Agente Nuestra experiencia, su éxito
Año 2 | Edición 2
Octubre 2014
Índice
Agente / Octubre 2014
Pág. 1
Felicidad: El Salario Emocional.
Pág. 2
Felicidad: Human Capital certificado en “La Ciencia de la Felicidad en el Trabajo.
Pág. 4
Gestión del talento: ¿Cómo ser un buen líder y no morir en el intento?
Pág. 6
Tercerización: ¿Interesado en tercerizar su nómina?
Pág. 8
Tendencias: El lema de Disney: trata a los empleados como clientes.
Pág. 10
Calidad de vida: Empresas Familiarmente Responsables: una apuesta por la gente.
Pág. 12
Remuneraciones: Retos de los esquemas de flexibilización frente al actual entorno tributario y de fiscalización.
El salario emocional
Sección Felicidad
Para retener al talento de hoy las organizaciones deben reevaluar sus estrategias de compensación y no solo contemplar factores monetarios, sino aspectos que confluyen en el bienestar y la calidad de vida de la gente. A estas estrategias de compensación se les denomina “Salario Emocional” y lo que buscan es lograr fidelizar al empleado al darle lo que realmente necesita, con base en los aspectos que lo motivan. Este sin duda constituye un reto trascendental para las organizaciones si consideramos que los factores que motivan a las personas son tan amplios como la individualidad misma: momentos de vida, prioridades, composición familiar, género, entre muchos otros. Es por esto que al momento de ofrecer alternativas de carácter emocional debemos tener en cuenta la especificidad del momento de vida cada empleado. La ausencia de programas o políticas claras por parte de la organización encaminadas a satisfacer las necesidades personales de sus empleados trae consigo efectos negativos. Factores como la insatisfacción laboral, menor compromiso, bajo rendimiento con los objetivos de la organización y el detrimento del bienestar personal causado por el estrés laboral conducen a las compañías a enfrentar costos crecientes debido a la productividad en descenso, altos índices de rotación y ausentismo y poca retención del capital humano calificado, entre otros. La calidad en el empleo, desarrollo profesional, servicios de atención al empleado y su familia, flexibilidad temporal y espacial e igualdad de oportunidades hacen parte del abanico de aspectos a evaluar cuando se piensa en la construcción del Salario Emocional que en últimas apoyará el desarrollo de mayor felicidad en el trabajo. En este proceso se propone el desafío de pensar en tácticas evolutivas que, a partir de la construcción de elementos ya existentes al interior de la organización, presenten políticas mejor estructuradas que permitan alcanzar una estrategia sostenible en el largo plazo. Ante este panorama, pensar únicamente en el factor monetario no es suficiente. En Human Capital acompañamos a los líderes de las organizaciones a asumir la responsabilidad de promover la felicidad a través de estrategias que impacten la calidad de vida de su gente y logren influir en la rentabilidad, marca empleador, reputación organizacional y, lo más importante, en la retención y fidelización del talento.
-1-
HC Human Capital
Sección Felicidad
Human C “La ciencia de la fe Un equipo de ocho consultores interdisciplinarios de Human Capital fue certificado en septiembre por el Instituto Iopener en “La Ciencia de la Felicidad en el Trabajo” (The Science of Happiness at Work™). Este programa, construido a partir de hallazgos de exhaustivas investigaciones llevadas a cabo durante más de ocho años busca que tanto empleados como organizaciones cambien su mentalidad, mejoren su rendimiento y logren su potencial. El proceso comienza con una medición a profundidad sobre cómo están los empleados en cada organización con el objetivo de identificar, entre otros elementos, qué los motiva y qué no. A partir de esto, se comienza un proceso donde se utilizan una serie de herramientas que encaminarán a las organizaciones y empleados hacia la felicidad. Al compararse con los empleados infelices, los trabajadores felices son más productivos, tienen 65% más energía y planean quedarse en su empleo actual por mucho más tiempo. “Con las más de 40.000 evaluaciones que hemos realizado a nivel mundial, identificamos cuáles son los principales factores que llevan a la felicidad del empleado en el trabajo. Estos son: contribución, convicción (motivación a corto plazo), capital para enfrentar dificultades (resilencia), cultura y confianza”, señaló Helena Wygard, Coach de la certificación en Ciencia de la Felicidad en el Trabajo de Iopener.
Agente / Octubre 2014
-2-
Capital certificado en elicidad en el trabajo” Así mismo, la gente menos feliz comparte varias características como desear cambiar de empleo a corto plazo, solicitar incapacidades con frecuencia, tener menor energía, enfocarse poco en las tareas y como consecuencia directa, ser menos productivos. Todo esto genera grandes costos para la organización, no solo en términos monetarios. Con la certificación en “La Ciencia de la Felicidad en el Trabajo” Human Capital ofrecerá mayor valor a sus clientes para poder evaluar, cuantificar e intervenir a las organizaciones en el tema de la felicidad y la productividad. “En este equipo encontré un equipo muy motivado por aprender nuevas herramientas, conocer tendencias y con un gran conocimiento previo en el tema de la Felicidad en el Trabajo así que ha sido una experiencia muy enriquecedora para ambas partes. Con las herramientas que ya tienen, sumado a esta certificación, estoy segura de que las empresas que trabajen con Human Capital lograrán realmente impactar sus niveles de felicidad y tener proyectos exitosos en esta dirección”, señaló Wygard. El Instituto Iopener es una empresa de consultoría estratégica con presencia internacional que apoya a las organizaciones a apalancar el conocimiento que tienen sobre su gente. Lo que diferencia a Iopener de otras empresas es su gran foco de investigación sobre la felicidad en el trabajo para que su personal se desempeñe mejor y sea más feliz.
-3-
HC Human Capital
Sección ¿Cómo ser un Gestión del talento
buen líder y no morir en el intento?
Ser un buen líder no es tarea fácil. Todos hemos conocido líderes que se quedan cortos en su tarea y que debido a su inadecuada gestión no logran retener el talento clave. Según Tim Sieck, el autor norteamericano especializado en satisfacción y compromiso de los empleados, la gente no renuncia a su empresa: renuncia a su jefe. Para ser un buen líder, no solo se deben desarrollar habilidades básicas de liderazgo sino que además se debe contar con conocimientos específicos sobre las características de supervisión que desarrolla, esto con el objetivo de contar con un equipo de trabajo, que se sienta motivado y reconocido en lo que hace. De acuerdo con Schoemaker1 un buen líder debe desarrollar sus habilidades básicas de liderazgo en cuatro ejes: Gestión de Recursos, Relacionamiento, Desarrollo de Otros y Visión Estratégica. Estas incluyen, la anticipación, que consiste en estar atentos a las señales de cambio que se perciben en su entorno; la interpretación, que es la capacidad de sintetizar la información que recibe, reconociendo patrones y encontrando nuevas ideas; la alineación que es encontrar un terreno común entre las personas con diferentes puntos de vista y la decisión, o capacidad de tomar decisiones difíciles con información incompleta. 1: Strategic Leadership: The Essential Skills. Harvard Business Review. - 2013
Agente / Octubre 2014
-4 1-
Un buen líder no solo nace sino que se hace Así mismo, para una gestión de liderazgo sostenible existen tres factores clave de éxito que apalancan el desarrollo de las demás habilidades. Estos son: • Influir y movilizar al equipo para alcanzar los objetivos corporativos, proporcionando visión, alineándose y comprometiéndose con la estrategia corporativa. • Modelar los valores y la cultura deseada de la organización, orientando y motivando sus acciones a través del ejemplo positivo y coherente. • Inspirar el mejoramiento personal y profesional del equipo dentro de un marco de confianza y pasión por el trabajo. Aunque las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de identificar y acompañar a los futuros líderes en su camino para asumir dicho rol, segun el Estudio Salarial y de Tendencias en Gestión Humana de HC Human Capital, en Colombia los procesos y modelos de liderazgo en las compañías no están establecidos en la mayoría de ellas: solo el 38% de las organizaciones tienen y evalúan competencias de liderazgo. De otro lado, el 15% de las compañías en la actualidad o en futuro próximo realizarán acciones que impliquen procesos de desarrollo de líderes y el 60% de las compañías no cuentan con un modelo de liderazgo definido. Pareciera que para ser un líder hay que desarrollar super-poderes, pero más que esto, es necesario prepararse y siempre capitalizar en lo aprendido. A nivel organizacional es clave preparar a los futuros líderes de la empresa en habilidades de liderazgo, relacionamiento y el quehacer de su rol. Human Capital es un aliado estratégico en este sentido para lograr construir y dar sostenibilidad a modelos de liderazgo adaptados a las necesidades de las organizaciones. En este sentido, no debemos olvidar que los líderes también necesitan apoyo y reconocimiento, porque un buen líder no solo nace sino que se hace. -5-
HC Human Capital
Sección
Tercerización
¿Interesado en
La tercerización de procesos de recursos humanos es una de las prácticas de Outsourcing más importantes a nivel mundial, en términos de volumen de transacciones, e incluye prácticas que van desde el reclutamiento hasta la administración de los beneficios, atención de los empleados y gestión de la nómina. En esta última se estima que en países desarrollados 7 de cada 10 empresas utilizan este servicio mientras que en Colombia este número es tan solo de 4 de cada 10. Sin embargo, los líderes de las organizaciones nacionales, son cada vez más conscientes de que para lograr una trasformación de la función del área de Recursos Humanos y que esta área pueda dedicarse no a actividades transaccionales sino a aquellas que contribuyen a los resultados del negocio, es necesario concentrar las acciones de las personas en la creación de elementos diferenciadores para atraer, retener y motivar el talento. Por esta razón, es fundamental que procesos operativos como la nómina sean entregados a proveedores externos que asuman la integralidad del mismo. Human Capital tiene 12 años de experiencia en este ámbito y actualmente trabaja con cerca de 230 clientes realizando cerca de 90.000 procesos mensuales. En su experiencia como proveedor de tercerización de nómina, Human Capital ha identificado siete factores clave a la hora de elegir un aliado estratégico para este servicio: 1. Concentración en valor agregado: la tercerización permite a las organizaciones liberar recursos de personas para que destinen su tiempo a trabajar en procesos y estrategias de RRHH que sean de alto impacto y que se enfoquen en la identificación, retribución, reconocimiento y desarrollo de las personas. 2. Confidencialidad y seguridad de la información: el proveedor debe garantizar los controles que aseguren que la información sea custodiada con todos los protocolos de seguridad necesarios. 3. Flexibilización de costos: el análisis de costos de la tercerización no debe hacerse de forma superficial. Se deben considerar los diferentes costos directos y ocultos en cuanto a personas, tecnología, capacitación y asesorías. Lo anterior sin tener en cuenta que el 100% del riesgo asociado a la aplicación no adecuada de la legislación laboral y tributaria que pueda desencadenar en multas o demandas es asumido por la Organización y en el caso de tercerizar, dicha responsabilidad se comparte. Agente / Octubre 2014
-6-
tercerizar su nómina? 4. Tecnología: es necesario que el proveedor cuente con una herramienta robusta y flexible que le permita asegurar una parametrización a la medida de las necesidades de la organización, alineada con el marco regulatorio vigente. 5. Humanización del proceso: la transición de un esquema de gestión directo de la nómina a uno a través de un tercero debe ser transparente para los empleados. 6. Tendencia de autogestión del empleado: como aliado estratégico, la tercerización debe permitir a los empleados realizar esa autogestión con oportunidad y calidad en actividades básicas de administración de recursos humanos como la obtención de certificaciones, comprobantes de pago y solicitudes de vacaciones, entre otros. 7. Acuerdo de niveles de servicio: en función del cumplimiento del servicio óptimo o mínimo deseado se constituyen las relaciones de largo plazo. En conclusión, es importante analizar el momento organizacional y las exigencias de las áreas de Gestión Humana que deben concentrarse en actividades fundamentales encaminadas a proporcionar a las personas las capacidades y herramientas requeridas para el logro de sus objetivos. V
Para tener en cuenta: •
La tercerización de la nómina permite a las organizaciones menos operatividad y mayor concetración en lo fundamental.
•
Cada vez más organizaciones buscan concentrar sus actividades en las funciones core del negocio y entregar a un tercero experto procesos operativos y críticos de la empresa.
•
Los procesos operativos de nómina requieren un alto volumen de recursos y no tienen conectividad directa con los resultados finales del negocio.
-7-
HC Human Capital
Sección
Sección / Tendencias
Tendencias
El lema de Disney:
tratar a sus empleados como a sus clientes. Digamos que trabajas en el “lugar más feliz del mundo” ¿cuál creerías es tu misión como empleado? De manera predecible muchos responderán “crear felicidad”, y aunque suena sencillo, crear un ambiente en donde más de 60,000 trabajadores se esfuerzan por lograr esto todos los días es una labor magistral para el departamento de gestión humana de Disney World. Este proceso, sin duda requiere enseñarle a los empleados a ir más allá, a prepararse para lo inesperado, a liderar con ejemplo y, sobre todo, a siempre —siempre— hacer que lo que se hace se vea divertido. Agente / Octubre 2014
Esto significa que aun cuando la temperatura alcanza niveles exorbitantes de 97° los bailarines de los desfiles a las 11:00 a.m. deben estar listos, en su disfraz correspondiente que puede incluir unas capas de más, para entretener y maravillar al público con una puesta en escena de la altura de Disney. “Hay que tener en cuenta a la gente con la que trabajas todos los días” dice Walt Kurlin, un facilitador de los programas de formación de ejecutivos de Disney “Ellos son el cliente interno, como trato a mis clientes y como trato a mis empleados debe ser igual.” La coherencia en este sentido, es lo que hace que la cultura corporativa del “lugar más feliz del mundo” sea una cultura de excelencia lo que de por si cambia la experiencia de sus clientes externos. “Disney tiene empleados felices y comprometidos que se toman el servicio al cliente con mucha seriedad.” Lograr los altos niveles de compromiso que se evidencian por parte de los trabajadores de Disney requiere adherirse a unos principios básicos tales como reclutar y entrenar a los mejores empleados, construir compromiso y entusiasmo a través de una comunicación clara y constante, crear programas de reconocimiento transaccionales y no transaccionales y reforzar todo esto en una cultura de excelencia que parte siempre del principio de que primero son las personas.
-8-
Quizás es por esto que Kurlin cuando recorre los parques recoge la basura que se encuentra en el camino – aunque técnicamente no es su trabajo, y por lo que Jeff Williford, otro entrenador del programa de formación de ejecutivos de Disney, estuvo dispuesto a servir el café de sus invitados a una reunión y por lo que un empleado de tras bambalinas de una producción se tomó el tiempo para contentar a un niño que asustado lloraba al inicio de una función. Tras las escenas de Magic Kingdom, uno de los parques más emblemáticos de Disney, los empleados tienen a su disposición unos espacios designados en donde pueden tomar un descanso, hidratarse, alimentarse y hasta entretenerse con mesas de pingpong, televisores entre otros. El objetivo de tener estos espacios es garantizar el bienestar de los empleados, conscientes de que hay días buenos y otros que quizás puedan no serlo para los empleados, buscan ofrecerles ambientes cómodos en donde puedan recargar energías para tener la mejor disposición y actitud cuando se encuentran con un cliente. La apreciación por sus empleados la demuestran poniendo en estos espacios designados única y exclusivamente para sus ellos, fotos en donde se celebran las “principales cualidades” de Disney que incluyen- seguridad, amabilidad, eficiencia y preparación. El respeto y la igualdad evidentemente juegan un papel protagónico incluso desde lo más básico que sería denominar a sus empleados “reparto oficial”. Adicionalmente, han promovido una cultura en donde los altos ejecutivos no son inaccesibles, colgando en las paredes de estos espacios sus fotos con sus cargos y datos de contacto (correo electrónico, teléfono fijo y celular) y premiando iniciativas que sean aportadas por los diferentes miembros del equipo. En resumen, el objetivo de Disney es poner en primer lugar a sus empleados para que así, ellos desarrollen orgullo por su lugar de trabajo y en su propia escala estén primero los clientes. Por: Dana Wilkie 6/22/2014 Translated by Human Capital with permission from the Society for Human Resource Management. Originally published in English as Disney Motto: Treat Employees Like Customers, [June, 2014]. Copyright [2014], Society for Human Resource Management, Alexandria, VA. Used with permission. All rights reserved
-9 1-
HC Human Capital
Sección Calidad de vida
Empresas Famili
El término responsabilidad se posiciona cada vez más en las organizaciones, no solo por relacionarse con el “deber ser” y los compromisos adquiridos a nivel comercial, sino con su propio eje de funcionamiento: las personas. Es en este sentido que el interés de las empresas se despierta por convertir sus acciones de gestión humana en apalancadores del desarrollo y calidad de vida de sus empleados, hasta llegar a ser reconocidas como familiarmente responsables. La certificación Empresa Familiarmente Responsable es un modelo de gestión de personas - no de procesos- que busca generar iniciativas por parte de las organizaciones para dar respuesta a temas relacionados con la vida personal del empleado. Esta certificación como tal no es un fin, sino un modelo que desarrolla una estrategia de gestión dentro de la empresa basada en generar acciones de balance vida trabajo en la organización en dos ámbitos: 1.Medidas vida-trabajo: que se pueden materializar para que los empleados se acojan a ellas de acuerdo con su momento de vida. Por ejemplo, un expatriado o un soltero tiene necesidades diferentes a las de un hombre casado con hijos. 2. Objetivos de mejora: como es un modelo de gestión, este se basa en la mejora continua y, por lo tanto, tener trazados objetivos de mejora es clave para llegar a la excelencia. Se recomienda encaminar acciones puntuales en temas de liderazgo, comunicaciones, desarrollo y fomento de una cultura que ayude a responder las necesidades de calidad de vida.
Agente / Octubre 2014
--10 1 --
Para tener en cuenta: Beneficios de la certificación efr para las empresas: • Mejoramiento de la reputación corporativa. • Fortalecimiento de la Marca Empleador. • Aumento en la producctivdad. • Disminucion de la rotación. • Empleados más felices.
armente Responsables:
una apuesta por la gente
Este es un modelo tripartita, donde el creador de la norma efr es la Fundación Más Familia de España y es quien da los lineamientos y normativas. Segundo, existen prescriptores capacitados por la Fundación para apoyar a las empresas en la certificación y este es el caso de Human Capital. Por último, existen entes certificadores que en el caso colombiano son SGS e Icontec.
¿Qué es EFR? • • • • •
Es preocuparse por el momento de vida de los colaboradores. Es responder a las necesidades por medio de un portafolio de beneficios a la carta. Es indagar acerca del bienestar. Es generar resultados. Es brindar un ambiente positivo.
El 100% de las organizaciones que Human Capital ha acompañado en el proceso de certificación han obtenido el sello con excelentes calificaciones, lo que equivale a más de la mitad de las cerca de 20 empresas certificadas en Colombia. El modelo efr busca que las organizaciones desarrollen excelentes iniciativas en pro de la calidad de vida y felicidad de sus empleados. Nuestro acompañamiento, que puede durar entre 3 y 4 meses dependiendo del grado de madurez de la organización y la complejidad de sus procesos, consiste en ayudar a las organizaciones a identificar cuáles son los elementos más relevantes para gestionar el talento humano con foco en la mejora de la calidad de vida y bienestar de los empleados y sus familias, así como su felicidad en el marco de la responsabilidad social empresarial.
--11 1 --
HC Human Capital
Sección Remuneraciones
Esquemas de flexibilización salarial en al actual entorno tributario y de fiscalización
La entrada gradual de los cambios establecidos en la Reforma Tributaria ha planteado nuevos retos a las organizaciones para garantizar esquemas de compensación eficientes que permitan a los colaboradores sacar el máximo provecho de sus ingresos. En este sentido, las opciones de pago que se implementen en las empresas deben cumplir con la alineación requerida para garantizar su coherencia frente a los entes fiscalizadores. Por más de 20 años, los pagos no salariales han mantenido vigencia legal y jurisprudencial a pesar de los cambios normativos generados y han permitido la reglamentación y regularización de esquemas de pago más eficientes a nivel de costos laborales. Dentro de estos, se encuentran diversas opciones como los acuerdos sindicales, pactos colectivos, esquemas de flexibilización y otros elementos que forman parte de la estrategia retributiva y de retención en la dinámica laboral actual. Con la reforma tributaria, las organizaciones y trabajadores deben realizar mayores pagos anuales vía declaración
Agente / Octubre 2014
de renta y los ingresos mensuales de los empleados se han reducido debido a una mayor retención en la fuente. Ambas partes están cuestionando si se deben mantener o no temas tan básicos como los deducibles y los aportes a fondos de pensiones voluntarias y cuentas AFC. Las organizaciones deben entonces buscar la mejor forma de lograr generar alternativas para que el colaborador pueda alinear su remuneración con la realidad de su flujo de caja, planteándole opciones que le permitan optimizar en la mayoría de los casos la carga tributaria generada por los cambios normativos. En este contexto, los esquemas de flexibilización salarial juegan un papel relevante, pues con la correcta alineación laboral, fiscal y contable, proporcionan al colaborador una amplia gama de opciones para que pueda personalizar su esquema de pago con base en sus necesidades particulares y potenciar al máximo el ingreso que perciben de la relación laboral.
- 12 -
“Los esquemas de flexibilización salarial juegan un papel relevante, pues con la correcta alineación laboral, fiscal y contable, proporcionan al colaborador una amplia gama de opciones para que pueda personalizar su esquema de pago”
Human Capital ha acompañado la implementación, potenciación, auditoría y alineación de esquemas de flexibilización salarial en más de 900 organizaciones. Los modelos generados se enfocan en las necesidades de los colaboradores según su perfil impositivo para potenciar los ingresos a través de menores costos tributarios y un mayor ingreso neto. De esta forma, es posible aportar a una mejor calidad de vida de los empleados y sus familias. La contraparte para la empresa se ve reflejada en una mayor competitividad en el mercado laboral al optimizar los costos laborales, los cuales pueden ser reinvertidos en el fortalecimiento de programas de beneficios, apalancamiento de incrementos salariales y otros aspectos relevantes al interior de las organizaciones.
- 13 -
HC Human Capital
Sección
Cuéntenos qué información sobre nuestras 6 LÍNEAS DE ACCIÓN quiere recibir, escríbanos a comunicacionesexternas@humancapital.com.co
Medellín: Calle 7 sur Nº 42 - 70 Oficina 2305 Edificio Forum Tel: (574) 403 7560 Fax: (574) 403 7564
Bogotá: Calle 99 Nº 10 - 19 Edificio Human Capital (Piso 3 y 7) Tel: (571) 646 1515 / 644 9171 Fax: (571) 644 9160
Únase a nuestra comunidad:
www.facebook.com/HC.HumanCapital www.twitter.com/HCHumanCapital Agente / Octubre 2014
-1-