SPECIAL EDITION - EDIZIO BEREZIA, 28 Noviembre de 2025
Editorial
Cuando llegó el momento de reflexionar nuevamente sobre la estrategia futura de HEGAN, en el equipo del cluster dimos algunas vueltas para decidir cuál era el mejor modo de diseñar el nuevo mapa. Disponíamos de un material previo, que en su día contó con el valioso refrendo de nuestros socios: el documento “Entretejiendo la Red, Reflexión Estratégica 20132016”. La reflexión sobre la validez de aquel proceso y el despliegue de sus elementos hasta la actualidad, apuntaló nuestra intuición inicial de que la mejor manera de diseñar el camino que habrá de llevarnos hasta 2020 era a través de la colaboración. Fue de este modo también como concluimos que los cuatro grandes retos estratégicos del sector en los que desde HEGAN podemos prestar valor a nuestros socios podían ser los que definíamos: eran retos nuevos revisados y actualizados sobre los planteados en 2012. ¡Aquel trabajo fue especial y transformador y queríamos aprovecharlo! Desde enero de 2016, hemos identificado, asimismo, las claves más importantes para el desarrollo de la competitividad del cluster: tecnología, tamaño, eficiencia, cooperación... Las aportaciones y experiencia de los socios involucrados y numerosos inputs externos nos han servido para construir un plan, diseñado con el empeño de no olvidarnos de nada ni de nadie y que fuese vivo y flexible. El resultado es un nuevo documento que lleva por nombre “Una ruta compartida”. Porque no se trata de recorrer el camino en solitario, sino en cooperación. Recorrer el camino en compañía. Sabemos que una industria fuerte significa empleo, riqueza y
sostenibilidad. En un entorno global, compitiendo con un elevado número de países emergentes y avanzados, necesitamos nuevos y mejores procesos, tecnologías innovadoras, modelos eficaces, herramientas, sistemas... Pero, sobre todo, necesitamos personas capacitadas y conocimiento. Olfato para identificar oportunidades y proyección, y capacidad para posibilitar conjuntamente un reconocimiento internacional que nos permita competir mejor. Es por ello que en HEGAN, como cluster que somos, queremos soñar un futuro ilusionante en compañía. La cadena de valor de un producto no deja de ser la suma y la unión de todos y cada uno de los eslabones implicados en la actividad. Empresas grandes, integradores finales, Tier 1, suministradores de primer nivel, Tier 2, 3, micropymes… todos son necesarios, e igualmente, todos deben ser eficientes y contribuir con su valor añadido a que el producto se entregue en precio, plazo, calidad y servicio competitivos. Las empresas grandes necesitan que las pequeñas sean excelentes y viceversa. Asimismo, en el sector aeroespacial la política de desarrollo de proveedores es particularmente clave. El valor de los proveedores -particularmente en programas aeronáuticos a tan largo plazo- se percibe fundamental en el desarrollo de conjuntos complejos que requieren del conocimiento de todos. Por eso, los clientes colaboran históricamente con sus proveedores en el suministro de sus productos bajo los parámetros exigidos. La solidez de tal relación, en la que el suministrador es un colaborador, es beneficiosa para todo el sector y puede lograrse de muchas maneras:
• A través de políticas leales de desarrollo de proveedores, en las que éstos sean uno más en el ciclo del producto y su participación permita el desarrollo conjunto de las mejores soluciones. Involucración y compromiso de desarrollo conjunto. • Relaciones sanas, transparentes y lícitas, donde se respeten los plazos de pago y a cada persona. • Clientes pidiendo que se llenen sus “buzones de sugerencias”, para aceptar con humildad y agradecimiento las ideas de mejora. • Trabajando para hallar la dimensión empresarial idónea, conversando sobre tamaños adecuados que nos permitan minimizar riesgos y atender demandas. • Desarrollando proyectos de mejora en cooperación, en los que el compromiso común fomente la confianza y la solución sea resultado de la suma. • Combinando cadenas de valor a través del trabajo conjunto entre agentes y diferentes sectores para racionalizar la cadena de suministro haciéndolas más eficaces, desechando aquello que reste y con apertura y “escucha activa” sobre nuevas soluciones. En definitiva, igual que las personas nos necesitamos, las empresas se necesitan. Por fortuna, nunca antes hemos estado tan interconectados como ahora, y la competitividad actual pasa necesariamente por la ‘colaboración 4.0’: una cooperación basada en la confianza y construida sobre espacios seguros, en los que la diversidad de capacidades se transforma en la riqueza de la complementariedad. Una colaboración enriquecida con las lecciones de la crisis.
nuada los frutos de la solidaridad. Desde HEGAN pensamos que es necesario sacar el máximo partido de esa actitud que genera un efecto multiplicador. Creemos que si ponemos el foco en las personas, desde la confianza, aprenderemos mejor de los errores en otras cadenas de valor y seremos capaces de construir una nueva relación cliente-proveedor. Una relación constructiva y diferencial. Es hora, por tanto, de abrir los ojos a la realidad y dar solidez a una industria con tecnologías avanzadas, organizaciones avanzadas, fábricas avanzadas, personas avanzadas y… “colaboraciones avanzadas”. El despliegue del Plan Estratégico 2017-2020 nos exigirá trabajar partiendo de este enfoque tan ilusionante que pone ante nuestros ojos una senda más ancha y más viva. “Caminante, se hace camino al andar”, dijo el poeta. Pues bien, caminemos juntos.
La cadena de valor de un producto no deja de ser la suma y la unión de todos y cada uno de los eslabones implicados en la actividad.
Vivimos en una tierra de gran tradición asociativa y de cooperación, que nos muestra de manera conti-
Mother Teresa of Calcutta
HEGAN - Basque Aerospace Cluster / desde 1997 / www.hegan.aero
Euskadi vuela alto EUSKADI
Los socios de HEGAN participan en la gran mayoría de los programas de nuevos aviones
En su formulación hay un principio asumido: no basta con adelantarse al futuro, queremos crearlo, diseñar el futuro deseable para nuestro sector. Hoy en día, el nuestro es un sector dinámico que genera valor para el desarrollo económico y social de Euskadi. Hemos cerrado el periodo estratégico anterior con una facturación de 1.935 millones de euros, un 10% superior a la cifra de ventas del ejercicio anterior. Exportamos 1.226 millones de euros, un 7,6 % más que en 2014. Empleamos a 12.440 personas de forma directa. Somos, en todos los sentidos, un acelerador económico: 6,1% del PIB industrial de Euskadi, 2,2% del empleo industrial vasco, motor de arrastre en la internacionalización de la cadena de valor, y comprometidos con la innovación, más allá de las palabras: en 10 años nuestras empresas han invertido 1.431 millones de euros a I+D+i, con un 88% autofinanciado por las propias empresas.
En estas dos últimas décadas, la industria aeronáutica y espacial vasca ha logrado hacerse con un posicionamiento de referencia en las cadenas de valor del sector. Su apuesta por reforzar la posición como aliado estratégico en la fabricación eficiente y sostenible ha dado como resultado que hoy en día la gran mayoría de los aviones que están operando cuenten con algún elemento “Made/thought in/ around Euskadi”.
FUTURE AIRPLANE _ NASA IMAGES
Retos estratégicos a nivel local y global
de preocupac culo ión Cír
PROCESO
C ír
El 70% de los socios de Hegan participaron en el plan que llevó a la industria vasca a lo más alto INVOLUCRACIÓN
Para la confección del Plan Estratégico de HEGAN 2017-2020 (PE1720), se realizaron contrastes con prácticamente todo el colectivo asociado. Entre el trabajo de análisis y síntesis, las entrevistas individuales, el seguimiento por parte del Comité Ejecutivo y la Junta Directiva, las sesiones de trabajo previas a la Asamblea General 2016 y del AeroTxoko 2016, 34 miembros de los 49 que componían la Asociación en 2016 participaron activamente en la confección del mismo. Fueron, finalmente, los socios de HEGAN quienes ratificaron los 4 retos estratégicos a los que el sector se enfrentaba por la época y en los que se consideró que el cluster podía aportar valor: • Desarrollo de la cadena de valor en cooperación. • Desarrollo del conocimiento en cooperación.
os
ar
Des
ern .int
e od roll
.
es..
or fact
os
ern
xt ...e
es..
En 2016, HEGAN identificó retos del sector a nivel global en los que la existencia de una asociación cluster podría aportar valor a la competitividad del cluster natural, del sector. Por un lado, mirando hacia afuera, los desafíos identificados apuntaban en dirección a sus clientes y a la imagen de marca
del cluster. Y por otro, trabajando lo de dentro, el foco debía ponerse en las personas de estas organizaciones y en la eficiencia de las entidades como estructuras y sus relaciones. Para trabajar en ambos frentes quisieron crear una ruta compartida con la mirada centrada en lo que ellos podían cambiar –aumentando su círculo de influencia de Covey- para no dejarse influir por el círculo de preocupación del contexto.
ctor
La fecha de este periódico no es un error, en efecto: es una declaración de principios.
PAGINA 4 EDITORIAL
Sharing the skyway
fa de
GRACIAS a todos ellos por su apoyo y colaboración en la realización del evento de la presentación Plan Estratégico 2017-2020.
PERIODO 2017-2020
ollo
170 lagunetik gora hartu zuten parte HEGANen 2017-2012 Plan Estrategikoaren aurkezpenean, bazkideen aurrean 2016ko azaroaren 28an Bilbon egin zena. Sektore aeroespazialeko arlo guztietako pertsonak izan ziren, hala
Esa ambición, ese sueño, es el “por qué” que da sentido a este plan. Es la aspiración del sector, en términos de aportación de valor para las empresas, para el territorio y para las personas. La ambición, en el mejor sentido de la palabra, es el motor interno de un sistema: complementa la VISIÓN (“metas que pretendemos conseguir en el futuro, formulada de manera realista y alcanzable, para que inspiren y motiven”) ofreciendo un propósito.
“I do what you cannot do and you do what I cannot do. Together we can do great things”.
COLABORACIÓN 4.0 Cuando llegó el momento de reflexionar nuevamente sobre la estrategia futura de HEGAN en el equipo del cluster...
The Hegan Times
La elaboración del Plan Estratégico 2017-2020 nos ha ayudado a reafirmar intuiciones, a convertirlas en proyecciones consensuadas, y a desgranarlas en líneas de trabajo y acciones concretas. Es importante tener un propósito compartido. Pero no nos conformamos con ello: hemos querido soñar un poco más alto, y trabajar sobre la ambición que nos lleva a hacer lo que hacemos.
El futuro que deseamos se expresa en las páginas de este periódico soñado: es así como nos gustaría contar nuestra historia en ese futuro, y nos comprometemos a desarrollar nuestra mejor versión para lograrlo. Con la ambición por ser relevantes en las cadenas de valor del sector a nivel mundial; con el compromiso de las empresas que forman el sector para con el desarrollo del bienestar del territorio, y con nuestra más firme voluntad de contribuir a los retos que compartimos.
nola, industria, erakunde publiko, akademia eta bestelako eragileak elkartu ziren. Bazkideetako hiru, gainera, Klusterraren bidaide izan ziren ekitaldiaren antolaketan: Aciturri, Batz eta Danobat. Bat egin zuten laguntza horretan askotariko eragileekin:AMIB, Clarke Modet & Co, Compitte, Flynews, Lur, Pool de Comunicación eta Serikat, batzuk aipatzearren.
Jorge Unda, presidente de HEGAN y director general de SENER
PAGINA 4 SPONSORS
arr
SPONSORS
Habrás reparado, suponemos, en la fecha de este periódico: 28 de noviembre de… 2025. No es un error tipográfico. Pero merece una explicación. Es un sueño, o mejor aún. Es el resultado del sueño que compartimos las organizaciones del cluster HEGAN.
En términos comparativos, somos un territorio pequeño y un sector pequeño. Pero somos poderosos cuando cooperamos, cuando enfocamos nuestros recursos y capacidades hacia un reto compartido.
28 Noviembre de 2025
Des
Heganek bidaideak batu ditu bere erronkak aurkezteko
No es un error: es el futuro que soñamos
HEGAN SUMA APOYOS PARA PRESENTAR SUS RETOS
Special Edition Edizio Berezia
a
COLABORACIÓN 4.0
Personas, tecnología, tamaño y eficiencia son las principales claves del éxito de nuestro modelo, pero éste no podría explicarse sin la base sobre la que se sustentan todas nuestras acciones: cooperación y trabajo en común.
n
ci
4
c u lo d e i n fl u e
• Mejorar el posicionamiento en el mercado en cooperación. • Comunicación y representación en cooperación.
SPECIAL EDITION - EDIZIO BEREZIA, 28 Noviembre de 2025 3
SPECIAL EDITION - EDIZIO BEREZIA, 28 Noviembre de 2025
Euskadi vuela alto Los componentes de aviación fabricados por empresas vascas están presentes ya en todas las grandes aeronaves
espacial vasca, y recientemente, el centro de fabricación avanzada de aeronáutica ha sido reconocido como centro a imitar por su excelencia por los resultados conseguidos y en las tareas de su misión.
EUSKADI 2025
28 de noviembre de 2025 En tan sólo dos décadas, la industria aeronáutica vasca ha logrado hacerse con una posición de referencia en las cadenas del valor del sector. Hay quien define esta evolución como “el milagro de la cooperación vasca”, ya que las empresas de este pequeño territorio del sur de Europa han conseguido afianzarse en la cadena de suministro de componentes de las grandes aeronaves gracias a su capacidad de generar alianzas, orientadas al desarrollo de capacidades tecnológicas, industriales y profesionales. Todos los grandes programas internacionales cuentan con la participación de uno o varios miembros de la industria aeronáutica y
Muchos se preguntan: “¿Cómo ha sido posible esta transformación?” Consultadas por este periódico, fuentes del cluster HEGAN, que agrupa a la práctica totalidad de las empresas, y a todos los centros tecnológicos y universidades del territorio con actividad aero, subrayan la importancia de haber contado con una visión clara, compartida por los agentes públicos y privados de Euskadi. “Un territorio pequeño, como es el nuestro, está obligado a establecer prioridades y a articular todas sus capacidades hacia ellas. Hacer de esta necesidad una verdadera palanca para la competitividad fue nuestro objetivo. La tradición de fabricación vasca ha sido una de nuestras grandes ventajas, y cuando en 2016 definimos la hoja de ruta para las siguientes décadas, contamos con el apoyo de toda la industria para desarrollarla”. Estas
fuentes coinciden en destacar que no existió tal milagro, sino la suma virtuosa de capacidad y ambición. “Si hoy en día somos una de las actividades que aportan un valor muy significativo al PIB industrial vasco ha sido gracias a la sintonía absoluta que existía por aquel entonces sobre la importancia de la industria avanzada (entonces denominada Industria 4.0) y por las apuestas compartidas en este sentido”. Sea como fuere, el caso vasco ha demostrado que un pequeño territorio es capaz de participar en las cadenas de suministro de las grandes compañías mundiales gracias a la diferenciación de su oferta, a la flexibilidad para desarrollar alianzas empresariales y tecnológicas que permitan aprovechar las oportunidades, y a la excelencia en la formación de sus profesionales.
ción de la industria vasca. En aquel momento, las empresas de aeronáutica vascas aportaban al PIB industrial de Euskadi el 6.1%, cifra que se ha superado claramente en los años posteriores. Su apuesta por reforzar la posición como aliado estratégico en la fabricación de conjuntos, componentes y prestación de servicios avanzados a nivel mundial ha dado como resultado que hoy en día el 100% de los aviones que están operando cuenten con algún elemento “Made and/or thought in… or around Euskadi”. Un buen número de los nuevos profesionales del sector a nivel mundial han realizado alguna estancia formativa en Euskadi, atraídos por el prestigio que el sector ha logrado en estos años y a los exigentes estándares formativos de los centros vascos.
Visión estratégica: puerta de embarque al éxito
Esta transformación se asienta sobre las bases de un plan estratégico definido para 2017-2020 que fue presentado, precisamente, tal día como hoy.
El proceso contó con la parti2016, el año clave de la aerocipación de la inmensa mayoría náutica vasca A finales de ese año, el cluster HEGAN puso en marcha una serie de medidas orientadas a reforzar su posición como elemento de trac-
del colectivo asociado, a través de diferentes fórmulas y formatos de sesiones de trabajo, que culminaron en la Asamblea General 2016
y del AeroTxoko 2016. Los compromisos aceptados por los socios y su implicación en el proceso fueron factores determinantes para el éxito de este plan: participación en grupos de trabajo de innovación tecnológica y empresarial, compromiso para desarrollar alianzas, de refuerzo de la cadena de valor, participación en la construcción de mapas de colaboración, implicación en el tráfico de información para mejorar el conocimiento mutuo, desarrollo del conocimiento, colaboración para identificar sinergias, compartir casos de éxitos, y cooperar con otros cluster, etc.
Desarrollo de la CADENA DE VALOR en cooperación
Desarrollo de Factores Internos Conocimiento, Talento, Formación, Vocación, Capacitación, Cualificación...
Otras acciones de DESARROLLO de la CADENA de VALOR
RETO 2 Desarrollo del CONOCIMIENTO en cooperación
Desarrollo de TALENTO
RETO 3
Mejorar el POSICIONAMIENTO en los MERCADOS en cooperación
RETO 4
TALENTO Y EXPERIENCIA acumulados del equipo Facilitador de GRUPOS orientados a RESULTADOS
Acciones de PROMOCIÓN y DIFUSIÓN estratégica
EN IMAG
CL
IE
NT
ES
Fuente de INFORMACIÓN CLAVE
i
Grupo de mapa de colaboración
REPRESENTACIÓN Diseño y maquetación: ADOS ESTUDIO - grafico@adosestudio.com - 653 729 308
Proyecto
j
Equipos Países / s e t n e i l C
2018
Grupo de Huecos de la Cadena Valor
Hegan 4 .0
Aero academy
FERIAS
COMUNICACIÓN
Grupo s Innova de ción
EACP
Junta Directiva
Grupo de Vocaciones
Grupo de FP
20 17
ROL CONSOLIDADO en el EACP
+ confianza = + colaboración = + valor
ESTRATEGIAS comunes de TALENTO y VOCACIONES FORMACIÓN específica y EMPLEO
CONVENCIONES B2B
Equipos POSICIONAMIENTO de MERCADO
Motor de ESTRATEGIAS COMUNES
CAPACIDAD DE CONVOCATORIA
CFAA
MISIONES
UNA FORMA PROPIA DE TRABAJAR con espacios de confianza NEUTRALIDAD
Proyecto
Facilitación de PROYECTOS COLABORATIVOS Otros REFUERZOS de la CdV
Acciones de INTERNACIONALIZACIÓN y POSICIONAMIENTO
COMUNICACIÓN Y REPRESENTACIÓN en cooperación
LA “CASA DE TODOS” generando sentido de pertenencia
Se confirma, por lo tanto, la vieja máxima: no existe la fortuna, salvo para quienes trabajan para lograrla.
Sistema de INFORMACIÓN CLAVE Tráfico del CONOCIMIENTO
ANTENA y TRÁFICO estratégicos
COMPROMETIDOS con el sector y nuestra misión
Capacidad de INTERLOCUCIÓN
Generador de PROYECCIÓN INTERNACIONAL
Este proceso sirvió para definir la hoja de ruta para el despegue del sector, que identificó los Retos Estratégicos y las palancas de transformación. La apuesta por el modelo de cooperación avanzado (“Colaboración 4.0”) permitió establecer un marco de trabajo colaborativo en el que socios del cluster HEGAN y el resto de agentes del ecosistema vasco han desarrollado una apuesta de “territorio” alineada.
Dinamización en cooperación: - Innovación TECNOLÓGICA - Innovación EMPRESARIAL - CADENA de VALOR
AS
Segmentación, Oportunidades, Localización, Diversificación, Nichos...
Promoción, Difusión, Representación “MARCA”, Influencia...
Acciones de Innovación EMPRESARIAL
FLEXIBLES y trabajando en redes
Iniciativa Cluster CONSOLIDADA
Actuaciones
ESTRUCTURA
RETO 1
PE
Desarrollo de Factores Externos
Acciones de Innovación TECNOLÓGICA
ON
L ÍO LOCA
SA F
MISIÓN de HEGAN
Retos Líneas de actuación estratégicos
Tecnología, Eficiencia, Gestión, Dimensión, Alianzas, Transformación, Calidad, Desarrollo...
DE
Bide bat partekatuz Una ruta compartida
Plan Estratégico HEGAN 2017-2020
Hablamos de...
ACTIVOS DE HEGAN
PROPUESTA DE VALOR
Misión de Hegan: Desarrollo de la competitividad en cooperación
RS
2
2019
META
Comité Ejecutivo o
Grup i
2020