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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ 3ER. SEMESTRE ADMINISTRAVION DE EMPRESAS SEDE CHINAUTLA PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA

E-BOOK

LICENCIADA ISELDA MORALES WAFFNIA EUNICE HERNANDEZ LOPEZ 5822-14-7533

INTRODUCCION Este trabajo contiene información sobre la psicología organizacional en todos sus ámbitos, así como la relación que tiene este en el entorno laboral y como afecta las decisiones que tomamos sin pensar.

También encontraremos temas como la creatividad y el tipo de personalidad podemos llegar a tener por nuestra creatividad ya que una persona creativa es capaz de resolver problemas que para las personas comunes es demasiado difícil de resolver. Si sabemos cómo utilizar nuestro cerebro de manera correcta este nos ayudara a tomar buenas decisiones, tanto en lo personal como en lo laboral. En si este trabajo nos dará en detalle todas las ramas que se derivan de la psicología a fondo.

INDICE Relación de la Administración con otras disciplinas……………………………1 La Administración como Disciplina…………………………………………….2 Historia de la Psicología ………………………………………………………23 Investigación documental y ejercicio de lectura/ Tarea 2…………..………….25 Cuatro preguntas para iniciar el cambio en una Organización……..………….26 Guía de compresión de lectura / tarea……..…………………………..……….38 Cultura organizacional y el individuo como unidad de análisis……...………..41 Gestión del talento humano……………………………………………………48 Visión Organizacional…………………………………………..……………..56 Psicología Organizacional…………………………..…………………………58 Valores Personales / Tarea……………………….…………………………….67 Filosofía Organizacional ………………………………………………………70 Valores de la organización y su relación con los valores de los grupos de interés…………………………………………………………………….…77 Abc/conflicto laboral empresa uruguaya analizado en clase………………….93 Qué se entiende por creatividad………………………………………………..95 Proceso creativo/barreras de la creatividad y factores que la favorecen……..113 Análisis, interpretación y reflexión de lectura………………………..……..125 Bases de la conducta del grupo……………………………………………….126

Funciones de los hemisferios, características………………………...………127 Los hemisferios del cerebro y sus características……………………….…129

La neuroplasticidad en la capacitación laboral…………………………141 Neuroaprendizaje…………………………………………………………….146

Neuroplasticidad………………….………………………………….…148 Creando redes neuronales en la organización……………………………...…155 Asociativo y no asociativo……………………………………………………158 Mapas mentales en la organización…………………………………………..161 Análisis, síntesis y reflexión de temas neuroplasticidad en la capacitación laboral……………………..………………………………………………….164 Inteligencia empresarial………………………………………………………170 Neuroliderazgo……………………………………………………………….176 Las neurocompetencias………………………………………………………186 ¿De qué carece el talento de la región?............................................................189 Proposíto……………………………………………………………………..193

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Unidad 1.1 Relación de la administración con otras disciplinas.

Capitulo 1

La administración como disciplina.

Del Libro “Administración un enfoque interdisciplinario.

Autores: Gloria Robles Valdés.

Carlos Alcérreca Joaquín

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LA ADMINISTRACION COMO DISCIPLINA Carlos Alcérreca Joaquín Objetivos: Después de estudiar este capitulo, el lector será capaz de: 1.- Describir a la administración como una profesión multidisciplinaría que implica el estudio de las organizaciones, mercados y el entorno en los que estos interactúan.

2.- Identificar las disciplinas de las que se nutre la administración y algunas de las contribuciones iniciales que se hicieron a la profesión administrativa.

3.- Explicar los métodos usados para desarrollar la administración.

El campo de estudio de la administración incluye a las organizaciones, los mercados en los que participan y las funciones de los administradores. La administración, como disciplina, es un conjunto de principios, métodos y técnicas que permiten diseñar y operar una organización para que interactué en sus mercados de manera que genere valor a sus participantes. La realización de este valor muchas veces requiere pensar en la organización como parte de un sistema de creación de valor que incluye a muchas organizaciones que colaboran y compiten entre si.

En este capitulo se describen los principales enfoques dentro de la administración, así como los métodos de investigación que se requieren para desarrollar la disciplina como un campo cientifico.

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION Aun cuando hay un sinnúmero de enfoques hacia la administración, estos se podrían clasificar con base en aquellos que ven a la administración como la aplicación de una ciencia determinada, y los que ven a la administración como un campo profesional con una estructura basada en los problemas a los que se enfrentan los administradores y las soluciones que han dado, o que podrían dar, a estos problemas.

En el primer grupo tenemos a los que consideran a la administración común campo de la ingeniería industrial, de la psicología aplicada, de la economia aplicada, de la sociología aplicada, de la estadística aplicada etc…En el segundo grupo tenemos a los practicantes, los hombres de negocios y los consultores que buscan explicar sus experiencias o desarrollar marcos conceptuales que ayuden a resolver sus problemas en el futuro. Esta última escuela ha dado gran importancia al estudio de casos y a las memorias o descripciones de quienes vivieron los problemas. (ver figura 1)

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Las diferentes escuelas que dan importancia a la experiencias de consultores y ejecutivos, muchas veces no han puesto suficiente atención al desarrollo de teorías que permitan establecer generalizaciones, por lo tanto, sus conocimientos no han sido lo suficientemente acumulativos y tienden a fragmentarse. Un ejemplo son los líderes del movimiento de calidad total, reingeniería, etc.

Importantes miembros de esta escuela son muchas empresas de consultaría que al estar en constante contacto con otras empresas y sus problemas mas apremiantes, tienen la oportunidad de evaluar cuales son las mejores practicas en una industria. El conocimiento generado con este enfoque es muchas veces histórico ya que corresponde a el análisis de los problemas a los que se enfentaron los administradores en un momento determinado y, como consecuencia, es un conocimiento que se hace obsoleto con el tiempo.

Figura 1 la administración como disciplina.

Ingeniería Psicología Sociología Métodos cuantitativos

Administración

Practica administrativa

Economia Derecho

Por otra parte, el enfoque de quienes enfatizan las ciencias fundamentos de la administración tienen enfoques mas comprensivos y coherentes, pero han sido criticados por su falta de atención a problemas relevantes, que realmente preocupan a los administradores practicantes, y porque se expresan en un lenguaje dirigidos a académicos que no es fácilmente comprensible para los que deben utilizar sus conclusiones. Este enfoque ha realizado innovaciones muy creativas que posteriormente han sido aplicadas con gran éxito por las empresas, como son muchas de las ideas de medición y administración del riesgo. Las principales autoridades del enfoque cientifico tienden a ser académicos cuya preocupación fundamental es desarrollar la teoría en su campo y que enfatizan la

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importancia de realizar investigaciones rigurosas que permitan convertir a la administración en un campo cientifico con bases firmes.

LOS PRECURSORES. Algunos de los primeros comentarios sobre la administración se atribuyen al suegro de moisés en la Biblia (éxodo 18, 13-26), donde describe algunos problemas de organización: ….. Se sentó moisés a juzgar... dijo… No esta bien lo que estas haciendo.

Acabaras agotándote…. no podrás hacerlo tu solo… Enséñales los preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben seguir y las obras que han de practicar. Pero elige de entre el pueblo hombres capaces, temerosos de dios, hombres fieles e incorruptibles y ponlos frente del pueblo como jefes de mil, jefes de cien, de cincuenta y jefes de diez. Ellos estarán a todas horas a disposición del pueblo; te presentaran a ti los asuntos mas graves, pero en los asuntos de menor importancia, que decidan ellos. Así se aliviara tu carga, pues ellos te ayudaran a llevarla.

Aun cuando las grandes organizaciones de la historia, como el imperio romano o la iglesia católica, han requerido de buenos administradores, el estudio de la administración como disciplina no surgió sino hasta finales del siglo XIX, con el surgimiento de sistemas de fabricas que concentraban trabajadores, materias primas y equipo en un solo lugar, centralizando el control en manos de administradores.

LA ADMINISTRACION COMO INGENIERIA El libro que dio inicio a lo que se llamo como administración científica fue el de F.W. Taylor, los principios de la administración científica. Taylor se intereso en el desarrollo de mejores métodos para llevar a cabo el trabajo de las fábricas, y con algunas excepciones en general trabajo con personas por debajo nivel de supervisor. Taylor realizo estudios sobre el manejo de lingotes de hierro en la Bethlehem Steel Company, y no dio gran importancia al manejo de de la organización administrativa ni al trabajo desempeñado por los administradores.

Taylor considero que los trabajadores eran menos eficientes cuando se agrupaban en cuadrillas que cuando se estimulaba su ambición personal. Otros contemporáneos de Taylor fueron Gannt y los Gilberth.

Federik Taylor pensaba que la administración podía convertirse en una ciencia exacta. Los aspectos de la administración que involucran tareas rutinarias o repetitivas pueden ser analizadas y manejadas con efectividad a través del uso de técnicas formales mediante la administración científica. Taylor dio inicio al campo de de la administración de las operaciones como un área de estudio formal e introdujo varias técnicas para racionalizar el trabajo y hacerlo tan eficiente como fuera posible. Desarrollo la asignación de costos indirectos, el cronometraje y

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seguimiento de los tiempos de la mano de obra y la maquinaria, la administración de inventarios, y la remuneración al rendimiento. Usando las ideas de Taylor, Henry ford, en 1924, introdujo la línea de ensamblaje y redujo el tiempo que tomaba armar un automóvil de 728 horas a una y 33 minutos. En unos años más, la participación de ford en el mercado aumento rápidamente. El sistema tayloriano funciono en un mundo en el que se daba especial importancia a los mercados masivos, diseños estandarizados y los altos volúmenes de producción, usando partes intercambiables.

Los principios de administración de Taylor (1911) incluían: 1.- Desarrollar una ciencia para cada puesto, sustituir las viejas reglas basadas en la experiencia.

2.- Seleccionar sistemáticamente a los trabajadores para que sean adecuados a los puestos asignados y capacitarlos efectivamente.

3.- Ofrecer incentivos para que los trabajadores se comporten de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha desarrollado.

4.- Apoyar a los trabajadores planeando cuidadosamente su trabajo y relajando la forma en que lo realizan.

Womack, Jones y Roos (1990) arguyen que estos principios están apoyados en supuestos que en las empresas modernas son discutibles, estos supuestos son: 1.- El trabajo se realiza mas efectivamente cuando se divide y asigna a especialistas, una idea que venia desde el economista Adam Smith (1776). Sin embargo, muchas empresas buscan capacitar a los trabajadores de manera amplia y enriquecer su trabajo para hacerlo menos monótono y hacerlos mas responsables de los resultados.

2.- Los administradores y expertos en su personal se deben concentrar en pensar y los trabajadores se deben concitrar en hacer. Para muchas empresas actuales, el personal y la administración representan gastos indirectos y deben ser reducidos. La única forma de hacerlo es logrando que los trabajadores también piensen.

3.- Cada proceso se caracteriza por una cierta variación, de manera que tiene una tasa irreducible de efectos. Muchas empresas modernas han implantado sistemas de calidad total para los que las piezas defectuosas son inaceptables.

4.- La comunicación en la organización debe controlarse estrechamente y debe proceder a través de la cadena jerárquica de mando. En las empresas modernas, la comunicación es también informal y horizontal entre los trabajadores de línea, más que a través de rutas jerárquicas.

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5.- Los conocimientos operativos que permiten la eficiencia, son estables en el tiempo. Esta noción justifica el uso de estándares, que son niveles de eficiencia fija en el tiempo, y permite administrar con base a las referencias del pasado. Esto es apropiado cuando las tecnologías evolucionan lentamente y se tiene una visión determinista del mundo. Ahora la tecnología cambia rápidamente.

6.- El administrador tiene información perfecta. Sabe que hay que hacer porque tiene una compresión precisa de todos los procesos operativos importantes de las tareas bajo su responsabilidad. Sin embargo, el mundo actual se ha hecho más complejo y hay cada vez más información por analizar y digerir.

7.- La eficiencia de una organización se logra disminuyendo los costos. La eficiencia se puede medir como la diferencia del valor del producto menos el costo de producirlo. Como había un mercado de vendedores, era muy importante reducir los costos. El mercado actual es un mercado de compradores que exige un mayor valor, calidad, servicio, etc… en los productos.

8.-hay un recurso fundamental, generalmente la mano de obra, que sirve de base a los procedimientos de asignación de costos. A principios del siglo XX los costos fundamentales eran la mano de obra y el costo de la materia prima, otros costos indirectos como la administración, la energia, las amortizaciones, etc. Eran reducidos. Por lo tanto, para controlar la eficiencia, era necesario controlar la productividad del trabajo directo. En los últimos años, el costo de mano de obra ha disminuido en proporción a otros costos y los costos indirectos han aumentado, en contraposición al sistema tayloriano.

Las ideas de Taylor implicaban que la manufactura debía realizarse en procesos (runs) largos, se debía utilizar equipó diseñado para cada etapa del proceso, se usaba el inventario para amortiguar las diferentes etapas entre si y el comportamiento errático de los proveedores y clientes. El trabajo debía organizarse y conducirse sistemáticamente, en una secuencia lógica y bajo estrecha supervisión. En la actualidad, la importancia dada a los cosos y a la jerarquía se ha sustituido por su énfasis en la velocidad y la flexibilidad.

LA ADMINISTRACIÓN COMO PSICOLOGIA Aunque hubo muchos precursores, el libro que dio fuerza al enfoque psicológico dentro de la administración fue el de Elton Mayo (1933): los problemas humanos de una civilización industrial. Elton Mayo se intereso en los empleados, pensando que eran el factor más importante para aumentar la productividad. Demostró la importancia de la gente en las organizaciones, iniciando un movimiento de relaciones humanas que todavía es valido. Las ideas de Mayo dieron impulso al campo de la administración de personal.

Las aportaciones de Mayo surgieron con base en el famoso estudio del comportamiento de grupos realizados en la fábrica Hawthorne de la Western

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Electric Company a principios de la década de 1930. Inicialmente, el estudio se ocupo de los efectos de cambios en el nivel de iluminación en la producción.

No se encontró un nivel óptimo de iluminación, sino que los trabajadores aumentaron su productividad en respuesta a la atención de quienes conducían los experimentos, ya que sentían que participaban en algo importante. El estudio encontró que fueron factores sociales, además de factores físicos, los que tenían impacto en la producción. A esto se le conoce como efecto de Hawthorne. Mayo y su grupo de investigadores experimentaron con factores como periodos de descanso, días de trabajos más cortos e incentivos salariales, y demostraron el efecto de la fatiga y la monotonía en la producción. En otro experimento encontraron que las normas del grupo de trabajo afectaban la producción, estas normas eran influidas no solo por la administración sino también por muchos otros factores. La motivación del trabajador no depende solo de los métodos de trabajo y sistema de incentivos, sino que influye el liderazgo, la posición del empleado y otros factores sociosicologicos. Los trabajadores más rápidos sintieron la presión social de sus colegas para trabajar más lentamente. El grupo de trabajo establecía el paso y los estándares en el desempeño individual.

Las conclusiones de los estudios Hawthorne incluyen: 1.- El reconocimiento y la atención dada a los trabajadores los motivo a trabajar más rápido.

2.- La dinámica del grupo influyo sustancialmente en el trabajo.

3.- La intervención de los investigadores creo en los trabajadores la percepción de que estaban participando en algo valioso. A la intervención y su impacto se le llama ahora el “efecto de Hawthorne”.

En 1945, Herbert Simon publico el libro el comportamiento administrativo. Simon destaco que los administradores, y los seres humanos en general, están limitados en su capacidad de tomar decisiones por su falta de habilidad para optimizar; los administradores se contentan con satisfacer los requisitos de una de decisión, pero no tienen la información ni la capacidad para optimizar.

Otra aportación importante al enfoque psicológico en la administración fue la de Douglas Mcgregor, quien publico el lado humano de la empresa (1960).Mcgregor pensaba que a través de la historia, los lideres habían tratado a sus subordinados como irresponsables y perezosos. A este enfoque se le llamo teoría X. los administradores que operan bajo los puestos de la teoría X son autocráticos, orientados hacia el control y desconfiados, ya que tienen una visión pesimista del ser humano. Otra perspectiva, la teoría Y considera a los subordinados en términos optimistas, como individuos que buscan el desafió al trabajo, prefieren el autocontrol y son capaces de juicio responsable e independiente. Los individuos que se comportan de acuerdo a la teoría X no quieren ser líderes, sino que buscan ser lidereados. Los que se comportan con base en la teoría Y buscan el liderazgo.

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Las aportaciones de estos autores y de sus seguidores se estudian en un curso de comportamiento organizacional, o psicología organizacional. Los enfoques psicológicos en la administración varían con base en el motivo de estudio. Los conductistas estudian el comportamiento observable, mientras que los psicólogos cognoscitivos estudian procesos mentales, como la resolución de problemas.

LA ADMINISTRACION COMO SOCIOLOGIA A este enfoque le dio auge el trabajo de Max Weber (1864-1920). Weber fue un sociólogo alemán que pensó que la organización burocrática era un medio racional para controlar a los seres humanos. Las burocracias weberianas tienen los siguientes elementos: 1.- Hay una división de trabajo corresponsabilidades claramente definidas.

2.- Las posiciones están organizadas en una jerarquía de autoridad.

3.- Todo el personal es seleccionado objetivamente y se le promueve con base en sus habilidades técnicas.

4.- Las decisiones administrativas se registran por escrito y se mantienen registros a través del tiempo.

5.- Hay administradores de carrera que trabajan por un salario.

6.- Hay reglas estándar y procedimientos que se aplican de manera uniforme para todos.

El enfoque sociológico tiene una perspectiva macro-organizacional, en contraste con la estructura micro-organizacional de los enfoques psicológicos. Este enfoque ha dado lugar a un curso sobre teoría de las organizaciones en algunas escuelas, ya que su unidad de análisis es la organización. Otras ciencias sociales, como las ciencias políticas (teorías del poder en la organización) y la antropología (el concepto de cultura organizacional) también han hecho atribuciones importantes ala administración.

LA ADMINISTRACION COMO METODOS CUANTITATIVOS La investigación de operaciones y la estadística han tenido un gran impacto sobre la administración. Este enfoque dio lugar al curso de investigación de operaciones o ciencia administrativa. También hay una corriente que ha subrayado la importancia de la estadística en la toma de decisiones para el control de calidad, el análisis de riesgos y el pronóstico de los negocios. Además, el enfoque cuantitativo ha tenido gran influencia sobre el área funcional de administración de operaciones.

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Una variante del enfoque cuantitativo es el que ve a la administración como un sistema. El enfoque de sistema ha tenido gran influencia como marco general de referencia en otras escuelas y ha surgido con gran fuerza con el desarrollo de sistemas de información gerencial basados en la computación.

El enfoque cuantitativo ha dado gran importancia a la construcción de modelos. Un modelo es una simplificación de la realidad que se utiliza para estudiar su comportamiento. Los modelos pueden ser físicos o matemáticos. Como ejemplos de modelos físicos, las agencias de publicidad frecuentemente presentan la idea de un comercial publicitario para televisión en forma de dibujos o caricatura, de esta forma se puede presentar la historia sin incurrir en el costo de producir el comercial mismo. Los modelos también pueden ser matemáticos, como son los modelos de pronósticos de la economia nacional que desarrollan las firmas especializadas.

Un modelo útil para fines administrativos es generalmente da la forma: Z = f(x,y) En donde: Z: Es una medida del desempeño. x: Representa al conjunto de variables no controlables por los administradores que generalmente son parte del entorno. y: Representa al conjunto de variables controlables por los administradores que se denominan variables de politica.

Frecuentemente se busca optimizar el desempeño Z manipulando las variables y a la luz de un conjunto de variables x que son pronosticadas o simuladas.

LA ADMINISTRACION COMO ECONOMIA Tener conocimientos de economia es importante como base para entender el comportamiento de los mercados y de la firma; además, este enfoque ha tenido mucha influencia en el área de dirección general o estrategia empresarial y en la de finanzas.

Las teorías económicas de la empresa pueden clasificarse en cuatro grupos (spulber 1990): 1.- Las teorías neoclásicas que ven a la economia como un todo y describen el papel que tienen los consumidores y las firmas en ese todo. Se estudia principalmente en cursos de microeconomía. La compañía se representa por su función de costos que depende fundamentalmente de la tecnología empleada.

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2.- Las teorías de la organización industrial ven la economia desde la perspectiva de mercados específicos, considerando varias estructuras de mercado como serian el monopolio y el oligopolio. Asimismo analiza la estructura de industrias y las estrategias competitivas de las empresas, explora la competencia imperfecta y los incentivos para la integración vertical.

3.- Las teorías contractuales de la empresa se centran en las transacciones individuales de la firma. Evalúan los factores que influyen en la decisión acerca de que actividades realizar dentro de la firma y cuales obtener por contratos en el mercado.

4.- Las teorías de incentivos organizacionales se centran en la relación de los individuos dentro de la firma. Estudian las relaciones entre principales (acciones, directivos) y agentes (gerentes), explorando los problemas de delegación de autoridad y el diseño de incentivos.

LA ADMINISTRACION COMO PRÁCTICA PROFESIONAL Este enfoque de la administración como práctica profesional dio como resultados los cursos de principios de la administración, politica de empresas y dirección estrategica que se ofrecen en muchas escuelas de negocios. Existen tres variantes importantes de esta perspectiva contingente. El primer grupo piensa que se puede que se pueden descubrir principios generales de la administración aplicables a todas las organizaciones en cualquier tiempo. Un segundo grupo se enfoca en el estudio de casos particulares que permiten el desarrollo de ciertas habilidades de análisis y toma de decisiones, de la forma como un estudioso del ajedrez examina partidas famosas, pero sin que se pueda generalizar de las lecciones aprendidas. Finalmente, existe un grupo que piensa que se pueden clasificar tipos de situaciones y generar principios que aplican en una situación pero no en las otras.

El primer enfoque se baso en gran medida en el libro de Henry Farol administración general e industrial. Fayol era un ingenioso y ejecutivo francés que pensaba que era posible desarrollar principios generales para administrar las organizaciones de manera más efectiva. Los principios generales de la administración propuestos por fayol eran: 1.- La división del trabajo. Se reduce el número de tareas al que se debe dedicar atención, a fin de producir más y mejor trabajo.

2.- Autoridad y responsabilidad. La autoridad de dar órdenes trae consigo responsabilidad.

3.- Disciplina. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados.

Implica también aplicar sanciones de forma juiciosa.

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4.- Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe. Si un subordinado reporta a un solo jefe será más leal y habrá menos confusión sobre las instrucciones que se le proporciones.

5.- Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe.

6.- Subordinación de los intereses individuales al interés general. El interés de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compañía u organización.

7.- Remuneración del personal.- para mantener la lealtad y apoyo de los empleados estos deben recibir un sueldo justo por los servicios prestados.

8.- Centralización. El grado apropiado de centralización varia con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporción adecuada.

9.- Cadena de mando. Es la cadena de los superiores que viene desde la última autoridad a los rangos más bajos. Es un error salirse sin necesidad de la cadena de mando, pero es un peor error mantenerla en detrimento del negocio.

10.- Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

11.- Equidad. Es una combinación de amabilidad y justicia.

12.- Estabilidad del personal de planta. Una rotación alta de personal incrementa la ineficiencia. Un ejecutivo mediocre que permanece es preferible a un ejecutivo extraordinario que va y viene.

13.- Iniciativa. Involucra pensar en un plan y asegurar su éxito. Esto da celo y energia a la organización.

14.- Espíritu de equipo. La union es la fuerza y viene de la armonía entre el personal.

Cuando se desarrolla un nuevo principio o metodología administrativa muchas veces sus proponentes tienen la esperanza de que sea aplicable en forma amplia.

Sin embargo, es la vida real generalmente se encuentra que pocos principios aplican siempre y a todas las organizaciones. Con base en las experiencias de los administradores ha desarrollado un movimiento de teorías contingentes. Estas teorías intentar evitar los extremos en el sentido de que hay principios generales de la administración, o que cada situación es totalmente única, de manera que es imposible aprender de la realidad. La teoría de las contingencias afirma que los principios correctos que hay que utilizar cambian de situación a situación, pero que hay un número limitado de situaciones relevantes y es útil y posible identificar en cual de ellas nos encontramos. Un ejemplo de clasificación de situaciones es el

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del ciclo de vida de las empresas que las clasifica en: negocios nuevos, en crecimiento, maduros, o en declive. De acuerdo con este enfoque, las estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, sistemas de control y acciones estratégicas apropiadas dependen de la etapa en el ciclo de vida en que se encuentra la organización. Otras variables útiles para clasificar teorías contingentes pueden ser (Lawrence y Lorch, 1967): 1.- El tamaño de la organización. Los procedimientos de coordinación apropiados en grandes organizaciones pueden no ser eficientes en organizaciones pequeñas y viceversa.

2.- El tipo de tecnología. La tecnología puede ser muy rutinaria o muy hecha a la medida.

3.- El entorno. El entorno puede ser incierto y turbulento, o predecible y estable.

4.- Los individuos. La gente es diferente, tiene necesidades diferentes y se requiere ajustar la administración a ellos.

La perspectiva contingente permite reducir la complejidad de la realidad. A las leyes o teorías que explican lo que ocurre en una situación determinada descrita por la teoría contingente se le conoce como teoría de dominio limitado. Un problema es que en los libros sobre administración no siempre se distingue entre las teorías generales y las de dominio limitado, es decir, no siempre se dice bajo que circunstancias se debe usar reingeniería o un enfoque de calidad total.

Como conclusión de esta sección sobre los diferentes enfoques de la administración podemos decir que el desarrollo de la administración como disciplina requiere: 1.- Reunir las aportaciones de diversas ciencias que puedan ser útiles para entender a las organizaciones y sus mercados, así como ayudar a resolver sus problemas. Para comprender mejor estas aportaciones potenciales, el estudioso de la administración necesita analizar a fondo diversas ciencias como la economia, psicología, etc. Los administradores deben contribuir al avance de las ciencias hacia rumbos que sirvan para lograr los propósitos de la organización.

2.- Reunir, evaluar y sugerir mejoras a las prácticas administrativas existentes. Es decir, el administrador debe estudiar las organizaciones reales actuales o pasadas para identificar los factores que ayudaron a su éxito o fracaso. Es interesante estudiar la actuación de los grandes empresarios y ejecutivos para descubrir cuales fueron las acciones que mas influyeron en el logro de sus propósitos. Esto se ha formalizado últimamente en los métodos conocidos como benchmarking, los cuales pretenden identificar cual es la mejor práctica en cierta área para mejorarla y adoptarla en la organización. Se debe señalar que las mejores prácticas no lo

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son siempre y en cualquier circunstancia; el éxito de una accion puede depender de ciertos factores internos o externos a la organización.

Las escuelas de administración compiten con las empresas de consultarías en la realización de estas actividades. Las diferentes escuelas de administración destacan diferentes aspectos. Por ejemplo, la universidad de Chicago tiende a subrayar la enseñanza de las ciencias y su aplicación en la solución de problemas administrativos, mientras que la universidad de harvard busca, con el método de casos, destacar el estudio de las prácticas y acciones administrativas. La mayoría de las escuelas busca una combinación óptima de ambas actividades, de acuerdo con su mercado.

FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION Hay desacuerdos en torno a la naturaleza de la administración como campo profesional. Existen dos posiciones externas al respecto. A una se le puede llamar teoría del mercado, la cual considera que el papel del administrador es reaccionar a los acontecimientos que ocurren en su entorno, con un papel masivo. El punto de vista opuesto es el de la teoría de la plantación y control, que otorga al administrador un papel proactivo que determina el éxito o fracaso de la organización (Welsch, Milton y Gordon, 1988).

En la teoría del mercado, los administradores de una empresa dependen en gran medida de las condiciones económicas, sociales y políticas del entorno. Como consecuencia de ello, el administrador se ve obligado a tener que interpretar lo que esta sucediendo en su entorno para reaccionar y tomar decisiones. Por lo tanto, el éxito depende de la correcta interpretación del entorno y una reacción adecuada. Esta posición supone que los mercados son sumamente eficientes y por lo tanto difíciles de predecir, y que las organizaciones son poco eficientes y difíciles de manejar.

La teoría de plantación y control plantea que el futuro puede ser influenciado, es decir, puede ser planeado y controlado por la administración los administradores pueden manipular las variables bajo su control y prever la evolución de las variantes que no controlan: el éxito de las empresas depende de su capacidad para anticipar el futuro y planear adecuadamente. Tener la posibilidad de planear involucra tener discreción en la toma de decisiones y en el rengo de alternativas entre las que se puede escoger, aun cuando existan restricciones impuestas por el mercado. La mezcla de actuar libremente y sujetarse a restricciones que puede variar de situación a situación. La administración busca ampliar el área de libertad para tomar iniciativas, o fortalecer la decisión que haya sido tomada. Este punto de vista supone, por una parte, que los mercados no son muy eficientes y por tanto es posible predecir o manipular su comportamiento, y por la otra que las organizaciones son eficientes y manejables. La realidad es seguramente una mezcla de las dos posiciones anteriores, ya que hay mercados más eficientes que otros, por ejemplo, los mercados financieros son más eficientes que los de

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productos terminados. Asimismo hay organizaciones más fáciles de administrar que otras.

La administración como ciencia de diseño. Simon (1981) hace una distinción entre las ciencias naturales y las artificiales o de diseño. Las ciencias naturales abarcan un conjunto de conocimientos sobre algún tipo de objeto o fenómeno en el mundo: sus caracteristicas y propiedades, como se comporta e interactúa con otros. La tarea central de las ciencias naturales es encontrar patrones escondidos en el caos aparente. Sin embargo, existen objetos y fenómenos artificiales en el sentido de que son hechos por el hombre en contraste con lo natural. La ingeniería, por ejemplo, se ocupa de lo artificial. El ingeniero y el diseñador se ocupan d la manera en que deben ser las cosas para alcanzar ciertos objetivos y funcionar. Las ciencias naturales excluyen lo normativo y se ocupan solo de cómo son las cosas.

El diseño involucra desarrollar cursos de accion dirigidos a cambiar situaciones actuales en situaciones deseadas. El diseño es la clave de toda la capacitación profesional: es la principal característica que distingue a las profesiones de las ciencias. Las escuelas de ingeniería, arquitectura, administración, derecho y medicina están muy involucradas en el proceso de diseño. Los estudiantes de administración necesitan saber ciencias naturales, así como ciencias del diseño.

Mientras que los fenómenos naturales tienen causas, Simon sugiere que los fenómenos sociales tienen también un propósito. Las causas de una accion social están en el pasado, pero su propósito esta en el futuro. Mientras que la causa de una accion es el “porque “existe, el propósito es el “para que” existe. Las acciones resultantes de las causas se dice son emergentes, las acciones resultantes de propósitos se llaman intencionales (vease la figura 1.2). Esta distinción entre fenómenos puramente naturales y aquellos con un propósito, distingue las ciencias naturales de las ciencias del diseño o profesiones. Ejemplos típicos de las profesiones son la ingeniería, la medicina y la administración, donde se utilizan los principios y teorías de varias ciencias con un fin determinado que requiere para ser logrado un “diseño” o programa especifico.

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Fenómenos Causas

Acciones sociales

Propósitos

Figura 1.2 causas y propósitos de las acciones sociales

Una teoría de la Administración necesita modelar dos fenómenos distintos (ansoff, 1969): A la relación entre los estímulos que recibe la organización, internos y externos, y las acciones resultantes. Esto tendría como resultado un estudio descriptivo de las acciones administrativas. La teoría del mercado, descrita arriba, adopta esta perspectiva. b.la relación entre una accion y el desempeño a consecuencia de esa accion. Esto resultaría en un estudio normativo que permite relacionar acciones administrativas con su éxito o fracaso. Este es el punto de vista de la teoría de la plantación y control.

Un entendimiento comprensivo de los fenómenos administrativos requiere tomar en cuenta los dos enfoques mencionados anteriormente de forma integral.

LA INVESTIGACION EN LA ADMINISTRACION ¿Cómo saber que sabemos? Primero debemos distinguir entre el contexto del descubrimiento y el contexto de la justificación. El contexto del descubrimiento nos dice la manera en que se descubren las hipótesis, leyes y teorías; implica especular sobre los fenómenos de interés, aceptar supuestos, desarrollar un modelo hipotético y deducir generalizaciones de el. Hay también ocasiones en que

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el cientifico “sueña” la solución de un problema o “llega” en un instante de forma completa.

En el contexto de la justificación se desarrollan hipótesis de investigación a partir de teorías o conjuntos sistemáticos de leyes existentes, se prueban empíricamente y se analizan los resultados para tratar de mejorar la teoría recibida. Después es necesario dar a conocer los resultados de la investigación, proporcionar explicaciones, realizar predicciones y participar en actividades de control del sistema, como lo hacen los administradores.

Una ciencia esta integrada por teorías. Se puede definir como” un cuerpo de conocimientos clasificados, sistematizados y organizados alrededor de una o mas teorías centrales y un numero de principios generales, casi siempre expresado en términos cuantitativos, que permite la predicción y, bajo ciertas circunstancias, el control de acontecimientos futuros” (buzzell, 1963, p.40). Una teoría puede estar integrada por leyes. Una ley es una declaración que establece una relación entre variables de forma que puede ser probada empíricamente. Las teorías capaces de dar explicaciones satisfactorias de fenómenos administrativos anteriores deben ser potencialmente capaces de predecir fenómenos administrativos futuros.

Argyris y Schon (1974) afirman que podemos explicar o predecir el comportamiento de una persona atribuyéndole una teoría de la accion: “en la situación S, si quieres obtener la consecuencia C, actúa de manera A”. Una teoría de la accion decide lo que debe hacerse para obtener ciertos resultados.

Hay teorías de la accion que las personas dicen suscribir y otras que la gente realmente usa. Las teorías que si se utilizan de verdad no se pueden conocer preguntando a las personas lo que creen, es necesario construirlas observando su comportamiento real.

Entre las estrategias de investigación tenemos los estudios de casos, las historias, los análisis de datos de archivo, los estudios de campo y los experimentos. ¿Cuándo se debe usar cada una? La respuesta depende del tipo de pregunta de una investigación que se este planteando, el grado de control que el investigador tiene d los acontecimientos, y de si el centro de atención del estudio son acontecimientos contemporáneos o históricos. Las preguntas de una investigación pueden referirse a quien, que, donde, como y porque. La administración usa diversas estrategias de investigación según la naturaleza del problema.

El método de casos es una de las estrategias mas usadas tanto para la enseñanza como para la investigación en administración. Un caso es un estudio empírico que investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto vivo y real; se utiliza cuando las fronteras entre los fenómenos y su contexto no son claramente evidentes y en situaciones en los que se utiliza múltiples fuentes de evidencia (yin, 1989). Los casos se enfocan en preguntas de cómo y porque, que son contemporáneas y que no requieren que el investigador tenga el control de los acontecimientos. La historia también se enfoca en preguntas en torno a como y

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porque, pero no estudia eventos contemporáneos. Los estudios de datos de archivo estudian que, quien, donde, cuantos, y cuanto, sin que el investigador tenga control de los sucesos actuales o pasados. Es decir, los estudios de archivo no son tan útiles para estudiar preguntas de cómo y porque. Las encuestas estudian que, quien, cuantos y cuanto, concentrándose en eventos contemporáneos sin tener control de ellos. Los experimentos responden a preguntas de cómo y porque cuando se tiene la posibilidad de controlar realmente las variables involucradas en forma contemporánea.

La investigación puede tener diferentes propósitos según sea exploratoria, descriptiva o busque estudiar las relaciones entre variables. La investigación exploratoria busca definir las variables importantes del fenómeno que debemos investigar, identificar los problemas o preguntas de investigación relevantes, establecer clasificaciones y dar indicios para investigaciones posteriores. Para realizar una investigación exploratoria se usa mucho el método de los casos. La investigación exploratoria esta dentro del contexto de descubrimiento.

La investigación descriptiva busca realizar mediciones o estimaciones; se mide la tendencia central, distribución y variabilidad de las observaciones, se plantean preguntas tales como, ¿Cómo cambia cada una de las variables? O ¿Qué rango de los valores pueden asumir? Para realizar estudios descriptivos se utilizan con frecuencia las encuestas o estudios de campo.

El estudio de relaciones busca determinar si hay una asociación entre dos fenómenos: pregunta ¿Cómo varían? ¿Es el valor de una variable predecible a partir del valor de otras? El estudio de relaciones de causa y efecto busca además determinar si una variable es causa de otra. Para probar con precisión la hipótesis y dar validez a modelos teóricos en un contexto limitado se usan los experimentos.

Sin embargo, como es difícil en situaciones administrativas controlar las variables de interés, muchas veces solo es posible realizar estudios de campo o de datos de archivo que no confirman la relación causal pero dan indicios a su existencia. Este tipo de investigación esta claramente dentro del contexto de justificación.

Modelos vs. marcos conceptuales. Porter (1994) distingue entre dos enfoques para el desarrollo de teorías administrativas. Uno implica desarrollar modelos que son específicos a una situación, rigurosos y matemáticos, y de complejidad limitada, ya que se abstraen de la complejidad de la realidad y no incluyen todas las variables que son o pueden ser relevantes a la situación. Los modelos dan respuestas claras pero son muy sensibles a los supuestos que contienen. Otro problema es que los modelos particulares son difíciles de integraren un solo marco general que sirva para atacar una situación especifica.

Un segundo enfoque es el de desarrollar marcos conceptuales. Estos incluyen muchas variables y buscan capturar más de la complejidad de la situación real.

Los marcos conceptuales identifican las variables relevantes y las preguntas que el usuario debe responder para desarrollar conclusiones apropiadas a su industria y compañía. La teoría esta representada por las variables incluidas en el marco, la

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forma en que están organizadas, las interacciones entre las variables y la forma en que los patrones alternativos de variables y las decisiones de la compañía afectan los resultados. Los marcos conceptuales buscan ayudar al administrador a pensar en el problema, a definir y seleccionar entre las alternativas disponibles. El desarrollo de los marcos conceptuales ha sido de gran importancia en la administración especialmente cuando hay pocas teorías que puedan ser modeladas formalmente.

La teoría empresarial. En administración, la metodología de la investigación y la comprensión de la filosofía de la ciencia son importantes, ya que cada organización necesita desarrollar sus propios modelos y marcos conceptuales.

Drucker (1994) dice que todas las organizaciones tienen teorías implícitas o explicitas acerca de cómo funciona el negocio. Para que una teoría empresarial sea valida debe cumplir cuatro condiciones: 1.- Los supuestos que la organización realice sobre el entorno, su misión y competencias clave deben ser consistentes con la realidad.

2.- Los supuestos sobre estas tres áreas deben ser consistentes entre si.

3.- La teoría debe ser comunicada y entendida por loa miembros de la organización.

4.- La teoría debe ser aprobada constantemente en respuesta a cambios en el entorno de la organización, sus clientes y tecnologías.

Cuando una organización no es capaz de aprender y desarrollar nuevas teorías sobre su negocio, la organización se dedica a reparar la teoría empresarial existente, lo que hace inerte y con baja capacidad de respuesta. los administradores del futuro deberán ser capaces de desarrollar sus teorías empresariales de manera explicita.

CONCLUSIONES La disciplina de la administración ha sido estudiada desde diferentes perspectivas como son: la ingeniería, psicología, sociología, economia, y como un campo profesional que utiliza todas las disciplinas anteriores para hacer su trabajo. El desarrollo de modelos y marcos conceptuales en el campo de la administración requiere la aplicación de métodos de investigación cada vez más formales.

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PREGUNTAS PARA DISCUSION 1.- De las diferentes ciencias que han contribuido a la creación de la administración como disciplina ¿Cuál de ellas te parece que haya echo las aportaciones mas importantes? ¿Por qué?

2.- ¿Cuáles son los pros y contras de especializarse en una ciencia, como la ingeniería o la psicología, para después aplicar las enseñanzas a la administración?

3.- Teniendo en mente las necesidades actuales de las empresas ¿Qué ciencias piensa que son más importantes para un administrador: las humanas, las sociales o las cuantitativas? Justifica tu respuesta.

4.- Stephen R. Covey escribió un libro llamado los 7 hábitos de la gente eficaz.

Estos siete hábitos son: 1).- Sea proactivo (reconozca su responsabilidad para que las cosas sucedan), 2).- Empiece con un objetivo en mente (decida quien quiere ser y que desea hacer, 3).- Primero lo primero (establezca prioridades importantes y urgentes), 4).- Piense en ganar/ganar (desarrolle la confianza de otras personas con integridad, madurez y generando oportunidades para todos), 5).- Procure primero comprender y después ser comprendido( escuche con empatia), 6).Sinergise (desarrollé su capacidad de trabajar en equipo), 7).- Afile la sierra (renuévese física, mental, emocional y espiritualmente). ¿Crees que estos hábitos fueron desarrollados de una ciencia fundamental o de prácticas establecidas? ¿Se deben hacer excepciones a estos principios o son mandamientos inviolables?

5.- Qué es preferible en una escuela de administración, que de mayor importancia a las ciencias básicas o a las prácticas administrativas existentes ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada enfoque?

6.- Explica en que consiste la perspectiva contingente de la administración.

7.- Por qué seria necesario que un administrador fuera capaz de realizar investigaciones con una metodología científica?

GLOSARIO: Administración: es la disciplina que permite diseñar y operar una organización para que interactuara en sus mercados de manera que genere valor para sus participantes.

Administración científica: es el conjunto de métodos y técnicas para racionalizar el trabajo y hacerlo tan eficiente como sea posible.

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Burocracia: es un tipo ideal de organización que esta basada en la lógica y el orden, y enfatiza el conocimiento experto sobre la tradición o el carisma.

Ciencias artificiales: son las que buscan determinar como son las cosas y las causas de los fenómenos que se encuentran en la naturaleza.

Efecto de Hawthorne: es el cambio en productividad debido a los factores sociales y psicológicos.

Investigación de relaciones: es la que estudia la asociación entre dos fenómenos o variables.

Investigación descriptiva: es la que busca establecer los valores y distribución de las variables o fenómeno a estudiar.

Investigación exploratoria: es la que busca definir las variables importantes del fenómeno a estudiar.

Método de casos: es la estrategia de investigación que estudia fenómenos empíricos dentro de su contexto vivo y real.

Teoría de dominio limitado: son las leyes que se aplican bajo un conjunto de circunstancias determinado y no en otras.

Teoría de la accion: es la que indica que debe hacerse para obtener ciertos resultados.

Teoría de la planeación y control: es el enfoque que supone que los administradores son preactivos, pueden influir en la organización y en el entorno, y pueden planear y controlar su desempeño.

Teoría del mercado: es el enfoque que supone que los administradores son pasivos, no pueden prever el entorno, ni cambiar la organización.

Teoría X es el conjunto de supuestos que da por hecho que las personas son perezosas e irresponsables.

Teoría Y: es un conjunto de supuestos optimistas que ve a las personas como juiciosas, responsables, independientes y deseosas de desafíos.

Teorías contingentes: son las que suponen que administración adecuado depende de las circunstancias.

el enfoque

de

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¿QUÉ ES LA PSICOLOGÍA? mentales.

CAMPOS DE LA PSICOLOGÍA Psicología del Desarrollo

PSICOLOGÍA DEL DESARROLLO Estudia el crecimiento humano mental y físico, desde la concepción hasta la muerte.

Existen: • Psicólogos de niños • Psicólogos de adolescentes • Psicólogos del ciclo vital NEUROCIENCIA Y PSICOLOGÍA FISIOLÓGICA Investigan las bases biológicas de la conducta humana. ores nervioso

funciones del sistema nervioso PSICOLOGÍA EXPERIMENTAL

Emoción Realiza investigaciones acerca de los procesos psicológicos básicos, tales como:

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PSICOLOGÍA DE LA PERSONALIDAD las diferencias entre los individuos en aspectos como:

PSICOLOGÍA CLÍNICA Y CONSEJERÍA Se interesan principalmente en los problemas “normales” de ajustes en la vida.

PSICOLOGÍA SOCIAL en que las personas ejercen influencia sobre otras.

PSICOLOGÍA INDUSTRIAL Y ORGANIZACIONAL (I/O) Psicología aplicada al lugar de trabajo.

Los psicólogos industriales se interesan en:

de trabajo. uso de las computadoras y la automatización.

TEMAS DE INTERÉS PERMANENTE — Situación conducta es causada por factores que están dentro o fuera de la persona?

— Crianza simplemente la suma de sus experiencias (Crianza) — Cambio arrollamos en la niñez son permamentes o cambiamos en el transcurso de nuestra vida?

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LA “NUEVA PSICOLOGÍA”: UNA CIENCIA DE LA MENTE Wundt establece en Leipzig el primer laboratorio de Psicología. Voluntarismo.  Titchener subdividió la conciencia en sensaciones físicas, sentimientos e imágenes. Estructuralismo.  El estructuralismo se interesa en identificar las unidades de la experiencia consciente.

FUNCIONALISMO: WILLIAM JAMES  El funcionalismo centra su atención en el uso continuo de la experiencia consciente.  James argumentaba que la conciencia no puede separarse en elementos. Crea la frase “flujo de conciencia” PSICODINÁMICA: SIGMUND FREUD  Freud se enfocó en los determinantes inconscientes de la conducta.  Desarrolla un método de terapia llamado psicoanálisis.

CONDUCTISMO: WATSON & SKINNER  El conductismo sólo se interesa en la conducta que puede ser observable y medible.  Watson creó el conductismo.  Skinner se interesa en el papel del reforzamiento de la conducta.

LA REVOLUCIÓN COGNITIVA  Los precursores de la psicología cognitiva:  La psicología de la Gestalt se interesa en la percepción de la “buena forma.”  La psicología existencial se interesa con la enajenación y la apatía en la vida moderna.  La psicología humanista se interesa en ayudar a las personas a alcanzar su máximo potencial ALCANCE DE LA PSICOLOGÍA COGNITIVA  Se interesa en la memoria, el pensamiento, el lenguaje, el aprendizaje y la toma de decisiones.  Amplía el concepto de “conducta” para incluir los pensamientos, sentimientos y estados de la conciencia.

NUEVAS DIRECCIONES EN PSICOLOGÍA Psicología Evolutiva Los orígenes evolutivos de las conductas y los procesos mentales. Su valor de adaptación.

Psicología Positiva Estudio de los sentimientos subjetivos de bienestar y felicidad. Se interesan más en las actitudes positivas PERSPECTIVAS MÚLTIPLES  Existe menor probabilidad de defender una perspectiva teórica con exclusión de todas las demás.  Tienden a considerar que las diferentes perspectivas se complementan y que cada una contribuye a nuestra comprensión de la conducta humana.

MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN EN LA PSICOLOGÍA  Observación naturalista  Estudio de casos  Encuestas  Investigación correlacional  Investigación experimental.

OBSERVACIÓN NATURALISTA  Observar y registrar la conducta de los sujetos en su ambiente natural OBSERVACIÓN NATURALISTA Ventajas Se puede observar lo que ocurre antes y después de una conducta establecida.

Desventajas Menor control sobre las variables. No permite implicar casualidad.

OBSERVACIÓN NATURALISTA Ventajas Se adentra en los factores importantes a estudiar. No presenta la artificialidad del laboratorio.

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Desventajas Prejuicio del observador y reactividad del sujeto. La conducta fijada sólo se presenta una vez. ESTUDIO DE CASOS  Descripción y análisis intensivos de un sólo individuo o de unos cuantos.

ESTUDIO DE CASOS Ventajas Descripción rica de los sujetos. Cada sujeto sirve como control propio. Desventajas La generalización disminuye debido al tamaño pequeño de la muestra.

ESTUDIO DE CASOS Ventajas Pequeños grupos de sujetos. La asignación no es al azar. Desventajas El sujeto puede ser una excepción. Prejuicio del observador.

ENCUESTA  Una técnica de investigación en donde se aplican cuestionarios y entrevistas a un grupo de personas seleccionadas.

ENCUESTA Ventajas Gran cantidad de información. Método relativamente barato. Desventajas Los seleccionados pueden no ser representativos. Prejuicios en las respuestas. Confiabilidad de las respuestas.

INVESTIGACIÓN CORRELACIONAL  Técnica de investigación basada en la relación que ocurre de manera natural entre dos o más variables.

INVESTIGACIÓN CORRELACIONAL Ventajas Posible descripción y predicción.

Desventajas No existe control sobre las variables. No permite implicar casualidad.

MÉTODO EXPERIMENTAL Técnica de investigación en la cual el investigador:  Manipula deliberadamente eventos o circunstancias seleccionadas .  Posteriormente mide los efectos de las manipulaciones en una conducta subsecuente.

INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL  Variable independiente: la variable que el experimentador manipula para probar sus efectos.  Variable dependiente : la variable que se mide para ver la forma en que la cambia la variable independiente.

INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL  Grupo experimental: es el grupo sujeto a un cambio en la variable independiente.  Grupo de control: es el grupo que no está sujeto a un cambio en la variable independiente.

INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL Ventajas Se pueden establecer conclusiones acerca de la casualidad. Desventajas Más consideraciones éticas. La conducta se restringe al laboratorio.

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TAREA # 2

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CUATRO PREGUNTAS PARA INICIARSE EN CAMBIO ORGANIZACIONAL Carlos A. Acosta R.1 Universidad Nacional de Colombia RESUMEN El presente artículo llega a un concepto sobre el cambio organizacional a partir de las respuestas que ofrece a cuatro preguntas: ¿Qué es lo que cambia en las organizaciones?, ¿Por qué cambian las organizaciones?, ¿Cómo cambian las organizaciones? y -entonces¿Qué es el cambio organizacional? Para lograr el propósito se toma como objeto a las organizaciones empresariales y se centra en las dimensiones donde se localizan los cambios, explora lo que algunos autores dicen sobre el cambio, revisa varias propuestas sobre las razones que llevan al cambio en las organizaciones, expone las modalidades en que cambian las organizaciones y, finalmente, como inferencia de lo expuesto, concluye en un concepto de cambio organizacional. Palabras clave: cambio, cambio organizacional, organizaciones, psicología organizacional ABSTRACT This paper arrives to a concept of organizational change taking as starting point the answers given to four questions: What is it that changes in the organization? Why organizations change? How organizations change? And so - What is organizational change? To attain that purpose, companies are taken as subject of study, focusing in the dimentions where the changes take place. This paper also explores what some authors say about change. It revises various ideas (proposals) about the reasons that lead to change in organizations, it presents the different ways in which organizations change and, finally as an inference of what was presented it concludes with a concept of organizational change. Key words: change, organizational change, organizations, organizational psychology.

En el ámbito académico, en particular el relacionado con la temática de las organizaciones sociales centradas en la producción, es muy fácil encontrar literatura sobre el tema del cambio. Se habla sobre sus consecuencias, sus causas y mucho sobre los mejores procedimientos para llevarlo a cabo. No obstante, es tangencial la atención al concepto propiamente dicho del cambio organizacional. Se habla de cambio en las empresas pero poco se precisa sobre las dimensiones: del qué, el por qué, el cómo transcurren internamente los cambios. Las propuestas más frecuentes se focalizan en el para qué y en el cómo lograrlo. En tal sentido, aquí se explora el qué es lo que cambia en las organizaciones productivas cuando se habla de su transformación intencional, el por qué éstas deben cambiar y el cómo se producen en la perspectiva macro tales cambios. Se espera que después de haber mirado el cambio desde tales ventanas, se pueda entonces plantear una propuesta sobre el concepto de Cambio Organizacional, para ahí si abordar los procesos de transformación de las organizaciones, desde la psicología y en ánimo contributivo para el trabajo interdisciplinario. I. ¿QUÉ ES LO QUE CAMBIA EN LAS ORGANIZACIONES? Ante esta pregunta, cada autor plantea una forma de 1 responder distinta aunque en el fondo se bosquejan unos elementos comunes sobre los cuales se producen los cambios. De la revisión bibliográfica se puede concluir, en general, que los cambios se producen en las áreas funcionales, en las unidades de negocios en algunos procesos específicos como también se producen en la totalidad de la organización.

Y no es que sean muy distintos estos cambios, sino que cada propuesta ve la organización desde un enfoque diferente. Por eso se puede comenzar diciendo que el cambio organizacional ocurre en la totalidad de la organización o en sus estructuras, en los procesos, las áreas o las dimensiones (política, de funcionamiento interno, de relaciones exteriores, etc.). Para una respuesta mejor documentada veamos los siguientes puntos de vista. Davis (2000) propone que no es posible hacer cambios parciales en las organizaciones sino que cualquier cambio, por pequeño que sea, hay que verlo desde los efectos directos sobre las unidades vecinas y desde las repercusiones en las unidades lejanas. Así el cambio que se produce en unas unidades repercute, con mayor o menor intensidad, en otras áreas.

Robbins (1999), dice que el cambio organizacional según la magnitud, es de primer orden cuando es lineal y continuo, en el cual no se producen cambios fundamentales en las suposiciones que los miembros tienen acerca del funcionamiento de la organización, mientras que es cambio de segundo orden si es multidimensional, multinivel, discontinuo, radical, si involucra nuevas formas a las suposiciones sobre las organizaciones y el mundo en el cual operan.

Agrega que los cambios se producen en la estructura, la tecnología, la ubicación física y la gente. Otros autores ofrecen distintos puntos de vista. Unos dicen que lo que cambia en las organizaciones es el todo o

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alguna de sus partes y que para cualquiera de los dos, habrá un énfasis. Según Gordon (1999), dependiendo del enfoque, el cambio se produce como sigue: si se cambia en conocimientos, capacidades, interacciones y actitudes de los miembros, si hay mejora en la comunicación, el comportamiento del grupo, las capacidades del liderazgo, las relaciones de poder y la cultura organizacional, estaremos frente a un enfoque conductual.

Si el cambio refiere al rediseño de las organizaciones, los empleos o las situaciones laborales entonces el enfoque será estructural.

Mientras que si se requiere cambiar el equipo y los métodos, los materiales o las técnicas, por ejemplo, mediante el rediseño o el trabajo de reingeniería y la automatización de los procesos laborales, entonces estaremos frente a un enfoque tecnológico.

Más adelante Gordon, amplía su enfoque y dice que los cambios se producen en los sistemas “técnicos, sociales, administrativos o estratégicos” (p. 675). Gibson (1999), desde el desarrollo organizacional, propone que las intervenciones para el cambio se localizan en “destrezas, actividades, instrumentos o técnicas” (p.

756). No obstante, más adelante, expone que para cambiar hay que escoger la mejor alternativa “tanto si se trata de una mejora en las destrezas, en las actitudes, en el comportamiento o en la estructura de la organización” (p. 772). Leavitt (citado en Bartlett, 1987) analiza el problema desde la perspectiva estructural de la siguiente manera: “Para clasificar varios enfoques importantes aplicados al cambio, me ha resultado útil considerar a las organizaciones como sistemas multivariados, en que sobresalen en especial cuatro variables interactuantes: la tarea, la estructura, la tecnología y los actores ...por ende, cuando examine el cambio organizacional, daré por hecho que se está tratando de cambiar una o más de esas variables”. (p.48) Desde un punto de vista diferente del administrativo y del psicológico, el semiótico, Schvarstein (1992) señala que el cambio organizacional aunque se produce en las estructuras implica una “expansión semántica” en la cadena sintagmática y por lo tanto, el cambio organizacional, es un cambio de significados.

Y si cambian los significados entonces lo que cambia es la cultura. Claro, ello si se acepta la propuesta de Schein (1991), en el sentido de que, en la perspectiva semiótica, la cultura comporta significados para los funcionarios y para las personas que se relacionen con la empresa. Ahora, recuperando el sentido sobre “Qué es lo que cambia en las organizaciones”, en una visión panorámica y a la vez sintetizando lo dicho por los autores consultados, se puede decir que la organización es un sistema abierto (Katz y Kahn, 1983) y que, en tal sentido, el cambio organizacional es (1) una respuesta a los cambios externos y (2) un acomodamiento interno. Así pues no se trata de una acción aislada sino que, ubicado en la especificidad de un área o de un cargo, el cambio repercute en las demás unidades de tal sistema.

Que el cambio puede ocurrir a nivel superficial como también afectar las estructuras profundas de la organización. También, se puede decir, en términos de dimensiones específicas, que el cambio organizacional se puede localizar en las estructuras, la tecnología, el comportamiento humano y la cultura.

Con lo anterior, ya es posible localizar los énfasis, esto es, los focos de acción del cambio organizacional: 1. la infraestructura 2. la estructura formal de la organización 3. la tecnología 4. los procesos 5. los productos y servicios 6. la cultura organizacional y 7. el comportamiento humano Y en cada uno de estos factores el cambio tiene sus especificidades, según se expone a continuación.

Infraestructura Este tipo de cambio se refiere a las reformas que se hacen, principalmente, en la planta física de la empresa. El cambio en la infraestructura está relacionado con el re-diseño de espacios por ergonomía, funcionalidad, estética o simple disponibilidad de espacio; incluye también la ampliación o el cierre de plantas piloto o de sucursales improductivas . Este tipo de cambio es menor, a no ser que se trate de una modificación en amplia escala, en busca del ensanchamiento o reorganización total de la empresa. Es lo que lleva a pensar que el cambio organizacional como concepto amplio implica más el cambio superestructural que el infraestructural. Aunque estos cambios infraestructurales son importantes en el contexto general de la misma empresa, ellos en sí mismos no sustentan el concepto de cambio organizacional. Así que buscando en extenso la generalización, este concepto, del cambio superestructural (el de mayor cobertura conceptual por estar ubicado en la dimensión de las políticas y la cultura) tiene mayor trascendencia que la simple modificación de las oficinas, máxime si solo es con fines estéticos o ergonómicos.

Estructura formal de la organización Se refiere este tipo de cambio a las transformaciones producidas en la forma como está organizada la empresa, lo cual se expresa en la configuración del organigrama estructural.

Aquí, se incluyen cambios globales, en la dimensión funcional, por ejemplo, mayor especialización, y en la estructura jerárquica o ampliación en los tramos de control (aumento en la cantidad de personas a cargo). Lo cual estaría apoyado en el concepto de que las organizaciones, aparte de ser abiertas según lo dicho por Katz y Kahn (1983), también son cerradas, en tanto en su interior, bajo su propia infraestructura -productiva y administrativa- y partiendo de unos saberes específicos (un know how particular) transforma insumos y elabora productos. La teoría de los sistemas dice que la organización importa energía para poner a funcionar

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su estructura interna, entonces, los cambios ocurrirán en el andamiaje dentro del cual se transforma la materia prima, se consume la energía o se elaboran los productos. Es posible considerar en esta parte los cambios que ocurren en la filosofía empresarial y en las políticas. Ocurren cambios estructurales formales cuando se refieren a la misión, la visión, los valores corporativos, políticas y en los criterios de actuación. Los cuales posteriormente resultan quedando manifiestos en la filosofía empresarial y en la plataforma estratégica corporativa.

Con respecto a los cambios en la estructura, Robbins (1999), dice que la estructura de una organización está definida por la manera en que las tareas están formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Agrega que, por lo anterior, los agentes de cambio tienen en sus manos el alterar uno o más de aquellos elementos fundamentales de la organización. Por ejemplo: “las responsabilidades departamentales pueden combinarse, removerse las capas verticales y ampliarse los tramos de control” (p. 630) para incrementar la horizontalización y disminuir la burocratización, para mejorar la estandarización, para aumentar la descentralización y agilizar el proceso de toma de decisiones, para pasar a una estructura basada en equipos o para avanzar hacia un diseño matricial. Agrega Robbins que, también en esta perspectiva, es posible rediseñar los puestos o los horarios de trabajo, modificar el sistema de compensaciones, introducir bonos o repartir las utilidades para mejorar la motivación, etc.

Cuando las modificaciones en las subáreas repercuten hasta este nivel de la estructura formal de la organización, es cuando se puede decir que se ha consolidado el aprendizaje organizacional.

Tecnología El cambio en la dimensión tecnológica de una organización puede responder a la simple reposición por mantenimiento de equipo o a la búsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervención, etc.) o cuando se sustituyen éstos para dar paso a la automatización (robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas y personal en red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas. Los cambios en los procesos son correspondientes con los cambios en la tecnología. No obstante, se plantean los cambios tecnológicos por aparte en la medida en que los procesos comportan la participación de las personas y no necesariamente implican transformaciones tecnológicas, es decir, no obligan a la introducción de la automatización o de la sistematización de información. Mientras que los cambios en tecnología si pueden involucrar cambios en los procesos y en la participación de las personas.

Los cambios tecnológicos, particularmente los relacionados con la automatización, refieren a la introducción de maquinaria e instrumental. Lo cual ocurre por razones de mejoramiento de equipo (sustitución gradual por efectos del mantenimiento mecánico), por reconversión (reemplazo de la maquinaria y el equipo con propósitos de incrementar en la producción tanto la cantidad como la calidad). Este tipo de cambio está relacionado principalmente con la automatización de los procesos de producción aunque, como ya se dijo, no necesariamente aparece siempre desligado de las demás áreas (finanzas, mercadeo, recursos humanos, etc.) como tampoco es ajeno a la sistematización. Es decir, corresponde a la incorporación de herramientas o máquinas que proyectan a la empresa hacia la producción de escala, con efectos sobre la baja en los costos de producción, introducción de valores agregados a los productos, baja en el precio al consumidor y, por lo tanto, con incrementos en la competitividad y la rentabilidad. En cuanto a los cambios tecnológicos relacionados con la sistematización, la referencia es a la incorporación de técnicas e instrumentos para la administración de la información o informática (software), junto a la incorporación de la tecnología física de soporte correspondiente (hardware) dentro de los procesos productivos y administrativos. O, para ser más generales, este tipo de cambios se producen con el ánimo de mejorar la efectividad en la comunicación funcional. En donde efectividad se entiende como (1) la eficacia o el alcance mejor garantizado de las metas, y (2) la eficiencia o el manejo de datos en mayor volumen y a más altas velocidades. Ejemplos de esto, van desde la ejecución de los procesos contables, manejo de cronogramas, listados de precios, de clientes y nómina mediante el computador, hasta el establecimiento de rutinas de trabajo en redes locales y/o de área amplia y comunicación internacional para la ejecución de tareas complejas en empresas transnacionales o en redes de empresas asociadas; son los llamados sistemas de información gerencial, los cuales cumplen las funciones de dirección de la acción, el reporte de las ejecuciones, la verificación de los focos de actuación, la consulta de las bases de datos y archivos, etc. Un ejemplo concreto es el de la introducción del código de barras, el cual -con la lectura que la cajera del supermercado hace mediante el adminículo del láseractiva una serie de procesos, antes largos y enjundiosos, como los de: informar al depósito del almacén sobre la

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descarga de la unidad de detergente que acaba de pagar el cliente, con lo cual también el sistema informa a control de inventarios, informa a la central de proveedores, informa a contabilidad, informa a mercadeo, y la dispone, mediante la memoria del sistema, para que sea procesada con ayuda del computador y posteriormente estudiada tal acción de venta, por todos aquellas personas que en la empresa así lo estimen conveniente.

Procesos Este tipo de cambios tienen que ver con cada una de las actividades que permiten a la organización dos tipos 13 Revista Colombiana de Psicología Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional de actuaciones: una, la operativa o el conjunto de procesos que conducen al alcance de la misión empresarial y, otra, la administrativa o de soporte y coordinación, o sea el conjunto de procedimientos encargados de sincronizar el funcionamiento de cada una de las áreas que componen la organización. Cambios en esta dimensión de los procesos incluyen reformas en las políticas de planeación, de organización, de ejecución, y de control tanto de las operaciones de producción como de los procesos administrativos. En el caso de los procesos productivos se puede cambiar en: sistemas de programación de operaciones, alimentación de líneas de producción, kaizen, justo a tiempo, mantenimiento, etc. Los cambios en el área administrativa se encuentran, por ejemplo en: modificaciones a los procedimientos que administran la función financiera (pagos a proveedores, aprovisionamiento para cubrir obligaciones fiscales, recaudo de cartera, consecución de nuevas fuentes de financiamiento, etc.). en las políticas y procedimientos de recursos humanos (selección, evaluación, desarrollo humano), la administración del manejo del tiempo, entre otros. En la perspectiva de mayor cobertura de la organización, este tipo de cambios ocurre en la distribución del trabajo (funciones, procedimientos), en las áreas encargadas de las relaciones externas, en los procesos de comunicación organizacional (funcional y no-formal; horizontal, ascendente y descendente), etc. Se pueden introducir cambios en la forma de hacer las cosas sin necesariamente llegar a cambiar la infraestructura ni la tecnología.

Por ejemplo, es lo que ocurre cuando se cambian los pasos que se siguen en los procedimientos contables, de administración de personal (reclutamiento, selección, evaluación, cultura, clima), de manejo de inventarios, de control interno, etc. Otros procesos involucran las tareas que relacionan la organización con el medio externo, particularmente con el entorno hacia donde envía sus productos y servicios, los mismos outputs de la teoría de la información y los sistemas. El paradigma básico de ese tipo de relaciones organizacionales corresponde al mercadeo de los productos o servicios que ofrece la empresa. También se presenta el cambio en los procesos que ingresan insumos hacia la organización, los mismos inputs de la teoría de la información y los sistemas. Aquí se incluyen los procesos relacionados con las adquisiciones de la empresa y actividades inmediatamente conexas: proveeduría de insumos, ingreso de materias primas, manejo de inventarios, conexión de éstos con las líneas de producción, etc. Productos y servicios Aunque no se trata de un cambio organizacional propiamente dicho, si es necesario considerar los cambios que se producen en los productos y en los servicios que ocupan a las organizaciones. Imposible desconocerlos si una variación en la forma de elaborar los productos o de entregarlos, o de dispensar los servicios, generalmente se corresponde con cambios en los procesos productivos, con los procesos administrativos, con la cultura de la producción y del servicio o con cambios en las actitudes de las personas que participan en la transformación de las materias primas o que dispensan los servicios.

Cultura Organizacional El cambio organizacional tiene que ver con la cultura organizacional, de una u otra forma. La cultura se ve afectada por los cambios, ya sea que se ubiquen en pequeñas unidades o que se localicen en la totalidad de la empresa,. Dicho de otro modo, cualquier cambio en la organización es también un cambio en la cultura, bien de una área o bien de la empresa en general. A decir verdad, los cambios en las organizaciones son cambios culturales dado que las reformas se producen en los valores, en las normas, en las costumbres o en los saberes mediante los cuales la organización alcanza su misión. Hay cambio cultural, específicamente en los valores cuando las directivas deciden el redireccionamiento de la “actitud” del grupo frente a la competencia: de unos valores de tolerancia y de convivencia expresas, a una competencia más agresiva y de iniciativa. Se cambia la cultura en dimensión de las normas cuando, a partir de decisiones oficiales o gerenciales se cambia, por ejemplo, la hora de entrada, de las 8 am a las 7:30 am, se incrementan los salarios, se licencia personal. Hay cambio cultural en la dimensión de las costumbres cuando, habiéndose extendido y estabilizado unos hábitos individuales, el grupo deja de actuar como lo venía haciendo y asume tales hábitos; tales son los casos de la desaparición del hábito de fumar en las oficinas, de las reuniones sosas e inundadas de autoritarismo por unas ágiles y de mayor participación individual, de una austeridad en afectos a otro

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ambiente de cordialidad, etc. Hay cambio cultura en la dimensión de los saberes cuando se implementan nuevas formas de elaborar los mismos productos o de prestar los mismos servicios, cuando una nueva maquinaria mejorada por robótica o por telecontrol exige nuevos conocimientos a todo el equipo humano implicado en su alimentación o en su producto terminado. Díez (1999) dice que además del cambio natural o evolución espontánea de la cultura organizacional “hay que hablar también del cambio consciente e intencional de la cultura organizativa, si es posible en ese caso de los factores que lo van a determinar” (p. 138). Puede decirse entonces que en la cultura de la organización el cambio es permanente, tiene origen en su interior, cuando se planea de forma intencional y sistemática y se origina en el entorno de la empresa cuando los cambio internos son el resultado de influencias del sector al que pertenece, o del medio socioeconómico en el cual se desenvuelve. También se puede afirmar que es fuente de cambio si se inicia y si se sostiene el proceso de cambio en uno u otros factores componentes de la cultura y es destinataria del cambio -la cultura organizacional- si los cambios se producen en otras dimensiones de la empresa (procedimiento, sistemas de información, productos), pues ella resultará finalmente afectada.

Comportamiento humano Cuando se producen cambios en la infraestructura, en la tecnología, en los procesos o en la cultura organizacional, se producen cambios en la actuación de las personas, porque, como dice Davis (2000) “el cambio -organizacional- es un problema humano tanto como técnico” (p. 429). Los cambios pueden ser estudiados desde una gran variedad de ópticas: contingentes o definitivos, localizados o globales a toda la empresa, unicausados o situacionales, grupales o individuales, temporales o definitivos, profundos o superficiales. Imposible pensar en cambios profundos de la personalidad, simplemente los cambios que se esperan en las personas tienen que ver con aprendizajes relacionados con las formas de ejecutar las tareas, con nuevos conocimientos para abordar los problemas, con modificaciones de hábitos, con nuevas actitudes hacia los clientes, con mejora en las relaciones interpersonales internas. Aparentemente no son cambios profundos pero si son complejos en tanto no es fácil cambiar los hábitos adquiridos y mantenidos a lo largo del tiempo ni reorganizar los aprendizajes de un momento a otro, como tampoco es fácil hacer cambiar actitudes a las personas cuando aparece la incongruencia entre la lectura que hacen los directivos (de la transformación organizacional con licenciamiento de personal), y la lectura que del mismo cambio hace el empleado desde el punto de vista de su estabilidad laboral y económica. Gordon (1997) alude al caso de una empresa que cambió las actitudes a partir de un plan de acción en el que los capacitadores fueron los mismos gerentes, siendo los casos los problemas de la misma empresa como los de “reducir los tiempos muertos de las máquinas o recortar la cantidad o el costo de los suministros.” Con lo cual se mejoró el perfil de los ejecutivos, el reclutamiento y la contratación, el desarrollo de carrera y la capacitación. “La compañía elaboró bases de datos de las capacidades de los empleados, modificó las evaluaciones de los empleados” para superar las debilidades y estableció la planificación de carrera como parte de la evaluación. “Los cambios encontraron poca resistencia, porque los empleados sabían que el éxito significaría seguridad de empleo y oportunidades para progresar. ... La empresa premió el trabajo en equipo, en lugar de las contribuciones individuales. Se fomentaba que los empleados celebraran cuando alcanzaban las metas... que estudiaran su forma de trabajar para eliminar las actividades que no agregaran valor” (p.664). Robbins (1999) incluye en esta categoría del cambio en el comportamiento humano, los procesos de comunicación, la mejora en la toma de decisiones y la solución de problemas, Davis (p. 138) habla de la modificación de la conducta basada en las leyes del aprendizaje tal cual también lo propone Malott (2000) en su “Paradoja de cambio organizacional” y Guillén y Guil (1999) con el cambio de actitudes a partir de explicaciones cognitivas y de cambio organizacional basado en el manejo del poder. Desde otro punto de vista, en la actualidad se está produciendo un cambio que no propiamente se ubica en el mismo sentido del cambio organizacional aquí expuesto sino más como cambio en el enfoque para la administración del talento humano. Se trata de las competencias laborales, un enfoque que ha venido haciendo carrera desde hace algunos años, relacionado con los rasgos bajo los cuales se selecciona el personal, se le evalúa y, más allá, con la forma como se organiza el trabajo y se establecen nexos entre las necesidades particulares de la empresa y los rasgos ocupacionales que permiten el desempeño exitoso de las personas. La influencia sobre las organizaciones se está viendo y probablemente irá a cambiar muchas cosas dentro de aquellas empresas que asuman no tanto las aptitudes como si una configuración compleja de la forma como las personas trabajan para cumplir su función interna dentro de los mejores parámetros de desempeño, tanto para el individuo como para la organización. Como ilustración, hoy se habla de que las competencias corresponden a la organización dinámica de capacidades, conocimientos y personalidad en un contexto, para solucionar efectivamente los problemas relacionados con la función laboral.

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II. ¿POR QUÉ CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES? Las organizaciones se ven compelidas a cambiar por motivos relacionados con su propia sobrevivencia, su evolución y como respuesta a la búsqueda de un crecimiento programado. Se puede decir que las organizaciones cambian para responder a las exigencias internas que tocan con su propia evolución y entropía, tanto como para enfrentar las exigencias externas relacionadas con su propio crecimiento y con el mundo de la competencia en que se inscriben. Para iniciar la búsqueda de razones que impulsan a las organizaciones hacia su transformación veamos lo que dice Gordon (1997): el cambio planificado “describe el proceso sistemático para introducir comportamientos, estructura y tecnologías nuevos con el propósito de abordar los problemas y los retos que enfrenta la organización” (p. 665). Mientras tanto, Gibson y cols.

(1999) proponen que el estímulo para cambiarlo “es el deterioro de los criterios de desempeño que la dirección ha trazado para las causas estructurales y conductuales”. Precisa que “... los criterios pueden ser un número indeterminado de indicadores de eficacia entre los que se incluyen los beneficios, el volumen de ventas, el ausentismo, la rotación del personal, los residuos o los costes” (p. 775). Siendo un poco más puntuales, las exigencias que llevan a cambiar a las organizaciones son las tendencias del entorno constituidas por los factores internos (estructurales de gestión o por estrategia para la competitividad) y externos: sociales, económicos, políticos, legales, culturales, ecológicos. Siguiendo la teoría organizacional situacional o de la contingencia (Dávila, 1985), todos los anteriores factores se están viendo desde dos puntos de vista: primero, desde las particulares repercusiones que tengan sobre la organización y, segundo, desde el abordaje que les den los administradores. Para precisar, entre las tendencias que anotan los autores y desde la perspectiva de los países en desarrollo, las organizaciones cambian por las siguientes razones (sin atender ningún orden): a) Para desarrollar nuevos productos o servicios. b) Por efecto de las nuevas tendencias administrativas, prometedoras de mejor efectividad: descentralización, contratación externa (outsourcing), achatamiento de la pirámide jerárquica, por acomodamiento de la estructura organizacional inefectiva. c) Por presiones del entorno para incrementar el desempeño y la competitividad. d) Por problemas financieros que incluyen desde flujos de caja negativos e inmanejables, pasando por exagerado endeudamiento, tasas de interés e inflación perjudiciales, hasta enfrentamiento de los cambios bruscos en los mercados financieros, cambios en el sistema monetario o repercusiones de los efectos producidos por las políticas de las entidades prestamistas internacionales (Banco Mundial, bancos internacionales, etc.). e) Acomodamiento a partir del área de mercadeo como resultado de transformaciones en la competencia y en los escenarios de venta. f) Como respuesta a alianzas estratégicas, riesgos compartidos (joint venture), adquisición de licencias o franquicias. g) Por adquisición de tecnología para sistematización y automatización. Cambio para reconversión por nuevas operaciones, por incrementos en la producción, mejora en la calidad o cambios en las líneas de productos. h) Por causa de la transformación de los escenarios socioeconómicos del mercado: incremento de la oferta de profesionales, altos niveles de desempleo, incremento de la especialización en el trabajo, trabajadores más capacitados; incremento en la participación de las mujeres en el mundo laboral.

Mejor y mayor educación de la población que hace 20 años, migraciones, transformación de los hábitos de consumo y cambios en la organización familiar, mayor diversidad cultural. recesión económica, baja capacidad de consumo nacional, incremento de la economía informal, cultura de la riqueza fácil; crisis sociales y políticas. i) Política mundial. Regionalización de los países (TLC, Comunidad Europea, Grupo de los 3, Comunidad Andina, Mercosur), aparición de nuevos competidores fuertes en el ámbito mundial: Rusia, China; Alemania reunificada; guerras étnicas y nacionales. j) El papel del Estado. Redefinición en tanto coordinador y regulador de la actividad económica: menos interventor más coordinador de la actividad económica. Nuevas leyes y reglamentos. Intervención del gobierno en bancos. k) Competencia Global, lucha por la deshomogenización de los productos basada en la investigación científica de productos y servicios, el valor agregado, fusiones y alianzas estratégicas, incremento de vendedores al por mayor, consumidores más racionales y más universales. l) Desastres naturales En general, las empresas buscan el cambio porque de esa manera logran avances frente a la competencia, lo cual significa que así esperan (1) encontrar sus propias maneras de administrarse, de potenciarse y de afrontar los retos del medio, (2) mejorar su capacidad para aprovechar las oportunidades que les ofrece el mercado y (3) lograr claridad en un medio donde reina la incertidumbre. Sintetizando, las organizaciones cambian para: a) Consolidarse como unidades satisfactoras de las necesidades de sus consumidores. b) Proyectarse hacia el futuro con la máxima claridad posible en un ambiente lleno de incertidumbre. c) Fortalecerse frente a la competencia. d) Aprovechar oportunidades del mercado, en términos de oferta y demanda. e) Incorporar las nuevas tendencias culturales. Ahora, visto el panorama general y llegando a la especificidad de las unidades organizacionales, desprendemos la pregunta del cuándo llegan las organizaciones llegan al cambio. Bien lo dice Davis (2000): “Para sobrevivir, la

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decisión que enfrentan las organizaciones no es la de si cambiar o no, sino la de cuándo y cómo lograr que el cambio ocurra más exitosamente” (p. 428). A lo cual, de acuerdo a lo explorado hasta aquí, se puede decir que ese cuando llega en el momento en que las organizaciones están en el límite de no poder continuar su progreso y, máxime, si está en riesgo su propia sobrevivencia. Las organizaciones se ven obligadas a cambiar, cuando por causas internas o externas, sea inminente por lo menos una de las siguientes circunstancias: 1. El cumplimiento de la misión se está volviendo inefectivo, es decir: (1) ineficiente porque el uso de los recursos está excediendo las cantidades establecidas para sus capacidades, a tal punto que no puede ejecutar los procedimientos propios de su naturaleza y (2) ineficaz porque la organización ha llegado a altos niveles de incumplimiento de las metas propuestas en la misión organizacional. 2. La presión proveniente de los factores del entorno (económicos, sociales, políticos, legales, culturales, tecnológicos o científicos, ecológicos) haya debilitado los procesos componentes, las áreas de la organización o el cumplimiento de su misión. 3.

Cuando las relaciones (internas y externas) estén desequilibradas y actúen en detrimento de la organización. 4. Cuando el desarrollo científico y tecnológico ofrece al menos una oportunidad.

III ¿CÓMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES? Antes de entrar en detalles, vale traer a cuento la preocupación de Davis (2000), en el sentido de que los administradores tienen la función de introducir los cambios a la organización. Con tal propuesta, Davis asume automáticamente la existencia de un fluir permanente de cambio (en las organizaciones y en las personas), el cual produce un estado de desequilibrio y ante el cual el administrador debe manejar la organización de manera proactiva, previendo los hechos, iniciando cambios y tomando la responsabilidad sobre el destino de la organización. Aunque también puede responder de manera reactiva adaptándose al cambio y atenuando las consecuencias nocivas. Cuando los autores hablan de cambio organizacional citan por lo general el modelo de cambio propuesto por Kurt Lewin como un paradigma único para comprender 17 Revista Colombiana de Psicología Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional el proceso de introducción de cambios en las organizaciones. Así que para buscar la respuesta al “Cómo” del cambio organizacional, se agrega aquí, a la visión de los autores ya citados, la referencia que trae Schellenberg (1985) sobre la contribución de Lewin al cambio grupal.

Schellenberg dice que al estudiar la influencia del grupo en la conducta, Lewin distinguió las fuerzas “propias”, surgidas de las necesidades de las mismas personas, de aquellas fuerzas “inducidas” que fluyen en el entorno ambiental. A decir de Schellenberg, con tal premisa Lewin “insistía en que la influencia más eficaz para el cambio social era la que involucraba a las fuerzas propias tanto como las inducciones que se encuentran en los distintos ’campos de fuerza’ que le afectan desde afuera” Y agrega más adelante, que en un grupo ya establecido los motivos individuales son sólidos a tal punto que tiende a no existir separación entre las metas individuales y las metas grupales. Y que “es por esta razón por lo que resulta generalmente más fácil inducir el cambio social a través de los grupos que directamente a través del individuo” (p. 77). Sin lugar a dudas no se estaba refiriendo a la totalidad de la organización aunque si a los grupos en que se fragmenta la cultura organizacional. Es lo que se infiere de la cita de Lewin que el mismo Schellenberg presenta y que enmarca en la experiencia de Lewin relacionada con el entrenamiento para el liderazgo, el cambio de los hábitos alimentarios, la producción en el trabajo, la criminalidad, el alcoholismo, los prejuicios: “... todo parece indicar que es más sencillo cambiar a los individuos integrados en un grupo que cambiar a cualquiera de ellos por separado. En tanto que los valores de grupo permanecen inalterables, el individuo se resistirá al cambio con más fuerza a medida que la distancia de los estándares de grupo sea mayor. Si se cambia el propio estándar del grupo, se elimina la resistencia debida a la relación entre el individuo y el grupo” (p. 86). En cuanto al modo, Schellenberg dice que el proceso de discusión y de decisión en grupo “resultó tener más éxito para inducir a las amas de casa a incrementar el consumo de leche que la apelación individual mediante conferencias” tanto como lo fue con madres “a quienes se les informó de las virtudes del zumo de naranja y del aceite de hígado de bacalao para sus niños.” Estos planteamientos eran paralelos a su propuesta sobre el cambio social planificado, el cual recomendaba efectuar en tres fases y, como ya se dijo, con la participación del grupo que cambia: primero, descongelar o reducir la relevancia de los estándares anteriores del grupo, segundo introducir los nuevos estándares y tercero recongelar para dar firmeza a los nuevos estándares. En cuanto a las organizaciones empresariales, y en lenguaje de los expertos en comportamiento organizacional (Davis, 2000; Robbins, 1999; Gibson, 1999; Gordon, 1997), el proceso de cambio sostenido en las ideas de Lewin ocurre de la manera siguiente: Descongelamiento del statu quo. Para disolver este estado de equilibrio se incrementan las fuerzas impulsoras hacia la

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renovación y se reducen las fuerzas acomodadoras en el statu quo. Movimiento hacia el nuevo estado.

Ocurre con la incorporación de los cambios planeados. Recongelamiento de los cambios logrados. Para fortalecer este nuevo estado, es decir, hacer que los cambios introducidos sean permanentes, se incrementan las fuerzas acomodadoras hacia el statu quo y se reducen las fuerzas innovadoras. El cambio comienza cuando las directivas adoptan la actitud de cambiar. Lo cual no basta. Pues es necesario lograr que la actitud y los procesos conexos se socialicen. Así que después de haber diagnosticado la situación, de haber identificado el problema y los factores involucrados se procede a identificar las fuerzas que afectarán el cambio. Para lo cual Gordon (1997), recuperando la teoría del campo de Lewin, propone “usar una técnica analítica llamada análisis del campo de fuerza, que contempla el problema como un producto de fuerzas que operan en direcciones diferentes, con frecuencia contrarias” (p. 668). A continuación Gordon aclara que una organización o sus subsistemas conservarán el statu quo cuando la suma de las fuerzas que se oponen sea igual a cero y cuando las fuerzas en un sentido superan a las fuerzas en el sentido contrario, el sistema se moverá en el sentido de las fuerzas mayores. Si las fuerzas que impulsan el cambio son más fuertes entonces habrá cambio. Así que para producir el cambio en la dirección que haya definido el plan de acción se tendrá que reducir las fuerzas que lo están obstaculizando y estimular aquellas que lo puedan facilitar.

Las fuerzas impulsoras se ubican en aquellas personas que aceptan “las razones” por las cuales la organización debe cambiar. Tal aceptación genera una actitud cuyo componente racional queda explícito que el funcionario lo considera saludable para la organización, apoya la aparición de un componente afectivo positivo al individuo y estimula la aparición del componente conductual de actuación en favor del cambio. Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus intereses personales y actuar en consecuencia. Las fuerzas obstaculizadoras se ubican en aquellas personas que rechazan “las razones” por las cuales la organización debe cambiar. Tal rechazo genera una actitud cuyo componente racional queda explícito que el funcionario lo considera perjudicial para la organización, apoya la aparición de un componente afectivo negativo al individuo y estimula la aparición del componente conductual de actuación en contra del cambio. Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus intereses personales y actuar en consecuencia. Para identificar las fuerzas opositoras el agente de cambio debe establecer unos indicadores de los comportamientos opositores al cambio. A partir de Gordon, hay que tener en cuenta que la resistencia puede producirse por factores como: 1. El desconocimiento de las necesidades y creencias de los miembros de la organización. 2. La falta de divulgación de información específica sobre la naturaleza o el proceso de cambio. 3. La falta de percepción sobre la necesidad de cambio. 4. La generación de actitudes de enemistad como de “ellos vs. nosotros”. 5. La generación de amenazas para la experiencia, la posición jerárquica y la estabilidad laboral. 6. La estimulación de una burocracia demasiado rígida. 7.

La estimulación del temor a lo desconocido. (p. 670) Dicen los autores que para incrementar la efectividad del cambio es necesario reconocer los tipos de resistencia y designar un agente de cambio. Al respecto, la resistencia al cambio consiste en la fuerza que aparece de forma natural y que se opone a la introducción de cambios en las organizaciones. Es el mayor obstáculo al cambio. No necesariamente es negativa pues, permite debatir sobre la pertinencia de los planes de cambio. Si no existiera se caería en lo que Robbins (1999) denomina la aleatoriedad caótica, o aceptación permanente de cualquier propuesta de cambio que vaya surgiendo, sin el beneficio de la duda sobre su utilidad. La resistencia al cambio, según su forma de expresión puede ser de dos tipos: Tipo A, es abierta e inmediata, la cual ocurre cuando los trabajadores responden con trabajo lento, quejas y amenazas manifiestas. Tipo B, es implícita y diferida cuando se trata de una reacción mínima al momento del cambio; genera resistencia en el largo plazo, acumula resentimiento que explota después sin conexión explícita con el evento de cambio, produce pérdida de lealtad, desmotivación, ausentismo, baja en la eficiencia y en la eficacia (p. 632).

Existen dos fuentes de resistencia al cambio: A. Las fuentes individuales, que tienen que ver con los hábitos personales, la necesidad de seguridad (trabajo, ingresos), el temor al futuro y la protección al mundo personal. B. Las fuentes organizacionales incluyen: 1. La inercia estructural y se relaciona con el contexto que consolida las estructuras y adapta a las personas que aceptan las condiciones que se van creando. 2. Enfoque limitado del cambio. Cuando los cambios no son acciones coherentes con la totalidad de la organización 3. Inercia de grupo. Los individuos acatan las normas no-formales de los grupos. 4. Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuando se amenaza el prestigio y la permanencia de los expertos afectados. 5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Cambiar la configuración del poder es amenaza para quienes ocupan los cargos de poder. 6. Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos. Los grupos que controlan los recursos ven el cambio como amenazas. 19

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Revista Colombiana de Psicología Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional Según Robbins hay 6 tácticas para reducir la resistencia al cambio. 1. Educación y comunicación 2.

Participación 3. Facilitación y apoyo 4. Negociación 5. Manipulación y cooptación 6. Coerción (p. 636).

Se ha dicho aquí que el proceso de cambio tiene que ver con las causas identificadas y las no identificadas que lo producen pero también con planes explícitos para producirlo. Lo cuál conduce a una tercera opción.

Aparte de las causas y los planes es importante también considerar los agentes que lo dirigen. De ahí resulta la pregunta: ¿quién gobierna el cambio organizacional? En cuanto a los agentes de cambio, los autores dicen que aquellos tienen la función de catalizar mediante la estimulación, la facilitación y la coordinación. En otras palabras, gobiernan el cambio. Que según su origen, los agentes son internos y externos, y según el tipo de participación son generadores, implementadores y adoptadores del cambio.

Los consultores los llaman stakeholders. No obstante la eficacia del agente de cambio, hay en el escenario del cambio un cruce de fuerzas que resultan gobernándolo, fuerzas que se localizan en los agentes de cambio, los otros líderes internos y las fuentes externas de poder En general, el cambio es un proyecto que requiere ser gerenciado. Y para ello, vale el inscribirlo como un proceso organizacional, organizarlo según los propósitos de llegar a convertir la empresa en algo sustancialmente mejor, bien como estructura física compuesta por procesos bien como organismo cultural conformado por personas.

Por eso, los asesores en cambio organizacional lo ven como un proyecto que debe responder a un diagnóstico preciso, del cual resultará un propósito de transformación, con diseño claro, con costos establecidos e inscrito en la planeación de la organización. Lo cual no es posible lograr si no existe el respaldo institucional de la empresa, el compromiso de todos sus integrantes y el conocimiento total del asesor. Desde la perspectiva administrativa ortodoxa, la incorporación del cambio organizacional se puede ver como un proceso compuesto por una serie de actividades, las cuales se pueden agrupar en las clásicas etapas: Diagnóstico, Planeación, Organización, Ejecución, Control. Teniendo en cuenta la interpretación de Lewin, las etapas de Diagnóstico y Planeación apenas son de apertrechamiento.

Durante éstas apenas se dispone de los conceptos, el diseño básico y los planes globales. Mientras que a lo largo de la Organización se inicia el descongelamiento, en la Ejecución se produce el recongelamiento y se procede al reforzamiento de los cambios introducidos. Así que el proceso de cambio, implica las siguientes etapas: A. Diagnóstico 1).Problemática a resolver 2).Justificación de la intervención organizacional 3).Objetivo General a lograr 4).Objetivos Específicos que acerquen al logro del objetivo general 5).Metodología para lograr el objetivo general 6).Conclusión diagnóstica de la situación actual B. Planeación 1).Insumo básico: proyecto de cambio organizacional a. Problemática a resolver b.

Justificación de la intervención organizacional c. Objetivo General a alcanzar d. Objetivos Específicos que acerquen al logro del objetivo general e. Metodología para lograr el objetivo general f. Conclusión diagnóstica g. Análisis (asesores/equipos del cliente) h. Cronograma (actividades Vs. tiempos) i.

Recursos necesarios para ejecutar el proyecto j. Costos según recursos y precio total del proyecto 2).Sensibilización y motivación 3).Diseño de mecanismos para la socialización de los planes, de los nuevos procesos y control sobre los aprendizajes logrados. Todos bajo el propósito de lograr criterios y métodos comunes, mediante: consenso, contribución y compromiso con el cambio 4).Explicitación de los comportamientos esperados 5).Divulgación de los beneficios a alcanzar 6).Desarrollo de liderazgo: descubrimiento y formación 7).Identificación de los factores y los agentes que pueden impulsar u obstaculizar el cambio 20 Revista Colombiana de Psicología Carlos A. Acosta R. 8).Definición de equipos 9).Diseño de los cambios 10). Percepción de las expectativas sobre el cambio por venir y administración del rumor 11). Planes para la implementación de las novedades, según áreas e indicadores 12). Guía: filosofía institucional y planeación estratégica. Aquí se ubican los lineamientos para el cambio de la cultura organizacional 13). Establecimiento de las líneas de base en cuanto a: competencias organizacionales, capacidad gerencial, tipos y niveles de desarrollo humano existentes, cultura organizacional, sistemas de comunicación, políticas de personal C. Organización 1).Asignación de recursos 2).Capacitación para asumir el proceso de cambio 3).Capacitación para desarrollar las competencias necesarias asumir la nueva filosofía y las nuevas tareas 4).Diseño de los procesos organizacionales según áreas, definición de competencias y asignación de funciones a los cargos 5).Diseño de estrategias de comunicación 6).Conformación de equipos D. Ejecución Se recomiendan los siguientes aspectos para tener alguna garantía en el proceso de cambio: 1).Actuación sobre la base de los nuevos procesos y según sus respectivos indicadores. 2).Comunicación: canales apropiados, mensajes precisos y claros, actitudes de razonabilidad, retroalimentación constante, periodicidad de la comunicación, etc. 3).Reporte de los logros. 4).Reforzamiento de las nuevas rutinas. 5).Desarrollo de las

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competencias necesarias para preparar el cambio, para ejecutarlo y para mantenerlo. 6).Compromiso real a lo largo y ancho de las distintas áreas sin distingo de jerarquías. Todos deben estar involucrados.

7).Conocimiento y actuación de todas las áreas bajo el criterio de la planeación estratégica institucional.

8).Los equipos deben estar preparados para diseñar nuevos procesos, así como para asumir los cambios provenientes de otras áreas. Para lo cual deben transitar por la comprensión de los cambios, tener las competencias necesarias para ejecutarlos, poseer el espacio, los equipos y la logística requeridas, así como mantener las actitudes favorables a la implementación. 9).Divulgación de logros y beneficios. 10).

Implementación, validación e incorporación definitiva de los cambios. 11). Control. El criterio de control tiene que ver con el acatamiento de los planes acordados en las distintas áreas y con el criterio del mejoramiento continuo: las actuaciones y los procedimientos que vayan siendo aprobados son los aprendizajes logrados. En ese sentido se adoptan dentro de las rutinas y se registran en los manuales de funciones. Se establecen indicadores, periodicidad e instrumentos para evaluar los avances en la consecución de las metas de cambio en las siguientes dimensiones organizacionales: efectividad (eficiencia y eficacia), rentabilidad, satisfacción del cliente, clima y aprendizaje global.

IV ¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? Las organizaciones como tantas (o todas las) cosas en el mundo se la pasan cambiando. Lo cual se apoya en la afirmación de Katz y Kahn (1983), según la cual, las organizaciones funcionan en un ámbito cambiante, en el cual todo cambio ambiental se corresponde con una obligación de cambio interno para la organización. En lo que tiene que ver con las organizaciones o asociaciones para la sobrevivencia y la producción -las cuales hoy son catalogadas como las organizaciones empresariales- siempre han venido cambiando: desde los procesos primitivos de caza, pasando por la preagricultura o de recolección por temporadas, los cultivos colectivos, los procesos mínimamente tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos del medio utilizados como instrumentos, los procesos medianamente tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos desarrollados, llegando al trabajo artesanal, la industrialización, la tecnificación y ahora la virtualización de las herramientas. Las organizaciones siempre han estado cambiando, tal como lo señala Robbins (1999): Al dar inicio el siglo XX “la administración científica buscó imponer cambios basados en los estudios de tiempos y movimientos que incrementarían la eficiencia de la producción. Hoy en día los mayores cambios tecnológicos involucran la introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos; 21 Revista Colombiana de Psicología Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional automatización, computación” (p. 631). Vale pensar si, en términos del largo plazo y dentro de una perspectiva dinámica, la administración es el conjunto de tácticas para guiar la organización en su camino por el cambio. Es lo que permite decir que el cambio es permanente y que no necesariamente obedece a una explícita intención de transformar a las organizaciones. Dice Gordon (1997): “En los años sesenta y setenta, conforme la participación de los empleados en el cambio fue adquiriendo mayor valor...” (p. 667) Reuniendo esta frase con lo anterior, se suscita una reflexión: El cambio es una etapa normal del ciclo de vida de las organizaciones porque si eso de introducir “el cambio” sucedió a principios de siglo y también en los sesentas y los setentas, entonces es cosa que siempre ha ocurrido, probablemente hasta en los cincuentas, los veintes del siglo veinte, del dieciocho, del dieciséis, del catorce y así hasta el comienzo de las organizaciones (cualquiera que sea su punto de arranque), y que ocurrirá en los diez, los veintes, los cuarentas que al menos de este siglo XXI están por venir. Lo cual significa que el cambio del cual se viene hablando en la literatura de los últimos años lo están considerando como algo temporal, pasajero. Cuando lo que ocurre en realidad es que el cambio organizacional corresponde a la respuesta que normalmente deben dar las organizaciones a aquellos ciclos de desarrollo que tiene el entorno. En tal forma, el entorno cambia en sí, pero también en tanto forma parte de un sistema mayor denominado sociedad humana. Y dentro de tal evolución, las organizaciones cambian para inscribirse en ella, so pena de llegar a salirse del movimiento que va generando la evolución de ese entorno y de esa sociedad. Algo así como que las organizaciones viven bajo el imperativo del cambio porque de lo contrario pueden quedarse del tren (del cambio social, económico, natural). Siendo más generales, puede decirse entonces que el cambio organizacional es una expresión de la dialéctica de la sociedad humana, en lo económico (en tanto la producción como mecanismo para la permanencia de la especie), en lo cultural (si lo cultural se entiende como la contribución humana al proceso de interacción con la naturaleza) y en lo natural (si esta vertiente se entiende como la evolución de la especie humana, al lado de las demás especies con las cuales comparte este planeta tierra) Antes de entrar a definir lo que es el Cambio Organizacional, es necesario considerar que las organizaciones cambian porque se ubican en un fluir de competencia con aquellas otras con las

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cuales comparten el mercado. Porque en ese escenario de competencia existe la oposición de contrarios (dialéctica) que las obliga a responder permanentemente para poder mantenerse vigentes y, por lo tanto, cambiar. Y si cambian las organizaciones cambia el escenario y si cambia el escenario obliga a cambiar a las organizaciones y así sucesivamente. De ese modo, las organizaciones, se transforman y a la vez están en una corriente de transformaciones como lo grafica Heráclito (Farré, 1984): “No se puede sumergir dos veces en el mismo río. Las cosas se dispersan y se reúnen de nuevo, se aproximan y se alejan” (p. 237). Lo cual se reafirma con la siguiente frase: “Todas las cosas se cambian en fuego y el fuego en todas las cosas, así como las mercancías por oro y el oro por mercancías.” Cómo no pensar que las organizaciones evolucionan por sí mismas y por efecto del entorno en que se realizan, si su naturaleza no es propiamente inerte porque, diciéndolo bruscamente, la sustancia de ellas es humana y en tal sentido ellas son organismos vivos y son generadores de pensamiento (cultura). Y como organismos vivos cambian porque la materia viva, los seres vivos se transforman, dijo Darwin; más aún si es imposible concebir una cultura anónima, aséptica y detenida en el tiempo a la luz de la dialéctica de Hegel, del materialismo dialéctico y según la escuela ecológico adaptacionista de White -o un sistema totalmente cerrado, dirían Katz y Kahn (1983). Cómo pensar que las organizaciones son estáticas si queda expuesto en la historia empresarial, que se forma con la aparición y desaparición de empresas, que en su medio existen las fusiones, el desprendimiento de las subsidiarias, las absorciones, las divisiones de empresas. Así resulta siendo análogo tal movimiento al de la ley de la conservación de la materia (traída de la ley de conservación de la energía de Lavoisier): “la materia no se crea ni se destruye, solo se transforma”, de donde las organizaciones no se crean ni se destruyen, solo se transforman. Aunque lo importante para este caso es que las organizaciones tienen un fluir permanente de cambio. Aterrizando un poco en nuestra realidad y nuestro tiempo, las organizaciones no solo cambian por la fuerza de la evolución biología, social o física, también se 22 Revista Colombiana de Psicología Carlos A. Acosta R. transforman por la acción de los mecanismos que sus gestores se han ingeniado para cambiarlas a su voluntad. Los administradores han logrado darle al cambio organizacional las características que necesitan: incrementarlo o reducirlo a la velocidad que deseen, ubicar el cambio en las áreas o en los procedimientos específicos, orientar la actividad de la organización hacia metas específicas, generar cambios permanentes o convertirlos en reformas temporales, etc. Así que la pregunta se responde de manera obvia: el cambio organizacional consiste en el conjunto de transformaciones que se realizan en las distintas dimensiones de las organizaciones, es producido tanto por fuerzas naturales como impulsado por la voluntad de quienes las crean y las impulsan. Este razonamiento conduce a pensar que no solo hay una fuerza del cambio organizacional sino dos. Al primer tipo de cambio que se propone en el apartado anterior, se le ha venido denominando Noplaneado. Es de aparición espontánea y tiene dos fuentes de origen: por una parte está la acción que ejerce el estilo gerencial y por la otra está la acción que ejerce el medio en que se mueve la organización. De tal modo, las empresas pueden cambiar por efecto de la orientación gerencial y por evolución natural. El segundo tipo de cambio organizacional bosquejado en la primera pregunta es el Planeado, el cual se produce por acciones administrativas tendientes a lograr metas específicas de reducción de costos o incremento de valores agregados y se puede ver desde tres perspectivas: primero, el desarrollo organizacional, el cual busca impulsar el mejoramiento de la organización de forma paralela y contingente con el desarrollo de las personas. En segundo lugar está el cambio producido por la búsqueda “pre” de la calidad y la rentabilidad en oposición a la calidad y la rentabilidad “post” que venía siendo el marco de actuación tradicional, dentro del cual se incluye la gerencia de la calidad y la reingeniería. En tercer lugar está el cambio planeado propiamente dicho, esto es, la transformación intencional, de gran magnitud y alcance, de la organización, con el fin de mejorar su desempeño actual y de proyectarse al futuro. No tiene la intención de introducir una filosofía administrativa en particular (como la gerencia de la calidad total) sino la transformación sostenida en aquellos patrones que le determinan, en el aquí y ahora, la planeación estratégica. Aquí es necesario incluir el concepto Desarrollo Organizacional, una técnica introducida en los 70´s, la cual se concibe como una variedad del cambio organizacional, más conocido y practicado que los cambios de mayor cobertura y profundidad, a los cuales si les podría denominar como de cambio organizacional. Hay 2 textos que, en lo personal, caracterizan muy bien el DO. Uno es el de Robbins (1999) para encontrar el concepto y otro el de French y Bell (1995), muy útil para los procesos de intervención. Según Gordon (1997), el DO corresponde al enfoque conductual del cambio e implica “mejora en la comunicación, el comportamiento del grupo, el comportamiento intergrupal, las capacidades de liderazgo, las relaciones de poder, así como cambiar la cultura organizacional”. Del DO Robbins (1999) afirma que “es un término utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en

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valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado” (p. 642). Dice este autor que el paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda. “Conceptos como el poder, la autoridad, el control, el conflicto y la coerción se tienen relativamente en baja estima entre los agentes de cambio del DO” Siguiendo con Robbins, los siguientes son los valores en que se basa el DO: Respeto por la gente. Los individuos son considerados responsables, conscientes e interesados. Deberían ser tratados con dignidad y respeto Confianza y apoyo. La organización efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquicos Confrontación. Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben ser confrontados abiertamente. 23 Revista Colombiana de Psicología Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional Participación.

Mientras más gente afectada por un cambio participe en las decisiones que lo rodean, más comprometidos estarán en poder en prácticas esas decisiones. Para dar precisión al “qué”, ayuda el saber que los investigadores del cambio, en la búsqueda de claridad sobre las transformaciones organizacionales, han logrado precisar algunos tipos de cambio. Por ejemplo, Gordon (1997) cita los estudios de D. A. Nadler para exponer cuatro tipos de cambio, los cuales caracteriza de la siguiente manera: (1) de sintonización o anticipación a los cambios del entorno para mejorar la eficiencia y la eficacia mediante mejoras a las políticas y procedimientos, introducción de tecnologías nuevas; (2) de adaptación o cambio progresivo que responde a los cambios del entorno, ante los cuales las organizaciones podrían introducir nuevos productos o hacer modificaciones a los existentes para responder a los retos de la competencia, (3) de reorientación o cambio discontinuo que se anticipa a los cambios de la industria mediante la redefinición de la filosofía empresarial, el rediseño o la reingeniería, (4) de re-creación o cambios discontinuos que responden a crisis del entorno y tienden a ser abruptos y severos. Weick (1999) hace un estudio bastante extenso sobre los cambios continuos y los cambios episódicos. Gordon (1997)dice que los cambios de reorientación y re-creación arman una nueva categoría denominada de cambio transformacional. Este modelo de cambio se describe de dos formas: en la primera, las crisis obligan a ver la organización desde un punto de vista diferente al tradicional y, en esa medida, los administradores proyectan el desarrollo con criterios distintos a los que venían utilizando, lo cual conduce al cambio. La segunda forma la denomina el paradigma del equilibrio espaciado, y corresponde al resultado de unas transformaciones ocurridas en cortos plazos revolucionarios después de largos estados de estabilidad. Dice Gordon que durante los plazos de equilibrio y estabilidad “las estructuras profundas comprenden sus opciones de operaciones y desempeño ... y van haciendo ajustes progresivos a efecto de adaptarse a los cambios externos”. Agrega que en ocasiones los cambios revolucionarios desmantelan la estructura profunda: “Las organizaciones u otros sistemas pueden crecer más allá de sus estructuras profundas, carecer de recursos suficientes para manejar el entorno o enfrentar un entorno traumatizante. Las emociones de los participantes se intensifican y los extraños podrían desempeñar papeles más críticos durante el período revolucionario.

Al final de cuentas, el caos se vuelve claridad y nuevas estructuras profundas se desarrollan” (p. 666).

Como se dijo atrás, el cambio ocurre de acuerdo a la acción de las fuerzas del poder. Con lo cual, se desprende una hipótesis, en el sentido de que el C.O. sigue la dirección y tiene la magnitud del vector que respaldan los poderes que configuran el ambiente organizacional. Además, tiene la velocidad que le permite la inercia. Esto significa que aunque las directivas tengan el suficiente poder para instaurar los cambios existirán fuerzas que opondrán un nivel de resistencia directamente proporcional al poder de influencia que tengan sobre los grupos internos. Desde otro punto de vista, la velocidad del cambio está determinada por una ley de la inercia, esto es: si la organización está en proceso natural de cambio entonces cambiará más rápidamente mientras que si está pasando por un momento de estabilidad y equilibrio, tenderá a oponerse con mayor resistencia al cambio y ppor consiguiente la velocidad del cambio será menor.

REFERENCIAS Bartlett, A. (1987). Cambio de la conducta organizacional. México: Trillas. Dávila, C. (1985). Teorías organizacionales y administración. Bogotá: Interamericana. Davis, K. ((2000).

Comportamiento humano en el trabajo. México: McGraw-Hill. Díez, E. (1999). La Estrategia del caracol. Barcelona: Oikostau. Farré, L. (1984). Fragmentos. Parménides, Heráclito. Barcelona: Aguilar.

French, W., & Bell, C. H. (1995). Desarrollo organizacional. México: Prentice Hall. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (1999). Las organizaciones. Santiago de Chile: Mc Graw-Hill.

Gordon, J. (1997). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall. 24 Revista Colombiana de

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Psicología Carlos A. Acosta R. Guillén, C., & Guil, R. (1999). Psicología del trabajo.

Madrid: Mc Graw-Hill. Guizar, R. (1998). Desarrollo organizacional. Aplicaciones.

Bogotá: Mc Graw-Hill. Katz, D., & Kahn, D. (1983). Psicología social de las organizaciones. México: Trillas. Malott, M. E. (2001). Paradoja de cambio organizacional. México: Trillas. Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional.

México: Prentice Hall. Schein, E. (1991). Cultura y liderazgo organizacional. El Salvador: Casa Nueva. Schellenberg, J.(1985). Los fundadores de la psicología social.

TAREA # 3 UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL GUIA DE TRABAJO No. 3 L COMPRENCIÓN, INTERPRETACIÓN Y REFLEXIÓN DE LECTURA TEMA: LA ADMINISTRACIÓN BASADA EN EL VALOR COMO PRINCIPIO RECTOR EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL. Lugar y fecha: Guatemala 17 de febrero, 2015 GUIA DE COMPRENSIÓN, INTERPRETACIÓN Y REFLEXIÓN DE LECTURA INSTRUCCIONES: 1.Lea el artículo publicado en el portal del curso, titulado “PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL” 2. Para responder a la presente guía, debe leer el artículo asignado en el portal del curso y buscar información adicional, si fuera necesario, para responder con amplitud a cada uno de los enunciados.

3. Anote las respuestas en esta misma guía y amplíe los temas tanto como se necesite, hasta dejar bien clara su respuesta.

Actividades: 1. Defina el término Psicología Organizacional y escriba un ejemplo.

R// La Psicología Organizacional estudia en profundidad la función de cada trabajador y su relación con el sistema del que forma parte, las empresas cuentan con una jerarquía cuyo objetivo es establecer la especialización de las tareas y la coordinación en el equipo y un orden concreto.

Ejemplo: Tigo una de las empresas más reconocidas, aplican la psicología organizacional de manera correcta ya que cuentan con un servicio agradable, sus trabajadores con un uniforme limpio, agradable, en orden.

2.

Cuál es la función de las Teorías de las relaciones humanas?

R// Lograr la armonía dentro de la empresa vinculando la productividad con el estado de ánimo de los trabajadores.

3. Qué objetivo tienen las teorías clásicas o relacionistas?

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R// Analizar los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad, desarrollando técnicas y métodos para normalizar la producción a través descomposición de tareas complejas en un conjunto de tareas simples.

4. Indique los sistemas sobre los cuales se fundamenta toda organización.

R// Sistema formal y sistema informal 5. ¿Qué dice Saal y Knight sobre la Psicología Organizacional?

R// Que la Psicología Organizacional es el estudio del comportamiento, pensamientos y sentimientos de los hombres y mujeres conforme se adaptan a las personas, los objetivos y el ambiente donde se desenvuelven en el ámbito laboral.

6. Cómo se concibe a la organización y al empleo? ¿Por qué?.

7. Después de conocer otras concepciones de la Psicología Organizacional, desde su propia concepción ¿Conceptualice el término Psicología Organizacional?

R// La Psicologia Organizacional es el estudio del comportamiento de cada individuo de una empresa, tratando de desarrollar y potencializar el capital humano para contribuir al desarrollo organizacional, también intenta conocer, evaluar y diagnosticar diferentes aspectos de la organización, como su estructura, clima, cultura, sus sistemas sociales y sus procesos. Tiene por objetivo describir, explicar y predecir estas conductas.

8. ¿De Que otros intereses se ocupa la Psicología Organizacional?

R// • La psicología clínica • La psicología educativa • La psicología social • La psicología del deporte y actividad física • La psicología jurídica y criminológica • La neuropsicología • La psicología de la salud • La psicología organizacional/laboral/industrial

9. ¿Cuándo tuvo la psicología la aplicabilidad en el mundo de los negocios?

R// Cuando Walter Dill Scott dictó una conferencia sobre Psicología de la Publicidad en 1901, y finalmente obtuvo el puesto de profesor de publicidad en la Universidad Northwestern en 1915.

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10. ¿Los principios a los que Taylor se refería en su libro fueron?

R//    

La ciencia por encima de la regla del pulgar; Selección científica y capacitación; La cooperación por encima del individualismo y División equitativa del trabajo más adecuado entre jefes y empleados.

11. .¿Cuáles son las diferentes variantes de la psicología en la actualidad cuando la disciplina psicológica es ejercida desde el interior de la organización?

R// Psicología industrial, psicología del trabajo, psicología empresarial, psicología ocupacional, etc.

12. ¿A que campo específicamente se circunscribe la Psicología Organizacional?

R// Al campo de la gestión de los recursos humanos 13. .Indique cuáles son esos factores asociados al papel del Psicólogo organizacional: R//  Los criterios tradicionales de organización formal del trabajo, basados en una mentalidad mercantilista,  La división jerárquica del trabajo,  El énfasis en la labor del psicólogo de selección de personal en mediocres condiciones, dados los altos volúmenes de rotación de personal en las empresas y  Finalmente, las particularidades de la población a la cual se dirige la acción de psicólogo: personas con las capacidades para asumir los ritmos de trabajo imperantes, lo cual, en la práctica no siempre se logra.

14. ¿Cuál es el gran reto del psicólogo organizacional al interior de la empresa?

R// Aportar al desarrollo de tales mecanismos, para sí mismo como para los demás individuos que conforman la organización.

15. .Mencione las diferentes corrientes psicológicas que existen.

R//        

Psicología aplicada Psicología de los negocios Psicología Industrial Psicología Ocupacional Comportamiento Organizacional Psicología Organizacional Psicología Vocacional Psicología del trabaj

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16. ¿Cuál es la misión y enfoque de la psicología aplicada?

R// Posibilitar interactivamente la solución a problemas prácticos del comportamiento humano, mediante el uso de los hallazgos de métodos, técnicas y procedimientos propios de la Psicología.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL INDIVIDUO COMO UNIDAD DE ANÁLISIS PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 1.1 DEFINICION DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes ó servicios. A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teorías cuyo fin es definir una concepción ideológica del hombre y la organización desde tres ejes. • Teorías clásicas ó racionalistas (Taylor) Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad, desarrollando técnicas y métodos para normalizar la producción a través de la descomposición de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la máquina de la eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir por lo cual respondía únicamente ante las recompensas salariales.

• Teorías de las relaciones humanas (Mayo y Lewin) Lograr la armonía dentro de la empresa vinculando la productividad con el estado de ánimo de los trabajadores. Trata de interpretar los cambios del contexto y las empresas descubriendo el sentido de algunos procesos sociales y estudiando en profundidad la influencia del ambiente de trabajo en la productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, íntegro y con sentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual está motivado por el reconocimiento social y su pertenencia al grupo.

• Teorías de la organización La organización es un sistema que interactúa con el como sistema abierto y del agente complejo y autónomo ambiente y, como sistema, se compone por diferentes elementos que mantienen entre sí un mínimo de cooperación para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre es un agente complejo y autónomo que actúa en la organización.

Toda organización está constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la realización de un objetivo común. Esta interdependencia fundamente la unidad de la organización y, por ello, cualquier modificación de un elemento trae aparejada la modificación de todos los demás.

• Entorno multidimensional específico: la organización, como cualquier sistema social, interactúa con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que están efectivamente en relación con ella.

• Relaciones con el entorno: las mismas podrán ser, según las funciones de la organización, primarias en lo referente a la producción de un bien ó prestación de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la población de una región determinada.

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• Sistema abierto: la organización recibe, de su entorno, elementos de diversa naturaleza que se transforman en resultados a través del proceso de transformación y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La división del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez más numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto común de todas éstas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre sí y están en un estado de interdependencia funcional y psicológica.

Toda organización presenta dos clases de sistemas.

• Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organización utilizando de modo racional los medios disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles. El análisis de este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos observados en las organizaciones.

• Sistema informal: el sistema formal, por el sólo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organización Esta disciplina se desarrolló ampliamente en las últimas décadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud de la problemática del manejo de los recursos humanos.

Inicialmente eran los psicólogos industriales quienes, con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la selección y reclutamiento de personal. Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesos con el fin de optimizar la selección de personal a partir de una definición más clara del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psicólogo organizacional, cuya función es analizar las relaciones entre las partes.

A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogo organizacional, no sólo se ocupa de problemas tales como el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino también del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organización en su conjunto ante estímulos internos y externos. El nivel del individuo, punto extremo de la división del trabajo, es el campo de estudio de la psicología organizacional. Un conflicto siempre se expresa a través de los individuos, éstos tienen una personalidad que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al éxito psicológico y a la autoestima, por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organización centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptación al contexto, el individuo tendrá más oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y alcanzar el éxito psicológico.

La psicología, se ha enfrentado a diferentes y complejos retos, aunque el escenario es aparentemente el mismo (la industria/organización). Concebimos a la organización y al empleo o al trabajo como un ente de cambio constante, modificado a velocidad vertiginosa como consecuencia de la globalización y por lo tanto también son cambiantes los retos de la organización, y esto lleva a proponer esta definición Psicología Organizacional es la aplicación de los conceptos, conocimientos, habilidades, técnicas y metodologías propias de la psicología con aplicabilidad en contextos laborales, con el objetivo de generar bienestar económico, social, de salud, ambiental y mental a cada uno de los miembros de la organización incluyendo a empleados, obreros, trabajadores, gerentes y hasta a socios.

1.2 ANTECEDENTES DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Para Platón, la filosofía inicia con el asombro y así también las ciencias. La psicología, siendo ciencia, no está alejada de esto. La psicología nació como parte de la filosofía y recientemente logró con sus hallazgos su independencia como ciencia, aunque guarda aún un estrecho vínculo con la filosofía (Hardy, 1999).

En gran parte, la historia de la psicología es la historia de la filosofía misma, conservando ambas, elementos que las vinculan una con otra, pero en un momento dado, la psicología surge con un

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marcado interés ante una urgencia de aplicabilidad, dadas las características del desarrollo de la sociedad. Muchinsky (2007) menciona que, debido a que la Psicología cubre un amplio espectro de contenidos, es muy difícil tener una imagen clara de lo que hace el psicólogo, habiendo muchas personas que piensan que en cada psicólogo hay un “loquero” y que tiene su diván listo para analizar a todo el mundo, siendo que esta imagen del diván corresponde al área de la psicología clínica, en especial a la figura del psicoanalista. En realidad la mayor parte de los psicólogos no se ocupan de los desórdenes mentales ni practican la psicoterapia. Los psicólogos, en la actualidad, se dedican a diferentes intereses del comportamiento humano, como pueden ser: • La psicología clínica • La psicología educativa • La psicología social • La psicología del deporte y actividad física • La psicología jurídica y criminológica • La neuropsicología • La psicología de la salud • La psicología organizacional/laboral/industrial La American Psychological Association (APA), fundada en 1892, agrupa a más de 80 mil miembros en diferentes áreas especializadas, conteniendo en la división 14 a la psicología industrial/organizacional (I/O). Por otro lado, la Society for IndustrialOrganizational Psychology (SIOP) en 1998 tenía a más de 3 mil miembros titulares y a más de 2 mil estudiantes (Muchinsky, 2007). En el lapso entre 1896 y 1918 inicia en el mundo lo que conocemos como la psicología aplicada. En ese momento, los estudios de William James proponían una psicología que pudiera aplicarse a la vida cotidiana, y en Alemania los estudios de Wundt y los psicólogos estadounidenses ofrecían una psicología científica con valor “metálico” es decir pragmático, que reclamaba ideas que deberían mostrarse a la sociedad. Surgieron diferentes trabajos y esfuerzos de personas como: Cattell, Lightner Witmer, Grace Fernald, y así sucesivamente, hasta que finalmente la psicología tuvo aplicabilidad en el mundo de los negocios y la industria, incursionando en el campo de la publicidad cuando Walter Dill Scott dictó una conferencia sobre Psicología de la Publicidad en 1901, y finalmente obtuvo el puesto de profesor de publicidad en la Universidad Northwestern en 1915. Ese mismo año los psicólogos comenzaron a usar los test a fin de seleccionar obreros para ocupar determinados puestos en las organizaciones. Antes de que Estados Unidos entrara a la primera guerra mundial, los psicólogos ya estaban aplicando activamente sus ideas y técnicas (tests) en el ejército. Scott formó parte de los comités de la APA, encargándose del de motivación, que se convirtió a la postre en el comité para la clasificación de personal del departamento de guerra, y los resultados recibidos fueron bien vistos por los militares, acercándose a su trabajo de selección de personal, y desarrollando una escala de evaluación para la elección de oficiales; consiguió convencer al ejército de la utilidad de la evaluación psicológica, y su departamento, que al principio contaba con 20 personas, creció a 175 miembros y habría clasificado cerca de 3’500,000 hombres para 85 puestos militares, lo cual le sirvió para ser condecorado con la medalla a los servicios distinguidos por su trabajo (Hardy,1999). En cuanto a los primeros libros publicados, Muchinsky (2007) relata sobre Dill Scott como el autor de la primera edición, que se titulo The Theory of Advertising en 1903 el cual habla sobre la sugestión y la argumentación como método para influir sobre la gente, y su segundo libro que se titulo The Psychology of Advertising que apunta hacia el incremento de la eficiencia humana con tácticas tales como la imitación, la competencia, la lealtad y la concentración. En 1911, Scott había expandido sus áreas de interés y había publicado otros dos libros: Influencing Men in Business e Increasing Human Effeciency in Business y Landy (1997, citado en Muchinsky, 2002) lo consideró como un científico que influyó

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sustancialmente en la conciencia pública hacia la psicología industrial y su credibilidad. La psicología aplicada a la industria es anterior a la primera guerra mundial, pero no es hasta pasada la guerra que empieza a florecer, no sólo la psicología industrial, sino todas las áreas de la psicología.

La meta de los progresistas, empresarios y gobierno era la eficacia en los campos productivos, y en cualquier caso, para alcanzarla, tenían que pasar por los métodos científicos. Uno de sus primeros exponentes fue Frederick W. Taylor (1856-1915), ingeniero de profesión, quien debido a su experiencia logró obtener muchas patentes. En su lucha por el ascenso desde obrero hasta director de la planta, Taylor se dio cuenta del valor que tiene rediseñar situaciones o escenarios laborales para alcanzar una mejor producción. Desarrolló la teoría científica de la administración, publicada en el cambio del siglo en Principies of Scientific Management en 1911. Taylor estudió a los trabajadores y sus puestos y dividió las labores en rutinas mecánicas que podrían ser realizadas de forma eficaz por cualquier obrero; Taylor convirtió a los obreros en robots que repitieran movimientos de una manera mecánica, su finalidad era la misma que la psicología científica: “Bajo una gestión científica cesa el poder y el mandato arbitrario, y cada sujeto, grande o pequeño, se convierte en una cuestión de investigación científica, de reducciones a una ley”, y cuando dichas leyes fueran establecidas, podrían aplicarse en la búsqueda de una mayor eficacia industrial (Hardy, 1999). Los principios a los que Taylor se referiría en su libro fueron: 1) La ciencia por encima de la regla del pulgar; 2) Selección científica y capacitación; 3) La cooperación por encima del individualismo y 4) División equitativa del trabajo más adecuado entre jefes y empleados. El que quizá fue el mejor ejemplo de este método fue haber demostrado que los obreros que manipulaban lingotes pesados de hierro fueron más productivos si tenían descansos en el trabajo (Muchinsky, 2007). Otro psicólogo relevante fue Hugo Münsterberg, alemán mencionado por Spector (2002), quien describe que, con una formación tradicional e invitado por William James a la Universidad de Harvard, aplicó sus métodos experimentales en diversos problemas, incluyendo la percepción y la atención. Muchinsky (2007) describe a Münsterberg como un personaje popular en la educación estadounidense, un orador talentoso y amigo personal del presidente Theodore Roosevelt. Le interesaba la aplicación de métodos psicológicos tradicionales en problemas de la industria; publicó el libro Psychology and Industrial Efficiency en 1913 que constaba de tres grandes partes: 1) Seleccionar trabajadores, 2) Diseñar situaciones laborales y 3) Aplicar la psicología en las ventas.

Una de sus investigaciones más famosas trataba de determinar cómo se forma un conductor seguro de tranvías. Estudió sistemáticamente todos los aspectos del puesto de trabajo, desarrolló una ingeniosa simulación de laboratorio de un tranvía. Otras investigaciones estaban dirigidas a las ventajas económicas que pueden tener las industrias con las aplicaciones de los conceptos psicológicos. Furnham (2001) sugiere que toda la psicología y la psicología aplicada tiene una larga historia, pero un pasado breve, lo cual significa que desde los antiguos griegos se ha debatido, analizado y descrito cómo debería ser organizado el trabajo a través de otras disciplinas, pero no fue sino hasta los últimos años del siglo XIX cuando se dignificó con departamentos académicos, profesores, libros, investigaciones y aplicabilidades de la psicología al mundo de las organizaciones. De forma gradual, los empresarios y los gerentes comenzaron a reconocer que la organización de los puestos de trabajo no era suficiente y que los beneficios sólo podrían mejorar si los trabajadores eran dirigidos como personas con emociones y sentimientos y que dichas emociones se vinculan con el trabajo. Tras la primera guerra mundial, el éxito de los psicólogos en las industrias fue haciéndose más evidente en el mundo de los negocios. Tal vez la investigación

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más influyente en ese tiempo fue la realizada al inicio de la década de 1920, por un grupo de investigadores dirigidos por Elton Mayo en la planta de Hawthorne (Illinois) de la Western Electric Company, en donde se demostraba la importancia de los factores subjetivos para determinar la eficacia industrial. Los científicos manipularon casi todos los aspectos de las situaciones de trabajo, desde la programación de los periodos de descansos hasta la cantidad de luz. Casi todo lo que hallaron hacía que aumentara la productividad, incluso cuando el cambio implicaba volver a la forma antigua de realizar el trabajo, concluyendo que los cambios no estaban causados por la manipulación de variables, sino por la actividad de los investigadores; observaron que los trabajadores estaban impresionados porque la dirección se preocupaba por su bienestar, con lo que mejoraron sus sentimientos y actitudes hacia el trabajo y la compañía, traduciéndose en mejor rendimiento (Hardy, 1999). Por otro lado está el aspecto tecnológico, introduciendo en la actualidad elementos como parte de nuestra vida cotidiana, no sólo para realizar el trabajo, sino también para relacionarnos y satisfacer necesidades a través de una gran diversidad de servicios.

Otro gran reto son las exigencias de los sistemas de calidad, el estrés en los trabajadores, los estados de ánimo, las maneras de trabajo de hoy en día, la migración del empleo, la violencia en el trabajo, los adictos al trabajo, la competitividad, el trabajo en las casas en lugar de los centros laborales (oficina, talleres, fábricas, etcétera), estos y muchos otros aspectos son en la actualidad parte de lo que será un día la historia de la Psicología Organizacional.

1.3 RELACIÓN CON OTRAS ÁREAS Esta área de la psicología representa, en la actualidad, uno de los campos de más amplio ejercicio, considerando además sus diferentes variantes: psicología industrial, psicología del trabajo, psicología empresarial, psicología ocupacional, etc. El papel que el psicólogo está ejerciendo en el “desarrollo” socioeconómico desde su disciplina, algunas veces la trasciende y otras, se aleja de la misma. En la actualidad, resulta evidente cómo la disciplina psicológica ejercida “desde el interior” de las organizaciones, se desdibuja debido a las particularidades y demandas del mundo empresarial. En este contexto, la psicología organizacional se circunscribe al campo de la gestión de los recursos humanos, el cual ha sido igualmente competencia de otras disciplinas como la ingeniería industrial, la administración de empresas, el derecho, e incluso en el nivel técnico, existe desde hace varios años la preparación en este campo en particular. El rol del psicólogo se asimila entonces al de un gestor con conocimientos y competencias multidisciplinarios. Para ahondar en las características del mundo empresarial, Álvarez (1995) señala cuatro factores asociados al papel del psicólogo organizacional: a) los criterios tradicionales de organización formal del trabajo, basados en una mentalidad mercantilista, b) la división jerárquica del trabajo, c) el énfasis en la labor del psicólogo de selección de personal en mediocres condiciones, dados los altos volúmenes de rotación de personal en las empresas y d) finalmente, las particularidades de la población a la cual se dirige la acción del psicólogo: personas con las capacidades para asumir los ritmos de trabajo imperantes, lo cual, en la práctica no siempre se logra. De acuerdo con el autor, estos cuatro aspectos “estampan una impronta de dependencia y de limitación a las intervenciones científicas y profesionales de la psicología industrial” Es así cómo, considerando los factores psicológicos subyacentes a los esquemas tradicionales de administración de personal, se observa un retroceso al enfoque taylorista. En este contexto, compete al psicólogo organizacional “idear la forma de explicitar las apreciables influencias del factor humano sobre la rentabilidad empresarial, de lo contrario, este factor seguirá ocupando planos secundarios en el orden de prioridades gerenciales” (Álvarez, 2000 ). Como correlato de esta situación, son evidentes las falencias en la formación en esta área, las cuales se encuentran aunadas a la escasa investigación en la misma. Son rescatables los contenidos referidos a procesos psicológicos individuales y grupales: motivación, personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje, liderazgo, toma de decisiones, participación, etc., que si bien tocan aspectos de otras disciplinas, corresponden a una importante contribución de la psicología.

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Ciertamente la psicología organizacional se nutre de las ciencias sociales, políticas y administrativas, las cuales conforman su marco de referencia, más no su esencia. Así las cosas, la gran mayoría de psicólogos que se desempeña en empresas, estará de acuerdo con la alienación profesional inherente a su ejercicio. El reconocimiento de la contribución de la psicología, sin embargo, debe ser ejercido de manera singular por cada psicólogo en su respectiva organización, para ajustar la realidad de la psicología organizacional en a su verdadera identidad, a partir del mejoramiento en la formación, la investigación y la actualización en el área. Las demandas del mundo empresarial bajo este escenario ejercen un efecto distorsionante en el quehacer del psicólogo, sobre todo cuando éste funge de empleado como cualquier otro. En algunos casos, el psicólogo-empleado termina preocupándose primordialmente por la conservación de su trabajo, cumpliendo las expectativas de la empresa, supeditando su profesionalismo a las exigencias de rendimiento del factor humano, al precio que sea y atentando en muchas ocasiones contra la responsabilidad social, parte fundamental en la ética del psicólogo. Además, el psicólogo como persona resulta también gravemente vulnerado en el cumplimiento de su proyecto existencial. El gran reto en el ejercicio del psicólogo organizacional al interior de la empresa (ya sea como: Gerente de Gestión Humana, Director de Selección, Director de Capacitación, Asistente de Gestión Humana, Compensación y Beneficios, Salud Ocupacional, Servicio al Cliente, etc.) está en aportar al desarrollo de tales mecanismos, para sí mismo como para los demás individuos que conforman la organización, lo cual sólo es posible a partir del reconocimiento de la influencia que el clima y la cultura organizacionales ejercen sobre el psicólogo como actor participante e inmerso en cada ámbito empresarial particular. El elemento fundamental a tener en cuenta por el psicólogo, desde ésta o cualquier otra posición, para lograr ese reto, es el adecuado uso y aprovechamiento de la participación. Carrillo (1990) muestra varios ejemplos de la evidencia empírica que ha llevado a considerar la participación como “estrategia esencial para el mejoramiento de la productividad, la disminución de los conflictos entre capital y trabajo y el fortalecimiento de las instituciones democráticas” La participación así, seriamente estudiada y aplicada con criterio, resulta ser la mejor vía en la implantación del cambio, como lo manifiesta Cárdenas (1992); en tanto los integrantes de la organización ven reflejados sus aportes y expectativas en la conceptualización del cambio, mayor será su compromiso en el cumplimiento de las metas. Entendiendo que la psicología organizacional apunta hacia la fundamentación, diseño y gestión de los diferentes procesos que permitan una mayor eficacia de los grupos y de las organizaciones, su meta principal debe dirigirse a la salud psicológica en el contexto organizacional; al equilibrio entre la vida personal y la vida profesional. El IESE, una de las escuelas de negocios más prestigiosa de Europa desarrolló el concepto de “empresas familiarmente responsables”, y en el 2003 la compañía líder en telefonía celular Vodafone, se llevó el premio galardón de “Empresa familiarmente responsable” por facilitar horarios flexibles, y por permitir que madres que acaban de tener hijos trabajen solo seis horas recibiendo el pago de 8 horas (semana, 2004). Es clara, por lo tanto, la necesaria aplicación y armonización de la psicología clínica y la psicología de la salud en el escenario laboral. En este sentido, resulta pertinente gran parte del contenido de los documentos normativos. Al trabajar con jornadas, pequeños grupos, familias, industrias, empresas, institutuciones, organizaciones, en el mundo del trabajo, en el contexto de la comunidad, el psicólogo velará siempre por el respeto a las personas y a su contexto cultural. Cuando hacemos referencia a otros roles del psicólogo, su quehacer resulta más autónomo y es menor el compromiso en términos de productividad económica directa. Cárdenas (1992) han ido evolucionando de las antiguas jefaturas de personal como función de línea, hacia áreas staff de recursos humanos que actúan como “consultoras internas” de todos los departamentos de la organización. Estos roles permiten al psicólogo hacer un verdadero aporte desde la disciplina

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psicológica a la realidad organizacional y al no ser juez y parte, las implicaciones éticas son más sencillamente dirimidas.

Misión y Enfoque de la Psicología Aplicada: La Psicología Aplicada corresponde a una profesión que se ha ido gestando en la cuna de la Psicología General, hasta ir adquiriendo como materia una proyección de disciplina y rama académica independiente. Su objeto de estudio es, en esencia, posibilitar interactivamente la solución a problemas prácticos del comportamiento humano, mediante el uso de los hallazgos de métodos, técnicas y procedimientos propios de la Psicología. En aspectos genéricos el especialista en Psicología Aplicada plantea su investigación a través de la aplicación de: Pruebas sobre C.I., test de motivación e intereses, test para determinar perfiles delictuales, marginales o afines, exámenes vocacionales, métodos de enseñanza, evaluaciones actitudinales, selectividad aptitudinal, perfiles de rehabilitación, resistencia al estrés, efectos de propaganda y publicidad, entre otros cientos de aplicaciones prácticas del diario vivir.

• Orientaciones del especialista en Psicología Aplicada: Las orientaciones que puede seguir un especialista en Psicología Aplicada son de una amplia variedad y tienen relación directa o indirecta con todos los ámbitos en que se desarrolla, actualmente, el ser humano. Dada la naturaleza de su amplio espectro de estudio, la Psicología Aplicada reúne a todas las profesiones e investiga todos los campos en que se dé una aplicación psicológica a la resolución de problemáticas y optimización de procesos humanos con propósitos profesionales -por lo que también se conoce a esta disciplina como Psicología Profesional. La Psicología Aplicada dará al especialista orientaciones tales como: Ingeniería Psicológica, Psicología Escolar, Psicosociología, Psicología del Consumidor, Psicología Colectiva, etc. - siendo las de mayor aplicabilidad, recurrencia y éxito: la Psicología Clínica; la Psicología Educativa; la Psicología Organizacional y la Psicología Comunitaria, Social o Social-Comunitaria); junto a otras ramas de creciente desarrollo.

• Perfil Vocacional y Humano: La proyección laboral de la Psicología Aplicada posee tiene un amplio e incalculable campo de aplicaciones, aunque los Psicólogos optan, de preferencia por la especialización en el área de aplicabilidad de la Clínica, o aquélla que represente mayores retribuciones laborales o un campo de trabajo más amplio -como es el caso de la Psicología con aplicabilidad industrial y organizacional,- aunque la tendencia vigente conduce, genéricamente, hacia la integración interdisciplinaria de los diferentes campos. De allí que la Psicología Aplicada sea una de las profesiones que presenta mayor preferencia -al momento de optar a estudios formativos- y proyecciones ilimitadas de ejercicio profesional en todos los sistemas y campos de la vida humana.

El estudiante o profesional que desee incursionar en estos estudios de formación profesional debe, fundamentalmente, poseer como competencia o condición natural o adquirida, una amplia apertura a la sensibilidad en conciencia, unida a los rasgos que se consideran más relevantes: o Objetividad y equilibrio en todas sus conductas y apreciaciones. o Percepción integracionista de multipercepciones de la personalidad humana. o Capacidad de promover estados de motivación personal y grupal. o Sensibilidad, empatía, positivismo, cordialidad y espíritu participativo. o Alta capacidad de planificación y confrontación constructiva frente a situaciones improvisadas. o Estabilidad emocional, honestidad y consecuencia.

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o Espíritu de investigación e integración permanentes, entre otras habilidades y conductas de crecimiento personal consecuente con su vocación. o Conocimientos y valoración activa de la materia en que va a desarrollar su aplicación profesional.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Idalberto Chiavenato ¿Qué es?

Al clausurar un seminario sobre gestión estratégica, se hizo una pregunta final a los participantes: ¿Qué es un sistema de gestión? La respuesta del grupo fue rápida y unánime: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: ¿Qué es una empresa? La respuesta también llegó rápidamente: es un conjunto de actividades emprendidas por una o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en su funcionamiento. La tercera pregunta fue: ¿Cuál es el objetivo fundamental de una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su generación De este modo, sería oportuna entonces una cuarta pregunta, como verificación final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta sería casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aquí. La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del ambiente de negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la elección de los medios y métodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecución de cualquier actividad se necesitarán ciertas restricciones y límites para asegurar la eficiencia y la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mínimo indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En resumen, la supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión. ¿Hacia dónde va la gestión del talento Humano?2 Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y en las agradables tertulias sociales de los profesionales del Área, la cual refleja el estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada, pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de RH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras? Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió. ¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo que está ocurriendo a su alrededor.

Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios. La globalizacion,

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el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las empresas también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios. En muchas organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza del cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno. Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área de RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias externas? La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y hoy las organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir en esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI área de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra profesión los profesionales de RH o volverse consultores internos 0 independientes? La respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial. Es superflua cuando no añade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeño de las personas. Se debe suprimir si funciona como elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovación, y si se mantiene como centro de gastos que no trae ningún retorno a la organización. En estos casos, las demas áreas toman la iniciativa de asumir la gestión del talento humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin ayuda y asesoría de los profesionales de RH. Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misión, la visión y los objetivos de la organización, y funciona como elemento que aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivación de las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con el aporte de las nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o generando de 4 nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es consecuencia y no causa del cambio.

Cambiar el hardware es cambiar el contexto y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí el área de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participación y de realización de la misión y la visión de la organización para servir mejor al cliente.

Las organizaciones Omega Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RH. En los extremos están las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las organizaciones Omega son aquellas en donde el área de RH todavía está centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Lo importante es que sean asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de trabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de

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trabajo que no cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño.

Además, pensar y contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La denominación que más se ajusta a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya que esas organizaciones solamente requieren personas que desarrollen actividad física y muscular.

La mayor pérdida en estas organizaciones no es el despilfarro contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano en las fábricas, sin ninguna consideración y de manera cotidiana y continua. EI capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva. Y de este modo, "Ia nave va" ... En ellas, es necesario transformar con urgencia el órgano de RH de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor a 5 las personas, a la empresa y a los clientes.

Las organizaciones A/fa Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personas deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunque sean las que más exigen de las personas en términos de contribución y resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el área de RH constituye una unidad de constante innovación y creatividad que funciona como elemento de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como gestores de personas. La gestión del talento humano está descentralizada por completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se administran las personas como factores de producción o como recursos pasivos. Las personas no son simples empleados ni se llaman recursos humanos, sino participantes y colaboradores de la organización que brindan el conocimiento y las habilidades necesarias para el éxito de la iniciativa conjunta en plena era de la información. En ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto con las personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión con las personas o gestión de talento humano, o también gestión del capital humano o gestión del capital intelectual.

EI ambiente, las organizaciones y las personas están cambiando intensamente. ¿Cuáles son las razones de los cambios? Son muchas. Tras ellas están los cambios económicos, sociales, tecnológicos, políticos, culturales, demográficos, etc., que impulsaron nuevos cambios en un campo dinámico de fuerzas. ¿Y cuál es el papel de la ARH en este.contexto? En este nuevo

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contexto, el papel de la ARH no es precisamente mantener y conservar la situación actual de las organizaciones, sino servir de punta de lanza a los cambios organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares turbulentos. Por todas estas razones, la ARH está cambiando. A continuación se estudiarán las principales tendencias que están ocurriendo en la ARH. Las macrotendencias de la gestión del talento humano Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son: 1 . Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más exactamente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades especiíficos. Aún más, en las organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas, pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraños y separados de la organización. Esta tendencia tiene un nuevo significado. En todos los niveles de la organización, las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a traves de las personas. Existe un consenso segun el cual el principal cliente de la empresa es su propio empleado. Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de la empresa, integrarlos a través de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de 8 relaciones dinámicas de intercambio. De allí también la administración holística, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial.

2. Nítida y rápida tendencia al downsizing.

Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core business específico. Con esta reducción, los ejecutivos de RH están cambiando radical mente sus atribuciones. La reducción de la estructura organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de otra manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin embargo, el downsizing es más un ajuste para los

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problemas actuales, que una directriz para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro del área; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las organizaciones están haciendo.

3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna.

La estructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua organización funcional está dando lugar a la organización por 9 procesos. En vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización. Además, la ARH está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas operacionales, en un nítido proceso de subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transformación de costos fijos en costos variables. Es decir, de focalización no esencial y desactivación de recursos físicos no esenciales, para mejorar la relación costo-beneficio. La subcontratación es una actividad que utiliza de manera intensiva los recursos externos, ya que los procesos subcontratados son ejecutados por otras empresas mejor preparadas para lIevarios a cabo.

Pero la subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no está acompañada de un efectivo cambio de enfoque.

4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea.

Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa. Los gerentes de Iínea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparacion y desarrollo de las personas. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte de las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las 10 personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas.

5. Intensa conexión con el negocio de la empresa.

La ARH se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalización en las areas de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es conocida ampliamente y practicada por todos. La planeación de RH se vincula con la planeación estratégica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RH se centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. EI efecto del proceso de gerencia de

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RH en las personas se evalúa para garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante cambio.

6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones.

La participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones, la Iibertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios, buenos beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de liderazgo eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua, 11 recompensas por el buen desempeño como refuerzo psicológico-, intensa comunicación e interacción, educación continua, y otros.

Un empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas.

La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno justifica la inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más que un empleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura está surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerárquicos, de manera que la base organizacional se aproxime a la cima. Además se está presentando la liberalización del área de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. EI área está perdiendo su antiguo aire severo y sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas.

7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal.

Se están destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos.

En consecuencia, empleados y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se utiliza remuneración variable que incluye bonos y participacion en los resultados alcanzados. La vieja APO renace más valorizada.

La remuneración variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. La administración participativa por objetivos utiliza también la evaluación de desempeño. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas.

8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas.

La antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH está ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo de asistencia médica, los empleados

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pueden escoger, entre dos o más alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales.

9. Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo.

La ARH se está orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad es intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada. Los círculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos autónomos, las células de producción, los equipos y comités son ampliamente estimulados por las empresas. EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de interacción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las lIamadas dimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de la excelencia es la norma. Y la ARH está incursionando en esta búsqueda.

10. Gran preocupación por /a creación de valor en la empresa.

Creación de valor para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de la generación constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas, 13 y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual de la organización y el constante mejoramiento del negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educación de las personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la organización continuamente.

11. Preocupación por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. La ARH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización. Está dejando de mantener el pasado para empezar a crear el futuro. La ARH está dedicada a preparar continuamente la empresa para la organización del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha lIegado. En las organizaciones más avanzadas, la ARH adopta una posición de inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar aún más y que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores. Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez más. Este es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas: el soplo de la renovación y la vitalidad.

12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios.

EI benchmarking refleja una visión orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En el área de ARH, el benchmarking lIegó para quedarse, sea interno, externo o internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia pasó a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha 14 demostrado ser un poderoso instrumento de

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aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes en eI área y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una fuerte competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores prácticas de gestión de RH, no solo para conquistar y retener los mejores talentos, sino también para obtener el máximo de las personas, en términos de eficiencia y de eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios. Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lIeno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las inversiones que producirán retornos garantizados a la organización. Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar con todo este aporte para el éxito de la organización.

Las empresas más admiradas del mundo Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas más admiradas del mundo, a través de una investigación del Hay Group, que evalúa cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes: 1. Calidad de la administración general 2. Calidad de los productos y servicios 3. Innovación 4. Valor como inversión a largo plazo 5. Situación financiera 6. Responsabilidad social y ambiental 15 7. Uso adecuado de los activos corporativos 8. Eficacia en los negocios globales 9. Reputación de clase mundial y visión global 10. Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo 11. Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento

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VISIÓN ORGANIZACIONAL ¿Qué es Visión Organizacional?

La Visión de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Debe reflejarse en la Misión, los Objetivos y las Estrategias de la organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de monitoreo y medición.

Características: • La visión no se expresa en términos numéricos.

• La define la alta dirección.

• Debe ser amplia e inspiradora.

• Conocida por todos.

La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas con el futuro. ¿Por qué las empresas líderes reconocen la importancia de poseer una visión?. Uno de los factores que impulsa este interés consiste en que un creciente número de organizaciones se han descentralizado. Esta diversificación ha estimulado la innovación, acelerado la toma de decisiones e incrementado el sentido de responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las persona en todos los niveles de la empresa. ¿Cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un esfuerzo coherente y coordinado? ¿Cómo pueden las personas de estas organizaciones saber hacia donde se dirigen? El desarrollo de una visión organizacional compartida representa una respuesta decisiva a estas interrogantes. Es necesaria una estructura pues hay numerosas definiciones sobre la visión que algunas veces se utilizan como sinónimos, otras tienen significados que se superponen parcialmente y otras están destinadas a ser totalmente distintas unas de otras.

La mayoría de declaraciones empresariales valen poco al no ejercer el efecto deseado: No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común.

No concentran la atención No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores esfuerzos hacia un objetivo apremiante.

No significan nada para ningún nivel de la organización No son apremiantes, ni tampoco interesantes No están claras y no tienen empuje ni conmueven No son más que una descripción de las actividades de la empresa Cuando se redactan este tipo de declaraciones ineficaces, es debido a la falta de conceptos claros y de instrumentos útiles.

El autor de la visión: La descripción de la visión organizacional debe tener lugar en todos los niveles de una organización y cada grupo debe describir la suya de forma coherente, con la visión global de la empresa. Un directivo dice “pensar en una visión a mi nivel obliga a mis colegas, a quienes dependen de mi y a quienes están por encima de mi a pensar también en ello, lo cual es muy positivo para toda ala empresa”.

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La visión es un concepto importante bajo el que se incluyen diversidad de otros conceptos. En el nivel más amplio, la visión consta de dos componente principales. Una filosofía orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros esperados conduce a una imagen Tangible.

Bibliografía: James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review, Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” . Traducción al Español, Pineda L.E.

PSICOLOGÍA ORGANIZACIÓN Y EL COMPORTAMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

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Valores Organizacionales Valores Personales  Estos valores organizacionales deberían determinar el tipo de empleado que es contratado. Es esencial para los propietarios de las empresas contratar personas que tengan objetivos y valores similares a los suyos para construir un negocio exitoso.

Incluso si un empleado comparte algunos de los valores organizacionales con el propietario, habrá una diferencia en cómo están alineados esos valores. 

Los valores organizaciones incluyen establecer objetivos, contratar a las personas correctas, los estándares sobre la ética laboral, las tasas de pagos y el tiempo de descanso ofrecido a los empleados.



Estos valores son establecidos por los propietarios y gerentes de la compañía.



No son definidos un día sino que sea crean a lo largo de años de trabajo.

 Tan importante como establecer y definir estos valores es encontrar a los empleados correctos que tengan valores personales similares.

 Los valores personales componen quién eres como persona, son lo que te permite tomar decisiones y son el núcleo alrededor del cual tienes que construir tu vida. Los valores organizacionales definen la cultura de la organización. las normas que se establecen por sí mismos para vivir.

Estos valores varían según la persona, son “personales” y puede incluir muchas cosas.

La religión, la moral y la ética juegan un papel importante en los valores personales.

 Los

valores

personales son

 Todos los valores personales son herramientas para hacer que el individuo se sienta bien con su conducta.  son un conjunto de ACTUACIONES, CUALIDADES y ATRIBUTOS de un ser humano que lo hacen distinguirse positivamente dentro de un grupo de personas diversas.

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Filosofía Organizacional CMOKrassa, S.A. MISION Ser una empresa de trabajo comprometida a alcanzar la excelencia en el mercado nacional de Lentes, Relojes, Plumas, repuestos y accesorios, en búsqueda constante de la satisfacción de nuestros clientes con productos de alta calidad, el mejor servicio y atención personalizada, logrando con ello el crecimiento permanente de nuestra empresa.

VISION Consolidar nuestro liderazgo en el mercado en la comercialización de nuestros productos, repuestos y accesorios, a través del cumplimiento de las normas internacionales de calidad para satisfacción del cliente, ofreciendo productos innovadores a precios competitivos, agregados a nuestra experiencia reflejada en la confianza de nuestros clientes.

VALORES  Puntualidad  Calidad  Comunicación  Responsabilidad

Filosofía Eunice Hernández MISION Ser una trabajadora capaz de satisfacer con las necesidades de los clientes, dando un buen servicio y la atención necesaria.

VISION Obtener un mejor puesto, al momento de cumplir con todos los estándares de mi empresa dando un buen servicio a los clientes y buenos resultado en mi trabajo.

VALORES  Honestidad  Lealtad  Compromiso

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Determinar si esta filosofía organizacional coincide con sus valores e intereses personales.

La filosofía de la empresa CMOKrassa, S. A. si coincide con mi filosofía ya que nuestro objetivo es satisfacer las necesidades de nuestros clientes obteniendo asi buenos resultados y abarcar más mercado. Por otro lado si yo realizo y cumplo con lo que mi empresa quiere conseguir eso me dará oportunidades para poder crecer dentro de mi empresa.

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FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL

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VALORES DE LA ORGANIZACIÓN Y SU RELACIÓN CON LOS VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS ¿En quién se pone el foco? Identificando "stakeholders" para la formulación de la misión organizacional Humberto Falção Martins y Joaquim Rubens Fontes Filho La literatura organizacional - académica o comercial - por lo general exalta el advenimiento de una era de focalización en el cliente, expresión ésta que se repite en una serie de enfoques sobre cambio organizacional, planificación estratégica y sistemas de gestión organizacional (corporate governance) Más allá de que existe en la literatura organizacional una amplia variedad de conceptos de cliente , cabe preguntar: ¿será éste un hecho o un discurso (normativo o ilusorio) seductor? ¿será que debe ser así, en tanto hecho o discurso? ¿qué otros actores interesados o beneficiarios del éxito organizacional deberían también ser tomados en cuenta? ¿en qué medida esta orientación se aplica a todas las organizaciones (económicas, comunitarias, estatales) indistintamente? Este trabajo está dirigido a dar respuesta a éstas y otras interrogantes planteadas por la teoría de los stakeholders. Nuestro principal propósito es operacionalizar un modelo conceptual de identificación de stakeholders propuesto por Mitchell, Agle y Wood (1997). Esto implica: a) proponer una metodología para la definición de quién es y quién no es stakeholder; b) sobre la base del argumento de que esto es esencial para la correcta (re)formulación de la misión organizacional y para la construcción de un modelo de gestión que asegure la evolución organizacional sustentable. Nuestro objetivo es contribuir con las discusiones propuestas por la literatura y posibilitar la construcción de modelos de gestión organizacional para las organizaciones públicas y privadas sobre bases más sustentables. El texto está estructurado en dos partes. En la primera parte, procuramos elaborar conceptualmente el significado de la utilidad de la teoría de los stakeholders para la gestión organizacional contemporánea, a partir de: a) una visión general acerca de la teoría de los stakeholders; b) la caracterización de la relevancia y de la contribución de la teoría de los stakeholders para la construcción de una visión más abarcativa sobre el cambio y la evolución organizacionales; y c) una reflexión sobre problemas recurrentes en la formulación de la misión organizacional. La segunda parte es aplicada y en ella intentamos una operacionalización del modelo propuesto por Mitchell, Agle y Wood mediante: a) una descripción del modelo y la definición de sus principales variables; b) el desarrollo de una secuencia metodológica para la identificación de los stakeholders; y c) la presentación de algunas consideraciones sobre las implicaciones de la aplicación y el desarrollo futuro del modelo propuesto.

I - Perspectiva conceptual La teoría de los stakeholders. Significado y contribución Existen múltiples definiciones de stakeholders, que varían de un extremo a otro a lo largo de un continuum. En un polo, se ubican ejemplos de definiciones muy amplias, tales como: stakeholder es cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una relación o intereses (directos o indirectos) con o sobre la organización (Thompson et al., 1991; Donaldson & Preston, 1995).

En el polo opuesto, se tienen ejemplos de definiciones restringidas, tales como: stakeholders (primarios) son actores (o categorías de actores tales como empleados, gerentes, proveedores,

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propietarios/accionistas y clientes) poseedores de intereses y expectativas sobre la organización, sin los cuales la organización no sería posible (Bowie, 1998; Savage, 1991; Hill & Jones, 1992; y Näsi, 1995). El punto en común de estas definiciones es que todos los conceptos (amplios o restringidos) tienen como telón de fondo las siguientes interrogantes: ¿en función de qué intereses son gerenciadas las organizaciones? ¿a quién y para qué realmente interesan (o deben interesar) las organizaciones? ¿qué intereses tienden a hacer prevalecer los sistemas de gestión organizacional contemporáneos en detrimento de qué otros intereses? ¿qué intereses deberían prevalecer o por lo menos no ser ignorados o marginados? En este sentido, la teoría de los stakeholders viene al encuentro de estas interrogantes desde dos principales perspectivas, a saber: a) descriptiva (qué intereses prevalecen y cuáles son desestimados en los actuales sistemas de gestión organizacional); y b) prescriptiva (qué intereses deben ser privilegiados o no marginados para la sustentabilidad de la organización en el largo plazo). En relación con la perspectiva descriptiva, el enfoque de los stakeholders indica que los sistemas de gestión empresariales están centrados en el mercado (privilegian los intereses de accionistas y clientes) admitiéndose la existencia de otros, más orientados en mayor o menor grado hacia los intereses de stakeholders tales como financiadores, empleados y comunidad. Por su parte, la segunda perspectiva se basa en la evidencia empírica y el consenso normativo para proponer que la marginación (desestimación sistemática) de un interés en beneficio de otros afecta la capacidad de supervivencia de la organización en el largo plazo (Preston, 1990), teniendo en cuenta la correlación entre la satisfacción de múltiples stakeholders y la capacidad de las organizaciones económicas para generar riqueza (valor de las acciones) en el largo plazo. La perspectiva normativa se basa en una visión institucional de la organización, definida como un escenario de múltiples intereses competitivos, y a veces conflictivos, en un espacio social en el que los stakeholders juegan en diferentes posiciones de poder, y en el cual la sustentabilidad organizacional depende de pactos (trade-offs) y arreglos cooperativos específicos (principalmente entre stakeholders primarios, sin los cuales la organización sucumbe, y otros momentáneamente relevantes). La gran contribución de la teoría de los stakeholders a la teoría de las organizaciones es permitir un tratamiento más abarcativo de los múltiples campos de racionalidad involucrados en la trama organizacional. Una ampliación de este campo de visión es especialmente útil, porque existe una gran cantidad de enfoques reduccionistas, centrados en el interés del accionista/inversionista (teoría de la firma, por ejemplo) o centrados en el interés del cliente (gerencia estratégica de la calidad, por ejemplo). Según observa Selznick (1996:272): “Ver la empresa ‘como una institución’ es verla continuamente preocupada por tomar en consideración a los stakeholders relevantes, cumpliendo compromisos de largo plazo, siendo sensible a la estructura de la autoridad que la opera. Todo esto entra en conflicto con la visión todavía dominante de que la empresa es una asociación voluntaria de accionistas [para un determinado grupo de clientes] que detentan la propiedad de la empresa [y el poder de escoger y comprar sus productos] y que son los únicos miembros que deben realmente ser tomados en cuenta. Esta doctrina oscurece las realidades del poder, la subordinación y la responsabilidad [...] Una teoría institucional de la firma es una voz de resistencia a esta cultura de estrechamiento de la visión, ofrece guías para la reflexión sobre la responsabilidad empresarial, y arroja luz sobre cuestiones tales como la maximización de las ganancias o de los retornos sobre el capital [o de la competitividad]”.

(Los subrayados son nuestros). El campo de la administración pública requiere de una atención extremada en relación con el estrechamiento de la visión referido por Selznick. En primer lugar, porque respecto de la gerencia y de las organizaciones públicas imperan teorías basadas en visiones ortodoxas, que se ubican en la perspectiva dominante de stakeholders definidos como tales con referencia al Estado (políticos y burócratas, principalmente). En segundo lugar, porque numerosas alternativas a las visiones ortodoxas se convierten en antítesis peligrosas en la medida

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en que prescriben la adopción de modelos de gestión empresarial ortodoxos (focalizados en el cliente o en el agente público como empresario). Esta visión inspiró el inicio de lo que se convino en llamar “revolución gerencial” en la administración pública, y no obstante haber evolucionado en diferentes direcciones (en el sentido de visualizar campos de racionalidad más amplios en la gerencia pública), los enfoque ortodoxos todavía poseen un gran atractivo.

2. Teoría de los stakeholders y transformación organizacional Una gran parte de los enfoques contemporáneos sobre gestión y transformación organizacional se basan en la idea de la covariación estructural 3 , según se expresa principalmente en la teoría contingencial y en derivaciones que incorporan elementos de la denominada teoría avanzada de sistemas. Esta idea está presente en forma subyacente en una serie de enfoques de optimización organizacional - desde los más consagrados y elaborados desde el punto de vista metodológicoconceptual hasta los más oportunistas, que se proponen como panaceas y alientan el advenimiento de modas gerenciales. No obstante ello, lo que nos interesa es recuperar estos argumentos y utilizarlos para ampliar la comprensión acerca de la gerencia contemporánea, y destacar la importancia de la teoría de los stakeholders para esta comprensión. La noción de covariación estructural asigna un lugar de privilegio a la relación entre la estructura organizacional y la dinámica del ambiente externo a la organización, a partir de variables tales como la tecnología, el mercado y las personas (Burns & Stalker, 1961; Woodward, 1965). La gran contribución de estas escuelas fue la proposición de que existe una dinámica organizacional en función del ambiente externo: en la medida en que se producen variaciones en la tecnología (innovación), en los mercados (expansión, diversificación) y en las personas (cultura), varía la estructura, de manera que la organización se pueda mantener en capacidad de responder a las demandas del ambiente, y por consiguiente, sustentar su supervivencia. La proposición original de la teoría contingencial sugería un patrón adaptativo entre la organización y su medio. De acuerdo con esta visión, las organizaciones serían variables dependientes del medio en que actúan, y en la medida en que el medio se tornase cada vez más inestable, la covariación estructural correspondiente apuntaría hacia un patrón de organización y de gerencia interna más flexible, de modo de poder dar respuesta a los rápidos e imprevisibles cambios ambientales. Las organizaciones que no están sujetas a fuertes presiones o inestabilidades ambientales, podrían operar siguiendo un patrón de organización más rígido, basado en reglas, estructuras y procedimientos estables. La planificación estratégica ocasional, basada en la suposición de que los ambientes pueden ser mapeados en forma extensiva, y el desarrollo organizacional (DO), basado en la suposición de que en función de estos posibles mapeos las estructuras pueden ser coherentemente moldeadas, se derivan de esta visión. En el marco del mainstream de la teoría de las organizaciones, la denominada teoría avanzada de sistemas (Wood, 1996) evoluciona la proposición de la covariación estructural en direcciones más amplias. En primer lugar, se hace énfasis en que la evolución organizacional no sólo depende de la evolución del ambiente externo, sino sobre todo de la evolución del patrón de interacción entre la organización y su medio, sobre el cual ya no se tiene una visión adaptativa, sino interactiva (Morgan, 1996). En segundo lugar, y de manera complementaria, se propone la idea de que las organizaciones cambian o evolucionan no sólo en función del medio externo, sino por sí mismas y para sí mismas (auto-organización o autopoyesis) en función de su capacidad cognoscitiva (capacidad de aprendizaje sobre sí mismas y sobre el ambiente) o de sus contradicciones estructurales (dialéctica). Por una parte, la optimización del patrón de interacción encuentra como restricción una creciente complejidad ambiental, vale decir, la imposibilidad de que se conozcan y se controlen múltiples e ilimitadas variables, cuyo comportamiento sigue patrones erráticos y caóticos. Por otra parte, la capacidad de la organización para reproducirse en forma independiente del ambiente, pudiendo inclusive modelarlo parcialmente, enfrenta como

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restricción la gerencia de sus contradicciones internas. El pensamiento estratégico, la capacidad de los actores organizacionales para situarse en los contextos interno y externo, con base en la idea del aprendizaje organizacional (aprender a ampliar el dominio cognoscitivo sobre la organización y sobre el ambiente), son nociones compatibles con esta visión - si bien han sido propuestas mucho más desde la perspectiva contingencialista. La utilidad de un concepto ampliado de covariación estructural se deriva de la propia complejidad de la sociedad contemporánea, marcada por incertidumbres, imprevisibilidades, turbulencias y perplejidades, que imponen a las organizaciones contemporáneas no sólo amenazas y oportunidades emanadas de variables económicas, mercadológicas, culturales o tecnológicas cada vez más inestables, sino que también hacen aflorar en los diversos contextos organizacionales (macrosocial o micro-organizacional) conflictos, ambigüedades y contradicciones que no mantienen una correlación precisa de interdependencia con el medio ambiente. Las contradicciones organizacionales se refieren a la dinámica del juego/lucha que gira en torno a la existencia de una pluralidad de intereses contradictorios y conflictivos de diferentes stakeholders. La dimensión de las contradicciones internas es altamente relevante en la medida en que los sistemas de gestión organizacional tienden a favorecer los intereses y expectativas de una clase restringida de stakeholders (tales como accionistas y clientes), en detrimento, de manera segregante, de los intereses de otras clases de stakeholders (tales como funcionarios y comunidad), agudizando conflictos de intereses y generando inestabilidad en las relaciones inter e intraorganizacionales, que pueden llevar a rupturas (huelgas, boicots, posiciones hostiles, etc.). En esta perspectiva, la variable fundamental de un concepto ampliado de covariación estructural es el grado de estabilidad: la posibilidad (sin probabilidad alcanzable) de que los arreglos se modifiquen abruptamente, ya sea por presiones derivadas de la complejidad ambiental, ya por presiones derivadas de la complejidad de las contradicciones organizacionales (internas y externas). Sin embargo, la búsqueda de patrones de correlación de esta variable con otras relativas a la estructura y a la gestión organizacionales debe basarse en una perspectiva de interdependencia, no en la posición de variable independiente (como en el caso del enfoque adaptativo). Proponemos un concepto de covariación estructural que considera estos dos ejes de transformación organizacional: la dinámica del ambiente externo y la dinámica de las contradicciones. En lo que se refiere al eje del contexto, un tipo-ideal de contexto externo estable está correlacionado con las variables frecuentemente consideradas en la literatura gerencial y estimadas como características de la antigua sociedad industrial: dicotomía precio/costo o calidad, mercado masivo, diversificación vertical, competencia inter-organizacional, orientación hacia la producción, centralización y gestión mecanicista. En la perspectiva del eje de las contradicciones, un tipo-ideal de contradicciones estables tiene como principal variable interdependiente el grado de satisfacción de los stakeholders de manera no segregante, vale decir, como derivación de un sistema de gestión organizacional que atienda de manera no segregante las demandas y expectativas (estructuralmente conflictivas) de diferentes stakeholders posicionados dentro y fuera de la organización, aun cuando los actores poseedores de diferentes intereses y expectativas no se posicionen en el sentido de que sean atendidos. Contradicciones estables son aquellas que se mantienen bajo control, sea porque intereses y demandas son atendidos de manera no segregante, sea porque ni siquiera son percibidas por sus portadores. En sentido opuesto, un tipo ideal de contexto externo inestable, construido a partir del discurso gerencial contemporáneo presente en la teoría y en la práctica organizacionales, y proclamado como el advenimiento de una sociedad del conocimiento, postindustrial, postcapitalista, etc., presupone: integración preciocalidad, desarrollo de nichos de mercado, búsqueda de la competencia esencial, formación de alianzas estratégicas, orientación hacia el cliente, descentralización y autonomía, internacionalización y gerencia estratégica. Desde el punto de vista de las contradicciones estructurales, la inestabilidad se derivará de la pérdida de control sobre las contradicciones

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organizacionales, como consecuencia de la adopción de sistemas de gestión organizacional segregantes, que privilegian determinados intereses y expectativas en detrimento de otros percibidos por los actores que representan esos intereses y albergan dichas expectativas. La Figura 1 ilustra la correlación entre las principales variables abordadas e indica cuatro diferentes modelos de gestión, o patrones de covariación estructural, a partir de las características en las cuales idealmente se apoyan.

Este enfoque polar (estable - inestable), atravesado en dos perspectivas (contexto y contradicciones), sugiere que la supervivencia de las organizaciones contemporáneas - y por consiguiente, el sentido del cambio organizacional - depende cada vez más de su capacidad de adecuar su modelo de gestión a la dinámica del contexto y de las contradicciones donde actúan.

En lo que se refiere al eje dinámica del contexto, existe una relación de dependencia entre las variables ambientales (independientes) y el modelo de gestión organizacional. Esto significa que la inestabilidad ambiental conduce a la búsqueda de estructuras, sistemas de gestión y procesos flexibles orientados hacia la atención, de manera sustentable, de las expectativas de los stakeholders - sin entrar en la discusión de si las expectativas son o no atendidas de manera segregante. Se asume, por lo tanto, que por lo menos las expectativas y demandas de los denominados stakeholders primarios están sujetas a una dinámica creciente: los clientes demandan nuevos productos, los proveedores ofrecen nuevas tecnologías (físicas y operacionales), los accionistas exigen nuevos patrones de rentabilidad, los funcionarios y los gerentes reclaman nuevos patrones de relación para con la organización (relaciones de trabajo, relaciones desempeño-recompensa). Así, el imperativo de la flexibilidad se encuentra íntimamente asociado a la necesidad de incorporar las nuevas demandas con implicaciones inmediatas en términos de cambio organizacional. El imperativo de flexibilidad es propio de un modelo de gestión estratégica con las siguientes características estructurales: integración entre planificación y ejecución en todos los niveles organizacionales; concepción de estructuras con una conformación más horizontalizada, en red, en células; patrón participativo de liderazgo, basado en el empowerment; comunicación organizacional multidireccional, estructurada e integrada en tiempo real; énfasis en el pensamiento estratégico; y visión del trabajo como forma de realización de algo, de retribución o de satisfacción personal. El gran appeal del modelo estratégico, dejando de lado las modas que procuran continuamente modelar su implementación, es la flexibilidad, cada vez más necesaria, en alguna medida, en un mundo en continua transformación. Por otra parte, cuanto más estables y previsibles son las expectativas de los stakeholders, mayor es la posibilidad de establecer reglas de funcionamiento durables relativas a productos, tecnologías, resultados y recompensas, lo que implica la posibilidad de establecer estructuras más rígidas. La estabilidad característica de la vieja sociedad industrial imponía, en efecto, un modelo de gestión típicamente mecanicista, basado en una separación entre la planificación (cúpula) y la ejecución (demás gerentes y empleados), estructura piramidal verticalizada, patrón de liderazgo autoritario,

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procesos meticulosamente programados y reglamentados, y visión fragmentada del trabajo. El modelo mecanicista está presente en la descripción de burocracia utilizada por Weber. En la actualidad, el modelo mecanicista no está superado; funciona bien dentro de ciertos límites en organizaciones estables, es decir en aquellas que operan en contextos relativamente estables, donde no se vislumbran cambios bruscos en la demanda, ni en la oferta tecnológica, ni en los mercados. En lo que se refiere al eje dinámica de las contradicciones, la relación de interdependencia de las variables es inversa al eje dinámica del contexto. El grado de estabilidad de las contradicciones depende del sistema de gestión organizacional, en la medida en que éste es incluyente o excluyente en relación con la pluralidad de intereses de los diversos stakeholders.

Cuanto más estables son las contradicciones, más satisfechos de manera no segregante o adormecidos y controlados están los conflictos organizacionales. Este tipo de situación es típica de sistemas de gestión organizacional basados en la inclusión de stakeholders en el proceso decisorio, procurando atender expectativas, intereses y demandas de manera no segregante, así como ampliar la base de legitimidad de la organización entre los stakeholders. Entre los varios mecanismos existentes se destacan los siguientes: participación en las ganancias; participación en consejos o comités de representantes de la comunidad, proveedores, clientes y funcionarios; ombudsperson; filantropía (asistencia interna o a la comunidad); cooperación gubernamental; comunicación (interna o externa), etc. La premisa básica de un modelo de gestión organizacional con estos atributos es la de integrar los conflictos pasibles de integración, asumir y negociar pérdidas, distribuir y compartir ganancias, en fin, no segregar los intereses estratégicos, aun cuando no sean prevalecientes desde el punto de vista de las políticas y de los resultados organizacionales. En este modelo, la existencia de múltiples instancias de negociación amortigua los conflictos y torna las contradicciones estables en la medida en que impide rupturas, choques, enfrentamientos y embates disfuncionales. Los sistemas de gestión organizacional europeos (particularmente el alemán), las organizaciones no gubernamentales y algunas organizaciones estatales, constituyen aproximaciones empíricas de este modelo. Por otra parte, la inestabilidad de las contradicciones se deriva de un modelo de gestión organizacional excluyente, basado en la prevalencia de intereses, demandas y expectativas de un conjunto restringido de stakeholders (con frecuencia accionistas, clientes o gerentes), en detrimento - por su carácter segregante - de otros stakeholders que, no obstante representar intereses diversos, son apartados del proceso decisorio y de la comunicación organizacional. Tal modelo puede incluso llegar a implicar algún nivel de participación, pero orientada hacia la legitimación de la formulación de políticas organizacionales centradas en los intereses de una categoría aislada de stakeholders en detrimento de otras - a menudo operacionalizadas mediante procesos de planificación estratégica y capacitación gerencial de carácter doctrinario y catequético. Este modelo expone a las organizaciones a las inestabilidades derivadas de ataques, crisis de legitimidad (interna y externa), rupturas, escisiones, posiciones hostiles, stress, insatisfacción funcional, demandas judiciales, aplazamiento de demandas, etc., afectando significativamente su sustentación en el largo plazo.

Ejecutivos que venden el control accionario, accionistas que sustituyen a los ejecutivos y directivos que exigen sumisión de los empleados, son ejemplos de este modelo que ilustran la literatura empresarial. El modelo presentado propone que las organizaciones desarrollen esfuerzos diferenciados de cambio organizacional, de modo de alcanzar un nivel óptimo (no máximo) de flexibilidad, en relación con el grado de estabilidad del contexto en el que actúan, así como alcanzar un nivel óptimo (no máximo) de estabilidad de sus contradicciones internas, procurando desarrollar un sistema de gestión organizacional no segregante. La inclusión de un segundo eje (de las contradicciones) a la cuestión del cambio organizacional, permite la expansión de la idea de alineamiento estratégico en una dimensión que va más allá de la flexibilidad estructural. Estar alineado es desarrollar un modelo de gestión compatible con la dinámica de la complejidad

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ambiental, y al mismo tiempo, desarrollar un sistema de gestión organizacional compatible con un nivel administrable (no desagregador, no segregante) de tensión organizacional derivada de las contradicciones estructurales. Las organizaciones necesitan, en diferentes grados, transponer la barrera entre un modelo de gestión mecanicista y otro estratégico, entre un sistema de gestión organizacional segregante y otro no segregante, en la justa medida en que sus ambientes y la pluralidad de intereses que sustentan la organización así lo requieran. Esta perspectiva, captada en forma global por la teoría de los stakeholders, está presente sólo ocasionalmente en los instrumentos de gestión organizacional estratégica más consagrados, basados en definiciones parciales de la misión organizacional.

3. Problemas recurrentes en la formulación de la misión organizacional Las definiciones amplias referidas a los stakeholders son cada vez más útiles y necesarias en la medida en que crece la complejidad ambiental de las organizaciones, tanto en la perspectiva de la dinámica del ambiente externo como en lo que se refiere a la dinámica de sus contradicciones estructurales. La complejidad creciente o alta complejidad, implica la necesidad de una permanente discusión estratégica, basada en un seguimiento amplio y sostenido que, a su vez, conduce a la continua revisión de metas, objetivos y misiones. La planificación estratégica convencional, ocasional y basada en la elaboración de planes, ya no responde a este contexto. La condición de complejidad impone a una buena parte de las organizaciones contemporáneas un desafío de perfeccionamiento del pensamiento estratégico de los actores involucrados, directa e indirectamente, en las decisiones estratégicas para alcanzar los niveles deseables de sustentabilidad organizacional. En los procesos de discusión/revisión estratégica existe, en alguna forma, una sólida interrelación entre visión, misión, objetivos y metas (no necesariamente en esta secuencia), elementos esenciales de un banco de datos gerencial altamente relacional. Lo que es crítico es que la formulación inadecuada de un campo afecta a los demás. Lo que nos interesa enfatizar es que formulaciones inadecuadas de la misión organizacional pueden dar como resultado o ser consecuencia de formulaciones inadecuadas de objetivos, metas y visión. Una primera categoría de problemas con la formulación de la misión es que ésta es tratada predominantemente por las metodologías de planificación estratégica como una variable independiente de la dinámica del contexto externo, definida “técnicamente” en función de las expectativas del mercado (accionistas y clientes) y de los dirigentes y sus percepciones sobre los demás intereses (muy en el estilo de los procesos endógenos de planificación estratégica). Esto es todavía más dramático en el caso de las organizaciones públicas, que lidian con una diversidad de actores externos e internos, que difícilmente podrían agruparse en una categoría genérica de cliente. Queda clara la limitación de este enfoque, por no captar la dimensión dialéctica de las contradicciones organizacionales (toda vez que está focalizada en actores externos) en su amplitud particular, y además, por no imprimir a la dinámica del contexto externo un carácter más interactivo, no determinístico (en el sentido de que éste podría ser una variable interdependiente, posibilitando la construcción de una arquitectura estratégica más favorable a la organización). Una segunda categoría de problemas con la formulación de la misión consiste en que la misión organizacional debe reflejar sólo un propósito (“la misión socioeconómica”, “la razón de ser”, “el propósito básico”). Este tipo de creencia termina por llevar a declaraciones de misión basadas exclusivamente en la perspectiva de un determinado stakeholder 4 , sea del cliente (caso de misiones que reflejan la necesidad del cliente), sea de los gerentes o accionistas (caso de las misiones relacionadas con productos y con la supervivencia institucional). Esta tradición ignora el hecho de que, según la visión institucional de la teoría de los stakeholders, no existe una única misión organizacional, sino varias misiones más o menos conflictivas que se posicionan y reposicionan según sus propios atributos. La limitada racionalidad lineal e isomórfica de la

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unimisión se torna cada vez menos útil para la percepción de multimisiones impuestas por la complejidad ambiental, que se disputan diferentes focos de atención. Una tercera categoría de problemas con la formulación de las misiones organizacionales reside en su verdadera utilidad en relación con los procesos de formulación estratégica. El núcleo del problema está en que las declaraciones de misión se tornaron cada vez más pura retórica, discurso organizacional de marketing y endomarketing, que elementos activos de la agenda de discusión y de pensamiento estratégico necesarios para la sustentablidad organizacional. Por una parte, “muchos ejecutivos se encuentran perdidos en medio de las declaraciones de misión y de visión. La mayoría de esas declaraciones se transforma en una miscelánea de valores, metas, finalidades, filosofías, creencias, aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y descripciones. Son por lo general un amontonamiento de palabras irrelevantes, confusas, inconexas y vacías, que provocan la reacción: ‘es verdad, ¿y de ahí qué?’ ” (Collins & Porras, 1996:42). Por otra parte, muchas organizaciones formulan la misión para ostentarla en las paredes de los recintos, en las homepages, en los panfletos y en la punta de la lengua de los funcionarios, como “prueba” de pensamiento estratégico, como demostración de modernidad gerencial. Este síndrome de jugarreta estratégica contamina las organizaciones y puede ser un camino eficaz para la banalización del pensamiento estratégico. Representa, realmente, la materialización de una lógica utilitarista, que al trabajar el concepto en forma superficial impide la ocurrencia del verdadero pensamiento estratégico, que pudiera tener lugar a través de una reflexión efectiva, posibilitando inclusive aperturas al debate sustantivo. Las misiones organizacionales deben, por el contrario, reflejar los intereses y expectativas de los stakeholders, que ciertamente cambian y se reacomodan en el espacio-tiempo social. Una primera discrepancia de esta proposición en relación con la planificación y la gestión estratégicas centradas en el mercado es que, según la perspectiva de la teoría de los stakeholders, la misión de la organización es cambiante, variando de acuerdo con la trama contextual de intereses que la sustenta. Una segunda discrepancia se refiere a la ubicación de la misión en el ciclo de la planificación: la formulación de la misión puede no ser un punto de partida para las demás formulaciones (antecediendo a la definición de objetivos y de metas), pero en cualquier hipótesis, debe ser un elemento referencial en torno al cual se (re)posicionan los objetivos, las metas y los macroprocesos. En cualquier situación, los procesos de gestión estratégica requieren, como etapa esencial, la identificación y el constante seguimiento de los stakeholders y la consiguiente formulación/revisión (dinámica) de las misiones en función de los intereses dominantes (de forma no segregante) 5 . En este sentido, es importante afirmar que una misión prioritaria debe reflejar, en forma implícita o explícita, los intereses y expectativas de los stakeholders definitivos (1er. lugar) y expectantes (2o. lugar), pero nunca su enunciado, así como tampoco la acción organizacional, debe desestimar los demás. Este hecho afirma la importancia de conocer los stakeholders y sus expectativas en relación con la organización. Aun cuando muchas veces el basamento conceptual de la teoría de los stakeholders sea atractivo por la ampliación que conlleva de la visión organizacional, la imposibilidad de definir los stakeholders de forma precisa o sistemática dificulta la operacionalización de los conceptos clave y reduce su contribución aplicada (a la identificación de quién realmente cuenta en un tiempo y un espacio delimitados), y porque, en los polos, se deducirá que todos (amplio) o sólo algunos (primarios o por arreglos arbitrarios) cuentan o deben contar en los sistemas de gestión organizacional. La operacionalización del modelo conceptual de identificación de stakeholders de Mitchell, Agle & Wood que proponemos en el próximo apartado, apunta a proporcionar formulaciones de misión más adecuadas.

II - Perspectiva aplicada 4. El modelo de Mitchell, Agle & Wood

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Mitchell, Agle y Wood (1997) proponen una teoría de identificación de stakeholders que ecuaciona esta dificultad y posibilita la operacionalización de un concepto (ni restringido ni amplio) de stakeholder basado en su énfasis o preponderancia (salience) - concepto éste no apriorístico, en función de la naturaleza o de la posición relativa de ciertos actores pre-identificados en el escenario organizacional interno y externo, sino en función de la presencia simultánea de ciertos atributos en actores que afectan o son afectados por los objetivos o los resultados de una organización determinada. Según la propuesta de Mitchell, Agle & Wood, los stakeholders son actores (internos o externos) que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organización dada, en diferentes grados, en la medida en que poseen entre uno y tres atributos básicos: poder, legitimidad y urgencia. Actores que no presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados y/o no son afectados por los resultados), no son stakeholders. Este concepto tiene, por lo menos, tres ventajas sobre los demás: a) es político, pues considera la organización (obviamente, sus propósitos racionalmente definidos) como una resultante (pacto) de intereses conflictivos y desiguales; b) es operacionalizable, pues permite la identificación de stakeholders en la medida en que se pueda evaluar el quantum de poder, legitimidad y urgencia que ciertos actores tienen en determinados tiempo y espacio; y c) es dinámico, no determinístico, pues considera la resultante de intereses en conflicto como móvil en el espacio-tiempo social, de acuerdo con la praxis de los actores. El concepto de Mitchell, Agle y Wood proporciona una equiparación de las perspectivas prescriptiva y descriptiva, en la medida en que sugiere que la finalidad (real e ideal) de las organizaciones es satisfacer las expectativas de los stakeholders. La cuestión es saber qué expectativas prevalecen sobre otras y qué es lo que ello implica. En esta perspectiva, Mitchell, Agle & Wood proponen la tipología ilustrada en la Figura 2, que implica diferentes grados de predominio de intereses en dirección de las cuales la organización se orienta (o deberá orientarse):

4.1. Definición de las variables poder, legitimidad, urgencia, y escalas de clasificación Seguidamente presentamos las definiciones de partida y definimos las variables que irán a operacionalizar el modelo.

Poder. Trata de la existencia o de la posibilidad de obtención por un actor social - o alguna de las partes en el juego social, para usar la nomenclatura de Matus (1993) - de recursos coercitivos (fuerza física, armas), recursos utilitarios (tecnología, dinero, conocimiento, logística, materias primas) y recursos simbólicos (prestigio, estima, carisma) para imponer su voluntad sobre otro(s)

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en una relación (juego social). Esta definición fue adaptada de Mitchell, quien se basó en el concepto de Etzioni (1964). Cada recurso de poder debe ser sopesado según el grado de sensibilidad de la organización, que debe reflejar la importancia debida, o la susceptibilidad o la vulnerabilidad en relación con determinados recursos. Organizaciones que dependen de recursos financieros en mayor escala, serán más susceptibles a los actores que poseen estos recursos.

Organizaciones cuya imagen pública sea altamente sensible estarán más atentas a la opinión de actores que detentan un gran prestigio social. Por otra parte, el alto poder coercitivo del Estado no es amenazador si una organización cumple con las leyes. El grado de poder de los actores puede ser clasificado según una escala de disponibilidad del recurso, que evalúa los recursos de poder detentados por los actores. Este grado es un índice: la sensibilidad multiplicada por la disponibilidad.

Legitimidad. Es la presunción o percepción generalizada de que las acciones de un actor social (persona, organización, marca, símbolo, etc.) son deseables o apropiadas dentro de ciertos sistemas socialmente construidos de normas, valores, creencias y definiciones. Es evidente que este concepto de legítimo como socialmente deseable, nacido de Suchman (1995), implica el reconocimiento de que los actores sociales no siempre tienen claramente definido lo que es deseable en ciertas circunstancias. La legitimidad puede ser medida según la atribución de un grado de deseabilidad de las acciones del actor, tanto para la organización (nivel de legitimidad microsocial) como para la sociedad como un todo (legitimidad macrosocial). Imaginemos un actor cuyas acciones son ampliamente reconocidas como deseables para la organización y para la sociedad: una organización no gubernamental, en calidad de cliente o de comunidad. Por otra parte, un cliente que utiliza armamentos en una guerra puede ser deseable para la organización que los produce, pero puede no serlo para la sociedad. Un proveedor que poluciona el medio ambiente puede no ser deseable para la organización ni para la sociedad.

Urgencia. Consiste en el clamor por una atención inmediata en función de diferentes grados de: a) sensibilidad temporal de no aceptación del atraso; y b) criticidad, equivalente a la importancia del clamor, teniendo en vista la posibilidad de daño a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposición. La urgencia es ciertamente el factor que confiere mayor dinámica a esta metodología.

Todo el análisis aquí expuesto estará ocurriendo en determinado contexto de acuerdo con un momento específico en el tiempo. Eventuales cambios de contexto a lo largo del tiempo probablemente exigirán la reconfiguración de los análisis. La escala de evaluación de la urgencia considera así la sensibilidad temporal, definida como la aceptación o no del atraso, y la criticidad, referida en relación con la posibilidad de daño a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposición. La urgencia se manifiesta, por ejemplo, en el interés de los ciudadanos, en tanto clientes de una organización gubernamental, de que ésta produzca la mayor cantidad posible de recaudación, toda vez que hay carencias sociales urgentes que necesitan ser suplidas de inmediato, sin la cual tendría lugar un gran perjuicio en términos de bienestar (mortalidad, ignorancia, desamparo, etc.)

4.2. Definición de los tipos La combinación de los tres atributos en diferentes composiciones lleva a siete tipos de stakeholders, que se pueden agrupar en las siguientes categorías: Stakeholders LATENTES:

* Adormecidos: poder sin legitimidad ni urgencia. El poder coercitivo del Estado, mucho dinero o la influencia de los medios, pueden no servir en absoluto si quienes detentan estos recursos no tienen urgencia y si su interés no es legítimo. Lo esencial para estos stakeholders es la posibilidad de que adquieran un segundo atributo (legitimidad o urgencia).

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* Exigentes: la urgencia, sin poder ni legitimidad, hace que estos stakeholders sólo sean barullentos e incómodos * Discrecionales: con legitimidad, pero sin urgencia y sin poder. La atención a esta categoría de stakeholder depende del reconocimiento discrecional de la organización, lo que normalmente se da sobre bases filantrópicas. Stakeholders EXPECTANTES: * Peligrosos: urgencia y poder sin legitimidad. Existe, en este caso, espacio para el uso de la coerción por parte de esta categoría de stakeholder, bajo la forma de adquisiciones hostiles, sabotaje, huelga, terrorismo, etc. * Dominantes: son stakeholders con poder y legitimidad, que forman parte de la coalición dominante (Cyert & March, 1963) en la organización. Por lo tanto, sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organización. * Dependientes: urgencia y legitimidad sin poder hacen a esta categoría de stakeholders dependientes del poder de otros stakeholders, de adentro o de afuera de la organización, de modo de asegurar que sus intereses sean atendidos o no marginados. Stakeholders DEFINITIVOS: * Poseen los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los demás.

5. Operacionalizando el modelo Seguidamente se describen las etapas para la identificación y calificación de stakeholders, utilizando los conceptos propuestos por Mitchell, Agle & Wood. Presentamos la metodología en forma de itinerario, con indicación de los instrumentos para la recopilación de datos y los comentarios pertinentes.

5.1. Listado de stakeholders potenciales (primarios y secundarios) Los formuladores reseñan los actores (personas, grupos claramente definidos o entidades identificables) internos y externos que pueden, de alguna manera, influenciar o ser influenciados por los objetivos de la organización. Se puede adoptar una metodología de brainstorming para formar una masa inicial de datos para su posterior evaluación. Principales categorías de actores: a) stakeholders primarios (clientes, propietarios/accionistas, funcionarios, proveedores, gerentes); b) otros stakeholders (comunidad, medios, gobierno, instituciones académicas, organismos internacionales, competidores, liderazgos internos, comunidad científica, sindicatos, partidos, parlamentarios, jueces, etc.).

5.2. Identificación de expectativas e intereses de stakeholders potenciales Para cada stakeholder potencial, los formuladores encaran acciones de dos tipos: a) sondear la existencia de los atributos (en qué grado están presentes, en qué forma, extensión e intensidad); y b) sondear cuál es la demanda, el interés, la expectativa, con respecto a la organización. La identificación y el sondeo de stakeholders potenciales debe efectuarse, mediante una metodología específica de investigación cualitativa, en instrumentos de recolección de datos (habitualmente entrevistas y cuestionarios dirigidos), que permitan a los formuladores la recopilación en forma de planillas, como se explica a continuación. A este respecto, se debe considerar que tales sondeos pueden elevar los costos y dilatar los cronogramas al punto de que pudieran llegar a inviabilizar económicamente el proceso. Una solución sería trabajar con un pequeño grupo, una muestra conformada a semejanza del universo de actores que interactúan con la organización, en forma análoga a la metodología del focus group. Lo fundamental es que la identificación de las expectativas e intereses de los potenciales stakeholders no quede limitada a los sentimientos o a la intuición de los formuladores.

5.3. Midiendo el poder Evaluación por parte de los formuladores del grado de poder en función de la sensibilidad y disponibilidad de recursos de poder (coercitivos, utilitarios y simbólicos) por cada actor identificado, según la tabla siguiente:

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Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Sensibilidad a los diversos recursos, anotando 0 en caso de que no haya ninguna sensibilidad con respecto al recurso (insensible) y 3 para una sensibilidad extrema (recurso crítico). El grado de sensibilidad, por estar relacionado exclusivamente con el recurso, será el mismo para todos los actores. Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Disponibilidad de los actores en relación con los recursos, asignando 0 en el caso en que el actor no posea el recurso en cuestión, y 3 cuando lo posee en una magnitud máxima de influencia. Llene la línea Grado de Poder del Actor multiplicando el Grado de Sensibilidad al Recurso por el Grado de Disponibilidad del Actor para el mismo recurso. Para calcular el Grado de Poder total de los actores, multiplique el Grado de Poder del Actor calculado anteriormente para los diversos recursos. Obviamente, el número final será bastante grande y de poca utilidad práctica en términos de comparación. Esto habrá de corregirse más adelante por la normalización. Un actor tendrá mayor grado de poder en la medida en que detente más recursos de poder y, al mismo tiempo, que tales recursos sean críticos en relación con las necesidades/vulnerabilidades de la organización. 5.4. Midiendo la legitimidad Evaluación del grado de legitimidad en función de qué tan deseables y apropiadas son las acciones de cada actor identificado, en dos perspectivas: para la organización y para la sociedad, según la tabla siguiente:

Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Deseabilidad de las acciones de los actores para con la organización (legitimidad micro-social). La puntuación 0 significa que las acciones del actor son percibidas como indeseables y la 3 como altamente deseables y legítimas por el conjunto de integrantes de la organización. Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Deseabilidad de las

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acciones de los actores para con la sociedad (legitimidad macro-social). La puntuación 0 significa que las acciones del actor son percibidas como indeseables y la 3 como altamente deseables y legítimas por la sociedad. El Grado de Deseabilidad Total de los actores se calcula mediante la multiplicación de los niveles de deseabilidad atribuidos al actor frente a la organización y frente a la sociedad. Esta metodología considera la necesidad de ponderación y cruce del grado de aceptabilidad/deseabilidad de la acción de los actores en ambas perspectivas: organizacional y social. Existe una ponderación en este cruce, que traduce la idea de que la legitimidad para la organización debe tener sentido en el contexto de la legitimidad social. Así, la influencia o la demanda de un actor será tanto más legítima para la organización, cuanto más legítimas sean sus acciones para con la sociedad.

5.5. Midiendo la urgencia Evaluación del clamor por la atención inmediata de cada actor identificado en relación con sus expectativas y demandas, según la tabla siguiente:

Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Urgencia de los actores. Con relación a la sensibilidad temporal, asigne una puntuación 0 para la baja sensibilidad (aceptación total de la demora) y 3 para alta sensibilidad (no aceptación del atraso). Para la criticidad, marque 0 para señalar factores no críticos (no implican pérdidas) y 3 para factores altamente críticos (implican pérdidas). El Grado de Urgencia Total de los actores se calcula por la multiplicación de los niveles de sensibilidad temporal y criticidad percibidos. Según los criterios definidos, un actor tendrá tanto más el atributo de urgencia cuanto más críticas y más sensibles temporalmente sean sus demandas.

5.6. Identificación de stakeholders La identificación de stakeholders se ve posibilitada por la generación del índice de preponderancia en función de los grados de poder, legitimidad y urgencia medidos por las matrices presentadas, de acuerdo con la tabla siguiente:

Para el cálculo del valor normalizado, totalice el grado de poder de los actores, el número de actores y halle la media del grado de poder. El valor normalizado del atributo para el actor estará dado por el valor atribuido (grado de poder del actor) dividido por la media. La normalización dará como resultado un número que, en caso de ser mayor que 1, indicará que el grado de poder de ese

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actor está por encima de la media, mientras que para valores menores que 1, su grado de poder está por debajo de la media. El valor normalizado para los demás atributos (grado de legitimidad y grado de urgencia) sigue los mismos pasos. La normalización permitirá comparar la importancia relativa de los diversos atributos por el hecho de llevarlos a una misma base de comparación 6 .

Los mismos pasos deberán ser aplicados para el cálculo del índice de preponderancia, que en realidad será una normalización del total de los diversos atributos.

6. Consideraciones sobre el modelo propuesto e implicaciones para su aplicación La cuantificación de datos cualitativos suscita siempre un cuestionamiento sobre los resultados obtenidos, y este caso no constituye una excepción. El intento de atribuir una puntuación y ordenar los stakeholders no puede ser considerado en forma absoluta. Así, si un determinado actor recibe un índice de preponderancia menor que 1, lo que significa que está por debajo de la media, eso no significa que se descarte su importancia. Significa simplemente que está por debajo de la media. Cabe a los formuladores establecer puntos de corte, en caso de que perciban la necesidad de hacerlo. La principal ventaja que presenta el modelo es que permite visualizar aquellos actores que tienen mayor o menor importancia y dentro de qué dimensiones, toda vez que el proceso de normalización torna comparables esas dimensiones.

La fundamentación conceptual propuesta en el trabajo de Mitchell, Agle & Wood (1997), junto con una metodología que permita clasificar la importancia de los actores en relación con los diversos atributos, puede estimular nuevas aplicaciones de la teoría de los stakeholders en el contexto de las organizaciones. En términos generales, las discusiones sobre stakeholders se detienen en los aspectos conceptuales, arrojando pocas posibilidades de aplicación práctica. El punto relevante para la elaboración del indicador propuesto se encuentra en la posibilidad de medir (valorizar) la existencia de los tres atributos, sea en el grado que sea, considerando, para la elaboración del índice de predominio, que: * no puede ser la sumatoria de la puntuación individual de los actores, porque la proporción de atributos entre diferentes actores es diferente; * no puede ser la sumatoria de los atributos, porque la puntuación de un atributo no debe contar para otro, no debiéndose, por lo tanto, valorizar excesivamente uno o dos atributos, aun cuando arrojen valores altos; * deben valorizarse principalmente los que tienen los tres atributos, aun con valores bajos. Otra manera de categorizar y encuadrar los actores según los tipos de stakeholders identificados, es a través de una representación gráfica como la que se sugiere en la Figura 3

Los ejes Poder, Legitimidad y Urgencia pueden tener escalas gráficas que permitan la localización de puntos referentes a los valores para cada actor o para todos los actores. Los valores de las escalas gráficas deben establecer un punto mínimo (arbitrario o un porcentaje de la mayor

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puntuación) a partir del cual el atributo podría ser contado/considerado. No obstante, es más correcto considerar una gradación entre las puntuaciones, de modo de evitar un “punto de ruptura” entre una categoría y otra. Se espera que con la aplicación de esta metodología en estudios de caso sea posible estimar este denominado punto de ruptura. No es posible, sin embargo, afirmar en este momento cuándo un actor pasa de una categoría predominante a otra.

El gran impacto esperado con la aplicación de esta metodología de identificación de stakeholders es el incremento cualitativo del proceso de discusión y pensamiento estratégicos. Se espera que esta metodología pueda ofrecer una base sistemática de análisis estratégico (que, evidentemente, no es incompatible con muchas otras), comprometida con la sustentabilidad organizacional.

Desarrollos futuros de aplicación de esta metodología deberían incluir modelos que permitiesen una mayor sensibilidad para la identificación de las expectativas de los stakeholders, incluso como parte de sistemas inteligentes de monitoreo estratégico. En el área del marketing, los diversos procesos de segmentación del mercado, según variables geográficas, demográficas, psicográficas o comportamentales, pueden suministrar insumos y tecnologías para este desarrollo. Aun cuando estos modelos se focalicen en el interés de los clientes con miras a la asignación de productos y servicios de una empresa, su utilidad puede ser transpuesta para agrupar (clusters) los stakeholders y conocer mejor sus expectativas. La aplicación de la metodología que proponemos también puede permitir una evaluación (interna o externa) del desempeño organizacional (corporate social performance), tomado en sentido amplio y relacionado con los actores directamente implicados en el proceso de generación de resultados organizacionales (deseables o no). El desempeño organizacional es, sin duda, uno de los campos más fértiles para ser explorado en estudios organizacionales, toda vez que la dinámica y el poder en torno a las organizaciones contemporáneas y a partir de las mismas, trae posibilidades inéditas de generación de resultados económicos, sociales y humanos a escala individual, grupal y global.

Notas 1 El término Corporate Governance ha sido con mucha frecuencia traducido como gestión de gobierno corporativa (governança corporativa). Una traducción más cuidadosa sugeriría la expresión gestión empresarial. En efecto, este concepto ha sido utilizado para hacer referencia a los arreglos institucionales que regulan las relaciones entre accionistas y gerentes. En este trabajo, su interpretación (en la traducción gestión organizacional) trasciende el universo de las empresas de mercado, siendo utilizado latu senso para designar los arreglos necesarios para la gestión de una organización, sea pública, privada o comunitaria.

2 Desde enfoques que equiparan el cliente al consumidor, que paga por el bien o el servicio, hasta enfoques que equiparan el cliente a prácticamente cualquier actor beneficiario de cualquier acción organizacional. En el presente trabajo, consideramos como cliente al beneficiario directo o indirecto de los productos de una organización.

3 El término fue tomado en préstamo de Pamela S. Tolbert y Lynne G. Zucker (1998) para designar una línea de investigación caracterizada por análisis cuantitativos de las covariaciones entre los elementos de la estructura organizacional formal y por explicaciones esencialmente económicas de estas covariaciones. “Se consideraba que la estructura formal reflejaba los esfuerzos racionales de los decisores en el sentido de maximizar la eficiencia al asegurarse la coordinación y el control de las actividades de trabajo. Así, el descubrimiento de una relación positiva entre tamaño y complejidad se explicaba en términos de la necesidad y de la capacidad de las organizaciones mayores para especializarse, buscando un aumento de la eficiencia; la relación entre complejidad y tamaño del componente administrativo en términos del aumento de la necesidad de supervisión para lidiar con problemas de coordinación derivados de la especialización, y así sucesivamente (...)

La investigación organizacional desplazó su foco desde fines de los años 60, para incluir

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consideraciones sobre los efectos de las fuerzas ambientales en la determinación de la estructura, pero el marco explicativo básico funcionalista/económico se mantuvo en la mayoría de los trabajos." (p. 201).

4 La metodología del balanced scorecard, por ejemplo, privilegia claramente los aspectos financiero (resultado financiero esperado por el stakeholder accionista) y cliente, en detrimento de otros. El balanced scorecard también se basa en una definición apriorística de la misión, fundada en la libre percepción, aislada, de los definidores. Por su parte, la planificación estratégica situacional (PES) da a los actores externos un tratamiento adecuado, sólo en tanto éstos se configuran como parte de problemas que afectan los resultados organizacionales, no considerando, por lo tanto, stakeholders potenciales.

5 La definición de misión organizacional basada en las expectativas e intereses de los stakeholders puede no llevar necesariamente a una exposición detallada en términos de objetivos organizacionales. Morgan (1996) viene proponiendo un modelo de planificación a partir de las bases de la cibernética, que, contrariamente a lo que pregonan los modelos tradicionales de planificación, afirma que al establecerse un objetivo, estamos limitando la posibilidad de que la organización aproveche nuevas oportunidades, debido al estrechamiento del foco de visión. Al establecer delimitaciones para la actuación organizacional (a través de los stakeholders) señalando aquello que no se quiere, se da libertad para la búsqueda de las mejores oportunidades.

6 Para evitar que un eventual valor 0 (cero) distorsione el resultado de los cálculos y, consecuentemente del análisis, en el caso de las multiplicaciones horizontales ese valor deberá ser sustituido por 1 (uno). Nótese que esto ocurriría sólo en cálculos horizontales, cualesquiera sean, de Grado de Poder, o Grado de Legitimidad Total o Grado de Urgencia Total. En la práctica, se puede afirmar que la escala queda reducida a sólo 3 posibilidades, 1, 2 o 3, y que los valores 0 y 1 quedan iguales en las dimensiones Legitimidad y Urgencia, lo que de hecho ocurre. Entretanto, la baja incidencia de valores 0 atribuidos a stakeholders, dentro de esas dimensiones, hará que el 0 sea utilizado principalmente para destacar una debilidad de uno de los actores en análisis.

Referencias Bibliográficas BOWIE, N. 1988. The moral obligation of multinational corporations. In: Luper-Foy (ed.), Problems of international justice: 97-113. Westview Press. BURNS, T. & STALKER, G. M. 1961. The management of innovation. Tavistock. CLARKSON, M. B. 1995. A stakeholder framework for analysing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review 20:92-117. COLLINS, J. & PORRAS, J. 1996. Building your Company’s Vision. Harvard Business Review, septiembre-octubre. DONALDSON, T. & PRESTON L. E., 1995. The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence and implications. Academy of Management Review 20:65-92. ETZIONI, A. 1964. Modern organizations. Prentice Hall. HILL, C.W.L. & JONES, T.M. 1992.

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Academy of Management Review, 22:853-886. MORGAN, G. 1996. Images of organization. 2nd.

Ed. Sage. NÄSI, J. 1995. Understanding stakeholder thinking. LSR-Julkaisut Oy. SAVAGE, G.T., NIX, T.H., WHITEHEAD, C.J. & BLAIR, J.D. 1991. Strategies for assessing and managing organizational stakeholders. Academy of Management Executive, 5:61-75. SELZNICK, P. 1996. Institutionalism “old” and “new”. Administrative Science Quarterly, 41:270-7. SUCHMAN, M.C. 1995. Managing legitimacy: strategic and institutional approaches. Academy of Management Review, 20:571-61

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ABC/CONFLICTO LABORAL EMPRESA URUGUAYA ANALIZADO EN CLASE

Caso en clase parte I Nombre Características Personalidad Valores y Biográficas y Emociones Actitudes Juan Rodríguez

28 años Soltero, estudiante de arquitectura, ingreso como auxiliar de almacén de compras

Héctor García

24 años, soltero, Inseguro, tiene estudiante de miedo al cambio. administración, ingreso como auxiliar de compras, vive con su madre.

Graciela

22 Años, soltera, vive con sus padres, contadora, ingreso a la empresa como secretaria hace 1 año ½.

52 años, casado, con dos hijas.

Omar

Trata de hacer lo mejor en su trabajo, es ordenado y cumple con lo que se le pide.

Es segura, influye en la toma de decisiones.

Negativo, se resiste al cambio, no trabaja en equipo, no sigue instrucciones y es pesimista.

VARIANTES DEPENDIENTES  Satisfacción Personal.  Rendimiento y resultados.  Flexibilidad.

Responsable Honesto Puntual Comprometido Positivo Esforzado Dedicado Responsable No es Independiente Miedoso Negativo Superación Personal Responsable Solidaria Puntualidad Compromiso Extrovertida Innovadora Responsable Aislada Egoísta Envidioso Estable

Capacidad Disponibilidad de tiempo, capaz de realizar varios trabajos en su momento.

Capaz de estudiar y trabajar al mismo tiempo.

Proactiva, busca superación personal y empresarial.

Capaz de mantener en pie la empresa sin importar las dificultades.

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¿Presentará Omar el informe solicitado en tiempo y forma?

No lo presentara a tiempo ya que hay muy poco tiempo de entrega y Omar se mantiene muy ocupado, Omar se resiste al cambio. ¿Aceptara de buen grado el nombramiento de un subjefe en su sector?

No lo aceptara, porque Omar no cumple con las competencias de trabajo, es egocéntrico y no trabaja en equipo.

Se mantendrá en la oficina o pedirá que lo cambien de sector?

Si, en algún dado momento puede pedir su cambio debido a la presión que ejerce el gerente en el.

A quien pondríamos de sib-jefe?

Juan Rodriguez

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QUÉ SE ENTIENDE POR CREATIVIDAD

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PROCESO CREATIVO/BARRERAS DE LA CREATIVIDAD Y FACTORES QUE LA FAVORECEN CREATIVIDAD y EL PROCESO CREATIVO CONCEPTO DE CREATIVIDAD

Cuando hablamos de creatividad, hacemos referencia al pensamiento divergente, la inventiva o imaginación constructiva, como sinónimos de la facultad de innovar y producir una transformación. Se trata de identificar la situación, los problemas y condicionantes que la determinan, para que a través de los conocimientos y destrezas que poseemos, pongamos en práctica nuestra imaginación, dando una respuesta que no se haya tenido hasta ahora. Implica, primeramente y en mayor porcentaje, reflexión y análisis. Pero también supone acción, la puesta en práctica del ingenio, para obtener un resultado interno (llegar a una conclusión, tomar una decisión, establecer una hipótesis,...) o externo (crear una máquina, pintar un cuadro, realizar una estrategia,...). Una vez que hemos pasado de la reflexión a la acción, producimos un cambio en la realidad.

La creatividad se puede entender como: Proceso:  el proceso de inventar algo nuevo.  Capacidad: la destreza de idear nuevas respuestas a diferentes problemas.  Producto: de la intención de modificar la realidad para obtener un objetivo.

Tiene carácter tanto emocional como racional, siendo ambos igual de relevantes, ya que se complementan y enriquecen. Pero a la par, cada vez está más aceptado su carácter inconsciente: ¿cuántas veces nos ha surgido la inspiración mientras no nos dedicábamos al problema, por ejemplo mientras cocinábamos o dábamos un paseo? La creatividad es la habilidad que, ante una situación concreta, permite elaborar respuestas alternativas, originales, novedosas y poco convencionales. La creatividad no es patrimonio exclusivo del ser humano, los animales también son creativos. Podemos observar las conductas creativas que éstos manifiestan a través de su conductas sociales dentro de su conjunto social o manada, en la relación con su propia especie y con otras: cortejo, construcción y defensa de su nido/guarida, uso de herramientas, ... Las organizaciones deben fomentar un clima que incluya oportunidades para el uso de la imaginación, experimentación y acción.

HISTORIA DE LA CREATIVIDAD En la historia de la humanidad, la creatividad no ha sido valorada de igual forma. Han existido épocas en las que, en la práctica, ha estado incluso vetada. Realicemos un breve recorrido histórico:

Antigüedad clásica Ni los griegos ni los romanos tuvieron una palabra que significase "crear" y "creador". En la civilización clásica gozaban de preponderancia los avances técnicos sobre la creatividad, se valoraba la destreza alcanzada antes que lo ingenioso del proceso o del producto. El gran dogma de esta época era la armonía, la cual se alcanzaba siguiendo las normas que ya la propia naturaleza acataba. La persona artista debía averiguar las leyes de la naturaleza y obedecerlas completamente. Fortaleza medieval.

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Edad Media Se trata de una época muy marcada por la religiosidad. En ella el acto de crear estaba reservado exclusivamente para Dios y no se aplicaba a ninguna actividad humana.

En esta época, el/la artista debe conseguir una obra análoga a la naturaleza, y ésta es producto de la creación de Dios. Por tanto, no había cabida para lo subjetivo, la obra era una manifestación de Dios. La imaginación fue desterrada. La innovación era algo totalmente inapropiado y blasfemo.

Renacimiento Con el Renacimiento, surge un cambio transcendental en cuanto a la creatividad, el ser humano deja de inhibir la sensualidad y comienza a intentar aplicarla en todas sus acciones.

Por otro lado, puesto que las obras comienzan a ser subjetivas y el/la autor/a comienza a imprimirle “su sello propio”, comienza a valorarse al/la creativo/a; así pues, las obras comienzan a ser identificadas por su autor/a. El Renacimiento es la época de revolución creativa, surgen muchas escuelas o tendencias artísticas totalmente innovadoras y comienzan a introducirse formas y realidades inexistentes en la naturaleza.

Ilustración En la época de la Ilustración, vivimos una etapa de afianzamiento de la creatividad como parte inherente del proceso creativo y la producción de arte. El arte está muy estrechamente relacionado con la imaginación. El cambio fundamental se situa en el que se abandona la prerrogativa de que toda creación surge de la nada. Esto supone una completa liberación de la relación exclusiva entre creatividad y divinidad: las personas también pueden ser creadoras, a partir de lo ya existente.

Siglos XIX y XX En el siglo XIX, la sociedad vive la Revolución Industrial y esto influye en muchos aspectos de su vida. Por ejemplo, influye en la conceptualización y aplicación de la creatividad. Comenzó a transcender el campo del arte y a ser aceptada como parte y generadora de las acciones e innovaciones científicas. Incluso algunos reconocidos científicos comienzan a reflexionar y discutir sobre el proceso de creación. En el siglo XX, la creatividad adquiere mayor importancia y se empieza a aplicar en elaboración de productos e incluso se comienza a relacionar con la generación de ideas.

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Siglo XXI Es en este siglo cuando la creatividad está viviendo su mayor esplendor, se aplica ya en la cotidianeidad diaria de las personas. Existe una gran preocupación por desarrollar esta habilidad y alcanzar cuotas más altas de manifestación de la capacidad, es por ello que proliferan manuales de autoayuda y cursos de diversa índole cuya finalidad es el desarrollo de la creatividad.

FALSAS CREENCIAS SOBRE LA CREATIVIDAD Alrededor del concepto de creatividad existen diversos mitos o falsas creencias que mitifican el proceso creativo. Analicemos algunas de ellas:

No todos/as somos creativos/as Vigotsky defendía que todas las personas poseen, al menos en potencia, la capacidad de ser creativas, y que ésta se podía desarrollar. Es decir, que no es patrimonio exclusivo de los/as grandes genios/as. Hoy en día, esta teoría está plenamente aceptada y son muchos los cursos y actividades propuestas por diversas entidades, las que tienen por finalidad el entrenamiento y desarrollo de esta habilidad.

Las personas creativas tienen una gran inteligencia Es cierto que en el proceso creativo entran en juego ciertos procesos intelectivos: a la hora de crear es necesario realizar ciertos procesos mentales como el establecimiento de relaciones o el análisis de alternativas entre otros. Para medir el grado de inteligencia hay que observar muchos aspectos, los tradicionales test de inteligencia medían el Coeficiente intelectual de una persona atendiendo a la capacidad para el leguaje, las matemáticas, la lógica, etc.

Sin embargo, una persona puede tener más desarrolladas ciertas habilidades en relación a otras y esto no le impedirá ser creativa; aunque puede que sí influya sobre el campo o área en la que desarrollará su creatividad.

Quien es creativo/a es desordenado/a Las personas creativas no es que sean desordenadas, sino que siguen un orden diferente del comúnmente establecido por las organizaciones o la sociedad. Normalmente tienen un orden propio y por ello, la mayoría de las personas no son capaces seguir la lógica de su organización.

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La creatividad surge en la soledad Aunque los procesos mentales que se producen en nuestra cabeza durante el proceso de creación son de carácter interno y personal, un grupo de trabajo suele hallar innovaciones más exitosas que quien trabaja individualmente. Esto se debe a que los conocimientos del grupo siempre superan a los del individuo/a, los miembros de un equipo se complementan haciendo transcender el conocimiento y los procedimientos, las aportaciones de los demás pueden ser el principio de que se “ilumine” en nuestra mente la posibilidad alternativa o novedosa.

Las personas jóvenes son más creativas que las de edad avanzada La creatividad se alimenta también de las experiencias y saberes adquiridos, ya sean conocimientos o ideas o métodos para dirigir el pensamiento hacia la creatividad. Aunque también es cierto que las experiencias y conocimientos consolidados pueden dificultar el que especulemos sobre nuevas alternativas. Por otro lado, puesto que vivimos en sociedad y ésta se cimienta en una serie de normas y reglas y que en la mayoría de los casos, para “formar parte” e integrarse en la sociedad es necesario acatarlas. Por este motivo, con la edad muchos/as aprendemos a inhibir la creatividad.

La creatividad es de quienes se arriesgan.

Si bien es cierto que para generar una novedad hay que correr el riesgo de enfrentarse a lo establecido, a lo convencional, estos riegos deben ser calculados y medidas las posibles consecuencias positivas y negativas. No tiene sentido que asumamos riesgos que no vayamos a poder afrontar.

La creatividad no se puede dirigir Aunque no se pueda controlar completa y determinantemente qué, quién, cómo y cuándo surgirá la creatividad, si que se pueden establecer una serie de factores que favorezcan su aparición.

Existen buenas y malas ideas Las ideas son simplemente ideas, ni buenas ni malas, solo ideas. Unas serán más aplicables a determinadas circunstancia que otras, unas generarán un producto u otro.

Por otro lado, hay ideas que al no estar concluidas parecen poco exitosas, pero tras un poco más de trabajo sobre ellas se convierten en ideas extraordinarias.

CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS PERSONAS CREATIVAS Existen múltiples prejuicios acerca de los/as genios/as creativos/as. Asiduamente se suele relacionar con sujetos introvertidos con un alto coeficiente intelectual, que manifiestan cierto grado de locura, padeciendo con excesiva frecuencia neurosis y adicciones a drogas, y/o alcohol y diversas formas de locura. Pero si realmente nos fijamos en personas que se consideran hoy día como personas de gran creatividad, veremos que son muy diferentes. Pensemos por ejemplo en Mozart, Marie Curie, o Cervantes. No podemos establecer un estereotipo de persona creativa, aunque sí que podemos establecer ciertos aspectos comunes en ellas.

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ANÁLISIS DE LECTURA/GUÍA DE TRABAJO NO. 5

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ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y REFLEXIÓN DE LECTURA

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BASES DE LA CONDUCTA DEL GRUPO

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FUNCIONES DE LOS HEMISFERIOS, CARACTERISTICAS

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LOS HEMISFERIOS DEL CEREBRO Y SUS CARACTERÍSTICAS

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LA NEUROPLASTICIDAD EN LA CAPACITACIÓN LABORAL

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NEUROAPRENDIZAJE

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CREANDO REDES NEURONALES EN LA ORGANIZACIÓN

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APRENDIZAJE ASOCIATIVO Y NO ASOCIATIVO

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MAPAS MENTALES EN LA ORGANIZACIÓN

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ANÁLISIS, SÍNTESIS Y REFLEXIÓN DE TEMAS NEUROPLASTICIDAD EN LA CAPACITACIÓN LABORAL

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INTELIGENCIA EMPRESARIAL

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NEUROLIDERAZGO

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NEUROVENTASA

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LAS NEUROCOMPETENCIAS

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¿DE QUÉ CARECE EL TALENTO DE LA REGIÓN?

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TEMA DE REFLEXIÓN "LOS MILLENIALS"

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PROPOSITO El propósito de este trabajo es dar a conocer a las personas la importancia de la creatividad dentro de una empresa así de cómo influye está en su entorno social y laboral .Utilizando la herramienta ISSU podremos comprender y aprender a utilizar nuevas opciones para realizar trabajos y de esta manera dársela a conocer a las personas.

Para que esto pueda ser de ayuda o guía para trabajos futuros. El propósito es demostrarle al estudiante que no hay límites en las capacidades cuando se quiere lograr algo.