Revista talento&gestión 5 by HC HumanCapital

DIVERSIDAD

Género y oportunidad: ¿una discusión pendiente? ISSN: 2145-3632

ENTREVISTA

La empresa sensual

Talento&Gestión Número • 5 / 2012

10 años

de tendencias en Gestión

Humana

Durante una década,

Human Capital ha marcado las principales tendencias en la gestión de personas y en la actualidad es referente en estrategias de remuneración, calidad de vida, potenciación del talento, outsourcing y comunicación organizacional. Hallazgos de la Encuesta Salarial y retos para el futuro.

620

ÍAS COMPAÑ

545

CARGOS

S SECTORE

2012-2013

ENCUESTA SALARIAL TOTAL REWARDS

10 años innovando y entregando al mercado la información más relevante en materia salarial y tendencias en gestión humana. Confiabilidad de la información por toma directa del mercado. Comparativo salarial segmentado por región. Información estadística y análisis de tendencias en “Remuneración Total”: paga fija, paga variable, compensación flexible, beneficios extralegales y “Salario Emocional”.

Análisis de variaciones salariales por sector.

¡CONSÚLTENOS! Bogotá: Calle 99 Nº 10 -19 (Piso 3) Edificio Human Capital Tel: (571) 646 15 55 / 644 91 71 Fax: (571) 644 91 60

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A los correos: encuestasalarial@humancapital.com.co, info@humancapital.com.co

EDITORIAL

Preparados para

el cambio

Al igual que hace 10 años, Human Capital está preparada para apoyar a las organizaciones en sus procesos de cambio. Globalización y relevo generacional, los retos de la actual coyuntura. José Manuel Acosta

[ Presidente de Human Capital ]

esde 2002, año en que inició sus operaciones, la razón de ser de Human Capital ha sido apoyar a las organizaciones en la gestión del talento humano como factor diferencial en el resultado del negocio. Nos orgullece haber contribuido a la transformación cultural de las empresas, que hoy en día les otorgan un valor estratégico a los líderes y áreas de gestión humana para el cumplimiento de sus objetivos de productividad y competitividad. Hace 10 años, cuando el país estaba saliendo de una crisis que no solo llevó al cierre de muchas compañías sino que originó un éxodo de colombianos hacia el exterior en busca de mejores oportunidades, apoyamos a la alta dirección para que invirtiera en el talento humano y lograra un impacto positivo y perdurable en el negocio. Temas como la flexibilización salarial, reconversión de beneficios, salario emocional y tercerización son herramientas, en las que siendo pioneros, han creado un entorno orientado a mejorar la calidad de vida, crear valor, retener talento clave y gestionar más eficientemente los recursos. La cobertura del “Mapa Estratégico de Gestión Humana” nos ha permitido ofrecer una asesoría integral, que junto con la medición de nuestras intervenciones a través de indicadores como productividad, rotación, retención del talento y clima organizacional, otorgan elementos de juicio objetivos para la asertiva toma de decisiones.

El Observatorio de Human Capital, ha compilado información de valor para estudios como la Encuesta Salarial y de Tendencias en Gestión Humana, que a lo largo de estos 10 años se ha convertido en el referente de cuánto y cómo pagar y de las mejores prácticas en remuneraciones, gestión del talento, alineación organizacional, balance vida-trabajo, comunicaciones y outsourcing de RRHH, tomando información de primera mano de más de 600 empresas en 20 sectores de la actividad económica. Otros estudios como análisis sociodemográficos por regiones, costo de vida, benchmark de estructuras organizacionales, procesos e indicadores de productividad, han apoyado con criterio supra-sectorial a muchas organizaciones para gestionar el trabajo bajo premisas de eficiencia, sostenibilidad y retorno a los accionistas. La vocación innovadora y el expertise del equipo humano de la Firma, unido a su enfoque a resultados, nos han permitido contribuir activamente en la transformación de la cultura empresarial colombiana, al ser partícipes de ella, creando nuevos paradigmas para la realidad del actual entorno. Hoy, cuando la globalización de la economía es un hecho indiscutible y el cambio generacional impone nuevas visiones para afrontar la atracción y retención de talento, Human Capital está aún más preparada para apoyar al sector empresarial a consolidar un mejor entorno laboral que contribuya a los desafíos del buen momento país y su liderazgo regional. Human Capital está convencida de que las empresas juegan un rol fundamental en la construcción de una mejor Colombia, cuya responsabilidad no compete solo al Estado. Por ello, continuará aportando al cambio con soluciones innovadoras que creen valor y mejoren la calidad de vida de las personas, lo que tendrá una repercusión en la sociedad y el país que todos queremos. Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 2012

CONTENIDO Año 1 / Número • 5 / 2012

3 I EDITORIAL CARÁTULA

I10I 10 años

de Tendencias en Gestión Humana

ENTREVISTA

6 I Una historia con gente buena y buena gente RECURSOS HUMANOS

16 I El arte y la ciencia de la evolución REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA

22 I Flexibilización salarial: optimización a la vanguardia de la estrategia retributiva

Los pagos no salariales se han consolidado como una de las estrategias de remuneración más eficientes y efectivas para optimizar los ingresos de los empleados e incrementar la competitividad de las organizaciones.

26 I Beneficios: el camino hacia una estrategia de remuneración sostenible

30 I Innovación: driver estratégico

para la gestión de personas más productivas y felices

34 I Remuneración variable estratégica: impacto en los resultados

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 2012

directo

Director General José Manuel Acosta G. Presidente de Human Capital Directora Editorial María Paula Ospina P. Gerente de Comunicación Estratégica HC Asesoría Editorial Marcela Escobar R. Heka Comunicaciones SAS

OUTSOURCING

37 I Tercerización: un aliado en la consolidación de la función de Recursos Humanos

ESTRUCTURA SALARIAL

40 I Remuneración total: el arte del equilibrio

DESARROLLO

44 I Valores organizacionales: la esencia en la gestión del talento

EFECTIVIDAD

47 I Alineación organizacional: la base del crecimiento

COMUNICACIONES

50 I Más protagonistas, menos espectadores

ENTREVISTA

52 I La empresa sensual

Para Jesús Vega, experto en temas de innovación y liderazgo, la clave para obtener resultados excepcionales está en el capital humano y en entenderlo como una mezcla perfecta entre cerebro y corazón.

DIVERSIDAD

54 I Género y oportunidad:

¿una discusión pendiente?

Mujeres que han liderado importantes proyectos tanto en el sector público como privado, responden 10 cuestionamientos que aterrizan la discusión sobre género a un terreno marcado por la gestión, la diferenciación y la integración de visiones que aportan a la construcción de organizaciones más exitosas.

INTERNACIONAL

Talento&Gestión

Bogotá: Calle 99 Nº 10 -19 (Piso 3) Edificio Human Capital Tel: (571) 646 15 55 / 644 91 71 Fax: (571) 644 91 60 Medellín: Calle 7 Sur Nº 42-70 Oficina 1205 Edificio Forum Tel: (574) 314 11 85 / 314 07 57 Fax: (574) 313 76 83

Diseño: carranzagino@gmail.com Fotografía: Istock photo Impresión: Cargraphics S. A.

60 I Recursos Humanos: una voz creciente en las discusiones de negocio

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 2012

ORGANIZACIÓN

H Una historia

con gente buena

y buena gente

n ”En la coyuntura actual podemos apoyar a las empresas a alinear su estrategia retributiva en función de mejora de la competitividad, optimización de los recursos y mayor impacto en la percepción de la gente”, José Manuel Acosta, Presidente de Human Capital.

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 2012

FOTO: ADRIANA PRIETO.

Durante una década, Human Capital ha sido impulsadora y partícipe de los cambios en la concepción de la gestión humana en Colombia. De la mano de su fundador y presidente, la compañía ha crecido exponencialmente y hoy es la principal firma de consultoría en gestión humana del país.

ace 10 años, cuando el país sufría todavía los coletazos de la crisis económica de finales de los 90 y las empresas estaban más interesadas en contratar compañías que les ayudaran a reducir su personal que en invertir en el talento humano, José Manuel Acosta decidió romper los paradigmas y cumplir su sueño de convertirse en empresario. Fue así como fundó Human Capital, una consultora en gestión humana que empezó con una planta de 10 personas, y que hoy en día genera 215 empleos y presta sus servicios no solo en Colombia sino en varios países de América Latina. Human Capital nació con la visión de apoyar a las organizaciones en una transformación cultural que hiciera evidente la prioridad del talento humano como factor diferenciador en el resultado de los negocios. Esta premisa, que hoy muy pocos discuten, significó un cambio de mentalidad muy grande en las empresas, que en ese momento consideraban que sus activos más importantes eran la tecnología y el capital financiero. “Rompimos varios paradigmas, como apostarle a soluciones en las que nadie estaba pensando, hacer cosas diferentes a las que se esperaba en consultoría “saliéndonos de la caja”, crear una cultura de confianza y trabajo en equipo con gente muy joven y lograr demostrar que la inversión que se hace en la gente tiene un impacto positivo y retorno en el negocio”, recuerda Acosta. La característica que ha acompañado a Human desde sus inicios es la pasión por el trabajo, la innovación y, como dice Acosta, “contar con gente buena y buena gente”, toda vinculada directamente a la compañía. Una combinación de factores que le ha permitido crecer exponencialmente a lo largo de los años hasta llegar a convertirse en la principal consultora

en gestión humana del país, con una cartera cercana a 800 clientes en más de 20 sectores de la economía. Con un crecimiento por encima de los estándares de mercado y con vocación expansionista, Human Capital se ha consolidado como un referente en soluciones innovadoras de recursos humanos, orientadas a la atracción, retención y motivación del talento clave, que permiten a los clientes focalizarse en su negocio y mejorar el desempeño de la operación. En esta edición especial de Talento & Gestión, Acosta, fundador y presidente de la compañía, hace un recorrido por los principales cambios que ha tenido la gestión humana en el país y por sus principales retos. ¿Por qué decidieron crear una consultora generalista? Porque el futuro estaba ahí y si queríamos tener una identidad con el área de gestión humana, teníamos que ser generalistas. Un área de gestión humana no se puede dedicar solo a gestionar la nómina o al desarrollo de la gente. Por eso, desde un principio decidí consolidar un proyecto que cubriera el mapa estratégico de gestión humana, lo cual se logró después del cuarto año de operaciones. ¿Cuáles eran los retos de las áreas de gestión humana cuando se creó la compañía? Hace 10 años los retos eran vender la idea de que estas áreas le podían aportar al negocio, trascender de lo operativo a lo estratégico y descentralizar sus funciones, haciéndoles entender a las demás personas que gestión humana era un facilitador y que cada supervisor o cabeza de área era un pequeño Jefe de Recursos Humanos. ¿Y cuáles son hoy? Con la coyuntura actual, los líderes de Gestión Humana tienen al menos cinco grandes retos. El principal, es fomentar iniciativas para atraer y retener talento clave, un factor que en

últimas determina la competitividad de una organización. De acuerdo con el Observatorio de Human Capital y una encuesta a 300 empresas en los 10 sectores de mayor dinamismo del mercado, esto preocupa al 73% de los encuestados. Pero también es importante mejorar la motivación y felicidad en el trabajo (52%), desmonetizar la compensación (34%), crear rendimiento sostenible (26%) y gestionar la diversidad (18%), lo cual tiene que ver con temas de rasgos culturales, escolaridad, raza, género y edad. Además, hay otros grandes retos del actual entorno, como son el cierre de brechas salariales por género, el incremento en la participación de mujeres en cargos directivos, la gestión de la diversidad y nuevas generaciones, la inclusión de personas con capacidades diferentes y en general, la transición a una nueva cultura de relaciones laborales que conlleve mayor armonía, confianza y respeto, refutando el mito del egoísmo universal. Aspectos como la adaptabilidad, creatividad y capacidad de innovar pueden ser precondiciones para que individuos y organizaciones prosperen. Mucho se habla de generar empleo pero nunca se antepone el que este sea digno. ¿Cómo hacer para atraer y retener talento clave? Ya no se trata de atraer el talento con un factor exclusivamente económico, sino con opciones más integrales que generen una motivación intrínseca, apunten a una política global de “facilitadores de vida”, brinden opciones de desarrollo sostenible y por supuesto, una política de pago competitiva dentro del sector de referencia. Un empleado no solo mira cuánto le pagan sino en qué tipo de empresa está, qué posibilidades de crecimiento y movilidad tiene, qué potencial proyecta el sector y si el entorno es amigable en cuanto a opciones de balance en vida laboral y personal.

¿Qué alternativas existen para hacer más competitivo el esquema de pago? Esto se logra entendiendo que no importa solo el cuánto se paga sino el cómo, y que en ocasiones el cómo puede ser más determinante que el cuánto. Si el reto es afianzar la competitividad, lo importante no es ser el que mejor paga sino el equilibrio que se logre entre el nivel de competitividad y la combinación de diferentes elementos de compensación. Cada vez el salario pierde mayor participación sobre la llamada “Compensación Total”, que incluye adicionalmente el pago variable, los beneficios y el “salario emocional”. La orientación de la política retributiva en la combinación de estos elementos de acuerdo con los segmentos de población, sus perfiles impositivos y momento de vida al igual que en donde quiera ubicarse la organización serán determinantes para la competitividad. Hoy en Colombia, monitoreamos algunos sectores de la economía en los que las empresas están cayendo en la trampa de una especie de “efecto burbuja”, situación que no las hace más competitivas y compromete la sostenibilidad de los salarios e incluso del empleo. ¿Y para mejorar la motivación y la felicidad en el trabajo? El concepto general de calidad de vida es muy subjetivo, pero al final lo que se busca es incorporar iniciativas que reduzcan el conflicto entre la vida laboral y personal, que eviten que se pueda llegar a sacrificar talento porque exista una inflexibilidad. Se busca facilitar estructuras de trabajo donde las personas se sientan muy cómodas, con igualdad de oportunidades y calidad en el empleo. Donde se creen espacios para facilitar un trabajo de proximidad a lugares cercanos a su vivienda, que las personas puedan combinar su rol de empleados con sus hobbies, preferencias o

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 2012

ORGANIZACIÓN momento de vida a través de flexibilidad horaria y bancos de tiempo. El objetivo es generar bienestar y calidad de vida, entendiendo que va a tener una repercusión directa en la productividad y en otros indicadores que afectan resultados del negocio como ausentismo y rotación. Para el 46% de la población laboralmente activa, según el Observatorio de Human Capital, estos son factores determinantes de permanencia y para el 34% impactan la llamada “marca empleo” como el sitio donde quisieran trabajar. ¿Qué opciones se pueden utilizar para desmonetizar la compensación? Es muy importante entender que el único mecanismo retributivo no es el salario. El sentido de “desmonetización” está orientado a cerca de 40 soluciones en un portafolio donde hay bancos de tiempo, apoyos para que la gente pueda estudiar, posibilidad de trabajar medias jornadas, reorientación de ciertos beneficios como facilitadores de vida con cobertura más para la familia que para el individuo, apalancamiento en iniciativas que ofrecen una mayor seguridad al empleado como una cobertura médica, seguros, prevención de riesgos, mejora de la nutrición, educación o acceso a vivienda. También hay algunas organizaciones que crean plataformas orientadas a fomentar el ahorro, donde el empleado ahorra una porción de su ingreso y la organización aporta otra. Así mismo, se promueven soluciones que no necesariamente se rigen por un componente monetario, utilizando el “brazo de negociación” de la empresa para lograr mejores condiciones que puedan ser utilizadas por las personas, como por ejemplo, el facilitar un crédito a tasa preferencial o el acceder a un plan médico colectivo para que el colaborador se beneficie con un menor costo. 8

n ”Tenemos una data robusta de salarios, tendencias, indicadores y buenas prácticas, que nos permite ejecutar benchmark de referencia para el desarrollo de la consultoría y el outsourcing”. José Manuel Acosta, Presidente de Human Capital.

¿Cómo se puede apoyar el rendimiento sostenible desde las áreas de gestión humana? Monitoreando los niveles de contribución de los equipos y a través de diferentes iniciativas, incentivando los desempeños sobresalientes. Es la apuesta por mantener unos estándares que fomenten el trabajo en equipo pero monitoreado, para lograr que los desempeños sean más homogéneos. A veces se estimula el trabajo individual y se corre el riesgo de perder talento. Pero, si se colectiviza, se logra generar una cultura que se puede prolongar en el tiempo aún si un miembro del equipo sale. Las personas que alcanzan tempranamente el

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desempeño óptimo logran una mejor posición para tener éxito en su desarrollo y carreras. Alguien decía que “el pájaro madrugador sí se queda con el premio”. En este aspecto, Human Capital afirma que “el principal reto es el cambio de paradigmas respecto a la productividad y gestión del trabajo, ya que la medición bajo prácticas obsoletas motiva comportamientos incivilizados y no fomenta la creación de rendimiento sostenible”. En estos diez años, ¿Cómo contribuyó Human Capital a esta transición de prioridades? La gran contribución de Human ha sido el abrir los espacios, crear la

necesidad, influenciar, compartir información relacionada con lo que sucede en entornos altamente competitivos, crear comunidad y concientizar a la alta dirección sobre la relevancia del recurso humano. Los grandes espacios los buscamos con la alta dirección, entregando herramientas que permitían monitorear cómo el apostarle a ciertas iniciativas, impactaba positivamente el resultado del negocio. Además, creamos conciencia sobre la importancia de la gente en el resultado de los negocios como tal. El gran aporte al entorno empresarial ha sido unir la estrategia a la ejecución como factor de éxito. Además, hemos promovido iniciativas reconocidas hoy como tendencias en el país, tales como la flexibilización salarial, la reconversión de beneficios, el salario emocional y el nuevo enfoque de la negociación colectiva, en el que consideramos que la discusión es económica y no jurídica. ¿Cómo convencieron a los altos directivos de que la gestión humana generaba resultados para el negocio? A través de un mecanismo objetivo como la identificación de métricas diseñadas a la medida para la particularidad y el momento de un negocio en el respectivo sector, logramos identificar desempeños sobresalientes e identificar altos potenciales, a los que se propuso apostarles con un balance positivo. También, vinculando la consultoría a los intereses de la empresa y sus accionistas, en función del retorno de inversión. A manera de ejemplo, en la flexibilización salarial o en un plan de reconversión de beneficios o el apoyo para una negociación colectiva con visos de modernidad y rompiendo el status quo, demostramos que podían optimizarse costos laborales, mejorar el ingreso neto y la calidad de vida de la gente o impactando indicadores

que golpean una operación como la rotación o el ausentismo. En resumen, persuadiendo con actitud positiva y hechos y rompiendo mitos como “es imposible…, es costoso…siempre lo hemos hecho así….”, para gestionar personas, ayudar a su empoderamiento, desarrollar su carrera e identificar potenciales para una sucesión planificada, disminuyendo entonces, costos asociados a la pérdida de talento. Finalmente, a través del desarrollo de una gran plataforma de BPO propiciamos economías de escala para reducir el costo de manejar procesos operativos internamente. Somos una empresa de personas. Difícilmente se podrá encontrar una actividad que dependa tanto como nosotros de la conducta humana. En la nueva coyuntura ¿cómo pueden seguir ayudando a las empresas? Con la vocación innovadora de la firma, en la coyuntura actual podemos darles apoyo en alinear su estrategia

retributiva para los retos del entorno en función de mejora de la competitividad, optimización de los recursos y mayor impacto en la percepción de la gente. Una segunda forma es compartir las experiencias exitosas con otras organizaciones para que la transición en las iniciativas en general sea más fácil, armónica y eficiente. Tenemos una data robusta de salarios, tendencias, indicadores y buenas prácticas, que nos permite ejecutar benchmark de referencia para el desarrollo de la consultoría y el outsourcing. Realmente nosotros somos facilitadores, transferimos conocimiento. Actuamos como un facilitador sin crear dependencia. Podemos actuar como una especie de árbitro en algunos temas cuando hay debate sobre la viabilidad o no de hacer cosas o actuar como un guía infundiendo aspectos de una tendencia para generar cambio.

Human Capital, una firma con pasión • Human Capital es la única firma de consultoría en Colombia con cubrimiento integral del “Mapa Estratégico de Gestión Humana”, que abarca 6 líneas de negocio (remuneración estratégica, gestión del talento, salario emocional, alineación organizacional, comunicación estratégica y outsourcing en recursos humanos) y un portafolio de 25 soluciones. • La firma le ha apostado a la consolidación de un emprendedor equipo humano (215 personas) que, con énfasis en el trato entre personas y formado en diversas disciplinas, apoya a los clientes en la transformación de los resultados del negocio. Como aliados estratégicos, HC entiende la necesidad de los clientes, potencia sus recursos y con tecnología y enfoque de valor, produce resultados medibles en la gestión integral de personas. • Tiene una cartera cercana a los 800 clientes en más de 20 sectores de la economía, dentro de los que se destacan hidrocarburos, financiero, químico farmacéutico, alta tecnología, consumo masivo e industria. • 40% de nuestra actual cartera son empresas multinacionales y 60% compañías locales de primer orden. • 1 de cada 5 clientes son recurrentes en un período no superior a 3 años. • Desde Colombia, se gestionan algunos proyectos de consultoría y BPO para otros países de la región.

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 2012

CARÁTULA

10 años

de tendencias en gestión humana Por: Equipo Human Capital

Durante una década, Human Capital ha marcado las principales tendencias en la gestión de las personas y en la actualidad es referente en estrategias de remuneración, calidad de vida, potenciación del talento, outsourcing y comunicación organizacional. Hallazgos de la Encuesta Salarial y retos para el futuro en estos temas.

unque la apertura económica promovida por el gobierno de César Gaviria a principios de la década de los 90 marcó el inicio de la exposición de las empresas colombianas a la competencia internacional, la realidad es que nunca como ahora las compañías nacionales habían estado tan profundamente integradas al resto del mundo. El país ha negociado acuerdos comerciales con Estados Unidos, la Unión Europea, Canadá, Corea y Chile, entre otros, está en negociaciones con Costa Rica, Turquía e Israel y ya anunció el inicio de conversaciones con Japón. Sin duda, el tratado de libre comercio más retador es el firmado con Estados Unidos, no solo por ser nuestro principal socio comercial, sino porque su firma ha implicado compromisos en temas como el laboral, que obligatoriamente tienen efecto sobre las empresas colombianas. 10

Talento humano, la diferencia La mayor exposición a la competencia extranjera y la supervisión internacional pactada en algunos de los TLCs, representan un reto para las organizaciones que hoy, como nunca, están viendo la necesidad de producir sus bienes y servicios utilizando más eficientemente sus recursos para así garantizar su supervivencia en el mercado. Y bajo este nuevo momento de país, caracterizado también por el incremento en la inversión extranjera y la llegada de nuevas compañías, las organizaciones están cada vez más convencidas de la importancia del talento humano como el principal activo para lograr su competitividad. Por ello, los líderes de gestión humana se han convertido en personas cercanas al negocio, cuya principal función es ocuparse de temas estratégicos que ayuden al cumplimiento

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de los objetivos de la organización a través de iniciativas que garanticen la sostenibilidad del negocio y la atracción, retención y desarrollo del talento clave. Y, para poder concentrarse en este objetivo, la utilización de estructuras de Business Process Outsourcing se ha convertido en la mejor opción. La generación de valor es la preocupación permanente. En esta línea, se busca que las estrategias retributivas contribuyan a la productividad empresarial y sean sostenibles. A un entorno caracterizado por la competencia se le suma la transición en la fuerza de trabajo, lo cual impone el reto de gestionar la diversidad y manejar el impacto generacional, teniendo en cuenta que la nueva fuerza laboral tiene una escala diferente de prioridades, en las cuales no está quedarse de por vida en las organizaciones. En esta coyuntura, la gestión de personas se orienta a planes de desarrollo y sucesión, entendida más

allá de una oportunidad de crecer en forma piramidal. Nuevas responsabilidades, nuevas regiones, nuevos países hacen parte de la baraja de posibilidades demandadas por las nuevas generaciones. A nivel normativo, se nota un interés de los gobiernos por promover iniciativas que ayuden a mejorar la calidad de vida. Las leyes de primer empleo, igualdad salarial, riesgos sicosociales, teletrabajo, el fomento a que personas con capacidad diferente puedan tener una oportunidad laboral, son herramientas para que las empresas puedan reorientar sus prioridades en función de resaltar la importancia del talento humano. Esta ha sido una década de cambios para las áreas de gestión humana. La estadística recogida durante este tiempo en la Encuesta Salarial y Tendencias en Gestión Humana, que entrevista a 600 compañías de 20 sectores de la economía, es un buen referente para saber lo que está pasando en el mercado. En esta edición de T&G les presentamos las 10 tendencias que se han impuesto en gestión humana en esta década y que van a seguir

teniendo relevancia en el mercado colombiano.

1. La inflación está dejando de ser el principal indicador para tomar las decisiones de incremento salarial. El salario mínimo legal vigente, el impacto y nivel de cargos en el negocio, el crecimiento de la economía y la utilización de herramientas de compensación diferentes al salario fijo, como la remuneración variable, los beneficios y el salario emocional, en donde no se limita el incremento a una sola variable económica, se han convertido en los nuevos parámetros que tienen las compañías para tomar sus decisiones de aumento salarial. Esto ha hecho que la inflación, que hace 10 años era utilizada por el 94% de las empresas para fijar sus incrementos, hoy solo sea empleada por 3 de cada 10 compañías. En la medida en que todos los factores macro y microeconómicos sigan siendo favorables para el país y en que internamente las organizaciones deban crear elementos diferenciadores para atraer, mantener y retener el

Incrementos basados en la inflación 94%

2. Las ciudades principales vienen reduciendo la brecha en sus niveles de pago frente a Bogotá. Aunque todavía existen diferencias importantes, en los últimos 10 años el costo de los salarios en la mediana laboral de Medellín, Cali y la Costa Atlántica se ha ido acercando progresivamente al de Bogotá. Factores como un aumento en la competitividad empresarial, el dinamismo industrial, la llegada de nuevos jugadores internacionales, la expansión de los empresarios locales y el comportamiento del costo de vida en las regiones, han hecho posible esta aproximación. Se espera que esta tendencia se estabilice. Como se encontró en la Encuesta Salarial, hay cargos, sobre todo en gerencia media, que podrían ser más costosos en ciudades diferentes a Bogotá asociados al hecho de la disponibilidad de mano de obra calificada en las diferentes plazas o inclusive por

Salarios en las regiones (Bogotá, base 100%)

n Por inflación n Por otros parámetros

85%

talento clave, la inflación seguirá perdiendo relevancia como determinador de los incrementos salariales.

100

n n n n n

80 70%

57%

55% 43%

Bogotá Medellín Cali Costa Atlántica Otras ciudades

45% 40 30% 20

15% 6%

0 2002

2004

2006

2008

2012

2002

2007

2012

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 2012

CARÁTULA el costo del desplazamiento de Bogotá a otras ciudades y viceversa.

3. Cada vez más, la paga fija pierde participación frente a la remuneración variable. La necesidad de encontrar mecanismos de retribución que aumenten la productividad a la vez que retienen el mejor talento de una forma sostenible, ha hecho que hoy en día la paga fija solo represente el 55% de la remuneración total y se espera que en los próximos años siga reduciendo su participación frente a los demás elementos de la remuneración. Por su parte, incluir otros elementos como la remuneración variable, les permite a las personas mejorar sus ingresos acorde con su nivel de impacto en el resultado. De igual forma, el incorporar los beneficios extralegales con la política retributiva alineada con el momento de vida y los respectivos facilitadores, genera una verdadera retención en los empleados.

4. En los últimos 10 años no solo ha aumentado significativamente

la utilización de la flexibilización salarial, sino que la acogida voluntaria es casi unánime. Los beneficios de la flexibilización salarial han hecho que deje de ser únicamente una alternativa de optimización fiscal, para convertirse en una herramienta de retención y atracción del talento. Es por esto que su uso se amplió de los empleados con cargas impositivas altas –como ocurrió en sus inicios-, a empleados con menores tasas impositivas o inclusive a aquellos no sujetos a retención en la fuente para quienes el modelo genera ventajas adicionales como la posible disminución de la cuota moderadora en la EPS, acceso al subsidio familiar y optimización del flujo de caja, entre otros. Aunque la propuesta siempre ha sido expresada por las compañías dentro de parámetros de voluntariedad, en los últimos años la receptividad ha venido creciendo, hasta llegar al 90% de los trabajadores a quienes se les presenta. El ahorro producto de la flexibilización pasó de 4,7% del valor de una nómina en 2002 a 7,8% en 2012. Este ahorro se ha dado desde sus inicios

para la organización en aquellos rubros que no afectan al empleado (salud, ARP, parafiscales) y que guardan tradicionalmente unos porcentajes de cotización estables. Su aumento con los años se debe más a la propuesta de mezclas superiores a las inicialmente planteadas (70-30), llegando hoy a un 65-35, donde predomina la porción salarial del ingreso.

5. La Remuneración Variable ha permeado todos los niveles de la organización. La necesidad de alinear a todos los empleados de la empresa con el cumplimiento de los objetivos del negocio, ha hecho que la paga por resultados se imponga en todos los niveles de la organización. Aunque sigue teniendo la mayor incidencia en los equipos comerciales (97%) y la alta gerencia (90%), hoy cobija a una porción importante de las áreas de producción (43%) y de las áreas administrativas y de soporte (53%). La paga variable ha demostrado ser una herramienta que no solo ayuda a generar una mayor producti-

Utilización flexibilización (%)

Composición de la remuneración (%) 120

n Utilización n No utilización

n Fijo n Variable n Beneficios 100

14% 15%

17%

18%

20%

70%

25%

70%

50%

60 30% 40

71%

65%

30%

55%

0 2002

2007

2012

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 2012

2002

2007

2012

Población con remuneración variable (%) 120

Utilización de los beneficios (%) n Si utilizan beneficios n No utilizan beneficios

n Alta gerencia n Fuerza comercial n Administrativos y soporte n Área de producción

100

75% 63%

80 54% 46%

37% 40

25%

0 2008

2009

2010

2011

2002

2012

Decisión de adoptar los beneficios (%)

2007

2012

Evolución de beneficios (%)

n Políticas empresa n Pactos / acuerdos colectivos

n A la carta n Rígidos 85%

80%

81%

74%

68%

65%

35% 26%

32%

20% 14%

2002

2007

vidad, sino que mejora las estrategias de retención de talento.

6. La utilización de los beneficios viene en aumento, promovido principalmente por las empresas. Los beneficios a la carta se imponen. La claridad sobre la validez de los pactos de extrasalariedad permitió que los esquemas de beneficios se convirtieran en una opción sostenible para la empresa en sus objetivos de atracción, motivación y retención de talento clave. Esto se refleja en el aumento en

2012

2002

la utilización de este esquema, que hoy llega al 75%, y en que el 80% de los esquemas de beneficios se pactan por políticas de empresa. Por su parte, los esquemas de beneficios se convierten en un aliado de las áreas de gestión humana a la hora de gestionar la diversidad, porque brindan la posibilidad de desarrollar alternativas adecuadas a los momentos de vida, preferencias, decisiones, estilos y necesidades de cada individuo. De ahí que la utilización de beneficios a la carta esté ganando terreno, frente a las alternativas rígidas. El nuevo entorno de relaciones

19%

2007

2012

laborales sugiere a las empresas anticiparse a establecer políticas de beneficios y calidad de vida integrales que respondan a las necesidades individuales y colectivas de las compañías con el fin de asegurar relaciones armónicas con los empleados.

7. Las alternativas de ahorro, inversión y salud han ido ganándole terreno a las alternativas netamente de consumo. Se ha notado una marcada tendencia en el interés del empleado de ahorrar para el futuro el flujo de caja adicional

Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 2012

CARÁTULA generado por el modelo, así como de invertir su dinero en opciones que no necesariamente sean gasto puro. En ese orden de ideas alternativas como el ahorro voluntario, en Renting, la educación y los seguros de vida se están posicionando dentro de las preferencias de los empleados.

Opciones más utilizadas 6

n Pensiones voluntarias n Auxilios monetarios n Renting n Auxilios alimentos n Medicina prepagada

8. El mercado laboral hoy está compuesto casi en un 80% por personas pertenecientes a la generación X y Y. La alta participación de personas nacidas entre 1971 y 1985 (generación X) y 1985-1992 (generación Y) está generando un cambio cultural en las organizaciones, porque a diferencia de las generaciones anteriores, no consideran que su vida esté ligada a “vivir para trabajar”, sino a “trabajar para vivir”. Esto le impone un reto a los departamentos de gestión humana en el manejo de la diversidad, por la convivencia de estas generaciones con la de los baby boomers, y ha impulsado una mayor conciencia sobre el equilibrio entre vida laboral y vida personal.

9. El salario emocional se convierte en una opción altamente competitiva para la retención del talento. El mejoramiento en la calidad de vida de los empleados mediante el diseño y formalización de políticas de salario emocional, se está imponiendo como una tendencia entre las compañías que no solo quieren mejorar su productividad, sino incorporar ingredientes de humanización en sus prácticas. De acuerdo con la Encuesta Salarial y Tendencias en Gestión Humana 2012-2013, el 42% de las empresas cuenta con prácticas de salario emocional o prácticas de conciliación vida – trabajo, que integra cinco líneas de 14

0 2001

2004

2007

2010

2013

Generación X y Y laboralmente activa (%) 80% 71%

64%

2002

2007

acción de alto impacto para la nueva fuerza laboral: calidad en el empleo, desarrollo profesional, flexibilidad temporal y espacial, servicios de apoyo a la familia e igualdad de oportunidades. Dentro de los principales móviles de implementación de los programas de conciliación se encuentra el incremento en la productividad, el impacto en el bienestar, la estabilidad del capital humano y la disminución del ausentismo y la rotación. Aunque los servicios de apoyo a la familia son una de las prácticas menos

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2012

comunes (22%), es de vital importancia que las compañías consideren dentro de su misión corporativa, la generación de medidas que faciliten el desarrollo de actividades del empleado dentro y fuera de la empresa y que estén orientadas a su formación y desarrollo, asesoramiento y apoyo profesional y soporte a su familia. La Encuesta muestra que el 16% de las empresas aplican iniciativas de flexibilidad temporal y espacial. Las más utilizadas son flexibilidad de horario (31%), teletrabajo (8%), licencias con finalidad de estudio (33%),

reducción de jornada (6%), tiempo adicional de vacaciones (17%), trabajo a proximidad (8%) y permisos retribuidos (46%). Por su parte, 2 de cada 10 compañías han implementado alguna política de índole asistencial que impacta al núcleo familiar; esto es, cuidado de dependientes (2%), asesorías personalizadas en los ámbitos legal, tributario, financiero (43%), transporte en medios facilitados por la empresa (18%), formación (49%) y apoyo a labores domésticas (2%).

10. Las compañías se están comprometiendo cada vez más con el desarrollo de sus empleados y la identificación de potenciales. El ciclo de vida de un gran número de empresas en Colombia -que las lleva a estar ad portas de la jubilación de varios de sus ejecutivos-, el cambio generacional y la competencia por el talento, está llevando a las organizaciones a tener claro que el rol de líder en cada nivel lleva el compromiso implícito de preparar al segundo a bordo, a descubrir el potencial de sus empleados y a establecer con qué tipo de talento deben trabajar en cada momento del negocio. En general, se impone la tendencia de definir mejor las rutas de carrera para los cargos críticos donde no se pueden permitir vacantes. Esto se evidencia en que 5 de cada 10 compañías utilizan y/o construyen programas de desarrollo individual para sus empleados, cuando hace 10 años solo lo hacían 2 de cada 20. Por su parte, 3 de cada 10 tienen identificado el personal con potencial que le permita garantizar la continuidad y la estrategia del negocio en el mediano y largo plazo, mientras en 2002 solo lo hacía 1 de cada 10.

Móviles de implementación del Salario Emocional 80

0 Incremento de la productividad

Impacto en el bienestar

Estabilidad del capital humano

Disminución de ausentismo y rotación

Complemento de lo monetario

Marca de empleo

Otros hallazgos de la encuesta salarial 2012 • Las empresas consultadas por Human Capital realizaron ajustes salariales en el 2012 en promedio del 4,94% y estiman un aumento del 5,06% para el 2013. • En las compañías que realizaron incremento se observa un comportamiento general del mercado colombiano según el nivel del cargo, en los siguientes promedios para los niveles organizacionales. – Alta gerencia, 5,6% – Gerencia media, 5,1% – Expertos y Profesionales, 4,7% – Operativos y soporte, 4.1% • 8 de 10 organizaciones en Colombia realizaron sus ajustes salariales en el primer trimestre del año. • La reacomodación de mejores pagadores del mercado por sector de la economía muestra al sector hidrocarburos y alta tecnología como los mejores. • La brecha salarial entre hombres y mujeres disminuyó en un 2% para el periodo 2012, siendo en el 2011 de 19%. • En Colombia un cargo de alta gerencia (Presidentes / Gerentes Generales) gana 3 veces más que la gerencia media y 23 veces lo que gana un cargo operativo. • Por su parte, un cargo en gerencia media gana 3 veces más que un cargo de nivel profesional.

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RECURSOS HUMANOS

El arte y la ciencia de la

evolución Por: Equipo Human Capital

El qué hacer de gestión humana debe responder no sólo al direccionamiento del talento humano, sino a la gestión de sus competencias, el conocimiento y su consecuente relación con el desarrollo de las capacidades organizacionales y la respuesta a los problemas críticos del negocio, como retención de clientes, aumento en la productividad y mejoramiento de la calidad.

asta hace algunos años, la visión del rol de gestión humana estaba centrada fundamentalmente en la operatividad y en acciones de bajo impacto sobre los diversos actores de la compañía. Pero cuando se analiza la ejecución y el alcance que puede tener esta intervención en el impacto en el negocio, su función es estratégica. Qué perfiles requiere la organización para respaldar su sostenibilidad a largo plazo, cuáles son las acciones

que se deben generar para desarrollar un sistema de recursos humanos que apunte al logro de metas estratégicas y cómo lograr maximizar el compromiso y la gestión de un equipo de trabajo que apunten al cumplimiento de los objetivos, bajo un esquema de costos sostenible, son cuestionamientos que hoy orientan la evolución de los departamentos de gestión humana del ámbito operativo al contexto fundamental y estratégico de las empresas. Gestión humana dejó su función meramente operativa, para convertirse en el aliado de la dirección en el

MILES, R.E. y SNOW, C.C. (1978): Organizational Strategy, Structure, and Process. Nueva York, McGraw-Hill.

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cumplimiento de las metas del negocio, asegurando la atracción, retención y desarrollo del mejor talento, desarrollando esquemas competitivos de remuneración y gestionando el cambio organizacional. Martha Cecilia Castaño, Vicepresidente de Talento Humano para Ecopetrol, señala que hoy en día el principal reto de gestión humana es pasar de ser “hacedores” a ser socios estratégicos de las áreas de la organización. “Ya no es suficiente con responder efectivamente con servicios, sino que es fundamental plantear estrategias, iniciativas innovadoras y ante todo que den resultados reales, no de cara a las áreas de Talento Humano sino a

la compañía. Pasamos de ser unidades de recursos humanos trabajando para nosotros mismos, a asegurar disponibilidad de personas competentes y a gestionar constantemente el aprendizaje colectivo. Y obviamente el perfil de las personas de recursos humanos ha cambiado, no es suficiente saber del proceso, sino que se debe conocer el negocio en el que estamos inmersos, se necesita una gran capacidad estratégica y también conocimientos más profundos en temas presupuestales, de gestión y de indicadores. Ahora se nos exige ser más integrales”, comenta. En este aspecto coincide Juan Pablo Manotas, Vicepresidente de Asuntos Legales y Administrativos de Daimler Colombia S.A.. “Las áreas de talento humano aportan a la organización haciéndose escuchar. Para ello es necesario conocer detalladamente el negocio en el que están, si quieren ser reconocidas como áreas estratégicas. Deben estar en contacto permanente con la gente, viviendo el día a día, ya que es allí donde se identifican las verdaderas necesidades y por ende se generan los proyectos que impactan los resultados. Sin este conocimiento, las propuestas de gestión humana y su imagen seguirán yendo en paralelo con el negocio sin conexión alguna”.

Nuevas prácticas Son factores sociales, políticos y económicos, los que han incidido claramente en el predominio de nuevas prácticas en las relaciones laborales. Vemos cómo en algunos casos las concesiones hacen inviable la sostenibilidad de los modelos de compensación y abren la puerta a discusiones que integran alternativas de remuneración que no tenían espacio en las mesas de negociación, como factores no monetarios, esquemas de productividad y alternativas de compensación inteligente, que hoy generan un mayor impacto

Gestión Humana como moderadora de la relación en la gestión del talento y los resultados Toda organización debe hacer frente a dos objetivos contradictorios para garantizar su superviviencia y desarrollo competitivo: Adaptación externa, la cual comprende todas aquellas actividades orientadas al conocimiento del entorno y la dirección del proceso de ajuste estratégico externo. Integración interna, que viene dada por las tareas centradas en el análisis de la organización y la dirección del proceso de ajuste externo. [1] Cuando una organización logra el ajuste externo, está midiendo su grado de eficacia que está directamente ligado con la consecución de sus objetivos y su grado de adaptación, mientras que el nivel en que consigue el ajuste interno, mide su grado de eficiencia en función de los recursos consumidos para la consecución de dichos objetivos. Esta acción moderadora se torna compleja en la medida en que un cambio externo reduce la eficiencia interna de manera temporal, así como la ausencia de cambios relevantes habilita el perfeccionamiento de las actividades prestablecidas. En la medida en que el área de RRHH esté integrada de manera permanente en todo el proceso, esta continua adaptación al entorno cambiante tendrá un impacto menor y constituirá una garantía del éxito de las actividades a través de la elección de alternativas estratégicas que mejor se adapten a los recursos disponibles y a la aplicación de políticas internas posteriores.

1 2

[1] MILES, R.E. y SNOW, C.C. (1978): Organizational Strategy, Structure, and Process. Nueva York, McGraw-Hill.

en las nuevas generaciones laborales. Dichas variables han originado un nuevo marco de actuación en las relaciones laborales que se traduce en un mayor dinamismo de las políticas de gestión humana y en nuevos caminos de innovación que se soporten en el entendimiento de la fuerza laboral y su momento de vida. Para Jorge Acevedo, vicepresidente de Gestión Humana y Organizacional de Cementos Argos, existen tres grupos de iniciativas que hoy generan un mayor impacto en la fuerza laboral: las que promueven la obtención y retención del talento, las orientadas a la gestión del cambio organizacional y las que tienen un impacto en la gestión de la diversidad. “Las nuevas generaciones, que cada día represen-

tan una proporción mayor de la fuerza de trabajo de las organizaciones, son poco leales a sus empleadores y permanentemente están buscando oportunidades de desarrollo y de promoción al interior y por fuera de sus actuales compañías. De igual forma, las organizaciones están cada vez más expuestas a la dinámica del cambio, y esto obliga a que su grupo humano se adapte más rápida y eficientemente a nuevos contextos de negocio. Y, finalmente, la globalización de los negocios, el acercamiento que produce la tecnología a nuevas culturas, los movimientos incluyentes de minorías diversas, hacen que las organizaciones, más allá de tener unas estadísticas sobre diversidad, deban hacer una gestión consciente e inte-

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RECURSOS HUMANOS ligente de la misma”, afirma Acevedo. Es así como el qué hacer de gestión humana debe responder hoy no solo al direccionamiento del talento humano, sino a la gestión de sus competencias, el conocimiento y su consecuente relación con el desarrollo de las capacidades organizacionales y la respuesta a los problemas críticos del negocio, como retención de clientes, aumento en la productividad, mejoramiento de la calidad, entre otras. En este sentido, Luis Fernando Sandoval, Gerente Corporativo Administrativo

de Coomeva, afirma que las iniciativas deben estar orientadas a promover un ambiente de trabajo retador, claramente enfocado a mejorar el servicio y los resultados, incentivando y reconociendo las propuestas creativas e innovadoras, todo esto en un marco de respeto por los empleados. “Los colaboradores necesitan sentir que están en una empresa que crece sólidamente, que es reconocida positivamente por sus resultados e impactos sociales y ambientales, que son fuente de desarrollo profesional, laboral y

Jorge Acevedo Vicepresidente Gestión Humana y Organizacional • Cementos Argos Las áreas de gestión humana deben estar altamente motivadas por permitírseles estar al lado del diseño y la ejecución de la estrategia del negocio. Si nos quedamos en el marco operativo, nos estamos perdiendo la oportunidad de darle verdadero valor agregado a la organización, al suministrarle un grupo humano con un alto nivel de compromiso y sentido de pertenencia, un grupo humano que está listo para asumir el cambio de una forma rápida y eficiente, y finalmente de tener un grupo humano diverso y con mayor capacidad de innovar a partir de su diversidad. El rol de gestión humana claramente debe evolucionar de una actividad operativa de bajo valor agregado, a apoyar procesos estratégicos del negocio. Debe, por lo tanto, entre una multiplicidad de funciones, mantener un grupo humano altamente capacitado y comprometido con los objetivos de la organización, dispuesto a afrontar los permanentes ciclos de cambio del negocio y generar un máximo aprovechamiento de la diversidad de los equipos de trabajo, poniendo ésta al servicio de la innovación”.

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que brinda la oportunidad de tener equilibrio de vida entre lo laboral y lo familiar”, explica. Las iniciativas en donde el colaborador perciba que está siendo entendido en forma individual dentro de una comunidad, son las que hoy están generando un valor diferencial para Fernando Padilla, Director de Desarrollo Humano y Organizacional de Alquería. “Una organización debe reconocer la diversidad humana en todos sus aspectos: diferencias de género, antigüedad, formación académica, condición económica, social y familiar, sueños y expectativas futuras, rangos de edad, etc. Ya no podemos seguir masificando nuestras iniciativas y actuaciones en los ámbitos que son de nuestro resorte en las empresas. Cada iniciativa del proceso de gestión humana debe ir orientada a reconocer esa individualidad y a potenciarla en favor del individuo mismo y de la comunidad laboral, empresarial y social a la que pertenece”, enfatiza. Las nuevas tendencias en la gestión del talento muestran que esta aproximación al mundo de recursos humanos requiere de un análisis desde dos perspectivas: la primera busca dimensionar el aporte e influencia de gestión humana en la formulación de la estrategia organizacional y la segunda, desde un ámbito más técnico y especializado, se orienta a los recursos y las prácticas que garantizan y se adecúan a la estrategia empresarial y al cumplimiento de objetivos organizacionales. Bajo la primera perspectiva es claro que la integración en el punto de inicio de la estrategia, permite abordar con una visión diferente algunos problemas organizacionales, asegura la coherencia entre los perfiles profesionales y la dinámica de mercado y valida el capital humano como fuente de ventaja competitiva. En una segunda instancia no menos importante, se vincula sin duda

una operatividad que ya no tiene una naturaleza pasiva, sino que exige una proactividad para formular estrategias competitivas acordes con las mejores prácticas de mercado en potenciación del talento, optimización de costos laborales y nuevos marcos de actuación en los diferentes niveles de relacionamiento. Cabe destacar que este rol dual exige trascender de la actividad centralizada en prácticas aisladas a un proceso funcional e integrado que permita una actuación congruente con el desarrollo del negocio. Eduardo Charry, Gerente de Gestión de Talento Humano de ETB, afirma que gestión humana es llamado a ser el protagonista número uno en el aporte a los resultados del negocio. Para Charry es la columna vertebral de las organizaciones, sobre la cual se construye y se articulan los sistemas, ya que sin una estructura fuerte se hace muy débil cualquier tipo de tecnología implementada y sistemas de procesos de gestión, entre otros. “En este sentido, debemos tener presente que cualquier inversión que se genere en materia de gestión de conocimiento o, dicho de otra forma, en procesos de formación, debe estar muy bien apalancada para que se aproveche de tal manera que genere un retorno sobre la inversión, ya sea por la vía de un mejor desempeño laboral, de la reducción en indicadores como rotación, ausentismo, incapacidades, deserción o cualquier otro que se lleve en las empresas. En los tiempos modernos, no solo las organizaciones deben pensar en esta ecuación de beneficio Gana- Gana; son los mismos colaboradores de las empresas quienes apuestan por ello”, complementa. Es este nuevo orden empresarial el que ha demandado una mayor actuación por parte de los gestores y capitalizadores del talento, entendiendo que bajo las nuevas prácticas, la evolución y nuevas tendencias en recursos humanos, gestión humana seguirá posicionándose como un verdadero transformador de los negocios y del entorno laboral.

Martha Cecilia Castaño Vicepresidente de Talento Humano • Ecopetrol No cabe la menor duda que el mundo empresarial actual exige un nuevo tipo de colaborador, más global, multicultural, más flexible y con gran capacidad de aprender y desaprender. En ese mismo sentido exige de las empresas nuevas capacidades para desarrollarlos de manera acelerada, gestionar su desempeño y retarlos a dar lo mejor de sí, todo esto en un ambiente laboral que motive el balance entre lo que es su desarrollo profesional y la conciliación con su vida familiar, acompañado de estrategias de compensación y beneficios dinámicas. Este gran aporte de gestión humana está asociado a lograr que la empresa tenga personas competentes, que hagan lo que tengan que hacer y que lo hagan bien. Esto se integra con procesos fundamentales como la selección del mejor talento, el desarrollo acelerado de las competencias estratégicas de la compañía, la identificación de los más altos potenciales internos y su ubicación en rutas de carrera y disciplinas estratégicas. Si esto se da, los resultados empresariales se deben ver impactados positivamente por la calidad del aporte individual de sus colaboradores. Es nuestro reto alcanzar los resultados de nuestra empresa en el corto plazo y hacerlos sostenibles. En el caso de Ecopetrol, la necesidad de crecer, de internacionalizarnos y de responder a la confianza de nuestros accionistas es fundamental”.

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RECURSOS HUMANOS

Fernando Padilla Director de Desarrollo Humano y Organizacional • Alquería La ecuación sigue siendo simple: Alto nivel de Competencias + Alta Motivación = Mayor Productividad = Mayor Competitividad. Las competencias técnicas, la tecnología y la gestión de los procesos siguen siendo importantes para las empresas, pero ya no son suficientes para ganar distinción y relevancia. La diferencia la marcarán las compañías que gestionen lo humano de manera extraordinaria, seleccionando y desarrollando para sus organizaciones, personas capaces de inspirar e influir en otros positivamente. Personas adaptables, apasionadas, audaces y motivadas, con una visión trascendente de la vida, sensibles a los otros y determinadas a considerar que hacen parte de una gran red humana que se asoma a un futuro lleno de vicisitudes e incertidumbre pero donde la consideración por lo humano marcará la diferencia. Gestión humana está llamada a ser un verdadero provocador de nuevos negocios. Ya no es y no debe ser el actor de segundo orden sino el verdadero protagonista de la escena y de la obra de los negocios. Los líderes de gestión humana debían ser llamados anteriormente por su expertise en la materia y por su visión de negocios. Ahora no. El orden en esta nueva era se ha invertido porque lo que se requiere son profesionales del mundo de los negocios con capacidad y sensibilidad para gestionar lo humano en sus organizaciones. La etapa en donde esperábamos la noticia de esto y aquello para ser trabajada y gestionada internamente ha sido superada, ahora estamos y debemos estar con el CEO de la organización y con los líderes de la misma observando el panorama de oportunidades de negocios y proponerlas y propiciarlas de acuerdo con el conocimiento único y diferencial que tiene lo más complejo de su compañía: LA GENTE, LO HUMANO”.

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Eduardo Charry Gerente de Gestión de Talento Humano • ETB El mercado cada vez más competido nos exige mayor preparación en campos en los que tal vez hace años no habríamos imaginado. Ahora, debemos no solo preparar a nuestra empresa desde el punto de vista de procesos, de tecnología, sino que debemos prepararnos en retos mucho más estratégicos, como la calidad del servicio, el potencial de las personas, así como en generar vínculos muy fuertes con nuestros colaboradores y con nuestro entorno. Definitivamente, las iniciativas que hoy por hoy generan mayor impacto en la fuerza laboral, tienen que ver con aquellos aspectos en los que se fortalezca a la persona más que al trabajador. Una conduce a la otra, pero es claro que trabajar en la persona es un driver que permite potenciar a los profesionales y estos se vuelven más permeables a cualquier iniciativa que se implemente. Hoy debemos ser más integrales, sensitivos y, especialmente, cada vez cercanos a los colaboradores en todas las instancias de la compañía”.

Luis Fernando Sandoval Gerente Corporativo Administrativo • Coomeva Es claro que la misión de gestión humana hoy tiene una evidente orientación hacia el negocio. En este sentido, viendo la necesidad de tener unas empresas dentro de nuestro grupo empresarial más competitivas, más y mejor enfocadas en nuestros asociados y usuarios y con una clara orientación hacia el logro de objetivos sociales y económicos de alto valor, sabíamos que debíamos alinear y comprometer a todos los colaboradores con estos objetivos y comenzamos a identificar los elementos claves que nos ayudaran a soportar esta estrategia, desde la vinculación, reconocimiento y retención del talento clave, pasando por la identificación de colaboradores con alto potencial de desarrollo hasta la alineación de la estructura organizacional acorde con la estrategia corporativa. Esa es la evolución en la gestión del talento”.

Juan Pablo Manotas Vicepresidente de Asuntos Legales y Administrativos • Daimler Colombia S.A.

Beatriz Uribe

Frente a los nuevos retos en la gestión del talento debemos trabajar en programas de compensación que motiven el cumplimiento de las metas y que estén orientados al logro y reconocimiento de resultados extraordinarios apoyando los objetivos corporativos. Reconociendo que el salario no lo es todo, diseñar e implementar programas corporativos que tengan como base la diversidad son estrategias dirigidas a llegar a todos los públicos partiendo de reconocer que somos diferentes y que nuestras motivaciones son distintas. En este mismo sentido permitir que los colaboradores identifiquen y obtengan el balance y el equilibrio en los diferentes roles que desempeñan en sus vidas. En ellos la empresa debe ser un aliado y no por ello sacrificar los resultados corporativos, por el contrario, optimizar su logro. Y finalmente Programas de Sostenibilidad Empresarial que involucren a la organización y sus miembros como una forma de permanecer en contacto con la sociedad desde un punto diferente al comercial. Estos programas permiten al colaborador identificarse con la compañía, generar sentimientos de pertenencia y orgullo”.

Gestión Humana ha evolucionado de ser un administrador de nómina, a ser el responsable de toda la función del pilar humano en las organizaciones: va desde un tema de formación y capacitación que maximiza el desarrollo del talento y luego concentra sus actividades en un factor importante de motivación orientado a la retención del talento clave. Esta integración nos permite contar con el capital humano adecuado para cumplir los objetivos organizacionales, constituyéndose en el mayor soporte para que cualquier proyecto que toque el recurso humano, tenga probabilidades de éxito”.

Presidente • Mineros S.A.

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REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA

Flexibilización

salarial

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Optimización

de la estrategia

retributiva

ás de 20 años han transcurrido desde que la Ley 50 de 1990 abrió el espacio para que las empresas puedan acordar con sus empleados pagos y beneficios que, aunque tengan el carácter remuneratorio, no generen los sobrecostos laborales y deducciones propias del salario, como la carga impositiva derivada de la cotización a las entidades parafiscales y los aportes a la seguridad social, entre otros. Durante este tiempo, los pagos no salariales han logrado sostenerse y consolidarse como una de las estrategias de remuneración más eficientes y efectivas demostrando que, aplicados de una forma responsable y correcta, definitivamente contribuyen a la “oxigenación” del sistema laboral, la optimización de los ingresos de los empleados y, sin duda, al incremento de la competitividad de las organizaciones.

Bruna Bocci, Directora Corporativa Socios de Negocio Cluster Norte para Belcorp, afirma que iniciativas como esta aportan de manera importante a los resultados de negocio, contribuyendo a la rentabilidad a través de la optimización de costos de personal, garantizando la deducibilidad fiscal en la compañía e impactando directamente en la atracción y retención del talento, teniendo en cuenta que ayuda a incrementar los ingresos laborales de los colaboradores, generando un mayor flujo de caja y calidad de vida. “La principal motivación que se tuvo para implementar la flexibilización salarial, fue la posibilidad de presentarles a los colaboradores una alternativa de ahorro y mayores ingresos que generan bienestar propio y dentro de su núcleo familiar, y que es un sistema que cumple con toda la normatividad y marco regulatorio legal. Adicionalmente la posibilidad de generar una reinversión en temas de capacitación

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REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA y formación del talento humano”, complementó. Para muchos, aunque convencidos de la necesidad de este tipo de pagos, el inconveniente del Artículo 15 de la Ley 50 fue no haber estipulado un tope máximo que permitiera regular la implementación de estos dentro de unas reglas básicas de racionalidad y proporcionalidad. Por fortuna, la gran mayoría de las compañías que los han implementado, han optado por decidir que la porción predominante sea siempre la salarial y aplican los pagos no salariales hasta topes máximos que no superan el 30% o 35% del total de la remuneración entregada a sus colaboradores. Por otro lado, la Ley 1393 de 2010 nuevamente les da un respaldo y refuerza a su vez la necesidad de hacerlos sostenibles estipulando, por primera vez, que para los efectos de cotización a la seguridad social, un tope del 40% es el máximo permitido; el exceso deberá igualmente someterse a las bases de aportes. Este tope obviamente busca limitar a aquellas compañías que, producto de aplicar la Ley 50 en un entendimiento incorrecto, estuvieran excluyendo de las bases de aportes a la porción más representativa del ingreso. Así las cosas, los pagos no salariales aplicados racionalmente, permiten a las compañías oxigenar sus costos laborales generando a la vez para sus empleados un mayor ingreso neto obviando económicamente el “efecto cascada” que generan los pagos salariales. Bajo el contexto de un 2012 con un

n Bruna Bocci, Directora Corporativa Socios de Negocio Cluster Norte para Belcorp

entorno fiscal cambiante, los mecanismos de flexibilización salarial entran a tomar aún mayor fuerza. Se empiezan a convertir en una de las opciones de optimización de costos más sólida y estable para las compañías y sus empleados, pues la expectante reforma tributaria y sus prematuras “versiones borrador” circulantes, generaron en el país innumerables interrogantes frente a la estabilidad, modificación o posible desmonte gradual de los beneficios tributarios existentes hoy en día para los asalariados.

Los nuevos retos El reto próximo de las compañías será ir alineando su estrategia retributiva con las nuevas normas vigentes, buscando a la vez no generar un

menoscabo importante en los ingresos de sus empleados ni en los de la organización. El actual momento económico del país ha ido llevando a las organizaciones a navegar en un océano de negocios donde la competitividad y la estrategia en los temas de remuneración, harán la diferencia no solamente para atraer el mejor talento, sino para retenerlo por muchos años. Ya no basta con remunerar bien, hay que saber cómo hacerlo y frente a ello los planes de flexibilización salarial se presentan como una de las primeras alternativas a aplicar y sostener, pues su evolución jurisprudencial sin duda los presenta como una de la primeras y más estables herramientas en la política retributiva de las compañías, dejando a un lado la discusión jurídica de antaño y tornándose como una discusión importante para la estrategia del negocio. “Proyectos como RFI generan un impacto positivo en el bienestar de la gente al brindarle al colaborador la oportunidad de obtener un mayor ingreso sin sacrificar sus hábitos de consumo. Asimismo, la organización retiene personas más motivadas y obtiene más recursos económicos para invertir en iniciativas que mejoren su competitividad en el mercado”, comenta Juan Claudio Samper, Subgerente Administrativo de Alfagrés S.A. “Alfagrés ha venido creciendo a un ritmo muy acelerado en la última década. Y ese crecimiento difícilmente podría ser sostenible sin un talento humano competitivo y sin una estructura que permitiera desarrollarlo.

El reto próximo de las compañías será ir alineando su estrategia retributiva con las nuevas normas vigentes, buscando a la vez no generar un menoscabo importante en los ingresos de sus empleados ni en los de la organización. 24

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LOS BENEFICIOS MÁS UTILIZADOS Auxilios Monetarios

100%

Bonos de Alimentación

98%

Aportes Empresariales a Pensión

93%

Medios de Transporte

87%

Seguros de Vida, Educación y Vehículo

82%

Pagos Indirectos de Educación y Salud

64%

Renting Vehículo

51%

Plan Capacitación

39%

Leasing Computador

27%

Leasing Vehículo

21%

Fondos de Crédito

15%

Donaciones Educación

Club

*Porcentaje de utilización de Beneficios por cada 100 compañías que utilizan Flexibilización Salarial. Encuesta Salarial Human Capital 2011 – 2012.

Los ahorros generados a partir de la flexibilización salarial han permitido destinar recursos hacia proyectos que han incrementado la efectividad de nuestra estructura organizacional, hacia el diseño de esquemas de remuneración variable estratégica y hacia proyectos de desarrollo efectivo de nuestro talento, entre otros”, complementa. Compañías pioneras en el modelo han notado cómo en el transcurso de los años, el modelo de flexibilización salarial no solo ha optimizado los costos laborales de su organización, sino que ha contribuido al mejoramiento del clima laboral, la atracción y retención del mejor talento y el sentido de pertenencia de los empleados hacia la empresa, siendo muy común encontrar que son los mismos empleados quienes en los procesos de selección consultan sobre la existencia o no del modelo, entendiendo la favorabilidad fiscal que les representa.

Bruna Booci explica cómo a través del ahorro generado por el esquema de RFI se ha invertido en capacitaciones a los colaboradores de las diferentes áreas de la compañía. Han trabajado con universidades e instituciones reconocidas en excelencia académica para generar un valor agregado en conocimiento e iniciativas en el desarrollo de las competencias y el crecimiento profesional dentro de la compañía. Para Samper, las compañías más exitosas son las que logran adelantarse y responder con dinamismo a los cambios y retos de un mercado cada vez más competido. “El talento en las compañías es quien puede tomar las decisiones estratégicas de cómo destinar sus recursos, qué tecnología implementar, qué mercados explorar y cómo y bajo qué cultura organizacional debe operar para cumplir sus objetivos estratégicos. El rol de gestión humana es el de generar el mayor im-

pacto a través de la gente, asegurando que la compañía esté organizada para retener y desarrollar el mejor talento”, asegura.

Las opciones de pago más utilizadas en la Flexibilización Salarial Anteriormente las compañías ofrecían gran variedad de alternativas pero siempre eran preferidas por los empleados aquellas que estaban enfocadas al consumo (como la alimentación y los auxilios monetarios) y el ahorro (como las pensiones voluntarias). Sin embargo, cada vez más ganan terreno alternativas en inversión y seguridad (como el Renting de vehículo, los seguros de automóviles, los seguros de vida y el pago de intereses de créditos) encontrando que de cada 10 empleados acogidos a un modelo de flexibilización 3 tienen en sus beneficios por lo menos una alternativa de inversión o seguridad.

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REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA

BENEFICIOS: el camino

hacia una estrategia de remuneración sostenible

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Por: Equipo BeneFITS® de Human Capital

n tema clave que está en el primer renglón de las prioridades de los líderes organizacionales y los equipos de gestión humana, es asegurar que las medidas que se toman en materia de remuneración de los empleados, son las correctas y responden claramente a una función de maximización de los recursos, a través de una fórmula adecuada que mezcle la necesidad de atraer y retener el talento, pero de igual forma, asegure la sostenibilidad en el tiempo de los paquetes retributivos definidos. Este planteamiento, constituye un reto para la administración de la política retributiva, que debe garantizar una permanente observancia en los cambios del mercado, el cual se mantiene en una constante turbulencia, generada ya sea por el crecimiento y la expansión o por la contracción a partir de épocas de recesión y crisis. Debido a esta gran volatilidad, es fundamental, que las políticas definidas en materia de remuneración, se construyan a partir de una mirada integral del entorno con previsibilidad de los cambios que pudiesen llegar a suceder y que claramente se mueven en las dos caras de la moneda.

legales que consolidan de una forma balanceada aspectos monetarios y no monetarios. A principios del nuevo siglo, los resultados obtenidos por los estudios adelantados por Human Capital, arrojaban que la mezcla de compensación entre elementos fijos, paga variable y beneficios correspondía a un 80% paga fija y un 20% distribuido de forma proporcional entre beneficios y remuneración variable; el último estudio de Total Rewards para la vigencia 2012 – 2013, muestra claramente la tendencia a la desaceleración en la participación de la paga fija, que ha caído más de 20 puntos porcentuales para ubicarse en niveles del 55% y un crecimiento significativo de la paga variable a niveles del 25% y los beneficios hasta un 20% por ser elementos que generan mayor competitividad en los esquemas de pago. (Ver gráfica 1) Específicamente el concepto de beneficios ha tenido una profunda transición en la última década. Debido a la redefinición de una nueva cultu-

Gráfica 1. Tendencias Remuneración Total

La evolución en el entorno colombiano En el caso colombiano, en la última década, se han suscitado una serie de variaciones en el entorno laboral, que han modificado el paradigma acerca de la forma de retribuir a las personas, migrando de esquemas netamente enfocados en la paga fija hacia modelos de recompensa total, que le dan paso a nuevos elementos de remuneración, ligados a los resultados a través de esquemas de pago variable y planes de beneficios extra-

Variable

Paga Fija

Beneficios

Fuente: Encuesta Salarial Human Capital 2012 – 2013.

n Claudia Padilla, Directora de Recursos Humanos de GlaxoSmithkline.

ra de las relaciones laborales, se ha detectado la necesidad de recoger las prácticas tradicionales con alta orientación al consumo, subsidiadas en su mayoría por la organización, sin tener en cuenta las características sociodemográficas de la población objetivo y la inversión requerida, hacia esquemas contributivos, traídos a valor presente y alineados con las necesidades de las personas de acuerdo con su momento de vida, con la garantía de sostenibilidad futura de los planes, que aseguren la conectividad con el mejoramiento de indicadores de productividad de la organización, fortaleciendo de esta manera el compromiso y la motivación de las personas. (Ver gráfica 2) Empresas locales de primer orden y compañías multinacionales en diversos sectores de la economía, han incursionado en esquemas de beneficios flexibles y calidad de vida como una estrategia para incrementar la competitividad de su esquema retributivo y alinearlo bajo una óptica de RSE (Responsabilidad Social Em-

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REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA Gráfica 2.

Evolución de los esquemas de beneficios Planes no alineados a la política retributiva con tendencia al costo incremental

Planes integrados a la “Compensación Total” con previsibilidad de la inversión futura y maximización de los recursos

Fomento de la igualdad y reconocimiento a la antigüedad

Tendencia a la equidad e incentivo de la productividad

Obsolescencia del portafolio

Soluciones “traidas a valor presente” alineadas con el momento de vida

Planes subsidiados

Esquemas contributivos

Beneficios con incidencia salarial

Opciones no constitutivas de salario

Concentración en prestaciones económicas

Balance en aspectos monetarios y salario emocional

Portafolio orientado al individuo sin opción de escogencia

Orientación al núcleo familiar con opción de flexibilidad (“a la carta”)

ANTES

AHORA

Fuente: Human Capital - Análisis del Mercado Laboral Colombiano 2000 - 2011.

presarial). Algunas de ellas, han integrado conceptos como “soluciones a la carta”, “salario emocional”, “balance vida-trabajo” y optimización fiscal, entre otros, para vincular a los empleados en las políticas de remuneración, haciéndolas incluso extensivas a los acuerdos colectivos. Este hecho, radica principalmente en, que desde una mirada integral de la remuneración, los esquemas de beneficios constituyen la mejor alternativa para hacer partícipes a los empleados en la posibilidad de elegir la forma como quieren recibir su paquete retributivo, respondiendo de esta manera a la nueva orientación que busca fortalecer la necesidad de remunerar a las personas y no a los cargos. El elemento fundamental para hacer realidad este tipo de esquemas, radica en la opción de implementar un portafolio de beneficios que ofrezca versatilidad en sus opciones, donde se recalca la necesidad de balancear las diferentes líneas de alternativas (ahorro, consumo, inversión, seguridad y 28

calidad de vida) integrando la opción de elegir. GlaxoSmithkline inició un proceso de revisión de su estrategia, buscando como meta principal la atracción y retención del mejor talento. Este factor que hoy constituye un pilar del Balance Score Card fue respaldado por un esquema de beneficios a la medida que responde a necesidades comunes de la población, bajo un modelo totalmente flexible que se revisa año tras año. Claudia Padilla, Directora de Recursos Humanos para la organización, comenta que por regirse bajo lineamientos corporativos muy estrictos en términos salariales, debían buscar alternativas que con altas dosis de creatividad les permitirán robustecer el esquema retributivo. “Las encuestas nos han confirmado que fue un importante acierto trabajar bajo un modelo de beneficios que hoy es valorado incluso por encima de factores monetarios. Sin duda alguna haber incorporado un modelo a la carta, saliendo de la rigidez del esquema y que cada persona pudiera

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seleccionar sus beneficios año tras año de acuerdo con su momento de vida, marcó un diferencial definitivo en nuestra propuesta de valor al empleado. Somos conscientes que debemos seguir escuchando y evolucionando con nuestra población para no perder la vigencia de un producto tan bueno como el que creamos”, complementa Claudia Padilla. Por su parte Martha Cecilia Castaño, Vicepresidente de Talento Humano de Ecopetrol, considera que iniciativas como el fortalecimiento de las competencias de los trabajadores bajo diferentes metodologías, alternativas de desarrollo virtual con simuladores, con retos reales y bajo un esquema de plan de carrera, se vuelven fundamentales. “Adicionalmente iniciativas orientadas a la generación de facilidades operativas que les permitan administrar su tiempo, flexibilizar los horarios y garantizarles un nivel de calidad de vida que los haga sentirse satisfechos con su trabajo y, por ende, con su vida”, complementó .

El reto está planteado En conclusión el terreno está abonado para que las organizaciones de cualquier índole caminen hacia la creación de este tipo de esquemas o reconversión y homogeneización de los sistemas actuales, con una clara orientación que permita crear modelos de recompensa total que fortalezcan la capacidad de retención, maximicen la inversión de recursos con una alineación de largo plazo y contribuyan directamente a la cuenta de resultados a través del fortalecimiento del compromiso de las personas y la respectiva traducción en términos de eficiencia en sus indicadores de gestión. Todo esto, en el marco del momento actual del país, donde las exigencias del entorno se han visto incrementadas por la entrada en vigencia de tratados de libre comercio y el incremento de la inversión extranjera por el buen momento que se vive. Esta coyuntura-

requiere por parte de los empresarios abordar un fortalecimiento integral de sus estrategias y poder materializar y recoger los mejores frutos y asegurar las reservas necesarias con una visión de largo plazo. En este orden de ideas, uno de los caminos más cortos para lograrlo, es volcar la mirada hacia las personas por medio de este tipo de soluciones, que deben estar enmarcadas en una premisa fundamental que es la sostenibilidad del modelo. Para Manuel Issa, Gerente Corporativo de Gestión Humana del Grupo Coomeva, la principal motivación para llevar a cabo iniciativas relacionadas con el mundo de los beneficios, fue permitir la continuidad en la generación de empleo directo para el Valle del Cauca y para Colombia, generalizando la cobertura en beneficios, de manera equitativa, posibilitando la utilización de productos de nuestras empresas y garantizando la sostenibilidad futura

de las compañías del grupo. “Hemos tenido una disminución importante en la rotación de personal hacia las empresas con mayores beneficios, multiplicación del 76% de la cobertura de beneficios extralegales, pasando de 7.100 colaboradores en 2009 a 12.500 en 2012, incremento de la mediana de la inversión en beneficios extralegales pasando de 1.65 salarios mínimos legales al año en 2009 ($839.000) y llegando a 1.84 SMLA en 2012 ($1.044.000) y un incremento en el indicador de Equidad en la asignación de beneficios pasando de 53.2% en 2008 a 72.3% en 2012. Todo esto es el reflejo de que gestión humana aporta garantizando un modelo que sea sostenible financieramente en el tiempo, permitiendo obtener mejores resultados en la satisfacción de nuestros colaboradores con la misma inversión, de acuerdo a un portafolio a la medida de las necesidades”, concluyó Issa.

Ejes de acción AHORRO Beneficios encaminados a fortalecer el patrimonio del trabajador

• Ahorro contributivo

SEGURIDAD Beneficios encaminados al cubrimiento de riesgos relacionados con la vida, salud y bienestar del trabajador

• Plan Médico Complementario • Seguros en diferentes líneas (Vida, vehículo, hogar)

CONSUMO Beneficios orientados a mejorar la capacidad de consumo al trabajador

• Primas Extralegales (Vacaciones, diciembre, junio) • Auxilios monetarios (Movilizador, alimentación)

INVERSIÓN Beneficios encaminados a fortalecer el patrimonio del trabajador

CALIDAD DE VIDA Beneficios que generan balance vida - trabajo. Facilitadores de vida

• Crédito en diferentes líneas (Vivienda, vehículo, calamidad) • Renting de vehículo • Paquetes de acciones de la empresa

• Calidad en el empleo, flexibilidad espacial y temporal, servicio de apoyo a la familia, desarrollo profesional y diversidad

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REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA

Innovación:

driver estratégico

para la gestión de personas más productivas y felices Conceptos innovadores como la inclusión del núcleo familiar en la definición de políticas personalizadas para el empleado y la diversificación de esas políticas con base en su “momento de vida”, son los nuevos retos organizacionales que Koncilia® incorpora con éxito, alineándolos con el modelo de negocio. 30

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Por: Equipo Koncilia® de Human Capital

analizarlas desde un solo enfoque. Por eso, nos centraremos en procesos innovadores de gestión humana que, al incorporar mecanismos donde las personas se convierten en el eje vital de las organizaciones, no solo ayudan a mejorar la productividad, sino que contribuyen de manera directa a la transformación de la sociedad. Hacer las cosas diferente supone entender que cuando se habla de innovación también existen distintas teorías ligadas con aspectos relacionados con el desarrollo de los ámbitos empresariales y no necesariamente con temas tecnológicos. Se puede definir la innovación como la “introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, un método de comercialización o un método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores. “ [1]

Nuevo modelo de gestión de personas en Colombia

n una empresa, hacer las cosas de una manera diferente en la gestión de personas aborda múltiples asuntos desde perspectivas tan diversas que sería demasiado complejo y subjetivo

En el entorno empresarial colombiano aparece un nuevo elemento que va a permitir que las compañías, además de diferenciarse con sus productos en el mercado, compitan con un modelo empresarial que le apunte a la generación de valor para todos los accionistas y que, a su vez, fomente la productividad en su fuerza laboral de una manera innovadora. Así las cosas y bajo el contexto de la Responsabilidad Social Empresarial, Human Capital se ha encaminado en el diseño e implementación de una nueva práctica: Koncilia®, que consiste en un acompañamiento a las empresas en la implementación de un modelo innovador para la gestión de personas, basado en la adaptación local del Modelo efr (Empresa Familiarmente Responsable) de la Fundación másFamilia de España. Koncilia® está exclusivamente enfocado en potenciar la productividad del negocio a través de un mejoramiento de la calidad de vida de los empleados, mediante el diseño y formalización de políticas de salario emocional, que deriva consecuentemente en mejores resultados a menor costo, con un componente importante de humanización, obteniendo así una empresa sostenible. Dicha sostenibilidad está determinada por el creciente incremento del nivel de exigencia de los diferentes grupos de interés y del propio manejo de los recursos humanos de la organización, los cuales deben adaptarse a las condiciones cambiantes de ésta, de la sociedad, de su propia realidad y momentos de vida; tanto así, que es relevante replantear la forma como hoy las organiza-

[1] Manual de Oslo, 2005 Edición 3, publicación de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), referente importante para el análisis y recopilación de datos en materia de innovación tecnológica, sus alcances, los tipos de innovación y el impacto de las innovaciones en el desempeño de las organizaciones. La tercera edición, de 2005, es el resultado de experiencias acumuladas desde la edición de 1997 y de las necesidades de los gobiernos de adecuar sus políticas de innovación.

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REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA ciones, de manera sistemática, deben articular todos los macroprocesos que rigen la gestión de personas con el modelo que desde Koncilia® facilita el equilibrio entre vida – trabajo y el cumplimiento de los aspectos legislativos que están directamente relacionados. Conceptos innovadores como la inclusión del núcleo familiar en la definición de políticas personalizadas para el empleado, la diversificación en la definición de esas políticas con base en el “momento de vida” de cada individuo, aspectos como la flexibilización temporal y espacial, la calidad en el entorno laboral, la apertura hacia conceptos como equidad de género, raza y/o discapacidad, y el panorama hacia un desarrollo profesional transparente dentro de la organización, son los nuevos retos organizacionales que, dentro de la estrategia de recompensas totales, Koncilia® incorpora con éxito, bajo el parámetro de la alineación de estas variables con el modelo de negocio. Cabe anotar que si bien la innovación para gestionar personas se enfoca en la mejora continua de los procesos que están asociados a la forma como la organización planifica estratégicamente el desarrollo de su recurso humano, la permanente actualización de aspectos legislativos constituye un elemento primordial en la construcción de nuevas relaciones laborales basadas en equidad y en lineamientos de igualdad de oportunidades que facilitan el diseño de los procesos para implementar efectivamente esta estrategia. Con los recientes cambios a la legislación colombiana, como la Ley 1482 de 2011 que modifica el Código Penal en torno a la discriminación, y la Ley 1496 de 2011 que ratifica el trato equitativo a los trabajadores (Art. 10 del C.S.T.) a nivel salarial y hace mención al trato igual a las trabajadoras, se fortalece el sentido de responsabilidad 32

social corporativa y la necesidad de ir a la vanguardia con nuevas tendencias en diversidad. Asimismo, el diseño de medidas tendientes a incrementar la productividad, la calidad de vida y la motivación de los empleados de la organización, debe contar de manera contundente con el compromiso de la alta dirección y con estilos de liderazgo igualmente innovadores, que permitan la coherencia y la unificación de criterios para fortalecer la cultura organizacional.

Líderes innovadores que hacen empleados igualmente innovadores La estrategia se centra en innovar desde los mismos estilos de dirección, ya que en el ámbito del equilibrio entre vida y trabajo, la coherencia entre lo que se dice y se hace es esencial y es altamente valorada por las personas. Este tipo de liderazgo se convierte en el hilo conductor de toda la intervención y junto con otros ejes como la formación, la comunicación y la concepción de políticas específicas será el elemento determinante en la construcción de una empresa productiva y sostenible en el tiempo. En Compensar, el proceso de talento humano busca permanentemente la implementación de medidas y políticas de conciliación entre la vida personal, laboral y familiar porque consideran que no es un secreto que las organizaciones que cuentan con trabajadores comprometidos, apasionados por lo que hacen y felices, logran mayor productividad. “Ser una organización familiarmente responsable nos lleva a trabajar de manera más consciente en la responsabilidad no solo de gestión humana al mantener condiciones y políticas en beneficio de todos los colaboradores de Compensar y de sus familias, sino de cada uno de los lí-

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n Andrés Aguirre, Director del Hospital Pablo Tobón Uribe en Medellín.

deres de nuestra entidad que deben buscar el desarrollo de herramientas y prácticas que les permitan orientar a sus colaboradores a entender el impacto de lo que hacen y su real aporte a la misión organizacional”, comenta Néstor Rodríguez, Director de Compensar. El compromiso expresado por los líderes que asumen este nuevo modelo para gestionar personas, se convierte en una inversión directa hacia la motivación de los empleados y al desarrollo de equipos de trabajo más productivos. Según el estudio realizado por el Observatorio efr, de la Fundación másFamilia y otras entidades en España, el 80% de los empleados españoles no se encuentran comprometidos con sus empresas. Andrés Aguirre, Director del Hospital Pablo Tobón Uribe en Medellín, afirma que la implementación de este tipo de esquemas ha superado los beneficios y ha aumentado el nivel de energía de la gente. “No solo somos biológicos, hay cosas más allá; alma y espíritu. No se hace una empresa familiarmente responsable a espaldas de las personas, se hace con ellas. Tenemos el reto de mejorar y mantenernos”, explica. En el mismo estudio, el compromiso de los líderes se establece como

un nuevo paradigma en la gestión del talento clave de las organizaciones; cuando se consultó a los responsables de la implementación del modelo efr (r) en varias compañías, expusieron no solo los beneficios derivados sino la importancia de la coherencia de los líderes en su actuar en temas como el orgullo y el sentido de pertenencia, una mayor percepción hacia el aporte

HPTU, un hospital con alma

CISA, un modelo de coherencia y sostenibilidad

Para el Hospital Pablo Tobón Uribe y su Director el Dr. Andrés Aguirre, las iniciativas que hoy generan un mayor impacto en la gente las definen como las 3 P y las 3 F:

“Siendo una empresa de servicios, nuestra política de gestión humana es un pilar de gestión, entendiendo que es la gente la que puede marcar la diferencia”. Es así como Jorge Motta, actual Presidente de CISA, hace referencia a su interés en promover estrategias de alto impacto para la gestión del talento. CISA es una organización que le ha apostado a promover iniciativas que apunten al bienestar del empleado en términos de balance vida/trabajo. Es por esto que hoy, siendo una compañía certificada como Empresa Familiarmente Responsable, sigue construyendo ejercicios que habilitan una mejora constante en este sentido. “Cuando una persona entra a formar parte de nuestro equipo, sabemos que no sólo ingresa a aportar su conocimiento y experiencia personal sino que es el todo de la persona; su vida personal, sus sueños y sus propósitos. El esfuerzo está precisamente en entender ese todo de la persona, compatibilizarlo con el plan de vida corporativo y así lograr un esquema sostenible en conjunto”, afirma Motta. La coherencia en estos modelos es vital para asegurar los resultados. Hoy para Jorge Motta, CISA entiende a profundidad la responsabilidad que esto implica y representa un orgullo poder demostrar con hechos la importancia de los esquemas de balance para sus empleados. “Este modelo al que le hemos apostado desde hace un año, nos ha permitido tener un alto desempeño corporativo. Es un gusto percibir que la gente CISA trabaja con compromiso y ha convertido en un arte la gestión de integrar la capacidad emocional y profesional para contribuir al crecimiento de la organización. Solamente si somos productivos podemos lograr ser autosostenibles. Si no somos sostenibles, no somos nada”, enfatiza.

3 P: • Preocupación por las personas • Preocupación por su proyecto de vida • Preocupación por sus necesidades 3 F: • Formación de la gente • Flexibilidad para la gente • Futuro de la gente en la organización

n Jorge Motta, Presidente de CISA.

al trabajo y en general a la manera como se desarrollan interacciones sociales equitativas con reciprocidad en la comunicación, amabilidad y respeto, manejo efectivo de la gestión de la diversidad y mayores índices de satisfacción frente a los objetivos del equipo de trabajo, ampliando de esta forma el espectro para lograr acciones más creativas e innovadoras en la forma de desarrollar el trabajo, mejores resultados y empleados más comprometidos y felices.

“Hay 3 cosas que no se pueden pagar: la vocación, querer lo que uno hace y el sentido de pertenencia. Queremos tener un grupo armónico, con sentimiento colectivo. Cuidar las 3 P y 3 F hace que uno dé lo mejor de sí en donde apliquemos la competitividad y la efectividad”, señala Aguirre. Implementar un proyecto como el de Empresa Familiarmente Responsable es como tener un círculo virtuoso o punto de inicio, en donde la administración necesita enriquecer el enfoque de gestión humana y tener estándares que hagan que ese enfoque se implemente y genere resultados. “Es tener un enamoramiento constructivo que crea ese círculo virtuoso, en el que la gente percibe la preocupación de la organización por ellos y encuentra nuevas formas para gestionar su grupo humano. Aumenta la energía espiritual de la empresa, lo cual no se puede medir pero se percibe, la motivación de darle sentido a todo. La empresa familiarmente responsable crea una energía y aumenta el nivel de una organización, la gente quiere darle un sentido a lo que hace: un proyecto y un futuro”, complementa a lo que: Aguirre.

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REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA

Remuneración variable estratégica:

impacto

directo en los resultados Las metas individuales, de equipo y de la organización, dirigidas al aumento de la productividad, al cumplimiento de objetivos de crecimiento, penetración y sostenibilidad, hacen que la remuneración variable sea un componente muy importante para el desarrollo de las mismas. Por: Equipo de RVE® de Human Capital

n la actualidad las compañías se enfrentan a diferentes retos organizacionales los cuales deben ser abordados desde dos perspectivas fundamentales: la primera parte de un análisis interno que busca detectar las oportunidades de mejora, entendidas

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desde los procesos transversales de la organización, es decir, las áreas financieras, de procesos, gestión humana, planeación, etc., los cuales se pueden convertir en elementos diferenciadores a la hora de tomar decisiones estratégicas para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. La segunda comprende un profundo entendimiento del entorno acerca de lo que el mercado está desarrollando, con el objetivo de traer elementos que se puedan capitalizar en la realidad de su empresa. Uno de esos elementos cruciales dentro de un análisis interno y externo son los esquemas de remuneración; las compañías deben asumir modelos

de compensación que retengan el mejor talento, generen equidad entre sus trabajadores y mantengan sus cargos en niveles óptimos de remuneración frente a la competencia. Es por ello que además de contar con una estructura salarial que permita movilizar los diferentes cargos a través de las denominadas bandas salariales dentro de una arquitectura organizacional, aparece una herramienta estratégica la cual se denomina remuneración variable, que responde a las necesidades y retos planteados en el inicio.

¿Por qué una herramienta estratégica y no un modelo de compensación? Realmente la Remuneración Variable le debe hablar a la estrategia de las compañías, independiente que se reciba una compensación como contraprestación del cumplimiento de objetivos. El engranaje fundamental de esta herramienta son los sistemas

de medición a través de los cuales se apalanca el cumplimiento de la estrategia que, por supuesto, va ligada con un pago variable. Para Lucio Bernal, Presidente de Home Sentry, los modelos de remuneración variable permiten conectar al equipo de trabajo con la estrategia de negocio. “Año tras año hemos trabajado en la actualización de nuestro modelo de compensación por resultados, teniendo en cuenta que en nuestro negocio el contacto con el cliente es vital para la generación de resultados. La gente debe tener muy claro el aporte que hace desde su rol para generar valor a la organización y obtener un beneficio económico a partir de una ejecución sobresaliente. En este sentido una buena comunicación, que nos permita entender el negocio y saber exactamente qué es lo queremos lograr, compromete al equipo de trabajo con los resultados organizacionales esperados”, comentó. Los sistemas de medición son el soporte y el medio por el cual podemos articular, comprender, parametrizar y evaluar el desempeño de los trabajadores con la remuneración que obtienen.

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REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA

Claudia Vásquez, Directora de Talento Humano de la Fundación Plan.

Para Claudia Vásquez, Directora de Talento Humano de la Fundación Plan, la remuneración variable estratégica tiene un impacto significativo en la gestión organizacional cuando está integrada a todos los demás procesos de gestión del talento humano dentro de un ambiente de justicia, equidad, valoración de la diversidad, apertura al cambio y compromiso ético con valores organizacionales. “Desde esta perspectiva involucra un reconocimiento, más que un incentivo, al desempeño excelente. Se consolida como resultado de haber realizado la adecuada selección, desarrollo de talentos y procesos de formación de alto impacto que optimizan la gestión de los equipos. Desde esta perspectiva en Fundación Plan estamos trabajando para crear un sistema de remuneración variable basado en los resultados de los equipos de trabajo, teniendo en cuenta que para la organización es más significativo y enriquecedor, si estos hacen parte de un logro colectivo, más que de acciones individuales”, explica Vásquez. Las metas individuales, colectivas en términos de equipos y de la organización, dirigidas al aumento de la productividad de las compañías, al 36

cumplimiento de metas de crecimiento, penetración y sostenibilidad de las empresas, hacen que la remuneración variable sea un componente muy importante para el desarrollo de las mismas. Algunos de los efectos que podemos capitalizar al implementar esta herramienta se pueden evidenciar de la siguiente manera: • Mayor compromiso del talento, entendiendo que las metas no son de la organización sino que son de todos los que hacen parte de ella. • Al asignar objetivos claros e indicadores a cada uno de los cargos, se evidencia su aporte a la estrategia de la compañía. • Los indicadores por los cuales se paga una remuneración variable son los que están directamente relacionados con el resultado organizacional. • Efectos de retención en el talento clave de las organizaciones pero así mismo se ponen en evidencia los perfiles que no se ajustan a las exigencias de su estructura. • Permite ver claramente si los resultados de la organización se cumplen en la misma dirección de la planeación estratégica.

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A lo largo de los últimos años, esta herramienta ha cobrado mayor valor en las estrategias retributivas de las organizaciones. “Los esquemas de remuneración variable deben ser revisados periódicamente para ajustarlos a la dinámica del mercado, a la realidad organizacional y a las necesidades de nuestro equipo de trabajo, con el fin de garantizar su sostenibilidad y nivel de competitividad”, explica Lucio Bernal. Para Claudia Vásquez “el desarrollo del potencial de quienes trabajan con nosotros, basados también en la valoración de la diversidad como factor fundamental y nuestro compromiso con la excelencia, son condiciones que hacen parte de un reconocimiento que hemos alcanzado en términos de trasparencia y credibilidad frente a nuestros clientes externos. Esto nos hace una organización reconocida por alta capacidad técnica y por implementar programas de alto impacto en territorio nacional así como de incidencia importante en políticas públicas”. En conclusión, la remuneración variable no es otro modelo de compensación que se debe o no aplicar pensando solo en el tema salarial, sino que es una herramienta estratégica que garantiza el cumplimiento de los objetivos organizacionales de las compañías de una manera inteligente e innovadora. “Nuestros equipos deben untarse de la realidad organizacional y vincularse de manera directa con los resultados. La llave de entrada de nuestro modelo es el EBITDA y es por eso que los mantenemos informados permanentemente del tema para que acompañen este objetivo y sientan lo que significa no lograr metas o entender lo que representa la variabilidad del mercado. Esto lo que quiere decir es que los resultados de la compañía son una responsabilidad de todos, no sólo de los directivos”, concluye Lucio Bernal.

OUTSOURCING

Tercerización:

un aliado

en la consolidación de la función de

Recursos Humanos

ontar con un aliado experto que asegure el desarrollo y prestación efectiva de diferentes actividades del ciclo empresarial, es una de las prácticas organizacionales que sigue consolidándose en Colombia. La función de recursos humanos no es ajena a esta tendencia y en la medida en que se reconoce el valor estratégico que esta tiene en el logro de los objetivos organizacionales, los gestores de RRHH, requieren cada vez más el acompañamiento operativo, táctico y estratégico de terceros que, con su nivel de experticia, aseguren la prestación de servicios adecuados para los empleados y materialicen estrategias pertinentes de atracción y retención de talento. La tercerización de procesos de recursos humanos o mejor denominado HR BPO (Human Resources Business Process Outsourcing) es una de las prácticas de outsourcing que ha tenido un mayor nivel de evolución y profundización, debido a la diversidad de procesos y transacciones que asocia esta función en comparación con otras áreas de la organización. El BPO de recursos humanos cubre todo lo relacionado con funciones asociadas a los empleados, que van desde temas altamente operativos como la liquidación de la nómina y la administración de personal, pasando por la tercerización de procesos de ciclo de gestión humana relacionados

con la selección, capacitación, bienestar, salud ocupacional, entre otros; hasta la búsqueda de las empresas para contar con aliados permanentes en temas estratégicos que acompañen la definición de planes de personas de mediano y largo plazo. En Colombia, el mayor nivel de profundización en esta práctica está enfocado en los temas operativos (nómina y administración de personal). De acuerdo con el observatorio de Human Capital en los resultados del último estudio de tendencias de gestión humana del año 2012, en Colombia 1 de cada 2 organizaciones tiene tercerizado algún proceso de gestión humana y de este grupo poblacional, el 70% lo hace en este tipo de procesos. El alcance en el acompañamiento por parte de un tercero experto en este ciclo incluye, en los temas de nómina, la responsabilidad de realizar el proceso integral de liquidación desde la captura de las novedades, pago y procesamiento contable; y en los procesos de administración de personal, actividades relacionadas con la contratación, atención y desvinculación de empleados. (Ver gráfico 1) Complementando las estadísticas, 3 de cada 10 organizaciones han incursionado en la tercerización de procesos tácticos y estratégicos de gestión humana. El común denominador de este grupo de empresas, Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 2012

OUTSOURCING Gráfico 1.

PROCESO DE NÓMINA

Liquidación y pago de nómina Pago de Seguridad Social Proceso de prestaciones sociales Pago aportes voluntarios, AFC y terceros Proceso de provisiones y consolidados Interfaz contable Interfaces y reportes

es que reconocen la necesidad de desarrollar los procesos de gestión humana como palanca del logro de los objetivos organizacionales y requieren invertir de forma enfática en el desarrollo de su talento, a través de la consolidación e implementación de estrategias transaccionales y relacionales de largo plazo. El paso fundamental para el diseño de un plan de tercerización de nivel táctico-estratégico, es la realización de un scanner integral de la función de recursos humanos que permita determinar un diagnóstico específico sobre el nivel de desarrollo de los diferentes procesos asociados al ciclo de vida de

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Procesos asociados a la tercerización de nómina y administración de personal

• Gestionar en alineación con la Alta Dirección la definición, implementación, seguimiento y ejecución del Plan Estratégico de Recursos Humanos.

Proceso de contratación Afiliaciones a Seguridad Social Atención a empleados Recepción y consolidación de novedades

• Desarrollar un acompañamiento continuo en la implementación, evaluación y gestión del talento humano, a través del análisis de estructura y procesos, y el desarrollo de modelos eficientes, alineados con buenas prácticas.

Mantenimiento y actualización hojas de vida Trámites administrativos de desvinculación Entregas de documentos de retiro

las personas y determinar las estrategias clave que se requieren para lograr que las capacidades requeridas por la organización sean alcanzadas a través de las personas. (Ver gráfica 2)

• Establecer un modelo de control y seguimiento de Recursos Humanos para la administración y desarrollo de sus procesos.

Integración estratégica y operativa, la combinación perfecta

• Contar con un modelo de avanzada que alinee los procesos de Gestión Humana con el entorno regulatorio vigente.

Además de la disminución de cargas operativas, el contar con un aliado estratégico que acompañe la definición e implementación de estrategias y procesos de gestión humana, trae para las organizaciones beneficios tangibles, que se pueden resumir en:

Álvaro Vélez, Presidente de Triada, afirma que para la organización ha sido fundamental contar con un aliado en la gestión estratégica del talento. “La continuidad en el manejo de Recursos Humanos nos dio la posibilidad de gestionar realmente el conocimiento

Gráfico 2.

Mapa integral de procesos y estrategias para tercerizar Diseñar una estrategia retributiva integral

Definir sistema de gestión integral del desempeño

Asegurar un entorno de desarrollo adecuado

Identificar un sistema de gestión del potencial

Fortalecer un ambiente de balance laboral - personal

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN HUMANA CICLO DE PROCESOS DE GH Reclutamiento y Selección

Induccción

Formación y Capacitación

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Bienestar

Salud Ocupacional

El paso fundamental para el diseño de un plan de tercerización de nivel táctico – estratégico, es la realización de un scanner integral de la función de recursos humanos que permita determinar un diagnóstico específico sobre el desarrollo de los procesos asociados al ciclo de vida de las personas. e implementar las mejores prácticas en este sentido. Por las características de nuestra organización no podíamos tener un departamento lo suficientemente fuerte para abordar todas las iniciativas que teníamos propuestas, por esto fue necesario contar con un experto que estructuró el área y hoy, sin duda, es un soporte estratégico para la gestión de la organización”, comenta Vélez. “Sabemos que debemos fortalecernos a nivel organizacional y la inver-

sión en nuestro talento es esencial para este fin. Queremos una fuerza laboral capacitada, autónoma y competente, pero a la vez desarrollar esquemas de motivación a través de beneficios, competencias, planes de remuneración variable, entre otros. Tercerizar tanto los aspectos operativos como estratégicos, nos permitirá ser más competitivos, incrementar los niveles de retención del talento y que nuestra gente identifique que trabajar en Triada es una verdadera

oportunidad de crecimiento profesional”, puntualiza Vélez. Finalmente, si su organización está considerando realizar procesos de búsqueda de aliados de largo plazo en materia de Recursos Humanos, es importante para la determinación del mismo, sin importancia del nivel de outsourcing (operativo o estratégico) asegurar que cumple con diferentes elementos clave que facilitan el éxito (Ver gráfico 3).

Asegurar que posee la información de tendencias, experticia en el equipo y los procesos específicos que faciliten el proceso de transformación definido.

Generación de Valor Agregado Contar con herramientas tecnológicas flexibles y adaptables para asegurar una administración y control integral y eficiente de los procesos.

Tecnología

Factores de éxito en la selección del aliado

Retorno sobre la Inversión

Definir modelos de custodia de información adecuados entre proveedor y empresa definiendo claramente los niveles de acceso y los mecanismos de prtección de datos para minimizar el riesgo de fuga de los mismos.

Confidencialidad y Seguridad

Establecer sistemas de indicaciones de gestión, que aseguren la movilización de resultados de empresa, por cuenta de la implementación de estrategias y mejoramiento de procesos.

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ESTRUCTURA SALARIAL

Remuneración total:

el arte del equilibrio En un ambiente en donde grandes jugadores podrían atraer talento humano vía paquetes tradicionales de compensación, las empresas deben ser innovadoras en sus políticas de remuneración total con el fin de no generar desequilibrios en el modelo de negocio y mitigar posibles efectos burbuja para evitar la fuga de talento clave. Por: Equipo de Estructura Salarial de Human Capital

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a dinámica actual de los países emergentes y en especial la senda atractiva de Colombia, sumado al agitado estado de incertidumbre y desaceleración de algunas economías desarrolladas, han generado un ambiente seductor para la inversión directa de capital en nuestro país. Esto ha obligado a la función de gestión humana a orientar su batería de herramientas y competencias de atracción y retención de talento clave para generar un impacto real en la estrategia de los negocios. Durante la última década se ha hablado del rol que deben jugar los

líderes de gestión humana en el proceso de generación de valor y sostenibilidad de los negocios, una evolución cada vez más crítica y valorada por los CEO´s, dado que bajo dicha función debe alinear estrategias focalizadas en el principal recurso de las organizaciones (las personas) para lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Los altos niveles de inversión extranjera en Colombia, que como mostraron los más recientes estudios ocupó el quinto puesto a nivel mundial en términos de crecimiento de la Inversión Extranjera Directa (IED) en el 2011, la tendencia migratoria de profesionales de niveles alto y medio de formación de países europeos que han visto en Colombia un paraíso de vida y desarrollo profesional según estudios de la OIT, el dinamismo y movilidad laboral multisectorial según resultados del estudio Salarial 2012 – 2013 de Human Capital, el crecimiento exponencial de sectores de actividad económica en cifras del Ministerio de Comercio, la necesidad de las organizaciones colombianas y latinoamericanas en reinventar sus modelos de negocio y redefinir sus objetivos estratégicos (Human Capital), entre muchos otros elementos; hacen pensar que estamos pasando por un punto de inflexión, donde se crea un escenario positivo para nuestra economía; pero a la vez de alta incertidumbre respecto a decisiones de atracción, retención y desarrollo del capital humano. Por tal razón es importante tener en cuenta que las organizaciones no pueden perder de vista el concepto de sostenibilidad en el tiempo. En un ambiente en donde grandes jugadores con importantes chequeras podrían atraer talento humano vía paquetes tradicionales de compensación, se hace necesario pensar que antes de emular estos comportamientos, las empresas deben ser innovadoras en

la implementación de acciones en sus políticas de remuneración total con el fin de no generar desequilibrios en el modelo de negocio y mitigar posibles efectos burbuja para evitar la fuga y garantizar la atracción de talento clave. Para María Paulina Bayona, Directora de Desarrollo Organizacional de El Tiempo Casa Editorial, lo más importante al definir la estructura salarial es dar un orden a los cargos y dimensionar claramente el aporte de cada uno de ellos para ser muy transparentes en la estrategia retributiva y definir los niveles de competitividad en que la organización quiere estar. “Para garantizar la sostenibilidad de nuestra Planeación Estratégica 2010 – 2013, veíamos la necesidad de incluir claros objetivos en el foco de gestión humana. Ahora, el reto es generar escenarios para definir en dónde vamos a trabajar a nivel de competitividad y poder entregar a la compañía un mapa de navegación que le permita generar esas acciones de avance, identificar dónde van a estar las acciones de mayor prioridad y dejarlas presupuestadas y contempladas dentro del desarrollo del negocio”, explica. Para responder a este ambiente es fundamental que la función de gestión

Inversión extranjera

Competitividad

humana migre y esté más cerca de las metas de crecimiento, innovación y desarrollo, sostenibilidad y diferenciación de los negocios, para así responder sistemáticamente al panorama, siendo proactivos y anticipándose a posibles huracanes o buenos vientos o actuar eficientemente en el marco del escenario actual.

Una mirada integral Ahora, el aporte y valor de los líderes de gestión humana en la situación actual puede ser tan amplio que sería ambicioso no acotar estas palabras. Por ello, el foco de este espacio de conocimiento se suscribe al concepto de Remuneración Total (Total Rewards), específicamente en las interacciones y capacidades que deben ser desarrolladas por las organizaciones para lograr implementar correctamente este concepto y pasar del papel a la práctica. En ese sentido, es importante conocer que cada vez más elementos como la paga fija han perdido participación frente a otros que hoy

Nuevos productos y servicios

Fusiones y adquisiones

Tecnologías de la información

Regulaciones especiales

Movilidad de talentos

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ESTRUCTURA SALARIAL Diagrama del modelo HC de Remuneración Total (Human Capital 2012) ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN

EL MUNDO DEL DESARROLLO DE TALENTOS

EL MUNDO DEL CUÁNTO PAGAR

EL MUNDO DEL MEDIO Y PAGA EMOCIONAL

REMUNERACIÓN

TOTAL

EL MUNDO DEL MEDIO Y PAGA EMOCIONAL

EQUIPOS DE TRABAJO / TALENTOS

constituyen factores decisorios para la permanencia de un empleado en una compañía. Si bien es cierto que dicha compensación está relacionada con la contribución y el impacto que genera el cargo en el negocio, no se puede pensar que el salario fijo será el motivador principal de retención del personal en el tiempo. Hay quienes creen que este factor atrae pero no retiene; por tal razón es importante que con una visión de eficiencia e impacto, el líder de gestión humana propenda por la utilización de otras herramientas de remuneración total, tales como los beneficios extralegales, el salario emocional, la remuneración variable, incentivos, pagos atados a productividad, desarrollo profesional, flexibilidad, entre otros, para comenzar a trabajar articuladamente la política de remuneración total según sea el momento de vida y la situación generacional de cada una de las personas que trabajan en nuestras organizaciones. 42

Es importante reconocer que el modelo de Remuneración Total ha sido ampliamente planteado, discutido y aterrizado a nivel local por muchos en su ámbito conceptual. Pero en el ámbito terrenal, genera retos fuertes para los líderes de gestión humana, ya que implica integrar temas que hasta hace poco eran del resorte de otras áreas funcionales. Es así como consideramos importante hacer un llamado de alerta a quienes lideran la estrategia retributiva para fortalecer y desarrollar herramientas y competencias que les permitan relacionarse en la frecuencia y lenguaje de los requerimientos de otras áreas o procesos funcionales, como planeación estratégica, finanzas, mercadeo y ventas, operaciones y logística, metiéndose en las fibras de cada una de dichas áreas y aún más con otros frentes de gestión humana como desarrollo humano, organización y métodos, diseño organizacional

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y desempeño, para lograr sinergias y consistencia en la implementación de un modelo exitoso de remuneraciones totales, logrando retribuir equitativa y competitivamente al talento humano. Para Adriana Rodríguez, Directora Administrativa de Pedro Gómez, es importante que las personas entiendan su aporte y sean valoradas de manera justa y equitativa. Es por esto que generar una estructura salarial adecuada y una estrategia de recompensas acorde con las exigencias del mercado, se convierte en una prioridad para su organización. “Si queremos ser competitivos en el mercado, debemos ser competitivos en nuestra estrategia retributiva, porque estamos completamente seguros que el talento humano es quien logra la transformación en las compañías y en ese sentido debemos tener reglas claras y saber concretamente hacia dónde vamos y cómo aportamos a ese resultado”, explica

Guía para definir la estrategia retributiva El mundo del cuánto pagar

OTROS COMPONENTES MODELO DE REMUNERACIÓN TOTAL

• PAGA FIJA • REMUNERACIÓN VARIABLE • INCENTIVOS • BENEFICIOS

EL MUNDO DE LA ESTRATEGIA • Plan estratégico • Modelo de negocio • Competencia • Arquitectura organizacional • Modelos de productividad

• ¿El líder de la política retributiva conoce a profundidad las posiciones que aportan más a su estrategia de mediano y largo plazo? ¿Conoce cuáles son las nuevas posiciones de futuro y su impacto? (mapa de cargos) • ¿Su organización conoce los modelos de negocio y niveles de remuneración de sus competidores para tomar decisiones efectivas? (competitividad) • ¿Los niveles de retribución parten de un modelo objetivo de valoración del aporte de los cargos en la organización (equidad)? • ¿Su organización optimiza los costos fijos de la política de retribución vía indicadores de productividad? • ¿Su arquitectura organizacional está alineada con su arquitectura salarial?¿En términos de productividad sabe qué medir y cómo medir, así como el aporte a las estrategias del negocio y de esta forma ajustar la política de retribución?

EL MUNDO DEL MEDIO Y PAGA EMOCIONAL • Medios de pago RFI • Optimización fiscal • Balance Vida – Trabajo Koncilia • Facilitadores de vida

• ¿Su organización cuenta con modelos y medios de pago que permitan aumentar el flujo de caja de sus empleados y a la vez optimizar recursos financieros vía optimización fiscal para reinvertir en el talento? • ¿Se tiene en consideración los momentos de vida y generaciones de la población para diseñar un modelo de beneficios de mayor impacto? • ¿Se cuantifican los beneficios económicos? ¿Se hace uso de esta medición como estrategia de comunicación y retención del talento clave? • ¿Los facilitadores de vida (Balance vida – trabajo) son cuantificados y son claramente identificados como componentes de la remuneración de los empleados? • ¿Los empleados entienden y valoran los esfuerzos realizados por la organización en la implementación de facilitadores de vida? ¿Cómo se vinculan estos elementos en la política de retribución o paga total?

EL MUNDO DEL DESARROLLO DE TALENTOS • Desempeño humano • Competencias • Planes de carrera • Cierre de brechas

• ¿Los ajustes de la política de retribución total tienen en cuenta el nivel ideal de remuneración del cargo y el desempeño del ocupante? • ¿La administración de la política retributiva contempla el cierre de brechas que tienen los talentos de su organización? • ¿El aporte real de las personas a su cargo permiten reconocer el plus vía remuneración variable? • ¿Los altos potenciales en la organización tienen una política de remuneración total atractiva? • ¿Se analiza el talento que no aporta suficiente valor en la organización y se definen estrategias de minimización de la paga fija y maximización del pago variable?

Modelo de interacciones componentes Remuneración Total (Human Capital 2012).

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DESARROLLO

Valores organizacionales:

la esencia en la gestión del talento

Modelo de Compromiso Organizacional

Por: Equipo de Gestión del Talento de Human Capital

Productividad de las personas

na organización, por encima de todo, es una comunidad y a su vez componente esencial de la sociedad, esto es “un actor social”. Lo que pase dentro de ella trasciende en su interior y exterior permeando la comunidad, es decir a sus directivos, trabajadores, o clientes. Ante estas afirmaciones, es necesario que el líder moderno se haga los siguientes cuestionamientos: ¿qué tipo de comunidad quiero que sea mi organización? ¿una que construya cultura y esté comprometida con una visión de sociedad? ¿o una que simplemente se valga de ella para hacer su negocio y obtener lucro económico? 44

Procesos de personas transaccionales parcializados

Procesos de personas transparentes (vivencia de la identidad)

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Definición identidad Organizacional (Valores, competencias, cultura)

Procesos integrales y sostenibles (resultados de negocio)

La construcción de esa comunidad dentro de la organización, dependerá de la capacidad, la formación, la autocrítica y el compromiso de sus líderes. Las organizaciones, como las personas, deben pensar no solo en los beneficios inmediatos y a corto plazo, sino en su capacidad de construir futuro y bienestar. La meta entonces es lograr una movilización de sus colaboradores, basada en el compromiso, un estilo de vida y la promoción interna y externa de la empresa. El objetivo y el éxito de la organización no solo se mide en términos de productividad, sino en la capacidad para construir cohesión en esa comunidad. Para ello la compañía deberá promover valores como: disciplina, exigencia, pasión, autocrítica, compromiso, orgullo, tolerancia, respeto a la diversidad y aporte individuad no jerarquizado, lo que se traducirá en lealtad, sentido de pertenencia y solidaridad con la misión y visión futuras de la empresa. Coloquialmente podría decirse que la lealtad y solidaridad “se siembran” y quienes las viven asumen comportamientos negativos o positivos según sea el caso. Todas las organizaciones en sus ejercicios de planeación estratégica revisan periódicamente sus valores y principios, que integran de manera gramatical a su visión y misión. Sin embargo, no todas los ponen en práctica. La fisura entre las palabras que promueven los principios organizacionales y el trato que los Directivos dan a sus empleados no siempre es coherente, lo que produce una falta de estímulo entre los equipos que, a su vez, genera un modelo de relacionamiento no enfocado a la construcción y mantenimiento de relaciones cordiales o respetuosas, que produce un alto nivel de rotación. Esa falta de coherencia genera costos altos para la empresa, puesto que desconoce que lo que la diferencia de sus competidores es la creatividad, el conocimiento y la capacidad de trabajo en equipo de sus empleados. “Gestión Humana a través de los proyectos asociados al desarrollo del talento, acompaña el cumplimiento de los objetivos de negocio al identificar cuáles son las competencias que se requieren en el sector y qué brechas hay entre las necesidades del negocio y la capacidad instalada que tienen nuestros empleados. Ofrecemos una fuerza laboral más competitiva y preparada para afrontar los retos del mercado cambiante que tenemos hoy. Esto es lo que para nosotros representa un desarrollo sostenible e integral, en el que existe una clara responsabilidad con nuestra gente, como principal grupo de interés. Este desarrollo genera mayor compromiso, mayor crecimiento organizacional, rentabilidad y como consecuencia una mejor remuneración para el equipo”, comenta Jackeline Cantillo, Directora de Gestión Humana de ACESCO. Para las organizaciones actuales ser competitivo y alcanzar los objetivos estratégicos cada vez está más encadenado a la participación activa de los colaboradores, para lo cual es esencial que sean conscientes de la importancia de su labor en el producto y en la cadena de procesos; adicionalmente, la fidelización de cada uno de los

Coherencia organizacional

Ambiente organizacional

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DESARROLLO integrantes de la organización, se ha convertido en un factor clave, aspecto llamado por otros autores contrato emocional. Los líderes deben fomentar espacios comunes en las organizaciones que permitan la sensación del “barco en donde todos caben y todos valen”. Lo que significa que la alta dirección debe tener habilidades para construir, con base en las características propias de cada uno de los miembros del equipo, una ruta común. El saber escuchar, el tratar de entender y el respeto a la diversidad, son elementos que ayudarán al líder a construir esa ruta, de manera que cada persona sienta que tiene un desafío personal y profesional en las actividades que realiza en

favorable o una experiencia hostil se traducirá en la “muerte” de la lealtad tanto para el que se va, como para los que se quedan, generando una imagen negativa de la organización en la sociedad. Todos conocemos instituciones mundialmente reconocidas por el bajo valor que dan a sus trabajadores, igualmente aquellas que son anheladas por las oportunidades que brindan. Es así como cada compañía recibe lo que cosecha. Para Beatriz Vergara, Directora de Gestión Humana de la Universidad del Norte, los tiempos cambian y con ellos las relaciones y las necesidades de las personas y, desde luego, de las instituciones. En estas transformaciones a la Universidad le ha correspondido jugar

Mantener coherencia entre liderar la organización y reconocer a todos aquellos que hacen parte de ella, es el reto permanente de todo buen líder.

la empresa. En la alta gerencia, “alto” no significa distante o insensible sino profundo y muy comprometido, a todo nivel, dentro de la organización. En otras palabras, mantener coherencia entre liderar la organización y reconocer a todos aquellos que hacen parte de ella, son el reto permanente de todo buen líder. Lo ideal de una organización en su trato con sus empleados, es mantener un ambiente laboral agradable y confortable. Si llegara a darse la situación de tener que despedir a un empleado, sin importar la razón, el buen trato y la especial consideración deben ser las premisas de esta situación. Un exempleado agradecido será siempre leal a los valores de la organización e incluso, de darse el caso, estará dispuesto a volver. Un ambiente des46

un papel protagónico en el desarrollo de la sociedad. “Si nuestro personal está capacitado, es más productivo, más innovador, más competitivo, son mejores seres humanos, en esa medida podremos liderar y aportar más al desarrollo de la institución y por ende de la sociedad. Así mismo, y por ende, estas acciones se traducen en oportunidades de promoción y crecimiento para los empleados, estabilidad laboral, posibilitando el cumplimiento de las políticas que hemos definido para mantener la calidad y la excelencia académica, el cumplimiento de metas gracias a la eficiencia de nuestro personal y la proyección de nuestra Universidad en la región y en el país”, comentó. Sin duda alguna será fundamental vincular las mejores prácticas en la gestión efectiva del talento para

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soportar y fundamentar este compromiso en oportunidades de crecimiento y desarrollo para la gente. “Las oportunidades de formación integral y de desarrollo de los empleados son acciones estratégicas que permiten a la fuerza laboral ser más eficiente, productiva, más líder y aportar al máximo en el desarrollo de la organización. A su vez, les permite adquirir y desarrollar conocimientos, habilidades y destrezas relacionadas con su labor, crecer en lo personal y estar así más y mejor preparados para enfrentarse a las diversas y complejas situaciones a las que se ven abocados en sus ambientes de trabajo. Considero que la formación del equipo de trabajo es de las mejores inversiones que una organización debe realizar, especialmente las del sector de servicios en donde el factor humano es clave para el éxito del negocio y poder asumir de manera competitiva los retos presentes y futuros”, enfatiza Beatriz Vergara. En conclusión, lo que hay que entender es que liderar una organización debe involucrar aspectos que van más allá de la simple misión o razón social. Ello obliga a considerar la dimensión social de la organización, así como su impacto, al interior y exterior, de la comunidad a la que se debe. Liderar significa incorporar herramientas y prácticas sociales que logren ambientes laborales positivos, coherentes y significativos para todos sus miembros, esto hace concluir que la fidelidad y la lealtad ya no son acciones que involucran solo al empleado respecto a la organización, sino también de la organización y sus líderes hacia sus empleados, sus clientes y a la sociedad en general, por ello el concepto de lealtad en las empresas del siglo XXI se estructura en múltiples vías, lo cual permitirá tener mayores niveles de satisfacción laboral y personal en la comunidad creada por la organización.

EFECTIVIDAD

Alineación organizacional:

LA BASE

del crecimiento

Por: Equipo de Alineación Organizacional de Human Capital

l crecimiento constante de nuestra economía en los últimos años, a pesar de la tan mencionada crisis del mercado europeo y americano del último quinquenio, revela que las compañías colombianas han desarrollado diversas fórmulas para aumentar su rentabilidad. Sin embargo, para hacer este éxito duradero es imprescindible centrarse en desarrollar capacidades que permitan crecer de forma ordenada y sostenible. ¿Está su compañía preparada para crecer alineada con su foco esTalento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 2012

EFECTIVIDAD

tratégico? Muchas de las empresas no lo están; pues olvidan que nuevas estrategias o ajuste de las existentes requieren cambios en el diseño de la organización, pues la arquitectura organizacional se considera como la palanca con la que pueden centrarse las responsabilidades para garantizar la ejecución de la estrategia y consecuentemente alcanzar los resultados del negocio. Sin embargo, hay que tener en cuenta que existen otros elementos vitales en los procesos de alineación que necesitan ser articulados para crecer efectivamente. Si las iniciativas de alineación organizacional que emprenden con frecuencia las compañías para mejorar su posición competitiva a la luz de nuevos imperativos o precisiones en su estrategia de negocio, pudieran ser limitadas exclusivamente a los aspectos técnicos, su implementación sería relativamente sencilla. Sin embargo, el éxito de las mismas no sólo depende de la rigurosidad con que se especifiquen y sincronicen los roles, responsabilidades y atribuciones de los diferentes cargos con los sistemas de medición y compensación; así como de la funcionalidad de la tecnología de información que soporta las activida48

des del negocio. Depende en mayor medida del momento organizacional y del convencimiento que tienen las personas y particularmente los líderes para hacer realidad los cambios que se proponen. Colvatel, filial de la ETB, realizó un proyecto que partió de la identificación de las principales actividades de la compañía, generando el piso metodológico y conceptual para definir los procesos y la cadena de valor. Los resultados del análisis de productividad organizacional precisaron matemáticamente en dónde deberían realizarse ajustes para optimizar el flujo de operación de los procesos, perfeccionar los controles, mejorar los focos de responsabilidad de los cargos y balancear las cargas de trabajo de forma que se mantuvieran y excedieran los estándares esperados de atención a los clientes a la luz de los nuevos retos del negocio. En opinión de Olga Lucía Mateus, Vicepresidente Financiera y Administrativa de Colvatel, “este proyecto fue clave para continuar con el crecimiento organizacional. El análisis de la capacidad para responder a los nuevos lineamientos que impuso nuestra estrategia a través de la productividad

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organizacional, facilitó encontrar el camino para dar prioridad a los procesos, temas y áreas que permitieran obtener ganancias tempranas”. El éxito de esta iniciativa radicó en la participación de los líderes y equipos de la organización y también en la conectividad con el plan estratégico de gestión humana. Fernando Fernández, Presidente de COLVATEL, confirma que se han obtenido resultados muy satisfactorios, superando las metas que se han propuesto. “Sin duda los cambios en la estrategia de negocio exigen la conectividad de factores “duros” y “blandos”. Es indispensable que organizaciones que toman decisiones similares a las nuestras analicen integralmente la capacidad que tienen para responder ante los nuevos retos. Se deben ajustar todos los procesos de la compañía y articular la estructura organizacional en función de los cambios y metas; sin olvidar que somos personas las que hacemos la diferencia en todas las organizaciones. La participación e involucramiento de los colaboradores hacen parte de la llave del éxito… Los resultados de nuestra compañía lo demuestran”, concluye. Buena parte de estas iniciativas terminan como “una más” del banco de buenas ideas, que con múltiples justificaciones no pasan a la acción, demostrando tanto la poca capacidad interna para tomar decisiones que pueden ser percibidas como impopulares, como la necesidad de preservar, convencer y desarrollar habilidades individuales y colectivas diferentes que les permitan concentrarse en lograr acuerdos para alcanzar los objetivos prioritarios, sin defender las agendas y áreas de control propias. De hecho, los proyectos de alineación organizacional son mucho más que cajas y líneas que se integran en un organigrama. Son el resultante de

múltiples factores que deben sincronizarse: los imperativos del negocio, las personas correctas en la posición correcta y, por supuesto, de la apropiación que deben hacer de sus nuevos roles, líneas de reporte y atribuciones.

El impacto de las “frases asesinas” en los procesos de transformación En esta confrontación con la nueva realidad que demanda la organización, surgen constantemente murmuraciones de pasillo; comentarios que en coaching de equipos se denominan frases asesinas. Por lo general, las frases asesinas no son emitidas con la intención explícita de hacer daño, simplemente son consideraciones que hacen las personas sobre versiones parciales de la nueva estructura, de los posibles ganadores o perdedores en el proceso, de los simulados concursos, de las múltiples iniciativas que no culminaron antes, etc., desconociendo los pensamientos, sentimientos y reacciones que pueden desencadenar en otros. Detrás de una frase asesina, se esconde el temor, la incapacidad e incomodidad de las personas para ajustarse a las exigencias que demanda el negocio. Aquí les ofrecemos 5 de las frases asesinas más frecuentes que hemos reconocido en las empresas colombianas que desarrollan proyectos de alineación organizacional en respuesta a su necesidad de prepararse para crecer efectivamente:

[1]

“No se puede, eso nunca se ha hecho así”

Además de connotar la dificultad inicial y natural para desaprender y aprender, también deja entrever que no siempre existe una conciencia compartida sobre la necesidad y urgencia de ajustar el modelo del negocio.

[2]

“¿Quién fue?”

Cuando el interés se centra exclusivamente en el resultado y no tiene importancia la forma para llegar al mismo, siempre se correrá el riesgo de hacer señalamientos y juicios. La capacidad de adaptación permanente se logra cuando se afianzan métodos auténticos que estimulan la pregunta ¿Qué tenemos que hacer para alcanzar los resultados con altos criterios de productividad y calidad? ¿Qué tenemos que hacer mejor o diferente, si esta situación volviera a presentarse?

[3]

“Cuando el jefe no está, todos hablan”

No es un cliché únicamente de los estilos autoritarios. Muchas personas no se sienten en libertad de manifestar sus opiniones por temor a la descalificación o porque sus ideas son solicitadas y descartadas dando lugar a la “falsa participación”, especialmente cuando las decisiones ya están tomadas.

[4]

Todos lo que no se vean en la foto están en el “baile de los que sobran”

Es natural que en los procesos técnicos de rediseño organizacional surja esta frase asesina, si la organización ha tenido la costumbre de ajustar las responsabilidades de los cargos de acuerdo con los perfiles y capacidades de las personas y no al contrario. Por tanto, para tener a las personas correctas en la posición correcta en necesario hacer visibles, representativos y coherentes los procesos de capacitación, entrenamiento y desarrollo.

[5]

“Los cambios vienen y si tiene miedo cómprese un Dóberman”

La agresividad de la frase y la acotación sobre el perro, desconocen las razones del “fenómeno” humano de los cambios, la resistencia y de uno de los aspectos más importantes y es la posibilidad de ahondar en las percepciones de los otros, para identificar los temores y ayudarlos a superarlos de una forma sana y empática.

Detrás de una frase asesina hay una realidad que necesita ser abordada. Los procesos de alineación exitosos no evitan o evaden las frases asesinas, al contrario facilitan de forma controlada su verbalización para encontrar las razones y medios que servirán para desmitificarlas, e incluso para hacer conciencia sobre la necesidad de modificar el lenguaje y consecuentemente los comportamientos, especialmente en los líderes del negocio. Los líderes son el mejor espejo de todo aquello que las personas perciben que se considera válido y aceptado. No espere que las personas entiendan inmediatamente sus nuevos roles y líneas de reporte e interacción; prepárese para escuchar, explicar y acompañar a sus equipos en el entendimiento de los nuevos modelos de operación y en demostrar con evidencias independientemente del estilo y cultura del negocio, que la estructura organizacional es más que cajas en un organigrama: es el desarrollo de redes de colaboración. Sin duda, las personas y particularmente los líderes son el denominador común y clave en todos los procesos de alineación organizacional.

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COMUNICACIONES

Más protagonistas, menos espectadores Por: Equipo de Comunicación Estratégica de Human Capital

a sostenibilidad de una organización en el tiempo se ve determinada por su capacidad de innovación y su oferta de valor frente al mercado: generar credibilidad, exceder las expectativas de los clientes e integrar las sugerencias e ideas de los mismos en la oferta de servicio de su organización. De esta manera, los clientes satisfechos se convierten en clientes comprometidos, y la gente comprometida obtiene mejores resultados. Sin duda alguna es fundamental que esta propuesta tenga la visibilidad

necesaria para que el consumidor la conozca, la entienda, la necesite y finalmente la compre. Frente a este panorama, no es diferente el manejo interno que debe tener cualquier iniciativa de la organización: desde el conocimiento de las estrategias y objetivos de negocio, hasta los factores que impactan directamente a la persona en términos de compensación, desarrollo, reconocimiento, entre otros, ya que justamente son las variables que le permitirán a una organización contar con el compromiso del talento.

Claudia Padilla, Directora de Recursos Humanos de GlaxoSmithkline, confirma que la comunicación se convierte en una herramienta clave de marketing interno para hacer una venta correcta de los productos que se crean para la gente al interior de la organización. “En nuestros procesos de gestión humana siempre articulamos la comunicación como elemento clave en el proceso de venta o posicionamiento interno de nuestros proyectos. Es claro que si no manejamos una expectativa y un lanzamiento con información transparente, clara, concreta pero a la vez motiva-

LOS NUEVOS RETOS DE LA COMUNICACIÓN

star alineados con el sentir del negocio. Cada empleado juega un rol esencial en la consecución de los objetivos organizacionales y en muchas ocasiones el desconocimiento del aporte es preocupantemente alto. ¿Cómo ser parte de algo que no entiendo?¿Cómo generar ideas de valor que ayuden a construir esa renovación constante en las organizaciones? Se requiere integrar la comunicación en todos los procesos estratégicos de la organización para que haya un impacto en la productividad, de lo contrario la desinformación será sinónimo de pérdida y baja competitividad en la empresa.

ctuar como palanca de cambio organizacional. Toda innovación en la organización requiere de un aprender y desaprender que habilita la evolución a nivel de procesos, cultura, estilo de liderazgo, políticas, entre otros. Esa humanización del cambio y el proceso de aprendizaje debe estar soportado en un modelo claro de comunicación que evolucione desde la información hasta la persuasión, para consolidar los comportamientos que requiere el nuevo contexto empresarial. Esto se consolida a través de un proceso de movilización por medio de mensajes simbólicos que aterrizarán los diferentes conceptos a la experiencia bajo el rol de cada persona en la organización.

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ener más protagonistas y menos espectadores. Si consideramos que tradicionalmente la comunicación ha sido informativa y mediática, y que las audiencias organizacionales simplemente acceden a la información para estar “enterados”, constituye un desafío generar experiencias a partir de la comunicación para habilitar una participación mucho más activa por parte de nuestras audiencias, partiendo de un proceso altamente inclusivo, persuasivo, con una clara orientación al entendimiento y fundamentado en hechos claros y evidencias.

dora, podemos acabar con el producto desde un inicio y perder el esfuerzo y la inversión orientada a este tipo de planes que generarán un impacto a nivel de atracción y retención en la fuerza laboral de nuestra compañía”. Sin embargo, esto no es tan evidente para muchas empresas que no tienen como prioridad los procesos de comunicación interna. El estudio salarial Total Rewards 2012 – 2013 de Human Capital revela que en un 87% de las organizaciones encuestadas existe un desconocimiento de los objetivos organizacionales y en un 75%, de las políticas asociadas al esquema de compensación total. Si traducimos esto en esfuerzos perdidos y en inversiones mal orientadas, ¿cuánto dinero puede estar perdiendo hoy su organización? No podemos afirmar que la comunicación sea un proceso nuevo en las compañías, pero si cada vez toma más fuerza como rol protagónico en los procesos empresariales, no solo

er gestor del conocimiento. La gestión adecuada de la información en la organización, el éxito sostenible de la empresa. En este contexto resulta realmente crítico desarrollar las habilidades de la empresa para adquirir información, transformarla en conocimiento, incorporarlo a la empresa como aprendizaje, compartirlo rápidamente y ponerlo en práctica. En estos procesos, a la comunicación se le exigen nuevos retos, nuevas estrategias, nuevos canales y espacios y nuevas funciones.

como eje articulador de las diferentes iniciativas, sino como constructor de la identidad y la cultura, dos elementos que aportan un ingrediente básico en el poder de la diferenciación frente a la competencia y en sí constituyen la esencia que hace a las organizaciones fuertes y reconocidas. Para Martha Cecilia Castaño, Vicepresidente de Talento Humano para Ecopetrol, las comunicaciones son fundamentales porque dan claridad, ordenan y alinean el mensaje empresarial y contribuyen a crear una visión compartida. “Yo le agregaría otro concepto: el fortalecimiento de la cultura empresarial que necesita la organización, este elemento es el que realmente le imprime un sello propio a la empresa, una marca distintiva. Es la materialización de hacer parte de un mismo equipo, de tener unos valores y unos comportamientos comunes. Es lo que nos lleva a estar todos realmente en el mismo barco y se logra con un importante

componente de comunicación”, explica. Pero este proceso requiere de su articulación bajo un modelo estratégico que le hable a la gestión de resultados y a su gente para canalizar la operación en un mismo sentido. Jackeline Cantillo, Directora de Gestión Humana de ACESCO, afirma que no es concebible desarrollar un proyecto de alto impacto para la organización, sin la articulación de estrategias de comunicación que le permitan a la gente entender qué se está haciendo, cómo y cuál va a ser el impacto para ellos y para la organización. “Hoy estamos trabajando en proyectos asociados al desempeño y el desarrollo de nuestra gente, aspectos que van a definir el futuro de nuestra organización. Es por esto que debemos transmitir toda la información necesaria para que nuestra gente entienda a profundidad y se comprometa con los procesos para alcanzar los resultados”, complementa Jackeline Cantillo.

ablar un lenguaje de negocios. La comunicación organizacional es un soporte clave en la coordinación y gestión de la empresa, y por esto es fundamental trabajar de la mano con la alta dirección para poder entender claramente el direccionamiento estratégico y saber construir un mensaje claro que permita transmitir ese mensaje a todos los niveles organizacionales. De no ampliar esta perspectiva, las debilidades de gestión en cuanto a comunicación organizacional se refiere, se harán especialmente visibles en la productividad.

enerar un alto retorno sobre un valor intangible. La comunicación estratégica debe traducir acciones en beneficios que aunque no se puedan medir en términos cuantitativos, aportan a la construcción de percepciones en los distintos públicos de interés, que son las que modelan el posicionamiento de la organización y definen un estilo único que marca la oferta de valor de la compañía en el mercado. Se debe considerar que la eficacia de la comunicación está garantizada por dos factores: el estilo de dirección y la estructura formal de la empresa. Un estilo de dirección participativo, basado en la confianza y en la comunicación, junto con la construcción de canales formales e informales que permitan integrar las diferentes estructuras, favorecerá el fortalecimiento de la cultura basada en la comunicación.

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ENTREVISTA

La empresa

sensual E

n medio de la competitividad empresarial y la lucha por el talento, las organizaciones pasan horas pensando en cómo ser mejores y obtener resultados excepcionales. Para Jesús Vega, Autor de “La Empresa Sensual” y experto en temas de innovación y liderazgo, la clave está en el capital humano y en entenderlo como una mezcla perfecta entre cerebro y corazón. Dichas estrategias serán las que marquen el perfil de la empresa sensual; ¿es su organización una de ellas?

Jesús Vega de la Falla ha sido Director de Recursos Humanos del grupo de distribución de moda Inditex con responsabilidad sobre diez cadenas de moda (Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Often, Lefties, Kiddy´s Class y Zara Home) y más de 60.000 empleados repartidos en 61 países (fábricas, centros de logística, servicios centrales y tiendas). Anteriormente su carrera profesional se había desarrollado en compañías como Hewlett-Packard y Banco Santander donde ocupó sucesivamente los puestos de director de Recursos Humanos de España y Latinoamérica, director de RRHH de Estados Unidos y Latinoamérica en la sede del banco en Nueva York, y, finalmente, director de RRHH de Banca Mayorista Global del Banco Santander. En la actualidad es Consejero Delegado de Fansipan, Grupo de empresas dedicadas a la comunicación y los Recursos Humanos. Es autor de La Empresa Sensual, actualmente en su cuarta edición. El libro ha sido traducido, por ahora, a nueve idiomas. 52

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Talento & Gestión (T&G): ¿Qué es una empresa sensual? Jesús Vega (J.V.): La Empresa Sensual es aquella que seduce y enamora a todo el mundo: a los profesionales, clientes, accionistas, proveedores, etc. Es una organización que tiene como vocación fundamental seducir, no vender un producto porque eso puede ser efímero, en cambio crear vínculos emocionales es un aspecto que tiene mayor perdurabilidad al crear un enamoramiento. T&G: ¿Cómo definiría ese nuevo poder de la sensualidad? J.V.: Fundamentalmente se basa en poner a la persona en el centro de la actividad. Hoy muchas organizaciones predican pero cuando se analiza, realmente el único foco es el cliente externo. Sin duda no hay que dejarlo a un lado, pero en el momento en que las personas que hacen parte de la organización sienten que pueden proponer, generar ideas, aportar en un proyecto, opinar y tomar decisiones, es ahí cuando el relacionamiento se fortalece y se crean motivaciones más fuertes e interesantes en esos públicos de interés. En la medida que las empresas enfoquen su gestión en ver cómo satisfacer y cómo llevar al cliente o al empleado, no hacia la venta de un producto, sino hacia la consecución de la felicidad, están en un buen camino de ser una empresa sensual. T&G: ¿En el contexto de la empresa sensual, dónde queda el factor salarial? J.V.: Sin duda alguna no nos podemos olvidar de un tema fundamental como es el dinero. Debemos partir de una paga correcta para iniciar un buen nivel de relacionamiento. Las empresas sensuales suelen ser generosas y prefieren pagar algo más, pero ¿qué ganamos con eso si no apuntamos a valorar a las personas? La gente sin duda necesita ser escuchada, nece-

sita aportar y tener un trabajo que le genere valor, porque de lo contrario no vamos a participar de esos lazos emocionales que las empresas quieren tener. T&G: ¿Qué tipo de proyectos motivan hoy a las personas? J.V.: Los proyectos sensuales son apasionantes, llegan al interior de las personas, son creativos y emocionantes. Mueven a la gente a dar lo mejor de sí mismos. Son organizaciones alegres, divertidas e informales, ya que sin duda la formalidad extrema tiende a aburrir. T&G: ¿Qué pasa con las empresas tradicionales que aún manejan conceptos completamente distintos en la gestión del talento? J.V.: Bueno yo soy un babyboomer pero de un nuevo pensamiento. Yo creo que las personas por encima de la fecha de nacimiento, género o nacionalidad, valoramos las cosas buenas y las cosas buenas nos hacen mejores: la cultura nos hace mejores, los proyectos apasionantes nos hacen mejores, la libertad nos hace mejores. Debemos poner en marcha mecanismos que van encaminados hacia que los profesionales sean mejores independientemente de su edad. Conozco muchas organizaciones tradicionales

que han dado un cambio radical a su cultura y hoy están teniendo resultados excepcionales porque se han dado cuenta que para poder sobrevivir en este nuevo entorno, hay que rectificar y si eso se hace de forma consistente, las cosas van a funcionar bien T&G: ¿Cómo asumir el cambio y emprender el reto de ser una empresa sensual? J.V.: Tenemos que ir más allá de los simples cambios cosméticos a nivel de comunicación. Hay que ser consistentes en el mensaje y el actuar porque de lo contrario no podremos impactar la cultura. Necesitamos ejecutivos firmes y humanos, muy humanos al momento de reconocer que las personas son una perfecta combinación de cerebro y corazón. Necesitamos empresas que se cuestionen, que no tomen decisiones fundamentadas exclusivamente en las cifras, sino que se ayuden del sentido común y también del corazón. Necesitamos que escuchen más, que abran la posibilidad de participar más, que trabajen en lo bello, lo divertido y lo emocionante. T&G: ¿Constituye la diversidad un factor de sensualidad? J.V.: Sin duda alguna. Las personas del área de Gestión Humana tienen la responsabilidad de encontrar el mejor talento independientemente de la geografía donde se encuentre. Hoy el capital que necesitamos se puede hallar en cualquier lugar y la gestión para hacerlo debe trascender esas barreras culturales que hoy se presentan en algunas organizaciones. Sin duda debemos tener esa sensibilidad para gestionar el capital humano considerando que no es lo mismo trabajar con los tímidos asiáticos que relacionarse con los expansivos latinoamericanos. Por esto reitero que debemos sentir y transmitir esa sensibilidad ante la diversidad para que los equipos funcionen mucho mejor y se sientan cómodos al interior de nuestra compañía.

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DIVERSIDAD

GÉNERO y oportunidad: ¿una

discusión pendiente? Mujeres que han liderado importantes proyectos tanto en el sector público como privado, responden 10 cuestionamientos que aterrizan la discusión sobre género a un terreno marcado por la gestión, la diferenciación y la integración de visiones que aportan a la construcción de organizaciones más exitosas. 1

¿Cuál ha sido el principal impacto que la fuerza laboral femenina ha generado en el panorama empresarial?

Hoy contamos con un mercado laboral completamente diverso. ¿Cómo cree usted que esto aporta a la visión del negocio?

¿Cree que el éxito de la mujer en el mundo empresarial se genera a partir de la diversificación o la diferenciación?

En términos de valores y competencias ¿cuál es el perfil que busca en la gente que la rodea?

¿Cuáles son los valores no negociables de un líder en una compañía?

¿Qué acciones considera de mayor impacto en la fuerza laboral?

¿Cuál es el principal reto en la lucha por el talento?

¿Cómo traduce la innovación en su gestión?

¿Por qué cree usted que hoy todavía existe una brecha de equidad en el mundo laboral desde la perspectiva de género y cómo cerrarla?

10 ¿Hacia dónde debe evolucionar esta discusión sobre género en el mundo laboral?

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responsabilidad, busco liderazgo, habilidad en la comunicación, capacidad de trabajo en equipo y sobre todo profesionales que sepan escuchar y estar siempre dispuestos a aprender.

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Los principios éticos.

La comunicación, el reconocimiento más allá de lo económico, la oportunidad de desarrollo profesional y personal, el involucramiento en las decisiones y en general la gestión participativa.

Lograr un clima organizacional óptimo que favorezca la permanencia del talento, de manera que las decisiones de los propios colaboradores respecto a su continuidad en la organización se basen en los valores agregados que perciben.

María Eugenia Coronado Presidente Gas Natural

Ha implicado la superación gradual de diferencias de género y ha permitido incorporar nuevas visiones y estilos. Considero que Colombia es un país, que comparativamente, le ha abierto más espacio a la mujer y si bien persisten preocupaciones por discriminación, la mujer ha tenido la capacidad de desarrollarse gracias a sus amplias competencias, más que por un beneficio de género.

Bajo la filosofía del mejoramiento continuo, empoderando a las personas para que busquen constantemente la mejor forma de hacer su trabajo, identificando siempre qué se hizo bien y qué se puede hacer mejor.

La mejor manera de cerrarla es consolidando la consciencia colectiva respecto al equilibrio de género que debe existir, aceptando las diferencias y el valor que aporta la diversidad en la gestión de las organizaciones. La educación juega un papel clave en la consolidación de este proceso.

Reconociendo el aporte de la mujer en el mundo laboral por sus competencias, conocimientos y habilidades; y por supuesto aplicando las mejores prácticas que le facilitan el cumplimiento de sus diversos roles.

La diversidad de visiones y enfoques es ampliamente positiva para la toma de decisiones, permitiendo tener una visión integral previa. Facilita la construcción de estrategias mucho más globales y mejor análisis de los escenarios con un impacto favorable en el resultado del negocio. La sensibilidad femenina, su sentido de organización y su interacción con equipos equilibrados en temas de género permite detectar oportunidades para abordar desde otros frentes los retos empresariales. Realmente creo que aporta mucho más la diversificación que la diferenciación. Esta última, en su loable propósito puede terminar generando incluso escenarios de discriminación cuando el acceso se da sólo por cupo de género y no por un verdadero reconocimiento de las competencias personales.

Sin duda alguna lealtad, transparencia, integridad y compromiso. Respecto a las competencias, además de los conocimientos propios de su Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 2012

DIVERSIDAD

Marcela Perilla Gerente General – Dell Colombia

En una primera fase amplió la oferta de trabajadores calificados, y determinó una revisión general de la remuneración. Luego gradualmente, ha aportado una perspectiva nueva, amplia, con áreas muy fuertes en la construcción de relaciones, cooperación y la conciliación cotidiana de los valores sociales con los valores empresariales.

Hay una inmensa sintonía con necesidades diversas y un enfoque hacia las necesidades particulares de cada segmento de la población. Riqueza para la organización con talento diverso que permite conectar las necesidades del mundo real con las de la organización y sus clientes.

A partir de la integración. Cada persona tiene cualidades y aportes valiosos. Identificarlos, favorecer su desarrollo y la incorporación de su perspectiva, enriquece la visión del mundo, incluyendo la empresarial.

Iniciativa, creatividad, compromiso, constancia, competencia y actitud.

Los mismos que para un padre de familia, que para un maestro, que para un agente social responsable. Son, más allá de las circunstancias, los que vivimos en todos los entornos de nuestra vida cotidiana, ya que las compañías se desarrollan en un entorno social, y su interrelación con este ecosistema debe ir conectado con el mismo sentido vital de desarrollo sostenible y socialmente responsable.

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Aquellas que promueven un amplio sentido de responsabili-

dad social, tanto al interior de las organizaciones, como hacia sus clientes y proveedores externos. Generan espirales virtuosas de alcances medibles e insospechados.

¡Ofrecer causas que valgan la pena! La gente que busco quiere empeñarse en objetivos significativos y debe demostrar que ha dado pasos propios en ese sentido.

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Alegría, asombro, oportunidades de crecimiento.

Hay indicadores que demuestran diferentes aportes por género. El mundo y el mercado laboral en consecuencia se transforman día a día. Nos encontramos con nuevos panoramas y las brechas que se identifican más allá del género están relacionadas con las posibilidades para acceder a una educación pertinente al entorno y necesidades del mercado.

Hacia el reconocimiento de identidades complementarias y cooperativas. Las mujeres podemos ofrecer una perspectiva tan valiosa y significativa como los hombres. Articular un modelo de apoyo mutuo ofrece los espacios sanos para cada persona.

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Cristina Plazas Alta Consejera para la Equidad de la Mujer

La Alta Consejería cambia el discurso frente a las mujeres. Consideramos que las mujeres somos emprendedoras y valientes, no somos minoría, no somos débiles y no somos una población vulnerable. Por el contrario, aportamos de manera crucial al crecimiento económico del país, aunque aún hay un camino que nos falta por recorrer.

Las mujeres tenemos visiones del mundo distintas a las de los hombres en la medida que vivimos la realidad de una manera diferente, por lo cual podemos tomar decisiones desde una perspectiva más amplia.

Todo en nuestra sociedad se debería generar desde esa perspectiva. Debemos comenzar a romper esos patrones que nos han dominado como es el machismo, y que no han permitido que las mujeres gocen plenamente de sus derechos.

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Busco personas que tengan un gran compromiso con su trabajo y que entiendan que desde la Alta Consejería estamos cambiando la vida de las mujeres más desprotegidas en Colombia, y de paso aportando a que tengamos un país más próspero. No solo en una compañía sino desde donde uno se encuentre trabajando y esos son la transparencia y la defensa del bien común.

Las que se orienten a la formación de equipos comprometidos y con un profundo conocimiento de los temas a impulsar.

Levantarse todos los días y dar lo mejor de nosotros mismos a los demás.

Incidir efectivamente y direccionar la inclusión de la temática de género en las políticas, planes y programas tanto del Gobierno Nacional y en las demás ramas del poder público para hacer efectivos los derechos humanos de las mujeres. Porque no hemos entendido que es un problema que nos afecta a todos, y que no es un asunto de la vida privada de las personas. Debemos entender que hombres y mujeres tenemos capacidades suficientes que nos hacen dignos de ocupar cargos similares y por lo tanto, recibir la misma remuneración por el trabajo realizado.

A que se acabe el acoso laboral y sexual, y la discriminación salarial. Que se abran las puertas de acceso a las mujeres a los cargos de dirección.

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DIVERSIDAD

Las visiones del mundo de hombres y mujeres son diversas, pero complementarias. Por ello las mujeres contribuimos propiciando una estructura menos jerarquizada de las organizaciones, promoviendo la resolución pacífica de conflictos, dando un uso más social a las utilidades de la empresa y promoviendo el consumo consciente, entre otras transformaciones.

La diferenciación puede reforzar la segregación de las mujeres en ocupaciones tradicionalmente consideradas femeninas. La diversificación implica la transformación de la cultura institucional para que los trabajadores tengan competencias diversas y se atenúen las diferencias ocupacionales entre los sexos.

Viviane Morales Ex Fiscal General de la Nación

Un recurso humano diverso favorece la resolución rápida y adecuada de problemas, pues exige el desarrollo de la capacidad para entender y conciliar diferentes puntos de vista y maneras de hacer las cosas. Además, es más acorde con la realidad laboral actual, en la que los trabajadores tienen una alta movilidad.

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Inicialmente, considero que las personas que laboran en una entidad pública deben arraigar principios de transparencia y honestidad, que les permitan ser conscientes y aprender la responsabilidad social que implica gestionar intereses públicos. Cuando trabajamos bajo un mismo ambiente con personas líderes y comprometidas es más fácil el cumplimiento de las metas propuestas, ya que no sólo estamos trabajando por los resultados de la entidad sino que cada persona trabaja para hacer posible sus propias metas y dar resultados desde su propio entorno.

Un líder que trabaje en cualquier organización debe ser una persona totalmente transparente, honesta en su trabajo, con su equipo y con los usuarios, autónoma pero que otorgue preponderancia al trabajo en equipo; en este sentido, considero que la integridad es el valor fundamental que no es negociable cuando se está al frente de una compañía, institución o se es líder de cualquier proceso. Sobre este aspecto no puede existir el más mínimo espacio de concesión, ya que es el líder quien más debe engendrar coherencia y credibilidad. Su vida debe ajustarse a valores que inspiren el deseo de imitarlos por sus seguidores o coequiperos, debe ser una fuente orientadora basada en el empoderamiento de la gestión, que consolida a través de las directrices que visibiliza por medio de sus resultados.

Abrir ámbitos. Permitir a través de la generación de nuevos espacios, que los profesionales tengan la posibilidad de expresar sus competencias sin distinción alguna diferente a la de compromiso y competencia. Diferentes tipos de liderazgo afectan de forma considerable a la fuerza laboral. El liderazgo expresado en términos de respeto a la diversidad, el permitir expresiones y pensamientos de diferentes perspectivas y la corresponsabilidad en los procesos y resultados constituyen las acciones de mayor impacto en la fuerza laboral.

Es tan importante crear oportunidades para el desarrollo del talento como ámbitos propicios para su logro. Igualmente es importante enfocarnos en procesos de capacitación y formación. Procesos que deben estar acompasados con la trayectoria ´profesional de cada uno de los servidores.

La innovación más que un objeto a alcanzar es una forma permanente de vivir ligada al concepto de civilización. Es el respeto hacia las prácticas existentes, es la indagación de sus causas, es la comprensión de su dinámica, y a partir de ello es la propuesta de nuevas formas de ser y de actuar, como diría Karl Popper en términos de civilización. La innovación es entonces más producto de reflexión y de trabajo consciente que da lugar a procesos intuitivos que permiten hacer las cosas mejor, más eficiente, eficaz y efectivamente.

Porque las discriminaciones contra las mujeres subsisten, bajo formas menos visibles que antes; incluso se niegan. Las mujeres ya hemos llevado nuestros valores al mercado laboral, representados en nuestra capacidad de trabajo, seriedad, compromiso y transparencia. Sin embargo, aún no se nos considera autónomas, tenemos ingresos más bajos que los hombres, padecemos más el desempleo y somos objeto de tratos irrespetuosos, tanto de hombres como de mujeres. Cerrar la brecha de género implica transformar las mentalidades para que las diferencias entre los sexos sean respetadas y valoradas

Al diseño y a la adopción de medidas concretas para que los derechos económicos de las mujeres a disponer de sus bienes, a constituir un patrimonio, a acceder a créditos, a lograr la plena inserción laboral, a recibir salarios justos, a fundar empresas y a ocupar cargos de poder, entre otros, sean una realidad, en cuanto son derechos humanos. La vinculación de más mujeres y en mejores condiciones laborales a las empresas privadas y al Estado no se trata de un asunto de filantropía de los gerentes y de los altos funcionarios públicos. Es una deuda con la mitad de la humanidad. Talento & Gestión • HUMAN CAPITAL | Número 5 / 2012

INTERNACIONAL

Recursos Humanos

una voz creciente en las

discusiones de negocio 60

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actual muchas empresas se enfrentan a un complejo asunto que se basa en la disponibilidad de puestos clave y la ausencia de talento disponible, así como nuevas cuestiones asociadas con el outsourcing y el relacionamiento con el empleado. En este contexto y al mismo nivel de importancia de sus contrapartes legales y financieras, los jefes de Recursos Humanos hoy han ganado un posicionamiento muy importante en el aporte de una perspectiva distinta a la resolución de todos estos aspectos. Este artículo presenta cuáles son las cualidades necesarias para que dicho posicionamiento se convierta en una voz cada vez más fuerte en los comités directivos de las organizaciones.

Profundo entendimiento y reconocimiento de las complejas cuestiones alrededor de la gestión del talento y los esquemas de sucesión en la organización. Por: David N. Swinford

[ Pearl Meyer & Partners ]

os equipos y juntas de compensación reconocen que atraer, motivar y retener empleados para impulsar los objetivos corporativos, ha estado siempre entre los desafíos estratégicos más complejos y costosos de las organizaciones. De igual forma son cada vez más conscientes que las decisiones alrededor del diseño de programas de pago por resultados, pueden tener un impacto imprevisto en la cultura, el empleado, las actitudes y, finalmente, en los rendimientos a largo plazo. Además en la economía

Los directivos organizacionales hoy entienden que una gestión efectiva en los procesos de selección y un exitoso proceso de transición en el liderazgo ejecutivo, son variables que sin duda hacen parte de sus principales responsabilidades. La función de Gestión Humana está claramente integrada y se privilegia de una posición única para identificar los peligros potenciales que pueden pasar por alto a ojos de los directores, especialmente cuando la empresa no espera un inminente cambio en el liderazgo o históricamente ha experimentado un bajo nivel de rotación. En estos casos sin duda la retención no constituiría una evidente preocupación. Pero entendiendo los costos que se podrían generar para la or-

ganización en términos económicos y de conocimiento, las áreas de recursos humanos entienden la necesidad de: prevenir la fuga de talentos generando esquemas de retribución apropiados y competitivos frente al mercado; evaluar permanentemente los niveles de compensación de los CEO y otros agentes clave dentro de la empresa y reconocer a los talentos críticos por su contribución a través de oportunidades de desarrollo de carrera y proyección a largo plazo. De igual forma el área de gestión humana debería ejercer un rol activo en las discusiones que se generen alrededor de los programas de desarrollo, sucesión y compensación de los cargos más senior. En este sentido se debería abogar porque los planes de sucesión sean considerados como variables de suma representatividad en la evaluación de desempeño de los CEOs y que ellos a su vez incluyan dentro de esa planeación, la posibilidad de ofrecer oportunidades y asignaciones a los Top Talent para expandir su experiencia ejecutiva.

Especial sensibilidad y entendimiento de las diferentes ideas y aportes de los empleados en todos los niveles organizacionales: desde la alta dirección hasta los cargos operativos. Una de las funciones más importantes y mejor posicionada es la posibilidad que tiene Recursos Humanos de brindar una perspectiva general de la organización con un sentido humano y ligarlo con las estrategias de negocio. En muchas organizaciones cuando se realiza la planeación estratégica, a los directivos les gustaría conocer cómo se perciben dichos objetivos en la totalidad de la población o en áreas específicas, con el fin de en-

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INTERNACIONAL tender si existe algún rasgo cultural, de clima o de operación que dificulte el cumplimiento. Estos son aspectos que el área de gestión humana podrá identificar y alertar para generar las acciones correspondientes y orientar la ejecución del equipo hacia los resultados esperados. Aquí es importante agregar que cualquier determinación se tome bajo los parámetros de equidad interna, factor esencial para abordar temas de retención sobre todo en organizaciones con recursos limitados.

Visión desde la perspectiva humana a las estrategias de negocio, especialmente en casos donde no se consideren las iniciativas adecuadas para la organización Es muy común que la alta gerencia le hable a la Dirección con las palabras que ellos quieren escuchar más que con sus verdaderas opiniones. Así como el área financiera y legal se espera emitan claros y objetivos conceptos en sus respectivos focos de actuación, el área de recursos humanos también puede emitir un juicio aún más independiente desde la perspectiva del impacto sobre la gente, quedándose no sólo en el análisis, sino en la generación de propuestas creativas que aporten a la implementación de las estrategias o la creación de nuevos programas o planes de acción. Incluso en algunas oportunidades se prefiere que sea el área de gestión humana y no la cabeza organizacional, la que explique el impacto de los proyectos en la Organización, lo que aporta a la construcción e incremento de la confianza en la gente y por lo mismo, la generación de estrategias más robustas.

Tacto para gestionar adecuadamente las relaciones entre el CEO y la Junta Directiva Recursos Humanos puede jugar un rol muy valioso en la administración de las buenas relaciones entre la Junta y los directivos de la organización. En diversas oportunidades las emociones salen a relucir, particularmente si el CEO está comprometido a conducir una estrategia específica y busca conseguir fondos para reinversión, o si la Junta ha tomado decisiones que impactan directamente la función del directivo organizacional. En estos casos la Junta puede acudir a la persona de Recursos Humanos, que desde una posición más neutral y cercana puede plantear alternativas ante la discusión generada y llegar a un acuerdo sin incurrir en fuertes confrontaciones que no aportan al crecimiento organizacional. Es importante aclarar que el jefe de recursos humanos no debe comprometer su relación con el Director General cuando actúa como intermediario.

Profundo entendimiento de los nuevos retos en la gestión del talento y cómo éstos pueden ser mejor aprovechados. Los buenos ejecutivos de Recursos Humanos deben conocer el negocio en cifras y referirse a su función también desde el punto de vista de presupuestos, costos y activos. Traen a la mesa de discusión esos profundos análisis para motivar e impulsar metas corporativas, considerando que es particularmente importante el incremento de la actividad legal y judicial en temas de recursos humanos, así como la incursión de nuevos retos asociados con la guerra por el talento, relaciones laborales,

optimización de costos, entre otros. Es claro que lo que anteriormente las áreas de gestión humana diseñaban para una población ya no funciona de igual manera para todos. Hoy deben concentrarse en construir programas de incentivos que respondan a las diferentes necesidades de la gente y hacer entender a los directivos que la realidad del negocio está enmarcada por los diferentes contextos culturales y que de la correcta administración de estas diferencias dependerá el éxito de las estrategias.

Conclusión Las cabezas organizacionales tienen la responsabilidad permanente de incorporar nuevas perspectivas para la gestión organizacional y en esta línea las áreas de RRHH cada vez están mejor posicionadas en lo que concierne a su aporte estratégico al negocio. Para darle continuidad a este proceso, las personas encargadas de gestionar el talento necesitan desarrollar aptitudes y cualidades que les permitan tener cada vez más una fuerte presencia en las salas de juntas. Al final del día, la capacidad sostenida de la Junta para construir y mantener a una fuerza laboral talentosa, será más crítica para el rendimiento a largo plazo y el éxito de la empresa que cualquier decisión individual alrededor de programas de compensación.

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