Retorno de inversión de los programas de capacitación by Andrés Hermann

RETORNO DE INVERSIÓN DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN 1.

Antecedentes

El cálculo del retorno de inversión (ROI) es una metodología financiera clásica que se emplea para calcular el grado en que las inversiones tienen rendimiento financiero. La fórmula básica del ROI es: ROI = beneficios / costes Donde tanto los beneficios como los costes están expresados en unidades económicas. Por ejemplo, si en un programa se invirtieron $ 229.000 y los beneficios fueron $ 581.000, la razón beneficio / costo sería: ROI = $ 581.000 / $ 229.000 = 2.54 (ó 2.54:1) Significa que por cada dólar invertido ($ 1) se obtuvo un beneficio de $ 2.54. Como puede apreciarse la fórmula para calcular el ROI es realmente sencilla y la información obtenida es de fácil interpretación. Realmente el problema con el ROI no está en aplicar la fórmula e interpretar el resultado. El verdadero problema está en obtener los términos de la fórmula. Especialmente, en el ámbito de la gestión de los recursos humanos, la cuantificación de los beneficios es donde reside la verdadera dificultad. La estimación de los costos también puede presentarse como una tarea compleja, sin embargo, dado que estos son más fáciles de registrar, la estimación de las categorías de costos es más fácil que la estimación económica de los beneficios. Históricamente, la idea de medir la contribución económica de los programas de recursos humanos no es nueva. Incluso algunas propuestas tienen alrededor de 30 años de existencia. Sin embargo, hasta ahora ninguna de ellas ha representado una solución satisfactoria ya sea porque la propuesta era muy académica, es decir, poco aplicable a la vida real, o porque simplemente la medición no proporcionaba la información requerida. Phillips, Stone & Pulliam (2001) revisan las propuestas que históricamente se han elaborado con el objeto de medir la contribución de los programas e iniciativas de recursos humanos. La siguiente tabla resume esa revisión:

TABLA 1 Enfoques Históricos para Medir la Contribución de la Función de Recursos Humanos Enfoque 1.

Medición Principal

Administración por objetivos aplicado a RH

Encuestas

Casos de estudio de RH Auditoría de la función de RH

4. 5.

Indicadores claves de RH

Monitoreo costos de RH

Reputación de RH

Benchmarking competitivo

9. ROI de RH 10. Índice de efectividad de RH 11. Capital humano / contabilidad de RH 12. Centro rentabilidad RH

de de

Formulación objetivos de RH

Actitudes / percepciones Descripciones cualitativas de casos Eficiencia / existencia de procedimientos Programa / función, medidas de desempeño Programa / función Actitudes / percepciones Medidas de desempeño / prácticas Beneficio vs costo Indicadores múltiples claves Valor de destrezas / capacidades / desempeño de empleados Contribución de RH a la rentabilidad de programas y servicios

Costo Relativo

Valor Relativo de la Información

Bajo

Moderado

Bajo

Moderado

Bajo

Moderado

Alto

Moderado

Alto

En la siguiente tabla se ilustra cómo se aplica cada uno de estos enfoques para estimar la efectividad de un programa orientado a disminuir la rotación de empleados.

Enfoque para medir la contribución de RH 1.

Administración por objetivos aplicado a RH

Encuestas

Casos de estudio de RH

Auditoría de la función de RH

Indicadores claves de RH

Monitoreo de costos de RH

Reputación de RH

Benchmarking competitivo

ROI de RH

10. Índice de efectividad de RH 11. Capital humano / contabilidad de RH 12. Centro de rentabilidad de RH

Preocupación principal del enfoque Nuestro objetivo para el siguiente trimestre para el índice de rotación de personal es … La rotación está vinculada con los siguientes factores … En una situación, evitamos la reducción de la siguiente forma … Aquí está la forma en cómo nos adherimos a una serie de principios y procedimientos para evitar la rotación … Aquí está nuestro progreso con este importante indicador del personal … Aquí está el costo de la rotación … Aquí está qué tan bien hemos manejado el asunto de la rotación … Aquí está lo que nuestros competidores experimentan con la rotación … Aquí está el ROI de nuestro programa de reducción de la rotación La rotación es una de varias medidas de nuestro índice de efectividad de RH La manera en cómo abordamos el problema de la rotación, refleja nuestro progreso en capital humano … Aquí está lo que nos costaría si reducimos la rotación del personal …

Como puede apreciarse, las “soluciones” propuestas han sido muchas y los resultados obtenidos también. Sin embargo, la cues tión de fondo desde el punto de vista de la alta dirección es: ¿generan rentabilidad las iniciativas / programas o proyectos de recursos humanos? Esta pregunta puede matizarse de acuerdo al contexto en que se la formula. Por ejemplo, es muy conocida la frase: ¿es la capacitación un gasto o una inversión? La respuesta que los profesionales de RH han dado ha sido que la capacitación es una inversión, pero casi nunca han podido sustentar esa aseveración con datos duros que demuestren el supuesto ROI de la capacitación. Pacheco, Castañeda & Caicedo (2002) realizan un estudio en diversas organizaciones colombianas y llegan a la conclusión que las únicas áreas funcionales de la institución que tienen cultura de usar indicadores de gestión son el área financiera, el área de producción y en menor medida la gerencia general. El área de marketing reporta cierta tendencia a usar indicadores mientras que el área de personal no evidencia ningún uso de estas herramientas. En la misma línea, Ulrich (1997) y Becker, Huselid & Ulrich (2001) afirman que las áreas de recursos humanos no tienen tradición histórica en el uso de indicadores de gestión y que, de hecho, pocos profesionales de esta área están preparados para manejarlos. El resultado es una gestión basada en corazonadas y en la convicción de que lo que se hace “sirve para algo”. Es decir, el área de RH no ha podido demostrar con evidencia empírica que sus iniciativas y proyectos son verdaderos aportes a la organización. De otro lado los aportes que una gestión de recursos humanos pueda brindar a una institución tienen que medirse en los términos de mayor credibilidad. Esa credibilidad se llama: dinero. Si una gestión de recursos humanos genera valor, ese valor debe cuantificarse y, si efectivamente ese valor es un valor (valga la redundancia), debería

generar algún tipo de beneficio económico para la institución. Si no es así, ¿de qué valor se habla? En al año 2002 la “American Society for Training & Development” (ASTD, www.astd.org) acogió una metodología para estimar el ROI de los programas de capacitación y, en general, de cualquier otro programa de recursos humanos. La metodología fue elaborada por los consultores norteamericanos Phillips, Stone & Pulliam (2001), quienes después de muchos años de experiencia con la metodología, llegan la formulación de un procedimiento que sin sacrificar la rigurosidad metodológica, mantiene su viabilidad en la realidad práctica de las organizaciones. 2.

El proceso del ROI

El proceso de ROI que se detallará a continuación es, en realidad, aplicable a cualquier programa o iniciativa de recursos humanos. Esto es, no es un modelo que sirva únicamente para medir el ROI de los programas de capacitación, sino que está concebido para ser aplicado a cualquier programa o iniciativa de RH. Como se verá, absolutamente todo programa, si crea valor, supone unos costos y unos beneficios, de modo que el proceso de ROI es de aplicación genérica. De todas formas, a efectos de ilustrar la aplicación específica del modelo, se lo relacionará con el cálculo de ROI de los programas de capacitación. El anexo 1 contiene el proceso del ROI. Este proceso consta de las siguientes etapas: Fase I: Planificación de la Evaluación 1. Desarrollar objetivos del programa de RH. 2. Desarrollar planes de evaluación. Fase II: Recolección de datos. 3. Recolectar datos durante la ejecución del programa. 4. Recolectar datos después de la ejecución del programa. Fase III: Análisis de Datos 5. Aislar los efectos del programa. 6. Convertir datos a valor monetario. 7. Identificar costos del programa. 8. Identificar beneficios intangibles. 9. Calcular el retorno de inversión. Fase IV: Comunicación 10. Elaborar reportes. 11. Comunicar resultados FASE I: PLANIFICACIÓN DE LA EVALUACIÓN En esta fase se planifica la ejecución del proceso del ROI. Es importante destacar que la planificación del ROI antecede a la ejecución del programa del que se calculará el ROI. En otras palabras, es muy difícil calcular el ROI de un programa en marcha o peor

de un programa ya ejecutado. El modelo del ROI implica una planificación que empieza antes de iniciar el programa de RH. Esta fase comprende dos actividades: 1.

Desarrollar objetivos del programa de RH

En esta etapa se formulan los objetivos que tendrá el programa en cada uno de los llamados “cuatro niveles de evaluación”. Los cuatro niveles de evaluación se refieren a una propuesta de Donald Kirkpatrick (1994) quien, analizando el tema del impacto de la capacitación, propuso que ésta debía ser evaluada en cuatro niveles de análisis. Los cuatro niveles son: TABLA 2 Niveles de evaluación de los programas Nivel

Descripción Mide la reacción o el grado de satisfacción de los Reacción / participantes con el programa. Por ejemplo, si es un curso satisfacción de capacitación se trata de medir el grado en que el curso satisfizo las expectativas de los participantes. Mide si el programa promovió el desarrollo de conocimientos y habilidades en los participantes. Si es una capacitación, se Aprendizaje refiere al grado en que los objetivos del curso de aprendizaje fueron logrados. Mide si el programa ha generado cambios conductuales que se están aplicando en el lugar de trabajo. En un curso de Transferencia capacitación se trata de determinar si los participantes están aplicando su aprendizaje en el lugar de trabajo. En este nivel se trata de determinar qué cambios se están dando en la organización como consecuencia de la aplicación del nivel anterior. Por ejemplo, si los participantes Impacto institucional de un curso aplican su aprendizaje, eso puede tener el impacto de reducir el tiempo de ciclo de un proceso, bajar el nivel de quejas de los clientes, reducir costos, etc.

A estos cuatro niveles el modelo ROI añade dos más: el nivel del ROI, es decir, el cálculo del retorno de inversión del programa y el nivel seis, los beneficios intangibles, que se refieren a aspectos positivos generados por el programa pero que no pueden ser cuantificados en términos económicos, por ejemplo, satisfacción laboral. Sin embargo, para efectos de planificación es suficiente con formular los objetivos de estos cuatro niveles ya que es difícil anticipar el porcentaje de ROI y los beneficios intangibles que pueda reportar el programa. La planificación de los objetivos del programa se lo hace con la matriz del anexo 2. Los siguientes ejemplos ilustran el uso de la matriz. Primer ejemplo: Institución: Banco ABC Programa: curso de efectividad en atención al público. Dirigido a: cajeros

Nivel 1. Reacción

2. Aprendizaje

Objetivos Lograr satisfacción del 80% de los participantes con el curso. Dominar los objetivos de aprendizaje del curso al menos en 80%

Medición

Oportunidad

Encuesta a participantes .

los

Prueba conocimientos

3. Transferencia

Aplicar las técnicas de atención al público, 70%

Encuesta clientes

4. Impacto

Reducir el volumen de quejas de los clientes por mala atención Reducir el porcentaje de clientes perdidos por mala atención

Porcentaje de clientes perdidos por mala atención

Responsables

Al finalizar el curso

Analistas capacitación.

Al finalizar el curso

Instructor

Tres meses después de finalizar el curso Cinco meses después de finalizar el curso

Analistas capacitación

Continua / anual

Personal de atención a clientes

Segundo ejemplo: Institución: Comercial XLA Programa: implantación de selección de personal por competencias Dirigido a: personal de recursos humanos de la institución Nivel

Objetivos

1. Reacción

Lograr satisfacción con el nuevo sistema. Lograr credibilidad de usuarios.

2. Aprendizaje

Manejar con solvencia el nuevo proceso de selección.

3. Transferencia

4. Impacto

Utilizar los nuevos procedimientos e instrumentos de selección. Reducir el tiempo de ciclo de los procesos de selección. Reducir la rotación de empleados nuevos. Mejorar la tasa de selección. Mejorar la satisfacción de usuarios.

Medición Grupo foco con el personal de RH. Encuesta a usuarios de selección. Evaluación de competencia laboral de los responsables.

Oportunidad

Responsables

Seis meses después de haber instaurado el sistema.

Consultor externo

Al finalizar cursos capacitación.

los de

Consultor externo

Encuesta al personal de RH.

Cuatro meses después de haber instaurado el sistema.

Cons ultor externo

Cuadro de mando de RH: indicadores de tiempo de ciclo, rotación, tasa de selección y satisfacción de usuarios.

Monitoreo permanente de los indicadores. Análisis al año después de haber instaurado el programa.

Personal de RH Consultor externo

En el primer ejemplo se trata de un curso de capacitación “efectividad en atención al público”. En cambio, el segundo, no se trata de un programa de capacitación, sino en la

implantación de un nuevo sistema de selección de personal. Esto demuestra que el proceso de ROI de RH es aplicable en general a cualquier programa de RH. Conviene mencionar que la ASTD, la agencia internacional que avala el proceso de ROI, recomienda que este no se aplique a todos los programas de capacitación, sino a aquellos que tengan amplio impacto o significación financiera. En términos generales, se recomienda que el ROI se aplique a los programas que cumplan con los siguientes criterios: 1. Importancia estratégica: proyectos con vínculos directos para la implementación de la estrategia institucional. 2. Significación financiera: proyectos con alto nivel de inversión. 3. Amplio impacto: proyectos que afectan a una amplia proporción de la fuerza de trabajo. 4. Dimensiones de alta variabilidad: ROI es adecuado en programas donde no está claro el verdadero beneficio del programa. 5. Asuntos claves para los gerentes: ROI debe usarse en programas que se consideran de interés para la alta dirección y los gerentes. A esto habría que añadir la posibilidad de que el programa genere resultados tangibles. Es decir, en la planificación del programa se debe anticipar el tipo de impacto que se espera el programa genere. Si el impacto es tangible, entonces tiene sentido calcular el ROI. Si por el contrario, solo se esperan beneficios intangibles, no tiene sentido calcular el ROI. Si bien no siempre es factible calcular el ROI, la ASTD recomienda que la mayoría de programas de capacitación deberían ser evaluados hasta el nivel tres: transferencia. Téngase en cuenta que un curso de capacitación que no tiene transferencia carece de aplicación al lugar de trabajo. Por tanto, se convierte necesariamente en un gasto, ya que si los participantes no aplican lo que aprendieron en el curso, significa que desde el punto de vista organizacional, el curso no sirvió de nada. En especial muchos cursos de desarrollo humano caen en esta categoría ya que no tienen una aplicación obvia al trabajo de los participantes. Respecto a la declaración de objetivos del nivel cuatro (impacto institucional), se recomienda que se revisen las siguientes categorías de indicadores para determinar qué tipo de resultados tangibles se pueden obtener como consecuencia de la aplicación exitosa del programa: • • •

Tiempo: medidas basadas en la medición del tiempo; tiempo de ejecución, tiempo de ciclo, tiempo de respuesta, tiempo de entrega, tiempo muerto, demoras y oportunidad. Volumen o cantidad: indicadores basados en el conteo de unidades tangibles; medidas de productividad, de cantidad, de eficiencia, ahorro, etc. Calidad: mediciones de errores como defectos, fallas, desperfectos, retrabajo, desperdicios, repeticiones, devoluciones, rechazos, exclusiones, inatenciones, paralizaciones, pasividad, “congelamientos”, “caídas”, “colgamientos”, etc. También incluye medidas de conformidad donde un resultado debe cumplir con una serie de especificaciones o con criterios previamente establecidos. Incluye indicadores como: disponibilidad, pertinencia, adecuación, coherencia, fiabilidad,

• •

parcialidad, convergencia, exhaustividad, seguridad, conformidad, congruencia, correspondencia, cumplimiento, etc. Costes: costes de producción, facturación, ahorros, presupuestos y cualquier otro indicador expresado en unidades económicas. Satisfacción: nivel de satisfacción de clientes, usuarios. Se los mide con encuestas de opinión o satisfacción. Indicador importante en actividades cuyo resultado es el ofrecimiento de servicios. Desarrollar planes de evaluación del ROI

Una vez que se ha elaborado el plan de evaluación, se diseña el plan de evaluación ROI. En esencia, esta una matriz donde se especifican los métodos y datos requeridos para calcular el ROI. Las entradas de esta matriz son las siguientes: •

Puntos de análisis: en este ítem se transcriben los objetivos del nivel cuatro de la matriz del plan de evaluación. Como se explicó en la sección anterior, los objetivos del nivel cuatro detallan los resultados tangibles que el programa tendrá en la institución. Los objetivos de este nivel hacen referencia a indicadores de tiempo, volumen, calidad, costos y satisfacción.

•

Método para aislar el efecto de la intervención: los resultados que genera un programa de RH —y que se especifican el nivel cuatro del plan de evaluación—, son, obviamente, los efectos deseados o esperados de la aplicación del programa. Sin embargo, no se debe suponer que el logro de resultados, se debe necesariamente al programa. Puede ser que otros factores también contribuyeron para su generación. Por ejemplo, si se da un curso de ventas y se especifica como objetivo de nivel cuatro “incrementar el volumen de ventas” y, si efectivamente, en la medición se encuentra que las ventas mejoran después de haber dictado el curso, eso no significa que esta mejora se deba únicamente al curso. Puede ser que otros factores contribuyan como, por ejemplo, una demanda inesperada del producto, una subida en los precios de la competencia, el efecto de una campaña de publicidad, el aumento de la fuerza de ventas o, simplemente, pura casualidad. Es decir, la consecución de los objetivos del nivel cuatro no debe ser imputada directamente al programa, sino que es necesario estimar en qué medida el programa ha contribuido a la consecución de esos objetivos. El procedimiento para estimar la contribución del programa se denomina: “aislar los efectos del programa”. Phillips, Stone & Pulliam (2001) proponen 10 métodos para aislar los efectos de un programa. La siguiente tabla resume los métodos:

TABLA 3 Métodos para aislar los efectos de los programas Métodos para aislar el efecto de los programas de recursos humanos 1.

Uso de grupos de control

Análisis de tendencias

Métodos de pronóstico

Estimación de los participantes

Estimaciones de los supervisores

Estimaciones de los gerentes

Estimaciones de los clientes

Estimaciones de expertos

Estimaciones de colaboradores

10. Cálculo del impacto de otros factores

Descripción Se organizan dos grupos. El primer grupo recibe el programa (grupo experimental) y el segundo no (grupo de control). Luego se comparan las variables de interés para determinar si ha habido cambios en el grupo experimental. Si existen datos previos de la variable se proyecta su tendencia en el tiempo. Luego se hacen las mediciones de la misma variable, después del programa, y se compara la tendencia previamente establecida con la medición actual de la variable después de la intervención. Si la medición actual varía de la tendencia previam ente establecida, se puede concluir que el cambio se debe al impacto del programa. Es similar al método anterior aunque mucho más riguroso. En este caso se hacen pronósticos con modelos matemáticos para pronosticar la tendencia de una variable en el tiempo. En este método se pide a los participantes del programa que estimen el beneficio económico del resultado alcanzado. En este método se pide a los supervisores de los participantes del programa que estimen el beneficio económico del resultado alcanzado. En este método se pide a los gerentes de los participantes del programa que estimen el beneficio económico del resultado alcanzado. En este método se pide a los clientes usuarios del programa que estimen el beneficio económico del resultado alcanzado. En este método se pide a expertos en tema que estimen el beneficio económico del resultado alcanzado. En este método se pide a los colaboradores de los participantes del programa que estimen el beneficio económico del resultado alcanzado. En ocasiones se puede inferir el grado de impacto, estimando la influencia de otros factores que se estima intervienen.

En realidad, los 10 métodos planteados por Phillips, Stone & Pulliam (2001) se reducen en la práctica a tres: (a) grupos de control, (b) análisis de tendencias y (c) estimación de expertos. El grupo de control y el análisis de tendencias son, tal vez, los métodos más sólidos desde el punto de vista metodológico pues generan estimaciones bastante objetivas. En cambio, los métodos basados en la estimación de personas son subjetivos porque las opiniones respecto a los beneficios de un programa pueden variar considerablemente. Sin embargo, los mismos autores han previsto un procedimiento para controlar los efectos de la subjetividad. En el numeral 4 (aislar los efectos del programa) se ilustra la aplicación de la estimación de expertos. FASE II: RECOLECCIÓN DE DATOS 3.

Recolectar datos durante la ejecución del programa

En esta fase se procede a medir los resultados de los primeros niveles de evaluación: (a) evaluación de la reacción y (b) evaluación del aprendizaje. La evaluación de la reacción se hace al finalizar el programa con la ayuda de encuestas que se pasan a los participantes. En esencia, se trata de que los participantes expresen su grado de satisfacción con las distintas variables del programa de capacitación, a saber: desempeño del instructor, materiales, local, instalaciones, comidas, coordinación, etc. Por eso se llama “evaluación de la reacción” porque se trata de estimar de qué manera reaccionan los participantes al evento. En la evaluación del aprendizaje se busca establecer el grado en que los objetivos de aprendizaje del curso fueron logrados. Si los objetivos de capacitación están bien diseñados, éstos se plantearán en términos de los comportamientos o habilidades que los participantes deben lograr al final del curso. Esta evaluación es responsabilidad del instructor a quien se le pide que evalúe el grado de conocimientos desarrollados por los participantes. A este efecto puede aplicar una prueba de conocimientos, la realización de casos prácticos o la ejecución de demostraciones, todo con la finalidad de medir el grado de aprendizaje de los participantes. Téngase en cuenta que la medición del aprendizaje es importante en la medida que si hay aprendizaje existe mayor probabilidad de que ese aprendizaje se transfiera al lugar de trabajo. 4.

Recolectar datos después de la ejecución del programa

En esta etapa se mide (a) la transferencia y (b) el impacto. La transferencia o aplicación, es el grado en que los participantes del programa, están aplicando las competencias desarrolladas en el programa, a su lugar de trabajo. Por ejemplo, si se dicta un curso de “manejo de Excel” a un grupo de empleados, la evaluación de transferencia procura determinar si, después de haberse realizado el programa, los participantes están efectivamente manejando Excel como parte de su trabajo. Dependiendo de la naturaleza del curso la evaluación de transferencia se debe realizar como mínimo tres meses después de haber finalizado el programa. Para hacer esta medición se aplica una encuesta a los participantes, a los supervisores o a ambos, para determinar el grado en que lo aprendido en el curso se está aplicando en el trabajo. Por cada encuesta aplicada se obtiene un porcentaje de transferencia. Luego se promedian los resultados de todas las encuestas aplicadas y se obtiene un valor que representa la tasa de transferencia del programa. Se considera que debería existir al menos un 70% de transferencia para considerar que se logró este aspecto. Asimismo téngase en cuenta que mientras más alta la transferencia, más probabilidad de que existan impactos institucionales. Una estrategia recomendada para asegurar que exista transferencia, es la elaboración de planes de acción al final del curso. En esencia, el instructor solicita a los participantes que elaboren un plan de acción de los contenidos aprendidos. Volviendo al curso de Excel, los participantes se pueden comprometer a elaborar una matriz de datos en Excel usando las técnicas aplicadas en el curso. Lo importante del plan de acción, es que el resultado debe ser recolectado por parte del instructor con el objeto de calificar el resultado y ofrecer retroalimentación a los participantes. Los planes de acción son, probablemente, la mejor estrategia para asegurar transferencia o aplicación al lugar de trabajo. El anexo 3 presenta un modelo de encuesta para la medición de la transferencia. Medición del impacto

En la medición del impacto, se procede a medir el cambio que han sufrido los indicadores que se identificaron en este nivel, como consecuencia del impacto del programa. A diferencia de la medición de la transferencia que se hace solo una vez, después de al menos de tres meses de conclusión del programa, la medición del impacto debería ser continua, pues de lo que se trata es de estimar en qué medida el nivel de estas variables cambian como consecuencia de la aplicación del programa. Por ejemplo, si el indicador de un programa es “reducir el número de quejas”, este indicador debería idealmente medirse desde antes de la ejecución del programa para comparar con las mediciones post programa y determinar si el programa tuvo algún efecto. Los indicadores de impacto suelen estar representados por medidas tangibles o “duras” de desempeño institucional. El anexo 4 presenta un listado de este tipo de medidas. FASE III: ANÁLISIS DE DATOS 5.

Aislar los efectos del programa

Medidos los indicadores de nivel cuatro, impacto, y suponiendo que los resultados son positivos (por ejemplo, más productividad, menor rotación, menos costes, etc.), se procede a aislar los efectos del programa. Esto significa que los resultados positivos de un programa no se deben necesariamente al programa. Puede ser que otras variables intervinieron en el resultado. Por ejemplo, si se dicta un curso de ventas y si después del curso el nivel de ventas mejoró, eso no significa que la mejora se deba necesariamente al curso. Otros factores pueden estar contribuyendo a esa mejora. El siguiente ejemplo ilustra la aplicación de este paso: • • • • •

Curso: técnicas de venta. Promedio mensual de ventas antes del curso: $ 10.000 dólares. Promedio mensual de ventas después del curso (1 año): $ 15.000 dólares. Monto de mejoramiento: $ 15.000 - $ 10.000 = $ 5000 dólares. Porcentaje de incremento: $ 5.000 / $ 10.000 = 0.5 = 50%

Según estos datos se puede pensar, en primera instancia, que el curso tuvo el efecto de mejorar las ventas en un promedio de $ 5000 dólares mensuales. Sin embargo, la mejora de las ventas puede deberse a una serie de factores que ni siquiera se tenía en cuenta. La pregunta entonces es: ¿Qué porcentaje de esta mejora es atribuible al curso de ventas? Para usar el método de las estimaciones, se pide a un grupo de expertos (los participantes y sus supervisores, por ejemplo) que estimen esta influencia. En este caso lo que hay que hacer es preguntar al grupo de expertos que hagan lo siguiente: a. Listar los posibles factores que pudieron haber intervenido en la mejora de las ventas. b. Estimar el porcentaje de influencia atribuido a cada factor. c. Estimar el nivel de confianza que se tiene en la estimación.

Para el primer punto deben responder a la siguiente pregunta: ¿Qué factores pueden haber contribuido a la mejora de las ventas a parte del programa que se efectuó? En el segundo punto deben atribuir un peso porcentual a cada factor de influencia. Esta estimación es subjetiva y se basa en la opinión de cada experto. Si, por ejemplo, el experto piensa que el curso de ventas tuvo la mayor influencia, le puede atribuir un 90% de influencia o contribución. En el tercer punto debe calificar su propia estimación. La pregunta es: ¿qué tan seguro o qué tanta confianza tiene el experto en su estimación? Por ejemplo, si el experto dice “estoy 100% seguro de mi estimación” deberá calificar con el 100%. Si dice: “tengo una confianza mediana respecto a mi estimación” puede calificar su estimación en un 50% de seguridad y si dice, por ejemplo: “puede haber un gran error en mi estimación” puede calificarse con un 10% de seguridad. Estos tres elementos: factores de influencia, estimación de influencia y seguridad en la estimación, son integrados en una matriz de la siguiente forma. Curso: técnicas de venta. Estimaciones del experto 1 Probables factores de influencia Demanda inusitada del producto Efecto de la publicidad Condiciones macroeconómicas favorables Curso de ventas TOTAL

Porcentaje de influencia

Porcentaje de confianza o seguridad en la estimación

Porcentaje de influencia ajustado

10%

60%

30%

80%

24%

10%

50%

50% 100% (debe sumar 100%)

70%

35%

(no debe sumar 100%)

En la primera columna se listan los posibles factores que pueden estar influenciando el resultado (en este caso, la mejora en $5000 dólares de las ventas). En la segunda columna el experto pondera de manera porcentual la influencia que cada factor pudo haber tenido en el resultado. En la tercera columna expresa su grado de confianza o seguridad en cada una de sus estimaciones (¿qué tan seguro está de la estimación hecha?). Obsérvese que el porcentaje de confianza es, realmente, una estimación del margen de error. Un margen de confianza del 80% se iguala a un margen de error del 20%. En la última columna se multiplica la estimación inicial con el porcentaje de confianza. En el ejemplo, el experto plantea lo siguiente para el curso de ventas: porcentaje de influencia 50%, porcentaje de confianza 70% = 50 x 0.7 = 35%. Significa, entonces, que el porcentaje de influencia ajustado para el curso de ventas es del 35%, según este experto. Obsérvese que en este procedimiento se logran obtener

estimaciones conservadoras, es decir, estimaciones pesimistas sobre el posible impacto del programa en el resultado. En la siguiente tabla se presentan las estimaciones ajustadas de cinco expertos sobre la influencia del curso de ventas. Al final de la tabla aparece el promedio de las estimaciones ajustadas: Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 Experto 5 PROMEDIO

Estimaciones ajustadas 35% 42% 28% 39% 45% 37.8% = 38%

Es decir, el porcentaje estimado de influencia del curso de ventas, en la mejora de las ventas es del 38%. Este valor es multiplicado por el monto actual de la mejora que en este caso es el valor de la variable después del programa menos el valor de la variable antes del programa, así: $15.000 - $ 10.000 = $ 5.000. Entonces: $ 5.000 x 0.38 = $ 1.900 dólares. Significa que de la mejora en $5000 dólares en promedio de ventas, se estima que $ 1.900 dólares se deben al curso de capacitación. Este valor es el que se usa para el cálculo del ROI. 6.

Convertir datos a valor monetario

En el paso anterior, se logró aislar los efectos del programa, esto es, estimar en términos porcentuales cuánto del resultado se debe probablemente al impacto del programa. La mejora positiva de los indicadores del nivel cuatro son los beneficios generados por el programa. Si, por ejemplo, se encuentra que el tiempo de ciclo de un proceso se redujo en un 10% eso es un beneficio. Ahora, en este paso, se trata de estimar ese beneficio en términos económicos. Por ejemplo ¿cuánto gana la institución económicamente por un ahorro en el tiempo de ciclo del proceso? ¿Cuánto ganamos si se producen más unidades? ¿Cuánto dinero representa disminuir el número de cierres de cuentas? Son algunas de las preguntas que se deben formular en esta etapa. La complejidad de este paso depende principalmente del tipo de indicadores que se pretenda convertir. En este orden, los indicadores basados en costos son los más sencillos ya que están formulados en términos económicos (por ejemplo, volumen de ventas), de modo que no requieren conversión. Los indicadores de volumen o cantidad suelen ser relativamente sencillos de convertir. Los indicadores de tiempo ya suponen un mayor esfuerzo al igual que los indicadores de calidad. Posiblemente los indicadores de satisfacción son los más difíciles. De hecho, cuando un indicador no puede ser convertido a valor monetario se habla de un beneficio intangible y se lo reporta como tal. Phillips, Stone & Pulliam (2001) proponen las siguientes estrategias de conversión:

Estrategias para convertir los datos a valores monetarios: 1. Convertir datos de volumen a valores económicos: valorar las unidades de producción adicionales debidas al programa. 2. Calcular el coste de la calidad: cuánto ahorra la organización al reducir la tasa de errores. 3. Convertir tiempo de trabajo: cuánto se ahorra la organización al reducir el número de horas – hombre de trabajo. 4. Costes históricos: consultar archivos históricos contables cuando se apropiado. 5. Estimaciones de expertos internos y externos: estimaciones de personas confiables. 6. Valores de bases de datos externas. 7. Estimación de los participantes. 8. Estimaciones de los supervisores. 9. Estimaciones de la alta dirección. 10. Estimaciones del área de RH. Una metodología adicional es la correlación de los beneficios con alguna variable económica. Por ejemplo, uno de los efectos esperados de un curso de liderazgo es que mejore el “índice de gestión de cada gerente”. Estos índices pudieran correlacionarse con alguna variable financiera, ventas por ejemplo, para determinar si ambas variables están correlacionadas. Si lo están, se puede usar la variable económica para estimar el impacto económico del liderazgo. Los siguientes ejemplos, ilustran los pasos a seguir en esta fase: Situación: programa para reducir las quejas en una planta industrial Beneficio esperado: reducción del número de quejas Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Identifique una unidad de análisis Unidad: una queja que alcanza el paso 2 en el proceso de resolución de quejas Determine el valor de la unidad (V) Usando expertos internos y personal del departamento de relaciones industriales, se estimó que el valor de una queja es de $ 4000 dólares anuales considerando tiempo y costes directos (V = $ 4000). Calcule el cambio debido a la intervención Seis meses después que el programa fue implementado, el número total de quejas había declinado a 10 por mes. Los supervisores determinaron que siete de las 10 reducciones, se debieron a los efectos del programa. Determine el cambio anual por mejoramiento (CAM) Usando el valor de seis meses (siete quejas por mes) da un mejoramiento anual de 84 (7 x 12). CAM = 84 Calcule el valor anual por mejoramiento (anualizar) Valor anual = CAM x V = 84 x $ 4000 = $ 336.000 Significa que, gracias al programa, la organización ahorra $ 336.000 dólares por concepto de reducción de quejas. Este es el beneficio económico del programa. Ahora falta determinar los costos del programa para calcular el ROI.

Situación: curso de atención efectiva al cliente Institución: Banco ABC Beneficio esperado: reducir el número de cierre de cuentas por clientes descontentos con el servicio del Banco.

Paso 1

Paso 2

Identifique una unidad de análisis Unidad: un cliente perdido por mala atención = cierre de cuenta por mala atención Determine el valor de la unidad (V) Se usan datos históricos del departamento de servicio al cliente (2002) a. b. c. d. e. f. g. h. i.

Ganancias anuales del Banco = $ 4’346.030,00 dólares Número total de clientes = 66862 Porcentaje de cierre de cuentas 11.5% Número de cuentas cerradas (b x c) = 7689 Promedio mensual de cierre de cuentas (d / 12) = 641 Porcentaje de clientes perdidos por mala atención en 2002 = 55%* Clientes perdidos por mala atención (d x f) = 4229 Promedio de ganancia por cliente (a / b) = $ 65 Pérdida provocada por mal servicio al año (g x h) = $ 274885

Por tanto un cliente perdido por mala atención hace perder al Banco, al año, $ 65 dólares. * el cálculo del 55% fue establecido por el departamento de servicio al cliente usando encuestas a los clientes. Calcule el cambio debido a la intervención Seis meses después que el programa fue implementado, el promedio mensual de cierre de cuentas por mala atención al cliente se estimó en 280 (de un total de 530), esto es, 3360 cuentas cerradas anualmente por mal servicio al cliente. Entonces: Paso 3

Número de cuentas cerradas por mal servicio (pre-programa) = 4229 menos Número de cuentas cerradas por mal servicio (post-programa) = 3360 Diferencia = 869 (anual) Porcentaje de decrecimiento = 4229 – 3360 = 869 / 4229 = 20% de decrecimiento en el número de cuentas cerradas.

Paso 4

Determine el cambio anual por mejoramiento (CAM) Clientes perdidos por mala atención (pre – programa) = 4229 Clientes perdidos por mala atención (post – programa) = 3360 Diferencia pre y post programa = 4229 – 3360 = 869 cuentas (es decir, gracias al programa se ha logrado reducir al menos la pérdida de al menos 869 cuentas al año).

Paso 5

Calcule el valor anual por mejoramiento (anualizar) Valor anual = CAM x V = 869 x $ 65 = $ 56.485 dólares Significa que, gracias al programa, la organización ahorra $ 56.485 dólares por concepto de reducción de cuentas cerradas al año. Mensualmente se ahorra $ 56.485 / 12 = $ 4.707 dólares mensuales. Este es el beneficio económico del programa. Ahora falta determinar los costos del programa para calcular el ROI.

Un método adicional que se pudiera aplicar en esta etapa para identificar costes, es correlacionar la variable de interés con indicadores financieros con los que pudiera existir un vínculo. Por ejemplo, si un programa de liderazgo mide su impacto a través de un indicador como “productividad del área” y ese indicador se correlaciona con datos como las ventas, y si se encuentra una correlación favorable, su pudieran estimar los beneficios a través de la cuantificación económica de la tercera variable, ventas en el ejemplo. 7.

Medir los costos del programa 1

¿Por qué es necesario medir los costos dentro del proceso de la administración de recursos humanos? La respuesta tiene mucho que ver con el apoyo que la ARH ha obtenido de la alta dirección de las instituciones, ya que se han invertido recursos y asignado medios que le permitan implementar sus funciones con el objeto de contribuir a misión general de la institución además de procurar el desarrollo de personal de forma integral. Pero no basta con mencionar que se ha mejorado el ambiente organizacional o que se tienen menos conflictos en las relaciones laborales, para decir que RH ha justificado la erogación de recursos en su funcionamiento y, que con ello, cumple su misión. Es común enconar en los informes que RH presenta a la alta dirección, conclusiones que aseguran que se ha cumplido con los objetivos trazados, respaldando dicha circunstancia con valoraciones de tipo cualitativo y, en algunas ocasiones, tratando de cuantificar el número de actividades realizadas buscando dar soporte así, a la obtención de resultados positivos. Un ejemplo específico se evidencia cuando se dice que se ha logrado el desarrollo técnico y humano del personal, y para demostrarlo, se adjunta la cuantificación de los empleados que asistieron a cursos durante un ejercicio, así: 200 600

empleados asistieron a cursos de desarrollo empleados asistieron a cursos técnicos

Con esta valoración no se puede asegurar que quienes asistieron a dichas actividades han mejorado su capacidad técnica o han desarrollado actitudes y habilidades que van en beneficio de los resultados de la institución. Es así, como se hace necesario utilizar elementos de medición de costos dentro de los procesos de recursos humanos que permitan: 1

Esta sección es cortesía de Enrique Alvarado, Banco de Guatemala.

1. Aportar datos cuantitativos necesarios para realizar valoraciones; 2. Establecer mecanismos de control que ayuden a confrontar los resultados obtenidos con los estándares previamente establecidos; 3. Realizar análisis que incluyan juicios tanto de eficacia como de eficiencia de los resultados del proceso; y 4. Justificar los recursos financieros asignados para inversión en proyectos que tengan que ver con el mejoramiento del recurso humano dentro de la institución. Para aportar datos cuantitativos es necesario acoplar dentro de los procesos de recursos humanos elementos que permitan establecer un adecuado sistema de costos. Para ello es necesario partir de los que se conoce por costo o coste. Según Reyes (1992), el costo se define “como el conjunto de esfuerzos y recursos que se invierten para obtener un bien o servicio” (p. 7). Así, la función del establecimiento del costo ha sido base importante para el sistema contable dentro de la institución. En su determinación, cada área es responsable de establecer los elementos que intervienen en el sistema y canalizar los resultados hacia el departamento de contabilidad, para que éste actúe como centralizador y se pueda generar la información que es útil para toda la institución. En el caso del área de RH, la información se genera para ser incluida dentro de las operaciones contables es la referente a la cancelación de sueldos y prestaciones (mano de obra), honorarios, pago al seguro social, etc. El conocer cuánto le cuesta determinada actividad a la institución, y aún, cuánto de ese costo es recuperado con los beneficios o ahorros que se genera de esta inversión, son elementos que hacen posible evaluar financieramente la factibilidad de muchas de las actividades futuras y medir el impacto de las ya realizadas. Es así como el conocimiento del costo se une a la evaluación financiera, para brindar elementos valiosos que permiten a la ARH, presentar el impacto de su gestión en términos financieros, mostrando un panorama más completo de los beneficios que se obtienen con el cumplimiento de su misión y objetivos. Elementos del costo Para incorporar al sistema de recursos humanos la medición de costos, es indispensable conocer la clasificación de los elementos que intervienen en la formulación de costos:

Cargos directos

Cargos indirectos

Son aquellos costos que son plenamente identificables, ya sea en forma física o valor de una función determinada o actividad. Ejemplos: costo de salario del técnico de selección, costo de honorarios del instructor de un curso. Son aquellos costos que no pueden ser identificados o enlazados con una función o actividad precisa. Ejemplos: costo del salario del personal administrativo, costo del servicio eléctrico.

Tanto cargos directos como indirectos son incluidos en la hoja de costos por unidad la cual constituye la forma centralizadora de esta información. Para obtener la información necesaria para estructurar la hoja de costos, es necesario incluir dentro de las formas que utilizan los empleados del área, casillas en donde se registre el tiempo, valor o los datos necesario que permitan la fácil cuantificación de los costos de cada actividad.

También es necesario establecer los mecanismos para conseguir los datos que provienen de otras áreas, necesarios para el establecimiento de costos, lo cual incluye algunos generados internamente que son utilizados en forma común por los distintos encargados, por ejemplo: salarios por categorías, coeficiente de prestaciones, costo promedio de reproducción (fotocopia, imprenta), gastos de suministros y papelería, etc. Costos del proceso de capacitación La unidad de costo para el proceso de capacitación la constituye cada actividad de capacitación ya sea curso, seminario, conferencia, participación, etc. Para el proceso de capacitación se presentan a continuación los costos que se incluyen dentro de este: Costos Directos Salario de los participantes o instructores internos Prestaciones de los participantes o instructores internos Honorarios de instructores externos

Costos Indirectos Salarios del personal del área Prestaciones del personal del área Suministros y servicios (teléfono, agua, luz, etc.).

Transporte, viáticos y hospedaje Alimentación Reproducción de material didáctico Renta de locales Alquiler de equipo

COSTOS DIRECTOS Salario de los participantes o instructores internos Tiene como objetivo registrar la cantidad del salario que los empleados devengan estando en actividades de capacitación, ya sea como instructores o como participantes. Para su cálculo es necesario multiplicar el costo de salario por hora de cada empleado por la cantidad de horas del curso. Se deberá excluir a las personas que no concluyan la actividad de capacitación. Prestaciones de los participantes o instructores internos Constituye el gasto de prestaciones que la institución calcula por el tiempo que los empleados se encuentran en actividades de capacitación, ya sea como instructores o como participantes. Para su cálculo se multiplica el factor de prestaciones con la cantidad total de sueldos calculados para la actividad. Honorarios de instructores externos En este rubro se registran los costos por cancelación de honorarios a consultores o instructores. Se incluye el costo total de la factura presentada por el profesional.

Transporte, viáticos y hospedaje Cuando la actividad de capacitación se realiza fuera del centro laboral al que pertenece el empleado, ya sea en el país o en el exterior, se contempla la cobertura de gastos por pasajes, reconocimiento de viáticos para gastos y hospedaje. También se debe tomar en cuenta que, si al contratar un instructor del exterior, éste incluye entre las condiciones de contratación, el que se cubran dichos gastos, los mismos que deben incluirse como parte del costo del curso. Si el costo es cubierto en moneda extranjera, se deberá registrar el costo tomando en cuenta el tipo de cambio del día de la cancelación o reintegro por parte de la institución. Alimentación Cuando se organizan actividades de capacitación por parte de la institución y se contempla que el tiempo de duración de éstas excederá el período estándar de capacitación (2 horas), se generan gastos por compra de refrigerios o comidas, los cuales constituyen parte del costo del curso. Para fines de cálculo de los costos, se deberá incluir el monto total de la factura por este concepto. Reproducción de material didáctico En este rubro se registra el costo por reproducción de los distintos materiales didácticos que son entregados por el instructor a los participantes. Para el cálculo de este costo se deberá tener una forma de solicitud de reproducción, la cual debe estar prenumerada y deberá llevar la autorización de un funcionario responsable. Si la reproducción se lleva a cabo en la institución se deberá requerir el costo promedio de reproducción a la unidad encargada, y se multiplicará el número de reproducciones por dicho costo. Sin embargo, si se lleva a cabo fuera de la organización se registrará el monto de lo cancelado por tal servicio. Renta de locales Cuando no se posee instalaciones en la institución con suficiente capacidad o por la característica de la actividad se decide que no se puede llevar a cabo dentro de la misma, se procede al alquiler de un local que posea las facilidades para llevarla a cabo. El costo que se registra en este rubro lo constituye el monto total de lo cancelado por el servicio de alquiler del local. Alquiler del equipo Cuando es requerido, la institución podrá alquilar equipo, ya sea mobiliario o audiovisual, para ser utilizado en las actividades de capacitación.

El costo que se registra en este rubro lo constituye el monto total de lo cancelado por el servicio de alquiler del equipo o mobiliario. COSTOS INDIRECTOS Salario del personal del área En la sección encargada de capacitación se distinguen dos funciones claras: la capacitación dentro de la institución y la capacitación fuera de la misma. Esto se debe tomar en cuenta, ya que, mientras que en la capacitación interna se cumple todo un proceso, lo que involucra gran inversión de tiempo y personal, la capacitación externa involucra menos pasos para los que se requiere menor cantidad de recursos. Para el cálculo de este rubro, como primer paso, se deberá obtener la suma total de sueldos para el período devengado por el personal del área, estableciendo conforme al tiempo invertido la cantidad correspondiente a capacitación interna y externa. Para el caso de capacitación interna, se toma el total de sueldos para este rubro y se divide para el total de horas de las actividades para establecer un coeficiente. Este coeficiente se multiplicará por la cantidad de horas en cada actividad, dando como resultado el monto del costo correspondiente a cada unidad. Con la capacitación externa se establecerá el total de actividades realizadas en el exterior y se procederá a repartir proporcionalmente el monto de costo a cada una de ellas. Prestaciones del personal del área Después de establecer el monto de salario correspondiente a cada actividad, se deberá aplicar el coeficiente de prestaciones para incluir el costo que, por este concepto, corresponde a cada una. Suministros y servicios En este rubro se incluyen los gastos que por energía eléctrica, agua, teléfono y demás servicios que existan en las instalaciones de capacitación. La mayor parte de instituciones poseen áreas destinadas a la capacitación y entrenamiento de sus empleados. Para identificar la cantidad de costo correspondiente para los distintos gastos, es necesario establecer el porcentaje de área física que de las instalaciones de la institución está destinado para las actividades de capacitación. Luego se deberá aplicar dicho porcentaje a la cuenta global de cada gasto, para establecer la parte correspondiente a capacitación. Finalmente, dicho resultado será prorrateado tomando en cuenta el total de horas de actividad para ser repartido a las distintas actividades de capacitación que se llevan a cabo dentro de la institución. Otros gastos

Dependiendo de la importancia relativa, se pueden incluir otros gastos que eventualmente se presenten por la naturaleza de la actividad de capacitación, los cuales deberán ser identificados y cargados directamente al costo de dicha actividad. Ejemplo: cálculo de costos A continuación se calculan los costos del programa de capacitación: taller de técnicas para el conteo y clasificación de billetes ejecutado en el Banco ABC. Nombre de la actividad Duración Objetivo

Cantidad de participantes

Taller de técnicas para el conteo y clasificación de billetes. 4 horas efectivas. Al término de la instrucción, los cajeros del Banco ABC, apliquen las técnicas de conteo y clasificación de billetes que les permitan lograr al término de 1 mes la habilidad de formar fajos de 100 billetes careados sin error en promedio de 1 minuto cada fajo. 2 grupos de 25 personas cada uno.

El taller de “técnicas para el conteo y clasificación de billetes”, basó su DNC en la técnica de “revisión de estándares de desempeño antes y después del programa de entrenamiento”. Dicha técnica es utilizada a nivel operativo, y se basa en el estudio de tiempos y movimientos, el cual se realiza con el fin de establecer el estándar para la medición, seleccionar a las personas que necesitan la capacitación y decidir sobre la forma en que se evaluará el desempeño de quienes intervengan en el curso. Costeo de las actividades 1. Salario de los participantes Salario base del cajero =

$ 150 / 160* horas mensuales = $ 0.93 la hora

* en muchos cálculos salariales se estima un total de 240 horas de trabajo al mes. Sin embargo, cuando se hacen estimaciones y no cálculos exactos, es preferible sobreestimar los costos a efectos de darles mayor credibilidad. Por esta razón se divide para 160 horas, esto es, 8h x 5 días x 4 semanas. Salario participantes curso “Taller de técnicas para el conteo y clasificación de billetes” $ 0.93 x 4h = $ 3.72 x 50 empleados = $ 186 dólares 2. Salario instructor interno El curso fue dictado por un instructor interno, el cual por tener categoría de funcionario, no devenga tiempo extraordinario. Por política se reconoce la cantidad de $ 20 dólares por hora de instrucción. En este caso se programan 5 grupos diferentes a razón de 4 horas por grupo teniendo en total 20 horas de capacitación efectiva.

Salario del instructor del curso “taller de técnicas para el conteo y clasificación de billetes” $ 20 dólares por hora de instrucción x 20h efectivas = $ 400 dólares 3. Prestaciones de los participantes El factor utilizado para el cálculo de las prestaciones en el Banco ABC es del 42% Prestaciones de los participantes del curso “taller de técnicas para el conteo y clasificación de billetes” Salario $ 186 * 0.42 = $ 78.12 4. Transporte, viáticos y hospedaje La política del Banco ABC es reconocer la cantidad de $ 20 dólares por concepto de viáticos que incluye el costo de pasaje y de una cantidad igual por concepto de hospedaje, cuando los empleados provienen del interior del país . En este curso un total de 20 empleados provienen de diferentes agencias de provincias. Reconocimiento de gastos de viáticos y hospedaje para los participantes del curso “taller de técnicas para el conteo y clasificación de billetes” procedentes de las agencias de provincias Viáticos $ 20 x 20 = $ 400 5. Alimentación Dado que el curso dura cuatro horas, no se proporcionará es te servicio, de manera que no hay costos en este rubro. 6. Reproducción de material El Banco ABC, posee una unidad encargada del fotocopiado y reproducción de material. Esta unidad informó que el costo promedio por reproducción es de $ 0.04 centavos. Se reproduce un material de apoyo de 15 hojas para cada participante. Gastos por reproducción de material para los participantes del curso “taller de técnicas para el conteo y clasificación de billetes” $ 0.04 (costo de fotocopia) x 15 hojas x 55 ejemplares = $ 33 dólares.

7. Salarios del personal del área El salario mensual del personal de capacitación durante el período es de: Jefe de capacitación = $ 1100 Analista = $ 800 Encargados (3) $ 600 x 3 = 1800 Secretaria = $ 500 -------------------------$ 4200 Aplicando el principio de sobre-estimación de costos, el siguiente procedimiento costea este rubro inflando los costos: Total salarial mensual del personal de capacitación = $ 4200 dólares / 160 horas laborales mensuales (40h x 4 semanas) = $ 26.25 dólares. Este valor es multiplicado por número de horas que el personal de capacitación dedicó a la actividad. Por ejemplo 20 horas x $ 26.25 dólares = $ 525 dólares, que sería el costo de este rubro. Costos del salario del personal del área correspondientes al curso “taller de técnicas para el conteo y clasificación de billetes” 20 horas x $ 26.25 = $ 525 dólares 8. Prestaciones personal del área Gastos de prestaciones del personal del área correspondientes al curso “taller de técnicas para el conteo y clasificación de billetes” $ 525 (proporción de sueldo) x 0.42 = $ 220.5 9. Gastos de servicios (agua, energía, teléfono) El gasto promedio para las instalaciones del edificio central en los últimos tres meses es de $ 17000 dólares. Tomando en cuenta que el área ocupada por las instalaciones de capacitación representa un estimado del 2% del total de las instalaciones, se realiza el siguiente cálculo para obtener la parte proporcional: $ 17000 promedio de gastos del edificio central x 0.02 del área de capacitación = $ 340 dólares, total de gastos por servicios correspondientes al período (mensual). Gastos por servicios correspondientes a capacitación $ 340 / 160 total de horas programadas para el período = $ 2.12 costo de servicio por hora de capacitación. Gastos por servicios correspondientes al curso “taller de técnicas para el conteo y clasificación de billetes” $ 2.12 costo por hora * 20 horas = $ 42.5 dólares

HOJA DE COSTOS Actividad: Taller de técnicas para el conteo y clasificación de billetes Dirigido a: Personal como labora como cajero Participantes: 50 cajeros CONCEPTO COSTOS DIRECTOS Salarios por participantes Salario instructor interno Prestaciones por participantes Transporte y viáticos Material TOTAL COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS Salario personal del área de capacitación Prestaciones personal del área de capacitación Gastos por servicios (luz, agua, teléfono) TOTAL COSTOS INDIRECTOS TOTAL COSTOS 8.

MONTO $ 186 400 78.12 400 33 $ 1097.12 $ 525 220.5 42.5 $ 788 $ 1885.12

Calcular el retorno de inversión

Una vez que han sido cuantificados los costos y los beneficios procede el cálculo del ROI con la siguiente fórmula: ROI = beneficios netos / costes Donde beneficios netos = beneficios del programa – costos del programa La diferencia entre beneficios del programa y costes del programa, tiene por objeto asegurar la cobertura de todos los costes del programa de modo que el cálculo del ROI se haga sobre los beneficios netos. Ejemplo: Institución: Banco ABC Curso: Atención efectiva a clientes Costos = $ 7.997,95 Beneficios (anual) = $ 56.485 Beneficios netos = beneficios – costos = $ 56.485 - $ 7.997,95 = $ 48.487,05 ROI = beneficios netos / costes del programa ROI = $ 48.487,05 / 7.997,95 = $ 6.06 Significa que por cada dólar invertido en el programa se obtuvo un retorno de $ 6.06 dólares después de cubrir todos los costes.

Al tratarse de una razón, el ROI se debe expresar realmente como porcentaje, donde el resultado de la fórmula es multiplicado por 100. En el ejemplo: $ 6.06 x 100 = 606% No existe un estándar ampliamente aceptado sobre un mínimo de relación beneficio – coste para considerarlo aceptable. En realidad, depende del tipo del programa aunque es claro que una relación 1:1 es inaceptable. Algunas organizaciones establecen como estándar mínimo una relación 1.25:1, donde por cada dólar invertido se ganaría $ 1.25, esto, 25 centavos de retorno. Phillips, Stone & Pulliam (2001) recomiendan lo siguiente respecto al uso del ROI: • • • • • • • • • • 9.

El proceso del ROI debe ser aplicado a programas donde se ha hecho un análisis de necesidades. El análisis ROI debe incluir una o más estrategias para aislar los efectos del programa. Cuando se hagan estimaciones, se deben usar las fuentes más confiables y creíbles. Se debe tomar un enfoque conservador para estimar costos y beneficios. Evitar comparaciones entre el ROI de RH y el ROI aplicado a otras áreas. Involucrar a la gerencia para decidir sobre la aceptabilidad del ROI. Enfocar temas sensibles y controversiales con precaución. Enseñar a otros el método del ROI en RH. No presumir sobre los ROI obtenidos. No aplicar el ROI a todos los programas. Identificar beneficios intangibles

Los beneficios intangibles se refieren a todos aquellos aspectos generados por el programa que no pueden ser cuantificados en términos económicos. Variables típicas que difícilmente pueden ser cuantificadas son: • • • • • • • • • • • • • • •

Datos de encuestas de actitudes. Compromiso institucional. Datos de clima laboral. Quejas de los empleados. Reducción del estrés. Ausentismo. Tardanzas. Transferencias de empleados. Datos de satisfacción de clientes. Inteligencia emocional. Trabajo en equipo. Cooperación. Conflictos. Toma de decisiones. Satisfacción laboral.

El hecho de que los beneficios intangibles no puedan ser cuantificados no quiere decir que carezcan de importancia. Por el contrario, todo programa que esté bien ejecutado genera beneficios intangibles que afectan aspectos tangibles del desempeño de la institución. El problema es que por tratarse de variables que hacen relación a aspectos profundos del comportamiento organizacional, es muy difícil desarrollar una metodología que los pueda cuantificar en términos económicos. Los beneficios intangibles, al igual que los tangibles, deben ser reportados en los informes del ROI. FASE IV: COMUNICACIÓN 10.

Comunicar resultados

La medición y evaluación de programas no significan nada si no son comunicados. La comunicación es necesaria porque gracias a ella es posible (a) mejorar los programas, (b) explicar las contribuciones a la organización y (c) demostrar el valor de las iniciativas de RH. Phillips, Stone & Pulliam (2001) sugieren el siguiente modelo de comunicación de los resultados del ROI: • • • • • • •

Analizar la necesidad de comunicación. Planificar la comunicación. Seleccionar las audiencias. Determinar la información requerida por cada tipo de audiencia. Seleccionar los medios. Presentar la información. Analizar las reacciones.

El proceso es bastante obvio. Tal vez lo más importante es que en la comunicación es donde se obtienen las verdaderas lecciones de aprendizaje. Es decir, la reacción de los participantes es una fuente importante que debe ser escuchada atentamente ya que la percepción que tienen los demás sobre el esfuerzo desplegado con el programa, indicará la credibilidad que tienen las distintas audiencias con el proceso. REFERENCIAS Ballvé, Alberto. (2002). Cuadro de mando: Organizando información para crear valor. Barcelona: Gestión 2000. Becker, BE., Huselid, MA., & Ulrich, D. (2001). The HR scorecard: Linking people, strategy, and performance. Boston: Harvard Business School. Fitz-enz, Jac. (2000). The ROI of human capital: Measuring the economic value of employee performance. New York: AMACOM. Fitz-enz, J., Davison, B. (2002). How to measure human resources management (third edition). New York: McGraw Hill. Goméz-Mejía, L., Balkin, D.B., & Cardy, R.L. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid: Prentice Hall.

Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review (January – february, 71 – 79). Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Boston: HBS Press. Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2001). The strategy-focused organization. Boston: HBS Press. Pacheco, J.C., Castañeda, W., & Caicedo, C.H. (2002). Indicadores integrales de gestión: Incluye modelo de cuadro de mando integral. Bogotá: McGraw Hill. Phillips, J.J., Stone, R.D, & Phillips, P. (2001). The human resources scorecard: Measuring the return on investment. Boston: Butterworth Heinemann. Reyes Pérez, Ernesto. (1992). Contabilidad de costos. México: Limusa. Ulrich, David. (1997). Human resource champions. Boston: Harvard Business School.

CASOS DE RESOLUCIÓN PRÁCTICA A continuación se listan dos casos para aplicar el ROI a programas de capacitación. PRIMER CASO: Banco Comercial Seldac El Banco Comercial Seldac (BCS) es una entidad bancaria privada que se ha especializado en banca corporativa. Actualmente el 90% de sus clientes son corporativos y existe la política de llegar a un 100% en no más de tres años. Por tanto, los clientes personales deberán salir. Como es obvio, los productos financieros del BCS están enfocados a satisfacer las necesidades de clientes corporativos tomando en cuenta las condiciones macroeconómicas del medio y la competencia de otras instituciones bancarias que ofrecen servicios similares. El personal que labora directamente con los clientes corporativos se los denomina formalmente “asesores financieros” y es un nombre que ha cobrado fuerza, especialmente en los últimos 5 años cuando BCS empezó a orientarse a este tipo de clientes. Cabe mencionar que antes de eso, simplemente se los llamaba “vendedores” pero actualmente, es el sentir del Banco que la denominación “asesores financieros” responde a un perfil más exacto y elevado, ya que la labor de los asesores no es tanto ir a buscar clientes y vender, sino más bien, en fomentar las relaciones con la cartera actual de clientes de manera que logren relaciones duraderas de largo plazo donde los clientes tengan la oportunidad de adquirir los múltiples productos y servicios que el banco está constantemente generando. Desde esta perspectiva, dos de las competencias claves que se identificaron para los asesores financieros fueron: construcción de relaciones y negociación. Recientemente el área de recursos humanos condujo un proceso de 360º grados con los asesores financieros encontrándose que un buen porcentaje del grupo evidenciaba niveles medios o medios – bajos en estas dos competencias críticas. Así, las áreas de Recursos Humanos y Banca Corporativa decidieron capacitar a sus asesores financieros en estas dos competencias que se presentaban como “puentes indispensables” para la nueva estrategia del Banco. Características del programa Las características del programa que se planteó son las siguientes: •

Nombre del curso: negociación y manejo efectivo de clientes.

•

Duración del programa: 20 horas.

•

Participantes: 38 asesores financieros (todo el grupo).

•

Modalidad: debido a la gran cantidad de trabajo de los asesores financieros, se decidió hacer el curso en cuatro módulos de 5 horas cada uno para ser dictados los días sábados de 8:00 a 13:00 horas. A efectos de no abrumar a los participantes, se

planteó que los módulos 1 y 2 se dictarían en dos sábados consecutivos. Luego vendría un receso de tres semanas. Luego, los módulos 3 y 4 se dictarían asimismo en dos sábados consecutivos. Los facilitadores dijeron que trabajar con 38 personas eran demasiados participantes, de modo que dividieron al grupo en dos. Por tanto, cada grupo de capacitación estuvo compuesto por 19 participantes. Obviamente, se definieron fechas distintas para cada grupo. •

Facilitadores: se contrató a una firma consultora especializada en temas de negociación quienes proporcionaron dos facilitadores para el manejo del taller. El primer facilitador trabajaría los módulos 1 y 3, mientras que el segundo facilitador los módulos 2 y 4.

•

Local: dada la naturaleza práctica del tema se planteó hacer el curso en una hostería, fuera de ciudad, a 45 minutos en vehículo. Para los asesores que lo requirieran el banco proporcionó un bus para transporte tanto para ir a la hostería como para regresar de la misma.

•

Objetivos del curso: el curso planteó con detalle una serie de competencias que los participantes debían desarrollar. Sin embargo, se puede resumir afirmando que el objetivo central era que los participantes aprendieran a negociar en el contexto de una relación comercial con el objeto de fomentar una relación a largo plazo donde el cliente pudiera optar, en las condiciones más favorables, por los nuevos productos y servicios de la institución. Para el Banco es extremadamente importante retener a sus clientes, en especial aquellos que suponen una mejor rentabilidad. Según el DNC efectuado, el principal factor que incidiría en la retención de los clientes, aparte de la calidad de los productos y servicios ofrecidos, sería la calidad de la relación cliente – asesor financiero.

•

Impacto institucional: un análisis preliminar del impacto del curso en la institución, reveló que si los participantes transfieren de manera efectiva las competencias aprendidas al lugar de trabajo, es muy probable que se incremente la rentabilidad por cliente. No se espera un aumento en el número de clientes ya que ese no es el objetivo primario del Banco ni del curso.

Tarea del grupo Con estos antecedentes, la tarea del grupo consiste en: 1. Elaborar la matriz de evaluación. 2. Elaborar el plan de análisis ROI. 3. Calcular los costos del programa (identificar costos directos e indirectos). 4. Calcular los beneficios del programa. 5. Calcular el ROI del programa. Datos para análisis A continuación se proporcionan los datos necesarios para realizar el análisis ROI.

Datos para el costeo

•

Salario base del asesor financiero: $ 1000.

•

Factor de prestación del salario del asesor financiero: 0.50

•

Honorarios instructores: $ 100 dólares la hora de capacitación.

•

Transporte: el bus cobra $ 80 dólares por un viaje (ida y vuelta de la hostería).

•

Hostería: incluye almuerzo, arrendamiento de local y arrendamiento de equipos (laptop y proyector) de 8:00 a 14:00: $ 15 dólares por persona.

•

Material: manual del participante con 65 páginas. Costo de la copia $ 0.04 centavos.

•

Otros materiales: lápices, borradores, papelógrafo, maskin, etc., proporcionados por el área de capacitación. Costo indeterminado.

•

Salarios personal de capacitación: el banco cuenta con un área de capacitación integrada por un jefe de capacitación y tres asistentes. En este caso, el área asignaba por cada curso, un asistente a tiempo completo para que estuviera presente durante el desarrollo del evento apoyando a los facilitadores, tomando lista de los participantes, coordinando la logística, coordinando con el personal de la hostería, pasando las evaluaciones al final del evento, etc. El desglose de la nómina del personal de capacitación es: Jefe de capacitación = Analistas (3) = Total

$ 950 $ 700 x 3 = 2100 -------------------------$ 3050

•

El factor de prestación de los sueldos del personal de capacitación es de: 0.35.

•

Por tratarse de un curso externo no hay costos imputables por servicios de agua, energía y teléfonos.

Datos para el cálculo de los beneficios del programa

•

Curso: negociación y manejo efectivo de clientes.

•

Institución: Banco Comercial Seldac, BCS.

•

Beneficio esperado (indicador de gestión que se espera sea impactado positivamente): incremento de la rentabilidad por cliente.

•

Ganancias anuales del Banco (2002) = $ 5’272.832 dólares

•

Número total de clientes = 15.328

•

Ganancia por cliente (2002) = $ 344 dólares

En la siguiente tabla aparece la evolución de la rentabilidad por cliente tres meses después de haber finalizado el curso: Marzo 2002 * Abril 2002 * Mayo 2002 * Junio 2002 Julio 2002 Agosto 2002 Septiembre 2002 Octubre 2002

$ 363 $ 354 $ 368 $ 371 $ 374 $ 401 $ 395 $ 405

Noviembre 2002 Diciembre 2002 Enero 2003 Febrero 2003 Marzo 2003 Abril 2003 Mayo 2003 Junio 2003

$ 398 $ 407 $ 415 $ 433 $ 438 $ 445 $ 459 $ 462

* Marzo, abril y mayo de 2002 son los tres meses siguientes a la aplicación del curso. El cálculo del promedio de rentabilidad por cliente después del curso comprende desde junio de 2002 hasta junio de 2003. El promedio de este período es: $ 416 dólares. Por tanto: • • •

Rentabilidad por cliente antes del curso = $ 344 dólares Rentabilidad por cliente después del curso = $ 416 dólares Porcentaje de incremento = ($ 416 - $ 344) / 344 = 21%

Rentabilidad por cliente antes del curso (anualizado) $ 344 x 15.328 clientes = $ 5’272.832 dólares Rentabilidad por cliente después del curso (anualizado) $ 416 x 15.328 clientes = $ 6’376.448 dólares Diferencia = $ 6’376.448 - $ 5’272.832 = $ 1’103.616 dólares Factores de aislamiento La medición pre y post curso demuestra que, efectivamente, la rentabilidad por cliente mejoró. Sin embargo, esta mejora no se debe necesariamente al curso. Puede ser que otros factores hayan contribuido a mejorar la rentabilidad por cliente. Para fines prácticos se supondrá que el número de clientes no ha variado significativamente en este período. Se pidió que un grupo de expertos del área de Banca Corporativa listaran los posibles factores que pudieron haber contribuido en esta mejora. La tabla (ver siguiente página) presenta las calificaciones de 10 expertos en cada uno de estos factores. En la siguiente tabla se presenta la parte relevante al factor del curso de capacitación: Estimaciones de los expertos respecto a la contribución del curso de negociación y manejo efectivo de clientes:

Experto 1 Experto 2 Experto 3 Experto 4 Experto 5 Experto 6 Experto 7 Experto 8 Experto 9 Experto 10 Promedio

X 30 35 60 50 45 40 35 45 35 50 42,5

Y 0,5 0,5 0,9 0,75 0,85 0,9 0,6 0,75 0,8 0,6

Z 15 17,5 54 37,5 38,25 36 21 33,75 28 30 31,1

X = porcentaje de influencia del curso de capacitación. Y = porcentaje de confianza en la estimación. Z = porcentaje de influencia ajustado.

Significa entonces que, según el grupo de expertos, aproximadamente un 31.1% de la mejora (en rentabilidad por cliente) se la puede atribuir a la influencia positiva del curso de capacitación: negociación y manejo efectivo de clientes.

SEGUNDO CASO: Alimentos & Confites S.A. Alimentos & Confites S.A. es una industria dedicada a la producción de gran cantidad de productos alimenticios que van desde la producción de todo tipo de confites (caramelos, chocolates, chupetes, masmelos, chitos, etc.) hasta la elaboración de sopas y comidas pre-elaboradas para microonda. En la nueva planificación están considerando la producción de bebidas y refrescos. En el año 2000 la compañía evalúo su planificación estratégica quinquenal 1995 – 2000, obteniendo, en general, un resultado positivo. Después de la evaluación hicieron un nuevo ejercicio de planificación para el quinquenio 2000 – 2005. Como era de esperar, surgieron nuevos objetivos y prioridades. Uno de los objetivos corporativos que se planteó en el ámbito de desarrollo humano fue: “desarrollar las competencias de liderazgo de los gerentes” y una de las iniciativas para lograr el objetivo fue: realizar un curso “in company” para el desarrollo de habilidades de liderazgo. Cuando RH se hizo cargo de la ejecución de la iniciativa, la gerencia aceptó la propuesta de hacer el curso con una institución educativa de reconocido prestigio internacional. Como era obvio, la compañía planteó a la universidad, que diseñara un curso bajo en contenido teórico, más enfocado a reforzar habilidades y que no demandara demasiado tiempo a los participantes ya que, como es comprensible, los líderes no pueden dedicar mucho tiempo a asistir a un programa de capacitación. Después de conocer algunas alternativas ofrecidas por la universidad, la compañía aceptó el siguiente programa. Características del programa Las características del programa que se planteó son las siguientes: •

Nombre del curso: desarrollo de liderazgo.

•

Duración del programa: 48 horas.

•

Participantes: 25 gerentes de área y subárea (en el organigrama del grupo, los gerentes reportan a un conjunto de 8 directores. Todos los gerentes tienen personal bajo su cargo).

•

Modalidad: atendiendo el requerimiento de la institución, la universidad planteó un curso de 48 horas repartidas en cuatro módulos de 12 horas de duración cada uno. Cada módulo se realizaría la segunda semana de cada mes los días viernes (4 horas) y los sábados (8 horas). Los cuatro meses para la realización de los módulos son consecutivos. Por otra parte, la metodología empleada puede trabajar con el grupo de los 25 participantes de una sola vez.

•

Facilitadores: un total de cinco facilitadores para los cuatro módulos. Conviene mencionar que la universidad cobra por el honorario de los facilitadores y por un trabajo de asesoría previo donde se hizo un DNC para diseñar los contenidos del curso de la mejor manera.

•

Local: la empresa cuenta con unas instalaciones muy adecuadas de capacitación y se tomó la decisión de realizar el curso en estas instalaciones.

•

Objetivos del curso: en resumen, los objetivos planteaban trabajar las principales competencias comprendidas por el liderazgo como comunicación, planificación, trabajo en equipo, supervisión, etc.

•

Impacto institucional: un análisis preliminar del impacto del curso en la institución, reveló que si los participantes transfieren a su trabajo las competencias aprendidas, es probable que se incremente la productividad del grupo de trabajo de cada gerente. Sobre este punto, vale mencionar que la empresa instauró, hace un par de años, un cuadro de indicadores de gestión para cada gerente. El sistema, que es llevado por cada gerente, contiene varios indicadores específicos a la gestión del gerente. Sin embargo, contiene un índice global denominado: “productividad del área” que se reporta mensualmente, y que resume en un solo número porcentual, la efectividad de la gestión del gerente. El raciocinio es que si los gerentes se convierten en mejores líderes, eso se debe traducir en mejores resultados, los cuales son medidos por el cuadro de mando de cada gerente. Por tanto, uno de los impactos esperados del programa es la mejora en la productividad de cada gerente medido con este índice de “productividad del área”. Adicionalmente se espera que la práctica efectiva del liderzazo apoye las estrategias de la institución, siendo una de las más importantes para el siguiente quinquenio la reducción de costos.

Datos para el costeo

•

Rango salarial de los gerentes: $ 1300 – 1700 dólares.

•

Factor de prestación del salario de gerente: de 0.40 – 0.60

•

Instructores: $ 120 dólares la hora de capacitación.

•

Honorarios asesoría previa DNC: $ 2.500 dólares.

•

Alimentación: para los cursos de los días sábados se contrató los servicios de un proveedor que cobró $ 10 dólares por almuerzo, incluye bebidas.

•

Local: propio de la compañía. Se estima que representa un 3% del espacio físico total de la institución.

•

Material: manual del participante con 150 páginas. El material es proporcionado por la universidad al igual que el material audiovisual (laptop y proyector).

•

Otros materiales: lápices, borradores, papelógrafo, masking, etc., proporcionados por la universidad.

•

Salarios personal de capacitación: no existe en la institución un área que formalmente se denomine “capacitación” pero las actividades de este tipo son ejecutadas por el personal de recursos humanos. En concreto, la nómina de personal que interviene en temas de capacitación es: Jefe de personal = Asistentes (2) = Total

$ 1250 $ 850 x 2 = 1700 -------------------------$ 2950

•

El factor de prestación de los sueldos del personal de recursos humanos es de: 0.30.

•

Gastos de agua, energía y teléfonos: El gasto promedio para las instalaciones de la planta, donde está ubicado el centro de capacitación, en los últimos tres meses es de $ 15.000. Tomando en cuenta que el área ocupada por las instalaciones de capacitación representa un estimado del 3% del total de las instalaciones, realizar el cálculo para obtener la parte proporcional.

Datos para el cálculo de los beneficios del programa

•

Curso: desarrollo de liderazgo.

•

Institución: Alimentos & Confites S.A.

•

Beneficio esperado: incremento de la productividad individual de cada gerente.

Indicador clave: productividad del área de cada gerente. Este indicador resume de manera porcentual la productividad de la gestión de cada gerente. Se lo usa desde hace dos años. En el último año (2002) se obtuvo un promedio global de 72%. Si los gerentes mejoran sus habilidades liderazgo se espera un aumento en el promedio global de productividad de cada gerente, y si la productividad de cada gerente mejora, es probable que eso se refleje en indicadores tangibles de rendimiento financiero. Es decir, la cadena de relaciones causa – efecto que se espera es: Curso de liderazgo ? mejor productividad individual ? mejor productividad grupal ? mejor rendimiento financiero.

Sin embargo, todavía queda por establecer qué variables de rendimiento financiero se utilizarán para establecer los beneficios económicos del programa. Procedimiento: una vez que el curso se dictó en su totalidad se continuó con las mediciones mensuales de productividad de cada gerente. Para estimar el posible impacto económico del liderazgo se decidieron analizar dos variables financieras que pudieran reflejar ese impacto: (a) volumen mensual de ventas y (b) reducción de costos de la unidad. a. Volumen mensual de ventas Se correlacionó el promedio mensual de productividad de cada gerente con las ventas de cada mes. La siguiente tabla contiene los datos: Meses Abr-02* May-02* Jun-02* Jul-02* Ago-02** Sep-02** Oct-02** Nov-02 Dic-02 Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03

A 70 69 71 72 68 66 70 72 75 78 81 80 82 83 84 82 84 85 83 85

B 65000 64500 67200 66490 67200 67500 67480 67900 69200 64350 66400 66900 67300 67500 67850 68390 68750 69200 69100 69300

A = promedio mensual de productividad de los gerentes B = ventas mensuales en dólares * En los meses de abril, mayo, junio y julio se dictó el programa de capacitación de liderazgo. ** En estos meses se dio tiempo para que se diera la transferencia de lo aprendido al lugar de trabajo. El promedio mensual de productividad de los gerentes antes del curso es del 72% El promedio de ventas mensuales antes del curso era de: $ 65200 dólares. El promedio mensual de productividad de los gerentes después del curso es de 81%

El promedio de ventas mensuales después del curso es de: $ 67856,92 (promedio de ventas de noviembre de 2002 a noviembre de 2003). Porcentaje de incremento en el índice de productividad global de los gerentes = (81 – 72) / 72 = 0.12 x 100 = 12% Porcentaje de incremento de las ventas después del curso = ($ 65200 - $ 67856,92) = 2656,92 / 65200 = 4.07% La correlación entre el índice de productividad de los gerentes y las ventas mensuales es de: 0.48. Si se eleva al cuadrado este valor se obtiene el llamado “coeficiente de determinación” que indica el porcentaje de varianza en la variable dependiente (ventas mensuales) explicado por la variable independiente (índice de productividad de los gerentes). Entonces 0.482 = 0.23, es decir, un 23% de la mejora en las ventas se debe a la mejor productividad de los gerentes. Por tanto, del incremento de ventas de $ 2656,92 apenas un 23% de este valor se debería a la mejora en los índices de productividad de los gerentes, que en este caso es: $ 2656,92 x 0.23 = $ 611,09 dólares b. Reducción de costos El segundo criterio para estimar el beneficio económico del curso de liderazgo fue la reducción de costos. El raciocinio para este beneficio es el siguiente: Uno de los objetivos que se planteó en la nueva planificación quinquenal fue la reducción global de costos en al menos un 25%. Durante el curso de liderazgo una de las ideas que se remarcó fuertemente, fue que un buen líder es aquel que contribuye de manera significativa con los objetivos de la organización. En este caso, significa que se espera que todos los gerentes contribuyan con la reducción de costos de sus áreas. Por tanto, un criterio de buen liderazgo sería la reducción de costos de las áreas de acuerdo al objetivo planteado en la nueva planificación estratégica. En la práctica, los 25 gerentes de área y subárea están agrupados en las 8 direcciones generales que tiene la organización. La siguiente tabla presenta los valores de costos de estas direcciones antes del curso y después del curso de liderazgo.

Direcciones A B C D E F G H Total

Promedio de costos en el semestre antes del curso 10833 9800 8541 7590 10145 7234 6965 7458 68566

Promedio de costos en el semestre después del curso 10947 7641 9578 5321 8215 6422 6109 5965

Porcentaje de cambio 1.05 % más 22.03% menos 12.14% más 29.89% menos 19.02% menos 11.22% menos 12.29% menos 20.02% menos

60198

Porcentaje de reducción de costos del período: $ 68.566 - $ 60.198 = $ 8.368 / $ 68.566 x 100 = 12.2% Existe, por tanto, una reducción de costos de $ 8.368 dólares en los seis meses posteriores al curso (comparados con el semestre anterior al curso), lo que representa una reducción global del 12.2%. Utilizando el método de las estimaciones, se pidió a los 25 gerentes que participaron en el curso, que estimaran qué porcentaje de este valor ($ 8.368) se debía a las prácticas de liderazgo de los gerentes de las áreas. La siguiente tabla detalla las estimaciones:

experto 1 experto 2 experto 3 experto 4 experto 5 experto 6 experto 7 experto 8 experto 9 experto 10 experto 11 experto 12 experto 13 experto 14 experto 15 experto 16 experto 17 experto 18 experto 19 experto 20 experto 21 experto 22 experto 23 experto 24 experto 25

X 100 90 85 80 100 95 90 88 100 95 90 90 100 100 90 95 100 85 95 100 100 100 90 90 100 93.92

Y 1 0.9 0.8 0.9 1 0.8 1 1 0.9 0.95 1 0.85 1 1 0.95 1 1 1 0.8 0.9 1 1 0.8 1 1

Z 100 81 68 72 100 76 90 88 90 90.25 90 76.5 100 100 85.5 95 100 85 76 90 100 100 72 90 100 88.61

X = porcentaje de influencia de las habilidades de liderazgo en la reducción de costos . Y = proporción de confianza en la estimación. Z = porcentaje de influencia ajustado (X * Y), o factor de aislamiento.

Significa, entonces, que según los expertos un 88.61% de la reducción de costos se debe al ejercicio de las habilidades de liderazgo. Por tanto: • • • • •

$ 68.566 - $ 60.198 = $ 8.368 (ahorro en costos para la empresa en un semestre). Anualizando = $ 8.368 x 2 (semestres) = $ 16.736 Ahorro anual de costos = $ 16.736 Factor de aislamiento = 88.61% Ahorro anual de costos por efecto de un buen liderazgo = $ 16.736 x 0.88 = $ 14.829,77 dólares.

MODELO PARA MEDIR LA REACCIÓN DE LOS PARTICIPANTES Nombre del curso …………………………………………………………………………………. Fecha …………………………….. Hora …………………………… Nombre del instructor …………………………………………………………………………….. Por favor lea las siguientes afirmaciones y exprese su grado de acuerdo con las mismas usando esta escala. Marque sus respuestas con una X. 5 4 3 2 1 Dimensión 1.

Objetivos y contenidos del programa

Materiales

Recursos audiovisuales

Instructor

Actividades instruccional es

a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m. n. o. p. q. r. s. t.

Duración u. v.

Ambiente de aprendizaje

w. x. y.

Expectativas de aplicación

z. aa. bb.

Logística

cc.

= = = = =

Total acuerdo De acuerdo Mediano acuerdo en desacuerdo Total desacuerdo

Indicadores Los objetivos del curso son claros Se cumplieron los objetivos del curso Los contenidos presentados son actualizados Los contenidos de curso son coherentes con los objetivos del curso Se entregaron materiales del curso Los materiales tiene buena presentación y organización Los materiales permiten profundizar las temáticas del curso Los materiales contienen no solamente láminas sino documentos, artículos, casos, esquemas, etc. Se usaron ayudas audiovisuales de manera efectiva Se recurrió a equipos tecnológicos para mejorar la efectividad del curso Las explicaciones del instructor son claras y comprensibles El instructor generó un ambiente de participación El instructor usó eficientemente el tiempo El instructor atendió adecuadamente las preguntas de los participantes El instructor evidenció dominio del tema Me gustaría volver a trabajar con este instructor En el curso se organizaron varias actividades o ejercicios que generaron aprendizaje Se organizaron actividades que permitieron la discusión en grupo o el intercambio de ideas entre los participantes La duración del curso fue apropiada Se dedicó un tiempo adecuado al tratamiento de las diversas temáticas Se dio el tiempo suficiente para practicar o realizar ejercicios de aplicación Las condiciones ambientales (ruido, iluminación, temperatura, espacio) favorecieron la realización del curso Los recesos sirvieron para que los participantes descansen y socialicen Los contenidos del curso son aplicables a su trabajo Los contenidos del curso se enfocaron desde una perspectiva práctica Los conocimientos y destrezas desarrollados son útiles para reforzar su desempeño laboral La condiciones institucionales permiten aplicar los aprendido en el lugar de trabajo Los temas se trataron tomando en cuenta la realidad de la institución o del país El procedimiento de inscripción al curso fue efectivo

Respuestas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Dimensión dd. ee. ff. gg. hh. 10. Percepción global

ii. jj.

Indicadores Fue notificado con oportunidad sobre la fecha y hora del curso Conocía de antemano la naturaleza del curso que recibió Los baños estaban en excelentes condiciones higiénicas La comida de los recesos y del almuerzo fue muy buena Las instalaciones físicas estaban en condiciones adecuadas para el curso El curso de capacitación satisfizo sus expectativas y necesidades Recomienda este curso a otras personas

52 Respuestas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Por favor, detalle a continuación sugerencias que mejoren cualquier aspecto del curso.

MODELO PARA MEDIR LA TRANSFERENCIA AL LUGAR DE TRABAJO Nombre del curso: Presentaciones efectivas con PowerPoint Fecha del curso: marzo 15 – 19 de 2004 Fecha actual: junio 16 de 2004 Estimado participante, En la semana de 15 al 19 de marzo usted asistió al curso: “Presentaciones efectivas con PowerPoint” que organizamos en nuestra institución. Usted recibió dicho curso porque en el procedimiento de detección de necesidades de capacitación se estableció que en la posición actual que usted desempeña era necesario realizar presentaciones de proyectos o propuestas a diferentes audiencias. A este efecto usted participó en el mencionado curso con el propósito de desarrollar competencias y habilidades que le permitieran manejar uno de los recursos más importantes para la realización de presentaciones: PowerPoint. El objetivo de esta encuesta es que usted determine el grado en que los conocimientos y habilidades adquiridos en el curso le han servido en su trabajo. 1. ¿Ha tenido oportunidad de aplicar en su trabajo lo que aprendió en el curso de “Presentaciones efectivas con PowerPoint”? o SÍ (Pase a la pregunta 2) o NO (Pase a la pregunta 3) 2. Por favor evalúe el grado de aplicación de las siguientes actividades que aprendió en el curso usando esta escala: 5 = Aplico continuamente 4 = Aplico con frecuencia 3 = Aplico con cierta frecuencia 2 = Aplico rara vez 1 = No he tenido oportunidad de aplicar Objetivos de aprendizaje del curso 1. Aplicar plantillas de diseño a las presentaciones 2. Insertar objetos visuales y gráficos 3. Insertar objetos multimedia 4. Animar la transición de diapositivas 5. Vincular con archivos de otras aplicaciones 6. Establecer características en el patrón de dispositivas 7. Personalizar las animaciones 8. Insertar hipervínculos en las presentaciones 9. Optimar el rendimiento de la presentación 10. Utilizar WordArt en la presentación 11. Mezclar presentaciones varias

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

2ª. Por favor detalle a continuación cualquier comentario que tenga respecto a la utilidad del curso en su trabajo. 3. En la siguiente lista identifique qué factores le han impedido aplicar lo aprendido en el curso en su lugar de trabajo. o Mi trabajo no requiere hacer esto o Cambio de funciones o Falta de recursos o Lo aplicaré en el futuro, aún no o Mi jefe aún no me da la oportunidad o El curso no fue efectivo o Otro (detalle) ……………………… 3ª. ¿Qué sugerencias tiene para asegurar que en futuras ocasiones, se aplique lo aprendido en el lugar de trabajo?

ENCUESTA – VIABILIDAD DE SU ORGANIZACIÓN PARA APLICAR EL ROI ¿Es su organización candidata para la implementación del ROI? Lea cada frase y exprese su grado de acuerdo. En desacuerdo

Preguntas 1. Mi organización tiene una gran variedad de programas de RH 2. El presupuesto de RH es considerable si se compara con el presupuesto de otras áreas 3. Mi organización tiene una cultura de medición con el uso frecuente de indicadores de gestión 4. Mi organización está inmersa en un proceso de cambio significativo 5. Hay demanda por parte de la alta dirección por exigir rendición de cuentas a RH 6. La función de RH en mi organización dedica muy pocos recursos a medir y evaluar sus iniciativas 7. Alguna vez la función de RH ha tenido fracasos estrepitosos en mi organización 8. Mi organización tiene un nuevo líder en el área de RH 9. Las personas con las que trabajo les gustaría ser líderes en el manejo de algunos programas de RH 10. En general, la imagen de RH en la organización, no es muy favorable 11. Nuestros clientes demandan que los procesos de RH demuestren resultados tangibles 12. La función de RH compite en el verdadero sentido de la palabra, con otras funciones o área por recursos 13. Mi organización hace esfuerzos serios por vincular sus procesos de trabajo con su orientación estratégica 14. La función de RH aparece como pieza clave en varias estrategias corporativas 15. Nuestro presupuesto de RH tiene que ser aprovechado hasta el último centavo

de Acuerdo

Puntuación total …….. Puntuación entre Menos de 30 Entre 31 y 59

Más de 60

Descripción Su organización carece actualmente de las condiciones ideales para pensar en la aplicación del ROI. Su organización puede aplicar el ROI, aunque tendrá que hacer un esfuerzo considerable para educar a la alta dirección del beneficio que supone la iniciativa. En general su organización tiene las condiciones adecuadas que le permitirán aplicar ROI. Hay tendencia a la medición como forma de gestión en su organización, de modo que iniciativas de su área en esta línea serían bien recibidas y vistas.

Plan de acción El plan de acción es una estrategia, recomendada por algunas agencias internacionales especializadas en capacitación, para incrementar la probabilidad de transferencia de lo aprendido al lugar de trabajo de los participantes. Por favor, sírvase completar el siguiente plan. Curso …………………………………………………………….. Módulos: ………………………………………………………… Nombre …………………………………………………………….. 1. ¿Qué conceptos o contenidos del curso ha encontrado particularmente interesantes o novedosos? …………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………. 2. De los conceptos anteriores, ¿cuáles considera que vale la pena aplicar o adaptar a su trabajo o institución? …………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………. 3. ¿Qué acciones concretas emprendería usted para aplicar lo aprendido en su lugar de trabajo? (liste desempeños y no generalidades) Acciones 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Plazos

HOJA DE COSTOS Programa: ……………………………………………………………………………………. Dirigido a: ……………………………………………………………………………………. Participantes: ………………………………………………………………………………..

CONCEPTO COSTOS DIRECTOS

TOTAL COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS

TOTAL COSTOS INDIRECTOS TOTAL COSTOS

MONTO

Plan de evaluación & recolección de datos Programa ……………………………………………………………………………………………………….. …………………………………. Nivel de evaluación 1. Reacción

Objetivos /

satisfacción 2. Aprendizaje

3. Aplicación transferencia 4. Impacto

5. ROI

Medición

Oportunidad

fecha

Responsables

Plan de Análisis ROI Proyecto: ……………………………………………………………………………………………………. …………………………..

Puntos de análisis

Método para aislar el efecto de la intervención

Métodos para convertir los datos

Categorías de costos

Beneficios intangibles

Fecha

Audiencias a comunicar

Otros aspectos

Ejemplo de Plan de Acción para medir la fase de aplicación y transferencia Nombre ……………………………………… Firma representante RH ………………………….

Fecha de seguimiento ………….

Objetivo ……………………………………… Período de evaluación ……………………………. Pasos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Comentarios

Resultados Esperados

Plazos

Responsabilidad

Ejemplo de un Plan de Recolección de Datos Proyecto: formación de competencias en servicio al personal de talleres

Nivel

Objetivos

Reacción, satisfacción

Obtener un alto nivel de satisfacción con el programa

Aprendizaje

Cumplir objetivos programa formación

Método de recolección de datos

Indicadores

los del de

Índice satisfacción con programa formación Nivel conocimientos destrezas de destrezas

de el de de y los

Fuente de los datos

Encuesta Prueba conocimientos simulaciones desempeño

de y de

Tiempos

Responsables

Participantes en el programa

Al final programa

del

Participantes en el programa

Al final programa

del

Coordinador proyecto

del

Capacitador

Un mes después de haber concluido el programa

Aplicación transferencia

Evidenciar las competencias de servicio en el lugar de trabajo

Impacto en la institución

Incrementar índice de satisfacción del clientes Disminuir porcentaje de quejas de los clientes

ROI

Incrementar 10% de ingresos en área de talleres

Competencia del personal de servicio

Cliente fantasma

Clientes institución

Índice de satisfacción de los clientes

Encuesta

Clientes institución

Beneficio / costos del programa

ROI del programa

Datos de beneficios y costos del programa

Tres meses después de haber concluido el programa Seis meses des pués de haber concluido el programa Mediciones mensuales hasta después de 10 meses de haber finalizado el programa Después de 10 meses de programa con los datos recolectados hasta la fecha

Coordinador del proyecto y supervisores de los empleados

Departamento talleres

Evaluador proyecto

del

Ejemplos de “datos duros” Volumen Unidades producidas Toneladas manufacturadas Artículos ensamblados Artículos vendidos Ventas Formas procesadas

Calidad Desperdicio Escombros Rechazos Tasas de error Retrabajo Reducciones

Costos Varianza de presupuestos Costos de unidad Costos por cuentas Costos variables Costos fijos Costos de overhead

Préstamos aprobados Rotación de inventario Pacientes visitados Aplicaciones procesadas Estudiantes graduados

Defectos de producto Desviación de estándares Fallas de producto Ajustes de inventario Porcentaje de tareas completas adecuadamente Número de accidentes Quejas de clientes

Costos de operación Costos de retraso Multas / penalidades Ahorros de proyectos Costos por accidentes

Tareas completadas Productividad Bonos de incentivos Envíos Nuevas cuentas

Costos del programa Gastos de ventas Costos administrativos Reducción promedio de costos

Tiempo Tiempo de ciclo Tiempo de respuesta Tiempo muerto de los equipos Sobretiempo Tiempo promedio de retraso Tiempo de ejecución de un proyecto Tiempo de procesamiento Tiempo de supervisión Tiempo de entrenamiento Tiempo de reuniones Tiempo de reparación Eficiencia basada en tiempo Paralizaciones de trabajo Tiempo perdido por caída del sistema Tiempo de respuesta a las órdenes Reportes tardíos

Ejemplos de “datos suaves” Hábitos de trabajo Absentismo Tardanzas Visitas dispensario

Desarrollo de personal Quejas de clientes Número de quejas Número de promociones Satisfacción del Número de cargos Número de cliente por discriminación incrementos salariales al Insatisfacción del Quejas de Número de cursos cliente empleados atendidos

Ayudas de primeros auxilios Violaciones a normas de seguridad Número de rupturas en la comunicación Recesos excesivos

Servicio al cliente

Clima laboral

Impresiones del Litigaciones cliente Lealtad del cliente Satisfacción laboral

Retención de Compromiso clientes organizacional Valor del cliente Rotación personal Clientes perdidos

Solicitudes de transferencias Calificación de evaluaciones de desempeño Incrementos en la efectividad laboral

Innovación

Cambios de actitud Ejecución de Lealtad de nuevas ideas empleados Terminación exitosa Confianza en la de proyectos institución Número de sugerencias implementadas Formulación de metas y objetivos Nuevos productos y servicios desarrollados Nuevas patentes y derechos de autor