Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie

Jahrgang 62 (N. F. 36) / Heft 1 / 2018

Zeitschrift für

Arbeits- und Organisationspsychologie A & O

Herausgeber Anja Göritz Conny Antoni Gerhard Blickle Jörg Felfe Annette Kluge

German Journal of Work and Organizational Psychology

Theo IJzermans · Roderik Bender

Wie mache ich

aus einem Elefanten wieder eine Mücke?

Mit Emotionen konstruktiv umgehen

Theo IJzermans / Roderik Bender

Wie mache ich aus einem Elefanten wieder eine Mücke?

Mit Emotionen konstruktiv umgehen

Theo IJzermans / Coen Dirkx Theo IJzermans · Coen Dirkx

Wieder

Ärger im

Büro?

Mit Emotionen am Arbeitsplatz konstruktiv umgehen

2013, 155 Seiten, Kleinformat, € 16,95 / CHF 24.50 ISBN 978-3-8017-2476-4 Auch als eBook erhältlich

Menschen reagieren häufig mit starken Emotionen auf Probleme im Privatleben oder am Arbeitsplatz.

Das Rationale Effektivitätstraining (RET) ist eine Methode, um produktiv mit solchen Situationen umgehen zu können. Mithilfe der RET-Technik können Leser lernen, dass sie selbst Einfluss auf ihre Gefühle und ihr Verhalten nehmen können und selbst bestimmen, ob aus einem Elefanten wieder eine Mücke wird.

Gruppen souverän leiten Wie Trainer Stolpersteine erkennen und mit schwierigen Situationen umgehen können

2012, 74 Seiten, Kleinformat, € 14,95 / CHF 21.90 ISBN 978-3-8017-2472-6 Auch als eBook erhältlich

Das Buch vermittelt anhand zahlreicher Beispiele aus dem Berufsalltag, wie mit negativen Gefühlen und Stimmungen, mit unerträglicher Anspannung oder nervenaufreibendem Ärger konstruktiv umgegangen werden kann. Die Botschaft ist: Ein „Manager der Gefühle“ hat sich selbst besser im Griff, kann entspannter und produktiver arbeiten und seine sozialen Beziehungen verbessern.

Lara de Bruin

Gruppen souverän leiten

333 Fragen für die lösungsorientierte Kommunikation bei Veränderungsprozessen

2016, 217 Seiten, € 26,95 / CHF 35.90 ISBN 978-3-8017-2678-2 Auch als eBook erhältlich

Auch Trainer, die ihr Fach exzellent beherrschen, können während eines Trainings in schwierigen Situationen geraten. Anhand von fünf bekannten Konzepten aus der Psychologie, beleuchtet die Autorin problematische Situationen in Trainings. Verständliche Erklärungen, praktische Tipps und zahlreiche anschauliche Beispiele zeigen Trainern Wege auf, wie sie Stolpersteine erkennen, mit herausfordernden Situationen umgehen und wieder in ihre professionelle Trainerrolle zurückfinden können.

www.hogrefe.com

Mit Emotionen am Arbeitsplatz konstruktiv umgehen

Karin de Galan

Wie Trainer Stolpersteine erkennen und mit schwierigen Situationen umgehen können Karin de Galan

Wieder Ärger im Büro?

Lara de Bruin

333 Fragen für die lösungsorientierte Kommunikation bei Veränderungsprozessen Ein Fragenfächer für Therapeuten, Coaches und Manager

Ein Fragenfächer für Therapeuten, Coaches und Manager 2016, 62 Seiten, Kleinformat, € 16,95 / CHF 21.90 ISBN 978-3-8017-2782-6

Der Fragenfächer enthält 333 Fragen für die lösungsorientierte Gesprächsführung bei Veränderungsprozessen. Die ausgewählten Fragen lenken die Aufmerksamkeit auf die Qualitäten des Klienten und ermöglichen, den Blick auf die erwünschte Zukunft zu richten. Die Fragen sind nach verschiedenen Themenbereichen und Gesprächspartnern unterteilt. Psychotherapeuten, Coaches, Manager, Supervisoren und Berater können den Fragenfächer als Checkliste und handlichen Begleiter für Beratungs-, Therapie- und Coachinggespräche nutzen.

Zeitschrift fĂźr

Arbeits- und Organisationspsychologie A&O German Journal of Work and Organizational Psychology Jahrgang 62 / Heft 1 / 2018 In Kooperation mit der Sektion Wirtschaftspsychologie im Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP)

Herausgeber

Beirat

Prof. Dr. Anja Göritz (Geschäftsführende Herausgeberin; Redaktionsassistenz: Johannes Blum und Christoph Rockstroh), Albert-Ludwigs-Universität Freiburg, Institut für Psychologie, Wirtschaftspsychologie, Engelbergerstraße 41, 79085 Freiburg Prof. Dr. Conny Antoni, Trier Prof. Dr. Gerhard Blickle, Bonn

Prof. Dr. Jörg Felfe, Hamburg Prof. Dr. Annette Kluge, Bochum

Prof. Dr. Eva Bamberg, Hamburg Prof. Dr. Carmen Binnewies, Münster Prof. Dr. Felix Claus Brodbeck, München Prof. Dr. Rolf van Dick, Frankfurt/M. Prof. Dr. Sarah Diefenbach, München Prof. Dr. Doris Fay, Potsdam Prof. Dr. Michael Frese, Lüneburg Prof. Dr. Siegfried Greif, Osnabrück Prof. Dr. Gudela Grote, Zürich Prof. Dr. Hugo M. Kehr, München Prof. Dr. Uwe Kleinbeck, Dortmund Prof. Dr. Martin Kleinmann, Zürich Prof. Dr. Udo Konradt, Kiel Prof. Dr. Jonas Lang, Ghent PD Dr. Alexandra Michel, Dortmund Prof. Dr. Klaus Moser, Nürnberg

Prof. Dr. Friedemann W. Nerdinger, Rostock Prof. Dr. Jürgen Sauer, Fribourg Prof. Dr. Niclas Schaper, Paderborn Prof. Dr. Heinz Schuler, Stuttgart Prof. Dr. Norbert Semmer, Bern Prof. Dr. Sabine Sonnentag, Mannheim Prof. Dr. Karlheinz Sonntag, Heidelberg Prof. Magnus Sverke, PhD, Stockholm Prof. Matti Vartiainen, PhD, Helsinki Prof. Dr. Judith Volmer, Bamberg Prof. Dr. Wolfgang Georg Weber, Innsbruck Prof. Dr. Jürgen Wegge, Dresden Prof. Dr. Theo Wehner, Zürich Prof. Dr. Rainer Wieland, Wuppertal Prof. Dr. Dieter Zapf, Frankfurt/M.

Die Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie wird herausgegeben in Kooperation mit der Sektion Wirtschaftspsychologie im Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen.

Verantwortlich: Dipl.-Psych. Madeleine Leitner für den Vorstand der Sektion.

Hinweise für Autoren

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Verlag

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Herstellung

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Anzeigen-/Beilagenverwaltung

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Satz

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Druck

AZ Druck und Datentechnik GmbH, Heisinger Straße 16, 87437 Kempten

ISSN

ISSN-L 0932-4089, ISSN-Print 0932-4089, ISSN-Online 2190-6270 Die Zeitschrift und alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt.

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Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1)

© 2018 Hogrefe Verlag

Inhalt Originalarbeiten

Time and Performance Pressure. Just two Sides of the Same Coin?

1

Zeit- und Leistungsdruck: Zwei Seiten einer Medaille?

Julia Leinhos, Thomas Rigotti and Anja Baethge Developing a Sequential Process Model of Coaching

14

Entwicklung eines sequentiellen Coaching Prozessmodells Lisa Zimmermann and Conny H. Antoni Teambuilding-Maßnahmen für Erzieherinnen und Erzieher in Kindertagesstätten

25

Team Building for Preschool Teachers Nadja Walter und Julia Wolburg Rezensionen

Nachrichten

Potenziale älterer Erwerbstätiger Jürgen Deller

36

Prokrastination überwinden Annika Gieselmann

38

Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams Gudela Grote

40

Bericht über die 10. Fachgruppentagung der Sektion AOW der DGPs in Dresden

43

Martin Kleinmann

Hinweise für Autorinnen und Autoren

© 2018 Hogrefe Verlag

Tagungskalender

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Call for Papers

48

Danksagung

50 52

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1)

Johannes Michalak / Petra Meibert / Thomas Heidenreich

FIF

Achtsamkeit üben

Fragebogen zur Integrativen Führung

Hilfe bei Stress, Depression, Ängsten und häufigem Grübeln

Rowold, J. / Poethke, U. Johannes Michalak Petra Meibert Thomas Heidenreich

Einsatzbereich: Erwachsene. Einsatz in der Leistungsbeurteilung, der Personalauswahl und der Personalentwicklung von Führungskräften, bei der Unterstützung des Change Managements und der Entwicklung der Unternehmenskultur.

Das Verfahren: Der FIF erfasst Führungs- und Kommunikationsstile von Führungskräften. Grundlage ist das integrative Führungsmodell, welches auf einer Zusammenstellung von insgesamt 17 leistungsrelevanten Führungs- und Kommunikationsstilen basiert (68 Items).

Im Einzelnen beinhaltet es transformationale, transaktionale, instrumentelle und negative Führungsverhaltensweisen sowie Kommunikationsstile, die im Fragebogen auf vier Module (A bis D) verteilt sind. Es liegt jeweils eine Version zur Selbstbeurteilung von Führungskräften (FIF-SB) und eine Version zur Fremdbeurteilung der Führungskräfte durch die Mitarbeiter (FIF-FB) vor. Das Alleinstellungsmerkmal des FIF besteht darin, dass erstmals eine umfassende Bandbreite von Führungsund Kommunikationsstilen in einem Instrument zur Verfügung gestellt werden. Diese Stile sind für eine Vielzahl von personalbezogenen Herausforderungen nutzbar und unterstützen eine nachhaltige Entwicklung von Führungskräften, Teams und Organisationen.

Gleichzeitig können die einzelnen FIF-Skalen in Form der Module unabhängig voneinander – und damit im Rahmen von organisationalen Prozessen zeitökonomisch – eingesetzt werden. Der FIF ist sowohl als Papier-und-Bleistiftform als auch computergestützt über das Hogrefe Testsystem (HTS) verfügbar.

Bearbeitungsdauer: Im Durchschnitt ca. 15 min.

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Achtsamkeit üben Hilfe bei Stress, Depression, Ängsten und häufigem Grübeln

(Ratgeber zur Reihe: „Fortschritte der Psychotherapie“, Band 40) 2017, 65 Seiten, Kleinformat, € 8,95 / CHF 11.90 ISBN 978-3-8017-2676-8 Auch als eBook erhältlich

Der Ratgeber informiert darüber, was Achtsamkeit ist, wie Achtsamkeit wirkt und wie sie geübt werden kann. Er erläutert den Aufbau verschiedener achtsamkeitsbasierter Therapieprogramme und stellt formelle Achtsamkeitsübungen, wie z. B. den Body Scan, die Sitz- und Gehmeditation, sowie informelle Achtsamkeitsübungen, bei denen man Routinetätigkeiten im Alltag mit Präsenz und Wachheit durchführt, vor. Die vorgestellten Übungen können insbesondere bei Stress, Depression, Ängsten und häufigem Grübeln hilfreich sein.

Johannes Michalak / Thomas Heidenreich / J. Mark G. Williams

Michalak · Heidenreich · Williams

Achtsamkeitsübungen für die klinische Praxis und den Alltag Audio-CD

Achtsamkeitsübungen für die klinische Praxis und den Alltag Audio-CD (Ratgeber zur Reihe: „Fortschritte der Psychotherapie“, Band 23) 2012, MP3-Dateien, € 14,95 / CHF 21.90 ISBN 978-3-8017-2444-3

Achtsamkeitsübungen können dabei helfen, den eigenen Körper direkt und lebendig wahrzunehmen; ungünstige und immer wiederkehrende Gedanken und Gefühle können wahrgenommen und allmählich losgelassen werden. Körperlicher und seelischer Stress kann auf diesem Weg besser bewältigt werden. Die Audio-CD (MP3-Dateien) enthält Anleitungen zur Durchführung von drei zentralen Achtsamkeitsübungen: Body-Scan, Sitzmeditation und Atemraum. Diese Übungen können therapiebegleitend eingesetzt werden und fördern, bei regelmäßiger Übung, die Entfaltung von Achtsamkeit im Alltag.

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Original Article

Time and Performance Pressure Just two Sides of the Same Coin?

Julia Leinhos, Thomas Rigotti, and Anja Baethge Abstract: Time pressure and performance pressure are among the most crucial job demands of today’s workforce. However, the literature on psychological stress barely distinguishes between these constructs. Therefore, we aimed to examine time pressure and performance pressure as two qualitatively different job demands in terms of unique moderators for both demands. We investigated whether time control would moderate the relationship between time pressure and both emotional exhaustion and work engagement. As a vulnerability factor for dealing with performance pressure, we investigated perfectionism. The cross-sectional data of 167 employees showed that time control was a significant moderator of the stress–strain relationship, but only for time pressure. By contrast, perfectionism acted as a personal risk factor only for performance pressure, strengthening the negative impact of performance pressure on strain. Our findings suggest that dealing with time and performance pressure seems to be affected by differential safety and risk factors. Therefore, both should be treated as two distinct constructs.

Keywords: time pressure, performance pressure, time control, perfectionism

Zeit- und Leistungsdruck: Zwei Seiten einer Medaille?

Zusammenfassung: Zeit- und Leistungsdruck gehören zu den bedeutendsten Stressoren der heutigen Arbeitswelt. Jedoch wurde in der psychologischen Stressforschung kaum zwischen beiden Konstrukten differenziert. Ziel der Studie war es daher, Zeit- und Leistungsdruck als zwei qualitativ unterschiedliche Arbeitsanforderungen mit jeweils spezifischen Moderatoren zu untersuchen. Dabei wurde Zeitspielraum als Moderator für die Beziehung zwischen Zeitdruck und emotionaler Erschöpfung sowie Arbeitsengagement postuliert. Als möglicher Vulnerabilitätsfaktor für den Umgang mit Leistungsdruck wurde Perfektionismus betrachtet. Die Analyse der Querschnittsdaten mit insgesamt 167 Beschäftigten ergab, dass Zeitspielraum nur den Zusammenhang zwischen Zeitdruck und den beiden abhängigen Variablen moderierte.

Demgegenüber konnte Perfektionismus als individueller Risikofaktor für Leistungsdruck, nicht aber für Zeitdruck, identifiziert werden und verstärkte die negativen Auswirkungen von Leistungsdruck auf Erschöpfung. Unsere Befunde liefern erste Hinweise darauf, dass unterschiedliche Schutz- und Risikofaktoren beim Umgang mit Zeit- und Leistungsdruck eine Rolle spielen und somit beide Anforderungen als zwei qualitativ unterschiedliche Konstrukte behandelt werden sollten.

Schlüsselwörter: Zeitdruck, Leistungsdruck, Zeitspielraum, Perfektionismus

Constant availability, the blurring boundaries between working and private life (Lohmann-Haislah, 2012), as well as accelerated working processes and enhanced work intensification can be classified as key characteristics of today’s working world (Ulferts, Korunka, & Kubicek, 2013). According to the results of the Stress Report Germany (LohmannHaislah, 2012), over 52 % of the interviewed employees reported heavy workload in terms of time pressure and performance pressure. Specifically, 34 % of these employees described feeling highly stressed because of their heavy workload (Lohmann-Haislah, 2012).

While time pressure as a term is well-established in the psychological stress literature, this is not the case for performance pressure. So far, no clear distinction has been made between these two phenomena. By contrast, time and performance pressure have been conceptualized as two facets of one construct (cf. Kroll, Müters, & Dragano, 2011). However, a closer examination of both demands © 2018 Hogrefe Verlag

casts doubt on this assumption. Time pressure refers to the completion of work tasks within a limited period of time (cf. Höge, 2009; Syrek & Antoni, 2014). It can be seen as a quantitative demand. Pressure may therefore develop because of the (large) amount of work to be done, and not because of the complexity or the quality of work tasks (Schulz, Schlotz, & Becker, 2004). On the contrary, performance pressure seems to represent a qualitative demand since it is required to show a high performance without making any mistakes (cf. Eisenberger & Aselage, 2009). As mentioned by Gardner (2012), performance pressure can be conceptualized as an external force that is imposed on employees by, for example, supervisors or significant others. Therefore, both demands may also differ in the context in which they come to play. We argue that time pressure could be buffered by task-specific resources such as time control, whereas personal per-

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 1–13 https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000256

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formance expectations, as an additional evaluative criterion, could amplify the effects of performance pressure.

Emotional exhaustion and work engagement were chosen as dependent variables, representing typical outcomes used within the job demands–resources (JD-R) framework (Bakker & Demerouti, 2014). Emotional exhaustion is characterized by “feelings of being overextended and depleted of one’s emotional and physical resources” (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001, p. 399).

Work engagement has been classified as the positive antithesis of burnout (cf. Schaufeli, Salanova, GonzálezRomá, & Bakker, 2002), and is characterized by the three dimensions of vigor (i. e., high amounts of vitality and resilience), dedication (i. e., personal abandonment and involvement in one’s work), and absorption (i. e., state of deep concentration and high levels of task immersion; Bakker, Demerouti, & Sanz-Vergel, 2014).

We propose different moderators for both demands. We expect a moderating effect of time control on the relation between time pressure and the outcomes, and a moderating effect of the personality trait perfectionism on the relation between performance pressure and the outcomes.

We seek to provide new ideas for understanding the widespread but, to date, underexplored differentiation of time versus performance pressure. We provide a theorydriven distinction between these concepts. In doing so, we are able to supply tailored advice for the prevention of stress-related effects of time and performance pressure, and also on the development of work engagement. Additionally, by including perfectionism as a potential vulnerability factor for stress appraisals and conjunct effects, we expand the research on personal factors within the framework of the JD-R model, which to date has focused on personal resources (Schaufeli & Taris, 2014; Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, & Schaufeli, 2007).

The Challenge–Hindrance Framework According to JD-R theory (Bakker & Demerouti, 2014), job demands (e. g., high work pressure, emotional demands) require increased effort and consume energy to fulfil work-related tasks. The depletion of energy thereby leads to strain, which is also called the health impairment process (Bakker & Demerouti, 2014; Schaufeli & Bakker, 2004). By contrast, job resources (e. g., autonomy, support) refer to those job characteristics that are motivational in nature (Bakker & Demerouti, 2014). They can reduce the negative effects of demands, facilitate goal attainment, promote personal growth, and therefore induce a motivational process with positive effects on both motivation and performance (Bakker & Demerouti, 2014; Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 1–13

J. Leinhos et al., Time and Performance Pressure

Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001; Schaufeli & Taris, 2014).

While JD-R theory emphasizes the especially negative, health impairment effects of job demands (cf. Bakker & Demerouti, 2014), recent research has increasingly also considered the motivational gains of job demands (LePine, Podsakoff, & LePine, 2005; Van den Broeck, De Cuyper, De Witte, & Vansteenkiste, 2010; Widmer, Semmer, Kälin, Jacobshagen, & Meier, 2012). Within the challenge-hindrance framework (Cavanaugh, Boswell, Roehling, & Boudreau, 2000; LePine et al., 2005; Podsakoff, LePine, & LePine, 2007), job demands can be differentiated into challenging demands (“challenge stressors”) and demands that hinder individuals (“hindrance stressors”; Schmitt, Ohly, & Kleespies, 2015). Challenge demands (e. g., workload, responsibility) refer to demands that people appraise as challenging because they are associated with personal achievements, growth, and gains (Cavanaugh et al., 2000; LePine et al., 2005; Podsakoff et al., 2007). Thus, they trigger positive feelings (LePine et al., 2005), and are positively linked to a number of beneficial work outcomes, such as job satisfaction and organizational commitment (Cavanaugh et al., 2000; Podsakoff et al., 2007), higher work engagement (Tuckey, Searle, Boyd, Winefield, & Winefield, 2015; Van den Broeck et al., 2010), and enhanced performance (LePine, LePine, & Jackson, 2004). Further, challenge demands exhibit positive relationships with desirable organizational outcomes (e. g., enhanced loyalty, less withdrawal and intention to quit; Boswell, Olson-Buchanan, & LePine, 2004). Simultaneously, however, challenge demands relate (positively) to psychological strain (LePine et al., 2005; Podsakoff et al., 2007), such as emotional exhaustion (Boswell et al., 2004; LePine et al., 2004), anxiety (Rodell & Judge, 2009), and frustration (Webster, Beehr, & Christiansen, 2010). They are therefore ambivalent in nature (Podsakoff et al., 2007; Widmer et al., 2012).

By contrast, hindrance demands (e. g., role ambiguity, job insecurity) refer to demands that hinder individuals’ goal attainment, constraining personal coping and therefore offering no potential gains for employees or organizations (Cavanaugh et al., 2000; LePine et al., 2005). Hindrance demands are appraised as threatening, thus causing negative feelings and emotions (LePine et al., 2005). Research shows that hindrance demands lead to physiological and psychological strain (LePine et al., 2005; Podsakoff et al., 2007), emotional exhaustion (Boswell et al., 2004; LePine et al., 2004), anxiety (Rodell & Judge, 2009), and fatigue (Tuckey et al., 2015). Furthermore, hindrance demands are negatively related to job satisfaction (Cavanaugh et al., 2000) and vigor, the core component of work engagement (Van den Broeck et al., 2010). Hence, while challenge demands are associated with both positive and negative effects on well© 2018 Hogrefe Verlag

J. Leinhos et al., Time and Performance Pressure

being, hindrance demands exert only negative effects (Widmer et al., 2012). Instead of an a priori classification of demands to be a challenge or a hindrance demand, in the following we argue for specific third variables to play a role for differential effects of time and performance pressure.

Time Pressure The occupational stress literature points out that time pressure is one of the most important work stressors and can lead, as a quantitative demand, to the mental overload of employees (Schmitt et al., 2015; Syrek & Antoni, 2014; Syrek, Apostel, & Antoni, 2013; Zapf, 1993). Time pressure comes about from a perceived discrepancy between the amount of work to be done and the available time-related resources to accomplish work tasks and goals (Höge, 2009; Syrek & Antoni, 2014). To compensate for this lack of time, employees may therefore have to work faster than usual or skip breaks at work (Ohly & Fritz, 2010; Zapf, Seifert, Schmutte, Mertini, & Holz, 2001).

Recent research has conceptualized time pressure as a typical challenge demand with both positive and negative effects on well-being (Kühnel, Sonnentag, & Bledow, 2012; LePine et al., 2005; Schmitt et al., 2015; Widmer et al., 2012). Consequently, it has been shown that time pressure can be positively linked to motivation and performance (Fay & Sonnentag, 2002; LePine et al., 2005) as well as aspects concerning individual self-esteem (Widmer et al., 2012).

Ohly and Fritz (2010) could further identify time pressure as a predictor of daily creativity. However, as pointed out by Widmer et al. (2012), challenge demands only develop their motivational potential by controlling for strain (cognitive irritation). We propose that time pressure may also reveal its challenging character under the condition of high time control.

The Moderating Role of Time Control According to JD-R theory (Bakker & Demerouti, 2014), job resources have a health-promoting potential (cf.

Brauchli, Jenny, Füllemann, & Bauer, 2015). On the one hand, they help individuals to better cope with stress and strain. On the other hand, resources appear motivating, thus increasing work engagement (Brauchli et al., 2015; Schaufeli & Taris, 2014). As such, several studies reported that job resources act as buffers and decrease the negative effects of job demands (e. g., Bakker, Demerouti, & Euwema, 2005; Bakker, Hakanen, Demerouti, & Xanthopoulou, 2007; Hu, Schaufeli, & Taris, 2011).

However, most commonly, the moderating effects between demands and resources are relatively weak (Hu et al., 2011). This is assumed to relate to a lack of congruence between job demands and corresponding job © 2018 Hogrefe Verlag

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resources (Daniels & De Jonge, 2010; Van der Doef, Maes, & Diekstra, 2000). According to Daniels and De Jonge (2010), buffering effects will be stronger the better specific types of job demands (e. g., emotional demands) match with specific types of job resources (e. g., emotional support). Consistent with a more generalized notion of the matching principle, we considered time control as a taskspecific resource for dealing with schedule demands, such as time pressure.

Time control refers to the degree of freedom with which an employee can decide at which time, for how long, and how fast he or she wants to work on a certain task (Semmer, Zapf, & Dunckel, 1999; Zapf, 1993).

Several studies supported the assumption that job control plays an important role in dealing with time pressure (e. g., Carayon & Zijlstra, 1999; Kühnel et al., 2012; Teuchmann, Totterdell, & Parker, 1999). Given the assumption of the JD-R theory that job resources mitigate the negative effects of demands on employee well-being (Bakker & Demerouti, 2014), we hypothesize that: Hypothesis 1a (H1a): Time control will moderate the relationship between time pressure and emotional exhaustion, such that the relationship will be weaker (less positive) when time control is high.

Based on the demand–control model (DCM; Karasek, 1979; Karasek & Theorell, 1990), along with the JD-R theory (Bakker & Demerouti, 2014), the primary focus in research has been on the buffering role of job resources for the stressor–strain link. Yet, job resources may also modulate the link between demands and motivational outcomes. Thereby, particularly under conditions of high job demands, job resources bestow positive and motivational potential (Bakker et al., 2007). In their diary study, Kühnel et al. (2012) showed that on days with higher levels of job control, time pressure related positively to work engagement. On the contrary, this relationship became negative when day-specific job control was low.

These findings illustrate that task-related moderators play an essential part in whether time pressure relates positively or negatively to work-related outcomes. Hence, we propose that: Hypothesis 1b (H1b): Time control will moderate the relationship between time pressure and work engagement, such that the relationship will be positive when time control is high.

Performance Pressure According to Schulz et al. (2004), performance pressure originates from a pressure to succeed and perform perfectly, meet expectations, and avoid mistakes (Rowold & Schlotz, 2009). By not achieving the required goals and Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 1–13

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expected demands, individuals anticipate negative consequences, such as loss of status and prestige, criticism, or social rejection (Schulz et al., 2004). Hence, the term performance pressure denotes the necessity to show excellent performance (Eisenberger & Aselage, 2009; Gardner, 2012). The anticipation of negative assessments of performance outcomes is associated with negative affective responses (Eisenberger & Aselage, 2009). According to Eisenberger and Aselage (2009), performance pressure would be solved by increased efforts and increased performance. However, this is not always practical, for example, because of too high external performance expectations. Pressure, therefore, emerges as a result of anticipated negative evaluations by others (e. g., leader, colleagues) or other negative consequences (cf.

Schulz et al., 2004).

Unlike time pressure, performance pressure does not imply the need to deal with a certain amount of work within a limited time frame and/or to meet deadlines.

Instead, performance pressure addresses the how of work tasks, that is, the excellence of work tasks (Gardner, 2012). Hence, in the case of not achieving high-quality outcomes, performance pressure might cause stress through feelings of insufficiency, potentially threatening personal self-esteem (cf. Semmer, Jacobshagen, Meier, & Elfering, 2007).

Research identified performance pressure as a crucial indicator of chronic stress (Rowold & Schlotz, 2009), which also affects hormonal responses of the endocrine system (Schlotz, Schulz, Hellhammer, Stone, & Hellhammer, 2006). Schlotz et al. (2006), for example, observed that performance pressure significantly influenced shortterm changes in salivary cortisol, and this was amplified by individual trait anxiety. Personality traits seem to play a major role in dealing with performance pressure (Schlotz et al., 2006). Building on this, we expect that the negative effects of performance pressure on well-being and motivation are amplified if employees have perfectionistic performance expectations for themselves.

High Perfectionism as a Vulnerability Factor Perfectionism can be defined as “a personality disposition characterized by striving for flawlessness and setting exceedingly high standards of performance accompanied by overly critical evaluations of one’s behavior” (Stoeber, Schneider, Hussain, & Matthews, 2014, p. 87). For perfectionists, good is not good enough – they always strive for perfection and excellence (Stoeber & Damian, 2016). For many perfectionists, the principle of “all or nothing” applies – either success or complete failure (Hewitt & Flett, 1991). Hence, perfectionists put themselves under immense pressure to perform perfectly and Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 1–13

J. Leinhos et al., Time and Performance Pressure

worry excessively about flaws and mistakes (cf. Frost, Marten, Lahart, & Rosenblate, 1990).

In general, perfectionism is associated with a wide range of negative effects on subjective well-being and health (Kanten & Yesıltas, 2015; Stoeber & Otto, 2006).

Several studies have supported the idea that perfectionism is a vulnerability factor for negative affect (Stoeber et al., 2014), stress, and above all job burnout (e. g., Childs & Stoeber, 2012; for an overview, see Stoeber & Damian, 2016). Reaching one’s own (high) personal standards and flawlessness needs extra effort, which, in turn, leads to energy depletion and exhaustion (cf. Xanthopoulou et al., 2007). However, this particular extra effort and trying to go beyond performance standards is also linked to persistence, involvement, and enjoyment of work (Kanten & Yesıltas, 2015). Yet, so far, just few studies have investigated the influence of perfectionism on work engagement (Stoeber & Damian, 2016). As such, it seems plausible that perfectionism may affect work engagement positively as long as no external pressure is put on the perfectionist.

According to the concept of stress as offense to self (Semmer et al., 2007), in comparison with nonperfectionists, perfectionists might interpret personal mistakes and shortcomings as more offensive. Perfectionists define themselves through their achievements and link their self-worth to personal success (Adderholt-Elliott, 1989; Shafran & Mansell, 2001). As a consequence, and in the case of failure, perfectionists believe that they also lose individual worth (Adderholt-Elliott, 1989). Research has shown that individuals with high levels of perfectionism react with increased feelings of embarrassment as well as guilt after failure (cf. Stoeber et al., 2014). Moreover, in a sample of university students, Stoeber et al. (2014) found that perfectionism predicted increased negative affect (measured by anxiety, depression, and anger) after (repeated) failure. As a consequence of perfectionists’ excessively high standards and self-criticism, the authors concluded that perfectionism is a risk factor for both the experience of negative feelings and personal failure in performance-related situations (Stoeber et al., 2014). Furthermore, perfectionists’ often use avoidant coping strategies, which in turn lead to increased stress appraisal and therefore decreased health (Altstötter-Gleich & Bergemann, 2006).

Thus, it can be expected that individuals with a high level of perfectionism could be predisposed to react more negatively on performance pressure – these individuals might appraise a situation as more offensive to self (Semmer et al., 2007). We therefore postulate that perfectionism would strengthen the effects of performance pressure with respect to emotional exhaustion and work engagement. © 2018 Hogrefe Verlag

J. Leinhos et al., Time and Performance Pressure

Hypothesis 2a (H2a): Perfectionism will moderate the relationship between performance pressure and emotional exhaustion such that the relationship will be stronger (more positive) when perfectionism is high.

So far, little is known about the impact of performance pressure on motivational outcomes, such as work engagement. As one of the rare studies analyzing the effects of performance pressure on team performance, Gardner (2012) was able to demonstrate that performance pressure acts as a double-edged sword. It can, in a team setting, lead to higher task effort and team motivation.

However, high pressure causes inaccurate knowledge use, which in turn leads to deteriorated team performance (Gardner, 2012). These results illustrate that pressure to achieve excellent performance likely enhances momentary task engagement, whereas general work engagement is rather degraded. Research regarding challenge–hindrance differentiation has emphasized the negative effects of hindrance demands on various job attitudes (Podsakoff et al., 2007). Building upon this, we expect that performance pressure will be associated with decreased levels of work engagement, especially for perfectionists.

Hypothesis 2b (H2b): Perfectionism will moderate the relationship between performance pressure and work engagement such that the relationship will be stronger (more negative) when perfectionism is high.

Method Participants and Procedure We applied a cross-sectional online survey study using a snowball sampling approach. Participants were recruited via e-mail, social networks, and personal contacts. They received general information about the aims of the study.

As an incentive for their contribution, all participants received feedback on the study results. Overall, 294 participants obtained access to the questionnaire. However, owing to the sampling approach, it was not possible to identify how many people, in general, received study access. Therefore, the response rates could not be calculated. Based on missing data in crucial study variables, 127 individuals were excluded from the data analysis and were therefore not considered further.

The final sample consisted of 167 employees from different German organizations and industries. The employees mainly worked in the financial services sector (66.9 %), followed by health and social care (9.6 %), academia (3.0 %), and educational sectors (2.4 %); 76 % of participants had no managerial responsibilities (n = 127) and 24 % were leaders from different hierarchical levels © 2018 Hogrefe Verlag

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(n = 17 lower management, n = 15 middle management, n = 6 top management, n = 2 CEOs). Participants’ mean job tenure was 14.06 years (SD = 12.38) and participants worked on average 39.15 hr per week (SD = 10.38). 120 participants (80.0 %) had an unrestricted employment contract (17 participants did not report their contract type). On average, participants were 38.98 years old (SD = 11.12) and the majority, at 62.3 %, were female.

Measures Time pressure. Time pressure was measured using five items (e. g., “How often are you pressed for time?”) of the Instrument for Stress-Oriented Task Analysis (ISTA; Semmer et al., 1999). Participants were asked to indicate their responses on a 5-point Likert scale reflecting frequencies, ranging from 1 (very rarely/never) to 5 (very often). Cronbach’s α coefficient for this scale was .90.

Performance pressure. We assessed performance pressure with the following three items from the performance pressure subscale of the Trier Inventory for Chronic Stress (TICS; Schulz et al., 2004): “I have tasks to fulfil that do not allow [me] to disappoint others,” “I have tasks to fulfil that pressure me to prove myself,” “I have tasks to fulfil that are linked with high expectations.” The TICS is a German standardized questionnaire that captures different facets of chronic stress. The scale performance pressure contains items measuring subjectively perceived pressure to succeed, to perform well and accurately, and to meet expectations in both social and work-related settings (Petrowski, Paul, Albani, & Brähler, 2012; Rowold & Schlotz, 2009). Items were answered on a 5-point Likert scale ranging from 1 (never) to 5 (very often).

Cronbach’s α was .89.

Perfectionism. To assess perfectionist behavior, the subscales evaluating concern over mistakes and doubts, parental expectations and criticism, and personal standards from the Frost Multidimensional Perfectionism Scale (FMPS; Frost et al., 1990) were utilized. Concern over mistakes was measured with nine items (sample item: “People will probably think less of me if I make a mistake”; α = .90); four items measured doubts about actions (sample item: “I usually have doubts about the simple everyday things I do”; α = .83); parental expectations was assessed by five items (sample item: “My parents wanted me to be the best at everything”; α = .94); and parental criticism was measured with four items (sample item: “I never felt like I could meet my parents’ standards”; α = .90). Finally, personal standards was assessed using seven items (sample item: “I set higher goals than most people”; α = .83). Response options ranged from 1 (strongly disagree) to 5 (strongly agree). As we Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 1–13

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were interested in an overall index of perfectionism, and considering that previous studies reported factorial instability of the FMPS subscales across different samples (cf.

Stoeber, 1998), we computed the overall score following recommendations by Stoeber (1998). Internal consistency for this composite scale with a total of 29 items was α = .92.

Time control. We used items from the ISTA (Semmer et al., 1999) to assess perceived time control at work with a total of five items on either a 5-point Likert rating scale or a 6-point Likert rating scale. A sample item was: “To what degree are you able to decide on the amount of time you will be working on a certain task?” Cronbach’s α coefficient for the scale was α = .83.

Work engagement. Work engagement was assessed through nine items from the Utrecht Work Engagement Scale (Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006). A sample item was: “I am enthusiastic about my job” with response ratings ranging from 1 (never) to 7 (always/ every day). The reliability of the scale was α = .95.

Emotional exhaustion. To determine employees’ emotional exhaustion at work, we made use of three items from the Maslach Burnout Inventory (Maslach, Jackson, & Leiter, 1996). An exemplary item was: “I feel burned out from my work,” with ratings on a 7-point rating scale ranging from 1 (never) to 7 (every day). Cronbach’s α for the scale was .88.

Results Confirmatory Factor Analyses Because time and performance pressure have partly been conceptualized as two facets of one construct (cf. Kroll et al., 2011; Lohmann-Haislah, 2012), we examined the factorial structure by conducting confirmatory factor analyses (CFA) with Mplus 7.3 (Muthén & Muthén, 1998– 2015). Specifically, we tested a one-factor model against a model with two correlated factors, and a model with twofactors including a second-order factor. We compared model fits by means of the comparative fit index (CFI), the Tucker–Lewis index (TLI), and the root mean square error of approximation (RMSEA) as the most common indices (cf. Coovert & Craiger, 2000). Results revealed that the two-factorial model (χ2 = 56.42, df = 19, RMSEA = .11, CFI = .94, TLI = .92, AIC = 3155.65) and the secondorder factor model (χ2 = 49.60, df = 18, RMSEA = .11, CFI = .95, TLI = .92, AIC = 3157.65) had very similar fit statistics, with both models outperforming a one-factor solution with a common factor called workload (χ2 = 157.12, df = 20, RMSEA = .21, CFI = .79, TLI = .70, AIC = 3254.34).

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J. Leinhos et al., Time and Performance Pressure

Finally, to show that time pressure and time control represent two empirically distinct constructs, we tested a two-factor model with time pressure representing one factor and time control representing the other one against a one-factor model. Results showed that the two-factor model (χ2 = 109.37, df = 34, RMSEA = .12, CFI = .92, TLI = .89, AIC = 4185.24) clearly fit the data better (though not perfect) when compared with a one-factor model (χ2 = 367.65, df = 35, RMSEA = .25, CFI = .63, TLI = .53, AIC = 4441.52).

Descriptive Statistics and Intercorrelations The means, standard deviations, intercorrelations, and reliabilities of all study variables are presented in Table 1.

Time pressure and performance pressure correlated positively and at a medium level (r = .38, p < .01). Both time pressure and performance pressure showed no significant correlations with the outcome variable work engagement (time pressure: r = −.07, p > .05, and performance pressure: r = −.13, p > .05). By contrast, emotional exhaustion correlated positively with time pressure (r = .47, p < .01) and performance pressure (r = .31, p < .01). Furthermore, the correlation coefficient between time control and time pressure (r = −.37, p < .01) indicated a somewhat stronger relationship than the relationship between time control and performance pressure (r = −.20, p < .05). Perfectionism, however, showed positive correlations with both time pressure (r = .29, p < .01) and performance pressure (r = .33, p < .01).

Hypotheses Tests The results of hierarchical multiple regression analyses for time pressure predicting emotional exhaustion and work engagement are presented in Table 2. All predictors were mean-centered before analysis to avoid problems of multicollinearity and to facilitate the interpretation of effects (Aiken & West, 1991). In Step 1, we included the predictor variables. In Step 2, we added two-way interactions of time pressure or performance pressure on the one hand, and time control and perfectionism on the other hand. We ran all analyses separately for both job demands (see Table 2 and Table 3), Additionally, to further interpret the interaction effects, we performed simple slope analyses (Dawson, 2014).

Hypothesis 1 stated that time control would serve as a moderator between time pressure and (a) emotional exhaustion and (b) work engagement. There was a significant main effect of time pressure on emotional exhaustion (β = .36, p < .001), indicating that individuals © 2018 Hogrefe Verlag

J. Leinhos et al., Time and Performance Pressure

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Table 1. Descriptive statistics and intercorrelations of study variables Variable

M

SD

1

1. Time Pressure

3.10

0.93

(.90)

2. Performance Pressure

3.50

0.85

.38**

(.89)

3. Time Control

3.63

1.03

−.37**

−.20*

4. Perfectionism

2.44

0.59

5. Work Engagement

4.64

1.21

6. Emotional Exhaustion

2.92

1.28

.29** −.07 .47**

2

.33** −.13 .31**

3

4

5

6

(.83) −.11 .29** −.28**

(.92) −.12 .33**

(.95) −.43**

(.88)

Note. N = 167. Reliabilities (Cronbach’s α) are shown along the diagonal. * p < .05, ** p < .01.

Figure 1. Interaction effects of time pressure and time control on emotional exhaustion.

who feel pressured by time report higher levels of emotional exhaustion. More importantly, supporting Hypothesis 1a, we found a significant interaction effect of time pressure and time control on emotional exhaustion (β = −.26, p < .001; see Step 2, Table 2). The results of simple slope tests (see Figure 1) demonstrated that time pressure was positively related to emotional exhaustion when time control was low (t = 6.04, p < .001), but not when time control was high (t = 1.48, p = .140).

The main effect of time pressure on work engagement was not significant (β = .08, p = .395). Yet, as expected, we found a significant interaction effect of time pressure and time control on work engagement (β = .22, p < .01). Simple slope tests (see Figure 2) revealed that time pressure was positively related to work engagement when time control was high (t = 2.34, p < .05), although not when time control was low (t = −1.37, p = .172). Hence, Hypothesis 1b was supported. As further shown in Table 2, perfectionism did not significantly moderate the relationship between time pressure and emotional exhaustion (β = .04, p = .606) or work engagement (β = −.04, p = .647).

Table 3 displays the results of the hierarchical multiple regression analysis with performance pressure predicting emotional exhaustion and work engagement. Hypothesis © 2018 Hogrefe Verlag

2 stated that perfectionism would moderate the relationship between performance pressure and (a) emotional exhaustion and (b) work engagement. Our results revealed a significant main effect of performance pressure on emotional exhaustion (β = .19, p < .05). Moreover, supporting Hypothesis 2a, the interaction effect of perfectionism and performance pressure on emotional exhaustion was also significant (β = .16, p < .05; see Step 2, Table 3). Simple slope tests revealed that performance pressure was positively related to emotional exhaustion when perfectionism was high (t = 3.17, p < .01), but not when perfectionism was low (t = 1.08, p = .282; see Figure 3).

However, Hypothesis 2b had to be rejected. We found neither a significant main effect of performance pressure on work engagement (β = −.05, p = .570) nor a significant interaction effect of performance pressure and perfectionism on work engagement (β = −.00, p = .967; see Step 2, Table 3).

Finally, time control did not moderate the relationship between performance pressure and work engagement (β = .05, p = .551) nor did it influence the link between performance pressure and emotional exhaustion (β = −.04, p = .579; Table 3, Step 2).

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J. Leinhos et al., Time and Performance Pressure

Figure 2. Interaction effects of time pressure and time control on work engagement.

Figure 3. Interaction effects of performance pressure and perfectionism on emotional exhaustion.

Table 2. Results of hierarchical multiple linear regression analysis predicting work engagement and emotional exhaustion with time pressure as the independent variable Work Engagement Predictors

Step 1

Step 2

Time Pressure (TP)

.08

.04

Time Control (TC)

.31***

.26**

Emotional Exhaustion Step 1

Step 2

Step 1: Main Effects

Perfectionism (P)

−.11

−.08

.36*** −.13

†

.21**

.40*** −.07 .18*

Step 2: Interaction Effects T P × TC

.22**

TP×P

−.26***

−.04

R2

.10

F

5.25**

.14 4.90***

.04 .28

.35

18.65***

15.26***

ΔR²

.05

.07

ΔF

4.05*

7.63**

Note. N = 167. Standardized regression coefficients β are displayed. All predictors were mean-centered prior to analysis. † p < .10, * p < .05, ** p < .01, *** p < .001.

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J. Leinhos et al., Time and Performance Pressure

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Table 3. Results of hierarchical multiple linear regression analysis predicting work engagement and emotional exhaustion with performance pressure as the independent variable Work Engagement Predictors

Emotional Exhaustion

Step 1

Step 2

−.05

−.05

Step 1

Step 2

.19*

.24**

−.22**

−.21**

.25**

.22**

Step 1: Main Effects Performance Pressure (PP) Time Control (TC) Perfectionism (P)

.27** −.08

.27** −.08

Step 2: Interaction Effects PP ×TC

.05

PP × P

−.00

R

2

F

−.04 .16*

.09

.10

.20

5.10**

3.10*

12.40***

.23 8.63***

ΔR²

.00

.03

ΔF

.19

2.58†

Note. N = 167. Standardized regression coefficients β are displayed. All predictors were mean-centered prior to analysis. † p < .10, * p < .05, ** p < .01, *** p < .001.

Discussion The aim of our study was to investigate the distinction of time pressure and performance pressure as two qualitatively different job demands. In line with previous research (e. g., Bakker et al., 2005, 2007; Hu et al., 2011), our findings support the assumption that time control can buffer the detrimental effects of time pressure on wellbeing. In line with ideas of the matching principle (De Jonge & Dormann, 2003, 2006), time control as a taskspecific resource seems to be an important and also suitable resource for coping with quantitative schedule demands, such as time pressure.

Moreover, as expected, time control fostered the challenging effect of time pressure on engagement. More specifically, when time control was high, time pressure was positively related to work engagement. This result is in agreement with a study by Kühnel et al. (2012), which showed that the relationship between time pressure and work engagement was only positive when daily job control was high. On days with low levels of job control, the relationship between time pressure and engagement was negative (Kühnel et al., 2012). This might be explained in two ways. First, following the transactional stress model (Lazarus & Folkman, 1984), stress development occurs as a result of the interaction of (a) a primary appraisal (challenging vs. threatening situation), and (b) a secondary appraisal (available coping strategies). Time pressure is a harming job demand, which consumes additional mental and/or physical resources (e. g., Zapf, 1993). Thus, being confronted with high time pressure might be © 2018 Hogrefe Verlag

appraised as threatening by the employee. However, if enough time resources are available, then secondary appraisal regarding individual coping options will be positive, and employees will feel more able to deal with time pressure. Thus, under high time control, time pressure will be appraised as challenging (Kühnel et al., 2012). Second, so-called active jobs represent the interplay of high psychological demands with simultaneously high control at work (Karasek, 1979; Theorell & Karasek, 1996). Thereby, this interplay creates a positive and stimulating work environment, promoting the learning of new skills, knowledge, competencies, and additionally increases employees’ motivation as a whole (Bakker et al., 2007; Karasek, 1979; Theorell & Karasek, 1996). In line with Kühnel et al. (2012), we therefore argue that time pressure and time control have to occur simultaneously to foster the work engagement of employees.

We found that perfectionism only moderated the association between performance pressure and emotional exhaustion. When perfectionism was high, performance pressure related positively to emotional exhaustion. This suggests that perfectionism acts as a vulnerability factor.

In cases of performance pressure, employees are confronted with achievement situations, which involve meeting high performance standards and performing successfully (Rowold & Schlotz, 2009; Schulz et al., 2004).

However, if job requirements and/or personal expectations are too high, there is the risk of personal failure, disgrace, and even loss of face. As perfectionists set themselves high performance standards and believe that social acceptance and positive evaluations by others are Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 1–13

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linked to meeting these standards (Adderholt-Elliott, 1989; Childs & Stoeber, 2010), feelings of being insufficient may threaten personal self-esteem and cause personal stress (cf. Semmer et al., 2007). With this in mind, perfectionism can be understood as a kind of internally motivated performance pressure. Therefore, when combining (internal) perfectionistic performance standards with (external) performance pressure, they mutually amplify negative impacts on strain (exhaustion).

However, our study has been unable to support our hypothesis that perfectionism would moderate the relationship between performance pressure and work engagement. A possible explanation for this might be that we did not consider the multidimensional nature of perfectionism (Frost et al., 1990; Hewitt & Flett, 1991; Stoeber & Otto, 2006). The psychological literature on perfectionism distinguishes between healthy and unhealthy forms of perfectionism (Stoeber & Otto, 2006). Thus, it might make a difference whether a person is motivated by oneself of being perfect (self-oriented perfectionism) or that others want the person to be perfect (socially prescribed perfectionism; Hewitt & Flett, 1991; Stoeber & Otto, 2006). Moreover, based on perfectionists’ fragile notion of self-worth (Flett, Hewitt, Blankstein, & O’Brien, 1991; Hewitt et al., 2003), they also have a great fear of failing (Adderholt-Elliott, 1989; Sagar & Stoeber, 2009). Hence, perfectionists will likely procrastinate for a very long time until they start working on a task or project (AdderholtElliott, 1989). Since hindrance demands, by definition, are perceived as threatening because they hinder goal achievement (Cavanaugh et al., 2000; LePine et al., 2005), it is possible that, in particular, self-oriented perfectionism could trigger hindrance-related features of performance pressure, thus functioning as a risk factor for performance pressure.

Finally, we recommend taking into account the different dimensions of work engagement. Potentially, the entire construct of work engagement, including vigor, dedication, and absorption, might be a too global construct. For instance, Van den Broeck et al. (2010) showed negative relationships between hindrance demands and vigor. Individuals, being exposed to performance pressure, are supposed to perform at a high level for the reason of preventing failure. Therefore, they will likely try to overcome obstacles with elevated levels of energy. In comparison, perfectionists perform at a high level based on their personal striving for perfection. Potentially, this striving leads to getting lost in work and addiction, thus resulting in particular dedication.

Taken together, time pressure and performance pressure do not simply represent two sides of the same coin.

Rather, both seem to illustrate two qualitatively unique job demands depending on the context in which they Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 1–13

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come into play. We conclude that time pressure may develop challenging and motivational potential under conditions of high resources. On the contrary, because high levels of performance pressure may threaten selfesteem and cause stress as a result (cf. Semmer et al., 2007), performance pressure may be conceptualized as a hindrance demand, thwarting goal attainment and coping (cf. Cavanaugh et al., 2000; LePine et al., 2005). As such, perfectionism strengthens the negative impacts of performance pressure on well-being, hence serving as a personal risk factor for performance pressure. As individual appraisal may play a central role in dealing with challenge and hindrance demands (LePine et al., 2005), future research may extend our findings by taking appraisal processes into consideration. Additionally, we suggest that self-esteem (cf. Semmer et al., 2007) mediates the effects of performance pressure on strain.

Limitations and Directions for Future Research The generalizability of our findings is subject to limitations. First of all, we tested our hypothesis using a crosssectional survey design. Therefore, no prediction about the direction of the effects was possible. In addition to prospective longitudinal studies, diary studies are needed to record fluctuations of time pressure and performance pressure over time.

Our results suggest that personality characteristics may play a role in dealing with performance pressure. However, we only considered perfectionism as a personal risk factor for dealing with performance pressure. Previous research has indicated that personality variables, in general, have a role in addressing demands (e. g., Rodell & Judge, 2009; Schlotz et al., 2006). For example, Rodell and Judge (2009) demonstrated that neuroticism amplified the positive association between stressors and anger.

Moreover, in a study by Schlotz and colleagues (2006), trait anxiety was shown to be a moderator for the positive relationship between performance pressure and cortisol secretion. Hence, future studies should include personality traits beyond perfectionism to shed light on the question of whether further personality traits might be adaptive or maladaptive for dealing with job demands.

To further investigate boundary conditions of time and performance pressure, and to answer the question whether matching moderators may unfold challenging versus threatening potentials of demands, it could be interesting to also analyze different task-related moderators such as © 2018 Hogrefe Verlag

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problem-focused social support or appreciating supervisor feedback.

Finally, we measured our study variables through selfreports, which raises problems associated with commonmethod bias (Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003). Therefore, we recommend that future studies also include objective measures, such as leader ratings or results from occupational job evaluations to determine the amounts of both time pressure and performance pressure.

Implications for Practice Today’s employees are exposed to increasingly high workloads (Lohmann-Haislah, 2012; Ulferts et al., 2013).

Therefore, it is even more important to strengthen employees’ health and well-being by supporting them actively in stress management. Our study suggests that task-specific resources, such as (time) control, may buffer the detrimental effects of time pressure with respect to well-being, and may also foster challenging aspects of time pressure. By contrast, personality traits, such as high levels of perfectionism, could amplify the negative effects of performance pressure on well-being. Thus, personality traits seem to play a crucial part in dealing with performance pressure as they may affect stress appraisal (Schlotz et al., 2006). This has relevant implications for occupational health management and health promotion. To identify both safety and risk factors for employee health, detailed job evaluations regarding available job resources and existing demands are needed.

Moreover, in order to foster employees’ personal resources, companies should implement in-house trainings and interventions (Bakker & Demerouti, 2014). In particular, for employees with high levels of perfectionism, interventions addressing time management, goal setting, and individual coping strategies regarding procrastination and self-criticism could be fruitful (for an overview, see Shafran & Mansell, 2001).

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Submitted: 08. 11. 2016 Revision submitted: 07. 05. 2017 Dipl.-Psych. Julia Leinhos Prof. Dr. Thomas Rigotti Dr. Anja Baethge Johannes Gutenberg-Universität Mainz Psychologisches Institut Wallstraße 3 55122 Mainz leinlosj@gmail.com

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 1–13

Original Article

Developing a Sequential Process Model of Coaching Lisa Zimmermann and Conny H. Antoni Abstract: Coaching research has to keep pace with the rapidly developing coaching practice. In order to strengthen theoretical and empirical knowledge, it is necessary to examine the efficacy of coaching, but even more important to develop a model of the underlying processes. By gaining a deeper insight into the coaching process and its causal mechanisms, knowledge can be generated that will enhance the efficiency of coaching in the future. In this paper, a new process model is developed, which draws on insights and methodological tools from psychotherapy research that are then applied to the coaching process. This model expands on existing process models by making new assumptions about concrete independent and intervening variables that influence coaching outcomes, and about the specific causal paths linking these variables. Special emphasis is placed on crucial variables that can play an important role in the improvement of coaching processes and in the prevention of negative coaching effects. In the second part of the paper, research on coaching is related to and integrated into the model. Finally, possible limitations of the model and present recommendations for future research are discussed.

Keywords: executive/business coaching, coaching processes, process outcome research, motivational priming

Entwicklung eines sequentiellen Coaching Prozessmodells Zusammenfassung: Basierend auf den Ergebnissen der Psychotherapieforschung wurde ein Prozessmodell im Coaching entwickelt und bisherige Forschungsergebnisse aus dem Bereich Coaching integriert. Dieses Modell erweitert existierende Prozessmodelle, indem es die spezifische Aufeinanderfolge „allgemeiner“ Wirkfaktoren (emotionale Unterstützung und problemspezifische Interventionen) sowie prozessentscheidende Variablen (z. B. Selbstwirksamkeit, Bedürfnisbefriedigung) auf allgemeines Wohlbefinden und Zielerreichung beschreibt. Das Modell nimmt an, dass Wohlbefinden schon allein durch emotionale Unterstützung zu erreichen ist. Will man jedoch spezifische Coachingziele erreichen, sind beide Komponenten (emotionale Unterstützung und problemspezifische Intervention) notwendig. Hierbei spielt die Interaktion beider Faktoren eine große Rolle. Emotionale Unterstützung durch den Coach hilft dem Klienten neues, durch problemspezifische Interventionen erlerntes Verhalten besser zu implementieren und umzusetzen.

Schlüsselwörter: Führungskräfte-/Businesscoaching, Coaching Prozesse, Prozess-Ergebnisforschung, Motivationales Priming

In 2006, a survey by the International Coach Federation (ICF, 2007) showed that worldwide, approximately 30,000 people were actively working as coaches. Six years later, the society estimated that approximately 41,300 persons were active in this field (ICF, 2012). In 2014, a further study based on 18,810 individuals representing 25 countries showed an increase in coaching awareness from 51 % to 58 % compared with the previous reviews (ICF, 2010, 2014). Given these figures, coaching can be considered a rapidly growing professional field (Greif, 2008; Hamlin, Ellinger, & Beattie, 2008; KampaKokesch & Anderson, 2001; Kilburg, 1996).

The emergence and growth of the coaching practice have been followed by a steep increase in research on the effectiveness of coaching. While only 31 articles about coaching were published until 1999, between 2000 and 2005 a total of 99 articles were published (Grant, 2014).

Using a similar search strategy as Grant (2014) – with the keyword executive coaching – we identified a total of 659 articles published until July 2015.

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 14–24 https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000257

To keep pace with the fast-growing coaching practice it is important to strengthen theoretical and empirical knowledge. Further research on coaching effectiveness and the development of theoretical models dealing with coaching processes is necessary (Fillery-Travis & Lane, 2006). These models should analyze crucial mechanisms in coaching and thus help scientists and practitioners understand coaching processes. There is some evidence that from the coach and client’s point of view there are several critical moments or critical incidents such as creating new perspectives and insights or a change in attitude during the coaching session (De Haan & Nieß, 2015). Moreover, there is also evidence on possible negative effects of coaching interventions (Schermuly, Schermuly-Haupt, Schölmerich, & Rauterberg, 2014).

Gaining a deeper insight into the whole coaching process and its causal mechanisms can enhance the efficiency of coaching in the future. Coaches can then rely on those insights to create a more efficient coaching process and mitigate possible negative effects of their interventions or © 2018 Hogrefe Verlag

L. Zimmermann and C. H. Antoni, Coaching Process Model

prevent a deterioration of the coach–coachee relationship to the point of alliance rupture (for alliance ruptures in psychotherapy research, see Safran, Crocker, McMain, & Murray, 1990).

Several models explaining coaching and coaching processes can be found throughout the literature (e. g., Boyce, Jackson, & Neil, 2010; Brotman, Liberi, & Wasylyshyn, 1998; Dagley, 2010; De Haan & Duckworth, 2013; Gabriel, Moran, & Gregory, 2014; Grant, 2011; Gregory, Levy, & Jeffers, 2008; Greif, 2008; Joo, 2005; Jowett, Kanakoglou, & Passmore, 2012; Kilburg, 1996, 2001; McKenna & Davis, 2009; Palmer, 2011; Passmore, 2007; Smither, London, Flaut, Vargas, & Kucine, 2003; Whitmore, 1992).

These models focused mainly on the background variables (e. g., personality of coach and client) and process variables (e. g., applied techniques or relationship of coach and client), which influence the coaching outcome. However, in most cases they do not describe the specific mechanism and sequence of factors influencing each other and the coaching outcome (e. g., Brotman et al., 1998; McKenna & Davis, 2009). If models do present specific sequences, their assumptions are somewhat vague, lacking in explanation, and are poorly substantiated (e. g., Gabriel et al., 2014; Joo, 2005; Palmer, 2011).

Furthermore, these models describe which factors are influential for coaching outcomes, but do not point toward the interaction between variables one should pay particular attention to during the process. However, both points are essential when constructing an applicable model as opposed to merely another descriptive model of the coaching process.

A promising way to develop such a practical model that includes a specific sequence and an explanation of variables would be to utilize the expertise of research in comparable fields, such as psychotherapy, and to combine this knowledge with evidence-based concepts in coaching. Psychotherapy research in particular has repeatedly shown that it is crucial to analyze and define processes, and has developed elaborate evidence-based process models (e. g., Lambert, 2013).

This article intends to bridge the gap between theoretical models and practical implications by proposing a new model that takes chronological sequences of influencing variables and assumptions about positive and negative effects into account. We examined typical coaching processes with reference to theoretical and empirical knowledge of psychotherapy and coaching research. This model will be discussed based on existing empirical coaching studies and recommendations for future research will be made.

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Coaching Coaching definitions can be categorized into different domains of coaching: executive coaching, business coaching, and life coaching (Hamlin et al., 2008). Coaching usually refers to a rather general understanding of the term, without any specification of audience or context. By contrast, executive coaching and business coaching are related to a workplace context, where coachees are executives or employees. Life coaching does not refer to a certain type of client and aims at the enhancement of the quality of life.

A frequently cited definition of executive coaching is the one by Kilburg (1996), who defined coaching as: A helping relationship formed between a client … and a consultant who uses … techniques and methods to help the client to achieve a … set of goals to improve his or her professional performance and personal satisfaction and … effectiveness. (p. 142) This definition summarizes the most important aspects of executive as well as business coaching, which mainly differ in audience. This article focuses on executive and business coaching. When discussing specific coaching strategies, the subject matter will therefore be workplace related.

Process Models in Coaching Current models of coaching processes can be categorized into those primarily based on empirical findings (e. g., De Haan & Duckworth, 2013), those based on theory (e. g., Whitmore, 1992), and models that combine the two approaches (e. g., Greif, 2008). The first type of model is developed more by way of induction, whereas models based primarily on theory are developed more deductively. Primarily empirically based process models either refer to empirical data or results from other studies (e. g., De Haan & Duckworth, 2013; Joo, 2005) or use their (own) data to test model assumptions (e. g., Boyce et al., 2010; Dagley, 2010; Jowett et al., 2012; Smither et al., 2003).

A recent article by De Haan and Duckworth (2013) serves as an example of a process model, which is primarily based on empirical findings from other studies.

They defined common influencing factors. The term common factor describes a group of factors that can predict good outcomes across different coaching processes. According to De Haan and Duckworth (2013), the following factors are associated with improved coaching outcomes: coach–client relationship, personality of the coach and client, personality differences, coaching techZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 14–24

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nique, and client’s self-efficacy. The authors assume that among these variables, the personality of coach and client influence personality differences or similarities. Furthermore, they propose that the coach–client relationship mediates the effects of the coaching technique, personality differences, and self-efficacy on coaching outcomes.

This model integrates a variety of current findings on influencing factors during coaching processes. Additionally, these authors make assumptions about the direct and indirect effects of the common factors and examine their relationship to the common factors analyzed in psychotherapy research. Despite these strengths, at least two points can be criticized. First, although the authors mentioned the absence of a clear and precise definition of outcomes in the existing literature, they did not specify different kinds of coaching outcomes in their model.

Therefore, the question of which kinds of outcomes are affected by the common factors remains unanswered.

Second, apart from the assumption that the coach–client relationship functions as a mediator, it remains unclear how common factors interrelate and how they influence coaching processes and outcomes. Thus, for instance, it remains an open question why and how the client’s selfefficacy becomes an important factor for positive coaching outcomes. After having a look at psychotherapy studies, one can see that different common factors and their interaction can be important in different phases of the process (Smith & Grawe, 2005).

There are a variety of further models, which are not empirically based but mainly developed on the basis of theoretical assumptions (e. g., Brotman et al., 1998; Gabriel et al., 2014; Grant, 2011; Gregory et al., 2008; Kilburg, 1996, 2001; McKenna & Davis, 2009; Palmer, 2011; Passmore, 2007; Whitmore, 1992). Among them is the frequently cited GROW model first published in 1992

by John Whitmore. GROW is an acronym standing for Goals, Reality, Options, and Will. These are regarded as the four key steps of a successful coaching process. The first step is the setting of a measurable, realistic coaching goal.

The second and third steps relate to the exploration of the current situation and options: What are the basic challenges the coachee faces and what are the obstacles that prevent the coachee from reaching his or her goals? The final step, which Whitmore labels as calls will or way forward, refers to the realization of concrete actions.

Thereby, the coach adopts a Socratic teaching style and uses open questions to help the coachee through the steps of the whole process. This model already entails clear hypotheses about the concrete interventions a coach is advised to perform and about the steps that should be taken during the coaching process to ensure that coaching conversations stay focused (Whitmore, 1992). However, the model does not refer to empirical research on coachZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 14–24

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ing. Furthermore, the whole coaching process is only addressed in a very general way and the focus is primarily on the interventions provided by the coach. The relationship between coach and coachee is neglected.

The aforementioned approach has the advantage of clearly defining necessary steps within the coaching process. However, variables accounting for the relationship between coach and client and for processes that take place on the part of the client (e. g., in terms of selfefficacy) should also be taken into account.

One can reasonably assume that there are further important aspects of goal attainment besides “analyzing the current situation,” “obstacles,” and “setting options into action.” There are numerous studies available showing the importance of the relationship between coach and client or the client’s self-efficacy (e. g., Baron & Morin, 2009; Baron, Morin, & Morin, 2011; De Haan, Culpin, & Curd, 2011; De Haan, Duckworth, Birch, & Jones, 2013).

Another strategy of model building tries to combine empirical results and theoretical knowledge (e. g., Greif, 2008; Joo, 2005). Based on theoretical knowledge from psychotherapy research and current findings from coaching research, Greif (2008) has developed a process model of coaching. Greif specifies preconditions for coaches and clients, and even identifies eight factors for success to attain specific and general coaching outcomes. Preconditions for the coach are technical credibility and clarification of goals and expectations, while preconditions for the client are motivation, reflexivity, and persistence. The eight factors of success are esteem and emotional support, result-oriented problem reflection, result-oriented selfreflection, affect reflection and calibration, clarification of goals, activation of the client’s resources, support of transfer into practice, and evaluation of the process. If the coach takes these factors into account, specific and general outcomes will be attained. Specific outcomes are the increase of result-oriented problem reflection, problem and goal clarification, social competence, open-mindedness for new experiences, improved teamwork skills, improved performance, and self-regulation, including problem-solving, persistence, and specific self-efficacy.

General outcomes are goal attainment, client satisfaction, improvement of affect, well-being, realization of one’s potential, and personal growth.

Greif’s model (2008) establishes important aspects of the coaching process and can support most of its assumptions with empirical studies. Nevertheless, it does not deal with the question of how different factors influence each other and whether the sequence of factors influences these interactions and the overall coaching success. For example, the model shows that the clarification and setting of goals, as well as aspects of the coach–client relationship such as bonding, are important for positive © 2018 Hogrefe Verlag

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Figure 1. A generic sequential process model of coaching. Dotted lines indicate recursive effects.

coaching outcomes, but does not mention how these factors interact with each other, and does not clarify which specific factor influences which outcome. As research has shown, some variables influence goal attainment directly, others do not. Process models should be able to specify such differential mechanisms. For example, Gessnitzer and Kauffeld (2015) showed that the agreement to goals between coach and client (which contains clarification and setting of goals) and perceived coaching success are associated with goal attainment, whereas having a good relationship (bonding) is not.

Development of a Generic Sequential Process Model of Coaching On the basis of theoretical and empirical knowledge from psychotherapy (Gassmann & Grawe, 2006; Grawe, 1997; Orlinsky, Grawe, & Parks, 1994) and coaching research (Boyce et al., 2010; Brotman et al., 1998; Dagley, 2010; De Haan & Duckworth, 2013; Gabriel et al., 2014; Grant, 2011; Gregory et al., 2008; Greif, 2008; Joo, 2005; Jowett et al., 2012; Kilburg, 1996, 2001; McKenna & Davis, 2009; Palmer, 2011; Passmore, 2007; Smither et al., 2003; Whitmore, 1992), we propose a sequential process model (cf. Figure 1), which not only describes specific positive and negative relations between variables, but also proposes a concrete sequence of steps and interacting © 2018 Hogrefe Verlag

variables of the coaching process. Our model focuses on coaching satisfaction and goal attainment as two main coaching outcomes. As regards causal mechanisms, we assume that coaching satisfaction is influenced by providing emotional support, that is, by activating client’s resources and by establishing a positive coach–client relationship via satisfying the client’s needs and enhancing the client’s occupational self-efficacy. Furthermore, we propose that goal attainment is supported both by emotional support and problem-specific interventions, and by their interaction via strategy and behavior adaption. While emotional support is assumed to influence goal and behavior adaption indirectly by supporting an approach mode to change strategy and behavior via enhancing the client’s satisfaction of needs and occupational self-efficacy, problemspecific interventions should directly influence the adaption of strategy and behavior. The effect of problemspecific interventions on the adaption of strategy and behavior and thereby on goal attainment should be strongest if an approach motivation has been spurred by emotional support mediated by need satisfaction and occupational self-efficacy (as is indicated by the interaction box in Figure 1). In the following, we will elaborate our model in detail.

Coaching success can be described with the help of different outcome variables (Dagley, 2010; Gabriel et al., 2014; Grant, 2011; Gregory et al., 2008; Greif, 2008, 2017; Joo, 2005; Passmore, 2007). Similar to psychotherapy research, where well-being and symptom reduction are regarded as the main outcomes of a successful therapeutic process (Grawe, 2006; Orlinsky et al., 1994), Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 14–24

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we focus on goal attainment and coaching satisfaction.

While symptom reduction is the main purpose in psychotherapy, coaching can have varying goals. Therefore, and in line with other coaching process models (Grant, 2011; Greif, 2008), we use the general term goal attainment as one of the two coaching outcomes. Goal attainment refers to the specific goals of the concrete coaching endeavor, which can be categorized into individual and organizational goals. Individual goals are related to the client’s self and his/her development, while organizational goals intend to directly benefit the organization.

Adapted to the context of coaching we term the second outcome coaching satisfaction, meaning the happiness and satisfaction with the coaching process. This definition is more context-specific with respect to work-related issues of business and executive coaching than the general wellbeing used in psychotherapy (Grawe, 2006) or in recent coaching models (e. g., Gabriel et al., 2014). However, coaching satisfaction can be seen as one aspect of general well-being. To keep the model simple, we focus on goal attainment and coaching satisfaction as parallel outcomes, although both variables are probably not independent. In a further step, one could take recursive effects into account, as the degree of goal attainment might influence coaching satisfaction, and ultimately the coach– client relationship, as well as need satisfaction, occupational self-efficacy, and the choice of further problemspecific intervention (indicated by dotted lines in Figure 1).

Some of the other coaching outcomes mentioned in previous coaching models (Boyce et al., 2010; Dagley, 2010; Gabriel et al., 2014; Gregory et al., 2008; Greif, 2008; Joo, 2005; Passmore, 2007; Smither et al., 2003), summed up under satisfaction of needs, self-efficacy, activation of approximation, adaption of strategy and behavior, are parts of the mediating process factors in our model.

Mediating factors are results or outcomes of common influencing factors, which influence the general outcomes of coaching satisfaction and goal attainment as well.

As Grawe does in his 2006 psychotherapeutic process model, we propose that five basic common factors influence coaching success: the coach–client relationship, activation of resources, clarification of meaning, mastery/ coping, and implementation actuation. Similar to Grawe (2006), we categorize these factors into two general categories depending on whether they focus on emotional or instrumental support. Relationship and activation of resources focus on providing emotional support for those in distress, for example, by listening, empathizing and encouraging (Burleson, 2003). The first aspect of emotional support is the development of a positive coach– client relationship, which implies a positive interaction between coach and client. In line with the majority of previous process research in coaching, we consider the Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 14–24

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coach–client relationship as one of the main factors influencing coaching outcomes (Brotman et al., 1998; Dagley, 2010; De Haan & Duckworth, 2013; Gregory et al., 2008; Greif, 2008; Joo, 2005; Jowett et al., 2012; Kilburg, 1998, 2001; McKenna & Davis, 2009; Passmore, 2007), and in addition, the basis for learning processes (Brotman, et al., 1998) and coaching work (Dagley, 2010).

The second aspect, activation of resources, means that the coach helps the clients to experience themselves in terms of their strengths and positive qualities and to develop intentions to apply these. While only Greif’s model (2008) explicitly names this factor, other models include aspects of resource activation into broader categories (e. g., Brotman et al., 1998; Gabriel et al., 2014). For example, Brotman and colleagues (1998) name the “recognition of the executive’s successes and strength” (p. 44), which is one part of resource activation, as an aspect of the coach–client relationship. Our aim is to clearly differentiate between these factors.

Following Grawe (2006), clarification of meaning, mastery/coping, and implementation actuation can be classified as problem-specific interventions providing instrumental support. Clarification of meaning is the joint analysis of the specific coaching goals and the interpretation of individual behavior patterns during the coaching process. This is important when clients do not know exactly what or why they want to improve and how they behave in problematic situations (e. g., in meetings or appraisal interviews). Categories such as goal clarification and self-reflection (Greif, 2008) or goals (Whitmore, 1992) of many existing models can be summarized under clarification of meaning (Grant, 2011; Gregory et al., 2008; Palmer, 2011; Passmore, 2007; Smither et al., 2008).

Mastery/coping is relevant when the clients are aiming to modify their behavior. The coach should then offer helpful strategies. Many previous process models highlight the importance of this factor using different wording or describing aspects as part of mastery/coping; for example, the use of coaching techniques (De Haan & Duckworth, 2013; McKenna & Davis, 2009), support of transfer into practice (Greif, 2008; Palmer, 2011), being supportive in terms of competency and autonomy (Gabriel et al., 2014), having a behavioral focus (Passmore, 2007), and the quality of interventions (Kilburg, 2001).

The third problem-specific intervention is implementation actuation. This refers to the emotional experience of goal-attaining behavior. For example, when the client’s aim is to learn how to give feedback to an employee, it is important to implement the strategies developed in the coaching process. For instance, while performing roleplays during the session the client may be able to experience the situation emotionally and thus be able to further implement the strategy learned in the coaching © 2018 Hogrefe Verlag

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process. Although this is an important element when it comes to implementing goal-oriented behavior, this aspect is missing in most of the coaching models available to date. Only Greif’s model (2008), whose factors are also based on psychotherapy research, refers to affect reflection and calibration, which means the activation, reexperience, and change of affect and emotions.

We propose that there are two paths leading from emotional support to positive outcomes. The first one is based on the assumption that emotional support (activation of resources and coach–client relationship) increases the client’s self-efficacy and satisfaction of needs. That, in turn, leads to increased coaching satisfaction. Following Grawe (2006), activation of resources and the coach– client relationship lead to satisfaction of needs. This proposition is in line with the findings of self-determination theory (Deci & Ryan, 2000) and self-concordance theory (Sheldon & Elliot, 1999), which assume that satisfaction of needs is a prerequisite for well-being. One coaching process model already integrates these findings by predicting that supportive coach behavior leads to satisfaction of needs and consequentially to increased well-being among other outcomes (Gabriel et al., 2014).

Current psychotherapy research also provides further evidence of the relationship between resource activation and satisfaction of needs: Smith, Regli, and Grawe (1999) found specific aspects of resource activation to have strong effects on satisfaction of needs in therapeutic interventions. Gassmann and Grawe (2006) found higher therapeutic success (i. e., increased well-being) if resource activation was simultaneously increased.

Besides satisfaction of needs we integrated occupational self-efficacy as another important aspect, based on the assumptions of the social-cognitive model of physical activity (Anderson, Wojcik, Winett, & Williams, 2006) and further results in psychology research (Cutrona & Russell, 1987). Both found that social support predicts positive outcomes (e. g., health) via self-efficacy. Since emotional support can be seen as one aspect of social support (e. g., Cobb, 1976; Schaefer, Coyne, & Lazarus, 1981) and the construct of health is often accompanied by well-being (e. g., Danna & Griffin, 1999), we assume that this is transferable to the context of coaching, and that emotional support leads to coaching satisfaction mediated by satisfaction of needs and occupational self-efficacy.

Summarizing the first path we posit: Proposition 1: Emotional support leads to coaching satisfaction mediated by satisfaction of needs and occupational self-efficacy.

The second path assumes that emotional support leads via the satisfaction of needs and self-efficacy to positive motivational priming and the activation of an approach mode to adapt one’s strategy and behavior and to reach © 2018 Hogrefe Verlag

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one’s goals. Motivational priming (Ito & Cacioppo, 1999) refers to two motivational systems that explain the relation between emotional appraisal, mental reaction, and behavior: the behavioral inhibition system (BIS), which inhibits behavior and adaption, and the behavioral activation system (BAS), which activates behavior patterns as well as goal and behavior adaption. BIS and BAS have their origins in animal learning paradigms and are based on physiological mechanisms of inhibition and activation (Gray, 1982, 1987). BIS is sensitive to signals of threats (punishment, absence of reward and novelty) and leads to the inhibition of behavior by impeding the movement toward goals (Carver & White, 1994; Gray & McNaughton, 1996). BAS is sensitive to signals of reward (reward, nonpunishment, and escape from punishment) and its activation leads to (increased) movement toward goals (Carver & White, 1994; Gray, 1990). BIS and BAS are independent systems. This assumption is supported with correlations of asymmetry in anterior brain activity and BIS–BAS measures (Harmon-Jones & Allen, 1997; Sutton & Davidson, 1997).

Hearing a loud bang, for example, activates BIS. If a person hears that noise after having watched a scary movie the person will be more afraid than if the person had been watching a funny movie. These assumptions are confirmed by a variety of empirical findings (Cacioppo, Priester, & Berntson, 1993; Chen & Bargh, 1999; Förster & Strack, 1996; Neumann & Strack, 2000). For example, Cacioppo and colleagues (1993) showed neutral Chinese letters to subjects whose arms were either bent (BAS) or straight (BIS). Afterwards, subjects rated the letters they had seen more positively while their arm had been bent than they did while their arm had been in the other position. These results were transferred to psychotherapy and can be transferred to coaching processes as well.

Depending on which system is primed, the appraisal and mental reaction can either be inhibiting or activating.

Clients whose BAS is activated will be more likely to evaluate new experiences in coaching (such as new techniques) positively and will therefore be more able and/or willing to change their behavior and therefore be more inclined to implement new patterns of behavior.

This is why it is useful for the coach to activate BAS by being emotionally supportive during a coaching session.

Proposition 2: Emotional support leads – mediated by satisfaction of needs and occupational self-efficacy – to positive motivational priming and the activation of an approach mode, which supports strategy and behavior adaption, and finally goal attainment.

While emotional support, the satisfaction of needs and self-efficacy, and the activation of an approach mode are not directed to a specific goal, problem-specific interventions aim at changing strategy and behavior patterns, and Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 14–24

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thus support goal attainment. Previous models already considered coaching as a goal-oriented process, where options and solutions are explored, behavior is planned, and concrete actions are realized (Grant, 2011; Palmer, 2011; Passmore, 2007; Whitmore, 1992). Because coaching is a goal-oriented process, we considered strategy and behavior adaption as an intermediate step to the final outcome of goal attainment. Most coaching process models assume improved performance (Boyce et al., 2010; Gabriel et al., 2014; Passmore, 2007; Smither et al., 2003) or behavior change (Dagley, 2010; Gregory et al., 2008; Joo, 2005) as coaching outcomes. Less often, increased self-awareness, learning (Joo, 2005), and positive growth (Dagley, 2010) are mentioned as outcomes.

We subsume these outcomes under strategy and behavior adaption. Summarizing this assumption, we posit: Proposition 3: Problem-specific interventions support goal attainment via strategy and behavior adaption.

To achieve coaching goals, both emotional support and problem-specific interventions and their interaction effect on affect and motivation are decisive: Negative as well as positive affect can lead to motivational priming, which results in different evaluations of the situation and of the client’s own behavior – positive as well as negative.

Problem-specific interventions can have negative effects and can lead to avoidance if, for example, clients experience negative feelings while reflecting on problematic behavior and believe they are not able to change their behavior and to cope with the situation in a different way.

The model claims that satisfaction of needs and occupational self-efficacy leads to positive motivational priming, which could inhibit the potential negative effects of problem-specific interventions (Grawe, 2006) and support strategy and behavior change. The process of positive priming activates physiological and psychological neuronal arousal (BAS) and helps to implement new attitudes and behavior resulting in goal attainment. In psychotherapy research, positive therapy outcomes were found only in those groups in which therapists applied problem actuation (problem-specific intervention) combined with high resource activation (Gassmann & Grawe, 2006). As problems of coaching clients may be less emotionally loaded, and clients may still have more own resources and self-regulation capabilities than patients in therapeutic settings, we assume the moderation effect of emotional support to be a supporting and not a necessary condition.

Therefore, we propose that emotional support should strengthen the positive effects of problem-specific interventions on strategy and behavior adaption and thereby on goal attainment.

Proposition 4: Emotional support strengthens the positive effects of problem-specific interventions on strategy and behavior adaption, and finally on goal attainment by Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 14–24

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activating an approach motivation via need satisfaction and occupational self-efficacy.

Discussion The aim of this paper was to develop a generic sequential process model of coaching, which can be tested empirically and can provide guidance for coaches. To do so we focused on process variables that can be influenced by the coach and excluded potential background variables. We developed a theoretical framework for coaching processes by integrating previous coaching research and relying on well-founded knowledge of common process factors that influence therapy outcomes. Our model describes two specific mechanisms of change, the first based on emotional support, the second based on problem-specific interventions, and their interaction to achieve positive outcomes. The core assumption of our model is that providing emotional support by activating the client’s resources and by establishing a positive coach–client relationship not only influences coaching satisfaction via satisfying the client’s needs and enhancing the client’s occupational self-efficacy, but also triggers the client’s approach motivation for strategy and behavior adaption and goal attainment via enhancing need satisfaction and occupational self-efficacy, and thus strengthens the effects of problem-specific interventions on strategy and behavior adaption and finally goal attainment. Emotional support should be established first, because clients’ thoughts about their problems may trigger negative feelings that, in turn, could activate BIS, resulting in a negative evaluation of the coaching session. Prior activation of BAS (via resource activation and a positive coach– client relationship) mitigates such negative feelings. The client will then evaluate this process positively and will more likely be open-minded toward the change of problematic behavior. To put it simply, drawing on a straightforward example from coaching practice: If the clients’ coaching goals were to handle their employees more efficiently, they would have to change their current behavior for this purpose. If clients then reflect on specific instances of inadequate leadership performance, this would lead to negative feelings that, in turn, could activate BIS and potentially result in a negative evaluation of coaching. Prior activation of BAS (via resource activation and a positive coach–client relationship) mitigates such negative feelings and helps to focus on positive feelings and clients’ strengths right away.

With these propositions, our model can be considered a refinement of previously mentioned process models. It is based on models from previous and current psychotherapy © 2018 Hogrefe Verlag

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research and also draws on current empirical evidence from research on coaching (Boyce et al., 2010; Brotman et al., 1998; Dagley, 2010; De Haan & Duckworth, 2013; Gabriel et al., 2014; Grant, 2011; Gregory et al., 2008; Greif, 2008; Joo, 2005; Kilburg, 1996, 2001; Jowett et al., 2012; McKenna & Davis, 2009; Palmer, 2011; Passmore, 2007; Smither et al., 2003; Whitmore, 1992). Unlike other models, which are based primarily on empirical or theoretical knowledge (e. g., De Haan & Duckworth, 2013; Whitmore, 1992), our model combines well-founded evidence of psychotherapy research with knowledge of coaching.

In addition, our model contributes to the model of Greif (2008), whose approach was to define common influencing and outcome factors without formulating any explicit hypotheses about their specific sequence by specifying the sequence of variables in the coaching process. Thus, our model expands the ones previously discussed by proposing a chronological sequence of influencing variables and assumptions about positive and negative effects as well as the underlying physiological processes of motivational priming.

Implications for Coaching Practice The assumptions of our process model have important consequences for coaching practice. If practical guidance is needed, it may not be sufficient to merely identify the common factors that are influencing coaching outcomes.

Instead, it will be necessary to know at which point in the process the common factors affect other important variables (mediating variables and coaching outcomes) in order to identify critical incidents, such as attitudinal changes or gaining new insights (De Haan & Nieß, 2015), which may be decisive for the further coaching process.

Knowing at which point during the coaching process critical incidents occur enables coaches to react individually. Such insights may then lead to more efficient coaching processes and will also reduce potential negative effects of coaching. This is especially important when coaching results are taken into consideration.

Usually two negative effects of coaching processes are discussed in the literature (Schermuly et al., 2014): The most frequently reported negative effect is the addressing of in-depth problems that cannot be adequately treated in the coaching process. Consequently, the question arises of whether these problems could be more adequately treated in psychotherapy. However, there is a variety of in-depth problems imaginable – some of them treatable by skilled psychotherapists only, while others could also be subject to coaching. If we assume that coaches are able to deal with some of these in-depth problems, we can imagine © 2018 Hogrefe Verlag

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that negative effects could be prevented if we knew more about the relevant influencing variables in coaching processes. Talking about in-depth problems may imply that coaches use implementation actuation as a problemspecific intervention, which leads to negative appraisal and activation of BIS, and may result in clients not being able to implement new problem-solving skills.

Our model assumes that emotional support provided prior to the intervention would invoke positive feelings (BAS) and thus foster open-mindedness in actuating and dealing with problems. Moreover, the coach can prevent negative effects and improve the coaching process by adapting his or her interventions according to specific client feedback on critical incidents and to client evaluation of model parameters. Feedback can be helpful at different points of the process. The specific sequence of factors suggested by this model makes it possible to conclude, based on the client’s feedback, which intervention is best used at which step of the process. If, for example, clients experience increased occupational selfefficacy and satisfaction of needs, the coaches can assume that the clients are ready and willing to work on their goals and on possible problematic behavior. In further coaching sessions, the coaches may check via feedback if their clients are able to adapt their strategy/goals. If they are not able to adapt, even though the coach is providing problem-specific interventions, this might indicate that the client is now lacking emotional support and the coach should take a step back. Changes like these in the clients’ experience during the process make it particularly important to know what the critical incidents are. One can assume that it is exactly at these points, when coaches are not able to adapt their behavior correctly, that coaching will have negative effects.

Limitations and Implications for Further Research Empirical studies from psychotherapy and coaching research provide the initial backing for our model regarding the proposed indirect effects of emotional support on coaching satisfaction via the satisfaction of needs and occupational self-efficacy (Baron & Morin, 2009; Baron et al., 2011; Boyce et al., 2010; De Haan et al., 2013; Howard, 2015). Empirical support for the other propositions of our model is even scarcer, especially regarding the interaction effects of motivational priming and problem-specific intervention on goal and behavior adaption.

However, as several studies show that a good coach–client relationship as well as problem-specific interventions lead Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 14–24

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to goal attainment (Boyce et al., 2010; De Haan et al., 2011; Gan & Chong, 2015; Grant, 2014; Gessnitzer & Kauffeld, 2015; Ianiro, Lehmann-Willenbrock, & Kauffeld, 2014; Ianiro, Schermuly, & Kauffeld, 2013; Toegel & Nicholson, 2005), further research analyzing the proposed mediating and moderating mechanism seems to be promising.

As mentioned earlier, client feedback during the process can be promising when used to adapt interventions and consequently improve coaching outcomes or prevent possible negative effects. Thus, one opportunity for further research about the mechanisms during the coaching process is to measure clients’ experience in regard to the different constructs via an online questionnaire before and after each coaching session and report the results directly back to the coaches. This enables the coach to intervene immediately. In addition, a huge longitudinal database can be acquired and allows us to test our model’s assumptions by growth curve modeling.

Besides empirically testing our model’s assumptions in subsequent studies, it will also be necessary to use more precise definitions of the constructs, such as suggested in our process model. Unfortunately, many of the variables mentioned in our model are not clearly distinguished in the current coaching literature. De Haan et al. (2013, p.

48), for example, defined coaching outcomes by means of four questions (“your overall coaching experience,” “coaching adding value,” “impact of coaching on your performance at work,” and “coaching enables you to achieve what you want to achieve”). These questions combine in one single scale diverse outcomes such as satisfaction with coaching, performance, and goal attainment. This fact illustrates the current ambiguity regarding the definition of coaching constructs, especially outcomes, and is an important reason why a straightforward empirical confirmation of some of our model’s assumptions will be a challenging task. Other authors, such as Greif (2017), still mentioned the problem of heterogeneity of coaching outcomes. Greif (2017) calls for more longterm evaluations, exploring antecedents and context conditions, observations of the process, and indirect measures to strengthen the effectiveness of coaching.

A further point of discussion is to what extent negative appraisal and the resulting activation of BIS is important during coaching processes. In psychotherapy, patients frequently have serious, emotionally loaded problems to solve and topics are often very disturbing – a situation that may lead to intense negative affect and activation of BIS. In coaching, topics are usually less emotionally loaded and more goal-oriented than problem-oriented. It is possible that it is not as important as in psychotherapy to activate BAS before dealing with problems and goals in coaching.

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Moreover, it seems worthwhile to take into account that there may be differences in personality such as state versus action orientation functioning as a moderator (Kuhl, 1994). Individuals with more of a state orientation have problems to free themselves from feelings and thoughts, which leads to ruminative thoughts about alterative goals or affective states and reduces cognitive resources for goal striving. Action-oriented individuals are better able to devote their cognitive resources to their goal and to switch off ruminative thoughts and negative feelings. For individuals who are more action oriented, it may not be as necessary to invoke positive emotions by establishing a good relationship as is the case for stateoriented persons.

Furthermore, it is conceivable that not all elements of problem-specific interventions are equally essential as is the case in psychotherapy. The actuation of problems may be less important when coach and client are not talking about in-depth problems.

Summary and Conclusion On the whole, it can be stated that evidence-based process models in coaching have turned out to be a promising research area. The model presented in this paper contributes to this research by proposing specific causal paths linking emotional support and problemspecific interventions to coaching satisfaction and goal attainment as main coaching outcomes, and by stimulating empirical research to test model assumptions. In particular, empirical research is needed to analyze whether emotional support leads to coaching satisfaction via satisfaction of needs and occupational self-efficacy, and whether it strengthens the effects of problem-specific interventions on goal attainment by spurring approach motivation for goal and behavior adaption. If empirical research supports this model, it can help to improve future coaching practice. Transferring research findings into practice is the only way to clearly identify their utility and to examine the validity of the underlying theoretical approach.

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Submitted: November 10, 2016 Revision submitted: April 24, 2017 Lisa Zimmermann Prof. Dr. Conny H. Antoni Universität Trier FB I Arbeits- und Organisationspsychologie Universitätsring 15 54296 Trier Germany lisa.zimmermann@uni-trier.de

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Originalarbeit

Teambuilding-Maßnahmen für Erzieherinnen und Erzieher in Kindertagesstätten Nadja Walter und Julia Wolburg Zusammenfassung: Teambuilding-Maßnahmen im betrieblichen Setting thematisieren in der Regel Aspekte wie Zielsetzung, Beziehungsund Rollenklärung oder Problemlösung und bieten die Möglichkeit, außerhalb des alltäglichen Berufslebens Themen und Sachverhalte mit anderen Teammitgliedern zu besprechen und zu bearbeiten. Gleichzeitig beinhalten solche Maßnahmen das Potential zur individuellen und teambezogenen Weiterentwicklung, die sich in einer Stärkung des Teamzusammenhalts oder einer verbesserten Kommunikation im Team äußern kann. Die Wirksamkeit von derartigen Personalentwicklungsmaßnahmen konnte bereits in einer Reihe von Studien bestätigt werden.

Die vorliegende Untersuchung soll zwei zentrale Fragen klären. In einem Prä-Post-Follow-up Design soll zum einen überprüft werden, welchen Einfluss eine einmalige Teambuilding-Maßnahme auf das Teamklima von Kita-Erziehern (N = 39) hat. Zum anderen soll überprüft werden, inwieweit die Wahl einer passiven bzw. aktiven Vermittlungsmethode diesen Effekt beeinflusst. Die Ergebnisse zeigen, dass eine aktive Vermittlungsmethode keinen Vorteil gegenüber einer passiven Methode hat.

Schlüsselwörter: Erzieher, Personalentwicklung, Teamklima

Team Building for Preschool Teachers Abstract: In general, team-building programs address goal setting, interpersonal relations, role clarification, or problem-solving approaches and offer the chance for participants to discuss and work on subjects outside the normal routine. Additionally, with these training programs it is possible to develop individual and team-related skills, for example, cohesion or communication. A number of studies have already shown the effects of human resource development training. This article discusses the influence of a team-building intervention on the team climate of preschool teachers (N = 39). Moreover, the aim of this study is to answer the question of whether participants benefit more from interventions with ample interaction. Our findings showed no significant difference between interventions with ample interaction and those with less interaction.

Keywords: preschool teacher, human resource development, team climate

Maßnahmen zur Personalentwicklung, beginnend bei der berufseinführenden fachlichen und methodischen Ausbildung, über berufsbegleitende Zusatzqualifikationen bis hin zu arbeitsplatznahen Coachings, gehören zum beruflichen Alltag fast jeden Unternehmens und zielen auf „eine Erweiterung des Wissens, den Erwerb und die Festigung neuer Verhaltensweisen oder die Entwicklung der Persönlichkeit“ ab (Blickle, 2014, S. 292). Neben Einzel-

maßnahmen haben sich inzwischen auch Maßnahmen für Teams und Arbeitsgruppen etabliert, die Teamentwicklung bzw. Teambuilding fokussieren1.

Das Ziel der vorliegenden Studie ist die Überprüfung der Wirksamkeit einer Teamentwicklungsmaßnahme auf das Teamklima von Erzieherteams in Kindertagesstätten (Kita). In diesem Zusammenhang soll überprüft werden,

Die Autorinnen möchten sich bei Thomas Heinen und Hannes Zacher für die kritische Durchsicht und die konstruktiven Hinweise bedanken.

Die Begriffe Teamentwicklung und Teambuilding werden vielfach synonym verwendet. Während Kinlaw (1993) insofern eine klare Unterscheidung vornimmt, als dass Teambuilding in erster Linie auf die kurzfristige Lösung unmittelbarer Probleme abzielt und Teamentwicklung längerfristig auf die fortlaufende Leistungsverbesserung gerichtet ist, unterscheiden Tannenbaum, Beard und Salas (1992, S. 126) Maßnahmen zur Personalentwicklung vielmehr in team training und team building (auch bezeichnet als team development) und verdeutlichen, dass “Training is a systematic effort to facilitate the development of job related knowledge, skills, and attitudes (K,S,Aʹs). In contrast, team building is more […] a set of activities which is aimed at helping individuals and groups examine and act upon their behavior and relationships […]”. Zudem sei angemerkt, dass die Beschreibung zum Prozess der Teamneuentwicklung, wie sie bei Tuckman (1965) zu finden ist und die Phasen Forming, Storming, Norming und Performing beinhaltet, den hier verstandenen Teambuilding-Maßnahmen gegenübersteht. Folglich wird der Unterscheidung nach Tannenbaum et al. (1992) im vorliegenden Beitrag gefolgt, wonach die Begriffe Teamentwicklung und Teambuilding synonym verstanden werden.

1

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Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 25–35 https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000255

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N. Walter und J. Wolburg, Teambuilding-Maßnahmen für Erzieherinnen und Erzieher in Kindertagesstätten

inwieweit sich die Effekte beim Vergleich einer aktiven und einer passiven Vermittlungsmethode unterscheiden.

Bei Teamentwicklungsmaßnahmen stehen vor allem soziale und aufgabenbezogene Prozesse innerhalb bereits bestehender Teams im Vordergrund, um zum einen die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern optimal zu entfalten und um andererseits sowohl die Qualität der Arbeit, als auch die des Zusammenlebens im Team zu verbessern.

Dadurch sollen sich für die einzelnen Teammitglieder motivierende Rahmenbedingungen für die Arbeit und auch Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung ergeben (Comelli, 2003).

Bereits in den 1960er und 1970er Jahren wurden Teambuilding-Maßnahmen zur Leistungsoptimierung von Arbeitsgruppen eingesetzt. Dabei diskutierten vor allem Beer (1976), Dyer (1977) und Buller (1986) vier Konzepte, die Zielsetzungs-, Beziehungs-, Rollenklärungsund Problemlöseansätze hierzu thematisierten. Mit fortschreitender Entwicklung wurden zwei weitere Konzepte hinzugefügt, die den Erlebnis- und System-Ansatz beinhalten (Schiersmann & Thiel, 2011; Stumpf & Thomas, 2003). Insgesamt lassen sich somit sechs Konzepte unterscheiden.

Methodisch werden diese Konzepte mit Hilfe klassischer Vorträge und Seminare sowie mit Outdoor-Trainings umgesetzt. Vor allem sogenannte on-the-job-trainings, die über die reine Wissensvermittlung wie beispielsweise beim off-the-job-training hinausgehen und vielmehr die konkreten Probleme der täglichen und zukünftigen Zusammenarbeit der beteiligten Personen in den Mittelpunkt rücken, haben an Bedeutung zugenommen (Comelli, 2003; Kauffeld & Schulte, 2014).

Der Unterschied besteht insbesondere in der Aktivität und der Interaktion der Teilnehmer während der Maßnahme selbst (Quilling & Nicolini, 2009). Interaktion wird dabei verstanden als eine Wechselwirkung zwischen Handelnden, die sowohl den Austausch von Informationen als auch aufeinander bezogene Handlungen beinhaltet (Reich, 2008). Ein klassischer Vortrag zählt zu den passiven Methoden, da hier kein aktiver Einsatz der Teilnehmer gefordert wird und zudem keine Interaktion zwischen den Teilnehmern verlangt. Seminare stellen eine Mischform aktiver und passiver Methoden dar. Zunächst werden Kenntnisse vermittelt, die von den Teilnehmern passiv konsumiert werden. Mithilfe von gezielten Fragen werden anschließend die Teilnehmer aktiv in den Erkenntnisprozess eingebunden. Die Interaktion erfolgt hierbei jedoch weniger mit den anderen Teilnehmern, sondern vielmehr mit dem Referenten bzw. Interventionsleitern. Den aktiven Methoden ist beispielweise die Gruppenarbeit zuzuordnen, die eine aktive Mitarbeit sowie eine rege Kommunikation und Kooperation und damit Interaktion der Teilnehmer untereinander erfordert. Der Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 25–35

Vorteil einer passiven Vermittlungsmethode besteht in der zeitlichen Planung sowie hinsichtlich des Umfangs der zu vermittelnden Inhalte. Während bei einem Vortrag in relativ kurzer Zeit viel Wissen vermittelt werden kann, beeinflussen die Teilnehmer bei einem Seminar durch ihre Beiträge den zeitlichen Verlauf. Der Vorteil eines Seminars besteht insbesondere in der Aktivierung der Teilnehmer und dem damit verbundenen Erhalt von neuem Wissen, da nur Gehörtes schnell wieder vergessen wird.

Der wesentliche Vorteil einer Gruppenarbeit zeigt sich im Verlauf und im Ergebnis. So müssen die Teilnehmer ihre Handlungen selbst steuern, sind dazu angehalten Erfahrungen einfließen zu lassen und voneinander zu lernen.

Hierdurch werden Kompetenzen wie Rollenverständnis und selbstständiges Problemlöseverhalten gefördert (Quilling & Nicolini, 2009).

Neben den genannten Vermittlungsmethoden existieren noch das Rollen- und das Planspiel als Beispiele für aktive Methoden (vgl. Quilling & Nicolini, 2009).

Effekte von Teambuilding-Maßnahmen Eine Reihe von Studien untersuchte den Einfluss von Teambuilding-Maßnahmen auf die genannten Konzepte (Zielsetzung, Beziehungs- und Rollenklärung, Problemlösung, Erlebnis- und System-Ansatz; u. a. Arthur, Bennett, Edens & Bell, 2003; Delise, Gorman, Brooks, Rentsch & Steele-Johnson, 2010; Klein et al., 2009; Salas, Rozell, Mullen & Driskell, 1999). Während Delise et al. (2010) positive Zusammenhänge von Teamentwicklungsmaßnahmen sowohl mit affektiven (Gruppenzusammenhalt, persönlicher Nutzen) und kognitiven Variablen (interpositional knowledge) sowie mit subjektiver und objektiver Teamleistung nachweisen konnten, fanden Salas et al.

(1999) zwar signifikante Effekte von Teambuilding-Maßnahmen auf das subjektive Leistungsempfinden, jedoch nicht auf objektive Leistungseffekte. Die Metaanalyse von Klein et al. (2009) fand ähnlich positive Zusammenhänge wie Delise et al. (2010); vor allem bei affektiven Gruppenmerkmalen wie Vertrauen und Kommunikation, aber auch in den Bereichen Zielsetzung und Rollenklärung. Mittlere bis große Effektstärken (d = .60 bis .63) konnten auch Arthur et al. (2003) sowie Faith, Wong und Carpenter (1995) nachweisen, wohingegen letztgenannte weniger große Effekte in der Selbsteinschätzung berichten. Zu eher uneinheitlichen Ergebnissen kommen Cannon-Bowers und Salas (1998); speziell bei Studien mit sogenanntem Cross-training (im Sinne einer Arbeitsplatzrotation), das auf die Verbesserung von geteiltem Aufgabenwissen (shared task knowledge), Wissen © 2018 Hogrefe Verlag

N. Walter und J. Wolburg, Teambuilding-Maßnahmen für Erzieherinnen und Erzieher in Kindertagesstätten

über Tätigkeiten und Anforderungen der Teammitglieder (interpositional knowledge) und auf das Rollenverständnis abzielt (für einen Überblick siehe Cannon-Bowers & Bowers, 2011; Cannon-Bowers & Salas, 1998). Ähnlich wie das Cross-training beinhaltet auch das sogenannte Crew Resource Management Training (CRM) relevante Themenfelder wie Kommunikation, Situationsund Problembewusstsein und Entscheidungsfindung. Eine Metaanalyse von O’Connor et al. (2008) konnte hierfür insbesondere positive Effekte auf Einstellungen, Wissen sowie das Verhalten der Teilnehmer nachweisen.

Trotz der dargestellten positiven Effekte von Teambuilding-Maßnahmen auf Kommunikation, Zielsetzung und Rollenklärung (vgl. Delise et al., 2010; Klein et al., 2009), können Maßnahmen zur Personalentwicklung auch negative Effekte hervorrufen, wie die Untersuchung von Schermuly, Schermuly-Haupt, Schölmerich und Rauterberg (2014) im Bereich Coaching zeigt. Deren Ausführungen lassen sich mit Einschränkungen auch auf Gruppenmaßnahmen übertragen. Die am häufigsten genannten negativen Effekte in Coaching-Maßnahmen sind demnach „das Anstoßen tiefgehender Probleme“ (26 %), „falsche Erwartungen an die Inhalte der Maßnahme“ (19 %) sowie „fehlende Zeit“ (15 %) auf Seiten der Teilnehmer. Demgegenüber stehen „fehlendes Wissen über das Arbeitsumfeld der Teilnehmer“ und „zu wenig fachliche Expertise“ als Ursache negativer Effekte auf Seiten des Coachs.

Teamklima in Kindertagesstätten Für die Entwicklung und das Bestehen eines Teamklimas muss zunächst eine Interaktion zweier oder mehrerer Beteiligter vorhanden sein, die gemeinsam Ziele und Zwecke verfolgen (Schneider & Reichers, 1983). Aus diesen beiden grundsätzlichen Bedingungen ergibt sich die sogenannte Aufgabeninterdependenz, also die Bewältigung voneinander abhängiger Arbeitsaufgaben. Sind diese drei Bedingungen vorhanden, wird von einem sozial geteilten Klima in Gruppen und damit von Teamklima gesprochen, das sich zudem über die Wahrnehmung der Teammitglieder definiert und durch Merkmale der Umgebung – Visionen, Aufgabenstil, Partizipation, Sicherheit, Kommunikation, Normen, Kohärenz (z. B. Wir-Gefühl) und Innovation – beeinflusst wird (Brodbeck, Andersen & West, 2000).

Diese Merkmale lassen sich anhand verschiedener Beispiele auf Erzieherteams in Kitas übertragen. So bezieht sich Aufgabeninterdependenz, Interaktion und Kommunikation zum Beispiel auf die Zusammenarbeit bei der Planung und Durchführung gemeinsamer Feste und Feiern. Kommunikation und Kooperation spielen © 2018 Hogrefe Verlag

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auch bei der Planung von Urlaubszeiten, im Krankheitsfall und besonders bei Kitas mit geschlossenem Konzept eine entscheidende Rolle, da hier Erzieher im Früh- oder Spätdienst Kinder betreuen, die nicht der festen Gruppe angehören. Über die Konzeption einer Einrichtung wird in der Regel die Vision bestimmt; sie regelt gleichzeitig die für die Mitarbeiter verpflichtenden Normen und Werte, die ebenfalls Einfluss auf die Interdependenz der Teammitglieder haben. So ist es üblich, dass Teilnehmer einer fachlichen Weiterbildung eine Multiplikatorenfunktion übernehmen, um die übrigen Teammitglieder zu schulen.

Gleichzeitig gehört der Erfahrungsaustausch zwischen jungen und älteren Erziehern zum Alltag einer Kita.

Schließlich bestimmen Zusatzqualifikationen wie Heiloder Musikpädagogik die Bewältigung voneinander abhängiger Arbeitsaufgaben.

Teambuilding-Maßnahmen zur Verbesserung des Teamklimas Das Input-Prozess-Output-Modell (IPO) (vgl. van Dick & West, 2013) bildet den theoretischen Rahmen für den Zusammenhang von Teamentwicklungsmaßnahmen und Teamklima. An welcher Stelle das Teamklima zu verorten ist, scheint jedoch strittig. Während Kauffeld und Schulte (2014) sowie Mathieu, Maynard, Rapp und Gilson (2008) Teamklima den Prozessvariablen zuordnet, gehen Marks, Mathieu und Zaccaro (2001) davon aus, dass sich sogenannte emergent states – zu welchen sie das Teamklima zählen – auch den Input- und Output-Variablen zuordnen lassen. In der hier vorliegenden Arbeit soll dem Verständnis von Kauffeld und Schulte (2014) sowie Mathieu et al. (2008) gefolgt und Teamklima als Prozessvariable verstanden werden, an welcher sowohl Teamdiagnostik als auch Interventionen – hier im Sinne von Input – zur Teamentwicklung ansetzen.

Die Wirksamkeit von Teamentwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen zur Verbesserung des Teamklimas konnte bereits in verschiedenen Settings gezeigt werden (für einen Überblick siehe Review von Buljac-Samardzic, Dekker-van Doorn, van Wijngaarden & van Wijk, 2010).

So reduzieren Workshops und Coachings zum Thema Gesundheitsförderung nicht nur das Belastungsempfinden, sondern fördern zudem das Teamklima (KraussHoffmann & Sochert, 2015). Ebenfalls positive Effekte hatte das sogenannte Interprofessional Learning Programm (IPL) (Watts, Lindqvist, Pearce, Drachler & Richardson, 2007) oder das bereits erwähnte CRM Training (Leonard, Graham & Bonacum, 2004). Derartige Maßnahmen können über einen längeren Zeitraum in Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 25–35

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N. Walter und J. Wolburg, Teambuilding-Maßnahmen für Erzieherinnen und Erzieher in Kindertagesstätten

mehreren Teilen (vgl. Hagemann & Kluge, 2014) oder als einmalige Maßnahme im Rahmen eines Teamtages erfolgen. Jedoch konstatieren Salas et al. (1999), dass länger andauernde Trainingsmaßnahmen – speziell im Bereich Teambuilding – nicht zwingend bessere Ergebnisse nach sich ziehen.

Fragestellung und Hypothesen Die vorliegende Untersuchung soll zwei zentrale Fragen klären. Zum einen soll überprüft werden, inwieweit eine einmalige, 120-minütige Teambuilding-Maßnahme kurzund mittelfristig Einfluss auf das Teamklima nehmen kann (gemessen mit dem Teamklima-Inventar von Brodbeck et al., 2000). Zum anderen soll überprüft werden, inwieweit die Wahl einer passiven bzw. aktiven Vermittlungsmethode den Effekt beeinflusst. Ein klassischer Vortrag stellt dabei die passive Vermittlungsmethode dar, während ein Seminar und ein Team-Event (im Sinne einer Gruppenarbeit) zu den aktiven Vermittlungsmethoden gezählt werden.

Hieraus ergeben sich folgende Hypothesen: 1. Teilnehmer einer einmaligen Teambuilding-Maßnahme zeigen im Vergleich zur Kontrollgruppe ein besseres Teamklima.

2. Durch den Einsatz aktiver Vermittlungsmethoden verbessert sich das Teamklima der Interventionsgruppen Seminar und Team-Event stärker als in der Interventionsgruppe Vortrag.

Methode Stichprobe Die Stichprobe umfasste insgesamt 37 Erzieherinnen und 2 Erzieher aus 5 Kindertagesstätten (Alter: M = 40.6 Jahre, SD = 11.2). Die Daten von sechs Teilnehmern konnten in die Auswertung nicht einbezogen werden, da kein vollständiger Datensatz vorlag. 40.6 % der Teilnehmer arbeiteten länger als 10 Jahre, 9.4 % zwischen 5 und 10 Jahren und 50.0 % kürzer als 5 Jahre im Team der jeweiligen Einrichtung. Das Arbeitsverhältnis stellte sich zu 93.5 % in Festanstellung, in 85.2 % der Fälle als unbefristet und zu 90.0 % als Teilzeitbeschäftigung dar. 15.6 % der Teilnehmer gaben eine Zusatzqualifikation wie zum Beispiel (musikalische) Frühförderung oder Erlebnispädagogik an.

Der Anteil weiblicher Teilnehmer in der Stichprobe war mit 93.8 % deutlich höher als der Anteil männlicher TeilZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 25–35

nehmer. Dies ist jedoch für diese Berufsgruppe typisch (Rohrmann, 2009). Die Interventionsgruppe bestand insgesamt aus vier Kitas (n = 28; 26 weiblich; Alter: M = 39.1 Jahre, SD = 10.7), während sich die Kontrollgruppe (KG) aus 11 Personen zusammensetzte (11 weiblich; Alter: M = 45.5 Jahre, SD = 10.1), die gemeinsam in einer Kita tätig waren. Die Altersdifferenz war nicht signifikant.

Die Rekrutierung der Studienteilnehmer erfolgte durch die Studienleitung. Zunächst wurde eine Liste aller ortsansässigen Kitas erstellt, deren Leitung telefonisch kontaktiert und über die anstehende Studie informiert wurde.

Bei Interesse erhielt die Kita-Leitung ein Exposé mit den wichtigsten Informationen sowie einem vorläufigen Ablaufplan. Hiernach erfolgte ein individuelles Gespräch mit der Kita-Leitung, um offene Fragen zur Studie zu klären und erste Informationen zu möglichen Inhalten auszutauschen. Nach der Zusage wurde erneut ein Gespräch vereinbart, welches gemeinsam mit dem Interventionsleiter der Klärung der Ziele und der Inhalte der Intervention diente. Von insgesamt 50 versendeten Exposés bekundeten 12 Kitas Interesse, von denen letztlich fünf an der Studie teilnahmen. Nichtteilnahmen wurde in den meisten Fällen mit einem hohen Krankenstand bzw.

Maßnahmen zur Umstrukturierung innerhalb der Einrichtung begründet.

Interventionsdurchführung Ein positives Votum der Ethikkommission ging der Durchführung der vorliegenden Studie voraus. In einer Probandeninformation wurden alle Personen über die Inhalte der Interventionsstudie sowie über die freiwillige Teilnahme und die anonyme Datenerhebung informiert.

Zur Sicherstellung der korrekten Gruppenzuordnung erstellten die Teilnehmer einen individuellen Code (Pseudonym), der nur ihnen bekannt war. Für die Interventionsdurchführung wurden die jeweiligen Kita-Teams per Losentscheid zu drei Interventionsgruppen (IG; Vortrag, Seminar, Team-Event) und einer Kontrollgruppe (KG) zugeordnet. Um annähernd gleich große Gruppen zu erhalten, wurden die zwei kleinsten Kita-Teams zusammengenommen. Vor der randomisierten Zuteilung zu den einzelnen Interventionsgruppen sowie der Kontrollgruppe füllten die Teilnehmer das Erhebungsinstrument zum Messzeitpunkt 1 (MZP) aus.

Zur Interventionsgruppe 1 (IG1 Vortrag) wurden insgesamt n1 = 10 aus zwei Kitas, zur Interventionsgruppe 2 (IG2 Seminar) n2 = 7 und zur Interventionsgruppe 3 (IG3 TeamEvent) n3 = 11 zugeordnet. Die Kontrollgruppe bestand aus 11 Personen. © 2018 Hogrefe Verlag

N. Walter und J. Wolburg, Teambuilding-Maßnahmen für Erzieherinnen und Erzieher in Kindertagesstätten

Unter Berücksichtigung der Ergebnisse von Schermuly et al. (2014) wurden die Interventionsinhalte in Zusammenarbeit mit der Einrichtungsleitung geplant und erarbeitet sowie die Auswahl des Interventionsleiters getroffen. In den Monaten März und April 2016 erhielten alle Interventionsgruppen eine Teambuilding-Maßnahme entsprechend der zugeordneten Gruppe, während die Kontrollgruppe ohne Intervention verblieb. Im Anschluss an die jeweilige Veranstaltung erfolgte die zweite Datenerhebung (MZP 2) sowie die Befragung zum Feedback.

Letztmalig wurden die Daten nach einer 2-monatigen Phase der Selbstbeobachtung ohne Intervention erhoben (Follow-up, MZP 3).

Erhebungsinstrumente Teamklima-Inventar (TKI) Das Teamklima-Inventar von Brodbeck et al. (2000) ist ein Messinstrument zur Erfassung der Arbeitseffektivität und Arbeitsatmosphäre in Teams und besteht aus vier zentralen Skalen (Vision, Aufgabenorientierung, partizipative Sicherheit, Unterstützung für Innovation, Cronbachs α = .86 – .89). Diese beinhalten insgesamt 13 Subskalen (Cronbachs α = .61 – .82) und zusätzlich eine Skala zur sozialen Erwünschtheit. Das TKI umfasst 44 Items, die auf einer Ratingskala von 1 bis 5 (1 = trifft gar nicht zu, 5 = trifft völlig zu bzw. 1 = in sehr geringem Umfang, 5 = in sehr großem Umfang) bewertet werden.

Die Auswahl des TKI als Messinstrument erfolgte zum einen in Anbetracht der im Einleitungsteil genannten typischen Merkmalen von Kita-Teams und zum anderen aufgrund der Schnittpunkte der TKI-Dimensionen mit den Inhalten der Teambuilding-Maßnahmen. So müssen beispielsweise Ziele und Aufgaben, die der Umsetzung der Vision einer Einrichtung dienen, unter allen Teammitgliedern (Leitung und Mitarbeiter) kommuniziert und abgestimmt werden, um als sozial geteilt zu gelten (Brodbeck et al., 2000). Gleichzeitig beinhaltet die Skala Vision auch die Gestaltung der Beziehung zu anderen Teammitgliedern, die nicht nur dem Rollenverständnis, sondern auch der effizienten Zusammenarbeit im Team dient. Die Subskala kritische Reflexion als Teil der Skala Aufgabenorientierung ist Bestandteil der alltäglichen Kommunikation in Kitas.

Für die Bedeutung der Kommunikation in Kitas stehen zudem die Aspekte Kontaktpflege oder umfassende Informationsverteilung – als Subskala der partizipativen Sicherheit – die zu effizientem und produktivem Handeln beitragen. Schließlich bringt eine von der Leitung und den Teammitgliedern gelebte Unterstützung für Innovation die Möglichkeit zur Verbesserung des Rollenverständnisses, © 2018 Hogrefe Verlag

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indem beispielweise sowohl junge als auch ältere Mitarbeiter Erfahrungen teilen, sich hierin unterstützt fühlen und damit andere zu kreativen Denkprozessen anregen.

Feedback und Transferebene Unmittelbar nach der Teambuilding-Maßnahme wurden die Teilnehmer gebeten, die Intervention hinsichtlich ihrer Zufriedenheit, der inhaltlichen Gestaltung, der Atmosphäre während der Veranstaltung sowie bezüglich der Qualifikation des Trainers einzuschätzen (vgl. Kirkpatrick, 1994).

Feedback. Im Anschluss an die Intervention gaben die Teilnehmer an, wie zufrieden sie mit der Intervention waren (1 = zufrieden, 2 = eher zufrieden, 3 = eher unzufrieden, 4 = unzufrieden), inwieweit die Veranstaltung ihren Erwartungen entsprochen hat (1 = positiv übertroffen, 2 = erfüllt, 3 = nicht erfüllt, 4 = negativ) und wie die Qualität des Interventionsleiters hinsichtlich fachlicher und methodisch-didaktischer Kompetenzen einzuschätzen war (1 = trifft gar nicht zu, 2 = trifft eher nicht zu, 3 = trifft zu, 4 = trifft voll und ganz zu). Zum Abschluss der Feedbackbefragung hatten die Teilnehmer die Möglichkeit mittels Handfeedback (jeder Finger steht für eine bestimmte Aussage, z. B. Daumen: „Das war Top …“, kleiner Finger: „Das kam zu kurz …“) individuelle Anmerkungen zur Intervention zu geben.

Alltagstransfer. Im Zusammenhang mit der Feedbackbefragung zum MZP 2 wurden die Teilnehmer gebeten, einzuschätzen, inwieweit sie von der Intervention profitieren werden (im Sinn einer Transfererwartung). Die Items „Ich denke, dass ich das Erlernte bzw. Erarbeitete gut im Arbeitsalltag umsetzen kann.“ und „Ich denke, dass ich das Erlernte bzw. Erarbeitete auch langfristig umsetzen werde.“ konnten von trifft gar nicht zu (1) bis trifft voll und ganz zu (4) bewertet werden. Zum letzten MZP wurden die Teilnehmer hierzu erneut befragt („Ich konnte das in der Teambuilding-Maßnahme Erlernte bzw.

Erarbeitete gut im Arbeitsalltag umsetzen.“). Beide Items dienen dem erweiterten Feedback, es handelt sich jedoch nicht um ein psychometrisch geprüftes Instrument. Die Daten werden deskriptiv ausgewertet. Dabei erfolgt die Angabe relativer Häufigkeiten der Zustimmungskategorien zu den jeweiligen Items.

Um Transfereffekte zwischen Interventionsleiter und Interventionsteilnehmern zu vermeiden, wurde die Datenerhebung von der Studienleitung für den MZP 1 eine Woche vor der Maßnahme und für MZP 2 direkt im Anschluss an die Intervention durchgeführt. Der Interventionsleiter war bei der Datenerhebung nicht anwesend.

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N. Walter und J. Wolburg, Teambuilding-Maßnahmen für Erzieherinnen und Erzieher in Kindertagesstätten

Interventionsbeschreibung Im Vorfeld der Intervention wurde mit jeder Kita-Leitung ein Gespräch zur Bedarfsklärung geführt, bei denen die Einrichtungen insbesondere die Themen Kommunikation und Rollenverständnis als ihren aktuellen Weiterbildungsbedarf benannten. Eine systematische Bedarfsanalyse wie sie bei Quilling und Nicolini (2009) oder Cannon-Bowers und Bowers (2011) erläutert wird, erfolgte nicht. Gleichwohl wurden die konkreten Lehr- und Lerninhalte in einem zweiten Gespräch mit dem Interventionsleiter abgestimmt. Für die Interventionsgruppen IG1 (Vortrag) und IG2 (Seminar) wurde in diesem Gespräch ein Moderationsplan erstellt, der die gebräuchlichen Phasen (Einstieg, Sammeln, Auswählen, Bearbeiten, Planen und Abschluss) beinhaltete. Für interne Zwecke erstellte der Interventionsleiter einen ausführlichen Plan zu diesen Phasen, für die jeweils Ziel, Methodik, Hilfsmittel und Zeit formuliert wurden. Für die inhaltliche Gestaltung stellten insbesondere aktuelle Situationen mit besonderer Relevanz auch für zukünftige Arbeitsaufgaben die wesentlichen Schwerpunkte dar. Die TeambuildingMaßnahmen selbst wurden im Rahmen von pädagogischen Tagen abgehalten und umfassten – entsprechend der Vorgaben der Kitas – jeweils 120 Minuten. Die Moderationsmethoden während der Maßnahmen folgten den Ausführungen wie bei Reich (2008) dargestellt.

Im Hinblick auf das IPO-Modell kann die hier vorgestellte Intervention als Social Process Intervention (vgl.

West, 2004) verstanden werden, die die übergeordneten Ziele Kommunikation und Rollenverständnis beinhaltet und auf eine positive Veränderung im Teamklima abzielt.

Die Auswahl der unterschiedlichen Trainingsformen Vortrag, Seminar und Team-Event erfolgte aufgrund der im Einleitungsteil dargestellten unterschiedlichen Aktivitätsund Interaktionsanteile der Teilnehmer.

Interventionsgruppen. In der IG1 (Vortrag) erhielten die Teilnehmer einen 90-minütigen Vortrag zum Thema Kommunikation und Rollenverständnis. An diesen schlossen sich 30 Minuten Diskussion und Reflektion an, die durch den Interventionsleiter angeleitet wurden. Die Teilnehmer der IG2 (Seminar) bearbeiteten das Thema Kommunikation und Rollenverständnis interaktiv. Es wurden hierzu zielgerichtet akute oder zukünftige Schwierigkeiten der täglichen Zusammenarbeit behandelt, von denen die Teilnehmer unmittelbar betroffen waren bzw. in Zukunft betroffen sein könnten. In den 120 Minuten Intervention wurden einzelne Phasen der Diskussion und Reflektion integriert. Die IG3 nahm an einem Team-Event teil, der Room Escape Challenge. Bei diesem Event hatte das Kita-Team 60 Minuten Zeit, um in einem Rätselraum einen Schlüssel zu finden, mit dem es den Raum verlassen kann. Um die Room Escape ChalZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 25–35

lenge in der vorgegebenen Zeit bewältigen zu können, müssen gemeinsam verschiedene Informationen gesucht, kombiniert und enträtselt werden. Dies erfordert ein hohes Maß an Kommunikation der Teilnehmer und kann zudem aufgrund der ungewöhnlichen Form der Interaktion zur Reflektion der eigenen Rolle sowie die der Kollegen beitragen. An das Team-Event schlossen sich 60 Minuten Diskussion und Reflektion von Interventionsleiter und Teilnehmern an, in denen auch der Alltagstransfer thematisiert wurde.

Kontrollgruppe. Die Kontrollgruppe erhielt im Interventionszeitraum keine Maßnahme zur Teamentwicklung.

Im Anschluss an die letzte Datenerhebung (nach dem Follow-up) hatte die Kita die Möglichkeit zur Teilnahme an einem Team-Event oder Seminar.

Interventionsleiter. Die Durchführung der Teambuilding-Maßnahmen wurde von einem Interventionsleiter mit Zusatzqualifikation im Bereich Personalentwicklung und Erfahrungswerten in der Arbeit mit Kita-Erziehern übernommen. Als ausgebildeter Business-Trainer für Team- und Personalentwicklung mit mehrjähriger Berufserfahrung weist der Interventionsleiter neben Basiskompetenzen wie Geschäftswissen, Branchenkenntnissen, interpersonellen und persönlichen Kompetenzen auch vertiefendes Wissen im Bereich Coaching, Wissensund Veränderungsmanagement sowie didaktischer Kompetenzen und Evaluation auf. Dies sind wesentliche Kompetenzen eines Trainers für Personalentwicklung (vgl. Arneson, Rothwell & Naughton, 2013).

Analysemethoden Die vorliegenden Daten wurden mit der Statistiksoftware IBM SPSS Statistics Version 23 ausgewertet. Für die Vergleiche der Daten mit den TKI-Normwerten kamen Einstichproben-t-Tests und für den Vergleich zwischen den Gruppen zum MZP 1 t-Tests für unabhängige Stichproben zum Einsatz. Zur Überprüfung der Interventionseffekte wurden Varianzanalysen mit Messwiederholung auf dem Faktor Zeit (3-fach gestuft) mit dem Zwischensubjektfaktor Gruppe (4-fach gestuft) durchgeführt. Bei Verletzung der Sphärizität wurde die Greenhouse-Geisser-Korrektur verwendet. Post-hoc Tests zur Darstellung der Struktur der Effekte wurden nach Tukey-HSD durchgeführt. Zur Beschreibung der Effektgrößen der t-Tests wurde Cohens d verwendet; für die Varianzanalysen wurden das EtaQuadrat (η2) sowie die Teststärke berechnet. Für alle statistischen Analysen wurde ein Signifikanzniveau von α = 5 % festgelegt.

© 2018 Hogrefe Verlag

N. Walter und J. Wolburg, Teambuilding-Maßnahmen für Erzieherinnen und Erzieher in Kindertagesstätten

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Tabelle 1. Ergebnisse TKI MZP 1 bis 3 Skala

V

AO

Gruppe

UI

MZP 2

MZP 3

IG1

44.8 (3.7)

45.8 (4.0)

47.0 (6.4)

IG2

38.9 (14.9)b*

39.3 (8.3)b*

41.7 (3.7)

IG3

41.6 (9.1)

40.6 (7.0)

42.4 (6.9)

KG

39.5 (7.3)b*

43.7 (6.1)

38.0 (14.5)b**

Gesamtstichprobe

41.3 (8.9)

IG1

28.4 (4.1)

28.7 (3.1)

28.4 (5.9)

IG2

26.7 (4.4)

26.3 (3.6)

26.6 (3.5)

IG3

23.8 (5.3)

25.0 (4.6)

25.2 (5.9)

KG

21.5b* (6.5)

23.7 (2.8)

22.8 (4.3) 52.2 (7.7)

Gesamtstichprobe

PS

MZP 1

24.8 (5.7)

IG1

52.7b* (7.0)b*

54.1 (7.0)

IG2

49.4 (6.7)

45.3 (10.3)

48.1 (6.5)

IG3

41.6 (10.6)

41.5 (11.8)

42.3 (10.4)

KG

36.3a** (8.9)b*

36.1 (3.9)

36.6 (3.8)

Gesamtstichprobe

44.4 (10.6)

IG1

29.4 (4.5)

31.7 (4.1)

32.4 (5.8)

IG2

29.7 (4.6)

27.5 (4.3)

27.3 (3.9)

IG3

27.1 (7.5)

27.5 (6.7)

26.6 (5.4)

KG

23.6a** (5.1)

27.4 (2.9)

26.0 (2.8)

Gesamtstichprobe

27.2 (6.0)

Anmerkungen: Darstellung durchschnittliche Skalensummenwerte, Standardabweichung in Klammern, TKI-Skalen: V = Vision (Wertebereich 11 – 55), AO = Aufgabenorientierung (Wertebereich 7 – 35), PS = partizipative Sicherheit (Wertebereich 12 – 60), UI = Unterstützung für Innovation (Wertebereich 8 – 40), IG1 = Vortrag, IG2 = Seminar, IG3 = Team-Event, KG = Wartekontrollgruppe. a Vergleich TKI-Normwerte: AO = 26.45, PS = 46.56, UI = 28.48, * p ≤ .05, ** p ≤ .01, b Kolmogorov-Smirnov-Test: * p ≤ .05, ** p < .01.

Ergebnisse In Tabelle 1 sind die Ergebnisse des Teamklima-Inventars zu allen drei Messzeitpunkten dargestellt. Während die IG1 zum MZP 1 in den Skalen Vision, partizipative Sicherheit und Aufgabenorientierung die höchsten Werte im Vergleich zu allen anderen Gruppen (IG2, IG3 und KG) erreichte, zeigte die Kontrollgruppe in den Skalen partizipative Sicherheit, Aufgabenorientierung und Unterstützung für Innovation die niedrigsten Werte.

Der Vergleich der Resultate zum MZP 1 mit den TKINormwerten mittels Einstichproben-t-Test verdeutlicht dies. Die IG1 wies in der Skala partizipative Sicherheit (p = .022) signifikant höhere Werte als die Referenzstichprobe auf, während die Kontrollgruppe in den Skalen Aufgabenorientierung (p = .032), partizipative Sicherheit (p = .003) sowie Unterstützung für Innovation (p = .010) signifikant niedrigere Werte als die Referenzstichprobe zeigte.

Auch der Vergleich der ersten Datenerhebung zwischen den einzelnen Gruppen legte signifikante Unterschiede offen. So zeigte der t-Test für unabhängige Stichproben in erste Linie Unterschiede zwischen IG1 und Kontrollgruppe in allen vier Skalen; Vision (t[19] = 2.088, p = .048, d = -0.926), Aufgabenorientierung (t[19] = 2.856, p © 2018 Hogrefe Verlag

= .010, d = -1.262), partizipative Sicherheit (t[19] = 4.665, p < .001, d = -2.05), Unterstützung für Innovation (t[19] = 2.732, p = .013, d = -1.198). Weiterhin fanden sich zwischen IG1 und IG3 in den Skalen Aufgabenorientierung (t [19] = 2.220, p = .039, d = -0.976) und partizipative Sicherheit (t[19] = 2.794, p = .012, d = -1.233) signifikante Differenzen sowie zwischen der IG2 und der Kontrollgruppe (Skala partizipative Sicherheit: t[16] = 3.346, p = .004, d = -1.672; Skala Unterstützung für Innovation: t[16] = 2.553, p = .021, d = -1.25). Details zu den Unterschieden sind in Abbildung 1 dargestellt.

Generell waren die zum Teil sehr hohen Standardabweichungen auffällig. Der Kolmogorov-Smirnov-Test ergab dabei, dass vor allem in der Skala Vision die Unterschiede innerhalb der Gruppen signifikant waren (vgl.

Tabelle 1).

Zur Überprüfung der kurz- und mittelfristigen Interventionseffekte wurde für jede TKI-Skala eine Varianzanalyse mit Messwiederholung auf dem Faktor Zeit (3fach gestuft; MZP 1 bis 3) mit dem Zwischensubjektfaktor Gruppe (4-fach gestuft; Vortrag, Seminar, Team-Event, Kontrollgruppe) durchgeführt.

Die Interaktion Zeit × Gruppe wurde für die Skala Vision nicht signifikant, F(4.553, 39.455) = 0.714, p = .604, η2 Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 25–35

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N. Walter und J. Wolburg, Teambuilding-Maßnahmen für Erzieherinnen und Erzieher in Kindertagesstätten

Anmerkungen: Darstellung durchschnittliche Skalensummenwerte, Fehlerbalken = Standardabweichung, V = Skala Vision (Wertebereich 11 – 55), AO = Skala Aufgabenorientierung (Wertebereich 7 – 35), PS = Skala partizipative Sicherheit (Wertebereich 12 – 60), UI = Skala Unterstützung für Innovation (Wertebereich 8 – 40), * p ≤ .05, ** p ≤ .010

Abbildung 1. TKI-Werte MZP 1

Anmerkungen: Darstellung durchschnittliche Skalensummenwerte, Fehlerbalken = Standardabweichung, signifikanter Haupteffekt für Gruppe zwischen IG1 und KG (p = .009) sowie zwischen IG1 und IG3 (p = .044)

Abbildung 2. TKI-Werte der Skala partizipative Sicherheit zu MZP 1 bis MZP 3

= .076, Teststärke = .998. Auch die Haupteffekte Zeit und Gruppe sind für diese Skala nicht signifikant (Zeit: F [1.518, 39.455] = 0.194, p = .764, η2 = .007, Teststärke = .880; Gruppe: F[3, 26] = 1.392, p = .2.68, η2 = .138, Teststärke = .810). Für die Skala Aufgabenorientierung zeigten sich ebenfalls keine signifikanten Interaktions- und Haupteffekte (Zeit × Gruppe: F[6, 52] = 0.512, p = .999, η2 = .007, Teststärke = .999; Zeit: F[2, 52] = 0.30, p = .970, η2 = .001, Teststärke = .973; Gruppe: F[3, 26] = 2.562, p = .077, η2 = .228, Teststärke = .813). Die Interaktion Zeit × Gruppe sowie der Haupteffekt Zeit wurden für die Skala partizipative Sicherheit nicht signifikant (Zeit × Gruppe: F [6, 52] = 0.867, p = .526, η2 = .091, Teststärke = .999; Zeit: F[2, 52] = 0.142, p = .868, η2 = .005, Teststärke = .961).

Der Haupteffekt für Gruppe dieser Skala stellte sich als signifikant dar, F(3, 26) = 4.888, p = .008, η2 = .361, Teststärke = .834. Post-hoc-Vergleiche (nach Tukey-HSD) zeigten, dass sich dieser Effekt auf den Vergleich der Interventionsgruppen IG1 und IG3 (p = .044, CIlow = 0.21, Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 25–35

CIhigh = 18.75) sowie auf den Vergleich IG1 und Kontrollgruppe (p = .009, CIlow = 3.02, CIhigh = 25.11) bezog (vgl.

Abbildung 2). Für die Skala Unterstützung für Innovation konnten hinsichtlich Interaktion, Zeit und Gruppe keine signifikanten Effekte gefunden werden (Zeit × Gruppe: F [6, 52] = 2.207, p = .057, η2 = .203, Teststärke = .999; Zeit: F[2, 52] = 1.274, p = .288, η2 = .047, Teststärke = .994; Gruppe: F[3, 26] = 1.636, p = .205, η2 = .159, Teststärke = .798).

Die nach der Intervention durchgeführte Feedbackbefragung ergab ein positives Bild; 76.9 % (n = 20) der Teilnehmer (M = 1.23, SD = 0.43) gaben an, mit der Teambuilding-Maßnahme zufrieden zu sein. Bei 42.3 % (n = 11) der Teilnehmer wurden die Erwartungen an die Maßnahme positiv übertroffen, in 53.8 % der Fälle (n = 15) wurden die Erwartungen erfüllt und nur ein Teilnehmer gab an, dass dessen Erwartungen nicht erfüllt wurden (M = 1.62, SD = 0.57). Im Handfeedback wurden neben dem fachlichen Input besonders die Möglichkeit zum Aus© 2018 Hogrefe Verlag

N. Walter und J. Wolburg, Teambuilding-Maßnahmen für Erzieherinnen und Erzieher in Kindertagesstätten

tausch im Team, der hohe Praxisbezug sowie die positive Atmosphäre genannt (Items: Daumen – „Daumen hoch für…“, Ringfinger – „Mein Schmuckstück heute war…“), während sich kritische Äußerungen vor allem auf die als zu kurz bewertete Zeit für die Intervention bezogen (Items: Zeigefinger – „Darauf möchte ich hinweisen…“, kleiner Finger – „Das kam zu kurz…“). Hinsichtlich des Alltagstransfers schätzten zum zweiten MZP 88.4 % der Teilnehmer (n = 25, M = 3.23, SD = 0.65) ein, das Erlernte bzw. Erarbeitete im Arbeitsalltag gut umsetzen und dies auch langfristig anwenden zu können (80.8 %, n = 21, M = 3.12, SD = 0.71). Zum MZP 3 waren es 65.8 % der Teilnehmer, die angaben, das in der Teambuilding-Maßnahme Erlernte bzw. Erarbeitete im Arbeitsalltag gut umsetzen zu können (n = 20, M = 3.01, SD = 0.45).

Diskussion Die vorliegende Untersuchung verfolgte zwei Ziele: Zum einen war es das Anliegen zu überprüfen, inwieweit eine einmalige, 120-minütige Teambuilding-Maßnahme kurzund mittelfristig Einfluss auf das Teamklima von Kita-Erziehern nehmen kann. Zum anderen sollte überprüft werden, inwieweit die Wahl einer passiven bzw. aktiven Vermittlungsmethode den Effekt beeinflusst. Mit Hilfe eines Prä-Post-Follow-up Studiendesigns sollten diese beiden Forschungsfragen beantwortet werden.

Die Varianzanalyse mit Messwiederholung zeigte lediglich in einer der vier TKI-Skalen Gruppeneffekte. In der Skala partizipative Sicherheit erreichten die Teilnehmer der IG1 höhere Werte als die Teilnehmer der Kontrollgruppe. Weitere Gruppen- oder Interaktions- und Zeiteffekte konnten für die Skalen Vision, Aufgabenorientierung und Unterstützung für Innovation nicht nachgewiesen werden. Die erste Forschungsfrage kann daher nicht eindeutig beantwortet werden. Einerseits findet sich ein kurzfristiger Effekt in einer der vier TKI-Skalen, zum anderen konnten jedoch keine mittelfristigen Effekte nachgewiesen werden.

Entgegen den Erwartungen zeigen die vorliegenden Ergebnisse jedoch auch, dass eine aktive Vermittlungsmethode keinen Vorteil gegenüber einer passiven Methode besitzt. Es wurde erwartet, dass die Interventionsgruppen IG2 und IG3 aufgrund ihrer methodischen Struktur und der damit verbundenen erhöhten Teilnehmeraktivität und -interaktion bessere TKI-Werte zeigen als die Teilnehmer der IG1, welche eine passive Methode beinhaltete. Die Ergebnisse konnten dies jedoch nicht belegen, wie der Vergleich der IG1 mit der IG3 in der Skala partizipative Sicherheit zeigt (vgl. Abbildung 2). Folglich muss die zweite Forschungshypothese abgelehnt werden. © 2018 Hogrefe Verlag

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Im Folgenden wird das Zustandekommen der hier vorliegenden Ergebnisse diskutiert.

Auffällig waren zunächst die signifikanten Unterschiede der TKI-Ergebnisse zu MZP 1. Insbesondere die IG1 und die Kontrollgruppe unterschieden sich in mindestens drei der vier Skalen von den Normwerten des TKI sowie zwischen den Gruppen selbst. Denkbar wäre, dass die Gruppengröße beim Zustandekommen der Ergebnisse eine Rolle spielt. Wie im Methodenteil dargelegt, setzte sich die IG1 aufgrund mangelnder Gruppengröße aus zwei Kita-Teams zusammen, bei denen es sich um sehr kleine Einrichtungen mit entsprechend kleiner Teamgröße handelt. So ist es durchaus vorstellbar, dass das Teamklima und die Zusammenarbeit im Team als derart gut empfunden werden. Dies bestätigten auch Rückfragen an den Interventionsleiter. Auch die zusätzlichen Anmerkungen zweier Teilnehmer der Kontrollgruppe könnten das Zustandekommen dieser signifikanten Unterschiede erklären. So spiegeln verschiedene Aussagen eine sehr kritische Sicht auf das Team wider: „Ich fühle mich im Moment nicht sehr wohl auf der Arbeit, da ich das Gefühl habe, dass sich das Team immer mehr voneinander entfernt und nicht an einem Strang zieht. Daher fallen meine Antworten eher negativ aus.“ oder „Seit 13 Jahren habe ich nicht so eine schlechte Teamsituation erlebt wie sie zurzeit herrscht.“ oder „Im Team sind derzeit viele Spannungen untereinander.“.

Zudem ist die Größe der Gesamtstichproben zu berücksichtigen. Zwar konnten Faith et al. (1995) steigende Effektgrößen im Zusammenhang mit steigender Teamgröße belegen, jedoch sind im Setting Kita, vor allem im ländlichen Bereich, häufig sehr kleine Teams zu finden.

Folglich sollten weitere Untersuchungen auch mit kleinen Gruppen durchgeführt werden, die beispielsweise qualitativen Methoden wie Interviews oder Beobachtungen beinhalten. Zudem hat eine post-hoc durchgeführte Power-Analyse ergeben, dass die Stichprobengröße durchaus Effekte hätte aufweisen können.

Hinsichtlich der fehlenden Interventionseffekte muss jedoch auch in Betracht gezogen werden, dass die Inhalte der Intervention womöglich nicht intensiv genug behandelt wurden und damit keinen Einfluss auf die Skalen des TKI hatten. Ein zweiteiliges Konzept mit einem theorieorientierten Seminar sowie einem verhaltensorientierten Training – wie bei Hagemann und Kluge (2014) vorgestellt – erscheint diesbezüglich und insbesondere auch in Bezug auf den Alltagstransfer vielversprechend. Neben der damit verbundenen Erhöhung des zeitlichen Umfangs sollten zudem weitere Variablen wie Einstellung, vorhandene bzw. erworbene Kenntnisse sowie Verhalten erfasst werden. So konnten O’Connor et al. (2008) speziell beim CRM Training mittlere bis große Effekte des Trainings

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N. Walter und J. Wolburg, Teambuilding-Maßnahmen für Erzieherinnen und Erzieher in Kindertagesstätten

auf Variablen hinsichtlich Wissen und Verhalten nachweisen.

Die Ergebnisse der Feedbackbefragung zeigen, dass die Teambuilding-Maßnahmen grundsätzlich positiv bewertet wurden. Auch die Einschätzung über die mögliche Anwendung der Inhalte im Arbeitsalltag ist als positiv zu betrachten. Kritisch wurde hierbei der zeitliche Umfang der Maßnahme gesehen. Dies bestätigt die Ergebnisse von Schermuly et al. (2014), wonach fehlende Zeit als ein wesentlicher Kritikpunkt an Personalentwicklungsmaßnahmen anzusehen ist. Im Zusammenhang mit der Feedbackerhebung empfiehlt sich zudem der Einsatz eines psychometrischen Messinstruments zur Erfassung der Transfererwartung und -einschätzung. Die beiden in der vorliegenden Untersuchung verwendeten Items dienten vielmehr der erweiterten Feedbackbefragung als der Ermittlung der tatsächlichen Transferwirkung der Teambuilding-Maßnahme. Für künftige Studien empfiehlt sich der Einsatz eines Messinstrumentes wie zum Beispiel das Training Evaluation Inventory (TEI) von Ritzmann, Hagemann und Kluge (2014).

Gleichzeitig bestimmt die Vorgehensweise bei der Ermittlung der Interventionsinhalte den Erfolg einer Maßnahme. Die im Vorfeld mit der Kita-Leitung besprochenen Inhalte waren als allgemeine Aussagen zum aktuellen Weiterbildungsbedarf anzusehen und gaben lediglich Richtziele vor. Eine systematische Bedarfsanalyse (Tätigkeitsanalysen, Beobachtung, strukturierte und unstrukturierte Mitarbeiterbefragungen, Sichtung interner Unterlagen) wie sie bei Cannon-Bowers und Bowers (2011) oder auch bei Quilling und Nicolini (2009) vorgeschlagen wird, sollte daher für künftige Untersuchungen in Betracht gezogen werden, um einerseits konkrete Lernziele formulieren und gleichzeitig Kenntnisse und Fähigkeiten für die Bewältigung der Arbeitsaufgaben ableiten zu können.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass die vorliegende Untersuchung die Ergebnisse vorangegangener Studien und Metaanalysen (u. a. Arthur et al., 2003; Delise et al., 2010; Klein et al., 2009) zwar nicht bestätigen konnte, jedoch deuten die Resultate zumindest auf die Relevanz einer Teambuilding-Maßnahme für den beruflichen Alltag von Erziehern in Kindertagesstätten hin. In zukünftigen Untersuchungen erscheint es sinnvoll neben quantitativen Erhebungsmethoden auch qualitative Methoden einzusetzen, um so Unterschiede vor allem bei kleinen Gruppen besser einordnen und interpretieren zu können.

In diesem Zusammenhang empfiehlt sich die Erfassung von Transfererwartung und -einschätzung.

Der Einsatz einer Teambuilding-Maßnahme im Rahmen eines pädagogischen Tages erscheint nach unserer Erfahrung durchaus sinnvoll. Der zeitliche Umfang ist jedoch in Relation zur Zielsetzung und zu den konkreten Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 25–35

Inhalten zu setzen. Zudem wäre es denkbar, eine Maßnahme beispielsweise über zwei Veranstaltungen zu planen. Bei der Bestimmung der Inhalte sowie der Ableitung entsprechender Lernziele empfiehlt sich eine systematische Bedarfsanalyse, zumindest jedoch eine vorherige Mitarbeiterbefragung. Schließlich beeinflusst die Auswahl eines Interventionsleiters mit entsprechenden Kompetenzen nicht zuletzt die Wahrnehmung und Akzeptanz der Teilnehmer für eine Personalentwicklungsmaßnahme, wie sie hier vorgestellt wurde.

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Eingegangen: 08. 12. 2016 Revision eingegangen: 26. 06. 2017

Dr. Nadja Walter Julia Wolburg Institut für Sportpsychologie und Sportpädagogik Universität Leipzig Jahnallee 59 04109 Leipzig nadja.walter@uni-leipzig.de

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 25–35

Rezensionen Potenziale älterer Erwerbstätiger Jürgen Deller Karlheinz Sonntag und Nadine Seiferling (2017) Potenziale älterer Erwerbstätiger. Erkenntnisse, Konzepte und Handlungsempfehlungen Göttingen: Hogrefe, 190 Seiten, EUR 26,95, ISBN 978-3-8017-2675-1

„Further research is needed – besonders in realen Settings“ ist die Überschrift des letzten Teilkapitels eines Buches, das es sich zur Aufgabe gemacht hat, wissenschaftliche Grundlagen für die Beschäftigung älterer Erwerbstätiger in einer zunehmend digitalisierten, dynamischen Arbeitswelt zu identifizieren. Aber damit nicht genug. Die Autoren Karlheinz Sonntag und Nadine Seiferling wollen mehr. Sie interessiert insbesondere der Transfer wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Praxis von Organisationen. Dazu erschließen sie die aktuelle internationale Literatur des Feldes und fragen nach Ableitungen für die betriebliche Praxis. Dabei fällt ihnen eine Lücke auf: Zwar bietet die Forschung bereits eine Vielzahl von Hinweisen, doch wissen wir noch zu wenig zu der Altersgruppe der 55- bis 70-Jährigen, die im Mittelpunkt des Buches steht. Angesichts der hohen interindividuellen Varianz der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Menschen dieser Altersgruppe gibt es für ein vollständiges Bild zu wenig repräsentative Ergebnisse. So tun sich deutliche Forschungsbedarfe auf.

Dies gesagt, bietet das vorgelegte Buch eine ausgezeichnete Zusammenstellung der Erkenntnisse, über die wir nicht nur in der Arbeits- und Organisationspsychologie bereits heute verfügen. Dieser Wissensstand bildet die Grundlage für Wissenschaft und Praxis für die – im doppelten Sinne – Beschäftigung der und mit der Altersgruppe der 55- bis 70-Jährigen. Die Autoren gliedern ihr Buch in neun unterschiedlich lange Kapitel, in denen sich didaktisch wertvolle Kästen mit Fazits für jeden thematischen Teilabschnitt optisch hervorheben, ein wichtiges Hilfsmittel für den eiligen Leser.

Grundlegende Fragen angesichts einer längeren Lebensarbeitszeit werden in der Einführung behandelt. Angesprochen werden Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, Potenziale und Risiken sowie erforderliche Maßnahmen des Personalmanagements, um eine verlängerte Lebensarbeitszeit gestalten zu können. Richtigerweise angesprochen wird der Einfluss des healthy worker effect auf empirische Ergebnisse, die eine gewisse „Positiv-Auswahl“ Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 36–42

abbilden, da stark beanspruchte ältere Mitarbeiter früher aus dem Berufsleben ausscheiden.

Im kurzen zweiten Kapitel geben die Autoren Basisinformationen zu den beiden Hauptthemen des Buches: Den demografischen Wandel und die Dynamisierung der Arbeitswelt vor dem Hintergrund der Digitalisierung.

Sorgfältig zusammengetragene Informationen werden zum demografischen Wandel präsentiert, so zur Bevölkerungsentwicklung, zu Altenquotienten, internationalen Vergleichen und Beschäftigungsquoten. Bei der Darstellung des Einflusses von Informations- und Kommunikationstechnologien auf verschiedene Lebensbereiche unter dem Stichwort Industrie 4.0 grenzt sich die Behandlung sehr wohltuend von der Nutzung von Visionen und Anglizismen ab. Es wird sachlich mit Zahlen, Daten und Fakten in die Dynamisierung der Arbeitswelt eingeführt.

Diskutiert werden Automatisierungseffekte auf Arbeitnehmer, aber auch Qualifizierung und partizipative Elemente zur Beteiligung der Betroffenen.

Dem Einfluss altersbedingter Veränderungen auf die Leistungsfähigkeit widmet sich das dritte Kapitel. Es verweist erneut auf hohe interindividuelle Varianz innerhalb von Alterskohorten. Hier findet sich der sehr zentrale Hinweis darauf, dass Alter keine hinreichende Chiffre für Arbeitsfähigkeit ist, sich diese vielmehr individuell gestaltet. Dem Leser wird deutlich, dass beispielsweise ein starres Renteneintrittsalter der Vielfalt der individuellen Potenziale nicht gerecht werden kann. Bei starren Regelungen wird Ungleiches in scheinbar fairer Behandlung unangemessen über einen Kamm geschert. Nach einem Blick über die Entwicklung der biologischen und physiologischen Grundfunktionen geht das Kapitel ausführlich auf altersbedingte Veränderungen der kognitiven (beruflichen) Leistungsfähigkeit ein. Betont wird, dass sich beispielsweise bei verschiedenen Intelligenzleistungen beeinträchtigende Veränderungen erst in hohem Alter oder krankheitsbedingt finden. Auch die wesentliche Rolle der kognitiven Plastizität als Entwicklungspotenzial wird erläutert. Insgesamt wird deutlich, dass es keine einheitli© 2018 Hogrefe Verlag

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che Antwort bezüglich der Wirkung des kalendarischen Alters auf berufliche Leistungsfähigkeit gibt, auch weil kompensatorische Ressourcen wirken, die altersbedingte Beeinträchtigungen ausgleichen können. Das Kapitel schließt mit der Beleuchtung von Persönlichkeitsveränderungen mit wachsendem Alter.

Gesundheit ist das Thema des vierten Kapitels. Die Autoren verdeutlichen, dass vielfältige Faktoren den individuellen Gesundheitszustand beeinflussen. Klassische Themen wie Krankheitsrisiken über die Lebenszeit, Stressempfinden, Arbeitsunfälle und Schichtarbeit werden behandelt. Ausführlich werden subjektive Einschätzungen älterer Arbeitnehmer zum Beanspruchungserleben, wie z. B. wahrgenommene Arbeitsbedingungen, geschildert.

Das kurze fünfte Kapitel widmet sich Voraussetzungen und Motiven für eine über das offizielle Ruhestandsalter hinausgehende Erwerbsarbeit. Nach der Schilderung des Umfangs der Erwerbstätigkeit Älterer gehen die Autoren auf die vielfältige Motivlage für die Weiterbeschäftigung sowie die Lebenssituation, Alltagsgestaltung und beruflichen Aktivitäten im Ruhestand ein. Auch hier schildern sie aktuellste Erkenntnisse. Herausfordernd ist die Integration von deutschen und nordamerikanischen Befunden. Die Bedeutung der situativen Einflüsse (z. B. Rentenversicherung, Krankenversicherung) für individuelles Verhalten könnte noch stärker thematisiert werden. In ihrer, insbesondere betrieblichen, Bedeutung weisen die Autoren auf von älteren Arbeitnehmern gewünschte Rahmenbedingungen von Arbeit hin. Um weiter arbeiten zu wollen beschreibt diese erfahrene Gruppe Erwartungen an die Gestaltung von Arbeit, die viele ihrer jüngeren Kollegen teilen. Die Autoren deuten an dieser Stelle vorsichtig an, was man auch deutlicher formulieren könnte: Die Gestaltung von Arbeit für Ältere hat das Potenzial zu einer weiteren Humanisierung von Arbeit – im Sinne einer besseren Passung zu den Bedürfnissen von Arbeitnehmern. Und dies unter Einschluss aller Altersgruppen in Organisationen. Auch so können jüngere Arbeitnehmer von ihren älteren Kollegen profitieren.

Das etwas längere sechste Kapitel beschreibt verschiedene Konzepte der Potenzialerhaltung und Ressourcenentwicklung. Als wichtiges entwicklungspsychologisches Konzept wird das Lebensspannenmodell der Selektion, Optimierung und Kompensation (SOK-Modell) vorgestellt, das Alter nicht nur negativ, sondern als Potenzial versteht.

Einen integrativen und präventiven arbeitspsychologischen Ansatz stellen die Autoren mit der Kompetenzentwicklung und Gesundheitsförderung vor. Sehr interessant ist dabei die Betonung der Bedeutung organisationaler und sozialer Ressourcen, die letztlich Stress verursachende Einflüsse verhindern. Arbeitsfähigkeit als das gemeinsame Ergebnis individueller und organisationaler Aspek© 2018 Hogrefe Verlag

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te, wie Führungskultur, zu verstehen und damit über objektiv-medizinische und individualisierte Gesundheitsmaße weit hinauszugehen, scheint dem Rezensenten ein vielversprechender Ansatz zu sein. Arbeitsfähigkeit lässt sich durch Organisationsveränderungen fördern.

Das bei weitem ausführlichste siebte Kapitel bildet den Praxiskern des Taschenbuches. Hier stellen die Autoren zunächst den Umsetzungsstand betrieblicher Maßnahmen vor, um danach zu verschiedenen Themenbereichen wissenschaftliche Grundlagen und auch praktische Maßnahmen und Initiativen zur Potenzialerhaltung und Ressourcenentwicklung zu erläutern. Die geschilderten praktischen Umsetzungen werden, so ist zu vermuten, Berufspraktiker sehr interessieren. Gleichzeitig bieten sie (angehenden) Akademikern einen guten Einblick in die Vielfalt der praktischen Herausforderungen in Organisationen. Die Themenfelder bilden Herausforderungen in der Praxis ab, wie Führung älterer Mitarbeiter und altersgemischte Teams, Arbeitsgestaltung, Wissenstransfer sowie Qualifizierungs- und Präventionskonzepte. Im Bereich Arbeitsgestaltung ist auf die Darstellung des Tarifvertrags „Lebensarbeitszeit und Demografie“ in der chemischen Industrie besonders hinzuweisen. Das Beispiel unterstreicht die Bedeutung der Sozialpartner für die Gestaltung von Arbeit. Denn psychologische Arbeitsgestaltung findet immer in Rahmen (Kontexten) statt. Rahmen sind gesetzt und damit veränderbar. Psychologen wissen, dass ein geänderter Rahmen Verhaltensänderungen hervorruft. Diese wichtige Ebene aufzuzeigen, ist ein besonderes Verdienst. Die Autoren verzichten auf die Darstellung organisationsbezogener Themen, wie einer strategischen Analyse der demografischen Situation oder der Anwendung von Change Management bei der Entwicklung und Implementierung der Veränderungen in der Belegschaft.

Das achte Kapitel behandelt als relativ neues Themenfeld die Gestaltung des proaktiven Ruhestands und die Bedeutung von Arbeit in dieser Zeitphase. Zunächst wird festgestellt, dass die psychosoziale Vorbereitung auf den Ruhestand sinnvoll ist. In der Praxis findet diese allerdings selten statt. Der Autor dieser Besprechung konnte an einer Veranstaltung teilnehmen, in der ein früheres Mitglied der Bundesregierung fragte, aus welchen Gründen die Bundesagentur für Arbeit so viel für den Zugang zum Arbeitsmarkt, aber so wenig für den Übergang aus dem Arbeitsmarkt in den Ruhestand tue. In der Tat wäre zu überlegen, ob eine Bundesagentur, deren Fokus Arbeit ist, ihre Aufgabe mit dem Erreichen des Rentenalters von Arbeitnehmern erfüllt hat. Diese Frage stellt sich insbesondere aufgrund der potenziell auftretenden Anpassungsstörungen nach dem Eintritt in den Ruhestand als einer entscheidenden Lebensveränderung, wie dies in der Internationalen statistischen Klassifikation der KrankheiZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 36–42

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ten und verwandter Gesundheitsprobleme (ICD-10, F 43.2) beschrieben wird. Das Kapitel schließt mit der Darstellung von arbeitsbezogenen Aktivitäten und ehrenamtlichem Engagement im Ruhestand. Hervorzuheben ist die Beschreibung der Bosch Management Support GmbH, einer Firma von Rentnern für Rentner, die seit 1999 der Pionier auf diesem Feld in Deutschland ist und sehr profitabel arbeitet.

Im neunten Kapitel, der Zusammenfassung und dem Ausblick, ermutigen die Autoren Unternehmen dazu, ein professionelles Demografiemanagement einzuführen.

Die Nutzung des Potenzials älterer Erwerbstätiger ist möglich und führt zu positiven betriebswirtschaftlichen Effekten. Das Buch endet mit einem Appell an Wissenschaft und Praxis, realitätsnäher und im Längsschnitt zu Älteren zu forschen, sowie Maßnahmen auch praktisch zu erproben, beispielsweise Verfahren der betrieblichen Gesundheitsförderung. Die Autoren stellen sich eine enge Kooperation zwischen Wissenschaft und Praxis vor, in der interdisziplinär neue Erkenntnisse und Umsetzungen er-

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arbeitet werden. Dem ist in vollem Umfang zuzustimmen.

So geht das.

Das vorgelegte Buch hat seine besonderen Stärken auf der individuellen Ebene. Die Autoren verstehen es darüber hinaus ausgezeichnet, auch die Organisationsebene überzeugend zu behandeln. Sie machen zudem deutlich, dass die überbetriebliche Ebene besondere Bedeutung hat und zeigen dies exemplarisch an einem Tarifvertrag.

Der Rezensent möchte zudem Arbeits- und Organisationpsychologen ermuntern, auch in politischen Kontexten zu wirken, so bei der Gestaltung des Übergangs von Arbeit zur Rente, der in der vergangenen Legislaturperiode mit der Einführung der Flexi-Rente begonnen hat. Das Buch kann ihnen dabei eine gute Unterstützung sein.

Rezensent: Prof. Dr. Jürgen Deller, Leuphana Universität Lüneburg, Institut für Management & Organisation, Wilschenbrucher Weg 84a, 21335 Lüneburg, deller@uni.leuphana.de

https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000258

Prokrastination überwinden Annika Gieselmann Anna Höcker, Margarita Engberding und Fred Rist (2017) Heute fange ich wirklich an! Prokrastination und Aufschieben überwinden – ein Ratgeber Göttingen: Hogrefe, 142 Seiten, EUR 24,95, ISBN 978-3-8017-2706-2 Der Ratgeber Heute fange ich wirklich an! behandelt ein Problem, welches nach Untersuchungen der Autoren 98 % aller Deutschen bekannt ist: das chronische Aufschieben unattraktiver und unangenehmer Tätigkeiten.

Es ist das Selbsthilfebuch zum Thema Prokrastination, welches aus den Therapiemanualen von Höcker, Engberding und Rist (2013, 2017) hervorgegangen ist, welche sich jedoch ausschließlich an Therapeuten und Berater und weniger an Betroffene richten.

Das Buch beginnt zunächst mit einer kurzen Definition über den Begriff der Prokrastination und bezeichnet diese als das Aufschieben von wichtigen Tätigkeiten über den passenden Zeitpunkt hinaus, obwohl Zeit für deren Erledigung zur Verfügung stand, zusammen mit negativen Gefühlen und körperlichen Beschwerden. Die Autoren präsentieren ihre Forschungskriterien, nennen Fallbeispiele und grenzen Prokrastination von Prüfungsangst, Depression, Aufmerksamkeits-Defizit-Störungen (ADHS), extrem hohen Ansprüchen und self-handicaping ab. Als Entstehungsmodell wird das Prinzip negativer VerstärZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 36–42

kung herangezogen: Das Bleibenlassen der unattraktiven Tätigkeit sowie die Durchführung angenehmer Alternativtätigkeiten wirken kurzfristig belohnend. Langfristig überwiegen jedoch negative Konsequenzen, schließlich bleibt die Arbeit liegen, der Betroffene gerät in Leistungsrückstand, fühlt sich gestresst und hat ein schlechtes Gewissen. Weiterhin wird die Bedeutung einer genauen Planung der Handlungsabsichten anhand des RubikonModells erörtert: Indem genau festgelegt wird wann, wo und wie eine Handlung ausgeführt wird, das heißt indem ein Ich will zu einem Ich werde wird, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass ein Plan tatsächlich umgesetzt wird. Anschließend werden Beispiele für prokrastinationsfördernde Überzeugungen aufgeführt und der Betroffene wird angeleitet, eigene problemauslösende und -aufrechterhaltende Bedingungen zu benennen und seine Veränderungsmotivation zu prüfen. Sollte diese Prüfung positiv ausfallen und der Betroffene zu dem Schluss kommen, ernsthaft motiviert zu sein, sein Verhalten zu ändern, so stehen ihm zwei verschiedene Programme zur © 2018 Hogrefe Verlag

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Auswahl: Eine 9-wöchige Komplettversion und eine 5wöchige Kurzversion für Eilige, welche bereits wegen einer Aufgabenstellung unter Zeitdruck geraten sind.

Beide Programme beginnen mit einer ausführlichen Selbstbeobachtung. Das Komplettprogramm führt anschließend die Methodik der Arbeitszeitrestriktion ein, welche im Kurzprogramm fehlt. Das Prinzip der Arbeitszeitrestriktion ist vergleichbar mit der aus der Behandlung von Insomnie bekannten Schlafrestriktion: Mit Hilfe von Beobachtungen aus der vergangenen Woche werden Zeitfenster festgelegt. Nun ist es dem Betroffenen ausschließlich erlaubt, während dieser Zeitfenster zu arbeiten, dazwischen ist ihm das Arbeiten verboten. Das von Betroffenen häufig berichtete, ständig nagende Ich müsste eigentlich arbeiten wird also umgewandelt in Ich darf nur dann und dann arbeiten. Nachdem das Arbeiten während der definierten Zeitfenster erfolgreich war, werden die Zeitfenster schrittweise mit Hilfe beschriebener Algorithmen ausgedehnt. Sowohl die Komplett- als auch die Kurzversion beinhalten anschließend einen Baustein zur realistischen Planung: Angelehnt an das Rubikon-Modell der Handlungsphasen wird noch einmal verdeutlicht, dass die Wahrscheinlichkeit, einen Plan auszuführen, umso größer ist, je genauer seine Ausführung geplant wird. Betont wird hierbei die Wichtigkeit, ein Arbeitsziel in realistisch zu schaffende Teilziele aufzuteilen, welche dann innerhalb des Arbeitszeitfensters durchgeführt werden können. Die Programme werden zudem durch Erinnerungshilfen zum pünktlichen Beginnen ergänzt, mit Hilfe derer sich der Betroffene an eine geplante Arbeitseinheit erinnern und Rituale einführen soll, um tatsächlich zu beginnen. Weiterhin werden mit Hilfe von Selbstbeobachtung und kognitiver Umstrukturierung typische prokrastinationsfördernde Gedanken identifiziert (Ich halte es nicht aus, die Aufgabe ist einfach zu blöd; Wenn ich erst einmal angefangen habe, dann wird es ganz schnell gehen) und durch hilfreichere Gedanken (Schritt für Schritt komme ich näher ans Ziel; Wenn nicht jetzt, wann dann?) ersetzt. Außerdem werden hinderliche Rahmenbedingungen analysiert und beseitigt, wie beispielsweise ein unpassender Arbeitsplatz oder ständige Störungen, wie durch eingehende Emails oder Textnachrichten, und es werden Belohnungen für absolvierte Arbeitseinheiten bestimmt. Die erlernten Strategien werden noch eine Weile weitergeführt und auf Basis gemachter Erfahrungen angepasst. Das Programm schließt mit Hilfestellungen bei der Aufrechterhaltung und der Rückfallprophylaxe.

Im 5. Kapitel werden häufig berichtete Schwierigkeiten besprochen und im 6. Kapitel wird an das Verständnis von Angehörigen, Dozierenden, Lehrern, Vorgesetzen und Beratern appelliert. Diese werden jedoch auch aufgefordert, das Aufschiebeverhalten nicht durch das Gewähren immer neuer Zeitaufschübe zu unterstützen, sondern © 2018 Hogrefe Verlag

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klare Abgabetermine und möglicherweise Teilfristen zu setzen.

Die vorgeschlagenen Interventionen zur Prokrastinations-Bewältigung bestechen durch ihre Direktheit und Einfachheit, sodass sie auch von Betroffenen ohne psychologische Vorbildung leicht verstanden und umgesetzt werden können. Zudem spiegelt sich die breite Erfahrungswelt der Münsteraner Prokrastinations-Ambulanz im Buch wieder, welches die Interventionen und Begleittexte alltagsnah und realistisch wirken lässt. Zahllose Arbeitsblätter unterstützen die Umsetzung der vorgestellten Strategien. Sie sind im Buch abgedruckt und werden als Druckvorlagen auf CD mitgeliefert. Allein durch die vielen Materialien empfiehlt sich das Buch für Betroffene, aber auch für Psychotherapeuten und Berater, die beruflich mit Lern- und Arbeitsstörungen zu tun haben. Durch seine klare und alltagsnahe Sprache bietet es auch für Professionelle die Möglichkeit, sich zeitsparend in das Thema einzuarbeiten und die vorgeschlagenen Interventionen alsbald anzuwenden; möglicherweise hilft dieses Selbsthilfebuch durch seine gut verständliche Sprache sogar schneller bei der Einarbeitung als eines der oben beschriebenen Therapiemanuale.

Es sei erwähnt, dass über die beschriebenen Modelle noch weitere Erklärungsmodelle für die Entstehung und Aufrechterhaltung von Prokrastination bestehen und sich hieraus weitere Interventionen ableiten lassen, wie die Bedeutung von Routinen, die das Anfangen erleichtern, eine Verbesserung der Ziele im Sinne realistischer und werteorientierter Zielsetzungen, die Kombination von aversiven und belohnenden Verhaltensweisen (gemeinsam mit Freunden lernen) oder die graduelle Konfrontation mit den vermiedenen Gedanken, Gefühlen und Verhaltensweisen. Die Einführung zusätzlicher Interventionen hätte jedoch den Rahmen des Programms gesprengt und den Leser verwirrt. Eine vertiefende Übersicht findet sich bei Rozental und Carlbring (2014).

Während des Lesens habe ich mich gefragt, welche Betroffenen sich dieses Buch wohl kaufen und sehe die Gefahr, dass ein alltägliches und normales Phänomen unnötig pathologisiert wird. Die Autoren berichten aus ihrer eigenen Forschung, dass 98 % das Problem von sich selbst kennen. Zwar wurde versucht, mit Hilfe der Forschungskriterien unauffälliges Aufschieben von pathologischem Prokrastinieren zu trennen, es bleibt aber zu hoffen, dass diese Forschungskriterien auch immer stringent angewandt werden, denn die Autoren schreiben selbst, dass sich das Buch auf für jene eignet, die unter normalem Aufschieben leiden (S. 11 ff).

Daher frage ich mich zudem, wer die beschriebenen Interventionen dann auch tatsächlich anwendet. Möglicherweise wird das Buch weniger von Prokrastinierenden im Sinne der diagnostischen Forschungskriterien reziZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 36–42

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piert, sondern von Anhängern der Leistungsgesellschaft, welche ihr bereits routiniertes und produktives Arbeitsverhalten weiter optimieren möchten und sich hiermit möglicherweise eher schaden als nützen: Steht diesen Lesern tatsächlich immer genügend Zeit zur Vollendung zur Verfügung, wie es die Diagnosekriterien verlangen, oder liegt ihr Problem eher in der Menge der Aufgaben?

Sollte letzteres die Ursache der Beschwerden sein, so kann das Prokrastinieren auch ein Signal sein, um sich vor zu hoher Arbeitsbelastung zu schützen. Zwar wird erwähnt, dass Teilnehmende sich Pausen nehmen können und sich für erfolgreich absolvierte Arbeitseinheiten belohnen sollen. Insgesamt dominiert jedoch ein eher strenger und antreibender Tonfall nach dem Motto erst die Arbeit dann das Vergnügen, sodass die Wichtigkeit von Zeiten der Selbstfürsorge, Muße und Erholung etwas zu kurz kommt. Diese sind jedoch ebenso wichtig, um Arbeitseinheiten effektiv und effizient durchzuführen. Gerade für Betroffene, welche sich über lange Zeit nur mit schlechtem Gewissen freie Zeit gönnen konnten, empfiehlt es sich, einen nachsichtigen Umgang mit sich selbst zu üben, welcher es ihnen erlaubt, sich zu erholen, ohne dass die gemachten Vorsätze immer zu 100 % ausgeführt worden sind.

Weiterhin vermisse ich den Hinweis, dass ein ständiges Aufschieben auch ein Signal sein könnte, dass die gesetzten Ziele nicht zu den Bedürfnissen der Person passen.

Rezensionen

Dies gilt insbesondere für Betroffene, welche in anderen Zusammenhängen keine Probleme mit ständigem Aufschieben haben. Dann könnten das Aufschieben und der assoziierte Leidensdruck ein wichtiger Hinweis darauf sein, dass das Lern- oder Arbeitsumfeld nicht passend ist und ein Abtrainieren dieses Störgefühls das Problem nur verfestigen würde.

Zusammengefasst stellt das Buch eine gute Einführung in das Thema Prokrastination dar und bietet ein Füllhorn alltagstauglicher Interventionen an. Die Anwendung der Interventionen sollte jedoch immer auch kritisch reflektiert und hinterfragt werden.

Literatur Höcker, A., Engberding, M. & Rist, F. (2013). Prokrastination. Ein Manual zur Behandlung des pathologischen Aufschiebens. Göttingen: Hogrefe.

Höcker, A., Engberding, M. & Rist, F. (2017). Prokrastination. Ein Manual zur Behandlung des pathologischen Aufschiebens (Therapeutische Praxis – Band 70, 2. Aufl.). Göttingen: Hogrefe.

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Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams Gudela Grote Margarete Boos, Thomas Hardwig und Martin Riethmüller (2017) Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams.

Reihe: Praxis der Personalpsychologie – Band 35.

Göttingen: Hogrefe, 146 Seiten, EUR 24,95, ISBN 978-3-8017-2628-7

Das Buch von Boos, Hardwig und Riethmüller zur Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams ist in der Reihe Praxis der Personalpsychologie des Hogrefe-Verlags erschienen. Damit ist gesetzt, dass sich das Buch in erster Linie an Praktikerinnen und Praktiker richtet. Ziel ist es, einen Überblick über die Besonderheiten und Problemstellungen in verteilt arbeitenden Teams zu geben und insbesondere anhand eines sehr klaren und umfassenden Kompetenzmodells für Teammitglieder und Führungskräfte praktische Hilfe für den Umgang damit anzubieten.

Diesem Ziel, um das vorweg zu nehmen, wird das Buch Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 36–42

sehr gut gerecht, wenn auch an manchen Stellen weniger mehr gewesen wäre – im Sinne der Konzentration auf und Vertiefung von besonders wirkungsvollen Vorgehensweisen und Instrumenten.

Im Einleitungskapitel wird das Ausmaß des verteilten Arbeitens mit aktuellen Zahlen beschrieben. Hierdurch wird deutlich, dass diese Arbeitsform inzwischen weit verbreitet und entsprechend eine Auseinandersetzung mit ihren Besonderheiten von großer Bedeutung ist. Um den Gegenstand des Buches einzugrenzen, wird eine Definition von verteilten Teams gegeben, die neben dem hohen © 2018 Hogrefe Verlag

Rezensionen

Aufgabenzusammenhang, welcher Merkmal aller Teams ist, die mediengestützte Kommunikation und die Delokalisierung beinhaltet. Letztgenanntes Merkmal, also die geografische Verteilung der Teammitglieder, ist das Alleinstellungsmerkmal der im Buch behandelten Teams.

Der Begriff mediengestützte Kommunikation ist insofern ein wenig unglücklich gewählt, als Kommunikation immer mediengestützt ist – auch Stimme oder Gestik sind Medien. Gemeint sind allerdings Medien, die eine Kommunikation über räumliche und zeitliche Distanz ermöglichen. Diese Distanz wird dann auch als die hauptsächliche Herausforderung beschrieben, wobei interessanterweise neben der geografischen Verteilung und der Fernkommunikation auch soziale Diversität und „Fluktuation und Netzwerkorganisation“, d. h. das parallele Arbeiten an verschiedenen Projekten, in mehreren Teams und mit externen Partnern, als Dimensionen von Distanz beschrieben werden.

Im zweiten Kapitel werden relevante Theorien und Modelle vorgestellt, wobei allerdings der Fokus auf die Besonderheiten verteilter Teams an manchen Stellen etwas verloren geht. Es werden allgemeine Konzepte und Ergebnisse aus der Teamforschung präsentiert, wie etwa die Lebensphasen von Teams, die Bedingungen für Teameffektivität und neuere Führungskonzepte wie die geteilte Führung. Ausführlich wird auf das Valenz-Instrumentalität-Selbstwirksamkeit-Trust-Modell von Hertel (2002) Bezug genommen, dem selbst wohl aber das gleiche Problem anhaftet, dass in erster Linie allgemein für Teamarbeit wichtige Faktoren beschrieben werden. Interessant hingegen sind besonders Überlegungen zu Konflikten, die speziell bei computervermittelter Kommunikation auftreten können (Janneck, 2008) sowie die eingehende Diskussion einer neueren konzeptionellen Arbeit von O’Leary, Mortensen und Woolley (2011) zu den Effekten multipler Teammitgliedschaften. Leider ist neuere wissenschaftliche Literatur generell etwas untervertreten, es fehlt zum Beispiel der Übersichtsartikel von Gilson et al. (2015) und empirische Untersuchungen von Maynard et al. (2012) sowie Malhotra und Majchrzak (2014), um nur einige der wichtigeren Arbeiten zu nennen. Kernstück des Kapitels ist ein Kompetenzmodell, das anhand der vier Dimensionen verteilter Arbeit – Delokalisierung, Diversität, Medienvermittelte Kommunikation und Netzwerkorganisation – die nötigen Kompetenzen für Teammitglieder und Führungskräfte benennt. Auf dieses Modell wird immer wieder Bezug genommen, es hätte allerdings noch stärker als Strukturierungshilfe für die Vielzahl der behandelten Theorien und empirischen Befunde genutzt werden können. Hilfreich ist, dass gegen Ende des Kapitels die aus praktischer Sicht wichtigsten Punkte nochmals sehr gut nachvollziehbar zusammengefasst werden. © 2018 Hogrefe Verlag

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Im dritten Kapitel werden Instrumente für die Analyse verteilter Arbeit und für die Herleitung von Gestaltungsmaßnahmen vorgestellt. Das Kapitel folgt den vier Distanzdimensionen und beschreibt sehr praxisnah, wie Teams analysiert und in einem Teamentwicklungsprozess im verteilten Arbeiten unterstützt werden können. Etwas bedauerlich ist, dass die Messinstrumente teilweise nur benannt werden, ohne die Fragebogenskalen mitzuliefern. Hier mag wohl Urheberschutz ein behindernder Faktor gewesen sein. Hilfreich wäre es auch gewesen, eine Unterscheidung zwischen Maßnahmen zu treffen, die grundsätzlich für gute Teamarbeit wichtig sind und solchen, die besonders bei verteiltem Arbeiten von Bedeutung sind. Eine solche Unterscheidung würde es Teams, ihren Vorgesetzten und anderen Entscheidungsträgern im Unternehmen erleichtern, Ursachen von Problemen klarer zu identifizieren und entsprechend zielgerichteter anzugehen. Manche Dinge können ja in einem Team schief gehen, nicht weil es räumlich verteilt ist, sondern einfach, weil Aufgaben ungünstig zugeteilt oder Vorgesetztenfunktionen ungenügend wahrgenommen wurden. Positiv hervorzuheben ist, dass sehr deutlich gemacht wird, dass die Arbeit in verteilten Teams nicht isoliert von allgemeineren Bedingungen im Unternehmen betrachtet werden sollte, sondern Maßnahmen immer in einen Organisationsgestaltungsprozess einzubetten sind.

Im vierten Kapitel wird entsprechend dieser Organisationsgestaltungsmaxime entlang der Lebensphasen eines Teams detailliert dargelegt, durch welche Maßnahmen verteilte Teams unterstützt werden können. Es werden viele praktische Hinweise gegeben und einzelne Vorgehensweisen und Instrumente gut nachvollziehbar und direkt anwendbar beschrieben wie beispielsweise der Ablauf einer Kick-off-Veranstaltung, Regeln für die Nutzung von E-Mail und verschiedene Arten von Teamcoaching.

Das fünfte Kapitel gibt anhand konkreter Fallbeispiele weitere sehr nützliche Einblicke in mögliche Problembereiche und Lösungsansätze für die Unterstützung verteilter Teams. Die Beispiele decken eine beeindruckende Vielfalt von Situationen ab, in denen verteilte Teams arbeiten, und belegen nochmals eindrucksvoll die durch das ganze Buch hindurch deutlich spürbare hohe Praxiskompetenz der Autorin und Autoren. Das Buch wird schließlich im sechsten und letzten Kapitel abgerundet durch einige Überlegungen zur weiteren Entwicklung verteilter Teamarbeit sowie einer kritischen Abwägung von Vorund Nachteilen dieser Arbeitsform.

Insgesamt ist Margarete Boos und ihren Kollegen ein für die praktische Gestaltung verteilter Teamarbeit sehr nützliches Buch gelungen. Alle Themenbereiche, die für das effektive Arbeiten in solchen Teams wichtig sind, werden angesprochen und eine Vielzahl direkt umsetzbarer Maßnahmen eingehend erläutert. Durch die praxisZeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 36–42

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Rezensionen

nahe Sprache, gut verständliche Zusammenfassungen und Übersichten in Tabellen und Abbildungen und vielfältige und direkt nachvollziehbare Beispiele bietet das Buch für Praktikerinnen und Praktiker eine höchst nützliche Quelle an Information und konkreter Hilfestellung für den Umgang mit den Herausforderungen verteilter Arbeit. Auch all denjenigen, die in der Beratung tätig sind, ist das Buch als gute Einführung sowie reichhaltige Ideensammlung für Maßnahmen auf Team- und Organisationsebene zu empfehlen. Einzig eine Zusammenfassung des neusten Stands der Forschung darf nicht erwartet werden, was aber auch nicht Zielsetzung der Bücher in dieser Praxisreihe des Hogrefe-Verlags ist.

Literatur Gilson, L. L., Maynard, M. T., Young, N. C. J., Vartianinen, M. & Hakonen, M. (2015). Virtual teams research: 10 years, 10 themes, and 10 opportunities. Journal of Management, 41, 1313 – 1337.

Hertel, G. (2002). Management virtueller Teams auf der Basis sozialpsychologischer Theorien: Das VIST-Modell. In I. E. H. Witte

(Hrsg.), Sozialpsychologie wirtschaftlicher Prozesse. Beiträge des 17. Hamburger Symposions zur Methodologie der Sozialpsychologie (S. 174 – 204). Lengerich: Pabst.

Janneck, M. (2008). Das Fünf-Ebenen-Modell der computervermittelten Kommunikation. In K. Meissner & M. Engelien (Hrsg.), Gemeinschaft in Neuen Medien (S. 57 – 68). Dresden: TUDpress.

Malhotra, A. & Majchrzak, A. (2014). Enhancing performance of geographically distributed teams through targeted use of information and communication technologies. Human Relations, 67, 389 – 411.

Maynard, T. M., Mathieu, J. E., Rapp, T. L. & Gilson, L. L. (2012).

Something(s) old and something(s) new: Modeling drivers of global virtual team effectiveness. Journal of Organizational Behavior, 33, 342 – 365.

O’Leary, M. B., Mortensen, M. & Woolley, A. W. (2011). Multiple team membership: A theoretical model of its effects on productivity and learning for individuals and teams. Academy of Management Review, 36, 461 – 478.

Rezensentin: Prof. Dr. Gudela Grote, ETH Zürich, Departement Management, Technologie und Ökonomie, Weinbergstrasse 56/58, 8092 Zürich, Schweiz, ggrote@ethz.ch https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000260

Arbeitswelt und psychische Störungen

Bode / Maurer / Kröger

Arbeitsplatzorientierte Interventionen bei erwerbstätigen Patienten mit psychischen Störungen

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Katharina Bode / Friederike Maurer / Christoph Kröger

Arbeitswelt und psychische Störungen

Katharina Bode Friederike Maurer Christoph Kröger

Fortschritte der Psychotherapie

29.05.2017 16:52:14

Arbeitswelt und psychische Störungen (Reihe: „Fortschritte der Psychotherapie“, Band 66). 2017, 100 Seiten, € 19,95 / CHF 26.90 (Im Reihenabonnement € 15,95 / CHF 21.50) ISBN 978-3-8017-2758-1 Auch als eBook erhältlich

Ziel des Bandes ist es, Informationen zur psychotherapeutischen Behandlung von erwerbstätigen Patienten mit

psychischen Störungen zu bieten. Der Band erläutert, wie arbeitsplatzbezogene Faktoren bei der Anamnese sowie bei der Therapieplanung angemessen berücksichtigt werden können. Geeignete diagnostische Instrumente sowie rechtliche Rahmenbedingungen und mögliche Kooperationspartner werden beschrieben. Zudem werden konkrete Anregungen für die psychotherapeutische Behandlung von Patienten, deren psychische Störung im Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz steht, gegeben. Praxisorientiert werden darüber hinaus Therapiebausteine für die stufenweise Wiedereingliederung von arbeitsunfähigen Patienten an den Arbeitsplatz dargestellt.

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Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 36–42

© 2018 Hogrefe Verlag

Rolf van Dick

Karlheinz Sonntag / Nadine Seiferling

Identifikation und Commitment fördern

Rolf van Dick

Identifikation und Commitment fördern

Potenziale älterer Erwerbstätiger Karlheinz Sonntag Nadine Seiferling

Potenziale älterer Erwerbstätiger

Erkenntnisse, Konzepte und Handlungsempfehlungen

Erkenntnisse, Konzepte und Handlungsempfehlungen

2., überarbeitete und erweiterte Auflage

Praxis der Personalpsychologie

(Reihe: „Praxis der Personalpsychologie“, Band 36) 2., überarb. u. erw. Auflage 2017, VI/132 Seiten, € 24,95 / CHF 32.50 (Im Reihenabonnement € 19,95 / CHF 26.90) ISBN 978-3-8017-2806-9 Auch als eBook erhältlich

2017, 190 Seiten, € 26,95 / CHF 35.90 ISBN 978-3-8017-2675-1 Auch als eBook erhältlich

In Zeiten zunehmenden Fachkräftemangels ist Mitarbeiterbindung ein zentraler Faktor für den Unternehmenserfolg. Dieses Buch gibt einen Überblick über aktuelle Forschungsergebnisse und stellt in der Praxis einsetzbare Tools vor.

In diesem Band werden Studien zur Leistungsfähigkeit älterer Erwerbstätiger systematisch aufbereitet. Aus den Erkenntnissen werden Empfehlungen für die Gestaltung eines förderlichen Arbeitsumfelds abgeleitet.

Fredrike P. Bannink

Anna Höcker / Margarita Engberding / Fred Rist

Positive Supervision und Intervision

Fredrike Bannink

Positive Supervision und Intervision

Heute fange ich wirklich an!

Anna Höcker Margarita Engberding Fred Rist

Heute fange ich wirklich an!

Prokrastination und Aufschieben überwinden – ein Ratgeber

Prokrastination und Aufschieben überwinden – ein Ratgeber

2017, 237 Seiten, € 34,95 / CHF 45.50 ISBN 978-3-8017-2804-5 Auch als eBook erhältlich

2017, 142 Seiten, inkl. CD-ROM, € 24,95 / CHF 32.50 ISBN 978-3-8017-2706-2 Auch als eBook erhältlich

Das Buch erläutert, wie positive Supervision und Intervision gestaltet werden können und veranschaulicht das Vorgehen anhand von Beispielen und Übungen. Supervisoren im Bereich Psychotherapie, Coaching, Mediation, Schule, Sport und Wirtschaft erhalten zahlreiche Anregungen.

Das Programm hilft Betroffenen dabei, ihre Arbeitszeiten und ihr Arbeitspensum realistisch zu planen, rechtzeitig mit dem Arbeiten zu beginnen, stabile Arbeitsgewohnheiten zu entwickeln, effektiv zu arbeiten, sich mit ihrem persönlichen Arbeitsstil wohl zu fühlen und ihre Freizeit wieder ohne schlechtes Gewissen genießen zu können.

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Das ZRM-Basisbuch – in der 6. Auflage!

Maja Storch / Frank Krause

Selbstmanagement – ressourcenorientiert Grundlagen und Trainingsmanual für die Arbeit mit dem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM) 6., überarb. Aufl. 2017. 400 S., Kt € 39,95 / CHF 48.50 ISBN 978-3-456-85818-0 Auch als eBook erhältlich

06.07.17 09:53

Selbstmanagement kann ausgesprochen lustvoll sein, wenn es sich konsequent an persönlichen Ressourcen orientiert. Das Zürcher Ressourcen Modell (ZRM®) ist eine vielfach erprobte und wissenschaftlich fundierte Methode zur gezielten Entwicklung von Handlungspotenzialen.

Fachleute und Laien finden im einleitenden Theorieteil eine Fülle aktueller neurowissenschaftlicher und psychologischer Befunde zum Thema Persönlichkeitsentwicklung, Ressourcenaktivierung und Selbststeuerung. „Somatische Marker", „Affektbilanz", „Motto-Ziele", „Rubikon-Prozess" und „Embodiment" benennen Themen, die auch für sich gelesen zu faszinieren vermögen.

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Praktikerinnen und Praktikern bietet das Buch im Trainingsteil ein sorgfältig ausgearbeitetes Manual für die erfolgreiche Durchführung des ZRM®-Trainings.

Die 6. Auflage wurde von den Autoren überarbeitet und aktualisiert.

Nachrichten Bericht über die 10. Fachgruppentagung der Sektion AOW der DGPs in Dresden Martin Kleinmann „Hoffentlich sind hier alle Räume klimatisiert“, war Jürgen Wegges erster Kommentar, als er Mitte September 1999 bei der ersten Fachgruppentagung in Marburg ankam, eine Tagung die Thomas Staufenbiel und ich – unterstützt von Cornelius König – ausrichteten. Nein, die Räume waren nicht klimatisiert. Es war eine einfach organisierte Tagung im wunderbar heißen Spätsommer, durchgeführt in den massiven, die Hitze absorbierenden Mauern des Dominikanerklosters der Universität Marburg. Insofern war ich neugierig, als ich mich nun auf den Weg nach Dresden machte, um die zehnte Fachgruppentagung zu besuchen. Was hat sich von der ersten zur zehnten Tagung verändert, was ist gleich geblieben?

Auf dem Flug von Zürich nach Dresden bereitete ich mich auf die Einführung von Mo Wang (University of Florida) vor, einem der Keynote Speaker, um dessen Vorstellung ich gebeten wurde. Nach ca. zehn Minuten sprach mich mein Sitznachbar im Flugzeug auf Englisch an, ob ich auch zum Kongress nach Dresden reisen würde. Er stellte sich als Alexander Haslam (University of Queensland) vor, ein weiterer Keynote Speaker. Er sah etwas mitgenommen aus, was nicht allein an dem Flug von der Ostküste Australiens bis nach Dresden lag. Zwischenlandungen in Dubai, London, ein verpasster Flieger in Amsterdam, die Umleitung über Zürich und der Verlust seines Koffers hatten ihm – neben der Übermüdung – ein wenig aufs Gemüt geschlagen. Auf dem Kongress selbst hatte ich noch mehrmals Kontakt mit ihm gehabt und meine Wahrnehmung der stetigen Verbesserung seiner Gemütslage führte ich darauf zurück, dass sich der Kongress für ihn lohnte, selbst wenn er dafür um die halbe Welt reisen musste – ein erster Indikator, dass der Kongress gelungen ist.

Durchgeführt wurde der Kongress vom 13. bis 15. September 2017 in den Räumen des DGUV-Kongresszentrums in Dresden. Ich nehme an, die Räume waren klimatisiert, bin mir dessen aber nicht ganz sicher, da Innen- und Außentemperatur nahezu identisch waren. Modern und funktional waren sie auf jeden Fall. Sebastian Pannasch (Professur für Ingenieurpsychologie) und Jürgen Wegge (Professur für Arbeits- und Organisationspsychologie) der TU Dresden waren dort Gastgeber für 590 deutschsprachige und in© 2018 Hogrefe Verlag

ternationale Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler.

Das sind knapp doppelt so viele Personen wie auf der ersten Fachgruppentagung in Marburg – ein sehr erfreulicher Anstieg, der mehr oder weniger kontinuierlich über die Jahre erfolgte. Die Reihe der zweijährlichen Tagungen, die von der Fachgruppe seit 1999 realisiert wurden (1999 in Marburg; 2001 in Nürnberg; 2003 in Mannheim; 2005 in Bonn; 2007 in Trier; 2009 in Wien; 2011 in Rostock; 2013 in Münster, gleichzeitig 16. EAWOP-Conference; 2015 in Mainz), wurde mit der zehnten Tagung in Dresden nun erfolgreich fortgesetzt. Das Teilnehmerwachstum auf unseren Fachgruppentagungen entspricht dem Anstieg der Mitgliederzahlen der Fachgruppe Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie (AOW) der DGPs. Die Fachgruppe AOW ist mit 808 Mitgliedern (Stand: 29. Oktober 2017) die größte Fachgruppe innerhalb der DGPs. Die stetig wachsenden Mitgliederzahlen (2008: 387; 2010: 449; 2012: 563; 2014: 638; 2016: 695) belegen, dass arbeits-, organisations- und wirtschaftspsychologische Erkenntnisse sowohl in der Anwendung als auch in der Wissenschaft hervorragende Perspektiven haben und nachhaltig nachgefragt werden.

Eröffnet wurde der Kongress mit Grußworten von Winfried Hacker und Peter Richter, zwei weit bekannte Vordenker und Vorbilder in der AOW-Psychologie, die von 1968 bis 2007 die AO-Professur an der TU Dresden leiteten. Hier ein Zitat aus der Rede von Winfried Hacker: „Wir sollten den Initiatoren dieser 10. Tagung der Arbeits- und Organisationspsychologen zur Wahl des Tagungsortes Dresden gratulieren! Nicht so sehr, weil die Wahl von Sachsen reflektiert, dass Psychologie eine sächsische Erfindung ist: Sie erinnern sich: Wilhelm Wundt gründete das erste psychologische Institut der Welt 1879 in Leipzig/Sachsen, sondern vor allem, weil mit der Wahl von Dresden die Aufmerksamkeit auf Wurzeln von Kernerkenntnisbereichen mit erheblicher Bedeutung für die aktuelle und künftige Arbeits- und Organisationspsychologie gelenkt wird.“ (W. Hacker)

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Diese Einführung freute mich, weil sie Kontinuität verdeutlichte. Kontinuität zum einen in dem Wiedersehen mit Winfried Hacker, der 1998 den Kongress der DGPs in Dresden ausrichtete und nun wiederum die 10. Tagung der Fachgruppe AOW hier eröffnete, Kontinuität zum anderen, weil Wilhelm Wundt bei meiner derzeitigen Alma Mater, der Universität Zürich, als Professor für Philosophie arbeitete bevor er nach Leipzig wechselte. Ich nahm wahr, dass nicht nur Winfried Hacker, sondern auch ich ein kleines Faible für historisches Lokalkolorit habe. Ich begann mich wohlzufühlen, hier am Rande der Sächsischen Schweiz.

Dann ging es los. Manchmal war es richtig schwierig sich zu entscheiden, welches der interessanten Angebote wahrgenommen werden sollte. Das Programm des Kongresses hatte neben 255 Referaten (davon zehn Übersichtsreferate), 39 Arbeitsgruppen mit 217 Vorträgen und 62 Postern viel zu bieten, was bei zehn Parallelveranstaltungen sicherlich hier und da auch zu Entscheidungsproblemen geführt haben mag. Die kurzen Wege im hierfür hervorragend geeigneten Tagungszentrum und reichlich Kurzpausen haben neben der Rundumversorgung mit Kaffee, Wasser, Saft und gutem Essen verhindert, dass bei den Referierenden und Zuhörenden zu viel Stress aufgekommen ist.

Apropos Stress, bei meinem eigenen Referat war ich im Übrigen Gudela Grote und Bernd Marcus dankbar, dass sie mich zum einen in der Straßenbahn erst anerkennend dafür lobten, wie entspannt ich im Vorfeld meines eigenen Überblicksreferats (noch) sei. Im Laufe dieses kurzen scherzhaften Gesprächs realisierte ich dann andererseits, dass wir von unterschiedlichen Prämissen ausgingen. Ich nahm ihren Hinweis als kleines Kompliment wahr, gemeint war aber – und das realisierte ich erst zu diesem Zeitpunkt, dass zumindest eine Person zu spät zu meinem Vortrag kommen würde, nämlich der Referent. Also nahm ich meine Beine unter die Arme und war nur einer der beiden (etwas) zu spät Kommenden zu meinem Vortrag, der andere – (noch etwas) später erscheinende – war Bernd Marcus. Dass solche Ereignisse nicht überhandnahmen und die Organisation insgesamt vorbildlich ablief ist sicher auch der Verdienst der 18 studentischen Helferinnen und Helfern, die bei allen Problemen und Fragen der Kongressteilnehmenden bemüht waren, schnell Unterstützung zu leisten. Gut angenommen wurde vom Publikum, dass es auf diesem Kongress auch Beiträge aus der Ingenieurpsychologie und der Wirtschaftspsychologie gab, zwei Bereiche, die auf bisherigen Fachgruppentagungen weniger im Fokus standen. Viel Lob fand zudem das besondere Programmformat für den wissenschaftlichen Nachwuchs. In „Blitzlicht-Präsentationen“ von 7 Minuten konnten Studierende, Promovierende und Postdocs ihre Forschungsergebnisse präsentieren.

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Inhaltlich standen auf der Tagung Gestaltungs-, Forschungs- und Interventionsfragestellungen zur Optimierung menschlichen Handelns, Lernens und Leistens in komplexen soziotechnischen Systemen im Mittelpunkt.

Bei der Vielzahl der Beiträge ist es natürlich unmöglich, auf wenigen Seiten zu informieren, was es hier zu entdecken bzw. zu lernen gab. Die folgende Statistik, die auf den Selbstangaben der Beitragseinreicher beruht, macht deutlich, dass ein Schwerpunkt der Forschung auf diesem Kongress im Bereich der Arbeitspsychologie zu finden war. Dies ist auch konsistent mit dem Kongressmotto „Menschliche Leistungen in Sozio-Technischen Systemen/Human Performance in Socio-Technical Systems“: · Arbeitspsychologie: 107 Einzelvorträge, 16 Symposien · Organisationspsychologie: 70 Einzelvorträge, 11 Symposien · Personalpsychologie: 41 Einzelvorträge, 10 Symposien · Ingenieurpsychologie: 16 Einzelvorträge, 2 Symposien · Wirtschaftspsychologie: 21 Einzelvorträge, 1 Symposium Zweisprachig wie dieses Motto war im Übrigen der gesamte Kongress organisiert. Erstmalig wurde auf der 10.

AOW-Tagung auch ein rein englischsprachiger Track angeboten. Dazu passte, dass neben den international herausragenden Keynote-Speakern Mo Wang (University of Florida), Alexander S. Haslam (University of Queensland) und Neville A. Stanton (University of Southampton) Erich Kirchler (Universität Wien) ebenfalls seine Keynote auf Englisch präsentierte. Inhaltlich begeisterten alle Keynotes das Fachpublikum mit neuesten Erkenntnissen aus der Personal-, Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie. Die Einladung der Gäste aus Übersee war übrigens nur möglich, weil die DFG entsprechende Reisekostenzuschüsse genehmigt hatte, wofür herzlich zu danken ist. Die voranschreitende Internationalisierung der AOWFachgruppenaktivitäten hat in Dresden auch dazu geführt, dass die Internetseiten zur Tagung durchweg zweisprachig waren und das Programmheft dann konsequenter Weise in englischer Sprache gedruckt wurde. So haben sich sicherlich alle Fachgruppenmitglieder, aber auch englischsprachige Gäste, wie Alexander Haslam, auf der Tagung wohlgefühlt. Auf den Gängen wurde überwiegend Deutsch gesprochen, in den Vortragsräumen Deutsch oder Englisch.

Was war sonst noch neu auf dieser 10. Fachgruppentagung? Erwähnenswert ist, dass die Fachgruppe erstmals auch Preise für die drei besten Poster vergeben hat, was nicht nur die Gewinner gut fanden. Weiterhin war neu, dass in der Fachgruppensitzung das Traktandum (so nennt man dies in meiner Wahlheimat) „11. Fachgruppentagung“ beendet werden musste, ohne dass jemand bereit war, diese zu organisieren. Dies machte viele Teilnehmerinnen und Teilnehmer nachdenklich – doch dazu © 2018 Hogrefe Verlag

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später mehr. Ebenfalls neu war, dass der Gesellschaftsabend erstmalig auf einem Schiff stattfand, was diejenigen, die dabei waren, einmütig lobten. Zum einen war der Rahmen wunderbar, insbesondere die Möglichkeit zwischen Tischen wechseln und dadurch viele Gespräche führen zu können, zum anderen habe ich das fulminante Feuerwerk anlässlich des Jubiläums der Fachgruppentagungen am Wendepunkt der Reise auf der Elbe sehr genossen. Ein kleiner Teil meiner schwäbischen Seele musste allerdings (leider) auch ein wenig an die Kosten denken. Aber ich bin sicher, so wie die Organisatoren insgesamt gewirtschaftet haben, wird dieses Feuerwerk nicht zum Schaden der Kasse der Fachgruppe sein. Als es am Schönsten war und das halbe Schiff tanzte – korrekter, ein Großteil der Gäste auf dem Schiff – legten wir wieder in Dresden an. Etliche Teilnehmerinnen und Teilnehmer wollten das abrupte Ende des Abends nicht so stehen lassen, weswegen es am nächsten Morgen für alle Teilnehmenden genügend freie Sitzplätze in den vorderen Reihen der Veranstaltungsräume gab.

Die erwähnte Fachgruppensitzung, die in diesen Kongress eingebettet war, zeigte auch auf, dass unser Fach nicht nur quantitativ innerhalb der DGPs an Gewicht gewonnen hat. Zum einen gab es die Information, dass Heinz Schuler den Deutschen Psychologiepreis zugesprochen bekam, zum anderen konnten wir den Ausführungen von Conny Antoni zu den Inhalten seiner Arbeit als Präsident der DGPs lauschen. Dies war sehr spannend und zeigte, wie wichtig berufspolitisches Engagement ist.

Dass der Präsident der DGPs wie auch der Preisträger des Deutschen Psychologiepreises aus unseren Reihen kommen ist doch ein exzellentes Zeichen für die Reputation unseres Faches. Ebenfalls sehr inspirierend fand ich die Ausführungen von Claudia Harzer zu den Aktivitäten der Jungwissenschaftlerinnen und Jungwissenschaftler. Über Jahre haben wir gemeinsam in der Fachgruppe versucht, Nachwuchsarbeit in den Mittelpunkt unserer Aktivitäten zu rücken, wie schön ist es nun, wenn proaktiv von dieser Gruppe ebenfalls eine Vielzahl von Aktivitäten initiiert wird. So kommen Pull- und Push-Faktoren zusammen, die insgesamt qualitativ die Fachgruppe weiterentwickeln.

Nicht ganz so harmonisch war die Einladung zur Fachgruppentagung ausgefallen, welche im Vorfeld versandt wurde. Dort wurde zu Recht von Doris Fay (und etlichen Unterstützerinnen und Unterstützern) angemerkt, dass im Programm der Fachgruppentagung nur männliche Keynote Speaker zu finden seien. Dieser Punkt wurde auf der Fachgruppentagung differenziert gegen Ende der Sitzung diskutiert. Vom Ergebnis her, auch historisch betrachtet, finden sich unter den Keynote Speakern unverhältnismäßig viele Männer. Jürgen Wegge gab allerdings zu bedenken, dass er mehrere weibliche Keynote Speaker für den Kongress angefragt habe, diese aber die Einla© 2018 Hogrefe Verlag

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dung nicht angenommen hätten. Zusätzlich wurde in der Diskussion auch angeregt, mehr Frauen als Rollenmodelle in allen Positionen der Fachgruppe – auch bei der Organisation von Fachgruppentagungen – vorzufinden.

Spontan meldete sich daraufhin Simone Kauffeld und erklärte sich bereit, die 11. Fachgruppensitzung auszurichten. Die Fachgruppe dankte ihr dies mit deutlichem Beifall. Bei den Preisträgerinnen und Preisträgern des Innovationspreises und des Dissertationspreises gab und gibt es historisch betrachtet diesen Geschlechtsbias nicht. Mal waren mehr Frauen Preisträgerinnen, mal mehr Männer.

Der diesjährige AOW-Innovationspreis ging an Niels Van Quaquebeke. Sein spannender Vortrag war primär theoretischer Natur und beinhaltete die Entwicklung eines komplexen Modells zur Wirkung von offenen Fragen als Führungstechnik. Ausgezeichnet wurde seine Publikation „Respectful inquiry: A motivational account of leading through asking open questions and listening“, die er gemeinsam mit Will Felps im Academy of Management Review veröffentlichen konnte. Die Dissertationspreise erhielten Manuela Richter, Roman Prem und Kevin-Lim Jungbauer, wobei der erste Platz des Dissertationspreises zwischen Frau Richter und Herrn Prem geteilt wurde.

Seine an der Universität Wien verfasste Dissertation trägt den Titel „Time pressure in daily working life: How within-person processes link time pressure to task performance, ego depletion, and thriving at work”. Kevin-Lim Jungbauers Dissertation wurde an der TU Dresden verfasst und beschäftigt sich mit Führung in Krisenzeiten.

Die beiden Vorträge der erstplatzierten Dissertationspreise waren theoretisch und empirisch ausgerichtet. Die Vorträge der Preisträgerin und der beiden Preisträger (Dissertationspreis und Innovationspreis) waren aus meiner Sicht exzellent. Alle drei Vorträge der Preisträger brauchten sich nicht hinter dem Niveau der Keynote Beiträge zu verstecken. Für diejenigen, die nicht vor Ort sein konnten, möchte ich beispielhaft den Vortrag und die Dissertation von Manuela Richter würdigen. Thematisch hat sie sich einem Feld von hoher gesellschaftlicher Bedeutung zugewendet, nämlich der unangenehmen Aufgabe Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mitzuteilen, dass sie gekündigt werden müssen – eine ausgesprochen schwierige aber zigtausend Mal jährlich notwendige Führungsaufgabe. Was hatte die Psychologie zu der Frage, wie solche Gespräche verantwortungsvoll geführt werden sollen, bisher anzubieten? Äußerst wenig. Manuela Richter hat sich nun in einer Reihe von Studien diesem Thema gewidmet und hierbei – konzeptionell interdisziplinär – von der Medizin profitiert. Dort müssen todkranken Personen manchmal ebenfalls ausgesprochen unangenehme Nachrichten überbracht werden. Die Erkenntnisse der Medizin, wie solche Gespräche geführt werden sollen, hat sie weiterentwickelt und damit ein Trainingsprogramm Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 43–51

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für Führungskräfte kreiert. Geschickt hat sie in Feld- wie Laborstudien dieses Trainingsprogramm umfangreich evaluiert. Wertgeschätzt wird diese wichtige Arbeit nicht nur vom Journal of Applied Psychology (Richter, König, Koppermann & Schilling, 2016) sondern auch von vielen populären Fachzeitschriften wie beispielsweise der WirtschaftsWoche (Rettig, 2016). Gefallen hat mir an diesem Vortrag neben dem wissenschaftlichen Mehrwert auch die didaktisch hervorragend aufbereitete Präsentation.

Beispielhaft fand ich, wie sie für ein gesellschaftlich relevantes Problem ein psychologisches Lösungsangebot entwickelte und hierbei sowohl grundlagenwissenschaftliche Überlegungen als auch die konkrete Anwendung gekonnt kombinierte. Dabei fand ich die Methodenvielfalt der Studien ausgesprochen angemessen und sehr innovativ.

Das Rahmenprogramm zur Tagung – ein Begrüßungsabend im Französischen Pavillon des Zwingers, eine Stadtführung und die erwähnte Schifffahrt mit Feuerwerk zum zehnjährigen Geburtstag am zweiten Konferenztag – hat nicht jeder erleben können oder wollen. Der Autor dieses Beitrags fand es sehr gelungen! Nun, ja, der Leser wird sich sicherlich nach so viel Lob langsam fragen, ob es denn nichts gab, was zu kritisieren oder besser zu machen wäre? Wir wissen: Es gibt nichts, was man nicht noch besser machen könnte. Bei dieser Tagung fällt es aber schwer, hier wirklich etwas zu benennen. Wer da war hat sie gelobt!

Es gab allerdings einen Wermutstropfen, über den ich gerne noch ein paar Zeilen schreiben möchte. Seit Jahren engagieren sich Fachgruppenmitglieder in Writingworkshops, Nachwuchsworkshops, bei der Begutachtung von Arbeiten und bei der Ausrichtung von Tagungen. Doch dieses Mal war es anders. Niemand wollte die 11. Fachgruppentagung ausrichten. Warum? Ein Punkt ist sicherlich, dass die Fachgruppentagung immer perfekter, aufwändiger und exklusiver ausfiel bis zur wunderbaren Krönung an der 10. Fachgruppentagung (in der Freude der Feierstunden bekam Jürgen Wegge auf dem Schiff tatsächlich ein kleines Krönchen aufgesetzt). Dieser Perfektionismus ist einerseits schön, setzt aber kommende Ausrichterinnen und Ausrichter auch gehörig unter Druck, organisatorisch und finanziell. Vielleicht sollten wir uns für künftige – Nicht-Jubiläums-Tagungen – der Essentials der bisherigen Tagungen erinnern, nämlich dem Austausch und der Diskussion von Forschungserkenntnissen sowie des Networking vor Ort. Dann können es auch Universitätsräume sein und Mensaessen. Das waren zumindest einige Kommentare des Flurfunks vor Ort in Dresden, die mir zu Ohren kamen und die sich Gedanken über das Ausbleiben der Nennungen weiterer Ausrichtungen der Tagung machten. Andere Handlungsoptionen in Dresden für künftige Tagungen habe ich auch noch verschiedentlich gehört. So kam die Idee auf, den Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 43–51

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Proporz der Diversität nicht nur geschlechtsspezifisch, sondern auch regional zu optimieren. Als Orte für Fachgruppentagungen nach Braunschweig wurden hierbei Innsbruck und Bern genannt, Mallorca wurde auch vorgeschlagen, organisiert von Organisatoren aus Österreich, Deutschland und der Schweiz. Spätestens bei der letzten Option stellt sich die Frage nach der Klimaanlage nochmals ernsthaft. Wenn danach die 15. Fachgruppentagung wieder in Deutschland von einem/einer der bisherigen Preisträger/innen des Dissertationspreises ausgerichtet werden würde, wäre dem Thema der Altersdiversität und der Generativität auch Genüge getan.

Auf der Rückfahrt vom Tagungsort zum Flughafen traf ich Christian Dormann im Bus. Er war beeindruckt und nachdenklich. Er fragte mich, nachdem auch er die Dissertationspreisvorträge gehört hatte, ob ich es nicht beängstigend fände, wie gut heutzutage die Dissertationen seien. Solch qualitativ hochwertige Arbeiten zu fertigen wäre uns bei unseren Dissertationen früher doch noch nicht gelungen. Inhaltlich gab ich ihm voll und ganz Recht. Anderseits freue ich mich sehr, wenn der Nachwuchs besser wird als die Hochschullehrerinnen und Hochschullehrer früher gewesen sind, zeigt dies doch, dass das Fach sich in die richtige Richtung entwickelt und dass die Lehrerinnen und Lehrer auch keinen schlechten Job gemacht haben.

Drei Wünsche möchte ich noch für die nächste Fachgruppentagung äußern, liebe Simone – vielleicht gehen sie ja in Erfüllung. Ich würde es begrüßen, wenn auf der nächsten Fachgruppentagung erstmalig alle Keynote Speaker weiblich wären, mehrmals gab es dies ja schon mit umgekehrtem Vorzeichen – auch in Marburg. Vielleicht lässt sich diese Thematik der Diversity auch in das Kongressmotto integrieren. Diversity anderer Art, nämlich neben der geistigen Arbeit ein kleines Angebot zum körperlichen Ausgleich, wäre mein zweiter Wunsch. Unter anderem in Wien und Rostock gab es ein gemeinsames morgendliches Joggingangebot, eventuell lässt sich so etwas in Braunschweig reaktivieren. Last but not least wäre mein dritter Wunsch, dass vielleicht eine Keynote weniger eingeladen werden würde, so hätten wir mehr Raum für belebende Diskussionen in den diversen Symposien. Diese Diskussionsmöglichkeiten würde ich mir für Braunschweig noch etwas mehr wünschen, als ich dies in Dresden erleben konnte. Unabhängig davon, ob diese Wünsche in Erfüllung gehen, Dank an dich nochmals von Herzen für die Bereitschaft zur Organisation der nächsten Fachgruppentagung!

Und zum Schluss das wirklich Wichtige: Wir alle danken Jürgen Wegge, Sebastian Pannasch und den vielen Helferinnen und Helfern im Hintergrund, dass sie diese ehrenamtliche Aufgabe so engagiert und gekonnt übernommen haben, Chapeau! © 2018 Hogrefe Verlag

Nachrichten

Noch ein kleines PS: Wie spannend unser Fach ist, lässt sich auch daran erkennen, dass Winfried Hacker, ein weiterer Preisträger des Deutschen Psychologiepreises, zum Zeitpunkt seiner Emeritierung einer der Keynote Speaker der 1. Fachgruppentagung in Marburg war und auch heute noch unsere Fachgruppentagungen aktiv besucht. Auch das stimmt mich optimistisch.

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www.wiwo.de/erfolg/beruf/kuendigung-mitleid-hilft-den-betroffenen-nicht-weiter/13707664.html Richter, M., König, C. J., Koppermann, C. & Schilling, M. (2016).

Displaying fairness while delivering bad news: Testing the effectiveness of organizational bad news training in the layoff context. Journal of Applied Psychology, 101, 779 – 792. http:// dx.doi.org/10.1037/apl0000087

Literatur

Verfasser: Prof. Dr. Martin Kleinmann, Lehrstuhl Arbeits- und Organisationspsychologie, Universität Zürich, Binzmühlestrasse 14/ 12, 8050 Zürich, Schweiz, m.kleinmann@psychologie.uzh.ch

Rettig, D. (2016, 9. Juni). Kündigung: ”Mitleid hilft den Betroffenen nicht weiter”. WirtschaftsWoche Online. Verfügbar unter: http://

https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000262

Tagungskalender Bitte reichen Sie Ihre Angaben online im Hogrefe Tagungsplaner ein: https://www.hogrefe.de/veran staltungen/tagungen-und-kongresse 02.03.–04. 03. 2018. TOPS Tage 2018, in Berlin-Wannsee, Germany. Thema: Grenzverkehr – Zugänge und Ausschlüsse in Gruppen und Organisationen. Auskünfte: TOPS München Berlin e.V., Alramstraße 21, 81371 München, Tel. +49 89 72069480, Fax +49 89 72069479, info@tops-ev.de, http://www.tops-ev.de/ 08.03.–10. 03. 2018. 22. Fachtagung der GWPs, in Wernigerode, Germany. Auskünfte: Gesellschaft für angewandte Wirtschaftspsychologie e.V. (GWPs), 50668 Köln, Tel. +49 221 3409090, c.dries@ki-management. com, http://www.gwps-ev.de/veranstaltungen/jahrestagung 19.03.–22. 03. 2018. COOL (Co-Operative Open Learning) Tagung 2018, in Innsbruck, Austria. Thema: selbst. steuern.lernen. Wege zur professionellen pädagogischen Haltung. Auskünfte: Beatrice Winkler, Verein zur Förderung des COOL (Co-Operative Open Learning), Schloßbergstraße 15, 6900 Bregenz, Austria, Tel. +43 676 5441511, beatrice.winkler@cooltrainers.at, http://www. cooltrainers.at/index.php?id=600&L=12Fcontact.php 12.04.–14. 04. 2018. 13. Tagung der Österreichischen Gesellschaft für Psychologie (ÖGP), in Linz, Austria.

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Auskünfte: Johannes-Kepler-Universität Linz, Altenberger Str. 69, 4040 Linz, Austria, Tel. +43 732 24687270, Fax +43 732 24687280, oegp2018@jku.at, www.oegp2018.at 28.06.–29. 06. 2018. 6. Zürcher Diagnostik-Kongress, in Zürich, Switzerland. Thema: Diagnostik – zwischen Ganzheitlichkeit und Reduktion. Auskünfte: Simon Hardegger, ZHAW – IAP Institut für Angewandte Psychologie, Pfingstweidstrasse 96, 8005 Zürich, Switzerland, Tel. +41 58 9348340, kongress.iap@zhaw.ch, https://www. zhaw.ch/de/psychologie/institute/iap/veranstaltungen/ fachveranstaltungen/zuercher-diagnostik-kongress/ 15.09.–20. 09. 2018. 51. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie, in Frankfurt am Main, Germany.

Thema: Psychologie gestaltet. Auskünfte: Deutsche Gesellschaft für Psychologie, Marienstraße 30, 10117 Berlin, Germany, referentin@dgps.de, www.dgpskongress.de 02.11.–04. 11. 2018. 37. Jahrestagung der Fachgruppe Klinische Psychologie in der Rehabilitation, in Erkner, Germany. Auskünfte: BDP Sektion Klinische Psychologie, Kirchstr. 3b, 56203 Höhr-Grenzhausen, Tel. +49 262 49427740, info@bdp-klinische-psychologie.de, http:// bdp-klinische-psychologie.de/fachgruppen/gruppe2. shtml

https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000263

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Nachrichten

Call for Papers Themenheft „Informationsverarbeitungsprozesse in der Arbeitswelt 4.0: Auswirkungen und Lösungen“ in der Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie 1/2019 Herausgeber_in: Annette Kluge, Conny Antoni und Thomas Ellwart Kurzbeschreibung: Im Zuge der Digitalisierung der Arbeit werden in modernen Organisationen große Mengen an Informationen auf allen Ebenen erfasst, verarbeitet und gespeichert. Jede „technisch gespeicherte“ Information bleibt in Organisationen prinzipiell erhalten. Das führt zu dem Problem, dass diese gespeicherte Informationsmenge in Situationen mit hoher Ambiguität nicht zu weniger, sondern zu einer höheren Unsicherheit führt. Die wachsende Menge an zur Verfügung stehenden Informationen erschwert das Erkennen von Zusammenhängen, behindert die Bewertung alternativer Lösungswege und damit effiziente Arbeits-, Lern- und Anpassungsprozesse. Es stellt sich die Frage, wie Organisationen diese Herausforderung bewältigen und ihre Strukturen und Prozesse entsprechend anpassen können.

Mögliche Themen: · Intentionales Vergessen in Organisationen als Anpassungsleistung an die Arbeitswelt der Zukunft · Information overload – Ursachen, Wirkungen- Lösungsansätze auf individueller, Team- und organisationaler Ebene · Prospektive Gestaltung von Strukturen, Technologien und Prozessen in Organisationen zur Bewältigung wachsender Informationsmengen · Change Management und Vergessensprozesse in Organisationen · Umlernen und Verlernen von Arbeits- und Organisationsabläufen

Beitragsformen: Das Themenheft ist offen für unterschiedliche Beitragsformate (Originalbeiträge, Kurzberichte, Reviews und Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 43–51

Metaanalysen). Es ist als Heft 01/2019 der Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie geplant.

Manuskripte können in deutscher oder englischer Sprache eingereicht werden.

Einreichung und Fristen: 01. Februar 2018 – Deadline zur Einreichung der Abstracts Bitte schicken Sie im ersten Schritt einen Abstract Ihres geplanten Beitrags (ca. 200 Wörter) bis zum 02. Februar 2018 an annette.kluge@rub.de. In diesem Abstract sollte der wissenschaftliche Fokus der Arbeit präzise beschrieben werden sowie der Bezug zum Themenheft deutlich gemacht werden.

28. Februar 2018 – Rückmeldung zu den Abstracts Eine Passung Ihres Beitrages vorausgesetzt, werden wir Sie ggf. über zusätzliche Ausführungswünsche informieren.

01. Mai 2018 – Deadline zur Einreichung der vollständigen Beiträge Die vollständigen, nach den Richtlinien der DGPs gestalteten Manuskripte müssen bis spätestens zum 01. Mai 2018 über das Redaktionssystem der ZAO (http://www. editorialmanager.com/zao/default.aspx) eingereicht werden.

30. Juni 2018 – Rückmeldung/Reviews Alle Beiträge durchlaufen das übliche Peer-Begutachtungsverfahren der Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie. Die Bereitschaft, an einem solchen Prozess als Gutachter/-in teilzunehmen, muss bei einer Manuskripteinreichung prinzipiell vorhanden sein.

15. August 2018 – Deadline Überarbeitung Überarbeitung der Beiträge entsprechend der Empfehlungen aus den Reviews. © 2018 Hogrefe Verlag

Nachrichten

15. Oktober 2018 – Deadline Finale Abgabe Die Endfassung Ihrer Beiträge ist bis zum 15. Oktober 2018 einzureichen.

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Kontakt: Bei inhaltlichen Fragen wenden Sie sich bitte an Frau Prof. Dr. Annette Kluge (annette.kluge@rub.de) oder Prof. Dr. Conny Antoni (antoni@uni.trier.de).

Special issue “Information Processing in the Work Environment 4.0: Impacts and Solutions” in the Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (Journal of Work and Organizational Psychology) 1/2019 Editors: Annette Kluge, Conny Antoni, and Thomas Ellwart Brief description: In the course of digitalization of the workplace, modern organizations collect, process, and store large amounts of information on all levels. In principal, organizations retain every “technically stored” information. This results in the problem, that in situations of high ambiguity these stored amounts of data lead to more instead of less uncertainty.

The growing amount of available information impedes the recognition of patterns and interferes with the assessment of alternative solution processes, thus hampering the development of efficient working, learning, and adaption processes. The question arises how organizations can manage this challenge and adapt their structures and processes accordingly.

Possible topics: · Intentional forgetting in organizations as adaptive performance to the workplace of the future · Information overload – causes, effects-solution approaches at the individual, team, and organizational level · Prospective design of structures, technologies, and processes in organizations to manage growing amounts of information · Change Management and processes of forgetting in organizations · Relearning and unlearning of work and organizational processes

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Contributions: The special issue is open for a broad range of contributions (original studies, short research reports, reviews and meta-analyses). The publication of the special issue is planned as issue 01/2019 of the ”Zeitschrift für Arbeitsund Organisationspsychologie”. Manuscripts can be submitted in German or English language.

Submission and deadlines: February 1st, 2018 – Deadline for submission of the abstracts In the first step, please send a short abstract of your planned contribution (approximately 200 words) until February 1st, 2018 to annette.kluge@rub.de. The abstract should describe precisely the scientific focus of the work and establish the reference to the special issue.

February 28th, 2018 – Feedback on the abstracts On the condition that your contribution is suitable for the special issue, we will inform you about additional change requests, if applicable.

May 1st, 2018 – Deadline for submission of the full manuscript The full manuscript according to the guidelines of the APA must be submitted no later than May 1st, 2018 on the editorial system of the “Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie” (ZAO; http://www.editorialmanager.com/zao/default.aspx).

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June 30th, 2018 – Response/Reviews All submissions undergo the normal peer-review process of the “Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie”. Authors should be willing to review other submitted papers if necessary.

August 15th, 2018 – Deadline for revisions Revisions of the manuscripts according to the recommendations of the reviews.

Nachrichten

October 15th, 2018 – Deadline final submission The final version of the manuscripts must be submitted until October 15th, 2018.

Contact for inquiries: For questions regarding the content, please contact Prof.

Dr. Annette Kluge (annette.kluge@rub.de) or Prof. Dr. Conny Antoni (antoni@uni.trier.de). https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000261

Danksagung Von Oktober 2016 bis September 2017 haben folgende Kolleginnen und Kollegen Manuskripte für die Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie begutachtet, wofür ihnen die Herausgeber herzlich danken: Bernad Batinic, Linz (AT) Peter Behrendt, Freiburg Frank Belschak, Amsterdam (NL) Bärbel Bergmann, Dresden Carmen Binnewies, Münster Kim Bischoff, Berlin Sabine Boerner, Konstanz Felix Brodbeck, München Christian Burk, Aachen Jürgen Deters, Lüneburg Jan Dettmers, Hamburg Sarah Diefenbach, München Stefan Diestel, Dortmund Jörg Drechsler, Nürnberg Antje Ducki, Berlin Christian Ehrlich, Oxford (GB) Jörg Felfe, Hamburg Johannes Fendel, Freiburg im Breisgau Katharina Gangl, Göttingen Silke Geithner, Dresden Ursula Glunk, Freiburg Timo Gnambs, Bamberg Carolin Graßmann, Berlin Siegfried Greif, Osnabrück Burkhard Gusy, Berlin Tim Hagemann, Bielefeld Mike Hammes, Wuppertal Kathrin Heinitz, Berlin Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 43–51

Thomas Höge, Innsbruck Sabine Hommelhoff, Erlangen Annekatrin Hoppe, Berlin Joachim Hüffmeier, Dortmund Ute Hülsheger, Maastricht (NL) Anne Jansen, Olten (CH) Nina Mareen Junker, Frankfurt Uwe P. Kanning, Osnabrück Martin Kleinmann, Zürich (CH) Annette Kluge, Duisburg Petra Klumb, Fribourg (CH) Kristin Knipfer, München Cornelius König, Saarbrücken Jonas Lang, Gent (NL) Dirk Lehr, Lüneburg Philipp Wolfgang Lichtenthaler, Münster Andrea Lohmann-Haislah, Berlin Katja Mierke, Köln Karsten Müller, Osnabrück Jochen Musch, Düsseldorf Sandra Ohly, Kassel Alexander Pundt Mannheim Daniel Putz, Köln Sabine Raeder, Oslo (NO) Renate Rau, Halle (Saale) Dörte Resch, Olten Niclas Schaper, Paderborn Anna F. Schewe, Bielefeld © 2018 Hogrefe Verlag

Nachrichten

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Eva-Maria Schlichtmann, Freiburg Burkhard Schmidt, Heidelberg Eva-Maria Schulte, Braunschweig Norbert Semmer, Bern (CH) Daniel Spurk, Braunschweig Thomas Staufenbiel, Osnabrück Rolf Steyer, Jena Micha Strack, Göttingen Magnus Sverke, Stockholm (SE) Tina Urbach, Potsdam Rolf Van Dick, Frankfurt/Main Judith Volmer, Bamberg Dominika Wach, Dresden Wolfgang Georg Weber, Innsbruck (AT)

Jürgen Wegge, Radebeul Erich Weichselgartner, Trier Matthias Weigl, München Sabine Weiß, München Amelie Wiedemann, Berlin Rainer Wieland, Wuppertal Bettina S. Wiese, Aachen Andreas Wihler, Frankfurt a.M. Dieter Zapf, Frankfurt/Main Rene Ziegler, Tübingen Andreas Zimber, Heidelberg

https://doi.org/10.1026/0932-4089/a000264

Ein wertvoller Ratgeber für HR-Spezialisten, Führungskräfte, Trainer und Berater Schuler

Heinz Schuler

Das Einstellungsinterview

Das Einstellungsinterview

2., überarbeitete Auflage 2017, 370 Seiten, geb., € 39,95 / CHF 48.50 ISBN 978-3-8017-2871-7 Auch als eBook erhältlich Heinz Schuler

Das Einstellungsinterview 2., überarbeitete Auflage

In diesem Band werden das Multimodale Interview – der im deutschen Sprachraum erfolgreichste strukturierte Interviewtyp – und andere Interviewverfahren so geschildert, dass die Leser in die Lage versetzt werden, selbst qualifizierte Auswahlgespräche vorzubereiten und durchzuführen so-

wie andere Auswählende zu trainieren.

Besondere Beachtung findet darüber hinaus die Reaktion von Bewerbern auf Einstellungsinterviews sowie ihr angemessenes Verhalten in der Interviewsituation. Das Buch ist für HR-Spezialisten und Führungskräfte, für Trainer wie für Stellenbewerber ein wertvoller Ratgeber. Fachkollegen und Studierenden bietet es fundierte Information über den Stand der Forschung, die heute wesentlich bessere Einstellungsinterviews ermöglicht als noch vor drei Jahrzehnten. Der Text wurde für die vorliegende 2. Auflage überarbeitet und aktualisiert, zusätzliche Hinweise zur praktischen Anwendung und Beispielfragen wurden ergänzt.

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Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (2018), 62 (1), 43–51

Hinweise für Autorinnen und Autoren Die Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie fördert den wissenschaftlichen Erfahrungsaustausch in der Arbeits- und Organisationspsychologie sowie in den Wirtschafts- und Ingenieurwissenschaften mit verhaltenswissenschaftlicher Orientierung. Sie ist ein Informationsforum für den Psychologen in Betrieben, Verwaltungen und Verbänden, für Führungskräfte, Personal- und Ausbildungsleiter, Organisatoren, Sicherheitsfachkräfte, Berater sowie für einschlägige Universitäts- und Forschungsinstitute. Die Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie nimmt nur Manuskripte zur Erstveröffentlichung an.

Veröffentlicht werden in der Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie die Rubriken: Originalarbeiten, Sammelreferate, Kurzberichte, Instrumente der Arbeits- und Organisationspsychologie, Innovative Praxis, Dialog, Buchbesprechungen, Tagungsberichte und Nachrichten.

Einsendung von Manuskripten. Alle Manuskripte sind in elektronischer Form im Editorial Manager unter http://www.editorial manager.com/zao einzureichen.

Detaillierte Hinweise für Autoren finden Sie unter http://www. hogrefe.com/j/zao Urheber- und Nutzungsrechte. Der Autor bestätigt und garantiert, dass er uneingeschränkt über sämtliche Urheberrechte an seinem Beitrag einschließlich eventueller Bildvorlagen, Zeichnungen, Pläne, Karten, Skizzen und Tabellen verfügt, und dass der Beitrag keine Rechte Dritter verletzt. Der Autor räumt – und zwar auch zur Verwertung seines Beitrages außerhalb der ihn enthaltenen Zeitschrift und unabhängig von deren Veröffentlichung – dem Verlag räumlich und mengenmäßig unbeschränkt für die Dauer des gesetzlichen Urheberrechts das ausschließliche Recht der Vervielfältigung und Verbreitung beziehungsweise der unkörperlichen Wiedergabe des Beitrags ein. Der Autor räumt dem Verlag ferner die folgenden ausschließlichen Nutzungsrechte am Beitrag ein:

Jahrgang 61 (N. F. 35) / Heft 1 / 2017

Zeitschrift für

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Arbeits- und Organisationspsychologie A & O

Herausgeber Anja Göritz Conny Antoni Eva Bamberg Gerhard Blickle Jörg Felfe Friedemann W. Nerdinger

German Journal of Work and Organizational Psychology

a) Das Recht zum ganzen oder teilweisen Vorabdruck oder Nachdruck – auch in Form eines Sonderdrucks, zur Übersetzung in andere Sprachen, zu sonstiger Bearbeitung und zur Erstellung von Zusammenfassungen (Abstracts); b) das Recht zur Veröffentlichung einer Mikrokopie-, Mikroficheund Mikroformausgabe, zur Nutzung im Weg von Bildschirmtext, Videotext und ähnlichen Verfahren, zur Aufzeichnung auf Bildund/oder Tonträger und zu deren öffentlicher Wiedergabe – auch multimedial – sowie zur öffentlichen Wiedergabe durch Radiound Fernsehsendungen; c) das Recht zur maschinenlesbaren Erfassung und elektronischen Speicherung auf einem Datenträger (z. B. Diskette, CDRom, Magnetband) und in einer eigenen oder fremden OnlineDatenbank, zum Download in einem eigenen oder fremden Rechner, zur Wiedergabe am Bildschirm – sei es unmittelbar oder im Wege der Datenfernübertragung – sowie zur Bereithaltung in einer eigenen oder fremden Online-Datenbank zur Nutzung durch Dritte; d) das Recht zu sonstiger Vervielfältigung, insbesondere durch fotomechanische und ähnliche Verfahren (z. B. Fotokopie, Fernkopie) und zur Nutzung im Rahmen eines sogenannten Kopienversands auf Bestellung; e) das Recht zur Vergabe der vorgenannten Nutzungsrechte an Dritte im In- und Ausland sowie die von der Verwertungsgesellschaft WORT wahrgenommenen Rechte einschließlich der entsprechenden Vergütungsansprüche.

Nutzungsrichtlinien für Hogrefe Zeitschriftenartikel. Hinweise für Autoren zur Online-Archivierung einer elektronischen Version Ihres Manuskriptes finden Sie auf unserer Homepage unter http://hgf.io/nutzungsrichtlinien.

September 2016

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O German Journal of Work and Organizational Psychology Wir freuen uns über die Einreichung von Beiträgen für unsere Zeitschrift.

Weitere Informationen zur Zeitschrift sowie alle notwendigen Hinweise für die Einreichung von Manuskripten (Autorenhinweise) finden Sie auf unserer Homepage.

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Cultural diversity – challenge and opportunity “It’s a book that we were all waiting for, and will be useful not only to psychologist practitioners and students, but also to stakeholders and policy makers in education.”

Bruna Zani, Professor of Social and Community Psychology, Department of Psychology, Alma Mater Studiorum-University of Bologna, Bologna, Italy; EFPA Executive Council Member

Alexander Thomas (Editor)

Cultural and Ethnic Diversity How European Psychologists Can Meet the Challenges 2018, x + 222 pp.

US $56.00 / € 44.95 / £ 36.00 ISBN 978-0-88937-490-4 Also available as eBook Culture and diversity are both challenge and opportunity. This volume looks at what psychologists are and can be doing to help society meet the challenges and grasp the opportunities in education, at work, and in clinical practice. The increasingly international and globalized nature of modern societies means that psychologists in particular face new challenges and have new opportunities in all areas of practice and research.

The contributions from leading European experts cover relevant intercultural issues and topics in areas as di-

www.hogrefe.com

New

verse as personality, education and training, work and organizational psychology, clinical and counselling psychlogy, migration and international youth exchanges.

As well as looking at the new challenges and opportunities that psychologists face in dealing with people from increasingly varied cultural backgrounds, perhaps more importantly they also explain and discuss how psychologists can deepen and acquire the intercultural competencies that are now needed in our professional lives.

Umfassend und aktuell – das komplette Wissen der Psychologie

Markus Antonius Wirtz (Hrsg.)

Dorsch – Lexikon der Psychologie Unter Mitarbeit von Janina Strohmer.

18., überarb. Aufl. 2017. 1952 S., Gb € 74,95 / CHF 95.00 ISBN 978-3-456-85643-8

Der Dorsch in der 18. Auflage: mit über 2000 aktualisierten und überarbeiteten Stichwörtern – inklusive Dorsch Lexikon Online [www.hogrefe.com/ dorsch].

Der Dorsch ist das Standardwerk, das eine umfassende Orientierung über Grundlagen, Konzepte und Begriffe der Psychologie ermöglicht. Das Lexikon der Psychologie wendet sich an Studierende der Psychologie sowie der Bezugsdisziplinen, Wissenschaftler und praktizierende Fachpersonen dieser und verwandter Fächer sowie an interessierte Laien.

Der Dorsch bietet • rund 12 000 Stichwörter von über 600 Fachautoren aus allen Bereichen der Psychologie • eine strukturierte Aufbereitung der Inhalte in 19 Teilgebiete, die von renommierten Gebietsexperten betreut werden • 1200 Topstichwörter für vertieftes Wissen und schnellen Zugang zu allen Teilgebieten der Psychologie • den Zugang zum Dorsch Lexikon Online, das fortdauernd aktualisiert und erweitert wird • das aktuelle Wissen der Psychologie, kompakt und zitierfähig.

Sie können auch nur das Online-Lexikon nutzen.

Unter www.hogrefe.com/dorsch stehen Ihnen verschiedene Online-Abo-Modelle zur Verfügung.

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HoL Health oriented Leadership

Instrument zur Erfassung gesundheitsförderlicher Führung Franziska Pundt / Jörg Felfe Einsatzbereich Diagnostik gesundheitsförderlicher Führung, z.B. im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen zur Organisationsdiagnostik, zur Teamdiagnostik und auch zur Diagnose von einzelnen Führungskräften im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Test komplett Bestehend aus: Manual, 5 Fragebogen-Sets für Führungskräfte, 10 Fragebogen-Sets für Mitarbeitende, 15 Auswertungs- und Profilbogen und Box. Best.-Nr. 03 182 01 € 154,00 / CHF 185.00

Verfahren HoL ermöglicht die differenzierte Erfassung unterschiedlicher Aspekte gesundheitsförderlicher Führung. Dabei werden drei Komponenten unterschieden: 1) Mit der Komponente Wichtigkeit ist der Stellenwert gemeint, der dem Thema Gesundheit beigemessen wird.

2) Mit der Komponente Achtsamkeit bzw. Bewusstsein wird die bewusste Aufmerksamkeit für gesundheitliche Probleme und Risiken erfasst.

3) Die Komponente Verhalten zielt auf konkrete Maßnahmen und Verhaltensweisen, mit denen gesundheitliche Risiken am Arbeitsplatz reduziert und Ressourcen gefördert werden.

Als besonderes Merkmal dieses Verfahrens wird gesundheitsförderliche Führung nicht nur in Bezug auf die Arbeitssituation und den Umgang mit den Mitarbeitenden (StaffCare), sondern auch in Hinblick auf den Umgang mit der eigenen Gesundheit erfasst (SelfCare). Mitarbeitende können zudem den Umgang der Führungskraft mit ihrer eigenen Gesundheit einschätzen (SelfCareFK).

Normen Norm- bzw. Vergleichswerte für Mitarbeitende und Führungskräfte, die auf der Basis von über 4 000 Befragten aus Organisationen unterschiedlicher Größen und Branchen ermittelt wurden. Zudem werden für jede Komponente konkrete Interpretationshinweise für die erzielten Werte gegeben.

Bearbeitungsdauer Ca. 10 bis 15 Minuten für die Führungskraft bzw. die Mitarbeitenden.

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Frauen ins Management

Burnout und chronischer beruflicher Stress Burnout und chronischer beruflicher Stress Ein Ratgeber für Betroffene und Angehörige

Ein Ratgeber für Betroffene und Angehörige (Ratgeber zur Reihe: „Fortschritte der Psychotherapie“, Band 39). 2018, 89 Seiten, Kleinformat, € 9,95 / CHF 13.50 ISBN 978-3-8017-2833-5 Auch als eBook erhältlich

Angesichts der aktuellen, von zunehmendem Druck dominierten Arbeitswelt, erleben viele berufstätige Menschen andauernden Stress, nicht wenige fühlen sich überlastet und „ausgebrannt“. Der Ratgeber informiert über die Zusammenhänge von beruflicher Belastung sowie von Stress- und Burnouterleben. Er stellt wissenschaftlich fundierte und praktisch bewährte Strategien vor, wie mit beruflichen Belastungen und chronischem Stress konstruktiv umgegangen werden kann.

Annelen Collatz · Rainer Sachse

Klärungsorientiertes Coaching

Frauen ins Management

Andreas Hillert Stefan Koch Dirk Lehr

Chancen, Stolpersteine und Erfolgsfaktoren

Erika Regnet

Frauen ins Management Chancen, Stolpersteine und Erfolgsfaktoren

Praxis der Personalpsychologie

(Reihe: „Praxis der Personalpsychologie“, Band 36) 2017, VI/165 Seiten, € 24,95 / CHF 32.50 (Im Reihenabonnement € 19,95 / CHF 26.90) ISBN 978-3-8017-2725-3 Auch als eBook erhältlich

Frauen im Management sind noch lange kein Selbstläufer. Verschiedene Gründe werden diskutiert: Sie reichen von der falschen Berufswahl der Frauen, über ihre mangelnde Karriereorientierung, die schwierige Vereinbarkeit von Beruf und Familie bis hin zur Diskriminierung. Das Buch zeigt anschaulich und gut verständlich den aktuellen Forschungsstand auf, benennt konkrete Ansatzpunkte für die betriebliche Praxis, gibt Hinweise für Führungskräfte und ausgewählte Empfehlungen für karriereambitionierte Frauen.

Annelen Collatz / Rainer Sachse

Fredrike P. Bannink

Klärungsorientiertes Coaching

Lösungsfokussierte Fragen

2011, 162 Seiten, € 26,95 / CHF 36.90 ISBN 978-3-8017-2391-0 Auch als eBook erhältlich

Handbuch für die lösungsfokussierte Gesprächsführung Fredrike Bannink

Lösungsfokussierte Fragen

2015, 294 Seiten, € 36,95 / CHF 45.90 ISBN 978-3-8017-2635-5 Auch als eBook erhältlich

Handbuch für die lösungsfokussierte Gesprächsführung

Beim klärungsorientierten Coaching werden die bewährten und wirksamen Ansätze der Klärungsorientierten Psychotherapie auf den Bereich des Coachings übertragen und passende Interventionsstrategien abgeleitet. Die Beziehungsgestaltung wird ebenso thematisiert wie die Problemklärung und -definition, die Klärung und Veränderung relevanter Schemata, der Umgang mit Persönlichkeitsstilen und schließlich die Interventionen bei spezifischen Problemstellungen.

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Schritt für Schritt wird hier die Praxis des lösungsorientierten Arbeitens anhand von 1001 lösungsfokussierten Fragen für den allgemeinen Gebrauch, für spezielle Situationen sowie für spezielle Klientengruppen erläutert. Psychotherapeuten, Berater, Coaches, Supervisoren, Trainer und Führungskräfte erhalten einen Leitfaden an die Hand, wie sie ihre Gespräche respektvoll und lösungsorientiert führen können.