Glasl, Dynamische Unternehmensentwicklung, 6. Auflage

Friedrich Glasl · Bernard Lievegoed

Dynamische Unternehmensentwicklung Grundlagen für nachhaltiges Change Management

6., erweiterte und aktualisierte Auflage

Freies Geistesleben

Friedrich Glasl Bernard Lievegoed

Dynamische Unternehmensentwicklung

Freies Geistesleben

Friedrich Glasl · Bernard Lievegoed

Dynamische Unternehmensentwicklung Grundlagen für nachhaltiges Change Management

6., erweiterte und aktualisierte Auflage

Haupt Verlag Bern Verlag Freies Geistesleben Stuttgart

6. Auflage: 2021 5. Auflage: 2016 4. Auflage: 2011 3. Auflage: 2004 2. Auflage: 1996 1. Auflage: 1993

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ISBN 978-3-258-08243-1 (Haupt) ISBN 978-3-7725-2976-4 (Freies Geistesleben) Alle Rechte vorbehalten.

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Layout und Satz: Die Werkstatt Medien-Produktion GmbH, Göttingen Printed in Germany www.haupt.ch www.geistesleben.com

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis 1

Die Führungs- und Organisationslehre in Entwicklung F. Glasl

1.1 Das Entwicklungskonzept von Bernard Lievegoed und dessen Aufnahme durch die Zeitgenossen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Evolution der Führungs- und Organisationslehren . . . . . . . . . . . . .

1.2.1 Die klassischen techno-strukturellen Organisationslehren.

1.2.2 Psycho-sozial orientierte Führungs- und Organisationslehren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.3 Entscheidungstheoretische Lehren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.4 Kybernetische Systemtheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.5 Die Kontingenztheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.6 Systemisch-evolutionäre Theorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Organisationsentwicklung und systemtheoretisches Denken . . . . .

1.4 Lievegoeds organistisches Entwicklungskonzept . . . . . . . . . . . . . . .

1.5 Das Anliegen dieses Buches. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

18 18 19 22 23 25 35 49

Übersicht über die Entwicklungsphasen eines Unternehmens F. Glasl

2.1 Die Pionierphase: Das Unternehmen als Grossfamilie bzw. als verschworene Aktionsgemeinschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Die Differenzierungsphase: Das Unternehmen als Apparat bzw. als rationales Konstrukt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Die Integrationsphase: Das Unternehmen als Organismus . . . . . . .

2.4 Die Assoziationsphase: Das Unternehmen als Glied im «Soziotop» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Entwicklung ist nicht obligatorisch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6 Die lernende Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

13 15 17

55 56 57 58 59 64

Entwicklungsphasen eines Unternehmens B. Lievegoed

3.1 Die Pionierphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.1 Die Führung ist autokratisch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.2 Die Kommunikation ist direkt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.3 Der Organisationsstil ist personenbezogen . . . . . . . . . . . . .

3.1.4 Der Arbeitsstil ist die Improvisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.5 Die Mitarbeiter als «eine grosse Familie» . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.6 Der Pionierbetrieb im Markt: Bindung des Kunden . . . . . .

3.1.7 Das Pionierunternehmen arbeitet von Auftrag zu Auftrag .

69 70 70 71 72 72 72 73

6

Inhaltsverzeichnis

3.1.8 3.1.9 3.1.10 3.1.11

Der ältere Pionierbetrieb wächst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Das Pionierunternehmen in der Krise . . . . . . . . . . . . . . . . .

Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Weiteres Wachstum und die Bedeutung des Familienbetriebes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Die Differenzierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 Das Prinzip der Mechanisierung und Automatisierung . . .

3.2.2 Das Prinzip der Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.3 Das Prinzip der Spezialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.4 Das Prinzip der Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.5 Das Prinzip der Formalisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.6 Die Krise der Differenzierungsphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Die Integrationsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.1 Externe Beziehungspflege, Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.2 Prozesssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.3 Ressourcen-Bereitstellung und -Einsatz (Mittelverwaltung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.4 Grundsatzentwicklung, Unternehmenspolitik . . . . . . . . . . .

3.3.5 Interne Beziehungspflege, Informationsservice . . . . . . . . . .

3.3.6 Die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.7 Der Stellenwert des sozialen Subsystems. . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.8 Das Top-Management-Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.9 Die Marktfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.10 Die Prozessorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.11 Die Organisation der ausführenden Arbeit . . . . . . . . . . . . .

3.3.12 Dezentrale autonome Einheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.13 Die sechs Kernaufgaben des Managements und deren Integration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.14 Das Modell der Integrationsphase als Konzept zur sinnvollen Ordnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

73 74 76 77 79 83 83 84 86 87 90 96 101 101 102 103 103 105 106 109 112 114 117 119 121 125

Das «Schlanke Unternehmen»: Die Entwicklung zur Assoziationsphase F. Glasl

4.1 Die Dynamik des Wandels durch Problemverschiebung und Perspektivenwechsel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Der Wandel der Unternehmenskultur: ein Exkurs . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Die Evolution der Unternehmenskultur in den vier Phasen . . . . . .

4.4 Die Assoziationsphase am Beispiel des Schlanken Unternehmens .

4.5 Hauptmerkmale der Assoziationsphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

130 134 141 145 151

Inhaltsverzeichnis

4.5.1 Erweiterter Prozesshorizont . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5.2 Vielfaches Nahtstellen-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5.3 Sorgfältiger Umgang mit allen Ressourcen . . . . . . . . . . . . . .

4.5.4 Ständige Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6 Wandel der sieben Wesenselemente in den vier Entwicklungsphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6.1 Identität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6.2 Policy, Leitsätze, Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6.3 Struktur (Aufbauorganisation) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6.4 Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6.5 Einzelfunktionen / Organe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6.6 Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6.7 Physische Mittel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.7 Zusammenfassung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.7.1 Weitere Ausgestaltungen der Integrationsphase. . . . . . . . . .

4.7.2 Gesellschaftliches Szenario als Herausforderung zur Assoziationsphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.7.3 Alternativen zu den Fehlentwicklungen . . . . . . . . . . . . . . . .

4.7.4 Ist beschleunigte Entwicklung möglich? . . . . . . . . . . . . . . . .

4.7.5 Entwicklungsphasen von Not-for-Profit-Organisationen. .

5

7

152 153 155 156 157 157 159 161 162 164 165 167 168 168 173 177 181 183

Menschen, Organisationen und Umwelten in Wechselwirkung F. Glasl

5.1 Menschen bewegen die Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.1 Rückschritt oder Fortschritt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.2 Stimmigkeit der individuellen Entwicklung mit der Entwicklung der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2 Polarity-Management als Ausbalancieren von Spannungsfeldern .

5.2.1 Archetypen der Polaritäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.2 Polaritäten-Management im Sozialen . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.3 Spannungsfelder in und zwischen den Entwicklungsphasen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.4 Phasen-immanente Polaritäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.5 Phasen-transversale Polaritäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 Die dialektische Dynamik der Organisationsentwicklung. . . . . . . .

5.4 Die Dialektik der Phasen mit ihren Nebenwirkungen . . . . . . . . . . .

5.4.1 Polaritäten-Balance der Pionierphase . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4.2 Krise der Pionierphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4.3 Polaritäten-Balance der Differenzierungsphase . . . . . . . . . .

187 189 190 191 192 193 196 197 198 198 202 205 209 211

8

Inhaltsverzeichnis

5.4.4 Krise der Differenzierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4.5 Polaritäten-Balance der Integrationsphase . . . . . . . . . . . . . .

5.4.6 Krise der Integrationsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4.7 Polaritäten-Balance der Assoziationsphase. . . . . . . . . . . . . .

5.4.8 Krise der Assoziationsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4.9 Standortbestimmungen als Entscheidungshilfe . . . . . . . . .

5.5 Den Wandel gestalten mit den Phasen-transversalen Polaritäten .

5.5.1 Die Basisprozesse der Organisationsentwicklung . . . . . . . .

5.5.2 Polaritäten in den OE-Basisprozessen. . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.6 Synthese der Phasen-immanenten und Phasen-transversalen Polaritäten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

215 218 222 225 229 233 237 238 239 244

Führungskonzeptionen F. Glasl

6.1 Führungskonzeptionen: ein allgemeiner Begriffsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2 Drei Hauptaspekte einer Führungskonzeption. . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.1 Management-Philosophie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.2 Führungsstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.3 Führungstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3 Die gebräuchlichsten Führungstechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.1 Management by Ideas: Leitbild-orientiertes Führen . . . . . .

6.3.2 Szenario-Technik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.3 Methoden der Strategie-Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.4 Management by Breakthrough: Durchbruch-orientiertes Führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.5 Management by Objectives (MbO): Führen durch Zielvereinbarung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.6 Balanced Scorecard (BSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.7 Management by Delegation: Führen durch Delegieren. . . .

6.3.8 Management by Exception (MbE): Führungseingriff im Ausnahmefall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.9 Management by Results: Ergebnis- bzw.

Ertrags-orientiertes Führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.10 Management by System: Führen durch Systemsteuerung . .

6.4 Konsequenzen für die Einführung von Führungsmodellen. . . . . . .

249 250 251 254 260 262 263 265 269 275 277 280 281 283 285 286 287

Inhaltsverzeichnis

7

Führung im Lichte der Entwicklungsphasen der Organisation F. Glasl

7.1 Führung in der Pionierphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.1 Die Management-Philosophie in der Pionierphase . . . . . . .

7.1.2 Führungsstile in der Pionierphase. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.3 Führungstechniken in der Pionierphase . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1.4 Führung in der Krise der Pionierphase . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.2 Führung in der Differenzierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.2.1 Die Management-Philosophie in der Differenzierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.2.2 Führungsstile in der Differenzierungsphase . . . . . . . . . . . . .

7.2.3 Führungstechniken in der Differenzierungsphase . . . . . . . .

7.2.4 Führung in der Krise der Differenzierungsphase . . . . . . . . .

7.3 Führung in der Integrationsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.3.1 Die Management-Philosophie in der Integrationsphase. . .

7.3.2 Führungsstile in der Integrationsphase. . . . . . . . . . . . . . . . .

7.3.3 Führungstechniken in der Integrationsphase. . . . . . . . . . . .

7.3.4 Führung in der Krise der Integrationsphase. . . . . . . . . . . . .

7.4 Führung in der Assoziationsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.4.1 Die Management-Philosophie in der Assoziationsphase. . .

7.4.2 Führungsstile in der Assoziationsphase . . . . . . . . . . . . . . . .

7.4.3 Führungstechniken in der Assoziationsphase. . . . . . . . . . . .

7.5 Phasengerechtes Führen: eine Übersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

294 295 297 298 300 303 305 306 309 310 312 315 319 321 323 324 326 327 328 329

Ausblick: Die gesellschaftliche Bedeutung der Unternehmensentwicklung F. Glasl

8.1 8.2 8.3 8.4 9

9

Weitere Entwicklungsmodelle in der Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . .

Entwicklung als Paradigmenwandel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Unternehmensentwicklung als Emanzipationsprozess . . . . . . . . . .

Entwicklung ist unser Selbstentwurf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

333 336 341 342

Anhang

Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Prof. Dr.rer.pol. Dr. h.c. Friedrich Glasl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Prof. Dr. med. Bernard C. J. Lievegoed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Literatur- und Quellennachweise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sachwort-Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

345 345 346 348 367

1 1

Die FĂźhrungsund Organisationslehre in Entwicklung Friedrich Glasl

Das Entwicklungskonzept von Bernard Lievegoed

13

Bernard Lievegoeds Buch «Organisationen im Wandel» erschien 1974 in deutscher Übersetzung (niederländisch: Organisaties in ontwikkeling. 1. Aufl. 1969).

Darin wurde das Modell der Evolution von Unternehmen über die drei Entwicklungsstadien «Pionierphase, Differenzierungsphase und Integrationsphase» ausführlich dargestellt und mit praktischen Erfahrungen illustriert, wie es nun in den Kapiteln 2 und 3 dieses Buches in einer von mir überarbeiteten Form gebracht wird.

Wenn heute diese Entwicklungskonzepte neu herausgegeben werden, müssen schon der damalige Zeitbezug aufgezeigt und die Relevanz für die Gegenwart begründet werden. Dieses einleitende Kapitel beabsichtigt deshalb, die Aktualität des Entwicklungsdenkens Lievegoeds im Lichte der modernen Organisations- und Führungstheorien vor Augen zu führen. Wenn heute «systemisch-evolutionäre Organisationstheorien» und «Reinventing Organizations» (F. Laloux 2014) diskutiert werden, dann beweist dies, dass die Entwicklungskonzeption Bernard Lievegoeds heute noch genau so richtungsweisend ist wie vor 40 Jahren – vielleicht sogar noch mehr.

1.1 Das Entwicklungskonzept von Bernard Lievegoed und dessen Aufnahme durch die Zeitgenossen Die Aufnahme dieses Konzeptes in den Siebzigerjahren des vorigen Jahrhunderts war recht zwiespältig. Bei Unternehmerinnen und Unternehmern sowie bei Führungskräften der Wirtschaft, von Krankenhäusern und Forschungsinstitutionen und dergleichen wurde dieses Konzept interessiert und dankbar aufgenommen.

Es wurde von diesen als sehr wirklichkeitsnah und hilfreich erlebt, weil es ihnen das Erkennen der Probleme in Führung und Organisation und deren Deutung als Symptome eines grundlegenderen Wandels erleichterte. Das Buch erwies seinen praktischen Nutzen beim Aufgreifen der Herausforderungen, die an eine Organisation durch endogene und exogene Veränderungen herantreten. Darüber hinaus ermöglichte es den Menschen einer Organisation, über die Richtung des erforderlichen Wandels zu diskutieren und gezielte Schritte des Veränderns einzuleiten.

Genau das waren auch die wesentlichen Funktionen, die von Bernard Lievegoed mit diesen Konzepten bezweckt worden waren.

Als das Buch 1969 im niederländischen Original erschienen war, wurde es nicht nur von den Praktikern sehr geschätzt, sondern auch von den holländischen Wissenschaftern sofort diskutiert und im Grossen und Ganzen als sehr innovativ anerkannt. Anders war die Reaktion der Wissenschaftswelt deutscher Zunge.

Die Fachwissenschafter hatten damals das Erscheinen dieses Modells entweder

14

Die Führungs- und Organisationslehre in Entwicklung

kaum beachtet – oder mehrheitlich verständnislos zur Kenntnis genommen.

Wir müssen dies natürlich vor dem damaligen Zeithintergrund sehen. Ab 1950 hatten sich gerade die Entscheidungstheorien (Heinen, March / Simon, Müller usw.) durchgesetzt, etwa ab 1960 fanden kybernetische Führungs- und Organisationsmodelle (Beer, Buckley, Ulrich) mehr und mehr Beachtung und um 1970 wurde das Kontingenzdenken (Woodward, Lawrence / Lorsch, Kieser, Gabele usw.) zur herrschenden Lehre. In Kontraposition dazu konnten «Human-Resources-Ansätze» – zumeist auf einer humanistischen Psychologie fussend – einen wichtigen Beitrag zur Theorie und Praxis der Organisationsentwicklung leisten (W. French / C. Bell 1973, D. Gebert 1974, F. Glas[ / L. de la Houssaye 1975, R. Lippit / J. Watson / B. Westley 1958).

Lievegoeds Konzept einer Evolution sozialer Systeme – vergleichbar dem Wachstums-, Reife- und Entwicklungsprozess bei Pflanze, Tier und Mensch –, wurde damals von verschiedenen Seiten ausdrücklich als «Biologismus» oder als «unwissenschaftlich» abgewiesen. Eigentlich kann diese Zuordnung nicht Wunder nehmen, wenn man weiss, dass Lievegoed als Mediziner, Psychiater und Heilpädagoge die wichtigsten Inspirationen für seine späteren Beiträge zur Führungsund Organisationslehre den Human- und Biowissenschaften verdankte!

Der weitere Ausbau dieser Entwicklungskonzepte ging indes am NPI-Institut für Organisationsentwicklung, das Lievegoed Mitte der Fünfzigerjahre in den Niederlanden gegründet und über zehn Jahre geleitet hatte, unbeirrbar weiter (etwa um 2010 wurde es aufgelöst). In interdisziplinärer Teamarbeit wurde geforscht, entwickelt und praktisch umgesetzt, was Entwicklung bedeutet – auf der individuellen Ebene (B. Lievegoed 1979) – und für die Reifung und Entwicklung von Teams und für Führung und Organisation.

Dies alles geschah im Kontext einer gesellschaftlichen Entwicklung von den Aufbaujahren der Nachkriegszeit bis zu den Anfängen einer post-industriellen Ära.

Ich hatte persönlich das Glück, dass ich diesem Institut NPI von 1967 bis 1985 angehören und an dieser Pionierarbeit intensiv mitwirken konnte.

Gemäss diesen Entwicklungskonzepten wurden Organisationen für fähig erkannt, sich als «soziale Organismen» in immanenter Eigendynamik zu entfalten und zu verändern. Organisationen wurden von Lievegoed und dem NPI also nicht als bloss rationale Konstrukte von Menschen verstanden, nicht als willkürlich machbare Artefakte, sondern als Ergebnis eines komplizierten Zusammenwirkens von Umwelt- und Innenwelt-Faktoren bzw. als Produkt bewussten menschlichen Handelns und unbewusster sowie ungewollter Auswirkungen menschlichen und zwischenmenschlichen Denkens, Fühlens und Wollens. Heute betont die syste-

Evolution der Führungs- und Organisationslehren

15

misch-evolutionäre Managementlehre zu Mecht, dass man mit der Vorstellung der intellektuellen All-Machbarkeit in bezug auf Organisationen radikal aufräumen müsse (siehe F. Malik 1984, G. Probst 1987, R. Köngswieser / Ch. Lutz 1990), weil Organisationen als gewachsene Gebilde ihre Geschichte mittragen, ihre Kulturmuster im Zusammenspiel der Menschen in einer Organisation geschaffen und abgestützt haben usw. Der Glaube an die unbeschränkte Machbarkeit im Sozialen hat sich heute allgemein als wahnhafte Überheblichkeit und als Aberglaube einseitig rational denkender Technokraten erwiesen, die zum Entstehen unserer gegenwärtigen ökologischen Probleme, die als unbeachtete Nebenwirkungen diesem Handeln entflossen sind und jetzt unsere Existenz gefährden, massgeblich beigetragen haben (siehe W. Fyfe 1992).

In den Neunzigerjahren sind «Evolutionäres Management» (R. Königswieser / Ch. Lutz 1990, E. Laszlo 1992, H.-G. Servatius 1994), «phasengerechtes Führen und Organisieren» (C. Pümpin 1991) und dergleichen durch den Aufschwung der sogenannten «systemisch-evolutionären Theorien» zu anerkannten Konzepten geworden, die ihren theoretischen wie praktischen Wert beweisen.

1.2 Evolution der Führungs- und Organisationslehren Um den wissenschaftlichen Standort des Entwicklungskonzeptes von Bernard Lievegoed heute besser verstehen zu können, will ich die Evolution des Denkens über Führung und Organisation hier in groben Zügen nachzeichnen.

Seit dem Ende des 19. Jahrhunderts hat sich in vielen Schritten eine umfassende Führungs- und Organisationslehre herausgebildet. Dabei ist das Organisationsbild um wesentliche Dimensionen erweitert worden.

Aus heutiger Sicht umfasst ein ganzheitliches Bild der Organisation die von mir so genannten 7 konstituierenden Wesenselemente (F. Glasl 1990, S. 115 ff.); die ich in Fig.1 auf der folgenden Seite umreisse.

Fig. l zeigt links die sieben Wesenselemente innerhalb des Unternehmens und rechts in ihrer Beziehung zum Umfeld der Organisation. (Zur Darstellungsform muss ich an dieser Stelle noch bemerken: Aus Gründen einer übersichtlichen Darstellung sind die Wesenselemente nacheinander aufgelistet. In der sozialen Wirklichkeit bestehen jedoch zwischen ihnen viele gegenseitige Beeinflussungen und Durchdringungen, die selbst in einer guten zweidimensionalen Graphik ein verwirrendes Linienspiel zeigen würden und welche doch die Vielschichtigkeit der Wirklichkeit – auf die Fläche projiziert – immer noch erheblich reduzieren. Das Darstellungsproblem ist ähnlich dem in der Anatomie und Physiologie des Menschen: Ein anatomischer Atlas zeigt auf einem Blatt den Knochenbau, auf dem

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Die Führungs- und Organisationslehre in Entwicklung

Im Innensystem

Zum Umfeld

1. Identität Die gesellschaftliche Aufgabe der Organisation, Mission, Sinn und Zweck, Leitbild, Fernziel, Philosophie, Grundwerte, Image nach innen, historisches Selbstverständnis der Organisation

Image bei Kunden, Lieferanten, Banken, Politik, Gewerkschaft usw., Konkurrenzprofil, Position in Märkten und Gesellschaft; Selbstständigkeit bzw. Abhängigkeit

2. Policy, Strategie, Programme Langfristige Programme der Organisation, Unternehmenspolitik, Leitsätze für Produkt-, Markt-, Finanz-, Preis-, Personalpolitik usw.

Leitsätze für das Umgehen mit Lieferanten, Kunden usw., PR-Konzepte, Marktstrategien; Übereinstimmung mit Spielregeln der Branche

3. Struktur (Aufbauorganisation) Statuten, Gesellschaftsvertrag, Aufbauprinzipien der Organisation, Führungshierarchie, Linienund Stabstellen, zentrale und dezentrale Stellen, formales Layout

strukturelle Beziehung zu externen Gruppierungen, Präsenz in Verbänden usw., strategische Allianzen

4. Menschen, Gruppen, Klima Wissen und Können der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Haltungen und Einstellungen, Beziehungen, Führungsstile, informelle Zusammenhänge und Gruppierungen, Rollen, Macht und Konflikte, Betriebsklima

Pflege der informellen Beziehungen zu externen Stellen, Beziehungsklima in der Branche, Stil des Umgehens mit Macht gegenüber dem Umfeld

5. Einzelfunktionen, Organe Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung, Aufgabeninhalte der einzelnen Funktionen, Gremien, Kommissionen, Projektgruppen, Spezialisten, Koordination

Verhältnis zum üblichen Branchenverständnis über Arbeitsteilung, Funktionen zur Pflege der externen Schnittstellen

6. Prozesse, Abläufe primäre Arbeitsprozesse, sekundäre und tertiäre Prozesse: Informationsprozesse, Entscheidungsprozesse, interne Logistik, Planungs- und Steuerungsprozesse, Supportprozesse

Beschaffungsprozesse für Ressourcen, Lieferprozesse (JIT), Speditions-Logistik, Aktivitäten zur Beschaffung externer Informationen

7. Physische und materielle Mittel Instrumente, Maschinen, Geräte, Material, Möbel, Transportmittel, Gebäude, Räume, finanzielle Mittel

Physisches Umfeld, Platz im Umfeld – Verkehrssystem, Verhältnis Eigenmittel – Fremdmittel

Fig. 1: Ganzheitliches Systemkonzept der Organisation: Die sieben Wesenselemente/Systemelemente

zweiten Blatt das Muskelsystem, auf dem dritten die Blutzirkulation, dann das Nervensystem usw. Der Betrachter muss sie selber zu einem Ganzen zusammenschauen – und auch dann bleibt es nur ein schematisiertes Abbild.)

Die Geschichte der Führungs- und Organisationslehren zeigt, wie sich einzelne Theorien auf eines oder mehrere dieser Wesenselemente konzentrieren, während sie andere kaum beachten (siehe dazu Fig. 2).

Evolution der Führungs- und Organisationslehren

Wesenselement 1. Identität

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Subsystem kulturelles Subsystem

2. Policy, Strategie, Programme 3. Struktur (Aufbauorganisation) 4. Menschen, Gruppen, Klima, Führung

soziales Subsystem

5. Einzelfunktionen, Organe 6. Prozesse, Abläufe 7. Physische / materielle Mittel

technisch-instrumentelles Subsystem

Fig. 2: Die sieben Wesenselemente und die drei Subsysteme

1.2.1 Die klassischen techno-strukturellen Organisationslehren

Die Aufmerksamkeit von Frederic W. Taylor (siehe dazu Kap. 3.2, S. 74 ff.) galt den Wesenselementen 5, 6 und 7: Er durchdachte und gestaltete die einzelnen Arbeitsschritte (6) und legte die Basis für eine weitreichende Spezialisierung der Arbeitsaufgaben (5). Dadurch wurde eine rational gesteuerte Ablauforganisation (6) ermöglicht. Neue Anlagen der Fertigungstechnik, Transportsysteme und dergleichen – im Fliessband zum Symbol geworden! – mussten geschaffen werden, um diese Ablauflogik zu unterstützen. Später wurde dies im «Fordismus» weiter ausgebaut und ermöglichte den Aufschwung der Massenfabrikation.

Bezüglich der konkreten Auswirkungen auf die Menschen (4) blieben Taylors Überlegungen noch recht global. Ungeschulte Menschen mussten angelernt werden, um die spezialisierten Tätigkeiten zu verrichten. Ergonomie sollte körperlichen Ermüdungen oder Schadwirkungen vorbeugen. Im deutschsprachigen Raum wurde dies von REFA, MTM und ähnlichen Organisationen perfektioniert.

Henri Fayol (1916) widmete sich schwerpunktmässig dem sozialen Subsystem. Er schuf die Grundlage für eine weitere Aufgabenstandardisierung (5) – vor allem im administrativen Bereich; darüber hinaus formulierte er die tragenden Prinzipien für Führung im Sinne von Herrschaft (4) und kann als Grundleger des Stab-Linien-Modells der Aufbaustruktur (3) bezeichnet werden.

Die Arbeit Fayols wurde dann durch die soziologischen Studien Max Webers (1921 / 1972) und vor allem durch die Arbeiten von K. Hennig (1934), F. Nordsieck (1934), H. Ulrich (1949) und anderen zum heute so genannten «bürokratisch-administrativen Ansatz» erweitert. Dabei wird mehr und mehr der Taylorismus mit den Wesenselementen Funktionen (5) und Abläufe (6) mit Führung (4) und Aufbauorganisation (3) verknüpft.

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Die Führungs- und Organisationslehre in Entwicklung

1.2.2 Psycho-sozial orientierte Führungs- und Organisationslehren

Etwas später beginnend, danach aber parallel zur Entfaltung der klassischen technostrukturellen Ansätze, entsteht vor allem in den USA die «Human RelationsSchule», deren Hauptinteresse den Menschen und dem sozialen Subsystem gilt.

Elton Mayo (1946) entdeckt in seiner klassisch gewordenen Untersuchung die Bedeutung der Zuwendung und Aufmerksamkeit von Führungskräften für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Einflussfaktor der Produktivitätssteigerung.

Der Taylorismus hatte dies bislang immer nur als Nebensache angesehen. Kurt Lewin (K. Lewin / R. Lippitt / R. White 1939) und seine Kollegen untersuchen die Wirkung unterschiedlicher Führungsstile. Dies ist der Beginn einer empirischen Führungsforschung, die für Führen, Motivieren, Gruppendynamik in Organisationen (F. Roethlisberger / W. Dickson 1939) wichtige Erkenntnisse bringt. Diese Schule befasst sich also eingehend mit den Wesenselementen (3) und (4) im Sinne der informellen Strukturen, im besonderen aber mit den Menschen und der Führung (4). Nur in geringerem Masse werden auch die humanen Auswirkungen auf Funktionen (5) diskutiert.

Die «Human Resources-Bewegung» geht noch einen grundsätzlichen Schritt weiter. A. Maslow (1954) und andere «humanistische Psychologen» stellen den Menschen als Wesen mit geistigen, psychischen und materiellen Bedürfnissen in den Mittelpunkt. Diese Betrachtung liefert für die Gestaltung der Zielfindungsprozesse – (1) und (2) – wertvolle Gesichtspunkte, wodurch die individuellen Zielund Wertvorstellungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den Zielen der Organisation besser verträglich werden. Aus den gruppendynamischen Prozessen können auch Leitsätze (2) entstehen, die zu einer Integration von Mensch und Organisation beitragen (D. McGregor 1970, R. Likert 1972). Diese Erkenntnisse bringen einen vielschichtigen Zugang zu den Motivationsfaktoren (4) der Menschen (F. Herzberg / B. Mausner / B. Snyderman 1959) und liefern zahlreiche Kriterien für die menschengerechte Gestaltung von Funktionen (5): Job enrichment, Humanisierung des Arbeitslebens. Es ist bemerkenswert, dass dieser Ansatz bereits die meisten der sieben genannten Wesenselemente in seine Überlegungen einbezieht. Lediglich die Abläufe (6) und die physischen Mittel (7 bleiben im Grossen und Ganzen unberücksichtigt.

1.2.3 Entscheidungstheoretische Lehren

Etwa ab 1950 kommen die Entscheidungstheorien zum Durchbruch, deren Väter J. March / H. Simon (1958), 1. Ansoff (1965), E. Heinen (1966) und W. Kirsch (1970, 1971) sind. Letztere haben später auch zur Entwicklung der systemischen Ansätze massgebliche Beiträge geliefert. Auch der Rechtssoziologe Niklas Luh-

Evolution der Führungs- und Organisationslehren

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mann, der von vielen Systemikern als «Vater der Systemtheorie» bezeichnet wird, vertrat ursprünglich (N. Luhmann 1975) die Entscheidungstheorie und bekannte sich später mit dem Buch «Soziale Systeme» (N. Luhmann 1996) zur Systemtheorie und prägte ganz wesentlich die systemische Begrifflichkeit..

Diese Theorien konzentrieren sich auf jegliche Art von Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen (6, 1 und 2) und leiten daraus Kriterien für die Struktur (3), für Funktionsinhalte (5), Führungsverhalten (4) und dergleichen mehr ab. Für die weitere Entwicklung der Sinn- und Zweckorientierung, also der Identität (1) bringen sie wenige Anstösse: Optimierung eines einmal angenommenen Nutzens ist der Kern der Zielgestaltung; für die Formulierung von Strategien, Policy und Programmen (2) ergeben sich aus diesem Ansatz jedoch viele fruchtbare Hinweise.

Das soziale Subsystem im mehr formalen Sinne steht im Mittelpunkt der Untersuchungen und Gestaltungsregeln. Es wird mehr oder weniger als der Ort gesehen, in dem Interessen artikuliert und mit Macht- und Einflussformen ausgetragen werden. Darum bekommt die Dynamik der Koalitionsbildung – gestützt durch die Beiträge der Spieltheorie (J. von Neumann / O. Morgenstern 1944) – viel Aufmerksamkeit. Organisationen erscheinen so als «Schlachtfelder der Interessenskämpfe». Strukturen (3) sind der Niederschlag bzw. die «Sedimente» der Auseinandersetzungen um Einfluss und Macht, die zur Verteilung von Einflussgebieten geführt haben.

Die Entscheidungstheorie hat darüber hinaus vielfältige Anstösse für die Kompetenzregelungen einzelner Funktionen (5) gegeben. Mit dem Aufschwung der Computertechnik hat diese Theorie auch auf die Gestaltung der physischen Mittel (7) sehr grossen Einfluss gewonnen.

1.2.4 Kybernetische Systemtheorien

Der Schritt von der Entscheidungstheorie zum umfassenderen kybernetischen Modelldenken war nur noch gering. R. Ashby (1958), St. Beer (1962), R. Ackoff (1964), später H. Ulrich (1968) und im deutschsprachigen Raum vor allem die «St. Galler Schule» verhelfen dem kybernetischen Systemdenken in der Führungsund Organisationslehre zum Durchbruch. Die Grundidee der Regelkreise und deren Vernetzung hat für die Gestaltung von Unternehmensstrukturen (3) und Abläufen (6) äusserst praktische Konsequenzen. Funktionen (5) werden in ihrem Beitrag zur Systemsteuerung – mehr oder weniger nach einem technischen Regel- und Steuerungsverständnis – gesehen und mit Aufgaben und Kompetenzen ausgestattet.

Das kybernetische Denken dieser Zeit bringt wieder mehr Sach- und Technikbetonung. Mit M. Maruyama (zitiert bei G. Probst 1984, S. 18) kann man diese

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Die Führungs- und Organisationslehre in Entwicklung

Phase als Kybernetik 1 bezeichnen: Es geht hier um Rückkoppelung, Servomechanismen, Ultrastabilität, Multistabilität, Adaptation, Wachstum, konservative Selbstorganisation als Rückführung eines Systems durch Abweichungskorrektur in den stabilen Zustand. Menschliche und soziale Aspekte werden jedoch von diesem Denken in ihrer Eigengesetzlichkeit nicht erkannt und haben sich deshalb den streng rationalen Regel-Konstruktionen anzupassen. So besehen lässt die Kybernetik – verstärkt durch den schnellen Aufschwung moderner Informationstechnologien und deren Maschinenmodelle – einen Neo-Taylorismus aufleben.

Die sogenannten «weichen Faktoren», d. h. die Grundwerte der Unternehmensidentität (1), die nicht-rationalen Entscheidungsaspekte im Führungsprozess (4 und 6), die zwischenmenschlichen und Zwischen-Gruppenbeziehungen (4) usw. fallen ausserhalb des Wirklichkeitsverständnisses der Kybernetik I. Erst der Schritt zu einem systemischen Denken, das sich nicht an der Technik sondern an der belebten Natur orientiert, öffnet den Systemansatz auch für die «weichen Faktoren»: Menschen, Beziehungen, Kultur usw. Maruyama nennt diesen Ansatz dann Kybernetik II: Es geht nun um neue Zieldefinition, Wandel, Instabilität, Abweichungen amplifizierender Prozesse, Flexibilität, innovatives Lernen, Selbstentwurf, innovative Selbstorganisation – schliesslich um Evolution und Co-Evolution. G. Vickers (1972) unterscheidet gleichfalls «hartes» und «weiches» Systemdenken und ist ein wichtiger Wegbereiter für die späteren systemischen Theorien (siehe P. Checkland 1987). Checkland macht deutlich (1987), dass das Grundanliegen des «harten» Systemdenkens eigentlich «Optimieren» ist, denn es ging ihm um das Folgende (S. 120): «definiere das in Frage stehende System definiere das Ziel des Systems gestalte das System so, dass es die Ziele erreicht.»

Nach diesem Verständnis musste das Eingreifen in den Humanbereich vernunftgeleitet sein. Deshalb hatte Vickers (zitiert bei Checkland 1987, S. 124 f) darauf hingewiesen, dass ein naturwissenschaftlich orientiertes Ingenieurdenken der Wirklichkeit sozialer Systeme nicht gerecht werden kann. Verkürzt wiedergegeben besagen Vickers Bedenken gegen das «harte» Systemdenken: – Entscheider in sozialen Systemen greifen nicht von aussen in ein System ein, sondern sie befinden sich im System und sind divergierenden Zielvorstellungen vieler Personen ausgesetzt; die Entscheider generieren also einen Kurs von innen heraus.

– Die Zielorientierung der handelnden Menschen in sozialen Systemen wird davon geleitet, welche Beziehungen sie erwünscht finden und welche sie als unerwünscht zu vermeiden trachten.

Evolution der Führungs- und Organisationslehren

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Menschen wollen, dass ihr Handeln einen erlebbaren Sinn macht; was für sie sinnvoll ist, bestimmen sie jedoch subjektiv – und zumeist unterschiedlich.

Soziale Systeme müssen sich – als kursgenerierende Systeme – immer auf die Umwelt ausrichten und haben dabei normativen Vorstellungen (Werten, Idealen, Interessen) Rechnung zu tragen.

Für all diese Handlungen ist der Akt des «Beurteilens» von zentraler Bedeutung; es geht um einen geistigen, evaluativen Akt, in dem widersprüchliche Vorstellungen bestimmend dafür sind, was von den Handelnden als relevant wahrgenommen wird.

Aus diesen Gründen geht es bei Systemsteuerungen nicht bloss um rationales Handeln; vielmehr wirken Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Wollen – mit allen möglichen Störungen und Beeinträchtigungen – zusammen und bilden selbst ein System.

Die von Vickers betonten Aspekte des Urteilsbildung sind kultureller Natur und haben mit Lernen und Entwicklung zu tun. Checkland (1987, S. 131)stellt «hartes» und «weiches» Systemdenken zusammenfassend wie folgt einander gegenüber, wie Fig. 3 zeigt.

Mit der Unterscheidung von «harter» und «weicher» Systemtheorie wird auch schon die spätere Beschäftigung mit der Unternehmenskultur und mit dem Organisationslernen angesprochen.

Annahmen des «harten» Systemdenkens der fünfziger und sechziger Jahre

Annahmen des «weichen» Systemdenkens der achtziger und neunziger Jahre

Auf Zielorientierung ausgerichtet

Auf Lernen ausgerichtet

Die Wirklichkeit besteht aus gestaltbaren Systemen

Die Wirklichkeit ist problematisch und kann mit Hilfe von Systemmodellen erforscht werden

Systemmodelle sind Modelle der Wirklichkeit (ontologischer Modellcharakter)

Systemmodelle sind intellektuelle Konstrukte (epistemologischer Modellcharakter)

Es geht um Probleme und deren Lösungen

Es geht um «strittige Fragen» und um «Annäherungen»

Vorteile

Vorteile

Der Gebrauch schlagkräftiger Techniken ist möglich

Dieses Denken steht dem «Besitzer» des Problems sowie auch dem professionellen Anwender zur Verfügung; Es berücksichtigt die humane Dimension der Problemsituation

Nachteile

Nachteile

Unter Umständen wird ein professioneller Anwender benötigt

Es gibt keine endgültigen Antworten

Unter Umständen kann der Bezug zu Aspekten jenseits der Logik der Problemsituation verloren gehen

Akzeptiert eine Haltung des Erforschens als notwendigen, endlosen Prozess

Fig. 3: «hartes» und «weiches» Systemdenken nach Checkland (1987)

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Die Führungs- und Organisationslehre in Entwicklung

1.2.5 Die Kontingenztheorien

Während die kybernetische Organisationstheorie primär das Binnensystem des Unternehmens ins Auge gefasst hat, lenkt die Kontingenztheorie – bzw. «situativer Ansatz» genannt – das Augenmerk auf die Umwelteinflüsse, denen eine Organisation als offenes, dynamisches System immer ausgesetzt ist. T. Burns / G. Stalker (1961) sowie J. Woodward (1965) sind Vater bzw. Mutter dieser Richtung. Der weitere Ausbau dieser Theorien erfolgt vor allem durch P. Lawrence / J. Lorsch (1967), E. Gabele (1979), A. Kieser / H. Kubicek (1983) und lieferte wichtige Einsichten für die Gestaltung von Strukturen (3) sowie für das Verhältnis von Differenzierung und Integration von Funktionen und Organen (5).

F. Fiedler (1964, 1967, 1971) kommt über empirische Untersuchungen der Führungskonzepte zur Entwicklung einer «situativen Führungstheorie», die der Theorie und Praxis viele fruchtbare Impulse gibt.

Mit der Kontingenztheorie wird der Blick wieder über das Unternehmen hinaus ausgeweitet. Das System Unternehmen wird genau so in seiner Umwelt studiert, wie Pflanzen oder Tiere ihre ökologische Nische brauchen, um leben zu können. Allerdings liegt dem Kontingenzansatz – trotz gegenteiliger Beteuerungen (siehe Kieser / Kubicek 1983, S. 352 ff.) – doch ein überwiegend deterministisches Denken zu Grunde, das die Umgebungsfaktoren für ausschlaggebend hält und den Menschen mit ihren Philosophien, Intentionen, Motiven usw. einen nachgeordneten Platz zuweist.

Dem kulturellen Subsystem (Identität = 1, Strategie und Policy = 2) wendet sich dieser Ansatz so gut wie nicht zu. Die Beschäftigung mit Unternehmenskultur und Unternehmensidentität geht anfänglich einen eigenen Weg und mündet später in die systemisch-evolutionären Theorien ein. – Dem technisch-instrumentellen Subsystem schenkt – ausser Jean Woodward – anfangs kaum ein Kontingenztheoretiker Beachtung. Das soziale Subsystem in seiner formalen Ausprägung ist Kern der kontingenztheoretischen Publikationen.

Der bedeutendste Beitrag des Kontingenzansatzes ist für mich aber zweierlei: Zum einen wurde nachdrücklich aufgezeigt, dass es nicht «die beste Organisationsform» geben kann, die universell gültig wäre; zum anderen hat die Betrachtung des Wechselspiels von Organisation und Umgebung die Aufmerksamkeit auf die Umwelt und deren bewusste und aktive Gestaltung gelenkt. Das Konzept des «Lean Enterprise» (J. Womack / D. Jones / D. Roos 1991) lässt heute durch die originelle Strukturierung der vielfältigen Umfeldbeziehungen das relativ geschlossene Denken der vorangegangenen Unternehmenskonzepte erkennen.

Evolution der Führungs- und Organisationslehren

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1.2.6 Systemisch-evolutionäre Theorien

Erst in den späten Achtzigerjahren findet ein theoretisches Konzept Beachtung, das von einer ganzheitlichen Betrachtungsweise ausgeht (siehe dazu die Übersicht bei H.-G. Servatius 1991, S. 7 f.). In dieser Theoriefamilie ist auch der Platz der Entwicklungskonzeption Bernard Lievegoeds und des NPI-Modells zu sehen.

Die Anfänge sind im sozio-technischen Systemansatz von F. Emery (1969) und E. Trist (1980, 1990) zu sehen, der von W. McWhinney (1968), P. G. Herbst (1974) und anderen ausserhalb des Tavistock-Institutes weiter entwickelt wird.

Sozio-technische Designprinzipien gelten insbesondere für das Zusammenspiel des technisch-instrumentellen Subsystems mit dem sozialen Subsystem. Abläufe (6) werden eben nicht nur nach den sogenannten «Sachzwängen» der Technik (7 = Physische Mittel), sondern gleichgewichtig nach den Anforderungen der Menschen gestaltet. Auch die Einrichtung der Maschinen, der Gebäude, der Transportmittel usw. (7) wird von diesen Designprinzipien getragen: «Soft technology», d. h. menschen- und gruppengemässe Technologie, ist u. a. die Frucht dieser Überlegungen. Für das soziale Subsystem ergeben sich daraus (siehe u. a.

E. Ulich / P. Grosskurth / A. Bruggemann 1973, F. Vilmar 1973, A. Alioth / F. Frei 1990) sehr innovative Gestaltungskonzepte für die Funktionsentwicklung (5), für die strukturelle Vernetzung relativ autonomer organisatorischer Einheiten (3) und für Teamführung (4). Das kulturelle Subsystem findet anfänglich noch keine ausdrückliche Beachtung.

Zu den Theoretikern, die über den sozio-technischen Ansatz hinaus führen, zählen der aus dem kybernetischen Systemansatz kommende K. Bleicher (1979 und vor allem 1991), und W. Kirsch / W.-M. Esser / E. Gabele (1979), weil diese neben den sozialen und technischen Subsystemaspekten mehr und mehr auch auf die kulturellen Aspekte des Unternehmens eingehen. Die Beschäftigung mit Werten, Ethik und Grundannahmen (1) und mit Leitsatzentwicklung, Strategie usw.

(2) wird im Zusammenhang mit den beiden anderen Subsystemen gesehen und methodisch beeinflusst.

Der originelle Denker Henry Mintzberg (1979, 1995, 1999) bringt das Denken über Strategien (2) und Organisationsstrukturen (3) weiter in Bewegung, F. Malik (1984) verknüpft Frederik Vesters (1984) ökologische Ansätze mit der Organisationstheorie. Mit dem Weltbestseller «Auf der Suche nach Spitzenleistungen» von Th. Peters / R. Waterman (1983) tritt die Beschäftigung mit der Unternehmenskultur stark in den Vordergrund. Die Bedeutung der kulturellen Aspekte einer Organisation wird zum ersten Mal voll anerkannt und findet Aufnahme in die Organisationslehre. Heute füllen die Publikationen zur Unternehmenskultur bereits eine Bibliothek!

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Die Führungs- und Organisationslehre in Entwicklung

Parallel dazu übt die systemische Betrachtung aus der Familientherapie (u. a.

S. Minuchin 1974, O. Guerin 1976, P. Watzlawick / J. Weakland 1977, F. Simon 1988, M. Selvini Palazzoli e. a. 1984) und die Chaosforschung aus Chemie und Biologie (I. Prigogine 1979, H. Maturana / F. Varela 1980, J. Briggs / F. Peat 1990) grossen Einfluss auf die Organisationslehre aus. Die Leitgedanken der Theoriebildung kommen jetzt nicht mehr aus den technischen Wissenschaften, sondern aus der Beschäftigung mit der lebendigen Natur (J. Fuchs 1992, E. Laszlo 1992).

Die Sicht auf Organisationen wird somit durch das Zusammenströmen all dieser Theorien – wie Fig. 5 zeigt – grundlegend verändert. G. Morgan (1986) gibt mit 12 verschiedenen gängigen Metaphern für Organisationen eine umfassende Sicht auf das Denken über Organisationen, weil er auch Bilder aus der Psychologie, aus Politik und Metaphysik darstellt.

Es zeichnet sich wirklich ein neuerlicher Paradigmenwandel ab, der mehr und mehr auch schon in der Managementpraxis spürbar wird, weil dieser Ansatz über Beratungen und Trainings in die Praxis des Führens hineingetragen wird. Die einzelnen Elemente der Subsysteme stehen nicht im Gegensatz zueinander, sondern bilden ein fruchtbares Spannungsverhältnis, aus dem heraus überhaupt Energie erwächst. Das Bewusstsein und die Aufmerksamkeit verlagern sich deutlich von der nur nach innen gerichteten Denkweise auf die Interaktionsbeziehungen zwischen Innen und Aussen. Das Unternehmen wird in Strategie, Struktur usw. nicht einseitig von aussen determiniert, sondern definiert sich eigenverantwortlich im Spannungsfeld «Innen» – «Aussen». Dies geschieht in einem Dialog, in dem jedes Unternehmen eine authentische Antwort geben muss, die zu seiner Identität und seinem Ideen- und Wertverständnis stimmig ist (F. Glasl 1983 D).

Organisationen werden aus ganzheitlicher Sicht als lebensfähige Systeme betrachtet, die durch die Interaktionen der Menschen im System zu originärer Selbstgestaltung, Selbstreflexion und Selbstorganisation (G. Probst 1987, R. Mann 1990, R. Königswieser / Ch. Lutz 1990, H.-G. Servatius 1991, J. Fuchs 1992, C. Pümpin / J. Prange 1991) fähig sind. Mit anderen Worten: Die Eigendynamik sozialer Systeme oder Organismen erlaubt nur ein beschränktes Entwerfen und Konstruieren der Organisation. Die Geschichte eines Systems, der in ihm ausgehandelte Sinn und Zweck und anderes mehr sind als Fakten gegeben, mit denen sich Führungskräfte sowie Beraterinnen und Berater auseinandersetzen müssen. Dadurch wird die Vorstellung der absoluten Machbarkeit von Organisationen aufgegeben.

Organisationen können sich entwickeln, ähnlich wie die in ihr tätigen Menschen.

Wenn man fähig ist, die Evolution von Führung und Organisation zu erkennen und zu verstehen, dann kann man über vielfältige Interventionen den Gang der Evolution in die gewünschte Richtung etwas besser beeinflussen, als wenn man um diese Evolution nicht Bescheid wüsste. H. Epstein legt, mit vielen Quellen gut

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Anhang

Die Autoren

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Die Autoren Prof. Dr.rer.pol. Dr. h.c. Friedrich Glasl

Geboren 1941 in Wien, nach Abschluss der Berufslehre als Schriftsetzer tätig in Druckereien und Verlagen. Maturierte als Werkstudent und studierte danach Politikwissenschaft, mit den Nebenfächern Psychologie und Philosophie, an der Universität Wien. Gleichzeitig für den Service Civil International im Rahmen der UNESCO tätig. Nach dem Studium in der Stadt Linz an der Donau im Amt für Statistik. 1966 Heirat mit der Physiotherapeutin Hannelie (J. E. M.) ten Siethoff in Den Haag und Emigration in die Niederlande. Dort von 1967 bis 1985 als Mitarbeiter am NPI-Institut für Organisationsentwicklung tätig. Arbeitsschwerpunkte: Organisationsentwicklung, Führungs- und Organisationstrainings, Konfliktmanagement und Mediation, Reform der öffentlichen Verwaltung und des Gesundheitswesens.

1983 Habilitation an der Universität Wuppertal in Organisationslehre, Schwerpunkt Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement.

1985 Rückkehr mit Frau und 3 Kindern nach Österreich, Salzburg, und Mitbegründer der Unternehmensberatung «Trigon Entwicklungsberatung» (Graz/ Klagenfurt/Luzern/München/Salzburg/Wien). 1985–1993 Dozent für Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement an der Universität Klagenfurt, 1993– 2006 Dozent an der Universität Salzburg. Gastprofessuren in Armenien, Brasilien, Georgien, Russland, in der Schweiz und in Südafrika.

2007 Gründung des Verlags Concadora mit R. Ballreich, Stuttgart.

2012 Dr. h.c. der staatlichen Universität Tbilissi.

2014 Deutscher Sokrates-Mediationspreis.

2015 Internationaler Mediationspreis WinWinno.

2017 Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche. Über 250 Veröffentlichungen in Fachzeitschriften, Sammelwerken und FachEnzyklopädien. Autor (bzw. Herausgeber) u.a. der Bücher – Organisationsentwicklung (1975) – Hrsg. mit Leo de la Houssaye, – Konfliktmanagement (1980, 12. Auflage 2020) – Verwaltungsreform durch Organisationsentwicklung (1983) (Hrsg.), – Von kooperativer Marktstrategie zur Unternehmungsentwicklung (1988) – mit W. Hasper – Der Erfolgskurs Schlanker Unternehmen (1994) – Hrsg. mit Erich Brugger – Konflikt, Krise, Katharsis und die Verwandlung des Doppelgängers (2008) – Die Kernkompetenzen für Mediation (2009) – mit D. Weeks

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Anhang

Selbsthilfe in Konflikten (1994, 7. Auflage 2015) Konfliktfähigkeit statt Streitlust und Konfliktscheu (1996, 5. Auflage 2020) Konfliktbearbeitung mit Teams und Organisationen. Lehrfilm DVDs (2010) – mit R. Ballreich Konfliktmanagement und Mediation in Organisationen (2011) – mit R. Ballreich Heiße und kalte Konflikte in Organisationen. Lehrfilm DVD (2012) Professionelle Prozessberatung (2005, 4. Auflage 2020) – Hrsg. mit Trude Kalcher und Hannes Piber Mephistos Lektionen (2017, 3. Auflage 2021)

Mitglied der Redaktion der Zeitschrift perspektive mediation Vater von drei Kindern: Eelco-Marius, Esther-Veronika und Imke-Wendela.

Verfasste literarische Hörspiele (2. internationaler UNDA-Hörspielpreis 1967), Geschichten, Legenden und Lyrik. Betreibt in der Freizeit mit seiner Frau und mit einigen Freundinnen ein Marionettentheater. e-Mail: friedrich.glasl@trigon.at Prof. Dr. med. Bernard C. J. Lievegoed

Geboren 1905 in Medan (Sumatra, Indonesien). Studium der Medizin in Groningen (NL) und klinische Praxis, danach eigene Praxis als Hausarzt in Amsterdam und in Bosch en Duin.

1931 mit der Ehegattin, einer Ärztin, Gründer des medizinisch-heilpädagogischen Heims «Zonnehuis» Veldheim und Stenia in Zeist bei Utrecht und dessen Leitung bis 1954.

1939 Promotion bei Prof. E. A. D. E. Carp mit Dissertation über «Takt, Rhythmus und Melodie als Grundlagen für die musiktherapeutische Anwendung».

Seit 1954 a.o. Univ.-Prof. für «Sozialpädagogik» (eigentlich Wirtschafts- bzw.

Betriebspädagogik) an der Niederländischen Wirtschaftshochschule Rotterdam, später «Erasmus-Universität» und 1954 Gründer des «NPI-Institut für Organisationsentwicklung» in Zeist (NL) und dessen Direktor bis 1971. Das NPI war in Europa neben dem Tavistock-Institut, London, das älteste Institut, das Organisationsentwicklung in Theorie und in der Praxis der Beratung entwickelt, erforscht und über Publikationen bekannt gemacht hat. Es war gemeinnützig und wurde von einer Stiftung verwaltet.

Die Autoren

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1963 bis 1972 o. Univ.-Prof. für «Soziale Betriebswissenschaften» an der Technischen Universität Twente (NL).

1971 Gründer der «Freien Hochschule» Driebergen (NL) und deren Rektor bis 1983. Diese Hochschule bietet ein Studium Generale als Propädeutikum auf Berufsausbildung und Studium und führt «post-doctorate» Lehrgänge für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Medizin, Philosophie, Pädagogik usw. durch.

1975 Mitbegründer der «Freien Europäischen Akademie der Wissenschaften», mit dem Sitz in Witten-Herdecke, in Verbindung mit der ersten Privatuniversität Deutschlands.

Nebenfunktionen für verschiedene Staatskommissionen (Duale Ausbildung von Lehrberufen, Mittlere Technische Schulen, Beamtenausbildung). Über viele Jahre Vorsitzender der Anthroposophischen Gesellschaft der Niederlande.

Kandidatur für die progressiv-demokratische Partei DS ’70 zum Parlament der Provinz Utrecht. Mehrere Auszeichnungen, vor allem als Autor der Bücher zu Themen der Entwicklungspsychologie.

Autor zahlreicher Artikel in internationalen Fachzeitschriften. Wichtigste Bücher aus seiner Hand sind: Entwicklungsphasen des Kindes, Organisationen im Wandel, Lebenskrisen – Lebenschancen, Der Mensch an der Schwelle, Alte Mysterien und soziale Evolution.

Vater von fünf Kindern.

Gestorben am 12. Dezember 1992 in Zeist (NL).

Sachwort-Index

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Sachwort-Index A

B

Abhängigkeiten 315 Abläufe 19, 23, 29, 40, 56, 97 Ablauforganisation 17, 114, 134, 165, 295, 304, 313, 318, 325, 335 Abteilungsdenken 311 agile Fachpromotoren 188 agogisch-situatives Führen 162, 170, 313, 320, 321, 325 Akquisitionsphase 335 Aktionsprogramme 279, 286 Allianz 129 Allianzen, strategische 58, 61 Ambiguity-Tolerance 326 Ansatz, bürokratisch-administrativer 17 Ansatz, dimensional ontologischer 316 Ansätze, systemische 18, 32 Anthroposophie 25, 347 Antihelden 142 Arbeitsanalysen 86 Arbeitsphasen 85, 86 Arbeitsplatzbeschreibungen 164, 282 Arbeitsprozesse 313 Arbeitstakt 164 Archetypen 192, 204 archetypische Bilder 145 Artefakte, vermittelnde 136, 137, 138, 140 Askese-Übung 150 Assoziationen 154 Assoziationsphase 49, 54, 58, 60, 63, 66, 131, 133, 143, 145, 147, 149, 158, 159, 161, 162, 163, 165, 166, 167, 170, 200, 324, 325, 327, 329, 340, 341 Aufbauorganisation 17, 30 Aufgaben 281, 295 Aufgabendelegation 287 Aufgabenkonzentration 76, 164 Ausprägungsmodalität von Kulturen 139, 144 Autoindustrie 145 Automation 98 autonom entscheiden 258 Autonomiekrise 333 autopoietisch 30

Balanced Scorecard 280 Basisprozesse der Organisationsentwicklung 65, 315, 340 Befehlslinie 305 Benchmarking 152, 317 Betriebsführung, wissenschaftliche 82, 88, 89, 121, 159, 170, 253, 303, 305 Betriebsklima 298, 320 Beurteilungsverfahren 84 Bewegungsstudien 86 Beziehungspflege 101, 103 Bio-Kybernetik 161 Bombenwurf-Strategien 339, 340 BSC 280 Bürokratie 61 Bürokratiekrise 333 C

CAD-CAM 89 Change-Management-Prozesse 239, 240, 243, 315 Change-Manager 157 Chaos 55, 303 Chaosforschung 24 Charisma 55, 70 Check-lists 261, 307 circulus vitiosus der Krise 301 Clock-Work-System 27, 28, 30 Clusterorganisation 172 complex man 316 Corporate Social Responsibility 173, 179 Credo des Unternehmens 158 Crowdfunding 179 CSR 173, 179 D

Delegation, permanente 282 Delegieren 91, 111, 260, 265, 280, 286, 307, 322 Delegieren, ad-hoc 282, 309 Denken zirkuläres 190

368

Anhang

Determinismus 32 Dezentralisierung 159 Dezentralisierung, föderative 120 Diagnose-Prozesse 65, 340 Dialektik 193, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 205, 207, 209, 211, 213, 215, 217, 219, 221, 223, 225, 227, 229, 231, 233, 235 Dienstweg 304 Differenzierungsphase 47, 54, 56, 59, 60, 66, 79, 81, 83, 85, 87, 89, 91, 93, 95, 99, 107, 111, 112, 113, 114, 116, 117, 120, 121, 124, 125, 131, 132, 142, 158, 159, 160, 161, 163, 164, 166, 167, 170, 253, 303, 305, 307, 309, 310, 311, 315, 329, 333, 334, 335, 337, 340, 341, 342 Ding-Symbol 142, 160 dissatisfiers 106 Diversifikation 78, 333 Doppelstrategie 340 dynamisierende Funktion 198, 204 E

Ebene, hierarchische 91 EDV 155 Effizienz-/Mittelorientierung 197, 198, 204, 205, 209, 212, 215, 218, 223, 226, 235 Egoismus, kollektiver 133 Eigensteuerung 286 Eigenverantwortung 301 Einflussbeziehungen, komplementäre 258 Einfluss-Kontinuum 257 Einflussmethoden 296 Einflussnahme 255, 256 Einflusszentren 298 Einzelfunktionen, Organe 16, 295, 304, 313, 325, 335 Elimination des Widerspruches 337 Emanzipation 341, 342 Embryologie 45 Entscheidung 119, 126, 146, 148, 154, 159, 252, 254, 261, 264, 276, 285, 286, 300, 301, 307, 311, 323, 338

Entscheidungsbefugnisse 278 Entscheidungskompetenzen 301 Entscheidungsprozess 114, 256, 304 Entscheidungsspielräume 116 Entscheidungssystem 121 Entscheidungstheorie 14, 18, 19 Entsorgung 151, 154, 155, 325, 341 Entwicklung 45, 336, 337, 339 Entwicklung, dialektische 193, 198, 199, 201, 203, 218, 231 Entwicklungsdiagnose 69 Entwicklungskrise 47, 55, 56, 57, 58 Entwicklungspotential 317 Erdgeschichte 45 Erfolgs-Story 142 Ergebnisbeurteilung 279 Ergebnisgebiete 285 Erkenntnistheorie 34 Erklärungsmodelle, stochastische bzw. final-normative 32 Etappenziel 279 Ethik 264 Evolution 13, 14, 20, 24, 44, 46, 47, 48, 82, 141, 143, 303, 312, 336, 339, 341, 342 Evolutionäres Management 15 Evolutionstheorien 333 Existenzgrund 264 F

Facilitator 157 Familienbetrieb 77, 78, 79 Familientherapie 24 Finanztransaktionssteuer 177 Flexibilität 84 Fluide Organisation 172, 315 Fordismus 17 Formalisierung 87, 333 Fortgangskontrolle 279 Framework-System 28, 30 Freiheit 37, 40 Fremdkontrolle 106 Fremdsteuerung 40, 286 Führen, charismatisches 55, 295 Führen durch Delegieren 281

Sachwort-Index

Führen durch Systemsteuerung 262, 276, 286, 309 Führen durch Zielvereinbarung 253, 254, 255, 265, 276, 277, 284, 288, 299, 322, 330 Führen und Organisieren, phasengerechtes 15 Führung 18, 55, 57, 58, 61, 70, 71, 86, 91, 92, 93, 134, 146, 150, 303, 305, 307, 309, 310, 311, 312, 313, 315, 317, 319, 321, 323 Führung, dirigierende 85, 93, 304 Führung, dirigistisch-kontrollierende 91 Führung, Durchbruch-orientierte 275, 310 Führung, Ergebnis-orientierte 280 Führung, konstituierende 99, 304 Führung, Leitbild-orientierte 254, 263, 299, 321 Führung, Makro-, Meso- und Mikro- 151 Führung, organisierende 304 Führungsanweisungen 307 Führungsaufgaben 321 Führungsebene 61, 76, 85, 110, 120, 157, 161, 170, 283, 318, 325 Führungseingriff im Ausnahmefall 111, 265, 279, 280, 283, 309, 323, 330 Führungsfunktion 317 Führung, situative 85 Führungskonzept 288, 293, 318 Führungskrise 300, 333 Führungsmodell 249, 250, 287, 289 Führungspersönlichkeiten, charismatische 60 Führungsphilosophie 249 Führungsprinzipien 254 Führungsprozess 288 Führungsrichtlinien 304 Führungsspanne 162 Führungsstil 78, 100, 104, 107, 110, 111, 249, 250, 255, 278, 288, 289, 293, 295, 310, 320, 329 Führungsstil, autokratischer 55, 70, 258 Führungsstil, konsultativer 258 Führungsstil, kooperativer 258 Führungsstil, situativ-kooperativer 320

369

Führungsstruktur 110 Führungstechnik 111, 249, 250, 254, 255, 260, 293, 298, 307, 309, 313, 319, 328, 329 Führungstheorie, situative 22 Führungs- und Organisationsmodelle, kybernetische 14 Führungsvakuum 300, 301 Führungsverhalten 251, 255 Funktionen 18, 19, 57, 82, 170, 278, 282, 295 Funktionsauswertung 279 Funktionsbeschreibung 71, 84, 111, 279, 282, 287, 298 Funktionsdiagramm 165 Funktionsentwicklung 23 Funktionsgestaltung 164 Funktionsumschreibung, dynamische 164 Fusion 107, 151 G

Ganzheitlichkeit 119 ganzheitlich-organismische Paradigmen 330 Gegenkultur 144 Geist 37 Gemeinwohl-Bilanz 179, 328 Gemeinwohlinteresse 198, 204, 207, 210, 213, 216, 220, 224, 228, 235 Gemeinwohlökonomie 179, 328 Genesis 45 Gentechnologie 32 Geschäftsfeld, strategisches 161 Geschäftsprozesse 40 Gestalttheoretiker 29 Götter 142, 160 Göttinnen 142, 144 Grundbedürfnisse der Kunden 263 Grundorientierungen 135, 143 Grundsätze 98 Gründungsphase 333 Gruppenarbeit 117, 156, 163 Gruppen, autonome oder teil-autonome 58, 118, 313, 325

370

Anhang

H

Handlungsspielraum 103 Harzburger Modell 253, 278, 282, 309 Hawthorne-Studie 106 Helden 142, 144, 160 Heldengeschichten, Heldensagen 142, 144 Historizismus 47 Homo oeconomicus 87, 106 Horizonterweiterung 111 Humanisierung des Arbeitslebens 118 Humanistische Psychologie 14, 18 Human-Relations 106, 252, 304, 308 Human Relations-Schule 18 Human-Resources-Ansätze 14, 252, 313 Human Resources-Bewegung 18 human-soziales System 30

Intrapreneuring 61, 161 Intuition 296, 303 intuitiv-personalistische Paradigmen 330 Involution 46 J

Japan 118, 129, 145, 147, 148, 150, 339 Job-Descriptions 282 Job-Design 165, 283 Job-Enlargement 119 Job-Enrichment 57, 58, 97, 119, 164, 170, 283, 313, 325 Job-Evaluation 279 Job-Rotation 118, 163, 164, 170, 313, 325 Just-in-Time 166, 168, 170 Just-in-Time-Management 149, 153, 166, 326

I

Identität der Organisation 16, 19, 22, 30, 47, 76, 157, 170, 294, 303, 312, 324 Image 94 Improvisation 72, 295, 299, 334 Information 149, 167, 322, 323 Informationsmanagement 103 Informationsservice 100, 103, 104, 105, 107, 108 Informationssystem 284, 287, 305 Informations-Technologie 20, 170 Informations- und Kommunikationsprozesse 65, 340 Initiativen 297 innere Haltung bzw. Einstellung 254 Innovation 122, 125, 162 Input 99, 154, 159, 166, 325 Integrationsphase 54, 57, 58, 59, 60, 66, 96, 97, 99, 101, 103, 105, 107, 109, 111, 113, 115, 117, 119, 121, 123, 125, 131, 132, 143, 151, 152, 156, 158, 159, 160, 161, 163, 164, 165, 166, 167, 170, 299, 312, 313, 315, 317, 319, 321, 323, 329, 334, 335, 339, 341 Interlocking Rings 110, 111, 119, 120, 123, 161, 318 Intervision 161, 163

K

Kaizen 146, 148, 152, 156, 317 Kammstruktur 161, 170, 294 Kanban-System 325 Kapitalbeteiligungen 150 Kapitalverflechtungen 151, 155 Karrieregestaltung, aktive 313 Katalysator 157 Katastrophen-Szenario 339 Kausalitäten, zirkuläre 26 Keiretsus 155 Kernaufgaben des Managements 124, 278 Kern der Unternehmenskultur 135 Kernprozess – Primärprozess 58, 82, 99, 149, 151, 152, 157, 252, 313, 326, 340 Kinetisches Management 48 Kleeblatt-Prozessmanagement 99, 109 Klima, soziales 254, 256, 260, 308 Kommunikation 70, 71, 91, 96, 111, 120, 122, 155, 256 Kommunikationsstörungen 91 Kommunikationstechniken 87 Kompetenzen 281, 286, 295 Kompetenzkonflikte 282, 311 Kompetenzunklarheiten 300 Kompetenzzentren 172

Sachwort-Index

Komplementärwährung 179 Komplexität 89 Komplexitätshorizont 326 Konfliktberater 157 Konflikte 75, 78, 143, 147, 154, 256, 300, 324, 326, 329 Konfliktfähigkeit 318, 326, 330 Konfliktmanagement 327 Konglomerat-Unternehmen 77 Konkurrenz 89, 155, 317, 339 Konstruktivismus, erkenntnistheoretischer 34 Konsument 94, 112 Kontingenzdenken 14 Kontingenztheorie 22 Kontrolle 76, 111, 122, 124, 287, 295 Kontrollkrise 333 Kontrollspanne 86, 304, 325 Konzern 121 Konzernleitung 105 Kooperation 129 Kooperationsphase 335 Koordination 86, 91, 103, 117, 118, 170, 305, 311, 316 Koordinationsmechanismus 57 Koordinationsstelle 311 Kostenströme 285 Krise 73, 74, 75, 90, 148, 298, 300, 301, 310, 319, 323, 333, 336, 338, 342 Krisenmodelle 334 kritischer Wert 284 Kulturkampf 143, 336 Kulturmuster 144 Kulturtyp 139 Kunden 101 Kundenbedürfnis 57, 74, 113, 156, 158, 166, 170 Kundenbeziehungen 112, 154, 159 Kundenbindung 73, 89, 94, 112 Kunden-Clubs 155 Kundenkonferenz 328 Kunden-Lieferantenbeziehung 121, 316 Kundennähe 156, 294 Kundennutzen 61, 101, 102, 152, 158, 170, 312, 341

371

Kundenorientierung 103, 132, 198, 204, 206, 207, 210, 213, 216, 220, 223, 224, 227, 235, 323 Kundentreue 61, 170, 294 Kybernetik 286, 309 Kybernetik I 20, 29, 41 Kybernetik II 20 Kybernetisches System 28 L

Lagerbewirtschaftung 73, 295 Landwirtschaft, biologisch-dynamische 25 Laufbahnentwicklung 282 Laufbahnplanung 163, 304 Leadership 249 Lean Enterprise 22, 49, 129, 146 Lean Production 145 Legenden 142, 144, 160 Leistungsbeurteilung 279 Leistungsentlohnung 87 Leistungsnorm 278 Leistungsstandard 276, 278 Leitbild 143, 157, 158, 170, 317, 321 Leitidee 144 Leitlinien 121 Leitmotive 264 Leitsätze 18, 30, 98, 100, 103, 121, 122, 143, 157, 159, 170, 294, 303, 313, 324, 325 Leitwerte 143 Lernen 144 Lernformen 65 Lernorganisation 155 Lernprozess 149, 340, 341 Lernprozesse (im engeren Sinn) 65 Lernstatt 124, 156, 163 Lieferanten 148, 149, 166, 325, 328, 341 Lieferanten-Clubs 149, 153, 166 Lieferanten-Kundenbeziehung 121, 316 Lieferverträge 153 Linienfunktionen 56 Logistik 304 Logistiksystem 168 LPL = Large Project Leader 148

372

Anhang

M

Macht 19, 55, 58, 76, 94, 98, 104, 105, 115, 134, 142, 144, 149, 150, 155, 255, 257, 298, 301, 307, 315, 325, 327, 330, 339 Machtblöcke 61 Machtkampf 144, 300, 301 Macht-/Kontrollinteresse 198, 204, 207, 210, 213, 216, 220, 224, 228, 235 Machtmissbrauch 309 Machtsymbole 304 Makro-Management 325, 327 Makro-Ökonomie 327 Managementaufgaben 121, 122 Management by Break-Through 310 Management by Drives 92 Management by Exception 111, 123, 287, 309, 323 Management by Ideas 321 Management by Objectives 106, 253, 322 Management by System 262, 309 Management by Walking Around 299 Management Development 111 Management-Development 97, 102 Management durch Zielvereinbarung – siehe Führen durch Zielvereinbarung Managementphilosophie 249, 251, 254, 260, 261, 262, 288, 289, 293, 295, 305, 310, 315, 317, 319, 321, 326, 329 Managementprozesse 340 Management-Rotation 150 Managementtechnik 107, 123 Marketing 101, 107, 108, 112, 113, 154 Marktbeziehung 158 Marktentwicklungsmodelle 334 Markterschliessungsphase 335 Marktforschung 100, 310 Marktfunktion 88, 112 Marktpolitik 78 Marktposition 78 Marktstrategie 159 Maschinen, triviale 27 Materialbeschaffung 102 Materialfluss 304

Matrixorganisation 161 MbE – siehe Management by Exception MbO – siehe Management by Objectives, Führen durch Zielvereinbarung Mechanisierung 83, 98 Medien 144 Menschenbild 37, 41, 43, 98, 251, 306, 316 Menschenbild, personalistisches 316 Menschen, Gruppen, Klima 16 Meso-Dimension 157 Meso-Management 162, 325 Messgrössen 276 Metamorphose 40, 47, 342 Metamorphosenmodelle 334 Metapher 147 Mikro-Management 325 Mikro-Ökonomie 327 Mission des Unternehmens 57, 158, 263, 312, 324 MIT 33, 49, 145 Mitarbeiterbeteiligung 57 Mitarbeitergespräch 279 Mit-beraten 258 Mit-denken 258 Mit-empfehlen 258 Mit-entscheiden 258 Mittel, physische und materielle 16 Mit-tun 258 Mit-wissen 258 Modelle, mikro-soziale 33 Modell, präskriptives 249 Modell, soziokratisches 161 Motivation 71, 77, 92, 95, 106, 108, 257, 283, 311, 333, 334 Motivationsfaktoren 18 MTM 17 N

Nachhaltigkeit 32 Nachzyklus 152, 153, 325 Nahtstellen 58, 61, 63, 151, 153, 154, 165, 170, 325, 327 Nahtstellen-Management 153, 166, 170 Neo-Craftmanship 325 Nepotismus 78, 79

Sachwort-Index

Netzplantechnik 89, 107, 309 Netzwerk 315, 325 New Age 37 NGOs 183 Normen 142 Not-for-Profit-Organisation 183 NPI 14, 43, 50 O

Off-the-Job-Training 316 Ökodorf 179 Ökologie 48, 168, 326 ökonometrische Modelle 250 Oktogone 156 On-the-Job-Training 156, 163, 282, 316, 325 Operations-Research 89, 107 Organigramm 87 Organisation, formale 90 Organisation, informelle 47, 90 Organisation, lernende 58 Organisationsberatung 33 Organisationsberatung, systemische 33 Organisationsbild 43 Organisationsentwicklung 25, 65, 109, 125, 143, 156, 165, 289, 314, 315, 317, 318, 338, 339, 340 Organisationsentwicklungs-Champion 144 Organisationsentwicklungs-Manager 157 Organisationshandbuch 87, 145 Organisationskultur – siehe Unternehmenskultur Organisationskultur, Typen 139, 140 Organisationslehre, techno-strukturelle 17, 56 Organisationslernen 21, 63, 64, 341 Organisationsstrukturen 23 Organisationstypen 140 Organismus 54, 131 Organismus, sozialer 41 Organizational Transformation 297, 338 Output 99, 154, 159, 166, 325 Overhead-Kosten 91

373

P

Palastorganisation 161 Paradigmen, Grundorientierungen 143, 144 Paradigmenwandel 146, 336, 337, 338, 339 Pareto-Analyse 285 Partizipation 110 Partizipationsrate 257 partizipativer Stil 258 Perfektionierung 150 Personalentwicklung 64, 98, 134, 155, 161, 162, 163, 316 Personalleihe, laterale 325 Personalpolitik 64 Personenkult 55, 142, 143, 160 Personenorientierung 303 Personifizierung 142, 143, 144, 160 Persönlichkeitstheorie 251, 296 Personzentriertheit 334 Pflichtenheft 87, 164, 282, 304 Pionierbetrieb 159 Pionierphase 47, 54, 55, 59, 60, 66, 69, 71, 73, 75, 77, 86, 88, 89, 90, 93, 94, 95, 99, 112, 121, 124, 125, 131, 132, 142, 157, 160, 161, 162, 164, 166, 167, 170, 294, 295, 297, 299, 301, 329, 334, 335, 341 Planung 122, 123 poläre Qualität 130 Polaritäten 172, 192, 193, 195, 196, 197, 198, 201, 202, 203, 204, 205, 208, 209, 211, 215, 218, 222, 225, 229, 230, 235, 237, 239, 241, 243, 244, 245 Polaritäten, phasen-immanente 50, 195, 196, 197, 203, 209, 211, 218, 229, 235, 244, 245 Polaritäten, phasen-transversale 50, 196, 197, 198, 201, 237, 239, 240, 241, 243, 244, 245 Polarity-Management 50, 191, 195 Policy 30, 63, 294, 303, 313, 325 Policy-Manual 122 Policy, Strategie, Programme 16 Potenzialorientierung 198, 204, 206, 210, 213, 216, 220, 224, 227, 235

374

Anhang

Preisbildung 149 Prescribed und Discretionary Work 108 Primärprozess 58, 82, 99, 149, 151, 152, 157, 252, 313, 326, 340 Probleme, makro-wirtschaftliche, makrogesellschaftliche, makro-kulturelle und ökologische 129 Problemlösungsprozess 258 Product-Champion 144, 148 Produktentwicklung 146, 153, 156 Produktion 148 Produktion, schlanke 148 Produktionsfaktor Mensch 306 Produktionsfreundlichkeit 147 Produktivitätssteigerung 81 Profit-Sharing 149, 151, 153, 325 Prognosen 284, 287 Progression 339 Projektgruppe 147, 276 Projektlernen 156, 161 Projektorganisation 147, 161 Projektteam 147, 276 Prozessbeherrschung 96 Prozessdenken 132 Prozesse, Abläufe 16 Prozesse des Managements der Basisprozesse 65 Prozesshorizont 152, 164, 170 Prozesskette 155 Prozessorganisation 57, 99, 114 Prozessproduktion 89 Prozesssteuerung 108, 114, 119, 316, 326 Pufferzeiten 116, 149, 326 Pufferzonen 166, 170, 325 Q

Qualität 166 Qualitätsmanagement 275 Qualitätszirkel 146, 163 R

Randproblem 53, 54, 59, 130, 131, 132, 133, 134, 197, 199, 200, 201, 202, 203, 209, 211, 214, 245 Randprobleme 54, 131, 134

Rating-Agentur 175 rational-mechanistische Paradigmen 330 Real-Szenario 265, 266, 267, 273, 328 Recycling 151 REFA 17, 81 Referenzpersonen 142 Regelkreis, kybernetischer 286 Regionalgeld 178, 179 Regression 46, 339 Reifegrad 259, 320 Reife-Unternehmen 335 Reinventing Organizations 13, 172 Reklamationen 304 Reklame 94 Reklametricks 113 Ressourcen 264 Restrukturierungsphase 335 Revolution 339 Rhetorik 296 Richtungsaussage 319 Risikobereitschaft 59, 198, 204, 205, 206, 209, 212, 215, 219, 223, 226, 235 Riten, Rituale 143, 144, 145, 160 RKW 81 Rohstoffgewinnung 155 Rollen 256 Rollenflexibilität 327 Rollensysteme, informale 132 Rückkopplung 91, 106, 287 S

Sagen 142, 160 Sanktionen 149 Satisfiers 106, 107 Schicksalsgemeinschaft 63, 149, 153, 159, 166, 170, 325 Schlechtwetter-OE 340 Schnittstellen 63, 151, 153, 154, 166, 170 Schock-Strategie 175 Scientific Management 80, 89, 98, 142, 305 Sekundärprozesse, Supportprozesse 152 Selbsterneuerung 143 Selbstgestaltung 24, 37 Selbstkontrolle 104, 106, 118, 119, 124, 149, 261, 286, 313

Sachwort-Index

Selbstorganisation 24, 132, 149, 170 Selbstreflexion 24, 37 Selbststeuerung 40, 108, 149, 157 Selbstverwirklichung 106 Shared-Destiny-Relationship – siehe Schicksalsgemeinschaft Shusa 148 Sicherheitsnetze 159, 170, 325 Sicherheitsstreben 59, 198, 204, 205, 206, 209, 212, 215, 219, 223, 226, 235 Simultaneous Engineering 58, 147 Sinn und Zweck 264 situatives Handeln 206, 209, 212, 216, 219, 223, 227 Soft Technology 23, 167, 170, 313 Solidarwirtschaft 173 Soll-Entwurfprozesse 65, 340 Sozial-Kosmetik 308 Sozialkosten 327 sozial-ökologische Paradigmen 330 Spannungsfelder 191, 193, 195, 196, 197, 198, 201, 202, 203, 205, 209, 211, 215, 218, 222, 225, 226, 237, 240, 245 Spezialisierung 84, 91 Spieltheorie 19 Spin Off 121 Spiritualität 48 Spitzenleistung 297 Stäbe 159 stabilisierende Funktion 198, 204, 214, 338 Stab-Linie 17, 161, 170, 309 Stab-Linienorganisation 87, 92, 283 Stab-Linienprobleme 92, 311 Stabsabteilung 56, 119, 304, 311 Stakeholder 54, 58, 60, 63, 101, 131, 312 Standardisierung 83, 163, 166, 170, 295, 303, 307 Standardregelungen 198, 204, 206, 209, 212, 216, 219, 223, 227, 235 Stärke-Schwäche-Analyse 285 Statusdenken 311 Stellenbeschreibung 56, 87, 164, 170, 282, 304, 307, 309, 312 Steuergruppe 276

375

Steuerungs- und Kontrollmethoden 278 St. Galler Konzept 19, 335 Strategie 22, 23, 24, 30, 47, 57, 63, 100, 105, 159, 170, 279, 294, 303, 313, 325, 326, 336 Strategien, Policy 19 Struktur 16, 19, 24, 57, 97, 143, 170, 294, 304, 313, 325, 336 Strukturänderungsmodell 334 Strukturauflösungs-Toleranz 326 Struktur, hierarchische 81 Subsystem 17, 22, 23, 29, 30, 31, 32, 41, 46, 53 Subsystem, kulturelles 57, 96, 135, 160, 167, 170 Subsystem, soziales 19, 55, 83, 96, 97, 101, 106, 112, 117, 125, 132, 135, 142, 158, 165, 170 Subsystem, technisch-instrumentelles 55, 56, 74, 93, 135, 142, 165, 167, 170 Supplier-Clubs 149, 154, 155, 328 Swissair 327 Symbolhandlungen 144 System, animalisches 28, 30 Systemansatz, sozio-technischer 23 Systemdenken, ganzheitliches 32 System der Systeme 29 Systemebene 29, 32 Systeme, makro-soziale 33 Systeme, mechanische 27 Systeme, menschliche 28 Systeme, meso-soziale 33 Systeme, organische 27 Systeme, soziale 28 System, genetisch-soziales 28, 30 systemisch-evolutionäre Theorie 14, 15, 35, 43, 47, 334 System, kybernetisches 30 System, lebendiges 30 Systemmacht 307 Systemtheorie 21, 26, 32 Systemtheorien, kybernetische 19 System, transzendentales 28, 30 Szenario 173, 181, 265, 266, 267, 268, 269, 273, 275, 322, 328

376

Anhang

T

Talente-Börse 178, 179 Task Force 98 Tauschkreise 178, 179 Taylorismus 18, 20, 295 Team 252, 314, 319 Teamarbeit 57, 111, 162, 170, 308, 319 Teamentwicklung 154 Teamführung 323 Teams, teil-autonome 170 Tensor-Organisation 161 Theorie X 251 Theorie Y 251, 252 Throughput 99 Time-Span 318 Top-Down 111, 159 Top-Management 109, 110, 111, 121, 304 Totalitarismus 134 TQM 146 Training 288 Transformation 152, 338, 339 Transition 338 Transplants 151 Turn-around-Management 319, 326, 335 Typen von Organisationskulturen 139 U

Umfeld 129, 293, 329 Umsetzungs- bzw. Implementationsprozesse 65, 340 Umwelt 58, 112, 121, 129, 133, 143, 151, 156, 312, 323 Umweltmonitoring 322 Umweltsektor 54, 131 Unfreezing-Tolerance 326 Unternehmen, schlanke 49, 118, 129, 145, 146, 147, 149, 150, 317, 339 Unternehmensentwicklung 333, 334, 336, 338, 339 Unternehmens-Ideologie 265 Unternehmenskultur 21, 22, 23, 43, 58, 63, 90, 134, 135, 137, 139, 142, 144, 259, 288, 296, 338 Unternehmensleitbild 254, 278, 312

Unternehmenspolitik 100, 103, 121, 122, 317 Unternehmens-Soziotop 134, 155, 158, 159, 160, 167, 170, 324 Unternehmenszentrismus 323 Unternehmensziel 96, 97, 277 V

Veränderung 45 Veränderungsenergie 130 Veränderungsprozesse, psycho-soziale 65, 340 Veränderungsstrategie 315 Verantwortung 82, 281 Verbesserungsprozesse 152 Verbesserungsprozesse, kontinuierliche 148 Verbundsystem 325 Verfahrensentwicklung 153 Vergangenheitsorientierung 59, 198, 204, 208, 210, 214, 217, 221, 224, 228, 235 Verhaltensänderungsmodell 334 Verhaltenskonditionierung 307 Verhaltenspräferenz 260 Verkaufsförderung 94 Vermittelnde Artefakte 136, 137, 138, 140 Vernetzung 54, 131 Vernetzungen 32, 328 Vertriebsorganisation 147, 149 Vision 55, 296, 297, 333 Vorbildverhalten 294, 296, 297 Vorlieferanten 166, 341 Vorzyklus 152, 325 W

Wachstum 45 Wachstums-Unternehmen 334 Weltanschauung 251 Wende-Unternehmen 335 Werte 21, 142 Werte, immaterielle 102, 107, 108 Wertequadrat 193, 194, 195 Wertequadrates 194 Wertschöpfung 115, 151

Sachwort-Index

Wertschöpfungs-Kernprozesse 326 Wertschöpfungsprozess, Wertschöpfungstrom 57, 63, 96, 100, 101, 152, 165, 167 Wesenselemente 15, 16, 17, 18, 143, 157, 159, 161, 163, 165, 167, 294, 303, 312, 324, 335, 336 Widerspruchs-Toleranz 326 Wirtschafts-Totalitarismus 134 Wunsch-Szenario 265, 268, 269, 275, 322 Wutbürger 174 Z

Zeit-Horizont 318, 326 Zeltorganisation 161 Zielbildung 287 Ziele 260, 277, 286 Zielerstellung 278 Zielfindungsprozess 18 Zielkonflikt 277 Zielsetzung 92, 93, 98, 104, 105, 106, 120, 121, 122, 124, 126, 317 Zielvereinbarung 98, 99 Ziel-/Zweckorientierung 197, 198, 204, 205, 209, 212, 215, 218, 223, 226, 235 Zukunftsgestaltungs-Prozesse 238, 241, 314 Zukunftsorientierung 59, 198, 204, 208, 210, 214, 217, 221, 224, 228, 235, 236

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Grundlage des Buches ist die von Bernard Lievegoed entwickelte Theorie der drei Entwicklungsphasen (1974 in deutscher Übersetzung unter dem Titel «Organisation im Wandel» erschienen), der Pionier-, der Differenzierungs- und der Integrationsphase.

Friedrich Glasl verbindet nun das Dreiphasenmodell mit den neuesten Erkenntnissen der evolutionären Systemtheorien und ergänzt es durch eine vierte Phase, die Assoziationsphase. Er zeigt, wie das Konzept «Schlankes Unternehmen» das Denken der Integrationsphase weiterführt. Und er stellt am Beispiel der vier Entwicklungsphasen die Prinzipien der dialektischen Entwicklung dar, die zu Fortschritt oder Rückschritt, Stillstand oder Innovation führen. Das Buch bietet den Führungskräften für ihre heutigen Aufgaben Orientierung und viele erprobte praktische Hilfen.

Haupt ISBN 978-3-258-08243-1

Freies Geistesleben ISBN 978-3-7725-2976-4