CA. Roberto Antonio Betancourt Arocha, PhD
INFLUENCIA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES MILITARES
Influencia de la Gestión del Conocimiento en la Toma de Decisiones en las Organizaciones Militares
RESUMEN El presente análisis, asume como una realidad plausible la importancia de la clasificación y transferencia científica de conocimiento, es decir con la producción de conocimiento, entendiéndolo como el proceso mediante el cual las ideas son filtradas y transformadas hasta reconocerlas como conocimiento que conduce y guía a las decisiones. Es entonces necesario considerar la aplicación directa y expresa que el conocimiento, y su gerencia sistemática y científica, juega en la toma de decisiones y en su evolución en las organizaciones militares en general y en la Armada Bolivariana de Venezuela (ABV) en particular. En este escrito se aborda, no solo lo que se transfiere o crea, sino también se enuncia la retroalimentación del conocimiento y su efectividad en modificar la decisión inicial, incluso más allá del individuo que vive la experiencia, sino de su capacidad de brindarla a otros mediante el análisis de los modelos de toma de decisiones y la gerencia del conocimiento. Esta retroalimentación no es únicamente conocimiento adicional, sino una clase diferente de conocimiento. Es este conocimiento directo proveniente de individualidades en tiempo y espacio lo que le diferencia de aquel conocido como experticia. Las Mejores Prácticas entonces, toman el conocimiento y lo colocan en el contexto de los individuos y de las verdaderas experiencias dentro de la organización de la ABV (micro o macro). La transferencia de ellas ayuda a otros deciso‐ res a aprender más rápidamente y más efectivamente. Este estudio sugiere que la transmisión del conocimiento tácito en la forma de “Mejores Prácticas” demanda de un código que asegure su apropiado entendimiento en virtud del ‘meta‐lenguaje’ de quienes proveen, reciben y transfieren las experiencias en la ABV.
Palabras clave: Toma de decisiones, gerencia del conocimiento, organización militar, Armada.
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ABSTRACT The scientific transfer of knowledge and its suitable taxonomy might be considered plausible as a part of a large scale of ideas that might be filtered and transform with the predetermined purpose of its exploitation in terms of leading the decision making process. The methodical utilisation of knowledge in a tailored�made management system plays a vigorous role within military organisations at large, and the Bolivarian Venezuelan Navy (BVN) might be considered as one bearing these very same principles. This paper discusses the possibility of feeding back the proper tacit knowledge to decision makers that could modify the expected results in a particular and previously known situation by providing scientifically collected pieces of information using the analysis of decision making models and knowledge management. The direct and tacit knowledge provided by decision makers in particular situations could be theoretically replicated and turn into better practices. The appropriate transfer of these practices to the organisation could help to reduce the source of errors and improve the expected results. However, the transfer needs to be decoded considering the particular meta� language of the BVN.
Key words: Decision making, Knowledge management, military organisations, Navy.
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INTRODUCCIÓN La toma de decisiones es el proceso que consiste en escoger una entre varias opciones (La Toma de Decisiones, 2001, Disponible: http://www.teclaredo.edu.mx/ [Consulta: 2001, Noviembre 18]). La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones que eligen, están influidas principalmente por sus percepciones, por sus creencias y por sus valores, de las cuales no escapan las organizaciones militares. Los procesos decisorios en las organizaciones son importantes porque generalmente afectan los procesos humanos dentro de las mismas: la comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros más. Los problemas en la toma de decisiones individuales se deben principalmente a dos causas: al temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva. Algunos prefieren evadir el conflicto psicológico decisional y lo que hacen es tomar decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas de cada una de las opciones, eligen al azar o se guían por lo que otros hacen, lamenta‐ blemente aunque algunas veces acierten, en otras no asumen el riesgo cuando se equivocan y –algunas ocasiones‐ menos la responsabilidad de las consecuencias de su decisión y pretenden justificarse culpando a otros o a fuerzas extrañas que los llevaron a fracasar (Op. Cit.). Hay también quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actúan de una manera indecisa, lo cual se traduce en situaciones problemáticas e incompatibles que los abruman después. En cualquiera de estos casos, la interrogante de Sowell (1996) sobre quién decide, juega un papel preponderante, el autor indica que: Lo realmente básico de todas las decisiones proviene de ‘quién debe decidir’. Una perspectiva más humana debe reconocer las respectivas ventajas y desventajas de todos los procesos de toma de decisiones, incluyendo su ampliamente variado costo de conocimiento, el cual es la consideración central del estudio del proceso mismo [itálico añadido]. (p. 40) Uniendo el análisis de los aspectos de ambos últimos párrafos, cómo se toma la decisión y quién la toma, en la Armada Bolivariana de Venezuela (ABV) estos aspectos están ampliamente estructurados en la normativa legal vigente, según la cual en los buques de la ABV, las responsabilidades de todas las decisiones son del comandante de la unidad, quien ubícuamente desarrolla, desde el punto de vista de las obligaciones, todos los procesos en su buque. De allí, se desprende la necesidad de la experticia y conocimiento directo y adicional y a la mano que requieren los comandantes. La teoría prescriptiva, es un método normativo que define y trata de explicar la forma en que se deben tomar las decisiones. Propone los pasos que se deben seguir para tomar buenas decisiones y los puntos clave que se deben tomar en cuenta. La teoría COLUMNATA 2011
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descriptiva, se ocupa de describir cómo se toman en realidad las decisiones, las cuales sufren muchas veces la influencia de factores subjetivos, tales como la personalidad del individuo o la presión de la situación. La forma en que las personas que dirigen las organizaciones, deben llegar a una decisión, teoría prescriptiva, y la forma en que lo hacen finalmente, teoría descriptiva, pueden ser diferentes. Este documento aborda estas realidades y presenta al lector el súmmum de los estudios efectuados en el marco del análisis de la amplitud de los procesos de toma de decisiones y la influencia que la gerencia de intangibles, como el conocimiento tácito (Nonaka y Takeuchi, 1995), tienen en la ABV.
LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES La preocupación por los procesos de toma de decisiones nace esencialmente de dos hechos: (a) en toda organización sea pública o privada, militar o no, la toma de decisiones es un fenómeno omnipresente; y (b) es un tema que desde hace algunos años, preocupa a los autores cuando realizaban otro estudio en torno al campo del administrador. Es así como las decisiones no son actos irreflexivos, sino producto de actos conscientes y finamente madurados, tal como lo indicara Taylor (1911):
El viejo estilo del dictador ya no existe en la Administración Científica. El hombre a la cabeza de una organización bajo la Administración Científica está gobernado por reglas y leyes que han sido desarrolladas a lo largo de cientos de experimentos, así como para el obrero, el desarrollo de estándares es equiparable. (p. 67)
La idea sustantiva de este escrito, es contemplar con mayor o menor grado de ejemplificación algunas de las decisiones que se presentan en la realidad organizacional. Estas realidades han tratado de ser explicadas desde diversos ángulos teóricos (Mc Whinney, 1992). Las propuestas teóricas y empíricas se pueden ubicar en un continuo que en un extremo ubica a la decisión racional, calculable y predecible; y en el otro la ambigüedad y la incertidumbre pasando por la no‐decisión racional. Conteniendo dentro de estos límites a la decisión económica, administrativa, organizacional, política, y algunas otras explicaciones relativamente recientes. Este segmento está dividido en cuatro apartados, siguiendo la enumeración brindada por Cardoso (2002), durante la conferencia “La Racionalidad de Acudir a la Guerra”, y donde cada uno de ellos corresponde a un modelo de decisión en consideración a las particularidades de las unidades decisorias tácticas y estratégicas: (a) el modelo racional; (b) el modelo organizacional; (c) el modelo político; y (d) el modelo de la no‐decisión racional.
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EL MODELO RACIONAL El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para aprehender su realidad, se sustenta en la observación de ciertas regularidades que se presentan en la naturaleza. Este enfoque exige del individuo decisor un conocimiento claro acerca de: (a) su sistema de preferencias, sustentado en criterios, códigos axioló‐ gicos, ontológicos y experiencias; (b) las alternativas, los eventos incontrolables, los resultados; (c) el comportamiento de los elementos del universo que hacen a esos conceptos; (d) una forma de medir esos elementos y sus preferencias; (e) una metodo‐ logía suficientemente rigurosa para llegar a apreciaciones razonablemente aceptables y suficientemente flexibles para abarcar la tremenda complejidad que el proceso decisorio implica; y (f) una cantidad adicional de variables, elementos, funciones y métodos (Pavesi, 1978). El decisor contempla el universo desde dos perspectivas distintas, una visión a priori y una a posteriori. En la visión a priori, se analiza el universo existente en ese momento y/o en cualquier momento posterior, futuro. En la perspectiva a posteriori, se cuestiona el universo existente en ese momento y/o en cualquier momento anterior, pasado. Todos los elementos anteriores, requieren la construcción de un modelo simplifica‐ dor de la realidad o un modelo de la situación (Ibídem). Con estos supuestos se busca la optimalidad, el máximo beneficio o la máxima gratificación. Para esta visión, el tiempo tiene una doble dimensión, un doble calendario. El tiempo del observador y el tiempo del Universo. El estado del Universo debe definirse con respecto a dos dimensiones temporales: (a) los momentos de observación y (b) el aquí y ahora. De esta forma, el objetivo es definido y los momentos de referencia correspondientes a los estados de tiempo asignados al Universo. Esta visión del tiempo, tiene como premisa que todo pensamiento analítico se desarrolla en el presente. Dentro del modelo racional la decisión colectiva, es tan sólo una sumatoria de las decisiones individuales. Esto se logra a través de un criterio de mixtura determinado, donde se transforman las preferencias individuales en colectivas. Como se observa, este modelo responde a una racionalidad tradicional donde los medios y los fines están establecidos de una manera clara y transparente. Ninguno de los elementos de decisión es cuestionado por el que decide. En la Mar, los comandantes se enfrentan a múltiples situaciones, muchas de ellas involucran momentos donde los elementos e ingredientes del proceso de toma de decisiones son conocidos y donde la realidad se objetiviza por medio de los sensores y equipos disponibles a bordo, el equipo de trabajo, cuyo lenguaje y metas son comunes, aportan información que el decisor, comandante, emplea para componer su realidad. La complejidad de la realidad, se hace inteligible para el comandante, a través de la aplicación de su raciocinio y de metodologías que reducen el universo a una serie de COLUMNATA 2011
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alternativas perfectamente delimitadas. En un lato arqueo bibliográfico se observó que los comandantes poseen sendas metodologías, e incluso procesos mnemotécnicos, para infinidad de situaciones (Manual de Táctica Submarina, 1987), procesos que allanan el espacio tiempo, brindando racionalidad a la tridimensionalidad del medio donde se desplaza. Esta capacidad de racionalidad ilimitada que el modelo confiere a los coman‐ dantes‐decisores, permite la concepción de todos los posibles caminos e impactos generados por las diversas alternativas disponibles. Sin embargo, este modelo es criticado desde diversas ópticas por caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada. El argumento fundamental esgrimido por los críticos, es que este modelo sólo se cumpliría sí todos los individuos tuviesen una visión homogénea del mundo. Y esto sólo sería plausible si todos los individuos compar‐ tieran los mismos códigos de valores. La homogenización de valores es virtualmente imposible en una sociedad donde las voluntades se oponen, como es el caso del hostil medio de las marinas de guerra del Mundo, sería estimar que las respuestas de los comandantes de las unidades aeronavales en general, y así en tierra, ante cualquier estímulo externo serán amplia‐ mente pronosticadas, desarrolladas en un inventario de conocimientos reducidos que le conducen a decisiones idénticas. En este punto del análisis, se asocia la construcción de los arquetipos indicados por Nonaka y Takeuchi (1995), según la cual la creación de conocimiento es cosechada entre miembros con diferente experticia y modelos, es decir individuos heterogéneos. En virtud de ello, este modelo decisorio es únicamente usado ante una parte del universo de opciones y circunstancias. El crítico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Herbert Simon (1973), quien enfatiza sus observaciones en torno al concepto clásico de la racionalidad que exige severas demandas al tomador de decisiones. Este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada posible resultado un pago y también comprenderlos de manera suficiente para no dejar ningún espacio al surgimiento de consecuencias no‐anticipadas. A pesar de todas estas críticas se puede decir que éste modelo es la base y sostén de todos los modelos posteriores. También es necesario destacar que algunos autores racionalistas, han recuperado estas críticas flexibilizando sus modelos y admitiendo las limitaciones a las cuales se enfrentan en una realidad ambigua y cambiante.
EL MODELO ORGANIZACIONAL El modelo organizacional supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuen‐ cia tienen visiones distintas del mundo. Estos no poseen la información completa de la realidad. Aunque esta información, es recopilada o acumulada con una orientación hacia el establecimiento de un mapa, un subconjunto del universo, de alternativas de comportamiento, no buscan la decisión óptima, sino la más satisfactoria. Este nivel de 86
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satisfacción esta íntimamente ligado al nivel de aspiración que posee el individuo toma‐ dor de decisiones. Una vez que el decisor ha establecido el mapa de alternativas procede a evaluar de manera secuencial cada una de éstas hasta encontrar aquella que iguale o supere su nivel de aspiración. Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon (1958) para explicar la toma de decisiones en las organizaciones. Estos autores consideran a la empresa como un decisor, el actor racional unificado, en nuestro caso el comandante de unidades tácticas, operacionales e incluso estratégicas, el decisor, quien en muchas ocasiones navegando, la información es ampliamente reducida o escasa, y ha de procurársela por los medios disponibles y posibles. Desde esta óptica, el comandante‐ decisor investiga el medio, ello acarrea que las alternativas de actuación se investigan y descubren secuencialmente. Como se ha podido observar, el modelo organizacional intenta alejarse del modelo racional, al establecer que el decisor no posee la información completa con respecto a sus alternativas. Como solución a esta incapacidad del ser humano los autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo limitado que se encuen‐ tra acotada por (a) una realidad compleja, y (b) por restricciones naturales, de tiempo y raciocinio, en el decisor. Por ello, el comandante debe extraer de su universo de alter‐ nativas, un subconjunto de ellas, analizarlas en forma secuencial y compararlas contra su orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que le sean más satisfactorias.
EL MODELO POLÍTICO Este modelo de decisión, se caracteriza por su ingente contenido empírico y su énfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus teóricos es ¿cómo se toman las decisio‐ nes en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones (Lindblom, 1970; y Allison, 1971). El término clave es el deber ser, pero aplicado en formulaciones ideales. Los autores del modelo político consideran que el modelo racional es el instrumento idóneo para tratar el universo, pero que su no‐aplicabilidad es culpa de la realidad. El modelo político es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una herramienta de aplicación práctica. Exige del decisor un reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa “tengo una situación, hagamos pequeños cambios y veamos si mejora o empeora”. Los cambios desde este enfoque procuran evitar las “cosas malas” que conducirían hacia el fracaso total, también se abandonan las pretensiones del óptimo, modelo racional, y de lo satisfactorio, modelo organizacional. COLUMNATA 2011
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La comprensión de la acción de la empresa parte de visualizarlo como un producto organizacional, parcialmente coordinado por un grupo unificado de dirigentes. Con esta premisa, se pretende balancear los esfuerzos de los modelos clásicos y llevar el análisis hacia la comprensión del comportamiento desarrollado por la empresa, como una alternativa al modelo del actor racional unificado (Allison, 1971). El modelo político también supone que el decisor conoce su contexto y que toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad, es la única que asegura el éxito a través de la socialización del problema. Trasladando estos supuestos al plano de la realidad objetiva a bordo de las unidades de la ABV, los comandantes efectúan pequeños cambios, reconociendo en el contexto una realidad compleja. Por ello asumen decisiones parcializadas e involucran al conjunto de individuos que le acompañan a bordo en un proceso de negociación, esto posibilita el surgimiento de las opiniones, elementos de retroalimentación y control, que generan información que potencia y permite el dominio de la situación. La socialización de algunas circunstancias con el ‘equipo’ permite cotejar situaciones similares con otros oficiales, que en un espacio de tiempo holgado para la decisión, llevan al decisor a la mejor decisión posible de ese espacio ‐ tiempo. En suma, el modelo político es adaptativo, sustentado en sistemas flexibles basados en la información obtenida de los errores, procurando evitar el máximo de los fracasos, en una visión conjunta del modelo se puede observar una estrategia de decisión, aunque no con una clara definición de los medios y de los fines (Ibídem). Sin embargo, siguiendo rigurosamente las características de este modelo, donde los dirigentes ubicados en la cúspide de las organizaciones no son un grupo monolítico, algunos aspectos son no conciliatorios con la realidad a bordo de los buques de nuestra Marina. En el modelo político, cada una de las personas en el grupo están en su propio derecho, interés individual, el decisor es sólo un jugador central en el ámbito competi‐ tivo. En la Armada, únicamente el comandante es el decisor y sus hombres y equipo de trabajo, trabajan por el bienestar del equipo y de los intereses fijados por él; en este caso el nombre del juego no es político. No existe la negociación a lo largo de circuitos regularizados entre jugadores posicionados jerárquicamente dentro del gobierno, organización o empresa. En el modelo político no ve un actor unificado, sino varios actores considerados como jugadores, quienes no se centran en un tratado estratégico único, pero sí sobre algunos de los diferentes problemas intra organizacionales, pues bien, los jugadores que actúan en función de un conjunto inconsistente de objetivos estratégicos, pero de acuerdo con diversas concepciones de lo correcto, de los objetivos organizacionales y personales; son los jugadores quienes hacen que la decisión no sea única, ni la opción racional debido al “estire” y “afloje” de los elementos que dan vida a la política (Medina, 1993). 88
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Como se puede observar, este modelo se sustenta en el sentido común, la intuición y en las capacidades naturales de los comandantes. Su racionalidad, aunque pretende salir del esquema clásico, tan sólo logra velar los fines y los medios, en su óptica incre‐ mentalista, de ensayo y error. Busca también a través del enfrentamiento de intereses de los oficiales a bordo, la información que le permita incidir en su contexto y por lo tanto, en su realidad. El comandante‐decisor intenta correr el velo que rodea a las relaciones de dominación, brindando al decisor individual o grupal una mayor cuota de poder, al poseer una visión probablemente más clara en su contexto. En consecuencia, la decisión organizacional bajo el enfoque del modelo político es el producto de las decisiones estratégicas individuales. En este caso, la decisión colectiva a bordo es el resultado de las decisiones atomizadas y de las estrategias de los jugadores que intervienen en su consecución, aplicable sólo en una esfera reducida de eventos a bordo, quedando sólo de parte del comandante el empleo de uno u otro modelo bajo las premisas regulatorias soto voce indicadas en los dos modelos precedentes.
6. EL MODELO DE LA NO‐DECISIÓN (RACIONAL) El modelo de la no‐decisión racional, parte de la concepción tradicional de la decisión desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del ámbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo la libertad es un elemento poderoso que ni las teorías metodológicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisión dentro de la categoría de feudo de un humanismo tradicional amenazado (Sfez, 1984). La decisión en sí misma tiene cuatro funciones en la sociedad actual: (a) la decisión permite que el decisor actúe; (b) la decisión tiene por función permitir que el actuado soporte al mundo; (c) la decisión tiene por función fragmentar los actos empresariales en otras tantas competencias respectivas, incluso a veces competidoras; y (d) la decisión tiene un papel de preservación social (Ibídem). La decisión es el arma legendaria de los comandantes. Pertenece a quienes dicen y enuncian, saber y poder están confundidos; esta cualidad confiere una resistencia poderosa y funcional a la decisión. La resistencia de la decisión descansa primeramente en una racionalidad, en la cual se pueden distinguir, según este modelo, tres momen‐ tos; (a) el de la elección, (b) la deliberación, y (c) la decisión. Estos momentos concretan un modelo de pensamiento universalista y que es precedente a la ejecución o la acción. A bordo, consecuentemente esta linealidad es conocida. De acuerdo al almirante Brigger (2000) los “comandantes (…) poseen un esquema mental que les obliga a analizar cada nueva decisión, muchas veces en cuestión de segundos, bajo una matriz lineal. Sus compañeros conocen su decisión a veces sólo al verle los ojos, empero saben que el proceso lineal se cumplió”. COLUMNATA 2011
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A pesar de que estos momentos se integran en una línea, desde su origen hasta el resultado de la decisión, ¿no existen otros esquemas filosóficos, económicos o de ciencia administrativa para la acción individual? En realidad existen otras propuestas tendientes a derrotar a esa simplicidad austera y pura de la razón cartesiana. En una visión dicotómica, se opone a la linealidad, la visión sistémica; a la monoracionalidad, la multiracionalidad; y a la libertad monofinalista, la acción histórica e individual. Bajo esta perspectiva, todos estos elementos llevan implícitos, el deseo de construir una teoría política del “sobrecódigo” como primer esbozo de explicación del cambio social. Sfez (1984) establece la categoría de preteoría y la emplea para designar a todos aquellos análisis teóricos bastante elaborados, se refiere a los estudios de March y Simon, Cyert y March, entre otros, con una orientación crítica que enfatiza las incoherencias del proceso decisorio. Él ubica como origen tiempo‐espacial de estas preteorías a la Francia de principios del siglo XVII. Donde se desarrollan los temas referentes a la discursividad, racionalidad, libertad y fragmentación de los momentos de la decisión. Esta preteoría ha permeado diversos ámbitos de la praxis, fraccionando la decisión en varios momentos; privilegiando a la decisión sobre la ejecución. Existe un momento en el que el “reflejo” de la práctica en el conocimiento objetivo se topa con un “obstáculo epistemológico”. Es decir esta idea del obstáculo se relaciona con un punto de resistencia en el ámbito teórico que ubica a todo el sistema frente al peligro de fragmentarse. El problema se supera teorizando el pensamiento, desplazando el problema, o peor aún, evitando el planteamiento del problema; a esta última tarea se orientan las tipolo‐ gías y las clasificaciones (Balandier, 1990). En el campo de la decisión, todos estos estudios que buscan salvar las apariencias, llevan el sello de una práctica teorizada en la medida en que reflejan la ideología tecnocrática y su lema consiste en “la especialización del saber”.
7. MODELO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES MILITARES Los modelos anteriormente enumerados y analizados en virtud de las realidades que enfrentan los comandantes en general y, especialmente a los efectos de este estudio, a bordo de las unidades flotantes en general, y extensivo a algunas dependencias en tierra, permiten enunciar procesos que condensan y amalgaman cada modelo comen‐ tado, en virtud de las circunstancias y de las particularidades de los actores en el escenario espacio – tiempo. Sin embargo, tal como sugieren algunos autores (Sfez, 1984; Balandier, 1990), no existe un modelo único en la toma de decisiones a bordo, indepen‐ dientemente de procesos formales o informales, el comandante enfrenta el mismo problema básico: buscar maximizar el cumplimiento de la misión en contra de algunas restricciones inherentes a la decisión, sean ellas tiempo, costos u otras. En cada caso, las restricciones son enumerables, así como la maximización, lo que dificulta su actuación del 90
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decisor es la ubicación del conocimiento que incremente la seguridad en la decisión, la articulación racional. El impacto del conocimiento efectivo, transferido oportunamente, he allí el dilema, posee un impacto que fuerza al decisor a ajustar adecuadamente y subsecuentemente los Resultados Obtenidos, considerando en cualquier caso los Resultados Deseados. Sowell (1986), indica que la toma de decisiones efectiva no debe depender únicamente de la transmisión explícita de la retroalimentación a los decisores, ni en su grado de racionalidad, sino en la posibilidad de contar con abundante conocimiento que afecta el proceso de toma de decisiones; conocimiento que es metamorfoseado de las ideas surgidas del provechoso proceso de discusión previa y de las conversaciones de los actores.
8. EL ROL DEL CONOCIMIENTO El presente análisis, asume como una realidad plausible la importancia de la clasifi‐ cación y transferencia científica de conocimiento, es decir con la producción de conoci‐ miento, entendiéndolo como el proceso mediante el cual las ideas son filtradas y transformadas hasta reconocerlas como conocimiento que conduce y guía a las decisio‐ nes. Es entonces necesario considerar la aplicación directa y expresa que el conocimiento, y su gerencia sistemática y científica, juega en la toma de decisiones y en su evolución en las organizaciones en general y en la ABV en particular. Uno de los primeros aspectos axiomáticos es la prelación al conocimiento de las ideas, los datos y la información. Las ideas son el material crudo de donde se produce el conocimiento, existen en superabundancia, lo que hace que la producción del conoci‐ miento sea más difícil que fácil. Muchas ideas deben ser descartadas en el proceso de producción de conocimiento autenticado. La autenticación, propuesta por Thomas Sowell (1996) en su obra “Knowledge and Decisions”, es tan importante como la información no procesada, así como también es crucial la forma y la velocidad del proceso. Un singular ejemplo de estas variables en el ámbito eminentemente militar, es el ataque sorpresivo a Pearl Harbour a finales de 1941, ocurrido a pesar del conocimiento del Departamento de Guerra, horas antes del hecho, del imperioso ataque (Ravitch, 1974). Aún así, el bombardeo sorprendió a Pearl Harbour debido a que la información aparentemente no había pasado por el proceso de autenticación establecido por las instituciones militares. Independiente de los méritos o deméritos de las instituciones que existían para esa fecha, está claro que cualquier organización militar debe poseer algún proceso de autenticación. Así mismo, más recientemente, una bandada de gansos canadienses activó el sistema de alerta temprana de Estados Unidos, al detectarles como una amenaza misilística nuclear, y sólo la subsiguiente autenticación previno una retaliación nuclear, lo cual pudo haber culminado en una Tercera Guerra Mundial (Ravitch, 1974).
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Estas ideas pueden clasificarse en función a su relación al proceso de autenticación. Sowell (1996) propone una tipología consistente en seis arquetipos de ideas: aquellas preparadas sistemáticamente para la autenticación, “teorías”, ideas no derivadas de algún proceso sistemático, “visiones”, ideas que no superarían ningún proceso razonable de autenticación, “ilusiones”, ideas que se excluyen así mismas de cualquier proceso de autenticación, “mitos”, ideas que superaron el proceso de autenticación, “hechos”, e ideas que se conoce no superaron o no superarían tal proceso, “falsedades”, que incluyen errores y mentiras. Estas ideas, precursoras del conocimiento, son conceptualmente diferentes, sin embargo una de ellas puede evolucionar y metamorfosearse a través de varios estados. Por ejemplo, es posible iniciar con una impresión general de cómo y por qué ciertas cosas suceden de alguna manera, sin tener una evidencia real o lógicamente estructurada acerca de ella. Pero, después de comenzar con esta visión, es posible proceder a determinar sistemáticamente que si esta visión es correcta, entonces ciertas conse‐ cuencias empíricas serán apreciables bajo las circunstancias apropiadas. La visión ha conducido a la teoría. Lo importante aquí es simplemente distinguir entre los procedi‐ mientos sistemáticos de autenticación que dominan a las decisiones basadas en consensos, emociones o tradiciones. El pensamiento humano posee en un extremo la ciencia pura y en el otro los mitos; el primero está sostenido completamente en procesos sistemáticamente lógicos, el otro por la verificación consensual de contemporáneos o por sus predecesores, representa‐ dos por fuertes tradiciones. En los aspectos concernientes a la producción de conocimiento, y más específica‐ mente a la transferencia del conocimiento tácito, es decir, aquel producto de la experiencia, es importante la determinación de un proceso de autenticación de las ideas génesis del conocimiento que conducirá a la toma de decisiones. La autenticación sistemática y la consensual pueden ser divididas. La autenticación sistemática involucra una prueba de la estructura lógica de una teoría en busca de su consistencia interna, y una prueba de los resultados de esta teoría en busca de la consistencia externa mediante los hechos observables del mundo real. Por otro lado, la aprobación consensual puede significar la aceptación del público general en un período de tiempo dado, o la aquiescencia de grupos especiales, clase social, religiosa, ideológica, militar, en el pasado, presente o futuro. Ideas sin apoyo de consensos lógico, empírico, o general pueden ser sostenidas como aceptables. Lo importante entonces, es establecer la relación entre las ideas que se conocen, aquellas que superan deliberadamente o no el proceso de autenticación, y el conoci‐ miento disponible para la toma de decisiones. La autenticación puede entonces lograrse empleando los planes de comunicación eminentemente verbales, enunciados en el capítulo anterior, y hechos explícitos a través de las Lecciones Aprendidas. De acuerdo a Dresher (1986): 92
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El uso del conocimiento en los procesos de toma de decisiones que afectan al hombre, como ser social, depende no sólo del flujo de ideas, que son usualmente abundantes, sino de los procesos de autenticación para someter y reconfigurar a estas ideas a la luz de la retroalimentación de la aplicación de la experiencia actual. (p. 1) Entonces, el conocimiento empleado sin la retroalimentación debida por parte de los tomadores de decisiones no es conocimiento efectivo. La retroalimentación efectiva no significa la mera articulación de información, pero la transmisión implícita a otros del conocimiento. La efectividad con la cual el conocimiento es transferido y coordinado depende no únicamente de los mecanismos institucionales mas de la naturaleza de la decisiones involucradas, si la decisión es secuencial o única y para siempre, si sus consecuencias se restringen a una sola persona o a toda la humanidad. Los procesos de toma de decisiones difieren, entonces, no sólo en la cantidad y calidad del conocimiento que se transfiere o crea, sino también en la retroalimentación del conocimiento y su efectividad en modificar la decisión inicial. Esta retroalimentación no es únicamente conocimiento adicional, sino una clase diferente de conocimiento. Es este conocimiento directo proveniente de individualidades en tiempo y espacio lo que le diferencia de aquel conocido como experticia. Los elevados costos personales de adqui‐ rir experticia, y las oportunidades individualidades de mostrar talento o genialidad, lo convierten en una forma más dramática de conocimiento, y necesariamente en una forma más importante desde el punto de vista de toma de decisiones. La experticia por sí misma no es suficiente sin el conocimiento directo de los resulta‐ dos obtenidos. Así como tampoco la posesión del conocimiento en el abstracto es suficiente, sino el empleo efectivo del conocimiento es lo que cuenta. Como en el caso de Pearl Harbour, la existencia abstracta del conocimiento no significa nada a menos que sea aplicado en el punto de decisión y acción. De manera independiente al modelo escogido o abordado por el comandante para tomar su decisión, racional; organizacional; político; o de la no‐decisión racional, el conocimiento se inserta en un plano pseudo lineal y reiterativo en retroalimentación dentro de la correlación procesal1 que se muestra en la siguiente figura Ilustración 1 más adelante.
1
La figura muestra un Enlace Individual entre el Decisor, Comandante, y los Resultados, considerando para ello que el individuo puede apreciar los resultados de sus acciones y precisar el error y, en consecuencia, retroalimentarse con el conocimiento que la acción le ha brindado. De esta manera, puede correlacionar los Resultados Obtenidos con los Resultados Esperados, y de allí crear conocimiento a través de la obtención de mejores prácticas. Las Lecciones Aprendidas comienzan conociendo la realidad y luego haciendo explícito este proceso natural. En el modelo el error, a pesar de no ser deseado, una vez precisado es una fuente valiosa porque ofrece la oportunidad de verificar un cambio en función del tiempo y apreciar si alguna desviación entre lo esperado y lo obtenido es producto de un patrón sistemático o sólo circunstancial. Revelar y corregir el error es una habilidad que se desarrolla con el tiempo, la corrección de estos errores producto de la habilidad y experticia de los comandantes es de necesaria transferencia, ya que es este activo el que preservará la organización de nuevos errores en la toma de decisiones. COLUMNATA 2011
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Ilustración 1 Simplificación del Proceso de Toma de Decisiones
La Ilustración 2, más adelante, muestra la integración de los conceptos arriba expuestos y su desarrollo en la toma de decisiones en las particularidades observadas a bordo de las unidades flotantes de la ABV, donde: El lazo de combinación de las ideas supera el proceso de autenticación disponible a bordo, y conformado esencialmente por el equipo de oficiales que toman contacto de la realidad, y que producto de su desarrollo consuetudinario en esta área realizan, a juicio del almirante Dönitz (1976), una “observación deliberada, llevada a cabo con cuidado y premeditación, en contraste con las percepciones casuales, y en gran parte pasivas, de la vida cotidiana.” El proceso de autenticación, bien sea sistemático o consensual, es alternativamente indeterminado, pero convenientemente aplicado en los procesos de toma de decisiones, en tanto éste es precursor de la transferencia del conocimiento y, eventualmente, creador de conocimiento. Las ideas y la autenticación prefijan este punto; aquí ambos son aplicados entonces para la concepción de conocimiento ‘usable’ en la toma de decisiones, en virtud a la diagramación de una decisión que se inicia en la mente del comandante, Decisor, y que denominamos: Resultado Deseado, o como le llamara Covey (1989): “Situaciones Creadas” (p. 100). En este punto del proceso, tal como se indicó en el modelo lineal enunciado en la no‐decisión racional, el comandante‐decisor concibe el escenario futuro 94
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con las variables que afectan y afectarán su Resultado Deseado, la concupiscencia y preconcepción juegan lamentablemente un rol fundamental, sin embargo estos han sido convenientemente disminuidos en virtud de la retroalimentación que afecta al decisor y por consiguiente al proceso.
Ilustración 2 Integración de particularidades en el proceso de toma de decisiones
No obstante, el componente que incorpora mayor interés en el proceso de toma de decisiones, es el análisis de los Resultados Obtenidos, aquellos que confrontan la realidad de la decisión tomada, y único resultado observado. Éste es conocimiento sujeto a retroalimentación al conocer los resultados obtenidos y, más importantes aún, la diferencia taxativa con los resultados deseados, lo que vendría a convertirse en la nueva mejor práctica. Este ‘error’ es conocimiento tácito, creado y transferible. Punto de referencia para la aplicación de las lecciones aprendidas, en la ecuación antes referenciada. Donde el Conocimiento del Error, adecuadamente explicitado en el contexto de su desarrollo una vez incorporado, permite la retroalimentación al proceso de toma de decisiones y disminuir, desde el punto de vista epistemológico2, el Error, que tras 2
A partir de la posición epistemológica adoptada, se derivan dos conclusiones principales: (1) la relación dialéctica e inescindible entre el ser y el conocer, y (2) el condicionamiento de la realidad sobre el conocimiento.
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sucesivas retroalimentaciones (situación j, situación k, (...), situación [n]) permite recrear los Resultados Deseados con los Obtenidos en función a las circunstancias. En este orden de ideas, la retroalimentación del Error en las circunstancias brindadas por la calificación del proceso de toma de decisiones, y considerando los factores fuentes de anomalías descritos en el capítulo anterior, conforman el aspecto a transfe‐ rir como Mejores Prácticas. Las Mejores Prácticas entonces, toman el conocimiento y lo colocan en el contexto de los individuos y de las verdaderas experiencias dentro de la organización de la ABV (micro o macro). La transferencia de ellas ayuda a otros decisores a aprender más rápidamente y más efectivamente. Según O’Dell y Grayson (1998) de dieciséis compañías emergentes y exitosas estudiadas, la práctica que más efectivamente les conducía a la excelencia era la trans‐ ferencia de las mejores prácticas. Sin embargo, el término ‘mejores prácticas’ puede conducir a juicios de valor, en función a la validez del vocablo: ‘mejor’. Algunos autores, como Essaides (1998), prefie‐ ren el uso de ‘ejemplar’ o ‘exitósamente demostrado’ en lugar de ‘mejor’. No obstante, la definición del término puede alejar cualquier escepticismo metodológico. A los efectos de lo que esta escrito, las ‘mejores prácticas’ son aquellas prácticas que han producido resultados extraordinarios en ciertas circunstancias y que podrían adaptarse a otras situaciones. Estas prácticas, contexto entre Resultado Obtenido y Resultado Deseado a la luz del proceso de toma de decisiones, pueden ser transferidas en el formato de Lecciones Aprendidas, tomando en cuenta las fuentes de anomalías en la transferencia, tal como se aprecia en la Ilustración 3 Detalle de los elementos explícitos que pudieran afectar la toma de decisiones.
Ilustración 3 Detalle de los elementos ex‐ plícitos que pudieran afectar la toma de decisiones
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Schon y Argyris (1978) describen siete fuentes de anomalías que afectan los procesos de transferencia de conocimiento y de los aprendizajes, cambios de conducta, derivados de ello. Todas las fuentes de anomalías están relacionadas con la dimensión ontológica de la creación del conocimiento y ubican los retos de superación de estas barreras a la voluntad de los individuos de la organización, a reflejarlas en sus teorías‐en‐acción y proveer información válida a otros sobre cómo interpretar estas actividades. Estas fuentes, que deben considerarse en las conversaciones propuestas para la transferencia de conocimiento y definidas seguidamente. a) Significados Diferentes: Cada decisor traduce de manera diferente los patrones de trabajo, los resultados, el contexto, etcétera, estas diferencias no son explíci‐ tas y conducen a diferentes interpretaciones. b) Creencias Limitadas: Las decisiones y acciones reflejan una teoría inherente de cómo son la cosas en una situación y condición dadas. El decisor filtra su interpretación a través de una serie vinculada de predeterminados que muchas veces no coinciden con las exigencias de la situación actual. c) Incongruencias: Hay una diferencia entre lo que se dice y hace. Muchas veces se es ciego a esta diferencia, y otras se añade una dimensión secreta a nuestras acciones de las cuales los individuos no hablan. Sin embargo, un sistema está definido por lo que es, por lo que tomar conciencia de esta diferencia mejora significativamente la concurrencia entre las intenciones y la ejecutoria. Por ejemplo, se puede estar de acuerdo sobre la importancia de cierta orden dada por el Comando Superior, pero, debido a la presión del trabajo, gracias también a la cotidianidad, cuando se establecen patrones sistemáticos, pudiese existir la oportunidad de comunicar el patrón con cierto tono de voz que denota inconformidad o desacuerdo. El individuo es ciego a este efecto, a menos que otros comuniquen o retroalimenten la incongruencia entre lo que se dice y lo que se hace. d) Acciones Erradas: En esta anomalía las acciones que se eligen realizar pueden no satisfacer de antemano los estándares requeridos para el éxito. e) Cambio del Contexto: Las situaciones cambian rápidamente, por ejemplo, reestructuración de la organización, sustitución de equipos tecnológicos disponi‐ bles; cuando estos elementos cambian impactan la organización y las bases sobre las cuales se fundamentan nuestras decisiones, es necesario considerar entonces un nuevo enfoque. f) Omisiones e Imprecisiones entre lo Esperado y lo Obtenido: A pesar de haberse expresado detalladamente la meta, probablemente no se recolectó la informa‐ ción necesaria sobre cómo lograrla. Alternativamente, es posible que haya sido impreciso en la medición de indicadores críticos, o que el problema sea mayor a lo pensado, o que las medidas tomadas fueron inapropiadas. COLUMNATA 2011
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g) Retroalimentación Retardada o Distorsionada: Siempre ocurren eventos que influencian un ciclo de actividades, sin embargo, es posible que aspectos importantes de este ciclo no son de nuestro conocimiento sino tiempo después, momento para el cual ya hemos tomado diferentes decisiones en dirección discordante. Es, además, posible que personas con la información añadan a ella sus propias interpretaciones y significados. La idea central es que el conocimiento transferible permita que el Error disminuya subsecuentemente, es decir la realidad objetiva iguala la Situación Creada (Covey, Op. Cit.).
9. CONCLUSIONES: CONOCIMIENTO Y DECISIONES La génesis de las ideas y la autenticación del conocimiento son parte de un proceso continuo, que en definitiva, permite el empleo del conocimiento en las decisiones, cuando el sistema trabaja idealmente. En la ABV, como en otras organizaciones militares, el proceso puede fallar en brindar y hallar el conocimiento apropiado. Este estudio sugiere que lo importante entonces, es el conocimiento disponible en el punto de toma de decisiones, no el conocimiento en proceso de desarrollo o autenticación. Sowell (1996) insiste en afirmar que las decisiones pueden ser difíciles cuando son realizadas por individuos en circunstancias de tiempo y espacio específicas, no obstante, el proceso de toma de decisiones es usualmente más estructurado en función a varias combinaciones de algunas clases de decisiones probadas por la convencionalidad e individualidad, creando unidades de toma de decisiones de formas continuas y funcionales, que van desde una pareja de casados a un batallón del ejército (p. 11). En virtud de ello, un único comandante puede formar una unidad de toma de decisiones para varios propósitos, o puede ser parte de varias unidades de toma de decisiones simultáneamente. Sin embargo, debido a que los poderes de las unidades de toma de decisiones se sostienen en la transferencia de conocimiento, la persistencia de las ventajas del conocimiento crea diferencias taxonómicas en las unidades de toma de decisiones que dependen, a su vez, de la clase de conocimiento. El análisis precedente señala dos clases, a saber: a) El conocimiento general, producto de la experiencia3, usado por las altas unidades de toma de decisiones. Por ejemplo, una unidad de toma de decisiones, un comandante de fragata, que acompasa a cinco unidades de toma de decisio‐ nes subordinadas, otros comandantes de buques, incluso submarinos, pueden adquirir una experticia determinada y datos estadísticos que se aplican a estas 3
Sowell (1976) se refiere a este conocimiento general, como aquel derivado de la experiencia individual o colectiva, que correlacionado con los conceptos abordados en el capítulo II, donde se cito, entre otros autores, a Nonaka, Takeuchi y Von Krogh (2000), se refiere al conocimiento tácito.
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cinco unidades. Esto se traduce en disminución de costos de creación de conoci‐ miento, en lugar que cada una de las cinco unidades hubiese empeñado sus esfuerzos en crearlo y transferirlo. b) El conocimiento específico, nivel de habilidades de un comandante determinado, características específicas de un grupo, etc., es, sin embargo, más relevante cuando los hechos relevantes son sólo aplicables a las individualidades y cotidia‐ nidades, por ejemplo: las características de un área de operaciones dadas y sus inferencias al comportamiento del buque que opera en ella. Lo que es importante destacar de esta clasificación es que un número importante de las decisiones involucran una mezcla de ambas clases, general versus específica, lo que denota la importancia de transferir el conocimiento relevante para las unidades de toma de decisiones, desplazándose ontológicamente en la organización. En otras palabras, la mayor parte de los procesos de toma de decisiones sufren de las fricciones asociadas a la transferencia y creación del conocimiento. Ello conlleva a apuntar que una pertinente distribución de las Lecciones Aprendidas y de ajustadas críticas potencia e interviene de manera directa en la optimización del proceso de toma de decisiones. Para finalizar, resulta conveniente señalar que una organización gerencia, a través de las Lecciones Aprendidas, las mejores prácticas4, que son aquellas que han producido valiosos resultados en un contexto y que podrían adoptarse en otras situaciones. En estos casos, el conocimiento crea valor cuando es puesto en acción, por supuesto, no cualquier conocimiento sino aquel arriba dilatadamente indicado. En este sentido, la concentración del esfuerzo de las Lecciones Aprendidas en la cotidianidad de las responsabilidades se hace sobre el proceso de toma de decisiones en las organizaciones, incluyendo las militares.
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Algunas organizaciones han adoptado precisiones del término mejores prácticas. Según O’Dell y Grayson (1998) Chevron adoptó una simple definición: “Cualquier práctica, conocimiento, know-how, o experiencia que ha sido probada como valiosa o efectiva dentro de una organización que puede tener aplicación en otras organizaciones”. Esta precisión se adapta cartesianamente al mecanismo sistemático de transferencia enunciado en este estudio como Lecciones Aprendidas.
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