Weiss, Handlungskompetenz Innovation by Haupt Verlag

Mario Weiss (Hrsg.) Handlungskompetenz Innovation

Mario Weiss (Hrsg.)

Handlungskompetenz Innovation Zugänge und Methoden für radikale Sprünge und Innovations-Managementsysteme

Die Kurzporträts der Autoren finden Sie ab Seite 221 1. Auflage: 2016 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. ISBN: 978-3-258-07988-2 Alle Rechte vorbehalten. Copyright © 2016 Haupt Bern Jede Art der Vervielfältigung ohne Genehmigung des Verlages ist unzulässig. Satz und Layout: Die Werkstatt Medien-Produktion GmbH, Göttingen Printed in Germany www.haupt.ch

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1. Zwischen Stören und Bewahren: Innovation bedeutet Wettbewerbsfähigkeit (Mario Weiss) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.1 Wertegeleitete Innovationsentwicklung (Günther Karner) . . . . . . . . . . 15 1.2 Innovation und Resilienz – vermeintliche Widersprüche (Brigitte Huemer, Ingrid Preissegger) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.3 Archetypische Muster von Innovationsprozessen (Günther Karner, Mario Weiss) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.4 Der Innovationsgrad bestimmt den Weg (Mario Weiss) . . . . . . . . . . . . 34 2. Vier Zugänge zu Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.1 Guided Innovation (Erich Hartlieb, Mario Weiss) . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.2 Framework Innovation – die Rahmenbedingungen des Staates (Ingrid Preissegger) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 2.3 Cross-Innovation auf Basis von Kundenbedürfnissen (Mark Markus, Robert A. Eckhoff) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.4 Individual Innovation: Innovation und Persönlichkeit (Josef Krobath, Oliver Haas). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 2.5 Innovation beginnt bei mir selbst (Günther Karner) . . . . . . . . . . . . . . . 79 3. Bausteine für Innovationsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.1 Denkmodelle erneuern (Mario Weiss) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 3.2 Radikal Freiräume schaffen (Mario Weiss). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.3 Die Kraft von Parallelsystemen nutzen (Mario Weiss) . . . . . . . . . . . . . . 96 3.4 Impulsreisen organisieren (Mario Weiss) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 3.5 Eine Experimentierkultur entwickeln (Mario Weiss) . . . . . . . . . . . . . . 104 3.6 Co-Creation – Grenzen überwinden (Ingrid Preissegger). . . . . . . . . . 107 3.7 Momentum aus der Zukunft erzeugen (Mario Weiss) . . . . . . . . . . . . . .111 3.8 Innovationsnetzwerke ermöglichen (Mario Weiss). . . . . . . . . . . . . . . . .114 3.9 Raum für Innovation schaffen (Karl Friedl und Günther Karner im Gespräch) . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118

Inhaltsverzeichnis

4. Innovationsprozesse gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Kriterien für die Gestaltung von Innovationsprozessen (Mario Weiss) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Beispiele komplexer Innovationsprozesse (Mario Weiss). . . . . . . . . . . 4.3 Geschäftsmodelle innovieren (Mario Weiss) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Sustainable Innovation (Gerald Hackl) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Innovation als Managementsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 5.1 Was wir von Start-ups lernen können (Mario Weiss) . . . . . . . . . . . . . . .151 5.2 Ein Innovations-Managementsystem einrichten (Mario Weiss) . . . . . 156 5.3 Die organisatorische Seite der Innovation (Mario Weiss) . . . . . . . . . . 164 5.4 Eine Innovationskultur entwickeln (Mario Weiss) . . . . . . . . . . . . . . . . 167 5.5 Innovationskultur-Audit (Oliver Haas, Nina Weiss) . . . . . . . . . . . . . . . .171 6. Organisationsdesign und Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175 6.1 Organisationsgestaltung als Erfolgsfaktor der Innovationsfähigkeit (Peter Feneberg) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175 6.2 Innovation durch Human Resource Management (Wolfgang Grilz, Martina Scheinecker) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 6.3 Führung, die Innovation unterstützt (Brigitte Huemer). . . . . . . . . . . . 199 6.4 Große Kunst und große Gefahr zugleich (Gerald Kiska und Brigitte Huemer im Gespräch) . . . . . . . . . . . . . . . . .211 Worauf warten wir noch? (Mario Weiss) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216 Die Autorinnen und Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Vorwort

Unternehmen sind dazu da, um Regeln aufzustellen und sie einzuhalten. Managerinnen und Manager sind angehalten, Risiken möglichst zu vermeiden. Innovationen hingegen benötigen Regelbrüche und provozieren Risiken. Wie damit umgehen? Davon handelt dieses Buch. Wir stehen als Berater und Beraterinnen vor der Frage der Unternehmen, wie es in Zukunft weitergehen kann. Werden die heutigen Produkte in fünf Jahren noch marktfähig sein? Trägt das aktuelle Geschäftsmodell? Wie findet man den richtigen Weg für das Neue und wie können wir das Bestehende sinnvoll entwickeln? Wo fängt man an, wenn ein Unternehmen erkennt, dass es Innovationen braucht, um seine Existenzberechtigung abzusichern? Welche Zugänge und Methoden können hier helfen? Welche ersten Schritte sind die richtigen? Oft sehen wir, dass die heute gut etablierten Veränderungs- und Verbesserungsprozesse zu wenig radikal angelegt sind. Sie reichen nicht weit genug, um die zukünftigen Anforderungen erfüllen zu können. Viele Innovationsansätze werden über Kreativtechniken und Innovationsmethoden beschrieben. Dabei wird allerdings übersehen, dass die Gestaltung der Organisation selbst eine bedeutende, wenn nicht die wichtigste Voraussetzung für Innovation ist. Es geht um Strukturen, die Freiräume ermöglichen, es geht um ein Führungsverhalten, das dem Neuen einen Raum gibt und es geht um eine lebendige Innovationskultur. Unser Zugang liegt nicht darin, viele Bücher zu diesem Thema zu lesen und in geänderter Form wiederzugeben. Solche Bücher gibt es genug. Unser Zugang ist ein anderer. Wir lernen in diesen Prozessen gemeinsam mit unseren Kunden und bereiten diese lebende Erfahrung und unsere Erkenntnisse daraus in diesem Buch auf. Zugänge, Konzepte und Methoden generieren wir aus unserer täglichen Arbeit, man könnte auch „angewandte Forschung“ dazu sagen. Indem wir unsere Arbeit systematisch analysieren und die Erkenntnisse schriftlich festhalten, schaffen wir nicht nur Mehrwert für unsere Kunden, sondern für Sie als Leserinnen und Leser. Uns als Autorinnen und Autoren hilft es bei der Reflexion: Wir erhalten ein tieferes Wissen darüber, was in den Projekten tatsächlich geschehen ist oder was geschehen hätte können, wenn wir damals schon schlauer gewesen wären. In über 50 Grafiken und Skizzen und mehr als 30 aktuellen Fallbeispielen wird dieses Buch zu einem lebendigen Dokument aktueller Innovationsarbeit in vielen Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen.

Vorwort

Ein herzliches Danke möchten wir drei Personen aussprechen. Unsere Lektorin Dolores Omann hat mit fachlichem Wissen und ein wenig Strenge dafür gesorgt, dass unsere Texte gut lesbar wurden und sich auch zwischen den Kapiteln unterschiedlicher Autorinnen und Autoren ein stimmiges Bild ergibt. Die Grafiken wurden von unserem Büro in Klagenfurt, genauer gesagt, von Veronika Gregor und Astrid Mack gestaltet. Sie haben sich engagiert mit den Themen auseinandergesetzt und die Inhalte durch Skizzen und Grafiken verständlicher gemacht. Ihnen als Leserinnen und Lesern und unseren Kunden wünschen wir viele anregende Momente mit diesem Buch. Mario Weiss Klagenfurt am Wörthersee, August 2016

1. Zwischen Stören und Bewahren: Innovation bedeutet Wettbewerbsfähigkeit Mario Weiss

Gegenwärtige Wettbewerbsfähigkeit

Zukünftige Wettbewerbsfähigkeit

Kontinuität Rhythmus Stabilität

Störung Irritation Dynamik

Keine Anpassungen an Anforderungen des Umfeldes

Ausreichende und richtige Störung erzeugen

Zu frühe oder zu starke Veränderungen

Abbildung 1: Gegenwärtige und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit

Routine, Rhythmus, einen verlässlichen Ablauf – diese Stabilität braucht eine Organisation, um ihre aktuelle Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Die Anforderungen der Kunden von heute müssen möglichst reibungsfrei in einem kontinuierlichen, ruhigen Arbeitsfluss erfüllt werden. Das braucht stabile Rahmenbedingungen, berechenbare Grundlagen, um für die Kunden wirksam Nutzen stiften zu können. Ohne diese Stabilität kann eine Organisation im Heute nicht erfolgreich sein. Aber wovon hängt die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation ab? Es sind komplementäre Qualitäten, die sie braucht, um sich immer wieder zu dem wandeln zu können, was sie heute ist: erfolgreich. Am anderen Ende des Erfolgsspektrums liegen Dynamik, Erneuerungsbereitschaft und ein gewisses Maß an schöpferischer, kreativer Zerstörung. Der Blick in die Natur zeigt: Bevor Neues in die Welt kommt, schafft die Natur regelmäßig Chaos. Und so begegnet das Neue der Organisation als Störung und Irritation. Ohne diese Dynamik und ihre Begleitstörungen gerät eine Organisation schnell in Schwierigkeiten. Organisationen, die diese Dynamik nicht in sich selbst finden und zulassen, werden vom wettbewerbsintensiven und volatilen Umfeld früher oder später dazu gezwungen – durch Umsatzeinbrüche und Misserfolge.

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Eine Organisation bewegt sich also ständig in einer Polarität zwischen gegenwärtiger und zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit und damit pendelt sie fortwährend zwischen Stabilität und Dynamik. Um überleben zu können, muss die Organisation beide Pole versorgen, meist gleichzeitig. Sie benötigt die Routine, um heute erfolgreich zu sein und sie benötigt die Störung, um sich für morgen zu rüsten. Zwischen diesen Polen liegt die Kunst, ein Unternehmen in der Gegenwart und für die Zukunft erfolgreich zu führen. Es ist die Kunst, heute eine starke Performance zu sichern und gleichzeitig Innovationsprozesse für die Zukunft zu gestalten. Dazu braucht es ein Oszillieren zwischen Bewahren und Verändern, zwischen Stabilisieren und Dynamisieren.

Innovationsmanagement: eine bewusste Störung Vorausschauendes Innovationsmanagement sucht die bewusste Störung und Irritation des Systems, damit die gegebene Stabilität und Kontinuität in Bewegung geraten kann. Es wird irritiert und gestört, damit sich die heutigen Verhaltensweisen, Denkmodelle, Strukturen und Prozesse zu wandeln beginnen. Diese Störung kann aus der betroffenen Organisation selbst kommen oder sie wird durch äußere Einflüsse ausgelöst. Eine Störung aus dem Inneren entsteht zum Beispiel, wenn neue Lösungen entwickelt werden oder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der bestehenden Situation unzufrieden sind. Rückmeldungen der Kunden, neue Technologien, regelbrechende Geschäftsmodelle oder das Verhalten von Wettbewerbern sind Störungen von außen. Für das Innovations- und Veränderungsmanagement selbst ist die Quelle der Störung nicht so relevant. Viel bedeutender scheint zu sein, ob es die Zeit, den Raum und die Kompetenz gibt, um sich mit den Störungen auseinanderzusetzen. Dazu braucht es die organisatorischen Freiräume und die persönlichen Fähigkeiten, um in bestimmten Abständen am System arbeiten zu können. Am System zu arbeiten bedeutet, sich aus der Routine und dem gewohnten Umfeld hinauszubewegen, Abstand zu suchen und das eigene Unternehmen, die eigene Abteilung oder sich selbst aus dieser Entfernung zu betrachten. Mit welchen Zugängen, Methoden und Instrumenten sie sich in Zukunft wettbewerbsfähig erhalten will, muss jede Organisation für sich selbst klären. Eines aber ist klar: Wir brauchen diese Organisationen, die eine lebendige Innovationskultur pflegen und die sich durch ein funktionierendes Innovations-Managementsystem selbst erneuern können. Ist es denn etwas Neues, dass Selbsterneuerung eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg ist? Nein, notwendig war das schon immer. Aber die Rah-

Zwischen Stören und Bewahren: Innovation bedeutet Wettbewerbsfähigkeit

menbedingungen unserer heutigen Gesellschaft und Wirtschaft sind andere, die Anforderungen wachsen ständig an. Was bis heute Bestand hatte, ist morgen meist schon überholt. Die Digitalisierung durchdringt alle Branchen, wir erleben eine Zeit massiver demografischer Verschiebungen und der Wettbewerb findet ausschließlich global statt. Die Halbwertszeit von Informationen, Wissen, Gütern und Angeboten verkürzt sich laufend. Sich mit Erneuerung und Innovation zu beschäftigen, ist heute keine Option – Organisationen sind dazu gezwungen. Wer nicht bereit oder fähig ist, sich zu erneuern, verliert schnell seine Marktberechtigung im Hyperwettbewerb. Was sich nicht laufend erneuert, stirbt.

Was Innovation behindert Innovationen werden durch zwei zentrale Aufgaben des Managements systematisch behindert: 1. Zum einen müssen Organisationen für die Zusammenarbeit und für die Abläufe klare Regeln aufstellen. Das Einhalten dieser Regeln muss eingefordert und durchgesetzt werden, wenn nötig mit entsprechenden Konsequenzen. 2. Zum anderen müssen Organisationen Risiken so gut wie möglich vermeiden. In Unternehmen gibt es ganze Abteilungen, die nichts anders tun, als Risiken zu screenen und möglichst abzuwenden. Heute ist in den meisten Organisationen die Zahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Risikomanagement und Compliance um ein Vielfaches größer als die Zahl der Menschen, die sich mit Innovationen und der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit beschäftigen. Um innovativ sein zu können, ist es aber enorm wichtig, dass die bestehenden Regeln das Neue nicht ausbremsen. In einem vertretbaren Maß sollen und müssen Risiken eingegangen werden. Innovationen stören diese beiden Kernaufgaben, daher entstehen bei radikaleren Innovationsansätzen an diesem Punkt die Spannungsfelder. Die Systemerhalter der bestehenden Organisation versuchen, die Regeln einzuhalten und Risiken zu vermeiden. Die Rolle der Systemerhalter ist dabei keineswegs negativ, ganz im Gegenteil: Für die Wettbewerbsfähigkeit im aktuellen Umfeld ist diese Stabilisierungsqualität nötig. Gleichzeitig sind es aber genau diese Funktionen und/oder Personen, die auch bremsen und verhindern. Sie befürchten, dass ihr mit viel Engagement aufrecht erhaltenes System dann nicht mehr funktionieren wird. Für dieses Spannungsfeld gilt es, intelligente Lösungen und Wege zu finden. Wir brauchen beides, das Neue und das Alte. Wir brauchen die Innovation und

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die funktionierende, gegenwärtige Organisation. Doch wie schafft man sie, die gewollte und zum Teil radikale Dynamik, mit der eine Organisation ihre zukünftige Wettbewerbsfähigkeit selbst in die Hand nimmt? Dazu sind Impulse nötig, die für die entsprechende Irritation sorgen und Prozesse, mit denen sich neue Denkund Handlungsräume erobern lassen. Mehr denn je müssen die bestehende Kultur, die aktuellen mentalen Modelle, die Produkte und Organisationsstrukturen überprüft, weiterentwickelt oder radikal neu geschaffen werden. Für Organisationen in hochdynamischen Branchen ist es darüber hinaus existenziell bedeutend, ein entsprechendes Innovations-Managementsystem einzurichten (mehr dazu in Kapitel 5). All dies gilt im selben Maße für Dienstleister wie Technologieunternehmen, für kleine Organisationen genauso wie für global agierende Konzerne. Ja, es gilt sogar für Regionen und Staaten.

Was ist Innovation? Im Unterschied zum Alten bezeichnet „neu“ etwas, das bisher noch nicht existiert hat – eine Tat, ein Ereignis, eine Qualität oder ein Zustand. Innovation, vom lateinischen Verb „innovare“ abgeleitet, bedeutet „Erneuerung“. Wir möchten Innovation folgendermaßen definieren: Innovvationen sind Innovationen sind d neue Lösungen für menschliche menschllich he Probleme Problem me und un nd Bedürfnisse. Bed dürfnisse. die Akzeptanz Erst d ie Akzep ptan nz durch die Menschen macht mach ht aus au us einer IIdee dee oder oder Erfindung Errfindung eine IInnovation. nnovatio on. Mit seiner Theorie der Innovationen hat Joseph Schumpeter den Begriff in die Wirtschaftswissenschaft eingeführt (vgl. Schumpeter 2010). Er beschreibt Innovation als willentlichen und gezielten Veränderungsprozess hin zu etwas Erstmaligem, etwas Neuem. Die Geisteswissenschaft nutzt den Begriff für das forschende Suchen nach neuen Erkenntnissen, in der Kultur setzen künstlerische Lösungen viel Neugier, Kreativität und Lust auf Erneuerung voraus. Künstlerische Avantgarde nutzt immer die unbekannte – innovative – Ausdrucksform. In unserer Gesellschaft ist der Begriff der Innovation positiv besetzt. Er steht für Zukunft und Wohlstand und findet sich in den Leitbildern von Unternehmen, Städten und sogar Staaten wieder. Oft wird der Begriff aber auf die technische Produktentwicklung reduziert. Das ist deutlich zu kurz gedacht, denn der Begriff beschreibt ein breites Feld und kann viele Aspekte tangieren. Innovation bedeutet die Erneuerung von

Zwischen Stören und Bewahren: Innovation bedeutet Wettbewerbsfähigkeit

• • • •

Produkten und Dienstleistungen, Leistungsprozessen, Strukturen und Systemen, Geschäftsmodellen und Organisationsformen.

Zur Innovation wird das Neue aber erst dann, wenn es auch umgesetzt und angenommen wird und dafür ist die Akzeptanz durch die jeweiligen Zielgruppen die Voraussetzung. So wirken Innovationen beispielsweise auf • Kunden durch ein erneuertes Leistungsangebot, • Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch veränderte Systeme und Strukturen, • Unternehmen durch Steuerungsimpulse des Staates oder • Aktionäre und Eigentümer durch wirtschaftlichen Erfolg. Diese Liste ließe sich beliebig fortsetzen, aber es geht nicht um eine vollständige Aufzählung der Möglichkeiten und Dimensionen von Innovationen. Der Punkt ist: Innovation betrifft Menschen und Organisationen in ihrer Gesamtheit und geht darüber hinaus. Sie kann sogar lokale Gesellschaften bewegen. So bietet etwa ein Technologieunternehmen seit Jahrzehnten in einer Kleinstadt Arbeitsplätze für mehrere tausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Lebensqualität ist hoch in dieser schönen Gegend und trotzdem hatten die Personalverantwortlichen und der Vorstand in der Vergangenheit immer wieder große Mühe, genügend Fachkräfte dazu zu bewegen, sich an diesem Standort niederzulassen. Die Expertinnen und Experten wurden weltweit gesucht, sie sind für die technologische Entwicklung bedeutsam. Wenn jemand Interesse zeigte, wurde aber rasch das größte Defizit der Kleinstadt sichtbar: Es fehlte eine internationale, englischsprachige Schule. Einzelne engagierte Managerinnen und Manager erkannten das Defizit und begannen, für diese Idee zu kämpfen. Im Rahmen des Innovations-Managementsystems wurde an diesem Projekt gearbeitet. Gegen viele Widerstände wurde die Idee „Internationale Schule“ initiiert und vorangetrieben und innerhalb weniger Jahre entstand diese Schule tatsächlich – hauptsächlich durch das persönliche Engagement einzelner Treiber. An diesem Beispiel wird deutlich, wie Innovationen Werte schaffen können. In diesem Fall werden durch die Initiative des Konzerns die Arbeitsplätze in einer ländlichen Region gesichert und gleichzeitig wird das Bildungsangebot für die Bevölkerung um eine internationale Facette erweitert. Ausschließlich betriebswirtschaftliche Optimierungskriterien reichen heute für Innovationsprozesse nicht mehr aus. Der Blick auf Innovationen muss sich erweitern und mehrere Aspekte berücksichtigen. Das wollen wir auch in den folgenden Abschnitten tun:

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An vorderster Stelle stehen dabei die Werte, die sich in den Innovationsaktivitäten eines Unternehmens widerspiegeln (Abschnitt 1.1). Die Innovationskraft zeigt sich vor allem in Krisen. Daher hängt sie auch davon ab, ob Organisationen nachhaltig stabil bleiben können, also resilient sind oder nicht (Abschnitt 1.2). Durch das Verständnis von Urformen oder Archetypen der Innovation (Abschnitt 1.3) und die Unterscheidung zwischen inkrementellen und radikalen Innovationen (Abschnitt 1.4) lernen wir die Hintergründe und Grundlagen für die Gestaltung von Innovationsvorhaben kennen. Danach gehen wir in die Umsetzung. Zunächst betrachten wir in Kapitel 2, woher Innovationsimpulse kommen können. Kapitel 3 beschreibt die Bausteine eines Innovationsprozesses, die wir einzeln, kombiniert oder in der vollen Bandbreite in unserer Beratungspraxis erfolgreich einsetzen. Wie man mit diesen Bausteinen, aber unterstützt durch zusätzliche Gestaltungskriterien einen Innovationsprozess anstoßen kann, wird in Kapitel 4 besprochen. Idealerweise wird Innovation zur DNA eines Unternehmens und findet ihren dauerhaften Platz in der Kultur und in den Managementsystemen – darüber erfahren Sie in Kapitel 5 mehr. Und schließlich vertieft Kapitel 6, welche Fähigkeiten Innovation der Organisation, speziellen Aufgabengebieten wie HR und vor allem der Führung abverlangt.

Zwischen Stören und Bewahren: Innovation bedeutet Wettbewerbsfähigkeit

1.1 Wertegeleitete Innovationsentwicklung Günther Karner

Innovationen

Werte

Abbildung 2: Innovationen werden von Werten getragen

Googeln Sie einmal den Begriff „wertegeleitete Innovationsentwicklung“. Wahrscheinlich werden Sie dazu keinen einzigen Eintrag finden. Interessant, denn letztlich ist jede Innovation ein Ausdruck der Werthaltungen ihrer Innovatoren. Die Innovation selbst ist nur die Spitze eines Eisbergs. Unter der Wasseroberfläche wird diese Spitze von Sichtweisen und Haltungen der Umwelt gegenüber getragen. Überall, wo Menschen etwas tun, wollen sie etwas erreichen und erstreben damit bewusst oder unbewusst einen Wert. Werte sind daher in allen Unternehmensvisionen, Leitbildern, Zielen und eben Innovationsvorhaben implizit vorhanden. Wenn wir über Innovationen sprechen, müssen wir uns also bewusst machen, welche Werte mit Innovationen gestützt oder geschwächt werden, denn Innovationen können Menschen und Systeme entscheidend weiterbringen, sie können aber auch Sinnvolles und Wertvolles zerstören. Diese Fähigkeit schwingt bereits im lateinischen Wort für Wert mit: „Virtus“ bedeutet so viel wie Kraft oder Kraftquelle. Ein Beispiel für eine außergewöhnliche „Kraftquelle“ ist die Microsoft-Vision aus dem Jahr 1975: „Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause.“ (http://bit.ly/25T6x1g) oder die Wikipedia-Vision: „Stell Dir eine Welt vor, in der jeder einzelne Mensch freien Anteil an der Gesamtheit des Wissens hat.“ (https:// wikimediafoundation.org/wiki/Vision_(de) Hinter diesen Willensbotschaften

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stecken Haltungen, die dem Unternehmen und allen Stakeholdern eine klare Wertorientierung geben und als Leuchtfeuer dienen. Um Ihre Ihre eigenen eigen nen n Werthaltungen zu identifizieren, identifiziiereen, können könneen Sie sich folgende folgende Fragen Frage en stellen:: Visionen wir unserer • Welche Welche Vis sion nen und Leitbilder verfolgen w irr mit unse erer Organisation? Organissation? inspirierenden darin enthalten? • Welche Welche ins spirrierenden Werthaltungen sind d da arin entha alten? neuen/ergänzenden • Welche Welche neu uen n/ergänzenden Innovationsimpulse Innovationsim mpu ulse könnte könntte man n daraus darau us ableiten, ab bleiten, wenn wen nn man genauer hinsieht? Werte • Welche Welche We ertee verbinden uns mit unseren SStakeholdern? takkeholdern n? Wo • W o gilt es, unsere un nsere Zielbilder/Werte zu innovieren? inno ovieeren? Die Frage „Warum willst du dieses oder jenes?“ hilft dabei, sich Werte bewusst zu machen. Werte sind keine Dinge, keine Eigenschaften, keine Zustände, sondern die Beziehung eines wollenden Wesens zu einem Objekt. Nichts hat an sich Wert, immer ist es unser Verhältnis zu etwas, das über dessen Wert bestimmt. Je stärker man etwas will oder begehrt, desto höher der Wert. Steve Jobs, der legendäre Apple-Gründer, wollte sehr viel und er war ein großer Lehrmeister, was radikale Innovationen betrifft. Hinter seinen Initiativen verbargen sich außergewöhnliche persönliche Werthaltungen. Dazu einige berühmt gewordene Zitate, die von www.lomography.com veröffentlicht wurden: • „Willst du für den Rest deines Lebens Zuckerwasser verkaufen oder willst du die Chance haben, die Welt zu verändern?“ – Frage an John Sculley, ehemaliger CEO von Apple. • „Es interessiert mich nicht, der reichste Mann auf dem ganzen Friedhof zu sein. Wenn ich abends zu Bett gehe und mir sagen kann, wir haben etwas Wunderbares gemacht … das ist wichtig für mich.“ (The Wall Street Journal) • „Ich glaube, wenn du etwas machst und es läuft gut, dann solltest du etwas anderes Wunderbares machen, bleib nicht zu lange bei einem. Denk daran, was als nächstes dran ist.“ (NBC Nightly News) • „Deine Zeit ist begrenzt und deshalb solltest du sie nicht darauf verschwenden, das Leben eines anderen zu leben. Lass nicht den Lärm anderer Meinungen deine innere Stimme verstummen. Und vor allem, hab den Mut, deinem Herzen und deiner Intuition zu folgen. Die wissen nämlich irgendwie bereits, was du tatsächlich werden willst. Alles andere ist zweitrangig.“ (Stanford Commencement Address, 2005) • „Das hier geht an die Verrückten, die Außenseiter, die Rebellen, die Unruhestifter, an die, die aus dem Muster fallen … diejenigen, die die Dinge anders

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sehen – sie halten nichts von Regeln und respektieren den Status Quo keineswegs … Du kannst sie zitieren, anderer Meinung sein als sie. Du kannst sie glorifizieren oder sie herabwürdigen, aber das einzige, was du nicht tun kannst, ist, sie zu ignorieren, weil sie die Dinge nämlich verändern … Sie bringen die menschliche Rasse weiter und obwohl sie andere als die Verrückten sehen, sehen wir sie als Genies. Denn diejenigen, die verrückt genug sind, zu denken, dass sie die Welt ändern könnten, werden diejenigen sein, die es tatsächlich tun.“ (Werbekampagne „Think Different“, 1997) • „Was läuft schief hier? Es sind die Produkte. Sie sind beschissen. Und sie haben keinerlei Sex-Appeal.“ (http://bit.ly/1WhOb5U) Stellen Sie sich h folgende folgen nde Fragen: Frageen: will • Was w ill ich h mit jeder jeder Faser meines meines Daseins? Was ist mir wirklich, wirkklich, wirklich wirrklich wichtig? wich htig? • Warum Waru um verfolge verrfolge ich gerade gerad de ein eiin bestimmtes Innovationsvorhaben Innovationsvorrhab aben oder eben nicht? nicht t? • Was will will ich an Neuem Neuem mit mit aller aller Kraft in die Welt bringen? bringen n?

Wertvorstellungen wandeln sich (oft schneller als erwartet) Durch den Wandel von Bedürfnissen und Wünschen in den Menschen einerseits und durch Veränderungen in der Außenwelt andererseits entstehen neue Prioritäten. Solche Änderungen in den Werthaltungen können sich abrupt vollziehen. Sieht man aber genau hin, kommt das Neue meist auf leisen Sohlen daher. Es kündigt sich über schwache Signale an, die aber oft zu spät erkannt, unterschätzt und daher weggewischt werden. Das Auftauchen neuer Wertewelten war in der Geschichte stets ein Auslöser für Innovationen. Ein Beispiel für einen massiven aktuellen Wertewandel beschreibt Nicanor Perlas, der philippinische Träger des alternativen Nobelpreises: Er geht davon aus, dass sich mitten im Durcheinander der globalen Wirtschaft weltweit eine andere Art der Globalisierung zusammenbraut, eine Globalisierung neuer Kulturwerte, die auf sozialer und ökologischer Verantwortung beruht. Aus seiner Sicht stehen bereits Millionen von Menschen hinter diesen fortschrittlichen Erscheinungen und bilden eine neue, globale Kraft und Macht (vgl. Perlas 2000).

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Erfolgreiche Innovatoren brauchen also ein feines Gespür für die Richtung, in die sich Werte entwickeln. Sie atmen den Zukunftswind früher als andere. Was sind sind Ihre Antworten Antworten auf die folgenden Fragen? Fraagen n? Spüren davon, welche Richtung • Sp püren wirr bzw. bzzw. haben wir eine Vorstellungg da avon, in w elchee Richt tung sich die d ie Wertevorstellungen Wertevvorstellungen der Menschen in unserem unseerem Geschäft Gesschäft verändern? veränd dern? Welchen konkreten wir unseren Kolleginnen • W elchen ko onkkreten Wertewandel können w ir bei unser ren Ko ollegin nnen und Kollegen, K ollegen, Mitarbeiterinnen Mittarbeiterinnen und Mitarbeitern, Mitarbeiteern, Kunden, Kunden n, Lieferanten Liefeeranten n und in uns selbst wahrnehmen? Innovationsimpulse • Welche Welche Inn novvationsimpulse ergeben sich für fü ür uns uns daraus? darau us?

Welche neuen Werte braucht die Welt? Der Zwang, (sich) laufend zu innovieren, führt im Hyperwettbewerb zu einer gigantisch wachsenden Menge an Neuprodukten. Viele erleichtern den Alltag, gleichzeitig verursachen sie aber negative Folgewirkungen für Mensch und Natur. Können wir so weitermachen wie bisher oder müssen wir nicht radikale neue Ansätze finden? Der Innovationsforscher Claus Otto Scharmer hat drei Abgründe und acht Blasen identifiziert, in denen es seiner Meinung nach einer massiv neuen Verantwortungskultur bedarf, damit die Menschheit keinen Schiffbruch erleidet (siehe Abbildung 3).

Sozialer Abgrund

Ökologischer Abgrund Blase des unbegrenzten Wachstums

Einkommensblase

Finanzblase

Technikblase

Reale Begrenzte MenschenReale Ressourcen rechte Wirtschaft Bedürfnisse

Spirituell-kultureller Abgrund

Führungsblase

Konsumblase

Kollektive Paralyse

BIP Bruttonationalglück

GovernanceBlase

Eigentumsblase

Bester Betroffene gesellohne Mitsprache- schaftlicher Nutzen recht

Abbildung 3: Drei Abgründe und acht Blasen (eigene Darstellung nach Scharmer 2014: 28)

Zwischen Stören und Bewahren: Innovation bedeutet Wettbewerbsfähigkeit

Die Menschen sind heute freier denn je, selbst zu bestimmen, in welche Richtung sie sich weiterentwickeln wollen. Die herausfordernde und an Bedeutung gewinnende Frage lautet dabei: Welche Art von technologischen und sozialen Innovationen sind nötig, damit wir uns und unsere Mitwelt heilsam weiterentwickeln? Wie können wir unsere kollektive Intelligenz nutzen, um zukunftsfähige und gesunde Lösungen zu kreieren und den ökologischen, sozialen und spirituellkulturellen Abgründen zu entgehen? Die Werthaltungen der Innovatoren haben die Innovationen in der Welt stets wesentlich geprägt. Herausragenden Innovatoren (z. B. Henry Ford, Bob Dylan) und Innovationen (z. B. Smartphone, Blue Jeans) ist es sogar gelungen, ganze Wertewelten entscheidend zu verändern. Eine Wirtschaft und Gesellschaft, die an ihre Wachstumsgrenzen stößt, braucht jetzt neue Antworten, muss sich jetzt neu erfinden, um die anstehenden sozialen, ökologischen und ökonomischen Fragen in einer noch nie dagewesenen Weise innovativ zu beantworten. • • •

Welche mutigen wollen Welcche mu utigen Beiträge wo ollen Sie in Ihrem Einflussbereich Einflussbereicch für diee Verbesserung menschlichen besse erung des m enschlich hen n Daseins leisten? Für welche welchee Bedarfe, Bedaarfe, Probleme, Problem me, Nöte in Ihrer Region/Branche Region/Bran nche möchten möchteen Sie außergewöhnliche auße ergewö öhnlich he Innovationen Innovaatio onen schaffen? Welche Welcche visionären visiionäreen Zukunftsprojekte Zukun nftsp projekte möchten Sie starten, um m Lösungen Lösungeen zu entwickeln, entw wickeln n, die sich sich die Menschen Men nschen heute noch gar nicht vorstellen vo orsttellen können? kön nnen?

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Die Autorinnen und Autoren Sie können den Herausgeber, Dr. Mario Weiss, via E-Mail kontaktieren: mario.weiss@trigon.at Aktuelles zu unserem Schwerpunktthema Innovation sowie die Kontaktdaten der Autorinnen und Autoren finden Sie auf unserer Website www.innovationskultur.at Dr. Mario Weiss ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der TRIGON Entwicklungsberatung Klagenfurt. Der Unternehmensentwickler und Managementcoach ist ein gefragter Sparringspartner für Top-Manager. In bisher mehr als 200 Beratungsprojekten hat er Zukunftsstrategien konzipiert und Innovationsprozesse begleitet. In seinem ersten Buch „Management in Skizzen“ hat er die 80 wichtigsten Modelle beschrieben, mit denen er dabei arbeitet.

Dr. Dr. Robert A. Eckhoff hat 2014 gemeinsam mit Dr. Mark Markus die Unternehmensberatung Implicity (www. implicity.at) gegründet. Der Sozial- und Organisationspsychologe und Betriebswirt mit internationaler Erfahrung im Innovations- und Change Management hilft Unternehmen dabei, Kunden neu zu verstehen und auf dieser Basis systematisch erfolgreiche Innovationen und eine kundenzentrierte Organisation zu entwickeln.

Peter Feneberg ist Politologe, Philosoph, systemischer Organisationsberater und seit 2004 interner Organisationsentwickler der Audi AG. Er hat sich auf Strategie und Change spezialisiert und sieht aus dieser Perspektive Innovation und Veränderung als zwei Seiten einer Medaille. Wie gelingt es Unternehmen, das Neue in die Organisation zu bringen? Diese Frage gemeinsam mit dem Kunden zu beantworten, begeistert ihn immer wieder aufs Neue.

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Die Autorinnen und Autoren

Mag. Wolfgang Grilz MSc ist Gesellschafter der TRIGON Entwicklungsberatung Wien. Er berät Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Führungskultur und befasst sich intensiv mit den Themen laterale Führung und Selbstorganisation in Unternehmen. In Veränderungsprozessen begleitet er Organisationen und Teams von der Diagnose bis zur Implementierung neuer Strukturen und Prozesse. Er leitet den Trigon-Lehrgang „Innovative Personalentwicklung“. MMag. Oliver Haas ist Betriebswirt und Psychologe und leitet seit 2013 das Kompetenzzentrum für Befragungen der TRIGON Entwicklungsberatung Klagenfurt. In der Strategie-, Führungskräfte-, Personal- und Organisationsentwicklung setzt er gezielt Befragungen wie 360°-Feedbacks und Kundenbefragungen ein. Als Berater verfügt er über internationale Projekterfahrung in Industrie- und Handels- und Dienstleistungsunternehmen.

Ing. Mag. Gerald Hackl ist Senior Berater und Partner der TRIGON Entwicklungsberatung Klagenfurt. Der Betriebswirt und Maschinenbauer begleitet Neustrukturierungen und Fusionen sowie Strategie- und Innovationsprozesse auf Top-Management-Ebene. Seit 2008 beschäftigt er sich mit Nachhaltigkeit und Sustainable Innovation, u. a. bei Studienaufenthalten an der University of California (Berkeley) und bei The Natural Step (Stockholm).

FH-Prof. Dipl.-Ing. Dr. techn. Erich Hartlieb ist Fachprofessor für Innovations- und Technologiemanagement und leitet den Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen an der FH Kärnten. Er forscht und berät in den Bereichen Innovationsmanagement und Entrepreneurship und ist in den Gremien des Innovationskongresses Kärnten, des Wissensmanagement Forums Graz und des ÖPWZ – Forum KVP & Innovation aktiv.

Die Autorinnen und Autoren

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Mag. Brigitte Huemer setzt als Gesellschafterin der TRIGON Entwicklungsberatung Klagenfurt und Psychologin ihren Schwerpunkt in der Organisations- und Personalentwicklung sowie in der Begleitung von Veränderungsprojekten. Ihr besonderes Interessengebiet ist die Führung im innovativen und kreativen Umfeld sowie die organisationale Resilienz. Weiters konzipiert und implementiert sie passende Instrumente der Personalentwicklung. Dr. Günther Karner ist Mitbegründer und geschäftsführender Gesellschafter der TRIGON Entwicklungsberatung Klagenfurt. Seit rund 25 Jahren begleitet er Organisationsentwicklungsprojekte und Führungsentwicklungsprogramme in verschiedenen Branchen. Nebenberuflich hat er innovative Projekte realisiert, etwa einen Lebensphasenund Biographiegarten (www.miravita.at) sowie einen Naturlesepark (www.naturlesepark.at) und er hat sich an den „Treedomes“ beteiligt (www.treedomes.com). Dr. Josef Krobath ist Arbeits- und Organisationspsychologe sowie Klinischer und Gesundheitspsychologe. Als Berater der TRIGON Entwicklungsberatung Klagenfurt ist er Spezialist für Persönlichkeits- und Teamentwicklung, Eignungsdiagnostik, Mediation, Coaching und Weiterbildung. Er hält Lehraufträge an der FH Joanneum Graz sowie an der Hamburger Fernhochschule und engagiert sich in der Jugendwohlfahrt (www.gekko.at).

Dr. Mark Markus ist Kommunikationswissenschaftler, Innovationsmanager und Organisationsentwickler. Vor der Gründung der Unternehmensberatung Implicity (www.implicity.at) mit Dr. Dr. Robert Eckhoff leitete er das InnovationLab bei Salzburg Research. Er beschäftigt sich als Innovationsberater intensiv mit der Frage, wie Unternehmen mit ihren Kunden Innovationen systematisch entwickeln können.

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Die Autorinnen und Autoren

Mag. Ingrid Preissegger ist Betriebswirtin und Partnerin der TRIGON Entwicklungsberatung Klagenfurt. Als Organisationsentwicklerin begleitet sie Strategie- und Innovationsprozesse sowie komplexe Veränderungsprozesse in Organisationen und auf kommunaler Ebene. Ihr besonderer Schwerpunkt ist die Entwicklung organisationaler Resilienz und die Frage, welche Rolle Innovation als Kernkompetenz in dieser Entwicklung spielt.

Mag. Dr. Martina Scheinecker ist Senior Beraterin und Gesellschafterin der TRIGON Entwicklungsberatung Wien. Sie begleitet Führungskräfte als Coach und als Beraterin bei Prozessen der Zukunftsgestaltung. HR-Leiterinnen und -Leiter unterstützt sie dabei, innovative Konzepte der Potenzialentwicklung für Top-Führungskräfte und Talents zu realisieren. Als Organisations-Mediatorin berät sie Führungskräfte und Teams bei Konflikten lösungsfokussiert.

Nina Weiss, MBA leitet das Kompetenzzentrum für Befragungen der TRIGON Entwicklungsberatung Klagenfurt (www.mitarbeiterbefragungen.at) mit dem Schwerpunkt Konzeption von Befragungsinstrumenten, Begleitung der Ergebnisanalyse und Integration in die strategische Personal- und Organisationsentwicklung. Davor hat die Betriebswirtin im mittleren Management eines führenden Einzelhandelsunternehmens in Österreich und der Schweiz gearbeitet.

Die Autorinnen und Autoren

Die Interviewpartner Ing. Mag. Karl Friedl, Gründer und Österreich-Geschäftsführer der Unternehmensberatung M.O.O.CON, befasst sich seit mehr als 20 Jahren mit der Realisierung attraktiver Arbeitswelten, die kulturelle, soziale, organisatorische und wirtschaftliche Ziele von Unternehmen abbilden und unterstützen. Er zählt im deutschsprachigen Raum zu den wichtigsten Experten für Arbeits- und Bürotrends und hat profunde Kenntnisse in den Bereichen Organisationsberatung, Prozessmanagement, Lebenszyklusmanagement und Facility Management.

Mag. Gerald Kiska hat 1990 ein Designunternehmen in Anif bei Salzburg gegründet, das heute zu den größten eigentümergeführten Studios Europas zählt. KISKA arbeitet für ein breites Spektrum an Branchen, darunter Automotive, Konsumgüter, Nahrungsmittel & Getränke, Investitionsgüter und professionelle Werkzeuge. Das Unternehmen befasst sich vor allem mit den Herausforderungen rund um die Entwicklung und Stärkung von Marken.

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