Revista talento&gestión 3 by HC HumanCapital

Año 1 – Número 3 • septiembre - diciembre de 2010

ISSN: 2145-3632

Táctico a lo estratégico De lo

Gestión Humana: conectados con el negocio. WorldatWork: flexibilidad, un factor de éxito

“El equilibrio entre lo superficial y lo necesario, entre lo equitativo y lo aconsejable, son retos del día a día en la gestión del talento humano”. Beatríz Uribe de Mineros S.A.

EDITORIAL

De lo

Táctico a lo

Estratégico

• Análisis de 660 compañías nacionales y multinacionales en 22 sectores económicos. • Cobertura en las principales ciudades del país.

La mejor herramienta para guiar sus decisiones retributivas al logro de los objetivos de negocio. *Contar con información de valor que habilite decisiones acertadas en temas asociados al capital humano en nuestras organizaciones, se

convierte en una prioridad, considerando que el talento será el motor que potencie los resultados de negocio.

Bogotá: Calle 99 Nº 10 -19 (Piso 3) Tel: (571) 646 15 55 / 644 91 71 Medellín: Calle 7 Sur Nº 42-70 Oficina 1205 Tel: (574) 314 11 85 / 314 07 57 Cartagena: Bocagrande, Carrera 3 Nº 6A-100 Of.705 Tel: (575) 655 22 22

• Comparativo salarial en 530 cargos a nivel nacional. • Información estadística en materia de Compensación Total. • Últimas tendencias en la gestión estratégica del talento.

Avenida Calle 26 Nºv 82 - 70 Tel: (571) 425 52 55 ext. 1420 – 1841 Bogotá D.C, Colombia gestionhumana@legis.com.co www.gestionhumana.com

uscar caminos de eficiencia al interior de las organizaciones, requiere de una visión más amplia del negocio, considerando que hoy las oportunidades para incrementar los niveles de competitividad de la organización, se encuentran en áreas donde tradicionalmente se habían concentrado los costos de operación y no generaban valor alguno a los resultados tangibles del negocio. Es así como el rol de las personas que tienen la responsabilidad de gestionar el talento humano, hoy aterriza en una dimensión completamente distinta, que permite operar bajo una estructura más estratégica que operativa y que aporta significativamente a la cuenta de resultados. Colombia ha demostrado una clara evolución en el rol de las áreas de gestión humana, que han pasado de ser unidades básicas de gestión para convertirse en actores estratégicos que contribuyen a los resultados de negocio. De acuerdo con la Encuesta Salarial Human Capital 2010 – 2011, el 81% de las empresas encuestadas coinciden en que este papel indispensablemente tiene que ser estratégico en pro de alinear a las personas con los resultados organizacionales y facilitar la sostenibilidad y crecimiento futuro de la empresa. Esto fortalece la tesis sobre la cual Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

las áreas de gestión humana en el mediano y largo plazo buscarán conformar equipos de alto desempeño que jugarán un rol asesor para que los líderes organizacionales lleven a cabo la estrategia a través de las personas. Esquemas de pago inteligentes basados en el desempeño, soluciones orientadas a gestionar el conocimiento, crecimiento y desarrollo del capital humano, la operacionalización de los procesos a través de terceros expertos, la construcción de una estrategia de comunicación efectiva y la adecuación de la estructura organizacional buscando una mejora en la gestión interna y mayor productividad, son solo algunos de los aspectos de negocio que hoy recaen sobre el área de Recursos Humanos y que trascienden de la simplicidad operativa hacia una figura de alto impacto en la consecución de los objetivos de negocio. Es determinante entonces direccionar los esfuerzos hacia un concepto sistémico que responda a las grandes exigencias sobre el nivel de eficiencia en las operaciones de la función de Recursos Humanos. Esto es claro para los líderes de esta gestión que hoy buscan especializarse en su función para lograr mayor productividad y óptimos niveles de servicio, traducidos en un retorno de la inversión satisfactorio.

Participar activamente en el cambio que imponen los nuevos desafíos es fundamental para todos. Es importante entender que el proceso de reinvención ya comenzó, y que esto representa la oportunidad de apuntar al crecimiento de la organización no solo con la misión del observador, sino siendo un protagonista de la transformación a partir de la innovación y el talento. Debemos ver el momento actual como una propuesta hacia una sólida dimensión de la gestión del talento humano. Es una oportunidad para adoptar las medidas necesarias que permitan a las organizaciones alcanzar la competitividad con un enfoque de eficiencia y aprovechamiento de recursos. El éxito y capacidad de innovación de las compañías está en línea directa con su gente. La motivación, compromiso y confianza que generemos en ellos, son la base de lo que las compañías serán a futuro.

José Manuel Acosta G. Presidente de Human Capital

CONTENIDO CONTENIDO

Editorial

CONTENIDO

De lo táctico a lo estratégico.

El ABC de la flexibilidad.

Conciliación Vida-Trabajo Gestión Humana: conectados con el negocio.

Mitos & realidades del coaching.

Portada Una apuesta por la compensación total.

Salarios

Actualidad

Perfiles

Agenda

Compensación, retención y reconocimiento en empresas de crecimiento acelerado.

Remuneración Estratégica

Teletrabajo: una idea de siglos atrás, con un valor de alto impacto en el presente.

Mundo de Empresa El arte de innovar. Desayunos sectoriales. Encuesta Salarial Human Capital – Legis 2010-2011. Capítulo Antioquia.

Producción Editorial

Director General José Manuel Acosta G. Presidente de Human Capital Director Editorial María Paula Ospina P. Gerente de Comunicación Estratégica HC

Comunicación estratégica como instrumento de gestión y dirección.

El valor de la diferenciación.

Liderazgo de transformación: hacia una minería sostenible.

Expertos

WorldatWork Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

Diseño y Diagramación Gabriel Orlando Peña P. Consultor de Comunicaciones HC

Comité Editorial Juan Guillermo Báez H. Vicepresidente HC José Miguel Caro L. Gerente Business Process Outsourcing HC Andrés Villa G. Vicepresidente Comercial HC Martha Lucía Acosta G. Consultor Líder HC Daniel Velásquez G. Vicepresidente de Investigación y Desarrollo

Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

Bogotá: Calle 99 Nº 10 -19 (Piso 3) Edificio Human Capital Tel: (571) 646 15 55 / 644 91 71 Fax: (571) 644 91 60 Medellín: Calle 7 Sur Nº 42-70 Oficina 1205 Edificio Forum Tel: (574) 314 11 85 / 314 07 57 Fax: (574) 313 76 83 Cartagena: Bocagrande, Carrera 3 Nº 6A-100 Oficina 705 Tel: (575) 655 22 22 Fax: (575) 655 22 23

Impresión Legis S.A. Fotografía Istock photo.

PORTADA

Gestión umana: H

conectados con el negocio

La evolución de un rol que hoy constituye el elemento conductor para la transformación organizacional. Por: José Miguel Caro L., Gerente Business Process Outsourcing Human Capital

uando pensamos en la transformación del talento humano en las organizaciones, inmediatamente nos debemos circunscribir al desarrollo mismo de los sistemas de gestión de las empresas y la forma en que a través de las décadas se ha concebido el relacionamiento entre empleador y empleado. Este relacionamiento ha estado guiado por la función de recursos humanos F(RH), la cual desde la revolución industrial y hasta nuestro momento ha pasado por diferentes estadios (ver gráfico 1).

Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

Niveles de desarrollo de los Recursos Humanos Etapa 4 Etapa 3 Administración del Capital Humano

Alineación con la estrategia de negocio

Etapa 1

Etapa 2

Administración de Personal

Administración de Relaciones Industriales

Procedimientos de contratación y pago de nómina

Mantenimiento de relaciones armónicas con los empleados

Administración del Recurso Humano

Atraer, retener y desarrollar personal clave

Atraer, retener y desarrollar el conocimiento (intelectual)

Gráfico 1.

PORTADA

En las etapas iniciales del desarrollo de la función de recursos humanos las organizaciones se preocuparon por asegurar procesos meramente transaccionales de administración de personal y relaciones industriales, enfocados en asegurar el adecuado cumplimiento de los procesos de contratación, nómina, bienestar y relaciones sindicales, estos últimos que surgían con mucha fuerza y requerían una especial atención y asignación de recursos y capacidades por parte de las organizaciones para lograr atenderlos. A partir de la década de los 90 y con la aparición de nuevas teorías del management que introducían esquemas de gestión participativos orientados a la integración de los equipos de trabajo, la creación de modelos de contribución, la identificación de potenciales y el desarrollo de personas, generaron una dinámica de transformación en las áreas de recursos humanos para migrar a una tercera etapa enfocada en la creación de procesos que permitieran entregar a los empleados los mecanismos para el desarrollo de sus capacidades y habilidades hacia el logro de los objetivos organizacionales. Es allí donde en el ciclo de vida de gestión humana aparecen prácticas enfocadas a la formación,

desarrollo, retribución y consolidación de cultura, que al final en el relacionamiento, permitieran atraer y retener personas, especialmente aquellas con alto potencial y claves para el éxito de la compañía.

En el pasado, las áreas de Recursos Humanos atendían con mayor dedicación temas operativos y transaccionales relacionados con la administración de personas y prestación de servicios al interior de la orga-

"En el pasado las áreas de Recursos Humanos atendían con mayor dedicación temas operativos y transaccionales relacionados con la administración de personas y prestación de servicios al interior de la organización".

81% ESTRATÉGICO

12% EXPERTO ADMINISTRATIVO

12% ÁREA DE APOYO

20%

La cuarta etapa marca la tendencia actual de la función de recursos humanos, donde lo que se busca, además de garantizar el desarrollo sostenible de las etapas descritas, es asegurar la transferencia del capital intelectual de la organización a través de procesos de gestión del conocimiento y potenciación de la innovación como elementos determinantes para la creación de valor al interior de la compañía. Desde la óptica de la estructura requerida para la atención de la función de recursos humanos la evolución ha sido marcada por el nivel de aporte o alineación de la misma con los resultados del negocio (ver gráfico 2).

nización con una baja participación en el apoyo al negocio con una visión estratégica. Hoy, las empresas han evolucionado hacia la transformación de este rol en una función que busca crear un balance en sus diferentes frentes de acción, donde la punta de lanza son las actividades de apoyo al negocio, sin perder de vista la prestación de servicios y la atención de otras transacciones relacionadas con la actividad, pero buscando apalancarlas a través de procesos tercerizados o inversiones tecnológicas que permitan descentralizar y minimizar la operatividad. Rol actual de los RR. HH. 38% ESTRATÉGICO

33%

Administración

EXPERTO ADMINISTRATIVO

49%

Apoyo al negocio

ÁREA DE APOYO

Servicio

11%

Administración y servicio

ÁREA LÍDER

Apoyo al negocio

25% Servicios compartidos

Autoservicio

AGENTE DE CAMBIO Fuente: Encuesta Salarial y Tendencias en Gestión Humana Human Capital 2010 - 2011

Gráfico 2.

Rol futuro de los RR. HH.

Gráfico 3. Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

ÁREA LÍDER

21% AGENTE DE CAMBIO Fuente: Encuesta Salarial y Tendencias en Gestión Humana Human Capital 2010 - 2011

Gráfico 4.

Desde la percepción de los gestores de Recursos Humanos, el camino efectivamente está trazado para lograr consolidar en el mediano plazo la función de RR. HH con una visión estratégica. La Encuesta Salarial y de Tendencias de Gestión Humana adelantada por la firma Human Capital para el año 2010–2011 en 660 organizaciones en Colombia, muestra la tendencia en el rol actual y futuro de las áreas de Recursos Humanos, donde se puede evidenciar que el principal reto que se tiene es la transformación mencionada, sin perder de vista otros frentes de acción (ver gráficos 3 y 4). De esta manera la transformación de la función de Recursos Humanos ha redefinido los roles de los gestores, quienes en el entorno actual buscan atender las necesidades de las diferentes unidades de negocio como aliados estratégicos, apalancando el desarrollo de las distintas iniciativas a través de equipos de expertos (directos o consultivos) para el diseño y personalización de soluciones y Centros de Servicios (propios o tercerizados) para la operación de temas de alta transaccionalidad relacionados con el payroll y la administración de personal. Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

"Las empresas han evolucionado hacia la transformación de los recursos humanos en una función que busca crear balance en sus diferentes frentes de acción". El camino está trazado para que se pueda realizar un diagnóstico precTiso de la situación actual y que de forma particular está viviendo una organización, y de esta manera poder establecer las brechas y ac-

ciones requeridas para transformar el rol de la función de RR.HH con una visión de sostenibilidad y alto impacto en los resultados de la compañía.

Cambios en la Gestión del Talento PASADO

PRESENTE

Baja percepción de valor.

Incremento en el nivel de aporte al negocio.

Enfoque en la organización.

Responsabilidad por las personas.

Servicio totalmente presencial.

Servicios complementarios a través de herramientas tecnológicas.

Desintegración de sistemas y procesos.

Alineación de los procesos de RR.HH. con la tecnología informática.

Compensación fija.

Retribución vinculada a la contribución a los resultados.

Alta dedicación a tareas administrativas.

Conformación de Centros de Servicio (CSC).

Difícil medición del servicio de RR.HH.

Medición interna y benchmarking.

Operación interna.

Delegación de las funciones de soporte.

SALARIOS

Una apuesta por la

compensación TOTAL

Por: Carlos Ocampo, Gerente de Consultoría de HC

- Human Capital, en compañía d e Legis S. A , presentaron los resultados de la “Encuesta Salarial y Tendencias en Gestión Humana 2010-2011”, un estudio que compila y analiza la información de más de 660 empresas nacionales y multinacionales en Colombia en materia de compensación global y prácticas de desarrollo humano. Alcanzar el éxito y dar cumplimiento a los resultados del negocio son objetivos comunes de las empresas y sus entornos, por ello, atraer y retener el talento clave, constituye hoy en día uno de los factores de mayor atención en las organizaciones que buscan ocupar los primeros lugares en el escenario empresarial. Bajo esta lógica, la administración de una política de remuneración integral en los equipos de trabajo constituye un elemento fundamental para alinear la contribución de las personas a dichos objetivos del negocio. La tendencia actual del mercado es la de im-

Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

pulsar el concepto de “Remuneración Global”; esto significa la integración de diversos elementos como la paga fija, los incentivos asociados a productividad o compensación variable, beneficios extrasalariales ajustados al momento de vida y prácticas de conciliación en vida personal y laboral que respondan a las características de la nueva fuerza laboral. Al considerar esta situación bajo el panorama económico mundial de los últimos dos años, se observa que por lo menos 2 de cada 3 organizaciones no solo han enfocado sus recursos en la generación de elementos diferenciadores que les permitan desarrollar un modelo competitivo y sostenible, ni en el desarrollo de alternativas de mejoramiento continuo para absorber las ineficiencias propias de cada modelo de negocio, sino también en darle vital importancia al recurso denominado Capital Humano mediante el diseño y la integración de una política total retributiva, ofreciendo facilitadores de vida que garanticen la adaptabilidad y estabilidad de los empleados, sinperjudicar los intereses de la organización.

El panorama a nivel nacional revela que Colombia a pesar de no haber sido tan golpeada por la crisis mundial, gracias a sus niveles de endeudamiento, sus reservas internacionales, el alto índice de confianza inversionista y la solidez de su sector financiero; tendrá que enfrentar grandes debilidades estructurales, relacionadas con las deficiencias que aún existen en el régimen laboral y el cambiante régimen tributario para lo que queda del año y lo pronosticado para el 2011. Estas deficiencias estructurales generarán menores niveles de competitividad a las empresas e impedirán que la economía colombiana no crezca a un ritmo sostenido. Se espera un crecimiento del PIB del 2,5% para el 2010. Para enfrentar esta situación, las empresas dentro del marco local deberán proponer diferentes alternativas encaminadas hacia la generación de mayor productividad, eficiencia en costos, la revitalización económica plena y sustentable del negocio y apostarle a la retención del talento clave; acciones que parecerían ir unas en contravía de las otras,

SALARIOS

pero que desde el punto de vista de remuneración total podrían ser conciliadas a través de la adecuada planeación salarial; lo anterior si se tiene en cuenta que el recurso humano es el elemento común en todos los negocios y que los costos de la mano de obra pueden oscilar entre un 23,5 y 55% del costo total dependiendo del tipo de negocio.

quemas permitiéndole a las organizaciones ahorrar entre media y una nómina al año.

Tendencia de incrementos salariales

66%

55% 51,6% 37%

37,1%

35%

29%

Según la Encuesta Salarial Human Capital – Legis 2010–2011, la cual contiene información de 22 sectores de actividad económica para 530 cargos tipo, se observa que en Colombia en términos de salario, el incremento 2010 disminuyó con respecto a lo proyectado, debido a que la meta de inflación planteada por el Gobierno fue inferior a las estimaciones iniciales. El 66% de la muestra tuvo un incremento superior al IPC, esto se debe a que la mayoría de las empresas tomaron como base el incremento del salario mínimo legal vigente (ver gráfico 1).

32%

25%

9,4%

8% 1,9%

1,5%

2007

2008

2009

Sin incremento Menor que la inflación Igual a la inflación Mayor que la inflación

2010

Gráfico 1.

Fuente: Encuesta Salarial y Tendencias en Gestión Humana. Human Capital – Legis 2010-2011

Al profundizar en los diferentes elementos de la política global de remuneración, la paga fija continúa manteniendo la orientación de compensar al empleado por el deber ser del cargo según su impacto en el negocio. De igual forma, después de que la Ley 50/90 diera vida a los pactos de exclusión salarial, los esquemas de Remuneración Flexible se posicionaron con gran fuerza dentro de los mecanismos preferidos por las compañías para generar competitividad, retención de personal y optimización de costos laborales sobre la porción fija de la remuneración. Hoy 4 de cada 10 compañías han implementado este tipo de es-

Los resultados del estudio muestran al sector hidrocarburos con el mayor incremento salarial (5,30%) para el año 2010, mientras que el sector de medios, editoriales e impresión tuvo el menor incremento salarial (2,97%) siendo éste por debajo del incremento SMLV (ver gráfico 2). En la política global de remuneración se observa que cada vez más el peso del com-

Gráfico 2.

3,44%

3,34%

3,25%

3,14%

CADENA DE RESTAURANTES

3,49%

INFRAESTRUCTURA

3,54%

SALUD

4,05%

SEGUROS

4,09%

EDUCACIÓN

4,13%

BANCOS

4,17%

OTROS SERVICIOS FINANCIEROS

4,19%

COMISIONISTA DE BOLSA

COMERCIALIZADORAS

FIDUCIARIO

HIDROCARBUROS

4,31%

SERVICIOS

4,91% TRANSPORTE Y SERVICIOS LOGÍSTICOS

5,30%

ALTA TECNOLOGÍA Y TELECOMUNICACIONES

Incremento salarial por sectores

MEDIOS EDITORIALES E IMPRESIÓN

ponente fijo (salario) ha perdido participación frente a los demás elementos de la remuneración y puede representar hoy un 60%; el pago variable potencia el ingreso con base en los niveles de contribución y generación de valor y en tal sentido permite que “cada quien se ponga su propio salario”, representando hasta un 23%, mientras que los beneficios y “salario emocional” con énfasis en planes contributivos de ahorro, cobertura en salud y educación, auxilios de alimentación y transporte, teletrabajo, jornadas compartidas, horarios flexibles, entre otros, representan la porción restante del ingreso total (17%).

2,97%

Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

La eficiencia, competitividad e innovación, son factores que hoy están sobre la mesa a la hora de planificar una estrategia de remuneración de alto impacto en el mercado laboral. Para esto, los sistemas de remuneración variable se han vuelto un elemento clave que permite potenciar los resultados de las personas a través de esquemas de recompensas que reconocen el logro de los resultados. El adelgazamiento de las estructuras de personas, la multifuncionalidad de perfiles, la optimización de costos laborales y la reestructuración del ingreso, han definido una nueva plataforma de compensación con orientación a resultados, bajo objetivos predeterminados, cuyo seguimiento se lleva a cabo mediante indicadores de gestión que evalúan aspectos como la satisfacción del cliente, el trabajo en equipo y el impacto y contribución de las unidades de negocio a los resultados de la operación. De acuerdo con el estudio de salarios sobre estos esquemas en el país, se ha encontrado que la evolución en la utilización de los mismos ha venido creciendo aceleradamente en los últimos cinco años, donde en el 2005 se evidenciaba que entre 5 y 6 de cada 10 empresas tenían implementado algún tipo de esquema de pago por resultados. En los dos últimos años esta proporción llegó a 8 de cada 10 empresas, lo cual evidenció un crecimiento de 27 puntos porcentuales a lo largo de los 6 años corridos. Los sectores con mayor representación en la implementación de modelos de remuneración variable son: los sectores químico farmacéutico (89%), seguros (87%), alta tecnología y telecomunicaciones (85%) y financiero (84%). La remuneración de largo plazo es otro de los elementos a evaluar, especialmente dirigida a los primeros niveles organizacionales, debido a que las empresas han comenzado a crear mecanismos de retención para estas personas Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

clave, capaces de “navegar en aguas turbulentas” y que son las llamadas a llevar los hilos de la organización y de esta manera ofrecer incentivos inteligentes que permitan recompensar grandes resultados donde la premisa es arriesgar con la opción de ganar más. Al final es la vinculación de los empleados como “socios”, y por ende, partícipes de la suerte del negocio. Por otra parte, se vuelve vital adoptar estrategias de retención del talento por medio del diseño de esquemas de beneficios extralegales, que con una visión más contributiva que subsidiada, permita a las empresas ofrecer a sus empleados portafolios versátiles orientados a fomentar el ahorro, la inversión y la seguridad más que el consumo. Para esto se vuelve fundamental analizar las características demográficas de la población y ofrecer alternativas que se adapten a las necesidades de las personas con una visión flexible de la remuneración, donde a manera de ejemplo, cada individuo tenga la oportunidad de escoger de un menú a la carta las opciones que más se adaptan a su momento de vida. Hoy el 65% de las empresas de la muestra cuentan con algún tipo de práctica en temas de beneficios sociales y consideran que la orientación de las mismas está cada vez más centrada en el empleado y su núcleo familiar, y no sólo en el empleado. Hoy por hoy se hace cada vez más necesario que las organizaciones integren elementos orientados al salario emocional en los paquetes retributivos de sus empleados. Según la encuesta salarial, este concepto se presenta en el 62% de las compañías encuestadas en el mercado colombiano. Dentro de los principales impulsores de los programas de conciliación entre vida personal, familiar y laboral, se observa que el incremento en la productividad (78%) constituye uno de los factores más importantes al momento de diseñar y desarrollar un modelo basado en el balance vida / trabajo. Aparecen otros factores de alta importancia como el fortalecimiento de

la cultura organizacional (54%), atracción y retención del talento clave (20%), de igual forma las empresas reconocen que este tipo de iniciativas tienen una incidencia importante en los indicadores asociados a ausentismo y rotación de personal (44%), un 30% de la compañías consideran que fortalece su estrategia retributiva, siendo el posicionamiento externo o reputación corporativa y la atracción y retención del talento clave los más bajos frente a estos otros factores(20%). En conclusión, debemos ver el momento actual como una oportunidad para adoptar las medidas necesarias que permitan a las empresas alcanzar la competitividad con un enfoque de eficiencia y aprovechamiento de recursos, sin perder de vista el diseño de opciones que obedezcan a la urgencia del corto plazo, pero que no descuiden la importancia del mediano y largo plazo. Para ello, contar con una política de remuneración global cobra vital importancia en las organizaciones que estén dispuestas a asumir los nuevos retos. Ficha técnica Análisis de 530 cargos 660 compañías 22 sectores de la economía • Los datos presentados en el documento, integran información en 9 ciudades. • Compañías nacionales correspondientes al 82,42% de la muestra y el 17,58% a empresas multinacionales. • Análisis y validación estadística de los resultados. • Muestra de cargos en todos los niveles. • Cargos valorados según metodología Human Capital. • Exposición de resultados de remuneración por niveles organizacionales. • Presentación de los mapas de cargos organizacionales de cada nivel. • Exposición de resultados de remuneración variable por niveles organizacionales. • Análisis gráfico de los resultados por cargo.

PERFILES

Liderazgo

de transformación: hacia una minería sostenible

Entrevista con Beatriz Uribe, Presidente de Mineros S.A.

rente a un panorama optimista de un buen precio del oro, metas de crecimiento que buscan una compañía cinco veces mayor y retos importantes medioambientales y sociales, Mineros S.A., una empresa colombiana dedicada a la minería de metales preciosos, se encuentra en su mejor etapa de desarrollo para el crecimiento, con ambiciosas metas futuras. Su presidente, Beatriz Uribe, explica la evolución y transformación de esta organización, tras 34 años de estar liderando en un sector tradicionalmente comandado por hombres. Talento & Gestión (T&G): ¿Cómo podríamos definir la evolución de Mineros S.A. durante estas tres décadas? Beatriz Uribe (B.U.): Durante muchos años Mineros había sido una empresa canadiense. En ese sentido, mantenía una estructura concentrada en su área de producción y sin ninguna sede económica o administrativa, debido a que la casa matriz se encontraba en Canadá. Cuando la compañía

Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

es adquirida por empresarios colombianos, el primer desafío estaba en darle una sostenibilidad financiera en un contexto donde el precio del oro era bajo. Las primeras épocas fueron bastante complejas, pero llegamos a trazar una trayectoria exitosa desde el punto de vista financiero, concentrada más en temas de producción y menos en los de administración. El personal de la organización era absolutamente técnico, es por esto que desde esa perspectiva, mi ingreso a la organización ya constituía un cambio importante y una visión diferente del negocio desde el punto de vista gerencial: mejoramos nuestros procesos, nos orientamos a temas como los sistemas de uso ambiental, la seguridad industrial, entre otros, pero pusimos foco en un componente esencial: nuestra gente. T&G: En ese camino de transformación, ¿qué fue lo más complejo para alcanzar el éxito? B.U.: En todo este proceso de transformación, lo más complejo fue gestionar ese

PERFILES

cambio de mentalidad al interior de la empresa. Las personas habían trabajado durante más de 20 años bajo un mismo esquema y les estábamos pidiendo que desaprendieran para aprender sobre algo que estaba funcionando. Lo sorprendente es que este cambio lo logramos de manera más simple en los niveles operativos, ocurriendo lo contrario en personas en quienes se podría pensar debían tener la capacidad de adaptarse fácilmente a esta nueva situación.

PERFILES

"El equilibrio entre lo superficial y lo necesario, entre lo equitativo y lo aconsejable, son retos del día a día en la gestión del talento humano". T&G: ¿Qué características de su personalidad influyeron de manera importante en esta transformación? B.U.: Soy muy franca y abierta. Digo directamente lo que pienso a cualquier persona y considero que es algo positivo

ya que los trabajadores tienen muy claro lo que piensa la persona que hoy dirige la empresa. De igual forma, soy muy leal con quienes trabajan conmigo. T&G: Si hacemos referencia al entorno actual, ¿qué retos y restricciones está observando? B.U.: Estamos permanentemente luchando para mantener una operación muy eficiente en costos, de manera que una baja del precio del oro nos afecte lo menos posible. De otro lado, la estructura del negocio minero debe considerar como parte del riesgo que involucra, la volatilidad de los factores de ingresos. En los negocios siempre debe haber una visión de corto y largo plazo. Quien lidera una organización, debe tener el foco en el largo plazo, cuidando que las metas del corto plazo hagan parte de las de mayor alcance. Los logros de una empresa, como todas las cosas, se componen de pequeños pasos o acciones para configurar un todo. T&G: ¿Cuál debe ser la visión de un líder para tener una empresa altamente productiva y rentable, bajo un entorno complejo donde prevalece la reactividad? B.U.: Considero que es muy importante hacer realmente parte de un equipo, donde tiene que haber un “capitán”, pero que se compromete igual o más que quienes lo conforman; ademas de aprovechar las opiniones de los otros muy especialmente en temas que no conoce o domina, delegar y confiar en sus colaboradores. T&G: ¿Qué aspectos considera usted son los más importantes al asumir el reto de manejar y gerenciar el talento humano?

Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

B.U.: Tal vez lo más difícil al gerenciar una empresa es lo referente al talento humano. Es el elemento definitivo del éxito, pero al estar referido a personas, tiene un contenido de diferencias y dificultades de gran envergadura. Solo trabajar en la búsqueda de la motivación y el compromiso, es ya una tarea gigantesca. El equilibrio entre lo superficial y lo necesario, entre lo equitativo y lo aconsejable, son retos del día a día en la gestión humana. En Mineros el trabajo es duro. Las relaciones laborales a través de los años han sido fundamentadas básicamente en concesiones económicas, así que el reto más grande estaba en comenzar a construir una relación con la gente sobre unas bases diferentes.

T&G:¿ Cuáles son los valores no negociables del líder de una compañía? B.U.: La ética es absolutamente innegociable en cualquier aspecto de la vida y, acompañada de ella, la transparencia en los negocios. T&G: Analizando el liderazgo desde el punto de vista de género, ¿considera usted que todavía tenemos brechas importantes entre hombres y mujeres en Colombia? B.U.: Desde mi punto de vista y mi experiencia, estoy segura que igual que hay buenos y malos líderes hombres, lo hay en las mujeres. Ser líder no es cuestión de género, sino de condiciones personales y estilo de trabajo. Solo la educación y el propio

"Ser líder no es cuestión de género, sino de condiciones personales y estilo de trabajo. La educación y el propio empeño pueden darle oportunidades a cualquier persona, ajeno a su condición de sexo". Sustituimos un jefe de personal por alguien orientado a desarrollar el capital humano de la empresa, partiendo del mismo análisis de la estructura salarial, hasta generar incentivos con foco el desarrollo y crecimiento de las personas. T&G: ¿Qué debe hacer un líder para que una compañía siga siendo sostenible cuando ceda su cargo a un sucesor? B.U.: En el caso de Mineros digo un poco en broma que la única persona que se puede ir fácilmente soy yo. Esta es una organización que tiene concentrado su conocimiento en personas que ya llevamos muchos años con la empresa, por lo tanto, la sostenibilidad debemos garantizarla a través de la formación de nuestros sucesores, de manera que el día en que no estemos no haya problemas en el curso normal del negocio. Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

Mineros con el medio ambiente y la comunidad • Conocimiento a profundidad de las comunidades donde trabajamos a través de sociólogos y profesionales expertos. • Instrucción frente al buen uso de los recursos y el desarrollo de proyectos económicamente viables. • Foco en zonas más vulnerables en términos de educación y salud. • Enseñanza sobre cómo ser más respetuosos con el medio.

empeño puede darle oportunidades a una persona, ajeno a su condición de sexo. En Mineros estamos convencidos de este tema y por eso no hacemos este tipo de distinciones a la hora de contratar a alguien: solo buscamos que sus condiciones académicas y personales se ajusten a las exigencias del cargo. De todas maneras, como mujer imprimo mi estilo gerencial, diferente al que imprimiría un hombre: tenemos capacidad de acercarnos a la gente, no peor ni mejor, pero sí diferente. T&G: Considerando que hoy nos enfrentamos a fuerzas laborales exigentes y que los retos de Mineros son altamente ambiciosos, ¿qué perfil deberá tener la persona que llevará a cabo estos proyectos que marcarán el camino del éxito? B.U.: Claramente deberá tener un alto nivel de desarrollo acompañado de un componente técnico importante. La diversidad en el conocimiento será un aspecto fundamental no solo para hacer crecer a la organización bajo los criterios establecidos, sino para convertir a Mineros en una vitrina importante para sus trabajadores.

REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA

Compensación, retención y reconocimiento en empresas de crecimiento acelerado

Lecciones aprendidas en la crisis Por: Susana Marcos, Socia/Consultora PeopleMatters

mediados del 2010 y habiendo vivido una de las crisis financieras, económicas y sociales más importantes de la historia por su profundidad, su globalidad y su virulencia, uno podría pensar que este artículo ha sido rescatado de los archivos de alguna publicación de hace ya algunos años. ¿Es que ahora se puede hablar de empresas de crecimiento acelerado cuando en la mayoría se considera todo un triunfo simplemente sobrevivir? A pesar de lo que piensen los más catastrofistas, esta cri-

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sis pasará y volveremos a ver empresas que prosperan y que habrán aprendido de sus errores y de sus aciertos en el pasado. Pero con independencia de cómo le haya ido a cada uno en la fiesta en su organización, lo cierto es que colectivamente hemos sido víctimas del más dañino de los cánceres: pensar que se podía crecer a dos dígitos sin crear valor real, sostenible, duradero, observar con admiración a los que fomentaban la avaricia y la vanidad, y consentir que todo el sistema tuviera pies de barro aun cuando esto era obvio para la mayoría.

REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA

La gestión del capital humano tampoco ha sido ajena a esta enfermedad y ha sacado a escena prácticas que han dado una respuesta –en mi opinión, a veces, muy precipitada– a un contexto en el que era fácil tener éxito y parecía que duraría para siempre. La falta de profesionales suficientes con las capacidades requeridas, la disponibilidad de recursos financieros “cuasi-infinitos” y una oferta de empleo como nunca habíamos vivido, llevó a muchas empresas a gastar, no a invertir, cantidades muy significativas para atraer, motivar y retener empleados a cualquier costo. Y esto en la mayoría de los países, y especialmente en los que disponen de una legislación laboral muy proteccionista del trabajador, es un camino con muy penosa marcha atrás: despidos, desmotivación, descrédito de la dirección, reducción de la calidad del servicio al cliente, disminución de las ventas... en resumen, más crisis. De todas las herramientas de que dispone el gestor de Recursos Humanos, la más costosa y potente es sin duda la relativa a la retribución de los empleados. Considerada en su globalidad como todo aquello que un empleado percibe que es el valor

REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA

resultante de su relación profesional o de empleo, la recompensa constituye una estrategia de negocio de primera que sirve para alinear a los empleados con los factores críticos de éxito y comprometerlos en la mejora de los resultados de negocio. La buena noticia es que los sistemas de retribución y recompensa funcionan; pero la mala noticia es también que funcionan. Por eso es muy importante acertar con las conductas, valores y hábitos que refuerzan, y no dejarse llevar por modas, presiones del mercado, lo que hace la competencia o “buenas ideas” sin fundamento de negocio, que encarezcan el coste laboral, retengan a todos los empleados (buenos y malos), que no discriminen positivamente a los mejores, que enriquezcan a los directivos a cambio de cualquier tipo de valor creado o que se centren únicamente en la parte monetaria del asunto. La moderna concepción de la recompensa implica la integración deliberada de elementos (compensación –fija y variable–beneficios–previsión u otrosdesarrollo, feedback, entorno de trabajo, carrera, reconocimiento, conciliación de la vida laboral y personal) que atraigan, motiven y fidelicen con eficacia el talento requerido para lograr los resultados de negocio esperados y la cultura deseada. Pero, ¿cuál es ese talento?Esta es la pregunta

clave como son los directivos o la fuerza de ventas. Empleados con potencial, en puestos clave con hot skills, que han establecido relaciones con clientes clave o con competencias, conocimiento del sector y experiencia en la materia al nivel del mejor servicio al cliente, deberían ser nuestro foco de retención. Si tengo que recortar costos, mejor que sea dejando lo más selecto de la casa porque ellos serán los que tengan la capacidad y la habilidad para ayudar en el camino de salida. No obstante los recortes de personal dejan huellas negativas tanto en los que salen como en los que se quedan. Como responsables de Recursos Humanos debemos ser conscientes de esta segunda derivada y trabajar por definir mecanismos de remotivación y fidelización de este selecto colectivo. Y conviene recordar, que aunque el dinero es una poderosa herramienta para atraer a los mejores, pierde mucho protagonismo a la hora de retener. Cosas como las posibilidades de desarrollo y promoción, la participación (directa o indirecta) en los procesos de decisión de la compañía, la información periódica sobre la marcha del negocio, los programas de desarrollo individual, el coaching, el equilibrio entre vida profesional y privada o la visión de un proyecto de empresa, cobran un significado único cuando el dinero escasea. Una buena gestión de es-

En definitiva, como decíamos antes, una concepción moderna, holística, de la recompensa, donde el individuo vea respuesta a todas sus necesidades como profesional y como persona (no solo a las de ingreso financiero) es la palanca más potente de la que disponemos en las compañías en todo momento, pero especialmente cuando se produce una situación como la que vivimos. Así que, aprendamos del pasado de gloria y no cometamos el mismo error cuando volvamos a niveles de crecimientos

de la competencia también crecen aceleradamente y, como consecuencia, lo harán los costes. Pero si toda nuestra capacidad de atracción y retención la basamos en pagar más y más salario, no haremos sino disminuir la rentabilidad de la compañía y su competitividad. Todas las herramientas que antes hemos mencionado son perfectamente adecuadas en un entorno de alto crecimiento y no nos hipotecan para el futuro.

minada como en el caso de los bonos o incentivos. Incluyen procesos y herramientas de teletrabajo, posibilidad de horario flexible, merchandising de la compañía, etc. Todas ellas pueden apoyar el refuerzo de la cultura y los valores organizativos, pueden discriminar positivamente a los mejores y, sobre todo, tienen un coste razonable y asumible, no tienden a consolidarse en el tiempo ni a generar derechos adquiridos.

Si a esas herramientas además le añadimos programas de reconocimiento,

En definitiva, muchas organizaciones han malgastado sus recursos salariales en reforzar conductas y resultados que poco tenían que ver con su éxito empresarial sostenido y a largo plazo. Las empresas que generan más valor para sus accionistas y empleados, definen e implantan sistemas retributivos que consideran múltiples vías de atracción, motivación y retención que conforman un todo integrado y que garantizan el alineamiento con el negocio, la misión y los valores de la compañía, a un coste que es sostenible en el tiempo. Y ello es así en crisis y cuando se puede pisar el acelerador. Conviene no olvidarlo.

"Una concepción moderna de la recompensa, donde el individuo vea respuesta a todas sus necesidades como profesional y como persona (no sólo a las de ingreso financiero) es la palanca más potente de la que disponemos en las compañías". sustantivos: no nos volvamos locos y creamos que con y por dinero lo compramos todo. Evidentemente, en entornos empresariales de alto crecimiento la necesidad de disponer de personas con más y mejores capacidades y la amenaza

estaremos muy bien armados para contener una posible desbandada de los mejores profesionales. Estos programas no son sino sistemas formalizados para la mejora del desempeño organizativo, aunque no existe fórmula predeter-

"La moderna concepción de la recompensa implica la integración deliberada de elementos que atraigan, motiven y fidelicen con eficacia el talento requerido, para lograr los resultados de negocio esperados y la cultura deseada". que muchas organizaciones se han hecho en estos momentos de dificultades y han adoptado medidas para identificarlo. Por eso no es raro encontrar numerosos procesos que pretenden evaluar el verdadero talento presente y futuro de colectivos

tas herramientas no solo reducirá el riesgo de salida de los mejores cuando la situación remonte (acabarán exhaustos y deseando cambiar de aires...), sino que además será una inversión de coste moderado pero con una gran rentabilidad. Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

WorldatWork

Una idea de siglos atrás, con un valor de alto impacto en el presente Por: Jennifer M. Verive, Ph.D., CEO White Rabbit Virtual Inc.; Valerie J. Morganson, M.S., estudiante de Doctorado en

Psicología Industrial y Organizacional y Rick Albiero, CEO The Telecommuting Advantage Group.

uando los antiguos senadores romanos cerraban sus tratos en casas de baño decoradas con mosaicos dorados, ellos estaban trabajando bajo la modalidad del teletrabajo, según la definición de WorldatWork que orienta este concepto a la práctica “periódica o regular de realizar el trabajo desde su casa u otra ubicación remota”. Y desde entonces, los negocios más importantes no se cierran en salas de juntas, se hacen en espacios más informales, clubes, restaurantes, etc. Hacer el trabajo fuera de la oficina es una tradición de larga data. Lo que es nuevo hoy es la naturaleza de la población que accede a este tipo de práctica, la clase de trabajo que se realiza y las razones para utilizar esta alternativa, que se suma a prácticas enmarcadas en la flexibilidad temporal o es-

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pacial como los horarios flexibles, semanas laborales comprimidas, trabajo compartido en fases de jubilación y los años sabáticos. En este artículo se explorarán las tendencias en esta línea y los datos que arroja el estudio realizado por WorldatWork para demostrar cómo el teletrabajo contemporáneo ha avanzado desde sus raíces, y qué se sugiere desde una perspectiva moderna para entender por qué esta práctica es una poderosa herramienta dentro de las organizaciones. El verdadero trabajo está en la casa

Las tendencias según el informe de Teletrabajo 2009 revelaron que 33,7 millones de estadounidenses trabajan de forma remota al menos un día al mes, un impresionante aumento de 17 % a partir del 2006. Esto representa que el teletra-

WorldatWork

cuentemente se pueden generar percepciones negativas si no existe una clara política frente al tema. De las personas encuestadas, un 44% afirma que no hace uso de este tipo de prácticas

bajo moderno hace posible la independencia, permitiendo que cualquier persona -y potencialmente todos-tenga la oportunidad de ser productiva donde y cuando más le convenga.

bajo ocasional por encima del regular y esto se debe puntualmente a que este último requiere de algunas formalidades, lo que hace dudar a algunas organizaciones de imple-

La libertad de la flexibilidad para todos

"El teletrabajo requiere de gerentes y empleados que construyan nuevos conjuntos de habilidades. Esto se puede apreciar como un desafío, pero a la vez tiene un impacto importante en reclutamiento, retención e incremento en la productividad".

Según el estudio, existe un importante incremento en el teletrabajo ocasional (cinco millones de personas trabajan de manera remota por lo menos un día por mes), y en los regulares (2,2 millones de personas que realizan este ejercicio por lo menos un día a la semana). Sin embargo, se observa que esta modalidad no se da por evitar las distracciones propias de la oficina, por el contrario, las encuestas muestran las siguientes razones: • Disminuir el estrés y ganar más tiempo de trabajo. • Estar disponible en caso de una emergencia personal. • Tener flexibilidad para atender responsabilidades asociadas al cuidado de dependientes. Cambiar paradigmas es algo complejo

A pesar de que el teletrabajo es una tendencia en aumento, es más común ver el teletra-

mentar este tipo de programas. ¿Por qué? Porque la formalidad legitima la práctica y cambia automáticamente los viejos paradigmas de seguimiento presencial, hecho que no es sencillo dependiendo de la cultura. Esto requiere de gerentes y empleados distintos que construyan nuevos conjuntos de habilidades. Lo cual se puede apreciar como un desafío, pero a la vez tiene un impacto importante en reclutamiento, retención e incremento en la productividad.

porque su jefe no lo aceptaría. Esto es un claro ejemplo de un ambiente de trabajo tradicional, en donde no se ven estas políticas como prácticas de trabajo aceptadas con reglas formales y expectativas que están claramente ligadas a las medidas de resultado final.

Viviendo a la altura del potencial del teletrabajo

Otra percepción que limita el potencial del teletrabajo es que el 61% considera que su tipo de trabajo no permite ejercer bajo esta modalidad, lo que pone en evidencia que algunos empleados son expertos en sus trabajos mas no en diseñarlos.

Un problema fundamental con la informalidad del teletrabajo es que usualmente es ofrecido inequitativamente a los empleados y depende básicamente del estilo de liderazgo. Conse-

No obstante, independientemente de la percepción negativa por parte del empleado, este estudio revela que son más los jefes que ven en el teletrabajo una opción intere-

sante y que permitirían que sus equipos los implementarán (54% vs .44%). El verdadero potencial de esta tendencia se encuentra en diseñar un programa formal que alcance resultados en el nivel organizacional, que cumpla con todas las necesidades de los proveedores (empleador, gerente, empleado) de una manera clara y medible. Pensamiento moderno

El teletrabajo ha cambiado a través del tiempo en términos de cómo, cuándo y por quién es utilizado. Es importante considerar que la mayoría de las organizaciones que se encuentran en la lista de “Las mejores compañías”, ofrecen este tipo de prácticas o alguna similar entendiendo que el teletrabajo tiene un efecto tangible en las operaciones del negocio y pueden efectivamente apoyar su misión, especialmente a través de la consecución de resultados. Una teoría moderna sugiere que el teletrabajo tiene un impacto positivo en las aptitudes y la productividad porque crea un contrato psicológico entre el empleado y la organización, basado en la confianza y la reciprocidad. De esta forma cuando las organizaciones permiten al empleado teletrabajar, implícitamente están reconociendo que ellos confían y valoran al colaborador y se preocupan por su vida personal y profesional. ¿Cómo teletrabajar en un cargo que no parece elegible para esta tendencia?

Muchos cargos que son considerados no “teletrabajables” tienen muchos componentes que pueden ser potenciados sin impactar negativamente el desempeño de los colaboradores. Investigar tareas de trabajo: • ¿Tiene el empleado un número de tareas que pueden ser completadas igual o mejor de manera efectiva en un ambiente remoto? • ¿Pueden estas tareas ser combinadas durante al menos un período de un día?

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• ¿Puede el empleado completar sus obligaciones sin la necesidad de equipos especiales o archivos a los que no se pueda acceder fuera de la oficina? Investigar necesidades de colaboración: • ¿Tiene el empleado tareas que necesitan ser realizadas en la oficina todos los días? • ¿Tiene que participar en reuniones frecuentes que necesiten ser conducidas cara a cara? • ¿Están capacitados otros miembros del equipo de trabajo para realizar actividades que se requieran hacer en la oficina? Aunque tras esta investigación es posible encontrar algunos cargos en los que sea complejo implementar estas políticas, vale la pena permitirle a los colaboradores entender por si mismos si la política puede o no funcionar para ellos. Con la información y las herramientas apropiadas este acercamiento le permitirá a su organización maximizar los resultados del programa, así como direccionar cuestiones de equidad potenciales. Contenidos © 2009. Reimpreso y traducido al español con el permiso de WorldatWork. El contenido está bajo licencia para uso de la revista T&G. Este artículo no puede ser reproducido, extraído o redistribuído en ninguna forma sin autorización expresa por escrito de WorldatWork.

¿Cómo lograr que el teletrabajo funcione para todos los proveedores? Un programa formal sólido debe estar basado en la recolección de datos y la comunicación. Fase 1: Investigación • Conducir una encuesta para identificar las prácticas existentes, actitudes, beneficios y preocupaciones. • Crear un mensaje que describa la meta del programa y cómo será investigado; comunicarlo a todos los empleados. • Identificar proveedores claves de alto nivel que confirmen las metas del programa. Fase 2: Diseñar • Usar los datos de la fase 1 para identificar: - Si la organización hará un piloto o procederá a implementar el modelo completo. Qué tipos de teletrabajo y otros horarios flexibles van a estar disponibles para los trabajadores. - Necesidades de entrenamiento para teletrabajadores, líderes y demás empleados. - Preocupaciones y barreras que necesitan ser dirigidas. • Desarrollar políticas y procedimientos que cubran todos los aspectos del programa. • Crear un portal-web para servir como depósito central para la información del programa. • Trabajar con los líderes para mapear las metas organizacionales y traducirlas en objetivos de equipo e individuales. • Comunicar el porqué y cómo será implementado, así como las herramientas y el soporte que será ofrecido. Fase 3: Implementación • Asesorar en la identificación de nuevas tareas y que los empleados se adecúen. • Entrenar a los empleados en las habilidades requeridas para mayor efectividad en el trabajo remoto. • Capacitar a los líderes en el nuevo estilo de gerenciamiento. • Desarrollar un mensaje asociado a las especificidades del esquema. Fase 4: Soporte y crecimiento • Recolectar información sobre indicadores para evaluar la efectividad del programa. • Afinar el entrenamiento, documentos, políticas y otros procedimientos para direccionar las preocupaciones que surjan durante la implementación. • Desarrollar un mensaje orientado a casos de éxito.

CONCILIACIÓN VIDA–TRABAJO

ABC

de la flexibilidad Una estrategia de negocio de alto impacto: el marco para el éxito Por: Diane Burrus, Líder de la Práctica de Flexibilidad Laboral, WFD Consulting. Miembro de WorldatWork.

a flexibilidad laboral y su relevancia en la nueva fuerza laboral es cada vez más evidente y vital para el éxito en el ámbito laboral del siglo XXI. Está demostrado que hoy constituye una herramienta poderosa para incrementar los niveles de retención de los empleados, el compromiso, la productividad y eficacia en el manejo adecuado en el balance vida-trabajo, constituyendo así un gana-gana para los colaboradores y el negocio. El cambio constante en el perfil demográfico de la fuerza de trabajo y la alta presión de competir en un entorno empresarial global desafiante, requieren nuevas formas de hacer el trabajo y atraer, motivar y retener el talento crítico para asegurar el éxito. Por lo tanto, cuando hacemos referencia al modelo de Recompensas Totales (WorldatWork) es imperativo incluir este factor para aumentar la satisfacción de los empleados, su compromiso y lograr un mejor rendimiento de la empresa orientado a resultados (ver gráfico Nº 1).

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CONCILIACIÓN VIDA–TRABAJO

¿Es la cultura de su organización y las prácticas de gestión lo suficientemente flexibles como para abordar los cambios de la fuerza laboral y los retos de negocio en el hoy y en el futuro?

Si se busca aprovechar el poder de la flexibilidad, será necesario un enfoque estratégico para la construcción de una nueva cultura de trabajo. La flexibilidad es más que un programa o política, es un modo de pensar para hacer las cosas de manera diferente, gestionar efectivamente y hacer negocios en un entorno empresarial dinámico y competitivo que exige a los mejores talentos. Por lo tanto, es determinante construir un ambiente flexible que sea claramente entendido y aplicado por todos en la organización como un imperativo del negocio.

cambio organizacional. Por consiguiente el desarrollo de esta iniciativa debe tener un claro entendimiento frente a: Factores externos e internos impulsores del negocio y los resultados deseados del mismo. Retos que deben abordarse a fin de crear una cultura de trabajo flexible, como el miedo y las preocupaciones del gerente, el impacto potencial en la promoción profesional, las cuestiones de volumen de trabajo, lo referente a la equidad, etc. Es fundamental tener en cuenta los siguientes aspectos al momento de incursionar en la construcción de una cultura de la flexibilidad: Sentar las bases para el cambio hacia una cultura de trabajo flexible.

¿Dónde se ubica su organización en el Espectro de la Flexibilidad?

Evaluar el estado de las políticas orientadas a la flexibilidad en su organización, utilizando el espectro de flexibilidad como una guía.

La construcción de una cultura de la flexibilidad requiere de un enfoque estratégico del

- El apoyo de la cultura y las prácticas de gestión.

Cultura organizacional

Estrategia de negocios

Estrategia de Remuneración Total • Compensación • Beneficios • Desempeño y • Vida-trabajo reconocimiento • Desarrollo y oportunidades de carrera

♦ ATRAER ♦ MOTIVAR ♦ RETENER

- La utilización y la necesidad/deseo de opciones de trabajo flexible. - Barreras identificadas y las posibles soluciones. - Resultados organizacionales actuales y potenciales. Construir una estrategia basada en la flexibilidad de la organización diseñada para promover los objetivos de negocio y resultados. - Identificar y construir modelos a nivel de la alta dirección. - Uso pertinente de datos cuantitativos y cualitativos (estadísticas, retorno de la inversión, historias, citas, resultados de entrevista de salida, benchmarking externo, etc.), tanto internos como externos, para construir un modelo de negocio para la flexibilidad. - Establecer los resultados deseados de negocio. - Garantizar la alineación de la organización.

Empleado Satisfacción y compromiso

Negocio Desempeño y resultados

Estrategia de Recursos Humanos

Fuente: WAW Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

Gráfico 1.

CONCILIACIÓN VIDA–TRABAJO

Espectro de flexibilidad organizacional

Arreglos individuales Arreglos particulares en una base de estudio caso a caso y mantenida en reserva.

Políticas y programas Se identifican políticas y programas, pero la flexibilidad existe de manera esporádica en la organización.

Establecer una infraestructura sólida de flexibilidad. Utilizar un equipo multidisciplinario a fin de: - Establecer una guía para el desarrollo de políticas claras y equitativas, prácticas, herramientas y directrices para lograr consistencia. - Actuar como agentes de cambio para promover las prácticas de trabajo flexibles y crear un impulso y compromiso. - Establecer un proceso oficial de solicitud y seguimiento y medir la eficacia de los acuerdos de trabajo flexible. Crear el compromiso organizacional, habilidades y competencias. - Posicionar la flexibilidad como estrategia empresarial, no personal en todas las comunicaciones, los materiales y la formación. - Definir y comunicar lo que significa la flexibilidad en su organización. - Desarrollar un plan de comunicación eficaz. - Proporcionar a los voceros las herramientas y habilidades para gestionar una comunicación efectiva. Alinear los sistemas de gestión con opciones de trabajo flexible.

La flexibilidad tiene muchas caras Uso generalizado de la flexibilidad formal e informal para adaptarse a las necesidades personales y laborales.

Gráfico 2.

Nuevas formas de trabajo Cultura orientada a resultados donde las prácticas de flexibilidad se usan de manera estratégica para alcanzar los objetivos de negocio.

- La gestión del rendimiento: dar una orientación a los líderes sobre la forma de administrar los resultados. - Número de trabajadores: para evitar las limitaciones presupuestarias con los empleados a tiempo parcial. - Beneficios/Compensación: posición de la flexibilidad como un elemento clave de Total Rewards. - Formación: garantizar que la flexibilidad

trear el uso de las políticas, su nivel de satisfacción y la eficacia, los patrones de las decisiones de gestión y las solicitudes de los empleados. Identificar y medir resultados deseados y los resultados empresariales. - Evaluar y medir el ambiente de trabajo, el apoyo para la gerente y el uso de la flexibilidad. - Medir el impacto en el negocio de la flexibilidad (volumen de negocios reducido y los costos relacionados, el aumento de la retención, incremento en la productividad y servicio al cliente, etc.).

EXPERTOS

Mitos Realidades del coaching Entrevista con María García, Socia Directora de Seeliger y Conde Consultoría

Diseño de sistemas de medición y su utilización coherente. - Determinar las oportunidades de mejora continua y ajustar su estrategia en consecuencia. - Identificar métodos para reforzar y mejorar continuamente los procesos y procedimientos. - Responsabilizar a los gerentes en forma significativa; recompensar y reconocer los resultados y el éxito.

"La flexibilidad es más que un programa o política, es un modo de pensar para hacer las cosas de manera diferente, gestionar efectivamente y hacer negocios en un entorno empresarial dinámico y competitivo que exige a los mejores talentos". no limita el desarrollo profesional y oportunidades de progreso. Crear itinerarios flexibles, carrera alternativa. Trabajar para garantizar que la tecnología soporte las estrategias asociadas y una fuerza laboral dispersa. - La colaboración entre los recursos humanos, informática e infraestructura para crear una plataforma eficaz que respalde el trabajo en el siglo XXI: en cualquier momento y en cualquier lugar. Monitoreo de patrones de ejecución. - Implementar sistemas para monitorear y ras-

La necesidad urgente y el creciente impulso para crear entornos de trabajo flexibles es una realidad en nuestro contexto laboral que cambia rápidamente. Pero es imperativo no caer en la trampa de utilizar un “único” esquema para los empleados basado en las necesidades personales. El factor de éxito está en generar políticas que beneficien tanto a la empresa como al empleado, e involucrar a los miembros del equipo en el establecimiento de las mismas para mejorar la eficacia. Al aplicar estas recomendaciones su organización estará en el camino hacia la construcción de una cultura de trabajo flexible como una estrategia comercial ganadora. Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

l coaching ejecutivo se viene presentando como una tendencia cada vez más fuerte en las organizaciones que lo identifican como una alternativa de altísimo impacto para sus ejecutivos, en la búsqueda de respuestas que les permitan ser mejores líderes y llevar la organización hacia el éxito. María García, Socia Directora de Seeliger y Conde Consultoría en España, afirma que aunque hoy se podría considerar como una herramienta habitual en las empresas, sí genera un diferencial al momento de buscar la excelencia y liberar el talento. Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

EXPERTOS

María García (M.G.): Hoy en día ya no se discute que invertir en el desarrollo de personas es un factor clave para el éxito y la rentabilidad de las empresas. El interés empresarial por el coaching ejecutivo viene de los resultados que se consiguen con esta metodología de desarrollo que permite a las compañías conseguir la alineación entre los objetivos de negocio, la cultura y la gestión de las personas. El coaching es actualmente la mejor herramienta para acelerar los cambios culturales y conseguir gestionar y retener el talento.

T&G: ¿Cuál es el elemento innovador del coaching con respecto a otras formas de gestión? M.G.: La innovación del coaching reside en que el protagonista no es el coach, sino el “coachee” que recibe el coaching. El coach facilita, cataliza y detecta los paradigmas, los límites de las personas en su desarrollo y capacidad de aprendizaje, y desde aquí las potencia para que en poco tiempo alcancen patrones

A través del coaching ejecutivo se logran mejoras sustanciales en las competencias y habilidades del coachee, dado que se producen aprendizajes en tres niveles: - Cognitivo (modelo mental). - Emocional. - Conductual (cambio de hábitos)(ver gráfico 1).

El proceso de coaching aporta al mundo del desarrollo de las personas una reflexión y técnica mucho más profunda. En este proceso yo distingo tres fases: la primera, el autoconocimiento del Coachee desde otros planos y puntos de vista; la segunda, el cambio del observador y la indagación del modelo mental; y la tercera, la fase de acción en la que se incorporan hábitos nuevos. En el coaching partimos del ser, de la persona y no de la capacidad del facilitador o del formador como sucede en otras metodologías como puede ser la formación en habilidades.

Niveles de Aprendizaje Cognitivo: modelar nuevos esquemas mentales para construir nuevos marcos de referencia.

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Las organizaciones del Siglo XXI quieren conseguir que sus líderes gestionen el capital humano con comportamientos que den ejemplo y que generen culturas participativas en las que las personas sumen talento. Por este motivo, los primeros que tienen que experimentar el coaching son los directivos de primer nivel, pues este consigue que estos líderes sean “la mejor versión de sí mismos”, que se miren al espejo para reconocer sus fortalezas y potenciar sus áreas de mejora. En definitiva, los coaches asistimos a los individuos, equipos y organizaciones para que logren sus compromisos y lo hagan mucho más allá de lo que parecía previamente posible.

extraordinarios en sus comportamientos. La innovación se encuentra en la maravillosa técnica que consigue que el coachee se mire al espejo y visualice su modelo mental siendo conciente de las creencias que le potencian y aquellas que le limitan y que son el origen más primario de sus comportamientos, y con consecuencia de su desempeño.

Talento & Gestión (T&G): ¿Cuáles son las razones del alto interés empresarial por el coaching ejecutivo?

EXPERTOS

Emocional

Conductual: incorporar nuevos hábitos de liderazgo y comportamiento.

Punto de partida

M.G.: El coaching es un proceso de desarrollo que sirve para que las personas consigan la excelencia y liberen su talento. No es consultoría, mentoring, terapia o psicología... Por lo tanto, la dificultad técnica se encuentra en que el coach no le dice al coachee lo que tiene que hacer, no le aconseja, no le orienta. Por este motivo, y desde mi experiencia de 10 años en esta profesión, el perfil de coach tiene que reunir tres aspectos clave: • Habilidades personales (flexibilidad, empatía, escucha) y valores humanos (humildad, integridad e interés real por las personas) que dan como resultado un perfil profesional y humano muy concreto. • Bagaje profesional, es decir, haber experimentado en organizaciones lo que es un cambio, para entender a sus coachees y manejar así el lenguaje empresarial, y poder captar el contexto en el que se mueven los directivos.

Emocional: gestionar las propias emociones e influir en las del equipo como una de las claves para conseguir resultados.

• Técnica, adquirida en escuelas de primer nivel. Y aquí diría que cuanto más, mejor. Por supuesto, todos nuestros coaches siguen formándose continuamente.

Gráfico 1.

T&G: ¿Se está convirtiendo en una herramienta habitual en las empresas?

Espectro de flexibilidad organizacional

Diagnóstico y autoconocimiento

T&G: ¿Qué sí y qué no es el coaching?

Desaprender para aprender

Detectar y trabajar creencias para cambiar modelos mentales

Acción y cambio de hábito

Modificar conductas para crear nuevos hábitos Gráfico 2.

Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

M.G.: Sí, sin lugar a dudas el coaching es hoy una herramienta más habitual en las organizaciones. El coaching de equipos es actualmente una de las metodologías que más estamos utilizando para ayudar a los Consejos de Administración y Comités de Dirección de nuestros clientes, ya sean grandes multinacionales o empresas familiares. Con ella, conseguimos la alineación del equipo, gestionamos sus diferencias para que sumen talento, potenciamos su eficacia; y en definitiva, logramos que el éxito del equipo esté por encima del brillo personal de cada miembro de este. Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

Respecto al coaching grupal, es una metodología que diseñamos con el objetivo de acelerar un proceso de cambio cultural. Hoy en día es una metodología exclusiva de Human Capital España que hemos ido mejorando y adaptando a la particularidad de cada caso.

gue un mayor apego a la realidad, al mundo que le rodea y a sus fortalezas y áreas de mejora; todo esto contribuye directamente a que pueda plantearse opciones que de otro modo no habría podido imaginar y, por tanto, descubre nuevas posibilidades de acción mucho más eficaces.

"El Coaching es un proceso de desarrollo que sirve para que las personas consigan la excelencia y liberen su talento". Los resultados probados que conseguimos, radican en ayudar a las organizaciones en las que intervenimos, a consolidar la cultura y la cohesión de las personas, y a fomentar un ambiente de intercambio de aprendizaje entre los diferentes perfiles de los profesionales, lo cual genera un efecto contagio de motivación e implicación en un proyecto conjunto (ver gráfico 3). T&G: ¿En qué aspectos reside el éxito de la metodología que se desarrolla a partir del coaching? M.G.: Para mí, la clave del éxito de esta metodología es que se centra en la persona, en ayudarle a conseguir de un modo más rápido sus objetivos. El coachee consi-

Coaching Individual

Coaching Grupal

Coaching de Equipos

Cabe decir que para conseguir estos beneficios se tienen que dar tres condiciones básicas: El directivo/coachee tiene que estar comprometido con su proceso de mejora personal, dispuesto a enfrentarse a sus creencias y motivado a evolucionar para conseguir sus objetivos. Tiene que confiar en su coach, y por tanto, tiene que existir cierta sintonía entre ambos. Y, por último, tiene que sentirse protegido por la confidencialidad del proceso y por todo lo que se converse y se trabaje en las sesiones. Es lo que en nuestra compañía llamamos la Regla de las “3C”. Como decía anteriormente, el coaching es un proceso de aprendizaje para lograr la excelencia a través de la mejora del rendimiento de los directivos y de sus habilidades de liderazgo.

Valores Individuales

ÁREAS de mejora Individuales (competencias)

Valores Compañía

ÁREAS de mejora Individuales (competencias)

Valores Equipos

ÁREAS Competencias de Equipo

COHESIÓN Y VISIÓN COMPARTIDA

Gráfico 3.

EXPERTOS

Entre Coach y Coachee

a li d a d

El 40% de las 500 mayores empresas (según Dayton Business News), utilizan el coaching como elemento central para el desarrollo de sus directivos. El 59% de las medianas y grandes empresas norteamericanas están ofreciendo coaching a sus directivos. El 20% de las pequeñas empresas británicas ya lo utilizan (hace 4 años eran el 4%). Según el Center for Creative Leadership, las causas del fracaso de los directivos se concretan en: • La dificultad de asumir cambios. • La incapacidad para trabajar en equipo. • Las malas relaciones interpersonales. Estas tres causas son objetivos frecuentes a conseguir en un proceso de coaching. T&G: Tras la experiencia en este campo, ¿podría afirmar que los directivos de las empresas están preparados para asumir situaciones nuevas y de cambio permanente? M.G.: Sí, y poco a poco. Ambos factores son elementos que suelo trabajar en muchos de los procesos de coaching que llevo a cabo. Me agrada comprobar cómo, de manera paulatina, los directi-

C o n fi d e

Se trabaja sobre las creencias del coachee para provocar cambios duraderos en sus conductas. La confidencialidad es fundamental para generar la confianza necesaria para ello.

p r o m iso

Confianza

Del coachee respecto de su propio desarrollo.

Del coach respecto del desarrollo coachee.

vos están más preparados en este sentido. Yo diría que la mejora más sustancial que he percibido, ha sido un cambio de actitud: son más conscientes de las dificultades que les plantea estar en un entorno en el que lo constante es precisamente el cambio y, a la vez, cada vez son más conscientes de que son responsables de cambiar aquello que sea necesario para responder de un modo más eficaz.

T&G: ¿Cuáles son los principales retos con los que se encuentran los directivos hoy? M.G.: Además del cambio constante que mencioné en la pregunta anterior, en mi experiencia en el mundo directivo señalaría retos como: • La comunicación con sus equipos, colaterales y jefes. Yo diría que es una de las áreas de mejora que más se trabaja tanto desde el coaching como desde la consultoría de organizaciones. Esta comunicación tiene mucho que ver junto con la capacidad que deben tener los directivos para dar feedback continuamente y de manera constructiva, y ser así capaces de desarrollar a sus equipos. • La capacidad de visionar y diseñar estratégicamente el futuro de sus organizaciones. • Entusiasmar, contagiar esa visión con ilusión al resto de las personas que forman parte de la compañía para conseguir su involucramiento en un proyecto conjunto. • Liderar con y desde el ejemplo, transmitiendo credibilidad y coherencia. • Ser potenciadores y desarrolladores del

"Los directivos tienen dificultades para gestionar a las nuevas generaciones de profesionales, que se comunican, piensan, sienten y actúan con base en nuevos paradigmas de valores. De lo que se trata es precisamente de conseguir integrar los distintos tipos de compromiso de las diferentes generaciones, para hacer posible la consecución de los objetivos de negocio". En concreto, en las sesiones de coaching con directivos les ayudo a potenciar su flexibilidad, su visión global para ser capaces de promover y liderar las compañías. En definitiva, en el mundo actual se les exige liderar desde el ejemplo con lo cual su papel como agentes de cambio es esencial.

talento de las personas; es el modelo de liderazgo basado en ser Líder-coach. El objetivo es que los directivos sean Pigmaliones de las personas que lideran. Que sean capaces de transmitir y construir relaciones de confianza con sus colaboradores. Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

Y todo ello enmarcado por una premisa importante que es el equilibrio entre su vida profesional y personal. Este es un objetivo que muchos de los directivos – coachees se plantean para poder ser líderes felices y eficaces. Últimamente observo que cada vez con mayor frecuencia, los directivos tienen ciertas dificultades para gestionar a las nuevas generaciones de profesionales que se comunican, piensan, sienten y actúan con base en nuevos paradigmas de valores. A menudo, la primera reacción de los directivos es reclamar más compromiso por parte de sus colaboradores... La realidad es que estas nuevas generaciones pueden estar comprometidas, pero entienden el compromiso de otro modo. De lo que se trata es precisamente, de conseguir integrar los distintos tipos de compromiso de las generaciones, para hacer posible la consecución de los objetivos de negocio. T&G: ¿Qué modelo de liderazgo es el más adecuado en los momentos de incertidumbre actuales? M.G.: Liderar hoy en día implica ser capaz de hacer partícipe a tu equipo de la visión de negocio de la compañía, conseguir alinear los objetivos organizacionales con los de cada uno de los miembros de tu equipo, aprovechar la diversidad como fuente de ventaja competitiva y ser capaz de delegar y de dar feedback continuo, orientado a la mejora constante de los resultados, y al desarrollo de tu equipo. En esta línea, creo que los coaches tenemos mucho que apostar en el acompañamiento a los directivos. T&G: ¿Cómo podemos innovar a partir del ser a través de esta metodología de gestión? Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

M.G.: La innovación del coaching a partir del ser es absoluta por el propio concepto de coaching. El punto de partida en un proceso de este tipo es el modelo mental y las emociones del coachee. El coach detecta qué tipo de modelo mental provoca que el coachee “haga lo que hace”. Como dice Peter Senge: “Las creencias son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen en nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de ellos o de los efectos que surten en nuestra conducta”. El coach ayuda al coachee a que “se cambie sus gafas” y vea las cosas que antes él no pudo ver solo. Cristobal Colón hizo algo diferente. Fue un observador distinto del mundo. A partir de aquí, la innovación en el ser es profunda dado que el coachee incor-

M.G.: Las características que diferencian al líder-coach del líder tradicional son: • Visión estratégica. • Ejemplo. • Desarrollo de las personas. • Comunicación. • Entusiasmo. Como dice el psicólogo americano Ralph Waldo Emerson: “Nada grande se ha conseguido sin entusiasmo”. T&G: ¿Qué nos falta por descubrir del coaching? M.G.: Mucho, es una profesión joven donde hay mucho que apostar e innovar. Como te comentaba antes, en Human Capital España estamos continuamente respondiendo a retos de nuestros clientes, imaginando soluciones diferentes

"Para conservar y gestionar el talento de las personas hay que generar en la organización una cultura participativa en la que las personas puedan crecer y aportar lo mejor de sí mismos". pora y aprende nuevas creencias sobre él mismo, sus relaciones y en definitiva, el mundo que le rodea. T&G: ¿Cómo se pueden dirigir y conservar los talentos en las empresas? M.G.: Para conservar y gestionar el talento de las personas hay que aplicar las reglas básicas del desarrollo y feedback continuo. En definitiva, hay que generar en la organización una cultura participativa en la que las personas puedan crecer y aportar lo mejor de sí mismos. T&G: ¿Qué diferencia al líder-coach del líder tradicional?

que les ayuden a conseguir resultados excelentes. Para ello, mezclamos por ejemplo coaching individual, grupal y de equipos en fases diferentes, lo que nos permite conseguir impacto tanto en el desarrollo individual de las personas como en la eficacia del equipo, así como en la cultura de toda la organización. En la compañía que dirijo en España hemos creado una comisión de innovación que lidero y cuyo objetivo es seguir investigando en las diferentes aportaciones que el coaching puede hacer en las empresas y conseguir que los directivos sean más eficaces y más felices.

INFORMACIÓN COMERCIAL

renting,

GRANDES beneficios a la medida

El renting no solo es la forma más fácil de renovar o acceder a una flota de vehículos sin incurrir en grandes inversiones, también representa un importante beneficio desde el punto de vista administrativo, ya que permite desentenderse de toda la gestión y manejo operativo de los vehículos; desde el punto de vista financiero, pues no es una financiación por lo que no afecta los indicadores de endeudamiento; y desde el punto de vista fiscal, porque representa un gasto totalmente deducible de impuestos. De otra parte, gracias al estricto cumplimiento en la realización de las rutinas de mantenimiento de los vehículos, a los programas de capacitación y formación para conductores, a la renovación periódica de las flotas y al desarrollo de iniciativas para el control de combustibles y reducción de emisiones, el renting hace una clara contribución social reflejada en mejores condiciones de prevención y seguridad, disminución de los niveles de siniestralidad y mayor compromiso y respeto por el medio ambiente.

l arrendamiento operativo de vehículos o renting, se viene posicionando en Colombia como la alternativa más favorable para el manejo de flotas, permitiendo que las compañías concentren sus esfuerzos y recursos en su negocio, manteniéndose enfocadas en lo que mejor saben hacer y dejando en manos expertas actividades que no corresponden a su objeto social principal.

Esta empresa ofrece soluciones para la movilización de personas, a través de vehículos para ejecutivos, fuerzas de ventas y cuadrillas de trabajo; así como para la movilización de mercancías y para operaciones con vehículos especializados.

Renting Colombia, la mejor decisión

Renting Colombia es la filial del grupo Bancolombia líder en el arrendamiento y administración de flotas, con una trayectoria de 13 años en el mercado, tiempo en el cual ha entregado más de 12.800 vehículos en arrendamiento, para llegar a una flota actual en operación de

Adicionalmente, los clientes disfrutan de valores agregados como Autolínea Renting Colombia®, Programa Amigos Renting Colombia®, Colegio Virtual Amigos®, Programa de Administración de Riesgos, y áreas especializadas de Asesoría Técnica y Análisis de Flotas.

Comprar no siempre es lo óptimo. ¿Por qué inmovilizar recursos y adquirir activos que pierden un alto valor en muy poco tiempo? ¿Por qué apostar en la compra de un bien cuyo precio se deteriora con tanta aceleración? ¿Podrían destinarse esos recursos a proyectos o activos productivos generadores de valor para las empresas?

más de 8.000 vehículos, a través de sus unidades de negocio en Colombia y Perú.

Renting Colombia, además del uso y disfrute del vehículo, ofrece a sus clientes un paquete de servicios que puede estar conformado por componentes básicos como la matrícula y los trámites de tránsito, impuestos, seguros del vehículo, Soat y mantenimientos preventivos; pero también por componentes adicionales como los mantenimientos correctivos, llantas y servicios opcionales como el vehículo sustituto, vehículo stand by, servicio de Renting Express® y Sistema Century®, entre otros.

El renting es sinónimo de productividad, competitividad, eficiencia y desarrollo sostenible.

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"Comprar no siempre es lo óptimo. ¿Por qué inmovilizar recursos y adquirir activos que pierden un alto valor en muy poco tiempo? Esos recursos podrían destinarse a proyectos o activos productivos generadores de valor para las empresas". Por otro lado, a través de Renting Colombia la compañía obtiene ahorros por menores costos operativos, mejor gestión de combustible y otros insumos, disminución de tiempos de mantenimiento, acceso a economías de escala y mejoramiento de indicadores de disponibilidad y siniestralidad de la flota. El canon de arrendamiento del contrato de renting se define básicamente en función de cinco variables que son: el vehículo con sus accesorios, el kilometraje anual a recorrer, el uso que se le dará al vehículo, la zona de ubicación del mismo y el plazo del contrato. El renting como herramienta de compensación

En la búsqueda de nuevos esquemas de compensación y remuneración flexible, el renting encaja perfectamente como una herramienta innovadora e integral, especialmente cuando se trata de soluciones para ejecutivos y fuerzas de ventas. Renting Colombia ofrece a estos segmentos de la población laboral, beneficios como la comodidad de contar con un equipo de atención especializado; confiabilidad mediante la auditoría de los mantenimientos y retroalimentación permanente sobre el estado del vehículo, disponibilidad a través de los servicios de vehículo sustituto y vehículo stand by, y alternativas flexibles ante la necesidad de terminación anticipada del contrato de renting. Todas estas razones hacen del renting un mecanismo ideal para ser más competitivos y productivos desde el punto de vista de la gestión del recurso humano, siendo Renting Colombia la mejor alternativa para lograrlo. "Maneje su negocio, nosotros manejamos su flota®".

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ACTUALIDAD

Comunicación estratégica como instrumento de gestión y dirección Por: María Paula Ospina, Gerente de Comunicación Estratégica Human Capital

ablar de un crecimiento sostenido en el mundo de los negocios, así como mejorar niveles de rentabilidad, alto rendimiento y cobertura de mercado, nos conduce a identificar en la comunicación y su fusión con el negocio, un factor crítico de éxito. La incorporación de la comunicación dentro de los modelos gerenciales de las compañías ha abierto las puertas a una convergencia que permite generar un valor diferencial en la cuenta de resultados. Y si consideramos que esta integración genera un impacto importante en la gestión del talento humano, podremos desarrollar nuevos estilos de liderazgo que favorezcan la atracción y retención del talento humano. La comunicación no debe ser simplemente una herramienta que se contempla en la operación de las empresas; debe ser un elemento primario en la formulación de la estrategia general de la compañía, en paralelo con otras variables de igual importancia. Como instrumento de gestión y dirección, constituye un valor intangible de gran importancia para las empresas, al coordinar todos los recursos necesarios para ejercer un liderazgo organizacional que más tarde se reflejará en un posicionamiento de mercado. Este escenario supone un nuevo rol de los altos ejecutivos, quienes deben reconocer y gestionar este concepto en su estilo de dirección. Hoy la aplicación de la comunicación en el negocio se desarrolla en un escenario tan amplio que es absolutamente necesario que la alta gerencia incorpore estrategias internas y externas para acelerar las transformaciones en la empresa y construir un ecosistema totalmente enfocado en los objetivos globales de su compañía. La información y participación de los trabajadores resulta esencial para el logro de este

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"La comunicación como instrumento de gestión y dirección, constituye un valor intangible de alto valor para las empresas, al coordinar todos los recursos necesarios para ejercer un liderazgo organizacional que más tarde se reflejará en un posicionamiento de mercado". principio. Esto, conjugado con un correcto análisis del entorno, y con los objetivos a corto y largo plazo de la organización, constituye la base para una correcta planificación comunicacional. La comunicación, eje conductor del talento

Este proceso debe involucrar a todos los niveles de la organización, ya que del grado de integración dependerá en gran medida el éxito de su implementación. Por esta razón, las compañías deben entender y posicionar el valor de las comunicaciones como un instrumento de gestión necesario para apoyar sus cambios y transformaciones. En este sentido, cualquier iniciativa que se busque desarrollar dentro de la organización, debe apoyarse en una estrategia sólida que permita traducir el mensaje a las diferentes audiencias, con el fin de generar un impacto y un llamado a la acción a partir de la información transmitida. Para esto es determinante identificar los distintos segmentos y así poder generar comunicaciones de acuerdo al perfil, al rol y a la necesidad, generando así una interpretación del mensaje adecuada y el fortalecimiento en el relacionamiento empresa-empleado. En este sentido, ante la necesidad de generar dichas estrategias que soporten la operación del negocio, es determinante trabajar bajo cuatro lineamientos básicos que nos permitirán orientar el plan de comunicaciones: 1. Cultura organizacional, como la gran sombrilla de operación que traduce la esencia de la compañía.

2. Estilos de liderazgo y dirección para entender el tipo de relacionamiento existente en todos los niveles de intervención. 3. Líderes organizacionales y socios de valor con el fin de aterrizar esa visión general a realidades de equipo. 4. Empleados para potenciar el flujo de información en doble vía y habilitar espacios que faciliten la interacción. Si no consideramos acciones en cada uno de estos frentes, estaremos dejando de lado una ficha esencial del rompecabezas, hecho que impedirá el adecuado flujo de la información y, por lo tanto, errores y barreras en la implementación de la iniciativa que hayamos planteado. Es por esto que una estrategia de comunicaciones contundente permite a las compañías interactuar con el mercado, ser hábiles a la hora de procesar la información y responder a las necesidades del entorno de una manera rápida e inteligente. Es claro que el verdadero valor de la competitividad está en la capacidad de reinvención que tengan las organizaciones y es aquí donde resulta crítico apoyarse en estrategias innovadoras de comunicación, que serán los elementos realmente diferenciadores para ampliar la brecha con la competencia. Colaboración, innovación e integración, son tres palabras que en esencia definen esta función. Es responsabilidad del comunicador dar respuestas, tomar acciones, observar y priorizar procesos, y responder a los requerimientos de forma objetiva y transparente.

MUNDO DE EMPRESA

valor

El diferenciación

de la

Entrevista con Juan David Gaviria, Gerente General de TDM Transportes S.A., en Medellín

on un claro convencimiento de generar valor a sus clientes a partir de la diferenciación, TDM S.A. Transportes en Medellín, está operando bajo un modelo exitoso que cambiará la historia de la compañía en términos de crecimiento, mercado y servicios.

largo plazo que nos permitan identificar sectores en los que podamos generar valor y engranar la cadena productiva del cliente. No podemos quedarnos con una visión local. Debemos pensar en nuevos mercados con retos tan importantes que nos hagan pensar de una manera diferente y explorar las oportunidades que hoy están sobre la mesa.

Para su gerente general, Juan David Gaviria, la clave para la consecución de estos objetivos está en un equipo de trabajo comprometido, sólido y capacitado para enfrentar una competencia que día a día se hace más fuerte, bajo la premisa de “Entrega Total”.

T&G: Para alcanzar dichos objetivos, ¿qué es más importante tener un buen líder o un buen equipo de trabajo?

Talento & Gestión (T&G): En un contexto de mercado tan variable como el de nuestro país, ¿cuál es la clave para generar una estrategia sostenible a largo plazo? Juan David Gaviria (J.D.G.): Es determinante tener claro el norte y focalizarnos en los objetivos planteados sin dejarse desviar por las necesidades inmediatas. Si tenemos claro esto podemos desarrollar políticas a

y el carisma de la gente. Siempre será determinante contar con diferentes puntos de vista y generar debates bajo estrictos lineamientos de respeto y diversidad de pensamiento. T&G: ¿Y cuáles serían las aptitudes de un buen líder para guiar estos equipos de alto rendimiento?

T&G: ¿Cuáles serían las características que debe tener un equipo exitoso?

J.D.G.: Principalmente capacidad de escucha, de manera que pueda sentir primero qué quieren los accionistas, hacia dónde quieren llevar la compañía y luego traducir ese mensaje al resto de la organización. Así mismo, debe escuchar bien al mercado y a los empleados. Ser muy positivo y analítico, ganar independencia de las tempestades, pero mantenerse al frente del timón para llevar el viaje a buen término.

J.D.G.: Para mí es fundamental trabajar con gente proactiva, que siempre busque innovar a partir del día a día, que lleve nuevas propuestas y que sea altamente positiva. Muchas veces no tenemos en cuenta que el éxito lo puede generar el carácter

T&G: ¿A qué retos se enfrenta hoy una compañía en términos de atracción y retención del talento, teniendo en cuenta una influencia tan importante de las nuevas generaciones?

J.D.G.: Es fundamental alcanzar una armonía entre las dos cosas considerando que uno trabaja bajo un norte de compañía y no bajo un objetivo individual.

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J.D.G.: El principal activo de nuestra organización es justamente nuestra gente. Es algo básico pero que muchas veces no cuidamos como se debería. Tenemos grandes retos de crecimiento perdurable y en ese sentido debemos tener gente capacitada y motivada de trabajar en una compañía como TDM, fundamentada en los valores de la transparencia, el respeto y la humildad. En un negocio de alta variabilidad como el nuestro, el reto debe ser mantener la planta de personal estable independientemente de los picos o bajas, esto sin duda alguna ge-

nera sentido de pertenencia y gratitud. Las épocas tranquilas son sencillas de manejar, pero cuando se complican es cuando uno ve quién es fuerte y es allí donde la estabilidad, la formación, la retribución, entre otras, permiten retener el talento que necesitamos para afrontar las crisis que interfieran en el camino. T&G: En todo este proceso ¿qué papel juega el área de Recursos Humanos y qué evolución ha tenido desde años anteriores? J.D.G.: Definitivamente son un brazo importante de la dirección. Son los encargados

MUNDO DE EMPRESA

de sentir, de ser las esporas que ven la organización de manera integral con foco en su componente más importante que es la gente. Es claro que hay temas operativos que constituyen herramientas que ayudan a entender el clima organizacional, pero definitivamente son ellos los encargados de canalizar el tema actitudinal. Cómo retener al personal trabajando de la mano con los líderes, cómo mantener la actitud positiva en la gente, cómo desarrollar adecuadamente el equipo de trabajo, entre otros. T&G: Pero podemos hablar hoy de un rol estratégico que aporta a la cuenta de resultados? J.D.G.: Es absolutamente estratégico. Más que nadie son quienes llevan el ADN de TDM adentro para saber identificar afuera quién tiene la potencialidad para trabajar con nosotros. Si no contamos con el equipo adecuado, no lograremos alcanzar los resultados de negocio. Si no contamos con una persona que lidere esta área adecuadamente, podemos estar construyendo un equipo sin bases sólidas y esto no tiene tolerancia al error, deben vibrar al mismo sentir de la compañía. T&G: La opción del outsourcing estratégico hoy cobra relevancia importante, pero a veces las empresas temen entregar este tipo de procesos a un tercero. ¿Cómo lo ve TDM? J.D.G.: Tomar esa decisión es sencillo cuando uno percibe los beneficios que ofrece este modelo y que además el ADN de la compañía si-

"El rol de los recursos humanos es absolutamente estratégico. Más que nadie son quienes llevan el ADN de la organización. Si no contamos con el equipo adecuado, no lograremos alcanzar los resultados de negocio". gue manteniéndose adentro. Lo importante es entregar esta responsabilidad a un experto, que entienda qué es y para dónde va la compañía. Un outsourcing nos permite tener tecnología de punta, conocimiento y experiencia. Ahí tenemos que pensar en contratar lo mejor. Hablando puntualmente del tema de gestión humana, no maximizaríamos el potencial de nuestra gente si no tuviéramos este apoyo. Entonces podemos decir que nuestro aliado es su experiencia y poder traer las mejores prácticas a nuestra organización. T&G: Usted hace referencia a un outsourcing en Gestión Humana, ¿cómo ha impactado esto en la gente? J.D.G.: Veo un cambio total en la organización. Anteriormente desarrollábamos algunas actividades que realmente no estaban integradas bajo una misma sombrilla, se hacían de manera fraccionada y no tenían objetivos claros. En este momento existe un plan estructurado que nos permite tener un norte y apuntar a generar acciones de alto impacto en nuestra fuerza laboral. Sin duda alguna estamos comenzando y es importante alinearnos en tiempo y rigurosidad, pero es evidente que hoy las personas reconocen este importante esfuerzo que hace la organización. T&G: De acuerdo con las tendencias globales, ¿cuáles considera son las iniciativas de mayor impacto en la gestión de personas? J.D.G.: No hablaría de un tema aislado, debe ser una estrategia que contemple diferentes iniciativas orientadas al desarrollo y al crecimiento. Adicionalmente, debemos pensar en ofrecer esquemas de compensación integrales que no solo incluyan elementos monetarios. Hemos implementado un modelo de Em-

presas Fam iliarmente Responsables que le permiten al empleado tener una mejor calidad de vida y un adecuado balance entre su vida personal y laboral.

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TODO ENCAJA.

la vida personal y la vida laboral

Usted puede estar a un paso de la certificación como Empresa Familiarmente Responsable.

T&G: ¿Es posible una tendencia al cero error al escoger el equipo de trabajo? J.D.G.: Muy difícil porque el comportamiento humano es absolutamente impredecible. Lo que si debemos es asegurarnos de realizar las actividades necesarias para escoger la mejor gente posible en términos de actitud, valores, experiencia y conocimiento. Es clave tener en cuenta que no es suficiente con tener personas muy capacitadas. Nunca va a ser un indicador 100% de ingresos efectivos.

¡CONSÚLTENOS!

T&G: ¿Cómo podríamos calificar en términos de impacto e importancia para el negocio la experiencia vs. el emprendimiento y potencial? J.D.G.: Tiene que haber una mezcla entre experiencia y jóvenes talentos, tanto en la dirección como en la junta directiva. Cada uno de ellos tienen aspectos a favor y en contra, así que debemos saber explotar los beneficios de cada uno para tener un equipo de trabajo equilibrado. Podemos hablar de la fuerza del emprendedor que no le teme a muchas cosas y de la experiencia como un polo a tierra. Este equilibrio es vital y hoy lo tenemos dentro de la organización. En términos de preparación, el tema académico habilita una mayor probabilidad de éxito que el que no lo ha tenido, pero definitivamente no limita la capacidad de crecimiento y lo hemos evidenciado. Si no se tiene capacitación y triunfa es básicamente por la actitud que debe estar por encima de muchas cosas. Talento & Gestión – HUMAN CAPITAL | Septiembre - Diciembre de 2010

Bogotá: Calle 99 Nº 10 -19 (Piso 3) Edificio Human Capital Tel: (571) 646 15 55 / 644 91 71 Fax: (571) 644 91 60

Medellín: Calle 7 Sur Nº 42-70 Oficina 1205 Edificio Forum Tel: (574) 314 11 85 / 314 07 57 Fax: (574) 313 76 83

Cartagena: Bocagrande, Carrera 3 Nº 6A-100 Oficina 705 Tel: (575) 655 22 22 Fax: (575) 655 22 23

AGENDA

EL ARTE DE INNOVAR Human Capital desarrolló su sexta versión de “El Arte de Innovar”, una actividad, que enmarcada en el contexto de la conciliación, o el balance vida-trabajo, reúne importantes líderes del sector empresarial para experimentar la innovación a través de un recorrido gastronómico por los sabores renacentistas, que reviven la genialidad de Leonardo D´Vinci y la integran en un entorno contemporáneo.

ENCUESTA SALARIAL HUMAN CAPITAL – LEGIS

El restaurante Mystique, en Medellín, fue el escenario que permitió no solo disfrutar de los excéntricos platos de D´Vinci, sino conocer las técnicas y ser partícipes del proceso que el chef Juan Pablo Valencia, experto en cocina de la época, siguió en la construcción de los platos renacentistas.

HC-Human Capital, en compañía de Legis S.A., presentaron los resultados de la “Encuesta Salarial y Tendencias en Gestión Humana 2010–2011”, un estudio que compila y analiza la información de más de 660 empresas nacionales y multinacionales en Colombia en materia de compensación global y prácticas de desarrollo humano.

DESAYUNOS SECTORIALES El panorama que presenta la economía y la latente necesidad de diseñar esquemas eficientes e innovadores en materia salarial, pone sobre la mesa la necesidad de abordar a profundidad la remuneración estratégica bajo el concepto de recompensas totales, un tema crítico de abordar en las organizaciones que hoy buscan ser más competitivas en la gestión inteligente del talento.

En este sentido, Human Capital ha desarrollado una serie de actividades que buscan compartir con los clientes los hallazgos en materia retributiva y las tendencias que se han identificado en el transcurso del año, traducidas a las necesidades específicas de los sectores económicos más representativos de la economía nacional.

Es determinante que las empresas establezcan una política y estrategia frente al tema de compensación y tengan una clara visión sobre cómo quisieran posicionarse en el mercado laboral. Este documento permite reunir los criterios necesarios para consolidar una arquitectura salarial, establecer una posición estratégica que facilite la atracción y retención del talento, la conectividad con los procesos de desarrollo organizacional y la consecución de los resultados del negocio. Los datos presentados en el documento, que integran información de 9 ciudades y 22 sectores de la economía, corresponden al análisis de 530 cargos, donde se muestran resultados de remuneración por niveles organizacionales, mapas de cargos y un análisis gráfico de los resultados. La Encuesta contiene un capítulo especial sobre las principales tendencias en gestión humana y la evolución de los equipos de Recursos Humanos hacia el desarrollo de un rol estratégico como dinamizadores de la competitividad empresarial. Capítulo Antioquia Conscientes de que hoy Medellín constituye uno de los ejes de negocios más importantes en el país, Human Capital, Ascort y Legis presentaron la Encuesta Salarial 2010–2011, Capítulo Antioquia, con una muestra de 174 compañías en 9 sectores de la economía.

REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA

ALTO DINAMISMO

en un sector de

[DESAYUNO de TRABAJO]

Fecha: 26 de mayo de 2010 Hora: 7:30 a.m. - 9:30 a.m. Lugar: Salón de Recepciones Gun Club Calle 82 # 7- 77. (Invitación personal e intransferible)

Invita:

Favor confirmar su asistencia al teléfono (571) 646 15 55 ó al correo: lsintes@humancapital.com.co

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