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LA ADMINISTRACIÓN 1.1 EL MUNDO DE LA ADMINISTRACIÓN En el mundo de la administración pueden observarse diferentes tópicos: entre ellos, su universalidad, la importancia que ella ha tenido ó el papel que ha jugado en el desarrollo del quehacer del hombre y las formas en las cuales esas prácticas y los saberes construidos a través de ellas se han definido. El tema se descompone en las siguientes partes: su alcance, el papel de la administración a través de las diferentes etapas de la evolución de la civilización, los antecedentes de lo que propiamente podría denominarse Administración y finalmente y de manera muy ligera, aspectos de algunas de las principales escuelas ó teorías del pensamiento administrativo. Si se quiere hablar de la administración y su mundo, hay que pensar primero que todo que ésta se remonta hasta los primeros tiempos en que el hombre, como tal, pobló la tierra y por lo tanto no es privativa exclusivamente de los tiempos modernos ni de las empresas con ánimo de lucro. La universalidad de la administración, es una de sus características fundamentales. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilia de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, no puede confundirse con otras disciplinas pero sí complementar el quehacer profesional e interdisciplinario, propósito que este trabajo persigue.

1.2 Evolución La evolución de la administración, entendida como el conjunto compuesto por las diversas actividades que el hombre realiza y a través de la cuales gestiona y se abastece de todos los elementos necesarios para satisfacer sus necesidades y lograr sus propósitos individuales y colectivos, se remonta a la etapa agrícola, transcurriendo por la etapa industrial hasta llegar a la época actual de los grandes avances en la tecnología y las comunicaciones. Es pues el momento pues de profundizar en cada uno de los momentos mencionados anteriormente.

1.2.1. Etapa Agrícola

Conglomerados tribales. Los primeros pobladores de la tierra se reunieron en grupos, comúnmente formados por parientes, o descendientes de un mismo tronco. Buscaban

comunidad y facilidad para resolver sus incipientes necesidades. Necesidades alimenticias elementales. El "arrastre" o sea el procedimiento que utilizaban para cazar en la edad de los glaciales, indica un proceso administrativo que se manifiesta desde el momento en que se emplea un esfuerzo común coordinado, los mamuts eran acorralados y arrojados desde un abismo, con el objeto de destazarlos y comérselos. Agricultura sedentaria. La magnitud de los pueblos, la dificultad de la caza y la necesidad de encontrar alimentos mejores dieron el nacimiento al concepto agrícola y el cultivo cíclico. Necesidades de vestido y techo elementales. Los pueblos antiguos multiplican su complejidad, con lo que surgen necesidades primarias, ropa para protegerse de las inclemencias del tiempo, así como las primeras moradas distintas a las cuevas. Interpelación de los grupos humanos. El proceso administrativo se inicia con el hombre inteligente, variando su intensidad de acuerdo con la etapa de la civilización, y sobre todo en función de los elementos disponibles. No sólo se encuentran vestigios del proceso administrativo en Egipto, China, Grecia, Roma y demás pueblos de la antigüedad sino también en las comunidades indígenas de América. Vestigios en América. Particularmente en México, encontramos vestigios del proceso administrativo entre las diferentes corrientes indígenas, sobresaliendo las acertadas direcciones de Tlacaelel y de Netzahualcoyolt, quienes con orden y prácticas adecuadas condujeron a sus pueblos. Establecimiento de feudos y consolidación de la nobleza. Confucio, el sabio chino, nos dejó reglas del proceso administrativo para ser aplicadas en la administración pública: "Los administradores públicos deben de ser de conducta ejemplar, y se escogerán honestamente, sin egoísmo, a las personas capaces". Creación de los ejércitos para defender y conquistar. La hostilidad, producto de la envidia o de la codicia, requirió de la preparación de grupos armados que pudieran ayudar a proteger la riqueza tribal, o acrecentarla, en caso de anexar otros pueblos. Surgen los ejércitos y sus jerarquías. Fortalecimiento de las religiones y surgimiento del sacerdocio. La necesidad de la deidad y la búsqueda del trascendente da origen a las creencias, y hace surgir al cuerpo sacerdotal, que adquiere poder paralelo al del ejército y al de los jefes tribales. Esfuerzos de conquista o formación de alianzas. La defensa de las fronteras naturales y la ambición desbordan los limites de los pueblos; así mismo, se generan anexiones, o acuerdos, para sumar fuerzas y permitir núcleos mejor organizados. Requerimientos migratorios por saturación. Las presiones de población en los espacios limitados provocan expediciones a nuevas tierras. También la intolerancia obliga a las migraciones, en busca de nuevos horizontes y mejores sistemas de vida. Tecnificación de la producción de alimentos. La identificación de los problemas agrícolas, permitió planeación, diseño de sistemas, uso de herramientas y maquinaria, que han asegurado los rendimientos del campo. Transición de la fuerza animal a la mecánica. La dependencia de la fuerza bruta humana, o de las bestias, se ve liberada con el advenimiento de implementos mecánicos, que ayudan y hacen posible garantizar la preparación del campo, su siembre, fumigación, cosecha y, en general, aprovechamiento directos e indirectos, todo esto propicia el éxodo del campo, y a que en los países industrializados, menos del 5% labore en estos menesteres. Desarrollo de la investigación genética. Los estudios del origen biológico y la evolución de las especies vegetales y animales, han permitido semillas y especímenes mejorados, no sólo en sus condiciones intrínsecas, sino en su respuesta a su medio ambiente y a su supervivencia.

Producción en gran escala de productos alimenticios. EL proceso administrativo, aplicado a la etapa agrícola ha hecho posible que los países avanzados produzcan cantidades y variedad de alimentos vegetales y animales en exceso a sus requerimientos. Disponibilidad de los productos alimenticios. El proceso administrativo ha permitido no sólo producir los alimentos. Si no lograr su preservación, congelación y transportación. Industrialización de los productos alimenticios. El proceso administrativo utilizado en la agro-empresa, garantiza la transformación de los productos del campo.

1.2.2. Etapa Industrial

Transformación de la fuerza motriz. Los descubrimientos del vapor y otros métodos para ayudar a liberar el esfuerzo humano y multiplicarlo, hacen posible el inicio de la denominada revolución industrial, la cual se localiza primero en Inglaterra y se extiende a la Europa continental. Necesidades elementales generalizadas. Al acrecentarse las necesidades de los individuos en número y en complejidad surgió una mayor demanda de satisfacciones, los que fueron producidos en diversos talleres artesanales. Dichos satisfactorios permitieron el inicio del comercio en gran escala y el intercambio de productos; todo ello apoyado en un proceso administrativo, variando en su intensidad, según el tipo de lugar de aplicación. Evolución del concepto artesanal. La creciente demanda de satisfacciones debilita a los gremios y corporaciones, dando preámbulo a la industria que surgió en la llamada revolución industrial inglesa. El proceso administrativo varía en su aplicación y se enriquece en conceptos y principios. Surgimiento de los talleres. Uno de los autores que contribuyo a la variación del proceso administrativo fue el economista Adam Smith, que en 1789 mencionó el tema de la división del trabajo: "Un hombre extiende el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, el cuarto afila la punta, el quinto prepara el otro extremo para recibir la cabeza. Para recibir la cabeza se necesitan dos o tres operaciones. Para ponerla es otro problema, blanquear el alfiler sigue en turno, e incluso el insertarlo en el papel es de suyo una especialidad; y así, el negocio indiviso de hacer un alfiler se ha dividido en 18 operaciones distintas, las cuales en algunas fábricas se realizan por diversos trabajadores las cuales en algunas otras se combinan". Relación dueño-empleado. Pero el accionista de la empresa y el administrador deben de saber que la opresión hacia el trabajador genera sus consecuencias sobre el sistema capitalista, por ello debe en lo posible tratar de ser lo más equilibrado sea a nivel de salario o a nivel de horario de trabajo. Muchas veces la humanidad ha invocado excesos revolucionarios cuando ha sentido la insensibilidad del sistema para con su situación económica. Formación de Imperio británico. Inglaterra toma ventaja de los afanes industriales y establece un número importante de empresas que fabrican artículos en cantidades substanciales y que obligan a buscar mercados, principalmente sus colonias. La política del comercio Británico era la siguiente: • El comercio internacional es esencial. • Se requiere una marina mercante y de guerra poderosas. • La balanza de pagos es vital. • Las colonias americanas son áreas agrícolas, puntos de comercio y fuentes de riqueza. • La fabricación de las colonias se debe evitar y prohibir. • El comercio se debe hacer entre los miembros del imperio. • El gobierno Británico es el que dirige el comercio del imperio.

Inicios de la producción en gran escala. En 1913, se necesitaban casi 10 horas para armar un motor pero con estudios de ingeniería, el tiempo de abatió en 40% en sólo 6 meses. En el caso del armado de las carrocerías el resultado fue espectacular, de 12 horas y media tan sólo 1 hora y media; debido a que se ideo una línea continua en movimiento, con 6 trabajadores surtiéndose de los lugares que guardaban las piezas, y agregándolas al auto en proceso de gestación y en movimiento acompasado en las bandas adecuadas. Esfuerzos empíricos de los empresarios. Este tipo de administradores se denomina frecuentemente así mismo como administradores prácticos. El argumento que emplean es que la practica hace al maestro y que se pueden administrar de manera eficiente sólo con el sentido común. Ingeniería Industrial. Los estudios que realizaron todos estos expertos fueron acuciosos y cubrieron todos los ángulos; altura de la línea, tipos de bandas, poleas, ganchos y demás herramientas; velocidades y cuales operaciones se debían efectuar por los distintos operarios. Esbozo de una teoría general administrativa. En la primera parte del siglo XX diversos autores buscan principios, establecen sistemas y desarrollan teorías que enmarcan los esfuerzos administrativos en un cuerpo de conocimientos sistemáticos. Énfasis en las relaciones humanas. Entre más se comprende a la gente más se puede convivir con ellas, la comprensión genera el principio de las relaciones humanas. Esta identificación permite que los sujetos de mayor habilidad traten de conseguir la dirección aprovechando un mejor juicio, originalidad y sobre todo adaptación. Mejoramiento por la sistematización. "El desarrollo de la industria y de los diversos sectores relacionados con ella, hasta las más modernas tecnologías de la electrónica, nanotecnología, robótica y otros, indica el papel de primerísima importancia que adquiere en la interacción entre el sujeto y objeto del trabajo (en el sentido más amplio de esta palabra), precisamente esa aliada del trabajo, creada por el cerebro humano, que es la técnica. Entendida aquí no como capacidad o aptitud para el trabajo, sino como un conjunto de instrumentos de los que el hombre se vale en su trabajo. La técnica es indudablemente una aliada del hombre. Ella le facilita el trabajo, lo perfecciona, los acelera y lo multiplica. Es un hecho, por otra parte, que a veces la técnica pueda transformarse de aliada en adversaria del hombre como cuando la mecanización del trabajo "suplanta al hombre" quitándole toda satisfacción personal y él estimula a la creatividad y responsabilidad; cuando quita el puesto de trabajo a mucho trabajadores antes ocupados, o cuando mediante la exaltación de la máquina reduce al hombre a ser un esclavo". Problemáticas políticas y campañas militares. La formación de naciones, los afanes de independencia y la creación de imperios, generan grandes campañas militares con esfuerzos administrativos para optimizar el uso de recursos escasos. Surgimiento de un contexto mundial interactuante. La aspiración de las personas es mejorar su calidad de vida, siendo esta inquietud una constante en los seres humanos que aspiran a más. Tal es la aspiración de los hombres de hoy, mientras que un gran número de ellos se ven condenados a vivir en condiciones que hacen ilusorio este legítimo deseo. Por otra parte los pueblos llegados recientemente a la independencia nacional sienten la necesidad de añadir a esta libertad política, un crecimiento autónomo y digno, social no menos que económico, a fin de asegurar a sus ciudadanos su pleno desarrollo humano y ocupar el puesto que les corresponde en el concierto de las naciones.

1.2.3. Etapa de la Comunicación

Utilización de las vías marítimas para lograr contacto. Debido a su disponibilidad representó el primer sistema de transporte y aún en la actualidad es el más barato. Utilización de las vías terrestres para lograr contacto. Los romanos inician el esfuerzo para construir las carreteras que unían sus amplios dominios. Las autopistas y redes de carreteras han disminuido las distancias y han acelerado las comunicaciones. Imprentas como vehículos comunicadores. Los tipos móviles permitieron la posibilidad de libros y publicaciones, aceleraron el proceso educativo y creando sistemas libertarios que encendieron los movimientos revolucionarios y cercaron el avance de la Civilización. Campañas exploratorias. Las limitaciones territoriales, el afán de aventura y los deseos de conquista hicieron posible las grandes epopeyas de México y el Perú. Hazañas militares, pero también grandes esfuerzos administrativos con resultados óptimos dados los recursos disponibles. Esfuerzo integrador de los pueblos. La segunda mitad del siglo XIX marca el afán aglutinador de nacionalidades similares y surgen grandes naciones Europeas. También en América se generan múltiples ajustes postindependentistas y se determinan los territorios. México pierde la mitad de su territorio debido a su caos administrativo interno. Apertura de territorios con el advenimiento del ferrocarril. Como medio de transporte en gran escala representa la primera solución para comunicar remotos territorios, probarlos y explotar sus recursos naturales. Acercamiento con el telégrafo y el teléfono. La transmisión de los mensajes cifrados y más tarde la viva voz, acortó las distancias, y se vuelven un factor vital en el avance de la humanidad. El uso de satélite y la utilización de las ondas de, comunicadoras, son pilar fundamental en la etapa de comunicación. Advenimiento del automóvil como vehículo comunicador. Su utilización no representa un símbolo de riqueza sino una forma de acelerar el desplazamiento y realizar mejores tareas en condiciones más favorables. Transporte aéreo generalizado. Un invento vital del siglo XX que ha permitido unir al mundo y generar desplazamientos de masas, provocando un turismo que alienta el entendimiento de los pueblos y su acercamiento. Necesidades personales proyectadas. "Sólo se puede entender a la sociedad a través del estudio de mensajes y de las facilidades de comunicación; en el futuro de la evolución de esos mensajes y comunicaciones; entre el hombre y las maquinas, maquinas y hombres y entre maquinas y maquinas". Necesidades personales como parte del grupo. “Las necesidades complejas de la vida moderna demandan, más que nunca, el proceso de información y nuestra prensa, museos, laboratorios, científicos, universidades, bibliotecas y textos están obligados a lograr buena comunicación o fracasar en el intento. Vivir efectivamente es tener comunicación adecuada. Así: comunicación y control pertenecen a la escénica del hombre en la misma forma que éste se integra a la sociedad". Utilización creciente de las ciencias exactas. La complejidad de las empresas actuales demanda un mejor estudio de las posibles alterativas que pueden servir de solución a un problema. Las matemáticas y en general la lógica simbólica han abierto nuevos horizontes en el proceso administrativo, debiendo advertir que eso no permite suponer simplificaciones o soluciones exactas e infalibles. Surgimiento de las computadoras. Las máquinas de registro aceleran el proceso y su capacidad electrónica permite integraciones industriales y de oficina que han liberado al hombre de tareas tediosas y rutinarias. Generalización de la computación. La disponibilidad de las llamadas computadoras personales se ha vuelto universal, y su precio y versatilidad son motivo de agradable

sorpresa por lo que ya es posible hablar de millones de equipos en manos de profesionales y de quienes desean mejorar su capacidad operativa, para avanzar en la satisfacción de sus objetivos. Automatización de la producción. Empleo de grandes computadoras instantáneas para conseguir una gran variedad de información empresarial y actividades de control, incluso una gran parte de las transacciones comerciales y financieras. Automatización de las oficinas. Los países avanzados ya se encuentran en una carrera frenética por producir robots que hagan posible, en un plazo que no exceda la década la denominada empresa automática que casi se ha logrado en el Japón.

1.3 Antecedentes para la aparición de una administración A principios del siglo XX, los Estados Unidos ya estaban bien poblados. El flujo de inmigrantes había disminuido algo, pero con un gran y creciente mercado, la industria continuaba expandiéndose. La mecanización y los inventos eran comunes en la época, la habilidad del obrero estaba siendo desplazada cada vez más por la maquinas; las herramientas del trabajador eran ahora las herramientas de las industrias; la intimidad del pequeño taller era reemplazada por las grandes chimeneas de las enormes fabricas. Debido al creciente énfasis de la producción, apareció una persona en el frente capaz de controlar y ordenar los factores de producción: El administrador. Su trabajo consistía en obtener su máxima eficiencia de las maquinas humanas y mecánicas a cualquier costo. Lo importante era el volumen producido, los costos unitarios, los limites de tolerancia del producto. En este ambiente, los administradores se desarrollaban como mejor podían. La relación entre la administración y la mano de obra era frecuentemente confusa. Sin experiencia de liderazgo, los administradores se convirtieron en dictadores abusando de su autoridad. Las relaciones entre el administrador y sus empleados eran también sumamente confusas. Prácticamente todos los estándares de producción estaban establecidos subjetivamente sin apenas tomar en cuenta sistemas de trabajo o análisis de movimientos. Añádase a lo anterior la falta de incentivos que recompensara un buen trabajo desempeñado y podemos entender prontamente él porque la norma de actuación aceptada entre los trabajadores era establecida por el razonamiento de los compañeros, es decir parcialmente sistemática. Sin estándares fiables de cualquier tipo, los administradores se encontraban en la precaria posición de aplicar salarios, determinar promociones y recompensar actuaciones superiores al promedio y todo basándose en adivinanzas, intuición y experiencias anteriores. Este era el cuadro económico prevaleciente cuando un joven ingeniero, llamado Frederick Winslow Taylor comenzó a desarrollar el sistema administrativo que hoy se conoce generalmente como "Administración Tradicional o Científica".

1.4. Aspectos de algunas escuelas 1.4.1. La Escuela Tradicional

La Administración Científica: La administración tradicional o científica se desarrollo de la observación sistemática de los hechos de la producción-investigación y análisis del taller. Aunque interesado en técnicas específicas tales como estudios de tiempos y movimientos, planeación y control de la producción, distribución de planta, incentivos de salarios,

administración de personal e ingeniería humana todas ellas centradas en eficiencia y producción dicho enfoque está firmemente basado en esta teoría. Frederick Winslow Taylor: En el desarrollo de su tipo de administración, el enfoque de Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situación del trabajo y de estas observaciones, derivar principios. Veía a la administración como proceso de obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos, y su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar la situación de trabajo en todos sus aspectos, aplicar técnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos, experimentar, manteniendo todos los demás factores de trabajo constantes, excepto el que debería ser cambiado, desarrollar una guía o principio administrativo derivado de las observaciones o estudios y, finalmente, probar la validez de dicho principio a través de aplicaciones subsecuentes. Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dejo una verdadera riqueza de información administrativa para posteriores analistas. Es tal vez mejor conocido por el desarrollo de estudios de tiempos para determinar un estándar de producción que constituyera un día justo de trabajo. Sus cuatro principios de la administración científica forman ahora una legión. En resumen, Taylor dijo que: a) Los trabajadores debían de ser seleccionados científicamente, adiestrados y asignados a aquellos puestos para los cuales estuvieran mejor capacitados, física y mentalmente. b) El trabajo debería ser analizado científicamente y no intuitivamente. c) Debería de existir una cercana cooperación entre los que planifican el trabajo y los que lo efectúan, de manera que el trabajo pueda ser hecho de acuerdo con los principios desarrollados y la mano de obra debían compartir igual responsabilidad. Cada sector efectuando el trabajo para el cual estuviera mejor calificado. Como persona, Taylor era un hombre de gran fuerza de voluntad, justo, sistemático, determinado y estricto, con un fuerte sentido de la ética protestante, su punto débil era la escritura, como su fuerte era la experimentación y la acción. Los Gilberth: Cercanamente asociados a Taylor tanto en tiempo como en obra, los Gilberth hicieron también contribuciones originales a la escuela de la administración tradicional o científica. Se les conocen mejor por el desarrollo de sus reglas de la economía de movimientos, particularmente, los movimientos básicos de las manos que ellos llamaron “therblings”. Utilizando esta herramienta analítica, las secuencias de los movimientos estándares podrían ser prescritas. Taylor también estaba interesado en estudios de tiempos y movimientos. Mientras que él se concentró en cuanto tiempo tomaba efectuar un trabajo, los Gilberth se interesaban en qué tipo de movimientos eran los más efectivos. Por consiguiente, el sistema de Taylor aumentaba la Producción incrementando la rapidez y eliminando sistemáticamente la “vigilancia” tipo militar; el sistema Gilberth aumentaba la producción eliminando movimientos inútiles.

1.4.2. La Escuela Del Comportamiento

La escuela del comportamiento surgió de los esfuerzos de los lideres tales como Gantt y Munsterberg para conocer la central importancia del individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento era que dado que el administrador logra que se hagan las cosas a través de personas, el estudio de la administración debería concentrarse en los trabajadores y sus relaciones interpersonales. Los estudios del comportamiento se concentran en las motivaciones, dinámica de grupos, motivos individuales, relaciones de

grupos, etc. La escuela es ecléctica e incorpora la mayoría de las ciencias sociales, incluyendo a la psicología, sociología, psicología social y antropología. Su rango es amplio e incluye desde como influir sobre el comportamiento individual hasta un análisis detallado de relaciones psicológicas. Centrándose en el elemento humano, se interesa por una parte en la comprensión de los fenómenos relevantes en las relaciones intra e interpersonales en cuanto a la situación de trabajo, y por otra parte, se interesa en observar los grupos de trabajo como subculturas antropológicas. Hugo Munsterberg: Hablaba y escribía sobre un sinnúmero de temas, desde temperancia en el adiestramiento de puestos, tanto en artículos populares en el Ladie's Home Journal como tratados profundos en las más renombradas revistas técnicas. En esta época, la administración científica no tenía bases muy firmes, debido a la falta de pretensión intelectual y la mala aplicación de los presuntamente expertos. Sin embargo, Musterberg abogó en su libro por una mayor participación de la ciencia en la administración, creó el campo de la psicología industrial aplicando sus técnicas de laboratorio para medir diferencias psicológicas entre individuos y empleados en situaciones de trabajo, y a través de esto, abrió una nueva faceta de la administración científica. El estudio y la explicación científica de diferencias individuales. Henry L. Gantt: Gantt fue contemporáneo y protegido de Taylor y es difícil clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de costos organizacionales y su plan de bonificaciones lo podrían ubicar fácilmente con los tradicionalismos. Sin embargo, en todo su trabajo, Gantt demostró un interés casi emotivo por el trabajador como individuo y abogó por un enfoque humanitario. En 1908 presentó una conferencia ante la sociedad americana de ingenieros mecánicos en la cual pedía una política de enseñanza e introducción para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada dirección autocrática, una afirmación de la psicología de Gantt sobre las relaciones con los empleados. En vista de sus incansables esfuerzos a favor de la clase trabajadora, Gantt tiene lugar en parte responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento. Elton Mayo: Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura y desarrolló una seria de ideas sobre conceptos sociológicos del esfuerzo de grupo. A través de su obra, se agregó una nueva dimensión a los entonces existentes conceptos administrativos que para ser eficiente, el administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos. A través de los esfuerzos de investigación de Mayo, se dio a conocer la escuela del comportamiento. Los administradores, dándose cuenta de la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia esta corriente del pensamiento administrativo. En la actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administrativo y ocupa correctamente una posición importante en su totalidad. Mary Parker Follett: Básicamente, la señorita Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas que influían sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo, no forzar y manejar. En su trabajo de consultoría, la señorita Follett reconocía la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales, ella profetiza, algún día seria la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, “unión” y “pensamiento de grupo” que subsecuentemente han calculado la literatura administrativa. Chester I. Barnard: La participación de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento está en su análisis lógico de la estructura organizacional y de la aplicación de conceptos sociológicos a la administración. Algunos no incluyen a Barnard en la escuela

del comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en su concepto del sistema social. Dicho concepto está sumamente relacionado con el enfoque del comportamiento y difiere solamente en que la administración es considerada como un sistema de relaciones interculturales. La distinción es lógica pero para nuestro propósito la clasificación general de escuela del comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administración como sistema de relaciones interculturales.

1.4.3. Escuela Del Proceso Administrativo La escuela del proceso administrativo construye una teoría de la administración alrededor del proceso involucrado en administrar; el establecimiento de una estructura conceptual y la identificación de los principios en los cuales se basa. La administración se ve como un proceso universal y prácticamente idéntico sin importar su esfera de operación: Gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la administración se considera un proceso, esta escuela efectúa el análisis de dicho proceso analizando las funciones del administrador, planificar, organizar, dirigir y controlar. En cuanto a estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela es algo ecléctica en el hecho de que los aspectos pertinentes de las ciencias sociales son reconocidos. Hasta ahora, sin embargo, no han sido activamente incorporados en la teoría de la escuela del proceso administrativo.

1.4.4. Escuela Cuantitativa La utilización de equipos mixtos de científicos de varias disciplinas es probablemente la característica más obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo. Denominada indistintamente como "Investigación de Operaciones", consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solución efectiva de un problema. Puede unir, por ejemplo, a un matemático, un científico físico, un economista, un ingeniero y un estadístico para estudiar unos problemas en, digamos, administración de inventarios. A través del estudio de este problema desde el punto de vista de Investigación de Operaciones o Ciencia Administrativa, la solución resultante podría ser mucho mejor que la que podría lograrse de otra manera. Es, por tanto, un método científico utilizando todas las herramientas científicas pertinentes que provee una base cuantitativa para decisiones administrativas de la necesidad de equipos de investigación integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternativos de acción. Dicho en términos simples, el enfoque a la solución del problema utilizando la ciencia administrativa consiste en: Formular el problema. Esto se refiere tanto al problema del consumidor (el que toma la decisión) como al problema del investigador. Construir un modelo matemático para representar el sistema bajo estudio. Este modelo expresa la efectividad del sistema como función de un conjunto de variables de las cuales cuando menos una está sujeta a control. Las variables de ambos tipos pueden ser sujetadas a fluctuaciones al azar y una o más puede estar bajo el control de un competidor o algún otro “enemigo”. Derivar una solución del modelo. Esto involucra los valores de las “variables de control” que maximizan la efectividad del sistema.

Probar el modelo y la solución resultante. Esto implica evaluar las variables, comparar las predicciones del modelo con la realidad y comparar resultados reales con resultados predichos. Establecer controles sobre la solución. Esto envuelve el desarrollo de herramientas para determinar cuando ocurren cambios significativos en las variables y funciones de las cuales dependen la solución y determinar cómo debe ser cambiada la solución a la luz de dicho cambio.”

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Fases: a) Planificar b) Organizar c) Dirigir d) Controlar

PLANIFICACIÓN ¿Qué es planificar? Desde un enfoque que entiende a la planificación como una de las principales funciones de las organizaciones, la planificación supone la proyección de metas, basada en métodos apropiados que alejan el concepto de la actuación intuitiva o experimental. Planificar nos ayuda a tomar decisiones. En toda organización se toman decisiones por acción u omisión, y las mismas pueden ser planificadas o no. Planificar ayuda a “ver el futuro” a través de la racionalidad., es un medio para, no es un fin en sí mismo. La planificación es permanente, debiendo estar en constante diálogo con la realidad. Las acciones deben interpretar esta realidad en forma adecuada.

El plan es un conjunto coherente de acciones

Estas acciones procuran tener impacto sobre las causas del problema a través de su encadenamiento lógico

Para obtener resultados predeterminados por quien planifica.

Es central pensar que en todo plan existen variables que escapan a la capacidad de control y predicción y su resultado depende de circunstancias que el planificador no controla ni predice.

¿Qué implica planificar? A nivel teórico existe una situación inicial, que debemos analizar y definir a través de un diagnóstico, es necesario establecer cuál es la situación deseada y finalmente definir las acciones que permiten salvar esta brecha, Estas acciones se establecen a través de la planificación.

Elementos de la planificación Diagnóstico Además de definir “quiénes somos y dónde estamos” debemos elaborar un diagnóstico. Debemos tener en cuenta que el diagnóstico es como “una fotografía” que nos proporciona información sobre ese momento, es un “corte” que se hace de la realidad 12

para un momento dado. Por ende también es necesario la actualización de los diagnósticos. Recomendamos realizar este diagnóstico Debilidades

Ubicación

Causas

Consecuencias

Fortalezas

Ubicación

Causas

Consecuencias

Luego de realizado el diagnóstico, se elegirá 1 Problema Central (al que le asignan mayor importancia), y no más de dos problemas que estimen conveniente trabajar. ¿Qué son los objetivos? Los objetivos son los efectos o resultados que aspiramos a obtener.

Son efectos o resultados de nuestra acción. Son los resultados previstos como consecuencia directa de nuestras acciones y positivamente valorados. Importancia Los objetivos formulados (escritos) constituyen una guía para la acción. 

Sientan las bases para un efectivo trabajo de equipo



Permiten aunar y coordinar esfuerzos



Orientan la toma de decisiones importantes



Son un punto de referencia para evaluar la acción



Neutralizan la tendencia al inmediatismo



Ayudan a equilibrar decisiones de corto y mediano plazo.

Los objetivos deben ser: claros: planteados en lenguaje comprensible y preciso de modo que sean fácilmente identificados y compartibles. Realistas: factibles de alcanzar. Pertinentes: significa que los objetivos deben tener una relación lógica entre su naturaleza y la situación que se quiere resolver. Otros elementos a tener en cuenta son... LOS RECURSOS: Es importante articular los objetivos y los recursos, es decir que se desea hacer y con qué recursos contamos para ello. Los recursos pueden agruparse en: humanos (integrantes de la comisión, referentes comunitarios, grupos de vecinos), financieros (dinero), materiales (herramientas, instrumentos de medición, útiles varios). Los recursos son aquellas cosas que nos van a permitir desarrollar cada una de las actividades, son el soporte para las acciones. LAS ACTIVIDADES: Las actividades son las tareas concretas que hay que hacer. El supuesto es que la realización de las tareas nos permitirá dar cumplimiento al objetivo que nos propusimos. Las tareas pueden ser de distinto tipo. Pueden pasar por: -

una reunión o entrevista con gente involucrada en el problema que queremos resolver; conseguir información sobre el o los temas que interesan; elaborar un volante; tomar una fotografía o realizar una medición; etc.

El TIEMPO: Las actividades no se desarrollan en cualquier momento, sino que deben ser ordenadas definiendo que es lo primero que hay que hacer y qué es lo que sigue. Para ordenar las actividades es necesario elaborar un cronograma donde se establezca que actividad se hace y cuando (fecha o momento).

RESPONSABILIDADES Las actividades deben ser realizadas por alguien. Es decir se debe definir quien se ocupará de cada una de las tareas que se definieron, de su realización o de su seguimiento. FACTORES EXTERNOS Son aquellos factores que se define que no son posibles de ser cambiados a partir del proyecto definido, pero que tienen incidencia en el plan. Estos factores pueden influir en forma positiva (posibilitando el plan) o negativa (impiden que se lleve a cabo).

En síntesis... Un esquema posible a elaborar sería el siguiente: Objetivo

Actividades

Recursos

Tiempos/Plazos

Responsable/s

Resumiendo.... LA PLANIFICACIÓN DE UNA ACCIÓN ES UN PROCESO QUE: 1. Identifica y delimita el problema que da origen a la acción. 2. Analiza con profundidad los factores que producen ese problema 3. Identifica los actores que están vinculados al problema. 4. Identifica una imagen deseada que se quiere alcanzar con la/s acción/es. 5. Identifica

los

aspectos

del

problema

que

deben

ser

modificados

prioritariamente con las acciones. 6. Diseña e identifica las acciones que apunten efectivamente a transformar esos aspectos específicos del problema. 7. Para ello elabora objetivos, acciones, tareas y recursos que son necesarios para transformar la problemática social identificada y analizada.

8. Registra cada uno de los pasos anteriores de forma de poder contar con un documento escrito sobre el cual realizar las correcciones o reajustes necesarios de la planificación.

ORGANIZAR La mayoría de las empresas que no son rentables experimentan problemas serios en la forma cómo organizan el trabajo diario. Esto se puede observar en negocios donde los trabajadores asumen tareas que no les competen, o bien, nadie sabe qué es lo que tiene que hacer. Se entiende por organización el proceso de ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de un organismo, de tal manera que estos puedan alcanzar los objetivos de mejor manera. Por ello, una buena organización en la empresa es fundamental para conseguir las metas propuestas. Estos son algunos pasos para lograrlo: 1. Tener claro los objetivos. El primer paso para darle una estructura a su empresa es tener bien definidas la misión, visión y objetivos a alcanzar y comunicarlos correctamente al resto de sus miembros. Deben se sencillas, entendibles y fáciles de memorizar. Una vez claros estos aspectos, se podrá definir qué funciones o tareas son claves para lograr los objetivos propuestos. 2. Tener claros los recursos de la empresa. El segundo paso consiste en examinar a sus trabajadores: ver cuántos y quiénes son, si está empezando, ver cuántos necesita y cuáles son sus capacidades y talentos. También deberá tener claras las herramientas con las que cuenta su empresa para lograr sus resultados, para así minimizar sus costos. 3. Haga una lista con las actividades a realizar. Una vez claros los objetivos a alcanzar y los recursos, haga una lista de las actividades o tareas de la empresa. Defina cuáles son prioritarias y cuáles dependen de otras, así como cuántas personas son necesarias para ejecutar cada actividad. Por ejemplo, si se trata de una empresa de delivery, deberá apuntar las tareas necesarias para un buen servicio, como recepción de llamados, despacho de los productos, servicio post-venta, etc. Lo importante es que no quede ninguna tarea fuera. Puede consultar a otros empresarios del rubro para ver cómo ha estructurado su negocio y tener una idea al respecto. 4. Divida estas actividades en unidades. Especifique en qué consisten, cuánto tiempo se necesita para ejecutarlas y cuáles son los objetivos de cada una, en concordancia con las metas finales de la empresa. 5. Asigne cada actividad a la persona idónea. Elija a la persona que podría ejecutar de mejor forma cada tarea, según sus habilidades, conocimientos y motivaciones. Escoger a la persona correcta es fundamental para lograr los resultados esperados, por lo que 16

no se apresure en hacerlo. Asegúrese de que sus empleados han comprendido perfectamente lo que se les pide y están de acuerdo.

6.- Elija al líder. En las empresas, es necesario tener una persona a la cabeza de todo. Si la empresa es pequeña y tiene pocos empleados, podrán ser dirigidos por un solo jefe, pero si va aumentando el número de trabajadores, tendrá que pensarse en mandos intermedios. 7. Mantenga al día la organización de la empresa. Esté atento a los cambios. Con el tiempo, la actual organización de la empresa puede ser inadecuada por las condiciones internas o cambios externos. Renueve su empresa según sus necesidades. Definiciones de organización La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego órganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la organización como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar qué medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización. Agustín Reyes Ponce: Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Eugenio Sisto Velasco : Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmán Valdivia : Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril O’Donnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para 17

supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Lyndall Urwick Disposición y correlación de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. Elementos del concepto de Organización Los elementos básicos del concepto son: Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos Sistematización. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Así, podemos decir que la organización es el establecimiento de una estructura donde habrá de operar un grupo social, mediante la determinación de jerarquías y la agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social. Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí, se conoce como: organización formal. Importancia de la Organización • • • • • •

Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

Principios de la Organización Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional. a) Del objetivo 18

Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. b) Especialización Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. c) Jerarquía Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía d) Paridad de autoridad y responsabilidad Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. e) Unidad de mando Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe, esto solo le ocasionará confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad. f) Difusión Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle. g) Amplitud o tramo de control Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no esté sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. h) De la Coordinación Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones i) Continuidad La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. 19

Etapas de la Organización División del trabajo Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo. Jerarquización: Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. Departamentalización: Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. Coordinación Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. Tipos de departamentalización a) Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo. b) Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores. c) Funcional, agrupa las actividades análogas, según su función primordial. d) Por productos, es característica de organizaciones que fabrican diversas líneas de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre sí. e) Geográfica o por territorios, se da en sectores alejados físicamente y/o cuando el tramo de operaciones o de personal es muy grande. f) Clientes, el interés principal es servir a distintos compradores, empresas comerciales. Tipología de la organización Lineal o militar : está centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas. Ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

Es rígida e inflexible. La organización depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especialización. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

Funcional o de Taylor : consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número de funciones. Ventajas: Mayor especialización. Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. La división del trabajo es planeada. El trabajo manual se separa del intelectual. Disminuye la presión sobre un solo jefe.

Desventajas:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. Se viola el principio de unidad de mando. Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

Linea funcional Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el más utilizado en la actualidad. Staff Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. Ventajas: Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección. Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff.

Desventajas:

Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría.

Por comités Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. Ventajas: Las soluciones son más efectivas. Se comparte la responsabilidad. Permite que las ideas se fundamenten. Se aprovecha al máximo la experiencia.

Desventajas:

Las decisiones son lentas. Es difícil disolverlos. Los gerentes se desligan de la responsabilidad.

Matricial Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo. Ventajas: Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.

Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos. Permite cambiar de una tarea a otra. Favorece el intercambio de experiencias.

Desventajas:

Confusión acerca de quien depende de quien. Da lugar a la lucha de poder. Supone pérdidas de tiempo. Resistencia al cambio

Secuencia de la departamentalización • • • • • • • • •

Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas según un orden jerárquico. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos. Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deben relacionarse con el tamaño y necesidades de la empresa.

Técnicas de organización Organigramas

Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional. Los organigramas se clasifican por: • Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales. • Su área: Generales, Departamentales. • Su contenido: Esquemáticos, Analíticos. Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta. Manuales

Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas, departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de contenido múltiple, de técnicas, de puestos. Importancia de los manuales • Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. • Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones. • Aumentan la eficiencia de los empleados. • Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa. • Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. • Son una base para el mejoramiento de sistemas. • Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Análisis del puesto

Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal. Descripción del puesto Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y está integrada por: encabezado o identificación, titulo, ubicación, instrumental y jerarquía. Especificación del puesto Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Diagrama o procedimiento de flujo Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. Ventajas Mayor simplificación del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso. Eliminar demoras. Una mejor distribución de la planta.

Tipos de diagramas de procedimiento • • • •

Gráfica de flujo de operaciones. Gráficas esquemáticas de flujo. Gráfica de ubicación de equipo. Gráfica de flujo de formas.

Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento • • • • • • • • • •

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Escoger el procedimiento por realizar. Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse. Analizar el trabajo. Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. Establecer el procedimiento más factible. Presentar la propuesta. Prepara instrucciones. Implantar el nuevo procedimiento. Observar el procedimiento implantado. Preparar una guía de logros. Llevar registros adecuados de realización.

Procedimientos

Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida.

Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades; y los métodos, indican como efectuar dichas actividades. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades; promueve la eficiencia y especialización; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y también cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Lineamientos para la implantación de procedimientos Previamente a su aplicación, se capacite al personal Sean muy accesibles y fáciles de interpretar. Se representen gráficamente. Que se evite la automatización del personal. Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Se revisen periódicamente. Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área. No deben ser demasiado rígidos. Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. La supervisión no debe ser rigorista

DIRECCIÓN Definición. Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación. Los elementos del concepto son: 1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Motivación. 3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. 4. Comunicación. 5. Supervisión. 6. Alcanzar las metas de la organización. Importancia. La dirección es trascendental porque: 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. 2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. Principios. 24

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administradora pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Toma de decsiones La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Velar porque las cosas se hagan bien, es el punto neurálgico de la labor directiva. Para conducir a sus subordinados en forma eficiente, precisa de las herramientas básicas de una dirección fundamentada sobre aspectos de motivación, de comunicación y de liderazgo. Una buena labor directiva establece parámetros de ejercicio de autoridad y de conducción de personas, con los cuales se logra maximizar el esfuerzo hecho en la organización de la empresa. Constituye, además, un punto de apoyo, para el alcance de los objetivos. La dirección levanta su práctica administrativa echando mano de ciencias ajenas a ella, tales como la sociología y la psicología, dado que es a través de la utilización de sus principios que el ejecutivo estará en capacidad de orientar sus esfuerzos de manejo y conducción, a la obtención de mejores resultados de parte de sus subordinados. Lo indispensable es que su subordinado este en capacidad de comprender y contribuir con efectividad al logro de metas, lo cual significa que se debe manejar un complejo paquete de fuerzas de las cuales se conoce muy poco, o en el mejor de los cases, sobre las cuales no se puede tener ningún control. La naturaleza de la dirección tiende a reconsiderar el propósito de la empresa, los diferentes aspectos de los factores productivos que son indispensables para su cumplimiento, y la naturaleza del factor humano.

Contando con tales consideraciones, una buena labor directiva se puede sintetizar en el reconocimiento de que para que el talento humano se disponga a entregar el 100% de sus competencias laborales, se necesita: • Utilizar incentivos correctos. •

Motivarlo adecuadamente.

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Orientarlo en el desarrollo de sus tareas.

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Aconsejarlo sobre la mejor forma de haber las cosas.

•

Hacerlo participe de los logros empresariales.

CONTROL Ningún objetivo podrá cumplirse correctamente si no se controla la forma como se trabaja en pos de él. Todo control carecerá de validez si no existe un plan contra el cual compararlo. Dicho de otra forma, existe una interdependencia que hace que el control implique la aplicación de medidas que permitan observar el cumplimiento de las diferentes etapas de un plan. Y coma consecuencia debe llevar inherente la corrección de los errores, fallas o desviaciones que se hayan detectado y’ que afecten el cumplimiento de los planes. Una vez se ha puesto en marcha un plan, es absurdo dejarlo a la deriva. Debe existir una preocupación natural por medir el progreso de sus actividades y, sobre todo, por tratar de establecer si realmente se están dando en la práctica los pasos que necesita y requiere ese plan, para finalmente conseguir los resultados que espera. El administrador necesita saber si algo está fallando, si se planea correctamente, si se está presentando desviaciones que deben ser corregidas o que requieren un cambio de rumbo. Lo esencial de la labor de control es contar con algún tipo de retroalimentación, el cual se obtiene gracias a la utilización de mecanismos de control e información que sean consecuentes con cada plan, con cada organización, con las necesidades especificas de la empresa y, fundamentalmente, con los requerimientos personales del administrador. El control no es sólo la vigilancia y la supervisión, tanto de lo que se está ejecutando como de lo que se ha proyectado. También es guiar y conducir la organización hacía el logro de sus objetivos. Su propósito específico es detectar errores y fallas que causen desviaciones entre los dos parámetros, para entrar en forma inmediata a subsanarlos tanto en el

sentido correctivo como en el preventivo. En un concepto más amplio, debe permitir detectar errores y fallas antes de que estos sucedan.

FUNCIONES FUNDAMENTALES DEL ADMINISTRADOR Funciones básicas generales

El papel que juega el administrador como tal, está directa y proporcionalmente relacionado con las funciones administrativas. En ese orden de ideas, le compete: Planear Es función del administrador trazar los cursos de acción que sean necesarios para asegurar la dirección total de la empresa ú organización o de cualquiera de sus partes, sobre todo a largo plazo. Esta labor implica que estructure sus planes de acuerdo con los principios de planeación y realice tareas tendientes a: a) Fijar objetivos: factibles, concretes, claros, medibles, etc. Allí el administrador inicia el proceso planificador y crea la base que justifica los esfuerzos ya que todas las restantes actividades estarán dirigidas a permitir su consecución. b) Formular políticas: la filosofía que orienta la acción del grupo de trabajo y de la organización. El administrador debe velar porque las políticas inspiren la conducta de los integrantes de la empresa u organización, unifiquen los criterios de interpretación y la acción, posean la elasticidad suficiente para motivar la iniciativa de los ejecutivos al tomar decisiones, y que sean, además, lo suficientemente amplias, dinámicas y reales como para permitir el pronto alcance de los objetivos previstos. c) Fijar procedimientos: el administrador debe formular planes que, dentro de las políticas, señalen la forma más eficiente de ejecutar las actividades y tareas necesarias para el funcionamiento de la compañía. Los procedimientos indican la forma de hacer las cosas, las secuencias de tareas y operaciones o procesos, y fijan métodos y reglas que facilitan el desempeño de los trabajadores. d) Elaborar presupuestos: uno de los planes más importantes de la empresa dado que, con base en datos lógicamente arreglados, se constituye en un estado de resultados esperados que se expresa en términos numéricos con cuya utilización se coordinan las diversas actividades de los departamentos y se influye en la realización de las utilidades. Como se verá más adelante, es labor del administrador, dependiendo del cargo que ocupe en la organización, confeccionar, entre otros, presupuestos de cooperación, presupuestos de programa, de responsabilidad, presupuestas variables, presupuestos para cada una de las áreas divisionales, así como hacer un estudio consistente de los períodos presupuestales. e) Diseñar programas de acción: planes también bajo la responsabilidad del administrador, en los cuales está encargado de fijar los objetivos, la secuencia de operaciones y la programación con referencia al tiempo, y los costos de la realización de los proyectos. El programa es la secuencia cronológica que da el verdadero impulso a la ejecución de tareas y convierte el plan en realidad. En la Unidad respectiva podrá conocer los diversos

métodos de programación científica que como administrador podrá utilizar para la realización de esta función. Organizar Comprende la creación, desarrollo y mantenimiento de la estructura organizacional de la empresa y de sus partes, a fin de facilitar la división del trabajo, así como la coordinación e integración de los recursos financieros, físicos materiales y humanos en la empresa u organización: -Estas funciones se traducen en actividades tales como: • Procesos de división de trabajo que permitan la especialización de funciones y eliminen la evasión de responsabilidades. • Implantación de los tipos de autoridad y establecimiento de sus relaciones entre los departamentos y el personal de la compañía. • Asignación de responsabilidades y deberes. • La utilización de los medios de comunicación. • Hacer frente a los problemas de descentralización o de centralización. • Manejo de personal, etc. Dirigir Es función de los administradores efectuar apreciaciones válidas, desde el punto de vista de la jefatura administrativa, encaminadas a lograr los mejores resultados del elemento humano gracias a los fundamentos de la motivación y el liderazgo. El administrador debe: • Comprender los diferentes tipos de jefatura y aplicar aquellos que sean convenientes a cada situación de trabajo. • Propiciar un ambiente que logre la integración del individuo y sus necesidades a las necesidades de la empresa u organización. • Establecer métodos de motivación que impulsen al individuo al trabajo. • Ejercer la labor directiva teniendo en cuenta las características fundamentales de la buena dirección: ejercicio de autoridad, delegación de autoridad, definición de responsabilidad. Controlar Asegurarse del cumplimiento de los planes establecidos, es fundamental para el éxito de las tareas relativas al trabajo del administrador en la empresa. De acuerdo con el plan, se ejecuta el control con base en el presente. Es función del administrador: • Determinar lo que se está llevando a cabo, es decir, lo que se está ejecutando. • Valorar lo planeado, es decir, lo que se espera o se ha proyectado. • Vigilar las operaciones para mantenerlas dentro de los límites previamente definidos. • Regular el comportamiento de los elementos de la organización. • Establecer la medida de los logros y lo que falta por alcanzar. • Señalar las debilidades, errores y fallas tanto en la ejecución de tareas como en lo proyectado o planeado. • Establecer el margen de desviación entre el estándar y lo real. • Aplicar medidas correctivas para asegurar el logro de los objetivos.

Si los objetivos no se cumplen, si están atrasados o se presentan traumatismos en la ejecución de tareas, como administrador se debe contar con la información pertinente para estar en capacidad de identificar las áreas neurálgicas del problema y entrar a aplicar medidas correctivas que regresen las operaciones a su cauce normal y subsanen los deterioros presentados.

Forma de realizar las funciones A continuación se encontrará una comparación genérica del desempeño de tareas relacionadas con las cuatro funciones del proceso administrativo a distintos niveles de la empresa. Lea cuidadosamente la forma de realización e identifique cómo se puede lograr en la práctica. Entre más notable sea la separación entre los diversos niveles de la empresa u organización, existirá una diferencia más amplia en términos de su aplicación. A fin de tener un parámetro válido, ante la imposibilidad de analizar en forma separada cada nivel, tome como ejemplo un alto nivel ejecutivo y una posición de supervisión. Mientras más descendemos en los niveles jerárquicos de la empresa, se encuentra mayor grado de especialización. Por lo tanto los problemas las actividades tienden a ser más concretos, específicos y precisos. Planeación Las grandes decisiones continúan centralizadas a nivel ejecutivo. La responsabilidad es tomar las mejores decisiones sobre los planes que habrán de ejecutarse en la empresa, teniendo en cuenta problemas tales como: diversificación, expansión por crecimiento o por adquisiciones, fuentes y usos de fondos, índices de ventas, mezcla de producto, utilidades, rentabilidad, segmentación de mercados, competencia, etc., etc. Las actividades de planeación a este nivel se centran en la transformación de los deseos y propósitos en objetivos y, lo más importante, en la determinación de la forma de alcanzarlos. En otras palabras, intervienen en la creación de toda la estructura básica de los planes de largo alcance que son, además, la base para que se planifique a otros niveles. En relación con el supervisor las actividades se cumplen a menor escala. Como se dijo anteriormente, estas actividades se desprenden de otros planes y, en la mayoría de los casos, el supervisor actúa dependiendo de una planeación centralizada que se hace extensiva a los diferentes departamentos de la compañía. Así, por ejemplo, en relación con la actividad productiva se harán planes para determinar los eventos de los programas que han de contribuir al alcance de los objetivos. Es responsabilidad del supervisor planificar la manera de cumplirlos en todos sus requerimientos. Cuida, a través de ello, de que se implementen correctamente los recursos y equipos necesarios, que se ejecute la tarea en el tiempo programado, que se practiquen las actividades de mantenimiento indispensables, que se ciña a los presupuestos, etc. En síntesis: si se desarrollan labores administrativas a nivel de supervisión, sus planes deben derivarse de otros que se han originado a nivel superior. Mientras éstos últimos determinan generalmente QUE HACER los de supervisión enfocan los esfuerzos a COMO HACER las cosas.

El nivel ejecutivo concentra su esfuerzo en el planeamiento, análisis y solución de problemas mayores y de más largo plazo. Forma y establece la trayectoria de la empresa u organización. Organización Especificar la estructura organizacional de la compañía es labor que compete al nivel ejecutivo. Se debe establecer el ámbito de condiciones necesarias para el trabajo en las diferentes áreas divisionales. Es decir, comienza por definir la forma de departamentalizar las funciones de la empresa, para permitir que ella cuente con una estructura suficientemente sólida para facilitar el cumplimiento de las metas. Teniendo esta base, se entra a determinar en qué forma ha de operar el principio de autoridad aplicado a los diferentes niveles jerárquicos; cómo se aplican los conceptos de obligaciones y responsabilidades, definiendo las características de los diferentes puestos; cómo funcionan los canales de comunicación, y de qué manera se establecen las relaciones de dependencia entre los diversos entes orgánicos de la compañía. A nivel de supervisión, la práctica organizacional se limita a los aspectos de coordinación de los recursos humanos y físico-materiales, es decir a realizar labores tendientes a lograr la integración adecuada de trabajadores, maquinaria, equipos y materiales, sin perder de vista la relación existente entre éstos y la estructura formal que esté vigente en la firma. Dirección El nivel ejecutivo establece, desarrolla y promociona medidas que a nivel general permitan y faciliten la integración del recurso humano a las finalidades de la empresa. Los administradores colocados a este nivel establecen un relación directa con el ejercicio de la jefatura, siendo su instrumento fundamental la motivación humana y el liderazgo. Por este motivo, los esfuerzos del administrador se dirigen a velar porque todos los niveles de la organización cuenten con jefes eficientes, que estén en capacidad de presentar ante sus respectivos subalternos la filosofía y tendencia de la alta dirección. El nivel ejecutivo debe implementar programas de capacitación, entrenamiento y motivación; establecer formas de contratación continua de personal calificado y, obviamente, convertirse en factor multiplicador de prácticas adecuadas de dirección, a través del ejemplo. El administrador a nivel de supervisión ejerce la jefatura sobre el trabajo de los operadores y, dado que su objetivo último es el de lograr la realización del trabajo, ha de crear climas adecuados de motivación, representando en su propio estilo y técnicas de dirección la filosofía de los altos niveles. El administrador a nivel de supervisión debe establecer una relación interpersonal más intensa que los niveles ejecutivos, especialmente en términos individuales, ya que el éxito del desarrollo de las operaciones puede depender en gran medida del hecho de que los trabajadores se sientan "tratados como personas". Control Ubicado el administrador en los altos niveles, debe establecer normas, fijar objetivos de control, revisar las informaciones que le permitan evaluar la situación de la empresa en un momento dado. Es además, responsable del control de resultados, lo que lo lleva a ocuparse de metas más amplias con el tratamiento de los problemas de mayor envergadura. Para este tipo de problemas empresariales debe centralizar la toma de decisiones, interrelacionándolas con las decisiones de otros ejecutivos colocados a un nivel igualo superior y, sólo en aquellos casos en que las circunstancias o la índole de los

problemas lo permitan, puede delegar la adopción de medidas correctivas a los administradores de niveles jerárquicos inferiores. El nivel de supervisión es responsable de factores particulares, es decir, de adoptar medidas de control a procesos de trabajo específico. Será su misión, por lo tanto, vigilar la forma como se desarrollan los diferentes procesos de trabajo, establecer resultados de la ejecución y compararlos con los estándares fijados, ubicar errores o fallas de proceso y analizar el grado de desviación para aplicar las medidas correctivas necesarias para influir positivamente en los resultados que día a día se obtienen.

CASO DE APLICACIÓN Con 200 empleados y ventas de 10 millones mensuales, la nuestra no es una gran compañía que necesite ningún tipo de organización formal ni mucho menos de un organigrama", sentenció William Márquez, Gerente General de GALLETAS S.A., agregando a continuación: "Lo único que deseo es gente que trabaje y cumpla las decisiones que yo tome". Pedro Pérez, jefe de personal, está en desacuerdo con su jefe y no comprende que la compañía funcione sin una organización formal y un organigrama. Piensa que habrá muchas dificultades para operar sin ellos.” ¿Qué haría usted si fuera el Gerente?