht richtig kannten. Ich erinnere mich, dass ich bei Wien am DonauKanal einmal in einer großen Wirtschaft gesessen habe, zusammen mit den westlichen Niederlassungsleitern. Die haben gesagt, wir helfen denen im Osten, wir zahlen die Verluste, die die da drüben machen, hineingehen wollte aber keiner. Und die Trendwende, die Menschen dann in die richtige Richtung zu führen, war nicht ganz einfach und hat längere Zeit gedauert. Aber wir haben es geschafft.

Vom Unternehmen einmal ab gesehen – womit identifizieren Sie sich noch? Wie würden Sie sich beschreiben? Als Österreicher? Vorarlberger? Waldviertler? Europäer? Wir wohnen hier in Vorarlberg natürlich in einer ganz wunderbaren Umgebung. Wenn möglich, gehe ich jeden Tag schwimmen im Bodensee, wir können Skifahren und so weiter, die Lebensqualität ist sicher sehr gut. Aber auf der anderen Seite ist Wien mit all der Kultur auch toll und andere Gegenden auch. Wenn ich mich also festlegen muss, dann bin ich in erster Linie ein glühender Europäer.

Frank Haas ist Leiter für Markenstrategie und Kommunikation bei Gebrüder Weiss –und als Chefredakteur verantwortlich für den ATLAS.

Ich denke, dass ich es besser habe als meine Eltern früher. Ursprünglich kommen wir aus Bulgarien, leben aber schon lange in Istanbul und ich spreche auch sehr gut Türkisch – und ein bisschen Englisch. Istanbul ist eine wunderschöne Stadt mit einer reichen Geschichte. Sehr gerne würde ich aber auch einmal die ganzen Balkanländer bereisen und die historischen Stätten dort besuchen. Es ist ein bisschen wie in einem türkischen Sprichwort, das ich gerne mag: Üzüm üzüme baka baka kararır – die Traube wird dunkler, wenn man eine andere Traube anschaut.

Elif, Mitarbeiterin in der Exportabteilung Landverkehr, Istanbul, Türkei

I think I am getting a better deal out of life than my parents did. We were originally from Bulgaria, but have been living in Istanbul for a long time now. I speak Turkish very well – and a little bit of English. Istanbul is a beautiful city with a rich past. Still, I would also like to visit all the Balkan countries and see the historical sites there. It’s a bit like a Turkish proverb that has always appealed to me: “Üzüm üzüme baka baka kararır: The grape grows darker when you see another grape.”

Elif, Land Transport Officer, Istanbul, Turkey

As a kid, I used to watch from the window whenever the garbage collectors came. I wanted to someday be the man who stood on the truck and dumped the trash in the back. When I got older, I used to dream of being in a recycling center where I could work with metal, paper and plastic. Recycling and environmental awareness are still among the most important motivations in my life today, and I would love to own a scrapyard. As it is, I work as a Sales Manager here in Dunaharaszti.

Originally, I come from Salgótarján. This beautiful little town was once dominated by mining. However, with the end of the coal industry, the local economy collapsed. The factories shut down, and the closure of the well-known business college proved the final straw. Since I wanted to continue my studies, I had to leave my beloved hometown. In 2011 I was admitted to a university in Budapest where I have been living ever since. The opportunities afforded by the capital are of course much broader, and the university and highly qualified environment are an inspiration. But life has also changed a lot since my childhood. I’m thinking in particular of traveling, which allows me insights into foreign cultures that were denied to my parents. Back in their day, trips abroad were almost out of the question. And if you did manage one, you had to start planning years in advance.

Tamás, Senior Sales Manager, Dunaharaszti, Hungary

Als Kind habe ich immer am Fenster gesessen, wenn die Müllabfuhr kam. Ich wollte derjenige sein, der hinten auf dem Lastwagen steht und den Müll in den Wagen kippt. Später träumte ich von einer Recyclinganlage, in der ich mit Metall, Papier oder Plastik arbeiten würde. Recycling und Umweltbewusstsein sind auch heute noch eine der wichtigsten Triebfedern in meinem Leben und ich würde immer noch sehr gerne Besitzer eines Schrottplatzes sein. Tatsächlich arbeite ich heute aber als Verkaufsleiter im Vertriebsteam hier in Dunaharaszti.

Ursprünglich komme ich aus dem schönen Salgótarján. Diese kleine Stadt war einst eine Bergbaustadt. Mit dem Ende der Kohle- gruben ist die Industrie dort aber vollständig zusammengebrochen, die Fabriken machten zu und die Schließung der bekannten Wirtschaftsuniversität war der letzte Schlag für die Stadt. Da ich mich für technische Dinge interessierte und mein Studium fortsetzen wollte, musste ich meine geliebte Stadt also verlassen. 2011 wurde ich dann an einer Universität in Budapest zugelassen und seitdem lebe ich hier. Die Möglichkeiten, die die Hauptstadt bietet, sind natürlich viel größer, die Universität und das hochqualifizierte Umfeld inspirieren mich. Aber auch sonst hat sich das Leben seit meiner Kindheit sehr verändert. Ich denke da besonders an das Reisen, das mir einen Einblick in die Kulturen der Welt gibt, der meinen Eltern noch verborgen geblieben ist. Zu deren Zeit war eine Reise ins Ausland fast unerreichbar, und falls man es doch einmal geschafft hat, musste man das zuvor jahrelang planen.

Tamás, Vertriebsleiter, Dunaharaszti, Ungarn

Ich hatte schon immer große Träume. Als Kind wollte ich Prinzessin werden, Tänzerin oder Künstlerin – auf jeden Fall aber eine elegante Frau. Als Kundendienstmitarbeiterin ist es jetzt meine Aufgabe, Probleme zu lösen, Beziehungen zu Kundinnen und Kunden zu pflegen und gut mit einem großen Team aus sehr unterschiedlichen Menschen zusammenzuarbeiten.

Wenn man nichts wagt, gewinnt man auch nichts und man wird nichts bewirken – in meiner Muttersprache Hokkien, einer Variante der

chinesischen Sprache, sagt man 不做不會怎樣,做了很不一樣.

Das motiviert mich, immer wieder über den Tellerrand hinauszuschauen und mich selbst zu fordern. Um meinen Horizont zu erweitern, würde ich am liebsten die ganze Welt bereisen. Überall würde ich lokale Spezialitäten probieren, Gegenden erkunden, verschiedene Kulturen erleben. So könnte ich mich erholen und zu mir selbst finden. Leben aber möchte ich nur in Taiwan! Unser Land ist sehr sicher und die Menschen hier sind so freundlich. Das Essen ist ausgezeichnet, es gibt wunderschöne Landschaften und interessante Orte. Wir haben sehr gute öffentliche Verkehrsmittel und Menschen, die sich für den Umweltschutz einsetzen. Das hat unsere Lebensbedingungen sehr verbessert.

Minnie, Kundendienstmitarbeiterin, Taipeh, Taiwan

I have always been a dreamer. As a child, I wanted to be a princess, a dancer or an artist –and at the very least a woman who impressed others with her elegance. As a Customer Service Representative, it is now my job to solve problems, nurture relationships, and work well with a large, highly diverse team.

If you don’t try, you’ll never succeed and never get any reward for your efforts – in my mother tongue Hokkien, a Chinese dialect,

people say “不做不會怎樣,做了很不一樣”.

This motivates me to keep pushing myself and thinking outside the box. Ideally, to broaden my horizons, I would travel the whole world. Everywhere I went, I would try the local delicacies, explore the towns and countryside, and immerse myself in the various cultures. That would enable me to recharge my batteries, and find myself. But there’s only one place I want to actually live, and that is Taiwan! Our country is very safe and the people here are incredibly friendly. The food is excellent, and there are lots of interesting places and beautiful scenery. We have a very good public transportation system and people who are committed to environmental protection. That has really improved life for us.

Minnie, Customer Service Representative, Taipei, Taiwan

South Korea has seen rapid industrial progress since the Korean War ended in 1953. So obviously my life is very different from my parents’. This year, the International Institute for Management Development in Switzerland ranked the national competitiveness of 63 countries. South Korea is in 27th place, ahead of France, Japan and Italy! And one of the most important areas of international trade is transport – where I am a Key Account Manager.

I live in Haengsin-dong, which is part of the city of Goyang and right next to Seoul. I also grew up here. But if I retire one day, I would move somewhere else. I’m not sure where, at the moment. I really liked Seattle when I visited the United States. I could imagine opening a small Korean restaurant there.

Richard Kim, Key Account Manager, Seoul, South Korea

Korea hat seit dem Koreakrieg, der 1953 beendet war, eine rasante industrielle Entwicklung durchlebt und deshalb lebe ich natürlich ein ganz anderes Leben als meine Eltern. Das International Institute for Management Development in der Schweiz hat in diesem Jahr eine Rangliste der nationalen Wettbewerbsfähigkeit von 63 Ländern erstellt. Darauf befindet sich Korea auf Platz 27, noch vor Frankreich, Japan und Italien! Und einer der wichtigsten Bereiche des internationalen Handels ist das Transportwesen, in dem ich als Key Account Manager arbeite.

Ich lebe in Haengsin-dong, das zur Stadt Goyang gehört, die direkt an Seoul angrenzt. Hier bin ich auch aufgewachsen. Aber wenn ich eines Tages in Rente gehe, dann würde ich noch einmal umziehen. Mal sehen, wohin. Auf einer Reise in die USA hat mir Seattle sehr gut gefallen. Ich könnte mir vorstellen, dort ein kleines koreanisches Restaurant zu eröffnen.

Richard Kim, Key Account-Manager, Seoul, Südkorea

1 USA

Wenn es um schwergewichtige Spezialtransporte geht, kommt bei Gebrüder Weiss die Abteilung Projects & Break Bulk zum Einsatz. Sie findet clevere Transportlösungen per Schiff, Frachtflugzeug, Tieflader oder Bahn und kombiniert die Verkehrsträger effizient. Da HeavyLift-Transporte ein weltweites Geschäft sind, haben sich auch die Teams und Aktivitäten von Gebrüder Weiss global weiterentwickelt. Zuletzt wurde in den USA ein Kompetenzzentrum Projects & Break Bulk für den heimischen Markt gegründet. Derzeit stehen dort Kunden der Öl- und Gasindustrie sowie aus der Branche erneuerbare Energien im Fokus. Ebenfalls ein Ziel: neue Synergien mit den Kollegen in Asien und Europa.

2 Deutschland

Time is money – das sagte sich auch die Sundström Safety AG, ein schwedischer Hersteller von Atemschutzgeräten, und beauftragte Gebrüder Weiss mit der Lager- und Distributionslogistik seiner Produkte in Mitteleuropa. Größere, planmäßige Sendungen in das Lager von Gebrüder Weiss (vor allem von stark nachgefragten Produkten) ersetzen nun den bisher üblichen Versand aus Schweden an Händler und Endkunden. Davon profitieren am Ende alle: Die Kunden erhalten ihre Ware nun sehr viel schneller und der Transport- und Logistikaufwand für Sundström hat sich erheblich verringert. 3 Österreich

Dass der 2021 eröffnete Gebrüder Weiss-Standort Graz durch sein besonders ressourcen- und umweltschonendes Bau- und Betriebskonzept überzeugt, wurde von fachkundiger Seite bestätigt: Die Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen (DGNB) verlieh der Niederlassung ein entsprechendes Zertifikat in Gold. Positiv bewertet wurden unter anderem der effiziente Einsatz hochwertiger Baustoffe sowie die Verarbeitung von Holz aus nachhaltiger Forstwirtschaft. Weitere Kriterien waren die Umnutzungsfähigkeit der Immobilie – die Anlage kann modulweise vergrößert oder verkleinert werden – sowie die Fotovoltaikanlage, die etwa die Hälfte des Energiebedarfs des gesamten Standorts produziert. 4 Togo Im September ging die Fahrradaktion „Cycling around the World“ zu Ende, die Gebrüder Weiss für alle Radbegeisterten weltweit ins Leben gerufen hatte. Mit dem Abschluss der Aktion wurden von allen Teilnehmenden insgesamt rund 247.000 Kilometer „erradelt“, das entspricht ungefähr der sechsfachen Länge des Äquators. Außer der Fitness der Teilnehmenden diente die Aktion auch dem guten Zweck: Pro gefahrene 40 Kilometer finanziert Gebrüder Weiss in Zusammenarbeit mit dem Aktionspartner natureOffice die Pflanzung eines Baums im westafrikanischen Togo. 2

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5 Georgien Mehr Nachfrage, mehr Transportverbindungen: Angesichts des steigenden Warenverkehrs zwischen Europa und China setzt Gebrüder Weiss verstärkt auf den sogenannten Mittleren Korridor der Neuen Seidenstraße. Dieser führt südlich von Russland durch die Türkei, Georgien, Aserbaidschan und Kasachstan nach China. Die Route ist kürzer als der Nördliche Korridor und schließt an die Verbindungen an, die Gebrüder Weiss zwischen West- und Südosteuropa, der Türkei und Georgien bereits täglich bedient. Das Logistikzentrum in Tiflis gewinnt dabei als Drehkreuz für die Warenverkehre noch mehr an Bedeutung. 6 China

Der Paketdienstleister Gebrüder Weiss Express China hat sich für 2022 ambitionierte Ziele gesetzt: Bis zu 25 Millionen Pakete will man für den Onlinehandel transportieren, dreimal so viel wie im Vorjahr. Dafür wird der Zustellbereich von Zentral- und Osteuropa auf die gesamte Europäische Union sowie Großbritannien, USA, Kanada, Israel, Australien und Neuseeland ausgeweitet. Mit diesem Ausbau reagiert das auf E-Commerce spezialisierte Joint Venture von Gebrüder Weiss und Global Freight Systems China Ltd (GFS) auf den wachsenden Onlinehandel. 7 Vietnam

In diesem Jahr feiert Gebrüder Weiss sein 10-jähriges Bestehen in Vietnam. Die Niederlassung in HoChi-Minh-Stadt ist zu einem wichtigen Import-/Export-Drehkreuz für Waren aus den Branchen Elektronik, Maschinenbau, Luftfahrt, Chemie und Lebensmittel geworden. Die Menge der transportierten Luft- und Seefrachtsendungen stieg allein im vergangenen Jahr um 30 Prozent. Und auch im Bereich Logistiklösungen läuft es: GW Vietnam steuert unter anderem die Ersatzteillogistik von europäischen Maschinenbauunternehmen und bewirtschaftet für einen internationalen Möbelhersteller ein Logistiklager – inklusive Kommissionierung, Verpacken, Etikettieren und Zollabwicklung. 8 Singapur Arzneimittel und Impfstoffe müssen beim Transport besonders sorgfältig behandelt werden. Das schreibt die sogenannte Good Distribution Practice (GDP) vor – eine Leitlinie, die für Pharmaproduzenten und ihre Dienstleister verbindlich gilt. Gebrüder Weiss Singapur hat jetzt ein entsprechendes GDP-Zertifikat erhalten, nachdem alle Transportprozesse im Geschäftsbereich Air & Sea entsprechend angepasst wurden. Außer in Singapur führt Gebrüder Weiss auch in China, der USA, Deutschland, Österreich, der Schweiz und der Türkei Pharmatransporte für namhafte Arzneimittelhersteller durch. 5

6 1 USA

When it comes to special heavyweight freight, Gebrüder Weiss calls on its Projects & Break Bulk department – which devises efficient, intelligent solutions combining transport by ship, freighter, low-loader and rail. Since heavy lift transport often has a worldwide ambit, the Gebrüder Weiss teams and operations have also evolved globally. Most recently, a Projects & Break Bulk Competence Center was opened in the United States for its domestic market. At present, the center is focusing on customers from the oil, gas and renewable energy sectors. Other objectives include the generation of new synergies with colleagues in Asia and Europe.

2 Germany “Time is money,” and Sundström Safety AG, a Swedish manufacturer of respiratory protection devices, couldn’t agree more. As a result, it entrusted its Central European storage and distribution logistics to Gebrüder Weiss. Direct dispatches of products from Sweden to dealers and end customers are now being superseded by larger, scheduled shipments to a Gebrüder Weiss warehouse. That applies particularly to products that are in high demand. It’s a win-win situation all around: customers now receive their goods much faster and the transport and logistics outlay for Sundström has declined sharply. 7

8 3 Austria

The Gebrüder Weiss site in Graz, which opened in 2021, can boast a model construction and operating concept that saves resources in environmentally friendly ways. This was confirmed by the German Sustainable Building Council (DGNB), which awarded the branch its Gold Certificate. Among other things, the organization praised the efficient use of high-quality building materials and the processing of wood from sustainable forestry. Other criteria included the adaptability of the property which, given its modular design, can be easily enlarged or downsized. The same also applies to the photovoltaic power plant, which satisfies about half of the site’s energy requirements. 4 Togo September saw the end of the “Cycling around the World” campaign, which Gebrüder Weiss hosted for bike enthusiasts worldwide. The participating cyclists covered a total of 247,000 kilometers during the event – equivalent to six times the length of the equator. In addition to keeping the entrants fit, the campaign also served a good cause. In cooperation with its campaign partner natureOffice, Gebrüder Weiss is financing the planting of a tree in the West African country of Togo for every 40 kilometers ridden.

5 Georgia Higher demand, additional transport links: given the increased movement of goods between Europe and China, Gebrüder Weiss is continuously plying the so-called Middle Corridor of the New Silk Road. This runs south of Russia to China – through Turkey, Georgia, Azerbaijan and Kazakhstan. The route is shorter than the Northern Corridor and connects with the locations that Gebrüder Weiss already serves daily between Western and Southeastern Europe, Turkey and Georgia. The logistics center in Tbilisi is growing in importance as a hub for goods transport. 6 China

The parcel service provider Gebrüder Weiss Express China has set itself ambitious goals for 2022, aiming to transport up to 25 million parcels for online retailers, three times as many as in the previous year. To this end, its delivery zone will be expanded from Central and Eastern Europe to include the entire European Union – as well as Great Britain, the United States, Canada, Israel, Australia and New Zealand. With expansion, the joint venture between Gebrüder Weiss and the e-commerce specialist Global Freight Systems China Ltd (GFS) is catering to rising internet sales. 7 Vietnam

This year, Gebrüder Weiss is celebrating its tenth anniversary in Vietnam. The branch in Ho Chi Minh City has evolved into a key import and export hub for goods from the electronics, mechanical engineering, aviation, chemical and food industries. Volumes of air and sea freight shipments grew by 30 percent last year alone, and logistics solutions are likewise proving a success. Among other things, Gebrüder Weiss Vietnam coordinates the spare parts logistics for European mechanical engineering companies and manages a logistics warehouse for an international furniture manufacturer – including the picking, packaging, labelling and customs clearance of its products. 8 Singapur Medicines and vaccines must be handled with great care during transport operations. This is stipulated by the Good Distribution Practice (GDP) – a set of guidelines that are binding upon pharmaceutical manufacturers and their service providers. Following upgrades to all of its transport processes in the Air & Sea division, Gebrüder Weiss Singapore has now been awarded the corresponding GDP certificate. In addition to serving companies in Singapore, Gebrüder Weiss also transports pharmaceuticals for well-known producers in China, the United States, Germany, Austria, Switzerland and Turkey.