Masterarbeit »Alles auf 0«

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Alles auf 0

HTWG-Konstanz Kommunikationsdesign Wintersemester 2011/2012 Masterarbeit » Alles auf 0« Harald Czogalla Eingereicht bei: Prof. Brian Switzer Prof. Andreas P. Bechtold

Danke an Brian und Andi für die Betreuung und für vieles mehr.

Danke an Jona für gute Gespräche.

Danke an alle Teilnehmer der Workshops fürs Mitmachen.

Theorie 1 Einführung

-100

1.1 Abstract

-100

1.2 Problemstellung

-98

1.3 Zielsetzung

-98

1.4 These

-97

2 Kommunikation

-96

2.1 Die »Kommunikation«

-96

2.1.1 Eingrenzung des Begriffs »Kommunikation«

-96

2.1.2 Sprache – Medium der Kommunikation

-91

2.1.3 Störung verbaler Kommunikation

-90

2.2 Kommunikation in Gruppen

-83

2.2.1 Die Gruppe

-83

2.2.2 Die Arbeitsgruppe und das Team

-82

2.2.3 Verständigungsprobleme in Teams

-80

2.3 Kommunikation im Designprozess

-78

2.3.1 Der Designprozess

-78

2.3.2 Das Verständigungsproblem im Designprozess

-75

3 Der »Creative Brief«

-72

3.1 Definition »Designmethode«

-72

3.1.1 Die Methode

-72

3.1.2 Die Designmethode

-72

3.2 Der »Creative Brief« als Methode

-71

3.2.1 Der Begriff »Creative Brief«

-71

3.2.2 Herkunft, Benutzer und Funktion

-69

3.3 Struktur und Inhalt

-67

3.3.1 Hintergrund der Aufgabe

-67

3.3.2 Zielgruppe

-67

3.3.3 Botschaft und Begründung

-66

3.3.4 Tonalität

-65

3.4 Der »Creative Brief« – Instrument der Verständigung

-64

3.4.1 Die »Verständlichkeit« und der »Creative Brief«

-64

3.4.2 Der »0-Punkt« und der »Creative Brief«

-64

4 Problem und Zielsetzung

-63

Ergebnis

Praxis 5 Vorgehensweise

-60

8 Prototyp

-10

5.1 Struktur

-60

8.1 Medium

-10

5.2 Workshop

-56

8.1.1 Format

-10

5.2.1 Einleitung

-55

8.1.2 Aufteilung

-8

5.2.2 Beispiele

-55

8.1.3 Farbgebung

-7

5.2.3 Designmethoden

-54

5.3 Ergebnisanalyse

-51

8.2 Inhalt

-6

5.4 Befragung

-51

8.2.1 Struktur

-6

5.5 Beobachtung

-50

8.2.2 Beispiele

-4

8.2.3 Methoden

-3

9 Ausblick

-2

6 Versuchsreihe

-49

6.1 Gruppe – »Visuelle Sprache«

-49

6.1.1 Versuch

-48

6.1.2 Beobachtung (Workshop)

-44

6.1.3 Ergebnisanalyse

-43

6.1.4 Befragung

-42

6.1.5 Beobachtung (Präsentation)

-40

6.1.6 Erkenntnisse

-40

6.2 Gruppe – »Design und Raum«

-38

6.2.1 Änderungen

-37

6.2.2 Versuch

-36

6.2.3 Beobachtung (Workshop)

-32

6.2.4 Ergebnisanalyse

-32

6.2.5 Befragung

-30

6.2.6 Beobachtung (Besprechung)

-28

6.2.7 Erkenntnisse

-28

6.3 Gruppe – »Team Ecolar«

-26

6.3.1 Änderungen

-25

6.3.2 Versuch

-24

6.3.3 Beobachtung (Workshop)

-20

6.3.4 Ergebnisanalyse

-18

6.3.5 Befragung

-18

6.3.6 Beobachtung (Teamsitzung)

-16

6.3.7 Erkenntnisse

-16

7 Fazit

-14

10 (M)Ein kreatives Briefing

Literaturverzeichnis Glossar Anhang

0

-100

Theorie

-100

1

Einführung

1.1

Abstract Was halten Sie von der Idee, gemeinsam einen Stuhl zu bauen? Aber an welchen Stuhl denken Sie? An einen einfachen aus Holz, Metall oder sogar Plastik? Ist er eher schlicht und zurückhaltend oder zeigt er »Ich bin der Boss«? Ist er rund oder eckig – oder sogar beides? Wieso überhaupt einen Stuhl? Ist ein simpler Hocker nicht völlig ausreichend?

Die Vorstellung jedes Einzelnen kann bezüglich einer Aufgabenstellung weit auseinandergehen. Sei es nun beim Bau einer Sitzgelegenheit oder bei der Entwicklung von Designlösungen. Umso wichtiger ist es alle beteiligten Personen eines Projekts auf einen gemeinsamen, gedanklichen Nenner zu bringen. Besonders in Projektteams muss ein einheitliches Verständnis für die Aufgabe gegeben sein, um dadurch die Entwicklung einer zielorientierten Lösung zu gewährleisten.

Die Arbeit »Alles auf 0« befasst sich aus diesem Grund mit der Verständigung innerhalb von Teams im Rahmen des Designprozesses und untersucht einen Lösungsansatz diese Verständigung zu optimieren.

-98

1

Einführung

1.2

Problemstellung Wie das Beispiel zeigt, kann eine Sitzgelegenheit ein Stuhl, ein einfacher Hocker oder vielleicht sogar eine gemütliche Sitzbank sein. Bereits der Austausch von sachlichen Informationen kann zu Verständigungsproblemen führen. Besonders innerhalb von Projektteams können sich Missverständnisse bezüglich einer Aufgabe negativ auf die Lösung auswirken.

Ein mögliches Werkzeug beteiligte Personen eines Projekts auf einen »gemeinsamen, gedanklichen Nenner« zu bringen ist der »Creative Brief«. Mit seiner Hilfe lassen sich zum einen wesentliche Informationen eines Designauftrags definieren. Zum anderen gibt er einen kreativen Anstoß in Bezug auf die Umsetzung einer Aufgabenstellung. Die meist schriftliche Zusammenfassung dieser Punkte – das kreative Briefing – ist sozusagen eine Übersetzung an der Schnittstelle zwischen Recherche und Ideenfindung innerhalb des Designprozesses.

Allerdings ist der »Creative Brief« ein Produkt aus dem Bereich der Projektplanung bzw. der Strategie. Anleitungen oder Tipps zur Erstellung dieser Zusammenfassung richten sich daher nicht an Designer. Dadurch wird ihnen die Erschließung des »Creative Brief« und die Nutzung seines Potenzials erschwert. Des Weiteren wird er meist von Einzelpersonen hergestellt und ist daher nicht auf den Entstehungsprozess innerhalb von Teams ausgerichtet. Besonders in diesem Fall könnte er jedoch zu einer besseren Verständigung beitragen.

1.3

Zielsetzung Ziel der vorliegenden Arbeit ist demnach, dass bestehende (Übersetzungs-)Werkzeug »Creative Brief« auf die kommunikative Problemstellung hin zu untersuchen und ihn für die Herstellung durch den Designer und die Anwendung innerhalb von Projektteams im Rahmen des Designprozesses weiterzuentwickeln.

-97

1.4

These Der »Creative Brief« – kommunikationsverbesserndes Designwerkzeug

-96

2

Kommunikation

2.1

Die »Kommunikation« Um die Verständigung innerhalb von Projektteams und die damit verbundenen Missverständnisse betrachten zu können, muss zunächst der Begriff Verständlichkeit und seine Bedeutung erläutert werden. Die Verständlichkeit ist Bestandteil der Kommunikation, daher wird zuvor auf den Überbegriff »Kommunikation« in Bezug auf vorliegende Arbeit eingegangen. In Hinblick auf die zentrale Problemstellung wird daraufhin die Kommunikation innerhalb von Gruppen bzw. Teams als besondere Gruppenform betrachtet.

2.1.1

Eingrenzung des Begriffs »Kommunikation« Wie weitläufig der Begriff Kommunikation (lateinisch »Mitteilung«, »Unterredung«) aufgefasst werden kann, zeigt bereits die Definition der Brockhaus Enzyklopädie.

Hier wird Kommunikation als »Verständigung, Austausch; alle Prozesse der Informationsübertragung auf technischer, biologischer, psychischer, physischer und sozialer Ebene.« beschrieben.1 Eine einfache Veranschaulichung dieser Definition zeigt das Stimulus-Response-Modell (Abb. 1). Es beinhaltet drei grundsätzliche Bestandteile eines Kommunikationsprozesses – Kommunikator, Stimulus, Rezipient. Der Kommunikator ist dabei ein Sender, der Stimulus steht für eine Mitteilung und der Rezipient ist der Empfänger.2 Erst durch das Zusammenspiel dieser drei Komponenten kann Kommunikation entsteht. Das bedeutet jedoch auch, dass kommunikative Prozesse sich nicht auf den Informationsaustausch zwischen (zwei) Personen beschränken, da auch technische Geräte unter die Kategorien »Sender« und »Empfänger« eingeordnet werden können.

Abb. 1

Stimulus-Response-Modell

Kommunikator

Stimulus

1 (Brockhaus Enzyklopädie online. 20. Dezember 2011. 16:54 Uhr) 2 (vgl. Merten 2007, S. 55) Abb. 1 (Merten. 2007. S. 55)

Rezipient

Eine Erweiterung des abstrakten Stimulus-Response-Modell zeigt das bekannteste

-95

Modell gesellschaftlicher Kommunikation, entwickelt 1948 vom Politikwissenschaftler Harold D. Lasswell, das auch als »Lasswell-Formel« bezeichnet wird. Es lautet »Who says What to Whom in Which channel With what effect?« (Dt. »Wer sagt was zu wem in welchem Kanal mit welchem Effekt?«).3 Es beinhaltet nicht nur die drei genannten grundsätzlichen Bestandteile eines Kommunikationsvorgangs – Sender, Nachricht und Empfänger – Lasswell bezieht zwei weitere Teile mit ein – das »Medium« und die »Wirkung« der Nachricht. Während sich hier die Wirkung besonders auf die Kommunikation innerhalb einer Gesellschaft bezieht, bringt Lasswell mit dem Medium das vierte grundsätzliche Element in den Kommunikationsprozess mit ein.

Welche Komplexität der Begriff Kommunikation beinhaltet, wird besonders an den Verknüpfungen der verschiedenen Forschungszweige der Kommunikationswissenschaft deutlich, die Lasswell ebenfalls in sein Modell integriert. (Abb. 2). Da es sich hier jedoch nicht um eine gesamtgesellschaftliche Auffassung von Kommunikation handelt, wird an dieser Stelle nicht näher auf die einzelnen Forschungsbereiche eingegangen. Das »Medium« und dessen Funktion innerhalb des Kommunikationsvorgangs wird unter Punkt 2.1.2 (>) näher betrachtet.

Abb. 2

Lasswell-Formel und Forschungszweige der Kommunikationswissenschaft

Wer sagt?

Sender

Kommunikatorforschung

Was?

Nachricht

Aussagen-/Inhaltsanalyse

Mit welchem Mittel?

Medium

Medien-/Mediaforschung

Zu wem?

Empfänger

Rezipientenforschung

Mit welcher Wirkung?

Wirkung

Wirkungsforschung

Um sich dem Begriff Kommunikation zu nähern, wird eine weitere Definition zur Hilfe genommen. Im Bereich der Sozialwissenschaften und Publizistik wird Kommunikation als »eine spezifische Form der sozialen Interaktion zwischen zwei oder mehreren Individuen beziehungsweise zwischen Individuen und Institutionen.« definiert.4 Auf dieser Erläuterung des Begriffs wird im Weiteren eingegangen, da hier durch die Nennung der »Individuen« und der »sozialen Interaktion« ein technischer Informationsaustausch z.B. zwischen elektronischen Apparaturen ausgeklammert wird, welcher im Rahmen dieser Arbeit ebenfalls nicht weiter betrachtet werden soll.

3 (vgl. http://www.bender-verlag.de/lexikon/lexikon.php?begriff=Lasswell-Formel. 20. Dez. 2011. 18:29 Uhr) Abb. 2 (vgl. bender-verlag.de. 2012. 9:47 Uhr) 4 (Brockhaus Enzyklopädie online. 20. Dezember 2011. 17:32 Uhr)

2

-94

Kommunikation

Eine weitere Eingrenzung des Begriffs bezüglich vorliegender Arbeit liefert der deutsche Kommunikationswissenschaftler und Psychologe Gerhard Maletzke mit der Definition als »(…) Bedeutungsvermittlung zwischen Lebewesen«.5 Er beschreibt damit die Verständigung von in Beziehung stehender Lebewesen, was wiederum o.g. übergeordnete Einrichtungen oder Institutionen ausgrenzt. Der Begriff Lebewesen beinhaltet jedoch nicht nur den Menschen als kommunizierendes Wesen, sondern auch Tiere und lebende Organismen im Allgemeinen. Da im Rahmen der Arbeit »Alles auf 0« nur zwischenmenschliche Wechselbeziehungen von Bedeutung sind, wird der Begriff Lebewesen mit dem des Menschen gleichgesetzt.

Die Betrachtung des Menschen als kommunikatives Wesen ist ebenfalls Hauptbestandteil im Werk »Menschliche Kommunikation – Formen, Störungen, Paradoxien« des bekannten Psychotherapeut, Kommunikationswissenschaftler und Autor Paul Watzlawick von 1969.6 Er entwickelte den theoretischen Ansatz »Man kann nicht nicht kommunizieren«. Dieser Ansatz besagt, dass ein Lebewesen nicht in der Lage ist, keine Botschaften an andere zu vermitteln. Watzlawick setzt hierbei den Begriff Kommunikation mit Verhalten gleich. Damit beschreibt er eine Kommunikation, die nicht auf die reine Verwendung von Sprache oder von Worten begrenzt wird, sondern auch die nonverbale Kommunikation umfasst. Des Weiteren bezieht er den jeweiligen Kontext (Umwelt), in dem dieser Mitteilungsaustausch stattfindet, mit ein.7 »Es muß ferner daran erinnert werden, daß das «Material» jeglicher Kommunikation keineswegs nur Worte sind, sondern auch alle paralinguistischen Phänomene (wie z.B. Tonfall, Schnelligkeit oder Langsamkeit der Sprache, Pausen, Lachen und Seufzen), Körperhaltung, Ausdrucksbewegung (Körpersprache) usw. innerhalb eines bestimmten Kontextes umfaßt – kurz, Verhalten jeder Art.«

8

Dies wird besonders in Watzlawicks aufgeführten Beispiel eines wartenden Mannes ersichtlich, dessen Blick in Richtung Boden gesenkt ist und somit den umliegenden Personen signalisiert, er möge in Ruhe gelassen werden. Demnach kommuniziert die Körperhaltung der beschriebenen Person innerhalb des Kontext Warteraum eine klare Sprache ohne den eigentlichen Einsatz von verbaler Sprache.8 Damit bedeutet Verhalten, sei es durch »Tun« oder »Nichts-Tun« geprägt, im Grunde bereits Kommunikation. Dies soll hier nicht infrage gestellt werden, allerdings wird dadurch dem Menschen eine gewisse Ohnmacht in Bezug auf die bewusste Steuerung von Kommunikation zugeschrieben.

5 (Maletzke 1998, S. 37) 6 (http://www.paulwatzlawick.de/. 20.Dezember 2011. 14:10 Uhr) 7 (vgl. Watzlawick/Beavin/Jackson 1993, S. 50) 8 (Watzlawick/Beavin/Jackson 1993, S. 51)

-100

Man kann nicht (nicht) kommunizieren.

2

-92

Kommunikation

Laut Roland Burkart, Universitätsprofessor für Publizistik und Kommunikationswissenschaft in Wien, ist der Mensch dazu fähig sein Verhalten und damit auch die Kommunikation zu steuern, indem er handelt. Seine Auffassung von Kommunikation wird auch in vorliegender Arbeit vertreten. Der »Spezialfall von ”Verhalten“« – das Handeln –, ist eine zielorientierte, menschliche Verhaltensweise.9 Es wird als bewusste Aktivität des Menschen verstanden, der ein gestecktes Ziel verfolgt.

Sobald sich das Handeln einer Person auf eine weitere Person bezieht, kann man vom »sozialen Handeln« sprechen. Dabei ist das grundsätzliche Ziel eines kommunikativen und vor allem sozialen Handels die »Verständigung« zwischen den Kommunikationspartnern.

Das Verfolgen dieses Ziels führt zwar zu einer kommunikativen Handlung, ist jedoch noch keine Kommunikation. Sie entsteht erst durch eine Wechselwirkung zwischen (mindestens) zwei Personen. Somit kann vereinfacht gesagt werden, dass die erste Kontaktaufnahme mit dem Ziel der Verständigung und die darauf folgende Reaktion des Gegenüber lediglich der Beginn von Kommunikation ist. Allerdings muss diese Kontaktaufnahme und die darauf folgende Reaktion eine auf das Gegenüber ausgerichtete sein. Eine zufällige und ungewollte Berührung und die daraufhin zurückweichende Reaktion der berührten Person ist demnach noch keine Kommunikation.

Ein weiteres Kriterium für die Entstehung von Kommunikation ist eine gemeinsame Verständigungsbasis, z.B. die gleiche Landessprache oder ein Code. Kennt ein Beteiligter diese Basis nicht, so wird das primäre Ziel »Verständigung« nicht erreicht und es entsteht somit keine Kommunikation.10 Ein erfolgreich ablaufender Kommunikationsvorgang kann demnach wie folgt beschrieben werden. Ein Sender verfolgt mithilfe einer Mitteilung und deren Bedeutung das Ziel der Verständigung mit dem Empfänger. Dieser versteht die Bedeutung der Mitteilung und kann daraufhin dem Sender eine Reaktion, eine Antwort, allgemein ein »Feedback« geben. Diese Rückmeldung ist gleichzeitig auch der Beweis für den Sender, ob der Empfänger seine Nachricht in seinem Sinne gedeutet hat. (Abb. 3 >) Dieser Prozess kann nach diesem kurzen Ablauf beendet sein, beispielsweise bei einer Begrüßung und einem darauf folgenden Gegengruß. Der »Kommunikationskreislauf« kann aber theoretisch unendlich lang fortgesetzt werden. Beispiele für einen länger andauernden Prozessverlauf sind Gespräche jeglicher Art.11 Die daraus schließende Definition des Begriffs Kommunikation laut Burkart – »Ein wechselseitig stattfindender Prozess der Bedeutungsmitteilung«12 wird in Hinblick auf diese Arbeit durch den Zusatz »zwischen (mindestens) zwei Personen« erweitert und im weiteren Verlauf verwendet.

9 (Burkart 2002, S. 23) 10 (vgl. Burkart 2002, S. 23–30) 11 (vgl. Delhees 1994, S.21) 12 (Burkart 2002, S. 33)

-91

Abb. 3

Vollständiger Kommunikationsprozess

Verständnis

Sender

Nachricht

Empfänger

Feedback

2.1.2

Sprache – Medium der Kommunikation Wie in oben angeführter Lasswell-Formel ersichtlich wird, benötigt der Kommunikationsprozess ein wichtiges Hilfsmittel, um die nicht greifbare Bedeutung einer Nachricht dem Gegenüber übermitteln zu können – ein Medium. Dabei ist der Begriff »Medium« sehr breit gefächert und beinhaltet sowohl menschliche Ausdrucksmittel wie verbale und nonverbale Sprache, aber auch technische Hilfsmittel wie z.B. das Telefon. Einen Versuch die unterschiedlichen Medien zu kategorisieren unternahm Pross 1972, indem er die verschiedenen Kommunikationshilfsmittel durch ihre Gemeinsamkeiten in primäre, sekundäre und tertiäre Medien unterteilte.13 Dabei ist die Gemeinsamkeit der primären Medien ihre Unabhängigkeit von Apparaturen auf der Sender- wie auch auf der Empfängerseite. Die Vermittlung der Nachricht findet in diesem Fall ausschließlich zwischen Menschen statt. In die Gruppe der primären Medien fällt sowohl die Sprache im Sinne des gesprochenen Wortes als auch die nonverbale Sprache, wie sie Watzlawick bereits beschrieben hat. Medien sind hierbei die Gestik, Mimik, Körperhaltung usw., welche die Botschaft vermitteln.

Sekundäre Medien sind laut Pross alle, die auf der Seite des Senders Hilfsmittel zur Übertragung der Nachricht benötigen, jedoch auf der Empfängerseite keine weiteren Geräte zur Aufnahme der Botschaft erfordern. Dazu gehört Sprache in schriftlicher Form beispielsweise als Brief, Zeitung oder weiterer Drucksachen, aber auch Signale jeglicher Art, wie z.B. Rauchzeichen oder Flaggensignale. Die Kategorie der tertiären Medien wird durch die Verwendung von Apparaturen, sowohl auf der Sender- wie auch auf der Empfängerseite definiert. Dazu gehören z.B. das Telefon aber auch alle sogenannten Massenmedien wie die drei F‘s – Film, Funk und Fernsehen.

Abb. 3 (vgl. Burkart 2002, S. 69) 13 (vgl. Burkart 2002, S. 35–39)

2

-90

Kommunikation

Bedingt durch die technische Weiterentwicklung beschreibt Burkart eine weitere Kategorisierung über die drei Gruppen Pross‘ hinaus mit dem Begriff »Quartäre Medien – (auch „Digitale Medien“ oder „Online-Medien“). Sie beruhen auf der Technik der Digitalisierung und setzen die Existenz (bzw. die Nutzung) eines Computers (mit Online-Verbindung) voraus«.14 Für eine genauere Definition des Begriffs »Medium« aus sozialwissenschaftlicher Sicht, wird hierbei auf Roland Burkart‘s Werk »Kommunikationswissenschaft« verwiesen. Vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Verbesserung der Kommunikation mit Hilfe des primären Mediums Sprache im Sinne des gesprochenen Wortes. Die schriftliche Form der Sprache dient hierbei ausschließlich ihrer Dokumentation. Daher wird im Rahmen dieser Arbeit nicht auf weitere Formen der Nachrichtenvermittlung eingegangen.15

2.1.3

Störung verbaler Kommunikation Um eine verbesserte Kommunikation zu erreichen, müssen zuerst die Probleme innerhalb der sprachlichen Informationsvermittlung definiert werden. Allerdings wird im Kontext dieser Arbeit davon ausgegangen, dass die Kommunikationspartner der gleichen Sprachgemeinschaft angehören, somit werden interkulturelle Verständigungsschwierigkeiten von vornherein ausgeschlossen. Im folgenden Abschnitt wird ein Kommunikationsmodell dargestellt, aufgrund dessen die Komplexität des Kommunikationsprozesses und die damit verbundenen Störquellen besonders in Hinblick auf den Begriff Verständigung ersichtlich werden.

Wie in 2.1 (<) bereits aufgeführt, ist eine erfolgreiche Kommunikation abgeschlossen, wenn sich die Kommunikationspartner »verstehen« bzw. wenn das primäre Ziel der Kommunikation die »Verständigung« erreicht wurde. Gemeint ist damit, dass die vom Sender übermittelte Information mithilfe des Mediums Sprache, vom Empfänger so verstanden wird, wie es der Sender beabsichtigte. Dabei muss berücksichtigt werden, dass Informationen oder Nachrichten stets auf verschiedenen Ebenen vermittelt werden. Watzlawick beschreibt zwei Aspekte menschlicher Kommunikation – den Inhalts- und den Beziehungsaspekt. Der Inhaltsaspekt wird durch den Gehalt der Nachricht an sich bestimmt, d.h. welche sachliche Information wird vermittelt.

Der Beziehungsaspekt beschreibt die Beziehung der Kommunikationspartner zueinander und die damit verbundene Deutung des Gesagten. Eines von Watzlawicks Beispielen soll hier zum besseren Verständnis herangezogen werden. Mit der Fragestellung von Person X zu Person Y »Sind das echte Perlen?« wird vordergründig nach einer sachlichen Information (echt/unecht) gefragt. Je nach dem, welche Beziehung

14 (Burkart 2002, S. 38) 15 (vgl. Burkart 2002, S. 37–38)

-89

zwischen den beiden Personen herrscht und wie die Frage von X gestellt wird, kann sie von Y auf verschiedene Weise interpretiert werden – Neid, Bewunderung etc.16 Die zwischenmenschliche Beziehung der Personen zueinander hat demnach direkte Auswirkungen auf das Verstehen der Nachricht. »Verständigung kommt daher nur zustande, wenn beide Kommunikationspartner im Moment der Kommunikation in gleicher Weise beide Ebenen betreten«.17 Eine Erweiterung der zwei dargestellten Aspekte und damit eine genauere Veranschaulichung der Komplexität von zwischenmenschlicher Kommunikation liefert Prof. Dr. Friedemann Schulz von Thun, Professor des Fachbereichs Psychologie der Universität Hamburg. Neben dem Inhalts- und Beziehungsaspekt von Nachrichten bezieht er eine Selbstoffenbarungs- und Appellebene mit ein. Dabei beschreibt der Selbstoffenbarungsaspekt Informationen einer Nachricht, welche die Persönlichkeit des Senders betreffen. Indem er etwas sagt, sagt er auch etwas über sich selbst bzw. in welcher Stimmung er sich gerade befindet. Der Appellaspekt wiederum verfolgt neben dem primären Ziel »Verständigung« zusätzlich das Ziel, den Empfänger durch die Nachricht zu beeinflussen. Alle vier Aspekte fasst Schulz von Thun in einem Vier-Seiten-Modell einer Nachricht zusammen. (Abb. 4 >) Hier soll ebenfalls ein Beispiel der Veranschaulichung der verschiedenen Aspekte dienen. »Ein Mann (= Sender) sagt zu seiner am Steuer sitzenden Frau (= Empfänger): «Du, da vorne ist grün!»«.18 Der Sachinhalt dieser Nachricht ist sehr einfach zu differenzieren – die Ampel steht auf grün. Je nachdem, wie die Nachricht gesprochen wird, z.B. welcher Tonfall die Stimme besitzt, kann die Nachricht auf der Beziehungsebene z.B. als Bevormundung verstanden werden. Dies ist durch die Beziehung der Kommunikationspartner zueinander geprägt. Persönliche Informationen des Senders, wie z.B. die Fähigkeit das er Farben wahrnehmen kann, aber auch sein momentaner Stimmungszustand bestimmen den Selbstoffenbarungsaspekt der Nachricht – er könnte es eilig haben. Der Mann könnte aber auch die Frau dazu drängen wollen schneller zu fahren, um die Grünphase der Ampel zu erreichen. Dies wiederum ist eine Aufforderung und beschreibt den Appellaspekt des Gesagten.

Nach Schulz von Thun enthält demnach jede Nachricht vier Ebenen und damit auch vier verschiedene Kanäle in denen Störungen innerhalb der Kommunikation auftreten können.

16 (vgl. Watzlawick/Beavin/Jackson 1993, S. 53–54) 17 (Burkart 2002, S. 81) 18 (Schulz von Thun 1996, S. 26)

2

Kommunikation

Was die Verständigung weiter verkompliziert, ist die Aufnahme der Botschaft sei-

-88

tens des Empfängers, bildlich dargestellt im Schulz von Thun‘s Vier-Ohren-Modell (Abb. 5).19 Der Frau im Ampelbeispiel (= Empfänger) ist es sozusagen überlassen, auf welcher der vier Ebenen sie die Nachricht empfangen möchte. Störungen der zwischenmenschlichen Kommunikation können daher entstehen, wenn der Sender verstärkt auf einen Kanal sendet (z.B. Sachinhalt), der Empfänger diese Nachricht aber auf einer anderen Ebene aufnimmt (z.B. Beziehung).

Abb. 4

Die vier Seiten einer Nachricht

Nachricht »Du, da vorn ist grün«

Appell: »Gib Gas!«

Sender

Selbstoffenbarung: »Ich hab‘s eilig!«

Sachinhalt: »Ampel ist grün«

Beziehung: »Du brauchst meine Hilfe!«

Der Vier-Ohrige-Empfänger Sach-Ohr: »Ja, hier ist grün«

Empfänger

Beziehungs-Ohr: »Fährst du oder ich?«

19 (vgl. Schulz von Thun 1996, S. 44–46) Abb. 4 (vgl. Schulz von Thun 1996, S. 30–31) Abb. 5 (vgl. Schulz von Thun 1996, S. 45)

Appell-Ohr: Reaktion – Gas geben

Nachricht »Du, da vorn ist grün«

Selbstoffenbarungs-Ohr: »Hast du‘s eilig?«

Abb. 5

-87

Die Antwort der Frau schließt zwar den »Kommunikationskreislauf«, birgt jedoch wiederum einen weiteren »Störfaktor« innerhalb zwischenmenschlicher Kommunikation in sich. Sie wird ebenfalls auf den vier Kanälen zurückgesendet und kann vom ursprünglichen Sender damit wieder unterschiedlich aufgefasst werden (Abb. 6). Die genannten Beispiele zeigen deutlich die Komplexität zwischenmenschlicher, verbaler Kommunikation und die damit verbundenen Möglichkeiten der Störungen.

Vorliegende Arbeit benötigt jedoch eine Eingrenzung genannter Aspekte, um das Ziel – eine Verbesserung der Kommunikation – innerhalb des gegebenen Rahmens erreichen zu können. An dieser Stelle wird auf die Werke von Watzlawick und Schulz von Thun verwiesen, die sich ausführlich der Thematik »Menschliche Kommunikation« und ihre Störung widmen.

Abb. 6

Vollständiges Modell der zwischenmenschlichen Kommuniktion

Gesendete Nachricht

Empfangene Nachricht

Sender

Empfänger

Feedback

Wie zu Beginn bereits erwähnt beschäftigt sich die Arbeit »Alles auf 0« mit grundlegenden Informationen innerhalb eines Designprojekts. Das anfängliche Beispiel der Sitzgelegenheit zeigt, dass eine sachliche Information mehrere Bedeutungen besitzen und von Person zu Person unterschiedlich gedeutet werden kann. Dadurch herrscht ein kommunikatives Problem auf genanntem Inhaltsaspekt bzw. auf der Sachebene von Nachrichten. Um im Ampelbeispiel von Schulz von Thun zu bleiben, geht es um die Fragestellung: »Ist die Ampel grün?« oder »Welche Ampel ist grün?«.

Schulz von Thun nennt hierbei zwei kommunikationspsychologische Probleme, die auf dieser Ebene auftauchen können.

Abb. 6 (Schulz von Thun 1996, S. 81)

2

-86

Kommunikation

Zum einen die »Sachlichkeit« oder anders formuliert, die Unfähigkeit bei der Sache zu bleiben. Mit Sachlichkeit meint er »Der auf ein Sachziel bezogene Austausch von Informationen, das Abwägen und Entscheiden, frei von menschlichen Gefühlen und Strebungen (…)«.20 Da es sich jedoch um die Kommunikation zwischen Menschen handelt und nicht von leblosen Maschinen, kann die vordergründige Sachlichkeit auf die dominierende Beziehungsebene verschoben werden. Die Beziehung der Kommunikationspartner zueinander nimmt hierbei überhand und das Gespräch wird daher alles andere als sachlich bearbeitet.

Die Lösung dieser Problematik sehen bereits genannte Experten – Schulz von Thun, Watzlawick, Burkart – in der Förderung der Fähigkeit zur Metakommunikation. »Metakommunikation ist Kommunikation über bereits stattgefundene Kommunikation oder soeben stattfindende Kommunikation«.21 Damit stellt sie eine Kommunikationsform dar, die sozusagen über den beiden Aspekten steht. Als einfaches Beispiel kann die Aussage »Verstehst du, was ich meine?«22 herangezogen werden. Diese Frage versucht das Verständnis des Empfängers über das eben Gesagte abzufragen und kann dadurch zur Beseitigung von Missverständnissen verhelfen. Die Kommunikationspartner heben sozusagen das Gespräch über das Gespräch und erreichen dadurch eine neue Ebene der Verständigung. Sie machen mithilfe der Meta-Kommunikation »die Art, wie sie miteinander umgehen zum Thema der Kommunikation«23 und können dadurch Konflikte auf der Beziehungsebene lösen.

Der eigentliche Grund für eine unsachliche Kommunikation wird hier jedoch durch die Beziehung zwischen Sender und Empfänger geprägt. Die Verbesserung der Kommunikation auf der Beziehungsebene ist jedoch nicht Bestandteil vorliegender Arbeit. Daher wird an dieser Stelle auf eine ausführliche Darstellung der MetaKommunikation, als Lösung des geschilderten Problems in bereits genannter Lektüre verwiesen.

20 (Schulz von Thun 1996, S. 129) 21 (Burkart 2002, S. 105) 22 (Delhees 1994, S. 44) 23 (Schulz von Thun 1996, S. 92) 24 (vgl. Schulz von Thun 1996, S. 140)

-85

Das zweite Problem bezieht sich auf die »Verständlichkeit« von Sachinhalten einer Nachricht. Damit meint Schulz von Thun, dass der eigentliche Sachverhalt mehr oder weniger verständlich vermittelt werden kann. Wird eine Nachricht z.B. unnötig verkompliziert oder schweift sie zu sehr vom eigentlichen Thema ab, besteht eine größere Gefahr, dass sie vom Empfänger missverstanden werden kann.24 Um dieses kommunikative Problem zu mindern bietet der Autor vier »Dimensionen der sprachlichen Gestaltung« an, die sich aus einer Untersuchung herauskristallisiert haben – 1. Einfachheit, 2. Gliederung - Ordnung, 3. Kürze - Prägnanz und 4. zusätzliche Stimulanz.

Dabei ist die Einfachheit durch eine klare Sprache geprägt. Die unnötige Verwendung von Fremdwörtern, einem Fachjargon oder dem allgemein bekannten »Beamtendeutsch« zählt somit zum Gegenteil der Einfachheit. Die Gliederung oder Ordnung bezieht sich überwiegend auf eine schriftliche Form von Sprache. Dabei führt eine erkennbare Strukturierung langer Texte zu einem besseren Verständnis. Kürze und Prägnanz sind besonders bei sachlichen Aspekten gefragt. Ein überflüssiges Ausschweifen kann dem Wesentlichen einer Nachricht entgegenwirken und dadurch zur Unaufmerksamkeit des Empfängers führen. Die Gefahr eines Missverständnisses wird dadurch größer. Unter die zusätzliche Stimulanz fällt eine bildhafte Darstellung von Nachrichten mit Hilfe von Beispielen, Metaphern oder einer visuellen Unterstützung.25 Diese aufgeführten Verständigungseigenschaften werden zu einem späteren Zeitpunkt nochmals aufgegriffen, da sie wesentliche Bestandteile vorliegender Arbeit sind.

Zusammengefasst: Wird in dieser Arbeit von einer Kommunikationsverbesserung gesprochen, bezieht sie sich auf die Optimierung der Informationsvermittlung des besagten Inhaltsaspekt bzw. der Sachebene von Nachrichten. Sozusagen: »Verstehen, um was es geht.« Da jedoch der Beziehungsaspekt wie o.g. untrennbar mit dem Inhaltsaspekt verknüpft ist, wird hier davon ausgegangen, dass er ebenfalls positiv beeinflusst wird und sich damit die gesamte Kommunikation verbessert.

Kurz: »Verstehen, um was es geht, um sich besser zu verstehen!« Dieser Aspekt wird hier jedoch nicht näher untersucht und wird daher im weiteren Verlauf der Arbeit nicht weiter berücksichtigt.

25 (vgl. Schulz von Thun 1996, S. 142–150)

-100

Ist die Ampel gr端n?

-83

2.2

Kommunikation in Gruppen Die bisherige Darstellung von Kommunikation bezog sich meist auf den Prozess zwischen zwei Kommunikationspartnern. In Designprojekten ist sie aber nicht zwingend auf nur zwei Personen begrenzt. Daher wird im Folgenden näher auf die Kommunikation innerhalb von Gruppen eingegangen. Zuvor nähern wir uns dem Begriff »Gruppe«, um anhand dessen die Arbeitsgruppe bzw. das Team zu definieren.

2.2.1

Die Gruppe Für eine allgemeine Definition des Begriffs Gruppe wird ebenfalls auf die Brockhaus Enzyklopädie verwiesen. Hier wird sie als »kleinere Anzahl von Personen oder Dingen« beschrieben.26 Da jedoch der Mensch und seine Kommunikation im Vordergrund dieser Arbeit stehen, wird eine genauere Betrachtungsweise des Begriffs anhand der Soziologie unternommen.

Der einzelne Mensch ist von Gruppen abhängig, um sich selbst innerhalb dieser sozialen Gebilde zu definieren. Er ist von vornherein ein Bestandteil von Gruppen wie z.B. der Familie oder des Freundeskreises, die wiederum durch die übergeordnete Gesellschaftsform geprägt werden.27 Im Bereich der Soziologie finden sich unterschiedliche Begriffsdefinitionen, welche sich je nach Forschungsfeld mehr oder weniger für die hier vorgenommenen Betrachtungen eignen. Da hier das Eingrenzungsziel des Begriffs »Gruppe« die Differenzierung zur besonderen Form »Arbeitsgruppe« ist, wird hierfür eine Zusammenstellung von Gruppenmerkmalen durch Manfred Sader in seinem Werk »Psychologie der Gruppe« (1991) zur Hilfe genommen.

Seiner Auffassung nach sind Gruppen, deren Mitglieder »sich als zusammengehörig erleben« und sich als solches auch selbst definieren. Sie »verfolgen gemeinsame Ziele« und »identifizieren sich mit einer gemeinsamen Bezugsperson (…), einem gemeinsamen Sachverhalt oder einer Aufgabe«. Sie »teilen Normen und Verhaltensvorschriften für einen bestimmten Verhaltensbereich« und »sind räumlich und/oder zeitlich von anderen Individuen der weiteren Umgebung abgehoben«. Ihre Mitglieder entwickeln »Ansätze von Aufgabenteilung und Rollendifferenzierung«.28

26 (Brockhaus Enzyklopädie online. 02. Januar 2012. 10:09 Uhr) 27 (vgl. Delhees 1994, S. 353) 28 (Sander 1991, S. 39)

2

-82

Kommunikation

Eine weitere Klassifizierung von Gruppen lässt sich ebenfalls anhand ihrer Mitgliederanzahl durchführen. Eine besondere Form bilden dabei Dyaden, die aus 2 Personen bestehen. Kleinstgruppen werden durch eine Anzahl von 2–6 Personen definiert. Die Gruppe an sich beginnt ab einer Anzahl von 3 Personen und kann bis zu 30 Mitglieder zählen. Großgruppen wiederum beispielsweise politische Organisationen bilden sich ab einer Anzahl von 25 Personen.29 Mit dieser Auflistung von Gruppeneigenschaften und ihrer Kategorisierung durch die Mitgliederanzahl wird hier zwar auf eine explizite Definition verzichtet, sie bietet aber eine grobe und in diesem Zusammenhang ausreichende Eingrenzung des Begriffs.

2.2.2

Die Arbeitsgruppe und das Team Eine Aufteilung in informelle und formalisierten Gruppen zeigt den wesentlichen Unterschied einer »Gruppe« im Vergleich zu einer »Arbeitsgruppe« in (wirtschaftlichen) Einrichtungen. Während informelle Gruppen, wie sie durch Sader beschrieben werden einem »natürlichen« Gruppenbildungsprozess unterliegen, werden formelle Gruppen durch eine höhere Instanz (Organisation, Firma etc.) gebildet.30 Informelle Gruppen bilden sich eher spontan und entwickeln daher schneller Sympathien unter den Mitgliedern, was bei »geplanten« Gruppierungen in der Regel so nicht gegeben ist. Die Aufgabe, das gemeinsame Ziel und die Werte innerhalb der Arbeitsgruppe sind von vornherein festgelegt und unterliegen daher kaum einer dynamischen Gruppenentwicklung. Die übergeordnete Organisation nimmt ebenfalls Einfluss auf »die Struktur der Gruppe durch formale Zuteilung von Funktionen und Kompetenzen« der Mitglieder. Dadurch werden Hierarchien vorgegeben, die wiederum die Kommunikationsstrukturen (wer mit wem über was redet) beeinflussen.31 Eine Form der Arbeitsgruppe sind Teams, die innerhalb der letzten Jahrzehnte immer mehr an Bedeutung gewonnen haben. Die auf einer strikten Hierarchie aufgebauten Unternehmensstrukturen verlangten angesichts der dynamischen Entwicklungen der weltweiten Wirtschaft (z.B. Globalisierung) eine Anpassung bezüglich der Arbeitsorganisation innerhalb der Unternehmen selbst. Projektteams stellten dabei eine effiziente Arbeitsorganisation dar, da sie sich insbesondere für komplexere Aufgaben z.B. dem interkulturellen Arbeitsumfeld eignen. Die Arbeitsorganisation durch Teams findet sich auch im Bereich des Designs wieder. Besonders im Hinblick auf interdisziplinäre Projekte wird der Einsatz von Projektteams unabdingbar, da sie im Gegensatz zur üblichen Arbeitsgruppe aus Mitgliedern unterschiedlicher Fach-

29 (vgl. Sander 1991, S. 39) 30 (vgl. Forgas 1992, S. 267–268) 31 (vgl. Delhees 1994, S. 355–356)

-81

bereiche zusammengesetzt sind. Dadurch wird die Möglichkeit geboten, dass die Mitglieder sich durch ihre Fachkenntnisse und ihren Fähigkeiten ergänzen. Alle Teammitglieder verfolgen die gleiche Zielsetzung und die vollständige Bearbeitung eines Projekts. Um dieses zu gewährleisten, muss während der Bearbeitung des Projekts ein regelmäßiger Informationsaustausch unter den Mitgliedern stattfinden.

Im Gegensatz zu den Unternehmensstrukturen muss die Organisation von Teams jedoch nicht nach starren Regeln oder einer klaren Hierarchie strukturiert sein, sondern erlaubt eine variable Organisation.32 Damit sind nur einige Unterschiede von Teams zu üblichen Arbeitsgruppen genannt, die jedoch in Bezug auf die Bearbeitung der Problemstellung dieser Arbeit hervorgehoben werden. Eine Auflistung weiterer Unterschiede der beiden Gruppenformen kann folgender Auflistung (Abb.7) entnommen werden.

Abb. 7

Unterschiede zwischen Gruppe und Team

Gruppe

Zusammensetzung

Feste Anzahl

Selber Fachbereich

Vergleichbare Kenntnisse u. Fähigkeiten - Jedes Mitgl. hat feste Aufgabenbereiche - kaum Wissenstransfer

Führung

An der Spitze steht ein Gruppenleiter, der auf unbefristete Zeit »von oben« offiziell benannt wurde Gruppenleiter hat alleinige Führung und Entscheidungsgewalt

Organisation

Nach festen Regeln strukturiert

Bekommt Aufgaben zugewiesen Stellt einzelne Arbeitsabschnitte fertig und gibt diese weiter

Team

Variable Anzahl

Verschieden Fachbereiche

Kenntnisse und Fähigkeiten ergänzen sich - Jedes Mitglied hat eine Hauptaufgabe, kann aber auch jede andere Aufgabe im Team wahrnehmen - Regelmäßiger Wissenstransfer Teamleiter »von oben« oder Teamsprecher vom Team gewählt Führungsfunktionen u. Entscheidungsge walten verteilen sich auf Teammitglieder

Variabel strukturiert und organisiert Teammitglieder streben nach Erreichung eines gemeinsamen Ziels Erledigt Aufgabe selbstständig und vollständig

32 (vgl. TU München. http://www3.in.tum.de/ 4. Januar 2012. 00:02 Uhr) Abb. 7 (vgl. TU München, http://www3.in.tum.de/teaching/ss05/hsug/team_theoretische_grundlagen. pdf. 4. Januar 2012. 00:02 Uhr)

2

-80

Kommunikation

Teams widersprechen daher in ihrem Wesen dem Über- und Unterordnungsprinzip von starren Unternehmenshierarchien. Sie bringen damit sowohl Vor- aber auch Nachteile mit in die Arbeitsorganisation von (wirtschaftlichen) Einrichtungen.

Während die Kommunikation über klare Hierarchien sachlich und dadurch kontrollierbarer bewältigt werden kann, bringen Teams mit ihrer herrschenden Eigendynamik den Beziehungsaspekt und die damit verbundenen Konflikte mit sich. Unter den Überbegriff »Gruppendynamik« sammeln sich Konflikte wie u.a. die Positionierung des Einzelnen innerhalb des Teams, persönliche Beziehungskonflikte und Probleme mit Autoritäten.33 Da der Beziehungsaspekt wie bereits erwähnt nicht die Hauptproblemstellung der Arbeit ist, wird an dieser Stelle auf eine ausführliche und interessante Behandlung des Themas im Werk »betrifft: Team« vom Herausgeber Peter Heintel verwiesen. Verschiedene Autoren erläutern in überschaubaren Texten u.a. ein Modell zur Erforschung von gruppendynamischen Prozessen von Teams und ihren effizienten Einsatz innerhalb von Organisationen.

2.2.3

Verständigungsprobleme in Teams Soweit die oben aufgeführten Unterschiede von Teams zu Gruppen von Vorteil für die Bearbeitung komplexer Aufgabenstellung sind, beinhalten sie auch Nachteile bezüglich der Verständigung auf der Sachebene. Bereits der Umstand, dass sich ein Team gewöhnlich aus Mitgliedern verschiedener Fachbereiche zusammensetzt, kann ein Verständigungsproblem in sich bergen. Gleiche Begriffe können in der jeweiligen Disziplin unterschiedliche Bedeutungen haben oder umgekehrt. Ein Beispiel aus eigener Erfahrung soll hier der Veranschaulichung dienen. Während eines interdisziplinären Studiumsprojekts, das die Fachbereiche Architektur und Kommunikationsdesign miteinander verknüpfte, galt es die Grundaussage des Projekts festzulegen.

Die beteiligte Architekturstudentin verwendete dabei den Begriff »Leitidee«; die Kommunikationsdesigner des Teams wiederum benutzten das Wort »Kernbotschaft«.

Zwei Begriffe, die im Wesentlichen die gleiche Bedeutung ins sich tragen, dennoch andere Assoziationen beim Einzelnen hervorrufen können. Bedenkt man, dass sich selbst innerhalb der Disziplin Kommunikationsdesign unterschiedlichste Begriffe zum benannten Sachverhalt finden lassen, scheint eine vorherige Definition verwendeter Begriffe naheliegend, damit Verständigungsschwierigkeiten weitestgehend ausgeschlossen werden können.

Die flexible Organisation von Teams und der damit verbundene Informationsfluss werden hier ebenfalls als Konfliktherd im Bereich der Verständigung gesehen. Innerhalb von Gruppen und damit auch Teams lassen sich laut dem Sozialpsychologen Leavitt (1951) verschiedene »Kommunikationsgrundmuster« unterscheiden. Sie zeigen

33 (vgl. Wimmer in Heintel 2006, S. 36–38)

-79

Abb. 8

Kommunikationsmuster nach Leavitt (1951)

Vollstruktur

Kreis

Kette

Ypsilon

Rad

neben den Beziehungssituationen vor allem den Informationsfluss zwischen den Mitgliedern. (Abb. 8) Anhand einer Untersuchung definierte Leavitt fünf mögliche Muster – Kreis, Kette, Rad, Ypsilon, Vollstruktur.34 Wie man der Abbildung entnehmen kann, unterscheiden sich die Muster in dem Grad ihrer Zentralisierung. Während das Rad einen Kommunikationsfluss ausgehend von einer zentralen Person aufweist, wird im Gegenzug bei der Vollstruktur die Kommunikation unter allen Beteiligten deutlich. Leavitts Versuch zeigte, dass eine starke Hierarchie (Bsp. Rad) zwar zu einer schnelleren Lösung einer Aufgabe führte, die Mitglieder jedoch mit der Gruppensituation eher unzufrieden waren. Das Gegenteilige ergab sich bei den offenen Mustern Kreis oder Vollstruktur.35 Betrachtet man die dargestellten Kommunikationsmuster von Leavitt, so folgt der Informationsfluss in Teams eher einer Vollstruktur. Wer was, wann zu wem sagt, steht im Gegensatz zum zentralisierten Rad unter keiner Kontrolle. Dadurch kann das eine Teammitglied mehr Informationen besitzen als ein anderes, was wiederum zu Missverständnissen führen kann. Eine Festlegung und Definition einer Informationsbasis, besonders bei zeitlich begrenzten Projektarbeiten ist daher umso wichtiger. Die Schaffung einer solchen Basis wird deshalb in dieser Arbeit als grundlegende Aufgabe zur Verbesserung der Kommunikation betrachtet.

Möglichkeiten für einen kontrollierteren Informationsfluss innerhalb von Gruppen bzw. Teams zeigt ebenfalls Sader auf. Er gibt allgemeine Ratschläge, besonders im Hinblick auf komplexe Sachverhalte. Darunter fällt u.a. eine »zugängliche Visualisierung« von Informationen zum Sachverhalt für alle Beteiligten (z.B. Schwarzes Brett) oder eine »schriftliche Übermittlung« von Informationen, die durch Visualisierungen unterstützt werden.36 Eigenschaften die das Werkzeug »Creative Brief« beinhaltet, worauf jedoch später näher eingegangen wird.

Abb. 8 (Delhees 1994, S. 357 / Forgas 1992, S. 268) 34 (vgl. Delhess 1994, S. 356) 35 (Forgas 1992, S. 269) 36 (vgl. Sader 1991, S. 142)

-78

2

Kommunikation

2.3

Kommunikation im Designprozess Nach der Erläuterung des Begriffs Kommunikation im Allgemeinen und in Bezug auf Gruppen bzw. Teams wird im folgenden Abschnitt näher auf die Kommunikation innerhalb des Designprozesses eingegangen. Zunächst wird der Prozess an sich verdeutlicht, um im weiteren Schritt das Einsatzgebiet des »Creative Brief« zu definieren.

2.3.1

Der Designprozess Ungefähr 148.000 Treffer zeigt Google, die sich nach der digitalen Suche des Begriffs »Designprozess« ergeben. Diese Zahl steht aber nicht nur für die Menge an Suchergebnissen, sondern sie zeigt auch, wie viel um das Thema Designprozess herum geschieht. Ein möglicher Grund besteht darin, dass allein der Begriff »Design« verschiedene Fachrichtungen in sich trägt und dadurch sehr breit gefächert ist. Zu diesem Zeitpunkt wird darauf hingewiesen, wenn in vorliegender Arbeit vom Designprozess gesprochen wird, bezieht sich dieser ausschließlich auf den Fachbereich Kommunikationsdesign. Eine weitere Begründung für die Anzahl der Suchergebnisse könnte darin liegen, dass das Thema an sich immer bedeutender wird, da die Designtätigkeit transparenter werden muss, um sich selbst begründen zu können.

Schließlich will ein zahlender Kunde auch wissen, wofür er eigentlich zahlt. Dies kann durch eine Darstellung der Arbeit des Designers anhand eines nachvollziehbaren Prozesses gewährleistet werden. Jedoch sind das Vermutungen bezüglich der Trefferquote, die selbst Google nicht auf Anhieb beantworten kann.

Versucht man sich dem Begriff mithilfe einschlägiger Literatur zu nähern, erschließen sich zahlreiche Definitionen, Theorien und Modelle, welche versuchen den Designprozess greifbarer zu machen. Grundsätzlich ist der Designprozess ein zeitlich begrenzter Prozess, in dem stufenweise Lösungen für davor definierte Problemstellungen entwickelt werden. Eine Kategorisierung der Stufen des Vorgangs lässt es nicht nur zu, dass die erarbeitete Lösung nachvollziehbar und die Tätigkeit des Designers dadurch transparent wird. Sie bietet ebenfalls die Möglichkeit diese Stufen auf zukünftige Problemstellung anzuwenden, wodurch diese wiederum planbar werden. Dadurch lassen sich im Vorfeld auftauchende Probleme minimieren und Fehler weitestgehend ausschließen. Da die Tätigkeit des Designers im Wesentlichen zukunftsorientiert ist, bietet ein Designprozess somit einen strukturierten Fahrplan für weitere Arbeiten.37

37 (vgl. Erhoff 2008, S. 107–109)

-77

Die einzelnen Stufen und ihre Unterkategorien gehen von einfachen dreiteiligen Modellen bis hin zu komplexen (und dadurch teilweise eher verwirrenden) Strukturen. Es werden folgend drei Beispiele für den Designprozess gezeigt, um anhand dieser das Anwendungsgebiet des »Creative Briefs« darzustellen. Für eine nähere Betrachtung der Thematik Designprozess wird hierbei auf das Werk von Dubberly Design Office »How do you design?« hingewiesen, das neben einer gut nachvollziehbaren Entwicklung des Designprozesses auch weiterführende Abläufe anderer Fachbereiche bietet.

Das erste Beispiel zeigt ein 7-stufiges Modell eines Designprozesses (Abb. 9). Der Ablauf beginnt in diesem Modell mit dem Erhalt des Designauftrags durch den Kunden und der Definition des Problems sowie der Zielsetzung. In Phase 2 werden dafür benötigte Hintergrundinformationen gesammelt und ausgewertet. Im Anschluss findet der kreative Prozess der Ideenfindung in Bezug auf die Lösung des gestellten Problems statt. Lösungsansätze können daraufhin prototypisch umgesetzt und weiter ausgearbeitet werden. Im nächsten Schritt werden sie auf die Problemlösung hin untersucht und/oder anhand von vordefinierten Kriterien (z.B. Kosten) beurteilt. Die gewählte Lösung wird daraufhin an weitere Instanzen (Drucker, Programmierer etc.) weitergeleitet und geht somit in die Produktion. Die letzte Phase dient der Beurteilung des gesamten Ablaufs, um Problemfaktoren des Prozesses aufzudecken.38

Abb. 9

7 Stufen des Designprozesses nach Ambrose/Harris

Definition

Recherche

Ideenfind.

Prototyping

Auswahl

Umsetzung

Lernen

Auftrag

Hintergrund

Lösung

Ausarbeit.

Begründung

Auslieferung

Feedback

Abb. 9 (vgl. Ambrose/Harris 2010, S. 12) 38 (vgl. Ambrose/Harris 2010, S. 12)

2

-76

Kommunikation

Das nächste Beispiel teilt sich in 5 Stufen auf – Anforderung, Konzept, Design/ Prototyping, Evaluation und Fertigstellung – und dient im Besonderen der Entwicklung von benutzerfreundlichen, meist interaktiven Anwendungen. (Abb. 10) Im Vergleich zum ersten Modell sind die Stufen ähnlich, nur weitaus einfacher zusammengefasst bzw. anders gegliedert. Wie man der Abbildung entnehmen kann, wird hier der Evaluationsphase eine besondere Bedeutung zugeteilt. In ihr wird die Nutzerfreundlichkeit des entwickelten Prototyps durch das Einbinden des eigentlichen Nutzers getestet. Der kreisförmige Prozess im Prozess zeigt, dass dieser so lange wiederholt werden kann, bis eine zufriedenstellende bzw. optimale Produktlösung erreicht wird.39

Abb. 10

5 Stufen des Designprozesses mit Evaluationskreislauf

Anforderung

Konzept

Design/ Prototyping

Fertigstellung

Evaluation

Eine weitere Reduktion der Phasen innerhalb des Designprozesses zeigt folgende Abbildung (Abb. 11 >) des britischen Instituts (Rats) »British Design Council«. Anhand einer Untersuchung (2005) von 12 führenden Designunternehmen und ihren Designprozessen haben sich vier Stufen – Entdecken, Definieren, Entwickeln, Ausliefern – als Gemeinsamkeit herausgestellt. In der Entdeckungsphase geht es um das Zusammenstellen von Information (Marktforschung, Nutzerforschung), um sie im weiteren Verlauf auf die Aufgabenstellung hin zu definieren. Diese Erkenntnisse werden in der nächsten Phase zu Designlösungen verarbeitet, getestet, um letztendlich produziert bzw. ausgeliefert zu werden.40 Dieses Modell wird im nächsten Abschnitt verwendet, um das Vorhaben vorliegender Arbeit näher zu erläutern.

39 (vgl. Luggen 2005, S. 4) Abb. 10 (vgl. Luggen 2005, S. 4 / ergonomen.ch) 40 (vgl. Design Counil, http://www.designcouncil.org.uk/about-design/How-designers-work/The-designprocess/, 5. Januar 2012)

-75

Abb. 11

4 Stufen Designprozess des British Design Council

Entdecken

- Marktforschung - User Forschung - Verwalten von Informationen - Design Forschungsgruppen

2.3.2

Definieren

- Projektentwicklung - Projektmanagement - Projekt „Sign-off“

Entwickeln

- Multi-disziplinäre Arbeitsgruppe - Visual Management - Entwicklung - Tests

Ausliefern

- Endgültige Prüfung - Zulassung und Markteinführung - Bewertung und Feed back einarbeiten

Das Verständigungsproblem im Designprozess oder »Warum alles auf 0?« Wie bereits angeführt können Verständnisprobleme zu allen Zeitpunkten entstehen, an denen der Austausch von sachlichen Informationen stattfindet. Da der Designprozess durch einen stetigen Kommunikationsprozess begleitet wird und dieser im Wesentlichen auf der Sachebene stattfinden sollte, kann es also in allen Prozessphasen zu Problemen in der Verständigung kommen. Bereits der Auftrag des Kunden an den Designer oder das Designteam enthält Sachinformationen, die missverstanden werden können und damit eventuell in einer nicht zielgerechten Lösung enden.

Aus o.g. Studie des British Design Council ergab sich ein Muster, dass alle 12 untersuchten Prozesse aufwiesen, woraus sich wiederum ein Modell ableiten lies – das sogenannte »Double Diamond Diagram«. Es beschreibt die verschiedenen Zustände des Denkens eines Designers innerhalb des Designprozesses.41 (Abb. 12 >) In den ersten beiden Phasen werden nach diesem Modell Informationen zur gegebenen Aufgabe gesammelt, um sie anschließend auf das Wesentliche zu reduzieren. Mit diesen wesentlichen Informationen werden zunächst mehrere Designlösungen generiert, um sie wiederum bezüglich der davor definierten Zielsetzung zu beurteilen und daraus die endgültige Designlösung auszuwählen.

Abb. 11 (vgl. British Design Counil. http://www.designcouncil.org.uk) 41 (vgl. British Design Counil, http://www.designcouncil.org.uk/about-design/How-designers-work/ The-design-process/, 5. Januar 2012)

2

Kommunikation

Diese Zustände lassen sich wiederum in zwei übergeordnete Phasen einteilen. Zum

-74

einen in eine inhaltliche Phase, in welcher sachliche Informationen verarbeitet werden. Zum anderen die kreative Phase, in der die definierten Informationen in eine Designlösung umgesetzt werden. Die Schnittstelle zwischen Inhalt und Kreation ist sozusagen eine Übersetzung von Sachinhalten aus dem einen Bereich in den anderen. Diese Übertragung kann wiederum Störungen enthalten, die maßgeblich für den weiteren Verlauf des Designprozesses verantwortlich sind. Daher wird dieser wichtige Punkt in vorliegender Arbeit als »0-Punkt« definiert. Er ist der Wendepunkt zwischen den »Davor-und den Danach-Informationen«. An dieser Stelle greift ebenfalls der »Creative Brief« als Verständigungswerkzeug ein, dessen Funktion im nächsten Kapitel näher erläutert wird.

Abb. 12

»Double-Diamant-Diagram« des British Design Council

Entdecken

Definieren

Entwickeln

Ausliefern

Das Projekt beginnt mit einer Idee oder Inspiration und besteht aus einer Entdeckungsphase in der Wissen angeeignet wird.

Die erarbeiteten Bedürfnisse und Interpretationen werden ausgerichtet, um die wirtschaftlichen Ziele zu erreichen.

Design-Lösungen werden entwickelt, vorangetrieben und innerhalb des Unternehmens geprüft.

Das Produkt oder die Dienstleistung ist reif und kommt auf den Markt.

0

Sachliche Phase

Kreative Phase

Abb. 12 (vgl. Design Counil, http://www.designcouncil.org.uk/about-design/How-designers-work/Thedesign-process/, 5. Januar 2012)

-100

»Alles auf 0«

-72

3 »Creative Brief« Im folgenden Kapitel wird auf die Wahl des »Creative Brief« als (Verständigungs-) Werkzeug an der Schnittstelle zwischen inhaltlicher und kreativer Phase eingegangen. Zuvor wird jedoch seine Funktion und Herkunft sowie sein inhaltlicher Aufbau erläutert. Allem voran richtet sich der Fokus auf einige Begriffsdefinitionen, um die Funktion des »Creative Brief« besser darstellen zu können.

3.1

Definition »Designmethode« Da der »Creative Brief« bereits des Öfteren als Werkzeug oder Methode betitelt wurde, richtet sich der Fokus zunächst auf den Begriff Methode und dessen Bedeutung für den Designprozess.

3.1.1

Die Methode Methoden [griechisch méthodos »Weg«, »Gang einer Untersuchung«, eigentlich »Weg zu etwas hin«]42 sind ein auf das Ziel ausgerichtete Hilfsmittel der Erkenntnisgewinnung und dessen Darstellung, insbesondere in Bezug auf wissenschaftliches Arbeiten.

Sie bieten sich damit den einzelnen Wissenschaften sozusagen als Werkzeug an, um auf Basis ihrer Anwendung und die daraus gewonnen Erkenntnisse Theorien zu entwickeln. Die Bestimmung ihrer Verwendung innerhalb der Wissenschaft wird wiederum von ihrer eigenen Theorie vorgegeben – Methodologie. Sie strukturiert wissenschaftliche Methoden, damit eine einheitliche Vorgehensweise gewährleistet wird und damit eine Vergleichbarkeit von Erkenntnissen und Theorien vollzogen werden kann. Die Aufgabe der Methodologie ist demnach eine systematische Organisation möglicher Vorgehensweisen der Erkenntnisgewinnung.43

3.1.2

Die Designmethode Im Design besitzen Methoden eine ähnliche Funktion wie oben beschrieben. Sie dienen auch hier der auf ein Ziel hin gerichteten Erkenntnisgewinnung, beispielsweise bei der Neuentwicklung eines Produkts. Allerdings unterscheidet sich ihre

42 (Brockhaus Enzyklopädie online. 8. Januar 2012. 12:58 Uhr) 43 (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/methodologie. html. 8.Januar 2012. 17:33 Uhr)

-71

Anwendung im Designkontext von der innerhalb einer wissenschaftlichen Vorgehensweise. Während die Erkenntnisgewinnung in den einzelnen Wissenschaften darauf angewiesen ist Methoden immer auf gleiche Weise zu gebrauchen, kann im Design experimenteller mit ihnen umgegangen werden. Die Anwendung von Designmethoden unterliegt hier (bisher) keinen Standards und orientiert sich daher häufig an der aktuellen Aufgabenstellung eines Projekts. Durch diese Freiheit besitzt die Anwendung von Methoden im Design einen formlosen Charakter. »Design kann Methoden übernehmen, verwerfen oder auf die spezifischen Gegebenheiten ihres Einsatzes zuschneiden«.44 Ein geeignetes Beispiel hierfür liefert vorliegende Arbeit selbst. Wie im weiteren Verlauf ersichtlich wird, ist der »Creative Brief« bereits eine Methode einer anderen Fachdisziplin bzw. wird von Vertretern anderer Fachbereiche verwendet. Diese Methode wird übernommen und in Bezug auf den Kontext Design weiterentwickelt.

Durch diese Bearbeitung soll er zwar dem Design bzw. dem Designer zugänglich gemacht werden, er stellt dadurch aber keinen verbindlichen Standard dar. Er wird zu einer weiteren Designmethode, die im Laufe eines Designprozesses als Hilfestellung herangezogen werden kann.

3.2

Der »Creative Brief« als Methode Um ein besseres Verständnis für das Werkzeug zu entwickeln, finden im Vorfeld weitere Begriffsdefinitionen statt. Darauf aufbauend werden seine Funktion und sein Nutzen sowie sein eigentliches Anwendungsgebiet näher beleuchtet.

3.2.1

Der Begriff »Creative Brief« Während der erste Teil des Ausdrucks »Creative« bereits durch seine Übersetzung ins Deutsche »Kreativ« (im Sinne von »schöpferisch, eigene Ideen entwickelnd, erfindungsreich«)45 in seiner Bedeutung hinreichend erklärt wird, sollte zunächst noch der zweite Teil »Brief« bzw. das »Briefing« bestimmt werden. Das Adjektiv »brief« bedeutet aus dem Englischen übersetzt »kurz«, das »Briefing« als Nomen »Instruktion, Anweisung«.46 Ursprünglich stammte das Wort aus der Militärsprache

44 (Erlhoff/Marshall 2008, S. 128) 45 (Brockhaus Enzyklopädie online. 5. Januar 2012. 21:22 Uhr) 46 (Pons Globalwörterbuch 1984, S. 129)

3

-70

»Creative Brief«

und war hierbei »die Lagebesprechung, bei der die Tagesbefehle ausgegeben wurden«47 Eine sehr allgemeine aber dadurch passende Beschreibung für alle Briefingtypen lautet »In einem Briefing werden alle Informationen übermittelt, die für die Realisierung eines Vorhabens notwendig sind«.48 Dabei kommt es vor allem auf eine präzise Informationsvermittlung möglichst aller wesentlichen Punkte einer Absicht an.

Erinnern wir uns an die anfangs genannte Idee gemeinsam einen Stuhl zu bauen.

Ein Schreiner könnte mit dem einzigen Satz: »Bauen Sie mir bitte einen Stuhl.« recht wenig anfangen. Bevor ein Auftrag umgesetzt werden kann, müssen Rahmenbedingungen – Kosten, Liefertermin, Verwendungszweck etc. – im Vorfeld abgestimmt werden. Hier kommt das Briefing ins Spiel, das diese Vorgaben und Bedingungen festhält, sei es in schriftlicher Form oder innerhalb eines Briefing-Gesprächs.49 Der Schreiner des Beispiels ist im Kontext des Designvorhabens meist eine Werbe-/ Designagentur oder ähnliche Dienstleistungsunternehmen. Was jedoch nicht bedeutet, dass Briefings ausschließlich in diesem Bereichen zu finden sind.

Zum Abschluss der Definition des Begriffs »Briefing« sollen noch drei relevante Typen dargestellt werden. (1) Das Strategiebriefing fasst die wesentlichen Punkte der Marketingstrategie (Glossar >) zusammen, um damit der Agentur eine Grundlage zur Entwicklung einer Kreativstrategie (Glossar >) zu bieten. (2) Das Kreativbriefing (»Creative Brief«) bezieht sich auf die Gestaltung und/oder Entwicklung eines Produkts. (3) Ein Ausführungsbriefing ist die unternehmensinterne Koordination in Bezug auf die Herstellung oder Produktion dessen. Als eine Kontrolle der jeweiligen Briefings kann das »Re-Briefing« angesehen werden. Es dient zum Abgleich der festgelegten Inhalte eines Briefings und wird dafür an den ursprünglichen Sender zurückgesandt oder kann in mündlicher Form stattfinden.50 Anhand der einzelnen Wortbestandteile kann der »Creative Brief« somit als »kurze, kreative Anweisung« zur Entwicklung von Designprodukten bezeichnet werden.

Eine allgemeingültige Definition lautet: Er ist »die Verdichtung der Strategie als Grundlage und Vorgabe für die Arbeit der Kreation (Grafik, Text)«.51 Auf diese Definition und ihre Bedeutung wird im nächsten Abschnitt detaillierter eingegangen.

47 (Back/Beutler 2003, S. 5) 48 (Wölki 2007, S. 20) 49 (vgl. Wölki 2007, S. 20–21) 50 (vgl. Back/Beutler 2003, S. 19, 202) 51 (Winter 2003, S. 392)

-69

3.2.2

Herkunft, Benutzer und Funktion Ursprungsgebiet des »Creative Brief« ist England, indem eine »klare Arbeitsteilung zwischen Beratung, Kreation und dem »Planning« als dritter, wichtiger Disziplin gelebt wird«.52 Der Fachbereich »Planning« wurde von zwei englischen Werbeagenturen – JWT (Stephen King) und BMP (Stanley Pollit) – in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts ins Leben gerufen und fand auch hierzulande ihren Platz in verschiedenen Agenturen.53 Als Beispiele dafür kann die Agentur des Jahres 2011 Jung v. Matt oder die »weltweit agierende Kommunikationsagentur« Ogilvy genannt werden.54 Die strategische Planung oder das » Planning« ist somit Teil des Geschäftsfelds von Werbeagenturen oder ähnlichen Dienstleistungsanbietern und beschäftigt sich gezielt mit der Entwicklung von Marken- und/oder Werbestrategien (Glossar >).55 Darin begründet sich auch die Abgrenzung zum Marketing, welches sich auf eine ganzheitliche, marktorientierte Unternehmensführung konzentriert und in der Arbeitsreihenfolge noch vor dem »Planning« steht. (Abb. 13) Um die Differenzierung der Bereiche »Marketing« und »Planning« näher zu veranschaulichen, wird an dieser Stelle ein Beispiel von Peter Wölki aus seinem Buch »Briefing gut – Werbung gut« gezeigt. Wie erwähnt ist Marketing ein Unternehmensbereich, der sich mit den Fragen beschäftigt »Was wird angeboten?«, »Wie viel soll es dem Kunden kosten?«, »Wo wird es verkauft?« und »Wie wird es gegenüber dem Kunden kommuniziert?« Das »Planning« hingegen widmet sich im Grunde ausschließlich letzter Fragestellung. Anders formuliert beschäftigt sich die Disziplin damit, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung an den Mann gebracht wird. Die Disziplin bildet somit die Schnittstelle zwischen der Kommunikationsstrategie (Glossar >) aus dem Bereich Marketing und ihrer umsetzenden Instanz »Kreation«.56

Abb. 13

Disziplin-Reihenfolge

Unternehmen

Marketing

Agentur

Planning

Kreation

52 (Mahrenholz in Winter 2003, S. 136) 53 (vgl. Account Planning Group. http://www.apgd.de/planning/was-ist-planning/. 6.1.2012. 16:15 Uhr) 54 (www.jvm.com, www.ogilvy.de. 6. Januar 2012, 17:29 Uhr) 55 (vgl. Account Planning Group. http://www.apgd.de/planning/was-ist-planning/. 6.1.2012. 16:15 Uhr) 56 (vgl. Wölki 2007, S. 18–19)

3

-68

»Creative Brief«

Benutzer oder Ersteller des »Creative Brief« sind demnach strategische Planner verschiedener Dienstleister der Werbeindustrie. Aber auch andere, der Kreation (Grafik) höher gestellten Instanzen wie Berater, Creativ-/Art-Directoren oder Projektmanager bewegen sich auf diesem Gebiet. Dies wird jeweils durch die Hierarchie der einzelnen Unternehmen bestimmt.

Der »Creative Brief« ist die schriftliche Schnittstelle zwischen der Strategie- und der Umsetzungsphase. Eine mögliche Reihenfolge und die Positionierung des »Creative Brief« zeigt ebenfalls Wölki. (Abb. 14) Auf Basis einer im Vorfeld erstellten Marketingkonzeption, erstellt der Kunde einer Agentur ein Briefing, das wesentliche Informationen der Kommunikationsstrategie wie Aufgabenstellung, Problem und Zielsetzung enthält. Daraufhin wird von Agenturseite ein Re-Briefing verfasst, das wiederum durch den Kunden bestätigt wird. Anhand festgelegter Fakten wird agenturintern (»Planning«) der »Creative Brief« entwickelt und an die Kreativabteilung als Umsetzungsgrundlage für die vorher definierte Aufgabenstellung weitergegeben.57 Ein guter »Creative Brief« ist jedoch nicht nur die Komprimierung von Informationen, sondern auch ein inspirierender Anstoß zur kreativen Umsetzung. Wie dieses erreicht wird, zeigt folgender Abschnitt indem die Inhalte des »Creative Brief« genauer beleuchtet werden.

Abb. 14

Breifing-Reihenfolge

Unternehmen

Marketingkonzept

Abb. 14 (vgl. Wölki 2007, S. 21) 57 (vgl. Wölki 2007, S. 21)

Agentur

Briefing

Re-Briefing

Creative Brief

-67

3.3

Struktur und Inhalt Da nun die Funktion und das Arbeitsumfeld des »Creative Brief« geklärt wurden, wird folgend der inhaltliche Aspekt des Werkzeugs detaillierter aufgezeigt. Grundsätzlich kann gesagt werden, dass es keinen Standard für eine genaue inhaltliche Struktur gibt, da diese von Unternehmen zu Unternehmen variiert. Aufgrund dessen wird an dieser Stelle auf eine Darstellung eines bestehenden Exemplars verzichtet.

Eine Orientierung in Bezug auf das Gerüst (jedes) »Creative Briefs« beschreibt Peter Mahrenholz (Vorstand Jung v. Matt/Hamburg) im Werk von Jörn Winter »Handbuch Werbetext«. (2003, S. 141) Da diese Aufteilung als Grundlage für diese Arbeit herangezogen wurde, werden die einzelnen Punkte detaillierter erläutert. Mahrenholz nennt dabei vier Grundelemente, die in jedem »Creative Brief« enthalten sein sollten: 1. Hintergrund der Aufgabe 2. Zielgruppe 3. Botschaft und Begründung 4. Tonalität

3.3.1

Hintergrund der Aufgabe Dieses Element enthält bereits wichtige Informationen wie das zu bearbeitende Problem und die daraus definierten Kommunikationsziele der Marke, der Produktkampagne (Glossar >) oder des Projekts. Probleme können dabei ein geringer Bekanntheitsgrad, ein schlechtes Image oder ein stagnierender Absatz sein. Des Weiteren wird hier anhand einer vorangegangenen Mitbewerber-Analyse ein Überblick der Wettbewerbssituation gegeben. Die gesamten Punkte werden innerhalb einer klar und verständlich ausformulierten Aufgabenstellung zusammengefasst.

3.3.2

Zielgruppe Wie die Überschrift bereits andeutet, wird hier die Zielgruppe behandelt, also der anzusprechende Personenkreis (Käuferkreis), der anhand einer vorangegangenen Zielgruppenanalyse (Glossar >) der Marketingkonzeption zusammengefasst wird.

Dabei handelt es sich nicht um eine Auflistung demographischer Daten (Alter, Geschlecht, Familienstand etc.), sondern um Personenbeschreibungen, die die Zielgruppe greifbarer machen sollen. Es wird eine Geschichte erzählt, die alle wichtigen Daten und Charaktereigenschaften einer fiktiven Person beinhaltet und somit zum Repräsentanten des gesamten Personenkreises wird. Mahrenholz beschreibt damit die Methode »Persona«, die auch im späteren Verlauf aufgegriffen und weiter ausgeführt wird (5.2.3 >).

-66

3

»Creative Brief«

3.3.3

Botschaft und Begründung Diesen Teil bezeichnet Mahrenholz als das »eigentliche Herz des Briefings«. Er beinhaltet die Botschaft des Projekts, die an die Zielgruppe gesendet werden soll und ihre dazugehörige Begründung, den »Reason Why«. Da die Definition einer Botschaft in nahezu jeder Literatur als das wichtigste Element des »Creative Brief« angesehen wird, findet folgen eine genauere Betrachtung statt.

Zu einem früheren Zeitpunkt wurde die Bezeichnung »Kernbotschaft« erwähnt, die sich in diesem Zusammenhang besser eignet. Sie ist die Hauptaussage eines Projekts, die der Zielgruppe vermittelt werden soll. Anders formuliert: Was ist so gut an einer Marke, einem Produkt oder einer Dienstleistung, dass es zum einen der Zielgruppe näher gebracht werden sollte und dadurch vom Konsumenten erkannt, gekauft oder in Anspruch genommen wird? Um die Zielgruppe zu diesen (oder weiteren) Handlungen zu bewegen, braucht es einen besonderen Nutzen, den so genannten »Consumer-Benefit«. »Der Consumer-Benefit gibt an, welchen Nutzen der Konsument aus der Marke/dem Produkt/der Dienstleistung ziehen kann.« Er kann wiederum in zwei Kategorien aufgeteilt werden – Grundnutzen und Zusatznutzen. Der Grundnutzen wird durch die grundlegenden Eigenschaften einer Marke/eines Produkts bestimmt. Ein Pkw z.B. befördert Personen von A nach B. Diesen Grundnutzen besitzt jedes einzelne Modell aller Automobilmarken. Ein Zusatznutzen könnte bei diesem Beispiel die Geschwindigkeit oder das Image der Marke sein.58 Der Zusatznutzen lässt sich wiederum in einen objektiven und einen subjektiven Zusatznutzen unterteilen. Objektive Zusatznutzen bringen den Käufer beweisbare Vorteile. Der Beleg für eine höhere Geschwindigkeit kann im PKW-Beispiel die Leistungsfähigkeit des Motors sein. Subjektive Zusatznutzen wiederum können sich auf einer emotionalen/sensorischen Ebene befinden – »Ich finde das Auto schön.« Einer egoistischen – »Wenn ich das Auto besitze, bestätige ich mich selbst«. Und einer sozialen Ebene – »Wenn ich das Auto besitze, krieg ich jede Frau«.59

58 (Wölki 2007, S. 176–177) 59 (vgl. Schnettler/Wendt 2011, S. 58–59)

-65

Gibt es gegenüber den Mitbewerbern bzw. Konkurrenten einen Grundnutzen oder einen objektiven Zusatznutzen, den nur das Produkt/die Marke besitzt, handelt es sich um einen USP (unique selling proposition) auch als Alleinstellungsmerkmal bezeichnet. Wäre besagter PKW in der Lage aus einer Geschwindigkeit von 100 km/h innerhalb 1 Sekunde auf 0 km/h abzubremsen, wäre dieses ein USP gegenüber konkurrierender Automobilhersteller. Ein UAP (unique advertising proposition)/UCP (unigue communication proposition) beruht auf einem Alleinstellungsmerkmal, das sich auf einer subjektiven Ebene befindet. Diese entstehen erst durch den Einsatz von Werbung. Würde z.B. der Hard- und Softwarehersteller »Apple« ein »iCar« herstellen, kann man davon ausgehen, dass allein durch den in der Werbung erzeugten UAP dieses Auto gekauft wird.60 Die Kernbotschaft kann aus eben aufgezeigten Punkten heraus entwickelt werden, muss jedoch begründet sein. Der »Reason Why« – auch als Nutzerversprechen bezeichnet – ist somit der Beleg für die Kernbotschaft, aber auch der Beleg für die Zielgruppe, durch Erwerb des Produkts den Nutzen tatsächlich zu erhalten.61 Innerhalb des »Creative Brief« wird die Kernbotschaft in eine kreative und präzise Formulierung gepackt, um damit der Kreation eine inspirierende Basis zu geben.

3.3.4

Tonalität Dieses 4. Grundelement eines »Creative Brief« nach Mahrenholz beschreibt den Stil, mit welchem die Kernbotschaft markenspezifisch transportiert werden soll. Dabei handelt es sich um eine Stimmung, die Anmutung oder ein Gefühl. Die Tonalität liefert damit einen kreativen Anstoß bezüglich der (meist visuellen) Umsetzung einer Aufgabenstellung durch die Kreation.

Als nicht elementaren und abschließenden, dennoch nötigen Aspekt werden Anforderungen und Sachinformationen notiert. Das sind u.a. die Auflistung beteiligter und verantwortlicher Personen, das Budget, zeitlicher Rahmen oder Pflichtvorgaben seitens des Kunden.62

60 (vgl. Wölki 2007, S. 178 / Meffert 2000, S. 711) 61 (Meffert 2000, S. 711) 62 (vgl. Mahrenholz in Winter 2003, S. 141–151)

-64

3

»Creative Brief«

3.4

Der »Creative Brief« – Instrument der Verständigung Anhand des bisher Dargestellten wird im nächsten Abschnitt auf die Wahl des »Creative Brief« als Verständigungsinstrument eingegangen, um aufgezeigtes Kommunikationsproblem auf der sachlichen Ebene zu verringern. Hierfür wird nochmals der Begriff »Verständlichkeit« aufgegriffen und dessen Verbindung zum »Creative Brief« aufgezeigt.

3.4.1

Die »Verständlichkeit« und der »Creative Brief« Die bereits anhand von Schulz von Thun erwähnten Kriterien guter Verständlichkeit (< 2.1.3) – Einfachheit, Gliederung - Ordnung, Kürze - Prägnanz und zusätzliche Stimulanz –, prägen ebenfalls den »Creative Brief«. Seine Aufgabe besteht darin, mit Hilfe einer klaren Gliederung die vorangehende Informationsmenge auf das Wesentliche zu reduzieren. Ein klarer Sprachstil, der in einem »Creative Brief« verwendet wird, ist der Verständigung zwischen den Bereichen Strategie und Kreation dabei ebenso förderlich. Die zusätzliche Stimulanz durch eine kreative Formulierung der Kernbotschaft und den Punkt Tonalität wird ebenfalls gegeben.

3.4.2

Der »0-Punkt« und der »Creative Brief« Ein weiterer Aspekt der Tauglichkeit des »Creative Brief« in Bezug auf das vorliegende Verständigungsproblem ist sein Einsatz innerhalb des Arbeitsablaufs von Unternehmen der Designindustrie. Er ist bereist Vermittler zwischen den beiden Disziplinen Planung und Kreation und besetzt dadurch den hier definierten »0-Punkt« innerhalb des Designprozesses. Die Begründung der Wahl des »Creative Brief« als möglichen Lösungsansatz des geschilderten kommunikativen Problems liegt demnach zum einen in seinen o.g. Eigenschaften und zum anderen im Zeitpunkt seiner Anwendung. Trotz dieser Vorteile ergeben sich aus der Sicht des Designers auch Hürden, die im nächsten Abschnitt benannt werden.

-63

4

Problem und Zielsetzung Der »Creative Brief« entstammt einem designfremden Fachbereich und wird dementsprechend in der Regel auch von Personen dieser Disziplin erstellt. Damit wird dem Designer selbst die Nutzung seiner kommunikativen Funktion erschwert. Bestehende Literatur zur Erstellung eines »Creative Brief« wird zwar den Kreativen nicht vorenthalten, ist aber nicht auf die Disziplin Design ausgerichtet. Eine klare Arbeitsaufteilung von Beratung, Planung und Kreation, wie sie in manchen Agenturen herrscht, ist in der Realität ebenfalls nicht immer gegeben. Es liegt meist am Designer selbst, sei es eigenständig oder im Team, aus gegebenen und gewonnenen Informationen eine zielorientierte Strategie zu entwickeln. Besonders im Hinblick auf die Bearbeitung von Aufgaben durch Projektteams und deren Verständigung untereinander könnte die Funktion des »Creative Brief« von bedeutenden Nutzen sein. Ziel der Arbeit ist es daher den »Creative Brief« in Bezug auf das kommunikative Problem innerhalb des Designprozesses (»0-Punkt«) zu untersuchen und ihn so zu adaptieren, dass er dem Designer als Methode zugänglich wird.

-100

Praxis

-60

5

Vorgehensweise Nachdem das kommunikative Problem »Verständlichkeit« im Designprozess und der Lösungsansatz »Creative Brief« bestimmt wurden, beschäftigt sich der nächste Teil mit der Vorgehensweise in Bezug auf die Erkenntnisgewinnung im Rahmen dieser Arbeit. Es wird zum einen die Weiterentwicklung und Adaption des Werkzeugs dargestellt, sowie dessen Anwendung innerhalb einer Versuchsreihe. Des Weiteren werden die angewandten Methoden der Erkenntnisgewinnung näher beschrieben.

5.1

Struktur Wie bereits erwähnt wird die Methode »Creative Brief« von Unternehmen und Personen unterschiedlich behandelt, was zu einer nahezu unübersichtlichen Variantenvielfalt ihres inhaltlichen Aufbaus führte. Deshalb wurde im Vorfeld der Versuchsreihe eine eigene Struktur erarbeitet, die im Folgenden kurz beschrieben wird.

(Abb. 15) Diese Struktur orientiert sich an den von Peter Mahrenholz als wesentlich aufgeführten Inhalten eines »Creative Brief« (< 3.3). Die jeweiligen Unterpunkte entwickelten sich aus der Recherche heraus. Die Häufigkeit ihrer Nennung als Bestandteile der Methode innerhalb bestehender Literatur war dabei das ausschlaggebende Kriterium. Einige Punkte wiederum wurden anhand der Einschätzung des Autors in die neue Struktur integriert. Diese Einschätzung beruht auf eigenen Erfahrungen mit der Methode »Creative Brief«. Die Überpunkte – Hintergrund der Aufgabe, Zielgruppe, Aussage (= Botschaft und Begründung) und Tonalität – wurden bereits ausreichend erklärt. Daher findet im folgenden eine kurze Erläuterung der jeweiligen Unterpunkte und deren Bestandteile statt.

Abb. 15

Einzelne Punkte im Überblick Hintergrund

Aussage

Tonalität

Absender

Kernbotschaft

Anmutungskriterien

Mitbewerber

Begründung

Situationsmetapher

Problem

Wirkung

Leitbild

Ziel Zielgruppe Aufgabenstellung

-59

Hintergrund

Absender Aufgabe: Definition Ziel: Absender klar definieren und kurz beschreiben.

Vorgehen: Mögliche Absender eines Projekts (Unternehmen, Einrichtungen, Marke, Produkt etc.) werden gesammelt. Der eigentliche Absender wird daraufhin definiert. Anhand einer Situationsanalyse wird er kurz beschrieben.

Mitbewerber Aufgabe: Definition Ziel: Überblick der Wettbewerbssituation erhalten.

Vorgehen: Mögliche Mitbewerber des Absenders werden gesammelt. Mit Mitbewerber sind Unternehmen oder Produkte gemeint, die das gleiche Angebot/Nutzen besitzen, innerhalb desselben (geografischen) Tätigkeitsumfelds agieren und damit die gleiche Zielgruppe ansprechen.63

Problem Aufgabe: Definition Ziel: Eine klare Problemstellung.

Vorgehen: Von Kundenseite geäußerte Schwierigkeiten oder selbst erkannte Probleme werden aufgelistet. Das Hauptproblem der Aufgabe wird definiert und ausformuliert. Probleme können sein, rückläufige Verkaufszahlen eines Produkts, der geringe Bekanntheitsgrad einer Marke oder das schlechte Image eines Unternehmens etc.

Zielsetzung Aufgabe: Definition Ziel: Ein klares Projektziel definieren.

Vorgehen: Zielsetzungen ergeben sich meist aus der vorangegangenen Problemstellung und werden an diesem Punkt nochmals klar formuliert.

63 (vgl. Küsell 2006, S. 72–75)

5

-58

Vorgehensweise

Aufgabenstellung Aufgabe: Zusammenfassung Ziel: Anhand einer Zusammenfassung o.g. Punkte eine klare Aufgabenstellung formulieren.

Vorgehen: In der Aufgabenstellung werden das Problem und das Ziel mit dem eigentlichen Auftrag (Bsp. Entwicklung einer Werbekampagne) in Verbindung gebracht und verständlich formuliert.

Zielgruppe Aufgabe: Definition/Nutzerverständnis Ziel: Einen Eindruck über den anzusprechenden Personenkreis erhalten.

Vorgehen: Anhand bereits recherchierter Daten wird eine repräsentative Zielperson aus definiertem Personenkreis beschrieben. Die Zielgruppe wird oft in Marketingkonzeptionen oder innerhalb von Kommunikationsstrategien festgelegt. Anhand dieser Daten und fiktive aber naheliegende Charaktereigenschaften und weiteren Faktoren, wie das Markenumfeld der Zielgruppe wird eine Person aus der Zielgruppe (schriftlich) zum Leben erweckt. Eine visuelle Zusammenfassung in einem Abbild der Zielperson soll die vorangegangene Beschreibung veranschaulichen. (siehe auch 5.2.3 >)

Aussage

Kernbotschaft Aufgabe: Definition/Inspiration Ziel: Das Alleinstellungsmerkmal des Absenders ermitteln und eine Kernbotschaft formulieren.

Vorgehen: Mögliche Zusatznutzen des Absenders durch Analyse der Mitbewerber sammeln. Daraus einen zielorientierten Zusatznutzen definieren und ihn in eine klare Formulierung packen.

Beispiel: Der Wettbewerbsvorteil einer Jeansmarke X ist, dass die Produkte viel strapazierfähiger als die der Mitbewerber sind. Die Kernbotschaft könnte somit lauten: » ›Marke X‹ ist die Jeans der Cowboys«. Mit dieser Kernbotschaft lässt es sich viel besser Arbeiten, als mit der Aussage: »Jeans der ›Marke X‹ halten die stärksten Strapazen aus.65

Begründung Aufgabe: Überprüfung Ziel: Die Begründung für den Zusatznutzen definieren.

Den Beweis bzw. die Begründung für den Wettbewerbsvorteil des Absenders definieren und formulieren. Der Beweis für die Strapazierfähigkeit der Jeansmarke X liegt z.B. in der Dicke des Stoffes.

64 (vgl. Mahrenholz in Winter 2003, S. 142) 65 (vgl. Mahrenholz in Winter 2003, S. 147)

-57

Wirkung Aufgabe: Inspiration Ziel: Eine gewünschte Reaktion der Zielgruppe auf das Projekt beschreiben.

Vorgehen: Mögliche Reaktionen der beschriebenen Zielperson auf den Absender werden definiert und formuliert. Die Zielperson könnte beispielsweise erstaunt, überrascht, enttäuscht etc. sein.

Tonalität

Anmutungskriterien Aufgabe: Definition/Inspiration Ziel: Kriterien für die spätere (visuelle) Umsetzung eines Projekts definieren.

Vorgehen: Drei unterschiedliche, aussagekräftige Adjektive werden in Bezug auf den Absender gesammelt und definiert.

Situationsmetapher Aufgabe: Inspiration Ziel: Kreative Anstöße für die Umsetzung eines Projekts erhalten.

Vorgehen: Das Projekt wird in einen anderen aber ähnlichen Kontext gestellt, um dadurch neue Eindrücke für das eigenen Projekt bzw. die Situation zu erhalten.

Beispiel: Hauptaufgabe der Situationsmetapher ist die Beschreibung eines Gefühls, die bei der Zielgruppe ausgelöst werden soll. Beispiel: Mann kauft Auto = Kind kauft Eis. Hier könnte die Vorfreude des Mannes auf seinen neuen Pkw mit der Vorfreude des Kindes auf das Eis verglichen werden. Das Gefühl kann somit Inspirationen für die spätere Umsetzung der Aufgabenstellung liefern.

Leitbild Aufgabe: Inspiration Ziel: Visuelle Anreize für die spätere Umsetzung geben.

Vorgehen: Eine visuelle Zusammenfassung des übergeordneten Punktes Tonalität in Form eines »Moodboards« (5.2.3 >) oder eines einzigen Leitbilds wird erstellt.

-56

5

Vorgehensweise

5.2

Workshop Um die neu entwickelte Struktur in Bezug auf die Verständigung und die Zugänglichkeit der Methode zu testen, wurden aufeinander folgende Workshops (Workshop englisch, eigentlich »Werkstatt«)66 geplant und durchgeführt. Eine vergleichbare Methode der Erkenntnisgewinnung in der Vorgehensweise der Wissenschaften sind Fallstudien. Diese bestehen aus einer Kombination eines Laborexperiments mit einer teilnehmenden Beobachtung. Dabei werden innerhalb der geschaffenen und jeweils gleichbleibenden Umgebung durch die Einbindung des Beobachters in die Situation Erkenntnisse in Bezug auf die vorher definierten Fragestellungen gesammelt.67 Die Beobachtung innerhalb der Workshops bezog sich hierbei auf die Kommunikation der Teilnehmer untereinander und welchen Einfluss die Struktur des »Creative Brief« darauf hatte.

Die Wahl für diese Art der Erkenntnisgewinnung beruht zum einen auf der Literaturrecherche und zum anderen aus einem Expertengespräch. Zu nennen sind an dieser Stelle u.a. Hartmut Esslinger, Gründer des Unternehmens »Frog Design«, dessen selbst entwickelter »frogTHINK-Prozess« zur Generierung innovativer Designlösungen unter anderem Workshops in diesen Ablauf integriert.68 Und Jo Wickert, Professor für Interface-Design an der HTWG-Konstanz, der insbesondere innerhalb der Entwicklung von Markenstrategien Workshops als Methode der Erkenntnisgewinnung einsetzt.69 Eine weitere Begründung der Auswahl der Arbeitsmethode findet sich in der aktiven Teilnahme der Workshopbesucher und die Möglichkeit der Anwendung von praktischen Übungen.70 Es fanden Workshops innerhalb von drei unterschiedlichen Projektgruppen statt, die sich teilweise in einzelne Teams aufteilten. Workshopteilnehmer waren ausschließlich Studenten der HTWG-Konstanz aus zum Teil verschiedenen Fachbereichen. Sie wurden jeweils mit Projekten innerhalb des Hochschulrahmens beauftragt. Professoren oder weitere Betreuer wurden von der Teilnahme an der Versuchsreihe ausgeschlossen. Dadurch wurde keine institutionelle Hierarchie vorgegeben, die das Kommunikationsmuster einer Vollstruktur (< 2.2.2) störten. Anlass dafür war eine möglichst hohe Erkenntnisgewinnung in Bezug auf die Verständigung.

66 (Brockhaus Enzyklopädie online. Definition: Workshop. 5. Dezember 2011. 17:44 Uhr) 67 (vgl. Töpfer 2009, S. 207–209) 68 (vgl. Esslinger 2009, S. 85) 69 (aus einem persönlichen Gespräch) 70 (Duden online. http://www.duden.de/rechtschreibung/Workshop. 5. Dezember 2011. 17:56 Uhr)

-55

Da die Teilnehmer jedoch auf eine Anleitung im Hinblick auf die (neue) Methode »Creative Brief« angewiesen waren, fand eine Moderation der Workshops durch den Autor dieser Arbeit statt. Diese Moderation bezog sich lediglich auf die Einführung der Methode sowie die Erläuterung der einzelnen Punkte des »Creative Brief«. Die Funktion und der Inhalt der jeweiligen Punkte wurden anhand von Beispielen veranschaulicht. Des Weiteren wurden Designmethoden aufgezeigt, die der Erschließung der Inhalte einzelner Punkte verhelfen sollten. Der Moderator war damit für die nötige Informationsvermittlung zuständig und versuchte im weiteren Verlauf der Kommunikation so passiv wie möglich zu sein. Ein gleich bleibender Versuchsaufbau konnte nicht vorab definiert werden, da sich dieser den jeweiligen zeitlichen Rahmen und der Situation der einzelnen Gruppen anpassen musste.

Im Folgenden werden daher wesentliche und einheitliche Elemente der Workshops aufgeführt und erläutert.

5.2.1

Einleitung Jedem Workshop ging die Einführung des »Creative Brief« als Methode voran. Diese wurde innerhalb eines ca. 10-minütigen, Beamer gestützten Vortrags durchgeführt.

Wesentliche Aspekte waren dabei seine Funktion, seine Eigenschaften und sein Arbeitsumfeld sowie dessen Benutzer. Prinzipiell kann man die Einführung als eine komprimierte, visuell gestützte Version des 3. Kapitels dieser Arbeit betrachten.

Während des gesamten Versuchszeitraums wurden keine Änderungen der Inhalte vorgenommen.

5.2.2

Beispiele Zur Veranschaulichung der einzelnen Punkte des »Creative Brief« wurden Beispiele verwendet. Diese wurden aus bestehender Literatur entnommen oder in Eigenarbeit produziert. Damit sollte das Verständnis für die jeweiligen Inhalte und die Funktion der Punkte gewährleistet werden. Die Wirksamkeit von Beispielen in Bezug auf das Verständnis erwähnt bereits Schulz von Thun in seinem Aspekt »zusätzliche Stimulanz« (< 3.4.1). Des Weiteren zeigte die eigene Erfahrung im Verlauf der Recherche zum Thema »Creative Brief« die Bedeutung von Beispielen in Bezug auf das Verständnis von Sachinhalten. Diese wurden jedoch innerhalb der Literatur nahezu ausnahmslos in textlicher Form vermittelt. Ein gutes Beispiel in Bezug auf die Verwendung von Beispielen gibt Howard Ibach mit seinem Werk »How To Write An Inspired Creative Brief«. Er bezieht neben Texten auch visuelle Darstellungen zur Erläuterung des Geschriebenen mit ein. Diesem Buch wurden u.a. Beispiele entnommen, um sie in den Workshopablauf zu integrieren.

-54

5

Vorgehensweise

5.2.3

Designmethoden Um den Gruppen bzw. Teams die Erschließung der jeweiligen Punkte zu erleichtern, wurden ihnen (Design-) Methoden vorgestellt. Diese sollten eine strukturierte und nachvollziehbare Arbeitsweise fördern. Die Anwendung der Methoden wurde den Teilnehmern innerhalb des Workshopverlaufs erläutert. Des Weiteren erhielten die Teilnehmer der zweiten Versuchsgruppe nach dem Besuch des Workshops ein ausführliches Anleitungsskript (Anlage >), das weitere Methoden beschrieb. Es bot ihnen die Möglichkeit, nicht bearbeitete Punkte im Nachhinein selbstständig zu erschließen. Die Auswahlkriterien der Methoden waren dabei die Anwendungsdauer (< 1 Stunde) und die mögliche Bearbeitung in Gruppen. Es ist an dieser Stelle zu erwähnen, dass nicht alle Methoden innerhalb des Zeitraums dieser Arbeit auf ihre Wirksamkeit hin getestet werden konnten. Folgend finden eine Auflistung und eine kurze Beschreibung der untersuchten Methoden statt, da sie im weiteren Verlauf der Arbeit öfters genannt werden.

Affinity Diagram Aufgabe: Strukturierung Ziel: Durch Sortieren der Daten Verbindungen ersichtlich machen.

Vorgehen: Vorhandene Informationen werden einzeln auf Karten o.ä. notiert. Verwandte Begriffe werden in Gruppen und/oder Untergruppen sortiert, auf dessen Basis ein klares Diagramm angefertigt werden kann.71

Letter To Grandma Aufgabe: Definition Ziel: Definition der wesentlichen Zielsetzung und/oder Aufgabenstellung.

Vorgehen: In 4-5 Sätzen wird die Aufgabe oder die Zielsetzung mit einfachen Worten formuliert.

Sie sollte dabei die beschreibbare Fläche einer Postkarte nicht überschreiten. Des Weiteren sollte die Formulierung so verständlich sein, dass sie die eigene Großmutter versteht.72

71 (vgl. designmethodenfinder.de, 10. Januar 2012/IDEO Method Cards 2003/Servicedesigntools, http://www. servicedesigntools.org/tools/23, 10. Januar 2012) 72 (vgl. designmethodenfinder.de. 10. Januar 2012/IDEO Method Cards 2003)

-53

Mindmapping Aufgabe: Strukturierung Ziel: Übersicht der vorhandenen Informationen und ihrer Verbindungen untereinander erhalten.

Vorgehen: Auf einem Blatt o.ä. wird die zu bearbeitende Fragestellung festgehalten. Von ihr ausgehend können nun zentrale Kategorien festgelegt werden. Weitere Informationen, Gedanken oder Ideen werden nun diesen Gruppen zugeordnet. Dadurch werden ihre Verbindungen untereinander überschaubar dargestellt.73

Moodboard Aufgabe: Inspiration Ziel: Die Wirkung/Stimmung des späteren Endprodukts vermitteln.

Vorgehen: Anhand von definierten Kriterien werden visuelle Beispiele aus Zeitungen, Zeitschriften, Internet etc. gesammelt und zu einer Collage zusammengetragen. Das Gesamtbild spiegelt einen visuellen Eindruck und gibt so Anregungen für das spätere Design.74

Persona Aufgabe: Nutzerverständnis Ziel: Einblicke in die Zielgruppe erhalten, um nutzerorientierte Designlösungen zu entwickeln.

Vorgehen: Anhand gewonnener Daten/Informationen werden repräsentative Personen aus der Ziel-/Nutzergruppe bestimmt und anhand von Personenbeschreibungen greifbar dargestellt. Dabei werden demografische Daten und fiktive aber naheliegende Charaktereigenschaften ausführlich beschrieben. Eine passende, fotografische Darstellung der Person dient dabei als komprimierte, visuelle Zusammenfassung.75

73 (vgl. Servicedesigntools, http://www.servicedesigntools.org/tools/15. 10. Januar 2012) 74 (vgl. designmethodenfinder.de. 10. Januar 2012) 75 (vgl. designmethodenfinder.de, 10. Januar 2012/IDEO Method Cards 2003/nForm, http://nform.com/tradingcards. 10. Januar 2012/Design Council, http://www.designcouncil.org.uk/about-design/How-designerswork/Design-methods/Character-Profiles. 10. Januar 2012)

5

-52

Vorgehensweise

Pinnwandmoderation Aufgabe: Strukturierung/Bewertung/Ideenfindung Ziel: Durch gemeinsames Sammeln u. Ordnen von Begriffen Ideen generieren.

Vorgehen: Die Methode ist vielseitig einsetzbar. Sie dient u.a. der Ideenfindung, dem Ordnen von Daten oder dem Definieren von Aufgaben-/Problemstellungen. Grundsätzlich werden Informationen zu einem bestimmten Sachverhalt gesammelt, auf Kärtchen o.ä. notiert und durch einen Moderator in Zusammenarbeit mit der Gruppe kategorisiert.76

Seek Inspiration In New Places Aufgabe: Analyse/Ideenfindung Ziel: Durch Betrachtung der Aufgabe in einem anderen Kontext neue Lösungen generieren.

Vorgehen: Handlungen, Gefühle und das Verhalten (z.B. der Nutzer) innerhalb der eigenen Aufgabe werden gesammelt. Dazu werden vergleichbare Situationen aus anderen Bereichen gesucht. Beispielsweise besteht die Aufgabe in der Entwicklung einer digitalen Fachdatenbank. Eine ähnliche Situation ist die Suche durch den Nutzer innerhalb eines analogen Fach-Lexikons. Dieser Ablauf kann nun untersucht werden, um Erkenntnisse für die eigene Aufgabe zu gewinnen.77

Five-Whys Aufgabe: Analyse Ziel: Den ursprünglichen Grund eines Problems erkennen.

Vorgehen: Eine Fragestellung hinsichtlich des Problems wird definiert. Daraufhin werden fünf aufeinanderfolgende »Warum-Fragen« gestellt, die sich jeweils auf die vorangegangen Antworten richten.

Durch das stufenweise Hinterfragen kann somit der ursprüngliche Grund für das eigentliche Problem definiert werden.78

76 (vgl. designmethodenfinder.de. 10. Januar 2012) 77 (vgl. IDEO Human Centered Design, S. 39) 78 (vgl. designmethodenfinder.de, 10. Januar 2012/IDEO Method Cards 2003/nForm, http://nform.com/tradingcards. 10. Januar 2012/Design Council, http://www.designcouncil.org.uk/about-design/How-designerswork/Design-methods/Character-Profiles. 10. Januar 2012/nForm, http://nform.com/tradingcards/five-whys, 10. Januar 2012/)

-51

5.3

Ergebnisanalye Im Anschluss der Workshops wurden die Teilnehmer dazu aufgefordert die gewonnenen Erkenntnisse anhand der Struktur des »Creative Brief« (< 5.1) schriftlich zusammenzufassen. Punkte die nicht innerhalb des Workshops bearbeitet werden konnten, sollten ebenfalls im Nachhinein bearbeitet werden. Diese wurden anhand verschiedener Kriterien analysiert und bewertet.

Jeder Student der ersten Versuchsgruppe sollte jeweils ein ausformuliertes Ergebnis präsentieren. Hierbei wurden die Übereinstimmungen der einzelnen Punkte von allen Ergebnissen miteinander verglichen. Durch den Vergleich sollte festgestellt werden, inwieweit die Verständigung der Gruppe durch die neue Methode beeinflusst wurde. Die Teilnehmer der zweiten Versuchsgruppe wurden dazu aufgefordert, innerhalb der einzelnen Projektteams eine schriftliche Zusammenfassung der Workshopergebnisse zu erstellen. Sie wurden anhand der Dimensionen der Verständigung nach Schulz von Thun (< 3.4.1) untersucht und beurteilt. Durch diese Indikatoren konnte die Verständigung innerhalb der Gruppe, angesichts des erstellten Dokuments, objektiv beurteilt werden. Das gleiche Bewertungsprinzip wurde auch auf das Resultat der dritten Versuchsgruppe angewandt.

5.4

Befragung Eine weitere Methode der Erkenntnisgewinnung fand in Form einer Befragung statt. Über einen interaktiven Fragebogen, der nach den Workshops den Teilnehmern per E-Mail zugesendet wurde, konnten die bisher gewonnenen Erkenntnisse überprüft werden. Die Wahl der schriftlichen Befragungsform wurde aufgrund der Zeitintensität von mündlichen bzw. Telefon-Befragungen getroffen.79 In der zweiten Versuchsgruppe konnten einige Mitglieder der einzelnen Teams nicht am Workshop teilnehmen. Sie erhielten ebenfalls den Fragebogen, da ihnen die ausgearbeiteten Inhalte durch die anderen Teammitglieder im späteren Verlauf erläutert wurden.

Dadurch konnte ein Eindruck gewonnen werden, inwieweit die Methode die Verständigung des gesamten Teams beeinflusste.

79 (vgl. Kornmeier 2007. S 167)

5

-50

Vorgehensweise

Der Fragebogen wurde in drei Bereiche aufgeteilt, wobei sich die ersten zwei auf die wesentlichen Aspekte der zentralen These dieser Arbeit bezogen. Der erste Teil befasste sich mit Fragen zum kommunikativen Problem. Nächster Teil diente der Erkenntnisgewinnung in Bezug auf die Struktur des »Creative Brief« und der angewandten Methoden, um ihn als Methode weiterentwickeln zu können. Des Weiteren beinhaltete er offene Fragen zum gesamten Workshop, die es den Befragten ermöglichten persönlich Stellung zu nehmen. Im letzten Teil wurden Fragen zum Nutzen des Werkzeugs für den Designprozess gestellt. Das Ergebnis der Auswertung und die daraus gewonnenen Erkenntnisse werden im nächsten Kapitel dargestellt.

5.5

Beobachtung Im Anschluss der Workshops fanden in den jeweiligen Gruppen Zwischenpräsentationen, -besprechungen oder Teamsitzungen statt. Anhand einer offenen Beobachtung, bei welcher der Beobachter für alle Personen sichtbar ist, wurde der Einfluss des Workshops auf den weiteren Verlauf der Teamarbeit untersucht.80 Dabei wurde beobachtet inwieweit der Workshop auf Grundlage des »Creative Brief« und die daraus resultierenden Erkenntnisse sich auf den Projektprozess auswirkten. Hierbei wurde besonders auf die Nennung der erarbeiteten Punkte und ihren Einsatz als Argumentationsgrundlage geachtet.

80 (vgl. Töpfer 2009, S. 207)

-49

6

Versuchsreihe Im Folgenden werden die einzelnen Versuche und die daraus resultierenden Erkenntnisse in Bezug auf vorliegende Arbeit dargestellt. Eine kurze Projektbeschreibung und eine Darstellung der Gruppen- bzw. Teamsituation gehen den einzelnen Versuchen voraus.

6.1

Gruppe – »Visuelle Sprache« Im Zeitraum 23. Februar – 1. März 2011 wurde das neu errichtete Campus-Gebäude für die Studiengänge Kommunikationsdesign (KD) der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung (HTWG) offiziell eingeweiht. In diesem Rahmen fanden verschiedene Veranstaltungen statt. Darunter fielen Symposien aus Vorträgen und Workshops sowie eine Ausstellung der Semesterabschlussarbeiten. Das Finale bildete die Abschlussfeier der Absolventen des Wintersemesters 2011/2012.

Die Aufgabe der Studenten umfasste die Entwicklung einer »visuellen Sprache« für dieses einwöchige Event. Sie sollte in verschiedenen Kommunikationsmitteln (Flyer, Plakate, digitale Anwendungen etc.) für den o.g. Zeitraum eingesetzt werden. Das Projekt wurde begleitet von Brian Switzer, Professor für Informationsarchitektur und Thilo Rothacker, Professor für Illustration. Die Rahmenbedingungen glichen einer Agentursituation oder der eines Gestaltungsbüros. Die Professoren bildeten dabei ein »Creative-Director-Team«, das die Studenten situationsabhängig betreute.81 An dem Projekt nahmen Studenten unterschiedlicher Semester des Hauptstudiums teil (5./6. Semester). Den Studenten wurde freigestellt, ob sie das Projekt als Gesamtgruppe, aufgeteilt in mehreren Teams (4–5) oder in Eigenarbeit bearbeiten wollten.

Nach einer allgemeinen Projekteinführung fand ein Briefinggespräch mit den »Creative Directoren« statt. Dabei wurden der Zeitplan, die vorläufigen Kommunikationsmittel und weitere Vorgaben erläutert. Die Studenten hatten die Möglichkeit offenen Fragen zu klären und erste Ideenansätze zu äußern. Die Dokumentation des Gesprächs fand in Form von Tafelaufschrieben statt (Bilder >), die für alle Beteiligten einsehbar waren. Eine weitere Dokumentation fand anhand eigener Notizen der Studenten statt. Im Vorfeld des Versuchs wurde von den betreuenden Professoren bereits eine Visualisierung von fünf Ideenansätzen gefordert. Die Studenten befanden sich demnach bereits in der Entwicklungsphase innerhalb des Designprozesses.

81 (Intranet der Studiengänge Kommunikationsdesign, www.serverkd.de, 15. Dezember 2012, 15:53 Uhr)

-48

6

Versuchsreihe

6.1.1

Versuch Der Workshop teilte sich aufgrund der zeitlichen Gegebenheiten der Projektarbeit in zwei Phasen auf. Nach genannter Einführung in den »Creative Brief« wurden zu Beginn der ersten Phase mithilfe eines »Mindmaps« die Informationen aus dem Briefinggespräch mit den Professoren strukturiert. Die Studenten wurden aufgefordert ihre bisherigen Notizen zu beschreiben und den Überpunkten Hintergrund, Zielgruppe, Botschaft, Tonalität und Vorgaben zuzuordnen. Aufgrund des zeitlichen Rahmens wurden die Studenten darum gebeten, für die zweite Phase eine Aufgabenstellung ihres Projekts zu formulieren. Eine Methode für diese Aufgabe wurde jedoch nicht Angeboten, das sich zu diesem Zeitpunkt keine geeignete Vorgehensweise finden lies.

Phase 2 wurde in vier zu bearbeitende Themenblöcke eingeteilt – Aufgabenstellung, Zielgruppendefinition, Situationsmetapher, Kernbotschaft. Die entsprechenden Inhalte sollten innerhalb von drei Stunden erarbeitet werden. Zu Beginn wurden die Ergebnisse der Aufgabenstellungen von den einzelnen Studenten präsentiert und innerhalb der Gruppe beurteilt.

Nach einer allgemeinen Einführung in die Methode »Persona« wurden die Teilnehmer aufgefordert für die aus Phase 1 definierten Zielgruppen »Personas« zu erstellen. Im weiteren Verlauf wurde der Punkt »Situationsmetapher« mithilfe einer Kombination aus den Methoden »Pinnwandmoderation« und »Seek Inspiration In New Places« bearbeitet. Die veranschlagte Zeit reichte allerdings nicht aus, um ein endgültiges Ergebnis zu erreichen.

Auf den Vorschlag des Moderators hin wurde nach einer Pause eine zusätzliche Bearbeitungsphase eingeleitet. Zu Beginn wurde die Übung zur »Situationsmetapher« mit der Definition des Ergebnisses abgeschlossen. Die »Kernbotschaft« wurde als wichtigster Punkt zuletzt bearbeitet. Nach einer theoretischen Einführung zum Thema »Consumer Benefit«, wurde mithilfe der Methode »Affinity Diagramm« eine Sammlung an möglichen Alleinstellungsmerkmalen erstellt. Die Bearbeitungszeit von Phase 2 erhöhte sich damit auf insgesamt fünf Stunden.

-47

Abb. 16

Versuch 1 Ablaufplan Datum

Dauer (Std.)

Teilnehmer

16.10.11 20.10.11

Phase 1

Phase 2

Punkt

Tätigkeit

Methode

Creative Brief

Einführung

Hintergrund

Übung

Mindmap

Zielgruppe

Übung

Mindmap

Botschaft

Übung

Mindmap

Tonalität

Übung

Mindmap

Vorgaben

Übung

Mindmap

Aufgabenstellung

Einführung

Übung

Punkt

Tätigkeit

Aufgabenstellung

Ergebnispräsentation

Zielgruppe

Einführung

Übung

Situationsmetapher

Einführung

Übung

Consumer-Benefit

Einführung

Kernbotschaft

Einführung

Übung

Methode

Persona

Seek Insp. / Pinnwandmod.

Affinity Diagram

-100

Abb. 17

Dokumentation Versuch 1

-44

6

Versuchsreihe

6.1.2

Beobachtung (Workshop) Der Einfluss des »Creative Brief« wurde besonders bei den Punkten »Zielgruppe« und »Aussage« ersichtlich. Es wurde deutlich, wie unterschiedlich das vorangegangene Briefing-Gespräch von den Studenten aufgefasst wurde. Zum einen konnte keine klare Zielgruppe definiert werden, zum anderen wurde die eigentliche Aussage des Projekts hinterfragt. Daraufhin fand nach Phase 1 eine kurze Rücksprache in Bezug auf die Konkretisierung genannter Punkte mit den Professoren statt.

Durch die fehlende Hilfestellung einer geeigneten Methode zur Bearbeitung der Aufgabenstellung konnte kein klares Ergebnis erzielt werden. Eine große Bereitschaft und Motivation wurde in der Erschließung drei Zielpersonen beobachtet, die innerhalb drei kleinerer Teams bearbeitet wurden. Im Anschluss fand eine kurze Präsentation der Zielperson des jeweiligen Teams statt. Die Gesamtgruppe einigte sich dann auf eine der dargestellten Personen als Repräsentant der Hauptzielgruppe.

Die Entwicklung einer geeigneten Situationsmetapher innerhalb einer großen Gruppe gestaltete sich dagegen als schwierig, es konnte dennoch ein geeignetes Ergebnis erreicht werden. Die Kernbotschaft konnte aufgrund mangelnder Konzentrationsfähigkeit der Teilnehmer, welche auf die Länge der Veranstaltung zurückzuführen ist, nur bedingt bearbeitet werden. Ein klares Endergebnis blieb daher aus. Grundsätzlich wurden die angebotenen Methoden zur Erschließung der einzelnen Punkte von den Teilnehmern jedoch positiv aufgenommen.

-43

6.1.3

Ergebnisanalyse Anhand der Analyse der einzelnen Ergebnisse wurde deutlich, dass die Struktur des »Creative Brief« zu einer besseren Verständigung innerhalb der Gesamtgruppe beigetragen hat. Nahezu alle während des Workshops erarbeiteten Punkte beinhalteten die gleiche Sachinformation. Auffallend war eine große Übereinstimmung beim Punkt Anmutungskriterien, der nicht innerhalb des Workshops bearbeitet wurde.

(Abb. 18) Die drei beschreibenden Adjektive wurden von den Studenten selbstständig aus der gemeinsam entwickelten Situationsmetapher abgeleitet.

Die nicht innerhalb des Workshops bearbeiteten Punkte (in der Abbildung blass eingefärbt) wurden von der Mehrheit der Teilnehmer eigenständig bearbeitet. Die schriftliche Formulierung der Dokumentation reichte von Stichworten bis hin zu ausführlichen Texten. Fachbegriffe wurden weitest gehend vermieden bzw. umschrieben. Lediglich zwei Teilnehmern ist es gelungen, ein Leitbild zu entwickeln.

Dabei ist vor allem die Wahl eines Musikvideos anstelle eines gewöhnlichen »Moodboards« zu nennen.

Abb. 18

Inhaltliche Übereinstimmungen der einzelnen Punkt Ergebnisse (davon ein Teamergebnis)

Workshop-Punkt Absender Mitbewerber Problem Ziel Zielgruppe Aufgabenstellung Kernbotschaft Begründung Wirkung Anmutungskriterien Situationsmetapher Leitmotiv

1

2

3

4

5

6

7

8

9

-42

6

Versuchsreihe

6.1.4

Befragung Die Befragung bestätigte die aus der Beobachtung heraus gewonnen Erkenntnisse.

Besonders im Bezug auf eine bessere Verständigung untereinander und der Methodenanwendung. Zur Entwicklung einer gemeinsamen Projektgrundlage wurde der Workshop von der Mehrheit als sehr hilfreich empfunden. Die Verwendung von Beispielen zur Veranschaulichung der einzelnen Punkte wird ebenfalls als sinnvoll bestätigt. In den Antworten auf die offenen Fragen wurde die Wichtigkeit eines Moderators ersichtlich. Ein Großteil der Befragten empfand die Moderation sehr angenehm in Bezug auf die Atmosphäre und die Strukturierung der Gruppengespräche. Als negativer Aspekt wurde von den meisten Befragten der Zeitpunkt des Workshops innerhalb des Designprozesses genannt. Dieser befand sich wie bereits erwähnt in der Entwicklungs-/Entwurfsphase des Projekts, dadurch wurden gewonnene Erkenntnisse aus dem Workshop von den meisten Teilnehmern nicht umgesetzt.

Abb. 19

1

2

Fragen Versuch 1 im Überblick

1.1

Ich habe an dem Workshop zur Erstellung eines »Creative Brief« teilgenommen.

1.2

Zur Entwicklung einer gemeinsamen Projektgrundlage empfand ich den Workshop als…

1.3

Dabei empfand ich die Struktur des »Creative Brief« als…

1.4

Für den weiteren Projektverlauf nach dem Workshop war mir der Besuch des Workshops…

1.5

Für eine bessere Kommunikation innerhalb der Gruppe empfand ich den Workshop als…

2.1

Die Einführung in den »Creative Brief« war mir…

2.2

Die Erklärung der bearbeiteten Punkte durch den Moderator war für mich…

2.3

Die Veranschaulichung der einzelnen Punkte anhand von Beispielen empfand ich als…

2.4

Die angewandten Methoden zur Erschließung der jeweiligen Punkte bewerte ich als…

2.4.1

Hintergrund > Mindmap

2.4.2 Zielgruppe > Persona 2.4.3 Kernbotschaft > Affinity Diagramm 2.4.4 Situationsmetapher > Seek Inspiration In New Places (Verbindung m. Pinnwandmoderation)

3

2.5

Was fandest du am Workshop besonders gut?

2.6

Was fandest du am Workshop nicht so gut? Was könnte man besser machen?

3.1

Mir war der »Creative Brief« bereits bekannt.

3.2

Den Nutzen eines »Creative Brief« in Bezug auf den weiteren Prozessverlauf empfinde ich

3.3

Die schriftliche Zusammenfassung der Ergebnisse aus dem Workshop war für mich…

3.4

Ich würde auch bei zukünftigen Projekten einen »Creative Brief« anwenden.

-41

Abb. 20

Auswertung der Fragebögen Versuch 1

Fragebögen

Ja Nein 1.1

sehr hilfreich

hilfreich

weniger hilfreich

nicht hilfreich

sehr geeignet

geeignet

weniger geeignet

nicht geeignet

1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3

2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4

2.5

Ein Großteil der Befragten empfand die Moderation hilfreich für eine positive Atmosphäre des Workshops und die Strukturierung der Gruppengespräche. Des Weiteren werden insbesondere die Diskussionen als sehr gewinnbringend für das Projekt empfunden.

2.6

Der Zeitpunkt des Workshops innerhalb des Projektprozesses wurde häufig als zu spät angegeben, da sich dadurch das Erarbeitete kaum auf das Projekt auswirken konnte.

Ja Nein 3.1

sehr wichtig

wichtig

weniger wichtig

3.2 3.3

Ja Nein 3.4

nicht wichtig

-40

6

Versuchsreihe

6.1.5

Beobachtung (Präsentation) Die Beobachtung fand im Rahmen einer Entwurfspräsentation vor o.g. Professoren statt. Dabei hatte jeder einzelne Student die Möglichkeit, seine visuelle Umsetzung zu erläutern. Eine kurze Wiedergabe der Workshop-Ergebnisse vor den »Creative Direktoren« wurde vorweg durchgeführt. Dabei hatten die Teilnehmer die Möglichkeit, die Erkenntnisse mit ihren »Vorgesetzten« abzugleichen.

Besonders das Ergebnis der Situationsmetapher erhielt großen Zuspruch seitens der Professoren. Eine Grundsatzdiskussion wurde in Bezug auf die definierte HauptZielperson geführt. Sie wurde von einem der betreuenden Professoren in ihrer Richtigkeit hinterfragt. Nach einer kurzen Argumentation konnte jedoch die erarbeitete Zielperson verteidigt und dadurch gefestigt werden. Während der Entwurfspräsentationen konnte beobachtet werden, dass fünf Teilnehmer ihren Vorschlag mit ihrer eigens entwickelten Kernbotschaft begründeten. Weitere Ergebnisse des Workshops wurden in Bezug auf die Entwürfe nicht genannt. Die Teilnehmer entwickelten vielmehr ihre bereits bestehenden Entwürfe weiter und produzierten keine neuen Ansätze auf Basis der Workshopergebnisse. Die Begründung dafür wird aus der Befragung ersichtlich: Zum Zeitpunkt des Workshops befand sich der Designprozess bereits in einer zu fortgeschrittenen Phase.

6.1.6

Erkenntnisse Die Verbesserung der Kommunikation durch die Anwendung des »Creative Brief« wurde bereits durch den ersten Versuch bestätigt. Das zeigen insbesondere der Vergleich der Ergebnisanalyse mit den bearbeiteten Punkten innerhalb des Workshops sowie die Angaben der Befragten. Der Moderation wurde dabei ein hoher Stellenwert als Informationsvermittler und strukturierendes Element eingeräumt, was in Bezug auf den nächsten Versuch beachtet wurde. Die im Vorfeld ausgewählten Methoden wurden positiv von den Teilnehmern angenommen, daher konnten sie beibehalten werden. Im Laufe des Workshops und anhand der Ergebnisanalyse zeigten sich jedoch Fehler im inhaltlichen Aufbau des »Creative Brief«. Insbesondere die Positionierung der Kernbotschaft am Ende des Workshops war aufgrund der abnehmenden Konzentration der Teilnehmer deplatziert. Auf die Änderung der Struktur wird im nächsten Abschnitt weiter eingegangen.

Die wichtigste Erkenntnis für die Arbeit, aber auch für den weiteren Versuchsverlauf, konkretisierte sich aus der Befragung und der Präsentations-Beobachtung heraus. Der Einsatz des Werkzeugs während des definierten »0-Punkts« (< 3.4.2) innerhalb des Designprozesses ist von großer Bedeutung. Wird dieser nicht beachtet, ist die Auswirkung des »Creative Brief« auf den weiteren Projektverlauf nahezu 0.

-100

Abb. 21

Wirkung des Workshops auf den weiteren Prozessverlauf (Skala 1â&#x20AC;&#x201C;10)

0

-38

6

Versuchsreihe

6.2

Gruppe – »Design und Raum« Das Projekt im Modul »Design und Raum« des Studiengang Kommunikationsdesign der HTWG-Konstanz befasste sich mit der Entwicklung eines »ganzheitlichen, aber möglichst vielschichtigen Nutzungs- und Gestaltungskonzepts für eine zukunftsorientierte Entwicklung des Schloss Hohenlimburg« in Nordrhein-Westfalen.82 »Schloss Hohenlimburg auf dem sogenannten Schlossberg im Hagener Stadtteil Hohenlimburg am südlichen Rand des Ruhrgebiets gelegen, ist die einzige mittelalterliche Höhenburg in Westfalen, die weitgehend im Ursprungszustand erhalten ist«.83 Das Projekt war explizit interdisziplinär ausgerichtet und wendete sich an Masterstudenten der Studiengänge Architektur und Kommunikationsdesign der HTWGKonstanz. Die Bearbeitung erfolgte in gemischten Teams aus den verschiedenen Fachbereichen. Die Betreuung fand ebenfalls durch Professoren der zwei Disziplinen statt – Prof. Brian Switzer (Kommunikationsdesign) und Prof. Eberhard Schlag (Architektur). Die Recherche zum Projekt war zum gegebenen Zeitpunkt nahezu abgeschlossen. Sie beinhaltete eine zweitägige Exkursion zum Projektobjekt inklusive Briefinggespräch mit dem Auftraggeber. Eigene Recherchen der jeweiligen Teams, die durch Vorträge allen Beteiligten vermittelt wurden, rundeten die erste Projektphase ab.

82 (Intranet des Studiengangs Kommunikationsdesign, www.serverkd.de, 15. Dezember 2012, 18:05 Uhr) 83 (Internetseite des Schloss Hohenlimburg, http://www.schloss-hohenlimburg.de, 15. Jan. 2012, 18:09 Uhr)

-37

6.2.1

Änderung Anhand der Ergebnisanalyse aus Versuch 1 gliederte sich der Punkte Tonalität in eine neue Reihenfolge. Dabei wurde der Punkt Anmutungskriterien direkt nach dem Punkt Situationsmetapher platziert. Eine generelle Einteilung der Überpunkte in »Kreativitätsstufen«, sollte den Teilnehmern eine Orientierung in Bezug auf die den Schwierigkeitsgrad bieten. Stufe 1 ist dabei sehr sachlich und einfach, Stufe 5 äußerst kreativ und daher schwer. Diese Aufteilung diente ebenfalls der Strukturierung der Workshops in Versuch 2.

Des Weiteren wurde den Teilnehmern das bereits erwähnte Anleitungsskript am Ende des Workshops ausgehändigt. Es beinhaltete neben Beispielen auch weitere Methoden zur Erschließung der jeweiligen Punkte. Eine persönliche Ansprache innerhalb der Texte sollte dabei den (später nicht mehr anwesenden) Moderator ersetzen.

Abb. 22

Struktur des »Creative Brief« Versuch 2

Hintergrund

Aussage

Tonalität

Stufe 1

Stufe 4

Stufe 5

Absender

Kernbotschaft

Situationsmetapher

Mitbewerber

Begründung

Anmutungskriterien

Problem

Wirkung

Leitbild

Ziel

Stufe 2 Zielgruppe

Stufe 3 Aufgabenstellung

-36

6

Versuchsreihe

6.2.2

Versuch Den Projektbeteiligten wurde die Arbeit »Alles auf 0« präsentiert, verbunden mit dem Angebot einen Workshop durchzuführen. An diesem nahmen vier Teams der Projektgruppe teil. Im Vorfeld fanden jedoch Änderungen in der Struktur des »Creative Brief« statt, die sich an den Erkenntnissen aus Versuch 1 orientierten.

Der im Vorfeld festgelegte Ablauf des Workshops auf Basis der Struktur galt für alle vier teilnehmenden Teams. Da der zeitliche Rahmen seitens der Teilnehmer begrenzt war, fand eine enorme Komprimierung der Workshopinhalte statt. Diese richtete sich nach den definierten Kreativitätsstufen, wobei mindestens ein wichtiger Unterpunkt der jeweiligen Stufe bearbeitet werden sollte. Wie im ersten Versuch ging dem Workshop eine Einführung in den »Creative Brief« voran.

Die ersten vier Punkte – Absender, Mitbewerber, Problemstellung, Zielsetzung – wurden in den übergeordneten Abschnitt Hintergrund zusammengefasst und sollten mithilfe eines »Mindmaps« bearbeitet werden. Für die Problemstellung wurde zusätzlich die Methode »Five-Whys« als Hilfestellung herangezogen. Ein theoretischer Teil befasste sich mit dem Punkt Zielgruppe, sowie einer Erläuterung der Methode »Persona«. Dieser Abschnitt des »Creative Brief« wurde aufgrund seines zeitlichen Aufwands nicht während der Workshops innerhalb einer Übung umgesetzt.

Nach einer Einführung in den Punkt Aufgabenstellung kam die neu integrierte Methode »Letter to Grandma« zum Einsatz. Einem ausführlichen, theoretischen Teil zum Thema »Consumer Benefit« folgte die Erschließung des Kerns bzw. der Kernbotschaft des Projekts. Damit erhielt dieser wichtige Punkt eine neue Position innerhalb des Workshopablaufs. Dieser wurde mithilfe eines »Affinity Diagrams« zusammengetragen. Um mit dem Projekt vergleichbare Situationen zu finden und daraufhin eine Situationsmetapher zu entwickeln, wurde die Methode »Seek Inspiration In New Places« verwendet. Eine Pinnwandmoderation unterstützte dabei die Vorgehensweise. Als Abschluss wurde das ausgehändigte Skript besprochen, um eventuelle Fragen zu klären.

-35

Abb. 23

Phase 1

Versuch 2 Ablaufplan Team

Datum

1

29.10.11

2

29.10.11

3

7.11.11

4

9.11.11

Dauer (Std.)

Teilnehmer

Punkt

Tätigkeit

Methode

Creative Brief

Einführung

Absender

Übung

Mindmap

Mitbewerber

Übung

Mindmap

Problem

Übung

Mindmap/Five-Whys

Ziel

Übung

Mindmap

Zielgruppe

Einführung

Aufgabenstellung

Einführung

Übung

Consumer-Benefit

Einführung

Kernbotschaft

Einführung

Übung

Situationsmetapher

Einführung

Übung

Skript

Besprechung

Letter To Grandma

Affinity Diagram

Seek Inspir./ Pinnwandmod.

Abb. 24

Dokumentation Versuch 2

-32

6

Versuchsreihe

6.2.3

Beobachtung (Workshop) Durchschnittlich wurden die Struktur und die angewandten Methoden positiv von den einzelnen Teams angenommen. Drei der vier Projektteams erlangten bei den Punkten Hintergrund sowie Aussage ähnliche Ergebnisse, die sich jedoch in ihren Formulierungen ausreichend voneinander abgrenzten. Die Kernaussagen der einzelnen Teams waren die »Echtheit«, die »Authentizität« bzw. das »Original« des Schloss Hohenlimburg. Auch die Problemstellung bezog sich bei allen drei Teams auf die schlechte finanzielle Lage der Anlage. Diese Übereinstimmungen sprechen für die systematische Vorgehensweise durch den »Creative Brief« und die dadurch verbesserte Verständigung der Teilnehmer auf der Sachebene der Kommunikation.

Auffallend war, je höher der Kreativitätsgrad der einzelnen Punkte, desto schwerer ist die Lösung der Aufgaben. Dies wurde besonders beim Punkt Situationsmetapher deutlich. Lediglich eine Gruppe erreichte ein Ergebnis. Dies ist zum einen auf den hohen Anspruch der Aufgabe zurückzuführen. Zum anderen wurden die vorangegangenen Punkte intensiv bearbeitet, was zu einem Aufmerksamkeitsverlust der Teilnehmer führte.

6.2.4

Ergebnisanalyse Im Anschluss des Workshops hätte die Analyse der schriftlichen Ergebnisse (»Creative Brief«) nach den »Dimensionen der Verständlichkeit« stattfinden sollen. Es ergab sich jedoch, dass zwar drei von vier Teams ein Ergebnis vorweisen konnten, wobei lediglich eines davon vollständig ausformuliert war. Das zweite Team übersetzte die analoge Erarbeitung in eine digitale Form anhand von »Mindmaps« und »Affinity Diagrams« via Tablet PC. Das dritte Team überreichte eine kurze Auflistung von Stichpunkten, die dadurch kaum bewerten werden konnte.

Eine Beurteilung nach den Kriterien von Schulz von Thun ist daher nur zum ersten Ergebnis möglich. Dieses baute auf einer sauberen Struktur auf, die Formulierung war präzise und von der Wortwahl einfach gehalten. Eine zusätzliche Stimulanz durch die Ausformulierung einer Situationsmetapher, der Anmutungskriterien oder der Visualisierung anhand eines »Moodboards« wurde jedoch von keinem Team erreicht.

-100

Abb. 25

Bereitschaft einer vollständigen Dokumentation des Workshops

Âź

-30

6

Versuchsreihe

6.2.5

Befragung Die Auswertung der Fragebögen bestätigte auch in Versuch 2 eine Verbesserung der Kommunikation durch den »Creative Brief« innerhalb der interdisziplinären Projektteams. Die Methoden wurden durchschnittlich als geeignet bis sehr geeignet bewertet und konnten deshalb für den nächsten Versuch übernommen werden. Das ausgehändigte Anleitungsskript (Frage 3.4 ->) wurde grundsätzlich positiv aufgenommen, anhand der Ergebnisanalyse konnte jedoch geschlossen werden, dass es nur in einen von vier Fällen Verwendung fand. Die Mehrheit der Befragten bemängelte die kurze Zeitspanne zur Bearbeitung der Punkte und die dadurch verhältnismäßig hohe Informationsmenge, welche in kurzer Zeit zu bewältigen war. Der positive Einfluss des Workshops auf die Team-Situation wurde häufig hervorgehoben (offene Frage 2.5). Das konnte besonders den Angaben der Personen entnommen werden, die nicht am Workshop teilgenommen hatten. Sie gaben an, dass sie durch ihre Kollegen anhand des »Creative Brief« eine gut nachvollziehbare Erklärung der gewonnenen Erkenntnisse erhalten haben.

Abb. 26 1

2

Fragen Versuch 2 im Überblick

1.1

Ich habe an dem Workshop zur Erstellung eines »Creative Brief« teilgenommen.

1.2

Zur Entwicklung einer gemeinsamen Projektgrundlage empfand ich den Workshop als…

1.3

Dabei empfand ich die Struktur des »Creative Brief« als…

1.4

Für den weiteren Projektverlauf nach dem Workshop war mir der Besuch des Workshops…

1.5

Für eine bessere Kommunikation innerhalb der Gruppe empfand ich den Workshop als…

2.1

Die Einführung in den »Creative Brief« war mir…

2.2

Die Erklärung der bearbeiteten Punkte durch den Moderator war für mich…

2.3

Die Veranschaulichung der einzelnen Punkte anhand von Beispielen empfand ich als…

2.4

Die angewandten Methoden zur Erschließung der jeweiligen Punkte bewerte ich als…

2.4.1

Hintergrund > Mindmap

2.4.2 Zielgruppe > Persona 2.4.3

Aufgabenstellung > Letter To Grandma

2.4.4 Kernbotschaft > Affinity Diagramm 2.4.5 Situationsmetapher > Seek Inspiration In New Places (Verbindung m. Pinnwandmoderation)

3

2.5

Was fandest du am Workshop besonders gut?

2.6

Was fandest du am Workshop nicht so gut? Was könnte man besser machen?

3.1

Mir war der »Creative Brief« bereits bekannt.

3.2

Den Nutzen eines »Creative Brief« in Bezug auf den weiteren Prozessverlauf empfinde ich

3.3

Die schriftliche Zusammenfassung der Ergebnisse aus dem Workshop war für mich…

3.4

Die schriftliche Anleitung zur Erstellung eines »Creative Brief« (Skript) ist für mich…

3.5

Ich würde auch bei zukünftigen Projekten einen »Creative Brief« anwenden.

-29

Abb. 27

Auswertung der Fragebögen Versuch 2 Fragebögen

Ja Nein 1.1

sehr hilfreich

hilfreich

weniger hilfreich

nicht hilfreich

sehr geeignet

geeignet

weniger geeignet

nicht geeignet

1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3

2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5

2.5

Zwei Punkte wurden hierbei besonders hervorgehoben. Die Funktion des Workshops wird als eine gute »Teambuilding-Maßnahme« genannt, was wiederum auf die vorgegebene Struktur des »Creative Brief« zurückgeführt wurde.

2.6

Als ein großes Problem wird die Verarbeitung einer großen Menge an Informationen innerhalb einer kurzen Zeit beschrieben.

Ja Nein 3.1

sehr wichtig

wichtig

weniger wichtig

3.2 3.3 3.4

Ja Nein 3.5

nicht wichtig

-28

6

Versuchsreihe

6.2.6

Beobachtung (Besprechung) Nachdem die Workshops absolviert waren, fand im weiteren Verlauf des Projekts eine Besprechung mit den verantwortlichen Professoren statt. Die Integration des »Creative Brief« als Argumentationsgrundlage wurde bis auf die Besprechung eines Teams deutlich sichtbar. Besonders hervorzuheben ist dabei die Arbeit eines Projektteams. Es hat seine gesamte Argumentation auf die erarbeiteten Punkte aufgebaut. Dadurch fand ein Informationsabgleich mit den Professoren statt, auf dessen Grundlage weiter gearbeitet werden konnte.

Die erarbeiteten Kernbotschaften wurden von zwei Teams weiterverfolgt und wirkten teilweise auf weitere Ideenansätze ein. Ein Team entwickelte anhand ihrer Kernbotschaft und der Situationsmetapher eine zusätzliche Projektidee, die laut den Professoren »Potenzial« für die weitere Bearbeitung bot. Durch die Beobachtung wurde deutlich, dass sich die gewonnenen Erkenntnisse ebenfalls als Argumentationsgrundlage eignen. Sie dienten daher nicht nur der Verständigung innerhalb der Teams, sondern wurden auch für eine leichtere Verständigung mit den »Vorgesetzten« verwendet.

6.2.7

Erkenntnisse Die systematische und sachliche Bearbeitung von Informationen durch den »Creative Brief« ließ sich deutlich an den Übereinstimmungen einzelner Punkte (Bsp. Kernaussage) der unterschiedlichen Teams ablesen. Die Funktion des Werkzeugs als Verständigungsmittel bestätigte sich dadurch auch im zweiten Versuch. Allerdings wurden die kreativen Anteile »Aussage« und »Tonalität« ebenfalls sehr sachlich bewältigt, was ihre inspirationsfördernde Funktion für den weiteren Designprozess widerspricht. Das zeigten auch die analysierten Dokumentationen der Teams sowie die Beobachtung der darauf folgenden Projektbesprechung mit den Professoren.

Eine weitere wichtige Erkenntnis ging aus den Angaben der Fragebögen hervor.

Eine große Mehrheit der Studenten bemängelte dabei die hohe Informationsdichte des Workshops. Die Anregung seitens der Befragten diese zu reduzieren bzw. zu verteilen, wurde im weiteren Verlauf der Untersuchung berücksichtigt. Des Weiteren zeigte sich eine deutliche Verbindung des »Creative Brief« zum Workshop, da eine nachfolgende Bearbeitung durch die Teilnehmer nicht mehr garantiert werden kann. Laut Sader (< 2.2.4) kann eine Dokumentation der erarbeiteten Information jedoch zu einer besseren Verständigung innerhalb des Teams beitragen. Eine Weiterentwicklung des ausgehändigten Anleitungsskripts zur nachträglichen Bearbeitung der einzelnen Punkte wurde daher nicht mehr verfolgt. Vielmehr wurde im weiteren Verlauf der Arbeit der »Creative Brief« und dessen Bearbeitung innerhalb des Workshops und die damit verbundene Dokumentation als untrennbare Einheit betrachtet.

-100

Abb. 28

Bewertung des ÂťCreative BriefÂŤ im weiteren Projektverlauf

2

(gut)

-26

6

Versuchsreihe

6.3

Gruppe – »Team Ecolar« Hintergrund des Projekts »ECOLAR« war der Wettbewerb »Solar Decathlon Europe 2012«, einer der wichtigsten und geachtetsten architektonischen Wettbewerbe der Welt. Er wird vom U.S. Ministerium für Energie und der spanischen Regierung organisiert. Beim »Solar Decathlon« treten 20 Hochschul-Teams aus der ganzen Welt in zehn unterschiedlichen Disziplinen gegeneinander an. Das Team der Hochschule für Wirtschaft, Technik und Gestaltung Konstanz bestand aus insgesamt 35 Studenten der Fachbereiche Architektur, Wirtschaftsingenieurwesen Elektro- und Informationstechnik sowie Maschinenbau und des Bauingenieurwesens. Zudem erhielt das Team die Unterstützung von diversen hochschulangehörigen Personen, darunter Professoren und Mitarbeiter.

Die Aufgabe für teilnehmende Teams bestand darin, ein Haus zu entwickeln, das sich den zukünftigen Gegebenheiten, wie Ressourcenknappheit und Energieeffizienz anpasst. Die Idee des Teams »ECOLAR« war es, einen »energieeffizienten, modularen und erweiterbaren Wohnraum zu planen, zu produzieren und zu vertreiben. Das Team der HTWG-Konstanz setzte sich für die zukunftsfähige Art und Weise des Bauens nach dem Baukastenprinzip ein, die wegweisend ist für eine nachhaltige, ökologische und CO2-neutrale Gesellschaft.84 Nach einem bestandenen Vorentscheid in Madrid, dem Austragungsort des Wettbewerbs, galt es für die Projektgruppe »ECOLAR« sich für den finalen Wettbewerb 2012 vorzubereiten. Das Konzept des Hauses war zum gegebenen Zeitpunkt verabschiedet und gefestigt. Im Vorfeld wurden bereits verschiedene Teams gebildet (Architektur, Energie, Industrialisierung, Kommunikation), die ihren jeweiligen Bereich bearbeiteten. Das Kommunikationsteam war für die hochschulinterne sowie die externe Darstellung vom Projekt »ECOLAR« zuständig. Es war verantwortlich z.B. für die Präsentation des Projekts auf Messen, vor Sponsoren oder auf der Projekt-Homepage »ecolar.de«. Die nächste Aufgabe des Teams bestand darin, die Darstellung des Projekts an besagtem Wettbewerbsfinale vorzubereiten. Angehörige des Teams »Kommunikation« machten auch den größten Teil der Workshopgruppe aus. Hinzu kamen zwei weitere Vertreter aus dem Team »Energie« sowie ein Teilnehmer aus dem Team »Industrialisierung«. Die Studenten gehörten unterschiedlichen Fachbereichen an – Architektur, Betriebswirtschaftslehre und Bauingenieurwesen.

84 (vgl. Team Ecolar online. http://sde2012.htwg-konstanz.de/de/das-haus/konzept.html, 12.1.2012, 14:58 Uhr)

-25

6.3.1

Änderungen Um die Haupterkenntnis aus Versuch 2 den »Creative Brief«, den Workshop und dessen Dokumentation als Einheit zu betrachten und damit zu fördern, wurden folgende Anpassungen an der Struktur durchgeführt. Zum einen gliederte sich der Workshop in zwei Einheiten, die sich wiederum auf zwei Tage verteilten. Damit konnte die Entspannung der Informationsdichte gewährleistet werden. Die Bearbeitung aller Punkte des »Creative Brief« sollte innerhalb dieser Phasen stattfinden.

Damit wurde eine spätere Nachbearbeitung unnötig.

Eine inhaltliche Aufteilung der Struktur bestimmte auch die zwei Workshopphasen.

Innerhalb der ersten Einheit sollten demnach die vom Autor definierten sachlichen Informationen und in zweiter die kreativen Bestandteile des »Creative Brief« bearbeitet werden. Dadurch sollten den kreativen Punkten »Aussage« und »Tonalität« mehr Beachtung in der Bearbeitung geschenkt werden. Im Gegensatz zu den vorangegangenen Versuchen, die mit mehreren Arbeitsblättern funktionierten, sollte durch die Verwendung eines einzigen Arbeitsblattes ein Dokumentationsanreiz geschaffen werden. Dieses wurde anhand der Struktur des »Creative Brief« aufgeteilt und beschriftet. (Bilder >)

Abb. 29

Struktur des »Creative Brief« Versuch 3

Sachlicher Teil

Kreativer Teil

Hintergrund

Aussage

Absender

Kernbotschaft

Mitbewerber

Begründung

Problem Ziel

Tonalität

Zielgruppe

Situationsmetapher

Aufgabenstellung

Reaktion Anmutungskriterien Leitbild

-24

6

Versuchsreihe

6.3.2

Versuch Die erste Einheit wurde wie in beiden vorangegangenen Versuchen durch eine Einführung in die Thematik »Creative Brief« eröffnet. Eine Hintergrund-Analyse folgte, bestehend aus den Punkten Absender, Mitbewerber, Problem und Zielsetzung des Projekts. Die Erarbeitung der Zielgruppe mithilfe der Methode »Persona« und die Formulierung der Aufgabenstellung durch den »Letter To Grandma« rundeten den sachlichen Bereich des »Creative Brief« ab.

Der zweite Teil des Workshops beschäftigte sich ausschließlich mit den kreativen Punkten des Werkzeugs – »Aussage« und »Tonalität« – was wiederum zu einer Steigerung der Kreativität führen sollte. Die bisher verwendeten Methoden, die als Hilfestellung zur Erschließung der einzelnen Punkte dienten, wurden für diesen Versuch ebenfalls übernommen. Dabei sollte beispielsweise die Kernbotschaft mithilfe eines »Affinity Diagrams« auf den definierten Bereich des Arbeitsblattes bearbeitet werden. Die Situationsmetapher als Bestandteil der Tonalität wurde wiederum mit der Methode »Seek Inspirations In New Places« bearbeitet.

-23

Abb. 30

Versuch 3 Ablaufplan Datum

Dauer (Std.)

Teilnehmer

12.12.11 14.12.11

Phase 1

Phase 2

Punkt

Tätigkeit

Methode

Creative Brief

Einführung

Absender

Übung

Mindmap

Mitbewerber

Übung

Mindmap

Problem

Übung

Mindmap

Ziel

Übung

Mindmap

Zielgruppe

Einführung

Übung

Aufgabenstellung

Einführung

Übung

Letter To Grandma

Punkt

Tätigkeit

Methode

Consumer-Benefit

Einführung

Kernbotschaft

Einführung

Übung

Reason Why

Einführung

Situationsmetapher

Einführung

Übung

Anmutungskriterien

Einführung

Leitbild

Einführung

Persona

Affinity Diagram

Seek Inspir./ Pinnwandmod.

-100

Abb. 31

Dokumentation Versuch 3

-20

6

Versuchsreihe

6.3.3

Beobachtung (Workshop) Der erste, sachliche Teil des Workshops behandelte die übergeordneten Punkte Hintergrund, Zielgruppe und die eigentliche Aufgabenstellung des Projekts. Bis auf die Problemstellung wurden alle Unterpunkte des Projekthintergrunds ohne Schwierigkeiten bearbeitet. Die Teilnehmer waren sich diesbezüglich schnell einig. Bei der Formulierung einer Problemstellung gab es zunächst keinen klaren Schwerpunkt der gesammelten Probleme. Während das Ziel wiederum deutlich in eine kurz- und langfristige Zielsetzung aufgeteilt werden konnte. Aus der Formulierung der Aufgabenstellung heraus konnte jedoch im weiteren Verlauf die Grundproblematik des Projekts im Nachhinein definiert werden.

Die angewandte Methode »Persona« zur Beschreibung einer repräsentativen Person der Zielgruppe hat sich in diesem Versuch als äußerst geeignet gezeigt. Die daraufhin folgende Suche nach einem passenden, visuellen Abbild der Personen wurde lange und ausführlich besprochen und führte zu einem gemeinsamen Ergebnis. Am Ende der ersten Workshopeinheit wurde ein kurzes Fazit des Erarbeiteten gezogen.

Die Haltung der Teilnehmer gegenüber der Vorgehensweise war grundsätzlich positiv.

Die Aussage einer Teilnehmerin: »Können wir das Blatt dann haben, um es bei uns an die Wand zu hängen?« bestätigte bereits zu diesem Zeitpunkt den gelieferten Dokumentationsanreiz.

Der zweite, kreative Teil wurde mit der Erschließung der Kernbotschaft eröffnet.

Diese Aufgabe war für die Beteiligten keine größere Schwierigkeit. Die Suche nach einer geeigneten Situationsmetapher wurde ebenfalls mit einer guten Lösung belohnt. Das Gefühl innerhalb dieser beschriebenen Metapher lieferte gleichzeitig die gewünschte Reaktion, die beim Käufer des Produkts ausgelöst werden sollte.

Im weiteren Verlauf wurden die Anmutungskriterien definiert. Darauf folgend galt es für das Team, ein geeignetes Leitbild zu finden. Dieses kam im Laufe des Workshops nicht zustande, es wurden jedoch Eigenschaften festgelegt, die das Leitmotiv beinhalten sollte. Angeregt durch die verschiedenen kreativen Punkte, fiel es der Gruppe insgesamt sehr leicht bildhaft zu arbeiten. Während der gesamten Sitzung wurde mit Metaphern gearbeitet, was die Kommunikation untereinander verständlicher machte. Eine anschließende Ideengenerierung im Bezug auf das Projekt zeigte, dass der Kern verinnerlicht wurde und sich daher auch in jedem Lösungsansatz für den bevorstehenden Wettbewerb des Projekts widerspiegelte. Damit wurde die eigentliche Funktion des »Creative Brief« optimal erreicht.

-100

Abb. 32

Bewertung f端r den Workshopablauf

1

(sehr gut)

-18

6

Versuchsreihe

6.3.4

Ergebnisanalyse Da die Dokumentation Bestandteil des Workshops war, wurde dementsprechend ein Ergebnis erzielt. Durch die vorangegangene Aufteilung des Arbeitsblattes wurde eine Ordnung der jeweiligen Punkte vorgegeben. Die wesentlichen Erkenntnisse wurden auf Anraten des Moderators zusätzlich farblich hervorgehoben. Die Formulierung war präzise, einfach und dadurch leicht verständlich. Eine zusätzliche Stimulanz wurde ebenfalls durch die visuelle Darstellung der Zielpersonen (hier ein Paar), der definierten Kernbotschaft und einer Situationsmetapher erreicht.

6.3.5

Befragung Für Versuch 3 wurde der Fragebogen der neuen Situation angepasst. Die Fragen bezogen sich nun auf den Workshop als Einheit. Die inhaltliche Aufteilung des Blattes wurde aus den vorangegangenen Versuchen übernommen. Prinzipiell wurde der gesamte Workshop, in seinem Ablauf, seinem Wirken und seinem Nutzen positiv bewertet.

Abb. 33

1

2

3

4

Fragen Versuch 3 im Überblick

1.1

Zur Entwicklung einer gemeinsamen Projektgrundlage empfand ich den Workshop als…

1.2

Für den weiteren Projektverlauf nach dem Workshop war mir der Besuch des Workshops…

1.3

Für eine bessere Kommunikation innerhalb der Gruppe empfand ich den Workshop als…

1.4

Zur Förderung der Kreativität in Bezug auf das Projekt empfand ich den Workshop als…

2.1

Für das Verständnis war mir eine Einführung in die Thematik (Creative Brief)

2.2

Zur Erschließung der einzelnen Punkte empfand ich die Struktur des Workshops als…

2.3

Die Erklärung der bearbeiteten Punkte durch den Moderator war für mich…

2.4

Die Veranschaulichung der einzelnen Punkte anhand von Beispielen empfand ich als…

3.1

Den Nutzen des Workshops in Bezug auf den weiteren Prozessverlauf empfinde ich als…

3.2

Den Nutzen eines »Creative Brief« in Bezug auf den weiteren Prozessverlauf empfinde ich

3.3

Ich würde auch bei zukünftigen Projekten den Workshop anwenden.

4.1

Was fandest du am Workshop besonders gut?

4.2

Was fandest du am Workshop nicht so gut? Was könnte man besser machen?

-17

Abb. 34

Auswertung der Fragebögen Versuch 3

Fragebögen

sehr hilfreich

hilfreich

weniger hilfreich

nicht hilfreich

sehr wichtig

wichtig

weniger wichtig

nicht wichtig

1.1 1.2 1.3 1.4

2.1 2.2 2.3 2.4

3.1 3.2

Ja Nein 3.3

4.1

Die Sammlung der Erkenntnisse und die Arbeit mit dem Arbeitsblatt wurde zum einen positiv erwähnt. Des Weiteren wurde die Struktur/der Ablauf, die Aufteilung des Workshops in zwei Tage und die Gruppengröße als gut bewertet.

4.2

Nix!

-16

6

Versuchsreihe

6.3.6

Beobachtung (Teamsitzung) Die nachfolgende Beobachtung fand während einer Teamsitzung der Gesamtgruppe »ECOLAR« statt. Diese wurde von den Beteiligten wöchentlich zum Informationsaustausch zwischen den jeweiligen Teams genutzt. Hierbei konnte ebenfalls das Kommunikationsteam ihren Zwischenstand präsentieren. Der Inhalt ihres Vortrags bestand aus der Vorstellung der erarbeiteten Punkte des Workshops. Dabei kam das Workshop-Arbeitsblatt als visuelle Stütze zum Einsatz. Anhand dessen wurden alle Aspekte des »Creative Brief« genannt und erläutert. Besonders die Kernbotschaft rückte dabei in den Mittelpunkt. Die Wiedergabe der Situationsmetapher zeigte jedoch, dass diese in ihrer Funktion nicht ganz verstanden wurde. Die Vorstellung, insbesondere der kreativen Punkte war jedoch äußerst sachlich. Ein Grundverständnis für das Gesamtergebnis konnte dennoch den Beteiligten vermittelt werden.

6.3.7

Erkenntnisse Die Einheit von Workshop, »Creative Brief« und dem Dokumentationsanreiz hat zu einem sehr positiven Gesamtergebnis geführt. Die Aufteilung in eine sachliche und eine kreative Phase erhöhte das Verständnis für die jeweiligen Inhalte und deren Funktion. Das Arbeitsblatt zeigte sich als Arbeits- und Dokumentationsmedium äußerst geeignet. In persönlichen Gesprächen mit den Workshopteilnehmern wurde ersichtlich, dass der Workshop ihnen dazu verholfen hat, sich wieder auf das Wesentliche des Projekts zu konzentrieren. Sie konnten sozusagen ihren »0-Punkt« klar definieren und für das weitere Vorgehen festigen.

-100

Abb. 35

Bewertung f端r den gesamten Versuch 3

1

+

-14

7

Fazit Die durchgeführte Versuchsreihe zeigt nach Auffassung des Autors deutlich, dass der »Creative Brief« durchaus in der Lage ist, ein anwendbares Verständigungswerkzeug auch außerhalb seiner ursprünglichen Disziplin zu sein. Mehr noch, er schafft es durch seine Struktur die Gedanken einzelner Teammitglieder zu ordnen und auf den kleinsten, gemeinsamen Nenner zu bringen. Eine Verständigungsbasis, auf die im weiteren Verlauf der Bearbeitung einer Aufgabenstellung aufgebaut werden kann.

Sein Potenzial als Dolmetscher wurde jedoch auch nicht infrage gestellt. Wie bei den meisten Werkzeugen entscheidet der Nutzer anhand der (Gebrauchs-) Anleitung, ob er es für eine Aufgabe verwenden will oder auch nicht. In diesem Fall ist es durch eine methodische Herangehensweise gelungen, den »Creative Brief« als brauchbares (Designer-) Werkzeug weiterzuentwickeln und dem Nutzer dadurch zugänglicher zu machen. Damit wird bestätigt, dass der »Creative Brief« ein kommunikationsverbesserndes Designwerkzeug sein kann, es musste jedoch noch die geeignete Form geschafffen werden. Welche Auswirkungen die Erkenntnisse auf das Werkzeug als greifbares Designprodukt haben, wird im nächsten Teil aufgezeigt.

-100

Der »Creative Brief« – kommunikationsverbesserndes Designwerkzeug

Ergebnis

-10

8

Prototyp Nachdem die kommunikationsverbessernde Eigenschaft des »Creative Brief« anhand der Versuchsreihe bestätigt wurde, galt es im nächsten Schritt, die daraus resultierenden Erkenntnisse in ein Designprodukt zu übersetzten. Dadurch sollte der zweite Aspekt der These erfüllt werden – die Zugänglichkeit des Werkzeugs für den Designer und damit verbunden, die Erstellung eines »Creative Brief« innerhalb von Projektteams. Wie sich die Erkenntnisse im Produkt bemerkbar machen, wird im weiteren Verlauf kurz dargestellt.

8.1

Medium Aufgrund von Versuch 3 wurde ein Arbeitsblatt als Medium für eine Anleitung zum Erstellen eines »Creative Brief« gewählt. Zum einen bietet es den gewünschten Anreiz, gewonnene Erkenntnisse sofort zu dokumentieren. Zum anderen eignet es sich für die Bearbeitung innerhalb von Teams, da alle Teilnehmer einen Einblick ins Geschehen erhalten. Jedem Einzelnen wird zusätzlich die Möglichkeit gegeben, aktiv an der Erschließung der Punkte teilzunehmen.

8.1.1

Format Im dritten Versuch der Versuchsreihe wurde ein 1 x 1 Meter großes Blatt verwendet. Das Format erwies sich als geeignet, um allen Punkten des »Creative Brief« ausreichend Platz für die Bearbeitung zu bieten. Danach richteten sich ebenfalls die Ausmaße des Endprodukts. Das Arbeitsblatt hat das Endformat 1120 x 960 mm und wird für die bessere Handhabung auf ein Ausgangsformat von 160 x 240 mm zusammengefaltet.

Ausgangs- und Enformat des Prototypen

960 mm

240 mm

Abb. 36

160 mm

1120 mm

-8

8

Prototyp

8.1.2

Aufteilung Durch die Faltung ergab sich eine Aufteilung des Blattes, die für den inhaltlichen Aufbau genutzt werden konnte. Es wurden drei Hauptbereiche definiert – 1. Einführung, 2. Anweisung und 3. Arbeitsfläche. Besonders aus der Befragung der Workshopteilnehmer wurde ersichtlich, dass eine Einführung in die Thematik »Creative Brief« gegeben werden sollte. Diese findet im ersten Bereich statt (1) und wird durch eine kurze Erklärung des Arbeitsblattes ergänzt. Im oberen Teil des Blattes (2) werden dem Benutzer die jeweiligen Punkte und die dazugehörigen Aufgaben, sowie die Vorgehensweise erläutert. Der größte Bereich des Blattes (3) dient als Bearbeitungsfläche. Hier kann der Benutzer Informationen notieren und die daraus gewonnenen Erkenntnisse schriftlich festhalten. Die aus der Faltung entstandenen Spalten dienen ebenfalls dem Bearbeitungsablauf der einzelnen Punkte.

Abb. 37

Blattaufteilung

2

1

3

-7

8.1.3

Farbgebung Das Medium funktioniert gleichzeitig als Träger der nötigen Informationen zur Erstellung eines »Creative Brief«, sowie als Arbeitsblatt auf dem Notizen und Erkenntnisse festgehalten werden können. Um den Nutzer eine möglichst große Bearbeitungsfläche anbieten zu können, beschränkt sich die Farbwahl auf die Grundfarbe Cyan in mehreren Abstufungen. Der Versuch mit »Team ECOLAR« zeigte, dass zwei unterschiedliche (Stift-)Farben zur Bearbeitung der Punkte vorteilhaft sind. Hierbei wurde ein schwarzer Stift als Schreibwerkzeug für die Sammlung von Informationen verwendet. Ein roter Stift diente der Markierung bzw. Hervorhebung der wichtigsten Erkenntnisse. Beide Farben sind auf der Grundfarbe Cyan gut erkennbar, dadurch kann der gesamte Raum des Blattes als Arbeitsfläche genutzt werden. Die Verwendung der beiden »Schreibfarben« wird dem Nutzer innerhalb des Einführungstextes nahegelegt.

Abb. 38

Farbabstufen Cyan

-6

8

Prototyp

8.2

Inhalt Generell wurde eine persönliche Ansprache zur Vermittlung der Inhalte verwendet, um somit einen Ersatz für den wegfallenden Moderator möglichst auszugleichen. Für die Verwendung der Anleitung innerhalb von Teams wird im Einleitungstext jedoch die Wahl eines Moderators empfohlen. Es soll dazu angeregt werden Gelesenes zeitnah umzusetzen. Um dieses zu gewährleisten, sind die textlichen Informationen so kurz wie möglich gehalten. Der Arbeitsprozess wird dadurch von einem Wechselspiel zwischen Theorie und Praxis begleitet, was die Motivation des Nutzers positiv beeinflussen soll. Die detaillierte, inhaltliche Gliederung des Arbeitsblattes richtet sich ebenfalls an die Struktur des Workshops aus Versuch 3, auf die im weiteren Verlauf näher eingegangen wird.

8.2.1

Struktur Die Aufteilung der Punkte des »Creative Brief« in einen sachlichen und einen kreativen Teil wurde von den Teilnehmern des »Team ECOLAR« positiv aufgenommen, was sich besonders in der Bearbeitung der Punkte »Aussage« und »Tonalität« äußerte. Daher wurde sie für das Endprodukt als übergeordnete Unterteilung der Punkte übernommen.

Der definierte »0-Punkt« als Wendepunkt zwischen dem sachlichen und dem kreativen Bereich innerhalb des Designprozesses findet sich in der Struktur der Anleitung wieder. Der Punkt Hintergrund (Absender, Mitbewerber, Problem, Ziel, Aufgabenstellung und Zielgruppe) befasst sich grundsätzlich mit der Komprimierung bestehender Fakten auf das Wesentliche eines Projekts. Die Erschließung eines Alleinstellungsmerkmals des Absenders (»Consumer Benefit«) kann ebenfalls als sachlicher Bestandteil des »Creative Brief« betrachtet werden, da dieses auf gegebenen Fakten beruht. Die Formulierung des Wettbewerbsvorteils anhand einer inspirierenden Kernbotschaft ist die erste Übersetzung sachlicher Information in den kreativen Bereich. Daher wird hier der »0-Punkt« innerhalb des »Creative-Brief-Prozesses« definiert.

-5

Abb. 39

Die Struktur der Anleitung und ihr »0-Punkt«

sachlicher Teil

0

kreativer Teil

Hintergrund

Aussage

Tonalität

Absender

Alleinstellungs-

Situationsmetapher

Mitbewerber

merkmal

Reaktion

Problem

Begründung

Anmutungskriterien

Ziel

Kernbotschaft

Leitbild

Aufgabenstellung Zielgruppe

-4

8

Prototyp

8.2.2

Beispiele Die Erläuterung einzelner Punkte wird durch die Verwendung von Beispielen unterstützt. Die positive Auswirkung auf die Verständlichkeit der Sachinhalte bestätigten alle Teilnehmer der Versuchsreihe innerhalb der Befragung. Die Auswahl der Beispiele für das Endprodukt richtete sich an bestehender Lektüre und wurde zum Teil hier bereits genannt. Somit unterstützt u.a. das Beispiel der »Jeansmarke X« (< 5.1) die Erschließung einer geeigneten Kernbotschaft.

Abb. 40

Beispiele für Beispiele

Beispiel einer Personenbeschreibung für »Armin«: Armin, ist ein aktiver Mann Anfang 30, der sich selbst in der Blüte seines Lebens sieht. Er ist beruflich erfolgreich und davon überzeugt, dass er seinen Zenit noch nicht erreicht hat. Er hat immer Spaß dabei, Pläne zu schmieden und von der Zukunft zu träumen.

Armin ist nicht viel zu Hause. Wenn, dann um mit seiner Freundin zusammen Freunde einzuladen. Er ist stolz auf seine Wohnung in der Altstadt von »Stadt X«, hat eine vollausgestatte Küche von »Möbelmarke X« mit Besteck von »Besteckmarke Y« – auch wenn er kaum kocht. Mit einer teuren Flasche Wein, die er meist beim »Weinhändler X« auf Vorrat besorgt, kann man sowieso mehr beeindrucken. Bei seinem letzten Einkauf hatte ihm der Weinhändler den »Absender« empfohlen, der …

Die Kernbotschaft einer »Jeansmarke X« dient uns hier als Beispiel.

Der Vorteil liegt im Produkt. Die Jeans ist viel strapazierfähiger als die der Mitbewerber. Die Begründung liegt im Stoff, der etwas dicker ist. Dadurch bleibt die Hose, aber auch alle anderen Produkte der »Jeansmarke X« der Zielperson länger erhalten. Die Kernbotschaft könnte somit lauten: » ›Marke X‹ ist die Jeans der Cowboys«. Mit dieser Kernbotschaft lässt es sich viel besser Arbeiten, als mit der Aussage: »Jeans der ›Marke X‹ halten die stärksten Strapazen aus.

-3

8.2.3

Methoden Die innerhalb der Versuchsreihe angewandten Methoden zur Erschließung der Punkte des »Creative Brief« wurden ebenfalls zum großen Teil in das Endprodukt integriert. Sie werden jedoch nicht explizit genannt, um den Benutzer durch unbekannte Begriffe wie beispielsweise »Affinity Diagram« nicht zu irritieren. Sie werden ausführlich beschrieben, was ihre Nutzung gewährleisten soll.

Abb. 41

Verbindung Punkte und Methoden

Absender

Mindmap (abgewandelt)

Mitbewerber Problem

Five-Whys

Ziel Aufgabenstellung

Letter To Grandma

Zielgruppe

Persona

Alleinstellungsmerkmal

Affinity Diagram

Begründung Kernbotschaft Situationsmetapher

Seek Inspiration In New Places

Reaktion Anmutungskriterien Leitbild

Moodboard

-2

9

Ausblick Antworten führen meistens zu weiteren Fragen. Der entwickelte Prototyp basiert zwar auf den Erkenntnissen der Versuchsreihe, konnte jedoch nicht innerhalb des gegebenen Rahmens dieser Arbeit auf seine Wirksamkeit bzw. Anwendung getestet werden. Ob der Prototyp in der Praxis funktioniert, die gewählten Beispiele und Methoden geeignet für das Verständnis des Werkzeugs sind oder eine Moderation durch eine Person unabdingbar ist, müsste daher in einem nächsten Schritt beantwortet werden.

Bezüglich der Umsetzung des Prototyps wurde jedoch das entwickelte Designwerkzeug in einem Selbsttest geprüft. Das Ergebnis wird auf der Folgeseite dargestellt und soll Ihnen die Auswirkung des kreativen Briefings auf die Gestaltung (Schriftwahl, Erscheinungsbild, etc.) des Prototyps »Alles auf 0« verdeutlichen.

0

10 Kreatives Briefing Auftrag:

Entwickeln Sie eine Anleitung für ein kreatives Briefing, die sowohl von einem einzelnen Designer, aber auch innerhalb von Projektteams angewendet werden kann.

Absender: Mithilfe eines Kreativen Briefing lassen sich wichtige Punkte eines Designauftrags bestimmen. Darüber hinaus gibt es Anregungen für die weitere Umsetzung. Das Produkt »Alles auf 0« ist eine neu entwickelte Anleitung zur Erstellung eines solchen kreativen Briefings.

Mitbewerber: Mitbewerber der Anleitung sind ähnliche Produkte in Buchform oder digitale Anwendung (Internetseiten, Videos, PDF-Dokumente).

Problem: Designer sind nicht die eigentlichen Hersteller eines kreativen Briefings, da es sich um eine Methode einer anderen Disziplin handelt.

Ziel: Die Anleitung »Alles auf 0« muss dem Designer zugänglich gemacht werden, damit auch er ein kreatives Briefing erstellen und es für sich nutzen kann.

Aufgabenstellung: Die meisten Anleitungen sind so geschrieben, dass man sie kaum versteht. Darum legt man sie lieber gleich beiseite. Wir müssen eine Anleitung entwickeln, die ein kompliziertes Thema vereinfacht, damit sie auch verwendet wird.

Zielgruppe: Armin ist Anfang 30 und freischaffender Kommunikationsdesigner im Stuttgarter Osten. Weil er gerne Privates und Berufliches trennt, hat er sich in eine kleine Bürogemeinschaft eingemietet. Manchmal nimmt er für den Weg dort hin seinen Golf. Dann springt er aber meistens auf dem Heimweg noch in den REWE. Sein Einkauf besteht aber meistens nur aus ein paar Kleinigkeiten. Für die nächsten 1 1/2 Tage sollte es reichen. Die klassische Tiefkühlpizza ist aber immer dabei. Sie ist einfach praktisch, da er Kochen für Zeitverschwendung hält.

Er ist ledig, deshalb kommt es auch oft vor, dass sein Büro noch bis tief in die Nacht hell erleuchtet ist. Armin arbeitet viel, aber auch gerne. Sein Apple ist sein bester Freund. Falls aber etwas mit seinen echten Freunden ansteht, schickt er ihn auch gerne in den Ruhezustand. Wenn er ein Projekt bearbeitet, sei es allein oder im Team, dann plant er gerne voraus. Er lässt zwar Spontanität zu, aber selbst die ist irgendwie organisiert. Um seinen Arbeitsablauf effizienter zu gestalten, schaut er sich immer wieder nach Möglichkeiten um, ihn zu optimieren.

Vor Kurzen hat Armin durch einen Kollegen von einer Anleitung erfahren, …

Armin

Alleinstellungsmerkmal: Bis auf einen Mitbewerber dieser Anleitung bietet keiner einen Anreiz für die zeitnahe, praktische Umsetzung eines kreativen Briefings.

Dieses eine Mitbewerberprodukt ist ebenfalls ein 100-seitiges Buch, das sich »Armin« bestimmt mal durchlesen würde, aber für seinen aktuellen Auftrag ist es immer noch zu umfangreich. Der Vorteil der Anleitung »Alles auf 0« ist daher die zeitnahe Umsetzung.

Begründung: Die Begründung für den Vorteil liegt im Arbeitsblatt als Medium.

Kernbotschaft: »Auf die Plätze, …« Situationsmetapher: Die Anleitung »Alles auf 0« ist wie, wenn man nach langem, harten, tonnenweise Abtragen von Gestein, Erde und Sand, einen kostbaren Rohdiamanten in der Hand hält, aus dem wieder viele wunderschöne Dinge gearbeitet werden können.

Reaktion: Endlich hab ich‘s!

Anmutungskriterien: systematisch, rational, animierend Leitbild: Das Leitbild für vorliegende Anleitung ist ein Koordinatensystem.

Warum? Nach der Lösung einer schwierigen Mathematikaufgabe könnte man sich auch denken »Endlich hab ich‘s!« Die Zahl »0« ist in der Mathematik die kleinste Mengenangabe, ähnlich wie auch der Rohdiamant in der Situationsmetapher das Wesentliche verkörpert. Zu den Anmutungskriterien muss hier wohl nicht mehr viel gesagt werden. Das Leitbild sehen Sie dann im Endprodukt. >

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Glossar >

Copy Strategie Kreativ-Strategie. 1. Festlegung der Werbeinhalte entsprechend den Bedürfnissen der Zielgruppen und der angestrebten Positionierung. Voraussetzung ist die Planung des Werbeziels. 2. Kreative Umsetzung der Werbestrategie, im Wesentlichen bestehend aus: (1) (Bild-)Motiv, (2) Produktversprechen (Formulierung des Produktnutzens), (3) Begründung des Versprechens für die Zielgruppe durch glaubwürdige, verständliche Argumentation, (4) Festlegung von Stil und Ausstrahlung der Werbung.

>

Kommunikationsstrategie Maßnahmen grundsätzlicher Art zur Erreichung von Kommunikationszielen.

Kommunikationsstrategien können sich in Verwendung einzelner, als auch in Kombination mehrerer Kommunikationsinstrumente niederschlagen. Grundlage ist eine Marketingkonzeption auf Basis einer Marktanalyse (Erfassung der Marktsituation) und die Entwicklung eines strategischen Werbeplans (Werbeplanung) zur Festlegung der grundsätzlichen Aussagen der Werbebotschaft gemäß den Werbezielen.

>

Kampagne Gesamtheit aller gestalteten Werbemittel und deren Einsatz in ausgewählten Werbeträgern (Media), Werbegebieten und in einem bestimmten Werbezeitraum.

Die inhaltlichen Ziele einer Werbekampagne sollen mit einer zielgruppengerechten Ansprache vereinbar sein. Nach Erreichen der Werbeziele oder nach Ablauf des geplanten Werbezeitraums ist die Werbekampagne beendet. Mögliche Erscheinungsformen: Plakate, Druckschriften, Anzeigen, Fernsehspots und Funkspots, Werbegeschenke etc.

>

Kreativstrategie > Copy Strategie

>

Marketingstrategie an den Bedarfs- und Konkurrenzbedingungen relevanter Märkte sowie den personellen, finanziellen, technischen und informellen Leistungspotenzialen der Unternehmung ausgerichtete Verhaltenspläne zur Realisierung der Marketingziele.

Es existieren verschiedene Erscheinungsformen

>

Marke 1. Objekt im Marketing, das als Vorstellungsbild in den Köpfen von Anspruchsgruppen eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernimmt sowie das Wahlverhalten prägt. 2. Zu den gewerblichen Schutzrechten zählendes Kennzeichnungsrecht.

>

Produktkampagne > Kampagne

>

Image Konzept aus der Markt- und Werbepsychologie, das als die Quintessenz der Einstellungen verstanden werden kann, die Konsumenten einem Produkt, einer Dienstleistung oder einer Idee entgegenbringen. Wie Einstellungen stammen Images aus der direkten oder indirekten Erfahrung. Bei ihnen lassen sich (1) kognitive (Was weiß ich über den Gegenstand?), (2) evaluative (Wie werte ich den Gegenstand?) und (3) konative (Wie möchte ich dem Gegenstand gegenüber handeln?) Komponenten voneinander abheben.

>

Werbestrategie Planung des Einsatzes von Werbemitteln und Werbeträgern (Media), ausgerichtet an den in der Werbekonzeption niedergelegten Werbezielen.

>

Werbekampagne > Kampagne

>

Zielgruppe Adressaten; Gesamtheit aller effektiven oder potenziellen Personen, die mit einer bestimmten Marketingaktivität angesprochen werden solle.

>

Zielgruppenanalyse Mittel zur Bestimmung und Interpretation einer > Zielgruppe. Die Identifikation von Zielgruppen ist wichtig für gezielte > Kommunikation, da diese dadurch direkt angesprochen und Information vermittelt werden können. Darum sollten Zielgruppen mittels einer Analyse möglichst scharf differenziert und beschrieben werden.

Quellen: wirtschaftslexikon.gabler.de / www.kulturmarken.de

>

Anhang

-100

-100

Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich, dass ich diese Masterarbeit selbstständig und nur unter Benutzung der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe und alle Ausführungen, die wörtlich oder sinngemäß übernommen wurden, als solche gekennzeichnet sind. Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungsbehörde vorgelegen und ist auch noch nicht veröffentlicht. Ich bin mir bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird.

Datum

Unterschrift

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