16
Ledelse
Interview
FREDAG DEN 23. OKTOBER 2015
»Lederen skal lede på alle de forskellige niveauer, og da det er umuligt at være til stede i traditionel ledelsesforstand, så ender vi i en situation, hvor det er medarbejderen, der bestemmer, om lederen er en leder,« siger Bernd Vogel. Foto: Colourbox
Ny generation af digitalt indfødte medfører helt nye former for ledelse Der er et markant skifte i arbejdsstyrken på vej, og den nye generation af “digitalt indfødte”, der kommer til at oversvømme arbejdsmarkedet, stiller så endegyldigt nye krav til at selve begrebet ledelse skal defineres på ny, for at de kan ledes. Det peger den internationale topforsker Bernt Vogel på i sit arbejde. THURE KJÆR |
temasektion@jp.dk
D
e er dem, som aldrig har set en telefon med en ledning monteret til telefonrøret. Dem, som aldrig har været på et rejsebureau for at købe en ferierejse. Og dem som aldrig har prøvet at gå ned i en butik for at leje en DVD. De er vokset op med en smartphone, de ser film på deres iPad og køber alt på nettet. Og så lever de i en digital verden, som også er en stor del af deres sociale liv. De er de såkaldte “digitalt indfødte”, og hvor de i dag måske er i undertal, så er de på vej på arbejdsmarkedet i en så rasende fart, at det kræver en større omvæltning at være chef for dem. For der går ikke længe, inden de ikke bare er i overtal bag disken i den nærmeste 7-Eleven. De kommer også til at være i overtal på kontorerne i de dele af erhvervslivet, som kommer til at trække vores økonomi i fremtiden. Når de gør det, så bliver det en ny og kompliceret opgave at være leder. Så ny og stor at det kræver en større omstilling for erhvervslederne, som skal igennem en proces, hvor der ikke bare skal nytænkes, hvad ledelse er, og hvordan man leder. Det er selve lederens rolle i organisationen, der skal op at vende. Begrebet ”støj” Sådan lyder det fra den tyske forsker Bernd
Vogel. Han er professor i ledelse på Henley Business School i England og har forsket intensivt i ledelse af de digitalt indfødte og i det begreb, der kaldes “disruption”. Ifølge ham bringer den digitale verdens nye udfordringer et helt nyt ledelsesparadigme til mahognibordene i direktionerne: »At lede de digitalt indfødte i et moderne digitalt arbejdsmiljø er en udfordring, som skal gribes radikalt anderledes an set fra et ledelsesmæssigt synspunkt, fordi alle parametrene, som vi kender dem, pludselig er blevet foranderlige. Lederen i dag skal kunne manøvrere i en hverdag, som er præget af en høj grad at “disruption”,« siger Bernd Vogel og henviser til begrebet, man på dansk nærmest kan kalde “støj”. Det opstod for Vogel gennem et længerevarende forskningsarbejde, han var med til at lave. Det tog udgangspunkt i et tysk avishus, som sendte nøglemedarbejderne i direktion - direktøren, chefredaktøren og marketingchefen - på et studieophold i amerikanske Silicon Valley for at blive klogere på den digitale udvikling, der præger mediebranchen. De vendte hjem med en større omvæltning i bagagen og sadlede det daglige arbejde om fra en lineær tankegang, hvor avisens artikler skulle udvælges og prioriteres én gang om dagen af de høje herrer og smækkes i avisen - til en mere fly-
dende arbejdsform, hvor der døgnet rundt skulle tages stilling til hvilke artikler og temaer, der skulle satses på, om de skulle udrulles på nettet, i avisen, på skrift eller i levende billeder - og om de skulle foran eller bag betalingsmurene. »Det lederne endte med, var et moderne digitalt arbejdsmiljø med en overvældende høj grad af “disruption”, altså støj fra alle sider og på mange niveauer. Læren var ganske tydelig; at ingen leder ville kunne holde hånd i hanke med produktion og ledelse på samme tid og på mange forskellige niveauer på én gang. Derfor blev de tvunget til at uddelegere og lade deres ledelsesansvar flyde ud og manifestere sig på en anden måde. Avishuset er på den måde et klassisk eksempel på, hvordan ledelse i et moderne miljø et tvunget til at finde nye former,« siger Bernd Vogel. »I de nye former ligger der en forskydning af begrebet ledelse, fordi den gammeldags ledelsesstruktur ikke længere virker. Ingen chef kan klare en opgave, der har så mange fascetter, og hvor beslutningerne er forskudt så meget i tid og sted. Derfor skal lederen uddelegere og ændre processerne gennem en kulturændring. Det er en generationsudfordring, og det er en teknologisk Fortsættes E
HVEM ER BERND VOGEL? Bernd Vogel er professor i ledelse på Henley Business School og Director for Henleys Centre for Engaging Leadership and Creator of Leadership and Organisational Energy. Han har forsket intensivt i disruption, nye forretningsmodeller og ledelse af digitalt indfødte.
18
Ledelse
Interview
FREDAG DEN 23. OKTOBER 2015
E udfordring. Og det er her de digitalt indfødte kommer ind i billedet,« fortæller Bernd Vogel. Accept af lederens rolle I det nye “støjfyldte” arbejdsmiljø bliver lederen nødt til at indstille sig på, at hele den traditionelle ledelsestankegang, som vi kender den, bliver opløst, forklarer professoren. Det kræver, at man ikke længere ser på en medarbejder som en enkelt person - og på hvor passioneret og kognitiv opmærksom personen er i sit arbejde - men på hvordan gruppen arbejder som helhed, og hvordan ledelse kan påvirke det arbejde. »Med den præmis accepteret handler moderne ledelse pludselig ikke længere om at give ordrer enten oppe fra og ned, sidelæns eller nede fra og op i hierarkiet. Det handler om, hvorvidt lederens rolle som leder bliver accepteret af de andre i organisationen. Rollen som leder skal altså pludselig accepteres kollektivt. Det er ikke givet, at den bliver det, og hvis den ikke gør, så forsvinder selve funktionen med ledelse,« siger Bernd Vogel og fortsætter: »Derfor ser vi på en ledelsesudfordring, hvor det er nødvendigt at acceptere, at ledelse i denne type virksomheder med den type medarbejdere ikke kun handler om at udstikke ordrer. Lederen skal lede på alle de forskellige niveauer, og da det er umuligt at være til stede i traditionel ledelsesforstand, så ender vi i en situation, hvor det er medarbejderen, der bestemmer, om lederen er en leder.« I følge Bernd Vogel er denne tankegang ikke isoleret til Silicon Valley på den anden side af Atlanten - og lærebøger om moderne ledelse. Det er udfordringer, som allerede er slået igennem i virksomhedernes dagligdag - omend i blødere udgave. »Danske virksomheder er allerede langt fremme og har typisk en lavere såkaldt “power level”, altså distance til topledelsen. I Danmark er der typisk mindre hieraki, hvor man rent fak-
tisk kan gå op til direktøren og tale med ham. Det er nærmest accepteret at gøre det, fordi det er til firmaets bedste. Det ligger i tråd med, at en af de praktiske udfordringer ved at lede en virksomhed med de digitalt indfødte i arbejdsstyrken indbefatter, at de vil udtrykke sig selv, og de vil høres. Det er et behov, som har været til stede altid hos en medarbejder. Skiftet ligger i, at nu kan man rent faktisk gøre det,« siger Bernd Vogel og minder om, at vi i fremtiden vil se den nye udfordring for lederen manifesteret i et spørgsmål, som kan virke abstrakt: »Spørgsmålet er: “Er jeg en leder, som er stærk nok til at lede dig, selvom jeg ikke ikke kan se dig på kontoret?” Det spørgsmål bliver i dag automatisk afvist, fordi lederen i sidste ende ikke har måttet slippe sin traditionelle rolle endnu,« siger Bernd Vogel. »Men det er på vej. Tag en bank som eksempel. Det er en klassisk virksomhed, med gamle dyder og normer - også inden for ledelse. Banken ved, at mobile betalingsløsninger skal være en del af dens produkter. Men det er bare ikke en opgave, som kan løses med traditionel udvikling. Det skal laves som app af nogle mennesker, som tænker og arbejder på en ny måde. Det er to modsatrettede kulturer, som skal arbejde sammen, og løsningen findes ikke på det gamle kontor. Den findes i et netværksbaseret arbejdssted med medarbejdere med en høj grad af selvstændighed. Men de skal ledes for, at målet opfyldes, og det skal gøres på den nye måde,« understreger Bernd Vogel, og understreger hvad det er, der skal til: “Vi står et sted nu, hvor den moderne leder skal acceptere, at den ledercentriske tankegang ikke fungerer på sigt. Chefens rolle som leder, skal omtænkes, og en leder skal acceptere at lade beslutninger gå frem og tilbage mellem sine ansatte. Med lederen som omdrejningspunktet i de frie rammer. Grunden til behovet er ganske klar: Som leder kan du i fremtiden simpelthen ikke tage alle beslutningerne selv.” N
Professor på Henley Business School Bernd Vogel. Privatfoto
ANNONCE
Det succesfulde generationsskifte Gennem god rådgivning er det muligt for en virksomhed at opnå et godt resultat efter en forandringsproces som eksempelvis et generationsskifte. Det ved erhvervsadvokat Henning Nygaard og konsulent Henrik Larsen alt om. Sidder du i en virksomhed, som står over for et generationsskifte eller opkøb af en konkurrent, så må det forventes, at der kommer til at ske forandringer i den måde, organisationen bliver drevet. For at gøre en forandringsproces så gnidningsfri som muligt, er det en fordel at få professionel rådgivning. ”Et generationsskifte behøver ikke at være hverken dyrt eller besværligt. Det vigtigste er at tage en snak med din rådgiver om den bedste løsning, og få påbegyndt planlægningen,” siger erhvervsadvokat Henning Nygaard, som ejer Advokatfirmaet Nygaard. ”Ved generationsskifte – uanset om en familieejet virksomhed har fået ny direktør, er blevet solgt til en kapitalfond eller andet – kommer man til at opleve en periode, hvor man skal have videreført de positive kompetencer, mens man samtidig sikrer udvikling, fremdrift og fokus,” siger Henrik Larsen, direktør for Schnoor-Larsen Management, som blandt andet arbejder med at sikre deres kunder langvarige gevinster gennem forandringsprojekter. ”I overgangsfasen er det utrolig vigtigt at bevare virksomhedens kernekompeten-
cer, herunder medarbejdere og know-how, således at man får videreført de sunde dele af virksomheden og ikke mister vigtige nøglemedarbejdere eller kompetencer,” fortsætter Henrik Larsen. ”Ved samme lejlighed er det en oplagt mulighed at få pudset procedurer og metoder af og således komme bedre ud af forandringsprocessen, når man nu er i gang,” afslutter han. Professionel tilgang Når organisationen står over for forandring kan det betale sig at alliere sig med dygtige rådgivere, så både økonomien og juraen er i orden men også for at sikre, at der bliver taget hånd om de mennesker, som bliver påvirket af den nye situation.
lige så vigtigt er overvejelser omkring, hvordan generationsskiftet skal gennemføres. Her er der flere mulige modeller og afhængig af valg af model, kan det være fordelagtigt at få udarbejdet en ejeraftale. I sidste ende drejer det sig jo om, at få de bedst mulige vilkår for overdragelsen,” fortæller Henning Nygaard, som til dagligt beskæftiger sig meget med generationsskifte.
Forandring er et grundvilkår og ikke en undtagelse.” Henrik Larsen, direktør Schnoor-Larsen Management
Udgangspunktet for Schnoor-Larsen Management er, at forandring er et grundvilkår og ikke en undtagelse. En af de opgaver, som konsulentvirksomheden har specialiserer sig i, er generationsskifte i organisationen. Et godt og smidigt generationsskifte kan ikke klares fra den ene dag til den anden, og den sælgende indehaver gør klogt i at forberede både sig selv og virksomheden på en ny situation i god tid inden overdragelsen. ”Nøgleordet er rettidig planlægning. Virksomheden skal gøres klar til salg, og selskabsstrukturen skal gennemgås. Det kan være en fordel med en ændret virksomhedsform og struktur. Der kan også være kontrakter med leverandører, der skal gennemgås. Mindst
Virksomheden skal gøres klar til salg, og selskabsstrukturen skal gennemgås. Det kan være en fordel med en ændret virksomhedsform og struktur.” Henning Nygaard, erhvervsadvokat Advokatfirmaet Nygaard
Schnoor-Larsen Management Aps · Folehavevej 61 · 2970 Hørsholm · Tlf. 20 55 35 28 · henrik@schnoor-larsenmanagement.com · www.schnoor-larsenmanagement.com Advokatfirmaet Nygaard · Parallelvej 14 · 2800 Kgs. Lyngby · Tlf. 42 45 28 00 · hn@adv-nygaard.dk · www.adv-nygaard.dk