Healthcare Brazil 7ªEdição

Ano 2 - 2009 - Edição nº 7 - www.healthcarebrazil.com.br

ESPECIAL: REDE SÃO CAMILO As instituições de saúde de sucesso se utilizam de importantes ferramentas de gestão para ampliar, aprimorar e revitalizar seus negócios. Acompanhe como o São Camilo investiu em plano estratégico de longo prazo, se articulou em rede, criou novas diretorias e apostou em educação e processos de qualidade operacionais e assistenciais. Mais do que isso: colocou o paciente no centro de sua atuação

PANORAMA: O consultor Guilherme Hummel mostra como a Índia avança em alta tecnologia

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CARTA AO LEITOR

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Caro leitor,

PRESIDENTE EXECUTIVO Edmilson Jr. Caparelli Novaes diretoria@grupomidia.com DIRETOR EXECUTIVO Alessandro Alves alessandro@grupomidia.com CONSELHO ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO Lucia Caparelli lucia@grupomidia.com Maria Aparecida Rodrigues financeiro@grupomidia.com REDAÇÃO Editora Kelly de Souza kelly@grupomidia.com redacaosaude@grupomidia.com INTERNACIONAL international@grupomidia.com DEPARTAMENTO DE ARTE Projeto Gráfico - Lucas Borges lucas@grupomida.com Imagens Banco de imagens – Photos.com DEPARTAMENTO COMERCIAL Nadimar Del Roy nadimar@grupomidia.com Marcio Cristiano comercial@grupomidia.com Ivanildo Rodrigues comercial@grupomidia.com OPERAÇÕES Departamento Jurídico juridico@grupomidia.com Pesquisa Global Pesquisa Suporte e Atendimento on-line suporte@grupomidia.com ATENDIMENTO AO LEITOR B2bmidia Rua Antonio Manoel Moquenco Pardal, 1027 Ribeirânia - Ribeirão Preto – SP 55 + (16) 3236-0747 Cep: 14096-290

12.000 Exemplares

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m tempos de crise, mercados e pessoas buscam soluções para enfrentar os problemas e vencer as adversidades apresentadas.

O setor da saúde no Brasil, como os demais setores da economia nacional, também busca alternativas para afastar os obstáculos que se apresentam diariamente.

Mas como bons brasileiros que somos, e já acostumados a viver em “tempos de crise”, a criatividade nos impulsiona a aprimorar ainda mais o nosso potencial, e explorarmos o que de melhor temos a oferecer.

Nessa perspectiva, a revista HealthCare Brazil, que já desde sua primeira edição, tem sido uma importante ferramenta estratégica para os CEOs da área médica-hospitalar, sempre apresentando o melhor do management mundial em gestão da saúde no Brasil, também buscou uma nova forma de colocar-se para o mercado de maneira séria e comprometida com a informação.

Além do conteúdo editorial analítico, queremos fazer presente em nossa revista também aquilo que é factual, o que diariamente acontece em nossas instituições de saúde, entidades de classe, organizações, hospitais, centros de pesquisas; enfim, apresentar as soluções encontradas diariamente diante das mais variadas adversidades, para tornar visível a contribuição de cada instituição, de cada profissional para o mercado.

Portanto, a partir de agora, toda instituição de saúde que desejar, tem na HealthCare Brazil, a oportunidade de apresentar suas atividades e realizações.

Essa é a maneira que a revista encontrou para saciar não apenas a sede de conhecimento, mas também o desejo de muitos profissionais que anseiam por saberem dos projetos e trabalhos sérios e importantes que seus colegas e instituições realizam, e que nem sempre tem a oportunidade de apresentar para um público maior e mais bem direcionado.

Teremos nessa edição, apresentada na Hospitalar 2009, a rede camiliana de Hospitais podendo se “abrir” para que todos possam conhecer o trabalho realizado, os mais importantes projetos e sua representatividade para a saúde no País.

Desejo a todos uma boa leitura, e que possamos unir a teoria (aquilo que é analítico), à prática (aquilo que é factual), para que tenhamos uma visão globalizada desse mercado fascinante, que é o mercado de saúde no Brasil e no mundo.

Boa Leitura!

Alessandro F. Alves - Diretor Executivo

REPRESENTANTES TOCANTINS / PARA - Marcio Garcia de Camargo - mgcreporter@hotmail.com - Fone 063 - 3224.7570 - 99910505 • GO / DF - Sa Publicidade e Representação Ltda, Patricia Valle - patricia.valle@sapublicidade.com.br - Fone - 062 3275.7678 - 062 8121.8894

NESTA

edição

Edição nº 7 - 2009

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jo capusso

Reportagem de Capa ESPECIAL SÃO CAMILO São Camilo se articula em rede e planeja chegar a 700 leitos em seus hospitais de São Paulo até 2012. A visão é ambiciosa: consolidar-se como primeira opção em urgência e emergência nas áreas de abrangência e como uma das cinco melhores opções para tratamentos eletivos na região metropolitana de São Paulo.

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Seções

10 - On-line 12 - Entre Aspas 78 - Na Estante 81 - Guia de Empresas 82 - Inside

Fotos: Divulgação

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68 Primeira Leitura - ARBITRAGEM PODE AJUDAR OS HOSPITAIS

A Arbitragem, embora não seja um Instituto novo dentro do Universo Jurídico, é uma nova ferramenta de solução para o mercado de saúde do Brasil. Isso, graças ao crescimento que a arbitragem vem alcançando internacionalmente, como, por exemplo nos Estados Unidos, França, Alemanha, Portugal e Itália. Confira o artigo da advogada Juliane Pitella.

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Panorama eHealth O Caminho da Índia

Com uma população de 1,2 bilhões de habitantes (segunda maior do mundo), a Índia provê alta tecnologia e atendimento médico de primeiro nível, utilizado principalmente no Turismo Médico, com o país oferecendo atendimento classe mundial com preços 10 a 15 vezes menor do que nos grandes centros mundiais. Porém, apresenta também um cenário da carência, que possui uma massa populacional com pouco acesso a uma cobertura ampla dos serviços de Saúde (ou nenhum acesso). Oásis numa ponta, gueto na outra... É o que mostra o artigo do Consultor Internacional, Guilherme S.Hummel.

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HEALTH-COMPANY

Artigo de Franco Pallamolla, presidente da Abimo, trata da necessidade da Indústria hospitalar de ter isonomia

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Entrevista O Prontuário Eletrônico ao redor do mundo

edição

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Um dos principais comitês da HIMSS (Healthcare Information and Management Systems Society) estuda a implantação do Prontuário Eletrônico ao redor do mundo, avaliando, entendo e informando sobre os principais projetos de grande escala em curso, em diferentes países. O Comitê de EHR (Electronic Health Record), denominado HIMSS Global Enterprise Task Force (GETF0). Steve Arnold, que preside o comitê, e um dos profissionais mais respeitados do mundo em projetos de prontuário digital, concedeu entrevista exclusiva à HealthCare Brazil.

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HEALTH-IT

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ECONOMIA

Comitê de TICs do SINDHOSP e FEHOESP discute tecnologias emergentes

Aurimar José Pinto, da Abimed, fala como o diálogo é fundamental em momento de crise

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Informação certa, para o público certo A HealthCare Brazil tem exclusivo conteúdo mundial em gestão da saúde, tornando-se a mais importante leitura nacional em management para os executivos brasileiros do setor.

A revista traz para o Brasil os temas mais importantes em administração e novas tecnologias discutidos em diversos países traçando um importante paralelo entre as iniciativas internacionais e brasileiras. É direcionada aos principais tomadores de decisão do setor como CEOS, administradores hospitalares, executivos da indústria de produtos e serviços médicohospitalares, e de tecnologia da informação para saúde e indústria farmacêutica, principais lideranças e Governo.

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brazil.com.br O CONTEÚDO EXTRA DA REVISTA NO SITE

O portal HealthCare Brazil disponibiliza dez diferentes canais de informações para que você possa acompanhar as notícias mais importantes do setor saúde de uma forma muito mais ágil.

No site, você poderá clicar diretamente no seu tema de interesse dividido por meio dos seguintes mercados: • Prestadores de Serviços • Operadoras de Planos de Saúde • Medicina Diagnóstica • Indústria Médica • Indústria Farmacêutica • Pesquisa • Política • TI e Telecom • Entrevistas • Artigos

A OPINIÃO DO LEITOR

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Conecte-se com nossa equipe de jornalismo e envie sugestões para a editora: kelly@healthcarebrazil.com.br 10

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aspas

entre

fotos: DIVUGAÇÃO

O Centenário da Descoberta da Doença de Chagas

É

em 2009 que se comemora o Centenário da Descoberta da Doença de Chagas (1909-2009), feito único da biomedicina.

De todas as doenças transmitidas por vetores, a mais concentrada no tempo, no espaço e numa figura foi a de Chagas, descoberta em sete meses — a filariose e a esquistossomose, por exemplo, demoraram décadas, séculos para que se fechasse o ciclo natural.

Depois da erradicação da varíola e dos antibióticos, o maior sucesso da parasitologia foi o controle do principal vetor da doença de Chagas. De 12 a 18 milhões 12

sofrem no mundo com a doença, e 40 mil morrem todos os anos. Só no Brasil são quase 3 milhões de doentes. Na América Latina, sozinha, surgem 200 mil novos casos anuais; países ricos despertam para o problema por conta da migração.

Para o médico José Rodrigues Coura, especialista em Epidemiologia Clínica das Doenças Infecciosas e Parasitárias, da Fiocruz, faltam “herdeiros nessa empreitada”, devido às parcas verbas destinadas ao controle.

Para ele, o processo de descentralização das ações de vigilância não favorece as ações de controle. O risco é retroceder, o que o deixa indignado.

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entre

aspas

DESAFIOS DA DOENÇA DE CHAGAS O maior deles é manter o estado de controle da transmissão vetorial, conquistado ao longo de 25 anos com um programa rígido de controle de vetores e de bancos de sangue e com uma equipe adequada de vigilância em saúde do Ministério da Saúde, antes centralizada. Quando veio a descentralização das ações de vigilância epidemiológica (a partir dos anos 1999), o ministério foi se despovoando de pessoas qualificadas tecnicamente

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RISCO DE RETROCEDER

DESCENTRALIZAÇÃO DESFAVORÁVEL

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A descentralização pode ser uma vantagem para a assistência médica, pois não podemos esperar que um sujeito tenha uma dor de dente e aguarde normas de Brasília para ser atendido. Mas no nosso caso, não. É preciso atentar que os vetores não respeitam fronteiras. O único estado brasileiro que teve juízo foi São Paulo, mantendo a Superintendência de Controle de Endemias (Susem), equivalente da antiga Sucam (atual Funasa). Apesar das atividades descentralizadas, manteve a fiscalização dos municípios. Ou seja, se o município não cumpre suas funções, a Susem intervém

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HERDEIROS NO ESTUDO DE CHAGAS

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Conseguimos controlar a doença quando tínhamos uma estrutura mais centralizada. E temos que estar atentos, pois fazemos fronteira com a Bolívia, que tem alguns vetores que podem transmitir a doença, como o Triatoma infestus, o Triatoma braziliense e o Triatoma sordida. Os casos de infecção estão pipocando aí todos os dias, seja por transmissão oral ou mesmo vetorial devido à invasão de casas e barracas nas matas e na área do piassabal. Hoje, a última fronteira da doença de Chagas é a Amazônia brasileira

O interesse pela pesquisa diminuiu bastante nos últimos anos. Há muitos pesquisadores na área básica, mas poucos na área de controle. O que estimula é o recurso para trabalhar. Na medida em que projetos são negados por falta de dinheiro, o estudante que vem fazer sua tese, que será o futuro pesquisador, passará a procurar uma área que tenha recursos, e aí procura por aids, dengue, entre outras. O interesse médico pela doença segue a mesma lógica: há interesse quando se tem dinheiro, quando se tem estímulo, por exemplo, na área universitária. E o estímulo que se tem é se formar um bom médico e ganhar dinheiro

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SENTIMENTO DIANTE DO FATO

Indignação. Mas indignação não resolve as coisas, o que resolve é decisão política e influência sobre essas decisões. Acho que as sociedades científicas têm um peso importante e podem influenciar

TRATAMENTO

É doença negligenciada, os grandes laboratórios não se interessam em pesquisar uma droga que vende pouco, que atinge uma população pobre que não compra. Preferem investir em medicamento que vende em grande escala. É aí que deve entrar o poder público na pesquisa e na produção de novas drogas. Ainda há problemas à atenção médica do paciente chagásico crônico nas antigas áreas endêmicas, a vigilância para que novos vetores não se adaptem à casa do homem e, na Amazônia, atenção para os casos agudos e programa educacional eficaz capaz de conter a transmissão oral. Há pontos negativos que precisam ser destacados e superados: a estrutura de atenção ao chagásico e de vigilância em saúde

* Agradecimento à Escola Nacional de Saúde Pública Sérgio Arouca / Radis 81

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primeira leitura

COMO A ARBITRAGEM PODE AJUDAR OS HOSPITAIS Por Juliane Pitella

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Arbitragem, embora não seja um Instituto novo dentro do Universo Jurídico, considerando-se que foi criado em 1996 através da Lei 9307/96, é uma nova ferramenta de solução para o mercado de saúde do Brasil. Isso, graças ao crescimento que a arbitragem vem alcançando internacionalmente, como, por exemplo nos Estados Unidos, França, Alemanha, Portugal e Itália.

Só para dar uma dimensão desta utilização, dados da Corte Internacional de Arbitragem da Câmara de Comércio Internacional (CCI) de 2007 mostram que o Brasil se tornou o maior usuário da arbitragem na América Latina e o quarto no ranking mundial da CCI, ficando somente atrás dos Estados Unidos, França e Alemanha.

Acredita-se que, especialmente aqui no Brasil, a Arbitragem vem ganhando grande força nos hospitais, em razão da desburocratização e rapidez na solução de conflitos em comparação ao Poder Judiciário, ou seja, trata-se de um meio eficaz e alternativo ao Judiciário para solução de controvérsias entre pessoas físicas ou jurídicas, que submetem problemas à Arbitragem, na expectativa de obterem soluções ágeis e com custo reduzido. É nesse sentido que o mercado de saúde médico-hospitalar tem se utilizado cada vez mais da Arbitragem para resolver conflitos entre médicos e hospitais, hospitais e fontes pagadoras, hospitais e pacientes, hospitais e prestadores de serviço/parceiros, etc. Os assuntos são os mais variados: desentendimento de honorários médicos; critérios de glosas mal definidos; descumprimento de cláusulas contratuais de operadoras de saúde, entre outros.

Quando a Arbitragem pode ser utilizada - No decurso de uma relação contratual, quando ocorrerem impasses, controvérsias ou descumprimento de pactos envolvendo direitos patrimoniais disponíveis e, desde que, as partes tenham estabelecido entre elas a “Cláusula Compromissória”, prevendo basicamente que, no surgimento de algum impasse ou litígio, o mesmo será resolvido através da Arbitragem ao invés do Poder Judiciário.

Assim sendo, nas relações médico-hospitalares, a Arbitragem é muito útil para a solução de conflitos, notadamente também no caso de inadimplência de contas referente a despesas médico-hospitalares.

Um dos sucessos desse método, é que antes da Arbitragem, o conflito pode ser resolvido através da Mediação ou Conciliação também, ou seja, é um estágio prévio, que pode ser utilizado ou não, geralmente nos casos em que as partes têm disponibilidade de uma aproximação e conversa, definindo elas mesmas a base do acordo a ser celebrado.

Neste caso, as soluções dos conflitos são encontradas pelas partes, sem a presença de um árbitro e, sim, na presença de um mediador ou conciliador.

A arbitragem surge na existência de um litígio já instalado. Neste caso, o litígio será resolvido através da figura de um árbitro privado, escolhido entre as partes, cuja decisão produz o mesmo efeito jurídico das sentenças proferidas pelo Poder Judiciário.

A Arbitragem tem valor legal perante a justiça - A arbitragem por ser conduzida por um árbitro (pessoa especialista no assunto), totalmente imparcial e neutro, tal qual um Juiz de Direito tem valor legal, vez que, a sentença arbitral faz coisa julgada entre as partes, ou seja, não pode ser mais alterada e, caso não venha a ser cumprida, pode ser executada na Justiça.

A coisa julgada é a imutabilidade dos efeitos da sentença ou da própria sentença que decorre de estarem esgotados os recursos eventualmente cabíveis. Em outras palavras, pode-se dizer que não há segunda instância na Arbitragem, evitando procrastinação, já que não há possibilidade de recursos.

As despesas médico-hospitalares de um paciente estrangeiro podem ser cobradas através da arbitragem – Atualmente, o Brasil está sendo muito procurado por estrangeiros para tratamentos e procedimentos médico-hospitalares, em razão dos custos reduzidos, pelo alto nível de competência do corpo clínico-médico brasileiro e pela qualidade dos hospitais, inclusive, alguns hospitais ganham essa projeção por conta de estarem acreditados internacionalmente e também através de convênios e parcerias com hospitais estrangeiros, os quais acabam indicando hospitais brasileiros.

Entretanto, um problema recorrente tem sido a dificuldade de cobrança de contas médico-hospitalares de alguns pacientes estrangeiros que voltam para seus países sem pagar a conta. As sentenças proferidas no Brasil favorecem esse cenário, já 15

primeira leitura que a sentença judicial do Poder Judiciário não faz coisa julgada no exterior, fazendo com que, hospitais “sucumbam” a contas altíssimas sem êxito de cobrança de pagamento. Para solucionar esse problema, a arbitragem se apresenta mais uma vez como o melhor caminho, haja vista que sua sentença arbitral faz coisa julgada no exterior.

Em casos de inadimplência da conta médico-hospitalar, o hospital, através da arbitragem, consegue cobrar seus honorários, já que a sentença pode ser cumprida/executada no país de origem do paciente estrangeiro. Os conflitos de interesses e conceitos éticos na utilização de órteses, próteses e materiais especiais (OPMEs) também têm estado, cada vez mais, em pauta na relação daqueles que os utilizam, direta ou indiretamente, cuja solução tem sido buscada através da ARBITRAGEM. Para que isso seja possível, basta o Hospital estabelecer a “Cláusula compromissória”, elegendo uma Câmara Arbitral em seu contrato com o paciente, lembrando que, para que o conflito tenha êxito, o árbitro deve ser um entendido no assunto, pois este tem melhores condições de negociar e elaborar uma boa decisão.

Principais vantagens da arbitragem: Expertise do árbitro: A decisão é pautada por um especialista do setor saúde.

dos parâmetros previstos na Lei de Arbitragem.

Adesão à solução: Tendo a decisão sido tomada por um terceiro (árbitro), visando o bom entendimento de ambas as partes, a adesão à decisão arbitral é alta.

Ambiente comercial preservado: Com a arbitragem, como há um clima de entendimento e busca de solução para o conflito, o ambiente comercial e suas relações são preservadas.

Sigilo: A lei de arbitragem estabelece que, as tratativas devem ser sigilosas, não expondo as partes, ou seja, as decisões não podem ser divulgadas identificando as partes.

Compromisso único e decisivo: A Convenção Arbitral – uma espécie de contrato entre as partes – garante efeito jurídico único e decisivo perante a Justiça. Não submete o caso a 2ª instância, não há recursos.

Custo reduzido: A arbitragem por ser um procedimento mais enxuto, é bem mais econômico que um processo judicial.

Dessa forma, percebe-se que são numerosas as facilidades encontradas na Arbitragem que podem ajudar os Hospitais na solução de seus problemas. Tudo dependerá muito da expertise do árbitro, pois, certamente, no caso dos hospitais, esse deve ser um diferencial a ser perseguido na escolha da Arbitragem.

Rapidez: As partes é que decidem o prazo para solucionar o conflito. No caso de divergência desse prazo, a lei de arbitragem estabelece o prazo máximo de 6 meses para a entrega da sentença arbitral.

Desburocratização: O processo e elaboração dos procedimentos são simplificados ao máximo, dentro

Juliane Pitella é advogada/sócia da ELP Consultoria Empresarial Especializada na Área da Saúde www.advsaude.com.br

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entrevista

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HIMSS estuda o Prontuário Eletrônico ao redor o Mundo

Por Kelly de Souza

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HIMSS (Healthcare Information and Management Systems Society) é uma das mais importantes entidades no mundo a estudar as Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) no setor de Saúde. Foi fundada em 1961, está sediada em Washington DC e possui escritórios em Chicago, Bruxelas, Singapura e em vários outros locais dos Estados Unidos. Trata-se de uma fundação filantrópica, sem fins lucrativos, que possui mais de 20 mil membros individuais e mais de 350 corporativos, que representam o “crème de la crème” da indústria de eHealth no mundo.

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entrevista A HIMSS provê informações, conhecimento, aprendizado, relatórios analíticos, grupos de estudo, seminários e participa ativamente da comunidade mundial que desenvolve projetos que envolvem as TICs na área de Saúde.

Publica mensalmente o Journal of Healthcare Information Management (JHIM), um dos mais importantes veículos de análise e avaliação de tecnologias no universo da Saúde, assim como dezenas de livros e outras publicações voltadas a identificação do impacto das TICs no setor clínico (Healthcare IT News, HIMSS Weekly Insider, etc.).

Um de seus principais comitês estuda a implantação do Prontuário Eletrônico ao redor do mundo, avaliando, entendo e informando sobre os principais projetos de grande escala em curso, em diferentes países. O Comitê de EHR (Electronic Health Record), denominado HIMSS Global Enterprise Task Force (GETF), é presidido pelo médico Steve Arnold, que além de Chair do comitê é também CEO da Healthcare Consultants International, sediada em Nova York (EUA). O GETF é composto por um grupo de pesquisadores, consultores e gestores em eHealth em mais de 30 nações, que estudam, avaliam e trocam informações quinzenalmente, identificando o andamento dos principais projetos em suas regiões. A cada ano, ou seis meses, o GETF divulga um relatório (“Electronic Health Records - A Global Perspective White Papers”) que apresenta o resulta do trabalho do Comitê. O brasileiro, pesquisador e consultor internacional Guilherme S. Hummel representa a América do Sul no GETF. Steve Arnold, um dos profissionais mais respeitados do mundo em projetos de prontuário digital, conce-

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deu entrevista exclusiva a HealthCare Brazil.

HealthCare Brazil: Porque o HIMSS desenvolveu o grupo de trabalho GTEF, e qual a sua finalidade?

Steve Arnold: Os Estados Unidos está aquém de outros países do mundo industrializado na implantação de prontuários eletrônicos (EHR - Electronic Health Records), seja em projetos individuais, seja no desenvolvimento de uma arquitetura de TI nacional para a Saúde.

Um dos propósitos do GETF foi identificar as lacunas existentes entre os EUA e outros países, de modo a incentivar, promover e trocar informações sobre as melhores práticas com outras nações, evitando que todos caiam nas armadilhas que outros países já caíram na implantação de sistemas e infra-estrutura de TI para a Saúde. Como citado em nosso primeiro white paper, a GETF (“Global Enterprise HIMSS Task Force”) está encarregada de investigar os esforços de implementação de EHRs em uma série de países ao redor do mundo, olhando para as características e componentes internos de cada país, que incluem segurança, qualidade, fontes de financiamento e as barreiras para adoção.

Quatro linhas comuns, que afetam os projetos e a execução de soluções de EHR, estão presentes em quase todos os esforços e têm parentesco com quase todas as iniciativas ao redor do globo, sendo elas: Estrutura de Financiamento (Funding), Governança, Padronização e Interoperabilidade, e Telecomunicações. Esforços locais e nacionais para promover o EHR em vários países foram reportados e estudados por nós. Ao analisá-los

essas linhas em comum foram identificadas, o que nos ajudou a explicar o sucesso, as barreiras ou falhas, experimentadas por cada país. As necessidades comuns são facilmente identificadas, o que nos permite analisar as informações e, em seguida, repassar suas conclusões aos principais tomadores de decisão dos países envolvidos, ajudando-os nos seus esforços de construir um sistema de EHR bem sucedido. A informação de TI reunida ao longo de muitos meses pelos principais especialistas de cada país está sendo usada para ajudar nas iniciativas futuras dos EUA, bem como de outros países, melhorando com isso o atendimento à Saude, seja em esforços locais, regionais ou nacionais.

HealthCare Brazil: Qual a sua visão básica sobre a expansão dos prontuários digitais (EHRs) no mundo?

Existem avanços com relação às ultimas décadas?

Steve Arnold: As tecnologias de informação voltadas aos cuidados à Saúde têm ainda um longo caminho a percorrer para aproveitar as inovações já introduzidas em outras áreas, como na indústria bancária ou na de telecomunicação móvel (celulares), por exemplo.

No entanto, em poucos anos, o caminho dos registros eletrônicos de Saúde tem mudado, saindo de uma simples cópia do prontuário médico antigo, extraído de um simples Servidor, para o início da padronização, integração e desenvolvimento de sistemas interoperáveis.

Eles podem ser utilizados com velocidade, universalidade e segurança através de uma Internet cada vez mais segura, sendo imediatamente acessíveis por prestadores de serviços ou pelos próprios pacientes. Acho que vamos começar a ver modelos desenvolvidos em rede, similares as redes de celulares, onde os padrões vão impulsionar novos produtos, com softwares cada vez melhores e mais baratos, que podem ser utilizados para compartilhar os registros eletrônicos de Saúde.

HealthCare Brazil: O GTEF pretende também incluir em suas pesquisas as aplicações de Personal Health Record (PHR)?

Steve Arnold: Sim. Muitos países, incluindo os Estados Unidos, não ainda finalizaram a discussão sobre quem detém os registros do paciente. A maioria, porém, gostaria de dizer que o paciente é o proprietário. Depois de estabelecer que o paciente é o “dono” de seus dados clínicos, e que o médico é o depositário do referido dado, um sistema nacional poderá derivar gerando benefícios significativos para o indivíduo doente. A maioria dos países, porém, ainda não estabeleceu os parâmetros para

DIVUGAÇÃO

Steve Arnold, um dos profissionais mais respeitados do mundo em projetos de prontuário digital um PHR. A Dinamarca, por exemplo, permite que o paciente agende uma consulta com seu médico através do sistema. Outros permitem a comunicação por e-mail, mas não o acesso direto ao registro. Os Estados Unidos, através das atividades do Google e da Microsoft, trouxeram vida aos PHRs. O CCHIT (Certification Commission for Healthcare Information Technology) estabeleceu critérios para teste voltados a certificação do PHR. Portanto, ainda temos de esperar que a maturidade do PHR cresça, não só nos EUA, mas no resto do mundo.

HealthCare Brazil: A América Latina participa do GTEF? Steve Arnold: Sim. Em 2008 não fomos capazes de avaliar ou receber informações dos países da América Latina.

Em 2009, fizemos um esforço para corrigir esta situação e incluimos o Brasil, o Chile e a Colômbia em nosso relatório.

HealthCare Brazil: Você acha que a atual crise econômica pode ter impacto nos projetos em todo o mundo?

Steve Arnold: O impacto é claro, e as fontes de financiamento para a Saúde são diretamente afetadas pela economia, quer nos financiamentos de origem governamental quer nos privados. No entanto, apesar dos problemas na economia, o governo dos EUA intensificou e finalmente alocou, através do “Economic Stimulus Package (ARRA)”, até US$ 44.000 por médico, para a adoção de um certificado, “com significado” de EHR. Nós também ainda não percebemos um abrandamento na adoção de medidas de incentivo ao EHR em outros países. Penso que já existe um consenso geral de que a adoção das Tecnologias de Informação na Saúde resulta em um significativo retorno sobre os investimentos.

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HealthCare

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A CHAVE DO BOM DESEMPENHO Por Kelly de Souza

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Especial | rede são camilo

A

s instituições de saúde reconhecidamente de sucesso se utilizam de importantes ferramentas de gestão para ampliar, aprimorar e revitalizar seus negócios. Contudo, quando o objetivo é criar um novo modelo de mudança, é preciso buscar inovações e romper com processos antigos. E foi o que o São Camilo, de São Paulo, fez. Apostou na elaboração e acompanhamento de um plano estratégico de longo prazo, se articulou em rede, criou novas diretorias e investiu em educação e processos de qualidade operacionais e assistenciais. Mais do que isso: colocou o paciente no centro de sua atuação.

A estratégia resultou em um novo modelo de gestão, chave que abriu as portas para o bom desempenho.

O trabalho não é pouco e as metas são ambiciosas.

Depois de se estabelecer como rede, unificando as atividades de seus três hospitais localizados nos bairros da Pompeia, Santana e Ipiranga, que contam ao todo com 500 leitos e um quadro clínico de 6 mil médicos, o São Camilo planeja chegar a 700 leitos nos próximos três anos. E não é só isso. Outro propósito é ser reconhecido pela alta qualidade no atendimento médico e hospitalar, consolidandose como primeira opção em urgência e emergência nas áreas de abrangência e como uma das cinco melhores opções para tratamentos eletivos na região metropolitana de São Paulo.

Para isso, a rede está realizando um investimento de R$ 30 milhões com recursos próprios e financiamento do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDES).

O investimento em estrutura é parte do Planejamento Estratégico que o São Camilo adotou para alcançar sua Visão de Futuro 2012, calcado em pessoas, tecnologia e infraestrutura, processos, clientes e sustentabilidade.

Dentro deste Planejamento, a Rede São Camilo está executando atualmente mais de 20 projetos, que visam otimizar custos e agregar ainda mais valor aos procedimentos adotados dentro do ambiente hospitalar.

Em Tecnologia da Informação, o São Camilo está investindo cerca de R$ 2,5 milhões em softwares e equipamentos com o objetivo de integrar o banco de dados dos três hospitais, consolidando assim todas as informações da Rede, o que possibilitará ainda mais agilidade e praticidade na prestação de serviços a clientes, médicos e colaboradores da instituição.

O grupo implantou também o Balanced Scorecard (BSC), um modelo de gestão estratégica que auxilia o monitoramento do progresso das organizações rumo à Visão de Futuro e às metas de longo prazo, a partir da tradu-

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ção desta estratégia em objetivos, indicadores, metas e projetos estratégicos, garantindo uma gestão estratégica eficiente e eficaz.

No final do ano passado, por exemplo, a Rede realizou uma reestruturação no seu organograma. De forma a consolidar a imagem de qualidade da Rede e buscar sinergia entre as três Unidades, a área comercial foi unificada em uma diretoria e duas novas diretorias foram agregadas à estrutura da instituição: Diretoria de Serviços Compartilhados e Diretoria de Recursos Humanos Corporativo. (leia nas próximas páginas entrevistas com os executivos responsáveis por cada área).

O Centro de Apoio Administrativo (CAAD) foi substituído pela Diretoria de Serviços Compartilhados. Quem assumiu esta Diretoria foi Hélio Girotto Franqui, antes diretor comercial da Unidade Pompeia e o responsável pelo projeto BSC (ferramenta estratégica escolhida pela instituição para atingir a Visão 2012) da Rede. Estão sob responsabilidade desta nova Diretoria os seguintes setores: Gestão de Comunicação, Gestão de Compras, Assessoria em Marketing, Assessoria em Pesquisa, Lavanderia e Tecnologia da Informação.

A área comercial das três Unidades também tem um novo representante. Ivonei Galvan, anteriormente diretor comercial da Unidade Santana, agora é diretor comercial corporativo. E, para uniformizar ainda mais os processos dentro da Rede, foi contratado um diretor corporativo de Recursos Humanos, Cláudio Collantonio, que será responsável pela estruturação das políticas de RH nas Unidades Pompeia, Santana e Ipiranga.

Números da Rede São Camilo de São Paulo - 2008 Hospital Geral Principais Especialidades ligadas ao Planejamento Estratégico da Rede: ortopedia, ginecologia, neurologia, urologia, cardiologia e cirurgia geral • Número total de leitos = 500 • Número total de cirurgias (procedimentos no ano) = 21.054 • Partos = 3.002 • Exames = 2.034.745 • Atendimentos Ambulatório = 159.182 • Atendimentos Pronto-Socorro Adulto = 360.114 • Atendimentos Pronto-Socorro Infantil = 159.181 • Internações = 35.189 • Transplantes = 31 (medula óssea) • Colaboradores = 3.265 • Médicos Cadastrados = aproximadamente 6.000

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Histórico

Hospital e Maternidade São Camilo Pompeia - O primeiro hospital da Rede a ser fundado foi o Ambulatório São Camilo, em 1928, no bairro da Pompeia, zona oeste da cidade, idealizado pelo padre Inocente Radrizzani. Em 23 de janeiro de 1960, transformou-se no Hospital e Maternidade São Camilo Pompeia, hospital geral que realiza desde partos até transplantes, com completo centro de diagnósticos e atendimento a todas especialidades, atualmente com capacidade para 230 leitos. O hospital está atualmente concluindo a segunda fase do seu projeto de ampliação, que contemplará um prédio com sete andares, que concentrará consultórios médicos e mais 80 leitos. A primeira fase do projeto foi inaugurada em dezembro de 2005 e contou com investimento de aproximadamente R$ 50 milhões (com recursos próprios e do BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) em um novo prédio, o que dobrou a capacidade de atendimento e número de leitos da unidade. O São Camilo Pompeia é “Acreditado com Excelência” (nível 3), selo concedido pela ONA (Organização Nacional de Acreditação) e reconhecido pelo Ministério da Saúde, me-

diante avaliação do Instituto Qualisa de Gestão (IQG).

No final do ano passado, a Unidade Pompeia ingressou no processo da “Acreditação Internacional Canadense”, renomado certificado internacional de qualidade. É mais um passo do hospital rumo à excelência hospitalar, com foco na segurança do paciente.

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divulgação

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Hospital e Maternidade São Camilo Santana – Inaugurado em 16 de setembro de 1977, na zona norte de São Paulo, o Centro Hospitalar Dom Silvério Gomes Pimenta passou a se chamar Hospital e Maternidade São Camilo Santana em 1999. Hoje, a unidade é uma referência de atendimento hospitalar na região norte de São Paulo, com capacidade para 182 leitos e atendimento de aproximadamente 1 milhão de pessoas por ano entre cirurgias, partos, atendimento emergencial e ambulatorial, exames e internações. O hospital é “Acreditado Pleno” (nível 2) da ONA, também mediante avaliação do Instituto Qualisa de Gestão (IQG), e reconhecido pelo Ministério da Saúde, o que revela qualidade no atendimento e o comprometimento da instituição com a segurança nos procedimentos. Há pouco tempo, o São Camilo Santana inaugurou a primeira fase do novo Centro de Diagnóstico por Imagem, com investimentos de US$ 3,5 milhões em infraestrutura e na aquisição de novos equipamentos: duas máquinas de ressonância magnética, dois tomógrafos, um equipamento de densitometria óssea (muito utilizado no diagnóstico da osteoporose), um mamógrafo e três aparelhos de ultra-sonografia. A segunda fase de conclusão do novo CDI deverá ocorrer num prazo de dois anos e incluirá toda a área de Radiologia. Assim como a Pompeia, a Unidade Santana também ingressou no processo da “Acreditação Internacional Canadense”.

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• Unidade Ipiranga: Plano Diretor, buscando a integração e mudança de uso da antiga escola, através de um eixo central de distribuição, caracterizando o novo acesso ao complexo hospitalar.

Unidade Santana: Retrofit das • fachadas, projeto de arquitetura para solucionar os acessos principais e de pronto socorro, ambientando a área de recepção, internação , estar, restaurante e anfiteatro.

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Hospital e Maternidade São Camilo Ipiranga – Fundado em 18 de janeiro de 1942 pelo padre Pedro Balint, o Hospital Leão XIII foi entregue à Ordem Camiliana em 1999 e passou a se chamar Hospital e Maternidade São Camilo Ipiranga no ano 2000. Desde então, a unidade Ipiranga vem passando por uma série de reformas estruturais, que visam oferecer o mais alto nível de atendimento hospitalar da região. Em 2007, por exemplo, readequou seu Centro Cirúrgico para a realização de cirurgias de alta complexidade. Recentemente, o hospital inaugurou um centro de excelência em ortopedia e traumatologia, com 17 novos leitos diferenciados e adaptados especialmente às necessidades dos pacientes em recuperação pós-operatória. O espaço conta com uma equipe médica especializada e dedicada 24 horas a atendimentos cirúrgicos, de internação e fisioterapia. A Unidade Ipiranga é “Acreditada” (nível 1) pela ONA. 28

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Qualidade: Lean Six Sigma e a Acreditação Canadense A implantação do “Lean Six Sigma”, metodologia que visa aprimorar e otimizar todos os processos de trabalho, com a eliminação de desperdícios e gargalos nos fluxos de atendimento, chegou à área hospitalar. A Rede São Camilo, que firmou parceria com a Johnson & Johnson, foi pioneira e já colhe os resultados da adoção. O trabalho foi iniciado em 2007 na Unidade Pompeia. Na época, a Johnson precisava estender a metodologia Lean a alguns parceiros comerciais, para alcançar uma nova etapa: a integração da cadeia de valor no processo. A Johnson propôs, então, uma parceria ao São Camilo.

O hospital iniciou a implantação da metodologia em dois processos pilotos, em novembro de 2007, em duas áreas da Unidade Pompeia: centro cirúrgico e SADT (Serviço de Apoio ao Diagnóstico e Tratamento), onde era registrado grande índice de reclamação por fila de espera. O objetivo foi diminuir essa insatisfação e melhorar o fluxo de trabalho. Os resultados foram muito positivos. No SADT, o hospital teve uma economia de R$ 418 mil. No centro cirúrgico, a economia foi bem maior, girou em torno de R$ 2 milhões, com potencial de ganho de aproximadamente R$ 12 milhões.

Antes, havia pressão, muitos gargalos, re-trabalho e desperdício de talentos. A partir da introdução da metodologia, o hospital começou a trabalhar essas perdas e diminuir o intervalo de tempo entre as cirurgias –passaram de 1h30min para 30min—, representando em horas o ganho de cinco salas no horário nobre (7h às 19h). Como resultado, a produtividade subiu de 47% para 76%.

O projeto, agora, está sendo estendido para as 14 salas do centro-cirúrgico, na Unidade Pompeia. No diagnóstico, o trabalho, que foi iniciado pelo setor de Raio-X, está se expandindo para ressonância, tomografia e ultrassom. A metodologia Lean também está 30

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Especial | rede são camilo sendo implantada nas outras Unidades da Rede - Santana e Ipiranga.

Acreditação - As três Unidades da Rede São Camilo de São Paulo possuem o selo de “Acreditação” da ONA (Organização Nacional de Acreditação), certificado reconhecido pelo Ministério da Saúde, que atesta a qualidade e segurança das instituições hospitalares no Brasil.

Recentemente, as Unidades Pompeia e Santana também ingressaram no processo para obtenção da Acreditação Internacional Canadense. O modelo internacional escolhido pela instituição envolve times multidisciplinares, que atuam na revisão de processos com foco na segurança prestada aos pacientes.

A Acreditação Internacional Canadense faz parte da estratégia institucional da Rede São Camilo e chega com o propósito de fortalecer o trabalho multidisciplinar na instituição. Segundo a equipe responsável pela implantação do processo, a Acreditação Canadense atua fortemente na aproximação da administração junto ao corpo clínico. Os dois negociam em conjunto os métodos de trabalho com o foco na saúde do paciente.

Dentro desta visão, a segurança, a saúde e a qualidade da assistência não são responsabilidades apenas do médico, mas, da alta gestão também. Assim como, gerenciar riscos institucionais e trabalhar custos não

são atribuições exclusivas da alta administração, e sim do corpo clinico também.

5 Milhões de Vidas Outra ação importante da Rede São Camilo com a qualidade no atendimento médico-hospitalar é o engajamento dos hospitais São Camilo na campanha “5 Milhões de Vidas”, em parceria com o IHI (Institute for Healhcare Improvement), instituto norte-americano dedicado à melhoria da qualidade na saúde. Segundo o IHI, cerca de 15 milhões de eventos adversos ou danos aos pacientes ocorrem nos EUA a cada ano, ou seja, em torno de 40 mil por dia. No Brasil, ainda não há estatísticas sobre a quantidade de pacientes vítimas de eventos adversos, as chamadas iatrogenias, que vão desde um prolongamento do período de internação em função de um evento que poderia ser evitado, até seqüelas graves ou mesmo a morte de pacientes em hospitais. A campanha tem por objetivo reverter este cenário. A coordenação da “5 Milhões de Vidas” no Brasil está sob responsabilidade do diretor clínico da Unidade Santana, o infectologista Dr. José Ribamar Branco. Atualmente 3.700 hospitais americanos estão envolvidos. No Brasil, oito hospitais participam da campanha desde 2006.

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FOCO EM ENSINO E PESQUISA Com a nova política organizacional, outro destaque no trabalho da Rede São Camilo foi o investimento em Ensino e Pesquisa. O grupo inaugurou o IEP – Instituto de Ensino e Pesquisa, que tem a missão de incentivar o desenvolvimento científico de profissionais dos três hospitais da Rede –Unidades Pompeia, Santana e Ipiranga– e criar um ambiente favorável à realização de pesquisas clínicas, com o suporte de ferramentas adequadas, que contribuam para a melhoria de saúde dos pacientes e da comunidade.

“O IEP é a concretização de mais um passo da instituição rumo à Visão 2012. Trata-se de um projeto que nasceu dentro do nosso Planejamento Estratégico, com os objetivos claros de intensificar atividades de ensino e pesquisa, desenvolver e capacitar colaboradores e prestadores de serviços, oferecer ambiente de trabalho motivador e desafiador, aprimorar o relacionamento com o corpo clínico, e fortalecer a imagem de Rede de hospitais de alta qualidade”, afirma o diretor geral da Rede São Camilo, Valdesir Galvan.

Com sede própria, localizada no bairro da Pompeia (zona oeste de São Paulo), o IEP conta com uma infraestrutura própria adequada à organização e implantação dos programas de ensino e pesquisa. Além de editar um boletim científico bimestral, com estudos de médicos e profissionais de saúde da Rede São Camilo, o IEP promoverá ao longo do ano cursos, jornadas e congressos científicos, com o objetivo de disseminar conhecimento entre os profissionais da Rede e as comunidades de interesse.

A coordenação do IEP está sob responsabilidade do professor adjunto da Universidade Federal de São Paulo, Dr. Clystenes Odyr Soares Silva. O instituto também apoiará a apresentação de profissionais da Rede São Camilo em congressos e, em um futuro próximo, organizará o primeiro Congresso Hospitalar da instituição.

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Jo Capusso

COMUNICANDO COM DIVERSÃO Os hospitais da Rede São Camilo de São Paulo ganharam um reforço de peso entre seus colaboradores. Trata-se dos personagens do Time Conexão, o novo canal de comunicação do Planejamento Estratégico da instituição. Os personagens do Time Conexão comunicarão a partir de agora todas as novidades, projetos e a evolução dos indicadores de desempenho do Mapa Estratégico da Rede São Camilo.

O Time Conexão é composto por cinco personagens, associados a cada uma das quatro Perspectivas do Mapa Estratégico. Cada personagem simboliza um grupo de profissionais que atua dentro da instituição. “Não estamos criando nada novo, mas melhorando a comunicação do nosso Mapa Estratégico”, diz Valdesir Galvan, diretor-geral da Rede São Camilo.

Para o diretor do RH Corporativo, Cláudio Collantonio, a associação do Time Conexão com o universo do futebol ajudará as pessoas a compreender melhor a importância da estratégia e do planejamento dentro do hospital. “Se um time de futebol depende apenas do empate para vencer o campeonato, ele vai entrar em campo com uma tática para isto, ou seja, com o meio-de-campo e a defesa fortalecidos.

Esta é estratégia que o treinador utilizará para ganhar o jogo. Da mesma forma, nós não saímos de férias sem nos planejar. Se fizermos isto, correremos o risco de não encontrar vagas nos hotéis, por exemplo. Por isto, o planejamento de nossas ações é tão importante dentro do hospital. É responsabilidade da empresa definir e comunicar para onde vamos”, explica o diretor de RH.Um dos propósitos do Time Conexão é dar mais transparência às decisões e ações da Rede São Camilo.

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Valdesir Galvan, Diretor geral da Rede S達o Camilo

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Planejamento Estratégico e a Nova Visão Organizacional O diretor geral da Rede São Camilo, Valdesir Galvan, tem uma tarefa desafiadora para os próximos três anos: fortalecer a imagem da marca como rede de hospitais e atingir a visão estabelecida para 2012. Na prática isso se traduz em ser reconhecido pela alta qualidade do atendimento, consolidando-se como primeira opção em urgência e emergência nas áreas que atende e como uma das cinco melhores opções para tratamentos eletivos na região metropolitana de São Paulo. Em entrevista à HealthCare Brazil ele falou sobre as mudanças ocorridas nos hospitais e as diretrizes estabelecidas no planejamento estratégico para atingir o objetivo.

HealthCare Brazil: O trabalho foi iniciado há dois anos, com o planejamento estratégico da instituição. Já havia essa cultura administrativa e que tipo de apoio foi necessário para desenvolver o plano?

Valdesir Galvan: O São Camilo faz planejamento estratégico há mais de dez anos. Mas, o nosso planejamento era ano a ano, e não em longo prazo.

Centrávamos todo o trabalho em desenvolvimento de projetos e, havia uma dificuldade de acompanhamento desse planejamento e execução dos projetos. Há dois anos resolvemos contratar uma consultoria para nos auxiliar nesse processo e, também, na implantação da ferramenta Balanced Scorecard (BSC).

HCB: E, qual o resultado prático desse trabalho?

Valdesir Galvan: Com essa consultoria, reunimos todos os executivos das três unidades e começamos a fazer uma análise de mercado e do nosso posicionamento. Chegamos a conclusão que deveríamos trabalhar em rede e que deveríamos planejar um período maior do que estávamos acostumados. Ampliamos essa projeção e definimos nossa visão para cinco anos, ou seja, onde nós queremos estar em 2012. Focamos dentro de nossa visão o trabalho em rede, além dos hospitais se consolidarem como referência na área de urgência e emergência, cada qual em sua região. Faremos uma pesquisa de mercado para ver se realmente conseguimos nos posicionar.

HCB: A decisão de ser o primeiro em urgência e emergência e estar entre os cinco em tratamentos eletivos está muito ligado a fatores mercadológicos e de remuneração?

Valdesir Galvan: Na verdade é onde conseguimos melhor rentabilidade. Hoje, estamos alinhados à prática do mercado. A grande dificuldade para as operadoras e prestadores de serviços é média e baixa complexidade. Um exemplo claro disso é a área de pediatria, que hoje é um problema. Muitos hospitais estão fechando essas alas porque o custo é elevado para manter uma estrutura para um produto que é de baixo valor agregado, então, há dificuldade. O foco é esse: alta complexidade e emergência. É uma visão ousada, mas, nós estabelecemos o ano de 2012 como uma referência para atingir esse objetivo.

HCB: E nesse ponto, trabalhar em rede ajuda?

Valdesir Galvan: Sim. Toda a mudança da estrutura organizacional, com as diretorias, visa ganho de escala e oportunidades sinérgicas entre as três unidades. Especialmente, também, olhando para a redução de custos, que agora vem a calhar com a história da crise financeira mundial. Temos que estar mais preparados para as dificuldades.

HCB: Dentro desse trabalho há uma série de projetos e ampliações. A crise afetou o planejamento?

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Especial | rede são camilo Valdesir Galvan: Não. Dentro de planejamento para 2012 projetamos chegar a 700 leitos, somando as três unidades, que hoje congrega cerca de 500, bem como todo o investimento e tecnologia para atender esses novos espaços. Não mudamos em nada o plano até esse momento. A meu ver, a crise ainda não afetou o mercado de saúde. No nosso caso, houve o contrário, tivemos um aumento de demanda. No geral, crescemos nesse último trimestre 30% em exames, além de outros serviços. Talvez, os hospitais sintam mais à frente, com a pressão para a redução de custo, que virá das operadoras. A tendência para reduzir preços chega em cadeia. É aí que começa a problemática.

HCB: A Rede está realizando um investimento de R$ 30 milhões com recursos próprios e financiamento do BNDES. Como foi a busca destes recursos?

Valdesir Galvan: Ainda existe morosidade no processo de financiamento que foi liberado pelo BNDES. Porém ainda é um dinheiro que vale a pena.

HCB: O São Camilo está apostando na ferramenta BSC para atingir a Visão 2012. Quais vantagens foram sentidas com a adoção da tecnologia?

Valdesir Galvan: São 24 projetos acompanhados pelo BSC, tendo como grande alicerce a visão do que a gente quer atingir. Por isso uma série de atividades está sendo desenvolvida. Um foco que a gente tem atuado forte é a excelência, garantindo a segurança do paciente, além de agilizar e aprimorar a assistência. A ferramenta permite que o acompanhamento e equilíbrio de toda a operação estejam em sintonia.

Na operação propriamente dita, o objetivo é melhorar os processos, qualidade e estrutura.

Também estamos aprimorando o relacionamento com as operadoras, tentando entender as necessidades reais e até onde podemos estabelecer parcerias oferecendo produtos adequados. O mesmo trabalho está sendo feito com as empresas que possuem um plano de saúde. Estamos focando muito a operadora e quem compra da operadora, que são nossos futuros usuários. A idéia é aprimorar a rede de relacionamentos.

HCB: Os hospitais privados perdem receita com a verticalização das operadoras. Como reverter isso?

Valdesir Galvan: Mostrando qualidade para a po40

pulação. Acho que não fica mais barato para a operadora ter o seu próprio negócio. E isso só o tempo vai dizer. O que vai diferenciar hospitais, independente de serem verticalizados ou não, é a qualidade.

E isso leva tempo. A população demora a perceber qualidade.

HCB: A divulgação de indicadores de desempenho dos prestadores ajudaria. Por que há tanta resistência?

Valdesir Galvan: Ainda é uma questão cultural.

Os hospitais não têm a cultura de acompanharem seus indicadores para se auto-avaliarem. E menos ainda de divulgar. Não se achou a forma adequada para publicar esses números. A tendência é que isso comece aos poucos. Até para que a população assimile esses dados e saiba analisar.

HCB: Com planejamento estratégico e investimento, quanto se espera de ampliação de receita?

Valdesir Galvan: O que temos planejado é crescer cerca de 10% ao ano com estes grandes projetos, com as ampliações e focando algumas especialidades, como cirurgias de alta complexidade.

Jo Capusso

“A crise ainda não afetou o mercado de saúde. No nosso caso, tivemos um aumento de demanda. No geral, crescemos nesse último trimestre 30% em exames, além de outros serviços. Talvez, os hospitais sintam mais à frente, com a pressão para a redução de custo, que virá das operadoras”

Especial | rede são camilo Jo Capusso

Hélio Girotto Franqui, Diretoria de Serviços Compartilhados

Serviços Compartilhados e Ganhos Sinérgicos Gestão de Comunicação, Gestão de Compras, Assessoria em Marketing, Assessoria em Pesquisa, Lavanderia e Tecnologia da Informação. Todas essas áreas, que trabalhavam independentes nas três unidades do São Camilo, passam agora a responder a uma única diretoria: a de Serviços Compartilhados.

Hélio Girotto Franqui, antes diretor comercial da Unidade Pompeia, assume a missão de articular esses setores, além de ser o responsável pelo projeto BSC, a ferramenta estratégica escolhida pela instituição para atingir a Visão 2012. Em entrevista à HealthCare Brazil, o executivo fala das mudanças e desafios à frente.

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STERILENO – Central de Esterilização de Materiais Médicos Hospitalares por Óxido de Etileno (ETO), certificado NBR ISO 9001:2000 e TOP HOSPITALAR-2006 em serviços de esterilização, estando capacitada a atender dentro das normas e exigências do Ministério da Saúde – Portaria 482 de 16/04/99. Estabelecida em Sorocaba/SP, com 30 anos de mercado, atuante nas áreas hospitalar e industrial, com mais de 1500 m2, com grande capacidade de produção, exerce rigoroso controle de qualidade de seus serviços sob a administração de profissionais com vasto conhecimento no ramo e oferece seus serviços, que compreende : •

Coleta e entrega de material em local estabelecido;

•

Lavagem de material (novas instalações)

•

Limpeza manual e mecânica à lavadora termodesinfectadora e lavadora ultra-sônica com jato pulsátil

•

Água tratada por Osmose Reversa

•

Secagem com Ar Medicinal

•

Área de preparo e acondicionamento

•

Inspeção material não estéril (auxílio de lupas e microscopia digital)

•

Embalagem, selagem e rotulagem

•

Esterilização por gás Óxido de Etileno;

•

Aeração forçada;

•

Controle de Qualidade

•

Inspeção material estéril (auxílio de lupas)

•

Acondicionamento em caixas para transporte.

•

Análises laboratoriais

•

Controles químicos (integradores químicos) e bacteriológicos (indicadores biológicos)

•

Teste de esterilidade

•

Cromatografia Residual.

Nosso Laboratório possui todos os equipamentos necessários para realizar as análises tanto no que diz respeito aos testes químicos, microbiológicos, como Cromatografia Gasosa (nível residual). Aquisição e monitoração computadorizada dos ciclos de esterilização, Integradores Químicos Classe 5 (3M), manipulação de Indicadores Biológicos ATTEST (3 M) com leitura de 48 horas ou leitura rápida de 4 horas, em capela de Fluxo Laminar. Estufas de Incubação e Secagem, Microscopia de Lâminas , Centrífuga, Teste de Esterilidade, Teste de Pirogenicidade, entre outros.

Nossos funcionários, independente de sua função exercida, recebem treinamento técnico quando admitidos, participam do programa de educação continuada atendimento ao Programa Mínimo previsto na Portaria No. 482 de 16/04/99. Passam por exames médicos periódicos e são constantemente reavaliados de modo a garantir que todos os procedimentos estabelecidos na rotina da empresa sejam cumpridos; Recebem os EPI`s durante as atividades de risco.

Mantém em seu corpo técnico Farmacêuticos e Enfermeiras especialistas em CME para atendimento de toda área de reprocessamento dos materiais, com a finalidade de garantir a qualidade do produto final.

A STERILENO parabeniza todo o grupo São Camilo e agradece a confiança depositada em nossos serviços a mais de 15 anos.

Rua Manoel Peres Pinto, 84 | Jd. Siriema Sorocaba - SP | Tel/fax: (15) 3233-3444 E-mail: sterileno@sterileno.com.br

Especial | rede são camilo HealthCare Brazil: O que mudou no trabalho compartilhado? Quais são as principais dificuldades?

Hélio Franqui: A principal dificuldade é alinhar as práticas assistenciais. Um hospital tende a se comportar de um jeito diferente que de outro, e esse caminho de trabalharmos em rede, faz com que de uma forma ou de outra se alinhem essas disparidades. Se você consegue equalizar o processo assistencial, tudo o que está em volta também é automaticamente alinhado.

Então é isso o que a gente está tentando.

HCB: E como convencer essas equipes a trabalharem de forma sinérgica?

Hélio Franqui: Hoje não estamos 100% porque é um processo demorado, mas as diretorias dos hospitais se conversam, os protocolos são implantados com o máximo de igualdade possível, a padronização de materiais e medicamentos é a mesma. Então, facilita. Quando falamos de ganhos e serviços compartilhados é sempre bom pensar em três vertentes: a econômica, o desempenho operacional e assistencial, e a força comercial.

HCB: Quanto de economia se espera com a adoção da nova estrutura de gestão?

Hélio Franqui: Na área de compras, acreditamos que pelo nosso volume, conseguiremos reduzir de 10 a 12%, em razão de agora negociarmos para três hospitais, que respondem a mais de 500 leitos. Há um ganho sinérgico para as atividades que podem ser comuns aos três hospitais. Na gestão de compras, em que todos os materiais, medicamentos e equipamentos dos hospitais são adquiridos sempre de forma comum, ganhamos escala. Tecnologias da Informação e Telefonia igualmente.

HCB: E, qual a estrutura do São Camilo hoje em TICs? Hélio Franqui: A gerência corporativa tem procurado nesse modelo novo de gestão centralizar aquilo que realmente é possível em back-office. A operação na ponta tem que existir, então, é uma operação centralizada com uma gerência única, mas existe a gestão no dia-a-dia para os três hospitais. Não dá para centralizar demais, senão engessa. Hoje temos prontuário eletrônico, PACs, digitalização de documentos, software de acompanhamento da qualidade de gestão ( BSC), e todos os módulos gerenciais implantados. Ganhamos em escala criando um Data Center único.

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HCB: Ao longo do tempo, como foi a implantação destas dessas tecnologias?

Hélio Franqui: Não existe processo de implantação que não seja doloroso porque implica em mudança. E, quando a gente fala em TI é sempre uma coisa nova.

Mas, as coisas estão mudando. Em relação à adesão dos médicos à prescrição eletrônica, por exemplo, temos quase 80% da prescrição realizada eletronicamente. E os médicos estão mais adeptos às ferramentas da informática. É claro que existem aqueles com uma formação mais antiga, mas, você tem que transformar qualquer processo de implantação em facilidade. Eu não posso ter um meio eletrônico mais complicado que o meio em papel. Tem que haver benefício para quem utiliza. E se as pessoas enxergarem e conhecerem esses benefícios, elas aderem.

HCB: Na área de lavanderia houve a opção de verticalizar os serviços, criando uma marca própria. Por que a decisão?

Hélio Franqui: Nós lavamos aproximadamente 170 mil quilos por mês e com uma previsão de crescimento. A oferta de leitos está ampliando e com isso essa área cresce também. Essa lavanderia São Camilo, que é externa e processa para os três hospitais, faz a gestão de todo esse volume. O ganho veio da ampliação da durabilidade da roupa, que aparentemente é maior.

Já a qualidade do serviço é igual ou superior às lavanderias que estão no mercado. Foi uma decisão estratégica que atendeu às necessidades dos hospitais de forma mais personalizada.

HCB: Com o planejamento para 2012, haverá investimento em marketing e comunicação para reposicionamento da marca?

Hélio Franqui: Sim. Em marketing estamos com ações de reposicionamento da marca São Camilo, em São Paulo. São dois os nossos focos: primeiro ser visto como rede e segundo que sejamos percebidos como referência. No segundo semestre, iniciamos um trabalho de mídia e divulgação dos serviços dos hospitais.

Também faremos uma pesquisa, que ficará pronta em junho, para saber o real posicionamento do grupo na cidade de São Paulo. Queremos saber o posicionamento da marca, de cada hospital em sua região, como os pacientes e os médicos veem nossos hospitais, quais os atributos que dão mais valor para um atendimento médico-hospitalar etc. A partir daí vamos direcionar os esforços para atender o cliente.

HCB: E o trabalho de comunicação?

Hélio Franqui: É uma linha de comunicação única.

Temos um programa chamado “Saúde nas Empresas”, específico para clientes corporativos de nossos hospitais, que atendem através de planos de saúde, inclusive, sendo esse é um objetivo estratégico. Nesse programa, as empresas são os alvos do relacionamento.

Já com o médico, que é um outro cliente, nós estamos estruturando ações de fidelização. Queremos saber por que eles utilizam os hospitais para que possamos tornar esse serviço mais atraente, de modo que o profissional tenha interesse em utilizar nossas unidades. O programa de fidelidade médica está no forno, em fase de estruturação. Com as operadoras, nós temos um relacionamento que é feito por meio de nossa diretoria comercial. Para o público interno, criamos uma campanha única de comunicação, com personagens, para levar a estratégia à base.

HCB: E a comunicação com os pacientes?

Hélio Franqui: Para os pacientes, a estratégia auxilia no esclarecimento de nossa segurança, na qualidade do atendimento e nos esforços que empenhamos para chegar a eles. Às vezes ele desconhece o que está por trás de tudo aquilo que envolve o atendimento, ou seja, não percebe todo o investimento que existe.

HCB: A criação do Instituto de Ensino e Pesquisa fortalece a imagem de inovação e qualidade?

Hélio Franqui: O objetivo do IEP é desenvolver todos os profissionais que atuam nos nossos hospitais, e também mostrar a nossa busca incessante pelo novo, pela inovação. Acreditamos que as grandes instituições hospitalares têm essa estrutura bem montada e isso alia valor à marca. Gera conhecimento, e este gera know-how.

Jo Capusso

“Quando falamos em serviços compartilhados é sempre bom pensar em três vertentes: a econômica, o desempenho operacional e assistencial, e a força comercial. Há um ganho sinérgico para as atividades que podem ser comuns aos três hospitais”

Especial | rede s達o camilo Jo Capusso

Ivonei Galvan, diretor comercial corporativo

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Força na Negociação Trabalhar em rede ampliou o poder de negociação entre os hospitais da Rede São Camilo e as fontes pagadoras. A estrutura comercial que trabalhava individualmente nas três unidades passou para uma única diretoria. Quem responde por ela é Ivonei Galvan, antes diretor comercial da Unidade Santana, agora diretor comercial corporativo. Sua missão é unificar todos os processos que envolvem negociações, autorizações, faturamento e auditoria médica. Em entrevista à HealthCare Brazil, o diretor comercial explicou quais as principais vantagens da adoção do modelo e os principais entraves na negociação entre prestadores de serviços e operadoras de planos de saúde.

HealthCare Brazil: Com a estruturação em rede, como ficou a área comercial das três unidades?

Ivonei Galvan: A área comercial é responsável pelo processo de contas, ou seja, negociação com as operadoras, autorizações, auditoria médica e faturamento.

Tínhamos estrutura de tabelas, negociações e processos totalmente independentes nas três unidades. Trabalhando em rede, a meta é negociação única, através da padronização das tabelas, otimizando fluxos e processos e consequentemente todos os recursos inerentes, tais como: humanos, materiais, financeiros. Vale ressaltar a preocupação em respeitarmos as diferenças de categorias de planos atendidos em nossas unidades, de acordo com seu perfil e localização.

HCB: A estratégia gerou ganho competitivo na hora de negociar?

Ivonei Galvan: Certamente. Ao invés de negociarmos individualmente uma unidade com 200 leitos, definimos uma única estratégia que alcance a Rede com aproximadamente 500 leitos. Sem dúvida ganhamos força na negociação junto às operadoras.

HCB: Como a crise financeira mundial modificou a negociação juntos as fontes pagadoras?

Ivonei Galvan: No mercado de saúde qualquer crise sempre assusta a todos. Numa negociação, a operadora certamente vai se agarrar a esse pilar. Agora, o reflexo

na prática, ainda não é perceptível. Em muitas das empresas onde houveram demissões, os funcionários mantiveram os planos. No dia-a-dia ainda não sentimos o reflexo destas demissões, mas vamos sentir, com certeza.

Agora, como estratégia de negociação, a fonte pagadora vai alegar que a crise está presente, que vai reduzir a carteira e que eles vão trabalhar para reduzir custos.

Não há dúvida disso.

HCB: O mercado de operadoras cada vez mais concentrado, prejudica?

Ivonei Galvan: Concentração de mercado não é interessante para ninguém. Nem para os hospitais, nem para os clientes, principalmente as pessoas físicas que, ao decidirem por um convênio ou troca, terão pouquíssimas opções disponíveis no mercado. As operadoras vão indicar o preço de venda, e com certeza essa concentração acaba refletindo nos hospitais na hora da negociação. Cerca de 10 a 20% das operadoras, no mercado de São Paulo, concentram cerca de 80% do mercado. O quanto isso é bom?

HCB: É uma briga de gigantes e a ANS tem incentivado isso...

Ivonei Galvan: A ANS está no papel dela, porque tem que garantir que as empresas, que estão no mercado, tenham solidez financeira e que consigam atender a uma determinada carteira. Mas, a concentração sempre dificulta a negociação. Por isso trabalhar em rede nos dá

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Especial | rede são camilo mais força competitiva. É realmente uma briga de gigantes, de lá e de cá. Porém, este é um mercado que precisa de muito equilíbrio, porque nosso cliente é o mesmo.

cado propicia isso, é uma conta muito aberta. Talvez, consigamos melhorar simplificando a forma de cobrança, que hoje é muito trabalhosa, para quem cobra e para quem paga.

HCB: E as auditorias médicas? Essa relação ainda é complicada...

Ivonei Galvan: Com a necessidade de controle de custos formaram-se dois grandes grupos. (1) os auditores das operadoras e (2) os auditores dos hospitais, com enormes equipes para auditar as contas. Estou nesse mercado há mais de dez anos, e só vejo isso crescer. A estrutura cresce ano a ano pelas próprias divergências que ocorrem no dia-a-dia, e pela necessidade de controlar custos, que cria situações para o postergamento do pagamento. Hoje, nosso grande problema são as autorizações, que demoram até 30 dias dependendo do serviço e da operadora. E, ainda, se há glosa, pode demorar 30, 60 ou até mais dias para receber. E isso, infelizmente, cria um clima de desconfiança. Acredito que no mercado de saúde, as áreas que mais devam melhorar o relacionamento são auditoria e glosas. Isto tem um grande impacto em nosso mercado.

HCB: Dê um exemplo de como isso pode ser feito?

Ivonei Galvan: A estruturação de procedimentos gerenciados (pacotes) e diárias globais é uma solução que ajudaria reduzir bastante o conflito. A estruturação destes modelos deve ser conduzida com muito cuidado, deixando claro as inclusões e exclusões, dando a máxima transparência ao processo.

HCB: Em sua opinião, de quem é a responsabilidade?

Ivonei Galvan: O próprio sistema de remuneração do mer-

HCB: E por que não se faz?

Ivonei Galvan: A grande dificuldade é garantir que esses preços sejam atualizados conforme a inflação e os custos. Conseguirmos garantias dessa atualização, com certeza, ajudará.

HCB: Estrategicamente, o que a área comercial está planejando?

Ivonei Galvan: Estamos mapeando dentro do grupo de convênios que atendemos, quais serão as operadoras-alvo, para desenvolvermos um plano de trabalho conjunto: Rede São Camilo, operadoras e empresas clientes, visando melhoria no relacionamento e redução de custos.

Jo Capusso

“Concentração de mercado não é interessante para ninguém. Nem para os hospitais, nem para os clientes, principalmente as pessoas físicas que, ao decidirem por um convênio ou troca, terão pouquíssimas opções disponíveis no mercado.”

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Especial | rede sรฃo camilo Jo Capusso

Clรกudio Collantonio, Diretor Recursos Humanos Corporativo

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Ambiente de trabalho motivador e desafiador O São Camilo criou uma nova diretoria em seu quadro. Cláudio Collantonio, Diretor Recursos Humanos Corporativo, será responsável pela estruturação das políticas de RH nas unidades da rede. O executivo explicou à HealthCare Brazil como pretende desenvolver o projeto de gestão por competências e oferecer um ambiente de trabalho motivador e desafiador aos colaboradores.

HealthCare Brazil: Como avalia a política de Recursos Humanos nos prestadores de serviços de uma forma geral, e no que se baseará a recém formada diretoria de Recursos Humanos do São Camilo?

Cláudio Collantonio: Houve um tempo em que a indústria automobilística dava um show, principalmente nas ferramentas e metodologias de recursos humanos, nas décadas de 60, 70 e 80. Depois a área de serviços tomou à frente, principalmente os bancos, que se fortaleceram quando perceberam que a área de Pessoas é decisiva para o negócio. Isso acabou migrando para outras indústrias que investem muito, como a farmacêutica. No segmento de saúde, operadoras caminharam mais rápido. Ainda que de forma lenta, os hospitais estão recuperando o tempo. Nos hospitais da Rede São Camilo, estamos baseados em duas perspectivas: (1) oferecer ambiente de trabalho motivador e desafiador e (2) desenvolver e capacitar colaboradores e prestadores de serviços.

HCB: A área de saúde congrega uma diversidade de profissionais e cargos. E é notório haver conflitos.

Como minimizá-los?

Cláudio Collantonio: Nosso trabalho é baseado em métricas, o que minimiza os conflitos. É preciso entender a real função do hospital, que vem literalmente da expressão hospedar, ou seja, nosso foco é a assistência. Para minimizar o conflito entre a área assistencial e a administrativa é necessário perceber que o médico é cliente, e não apenas parceiro. Na hora que passo a atendê-lo como cliente, ele desempenhará um trabalho melhor aqui dentro, porque vai perceber em nossa

estrutura algo que o favorece de alguma forma, como um nível de atendimento muito superior. Com isso, ele direciona o seu cliente/paciente para nossa instituição, sabendo que o que ele fizer no campo clínico terá continuidade. É preciso estabelecer de forma muito clara essa relação.

HCB: Como se chegou a esses objetivos, e como as metas foram balizadas?

Cláudio Collantonio: A Instituição adotou em 2008 o Planejamento Estratégico pelo BSC (Balanced Scorecard). Para tanto, precisávamos de um balizamento.

Nós optamos por fazer uma pesquisa de clima com um grande instituto de pesquisa já consagrado, com 54 questões, distribuídas por itens como ambiente de trabalho, liderança, remuneração, áreas de segurança e espaço físico. Ou seja, precisávamos de diversas informações sobre o que o colaborador enxerga, e o que ele visualiza em termos de eficácia da instituição.

Tivemos nas três unidades um indicador de satisfação superior a 80%. Apesar de um índice alto de satisfação, temos pontos determinantes de trabalho que foram identificados como importantes ao colaborador e de impacto para instituição.

HCB: Quais?

Cláudio Collantonio: Temos que trabalhar o relacionamento do colaborador com a liderança. O colaborador valida a capacitação técnica e quer se sentir mais próximo, mais participativo. Devemos rever nossas políticas internas de RH; ou seja, informações determinantes ao Plano de Ação de RH à médio prazo.

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Especial | rede são camilo HCB: Existe o objetivo de implantar modelos de remuneração que valorizem a performance?

Cláudio Collantonio: É muito difícil estabelecer um ganho por desempenho porque quando falo de performance, em algumas áreas isso pode ser traduzido por produtividade, e quando quero aumentar a produtividade posso preterir a qualidade. E isso seria totalmente maléfico nesse segmento. O São Camilo optou em desenvolver um Plano de Cargos & Salários com parâmetros de mercado e terá um processo de Avaliação de Desempenho por métricas do Planejamento Estratégico, que pode gerar um fator de bonificação.

HCB: Essa política envolve os médicos?

Cláudio Collantonio: Apenas quem é contratado no modelo CLT, ou seja, profissionais técnicos / operacionais, administrativos e assistências. O Corpo Clínico tem sua negociação gerida pela Diretoria Médica, que estabelece, dentro da necessidade do Hospital, a contratação de equipes. Contudo, o aprimoramento dos médicos é uma atividade a ser desenvolvida com o IEP e a diretoria de Recursos Humanos.

HCB: E há interesse do São Camilo colocar a política de remuneração variável em prática?

Cláudio Collantonio: Sim, há interesse. Temos um

projeto de remuneração variável, que deverá ter início com as lideranças. Será baseado no desenvolvimento das competências e metas estipuladas para cada liderança.

HCB: E o número de horas trabalhadas? Como evitar jornadas duplas, triplas?

Cláudio Collantonio: Esse problema é mais antigo e envolve uma parcela alta de responsabilidade da parte Legal. Quando o Ministério do Trabalho definiu que o médico deveria ter uma jornada de 120 horas semanais, e a categoria assistencial 180 horas, propiciou que os profissionais tivessem mais de um emprego.

Nossa ação para minimizar tal impacto é a busca constate do comprometimento do colaborador com nossa instituição, propiciando um ambiente adequado e uma perspectiva de crescimento profissional.

HCB: Quais os próximos passos?

Cláudio Collantonio: Nosso carro-chefe é a implantação do modelo de gestão por competência. Nós estamos vivenciando essa implantação no momento. O modelo não é somente atrelado ao conhecimento, às habilidades, às atitudes, e sim à efetividade, ou seja, as entregas e a qualidade do colaborador no desempenho de suas atribuições agregando valor ao resultado.

Jo Capusso

“Nosso trabalho é baseado em métricas. É preciso entender a real função do hospital, que vem literalmente de hospedar, ou seja, nosso foco é a assistência, visando o cliente/ paciente e o cliente / médico”.

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Alinhada com sua carta de princípios intitulada “Nosso Credo”, a Johnson & Johnson Medical Brasil assume seu compromisso com a educação e treinamento dos profissionais e instituições de saúde, bem como a melhoria da qualidade de vida nas comunidades em que está inserida.

O projeto Lean Six Sigma é um exemplo real da participação ativa da empresa no mercado de saúde. Pioneiro e parceiro nesta iniciativa, o Hospital São Camilo, desde 2008 vem colhendo bons resultados deste projeto, com sua direção altamente comprometida na mudança de cultura e com uma nova visão da gestão do negócio. É por meio da transferência do conhecimento, treinamentos dos conceitos Lean Six Sigma, mapeamento de processos, cálculo das oportunidades e o acompanhamento constante, que a Johnson & Johnson Medical Brasil compartilha seu know how, em busca da solidificação da relação de confiança firmada entre a empresa e o Hospital São Camilo, e para o crescimento conjunto.

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Health-IT | PANORAMA

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eHealth O Caminho da Índia “Os homens prudentes sempre sabem transformar em mérito aquilo que a necessidade os obrigou a fazer” Nicolau Maquiavel por Guilherme S. Hummel

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Health-IT | PANORAMA

A

Índia está presente na teledramaturgia brasileira da novela das oito. Todos os dias milhões de brasileiros se deliciam com uma Índia de verniz, encenada por atores de festim e com uma história igual a tantas outras que empurram as novelas há décadas. Mas a Índia também está presente nos principais jornais do mundo, nas revistas que abordam as estratégias dos emergentes, nos congressos que discutem os novos cenários econômicos póscrise de 2008 e, acima de tudo, está presente nos livros que nas últimas décadas estudam e exploram as “nações do futuro”. A Índia, a China e outras regiões do planeta vêm se destacando como ancoradouro de sonhos, e balcão de ofertas de prosperidade. O Brasil? Também belisca aqui e ali a euforia do segundo mundo, mas “as aves que aqui gorjeiam não gorjeiam como lá”.

Claro que a euforia está represada. O mundo talvez tenha escapado da pandêmica gripe suínomexicana-H1N1. Oremos. Mas da pandêmica crise econômico-financeira-global, que engolfou o mundo no final de 2008, ninguém escapou. Nem terceiro, nem segundo e nem primeiro mundo. Todos estão levando para casa o “vírus da influenza bancária” e estão repletos de lição de casa para fazer. Notícias ruins contaminam todos os dias as bolsas, as commodities, o emprego, as fábricas, a pródiga indústria de serviços e todas as demais que ao longo dos últimos anos se viram compelidas a crescer, e o fizeram. Agora são compelidas a murchar, e o farão. Umas mais, outras menos, mas dificilmente alguém escapa de “alguns anos de febre econômico-virótica”. O Brasil? Menos febril está e ficará, porque possui uma economia continental, fez alguns deveres de casa e aprendeu no passado, de joelhos, aos prantos, à base de analgésicos, que moeda boa é moeda forte, e que economia boa é economia do “faça sua parte antes que os outros o façam por você”. Com isso conseguiu algum grau de independência e certa imunidade.

Todavia, apesar do mau humor da crise, existem certezas que nunca depreciam, e uma delas é que logo o mundo voltará a “girar” normalmente, os papéis voltarão a valer como antes, serão contabilizadas as vítimas e as coisas tenderão a se estabilizar. Que ninguém espere o fim do capi-

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talismo, tão somente o fim de alguns capitalistas.

Os ricos ficarão mais ricos, os pobres mais pobres e os emergentes mais florescentes. Quem tem bala na agulha, munição na gaveta e boa pontaria logo mostrará os primeiros sinais de recuperação.

O setor de Saúde, que engloba os sistemas de financiamento público e privado, as cadeias de atendimento, as comunidades médicas, a manufatura de insumos, medicamentos e tecnologias e, claro, o usuário final, não difere em nada nos prognósticos de recuperação, até porque trata-se de um setor vital para a condição humana (Maslow), que possui ainda incríveis déficits de oferta, e que tem tudo por fazer, ou por refazer, em função das novas demandas, exigências e realidades mundiais.

A Índia, por exemplo, já está esquentando seus motores para a relargada, e os países mais preparados seguramente vão saltar na dianteira, provendo serviços, tecnologias, ambientes e políticas voltadas a fazer bonito na corrida. Vide os EUA, que

com o novo presidente prepara uma mega revolução no setor de Saúde.

Com uma população de 1,2 bilhões de habitantes (segunda maior do mundo), a Índia mantém dois cenários na área de Saúde: (1) o cenário que provê alta tecnologia e atendimento médico de primeiro nível, utilizado principalmente no Turismo Médico, com o país oferecendo atendimento classe mundial com preços 10 a 15 vezes menor do que nos grandes centros mundiais, e (2) o cenário da carência, que possui uma massa populacional com pouco acesso a uma cobertura ampla dos serviços de Saúde (ou nenhum acesso). Oásis numa ponta, gueto na outra.

No Turismo Médico, a Índia vem superando as expectativas. Levantamento feito pela empresa de consultoria McKinsey e a CII - Confederation of Indian Industry, em 2006, avaliou em 350 milhões de dólares anuais o volume de recursos da Índia nesse setor. Quase 200 mil turistas buscam todos 59

Health-IT | pANORAMA os anos tratamento barato, resolutividade clínica e A carência é volumosa e os números relativos as belezas do turismo indiano. A pesquisa mostrou aos serviços assistenciais também parecem ser, também que seu mercado nesse setor cresce de mas não são. O país possui perto de 15 mil hospi25 a 30% ao ano, resultado da oferta de enormes tais (dois terços públicos), mais de 870 mil leitos incentivos do Governo e porque o mercado mundial (40% privados), cerca de 700 mil médicos (18 mil (notadamente o norte-americano) insuflou seus prenovos todos os anos), mais de 800 mil profissionais ços de forma irracional nas últimas décadas. de enfermagem, 23 mil Centros de Atendimento Se no primeiro cenário, o do Turismo Médico, Primário e 132 mil SubCentros. Para suprir essa a Índia está bombando, no segundo, que envolve brutal demanda a Índia conta com 170 Faculdades as condições de acesso da população aos mínimos Médicas. Números gigantescos, mas a demanda serviços de Saúde, ela se arrasta. Por mais que reprimida é de tal ordem que as políticas de curto esforços internos sejam feitos, sempre fica a imprazo sempre parecem aquém e as de longo prazo pressão de insuficiência. A Índia precisa aumentar sempre sugerem riscos, pois podem, como agora, significativamente sua infra-estrutura sanitária. O ser atropeladas por uma nova crise econômica ou país tem apenas 1,5 leitos por 1000 habitantes, por um novo tsunami da natureza. contra uma média de 3 a 4 leitos por 1000 das O setor privado representa aproximadamente economias em desenvolvimento, como Brasil, Chi80% das despesas com Saúde do país, e o restanna, África do Sul e Tailândia, ou contra os 4 a 8 leite é absorvido pelo Estado (três quartos por govertos das economias fortes nos estaduais). O setor (como os Estados Unidos Nas últimas duas décadas, o de Saúde indiano gera e Europa Ocidental). Além no total (público e privapaís desenvolveu uma das mais disso, com 0,6 médicos do) mais de 34 bilhões e 0,08 enfermeiros por sólidas indústrias de Tecnolo- de dólares (6% do PIB), 1000 habitantes, a Índia gia de Informação do planeta, sendo que nos últimos tem um número significaanos recebeu uma sólique cresceu de 40 milhões de dótivamente menor do que da liberalização do Estaa média mundial: 1,2 mé- lares em 1991 para de 25 bilhões do de forma a permitir o dicos e 2,6 enfermeiros de dólares em 2008 (tecnologia, crescimento do mercapor 1000 habitantes, de do de Seguros Privados. outsourcing, etc.).

Um setor que acordo com a OrganizaEmbora o crescimento ção Mundial de Saúde. emprega mais de 700 mil traba- desse mercado ainda Pode estar bem na foto seja lento, a projeção lhadores e tem projeção de re- mostra que até 2010 da corrida tecnológica, mas ainda falta muito ceita superior a 100 bilhões de deverá chegar a 5,5 bipara um bom cenário de dólares para 2010 , com 2,3 mi- lhões de dólares anuais. inclusão social nos serviMais de 20 empresas de ços médico-assistenciais. lhões de trabalhadores seguro Saúde, com forte Em um país onde 70% capital internacional, já da população vive em zonas rurais, e os pobres atuam no país, embora menos de 1% da população dependem do Sistema Público, é irrisório os 2% esteja coberta pelo atendimento médico privado. do PIB que o Estado gasta com a Saúde, sendo Mas nem só de más notícias vive a Índia. Por que desse total, menos de um quarto está diretaoutro lado, nas últimas duas décadas, o país demente relacionado a programas efetivos de assissenvolveu uma das mais sólidas indústrias de Tectência médica. Cerca de 80% das despesas ainda nologia de Informação do planeta, que cresceu são financiadas diretamente pelos cidadãos, sendo de 40 milhões de dólares em 1991 para de 25 menos de 2% o volume coberto pelos seguros pribilhões de dólares em 2008 (tecnologia, outsourvados. A população é levada normalmente a pedir cing, etc.). Um setor que emprega mais de 700 dinheiro emprestado, ou vender ativos, para pagar mil trabalhadores e tem projeção de receita supeos cuidados clínicos. rior a 100 bilhões de dólares para 2010, com 2,3 60

A Índia em 1995 tinha 12 milhões de linhas em telefonia fixa, hoje vende mais conexões de celular do que qualquer outro país, com vendas de 15,6 milhões apenas em março/2009

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Health-IT | PESQUISA TISS O crescimento espantoso vem forçando seus líderes a investir em seu tecido social, em particular, na educação e nos cuidados de Saúde. Esses investimentos são mais necessários quando se sabe que o país espera se tornar a nação mais populosa do planeta até 2035. Já é a mais nova: 20% da população mundial com menos de 24 anos de idade reside na Índia

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Health-IT | PANORAMA milhões trabalhadores. mica Mundial e PerspectiEsse avanço é alavan- O número de empresas que de- vas). Projetou também um cado por várias ações crescimento do PIB das de governo que objeti- senvolvem soluções de eHealth, nações ricas em 0,5%, vam promover a infra- TeleHealth e Medical Web Servi- dos EUA em -1,0%, da estrutura necessária ces vem crescendo, inclusive em União Européia em -0,7%, para o desenvolvimento do Japão em -0,3%, do do mercado de TI. A Ín- 2009, apesar da crise. As despe- Brasil em 2,9% e da Índia dia em 1995 tinha 12 sas com TI na Índia, ainda segun- em 7%. Um país embalamilhões de linhas em do, sem dúvida. do a Datamonitor, estão abaixo telefonia fixa, hoje venO capital intelectual e de mais conexões de 8000 dólares por hospital. econômico, e a sua excelular do que qualquer Mas o crescimento da indústria periência de intercambio outro país, com vendas internacional com emprede 15,6 milhões ape- hospitalar privada está fazendo sas médicas só podem nas em março/2009. com que os investimentos cres- fazer o setor de Saúde O custo das chamadas crescer também. O núçam de forma acelerada está entre os mais baimero de empresas que xos e o país já conta desenvolvem soluções de com 400 milhões de usuários da telefonia móvel, eHealth, TeleHealth e Medical Web Services vem o que representa um terço da população. O celucrescendo, inclusive em 2009, apesar da crise. Em lar se infiltrou por todas as camadas sociais, em 1997 o Governo lançou o projeto “Development of favelas, cidades pequenas e vilarejos, sendo que a Telemedicine Technology”, voltado a adotar de formaioria dos assinantes se encontra fora das granma crescente as soluções de TI na área de Saúde. des cidades e dos Estados mais ricos. O valor méEm maio de 2001 foi homologado o “Information dio da conta é de menos de US$ 5 por mês e, se Technology Act” que criava a assinatura digital, faa tendência atual continuar, todo indiano terá um cilitando a implantação dos projetos orientados ao celular em cinco anos. A Índia tem hoje 65 vezes registro clínico digital. Em 2002 o Departamento mais conexões de celular do que conexões de Interde Tecnologia de Informação (Department of Infornet banda larga, e a diferença está crescendo. O mation Technology) estabeleceu um comitê de papaís detinha o monopólio público de exploração das dronização digital para sistemas de telemedicina Telecomunicações até 2002 (Bharat Sanchar Ni(Committee for Standardization of Digital Informagam Ltd. e Videsh Sanchar Nigam Ltd). Hoje existion), que resultou em um documento-guia para as tem várias companhias que exploram esse setor, práticas de TeleHealth (“Recommended Guidelines o que resultou no barateamento exponencial das and Standards for practice of Telemedicine in Intarifas (Tata, Bharti Televentures, Reliance Teledia”). Em 2003, o mesmo Departamento de TI pucom, etc.). Em outras verticais tecnológicas os blicou o que seria um guideline definitivo para as números não são menores. O número de PCs por ações que envolvessem a inclusão de tecnologias 1000 habitantes subiu de 4,3 em 2000 para 14 no setor de Saúde (“Framework for Information Teem 2004. Em 2005 a Índia contava com pouco chnology Infrastructure for Health in India”). Na semais de 3 milhões de conexões de Banda Larga, qüência, em 2006, o Ministério da Saúde e Bemem 2007 já eram 9 milhões e a expectativa é de Estar criou uma força tarefa centrada em elaborar 20 milhões até 2010. as bases para a padronização de um Prontuário O crescimento do PIB indiano assusta, embora Digital (EMR – Electronic Medical Records). as projeções carreguem a descrença de qualquer O crescimento espantoso vem forçando seus líeconomista, inclusive a minha, que não o sou. Em deres a investir em seu tecido social, em particular, fevereiro, a ONU (Organização das Nações Unidas) na educação e nos cuidados de Saúde. Esses inpreviu um crescimento do PIB mundial por volta de vestimentos são mais necessários quando se sabe 1% para 2009 (Relatório sobre a Situação Econôque o país espera se tornar a nação mais populosa 64

do planeta até 2035. Já é a mais nova: 20% da população mundial com menos de 24 anos de idade reside na Índia. A conclusão é que o país que precisa desesperadamente prover cuidados médicos horizontalmente, tem também uma indústria de tecnologia de informação pujante, que explode na oferta de soluções para o mercado de eHealth, não só para exportação mas também para resolver suas demandas internas. Uma das mais importantes empresas de consultoria e pesquisa dos EUA, a Datamonitor, estima que o mercado indiano de eHealth (tecnologias de informação e comunicação voltadas ao suporte clínico) possui o mais rápido crescimen-

to entre todos os países asiáticos, com cerca de 22% ao ano, seguido pela China e Vietnam.

As despesas com TI na Índia, ainda segundo a Datamonitor, estão abaixo 8000 dólares por hospital.

Mas o crescimento da indústria hospitalar privada está fazendo com que os investimentos cresçam de forma acelerada. “No passado recente, as soluções de Hospital Information Technologies (HIT) obtinham menos de 1% do orçamento, mesmo em grandes hospitais. Hoje, o cenário mudou, e parece muito mais promissor para os provedores de soluções de eHealth, já que em média o crescimento tem pulado para 6 a 7% dos orçamentos”, diz Anthony 65

Health-IT | Panorama não faltam hoje na Índia: Sri Sathya Sai Institute of Basumatary, Managing Consultant da Datamonitor, Higher Medical Sciences, Christian Medical College na Índia. Essa mudança foi motivada em parte pelo Vellore, Amrita Institute of Medical Sciences, Forcrescimento do seguro médico privado e em parte tis Healthcare, Kovai Medical Center, Coimbatore, pelo aumento no turismo médico no país.

Max Hospitals, Apollo Hospitals, Manipal Hospital, Os hospitais na Índia enxergam, em geral, quaSankara Nethralaya e Aravind Eye Hospital, etc. A tro áreas básicas para as aplicações das TICs (que rede Apollo Hospitals, por exemplo, está integrannão diferem muito de outros países): (1) As atividado seus 42 hospitais através de sistemas de infordes de manejo do paciente, como internação, famação, incluindo o Prontuário Digital, implementado turamento, logística interna, fechamento da conta, dentro de padrões internacionais (HIPAA) e realizaetc. Essa informatização permite uma “passagem” do por uma equipe de mais de 30 profissionais. mais rápida do paciente pelo hospital, o que vai ao A empresa consome hoje em TICs 4,5% de suas encontro das expectativas do mesmo, que cada vez despesas operacionais. quer mais distância das unidades hospitalares. PerO gargalo indiano ainda é profundo (ausência mite também uma alocação mais eficaz dos recurde políticas nacionais de inovação, quadro jurídico sos humanos, levando com isso a uma redução dos inadequado, fragilidade nos direitos de propriedade custos efetivos. (2) A segunda área diz respeito à intelectual, complicada arquitetura de Open Source, gestão de inventário do hospital. Uma organização burocracia, etc.), mas amplamente automatizada simplifica enormeA indústria de Saúde quer dobrar até onde se percebe, o desejo de avançar é mente os controles de inventário, o que conduz rapidamente a sua participação grande. Um exemplo está a uma significativa pou- no PIB do país, e o seu otimismo nos investimentos que o Estado está fazendo na pança de custos. (3) A mais o da indústria de TI não está área de e-Government, terceira está relacionada com a implantação e uti- deslocado da realidade. O país alocando só em 2009 lização dos Prontuários tem demanda, possui uma sólida valores superiores a 2 bilhões de dólares. O goEletrônicos dos Pacientes (EHR – Electronic massa intelectual em TI, históri- verno está criando 100 Health Records). “Para co de participação no mercado mil Centros de Serviços a equipe médica, esta é global de TICs, troca cada vez Comuns (CSC - Common Service Centres) que esa parte mais importante da informatização, uma mais informações com as entida- tarão operacionais até o vez que permite a conti- des internacionais de Saúde e tem final de 2010, com investimentos superiores nuidade da atenção mérecebido volumosos investimen- a 100 milhões de Euros. dica ao longo do tempo, Trata-se de um Balcão sendo esta feita através tos de fundos Único de Serviços, como dos registros médicos já existe em várias capidigitais. Isso direciona tais do Brasil, que possibilita o pagamento de cono hospital para o caminho da excelência médica” tas, entrega de documentos, certificados, etc., poressalta o doutor BK Rao, presidente do Sir Ganga dendo esses serviços serem feitos presencialmente Ram Hospital, em Nova Deli. (4) Por último, como ou através da Web. Até fevereiro de 2009, 25 mil em qualquer outra indústria, hospitais precisam se CSCs já estavam em funcionamento. beneficiar das tecnologias que suportam o seu back Surfando nas ondas da transformação, as inoffice, como contabilidade, recursos humanos, fodústrias de Saúde e de eHealth avançam a galope lha de pagamento, etc. Embora esse quarto grupo na Índia. “O setor de Saúde pode ser uma pílula de aplicações não seja considerado eHealth (que se para curar a atual crise econômica mundial. Pode restringe ao ambiente clínico), tem uma enorme imrevelar-se como a mais promissora indústria de portância na relação custo x benefício da entidade. serviços e, nestes tempos difíceis, pode oferecer Exemplos de informatização hospitalar “pesada” 66

milhões de empregos”, disse Prathap C. Reddy, presidente da rede Apollo Hospitais, em fevereiro de 2009. Reddy, que também é o presidente da Confederação da Indústria Indiana (CII - Confederation of Indian Industries) e do Comitê Nacional de Saúde, mostra com essa declaração a linha que a Índia pretende seguir. O CII recomendou a criação de um pacote de incentivos à indústria de Saúde da ordem de 10 bilhões de dólares, sob a forma de um “fundo de desenvolvimento à saúde”, que ajudaria a impulsionar outros fundos e bancos a investir no setor. “O setor da Saúde tem o potencial de gerar 40 milhões de postos diretos de trabalho, e 20 milhões de indiretos”, disse Reddy, uma das personalidades mais ativas na tomada de decisão do setor de Saúde da Índia.

Segundo a CII, ainda nas palavras de Reddy, o país deve aumentar a rede assistencial em 100 mil leitos por ano, nos próximos 10 anos, duplicar o número de médicos e triplicar o número de profissionais de enfermagem. A indústria de Saúde quer dobrar rapidamente a sua participação no PIB do país, e o seu otimismo mais o da indústria de TI não está deslocado da realidade. O país tem demanda, possui uma sólida massa intelectual em TI, possui um histórico de participação no mercado global de TICs, troca cada vez mais informações com as entidades internacionais de Saúde e tem recebido volumosos investimentos de fundos interessados no mercado provedor de tecnologia. Soma-se a isso o fato de ainda ter uma mão de obra extremamente barata, e cada vez mais preparada.

O que importa para nós brasileiros, principalmente aqueles que de alguma forma gravitam em torno da Cadeia de Atendimento (SUS ou Suplementar), é que a Índia está aí. Não só na TV, mas também no setor de eHealth. No mundo globalizado de hoje, pós-crise, pós-surto, pós-flagelo econômico, restará às nações emergentes resolver seus problemas de demanda interna e ainda exportar as mesmas soluções para os mercados sem oferta. Barreiras

sempre existem e existirão, como ocorre com a ANVISA no Brasil (Agência de Vigilância Sanitária), que detém o poder de veto a equipamentos e insumos importados de teleatendimento (TeleHealth).

Horizontaliza o veto, imagina defender a indústria nacional, conspira contra os custos e prejudica o consumidor final. Se a indústria nacional fizesse a sua parte, seria um veto razoável, embora nocivo.

Mas como não o faz, trata-se de um veto corporativo e datado. Reservas de mercado e o mercado de Reservas se confundem, gerando um único prejudicado: o usuário, como bem se viu nos anos 80, com a Lei da Informática A Índia serve de exemplo porque tem demandas assistenciais brutais, como o Brasil e a China, e está usando seu poder tecnológico não só para reduzir as carências, mas também para exportar serviços e insumos, que vão gerar empregos e impostos. O carismático e polêmico editor da publicação “Technology Review”, braço do Massachusetts Institute of Technology (MIT), Jason Pontin, em março/2009, lançou uma edição da revista mostrando que a “Índia vai dominar o espaço da inovação no planeta”, inclusive na área de Saúde. Sempre bem-humorado, Pontin, declarou no lançamento da edição: “Eu quero ser reconhecido como o primeiro que previu e publicou essa realidade”.

Não sei se vou estar aqui para conferir, mas não preciso. Talvez daqui a alguns anos uma novela sobre a Índia não esteja mais na mente dos brasileiros, mas com certeza sua tecnologia eHealth poderá estar salvando muitos deles.

DIVUGAÇÃO

Guilherme S. Hummel Consultor Internacional, Pesquisador e autor dos livros “eHealth – O Iluminismo Digital chega a Saúde” e “ePatient – A Odisséia do Paciente em Busca da Saúde” web site: www.ehealth-summit.com guilherme.sydow@ehealth-summit.com 67

Health-IT

Comitê de TICs do SINDHOSP e FEHOESP discute tecnologias emergentes

T

ISS, TUSS, PEP, HL7... não faltam siglas, formatos, modelos, tendências ou mesmo exemplos de aplicações tecnológicas na área de Saúde. As TICs (Tecnologias de Informação e Comunicação) no setor de assistência clínica (eHealth) explodem em quantidade, qualidade e funcionalidade em todas as partes do planeta. Trata-se de um dos setores que mais cresce dentro da Cadeia de Atendimento à Saúde.

Oferta e demanda por soluções de TICs assistem a crise econômica com interesse e ansiedade. O ano de 2009 tinha tudo para ser um período glorioso graças ao barateamento das tecnologias, que vem ocorrendo nos últimos anos, e as exigências da ANS para o setor de Saúde Suplementar. Com a crise, muitos ficaram perdidos, sem saber qual caminho tomar, sem informações precisas sobre a adoção ou não de determinadas aplicações, bem como sobre os projetos de infra-estrutura em curso.

A paralisia e a desinformação não ocorrem só no Brasil, mas em quase todos os países.

Segundo dados de 2009, apresentados pela AHA - American Hospital Association, entidade fundada em 1898 e que representa perto de 5 mil hospitais nos EUA (“Report on the Economic Crisis: Initial Impact on Hospitals”), os hospitais estão sentindo o impacto imediato da crise econômica, levando o setor a uma grande desaceleração. Segundo o relatório da AHA, nos EUA a margem total do setor no tercei68

ro trimestre de 2008 foi negativa em 1,6%, comparado ao 6,1% positivo no mesmo período do ano anterior. O resultado dessa pressão financeira mostra que 60% dos hospitais americanos estão reduzindo ou se preparando para reduzir seus custos administrativos, sendo que mais da metade já iniciou o processo reduzindo a folha de pagamento. Outro estudo, da mesma AHA em conjunto com a NAHIT - National Alliance for Healthcare Information Technology, revelou que 33% dos executivos hospitalares têm “aparado” seus orçamentos, enquanto 55% enfrentam atrasos no acesso ao capital. Os dados só mostram que a baixa liquidez e a falta de credito no setor é um fenômeno mundial, e que o Brasil não é, e nem será, uma ilha nesse mar de dificuldades.

Se por um lado as empresas do setor reduzem investimentos, por outro muitas delas avançam nas soluções tecnológicas, principalmente em aplicações lastreadas na Web, de modo a se posicionarem melhor diante dos custos e prover novos mecanismos de incorporação de Valor às suas ofertas de serviço médico.

Por tudo isso, o SINDHOSP e a Federação dos Hospitais do Estado de São Paulo (FEHOESP) criaram um Comitê de Tecnologias da Informação e Comunicação em Saúde. Com a coordenação institucional executiva de Ricardo Mendes, diretor do Sindicato, e a coordenação técnica do consultor Guilherme S. Hummel, o Comitê objetiva estudar, promover, avaliar e informar os associados das entidades, assim como o mercado em geral, sobre cada uma das tecnologias que estão dia a dia sendo ofertadas ao mercado nacional.

O gap de informações sobre as principais tecnologias e seu conteúdo funcional, suas regras, protocolos, padrões, tendências, aplicabilidade e alcance econômico é gigantesco no país.

69

Health-IT Mais de 90% dos prestadores de Saúde do Brasil não conhecem ou não têm qualquer noção sobre como as tecnologias podem ajudar a controlar custos, salvar vidas, melhorar a qualidade do atendimento, ou, por exemplo, gerenciar as patologias crônicas. Eficiência e eficácia não bastam mais na moderna medicina, o mais importante paradigma é o da efetividade. É necessário fazer mais com menos, melhorar a atenção reduzindo seu custeio, gerenciar a cadeia de assistência barateando a comunicação entre seus players e, acima de tudo, “entregar” Bem-Estar ao paciente antes que ele venha “receber” pedir atendimento, quando muitas vezes já é tarde demais.

Por mais que as mídias especializadas falem sobre as aplicações, por mais que os provedores de soluções tecnológicas demonstrem seus produtos, sempre fica para o comprador um conjunto de dúvidas, Some-se a isso a ansiedade de dar um passo importante quando todos resistem em fazê-lo.

O Comitê tem esse objetivo: levar informação aos associados sobre as tecnologias emergentes. Mostrar as possibilidades, as oportunidades, padrões, tipologia de aplicações consagradas internacionalmente, modelos de gestão tecnológica, soluções que reduzem custos e apontar vantagens e desvantagens sem se prender a marcas, empresas ou pessoas. A linha do Comitê é de total isenção, cabendo a ele tão somente orientar e informar.

“A complexidade das informações em saúde é impressionante. A idéia é que o Comitê, num futuro próximo, seja um multiplicador e ajude os gestores da Saúde a definir qual ou quais as melhores ferramentas para cada organização”, antecipa Mendes.

Além do diretor do SINDHOSP, participam do Comitê o consultor internacional em TICs, Guilherme Hummel; o presidente do HL7 no Brasil, Marivan Santiago Abrahão; o Consultor em Saúde, Renato Okano; e o consultor empresarial da Deloitte, Enrico De Vettori.

As reuniões acontecem na sede da FEHOESP, com pautas pré-determinadas sendo que os assuntos a serem discutidos em 2009 já estão previamente definidos. Também coube ao Comitê escolher o conteúdo do 2º. Congresso Brasileiro de Tecnologias de Informação e Comunicação em Saúde (eHealth), que será realizado em 05 de junho, dentro da Hospitalar 2009.

“Em vários cantos do mundo, as entidades sindicais fazem a interligação entre o mercado produtor de serviços de saúde e as tecnologias de informação disponíveis. Queremos que o SINDHOSP e a FEHOESP sejam esse elo”, afirma Guilherme Hummel.

As práticas do Comitê para cada tema estarão centradas 70

divulgação

Marivan Santiago Abrahão, presidente do HL7 no Brasil no estudo, análise da documentação disponível, na identificação clara das fronteiras que servem e interessam ao mercado nacional, na avaliação das práticas existentes e na visão crítica sobre resultados, projetos, tendências e mecanismos de fomento. Temas importantes, como as Tecnologias de Informação e Comunicação Indicadas pela ANS para a Saúde Suplementar, o Registro Digital da Informação Clínica: Prontuário Médico Eletrônico e Personal Health Records, dentre outros, são alvo de análise no Comitê.

Hummel conta que, há alguns anos, a tecnologia da informação nos estabelecimentos de saúde estava restrita ao faturamento e contas a pagar. “Hoje, há mecanismos específicos para a área clínica e todos os modelos de atenção voltados ao paciente estão sendo operacionalizados pelas TICs”.

O Comitê pretende ser uma vertical de aplicações e padrões para o mundo da saúde.

“A TISS, por exemplo, pegou muitos gestores de surpresa que não tinham a quem recorrer. O trabalho do Comitê objetiva amenizar isso nas próximas regulações da ANS que certamente ocorrerão”, frisa Renato Okano, outro integrante do Comitê.

O HL7, protocolo de comunicação que define a maneira como os sistemas devem se comunicar com segurança e promove a integração específica para a saúde, deve ser referenciado pelo Comitê. “Muitos estabelecimentos ainda têm problemas com o sistema do SADT que não fala com o ambulatório ou com o faturamento. O HL7 resolve isso. Atualmente, 28 países já o endossaram, como EUA, Inglaterra e Uruguai. 100% dos aplicativos para o mercado mundial estão com esse padrão”, conta Marivan Abrahão.

Health-Company | mERCADO INTERNO

Indústria hospitalar quer isonomia O desafio reside em “estimular as economias nacionais sem passar por cima das regras comerciais”

Por Franco Pallamolla

C

ompetitividade faz parte de qualquer jogo, inclusive, do mercadológico. O problema começa quando as regras não são claras e, pior, favorecem só um lado, tornando a concorrência desigual. No país, a disputa entre produtos nacionais e importados tem deixado a indústria médico-hospitalar e odontológica brasileira sem fôlego. De 2007 para 2008, o déficit da balança do segmento cresceu 31%, mantendo a curva de decréscimo por seis anos consecutivos.

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HealthCare

Health-Company | mERCADO INTERNO pagará o equivalente a O saldo negativo é reflexo de uma conjuntura A indústria brasileira de saúde dois aparelhos.

Nesta lista de enque facilita mais a compossui capacidade para suprir traves que engessam pra de importados e desfavorece a aquisição de de 90 a 95 % das necessidades as vendas brasileiras equipamentos nacionais. de equipamentos e materiais de temos ainda a defasagem cambial, carga A lista de isenção de impostos para produtos consumo de um hospital geral, tributária pesada e um fabricados no exterior é nos padrões atuais. O grande alto custo para investir desproporcional quando atrativo está no valor final da em Pesquisa & Desenvolvimento. O cenário comparada aos parcos incentivos fiscais conce- negociação. A entidade – esta- tolhe a competitividadidos aos empresários tal, filantrópica ou privada – de e gera dependência externa. E onde é que brasileiros que investem terá acesso a benefícios fiscais esta questão impacta? no desenvolvimento de produtos com valor agre- se provar que não há um moni- Grande parte disto é no gado no país. tor cardíaco igual produzido Sistema Único de Saúde (SUS). A partir do Hoje, a instituição de no país momento em que há saúde que precisar adum déficit crescente e quirir, por exemplo, um um regime de câmbio livre, quem paga por esta monitor cardíaco, com certeza, encontrará conoscilação é o Orçamento da Saúde. Sem esta dedições mais favoráveis se optar por uma marca pendência, minimizaríamos a instabilidade na alointernacional. Neste caso, as “vantagens” não cação de recursos para aquisição dos produtos. estão associadas à qualidade, assistência técniApesar de todos estes arcabouços, não queca, inovação tecnológica ou preço do aparelho. A remos o retorno do protecionismo, ou seja, o indústria brasileira de saúde possui capacidade estabelecimento de barreiras alfandegárias ou para suprir de 90 a 95 % das necessidades de a simples proibição de importações. A indústria equipamentos e materiais de consumo de um hosmédico-hospitalar e odontológica não quer ser pital geral, nos padrões atuais. protegida da concorrência externa; mas sim gaO grande atrativo está no valor final da negociarantir seus direitos e deveres. A história mostra ção. A entidade – estatal, filantrópica ou privada – que a falta de estímulo para buscar a inovação terá acesso a benefícios fiscais se provar que não só retardou a modernização da cadeia. O desafio há um monitor cardíaco igual produzido no país. reside em “encontrar uma fórmula para estimular Tarefa fácil, visto que o conceito de similaridade é as economias nacionais sem passar por cima das elástico. Basta um botão extra para desligar um regras comerciais”, como disse a ministra das Fialarme ou um prazo de entrega diferenciado para nanças da França, Christine Lagarde. alegar-se que não há similar nacional. Quanto à O Brasil já conhece todos os seus gargalos e funcionalidade do aparelho? Nacional ou importem a resposta para superá-los. A redução do détado, ambos têm a mesma finalidade: medir os ficit da balança do setor depende da implemenbatimentos cardíacos. tação da Política de Desenvolvimento Produtivo Somado a isto, a indústria nacional enfrenta os (PDP), lançada corretamente pelo governo em financiamentos internacionais. Enquanto no Brasil maio de 2008. A PDP figura em um conjunto de as taxas de juros variam de 12 a 13% ao ano, ações que, se executado, elevará o patamar de países como Estados Unidos e Japão praticam taprodutividade da indústria brasileira, gerando rerifas em torno de 3% ao ano. Em um prazo de flexos para toda a sociedade. Dentre as propos10 anos, ao término das prestações, o consumitas, a que julgamos prioritária é o uso do poder dor que optou pelas compras no exterior terá um de compra do Estado, considerando o papel goacréscimo de 30% sobre o preço da mercadovernamental no abastecimento das unidades de ria. Já o cliente que adquirir no mercado nacional

DIVUGAÇÃO

saúde. A medida demanda articulação institucional e coragem para empreendê-la ainda este ano.

Mas, se colocada em prática, contribuirá para o fomento e o fortalecimento da indústria nacional.

A PDP tem ainda a seu favor o aval do Ministro da Saúde, José Gomes Temporão, que reconhece a necessidade de se atrair investimentos e reduzir a dependência de tecnologias e produtos importados. Temporão vai mais longe: acredita que, ao criar uma política clara de governo, até mesmo o “modus operandi” da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) poderá se tornar mais rápido e eficiente às suas decisões.

Diversas reformas que tramitam no Congresso também são fundamentais para a consolidação dos objetivos da política produtiva - como a Lei de Reforma do Sistema Brasileiro de Defesa de Concorrência, a Reforma Tributária, a Lei das Agências Reguladoras e a reforma da Lei das Licitações (8666). Por isso, é imperioso que se redoHealth C 205x130mm.pdf 5/22/09 6:42:04 PM bre a vontade política nesta empreitada.

Franco Pallamolla é presidente da ABIMO

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Health-Company | MERCADO EXTERNO

Diálogo é fundamental em momento de crise Aurimar José Pinto*

M

edidas impulsivas em tempos de crise podem se transformar num grande “pesadelo”. Exemplo disso foi a decisão do governo de exigir licenças prévias para importações, que chegou a ser anunciada pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Teve de ser suspensa dias depois. Segundo o Ministro da Fazenda, porque ela foi mal compreendida, mas na verdade ela é o contrário.

Ela foi muito bem compreendida quanto aos seus efeitos práticos. Foi uma medida tomada sem diálogo e negociação, sem avaliação das consequências, sustentada apenas em dados desfavoráveis da balança comercial de apenas três semanas. A explicação posterior, a de que o governo queria apenas tomar conhecimento estatístico quanto às importações, não convenceu.

A verdade é que a medida foi no mínimo precipitada e consequentemente inaceitável.

Tal situação põe sob suspeita o conhecimento da realidade do mercado, do dia-a-dia das organizações e das implicações em toda a cadeia produtiva por parte do Governo Federal. É necessário que o idealismo não se sobreponha à razão, principalmente quando lidamos com questões como crescimento e produção. Afinal, somos ou estamos no G-20? Somos parte efetiva ou apenas observadores distraídos e desconectados do mundo globalizado? É necessário que os produtores de leis e regulações entendam que a dinâmica do mundo globalizado, seja como importadores ou exportadores, tende a operar cada vez mais sob condições igua76

litárias de regulação, operações logísticas e comerciais.

O mundo produtivo cada vez mais reduz seus estoques, aproveitando-se da tecnologia disponível e da inteligência aplicada em otimização de processos e logística. Trata-se de ciências exatas. É a matemática a favor dos resultados saudáveis para o mercado democrático. Trabalhar com inventário reduzido é um fator importante e de sucesso para a competitividade mundial.

Não podemos retroceder dez anos e aceitar que se agreguem tempos burocráticos e sem nenhum valor para a cadeia produtiva, diante de tanta tecnologia de informação e inteligência logística a nossa disposição. As empresas investiram e continuam investindo muito para tornar seus processos cada vez mais aprimorados, rápidos, eficientes e principalmente eficazes. Alem de ser um retrocesso administrativo, por certo adicionaria custos para a cadeia de suprimentos e consequentemente para os produtos finais.

Certamente os importadores aqui e os exportadores lá fora teriam que rever suas políticas e aumentar inventários para compensar a burocracia de uma aprovação prévia de LI’s (Licenças de Importação). O aumento de inventário representa um aumento de custos nos

processos de armazenagem e movimentação de seus materiais. Esse incremento diminui a disponibilidade de caixa das empresas e, consequentemente, requer financiamentos adicionais, que já estão escassos.

Enfim, se esta medida permanecesse, seria um ato na contramão de toda a lógica de que neste momento precisamos reduzir despesas, evitar custos que não agregam valor, simplificar e acelerar os processos e pôr nossa criatividade a favor da manutenção do crescimento econômico. Que possamos num futuro próximo olhar para trás e concluirmos: “O Brasil está maduro, e é um só, sejam regulados ou reguladores”.

O fato é que todos afundaremos nesta viagem se não aprendermos a falar uns com os outros e entendermos que a verdade nunca esteve e nunca estará apenas em um dos lados. É preciso exercitar o equilíbrio para verdadeiramente usufruirmos da inteligência que acreditamos ter. * Aurimar José Pinto é presidente da Associação Brasileira dos Importadores de Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hospitalares (Abimed) abimed@abimed.org.br

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Arte, clínica e loucura Arte e a loucura sempre caminharam juntas na história. No livro Arte, clínica e loucura – Território em mutação, a terapeuta ocupacional Elizabeth Araújo Lima mostra como a arte se incorporou aos tratamentos, influenciando o estado mental do paciente. Para isso, ela recua no tempo e revela como se deu no Brasil essa relação, abrindo espaço para repensar as práticas clínicas atuais, os impasses, os limites e as possíveis aberturas para novas direções.

Partindo de várias experiências no campo da arte e da clínica, algumas já trabalhadas no Brasil, Elizabeth mostra como novos entrelaçamentos com as artes podem fornecer às práticas clínicas atuais os elementos para a recuperação do paciente, extrapolando o domínio do patológico e das instituições de asilo. “As práticas com arte têm proliferado nos últimos anos, buscando a abertura da clínica em direção ao campo sociocultural”, afirma a autora. Traçando uma nova perspectiva, Elizabeth Araújo Lima promove o diálogo com outros eventos contemporâneos dedicados a aprimorar o tratamento. “É uma pesquisa histórica que aborda a constituição do território no qual a prática clínica, a estética e a experiência da loucura se atravessam”, define.O livro aborda diferentes fases desse universo: a primeira trata do fim do século XIX, quando a clínica não tinha interesse na arte, embora o campo desta já se interessasse pela medicina mental e pelos os estados mentais alterados. A segunda acontece nas primeiras décadas do século XX, quando as práticas ergoterápicas, a psiquiatria, a psicanálise e a arte brasileira entraram em relações de atravessamento, fazendo emergir um campo que começava a contagiar artistas, clínicos e pacientes. A terceira se refere ao período das décadas de 1940 e 1950, que apresenta uma importante inflexão no pensamento sobre as contribuições da arte para a clínica e sobre as relações entre arte e subjetividade.

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DOUTORES!

Chega de tanto contorcionismo Pay for Performance promete acabar com a cansativa e pouco produtiva maratona do pagamento por serviços e avança nos Estados Unidos e Reino Unido.

Para especialistas, modelo se tornará rapidamente obrigatório e médicos que ainda resistem são os que temem responsabilidade por seus resultados

UTIs em estado crítico Baixa remuneração, ausência de leitos no setor público, ociosidade no setor privado e má gestão. Como tirar as UTI’s desse estado crítico?

Entrevista O brasileiro Hércules Pereira Neves, principal cientista do IMEC, maior centro europeu de pesquisas em micro e nanoeletrônica, conta como a nanotecnologia vai impactar a assistência em curto prazo

Hora de flexibilizar André Médici e Bernardo Weaver Barros, do BID, explicam por que a ANS deveria flexibililizar os reajustes dos planos de saúde

E MAIS: Para a ANS, TISS deve aperfeiçoar mecanismos de concorrência no setor MAIO 2007

Abril 2007

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Ano 2 - 2008 - Edição nº 5 - www.healthcarebrazil.com.br

Saúde Integral

OPS! ERREI!

Previdência e Saúde

Um em cada dez médicos no Brasil responde ou respondeu a processos judiciais por erro médico. As principais causas são imperícia, imprudência e até mesmo negligência. Para a Organização Mundial da Saúde, se estima que um em cada dez pacientes hospitalizados sofra danos originados da atenção recebida

Bradesco e Itaú colocam no mercado os primeiros planos de previdência com cobertura para a saúde.

Produto deve se tornar a principal forma de custeio para a terceira idade e grande promessa de vendas, a exemplo do Health Saving Account (HSA) dos EUA

Michael Porter

Brasil ainda conta com iniciativas rudimentares em medicina preventiva e manutenção da saúde.

Doenças consideradas erradicadas voltam a assustar enquanto cresce o número de pacientes crônico-degenerativos, situação que escancara as falhas do modelo assistencial baseado na doença.

Saiba como os programas promoção à saúde podem mudar esta realidade.

Uma das maiores autoridades em estratégia competitiva no mundo, Michael Porter, professor da Harvard Business School, lança no Brasil o livro Repensando a Saúde, que tem co-autoria de Elizabeth Olmsted Teisberg. Leia nesta edição a primeira parte da obra

Indústria Patient Empowerment

Empresas Importadoras devem movimentar US$ 2.13 bi em 2007

A área de Saúde possui uma das maiores concentrações de entidades, públicas e privadas, que negam o Poder ao cliente. Veja no artigo de Guilherme Hummel porque e como o “Patient Empowerment” deve mudar essa realidade.

Médico há quarenta e dois anos, Luiz Roberto Londres, diretor da Clínica São Vicente, explica porque a medicina foi reduzida a um mero comércio

Entrevista

E MAIS: Distrito Federal integra rede pública e lança cartão saúde do cidadão 003_healthcare_0607.indd 1

Tecnologia O Consultor Guilherme S. Hummel mostra como o “Medical Call Center” se tornará o núcleo das empresas prestadoras de serviços clínicos

Entrevista Brasil no centro das atenções da saúde mundial. O médico José Carlos de Souza Abrahão, atual presidente da CNS, presidirá a International Hospital Federation (IHF)

E MAIS: Marcelo Pio de Almeida Fleck fala do conceito de qualidade de vida e o Projeto WHOQOL

E MAIS: SUS 20 anos • Eleição dos EUA e saúde • Parcerias Público-Privadas • Tendências do Setor

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Solução de comunicação e relacionamento da sua empresa com o mercado de saúde A HealthhCare Brazil é hoje a mais influente revista de negócios do setor saúde no País. Especializada em economia, se concentra nas principais tendências nacionais e mundiais em gestão empresarial do setor médico-hospitalar. Com alta qualidade gráfica, circula bimestralmente e é distribuída para todo o Brasil para cerca de 13 mil assinantes, que recebem gratuitamente a publicação.

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lho a b a de tr o d erca m ida v o n à a ais ito nç n e e r o p i s e s f a di rofis no re p z e a s F a e ( ) étic lhor e a n m res o s o c i o r o d F e t o ( ) s an rícul a r v i u t c o terna l a ( )N s as a d o T ( ) Inscrições abertas.

A saúde além da saúde.

Ser um profissional atualizado é mais do que ter informação: é abordar as questões importantes da atualidade sob a luz da ética e do respeito à vida.

Especialização em: • Administração Hospitalar • Alimentação Escolar • Auditoria em Enfermagem • Bioética e Pastoral da Saúde • Enfermagem do Trabalho • Enfermagem em Centro Cirúrgico • Enfermagem em Emergência • Enfermagem em Nefrologia – NOVO • Enfermagem em Neonatologia • Enfermagem em Terapia Intensiva Adulto

• Enfermagem Obstétrica • Gerontologia • Gestão Ambiental – NOVO • Gestão de Unidades de Alimentação e Nutrição – UAN • Nutrição Clínica • Ressonância Magnética e Tomografia Computadorizada em Saúde – NOVO • Saúde Pública com Ênfase na Estratégia de Saúde da Família (PSF)

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