VR- UND GL-PRAXIS
Herausgegeben vom International Center for Corporate Governance (www.icfcg.org)
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Martin Hilb
Neues integriertes Konzept der VR-, GL- und Personal-Honorierung
4. Auflage
HAUPT VERLAG
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4. Auflage: 2019 3. Auflage: 2017 2. Auflage: 2014 1. Auflage: 2007 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. Der Haupt Verlag wird vom Bundesamt für Kultur mit einem Strukturbeitrag für die Jahre 2016 – 2020 unterstützt. ISBN 978-3-258-08134-2 Alle Rechte vorbehalten. Copyright © 2007 Haupt Bern Jede Art der Vervielfältigung ohne Genehmigung des Verlages ist unzulässig. Printed in Austria www.haupt.ch
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 0. Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2. Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3. Instrumentarium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 (A) Integrierte Funktions- und Kompetenzbewertung . . . . . . . . . 21 (B) Gestaltung der Sozialleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 (C) Leistungs-Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 (D) Gesamtpaket-Umfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 (E) Materielles Anreizgestaltungsprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 (F) Programm zur Honorierungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 4. Schlussfolgerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 A 1 Praxisbeispiel einer Honorierungspolitik für ein internationales Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 A 2 Unser © geschütztes Funktionsbewertungskonzept . . . . . . . . . . . . 79 A 3 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
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Vorwort
Mit dieser Schriftenreihe «VR- und GL-Praxis» wollen wir die wichtigsten Untersuchungsergebnisse unseres International Center for Corporate Governance (www.icfcg.org) einem Fachpublikum vorstellen. Unser «New Corporate Governance»-Ansatz beinhaltet folgende Empfehlungen: l l l l
Keep it situational Keep it strategic Keep it integrated Keep it controlled
Diese Ausgabe ist dem dritten Grundsatz «Keep it integrated» zuzuordnen. Diese Empfehlung besagt, dass die Selektion, Beurteilung, Honorierung und Förderung der Vorsitzenden und Mitglieder des VR und der GL und des Personals integriert werden müssen, um wirksam zu sein. In dieser Ausgabe der Schriftenreihe stellen wir ein neues integriertes Konzept der VR-, GL- und Personal-Honorierung vor. Damit wird angestrebt, dass die Honorierung immer sowohl aus Sicht der Eigentümer, der Mitarbeitenden, der Kunden als auch der Öffentlichkeit als fair betrachtet wird. Februar 2019 Martin Hilb Herausgeber der Schriftenreihe «VR- und GL-Praxis»
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0. Ausgangslage
Der Unterschied zwischen Höchst- und Tiefstverdienenden in vielen grossen internationalen Unternehmen nimmt in der Schweiz ständig zu. Es sind vor allem zwei Trends, welche die Honorierungskluft zwischen Höchstund Tiefstverdienenden in Zukunft nachhaltig vertiefen werden: (1) Die Globalisierung der Wirtschaft führt in einzelnen internationalen Grosskonzernen, durch transatlantische Grossfusionen verursacht, zu einer langsamen Amerikanisierung, d.h. einer übertriebenen Erhöhung der Vergütung der CEOs im Vergleich zu den Konzernleitungsmitgliedern, die an sie rapportieren und dem übrigen Personal. (2) Neue Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen neue Formen der weltweiten Zusammenarbeit und bewirken, dass viele Nicht-Kernkompetenz-Positionen effizienter und kostengünstiger ins Ausland verlagert werden. Damit sinken tendenziell die entsprechenden Saläre für diese Positionen in der Schweiz. Dabei weist die gegenwärtige VR-, GL- und Personal-Honorierungspraxis in der Schweiz folgende Probleme auf: – fehlende konzeptionelle Fundierung der variablen Vergütung – zu einseitige kurzfristige Ausrichtung der Vergütungsperiode auf ein Jahr – einseitige Ausrichtung der variablen Honorierung auf einzelne (z.T. irrelevante) finanzwirtschaftliche Kennzahlen und Vernachlässigung nichtfinanzwirtschaftlicher Erfolgsdimensionen
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– fehlende Indexierung der Erfolgskennzahlen mit den relevanten Mitbewerbern – fehlende Integration der VR-, GL- und Personal-Honorierungskonzepte Es genügt somit nicht mehr, lediglich aus Sicht des VR, der GL oder des Personals ein faires Honorierungskonzept anzustreben, sondern ein Honorierungskonzept muss gleichzeitig aus Sicht – – – –
des VRs, der GL, des Kader- und Nicht-Kader-Personals, der Kunden, der Eigentümer und der Gesellschaft
als fair betrachtet werden. Wir wollen in diesem Beitrag ein praxiserprobtes, integriertes VR-, GL- und Personal-Honorierungskonzept vorstellen, dass diesen Ansprüchen genügen soll. Das Konzept soll dem Einstein’schen Anspruch entsprechen: «So einfach wie möglich, aber nicht einfacher!» Dabei gehen wir davon aus, dass sich Ziel, Vorgehen und Instrumentarium der Honorierung einander entsprechen müssen:
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1. Ziel (WAS?)
HONORIERUNG
2. Vorgehen (WIE?)
3. Instrumentarium (WOMIT?)
Abb. 1: Adäquanz-Dreieck der VR-, GL- und Personal-Honorierung
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1. Ziel
Wir bezeichnen unser Konzept als Magisches Dreieck der Verteilungsgerechtigkeit der Honorierung von VR, GL und Personal. Interne Verteilungsgerechtheit • Funktions- und Kompetenzgerechtheit • Leistungsgerechtheit • Sozialgerechtheit (1)
(2) Personalmarktpreisgerechtheit
(3) Unternehmenserfolgsgerechtheit
Abb. 2: Magisches Dreieck der Verteilungsgerechtigkeit der Honorierung von VR-, GL- und Personal.
Ziel 13
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Ziel ist es dabei, aus Sicht der VR- und GL-Mitglieder, der Kader- und NichtKader-Mitarbeitenden, Kunden, Eigentümer und Gesellschaft das Gefühl zu vermitteln, dass VR, GL und Personal intern, extern und entsprechend dem Team- und Unternehmenserfolg fair honoriert werden. Wir bezeichnen dieses Dreieck deshalb als magisch, weil zahlreiche Konflikte zwischen den drei Zielen bestehen, und die Unternehmen daher nach einer Optimierung streben müssen. Die Honorierung soll – auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sein – mit den anderen zentralen Konzepten des Personalmanagements integriert sein, d.h. mit VR-, GL- und Personal-Gewinnung, -Beurteilung und -Entwicklung und – einer periodischen Überprüfung durch alle Anspruchsgruppen unterwor fen werden. Gemäss diesem verhaltenssteuernden Konzept soll der Beitrag der einzelnen Mitglieder des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung und des Personals zur Schaffung und Vermehrung des Nutzens für – Eigentümer – Personal – Kunden und – Öffentlichkeit belohnt werden.
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