Schnappschuss

zeigt eine Studie des DokumentenmanagementSpezialisten Kyocera. Damit Wissenstransfer funktioniert, braucht es nämlich ein System – und das haben längst nicht alle.

Benjamin Nakhosteen, Wissensmanagementspezialist bei Thyssenkrupp, kennt das Problem: Als er Ende der 2000er Jahre zum Essener Stahlkonzern kam, wurde dort zwar Wissen punktuell weitergegeben, aber von flächendeckender Systematik keine Spur. Nakhosteen, der an der Technischen Universität Dortmund zum Wissensmanagement in der Produktion promoviert hatte, entwickelte ein Wissensmanagement für die komplette Stahlsparte mit Schwerpunkten auf Wissenstransfer und Wissensspeicher. Als Grundlage für den Wissenstransfer diente ihm unter anderem die sogenannte Wissensstafette, eine Methode, die beim Autobauer Volkswagen Ende der neunziger Jahre entwickelt wurde.

Die Methodik: Zu Beginn der Wissensstafette wird vereinbart, welches Wissen weitergegeben werden soll. Das ist vor allem prozesskritisches und strategisch relevantes Wissen, das nur bei einzelnen Personen vorliegt. Aber auch implizites Erfahrungswissen, das sich Menschen im Laufe von Jahrzehnten aneignen – wie die Kaffeepräferenz des Lieblingskunden –, zählt dazu. Wer ein halbes Jahr für den Wissenstransfer Zeit hat, kann mehr Themen abhandeln als jemand, der gekündigt hat und in vier Wochen weg ist. Und: Nicht alle Kenntnisse müssen zwangsläufig weiterleben: „In Unternehmen, die sich beispielsweise einen Kulturwandel verordnet haben, ist es womöglich gut, wenn gewisse tradierte Verhaltensmuster mit den in Rente gehenden Personen ausscheiden“, sagt Nakhosteen. Stehen die Kernthemen für die Übergabe fest, führt eine unabhängige Person halbstrukturierte oder strukturierte Interviews mit den Wissensträgerinnen und Experten sowie jenen, die das Wissen empfangen sollen, um auszuloten, welche Kenntnisse auf beiden Seiten vorhanden sind. Das, was auf Seite der Empfangenden fehlt, wird dann in moderierten Gesprächen weitergegeben.

Die Vorbereitung der Gespräche kommt bei Thyssenkrupp aus der Personalabteilung. Hier kümmern sich aktuell vier Personen kontinuierlich um das Thema – mit wechselnden Anteilen ihrer Kapazität. In einer Wissenstransfermappe, die es digital und gedruckt gibt, sind unter anderem alle Elemente des Prozesses erklärt, die Rollen und Zuständigkeiten beschrieben. Auch eine schriftliche Vereinbarung liegt bei: Hier unterschreiben Ausscheidende und Wissensempfangende, dass sie den Wissenstransfer durchführen wollen, wie viel Zeit sie pro Woche dafür investieren, und sie halten zudem die zu übertragenden Aufgaben fest. Die jeweilige Führungskraft entscheidet, wer welches Wissen an wen weitergibt. Auch die Transferbegleitung, die Führungskraft und der Betriebsrat zeichnen gegen. „Das macht die gegenseitige Verpflichtung und die