ESTRATEGIAS DE MEDIACAO SOCIAL

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ALMEIDA, Helena Neves (2001). Conceptions et pratiques de la médiation sociale. Les modeles de médiation dans le quotidien professionnel des assistants sociaux. Coimbra : Fundação Bissaya Barreto-Instituto Superior Bissaya Barreto.

3 – LES STRATÉGIES DE LA MÉDIATION SOCIALE Reprenant la proposition de Crozier 1, on peut affirmer que les stratégies permettent aux sujets de dilater la marge de liberté qu'ils possèdent dans les relations de pouvoir, de négocier leur participation, de contourner les règles du jeu.

Le concept de stratégie nous renvoie toujours à l'exercice d'une autonomie relative au cours de la vie, par l'utilisation d'une marge de manœuvre dont disposent les individus, même dans les structures sociales moins personnalisées et plus isolées, et qui leur permet de pervertir le système et de défendre leurs intérêts. Les objectifs et les projets concrets s'édifient dans un parcours qui va de l'idéal au possible. Il y a des réajustements continus. Les comportements constituent l'un des signes de recherche d'opportunités, dans une relation avec les autres et dans le jeu de rôles et pouvoirs existants dans les rapports avec les autres partenaires. Donc, l'utilisation de stratégies est importante tant au niveau de la conquête de l'espace professionnel que dans la recherche d'alternatives à la situation-problème qui fait la promotion de la médiation.

Etant donné que les stratégies n'englobent pas seulement les conduites rationnelles, mais aussi celles qui semblent encourager les ressources et qui pondèrent les risques et les opportunités, les attitudes constituent des "orientations 1

. CROZIER M. & FRIEDBERG E., L'acteur et le système. Les contraintes de l'action collective.

Paris, Éditions du Seuil, 1977 (voir Chapitre II,3.1).

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stratégiques" 2. Elles ne sont pas obligatoirement délibérées ni conscientes et ne se restreignent pas à l'optimisation de l'ici et maintenant; elles se prolongent dans l'espace et dans le temps, elles s’organisent et ont une continuité dans un projet global d'action. Elles ne se limitent pas à la gestion du moment, ni à l'occasion; elles ne luttent pas simplement contre les circonstances et les événements, elles n’ignorent pas les contradictions. Elles ne pouvent donc être considérées comme de simples tactiques 3. Bien que les attitudes puissent varier dans le quotidien professionnel, elles sont le produit de l'interprétation de la situation et des circonstances vécues par le(s) sujet(s) sur le moment, elles contrarient le présupposé du déterminisme social et s'intègrent dans une logique globale de médiation. En ce sens, les attitudes sont à peine des seuils dans le processus d'instauration / rénovation de liens sociaux et de la régulation des conflits. Les circonstances sont des référents contextuels qui résultent d'altérations dans les processus de relation sociale du/des client(s), ce qui rend impératif une compréhension des changements survenus ou souhaités, du signifié qui leur est attribué par les sujets et de leur positionnement face à la situation. C'est pourquoi, les attitudes apparemment circonstancielles se projettent sur l'avenir, encadrent et légitiment une plate-forme globale de médiation, dépassent la dimension d'immédiateté, la remplaçant par la logique de la durée de procédure, conférant la cohérence et la rationalité à l'action.

2

. TAP P., A Sociedade Pigmalião. Integração Social e Realização da Pessoa, op.cit., p.223.

3

. Michel de Certeau distingue stratégie et tactique, disant : «j’appelle «stratégie» le calcul de rapport de forces qui devient possible à partir du moment où un sujet de vouloir et de pouvoir est isolable d’un «environnement». Elle postule un lieu susceptible d’être circonscrit comme un propre et donc de servir de base à une gestion de ses relations avec une extériorité distincte. La rationalité politique, économique ou scientifique s'est construite sur un modèle stratégique. J’appelle au contraire «tactique» un calcul qui ne peut pas compter sur un propre, ni donc sur une frontière qui distingue l’autre comme une totalité visible. La tactique n’a pour lieu que celui de l’autre. Elle s’y insinue, fragmentairement, sans le saisir en son entier, sans pouvoir le tenir à distance. Elle ne dispose pas de base où capitaliser ses avantages, préparer ses expansions et assurer une indépendance par rapport aux circonstances. Le «propre» est une victoire du lieu sur le temps. Au contraire, du fait de son non-lieu, la tactique dépend du temps, vigilante à y «saisir au vol» des possibilités de profit. Il lui faut constamment jouer avec les événements pour en faire des «occasions». (...) Beaucoup de pratiques quotidiennes (parler, lire, circuler, faire le marché ou la cuisine, etc.) sont de type tactique. Et aussi, plus généralement, une grande partie des «manières de faire» : réussites du «faible» contre le plus «fort» (les puissants, la maladie, la violence des choses ou d’un ordre, etc.), bons tours, arts de faire des coups, astuces de «chasseurs», mobilités manoeuvrières, simulations polymorphes, trouvailles jubilatoires, poétiques autant que guerrières.

Ces performances opérationnelles révèlent de savoirs très anciens.(...) les tactiques présentent des continuités et des performances.(...) les stratégies cachent sous les calculs objectifs leur rapport avec le pouvoir qui les soutient, gardé par le lieu propre ou par l’institution.» (DE CERTEAU M., L’invention du quotidien,, Tome 1: Arts de faire, Paris, Union Générale d’Éditions, 1980, pp.20-22).

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3.1 - L'utilisation de stratégies dans la conquête de l'espace professionnel et dans la recherche d'alternatives L'utilisation de stratégies est importante tant au niveau de la conquête de l'espace professionnel que dans la recherche d'alternatives à la situation-problème, elles encouragent la médiation. En termes professionnels, au-delà des contraintes contextuelles au développement de l'action, il faut considérer la position active du professionnel dans la construction de son quotidien. Cela veut dire, que la pratique ne s'impose pas au technicien, comme s'il s'agissait d'un rituel pragmatique, mais il lui incombe de participer, de créer ou d’innover constamment, face à la variété de sollicitations. S'il est vrai qu'il faut que chaque professionnel comprenne ses limites, il est également vrai que l'exercice de la médiation implique une évaluation permanente de sa position et le développement d'une action stratégique avec des pas en avant et des pas en arrière, dans un processus de conquête permanente.

Or, la trajectoire d'affirmation des assistants sociaux passe par la reconnaissance de la valeur de la stratégie en brèches et en moments opportuns. La relation de pouvoir qui s'exerce dans le contexte institutionnel est différente en chaque situation et à chaque moment et donc, la stratégie assume une importance particulière y compris dans la conquête de l'espace professionnel.

"Le service social est extrêmement actif, il y a des personnes de différentes idéologies et un éventail varié de pratiques professionnelles. Il est actif parce qu'il a besoin de lutter pour survivre" (Éducation, E9).

Il est parfois nécessaire de négocier des rôles, de délimiter les frontières et les complémentarités, en (re)établissant des espaces d'échange. Le service social, bien qu'il soit dépendant d'instances supérieures au niveau administratif, possède une autonomie technique qui lui confère une certaine marge de manœuvre dans le processus de médiation. Lorsqu'il y a des litiges sur le plan des compétences professionnelles, il devient impératif de clarifier les fonctions et les rôles qui lui sont réservés, de définir les moments d'intervention et d'articulation avec les autres professionnels, de déterminer les responsabilités de chaque acteur dans le processus. Parfois, il y a des résistances et des représentations du métier de service social qui rendent l’action plus difficile. Une assistante sociale qui travaille dans le domaine de la santé cite l'exemple d'un médecin qui, dans une réunion, a accusé le service social d'incompétence, car il ne faisait rien au niveau de l'emploi

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ou du logement, attribuant la cause de l'échec à son action. Face à cette critique l'assistant a répondu : Madame, vous travaillez dans un domaine où il y a des avortements successifs.

Est-ce que vous parvenez à résoudre les problèmes de ces femmes?

Certainement que non. Et pourquoi? Parce que vous n'en avez pas les moyens, et vous ne détenez pas tout le savoir et bien souvent ce n'est pas de votre faute, étant donné qu'il n'y a pas de moyens techniques pour dépasser toutes les difficultés que ces situations présentent. Et ce n'est pas pour cela que vous êtes incompétente.

De même, les assistants sociaux n'ont pas une baguette magique pour faire apparaître des choses" (Soins primaires, E3).

Lorsque les difficultés sont structurelles, la recherche d'alternatives ne dépend ni de la volonté ni de l'engagement individuel du technicien ou du sujet. Il est nécessaire que ceci soit éclairci, parce que cela permet de pondérer les limites et en fonction de cette évaluation de réunir les efforts (en termes d'équipe ou au niveau institutionnel) pour poursuivre le travail, contournant ou faisant face aux barrières qui interviennent dans le processus.

Dans la médiation il n'y a pas de recettes et une attitude avec des résultats positifs à un moment donné et dans une certaine situation pourra ne pas être efficace dans un autre contexte. Les référentiels théoriques orientent et encouragent les pratiques, ils ne les remplacent pas, ni les limitent pas. Le professionnel en prenant connaissance de la situation-problème intervient, intégrant les cadres théoriques référentiels, les objectifs institutionnels, la représentation qu’il se fait de la pratique professionnelle et du potentiel humain des ressources qu'il utilise. De cette façon, lorsque l'on parle de stratégies de médiation, on fait appel à l'ensemble des attitudes qui permettent au professionnel de gérer des pouvoirs qui contextualisent l'action et de faciliter des changements non seulement dans la situation mais aussi chez les sujets. Ceci fait en sorte qu'elles sont diversifiées et signalent des conceptions différentes de la pratique professionnelle. Le problème se pose lorsque l’assistant social donne trop d'importance aux conceptions théoriques au détriment du discernement des opportunités et du potentiel humain lors de la résolution des situations ou lorsque sa pratique quotidienne s'effectue de façon routinière. Dès lors, interviennent des discours de non-culpabilité, d'(in)action, de victimisation, de doute et d'interrogation

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face aux difficultés, telles que : "il n'y a pas de réponses à ces problèmes", "le service social ne dispose pas de modèles théoriques alternatifs aux autres sciences sociales" ou "c'est pour cela que j'ai eu mon diplôme". Certes, ce genre d'arguments surgit quelquefois après des tentatives variées de solution pour le problème diagnostiqué, mais aussi il est vrai que dans certaines occasions cela sous-entend une absence de questionnement sur le parcours professionnel : "qu'ai-je fait pour dépasser la situation?"

Les stratégies peuvent être indépendantes et complémentaires entre elles au cours du processus de médiation, mais elles ne sont divisibles que pour des effets d'analyse. Elles touchent aussi des domaines imprévus, puisque bien que rationnelles, elles surgissent du contexte, elles émergent du nouveau. La pratique du service social les montrent comme un éventail d'options organisées autour du contexte (situation) et de la représentation que l’assistant social a de son profil professionnel. Le terme "bricolage" utilisé par les auteurs francophones est le reflet de cette attitude créative incessante dans le processus de découverte de solutions innovantes. "Bricoler, c'est donc savoir tisser des liens, mais c'est également composer, en utilisant d'ailleurs ces relations privilégiées, toujours individuelles, avec les possibilités et les impossibilités; c'est trouver des solutions aux problèmes que rencontre la clientèle en apportant des réponses ponctuelles construites en fonction des opportunités et des disponibilités; c'est utiliser au plus vite toute l'information afin de saisir, dans l'intérêt de la clientèle, des moyens réduits; c'est encore recourir à des passe-droits ou obtenir des concessions grâce, justement, à la force de son réseau relationnel; c'est autant créer l'occasion que la saisir" 4.

L'instrument principal de travail de l’assistant social, c'est la parole, et celle-ci permet de déplacer le concept de "stratégie" vers le domaine du client.

Dans le processus de médiation, la stratégie consiste bien souvent à faire acquérir par le client une pensée stratégique d'anticipation du cours des événements et, en ce qui concerne cette prévision, à réorienter son comportement.

3.2 – Les stratégies utilisées dans le processus de médiation sociale

4

. SOULET M.H., Petit précis de grammaire indigène du travail social : règles, principes et paradoxes de l'intervention sociale au quotidien, Fribourg, Éditions Universitaires, collection Res Socialis, 1997, p.55.

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Au cours du processus de médiation, on peut identifier les stratégies suivantes (Fig.11) :

FIG.11 - STRATÉGIES DE MÉDIATION SOCIALE

Stratégies relationnelles ou d'approche

Référentes

Contextuelles

Contractualisation

Stratégies d’encadrement social Contrôle

Stratégies d’empowerment

Régulation Conscientisation

Mobilisation

Les stratégies relationnelles ou d'approche permettent, d'une part, de capter et d’évaluer la complexité et la totalité de la situation-problème qui engage la demande et provoque l'intervention et, d'autre part, stimuler le sujet pour faciliter sa posture active dans le processus de changement individuel ou collectif.

Les stratégies d'encadrement social permettent de faire face à la recherche dans le cadre des mécanismes légaux et institutionnels existants. Elles intègrent des attitudes de soutien et de normalisation sociale.

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Les stratégies d'empowerment considèrent le potentiel humain de chaque citoyen et permettent de le développer, transformant les hommes en sujets actifs dans la construction de leur projet de vie. Ce sont des stratégies qui attribuent et développent, chez les individus, des compétences et des pouvoirs que jusqu'alors ils ne possédaient pas, valorisant la citoyenneté. Ce pouvoir provient du développement de leurs compétences sociales à développer des relations, des analyses et des décisions.

La contractualisation régule la relation entre les acteurs et leur permet d'avancer dans le processus de construction de l'accord nécessaire à la régulation du conflit ou du problème. L'engagement constitue donc la stratégie centrale dans le processus de médiation.

Les stratégies de médiation sont interactives et s'influencent mutuellement.

Sans stratégies relationnelles il sera difficile de prévoir l'élaboration de contrats. De même la contractualisation renforce les stratégies d'empowerment et d'encadrement social. Dans cette logique, l'engagement entre les parties constitue une stratégie qui permet le développement des compétences, de l'implication et de la responsabilisation sociale et celles-ci encouragent la ré-élaboration de nouveaux accords, dans un processus continu cumulatif d'engagement des partenaires qui accompagnent l’action et y prennent partie.

3.3 – Les stratégies relationnelles ou d'approche Déjà mentionné par Mary Richmond en 1917, le thème de la relation fut intégré au service social par Virginia Robinson à la suite d'autres concepts comme "amitié", "contact", "solidarité", "empathie", "relation réciproque" et "transfert".

Toutefois, ce fut Felix Biestek qui en 1957 a systématisé et mis en oeuvre le concept comme une "interaction dynamique d'attitudes et d’émotions entre l’assistant et le client" 5, interaction qui était régie par des principes tels que individualisation, expression de sentiments ayant pour but un objectif, engagement émotionnel contrôlé, acceptation, non-jugement, autodétermination et discrétion.

Les orientations directivité versus non-directivité se sont croisées à différentes reprises dans le parcours de la relation professionnelle de ceux qui sur le terrain prennent quotidiennement contact avec des situations de pauvreté et d'exclusion 5

. BIESTECK F., O relacionamento em serviço social, Brasil, PUC, 1965, p.11.

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sociale. On considère aujourd'hui que la relation entre assistant social et client, bien qu'orientée par des procédures générales et des principes déontologiques, n'est pas une réalité fixe; c’est la façon par laquelle le professionnel capte la réalité sociale qui va délimiter les comportements et les attitudes communicationnelles. À la suite des études effectuées par Kurt Lewin, après la II e guerre mondiale, la directivité, considérée comme la méthode possible pour orienter un groupe, a donné lieu à la méthode non directive qui est devenue à la mode, bien que comprise de manière erronée comme non interventionnisme, le parfait "laisserfaire" 6. En 1942, Carl Rogers, chercheur sur le comportement humain, publie l’œuvre "Counseling and Psychotherapy", assumant une position critique frontale à propos des théories a priori sur la personnalité, notamment la psychanalyse. Mais c'est en 1950 avec l’ouvrage "Client centered therapy", qu’il spécifie la méthode de l'entretien centré sur le client 7, utilisée par les professions du domaine psychosocial, notamment celles qui utilisent l'entretien d'aide dans le processus de connaissance et d'action. C'est dans ce cadre qui surgissent les influences marquantes dans le savoir-faire et le savoir-comprendre des assistants sociaux.

Les théories de la communication structurées après la révolution cognitive 8 attribuent une importance primordiale au rôle du sujet tant dans sa position d'émetteur que de récepteur, dans l'établissement de la réciprocité de la relation et du partage de pouvoirs nécessaires au développement de l'homme et des sociétés.

6

. MUCCHIELLI R., L’entretien de face à face dans la relation d’aide, Paris, Éditions ESF, collection Formation Permanente en Sciences Humaines, 1995, p.9.

7

. La non directivité implique cinq principes : 1 - accueil et non initiative - de façon à faciliter l'exposition de la situation de la part du client, dans un climat d'acceptation et de confiance, qui permet au client l'abandon de résistances et craintes. Le professionnel doit surtout écouter et non placer le client dans la position de répondre à des questions formulées par le professionnel; 2 - se centrer sur la façon dont le sujet envisage ces situations et non sur les faits qu'il évoque; 3 s'intéresser à la personne du sujet et non au problème lui-même. Le problème doit être capté du point de vue du client; 4 - respecter le sujet et lui manifester une considération réelle au lieu d'essayer de lui montrer la perspicacité de l'interviewer ou ses compétences. Au cours de l'entretien il est important de transmettre la certitude que l'interviewer respecte son point de vue, et sa façon de vivre et de comprendre la situation, c'est pourquoi l'écoute et la compréhension sont cruciales dans le processus; 5 - faciliter la communication et non faire des révélations, maintenant ou améliorant la capacité du client à communiquer et à formuler son problème. Carl Rogers défend une "acceptation inconditionnelle", "dans une présence chaude et affective" (cf. LOBROT M., Animação não directiva de grupos, Lisboa, Moraes Editores, colecção Psicologia e Pedagogia,1977, p.184) qui permet au sujet d'affirmer les instruments, les ressources et les stimulations nécessaires à son développement.

8

. Cf. BAARS B., The Coginitve Revolution in Psychology, op. cit. ; GHIGLIONE R., L’Homme communicant, op.cit..

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La non-directivité dans le processus communicationnel devient de plus en plus évidente comme un capital d'investissement continu, respectant la liberté et la dignité humaine.

Quelles caractéristiques présente aujourd'hui la relation de médiation s'établissant entre l’assistant social et le client?

La relation de médiation La médiation sociale ne possède pas l'impartialité que d'autres types de médiation présentent, notamment, la médiation pénale et la médiation familiale.

Elle se développe dans le domaine de la proximité et presque d'intimité du client, dans la mesure où les assistants sociaux entrent là où d'autres professionnels (police, professeur, médecin) n'ont pas accès 9. Cette proximité entraîne des responsabilités accrues et des complicités qui impriment une dynamique différente dans la relation professionnelle. La relation entre l’assistant social et le client va se développer dans un climat impliquant une certaine complicité, où l'affection et la raison se combinent dans un contexte de partage d'informations et de complémentarité d'action.

Il n'y a pas de médiation sans relation et la parole est la substance de l'action des assistants sociaux. "Le travail social est un agent de la parole. Toute son activité est discursive (…). L'échange, (...), occupe une place centrale dans l'exercice professionnel des travailleurs sociaux. Il en constitue l'objet premier et la référence ultime" 10. L'utilisation de la parole est la ressource la plus utilisée dans le processus de création ou de restauration de la communication entre les personnes, entre celles-ci et les institutions. Elle implique la notion d'échange discursif. Bien que l'écoute soit traditionnellement considérée comme une compétence technique centrale à l'établissement de la relation professionnelle avec le client, l’assistant social personnalise l'anti-silence : l'usage de la communication verbale et de la communication analogique permet de casser les barrières du silence de la révolte.

Ainsi, l'écoute est elle-même discursive.

Il faut assurer la réciprocité dans la communication 9

. BAREL Y., “Les enjeux du travail social” in Actions et Recherches Sociales, Revue interuniversitaire des Sciences et Pratiques Sociales, 2, 1993, pp. 27-54.

10

. SOULET M.H., op. cit., p.67.

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Le premier seuil de la médiation est l'établissement de réciprocité dans la communication. C'est elle qui rend viable la captation et l'évaluation de la recherche sous toutes ses formes ainsi que la promotion de changements au niveau du sujet et de la situation, par le biais d'un processus catalytique. La communication peut être écrite ou orale, et la plupart du temps elle présente les deux versions dans le même contexte. En ce qui concerne la communication, il faut distinguer les destinataires et, en fonction de ceux-ci, analyser les différences qu'elle peut présenter. En ce qui concerne les destinataires, elle s'étend à deux niveaux : au niveau de l'usager - client et au niveau des services eux-mêmes (équipe, administration, direction, autres services). Il est essentiel qu'à tous ces niveaux la communication soit claire et expressive des intérêts des émetteurs et des destinataires, bien que différant en termes de dégré d'objectivité et de subjectivité de contenus. La communication écrite est plus incisive, informative, objective, systématisée et synthétique, alors que la communication orale implique l'interaction entre l'objectif et le subjectif découlant de la relation de complicité qui souvent s'établit entre le médiateur et chacune des parties.

Orientations stratégiques C'est la communication qui assure le caractère dynamique de la médiation, et qui constitue une ressource renouvelée dans le quotidien. La relation qui s'établit entre le médiateur et les parties engagées est une relation bâtie au quotidien. Elle est le résultat de plusieurs facteurs, parmi lesquels on peut citer : a) la capacité que le médiateur montre dans l'approche de la situation et des sujets; b) le fait de profiter des opportunités de communication qui se créent pendant le processus et qui rendent possible le développement continu de stratégies de connaissance du problème et de découverte d'alternatives. C'est dans ce contexte que nous parlons de stratégies relationnelles (Fig. 12), signalées par des attitudes orientées par des moyens, des fins et des opportunités.

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FIG.12 - STRATÉGIES RELATIONNELLES OU D'APPROCHE

ORIENTATIONS STRATEGIQUES

STRATÉGIES RÉFÉRENTES

STRATÉGIES CONTEXTUELLES

OBJECTIFS

Dialogue

Assurer la réciprocité de la communication

Empathie

Etablir un climat de confiance Favoriser la compréhension

Personnalisation

Encourager les capacités du client Respecter le rythme du client

Déculpabilisation

Soulager la tension

Dédramatisation

Débloquer

Relativisation

Décentrer le client

Renfort

Capter l'énergie du client Soutenir

Tranquillisation

Reduire la tension Réorienter les énergies client

Sensibilisation

du

Informer et capter le soutien

Dans le processus de médiation il faut considérer des stratégies relationnelles référentes qui moulent la relation entre les acteurs et sont des éléments permanents orientant la relation professionnelle, et les stratégies relationnelles contextuelles, régies par les caractéristiques du moment mais qui prennent place dans un projet global de médiation. En ce qui concerne les stratégies référentes signalons le dialogue (la réciprocité de la communication), l'empathie (compréhension mutuelle) et la personnalisation (le respect des caractéristiques et le contexte du client, encourageant ses capacités). Le dialogue, l'empathie et la personnalisation constituent des référents centraux de la relation entre le médiateur, l'organisation et l'usager du service ou programme, ce sont des

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orientations stratégiques présentes dans tout le processus de médiation. Elles favorisent le processus communicatif et traduisent une relation réciproque entre les parties, dans un climat de confiance, d'acceptation mutuelle, de compréhension et d'écoute.

En ce qui concerne les stratégies contextuelles, elles peuvent inclure des attitudes de déculpabilisation, de dédramatisation, de relativisation, de renfort, de tranquillisation et de sensibilisation. Face à l'imprévu du quotidien, au contexte et au sens attribué par le client à sa situation de vie, il faut avoir recours à un certain art lors de la construction d'un climat relationnel qui permette aux sujets de diminuer la tension dans laquelle ils vivent et de mettre l'accent sur les capacités de distanciation vis-à-vis des événements, si nécessaires à la compréhension globale du problème, et à son engagement dans la recherche et la mise en place de solutions. Les stratégies contextuelles permettent donc d’assumer différentes orientations : • Déculpabiliser le comportement du client ou d'autre(s) sujet(s) de sa relation, de manière à diminuer la tension dans laquelle se trouve le client et qui provient du sentiment de culpabilité par rapport à quelque chose ou à quelqu'un, et ainsi, réorienter son énergie. Cette attitude est fréquemment utilisée, par exemple, dans la relation avec les parents de toxicomanes qui se culpabilisent du comportement de leurs enfants (Santé mentale, E57) ou en ce que concerne les parents qui ont un(e) fils/fille handicapé(e) et se culpabilisent de ce fait (Réhabilitation, E31).

• Dédramatiser, en exploitant les aspects positifs de la situation et en minimisant les aspects négatifs. Il s'agit d'un ensemble d'attitudes qui valorisent la capacité de réflexion des sujets, débloquent les processus de pensée et les libèrent pour favoriser la compréhension de la situation et la solution ultérieure. Le besoin de dédramatiser peut se faire sentir lorsque la perception de la situation par le client est si négative qu'elle ne permet pas une analyse de la question ni la recherche d'alternatives dans son quotidien, comme le mentionne une assistante sociale qui travaille dans un Centre d'Accueil pour Toxicomanes (CAT) qui, face à l'angoisse des parents vis-à-vis de la consommation de drogue de la part de leur fille et à l'échec scolaire en première année à l'université, leur dit :

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"une année perdue en première année, enfin, c'est un changement très grand et peut-être que ceci la tracasse aussi, et elle a besoin de parler à quelqu'un …"

(Santé mentale, E58).

• Relativiser les situations en les délimitant à leur contexte. Cette attitude permet d'évaluer les situations par comparaison à d'autres, soulignant les ressemblances ou les différences, et ainsi, décentrer le client de la représentation qu'il se fait de la situation-problème, introduisant de nouvelles perspectives; • Renforcer le client, c’est à dire augmenter sa résistance aux frustrations, en soutenant la capacité d'initiative qu'il détient pour sortir de la situation dans laquelle il se trouve. Cela se traduit par une valorisation des capacités et des compétences du sujet, ce qui lui permet de s'engager davantage dans l'affaire en question; • Tranquilliser les acteurs, c'est-à-dire calmer les esprits exaltés ou l'angoisse, en leur transmettant de la confiance dans la résolution du problème, en diminuant l'anxiété qui bloque la participation des sujets; • Sensibiliser les acteurs afin d'augmenter leur connaissance sur un problème donné et sur ses répercussions. Il s'agit d'une orientation stratégique qui favorise la mobilisation de ressources, de solidarités primaires comme des partenariats institutionnels. La sensibilisation correspond au premier niveau d'un processus de valorisation et de mobilisation de compétences qui permettent d'avoir une solution alternative.

3. 4 – Les stratégies d'encadrement Verdès-Leroux11 considère que l'émergence et la croissance de la profession d'assistant social a constitué une matrice générale du travail social, à partir de laquelle se sont bâtis d'autres interventions d'assistance, d’éducation, de prévention, d’animation, qui s'inscrivent dans son prolongement. Historiquement associé au pouvoir de l'intervention de l'Etat dans la question sociale, le service social assume un caractère idéologique qui se prolonge à travers les temps dans un mélange d'assistance et de réparation qui se configure dans un profil de contrôle social. Il s'intègre dans la logique plus au moins interventionniste de 11

. VERDÈS-LEROUX J., Le Travail social, Paris, Minuit, 1978.

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chaque Etat dans le domaine social, dans ses contenus idéologiques. Il exécute une politique qui lui est étrangère bien que se trouvant dans le domaine de la production et de la reproduction sociale. Très tôt, son activité pratique s'est orientée vers la prestation de soutien aux individus et à leurs familles, dans des contextes différenciés mais unis par des symboles associés à la pauvreté (faibles ressources économiques, carences alimentaires, indifférenciation professionnelle, manque de logement, analphabétisme et illettrisme). Ses compétences et ses fonctions dans ce domaine sont passées par l'effort d'encadrement social, à travers l'application de ressources et de postures de contrôle et de régulation des relations sociales que ses membres développent dans un contexte donné 12. L'assistant social travaille normalement avec des populations qui présentent un "déficit d'intégration" 13, exclues du système d'échanges sociaux existants dans la société.

L'action du service social se centre historiquement sur la réduction d'incapacités considérées comme imputables aux individus à travers l'attribution de biens et de ressources préalablement établies. Elle assure la cohésion sociale dans le cadre d'un changement contrôlé et qui se fonde sur des relations paternalistes perpétuant la dépendance.

Dans les institutions à caractère totalitaire, comme les prisons, les assistants sociaux sont des techniciens de rééducation ou de réinsertion sociale : dans le premier cas, ils appartiennent aux cadres des fonctionnaires de l'établissement de détention et dans le deuxième ce sont des techniciens de l'Institut de Réinsertion Sociale (IRS). Dans tous les cas, l’assistant social est un agent de contrôle, au travers d’activités comme apporter un soutien au Tribunal, élaborer des avis et des rapports qui permettent au juge d'évaluer la situation et de décider. Il est co-responsable de la décision de sortie. L'assistant social fait des "jugements pronostics" et aide le juge à les faire et à décider, dans le cadre de la loi.

"Un technicien de réinsertion sociale est un technicien de contrôle, il a une partie de contrôle très grande qui se superpose à l'aide, parce qu'il doit fournir des 12

. À ce propos, on peut citer Daniel Bertaux disant que "l'effort de la politique familiale et de la politique sociale consiste à mettre en oeuvre des relations familiales de production du peuple ouvrier, à les maintenir et à les défendre contre les résistances et les initiatives propres. C'est à cela que travaillent les assistants sociaux". Dans ce contexte, l'auteur considère que l’assistant social est un agent d'encadrement social. (BERTAUX D., Destinos pessoais e estrutura de classe, Lisboa, Moraes Editores, colecção Temas e Problemas, 1978, p.83).

13

. CASTEL R., “Du travail social à la gestion sociale du non-travail” in Esprit, 241, 1998, p.29.

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renseignements à la Cour, il doit donner des avis, il doit se co-responsabiliser de la sortie d'individus. Nous travaillons dans une perspective de contrôle et de défense sociale, pour que la société ne prenne pas de risques : sauvegarder les intérêts de la société pour que cet individu ne les remette pas en cause. Si cela est possible nous devons faire un jugement pronostic en ce que concerne des comportements futurs" (Réinsertion sociale, E67).

Orientations stratégiques Dans ce processus, l’assistant social assure : a) le contrôle des écarts dans le cadre de la gestion du quotidien, disciplinant les comportements et normalisant les procédures de relation entre les parties ayant recours à des stratégies de contrôle; b) la régulation des relations entre les besoins et les ressources mettant en oeuvre des stratégies de régulation (Fig.13).

FIG.13 - STRATÉGIES D'ENCADREMENT SOCIAL

ORIENTATIONS STRATEGIQUES

OBJECTIFS

Conciliation

Gestion du quotidien Discipliner les comportements

Concertation

Gestion du quotidien Normaliser les procédures Réguler les conflits

Intermédiation

Réguler les relations entre besoins et ressources

Représentation

Réguler les relations entre besoins et ressources

STRATÉGIES DE CONTRÔLE

STRATÉGIES DE REGULATION

L'assistant social fonctionne encore aujourd'hui comme un «coussin social», qui amortit les conflits sociaux, qui travaille à favoriser la relation inter-institutionnelle et entre usagers et services, dans le cadre des mécanismes de régulation et de contrôle social en vigueur, dans une ambivalence entre la subordination aux orientations formelles (institutionnelles) et la défense des droits et des intérêts de leurs clients. C'est dans ce contexte que nous identifions des

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orientations stratégiques qui prennent place dans un processus de gestion du quotidien, qui permettent la normalisation des processus sociaux et qui garantissent un fonctionnement, aussi harmonieux que possible, entre services et usagers.

Parmi ces orientations, nous pouvons souligner : • L’intermédiation : relation avec d'autres équipements et professionnels, agissant pour débloquer des problèmes de relation ou bureaucratiques, éclaircissant les intérêts du service et de l'usager. Elle participe au processus d'articulation inter-institutionnelle et d’acheminement; elle est transversale dans la pratique de médiation.

• La représentation : action développée au nom des clients auprès des instances supérieures lorsque ceux-là sont limités aux plans physique, mental, judiciaire ou social; en ces cas, l’assistant social élabore des rapports et des informations qui mettent l'accent sur l'urgence de la situation et/ou supportent la prise de décision. Cette orientation se trouve présente dans des pratiques de médiation développées à partir d'institutions destinées à des handicapés mentaux, à des détenus ou anciens détenus, à des mineurs, aux malades mentaux et lorsque l’assistant social diagnostique des difficultés d'expression de la part de ses clients. Dans ce contexte, c'est l’assistant social que informe le tribunal que le client (malade mental, par exemple) ne peut pas être cité pour des effets d'inventaire et qu’il le représente dans la défense de ses intérêts (Santé mentale, E32) ou, dans le cas d'une population de détenus, il élabore des rapports pour le tribunal d'exécution de peines qui pourront fonder la concession ou non de la liberté conditionnelle. (Réinsertion sociale, E66) • La concertation : action de contrôle développée afin de trouver des plate-formes d'accord susceptibles de garantir que les accords établis avec d'autres agents vont être respectés, de même que les intérêts des usagers du service, régulant les conflits d'intérêt qui peuvent surgir. Il s'agit d'une stratégie applicable dans le cadre des projets communautaires de partenariat institutionnel ou lorsqu'il y a des écarts de l'une des parties par rapport aux protocoles établis entre institutions et des tiers pour le développement d'une certaine activité. D'autre part, la concertation est un présupposé de la contractualisation entre les parties,

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pouvant donc dépasser la perspective de contrôle et de régulation de conflits dans le cadre d'engagements pré-établis, et servir de socle pour l'établissement de nouveaux accords et d’offres innovantes; • La conciliation : promotion d'un ajustement d'intérêts lorsqu'un conflit peut engendrer de l'instabilité chez le client ou dans l'institution; généralement cela surgit à la suite du développement d'attitudes qui s'inscrit dans des stratégies relationnelles référentes et s'appliquent dans le domaine des relations familiales et de la relation entre pairs. Par exemple, dans le domaine de la toxicomanie et dans le domaine des handicapés des relations d'alliance thérapeutique vont s'établir entre les professionnels et la famille, ou les personnes de l'entourage du client, pendant le processus de médiation. Il faut unir les efforts afin de soutenir et de renforcer le travail effectué par les professionnels En tant qu'orientations stratégiques, ces attitudes impliquent la mise en oeuvre de compétences d'analyse, d'évaluation, d'argumentation et de négociation, légitimées par la crédibilité que l’assistant social possède dans l'éventail des relations professionnelles qu'il construit lors du développement du processus de médiation.

3.5 – Les stratégies d'empowerment Le terme, d'origine anglo-saxonne14, n'est pas étranger au service social (dans son contenu) bien qu'ayant, à l'heure actuelle, un nouvel aspect. Il se traduit par plus de pouvoir permettant aux sujets d'augmenter l'efficacité de l'exercice de leur citoyenneté15. Pinto propose une définition qui regroupe les deux approches mentionnées, considérant l'empowerment comme "un processus de reconnaissance, de création et d’utilisation de ressources et d'instruments par les individus, groupes et communautés, en eux-mêmes et dans le milieu environnant, qui se traduit par une augmentation de pouvoir - psychologique, socioculturel, 14

. Cf. Chapitre III, concernant les "Les référents théoriques de la médiation sociale".

. Dans ce contexte, les mouvements de citoyenneté survenus dans la deuxième moitié du XX ème siècle (mouvement en faveur des droits civiques et Pouvoir Noir, aux USA, mouvements d'émancipation féminine et homosexuelle, mouvements en faveur des droits de la personne handicapée) comme les mouvements d'indépendance (anti-coloniaux), le mouvement de conscientisation (Amérique Latine), les mouvements d'auto-aide, le développement de recherches dans le domaine de la sociologie de l'intervention et de la psychologie communautaire, le mouvement de reconceptualisation du service social (qui a valorisé le client comme sujet et objet de changement) sont des références incontournables dans la compréhension du concept.

15

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politique et économique - qui permet à ces sujets d'augmenter l'efficacité de l'exercice de leur citoyenneté" 16. Ce concept établit comme éléments focalisateurs les ressources et le pouvoir des sujets, et révèle par lui-même le caractère instrumental du processus. Tant dans la perspective de l'efficacité et de la performance des services que dans la perspective de la valorisation du pouvoir du citoyen, la notion constitue un guide orienteur de pratiques alternatives au maintien du statu quo institutionnel ou professionnel.

Plusieurs concepts lui sont associés tels que : advocacy et self-advocacy défense ou représentation du client auprès des institutions politiques et sociales et de la société; suspension de la croyance - croire le client, ses potentialités et ses capacités, se vidant de préjugés et de discriminations. "Le processus d'empowerment cherche à utiliser des stratégies spécifiques afin de réduire, d'éliminer et de retourner les valorisations négatives" 17; validation reconnaissance des capacités d'expression dans le processus d'aide, considérant le client comme une ressource, un agent causal et un survivant (et non-victime), avec des capacités de résistance aux adversités et d'établir des façons plus fonctionnelles de traiter les difficultés et les changements; communauté l'empowerment individuel est le début d'un parcours dont le but est d'augmenter le pouvoir attribué à la population18; synergie - c'est dans les relations synergiques que l'on parvient à mettre en place les résultats obtenus individuellement dans un contexte de dialogue et de collaboration.

Un autre concept qui apparaît associé à celui d'empowerment est celui de partenariat 19 entre le professionnel, les structures et le client, vide de paternalismes, qui responsabilise les agents à partir de la reconnaissance des 16

. PINTO C., “Empowerment : uma prática de Serviço Social” in BARATA Ó., Política Social 1998.

Lisboa, ISCSP, 1998, p.252.

17

. PAYNE M., Modern Social Theory : a Critical Introduction, op.cit., p.229.

18

. Dans sa dimension collective, le concept est intégré dans la pratique de développement alternatif.

"L'empowerment du peuple - le self-empowerment collectif - se trouve au sein de la pratique d'un développement alternatif" (FRIEDMANN J., Empowerment : uma política de desenvolvimento alternativo, Lisboa, Celta Editora, 1996, p.ix) et valorise l'autonomie des prises de décision de communautés territorialement organisées. Il s'inscrit dans une politique d'humanisation des systèmes, contre l'exclusion sociale et institutionnelle, à travers un effort quotidien d'appel aux droits de la citoyenneté de la population et de la reconnaissance des ses potentialités et compétences.

19

. Cf. BRAYE S. & PRESTON-SHOOT M., Empowering Practice in Social Care, Philadelphia, Open University Press, 1995; NINACS W., “Empowerment et service social : approches et enjeux” in Service Social, 44, 1, 1995.

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potentialités et capacités de chacun. Le partenariat est fondé sur un processus d'échanges, dans lequel l'évaluation des capacités et du pouvoir de chacune des parties constitue un référentiel fondamental pour la poursuite de l'action.

Au cours du déroulement de l’action, le professionnel peut assumer une panoplie de rôles20 : il est simultanément mobilisateur de ressources et d’énergies, facilitateur de changements, promoteur d'estime de soi et connaissance de soi chez le client, avocat/représentant des intérêts du client, entraîneur et formateur de compétences et de capacités, gestionnaire et administrateur d'actions d'intervention, consultant de ressources, organisateur et planificateur d'interventions, chercheur de la réalité sociale. En ce sens, le travailleur social s'est constitué comme personne-ressource du client 21. Cependant, il faut signaler que les différents rôles mentionnés ne s'inscrivent que dans une logique d'empowerment lorsque : 1 - l'on évite la colonisation professionnelle dans le processus de self-empowerment; 2 - l'intentionnalité de l'action s'inscrit au début de l'humanisation des structures, de valorisation des potentialités et des compétences des sujets, individuels et collectifs, dans une trajectoire de renforcement des pouvoirs dans l'exercice de la citoyenneté.

Si l'on prend en compte ce référent conceptuel, quelles sont les stratégies d'empowerment que l'on peut identifier dans un processus de médiation? Comment les orientations stratégiques identifiées augmentent-elles le pouvoir des clients?

Orientations stratégiques Comme cela a été mentionné les stratégies d'empowerment partent du présupposé que tout sujet a des capacités qui lui permettent de devenir un sujet actif dans la construction de son avenir. Ainsi, ce qu'il faut c'est capitaliser ce potentiel humain, c'est-à-dire favoriser son développement et créer des conditions pour son optimisation, valorisant et augmentant ses pouvoirs dans le cadre d'une citoyenneté active. Pour cela, il devient nécessaire de développer les compétences de la relation, d’analyse et de décision (Fig.14).

Par sa nature permettant les compétences des sujets, ce genre de stratégies présente deux configurations : elles peuvent se constituer comme des 20

. SIMON B., The Empowerment Tradition in American Social Work : a History, op. cit.

21

. PINTO C., loc.cit., pp.245-277.

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stratégies de conscientisation et de mobilisation. C'est dans ce cadre que nous trouvons une variété d'orientations pouvant être de confrontation, d'autonomisation, de responsabilisation, d’implication, de coopération et de décision.

Les stratégies de conscientisation visent à améliorer les compétences de réflexion que le sujet peut développer dans ses pratiques de vie ou face aux événements. La conscientisation émerge comme un ingrédient nécessaire au changement d'attitudes et valorise la participation active de tous ceux qui ont recours au service social. La confrontation avec la situation, la responsabilisation des services et des hommes et le renforcement de l'autonomie sont des stratégies qui assurent l'exercice de la citoyenneté.

• La confrontation avec la réalité vécue, comparant des réalités apparemment différentes, permet au sujet d'avoir une perception globale de la situation et de se placer de manière active dans le panorama des événements qui jusqu'alors lui étaient extérieurs. Par le biais de la confrontation directe ou indirecte de l'individu avec d'autres situations de vie, d’expériences individuelles ou en groupe, le sujet augmente son pouvoir d'autonomie. L'indépendance sera d'autant plus grande que sera forte la connaissance des différents volets de la situation ou des perspectives de la question ou du problème.

FIG.14 - STRATÉGIES D’EMPOWERMENT

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES Confrontation

OBJECTIFS Promouvoir la réflexion sur la situation, à partir de référents

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externes et internes au problème.

Augmenter la conscience critique Problématiser la réalité sociale STRATÉGIES DE CONSCENTISATION

STRATÉGIES DE MOBILISATION

Autonomisation

Augmenter l'indépendance du client par rapport à des tiers Valoriser les actions significatives

Responsabilisation

Rendre le sujet actif et capable de répondre de ses actes dans la construction et la mise en place d'alternatives

Implication

Engager les sujets dans la recherche et la construction du changement, les engageant dans le succès ou l’échec de celles-ci

Coopération

Promouvoir la participation des sujets à des actions communes

Décision

Augmenter la capacité de produire des jugements de valeur et en fonction de ceux-ci prendre position par rapport aux questions

• L’autonomisation implique l'augmentation de la capacité à se gouverner soi-même, sans dépendance à l’égard de tiers. C'est une conquête, ce qui révèle un parcours intermédiaire d'affirmation de soi-même, d'auto-connaissance sur ses comportements et sur la façon d'agir de ceux qui l'entourent. Ainsi, l'autonomisation se traduit par la mise en oeuvre croissante de la valorisation de soi dans la relation avec soi-même et avec les autres, et suppose une position active dans la construction et la mise en place d'alternatives.

• La responsabilisation implique un engagement qui favorise l'augmentation de la responsabilité, une orientation privilégiée dans les situations de dépendance et de fragilité émotionnelle. Le médiateur professionnel doit décortiquer toutes les opportunités qui lui permettent de placer les sujets dans une position de renforcement de leurs capacités, dans une manifestation de soutien et de validation du vouloir et du pouvoir agir, en consonance avec les buts définis par le client.

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En ce qui concerne les stratégies de mobilisation, elles sont destinées à promouvoir la capacité d'agir des sujets. Elles se trouvent dans un processus séquentiel de valorisation du vouloir et du pouvoir. Et, c'est dans ce domaine que des questions dénonçant les limites de cette prétention se posent, qui se diversifient en limites externes et internes au client. Les limites externes, sont liées à l'orientation globale du fonctionnement des services : une orientation sectorielle, peu intégrée dans la dynamique locale, dépersonnalisée. En ce qui concerne les limites internes, il faut mentionner les capacités des sujets à assumer une posture d'entreprise dans la construction de projets de vie autonomes. Dans les deux cas, les changements survenus chez les sujets et dans les situations sont toujours relatifs : ils reflètent la limite du possible, non du souhaitable. La mobilisation est toujours une plus-value du processus de médiation, indépendamment du niveau atteint. Dans ce contexte, quelles sont les orientations stratégiques qui valorisent la capacité d’agir?

On peut en citer trois essentielles : • L’implication se traduit par un engagement graduel des sujets dans le processus, de manière à dépasser la nécessité de l'intervention d’un tiers. Cet engagement des acteurs peut commencer par la participation à des tâches mineures et se terminer par des tâches essentielles à la régulation du conflit. C'est elle qui permet que le client assume le processus comme sien, augmentant sa participation sociale; • La coopération résulte du précédent et se consolide dans une articulation d'efforts permettant aux différents acteurs de se confronter non seulement aux activités effectuées, mais à l'importance que chacune des parties a prise au cours de l'action. La coopération appelle à une opération simultanée, à la collaboration, à une cause commune, sachant que chacun est responsable de la partie qui lui incombe; • La décision place le sujet dans une position valorisante de son savoir et de sa volonté. Elle créé des conditions pour la prise de décisions d'une manière graduelle. Le sujet est capable de formuler des jugements de valeur sur ce qui l'entoure et de délibérer en fonction de ses intérêts et des circonstances.

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Les stratégies d'empowerment permettent dans leur ensemble de développer la pensée stratégique du client lui-même, sa capacité d'anticipation par rapport au cours des événements, qui lui permet de déployer des efforts, afin de contourner ou de faire face aux problèmes qui en découlent.

3.6 – La contractualisation La notion de contrat n'est pas nouvelle dans le domaine du service social, elle est apparue dans les années 50-60 dans le cadre de l'intervention planifiée au niveau individuel et familial, et a été sous-jacente aux recherches qui ont utilisé des échelles de mouvement pour évaluer l'efficacité de l'intervention sociale. Encore de nos jours, lorsque l'on est au début d’une intervention, même s'il s'agit d'une intervention minime, il importe d’établir les frontières entre ce que le service peut offrir et ce que le sujet désire. La présentation de l'institution permet au sujet-client de comprendre le contexte dans lequel il se trouve et à la possibilité d’atteindre ses objectifs. L'"in-take" est un moment initial de l'intervention qui viabilise une perception objective sur le fonctionnement de l'institution ou service auquel il a eu recours, et simultanément une compréhension des limites et des possibilités de la médiation de tiers dans l'établissement d'une réponse en accord avec ses prétentions22.

Toutefois, ce fut dans le domaine de l'intervention communautaire que le concept de "contrat" s'est surtout affirmé. La logique du partenariat, de l'articulation inter-institutionnelle, présuppose que chaque institution ou service fasse un effort afin de dépasser la spécificité et la division de son fonctionnement et de son organisation. L'accord ou le contrat établi entre soi régule l'effort mis en oeuvre ; au-delà de l'objet, objectifs et actions du projet, s'y inscrivent des engagements relatifs aux responsabilités, aux rôles et aux partages de chaque entité partenaire lors de la définition et la mise en place d'un projet commun.

Les engagements formels peuvent être de différentes natures ; ils dépendent des objectifs et des caractéristiques des acteurs. Ainsi, si les acteurs sont des organisations sociales, les accords ont des caractéristiques de 22

. Par exemple, au début du suivi, les détenus qui ont recours au technicien de réinsertion sociale de l'IRS, auprès de tout établissement de détention, sont informés sur le rôle de ce technicien et sur le service (Réinsertion sociale, E67), ce qui leur permet de connaître les limites du contexte où ils se trouvent et les possibilités de trouver une réponse positive à leur demande.

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coopération au niveau de la gestion des équipements (par exemple des accords établis entre la Sécurité Sociale et les IPSS), ou de partenariat dans le cadre de projets intégrés de racine locale, ou encore de partenariat et de multipartenariat en ce que concerne des projets au niveau national. Lorsque les acteurs sont des individus ou des familles, les accords présentent des caractéristiques de programmes d'insertion sociale (RMG), des plans individuels d’accompagnement éducatif et de formation (pour ce qui est des mineurs), des plans individuels de réadaptation23 (dans le cas de détenus et ex-détenus), des plans de réhabilitation (dans le cas des handicapés).

Le processus de médiation n'existe pas sans la notion de contrat (qu'il soit implicite ou explicite), il présuppose un engagement entre les parties. C'est le contrat qui régule la relation entre les acteurs et leur permet d'avancer dans le processus de construction d'un plan qui ré-oriente son énergie dans le cadre de principes établis. L'accord présuppose une affaire juridique, un contrat entre les parties. Face à la diversité d'intérêts manifestés par chacune des parties, il est nécessaire d'établir un accord qui régule les divergences et stipule les aspects communs. Le contrat lie les parties qui sont parvenues à un accord. Il n'est pas un objectif en soi, il est un seuil de référence dans la construction de la réponse nécessaire. Donc, le contrat est un instrument de travail 24 qui lie les techniciens, les usagers et les organisations au processus de médiation, et dont la valeur va se projeter dans l'avenir et non pas simplement dans le présent. C'est pour cela que, la contractualisation est une stratégie de médiation.

La notion d'engagement, qui est transversale dans le processus de médiation, présente des contours qui ne sont pas toujours très bien définis, surtout lorsqu'ils sont implicites dans le quotidien du fonctionnement des structures ou des groupes et sont régis par le contexte et par les circonstances. C'est ce qui arrive dans des institutions qui possèdent une population jeune et relativement fixe, comme le mentionne un assistant social, technicien de réinsertion sociale d'un 23

. La contractualisation des peines est aussi un instrument de contrôle et de soutien, qui se développe rarement par manque de responsabilisation des parties engagées. Le technicien de réinsertion sociale ne se responsabilise que si le système se responsabilise aussi, car sont implicites les droits et les devoirs des deux parties (dans ce cas, établissement de détention et détenu).

24

. DE ROBERTIS C., “Le contrat : méthodologie professionnelle des travailleurs sociaux” in DE ROBERTIS C. (s/s la dir.de ), Le contrat en service social, Paris, Bayard Éditions, collection Travail Social, 1993, p.55.

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établissement de soutien, éducation et formation de lnstitut de Réinsertion Sociale (IRS) destiné aux jeunes, notamment aux jeunes qui ont commis des actes marginaux, ce que l'on appelle les « mineurs agents » : "Tout le processus éducatif au Collège est un processus d'engagements, d'accords; toute la vie du collège, toute la vie du mineur est gérée par le biais d'engagements

qui

sont

modifiés

quotidiennement,

qui

sont

modifiés

hebdomadairement. On ne peut pas le faire autrement parce que ces jeunes sont très immédiatistes, il est impossible de programmer tout un travail ou toute une activité avec le jeune avec des espaces temporels très larges, on ne peut pas travailler avec ces jeunes en disant ceci : "il faudra que tu ailles à l'école et tu pourrais avoir la Cm2 …". Ça ne marche pas. Le type d'accords et d'engagements doivent être presque immédiats dans le temps de manière à ce que le jeune voit leur utilité pratique. C'est fondamentalement avec des accords à court terme que nous devons travailler avec ces jeunes et analyser les progrès à la fin de l'année."

(Réinsertion sociale, E82).

La contractualisation semble s'orienter plus vers l'intégration sociale que vers l'exercice de la citoyenneté. Dans la perspective d'encadrement social, le contrat est une modalité de contrôle et de suivi des sujets, qui permet d'évaluer les écarts et de corriger les trajectoires de vie dans le cadre d'un projet d'insertion.

Dans ce cas, l'établissement d'accords est utile au maintien du système même s'il promeut les compétences des sujets. En réalité, bien que les contrats d'insertion permettent de placer les acteurs au niveau des relations personnelles et socioprofessionnelles, ils se situent plus dans la voie du respect de la norme, dans le cadre d'un projet de (re)socialisation, que dans la perspective de remettre en cause les procédures générales d'application des droits, de questionner l'insuffisance de ressources ou d’exiger une participation plus grande à la gestion et à la mise en place des politiques d'action sociale. D'autre part, le contrat traduit toujours un consensus vis-à-vis d'un objet donné. Ce consensus pourra permettre d'établir des équilibres multiples nécessaires au développement d'une nouvelle tâche. Ce sont les effets collatéraux qu'il engendre (engagement, responsabilisation, création de conditions de travail) qui sont importantes. De cette façon, le consensus implicite au contrat ne peut pas être immédiatement connoté par les effets négatifs de la normalisation sociale. Celle-ci peut aussi avoir des aspects positifs, lorsqu'elle vise la mise en place de nouvelles entreprises Conceptions et pratiques de la médiation sociale Helena Neves Almeida, 2000

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territoirialisées. Le cas du Revenu Mininum Garanti est un exemple de consensus positif, qui permet l'agglomération et l’articulation d'efforts dans la lutte contre l'exclusion sociale. C'est cette duplicité de sens qui permet de souligner la contractualisation comme une stratégie autonome des autres, favorisant fortement la médiation.

L'offre contractuelle présente des caractéristiques réparatrices et intégratives, mais révèle des potentialités de mobilisation médiatisées par les travailleurs sociaux. Il leur incombe de promouvoir, par le biais des contrats, un ordre négocié, démocratique, tendant à l'établissement d'engagements qui empêchent la pérennisation des fractures sociales et permettent que "les relations entre les hommes, les liens sociaux, soient ré-envoyés vers le niveau humain et ne soient pas subordonnés aux lois du marché" 25. Cependant, cela n'est pas toujours possible parce que l'une des parties ne respecte pas l'accord et dans ce cas ce n'est pas l’assistant social qui résout le problème. L'alternative passe par une négociation dans un contexte où l'usager est fragilisé et sans pouvoir de négociation.

25

. VAGNER D., “Les contrats dans l’intervention sociale : une stratégie d’intégration?” in DE ROBERTIS C. (s/s la dir. de), Le contrat en service social, op.cit., p.134.

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