Barbara Günthard-Maier
Effektiv kommunizieren als Verwaltung
Praxisratgeber mit Strategien, Tipps und Checklisten
Für Regierungen, Behörden und Verwaltungen in der Schweiz
Barbara Günthard-Maier
Effektiv kommunizieren als Verwaltung
Praxisratgeber mit Strategien, Tipps und Checklisten
Haupt Verlag
«Er
war ein Guter»
Im Andenken an André Simonazzi, Vizekanzler und Bundesratssprecher vom 1. Januar 2009 bis 10. Mai 2024
5.1
5.2 Kommunikationskonzept:
5.2.1
5.2.2
5.2.3 Konzeptionieren Schritt 3:
5.2.4
5.2.5 Konzeptionieren Schritt 5: Evaluieren
5.3 Wenn die Zeit knapp ist: Kommunikationskonzept «Espresso» 76
5.3.1 Kommunikationskonzept «Espresso» Schritt 1: Ausgangslage analysieren 77
5.3.2 Kommunikationskonzept «Espresso» Schritt 2: Ziel definieren 78
5.3.3 Kommunikationskonzept «Espresso» Schritt 3: Strategie definieren 80
5.3.4 Kommunikationskonzept «Espresso» Schritt 4: Massnahmen festlegen 80
5.3.5 Kommunikationskonzept «Espresso» Schritt 5: Evaluieren 81
5.4 Kommunikationskonzept «Espresso» für den Ringelblumen-Fall 81
5.5 «Kommunikationskonzept»: Herausforderungen, Vorgehensweisen und Fallstricke 83
6.1 Argumentationsmanagement: Wie wir unser Gegenüber erreichen können
6.1.1 AbsenderIn: Mit «Reputationsmanagement» Vertrauen ermöglichen
6.1.2 Offenheit ermöglichen: Bedürfnisse der EmpfängerInnen berücksichtigen 94
6.1.3 Auf Wechselwirkung von «SenderIn und EmpfängerIn» achten
6.2 Argumentationsmanagement: Den Inhalt der Kommunikation gut transportieren
6.2.1 Erstens: In der «Kernbotschaft» die erzählbare Geschichte definieren
6.2.2 Zweitens: Veranschaulichen
6.2.3 Drittens: Die Dialoggruppen mit spezifischen Argumenten erreichen
6.2.4 Kernstory und Argumentarium konkret erarbeiten
7.1 Kanäle und Formate für interne und externe Kommunikation gegenüber Stakeholdern, die crossmediale Kommunikation und die Medienarbeit
7.2 Kommunikationskanäle dialoggruppengerecht nutzen
7.3 Merkmale von Kanälen und Formaten
7.4 Kommunikationskanäle phasenabhängig nutzen
7.5 Komplexität reduzieren, Tempo erhöhen: Entscheidungswege für crossmediale Kommunikation
7.6 Crossmediale Kommunikation und Stakeholdermanagement: Trotz Komplexität Kommunikationsziele erreichen
8.1 Worüber Medien berichten: Die Nachrichtenfaktoren
8.2 Strategische Medienarbeit: Den Umgang mit Medien optimieren
8.3 Voraussehen, was kommt: Monitoring
8.4 Auf den Wellen der Aufmerksamkeit reiten: Issues-Management
8.5 Sideline: Unterschied Issues-Management und Krisenkommunikation
8.6 Selbst die öffentliche Agenda prägen: Agenda-Setting
8.7 Geschichten weitererzählen, Kapitel für Kapitel: Public Storytelling
8.8 Den richtigen Rahmen setzen: Framing und Kontextuierung beachten
und organisatorische Voraussetzungen
9.1 Herausforderung: Komplexität der internen Strukturen
9.2 Die Verwaltung für die Vorbereitung der Kommunikation richtig aufstellen
9.3 Strategie: Wissen, wie es geht 150
9.4 Organisation: Raum für Strategisches schaffen, übersetzen und planen 151
9.5 Infrastruktur: Mit Standards Klarheit schaffen und Anwendung unterstützen
9.6 Unternehmens- und Verwaltungskultur: verbindlich sein, vertrauen, delegieren 157
9.6.1 Dank eingeübter Projektarbeit themenbezogen interdisziplinär arbeiten 159
9.6.2 Sideline: Organisatorische Aufstellung – Austausch ist wichtiger 162
9.6.3 Match-entscheidend:
und Führungskultur
Geleitworte
Liebe Leserinnen und Leser
In einer Welt, in der Fake News und News-Müdigkeit die Informationslandschaft prägen, steht die Verwaltungskommunikation vor nie dagewesenen Herausforderungen – sie ist wichtiger denn je: Die Verwaltung muss in der Lage sein, proaktiv, transparent und innovativ zu kommunizieren. So kann sie zur Qualität des öffentlichen Diskurses beitragen und das Vertrauen der Bevölkerung in staatliche Institutionen stärken.
In diesem Buch tauchen wir tief ein in die Welt der Behördenkommunikation: Barbara Günthard zeigt anhand praktischer Beispiele, wie die Kommunikationsarbeit der öffentlichen Hand strategisch optimiert werden kann und welche organisatorischen Voraussetzungen dafür geschaffen werden müssen. Dieses Buch ist aus der Praxis für die Praxis geschrieben und richtet sich an alle, die in der Regierungsund Verwaltungskommunikation tätig sind oder sich dafür interessieren.
Warum dieses Buch?
Die Bedeutung professioneller Kommunikation in der Verwaltung hat in den letzten Jahren stetig zugenommen. Bürgerinnen und Bürger fordern Transparenz, verlässliche Informationen und einen offenen Dialog mit den Behörden. Gleichzeitig sehen sich die Verwaltungen auf allen staatlichen Ebenen mit einer zunehmend fragmentierten Medienlandschaft konfrontiert, in der die traditionellen Medien immer weniger über staatliche Tätigkeiten berichten. In der Schweiz spüren dies vor allem kleinere Kantone und ländliche Regionen. Über ihre Themen wird immer weniger berichtet, was sich negativ auf den Informationsstand, die Identifikation und die politische Partizipation der Bevölkerung auswirken dürfte – in einer direkten Demokratie eine verheerende Entwicklung. Die direkte Kommunikation der Verwaltung, z. B. über Social Media und andere Kanäle, wird daher immer wichtiger. Dieses Buch bietet das nötige Rüstzeug, um in dieser Kommunikationslandschaft erfolgreich zu agieren.
Dieses Buch füllt eine Lücke
Häufig werden Kommunikationsfachleute in der Verwaltung aus den Reihen aktiver Medienschaffender (vereinzelt auch aus der Unternehmenskommunikation) rekrutiert. Viele dieser Kommunikationsfachleute haben jedoch bisher keine Gelegenheit gehabt, systematisch und professionell zu lernen, wie man Kommunikationskonzepte entwickelt, strategische Kommunikation plant und effizient umsetzt. Oft wird dieses Wissen jeweils «on the job» erworben, was zu unnötigen Fehlern, Stress und ad hoc Kommunikationslösungen führen kann. Eine langfristig konsistente und
glaubwürdige Kommunikation bleibt dabei oft auf der Strecke. Das Buch setzt hier an und liefert praxisnahe und fundierte Empfehlungen, wie die Kommunikationsarbeit in den Verwaltungen von Bund, Kantonen, Städten und Gemeinden nachhaltig verbessert werden kann.
Durch die schnelle Verbreitung von Informationen über digitale Medien und soziale Netzwerke können sich Fehlinformationen heute sehr schnell verbreiten und das Vertrauen in die Politik untergraben. Eine regelmässige, klare und ehrliche Kommunikation seitens der Verwaltung kann dazu beitragen, diesen Herausforderungen zu begegnen. Kommunikation, wie sie hier im Buch beschrieben wird, ist aber wesentlich mehr als Information. Letztlich geht es immer um den Austausch mit der Bevölkerung: Aus demokratischer Sicht ist es wichtig, dass die Verwaltung Anliegen aus der Gesellschaft aufnimmt, mit ihnen arbeitet und so ein besseres Verständnis zwischen Politik und Gesellschaft fördert. Behörden müssen Informationen für ganz unterschiedliche Anspruchsgruppen aufbereiten, damit sich die breite Öffentlichkeit am politischen Geschehen beteiligen kann - sei es in kommunalen Mitwirkungsverfahren oder bei Abstimmungen über politische Grundsatzfragen wie die Aushandlung neuer bilateraler Verträge mit der Europäischen Union. Kommunizieren heisst daher immer auch Partizipation ermöglichen.
In diesem Sinne hoffe ich, dass dieses Buch Sie inspiriert, Ihre Kommunikationsarbeit mit neuen Ideen und Ansätzen zu bereichern und eine Verwaltungskultur zu schaffen, die interdisziplinäres Arbeiten ermöglicht und den frühzeitigen Einbezug der Kommunikationsleute in die Politikgestaltung sicherstellt. Ich wünsche Ihnen eine gute Lektüre.
Nicole Gysin
Stv. Leiterin Innenpolitik und Chefin Kommunikation der Konferenz der Kantonsregierungen
Aber wahr muss es sein
Schweizer Politiker und Behörden sollen besser mit ihren Bürgerinnen und Bürgern kommunizieren. Das ist das Ziel dieses Buches – und es ist bitter nötig.
Wir leben in einer Zeit, in der wir mit gigantischen Mengen von Informationen überschwemmt werden. Täglich, stündlich, minütlich. Was von dieser Informationsflut wahr ist und was nicht, verwischt sich zunehmend. Fake News, Verschwörungsmythen und Propaganda sind allgegenwärtig. Sogar Fotos, Videos und Tonaufnahmen – erzeugt mittels künstlicher Intelligenz – gaukeln uns falsche Realitäten vor.
Von denen, die diese Halb- und Unwahrheiten verbreiten, tun es einige aus Ignoranz. Für andere ist es ein zynisches Spiel. Manche Manipulatoren, im Inland und
im Ausland, setzen Fake News aber auch ganz gezielt ein. Manche wollen unsere freiheitliche Gesellschaft verändern. Andere wollen das Vertrauen in die politischen Institutionen und demokratisch gewählte Behörden diskreditieren, um selber mehr Macht zu gewinnen.
All das ist gefährlich für unser Staatswesen. Eine direkte Demokratie wie die unsere baut ganz besonders darauf, dass sich Stimmbürgerinnen und Stimmbürger in Volksabstimmungen faktenbasiert eine politische Meinung bilden.
In dieser Situation ist es wichtiger als je zuvor, dass Behörden auf Bundes-, Kantons- und Gemeindeebene mit ihrer Bevölkerung in einen ständigen Dialog treten. Dass die Behörden ihren Bürgerinnen und Bürger transparent aufzeigen, was sie tun – und warum sie es tun. Dass sie den Fake News mit überprüften Fakten entgegentreten. Für diese wichtige Aufgabe will Barbara Günthard Regierungsmitgliedern und staatlichen Medienstellen mit ihrem Buch Hilfsmittel in die Hand geben.
Wenn Behörden ihre Kommunikation professionalisieren, ist das aber ein zweischneidiges Schwert. Der Grat zwischen professioneller Behördenkommunikation und staatlicher Propaganda ist schmal. Das habe ich in über 20 Jahren als Bundeshauskorrespondent selber zu oft erleben müssen.
Behörden, die journalistische Anfragen nicht sachlich mit Fakten beantworten, sondern mit PR-Floskeln. Staatliche Pressesprecher – bezahlt von uns Steuerzahlenden –, die ihre Hauptaufgabe nicht darin sehen, die Bevölkerung zu informieren, sondern ihren Chef oder ihre Chefin gut aussehen zu lassen. Behörden und Politiker, die Fehlleistungen und Skandale verschweigen, verwedeln, abstreiten. All das ist Alltag in der Schweiz.
Die Krise, in der sich Medien in der Schweiz befinden, verstärkt das Problem. Je weniger Journalisten und Journalistinnen auf den Redaktionen arbeiten und je weniger Zeit für die Recherche sie haben, desto leichter wird es für staatliche Kommunikationsleute, ihren Spin in den Medien zu platzieren.
Ja, es ist grundsätzlich eine gute Sache, wenn Bundesrätinnen, Regierungsräte, Gemeindepräsidentinnen und Behördensprecher professioneller kommunizieren lernen. Entscheidend ist aber, dass das, was sie kommunizieren, wahr und vollständig ist. Dass ihr Ziel die Information der Bevölkerung ist und nicht das Image der politischen Verantwortlichen. Dass die Kommunikation auch dann transparent ist, wenn es keine Erfolge zu vermelden gibt, sondern Pleiten, Pech und Pannen. Sonst sind die staatlichen Kommunikatorinnen und Kommunikatoren nicht besser als die Propagandisten, Manipulatorinnen und Lügner, durch die sie in der täglichen Informationsflut herausgefordert werden.
Markus Häfliger
Langjähriger Bundeshaus-Korrespondent für NZZ am Sonntag, NZZ und TagesAnzeiger
Vorwort
Politische Kommunikation1 ist meine Leidenschaft – gerade, weil sie nicht einfach, sondern eine riesige Herausforderung ist! Denn politische Kommunikation funktioniert nicht linear, sondern vernetzt. Zieht man – bildlich gesprochen – am einen Ende des Mobiles der Kommunikation, beeinflusst man gleichzeitig das andere. Oder, um es anders auszudrücken: Es ist wie bei einem Billard-Spiel, man versucht, eine Kugel zu treffen und bringt gleichzeitig viele andere in Bewegung.
Politische Kommunikation ähnelt einem Teamsport. Das fasziniert mich. Nehmen wir den Vergleich mit Fussball: Auch in der politischen Kommunikation wollen wir ein Tor schiessen – etwas erreichen. Wir spielen aber nicht mit dem Ball, wir arbeiten mit Worten. Und ähnlich wie im Sport braucht es auch in der politischen Kommunikation Training, Teamarbeit, Timing und natürlich auch eine Portion Glück, um erfolgreich zu sein.
Motivierend für die Arbeit im Bereich der «Politischen Kommunikation» ist auch, dass es sich dabei nicht ausschliesslich um Unterhaltung handelt, sondern es auch um die reale Welt der Menschen geht, die wir mit Politik, politischen Entscheidungen und politischer Kommunikation beeinflussen. Wir reden nicht ausschliesslich von «Spiel und Spass», sondern letztendlich von politischen Rahmenbedingungen, innerhalb derer wir unseren Alltag gestalten. Mit anderen Worten: Es geht um die «Res publica» – um den Einsatz für das Gemeinwohl – um das Beste aller.
Politische Kommunikation begleitet mich schon ein Leben lang. Das Feld fasziniert mich so sehr, dass ich bereits als Teenager meinen ersten Leserbrief zum Thema verfasste. Im «Beobachter» fragte ich, warum Nationalräte «ständig um den heissen Brei herumreden», anstatt «offen zu sagen, was sie denken». Politik und politische Kommunikation habe ich daraufhin laufend über die Medien beobachtet.
Später bin ich selbst Journalistin geworden, habe mich am MAZ–Institut für Journalismus und Kommunikation in Unternehmenskommunikation2 weitergebildet, Unternehmen, Parteien und politische ExponentInnen im Hintergrund in Kommunikation unterstützt, bevor ich an der Zürcher Fachhochschule Winterthur ZHAW den Weiterbildungs-CAS «Politische Kommunikation» geleitet und ein Fachbuch zum Thema geschrieben habe. Im Bereich der politischen Kommunikation habe ich also ständig Theorie und Praxis verknüpft.
Später als Stadträtin und Teil einer Regierung und Exekutive habe ich Kommunikation selbst aktiv angewandt – und mit ihr die ihr untergeordnete Disziplin der «Regierungs- und Verwaltungskommunikation»3, von der dieses Buch handelt.
Dabei erlebte ich selbst, wie herausfordernd die Arbeit als Teil einer Regierung und Teil einer Verwaltung sein kann – vor allem für Menschen mit «Macher-Quali-
Effektiv kommunizieren als Verwaltung
täten», die es gewohnt sind, zu überlegen und dann: zu tun. Die Herausforderungen sind struktureller Natur: Plötzlich ist man Teil eines grossen Apparates, in dem man nicht mehr selbst agiert, sondern andere für sich arbeiten lässt. Die interne Koordination von der Abteilung über das Departement bis zum Gesamtgremium ist herausfordernder als die Arbeit an den Inhalten an sich und eine Kunst für sich.
Gleichzeitig sind die externen Erwartungen an die Regierungskommunikation hoch: Schnell und klar soll sie sein. Sie soll alle erreichen: Das Parlament, die Stakeholder, die Bevölkerung – und zwar über Social Media wie über die klassischen Medien. Immer müssen die Inhalte der Kommunikation übereinstimmen, auf die Dialoggruppen4 abgestimmt und formatgerecht gestaltet sein.
Bei allen diesen Herausforderungen «passiert» Regierungs- und Verwaltungskommunikation manchmal einfach. Tools und Techniken, die in der Public-Affairs5und Public-Relations6-Beratung Standard sind und die ich wie KollegInnen aus der Branche angewandt und gelehrt habe, werden im Umfeld der Regierungs- und Verwaltungskommunikation zuweilen genutzt, zuweilen nicht. Das mag an mangelnder Bekanntheit und an den Herausforderungen liegen, die einem entgegentreten, wenn man sie im Verwaltungsalltag implementieren will. Manchmal überzeugen die Ergebnisse von Regierungs- und Verwaltungskommunikation, manchmal nicht7.
Darum dieses Buch. Wir fragen uns: Wie machen es Regierungen und Verwaltungen, die mit ihrer Kommunikation erfolgreich unterwegs sind? Wie gehen andere politische Akteure im Bereich der politischen Kommunikation vor? Wie beraten Public-Affairs- und Public-Relations-Agenturen? Wie BeraterInnen im Bereich der Organisationsentwicklung8? Wie agieren sie, dass sie Kommunikationskonzepte, Kernbotschaften, crossmediale9 Strategien und strategische Medienarbeit10 erfolgreich vorbereiten und umsetzen können? So, dass ihre Kommunikationsbotschaften ankommen?
Wir lassen uns zudem von Fachliteratur inspirieren. All dies soll helfen, dass Regierungen und Verwaltungen für ihre Kommunikation professionell aufgestellt sind. Dass sie – bildlich gesprochen – gleich lange Spiesse wie alle anderen Akteure haben. Es soll Freude machen, als Regierung oder Verwaltung professionell zu kommunizieren.
Das Ziel ist klar: Regierungen und Verwaltungen sollen in der politischen Arena genauso schlagkräftig sein können wie alle anderen auch, ihre Chancen sollen dank methodischer Kompetenz11 und fachlichem Know-how mindestens genau so gross sein. Denn im politischen Feld, genau wie im Fussball, zählt am Ende nur das Ergebnis. Nur wer gut spielt, gewinnt und überzeugt. Schliesslich geht es ja um die «Res publica», um das Gemeinwohl, um das Beste für alle.
Barbara Günthard-Maier
Bern, New York, San Franzisco und Winterthur, im Oktober 2024
Arbeitsalltag der Kommunikation in einer Verwaltung
1 Arbeitsalltag der Kommunikation in einer Verwaltung
«Zu viele Köche verderben den Brei».
Wir kennen es aus dem Alltag: Wir kochen ein Menü, eine ganze Familie, ein ganzer Freundeskreis vielleicht sitzt und steht in der Küche und packt mit an, redet über dies und das, und plötzlich ist es passiert: Da ist zu viel Salz in der Suppe, zu viele haben sich beteiligt, es war nicht klar, wer was macht, und schon macht die doppelte Menge Salz die Suppe ungeniessbar.
Vor ähnlichen Herausforderungen stehen zuweilen Verwaltungen, wenn sie ein «Kommunikationsprodukt» produzieren sollten. Ein «Kommunikationstango»: Wie erwähnt, habe ich nicht schlecht gestaunt, als ich realisiert habe, wie komplex die Binnenorganisation einer Verwaltung ist. In der Verwaltung kann niemand isoliert agieren oder entscheiden. Alles muss sorgfältig koordiniert werden.
Stellen wir uns zur Erläuterung folgenden Fall12 vor, auf den wir im Buch immer wieder zurückgreifen. Er ist fiktiv – oder, wie jeweils in Krimis formuliert – Ähnlichkeiten mit der realen Welt wären Zufall:
Ringelblumen in den Alpen, im Garten, in der Vase, im Salat, in der Pflegesalbe: Ringelblumen sind schön, fein und verfügen über eine heilende Wirkung. Alles bestens also - wie kann daraus ein kommunikativ relevanter «Ringelblumen-Fall» entstehen? Nun, lange Zeit blieben die Ringelblumen und Produkte mit ihren Extrakten ein Nischenprodukt für KennerInnen. Nehmen wir nun an, dass sie entdeckt, immer breiter angewandt und immer kommerzieller verwendet werden. Biobauern, ProduzentInnen von natürlichen Pflege- und Heilprodukten und die Pharmaindustrie stellen daraus Produkte her. Deren Anbau wird immer intensiver. In diesem Zusammenhang werden Ringelblumen-Neophyten in die Schweiz eingeschleppt. Diese verbreiten sich rasant, verdrängen die anderen Ringelblumen-Arten und bedrohen die Biodiversität.
Die drei Arten von Ringelblumen:
• die Acker-Ringelblume (Calendula arvensis) steht auf der «Roten Liste» der geschützten Pflanzen,
• die Garten-Ringelblume (Calendula officinalis) ziert viele Gärten und ist nicht geschützt,
• die neue, bedrohliche Neophyten-Ringelblume (Calendula artificialis).
Dies ruft das Bundesamt für Umwelt (BAFU) auf den Plan. Dieses prüft, wie es mit dieser Situation umgehen soll. In diesem Zusammenhang macht das Gerücht die Runde, das BAFU wolle Ringelblumen verbieten. Eine Journalistin ruft an.
Die Mediensprecherin versorgt die Journalistin mit einer ersten Antwort zum weiteren Vorgehen. Gleichzeitig informiert sie intern die im Eidgenössischen Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation UVEK für strategische Kommunikation zuständige Stelle. Diese nimmt die Thematik in einer Planungssitzung mit der zuständigen Bundesrätin, der Direktorin und dem Kommunikations-Chef auf. Die Bundesrätin erteilt den Auftrag, interdisziplinär ein Handlungs- und Kommunikationskonzept zum Thema zu erstellen. Weitere potentiell betroffene Bundesstellen wie das Bundesamt für Gesundheit (BAG) und das Bundesamt für Landwirtschaft (BLW/ EPSD) sollen bei dessen Erarbeitung einbezogen werden.
Im Rahmen dieser Konzeptarbeiten werden drei Handlungsoptionen entwickelt:
1. Den Anbau der Neophyten-Ringelblumen verbieten und diese möglichst ausrotten.
2. Allenfalls zudem den Anbau von Garten-Ringelblumen verbieten oder einschränken, da sich die Neophyten-Art kaum von der Garten-Art unterscheiden lässt.
3. Allenfalls zudem die kommerzielle Nutzung der Heilstoffe der Ringelblumen einschränken oder verbieten.
Für die Kommunikation wurden abhängig von der Phase drei Ziele festgelegt:
a) Sensibilisierung für die Biodiversität sowie die Notwendigkeit, die Ausbreitung der Neophyten zu bekämpfen.
b) Mobilisierung, indem dazu aufgerufen wird, die Rote Liste der geschützten Pflanzen zu bestellen, auf der entsprechenden App zu interagieren und Aktionen zum Ausreissen der Neophyten zu organisieren bzw. daran teilzunehmen.
c) Anerkennung und Belohnung des Engagements zur Ausrottung der Ringelblumen-Neophyten.
Um zeitnah eine Lösung zu finden, organisierte das BAFU Stakeholder-Sitzungen. In diesen wurde über das Problem informiert. Zudem wurde angekündigt, dass zur Problemlösung allenfalls auch der Anbau von Garten-Ringelblumen eingeschränkt werden
muss (beispielsweise durch eine Beschränkung der zugelassenen Anbauflächen, durch das Obligatorium von geschlossenen Gewächshäusern oder Ähnliches). Zudem wurde informiert, dass die kommerzielle Nutzung der Ringelblumen allenfalls eingeschränkt oder verboten werden muss, falls die ersten beiden Massnahmen nicht zielführend genug sind. Im Rahmen dieser Austausche schlug ein Stakeholder vor, die Samen vor der Aussaat der Garten-Ringelblumen durch eine Prüfstelle auf Unterscheidung zur Neophyten-Art untersuchen zu lassen, um die Aussaat des Neophyts zu unterbinden. Auf dieses Vorgehen einigte man sich schlussendlich.
Als Sofortmassnahme wurde zudem eine Kampagne zur Sensibilisierung und Mobilisierung bezüglich der Artenvielfalt am Beispiel der Ringelblumen initiiert, mit einem ersten Aufruf zum Bestellen der Roten Liste oder zur Nutzung der App. Zudem wurde im weiteren Prozess gemeinsam mit Partnern Neophyten-Ausrott-Aktionen initiiert, zu deren Abschluss ein «Ausrott-Meister» erkoren wurde.
Zu Beginn der Arbeiten am «Ringelblumenfall» stellten sich folgende Fragen:
• Was ist Sache?
• Wer ist zuständig beziehungsweise beteiligt?
• Wie kommuniziert das BAFU einfach verständlich?
• Wie organisiert es sich, damit es schnell genug auf die Medienanfrage reagieren kann?
• In welchen Kanälen kommuniziert es?
• Und: Wäre es möglich, nicht zu kommunizieren, bis der Bundesrat das weitere Vorgehen formell beschlossen hätte?
Wer an Kommunikation von Regierungen und Verwaltungen beteiligt ist, weiss, dass solche Situationen vorkommen. Immer wieder. An diesem Beispiel lassen sich die Herausforderungen, die damit einhergehen, exemplarisch zeigen.
• Herausforderung 1: Fachverantwortliche realisieren nicht, über wie viel Kommunikationspotenzial oder gar Sprengkraft ein Thema verfügt. Weil sie dieses nicht erkennen, gehen sie nicht frühzeitig auf Kommunikationsverantwortliche zu. Damit geht wertvolle Zeit zur Vorbereitung der Kommunikation verloren.
Fachverantwortliche sind SpezialistInnen mit grossem Fachwissen, aber meist keine KommunikationsspezialistInnen. Ihnen ist häufig nicht bewusst, dass das Thema, an dem sie arbeiten, allenfalls über kommunikative Relevanz oder gar Sprengkraft verfügt. FachspezialistInnen sind angestellt, um die fachlich richtige Lösung zu finden. Darauf konzentrieren sie sich. Gegebenenfalls behalten sie im Auge, dass man infor-
mieren oder kommunizieren muss, nachdem sie die fachlich richtige Lösung gefunden haben.
Im Ringelblumen-Fall hatten die fachlich Beteiligten nicht realisiert, dass das Diskutierte für Betroffene und die Bevölkerung über Konfliktpotenzial verfügt. Darum haben sie die Kommunikationsverantwortlichen nicht frühzeitig informiert und die Mediensprecherin des BAFU wurde von Medienanfragen überrascht.
• Herausforderung 2: An der Kommunikation der öffentlichen Hand sind so viele beteiligt, dass es schwierig ist, zu einem Ergebnis zu kommen und kommunizieren zu können.
Ich habe es im Vorwort und zu Beginn des Kapitels erläutert: Niemand kann im Verwaltungskontext selbst agieren, etwas tun oder entscheiden, und dies dann kommunizieren. Weder ein Mediensprecher, eine Kommunikationschefin, ein Amtsvorsteher oder eine Direktorin noch ein Regierungsmitglied. Manchmal ist in einem ersten Schritt bei einer Anfrage nicht einmal klar, wer genau zuständig und wer an einem politischen Geschäft mitbeteiligt ist. Zuerst ist Koordination gefragt. Im Beispiel wird also die Mediensprecherin erst bei der – in diesem Fall offensichtlich –zuständigen Fachabteilung nachfragen, was Sache ist – ob beispielsweise überhaupt ein entsprechendes Verbot im Raume steht – und im Umfeld der politischen Vorgesetzten in Erfahrung bringen, was deren politische Einschätzung zur Sache ist. Dies gilt übrigens nicht nur für Medienanfragen: Auch wenn ein leitender Angestellter eine Anpassung in seinem Amt anregt, ein Regierungsmitglied eine Idee hat oder eine Parlamentarierin einen Vorstoss einreicht, wird niemand im Regierungsund Verwaltungskontext linear agieren, entscheiden und dann kommunizieren können. Das Vorgehen ist im Gegenteil bereits im internen Verwaltungs-Prozess eines Geschäfts vernetzt: Über einen konkreten Antragsweg werden fachliche, juristische, kommunikative und politische Ansprüche koordiniert. Der Antragsweg führt über das Amt, die Direktion, die politische vorgesetzte Person und allenfalls bis zur Gesamtregierung – und möglicherweise weiter über Austausche und Vernehmlassungen zu weiteren Stakeholdern, ins Parlament und zum Stimmvolk.
• Herausforderung 3: An die Kommunikation der öffentlichen Hand werden divergierende und immer höhere Ansprüche gestellt, so dass es schwierig ist, am Ende verständlich zu kommunizieren.
Im vorgestellten Fall wäre es möglich, dass die Mediensprecherin von der zuständigen Fachstelle folgende Antwort erhielte:
Die «Calendula arvensis» ist geschützt, die «Calendula officinalis» aber darf weiter ausgesät werden. Man hat aktuell ein Problem mit der «Calendula artificialis». Das weitere Vorgehehen wird aktuell geklärt.
Diese Antwort ist zwar fachlich korrekt, aber für LeserInnen des Blatts der Journalistin und für die breite Bevölkerung unverständlich. Damit steht die Mediensprecherin vor der Herausforderung, mit der Fachebene zu klären, wie diese Antwort in eine verständliche Sprache übersetzt werden kann, die ihren Ansprüchen an juristische und fachliche Korrektheit genügt. Eine aufreibende interne Verhandlungsarbeit!
• Herausforderung 4: Die Zeit für schnelle Kommunikation drängt so sehr, dass weitere Fachabklärungen kaum möglich sind.
Diese internen Verhandlungsrunden brauchen Zeit – die man manchmal aufgrund der externen Ansprüche kaum hat. Denn die Journalistin will die Antwort heute!
Ansonsten wird sie ihren Artikel spätestens morgen in der Druckausgabe, allenfalls heute schon online publizieren – ohne Antwort des BAFU. Der Medienartikel könnte dann so lauten:
«Bundesrätin xy will Ringelblumen verbieten. Laut gut informierten Quellen steht ein entsprechendes Verbot kurz vor der Entscheidung. Vom zuständigen Bundesamt war keine Stellungnahme zu erhalten.»
Das Nachsehen – beziehungsweise den Reputationsschaden – hätte neben dem BAFU vor allem die vorgesetzte Bundesrätin. Also steht die Mediensprecherin vor der Aufgabe, intern Druck zu machen, damit die allenfalls nötigen internen Abklärungen und die Übersetzung in einfache Sprache schnell vorwärtsgehen.
• Herausforderung 5: Die öffentliche Hand kommuniziert in so vielen Kanälen gleichzeitig, dass es herausfordernd ist, die richtige, im Kern immer gleiche, aber auf das Format spezifizierte Botschaft zu senden.
Stünde ein Verbot von Ringelblumen tatsächlich im Raum, würde dies, wir haben es gesehen, ein erhebliches Potenzial für eine breite Empörung beinhalten, denn Ringelblumen sind positiv konnotiert, bei GärtnerInnen beliebt, man kann die Sache sehr gut bebildern, Akteure aus dem Urban-Gardening-Umfeld über den Gärtnermeisterverband bis hin zu den Salbenherstellern könnten gut mobilisieren.
Also stellt sich die Frage: Wenn die korrekte Antwort seitens BAFU parat ist – in welchen Kanälen soll es sie einfach, verständlich und schnell publizieren – sodass sie möglichst schnell und direkt alle interessierten Kreise und die breite Bevölkerung
erreicht? Die Mediensprecherin müsste klären, ob die Antwort an die Journalistin genügt, oder ob es zudem eine Direktinformation an Stakeholder13, einen SocialMedia-Post, eine Aktualisierung der Homepage oder eine Medienmitteilung oder gar Medienkonferenz braucht. Dieses interne Vorgehen braucht Koordination und Zeit.
• Herausforderung 6: Gespräche, das Aushandeln von Ergebnissen und Verhandlungen dauern so lange, dass die Öffentlichkeit das Resultat zum Zeitpunkt der öffentlichen Kommunikation schon längst zerredet hat.
Wir nehmen an, dass in unserem Beispiel der Fall der Ringelblumen-Neophyten das zuständige Bundesamt BAFU damit überrascht hätte, dass die Problematik aufgetaucht ist: Niemand hätte damit gerechnet, dass so schnell eine Medienanfrage erfolgt, zumal noch nichts entschieden wurde. Möglicherweise hätte ein interner Beteiligter nicht realisiert, über welche Sprengkraft das Thema verfügt und es – trotz Loyalitätsvereinbarung und Schweigepflicht auf Basis des Arbeitsvertrags – «aus Versehen» bei einem Bier in einer Kneipe im öffentlichen Umfeld erwähnt. Jemand hätte das aufgeschnappt und der Journalistin «gesteckt». Die zuständige Fachstelle würde möglicherweise versuchen, eine Kommunikation bis zum Zeitpunkt der Bundesratsentscheidung zu verhindern.
Solche Bemühungen gibt es immer wieder, nur sind sie meist zum Scheitern verurteilt. Die verwaltungsexterne Welt bestimmt den Takt! Dies müsste die Mediensprecherin im vorliegenden Fall intern aufzeigen. Regierungen und Verwaltungen kommen häufig nicht darum herum, während des ganzen Lebenszyklus eines politischen Geschäfts zu kommunizieren: Bei der Vorbereitung eines Antrags, während der Entscheidungsfindung im Departement, im Regierungsgremium oder im Parlament, und auch nach einer Entscheidung.
Denn während sich eine Regierung noch im internen Entscheidungsfindungsprozess befindet, wird nicht selten bereits öffentlich extern über das Anliegen diskutiert14. Während im «Lobbying15-Modus» hinter den Kulissen noch Bemühungen laufen, mit Stakeholdern eine breit abgestützte Lösung zu finden, beginnen extern bereits Mechanismen des «Campaignings16» zu greifen, indem beispielsweise Akteure über die Medien Druck auf Regierung und Verwaltung machen, um eine Entscheidung in ihrem Sinne zu beeinflussen.
Wie also gelingt es, intern allen schmackhaft zu machen, dass schnelle, sicher rechtzeitige und allenfalls kontinuierliche, einfache Kommunikation in den richtigen Kanälen dem Kommunikationsprodukt nützt – und das fachliche und politische Ziel stärkt? Und dass Kommunikations-SpezialistInnen – um beim Eingangsbeispiel zu bleiben – als Chef-KöchInnen taugen, die dafür sorgen, dass die Suppe nicht versalzen wird?
Darum geht es in diesem Buch.
Mehr dazu in
▶Kapitel 2 «Unterschiede zwischen Journalismus und Verwaltungskommunikation»
▶Kapitel 3 «Unterschiede zwischen Unternehmens- und Verwaltungskommunikation»
▶Kapitel 4 «Warum Regierungen, Behörden und Verwaltungen kommunizieren müssen»
▶Kapitel 7 «Integrale, crossmediale Kommunikation und Stakeholdermanagement»
▶Kapitel 8 «Strategische Medienarbeit»
▶Kapitel 9 «Kommunikationssteuerung und organisatorische Voraussetzungen»
1. Auflage 2024
978-3-258-08387-2 (Print)
978-3-258-48387-0 (E-Book)
Gestaltung und Satz: Die Werkstatt Medien-Produktion GmbH, D-Göttingen Korrektorat: Redaktionsbüro Uta Koßmagk, D-Wiesbaden
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Dieser Praxisratgeber ist der Schlüssel für erfolgreiche politische Kommunikation von Regierungen, Behörden und Verwaltungen. Von Grundlagenwissen bis zu praxiserprobten Tipps und Checklisten bietet er Unterstützung für erfolgreiche Kommunikationsstrategien. Vom Initialschritt bis zur Umsetzung erhalten Einsteigerinnen und Einsteiger sowie Expertinnen und Experten das Rüstzeug, um in der dynamischen politischen Arena zu bestehen und ihre Ziele zu erreichen.
Tauchen Sie ein in die strukturierte Erarbeitung von Handlungs- und Kommunikationskonzepten, in strategische Medienarbeit, meistern Sie Issues- und Argumentationsmanagement und kommunizieren Sie integriert crossmedial. Optimieren Sie zudem die organisatorische Aufstellung für maximale Wirkung.
ISBN 978-3-258-08387-2