Lederskifter by Gyldendal Norsk Forlag

«Denne boken er et viktig bidrag til bevisstgjøring om hvordan lederskifter på alle nivåer i en organisasjon kan gjøres betydelig bedre. Enten du er ansvarlig for lederskifter i din organisasjon eller du selv skifter lederjobb, vil boken gi verdifulle råd om hvordan vellykkede lederskifter kan gjennomføres.» Roald Nomme – høyskolelektor Handelshøyskolen BI

«Frode Dale ansvarliggjør bedriften og nærmeste leder for å få til et godt og effektivt lederskifte.» Ellen Lystad – leder driftsstyring Avinor Flysikring

Lederskifter

Frode Dale (født 1961) er ledelsesrådgiver med spesialisering innenfor førstegangsledelse og lederskifter. Han har skrevet to masteroppgaver og en rekke artikler og rapporter om lederskifter og innfasing av nye ledere. Dale er medforfatter av boken På randen av ledelse. En veiviser i førstegangsledelse, som har solgt i over 15 000 eksemplarer. Han arbeider praktisk med å øke organisasjoners egen evne og vilje til å ivareta sine nyansatte medarbeidere og ledere. Som konsulent har han så langt faset inn og støttet mer enn 50 mellomledere og toppledere i deres ulike lederskifter.

Denne første norske boken om lederskifter viser hvordan de ulike fasene og prosessene bør håndteres. Den beskriver konkret hvordan man bør fase ut en avtroppende leder, hvordan man bør finne en ny leder gjennom en troverdig utvelgelsesprosess, hvordan man bør bruke en eventuell konstituert leder, og hvordan man kan hjelpe en påtroppende leder gjennom både oppsigelses- og forberedelsesprosessen. Boken viser hvordan en ny leder sammen med sin (nye) arbeidsgiver legger en plan for de første 90 dagene, og hvordan de sammen gjennomfører den i praksis. Videre beskriver boken hvordan virksomheter selv kan bygge opp og drifte egne interne systemer for lederskifter. Boken har et klart praktisk fokus, men bygger samtidig på en rekke ulike faglige rapporter, undersøkelser og forskningsartikler.

«Endelig en bok om lederskifter, et tema som berører absolutt alle ledere når de skal inn i en ny lederjobb. Det er mange som ikke er klar over utfordringene som følger ved å bytte leder, både for lederen og for organisasjonen. En god start er nødvendig skal lederen og organisasjonen lykkes, og med denne boken kan lederskifter nå få den plassen de fortjener i en organisasjons bevissthet.» Arne Svendsen – rådmann, tidligere HR-sjef HÅG

Frode Dale

«Denne boken burde være obligatorisk pensum for alle som skal inn i en ny lederstilling – og for de som skal ansette dem.» Jan Olav Høgetveit – virksomhetsleder Oslo universitetssykehus

Frode Dale

Lederskifter

– OM LEDERUTVELGELSE, INNFASING AV NYE LEDERE OG LEDERES FØRSTE 90 DAGER I NY JOBB

© Gyldendal Norsk Forlag AS 2014 1. utgave, 1. opplag 2014 ISBN 978-82-05-46847-4 Omslagsillustrasjon: © Justin Pumfrey / gettyimages Omslagsdesign: Gyldendal Akademisk Figurer: David Keeping Sats: Laboremus Oslo AS Brødtekst: Minion 10,5/15 pkt Papir: 90 g My Soll Matt Trykk: Dimograf, Polen 2014 Alle henvendelser om boken kan rettes til Gyldendal Akademisk Postboks 6730 St. Olavs plass 0130 Oslo www.gyldendal.no/akademisk akademisk@gyldendal.no Det må ikke kopieres fra denne boken i strid med åndsverkloven eller avtaler om kopiering inngått med KOPINOR, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel. Alle Gyldendals bøker er produsert i miljøsertifiserte trykkerier. Se www.gyldendal.no/miljo

104774 GRMAT Lederskifter 140101.indd 4

08.10.14 09:40

frode dale

Lederskifter Om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes fĂ¸rste 90 dager i ny jobb

104774 GRMAT Lederskifter 140101.indd 3

08.10.14 09:40

Forord

Etter å ha jobbet med leder- og sjefsskifter siden 1994 har jeg funnet ut at nok er nok. Jeg har sett meg lei på at nye ledere ikke har (fått) den verktøykassen de så sårt trenger når de skal inn i en for dem ny lederrolle. Jeg har gått lei av å lese om, høre om og selv se organisasjoner som lar sine nye ledere nærmest gå for lut og kaldt vann. Jeg er lei av at og lei meg for at lederskifter og nye lederes møte med konkrete lederroller ikke blir undervist i på høyskoler, på lederkurs og i lederprogrammer. Jeg er lei av å høre og se at «ny som leder»-begrepet bare relateres til det å være førstegangsleder: En er ny som leder hver gang en starter opp i en ny lederstilling uansett nivå. Det jeg likevel er aller mest lei av, er å høre folk si til meg: «Slutt å syte og klage – skriv heller en bok om det!» Nå har jeg endelig gjort det, og jeg håper at jeg skal bli lei meg for at jeg ikke har gjort det før. For ledere er lederskifter veien inn i og starten på å lede i praksis. I gjennomsnitt har ledere fire til seks lederjobber gjennom lederkarrieren. For meg er lederskifter en eksamen. Hver gang. For både den nye lederen, vedkommendes overordnede og virksomheten. Her som ellers vil gode eksamensforberedelser lønne seg. Et lederskifte vil utfordre og utløse en rekke prosesser på både individ-, gruppe- og organisasjonsnivå. Generelle ledelsesteorier vil komme til kort i møtet med alle de konkrete og ikke minst ulike utfordringene

104774 GRMAT Lederskifter 140101.indd 5

08.10.14 09:40

Forord

en ny leder vil kunne stå overfor. De må gjøre dette selv, men de klarer seg ikke alene. De trenger hjelp og støtte i denne krevende overgangs-, oppstarts- og etableringsprosessen, noe de dessverre verken ber om eller får. En slik ond sirkel vil kunne lede til at nye ledere jobber lite målrettet, med et stort personlig og organisatorisk energi- og effektivitetstap. Jeg håper at denne boken setter lederskifter på dagsordenen én gang for alle, og at oppmerksomheten ikke bare rettes mot hvordan nyansatte ledere skal følges opp etter at kontrakten er underskrevet, men at vi i fremtiden ser en mye større sammenheng mellom utvelgelsesprosessen og den videre innfasings- og integrasjonsprosessen av nye ledere. Det er sagt at ledelse er et tomt ord som må fylles med mening. Jeg mener det må fylles med handling. Et lederskifte er noe du gjør. Derfor er dette en bok som i stor grad legger vekt på praksis og ikke så mye på teorier. For som du vil se eller allerede har (inn)sett: Ledelse er lettere sagt (skrevet) enn gjort. God lesning som grunnlag for mer bevisste og målrettede handlinger. Frode Dale Oslo, august 2014

104774 GRMAT Lederskifter 140101.indd 6

08.10.14 09:41

NB! E Kursi LS2_K kapitt

Innhold

Bokens bakgrunn og innhold.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Denne bokens form og målgruppe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

del 1 LEDERSKIFTER – EN AVGJØRENDE LEDELSESPROSESS.. . . . . . . . . . . 19

Kapittel 1 Ledelse i praksis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapittel 2 Lederskifter som praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27 27 28 30 31 33

35 35 37 41 45 46 52 57

Ledelse – fra begrep til grep. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Ledelse i praksis er ledelse i kontekst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Kunnskapsdiamanten.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lederskifter – hva sier forskningen og litteraturen?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lederskifter – hva sier ledere?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lederskifter – hva sier medarbeiderne?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lederskifter – hva sier organisasjoner?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapittel 3 Lederskifter – en helhetsmodell.. . . . . . . . . . . . . . . . Hva er et lederskifte?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ny som leder uansett nivå. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lederskifter – hovedfaser og hovedaktører.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lederskifters iboende prosesskrefter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sosialisering versus personalisering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den psykologiske kontrakten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

104774 GRMAT Lederskifter 140101.indd 7

08.10.14 09:41

Innhold

del 2 LEDERSKIFTER – DETS FASER, PROSESSER OG AKTØRER . . . . . . . . 59

Kapittel 4 Utfasing av avtroppende leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utfasingsplanen – hensikt, formål og innhold. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avviklingsplanen – innhold og utforming. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Testament fra avtroppende leder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapittel 5 Utvelgelse av ny (påtroppende) leder. . . . . . . .

61 65 67 68 70

Feilansettelser – årsaker og virkninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dagens rekrutteringspraksis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rekrutteringsbegrepet og rekrutteringsprosessen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utvelgelsesprosessen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Elimineringsfasen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seleksjonsfasen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360-graders jobb- og rolleanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Målrettet søkestrateg – bruk av eksterne og interne rekrutteringskonsulenter. . . Attraktivitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utlysing, mottak, siling, informasjon og innkalling.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Testbruk – når og hvordan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intervjuet som metode.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Førstegangsintervjuet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intervjuguide for kandidater. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360-graders referanseintervju. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Andregangsintervju. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Intervjuenes rolle i rekrutteringsprosessen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Valg av kandidat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslag og tilbakemeldinger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kontraktsinngåelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plan og avtale for veien videre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kompetanseoverføring fra utvelgelsesprosessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

71 74 76 78 80 80 81 82 87 88 89 89 91 94 95 97 99 100 102 102 103 103 103 104

Kapittel 6 Konstituering av midlertidig leder . . . . . . . . . . . . .

1 07

Mandat – avklaringer og oppfølging. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Når konstituert leder søker på stillingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Oppsummering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

104774 GRMAT Lederskifter 140101.indd 8

08.10.14 09:41

Innhold

Kapittel 7 Før oppstart – oppsigelsesperioden for påtroppende leder. . . . . . . . . . . . . . . . .

1 13

Innlevering av oppsigelsen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Avtale om plan for utfasing og avvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Oppsummering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Kapittel 8 Før oppstart – forberedelsesperioden for påtroppende leder. . . . . . . . . . . . . . . . . Det doble organisasjonsfokuset.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Overarbeidet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Overbelastning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kjedsomhet.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lojalitetskonflikt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapittel 9 Prøveperioden – plan for de første 90 dagene.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De første 90 dagene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dag 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Den første uken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De første 14 dagene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mellom 14 dager og en måned. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fra 30 dager til 90 dager.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ellers i løpet av de første 90 dagene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppstartsaktiviteter.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Statussamtale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lederkontrakter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Allmøter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppstartssamtaler.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppstartssamtaler med tillitsvalgte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppstartsseminarer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rundreiser og presentasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Innfasing i nærmeste leders ledergruppe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Andre kartlegginger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Helhetsvurderinger.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beslutninger og tilbakeføringer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppfølgingssamtaler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppfølgingsseminar.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tilbakemeldinger til ny leder i prøveperioden.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 19 121 123 123 124 124 126

1 29 130 132 132 133 134 134 136 139 139 140 141 142 143 143 146 146 147 147 148 149 149 150

104774 GRMAT Lederskifter 140101.indd 9

08.10.14 09:41

Innhold Hovedtiltak første 90 dager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evaluering av prøveperioden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Potensielle problemstillinger gjennom hele prøveperioden.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapittel 10 H verdagens DUO (drift, utvikling og omstilling) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Daglig drift.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utvikling av organisasjonen.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Omstilling og endring.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

151 152 153 155

1 57 159 159 159 160

del 3 LEDERSKIFTER – ORGANISERING OG SYSTEMATISERING . . . . . . . 1 63

Kapittel 11 Syv forutsetninger for det gode lederskiftet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Første forutsetning.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Andre forutsetning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fjerde forutsetning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Femte forutsetning.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sjette forutsetning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Syvende forutsetning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering: Lederskifters syv dødssynder.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapittel 12 Lederskifter som leder‑, medarbeider‑, team- og organisasjonsutvikling.. . . . . . . . . . . . . . . . Lederutvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medarbeiderutvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teamutvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisasjonsutvikling (OU).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapittel 13 Hvordan bygge opp et system for å håndtere lederskifter uansett nivå . . . . . . . . . . Utdanning, opplæring og trening. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opplæring for nye ledere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Støtte for nye ledere.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mentorprogram. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 65 165 167 169 171 172 172 173

1 75 175 178 179 181

1 83 187 189 190 190

104774 GRMAT Lederskifter 140101.indd 10

08.10.14 09:41

Innhold InternLOS-er. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fadderordning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ansvarliggjøring av nærmeste leder.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fra introduksjonsprogrammer til integrasjonssystemer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utfordringer for små og mellomstore bedrifter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

191 192 192 193 195 196

Ettertanker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledelse er å se. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledelse, lederskap og lederskifter på 105 sekunder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er ledelse? – på 15 sekunder.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Godt lederskap – på 30 sekunder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Det gode lederskiftet – på 60 sekunder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Veien videre.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 99 199 201 202 202 203 204

Litteraturhenvisninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 09

Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 12

104774 GRMAT Lederskifter 140101.indd 11

08.10.14 09:41

104774 GRMAT Lederskifter 140101.indd 12

08.10.14 09:41

Innledning

Jeg har en mastergrad i ledelse, men lederskifter har aldri vært tema på noen av programmene jeg har deltatt på. Jeg har heller ikke hørt at andre har hatt det i sine utdanninger eller på lederkurs og -programmer for den del. Jeg lurer på hvorfor dette ikke er pensum. Er det for praktisk, eller er det for lite teoretisk?

Utsagnet ovenfor ligner på mange andre utsagn jeg har hørt gjennom årene. På ulike måter stiller ledere seg undrende og etter hvert uforstående til at lederutdanningene ikke tar for seg det som er starten på å utøve ledelse i praksis: veien inn i lederrollen. Personens avsluttende spørsmål er et viktig poeng og et sentralt utgangspunkt for boken: Et lederskifte er i høyeste grad å måtte utøve ledelse i praksis. Og ja: Det finnes ingen lederskifteteorier på samme måte som det finnes leder- og ledelsesteorier. I ledelseslitteraturen vil en ikke alltid finne noen konkrete svar. Årsaken til det er at mye av den ledelseslitteraturen som blir brukt på formelle utdanninger, er deskriptiv (teoretisk) og ikke normativ (praksisorientert). De deskriptive teoriene beskriver generelle og ikke-kontekstuelle tilnærminger, som gjelder for alle – overalt – alltid. Metastudier som grunnlag for ulike ledelsesteorier er et eksempel på dette fenomenet. Slike generelle teorier vil selvsagt komme til kort når en står overfor et konkret lederskifte i en spesifikk organisasjon. Det blir som å bruke et norgeskart til

104774 GRMAT Lederskifter 140101.indd 13

08.10.14 09:41

Innledning

å løpe et orienteringsløp i Nordmarka. De fleste forstår at det blir et for grovkornet kart. Derfor trenger ledere adekvate verktøy og virksomheter operative læringssystemer for å gjøre det enkelte lederskiftet lettere og mer effektivt. Mesteparten av det som er skrevet om lederskifter, er normativt og ikke deskriptivt. Brorparten av litteraturen er fra USA, og det er stort sett konsulenter eller ledere som har skrevet bøker og artikler om temaet. Utgangspunktet til de ulike forfatterne er hva du som ny bør gjøre. Ingen har tatt for seg hva virksomhetene bør gjøre for og med sine nye ledere. Før nå. All lederutdanning, lederopplæring, ledertrening og lederutvikling har forhåpentligvis det samme målet for øye: Å gjøre ledere bedre i stand til å utøve god eller effektiv ledelse. Det er mange veier til Rom, og markedet for slike ledertiltak er enorme. Trolig brukes det milliarder av kroner for å øke ledelseskvaliteten i Norge hvert år1. Spørsmålet er selvsagt om dette virker, og kanskje viktigst av alt: Får ledere den kompetansen de trenger når de trenger den? Får de relevant og anvendbar lederkompetanse tidsnok? I 2005 var jeg medforfatter på boken På randen av ledelse. En veiviser i førstegangsledelse. Det er den første og fortsatt eneste boken på norsk om hva som skjer i overgangen fra en fagstilling til en lederstilling. Vi viste til både egen og andres forskning der hovedbudskapet var soleklart: Førstegangslederne ble ikke ivaretatt på en god nok måte. De hadde ingen eller mangelfull lederutdanning og -opplæring, og de ble heller ikke støttet og fulgt opp i den kritiske oppstarts-, overtagelses- og etableringsprosessen. I sum gjorde dette at førstegangslederne naturlig nok var særdeles stresset, med påfølgende konsekvenser. Vi kan se på følgende definisjon av stress: «En uttalt ubalanse mellom krav og responskapasitet, under forhold der det å mislykkes i å møte kravene har viktige opplevde konsekvenser»2. En trenger derfor ikke å være rakettforsker for å skjønne at førstegangsledere fort både blir, opplever og føler seg som utilstrekkelige. Det interessante er at også nye mellom- og toppledere sliter i sine oppstarts- og etableringsprosesser. De rapporterer om usikkerhet, ensomhet, frustrasjoner og et generelt negativt stress3.

104774 GRMAT Lederskifter 140101.indd 14

08.10.14 09:41

Innledning

Lederskifter, overgangsprosesser, oppstartsprosesser og etableringsprosesser vil alltid medføre stress4. En undersøkelse viser at det bare er skilsmisser ledere rapporter som tøffere å håndtere enn det å gå igjennom et lederskifte5. Dette «lederskiftestresset» burde ikke overraske noen. Det ligger jo i sakens natur: En går fra noe relativt trygt og over og inn i noe usikkert og utrygt. En skal for alle praktiske formål begynne å (lære å) lede i ukjent terreng. Når en kommer bak masken og skjoldet til nye mellom- og toppledere, sier de stort sett det samme: «Dette er særdeles krevende, slitsomt og til og med utmattende.» Utsagnet «Jeg gjør så godt jeg kan» er selvsagt ikke godt nok. Når undersøkelser viser at mange nye ledere ikke evaluerer seg selv etter prøveperioden, og at virksomhetene heller ikke kvalitetssikrer og evaluerer prøveperioden, ja da vet vi ikke hvordan dette egentlig fungerer, eller om det kunne ha fungert (mye) bedre. Læringsmulighetene blir, som vi skal se på senere, ofte oversett og nærmest skuslet bort. Slik bør det ikke være. Formålet og hensikten med denne boken er derfor å øke både lederes og virksomheters responskapasitet og læringsevne knyttet til sine lederskifter. Alle ledere må starte som førstegangsledere en gang. Det finnes ingen annen vei inn i ledelse. Alle har sin første dag som leder, og det gjelder for både første, andre og til og med ellevte gang. Alle ledere jeg har snakket med og intervjuet, sier det samme: De husker denne dagen og ikke minst den første perioden i hver lederjobb de har hatt. Noen husker de bedre enn andre. Det som er synd og ikke minst urovekkende, er at altfor mange har (for) mange dårlige minner fra denne innledende perioden. Det burde selvsagt ha vært omvendt.

Bokens bakgrunn og innhold Før jeg sier noe om bokens innhold, vil jeg kort si noe om bakgrunnen for den. Det dreier seg hovedsakelig om min personlige oppdagelsesreise knyttet til det å jobbe med «ny som leder»-tematikken i nærmere 20 år.

104774 GRMAT Lederskifter 140101.indd 15

08.10.14 09:41

Innledning

Mye av det du kommer til å lese i denne boken, tar utgangspunkt i en rekke samtaler, intervjuer og ikke minst konkrete innfasinger jeg har foretatt gjennom årenes løp. Mange av tankene og verktøyene mine kommer fra disse primærkildene. Andre kilder jeg bruker, er to masteroppgaver jeg har skrevet, tre faglige rapporter knyttet til tre ulike undersøkelser, ulike bokkapitler, ulike fagartikler og noen mer praksisorienterte håndbøker. Dem finner du i litteraturliste. Den største hovedkilden er likevel de litt over 50 innfasing ene jeg har foretatt, primært av nye mellom- og toppledere. Foruten den utenlandske litteraturen finnes det en del norske rapporter, artikler og masteroppgaver knyttet til lederskifteproblematikken. Det meste av dette er dessverre nedslående lesing. Likevel er de fulle av læringsmuligheter, noe vi definitivt skal høste av i denne boken. Jeg håper at du som leser i den rollen du er i, eller skal over i, får økt forståelse for dette med lederskifter og ikke minst at du kan bruke noen av de mange rådene og tipsene jeg og særlig «erfarne» nye ledere deler med deg. Slik sett har jeg svært mange (nye) ledere svært mye å takke for. For uten den åpenheten og ærligheten de har vist meg, ville jeg aldri ha fått tilgang til det som faktisk skjer i og under et lederskifte, på både godt og vondt. Mange har også gitt meg tillatelse til å bruke deres ulike tanker, meninger og utsagn knyttet til de ulike fasene i et lederskifte. Ingen nevnt, ingen glemt. Underveis vil jeg komme med referanser og faglige ledetråder via noter. Litteraturlisten bakerst i boken vil også kunne gi deg noen gode tips til bøker, slik at du kan lese deg enda mer opp på og inn i dette med lederskifter og lederoverganger. Som leser har du trolig erfaringer med å få nye ledere, ha vært den nye lederen eller ha vært den nye lederens nærmeste overordnede. Du kan også ha vært i alle tre rollene. Dine erfaringer vil på samme måte som mine prege deg og måten du leser en bok på. Det heter seg at vi ikke ser verden slik den er, men slik vi er. Det handler igjen om vår virkelighetsforståelse, vår forforståelse, vår forståelseshorisont, alle begreper som sier

104774 GRMAT Lederskifter 140101.indd 16

08.10.14 09:41

Innledning

at vi ser verden med utgangspunkt i oss selv. Derfor burde du allerede nå skrive ned noen tanker og stikkord om hva du selv har opplevd knyttet til egen eller andres inntreden som nye leder. Både de gode og de mindre gode erfaringene. Jeg vil nå si litt om hvordan jeg har valgt å organisere boken. Den er delt inn i tre hoveddeler: Del 1 beskriver hva et lederskifte er, og tar for seg dets hovedfaser, hovedaktører og prosessene og kreftene som vil spille inn i det som kan beskrives for lederskiftedynamikken, eller «lederskiftedynamitten», som en leder kalte det. Denne delen vil også gjøre rede for begreper som sosialisering, personalisering og den psykologiske kontrakten. Vi vil se nærmere på lederskifters faselogikk og på hvordan prosesskreftene spiller inn både på og til og med mot hverandre. Hensikten er at du som leser skal få oversikt over lederskiftets hovedfaser og hovedaktører og innsikt i tre hovedprosesser som utspiller seg langs tidsaksen. Del 2 tar for seg fase for fase mer detaljert. Jeg vil følge faselogikken og tidsaspektet ved å gå igjennom et lederskifte fra a til å. Hensikten er at du som leder skal få innsikt i de enkelte fasene, de ulike aktørenes ansvar og konsekvensene for og sammenhengene mellom fasene. Del 3 tar for seg hvordan virksomheter i større grad kan bygge opp og drifte systemer for å ivareta de nye lederne – uansett nivå. Denne delen sier noe om designen av et slikt organisatorisk læringssystem og om hvordan en kan bygge opp, drifte og videreutvikle systemet. Hensikten er at de som har hovedansvaret for et slikt læringssystem for nye ledere (og medarbeidere), skal få et grunnlag å tenke og evaluere ut fra og noe å strekke seg mot. Jeg avslutter boken med noen personlige ettertanker.

Denne bokens form og målgruppe Denne boken er skrevet for alle som er eller tenker på å bli ledere, de som skal velge ut ledere, de som er ansvarlige for (sine) underordnede ledere,

104774 GRMAT Lederskifter 140101.indd 17

08.10.14 09:41

Innledning

og alle som er opptatt av og involvert i å forberede og forbedre ledere og deres rolleutøvelse både teoretisk og praktisk. Det å være leder er et høyst personlig prosjekt. I denne boken vil jeg derfor stort sett henvende meg direkte til deg som leser ved å bruke duformen. Håpet er at jeg gjennom å gjøre dette treffer deg som leser i den rollen du er i, samtidig som du vil kunne sette seg inn i de andres roller og ansvar. Et lederskifte er på mange måter et stort dialogbasert puslespill, og det vil du som leser og ikke minst lederskifteaktør måtte ta inn over deg. Her er alle avhengig av alle, og utsagnet til tidligere statsminister Gro Harlem Brundtland om at «Alt henger sammen med alt», er svært treffende for kompleksiteten og dynamikken som preger hvert eneste lederskifte. Derfor har alle godt av å få tilgang til råd og tips til alle de viktigste aktørene. Det er først når alle i orkesteret spiller godt sammen, at en opplever konserten som nærmest perfekt. Slik er det også i et lederskifte. Underveis i boken vil du garantert tenke at jeg burde ha skrevet mye mer om akkurat det temaet eller det poenget. Det blir derfor viktig at du noterer ned spørsmål, undringer, refleksjoner og til og med frustrasjoner. Kommentarene dine vil fungere som veivisere i arbeidet med å oppnå større og dypere oversikt og innsikt i dette altomfattende fagfeltet. Det vil også bli etablert et eget nettsted for boken med muligheter for å dele tanker og refleksjoner samt stille ulike spørsmål (se flere detaljer på side 206). Den oppmerksomme leser har trolig også sett at mye av bokens innhold og temaer kan relateres og overføres til rekruttering av nye medarbeidere. De skal selvsagt etter utvelgelsen også følges, inn i og opp i sin nye jobb. Jeg håper at du som leser opplever denne boken som både leser- og brukervennlig. «En reise på tusen mil starter alltid med et første skritt.» Kon-Fu-Tse

104774 GRMAT Lederskifter 140101.indd 18

08.10.14 09:41

«Frode Dale ansvarliggjør bedriften og nærmeste leder for å få til et godt og effektivt lederskifte.» Ellen Lystad – leder driftsstyring Avinor Flysikring

Lederskifter

Frode Dale

«Denne boken burde være obligatorisk pensum for alle som skal inn i en ny lederstilling – og for de som skal ansette dem.» Jan Olav Høgetveit – virksomhetsleder Oslo universitetssykehus

Frode Dale

Lederskifter

– OM LEDERUTVELGELSE, INNFASING AV NYE LEDERE OG LEDERES FØRSTE 90 DAGER I NY JOBB