Zölch et al. Flexible Workforce by Haupt Verlag

Martina Zölch Marcel Oertig Viktor Calabrò (Hrsg.)

Flexible Workforce – Fit für die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt?

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Martina Zölch Marcel Oertig Viktor Calabrò (Hrsg.)

Flexible Workforce – Fit für die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt? Strategien, Modelle, Best Practice

Haupt Verlag

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1. Auflage: 2017 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. ISBN 978-3-258-07986-8 Alle Rechte vorbehalten. Copyright © 2017 Haupt Bern Jede Art der Vervielfältigung ohne Genehmigung des Verlages ist unzulässig. Satz Umschlag und Inhalt: Die Werkstatt Medien-Produktion GmbH, Göttingen Umschlaggestaltung: Nach einer Idee von Allaina Venema. Umschlagabbildung: solarseven/Shutterstock.com

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Inhaltsverzeichnis Vorwort �� 13 Flexibilisierung in der modernen Arbeitswelt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Martina Zölch, Marcel Oertig, Viktor Calabrò & Philip Hunziker 1 Die Arbeitswelt im Zeichen der Megatrend-Debatte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Dimensionen der Flexibilisierung der Arbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Flexibilisierung der Arbeit – Entwicklungen und Trends. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Zeitliche Flexibilisierung – Schwankungen abdecken und Zeitautonomie ermöglichen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Funktionale Flexibilisierung – polyvalent qualifiziert und rundum einsetzbar. 3.3 Finanzielle Flexibilisierung – Variabilisierung von Lohnkosten.. . . . . . . . . . 3.4 Örtliche Flexibilisierung – Arbeiten anytime, anywhere. . . . . . . . . . . . . . 3.5 Numerische Flexibilisierung – flexible Beschäftigungsmodelle. . . . . . . . . . 4 Flexibilität und (Un-)Sicherheit – die Forderung nach «Flexicurity». . . . . . . . . . . . 5 Zu den Beiträgen in diesem Band. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Trends zur Flexibilisierung in der Platform Economy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Jonas Konrad & Ulrich Pekruhl 1 Virtualität – räumlich-zeitliche Grenzen überwinden. . . . . . . . . . . . . 2 Digitale Plattformen – der Zugang zu einem grenzenlosen Arbeitsmarkt.. 2.1 Mehr als ein vorübergehendes Phänomen. . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Crowdsourcing.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Gig Economy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Herausforderungen und Potenziale der «Platform Economy». . . . . . . . . 3.1 Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Beschäftigte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Gestaltung der virtuellen Vermittlungsplattformen. . . . . . . . . . . . . . 4.1 Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Beschäftigte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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HR Strategien zur Flexibilisierung der Personalressourcen. . . . . . . . . . . . . . . 78 Marcel Oertig & Martina Zölch 1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Strategien und Ziele der Flexibilisierung des Personaleinsatzes . 2.1 Koordinationsflexibilität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis 2.2 Ressourcenflexibilität.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Ausrichtung der Flexibilisierungsstrategien.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Ziele der Flexibilisierung der Personalressourcen.. . . . . . . . . . . . . . . 3 Beschäftigungsverhältnisse innerhalb der «Flexible Workforce». . . . . . . . . . . 4 Rahmenmodell der «Flexible Workforce».. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Beschäftigungsformen des Rahmenmodells. . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Flexibles Sourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Flexible Beschäftigungssysteme aus Perspektive der Linie und des HRM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Flexible Workforce – Herausforderungen für das Personalmanagement . . . . . . 5.1 Trouble Shooting statt Strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Unzureichende Zuständigkeit des Personalmanagements. . . . . . . . . . 5.3 Unternehmenskultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Abhängigkeit von externen Beschäftigten im Spannungsfeld zwischen Routine und Innovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Inside – Outside – die Perspektive der Mitarbeitenden. . . . . . . . . . . . 5.6 Verringerung der Personalkosten versus Erhöhung des administrativen Aufwands.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Wirkungsvolle HR Practices zur Unterstützung der Flexibilisierungsstrategien. . . 6.1 Strategische Personalplanung.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Controlling (inkl. Riskmanagement/Compliance). . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Recruiting & Sourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Onboarding & Integration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Performance & Compensation Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6 Talent-Management & Personalentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.7 Retentionsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.8 Wissensmanagement.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.9 Offboarding & Alumnimanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Business-Szenarien und Fokus der Flexibilisierungsstrategie. . . . . . . . . . . . . 8 Resümee.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Gute Führung im Kontext flexibilisierter Arbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Jürg Eggenberger 1 Einführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Einflüsse flexibilisierter Arbeit auf Führung. . . . . . . . 2.1 Vielfalt in der Beziehungsgestaltung.. . . . . . . 2.2 Ökonomisierung der Arbeit. . . . . . . . . . . . . 2.3 Teilen als Kompetenz und Produktivitätsfaktor.. 2.4 Multiple Strukturen. . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.5 Zunehmende Bedeutung des Gesundheitsschutzes. . . . . . . . . . . . . . . . Flexibilisierung nutzbringend gestalten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Partnerschaftliche Ausgestaltung zwischen Arbeitszeitflexibilität und Arbeitszeitsouveränität.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Grenzen setzen in der Flexibilisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Neue Arbeitswelt – Spannungsfelder für die Führung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Spannungsfeld Komplexität zulassen und eingrenzen. . . . . . . . . . . . . . 4.2 Spannungsfeld Rollen- und Loyalitätskonflikte in multiplen Strukturen. . . . 4.3 Spannungsfeld Führungsanspruch verteidigen und teilen. . . . . . . . . . . . 4.4 Spannungsfeld Entgrenzung und Bindung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Spannungsfeld verändern und für Stabilität sorgen. . . . . . . . . . . . . . . . Bausteine guter Führung im Kontext der Flexibilisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Was Mitarbeitenden wichtig ist. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Sich selber führen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Führungshandwerk und Werteorientierung.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Mit Vielfalt umgehen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Mitarbeitende entwickeln. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Für Nachhaltigkeit sorgen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Führung als Austauschprozess im Dreieck Mitarbeitende – Unternehmen – Kunde.. 6.1 Das Führungsdreieck als mentale Landkarte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Umsetzungsüberlegungen am Beispiel der Flexibilisierung. . . . . . . . . . .

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Bindung von Mitarbeitenden in flexiblen Beschäftigungsverhältnissen. . . . 153 Sabine Raeder 1 Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Bindung: Commitment und psychologischer Vertrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Commitment.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Psychologischer Vertrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Mehrfachbeschäftigung als Form flexibler Arbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Mehrfachbeschäftigte oder Portfolioworker. . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Commitment und psychologischer Vertrag von Mehrfachbeschäftigten. . 4 Massnahmen des Personalmanagements und Bindung. . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 HRM und Commitment.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 HRM und psychologischer Vertrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Was ist zu tun?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Arbeit und Gesundheit bei flexiblen Anstellungsverhältnissen. . . . . . . . . . . . 172 Georg F. Bauer & Rebecca Brauchli 1 Einführung. . . . . . .

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Formen, Häufigkeit und Eigenschaften flexibler Anstellungsverhältnisse. . . . . Gründe für flexible Anstellungsverhältnisse aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmendensicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Spannungsfeld von selbst- versus fremdbestimmten FAV: Die Extreme «Freelancer» und «prekäre Beschäftigung». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Selbstbestimmte Freelancer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Fremdbestimmte, prekär Beschäftigte.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beurteilungskriterien für FAV bezüglich Arbeitsbedingungen und Gesundheit.. 5.1 Autonomie bei der Auswahl des FAV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Arbeitsplatzsicherheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Arbeitsqualität.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Folgen der FAV für Arbeitsbedingungen und die Gesundheit. . . . . . . . . . . . 6.1 Genereller Vergleich FAV versus Festanstellungen. . . . . . . . . . . . . . 6.2 Arbeitsbedingungen und Gesundheit von Freelancern. . . . . . . . . . . 6.3 Arbeitsbedingungen und Gesundheit von prekär Beschäftigten.. . . . . Zwischenbilanz – allgemeine Gestaltungsprinzipien für FAV. . . . . . . . . . . . Gesundheitsförderliche Gestaltung flexibler Arbeitsverhältnisse. . . . . . . . . . 8.1 Strategien auf Ebene Mitarbeitende. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Strategien auf Ebene Führungskräfte und Teams.. . . . . . . . . . . . . . 8.3 Strategien auf Ebene Betriebe.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4 Gestaltung politischer und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen. . .

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Rechtliche Rahmenbedingungen flexibler Arbeit.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Bettina Hübscher & Sarah Kehl 1 Arbeitsformen im Wandel.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Relevante Vertragsformen bei der flexibilisierten Arbeit. . 2.1 Allgemeines. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Der Einzelarbeitsvertrag. . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Der Werkvertrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Auftrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Temporäranstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Arbeit auf Abruf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Freelancer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Flexibilität beim Einzelarbeitsvertrag. . . . . . . . . . . . . 3.1 Arbeitsort und Mobilität. . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Arbeitszeit und Arbeitszeiterfassung.. . . . . . . . 3.3 Haftung bei Schäden. . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Vergütung und steuerrechtliche Abzüge.. . . . . . 3.5 Geheimhaltungspflicht.. . . . . . . . . . . . . . . .

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3.6 Risiken bei der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT). 3.7 Datenschutz und Datensicherheit.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soziale Absicherung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Berufliche Vorsorge und Arbeitslosigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Nichtberufsunfall und Berufskrankheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vereinbarkeit von Arbeit und anderen Lebensbereichen. . . . . . . . . . . . . . 5.1 Entgrenzung im Arbeitsalltag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Stresshaftung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Erreichbarkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Bring your own device. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Virtuelle Arbeit (Crowdsourcing).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Crowdsourcing-Plattformen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Rechtliche Bedeutung von Crowdsourcing. . . . . . . . . . . . . . . . . Fazit & Spannungsfelder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Flexibler Personaleinsatz in der Praxis – Fallbeispiele Fallbeispiel Swissport.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Heinz Giesen & Bruno Riesen 1 Herausforderungen an einen flexiblen Personaleinsatz. 1.1 Starke Volatilität.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Margendruck und Gesamtarbeitsvertrag. . . . . 2 Lösungsansätze.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Flexibilitäts-Typen des Personaleinsatzes. . . . . 2.2 Externe Rekrutierungskanäle. . . . . . . . . . . . 2.3 Interne Umsetzung. . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Ergebnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Change Management.. . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Lessons learned. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Massnahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fallbeispiel Migros Aare. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Martin Kessler 1 Herausforderungen an einen flexiblen Personaleinsatz. 1.1 23 Geschäftsmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Teilzeitarbeitgeberin mit 70 % Frauen. . . . . . . 1.3 Individualisierung der Gesellschaft. . . . . . . . . 1.4 Einkaufen – überall und jederzeit. . . . . . . . . 1.5 Schwankungen im Personalbedarf. . . . . . . . . 2 Lösungsansätze.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.1 Flexible Arbeitsmodelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Personalplanung mit dem «Personalvergabe-Tool». . 2.3 Teilzeitführungskräfte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Ergebnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Lessons learned. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fallbeispiel Endress+Hauser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Roland Kienzler 1 Herausforderungen an einen flexiblen Personaleinsatz. . 1.1 Traditionsunternehmen versus Flexibilisierung.. . 1.2 Flexibilität im internationalen Kontext. . . . . . . 2 Lösungsansätze.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Starre Denkmuster auflösen. . . . . . . . . . . . . . 2.2 Attraktiv bleiben für Innovationsträger. . . . . . . 2.3 Flexible Workforce dank zeitweiligem Insourcing. 3 Ergebnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Lessons learned. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Fallbeispiel PwC Schweiz.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Michaela Christian Gartmann 1 Herausforderungen an einen flexiblen Personaleinsatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Modelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Jahresarbeitszeitmodell (bereichsübergreifend). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Zielgruppenbasierte Bedürfnisanalyse (bereichsübergreifend und -spezifisch). . 2.3 Flex@Assurance (bereichsspezifisch).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 PwC Service Delivery Centers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Lösungen für die internen Dienstleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Ergebnisse.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Auswirkungen auf die HR-Abteilung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Change Management.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Lessons learned.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fallbeispiel Swisscom AG.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Alexander Senn & Hans C. Werner 1 Herausforderungen an einen flexiblen Personaleinsatz. 1.1 Auf- versus Abbau von Personalressourcen. . . . 1.2 Geschäftsbereiche von Swisscom. . . . . . . . . . 1.3 Zugriff auf Wissen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Lösungsansätze.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Interne Rekrutierung. . . . . . . . . . . . . . . . .

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Inhaltsverzeichnis 2.2 Externe Rekrutierung. . . . . . . . . . . . 3 Ergebnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Flexibilisierung als Teil der DNA. . . . . . 3.2 Nachfolgeplanung & Talentprogramm.. 3.3 Change Management.. . . . . . . . . . . 3.4 Lessons learned. . . . . . . . . . . . . . .

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Fallbeispiel Staff Finder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Viktor Calabrò & Philip Hunziker 1 Herausforderungen an einen flexiblen Personaleinsatz. . . . . . . . 1.1 Start-up in einem dynamischen Marktumfeld. . . . . . . . . 1.2 Volatilität des Personalverleih-Geschäftes. . . . . . . . . . . 1.3 Anpassung der internen Ressourcen an den Geschäftsgang. 2 Lösungsansätze.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Just-in-Time-Personalstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Mitarbeitende mit unterschiedlichen Flexibilitätsgraden. . . 2.3 Technische Umsetzung mit dem Staff Finder Marktplatz. . . 2.4 Try & Hire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Ergebnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Staff Finder Flex-Team als Talentpool.. . . . . . . . . . . . . . 3.2 Entlastung von Schlüsselmitarbeitenden. . . . . . . . . . . . 3.3 Antwort auf die moderne Arbeitswelt. . . . . . . . . . . . . . 3.4 HR als Talentmanager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Lessons learned. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Autorinnen und Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

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Vorwort Die Leistungskraft der Schweizer Wirtschaft ist im internationalen Vergleich vorbildlich. Unser Land kann sich bei der Ausschöpfung des Arbeitskräftepotenzials mit den Besten der Welt messen. Dank des flexiblen Arbeitsmarkts haben die Arbeitgeber über die Jahre sehr kreativ bedarfsgerechte Arbeitsmodelle eingeführt, die rege genutzt werden. Dies lässt sich etwa an der Erwerbsbeteiligung der Frauen ablesen, die im internationalen Vergleich hoch ist und in den letzten Jahren nochmals deutlich angestiegen ist. Viel bewegt hat die Schweizer Wirtschaft auch mit dem Ausbau der Teilzeitarbeit, ist doch hierzulande jede dritte Person in einem Teilzeitpensum beschäftigt. Mit Ausnahme der Niederlande bietet kein anderes europäisches Land ein vergleichbares Angebot an Teilzeitstellen. Flexible und mobile Arbeitsformen, darunter alle Varianten von örtlicher und zeitlicher Flexibilität, verbessern die Motivation des Personals. In der Unternehmenspraxis setzt solch flexibles Arbeiten nicht nur die Unterstützung der Vorgesetzten voraus, sondern auch der anderen Arbeitskollegen. Dabei finden kleine Unternehmen mit den Mitarbeitenden zusammen eher Ad-hoc-Lösungen, während Grossbetriebe Regel-Strukturen aufbauen müssen. Aufgrund dieser Unterschiede lehnt der Schweizerische Arbeitgeberverband gesetzliche Einheitsregelungen über alle Branchen hinweg ab. Sozialpartnerschaftliche Lösungen sind aus unserer Sicht der richtige Ansatz. Die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie eröffnet einerseits vielfältige Chancen für neue Arbeits- und Beschäftigungsformen, erfordert andererseits aber auch einen sozialverantwortlichen Umgang mit den neuen Möglichkeiten. Eine darauf ausgerichtete Personalpolitik wird in den nächsten Jahren zunehmend über Erfolg oder Misserfolg in den Unternehmen entscheiden. Hinzu kommt, dass es in der Schweiz nicht an Arbeitsplätzen, sondern an Arbeitskräften fehlt. In den nächsten zehn Jahren gehen im Schnitt 50 000 Leute mehr in Pension, als nachrücken werden. Zudem wird die restriktivere Zuwanderungspolitik die Rekrutierung ausländischer Arbeitskräfte beschränken. Diese Entwicklungen gefährden den Wohlstand der Schweizer Bevölkerung. Will die Schweiz weiterhin eine leistungsstarke, exportorientierte Volkswirtschaft mit massvollen Steuern und finanzierbaren Sozialsystemen bleiben, wird sie im Urteil des Schweizerischen Arbeitgeberverbands einen Weg finden müssen,

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Vorwort

den strukturell begründeten Mangel an Arbeitskräften mit zusätzlichen Personen – sei es aus dem In- oder Ausland – aufzufangen. Bei der Lektüre des Buches wird überdeutlich, dass die moderne Arbeitswelt neben einer fördernden Kultur in den Unternehmen auch rechtliche und politische Rahmenbedingungen benötigt, die die Umsetzung der Flexibilisierungsstrategien unterstützen. Ein Hindernis ist dabei die Arbeitszeiterfassung, wie sie der heute geltenden Schweizer Gesetzgebung zugrunde liegt. Die Stempelpflicht ist ein bürokratisches Relikt aus dem vergangenen Jahrhundert, dem Zeitalter der Industrialisierung. Der Schweizerische Arbeitgeberverband setzt sich darum für die Vereinfachung der Arbeitszeitbestimmungen ein. Mit ersten Erleichterungen auf Verordnungsstufe, die auf Anfang 2016 in Kraft gesetzt worden sind, ist die seit Jahren dauernde Diskussion um die Lockerung der Pflicht zur detaillierten Arbeitszeiterfassung einen Schritt vorangekommen. Letztlich wird aber eine Gesetzesrevision notwendig sein, denn das 50-jährige Arbeitsgesetz wird der heutigen Realität der Arbeitswelt nicht mehr gerecht. Die Arbeitgeber wollen eine weitere Flexibilisierung mit Augenmass, die auch künftig einen angemessenen Schutz der Mitarbeitenden sicherstellt. Als Präsident des Schweizerischen Arbeitgeberverbands freue ich mich über die Initiative der Herausgeber und beglückwünsche sie zu einem zeitgemässen sowie differenzierten Arbeitsinstrument für die Praxis. Es unterstützt die Entscheidungsträger in den Unternehmen, unter Berücksichtigung ihrer speziellen betrieblichen Situation die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu meistern. Valentin Vogt Präsident des Schweizerischen Arbeitgeberverbandes

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Flexibilisierung in der modernen Arbeitswelt Martina Zölch, Marcel Oertig, Viktor Calabrò & Philip Hunziker

Die Arbeitswelt im Zeichen der Megatrend-Debatte

Die Flexibilisierung der Arbeit, die seit mehr als 30 Jahren zu markanten Veränderungen unserer Arbeitswelt führt, hat im Zuge der Debatte um sogenannte «Megatrends», die von Zukunftsforschern prognostiziert und in den Medien breit diskutiert werden, wieder an Dynamik gewonnen. Der Begriff «Megatrend» wurde in den 1980er Jahren vom amerikanischen Trend- und Zukunftsforscher John Naisbitt geprägt. Per Definition handelt es sich um langfristige Entwicklungen, die für alle Bereiche der Gesellschaft und Wirtschaft prägend sind, über Jahrzehnte Einfluss nehmen, ihre Dynamik nicht verlieren, einen globalen Charakter haben und ihre Wirkungen in unterschiedlichsten Lebensbereichen zeigen (Zukunftsinstitut, 2016). Megatrends verändern Zivilisationsformen, Technologien, Ökonomien sowie Wertesysteme und schaffen es, ganze Gesellschaften langfristig umzuformen. Ein Megatrend kann nicht nur Angebot und Nachfrage einer Ware oder Dienstleistung fundamental beeinflussen, sondern die politische und wirtschaftliche Stellung ganzer Branchen, Organisationen oder sogar Länder verändern. Obwohl die zurzeit prognostizierten Megatrends in ihren Bezeichnungen und Gewichtungen leicht voneinander abweichen, sind sich die Zukunftsforschenden bezüglich der wichtigsten Megatrends einig. Die Digitalisierung ist der Megatrend, der den grössten Einfluss auf alle anderen Trends hat. Die fortschreitende Automatisierung wird die Lebens- und Arbeitswelt auch weiterhin massgebend verändern. Der demografische Wandel wirkt sich ebenfalls auf fast alle Wirtschaftsbereiche aus und macht sich insbesondere durch eine alternde und wachsende Weltbevölkerung bemerkbar. Die Globalisierung lässt Machtzentren verschieben und macht eine neue Organisation der Arbeit notwendig, während sich durch die Urbanisierung immer mehr Mega-Cities entwickeln. Carsharing oder E-Mobility sind nur zwei von zahlreichen neuen Mobilitätsmustern, und der Megatrend Gesundheit führt insbesondere zu einer Veränderung der Gesundheitssys-

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Flexibilisierung in der modernen Arbeitswelt

teme. Weitere Megatrends beschreiben den Wandel gesellschaftlicher Werte, insbesondere auch den Trend zu einer stärkeren Individualisierung bei der jüngeren Generation, der neue Lebens- und Arbeitskonzepte, aber auch veränderte Anforderungen an die Führung, wie Transparenz, Einbindung und Mitwirkung, mit sich bringt (vgl. Zukunftsinstitut, 2015; EY, 2015; Z_ punkt, 2016; Deloitte, 2016a). Mit Bezug zur Arbeitswelt nimmt der Megatrend «Digitalisierung» eine besonders prominente Rolle ein. Auch als vierte industrielle Revolution beschrieben, werden die Möglichkeiten der umfassenden Automatisierung und Konnektivität, der Einsatz von künstlicher Intelligenz und Big Data hervorgehoben (UBS White Paper WEF, 2016). Unter dem Label «New Work», Industrie 4.0 oder Arbeit 4.0 werden im Zuge der fortschreitenden Automatisierung und Digitalisierung Szenarien entworfen, welche die Arbeitswelt erheblich verändern werden. Dies reicht von der Automatisierung von Wissens- und Produktionsprozessen, der Auflösung organisationaler Grenzen, neuen Kooperations- und Arbeitsformen bis hin zum Verschwinden von Berufen aber auch dem Entstehen neuer Anforderungsprofile. So wird sich die Rolle des Menschen im Produktionsprozess vom Erbringer der Arbeitsleistung zum Überwacher der Maschinen wandeln, und die Fähigkeit, Big Data zu kombinieren und zu interpretieren, wird als eine der Schlüsselqualifikationen digitaler Arbeit angesehen. Neben fachspezifischen Kenntnissen sind insbesondere unternehmerische Skills, die Fähigkeit, vernetzt zu denken, sowie Kreativität verstärkt gefragt (Telekom Shareground/Universität St. Gallen, 2015). Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in sogenannten «Special Interest Communities». Nicht länger wird die Organisationszugehörigkeit, sondern das individuelle Know-how im Zentrum stehen. Open Innovation führt zu einer Öffnung und Entgrenzung ehemals geschlossener Unternehmensstrukturen und hebt die Prozesse der Produktentwicklung auf eine neue Ebene. Übergänge zwischen innen und aussen verschmelzen, und die «Crowd» wird zu einem Teil der Wertschöpfung. Die Entwicklung neuer Produkte mit dem Kunden, Partner oder Lieferanten wird zur Normalität. Die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten verschwimmen, was mit dem Begriff des «Prosumenten» zum Ausdruck gebracht wird (ebd.). Darüber hinaus wird angenommen, dass sich mit einer neuen Generation an Informations- und Kommunikationstechnologien Volksökonomien

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Die Arbeitswelt im Zeichen der Megatrend-Debatte

verändern werden, da sich für Fachkräfte aus Entwicklungsländern neue Chancen bieten. Schliesslich wird die zunehmende Verschmelzung von Arbeits- und Privatleben hervorgehoben, da Arbeitnehmende überall und ständig erreichbar sind («always on»). Dies kann wiederum neue Belastungen hervorrufen. Das betriebliche Gesundheitsmanagement wird demzufolge einen zunehmend wichtigeren Stellenwert in den Unternehmen einnehmen und zur strategischen Führungsaufgabe. Im Folgenden werden stellvertretend für andere Zukunftsstudien Auszüge aus den 25 Thesen zu «Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft» von Telekom Shareground /Universität St. Gallen (2015) vorgestellt. 1.

Beauftragen statt einstellen: Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem «hiring on demand». 2. Offen statt geschlossen: Co-Creation mit Kunden – im Rahmen von Open Innovation verlieren Übergänge zwischen innen und aussen an Wert; die Crowd wird Teil der Wertschöpfung. 3. Cloud- und Crowdworking als Übergangsphänomen: Crowd-/Clickarbeitende erbringen ihre Leistungen im Akkord; weitere Taylorisierung, bis diese Tätigkeiten voll digitalisiert werden; 4. Arbeit ohne Grenzen: Hoch qualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Eine räumliche Verortung spielt keine Rolle mehr. 5. Beruf und Privates verschwimmen: Individuelle Gestaltungsspielräume zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie entstehen, aber auch neue Belastungen («always on»). 6. Selbstmanagement: wird zur Kernqualifikation angesichts flexibler Herausforderungen; 7. Digitale Inklusion: Distanzarbeit und Anonymität von Crowd- und Clickworking sowie die Flexibilisierung der Arbeitszeiten integrieren auch soziale Gruppen in den Arbeitsmarkt, die für das klassische Normalarbeitsverhältnis nicht zur Verfügung stehen. 8. Challenge Latte-Macchiato-Arbeitsplatz: Arbeit im öffentlichen Raum – gearbeitet wird überall, nur nicht am eigenen Schreibtisch; physische Büros sind lediglich temporäre Ankerpunkte für Interaktion. 9. Job-Hopping und Cherry-Picking als Herausforderung für HR: Die Bindung an das Unternehmen löst sich. Die Mitarbeitenden stehen ständig «mit einem Bein im Arbeitsmarkt», was eine systematische Personalentwicklung erschwert. Gleichzeitig steigen Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeitenden an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen. 10. Führen auf Distanz: Persönliche Bindung ist auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten. 11. Matching per Mausklick: Arbeitskräfte sind mit ihren Kompetenzen, Erfahrungen und Kapazitäten in Form individueller Datenpakete quantifiziert. Das erleichtert die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Personalauswahl wird weniger intuitiv, aber auch weniger an kultureller Passung orientiert sein.

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Flexibilisierung in der modernen Arbeitswelt

Dimensionen der Flexibilisierung der Arbeit

Im Rahmen der oben prognostizierten Trends kommt der Flexibilisierung der Arbeit ein besonderer Stellenwert zu. Die skizzierten Prognosen zeigen den breiten Einsatzbereich des Begriffs «Flexibilisierung». Er kann sowohl auf Makroebene als auch auf Mikroebene angewendet werden. Auf ersterer agieren Regierungen, um den Arbeitsmarkt mit entsprechenden Programmen und gesetzlichen Regelungen an die Erfordernisse einer sich verändernden Wirtschaft anzupassen, beispielsweise zur Förderung der Mobilität von Arbeit innerhalb von Regionen oder zur Verbesserung der Standortattraktivität (vgl. Reilly, 1998). Auf der Mikroebene, um die es in diesem Buch geht, stehen die Flexibilisierungsinteressen der Unternehmen und der Beschäftigten im Zentrum. Auf Mikroebene können nach Reilly (1998) folgende Dimensionen der Flexibilisierung von Personaleinsatz resp. Beschäftigungsverhältnissen unterschieden werden (vgl. Übersicht 1): Art der Flexibilisierung

Kurzbeschrieb

Beispiele

Numerisch

Variierung der Zahl der Mitarbeitenden nach den Bedürfnissen der Arbeitgeber

Befristete Arbeitsverträge, Temporärarbeit, Saisonarbeit, Gelegenheitsarbeit

Funktional

Effizientere Zuteilung der Arbeit durch einen optimierten Personaleinsatz

Flexibilität bezüglich Rollen, Aufgaben und Funktionen der Mitarbeitenden (Polyvalenz)

Zeitlich

Verbesserte Passung zwischen Serviceoder Produktionszeiten und dem Einsatz der Mitarbeitenden

Überzeit, Schichtarbeit, gleitende Arbeitszeit, Schichtarbeit, Jahresarbeitszeit

Räumlich

Alle Arbeitsformen, bei welchen die Telearbeit, (Teil-)Homeoffice, Work Mitarbeitenden ausserhalb des norma- abroad (Auslandseinsätze, Einsätze an len Arbeitsplatzes tätig sind anderen Standorten etc.)

Finanziell

Anpassung der Lohnkosten und Arbeitgeberleistungen an Wirtschaftslage und Geschäftserfolg

Gewinnbeteiligung Leistungslohn

Übersicht 1: Dimensionen der Flexibilisierung1 auf Mikroebene (vgl. Reilly, 1998)

Diese Dimensionen der Flexibilisierung werden bisweilen auch mit anderen Begriffen bezeichnet so beispielsweise örtlich für räumlich, aufgabenbezogen für funktional oder vertraglich für numerisch.

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Flexibilisierung der Arbeit – Entwicklungen und Trends

Aus den in Übersicht 1 beschriebenen Dimensionen wird deutlich, dass die Thematik im Kern nicht neu ist, sondern zu den zentralen Strategien gehört, um Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen zu generieren. Dies lässt sich anhand von Entwicklungen in den letzten Jahrzehnten sowie anhand von aktuellen Flexibilisierungstrends nachzeichnen.

Flexibilisierung der Arbeit – Entwicklungen und Trends

Im Zentrum der Flexibilisierungsbemühungen standen in den letzten 30 Jahren vor allem die zeitliche, die funktionale sowie die finanzielle Dimension. Mit den oben skizzierten Megatrends rücken zurzeit sowohl die örtliche als auch die numerische resp. vertragliche Flexibilisierung verstärkt in den Mittelpunkt, wobei sich die unterschiedlichen Flexibilisierungsdimensionen wechselseitig beeinflussen können. Im Folgenden werden bisherige Entwicklungen und sich abzeichnende Trends sowie ausgewählte Facts & Figures beschrieben, die aktuelle und künftige Herausforderungen in der Arbeitswelt umreissen.

3.1 Zeitliche Flexibilisierung – Schwankungen abdecken und Zeitautonomie ermöglichen Mit der Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle in den letzten zwei Jahrzehnten gingen Unternehmen u. a. daran, ihre Infrastruktur besser auszulasten, Schwankungen im Auftragsverlauf aufzufangen und Kundenbedürfnisse besser zu bedienen, aber auch den Bedürfnissen der Mitarbeitenden nach zeitlicher Autonomie entgegenzukommen. Flexible Arbeitszeitmodelle sind für viele Unternehmen mittlerweile gängige Praxis. Zu den gebräuchlichsten Arbeitszeitmodellen gehören Teilzeitarbeit, Gleitzeit, Jahresarbeitszeitmodelle, Langzeitkonten, bezahlte und unbezahlte Urlaube (Sabbaticals) sowie Schichtarbeit. Im Wesentlichen basieren diese Modelle auf der Definition einer Sollarbeitszeit, die mit oder ohne Vorgabe einer Kernzeit in einem gesetzten Zeitrahmen (Tag, Woche, Monat, Jahr) zu leisten ist. Ein Blick auf die Daten des Bundesamtes für Statistik (BFS, 2015) zeigt, das 44,6 % der Beschäftigten in der Schweiz ihre Arbeit zeitlich flexibel gestalten können. Männer haben mit 51,1 % öfter flexible Arbeitszeiten, als dies

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bei den Frauen mit 37,6 % der Fall ist. Unterschieden nach Ausbildungsstufe, verfügen Arbeitnehmende mit einem Abschluss auf Tertiärstufe mit 62,3 % deutlich häufiger über flexible Arbeitszeiten als jene ohne nachobligatorische Ausbildung Insbesondere die Verbreitung von Teilzeitarbeit hat in letzten Jahrzehnten stark an Bedeutung gewonnen. So ist die Zahl der Teilzeiterwerbstätigen von 25,4 % im Jahr 1991 auf 36,1 % im Jahr 2015 gestiegen (BFS, 2016a). Mit dieser Quote an Teilzeitbeschäftigten liegt die Schweiz nach den Niederlanden mit 50,8 % auf Platz 2 im europäischen Vergleich. Dieser Anstieg hängt eng mit der wachsenden Erwerbsbeteiligung der Frauen sowie der Expansion des Dienstleistungssektors zusammen, in dem 9 von 10 Teilzeitstellen anzutreffen sind (BFS, 2016b).

Anteil Teilzeiterwerbstätige 60% Frauen

50% 40% 30%

Total

20% 10% 0%

Männer 1991

1995

2000

2005

2010

2015

Abbildung 2: Anteil Teilzeiterwerbstätige total und nach Geschlecht (BFS, 2016a)

Teilzeitarbeit ist eine Frauendomäne, wie die statistischen Daten zeigen. So hatten 58,7 % der Frauen im Jahr 2015 eine Teilzeitanstellung inne, während die Männer lediglich auf 16,4 % kamen. Allerdings hat der Anteil der Männer, die in Teilzeit arbeiten, in den letzten 10 Jahren deutlich stärker zugenommen, und zwar um 5,4 % (bei den Frauen um 2,1 %). (BFS, 2016a)

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Flexibilisierung der Arbeit – Entwicklungen und Trends

(vgl. Abbildung 2). Zwar beträgt bei 41 % der Teilzeitbeschäftigten das Pensum weniger als 50 % (BFS, 2016b). Dennoch kann insbesondere bei den Frauen ein Trend zu höheren Beschäftigungspensen festgestellt werden (BFS, 2016a). Als Gründe für ein Teilzeitpensum gibt knapp die Hälfte der Teilzeitarbeitenden familiale Gründe an, gefolgt vom Absolvieren einer Ausbildung mit 11,7 %. Jeweils 7 % haben keine Vollzeitstelle gefunden oder üben eine Nebentätigkeit aus (BFS, 2014). Bei Beschäftigten mit Vorgesetztenfunktion liegt der Anteil der Teilzeitarbeitenden bei 21,9 %, wobei der Anteil der Frauen mit 48,3 % hier deutlich höher liegt als bei den Männern mit 7,1 % (ebd.). Nach wie vor scheint Teilzeitarbeit mit Führungsaufgaben schwer kombinierbar oder wenig akzeptiert zu sein. Es ist davon auszugehen, dass die Flexibilisierung der Arbeitszeiten aufgrund der zunehmenden Digitalisierung und der damit verbundenen Möglichkeiten der örtlichen Flexibilität weiter zunehmen wird. Aber auch den Bedürfnissen der Beschäftigten, Beruf, Familie und andere Lebensbereiche besser vereinbaren zu können, werden viele Unternehmen aufgrund des Fachkräftemangels zur Bindung der Mitarbeitenden verstärkt entsprechen müssen. Gesteigerte Kundenbedürfnisse nach flexiblen Dienstleistungen, knappe Arbeitsmärkte sowie die Regulierung von Arbeitszeiten können hier allerdings als Gegenbewegungen wirken.

3.2 Funktionale Flexibilisierung – polyvalent qualifiziert und rundum einsetzbar Der erhöhte Bedarf an funktionaler Flexibilität in den letzten Jahrzehnten lässt sich auf die Flexibilisierung der Organisationsstrukturen zurückführen. Die Orientierung hin zu Kundenmärkten mit Variantenvielfalt und reduzierten Lieferzeiten, unternehmensspezifischen Problemlösungen sowie die zunehmende Komplexität von Aufgaben und Projekten, die nicht mehr beliebig teilbar sind, leiteten einen tief greifenden organisatorischen Wandel ein, weg von zentral gesteuerten und hoch arbeitsteiligen Organisationen hin zu dezentral gesteuerten, schlanken und agilen Unternehmensstrukturen. Dies sollte es Organisationen erlauben, flexibler mit Schwankungen und Störungen umzugehen und sich aufgrund geringerer Koordinationsanforderungen

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dynamischen Umweltveränderungen besser anzupassen zu können. Konzepte von Agile Manufacturing, Lean Management, Business Process Reengineering, Kanban und Kaizen bis hin zu teilautonomen Arbeitsgruppen kamen zum Einsatz, um die organisationale Anpassungsfähigkeit zu entwickeln und damit die Flexibilität und Innovationsfähigkeit einer Organisation zu steigern (Kieser & Walgenbach, 2010). Zu berücksichtigen ist, dass erst technologische Entwicklungen wie IT-gestützte integrierte Informations- und Produktionssysteme die Flexibilisierung von Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufen ermöglicht haben. Dies zeigte sich sowohl im Dienstleistungs- und Public-Sektor mit der Einführung einer IT-gestützten Rundumsachbearbeitung als auch im Industrie-Sektor mit der Implementierung von Fertigungs- und Montageinseln (siehe unten). Die Qualifikationsanforderungen waren somit nicht nur technischer sondern auch aufgabenbezogener Art, um die funktionale Flexibilität der Personalressourcen und damit die organisatorische Flexibilität insgesamt zu erhöhen. Hierfür war die Entwicklung der Personalressourcen entscheidend. Mit einer erweiterten funktionalen Flexibilität durch die polyvalente Qualifizierung der Mitarbeitenden und die Möglichkeit diese an unterschiedlichen Arbeitsplätzen resp. für verschiedene Aufgaben und Funktionen einzusetzen, konnten im Zuge zahlreicher Reorganisationsprojekte die Durchlaufzeiten verkürzt sowie der Umgang mit Schwankungen und Störungen verbessert werden (vgl. Ulich, 2011; Schüpbach, 2013). Flexible Fertigungs- und Montageinseln Die Gliederung der Organisationsstrukturen nach dem Objektprinzip geht davon aus, dass sich eine geringere Spezialisierung positiv auf die Flexibilität der Organisation auswirkt. Konkret heisst dies, dass Abteilungen nicht mehr durch die Zusammenfassung gleicher Verrichtungen (z. B. Drehen, Fräsen, Leistungen prüfen) gebildet werden, sondern auf bestimmte betriebliche Objekte (z. B. Produkte, Baugruppen, Dienstleistungen) ausgerichtet sind. Hierüber sollte eine Komplettbearbeitung dieser Objekte erreicht und unnötige Schnittstellen vermieden werden. Bestehende Arbeitsteilungen wurden somit in mehr oder weniger grossem Ausmass rückgängig gemacht, was technologisch durch integrierte IT-gestützte Produktionssysteme unterstützt wurde. Personalseitig waren mitdenkende Mitarbeitende gefordert, die den Blick für den Gesamtzusammenhang haben, Verantwortung übernehmen, anpassungs- und umstellungsfähig sowie bereit sind, sich zu qualifizieren, um hierüber die Flexibilität der Arbeitssysteme zu erhöhen. In vielen Industriebetrieben wurden im Zuge von Reorganisationsprojekten sogenannte Fertigungs- und Montageinseln in der Produktion eingeführt, die die Komplettfertigung oder -montage einer Teilefamilie in einer Arbeitsgruppe übernimmt. Diese sind nach dem Prinzip der teilautonomenen Arbeitsgruppen organisiert. D. h., vorbereitende, dispositive und kontrollierende Aufgaben sind integriert und werden nicht einem Individuum, sondern dem gesamten Team übertragen (Schüpbach, 2013). Dieses übernimmt zudem die Verantwortung für eine zusammenhängende Aufgabenerfüllung (Planung, Ausführung und Kontrolle) sowie die interne Koordination der Arbeitsaufträge und des Personaleinsatzes, wozu auch der Arbeitsplatzwechsel gehören kann. Darüber hinaus

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können weitere Aufgaben in der Selbstverantwortung der Arbeitsgruppen liegen, über welche die Teams mehr oder weniger autonom entscheiden können, u. a. die Arbeitsplatzgestaltung, die Auftrags- und Arbeitszeitplanung, die Qualitätssicherung, Qualifizierungsmassnahmen sowie die Personalauswahl (Weber, 1999). Ziel war es u. a., die Durchlaufzeiten zu verkürzen, die Lagerbestände zu verringern, die Ausschussquoten zu reduzieren sowie die Dispositionssicherheit zu erhöhen. Die Ziele waren ambitioniert, wurden aber – wie Evaluationsstudien zeigen – mehrheitlich erreicht. Teilautonome Arbeitsgruppen können zudem soziale Interaktion, Eigeninitiative und gemeinsame Verantwortung sowie eine partizipative und delegative Führungskultur fördern (vgl. Ulich, 2011, S. 221 ff.).

Welche Anforderungen die Digitalisierung künftig an die funktionale Flexibilität stellt, kann nur grob abgeschätzt werden, und sie dürfte je nach Branche, Organisationsstruktur und Jobprofilen sehr unterschiedliche Auswirkungen haben: Vom Wegfall bestimmter Jobs, zur Rückkehr hoch taylorisierter Tätigkeiten beispielsweise bei den Click-Workern bis hin zu flexibel einsetzbaren internen oder externen Spezialistenpools eröffnet sich eine breite Palette an Chancen und Risiken. In der Konsequenz werden sich Qualifikationsprofile verändern, wobei man von einer Systematisierung der erforderlichen Qualifikationsinhalte noch weit entfernt ist.

3.3 Finanzielle Flexibilisierung – Variabilisierung von Lohnkosten Finanzielle Flexibilität erlaubt einem Unternehmen, in Abhängigkeit von den Marktbedingungen (z. B. konjunkturelle Schwankungen) und seiner Ertragssituation die Lohnkosten variabel zu gestalten. Dabei sind die Unternehmen aber nicht frei, sondern befinden sich in einem anspruchsvollen Spannungsfeld von rechtlichen bzw. gesamtarbeitsvertraglichen Rahmenbedingungen sowie betriebswirtschaftlichen und mitarbeitendenbezogenen Interessen. Grundsätzlich kann zwischen inhaltlicher und zeitlicher Flexibilität der Vergütung unterschieden werden (vgl. Bissels & Hidalgo, 2014, S. 107). Inhaltliche Flexibilität bezieht sich auf die Verknüpfung mit variablen Grössen (z. B. Akkord oder Prämien, Provisionen, Gewinnbeteiligungen/Tantiemen, Zielboni). Zeitliche Flexibilität bezieht sich auf die Dauer bzw. zeitliche Begrenzung der Vergütungsleistung (z. B. durch Vereinbarung eines Widerrufsvorbehalts oder durch eine Befristung). Die Anwendung variabler Vergütungssysteme hat sich – trotz der in den letzten Jahren gehäuften Diskussionen zu übermässigen Boni-Zahlungen –

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in der Mehrheit der Unternehmen etabliert. Bei grösseren Unternehmen mit über 500 Mitarbeitenden beträgt der Anteil gemäss Umfragen zwischen 80 % und 90 % (vgl. Lüthi, 2013; Kampkötter, Laske, Sliwka 2015). Dabei wird der Leistungslohn i. d. R. nach Hierarchiestufen differenziert: Je höher, desto stärker werden Bereichs- und Unternehmensziele gewichtet bzw. je tiefer, desto höher sind die individuellen Ziele gewichtet. Dies aus der Überlegung, dass die Beeinflussbarkeit der jeweiligen Zielkategorien je nach Führungsverantwortung im Unternehmen unterschiedlich ist. Eine kritische Sicht nehmen Erkenntnisse einer Meta-Analyse zu Studien der variablen Vergütung ein (Weibel, Rost & Osterloh, 2007). Diese kommen zum Schluss, dass leistungsvariabler Lohn sich bei einfachen/ anforderungsarmen Tätigkeiten positiv auf Leistung auswirkt, jedoch bei komplexen/interessanten Tätigkeiten auch negative Effekte verursachen kann. Insbesondere der sogenannte Verdrängungseffekt (Crowding-out) führt dazu, dass verlorene intrinsische Motivation bzw. vorher unbezahlte Eigeninitiative durch leistungsvariable Löhne überkompensiert werden muss (vgl. Weibel, Wiemann & Osterloh 2014).

3.4 Örtliche Flexibilisierung – Arbeiten anytime, anywhere Mobile Arbeitsnomaden arbeiten in temporären Projektteams rund um die Welt. Der Ort der Leistungserbringung spielt dabei keine Rolle mehr. Traditionelle Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf, was zu neuen Gestaltungspotenzialen, mehr Freiheit und einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie führen kann. Die Megatrends Konnektivität und Globalisierung führen zu dezentralen Arbeitsformen, und die steigende Mobilität insbesondere von Menschen in der Kreativwirtschaft lässt neue Arbeitsorte entstehen. Gearbeitet wird überall im öffentlichen Raum oder in Gemeinschaftsbüros, wo temporäre Arbeitsplätze gemietet werden können. Neue Raumkonzepte inner- und ausserhalb der Unternehmen sind gefragt, und sogenannte Co-Working Spaces zum gemeinsamen Arbeiten und Teilen von Wissen entstehen (Zukunftsinstitut, 2016). In der Schweiz gibt es bislang rund 50 solcher Spaces, und 42 % von diesen Anbietern planen, das Angebot in den nächsten 24 Monaten weiter auszubauen (Deloitte, 2016b, S. 12). Treibende Kräfte in der Zunahme flexibler Arbeitsplätze sind Freelancer. Mit 79 % stellen sie den weitaus grössten Teil in der Nachfrage sol-

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cher Arbeitsplätze, aber auch Start-up- und KMU-Unternehmer gehören zu den wichtigen Nachfragern flexibler Arbeitsplätze (ebd., S. 13). Auch kann die örtliche Flexibilisierung dazu beitragen, den öffentlichen Verkehr zu entlasten, so beispielsweise die Ergebnisse der Studie «WorkAnywhere» von Swisscom/SBB CFF FFS (2013). Repräsentative Befragungen der Erwerbsbevölkerung in der Schweiz weisen derzeit jedoch noch auf eine etwas verhaltene Entwicklung hin, was die örtliche Flexibilität in der Arbeit betrifft. In der Studie von Weichbrodt (2014) zur Verbreitung von mobiler Arbeit und Home Office in der Schweiz arbeiten zwar 23 % der Befragten bereits regelmässig mobil. Aber ein weiteres gutes Viertel macht dies entweder nur selten, oder möchte es nicht, oder kann dies nicht aufgrund fehlender Technik oder Erlaubnis tun. Etwas weniger als die Hälfte der Befragten gibt an, dass sie aufgrund ihrer Arbeitsaufgabe nicht mobil arbeiten können (vgl. Abbildung 2).

Wie häufig praktizieren Sie mobiles Arbeiten?

sehr häufig 11%

nicht möglich wegen Arbeitsaufgabe 47%

des Öfteren 12%

eher selten 11%

möchte nicht 7% nicht erlaubt 8%

Technik fehlt 4%

Abbildung 2: Verbreitung mobiler Arbeit in der Schweiz (Weichbrodt, 2014, S. 4)

Diesen Ergebnissen entspricht, dass gut drei Viertel aller Arbeitsstunden in der Schweiz am üblichen Unternehmensstandort geleistet werden. Zu Hause fallen 8 % der Arbeitsstunden an, beim Kunden vor Ort ca. 7 %, und

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auf die «Arbeit unterwegs» entfallen knapp 3 %. Zu beachten ist hierbei, dass ein grosser Teil der Arbeitsstunden, die ausserhalb des Unternehmensstandorts geleistet werden, auf die Arbeit von Selbstständigen zurückgeht. Personen im Alter zwischen 40 und 54 Jahren arbeiten am häufigsten mobil und Männer etwas mehr als Frauen. Die Verbreitung mobiler Arbeit hängt stark von der Unternehmensgrösse ab: In Grossunternehmen, aber auch in ganz kleinen Unternehmen (bis 9 Mitarbeitende) ist mobiles Arbeiten mehr verbreitet als in KMU. Über alle Branchen hinweg gibt mindestens ein Drittel der Erwerbstätigen an, dass sie prinzipiell von der Aufgabe her mobil arbeiten könn(t)en. Die Gruppe der selbstständig zu Hause Arbeitenden ausgenommen, machen 27 % der Befragten regelmässig Home-Office-Tage, wobei dies von Personen mit Kindern im Haushalt besonders geschätzt wird: Mehr als jede dritte Mutter oder jeder dritte Vater arbeitet zumindest ab und zu von zu Hause aus. Die Erwerbstätigen lassen sich auf Basis der Verteilung der wöchentlichen Arbeitsstunden nach Weichbrodt (2014) anhand von fünf hauptsächlichen Arbeitsmobilitätstypen charakterisieren: Arbeitsmobilitätstypen und deren prozentuale Verteilung auf die Erwerbstätigen • Company stationary: sind mindestens 95 % am üblichen Unternehmensstandort tätig (50.5 %) • Home office user: arbeiten mindesten die Hälfte der Zeit im Unternehmen; zusätzlich wird mindestens 5 % von zu Hause aus gearbeitet; dies sind insbesondere Personen mit Kindern im Haushalt oder mit einem längeren Arbeitsweg (16,5 %) • Company mobile: arbeiten überwiegend im Unternehmen und zusätzlich noch an anderen Orten (z. B. an weiteren Unternehmensstandorten oder bei Kunden), aber praktisch nicht zu Hause; dies betrifft ebenfalls recht viele Personen mit Kindern im Haushalt, aber überwiegend Männer (16,4 %) • Customer based: die Arbeit wird zu mehr als 50 % beim Kunden erledigt (ca. 5,2 %) • Home based: die Arbeit wird zu mehr als 50 % zu Hause erledigt (ca. 5 %) Drei weitere, aber sehr gering vertretene Typen, die insgesamt 2,5 % ausmachen, werden als «on the road», «outside» (z. B. als Gärtner) oder als «other place» bezeichnet. (In Anlehnung an Weichbrodt 2014, S. 12 ff.)

Einen spezifischen Fokus auf die örtliche Flexibilisierung legen aktuelle Auswertungen der SAKE-Erhebung (BFS, 2016c) zur Verbreitung von Heimarbeit und Teleheimarbeit. Die Ergebnisse bestätigen einerseits den derzeit noch etwas verhaltenen Trend zur örtlichen Flexibilität: So leisteten im Jahr 2015 21 % der Erwerbstätigen zumindest gelegentlich Teleheim-

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arbeit. Demgegenüber hat sich die Zahl der Personen, die Heimarbeit ohne Telearbeit leisten, im selben Zeitraum halbiert, was ein Indiz für die digitale Durchdringung der Arbeit ist. Insgesamt zeichnet sich im zeitlichen Verlauf der letzten 15 Jahre eine doch recht dynamische Entwicklung ab. So hat sich die Zahl der Erwerbstätigen, die gelegentlich oder normalerweise Teleheimarbeit leisten, seit 2001 fast vervierfacht (vgl. Abbildung 3).

Heimarbeit mit oder ohne Telearbeit Erwerbstätige (ohne Lehrlinge), in 1000

1200 1000 800 600

818 707

400 200 0

811

702 430

382

329

217 31

185

2001

125

111

2004

2013

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105

2015

mit Telearbeit, mehr als 50% der Arbeitszeit mit Telearbeit gelegentlich (oder regelmässig aber < 50% der Arbeitszeit) ohne Telearbeit, mehr als 50% der Arbeitszeit ohne Telearbeit, gelegentlich (oder regelmässig aber < 50% der Arbeitszeit)

Abbildung 3: Heimarbeit mit oder ohne Telearbeit – Erwerbstätige (ohne Lehrlinge), in 1000 (BFS, 2016c)

In Abhängigkeit von der Branche verteilt sich die Teleheimarbeit allerdings sehr unterschiedlich. Die stärkste Zunahme zeigt sich bei «Information und Kommunikation» (>50 %), gefolgt von «Erziehung und Bildung» (45 %), den «freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen» (33 %) sowie dem «Kredit- und Versicherungsgewerbe» (25 %). Branchen, in denen handwerkliche und persönliche Kontakte relevant sind (z. B. Gastund Baugewerbe sowie Gesundheits- und Sozialwesen), bilden das Schlusslicht.

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Betrachtet man das Bildungsniveau, ist zwischen 2001 und 2015 zwar die Anzahl der Erwerbstätigen, die gelegentlich oder normalerweise Teleheimarbeit leisten, über alle Bildungsniveaus gestiegen. Die Zunahme bei den Erwerbstätigen mit Tertiärabschluss ist allerdings mit 33 % besonders markant und steht in Zusammenhang mit den Dienstleistungstätigkeiten, in denen diese häufiger zu finden sind. Nach Geschlecht unterschieden, dominieren bei der gelegentlichen Teleheimarbeit die Männer (knapp 66 %), während das Verhältnis von Frauen und Männern, die normalerweise Teleheimarbeit verrichten, ausgeglichen ist. Allerdings hat sich der Anteil an Frauen, die in den letzten 15 Jahren zumindest gelegentlich Telearbeit leisten, mehr als versechsfacht und deutlich stärker zugenommen als bei den Männern. Im Vergleich zu den anderen Flexibilisierungsdimensionen scheint die örtliche Flexibilität ihr Potenzial erst noch entfalten zu müssen. Jedoch ist durch die Digitalisierung der Arbeit für die örtliche Flexibilität künftig eine grosse Dynamik zu erwarten, die rasch über die Vorreiterunternehmen und -branchen hinausgehen wird. Arbeiten «jetzt und überall» birgt jedoch auch Ambivalenzen. Stehen auf der einen Seite die bessere Vereinbarkeit von Beruf und anderen Lebensinteressen, ergeben sich auf der anderen Seite möglicherweise Belastungen durch die zunehmende Aufhebung der Grenze zwischen Arbeit und Privatleben sowie ein Verlust an unmittelbarem Austausch mit dem Arbeitsteam. Zur Selbstverständlichkeit wird mobil-flexibles Arbeiten wohl erst dann werden, wenn es in den Werten von Gesellschaft, Unternehmen und Individuen verankert ist. Die jüngere Generation, die den flexiblen Umgang mit raschen Veränderung und dem Teilen von Wissen (und vielem mehr) vorlebt, wird diesen Wandel wohl massgeblich vorantreiben.

3.5 Numerische Flexibilisierung – flexible Beschäftigungsmodelle Zu den flexiblen Beschäftigungsverhältnissen zählen neben der Teilzeitarbeit (siehe Abschnitt 3.1) die Temporärarbeit, die geringfügige Beschäftigung sowie befristete Arbeitsverträge. Ein Blick in die statistischen Daten aus dem Jahr 2014 zeigt, dass 7,4 % der Beschäftigten in einem befristeten Arbeitsverhältnis angestellt waren, wobei bei 2,4 % die Vertragsdauer weniger als sechs Monate betrug. Obschon Geschlecht und Bildungsstufe hierbei keine

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wesentliche Rolle zu spielen scheinen, sind es die Frauen mit einem Tertiärabschluss, die am häufigsten in solch einem Arbeitsverhältnis tätig sind (11,2 %). Ein Teil dieser befristeten Beschäftigungen befindet sich in einem «triangulären Arbeitsverhältnis», d. h., sie haben diese über ein privates Stellenvermittlungsbüro gefunden, das auch den Lohn zahlt (BFS, 2015). Diese vorwiegend über die vertragliche Flexibilität realisierte numerische Flexibilisierungsdimension hat in bestimmten Branchen wie der Gastronomie und dem Tourismus oder der Baubranche eine lange Tradition und gehört dort zu den genuinen Personalbeschaffungspraktiken, u. a. durch den Einsatz von Temporär- und Saisonarbeitenden. Aber auch Unternehmen aus anderen Branchen nutzen flexible Beschäftigungsmodelle, da diese Möglichkeiten bieten, die zu einem grossen Teil fixen Personalkosten stärker zu variabilisieren. Kosten entstehen nur dann, wenn der Bedarf auch tatsächlich vorhanden ist. Hinzu kommen Outsourcing oder ein sogenanntes «Hiring on demand» als Möglichkeiten, die Beschäftigungsverhältnisse zu flexibilisieren. Auf den ersten Blick bieten diese betriebswirtschaftlich gesehen erhebliche Kostenvorteile. Jedoch sind auch die Risiken in Bezug auf Abhängigkeiten, mögliche Qualitäts- und Leistungsdefizite sowie nötige Koordinations- und Transaktionskosten in die Gesamtsicht einzubeziehen (vgl. Oertig, Kohler & Abplanalp 2016, S. 22 f.). Die fortscheitende Digitalisierung eröffnet darüber hinaus weitergehende Chancen zur Effizienz und zu Kosteneinsparungen. So kann über intelligente Online-Plattformen sehr rasch (Stichwort «Just in Time») und mit deutlich tieferen Kosten ein Abgleich von benötigten Kompetenzen und Erfahrungen mit den vorhandenen Profilen erfolgen. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich allmählich zum Arbeitseinsatz, da Aufträge passgenau vergeben werden können. Der Arbeitsmarkt im Internet kann deshalb zweifelsohne als einer der grossen Megatrends bezeichnet werden. Als «der Weg zur Arbeit» eröffnet das Internet geografisch, zeitlich und kompetenzmässig einen fast uneingeschränkten Arbeitsmarkt. Verstärken dürften diesen Trend zum einen die sogenannten Millennials resp. die Generation Y, die als «Digital Natives» andere Anforderungen an die Arbeit stellen. E-Work bzw. Online-Arbeit, die «on demand» flexibel in Anspruch genommen werden kann, dürfte dadurch ein starkes Wachstum erfahren. Durch die Vergabe von Aufträgen an sogenannte «Arbeitskraft-Unternehmer» lösen sich traditionelle Arbeitszusammenhänge und -abläufe auf und die Bindung zwischen Arbeitgeber

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Autorinnen und Autoren Georg Bauer, Prof. Dr. med. DrPH, ist Mediziner mit einem Master und Doktor in Public Health von der UC Berkeley sowie einer Habilitation am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie der ETH Zürich. Als Gesundheits- und Arbeitswissenschaftler leitet er seit 2001 die Abteilung «Public & Organizational Health» an der Universität Zürich. Seine Forschungsschwerpunkte sind Salutogenese, positive Gesundheitsentwicklung bei der Arbeit und in Organisationen, Flexibilisierung der Arbeitswelt sowie entsprechende Interventionsansätze in Teams und in Unternehmen. Zudem ist er akademischer Koleiter des Weiterbildungsprogramms DAS Work+Health und Mitbegründer von Corporate Health Solutions, einem Spin-off der Universität Zürich. Kontakt: georg.bauer@uzh.ch Rebecca Brauchli, Dr. sc. ETH, Psychologin, arbeitet seit 2008 in verschiedenen Projekten mit hohem Praxisbezug an der Abteilung «Public & Organizational Health» des Instituts für Epidemiologie, Biostatistik und Prävention an der Universität Zürich. Sie erforscht den positiven und negativen Einfluss von Arbeitsbedingungen auf Wohlbefinden und Gesundheit sowie auf das Leben ausserhalb der Arbeit. Zurzeit befasst sie sich mit der individuellen und aktiven Gestaltung der Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben (Boundary Crafting), der Arbeit selbst (Job Crafting) und der Erholung von der Arbeit (Recovery Crafting). Ausserdem ist sie Mitgründern von Corporate Health Solutions, einem Spin-off der Universität Zürich zur Verbreitung eines Online-Coachs für gesundheitsorientierte Teamentwicklung. Kontakt: rebecca.brauchli@uzh.ch Viktor Calabrò, Wirtschaftsinformatiker mit eidg. Fachausweis IFA, ist Gründer und CEO des führenden On-Demand-Marktplatzes für flexible Arbeit Staff Finder. Zuvor arbeitete er als Prozessoptimierer in der IT-Branche und war bei der UBS AG als Analytiker und Programmierer von Führungsinstrumenten tätig. Bevor er STAFF FINDER gründete, war er Inhaber der Eventagentur la folie. 2014 wurde Viktor Calabrò zum EY Entrepreneur of the Year in der Kategorie «Emerging Entrepreneur» gewählt und stand 2015 im Finale des Swiss Economic Awards. 2016 wurde er mit STAFF FINDER von Disrupt 100 unter den Top 100 der weltweit disruptivsten Unternehmen gelistet. Viktor Calabrò ist Experte für Just-in-Time-Personalmanagement und tritt regelmässig als Speaker zu Themen über die Arbeitswelt der Zukunft auf. Kontakt: viktor.calabro@staff-finder.jobs Michaela Christian Gartmann ist seit Dezember 2012 Personalleiterin von PwC Schweiz. Im Jahr 1996 stieg Michaela Christian Gartmann bei PwC im Personalbereich, zuständig für Europa, den Mittleren Osten und Afrika, ein. Im Jahr 2004 wechselte sie zur GE Money Bank und kam  vier Jahre

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später als Personalleiterin Steuer- und Rechtsberatung zu PwC Schweiz zurück. Sie bringt langjährige Erfahrung in verschiedenen HR-Funktionen mit. Michaela Christian Gartmann verfügt über einen Master of Advanced Studies in Human Resources Management und hat sich auf den Gebieten Human Resources, Change Management und Organisationsentwicklung laufend weitergebildet. Kontakt: michaela.christian.gartmann@ch.pwc.com Jürg Eggenberger, lic. oec., Executive Master of Services Marketing and Management. Jürg Eggenberger ist seit 2013 Geschäftsleiter der Schweizer Kader Organisation SKO (www.sko.ch). Zuvor war er Rektor der Kalaidos Fachhochschule Wirtschaft AG und in Geschäftsleitungsfunktionen verschiedener Branchen tätig. Kontakt: j.eggenberger@sko.ch Heinz Giesen, M. Sc. Management/ Psychologie, leitet bei der Swissport (Station Zürich) das operative HR sowie das Development- und Trainingsdepartment (OE & PE) für insgesamt 2800 Mitarbeiter. Zudem ist er in dieser Funktion Mitglied der Geschäftsleitung bei der Swissport-Tochter Checkport. Zuvor war er als HR-Leiter Europe bei der Nuance Group, verantwortlich für die Schweiz, Deutschland und Österreich. Kontakt: heinz.giesen@swissport.com Bettina Hübscher, Master of Law & Master Riskmanagement, studierte nach abgeschlossener Lehrerausbildung Rechtswissenschaften an der Universität Luzern und absolvierte das Masterstudium in Risikomanagement an der Hochschule Luzern. Sie hat mehrjährige Erfahrung im öffentlichen Gemeindemanagement und als Geschäftsführerin eines Parahotellerie-Betriebs. Sie ist seit März 2013 an der Hochschule Luzern im Competence Center Management&Law als Dozentin und Projektleiterin in den Bereichen Arbeitsrecht, Datenschutz, Legal Risk und öff. Recht tätig. Gleichzeitig ist sie bei der Advokatur Sury, Luzern, als Juristin und Risikomanagerin im Bereich Datenschutzmanagement (Beratung als betriebliche Datenschützerin) & Compliance Risk tätig. Kontakt: bettina.huebscher@hslu.ch; bettina.huebscher@dieadvokatur.ch Philip Hunziker, Bachelor of Science in Business Administration, arbeitet als Public-Relationsund Kommunikations-Spezialist bei Staff Finder. Nach seinem Studium mit Vertiefung in Marketing und Kommunikation an der Hochschule Luzern – Wirtschaft war er unter anderem als Copywriter für die führende Schweizer E-Commerce-Plattform DeinDeal tätig. Heute ist er Marketing Teamleader bei Staff Finder Schweiz. Kontakt: philip.hunziker@staff-finder.jobs

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Autorinnen und Autoren

Sarah Kehl, Master of Law, studierte Rechtswissenschaften an der Universität Luzern. Von 2013 bis 2015 war sie zunächst als Masterassistentin und später als wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Hochschule Luzern im Competence Center Management&Law tätig und wirkte in verschiedenen Projekten zum Thema Arbeitsrecht, Datenschutz, Legal Risk und öffentlichem Recht mit. Ab September 2015 absolvierte sie ein einjähriges Rechtspraktikum bei der Baudirektion des Kantons Zug, bei dem sie berufliche Erfahrung im Bau- und Planungsrecht, insbesondere im Baubewilligungsverfahren und Beschwerdewesen sammelte. Als Nächstes wird sie eine Dissertation mit Schwerpunkt Menschenrecht und Völkerrecht an der Rechtswissenschaftlichen Fakultät der Universität Luzern verfassen und gleichzeitig als Forschungsmitarbeiterin tätig sein. Kontakt: sa_kehl@hotmail.com Martin Kessler, Studium der Rechtswissenschaften an der Universität Bern, lic. iur., absolvierte ein Management-Training und war Projektleiter, bevor er ins HR einstieg. Er absolvierte verschiedenste Weiterbildungen in Human Resources sowie Lehrgänge und Nachdiplomstudien in Betriebswirtschaft und Management an Fachhochschulen und am Betriebswirtschaftlichen Institut der Universität St. Gallen. Seit über 20 Jahren übt er HR-Gesamtleitungsfunktionen aus und ist langjähriges Mitglied von Geschäftsleitungen sowohl im Versicherungsbereich als auch gegenwärtig im Handel bei der Genossenschaft Migros Aare. In diesen Funktionen erwarb er sich fundiertes Wissen bei Fusionen, Restrukturierungen, Kulturveränderungen und Strategieprozessen. Zudem hat er breite Erfahrungen im Qualitätsmanagement, als Vertreter in Pensionskassengremien und ist Sicherheitsund Compliance-Verantwortlicher. Er ist verheiratet, wohnt in Bern und hat 2 erwachsene Söhne. Kontakt: martin.kessler@gmaare.migros.ch Roland Kienzler, Global Executive MBA mit dualem Abschluss der Universität St. Gallen und der University of Toronto, hat Jura an der Universität Basel studiert, danach erlangte er Masterabschlüsse in Corporate Communication Management und Human Capital Management, welche er mit einem Advanced Human Resources Executive Program an der University of Michigan vertiefte. Er ist seit 2005 als Corporate Director Human Resources der Personalleiter der global tätigen Endress+Hauser-Gruppe, einem Unternehmen der Mess-und Automatisierungstechnik in Familienbesitz mit fast 13 000 Mitarbeitenden, seit 2008 ist er auch Mitglied des Executive Board. Er begann seine Laufbahn im Personalmanagement 1998 als Leiter Personal- und Managemententwicklung bei der Feldschlösschen Hürlimann AG in Rheinfelden, bevor er als Group Human Resources and Communications Manager zur myonic AG in Biel wechselte und 2003 die Position als Senior HR Manager Global Functional Groups bei der Novartis Pharma AG am Hauptsitz in Basel übernahm. Kontakt: roland.kienzler@holding.endress.com

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Autorinnen und Autoren

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Jonas Konrad, M.Sc., studierte Psychologie und Betriebswirtschaft an der Universität Bern. Heute arbeitet er als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Institut für Personalmanagement und Organisation der Hochschule für Wirtschaft FHNW und ist dort an angewandten Forschungs- und Beratungsprojekten mit den Schwerpunkten virtuelle Arbeit, soziale Netzwerke sowie Personalbindung und Laufbahnentwicklung beteiligt. Sein Doktorat beschäftigt sich mit der Rolle sozialer Identitäten im Zusammenhang mit verteilter virtueller Arbeit (Crowdwork) und Gesundheit. Neben der Forschungstätigkeit ist er für Konzeption und Durchführung von HR-Audits zur Vergabe des Swiss HR Labels zuständig und engagiert sich als Fachcoach in den Fächern Personalmanagement und Organisational Behaviour im Bachelorstudiengang Betriebsökonomie. Kontakt: jonas.konrad@fhnw.ch Marcel Oertig, Dr. oec. HSG, ist Verwaltungsratspräsident und Partner der Avenir Group AG, eines führenden Beratungs- und Serviceunternehmens im Bereich Human Resources Management. Zuvor war er lange Jahre als HR-Leiter und Mitglied der Geschäftsleitung in verschiedenen Unternehmen tätig. Seine momentanen Beratungsschwerpunkte umfassen HR Governance und Strategie, Employer Branding, Kompetenz- und Talentmanagement. Er lehrt als Hauptdozent im Executive MBA der Universität St. Gallen sowie an mehreren Fachhochschulen. Als Autor befasst er sich schwerpunktmässig mit strategischem Personalmanagement und Unternehmensführung.  Kontakt: marcel.oertig@avenirgroup.ch Ulrich Pekruhl, Prof. Dr., lehrt und forscht an der Fachhochschule Nordwestschweiz am Institut für Personalmanagement und Organisation (PMO). Sein Interesse gilt besonders den Themen Performance Management, High Performance Work Systems und Organisationskultur. Ulrich Pekruhl hat Soziologie studiert und in diesem Fach promoviert. Habilitiert hat er sich für das Fach Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personal und Organisation. Bevor er vor 15 Jahren in die Schweiz gekommen ist, hat er in Deutschland an verschiedenen praxisorientierten Forschungsinstituten gearbeitet. Kontakt: ulrich.pekruhl@fhnw.ch Sabine Raeder, Prof. Dr., ist Professorin für Arbeit- und Organisationspsychologie an der Universität Oslo und Privatdozentin an der ETH Zürich. Sabine Raeder studierte Psychologie an der Universität München und war danach an der Universität St. Gallen und der ETH Zürich tätig. In ihrer Forschung beschäftigt sie sich mit psychologischen Verträgen und deren Beeinflussung durch Massnahmen des Personalmanagements und Organisationskultur. Ein weiteres Forschungsthema sind organisationale Veränderungsprozesse und deren Gestaltung durch das Personalmanagement. Kontakt: sraeder@ethz.ch, sabine.raeder@psykologi.uio.no

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Autorinnen und Autoren

Bruno Riesen, dipl. Masch. Ing. ETH, ist Mitglied der Geschäftsleitung von Swissport International, Station Zürich und leitet den Bereich Business Support, welche die Fachbereiche Ressourcenplanung, ICT, Quality, Aviation Safety, Security, Arbeitssicherheit und Procurement umfasst. Zuvor war er während acht Jahren als CIO für die gesamte Swissport-Gruppe weltweit verantwortlich. Während vieler Jahre arbeitet er als Projektleiter im Bereich Business Process Reengineering u. a. bei Pilatus Flugzeugwerke AG in Stans. Kontakt: bruno.riesen@swissport.com Alexander Senn, verfügt über ein betriebswirtschaftliches Studium und Nachdiplomstudium an der Fachhochschule Nordwestschweiz mit Vertiefung Human Resources und schliesst 2017 seinen Executive MBA an der Universität St. Gallen ab. Alexander Senn bringt langjährige Führungserfahrung im Recruiting sowie Employer Branding mit und verantwortet seit 2016 als COO Human Resources bei Swisscom das operative HR Geschäft mit Fokus auf Employee und Line Manager Advisory sowie die Digitalisierung von HR. Er ist Stiftungsrat der Stiftung FH SCHWEIZ – zur Förderung des dualen Bildungswegs. Hans C. Werner, Dr. ist seit 2011 Leiter Human Resources bei Swisscom und Mitglied der Konzernleitung von Swisscom. Er schloss das BWL-Studium an der Uni Zürich als Dr. oec. publ. ab und war danach als Wirtschaftslehrer und als Rektor eines Wirtschaftsgymnasiums tätig. 1999 wechselte er in die Privatwirtschaft zum Rückversicherer Swiss Re, wo er verschiedene Funktionen mit zunehmender Verantwortung ausübte, zuletzt als Head Global Human Resources. Vor seinem Eintritt bei Swisscom war er beim Aufzugshersteller Schindler in einer internationalen Führungsfunktion im Personalbereich tätig. Er ist Vorstandsmitglied des Schweizerischen Arbeitgeberverbands sowie Präsident des Institutsrats des international institute of management in technology (iimt). Martina Zölch, Prof. Dr. phil., studierte Psychologie an der Technischen Universität (TU) Berlin und promovierte an der Universität Potsdam. Nach ihrem Studium war sie an der TU Berlin, der ETH Zürich sowie an der Universität Freiburg i. Brsg. tätig. Seit 2002 ist sie Dozentin für Human Resource Management an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW). Im Jahr 2012 übernahm sie die Leitung des Instituts für Personalmanagement und Organisation an der Hochschule für Wirtschaft FHNW. Zu ihren Kernkompetenzen gehören Führungskräfteentwicklung, Personalgewinnung und Retentionmanagement, Demografiemanagement, Teilzeitarbeit für Führungskräfte, Arbeits- und Organisationsgestaltung sowie die Flexibilisierung der Arbeit und der Beschäftigungsverhältnisse. Sie ist Vizepräsidentin der Swiss Association for Quality (SAQ) sowie Vorstandsmitglied der Basler Gesellschaft für Personalmanagement (BGP). Kontakt: martina.zoelch@fhnw.ch

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