Derungs, Strategien in Gemeinden by Haupt Verlag

Curdin Derungs

Strategien in Gemeinden

Das Playbook für die Praxis

Curdin Derungs

Strategien in Gemeinden

Das Playbook für die Praxis

Haupt Verlag

Inhaltsverzeichnis

1 STARTEN ONBOARDING

1.1 Die Idee

Gemeinden sind die Keimzellen der Schweizer Demokratie, wo sich das Staatswesen in seiner ursprünglichen Form zeigt – einer Mischung aus Selbstorganisation und Eigenverantwortung. Die Nähe von Gemeindeexekutiven als Regierende zur (Stimm-)Bevölkerung als Regierte ist kennzeichnend und leistet gleichzeitig einem massvollen und schonenden Umgang mit Macht und lokalen Ressourcen Vorschub (Müller 2015). Aus der grundsätzlichen Skepsis gegenüber einer zu grossen Kompetenzfülle einzelner Personen mit zu vielen Entscheidungsbefugnissen ist seit den Anfängen des Schweizer Bundesstaates ein austariertes System institutioneller Schranken entstanden, dass die Verantwortung für die strategische Führung in Gemeinden auf mehrere Köpfe verteilt. Die Gemeindeexekutive kann – im Gegensatz zum Verwaltungsrat privatwirtschaftlicher Unternehmen – nicht ohne Weiteres und im Alleingang Strategien umsetzen. Für weitreichende Entscheidungen braucht es den Rückhalt in der Bevölkerung, die immer wieder mit Argumenten überzeugt werden will, zum Beispiel in (Volks-)Abstimmungen zu kostspieligen Projekten. Dies benötigt Zeit und entschleunigt. Gleichzeitig sind die Mitglieder der Gemeindeexekutiven in ihrer Gemeinde wohnhaft und spüren die Auswirkungen ihrer Entscheidungen. In der unmittelbaren Betroffenheit liegt etwas Massvolles. Gleiches gilt für die lokale (Stimm-)Bevölkerung als Ganzes. Oft haften ihrer tiefen Verwurzelung und Verankerung etwas Bedächtiges an. Sie rufen in erster Linie Beständigkeit in der Gemeinde und ihrer Entwicklung hervor. Und das ist gut so.

Gemeinden sind keine Inseln der Glückseligen. Denn zugleich wirken verschiedene Megatrends als weltweite Strömungen auf die Städte und Gemeinden der Schweiz ein. Neue technologische, gesellschaftliche, kulturelle Entwicklungen sind womöglich erst leise am Horizont ersichtlich, bevor sie wie Wellen mit voller Wucht aufschlagen. Eine wichtige Aufgabe von Führungspersonen in Gemeinden besteht darin, in wechselhaften und unsicheren Situationen Chancen für Neues zu erkennen und Risiken zu umschiffen. Und das ist wichtig.

Mit diesen Vorzeichen ist es heute herausfordernd, eine Gemeinde zwischen Dynamik und Statik zu führen, rechtzeitig neue Impulse zu setzen und langfristig eine breit abgestützte Entwicklung der Gemeinde im Auge zu behalten. Im laufenden Tagesgeschäft, das oft von dringenden Problemen geprägt ist, hat das Visionäre zu wenig Platz. Auch fehlt der Raum für einen vertieften Austausch zwischen den Mitgliedern der Gemeindeexekutive untereinander und mit der Gemeindeverwal-

tung. Egal, was die Gemeinde bewegt und welche Herausforderungen gerade zu meistern sind, es lohnt sich, einen Blick in die Zukunft zu wagen.

Viele Schweizer Gemeinden sind autonomiebedürftig und suchen nach einem Weg, selbstbestimmt mit innovativen Projekten ihren vermeintlich engen Handlungs- und Entscheidungsspielraum zu sichern. Dies bedingt eine klare und sinnstiftende Vision der Gemeinden, eine überzeugende Mission und nicht zuletzt Projektideen, die in einer Strategie verankert sind und rasch umgesetzt werden können. Es eröffnet sich ein weiter Raum an unendlich vielen Möglichkeiten, sich als Gemeinde zu entwickeln und Akzente zu setzen. Wer die Wahl hat, hat die Qual. Damit tun sich erfahrungsgemäss viele Gemeindeexekutiven in der Schweiz schwer.

Zum einen fehlen Politikern und Politikerinnen im Milizamt die Zeit und Musse, sich neben Beruf, Familie und dem politischen Tagesgeschäft um tragfähige Visionen zu kümmern (vgl. Derungs et. al. 2021a und 2021b). Zum anderen ist es für sie und die Kaderleute aus der öffentlichen Verwaltung gleichermassen herausfordernd, ihre Gemeinde gezielt und mit Strahlkraft zu positionieren, den Spielraum für strategische Varietät auszuloten und diesen mit konkreten Projekten zu verwirklichen. Dazu sind die Strategien von Gemeinden vielfach zu beliebig und austauschbar. Oder die strategischen Projekte bleiben zu vage und deren Umsetzung gerät aus Ressourcen- und Zeitmangel ins Stocken.

An dieser Stelle setzt das Buch an: Ein Strategie-Playbook für Gemeinden, das in einer spielerischen Art die Strategieentwicklung und erste Schritte in der Umsetzung anleitet. Es richtet sich an Führungspersonen aus der Gemeindepolitik und -verwaltung, die selbstständig oder unter externer Moderation mit Systematik und Inspiration Strategien sowie strategische Projekte entwickeln wollen. Zugleich soll das Buch auch Berater und Beraterinnen von Gemeinden in ihrem Auftrag unterstützen und neue, flexibel einsetzbare Methoden zur Strategieentwicklung aufzeigen.

1.2 Das Playbook

Was sind Playbooks? Sie ordnen und systematisieren. Deren Ursprung liegt im Sport, genauer im American Football. In diesem Spiel mit seinen (nicht nur aus europäischer Sicht) äusserst komplexen strategischen Manövern wird ganz genau festgelegt, welcher Spieler was, wie und wann zu tun hat. All dies hält das Playbook fest. Die Spieler werden regelmässig von ihren Coachs zu den Inhalten des Playbooks befragt und geprüft. Nur so ist es möglich, auf häufig auftretende Spielsituationen taktisch geschult und geschickt zu reagieren.

Playbooks sind visuell. Sie kombinieren Bilder und Wörter und legen eine Struktur zum schnellen Nachschlagen und einfachen Behalten fest. Dabei geben Playbooks üblich drei Elemente vor: Erstens Rollen und damit die einer Person zugewiesene Aufgabe, die sie während eines Spiels ausführt. Zweitens Spielzüge und damit die Kombination von Aufgaben, die für eine Gruppe zur Durchführung einer Aktion orchestriert werden, und schliesslich drittens Spielpläne und damit Gruppen von Spielzügen, die kombiniert werden, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.

Das Playbook hat sich längst in andere Sportarten verbreitet und wurde für Anwendungen in der Geschäftswelt adaptiert. Es gibt Playbooks als Anleitungen formuliert, die Regeln umfassen, wie in einer bestimmten Situation – beispielsweise bei Reklamationen der Kundschaft – operativ zu verfahren ist. Andere Playbooks lehnen sich an die Idee des Methodenkoffers an und zeigen möglichst viele Wege, wie Organisationen Probleme auf neue Art lösen können. Hier stehen der ergebnisoffene Prozess und die Innovation im Fokus. Am Ende sollen daraus mehr oder weniger einfallsreiche und revolutionäre Lösungen resultieren. In den letzten Jahren hat sich u. a. das Design Thinking Playbook von Michael Lewrick, Patrick Link und Larry Leifer (2018) als wegweisend erwiesen. Zahlreiche andere haben sich davon anstecken lassen. Auch diesem Buch stand der Gedanke eines Playbooks als spielerische Anleitung mit Methoden für die Praxis mit ansprechendem visuellem Auftritt Pate – und weniger eine erschlagende wissenschaftliche Aufarbeitung zum internationalen Stand der Forschung. Hierzu sind entsprechende Verweise zur weiterführenden Literatur anderer Autoren und Autorinnen vermerkt.

Strategisches Denken ist in aller Munde. Den Begriff der Strategie umweht etwas Mystisches, etwas für Eingeweihte mit Expertise und Erfahrung. Dies ist erstaunlich. Bereits eine kurze Recherche führt zu einer Unmenge an Literatur zur Strategieentwicklung im Allgemeinen oder spezifisch für den öffentlichen Sektor und Non-Profit-Organisationen (anstatt vieler Crowder et al. 2022, McNabb & Lee 2020,

Johanson 2018, Sander & Bauer 2011, Steiss 2003), wozu auch Gemeinden gehören. Insbesondere die angelsächsische Literatur ist kaum zu überblicken. Insofern bleibt es hier bei einer selektiven, unvollständigen Auswahl an Quellen. Getreu dem Motto, weniger ist mehr.

Trotzdem ist die Frage berechtigt: Warum braucht es noch ein Strategie-Playbook für Gemeinden? Die Antwort ist einfach: weil es fehlt. Eine praxisorientierte Publikation muss Strategieentwicklung und -umsetzung einfach vermitteln, auf flexible methodische Bausteine und generische Strategien zurückgreifen können –immer angepasst für (Schweizer) Gemeinden und mit Rücksicht auf die lokalen Verhältnisse. Hier besteht Nachholbedarf.

Au au des Playbooks für Gemeinden

Das vorliegende Arbeitsbuch folgt der ursprünglichen Idee von Playbooks (vgl. Abbildung 1). Nach einer Übersicht von strategischen Themen und Diskussionen in kommunalen Gremien fasst Kapitel 2 die Bandbreite an möglichen Rollen von Gemeinden zusammen («RECAP»). Kapitel 3 eröffnet 27 verschiedene Strategien als strategische Spielzüge für die Gemeindeführung und adaptiert hierzu bestehende Konzepte zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle («RETHINK»). Schliesslich zeigt Kapitel 4, wie daraus ein für die Gemeinde massgeschneiderter Spielplan erarbeitet werden kann – und zwar in drei Phasen («EXPLORE», «CREATE», «EVALUATE»). Der Ausblick am Ende soll Hinweise geben und Möglichkeiten aufzeigen, wie der Spielplan in den Arbeitsalltag von Behörden und Verwaltung überführt wird («OUTLOOK»).

Spielplan («EXPLORE», «CREATE», «EVALUATE», Kapitel 4)

Strategien («RETHINK», Kapitel 3)

Roadmap («OUTLOOK», Kapitel 5) ++=

Rollen («RECAP», Kapitel 2)

Umsetzung Legislaturplanung Strategische Projekte

Vorgehen

Phase 1: Entdecken

Phase 2: Erschaﬀen

Phase 3: Bewerten

Staat (Gemeinde) als Ersteller Finanzierer Regulierer Besteller Eigner Strategiebausteine [1] Positionierung [2] Stimulierung [3] Verknappung … … [27] Pauschalisierung

Abbildung 1: Die Elemente des Playbooks für Gemeinden

Das 3 × 3 × 3 Konzept

Wie sieht die Strategieentwicklung in Gemeinden aus? Was macht sie erfolgreich? Vor welchen Hürden steht sie? Empirisch erhärtete Fakten zu diesen Fragen liegen nur wenige und vereinzelt vor. Zu viele Faktoren beeinflussen gleichzeitig den Erfolg strategischer Initiativen. Aus wissenschaftlichen Umfragen bei Gemeinden wissen wir zumindest, dass seit Mitte der 2000er-Jahre strategische Überlegungen in Gemeindeexekutiven an Bedeutung gewonnen haben und in der Schweiz mittlerweile weit verbreitet sind. Über 60 Prozent der Gemeinden haben ein Leitbild und gar 70 Prozent eine Legislaturplanung als Führungsinstrument (Steiner et al. 2021:112). Ein weiteres Indiz für diese Entwicklung ist die zunehmende Inanspruchnahme externer Beratung. Neben Unterstützung bei IT-Leistungen (62 Prozent der Gemeinden) und bei temporären Projekten (52 Prozent) werden Externe häufig bei Reorganisationen (41 Prozent) und der Erstellung eines Leitbildes (32 Prozent) hinzugezogen. Die Strategieentwicklung wird in immerhin rund 25 Prozent der Gemeinden durch Berater begleitet (Steiner at al. 2021:142). Insgesamt steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Gemeinden externe Beratung beanspruchen, mit ihrer Gemeindegrösse.

Der Bedarf an einer professionellen Begleitung in strategischen Fragen scheint in der Praxis gegeben. Dies deckt sich mit den vielfältigen Erfahrungen aus der Beratung von Gemeinden und der Forschung zu strategischem Verhalten öffentlicher Institutionen. Einige Herausforderungen in der Strategieentwicklung treten wiederkehrend und gehäuft auf. Sie lassen sich zu acht Stolpersteinen1 zusammenfassen, die zugegebenermassen die Realität (etwas) zuspitzen:

• #1 Unübersichtlich! Die Literatur zur Strategieentwicklung und -umsetzung ist zu wenig auf Gemeinden ausgerichtet, aber vielfältig und umfassend. Für Miliztätige in der Gemeindepolitik ist es zu aufwendig und deshalb (fast) unmöglich, sich einen Überblick zu verschaffen.

• #2 Behäbig! Die klassische Strategieentwicklung und -umsetzung von Gemeinden orientiert sich in der «alten» Welt an einer linearen Logik und vereinfachenden Kausalitäten. Dies erschwert es politischen Führungskräften, schnell sichtbare Ergebnisse entwickeln und kommunizieren zu können.

• #3 Aufwendig! Die Strategieentwicklung und -umsetzung von Gemeinden setzt üblicherweise eine umfassende, tiefgreifende Umfeld- und Organisationsanalyse voraus. Dies übersteigt die vorhandenen Ressourcen und Kapazitäten von Miliztätigen und Führungspersonen der Gemeinde- beziehungsweise Stadtverwaltung.

• #4 Abgehoben! Die Strategieentwicklung und -umsetzung von Gemeinden mündet in Foliensätzen, Broschüren und Projektlisten, die im Alltag wenig genutzt werden. Der Transfer von der Strategie hin zur Verankerung in der täglichen Führungs- und Projektarbeit fällt schwer. Die Umsetzung wird zu wenig konsequent vollzogen.

• #5 Uninspiriert! Die Strategien von Gemeinden sind austauschbar, beliebig, mutlos und wenig greifbar. Es dominieren vermeintliche Sachzwänge aus Politik, Gesellschaft und eigenem Selbstverständnis. In der Strategieentwicklung kommt die vorhandene Innovationskraft der Gemeinden zu wenig zum Tragen. Das Potenzial wird nicht ausgeschöpft.

• #6 Blockiert! Die Strategien von Gemeinden scheitern bereits in der Entwicklung an den Bedenken, Vorbehalten und Einwänden Einzelner. Veränderungen in Gemeinden hängen stark von der persönlichen Initiative ab. Der Fokus liegt zu stark auf Bewahren statt auf Verändern. Es fehlt der Mut, Risiken werden vermieden.

• #7 Starr! Der Prozess zur Strategieentwicklung ist bruchstück- oder lückenhaft. Er wird zu wenig systematisch gesteuert und immer wieder neu gestartet. Führungspersonen in Gemeinden richten sich und die öffentliche Verwaltung auf eine bewahrende Kontinuität aus, nicht auf permanente Anpassung und fundamentale Veränderung.

• #8 Ängstlich! Die Strategieentwicklung von Gemeinden bleibt am Boden verhaftet. Visionäres hat wenig Platz. Führungskräften in Gemeinden steht ihr Realitätssinn für politisch Machbares im Weg, sodass aussergewöhnliche Ideen zu früh verworfen werden. Kreative Stimmung kommt zu selten auf.

Wie immer gibt es löbliche Gemeinden. Deren Führung arbeitet mit viel Elan und Überzeugung an der Strategie und ihrer Umsetzung. An diesen guten Beispielen orientiert sich das vorliegende Playbook. Es wagt den Versuch mit einem variablen methodischen Ansatz, der die Strategieentwicklung und -umsetzung schnell zu ersten Resultaten in überschaubarer Zeit führen soll. Dazu dient das 3 × 3 × 3 Konzept.

Das sind 3 Workshops zu 3 Modulen in je 3 Stunden (vgl. Abbildung 2). Die einzelnen Module gruppieren sich um die Themen «EXPLORE», «CREATE» und «EVALUATE» und bauen aufeinander auf, sind jedoch im Umfang und Inhalt anpassbar respektive erweiterungsfähig.

Das 3 × 3 × 3 Konzept folgt der Überzeugung, dass für eine erfolgreiche Strategiearbeit eigens Raum geschaffen werden muss. Ein Ausbruch aus dem Arbeitsalltag erfordert, räumlich Abstand zu gewinnen, sich Zeit zu nehmen und intensiv über Zukunftsfragen der Gemeinde nachzudenken. Es ist hilfreich, sich in einen anderen mentalen Aggregatszustand zu versetzen, der gleichsam Kreativität und analytisches Denken fördert. Phasen konzentrierter Arbeit wechseln sich mit Phasen der Reflexion ab. Dafür ist ausdrücklich Zeit zwischen den Workshops vorgesehen. Aufgaben, die Fleissarbeit bedingen, gehören nicht in die Workshops. Diese sind für Arbeiten reserviert, die besser oder nur mit zwischenmenschlichem Austausch gelingen. Drei Stunden Zeit sind allerdings wenig und bewusst kurzgehalten. Damit die Produktivität und das Energielevel an den Workshops hoch bleiben, ist eine gute Planung und Moderation unerlässlich. Im Vergleich zu herkömmlichen und anderen methodischen Vorgehen bietet dieses Playbook nicht nur, aber auch inhaltliche Anstösse zur Strategieentwicklung: Total 27 Strategien zeigen, wie andere Gemeinden mit drängenden Fragen der Ausrichtung und Konfiguration ihrer Leistungserstellung umgehen und welche Lösungen sie entwickelt haben. Dies soll zu eigenen Gedanken- und Entwicklungsprozessen an und zwischen den Workshops anstossen. Zusammengefasst gibt das 3 × 3 × 3 Konzept einen Rahmen vor, der die Entwicklungsarbeit der Führungskräfte in den Gemeinden als Gruppe bestmöglich unterstützen will. Die Arbeit obliegt (leider oder zum Glück) weiterhin den Mitgliedern der Gemeindeexekutive und den Kaderleuten in der Gemeindeverwaltung.

Der persönliche Einstieg in die Strategieentwicklung ist in diesem Buch an unterschiedlichen Stellen möglich: Wer es grundsätzlich mag, beginnt mit «Gemeinden und ihre Rollen» (Kapitel 2). Diese Konzepte richten sich an Theoriebegeisterte. Wer lieber gleich zum Kern vordringen möchte, startet mit «Strategien in Gemeinden» (Kapitel 3). Oder Sie werfen zuerst einen Blick auf das Vorgehen, wie es unter «Spielplan» (Kapitel 4) erläutert wird. Dies eignet sich für Führungs- und Fachpersonen aus der Praxis, die das Konkrete und die schnelle Umsetzung suchen.

Letztlich spielt es keine Rolle, wo Sie beginnen …

Abbildung 2: Das 3 × 3 × 3 Konzept x Workshops

EXPLORE

EVALUATE

Das 3 × 3 × 3 Konzept

Hinweis

1 Das vorliegende Playbook stützt sein Gedankengebäude auf diese acht Annahmen, die ohne Beweis als selbstverständlich wahr gelten und keines Beweises bedürfen. Das heisst, sie werden nicht weiter hinterfragt – im Wissen darum, dass sie im Einzelfall nicht zutreﬀen mögen.

Zum Autor

Curdin Derungs, Dr. oec. HSG, ist Professor für Public Management an der Fachhochschule Graubünden. Er forscht zur politischen Partizipation auf lokaler Ebene und hat zahlreiche öﬀentliche Institutionen in der Organisationsentwicklung, Führung und Überprüfung der strategischen Ausrichtung begleitet. Seine Publikationen und Projekte sind vornehmlich anwendungs- und praxisorientiert.

1.Auflage: 2024

978-3-258-08399-5 (Print)

978-3-258-48399-3 (E-Book)

Umschlaggestaltung, Gestaltung und Satz: Die Werkstatt, Medien-Produktion GmbH, D-Göttingen, nach einer Idee des Autors

Korrektorat: Redaktionsbüro Uta Koßmagk, D-Wiesbaden

Jede Art der Vervielfältigung ohne Genehmigung des Verlags ist unzulässig.

Wir drucken mit mineralölfreien Farben und verwenden FSC®-zertifiziertes Papier. FSC® sichert die Nutzung der Wälder gemäß sozialen, ökonomischen und ökologischen Kriterien.

Gedruckt in der Tschechischen Republik

Diese Publikation ist in der Deutschen Nationalbibliografie verzeichnet. Mehr Informationen dazu finden Sie unter http://dnb.dnb.de.

Der Haupt Verlag wird vom Bundesamt für Kultur für die Jahre 2021–2024 unterstützt.

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www.haupt.ch

Viele Schweizer Gemeinden suchen einen Weg, ihre Eigenständigkeit zu wahren und mit innovativen Projekten die lokale Lebens- und Standortqualität zu verbessern. Dies bedingt eine klare und sinnstiftende Zukunftsvision der Gemeindebehörden, eine überzeugende Mission sowie Projektideen, die in einer Strategie verankert sind und rasch umgesetzt werden können. Doch es fehlt oft an den zeitlichen Ressourcen und fachlichen Kapazitäten. Hier setzt das Strategie-Playbook an: Das Buch zeigt neue, ﬂexibel einsetzbare Methoden zur Strategieentwicklung für Gemeinden. Es richtet sich an Führungspersonen aus der Gemeindepolitik und -verwaltung, die selbstständig oder unter externer Moderation Strategien oder strategische Projekte entwickeln wollen.

ISBN 978-3-258-08399-5