Rapport sur les UÉTMIS by Hôpital Rivière-des-Prairies

ANALYSE des modalités d’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé et en services sociaux dans vingt-deux établissements affiliés universitaires du réseau de la santé et des services sociaux

Rapport final Avril 2014

Rédaction Rachel Labrecque Consultante Louise Rousseau Directrice de la recherche, Hôpital Rivière-des-Prairies

Analyse des modalités d’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé et en services sociaux – rapport final

TABLE DES MATIÈRES

LISTE DES ABRÉVIATIONS, DES SIGLES ET DES ACRONYMES ................................................................................. 4

LISTE DES TABLEAUX.............................................................................................................................................. 5

FAITS SAILLANTS .................................................................................................................................................... 6

INTRODUCTION ..................................................................................................................................................... 7 1. Qu’est-ce que l’ÉTMI et qu’est-ce qu’une UÉTMI? .................................................................................. 7 2. Obligations légales et plan stratégique du MSSS 2010-2015 ................................................................... 8 3. Méthodologie ........................................................................................................................................... 9 4. Les établissements et les répondants .................................................................................................... 10 4.1 Les établissements sollicités ............................................................................................................ 10 4.2 Le profil des répondants .................................................................................................................. 11 4.3 La contribution des répondants à la mission d’ÉTMI....................................................................... 11 5. Les UÉTMI ............................................................................................................................................... 11 5.1 Origine des UÉTMI ............................................................................................................................ 12 5.2 Trajectoires de structuration des UÉTMI .......................................................................................... 12 5.3 Le rattachement administratif des UÉTMI........................................................................................ 16 5.4 Les missions et les mandats des UÉTMI............................................................................................ 17 5.5 Les ressources : composition des équipes, financement, comités et documents de support ......... 20 5.5.1 La composition des équipes : statuts des membres, temps de travail et formation ............... 20 5.5.2 Le financement ......................................................................................................................... 23 5.5.3 Présence de comités, mandats et composition ....................................................................... 25 5.5.4 Les documents de support administratifs et méthodologiques .............................................. 28 6. Le point de vue des répondants ............................................................................................................. 29 6.1 Les attentes ...................................................................................................................................... 30 6.2 Les facteurs de succès ...................................................................................................................... 32 6.3 Les défis, les contraintes ou les barrières ........................................................................................ 36 6.4 Les leçons apprises........................................................................................................................... 40 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS .............................................................................................................. 47

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LISTE DES ABRÉVIATIONS, DES SIGLES ET DES ACRONYMES APPR

Agents de planification, programmation et recherche

CAU

Centre affilié universitaire

CÉR

Comité d’éthique de la recherche

CHU

Centre hospitalier universitaire

CSSS

Centre de santé et de services sociaux

Direction générale ou directeur général

DGA

Direction générale adjointe ou directeur général adjoint

DSP

Direction ou directeur des services professionnels

ETC

Équivalent temps complet

ÉTMI

Évaluation des technologies et des modes d’intervention

HTAi

Health Technology Assessment International

HRDP

Hôpital Rivière-des-Prairies

INAHTA

International Network of Agencies for Health Technology Assessment

INESSS

Institut national d’excellence en santé et en services sociaux du Québec

LSSSS

Loi sur les services de santé et les services sociaux

M.D.

Docteur en médecine

MSSS

Ministère de la Santé et des Services sociaux

Institut universitaire

RUIS

Réseau universitaire intégré de santé

UÉTMI

Unité d’évaluation des technologies et des modes d’intervention

UÉTMIS

Unité d’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé

UÉTMISS

Unité d’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé et services sociaux

UQTR

Université du Québec à Trois-Rivières

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LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Les 23 établissements sollicités ....................................................................................................

Tableau 2 : Le profil des répondants ...............................................................................................................

Tableau 3 : Le rôle des répondants .................................................................................................................

Tableau 4 : Trajectoires et positionnements des UÉTMI ................................................................................

Tableau 5 : Poids relatif du rattachement administratif pour l’acquisition de ressources .............................

Tableau 6 : Les missions et les mandats des UÉTMI .......................................................................................

Tableau 7 : Les équipes et leur temps de travail .............................................................................................

Tableau 8 : La formation des membres des équipes.......................................................................................

Tableau 9 : Le financement des UÉTMI ...........................................................................................................

Tableau 10 : Les comités .................................................................................................................................

Tableau 11 : Les mandats des comités existants.............................................................................................

Tableau 12 : Les documents de support administratifs et méthodologiques .................................................

Tableau 13 : Les attentes des répondants pour leurs unités ..........................................................................

Tableau 14 : Les facteurs de succès.................................................................................................................

Tableau 15 : Les défis, les contraintes ou les barrières ...................................................................................

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FAITS SAILLANTS En janvier 2013, l’Hôpital Rivière-des-Prairies (HRDP) nous a confié le mandat de documenter l’expérience des établissements dans la mise en œuvre de leurs obligations concernant l’évaluation des technologies et des modes d’intervention (ÉTMI), afin d’identifier les modalités les mieux adaptées à la réalité et à la mission de l’HRDP. Ainsi, nous avons sollicité les établissements désignés universitaires couvrant toutes les missions : santé physique (incluant gériatrie), santé mentale, réadaptation et centres jeunesse. Il existe une très grande variété avec quatorze (14) processus de structuration d’une unité d’évaluation des technologies et des modes d’intervention (UÉTMI) répertoriés dans les vingt-deux (22) établissements participants. L’évolution des choix de structuration est cependant soutenue par la volonté d’atteindre le plus rapidement possible un niveau de maturité qui se traduit par la consolidation des équipes et des ressources nécessaires à la production en continu de travaux d’ÉTMI; Dans un contexte budgétaire de plus en plus difficile, 31 % des unités vivent en situation de précarité ou sont en difficulté, étant dans l’impossibilité de réaliser des travaux d’ÉTMI. Malgré la diversité reflétant un processus très dynamique de structuration ponctué d’avancées et de reculs, peu de facteurs clés sont associés au succès et aux défis, ce qui facilite la formulation de stratégies pertinentes, tant pour les unités qui débutent que pour celles connaissant des difficultés; L’analyse a montré que le succès implique de miser sur le leadership, les alliances stratégiques, la démonstration de la valeur ajoutée en termes de pertinence et de crédibilité, elle-même associée à la préférence des décideurs pour la scientificité. Les défis à relever sont le maintien de l’engagement de la haute direction et le maintien d’un équilibre entre les énergies à consacrer aux actions stratégiques visant la mobilisation des ressources et des partenaires et les énergies à consacrer aux actions opérationnelles visant la réalisation de travaux de qualité qui soutiennent la démonstration de la valeur ajoutée. Suite aux analyses, les recommandations sont les suivantes : Miser sur le leadership plutôt que sur les éléments de structure qui se révèlent être des moyens d’asseoir le leadership en permettant l’accès aux discussions sur les enjeux décisionnels prioritaires pour l’établissement; Identifier les promoteurs du développement de l’ÉTMI, leurs réseaux et leur zone d’influence avant de définir les mandats des unités ou de créer des comités, afin de s’assurer d’une synergie efficace; Désigner un responsable avec un leadership reconnu et le soutenir avec un processus de dotation qui permet l’attraction et la rétention des expertises qui renforcent la culture d’évaluation et la démonstration de la valeur ajoutée des travaux, et ce, en évitant le recours à des contractuels; Développer des alliances stratégiques à l’interne avec les leaders cliniques et académiques pour éviter les dédoublements de structures et maximiser l’impact des travaux; Planifier adéquatement l’utilisation optimale des énergies avec des orientations claires qui protègent contre le désengagement des gestionnaires, un mécanisme efficace de priorisation des mandats et une diffusion cohérente avec des objectifs de transfert des connaissances vers un large public; Axer la réalisation des travaux sur la démonstration de la valeur ajoutée en termes de pertinence et de crédibilité scientifique; Développer des alliances avec les partenaires externes pour consolider l’accès aux ressources et aux expertises requises pour maintenir la qualité méthodologique des travaux, notamment ceux visant l’évaluation des modes d’intervention qui sont plus complexes et plus coûteux à réaliser. En conclusion, la participation exceptionnelle des établissements, que nous tenons d’ailleurs à remercier, nous rend confiants d’avoir pu dresser un portrait réaliste des UÉTMI québécoises. Plusieurs ont démontré un intérêt pour les résultats de nos travaux et nous espérons qu’ils pourront tirer profit de nos analyses.

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INTRODUCTION En janvier 2013, dans sa volonté de structurer l’évaluation des technologies et des modes d’intervention (ÉTMI), l’Hôpital Rivière-des-Prairies (HRDP) nous a confié le mandat de documenter l’expérience des établissements dans la mise en œuvre de leurs obligations concernant l’ÉTMI (4e volet de la mission universitaire). L’objectif de cette étude étant d’identifier les modalités les mieux adaptées à la réalité et à la mission de l’HRDP, le critère de sélection concernant le choix des établissements a été de solliciter les établissements désignés universitaires selon la Loi sur les services de santé et les services sociaux (LSSSS) couvrant toutes les missions : santé physique (incluant gériatrie), santé mentale, réadaptation et centres jeunesse. La participation des établissements a été exceptionnelle. Nous avons sollicité vingt-trois établissements (n=23) et vingt-deux (n=22) ont accepté de participer à l’étude. Nous profitons de l’occasion pour remercier tous ceux qui nous ont aidés à réaliser cette étude. Il est important de définir les concepts de l’ÉTMI et celui de l’unité d’évaluation des technologies et modes d’intervention (UÉTMI) qui ont été utilisés lors des échanges avec les répondants. Avant de présenter les résultats, nous précisons d’abord ce qu’est l’ÉTMI et ce que sont les UÉTMI (en santé et services sociaux).

1. QU’EST-CE QUE L’ÉTMI ET QU’EST-CE QU’UNE UÉTMI? L’amélioration de la qualité des soins de santé dans un contexte de ressources limitées constitue un défi pour le système de santé. Toutefois, l'utilisation des meilleures données scientifiques disponibles pour appuyer la prise de décision est de plus en plus considérée comme un excellent moyen pour veiller à ce que toute la population ait accès à une meilleure qualité de soins1. L’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé est un domaine issu de la recherche appliquée et multidisciplinaire visant à fournir une information de qualité sur l'efficacité clinique, la rentabilité et l'impact des technologies de santé (médicaments, technologies médicales) et modes d’intervention à ceux qui ont à prendre des décisions concernant les politiques de santé, la gestion ou l’organisation des services et l’amélioration des pratiques cliniques2. Pour mieux définir l’ÉTMI, nous retenons la définition qui est utilisée par l’Institut national d’excellence en santé et en services sociaux du Québec (INESSS) qui s’inspire de celle de l’International Network of Agencies for Health Technology Assessment (INAHTA) s’appliquant tant au secteur de la santé qu’à celui des services sociaux3 : « Évaluation systématique des propriétés et des effets d’une technologie de la santé (des services sociaux) pouvant porter tant sur les effets directs et intentionnels de cette technologie que sur ses conséquences indirectes et non intentionnelles, et ayant pour objectif d’éclairer la prise de décision. » Un rapport publié en 2008 par des chercheurs de la société Health Technology Assessment International (HTAi)4 a démontré l’importance du contexte dans lequel se réalisent les ÉTMI, tandis que d’autres auteurs soulignent l’importance des unités locales en tant que stratégie pour améliorer la pertinence, l’adoption et l’actualisation 1

Gagnon M.P. et al., 2011. Opportunities to promote efficiency in Hospital Decision-Making Through the use of Health Technology assessment. 2 Idem. 3 Tiré de l’aide-mémoire rédigé dans le cadre des rencontres du comité UÉTMISS, janvier 2012. Institut national d’excellence en santé et en services sociaux (INESSS). L’évaluation des technologies et des modes d’intervention en services sociaux – Aide-mémoire, Québec, Qc : INESSS, 2012. 4 Hospital Based Health Technologies Assessment Sub-Interest Group. Hospital Based Health Technology Assessment World-Wide Survey : Health Technology Assessment International (HTAi); 2008. 7

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des recommandations suite aux ÉTMI. L’UÉTMI locale est aussi vue comme une stratégie pouvant soutenir le transfert des connaissances et la prise de décision fondée sur les données probantes au niveau local, permettant ainsi d’établir une culture d’évaluation dans l’organisation5.

2. OBLIGATIONS LÉGALES ET PLAN STRATÉGIQUE DU MINISTÈRE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX (MSSS) 2010-2015 (OBJECTIFS AYANT TRAIT À L’ÉTMI ET AUX UÉTMI) Le Québec est la seule province au Canada où la mission d’évaluation des technologies ou des modes d'intervention est enchâssée dans la loi. Rappelons les articles 88 à 90 de la LSSSS relatifs aux obligations des centres hospitaliers universitaires (CHU) et des instituts universitaires (IU) : « 88. Le ministre peut, après avoir consulté le ministre de l'Enseignement supérieur, de la Recherche, de la Science et de la Technologie, désigner centre hospitalier universitaire un centre hospitalier exploité par un établissement qui, en plus d'exercer les activités propres à sa mission, offre des services spécialisés ou ultraspécialisés dans plusieurs disciplines médicales, procède à l'évaluation des technologies de la santé, participe à l'enseignement médical dans plusieurs spécialités, selon les termes d'un contrat d'affiliation conclu conformément à l'article 110, et gère un centre de recherche ou un institut de recherche reconnu par le Fonds de recherche du Québec – Santé institué par la Loi sur le ministère de l'Enseignement supérieur, de la Recherche, de la Science et de la Technologie. » « 89. Le ministre, après avoir consulté le ministre de l'Enseignement supérieur, de la Recherche, de la Science et de la Technologie, peut, pour une seule discipline médicale, désigner institut universitaire tout centre exploité par un établissement qui, en plus d'exercer les activités propres à la mission d'un tel centre, participe à l'enseignement médical, principalement dans cette discipline médicale, selon les termes d'un contrat d'affiliation conclu conformément à l'article 110, offre des services médicaux ultraspécialisés ou spécialisés ou des services reliés à la médecine familiale, procède à l'évaluation des technologies de la santé et gère un centre de recherche ou un institut de recherche reconnu par le Fonds de recherche du Québec – Santé. » « 90. Le ministre peut, après avoir consulté le ministre de l'Enseignement supérieur, de la Recherche, de la Science et de la Technologie, désigner institut universitaire tout centre exploité par un établissement qui, en plus d'exercer les activités propres à la mission d'un tel centre, remplit les conditions suivantes : 1° il dispense des services de pointe soit dans un champ d'intervention interdisciplinaire de la santé et des services sociaux, soit dans le domaine social; 2° il participe à la formation, selon le cas, soit de professionnels de la santé et des services sociaux, soit de professionnels des sciences humaines et sociales selon les termes d'un contrat d'affiliation conclu conformément à l'article 110; 3° il est doté d'une structure de recherche reconnue, selon le cas, soit conjointement par le Fonds de recherche du Québec – Santé et par un organisme voué au développement de la recherche sociale, soit exclusivement par ce dernier organisme; 4° il évalue des technologies ou des modes d'intervention reliés à son secteur de pointe. » Ces articles de loi font de l’ÉTMI l’une des conditions pour être désigné établissement universitaire à l’exception des centres affiliés universitaires (CAU). Jusqu’à tout récemment, le comité d’évaluation des

Gagnon M.P. et al., 2011. Opportunities to promote efficiency in Hospital Decision-Making Through the use of Health Technology assessment. 8

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demandes de désignation s’est davantage attardé à examiner les volets des services, de l’enseignement et du programme de recherche lors de l’avis au ministre pour la désignation. Par ailleurs, à l’occasion de l’élaboration de son plan stratégique 2010-20156, le MSSS s’est donné deux objectifs témoignant de sa volonté de voir les résultats de la recherche utilisés dans la pratique et de voir également se développer des UÉTMI dans les établissements universitaires : Un premier objectif porte spécifiquement sur l’ÉTMI. Il s’agit d’assurer la réalisation d’évaluations des technologies et des modes d’intervention (ou de pratique) en santé et en services sociaux dans les établissements ayant une désignation universitaire. Il faudra se donner des indicateurs pour mesurer l’atteinte de cet objectif. On pense notamment au nombre de projets d’évaluation réalisés soit par les unités d’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé (UÉTMIS) ou par les unités d’évaluation des modes de pratique en services sociaux (UÉTMISS)7. Un deuxième objectif, cohérent avec le premier, porte sur le transfert des connaissances. Il faut en effet favoriser le transfert des connaissances issues de la recherche qui sont destinées et adaptées au réseau de la santé et des services sociaux. On pourra mesurer l’atteinte de cet objectif notamment par le pourcentage d’établissements avec désignation universitaire qui auront mis en place une structure fonctionnelle de transfert des connaissances et par l’inventaire des activités accomplies. On comprendra que ces obligations légales et ces objectifs ministériels constituent de puissants incitatifs pour les établissements.

3. METHODOLOGIE Une recherche documentaire et des entrevues téléphoniques Pour atteindre notre objectif, deux collectes d’information ont été effectuées. Nous avons d’abord fait une recherche d’information et de documents sur les sites Internet de chacun des établissements visés. Cette recherche a été en partie fructueuse, mais pour réaliser notre objectif, nous avons dû faire des entrevues téléphoniques pour obtenir les informations complémentaires dont nous avions besoin. Ainsi, 22 entrevues téléphoniques ont été réalisées. Cette collecte d’information s’est déroulée sur quelques mois. Les entrevues ont été d’une durée variable, soit de 30 à 50 minutes. Le déroulement des entrevues comprenait d’abord une mise en contexte de notre mandat et de notre objectif. Six thèmes y étaient abordés : la création / développement de l’UÉTMI jusqu’au moment de l’entrevue, ses caractéristiques, les attentes, les contraintes et les facteurs de succès et le point de vue du répondant sur le processus qu’il nous avait décrit. Les résultats de la collecte de données ont été validés auprès des personnes interviewées afin de leur permettre de les modifier, les clarifier, les nuancer sinon les compléter. La majorité des répondants y ont répondu par courriel, certains d’entre eux ont préféré le faire par téléphone. Les données ont été recueillies avec la garantie de confidentialité. Ainsi, les résultats d’un établissement ne font pas état de sa région, de sa catégorie et les résultats concernant les personnes font état de leur statut d’emploi regroupé dans des catégories suffisamment larges pour éviter l’identification.

Plan stratégique 2010-2015 du ministère de la Santé et des Services sociaux, p. 36. Tiré de l’Institut national d’excellence en santé et services sociaux (INESSS). Les unités d’évaluation des technologies et des modes d’intervention en services sociaux. Actes de la rencontre des établissements universitaires dans le secteur des services sociaux, 17 février 2011. Québec, Qc : INESSS; 2011.

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Analyse des données En raison de l’objectif visant à faire un portrait du processus de structuration des UÉTMI, seule une analyse statistique descriptive permettant de rapporter des proportions a été menée pour les données quantitatives. Ces données ont aussi été soumises à une analyse qualitative selon une technique d’ordonnancement afin d’établir leur importance relative pour expliquer les différentes trajectoires des UÉTMI. Les commentaires recueillis ont été soumis à une analyse qualitative de contenu afin d’identifier les thèmes intégrateurs qui ont permis de catégoriser les différents modèles d’UÉTMI.

4. LES ÉTABLISSEMENTS ET LES RÉPONDANTS Les résultats obtenus des entrevues téléphoniques sont abordés comme suit pour décrire la participation : Les établissements sollicités. Le profil des répondants. Le rôle des répondants. 4.1

Les établissements sollicités

Comme mentionné précédemment, la participation des établissements a été exceptionnelle. Voici donc la liste des vingt-trois (23) établissements qui ont été sollicités (tableau 1). Il y a 5 centres hospitaliers universitaires (CHU), 13 instituts universitaires (IU) et 5 centres affiliés universitaires (CAU) qui sont des centres de santé et de services sociaux (CSSS). Tableau 1 : Les 23 établissements sollicités Catégorie d’établissement

5 CHU

13 instituts

5 CAU

Nom de l’établissement et territoire de RUIS ou réseau d’affiliation Centre hospitalier universitaire de Montréal (CHUM) – RUIS Montréal Centre universitaire de santé McGill (CUSM) – RUIS McGill Centre hospitalier universitaire de Québec (CHUQ) – RUIS Laval Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke (CHUS) – RUIS Sherbrooke Centre hospitalier universitaire Sainte-Justine - RUIS Montréal Centre jeunesse de Montréal – RUIS Montréal Institut universitaire en santé mentale de Québec – RUIS Laval Institut universitaire de cardiologie et pneumologie de Québec – RUIS Laval Centre jeunesse de Québec – RUIS Laval Institut de réadaptation en déficience physique de Québec – RUIS Laval Institut universitaire de cardiologie de Montréal – RUIS Montréal Centre de réadaptation en déficience intellectuelle de la Mauricie et Centre-du-Québec– RUIS Montréal affilié à Université du Québec à Trois Rivières (UQTR) Institut universitaire en santé mentale Douglas – RUIS McGill Institut universitaire gériatrique de Sherbrooke – RUIS Sherbrooke Institut universitaire sur les dépendances Dollard-Cormier – RUIS Montréal Institut universitaire en santé mentale de Montréal – RUIS Montréal Institut universitaire de gériatrie de Montréal – RUIS Montréal Institut de réadaptation Gingras-Lindsay-de-Montréal – RUIS Montréal CSSS de la Vieille-Capitale – RUIS Laval CSSS Cavendish – RUIS Montréal CSSS de Bordeaux-Cartierville-St-Laurent – RUIS Montréal CSSS Jeanne-Mance – RUIS Montréal CSSS de la Montagne – RUIS Montréal

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On remarque que la majorité des établissements sont situés sur le territoire du Réseau universitaire intégré de santé (RUIS) ou principalement affiliés à l’Université de Montréal, soit 2 CHU, 7 IU, 4 CAU pour un total de 13 établissements (57 %); 1 CHU, 4 IU, 1 CAU pour un total de 6 établissements (26 %) sont situés sur le territoire du RUIS ou principalement affiliés à l’Université Laval; 1 CHU et 1 IU pour un total de 2 établissements (8,5 %) sont situés sur le territoire du RUIS ou principalement affiliés à l’Université McGill; 1 CHU et 1 IU pour un total de 2 établissements (8,5 %) sont situés sur le territoire du RUIS ou principalement affiliés à l’Université de Sherbrooke. Rappelons que parmi ces établissements, 22 ont accepté de participer, soit 5 CHU, 13 IU et 4 CAU. Ce taux de participation exceptionnel nous rend confiants quant à la capacité du portrait tracé de bien témoigner de l’évolution des UÉTMI au Québec. 4.2

Le profil des répondants

Notre échantillon est formé de 29 répondants (3 établissements ont recommandé plus d’une personne) : 86 % sont des cadres et 14 % des professionnels. Nous présentons le profil de ces répondants au tableau 2. Tableau 2 : Le profil des répondants Catégories des répondants

Nombre

Cadres

Professionnels

TOTAL

4.3

La contribution des répondants à la mission d’ÉTMI

D’après les données présentées au tableau 3, on constate que 79 % (n=23) des répondants sont responsables de l’UÉTMI ou de mettre en place une UÉTMI. On peut voir que 14 % des répondants cadres (n=4) sont membres de la direction dont relève l’UÉTMI ou font partie de la direction scientifique qui soutient les travaux et que 50 % des répondants professionnels (n=2) réalisent des travaux à l’intérieur de leur UÉTMI. Tableau 3 : Le rôle des répondants

Nombre

Responsable de l’UÉTMI

Membre de la direction responsable de l’UÉTMI ou de la direction scientifique

Cadres

Professionnels

TOTAL

Catégories des répondants

Professionnel à l’UÉTMI

2 4

5. LES UÉTMI Les résultats obtenus de la recherche documentaire et des entrevues téléphoniques sont abordés comme suit pour décrire les UÉTMI : Origine des UÉTMI. Trajectoires de structuration des UÉTMI. Le rattachement administratif des UÉTMI. Les missions et les mandats des UÉTMI. Les ressources : composition des équipes, financement, comités et documents de support. 11

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5.1

Origine des UÉTMI

Pour expliquer le processus de structuration des UÉTMI, les répondants ont décrit la trajectoire de leur unité de son origine vers le modèle souhaité en passant par le niveau d’atteinte actuel lorsque le processus de structuration était en cours. Un premier constat est le caractère très diversifié de ces trajectoires qui ont façonné les choix concernant le rattachement administratif de l’UÉTMI; la mission et les mandats; la composition des équipes; les modalités de fonctionnement et enfin, le niveau de ressources à consacrer et les sources de financement privilégiées. Nos données nous ont permis d’abord de dégager quatre (4) périodes distinctes où la décision initiale de mener formellement des activités d’ÉTMI a été prise. Les 22 établissements se répartissent ainsi en 4 groupes similaires en poids relatif. Pour 3 de ces groupes, les UÉTMI sont existantes alors que pour le dernier groupe, la décision initiale de mener des activités d’ÉTMI a été prise, mais l’UÉTMI n’est pas encore formellement constituée de manière opérationnelle pour réaliser des activités ou encore il y a eu arrêt des activités avec un retour à la réflexion pour une réorientation. Dans ce dernier groupe, 4 unités (18 % du total) sont en réflexion pour commencer les activités et 3 (14 % du total) sont en réflexion pour réorientation. Les voici : Premier groupe - 2006 ou avant : 27 % (n=6). Dans ce groupe, on retrouve la totalité des CHU qui comptent pour 83 % des établissements du groupe. Deuxième groupe - 2007 à 2011 : 23 % (n=5). Dans ce groupe, on retrouve essentiellement des IU qui comptent pour 80 % des établissements du groupe. Troisième groupe - 2012 à 2014 : 18 % (n=4). Dans ce groupe, on retrouve uniquement des IU. Quatrième groupe - 2014 sans activités : 32 % (n=7). Dans ce groupe, on retrouve la majorité des CAU (75 %) qui comptent cependant pour 43 % des établissements du groupe. On peut constater que la mission de l’établissement a eu une influence sur la décision initiale. On notera aussi l’adhésion plus tardive des CAU pour lesquels il n’y a pas d’obligation officielle dans la LSSSS. 5.2

Trajectoires de structuration des UÉTMI

Souvent désignée comme « quatrième volet de la mission universitaire », l’ÉTMI ne possède pas comme les autres volets une longue tradition dans les milieux académiques. À ce titre, elle peut être considérée comme une innovation que les établissements ont adoptée. Sous cet angle, on considère qu’à l’origine de l’adoption d’une innovation, il y a eu des promoteurs qui ont favorisé le développement de cette mission. Trois catégories de promoteurs ont été identifiées. Dans une première catégorie, qui regroupe la majorité des établissements, soit 59 % (n=13), les promoteurs ont été des gestionnaires présents dans la structure formelle de prise de décision de l’établissement. Ce constat est peu étonnant en raison des objectifs de l’ÉTMI de soutenir le processus décisionnel. Cependant, parmi ces promoteurs, un sous-groupe comptant pour 18 % des établissements (n=4) a aussi considéré les retombées sur le positionnement stratégique de l’établissement lors de la réflexion sur l’introduction de ce volet de la mission universitaire. Dans une deuxième catégorie, qui regroupe 28 % (n=6) des établissements, les promoteurs ont été des leaders cliniques. Ce constat est aussi cohérent avec les objectifs de l’ÉTMI de soutenir la prise de décision concernant l’amélioration des pratiques cliniques. Ces leaders n’occupant pas nécessairement de postes dans le processus décisionnel formel, l’ÉTMI s’est développée comme un processus émergent qui, au fil du temps, a été formellement institutionnalisé dans une structure organisationnelle distincte. Dans une troisième catégorie, plus marginale, qui regroupe 13 % (n=3) des établissements, les promoteurs ont été des chercheurs. Cela s’explique en raison des modalités de réalisation des ÉTMI qui ont recours à des 12

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méthodes scientifiques pour soutenir une prise de décision fondée sur les données probantes. Or, pour bon nombre de chercheurs, il est apparu important de bien distinguer l’ÉTMI des activités et structures de recherche pour qu’elle puisse bien jouer son rôle. Ces leaders n’occupant pas nécessairement de postes dans le processus décisionnel formel, l’ÉTMI s’est développée suite à l’élaboration de cadres de référence ou de guides méthodologiques transmis aux instances formelles afin que les décideurs éliminent la confusion des rôles et des objectifs des volets d’ÉTMI et recherche de la mission universitaire. Il est intéressant de noter que la mission de l’établissement n’influence pas le processus de structuration, mais que la catégorie de promoteurs a eu une influence déterminante sur ce processus. Ainsi, on retrouve un processus administratif « classique » de structuration selon la trajectoire suivante : Décision de créer une unité, identification du rattachement administratif, élaboration de la mission et des mandats, dotation et création des outils de support (comités, politiques, guides méthodologiques, etc.) et réalisation d’activités. Une variante est le processus administratif stratégique selon la trajectoire suivante : Décision de développer la mission d’ÉTMI, analyse de l’environnement et maintien du processus de réflexion jusqu’à l’émergence d’une opportunité pour la structuration, incluant l’offre de participer à une structure de type consortium, ou pour le financement des activités. On retrouve un processus émergent de structuration soutenu par le leadership clinique selon la trajectoire suivante : Réalisation d’ÉTMI le plus souvent disséminées dans l’organisation selon les sujets, acquisition de ressources, consolidation dans une structure formelle autonome (avec ou sans étapes intermédiaires de collaboration avec d’autres structures internes ou externes) et création d’outils de support. On retrouve enfin un processus académique de structuration selon la trajectoire suivante : Création d’outils de support à la prise de décision sur le développement de la mission d’ÉTMI et pour la réalisation des activités, décision de créer une unité, identification du rattachement administratif, élaboration de la mission et des mandats et dotation pour réaliser les activités. Le positionnement sur une trajectoire de structuration d’une UÉTMI est tributaire de l’année où la promotion a débuté et de la catégorie de promoteur. Les processus de structuration peuvent tous être considérés comme étant évolutifs et peuvent comporter des « allers-retours » avant la consolidation de la structure et de la réalisation des activités. Ainsi, quatre (4) niveaux de maturation ressortent clairement de notre analyse : 1. Mature : Ces établissements (n=10) comptent pour 45 % du total selon six types de positionnement. Ainsi, la constitution de l’unité résulte d’une décision administrative avec ou sans travaux préliminaires sur la structuration ou d’une analyse de l’environnement afin d’identifier des partenaires, ou encore d’une décision de formaliser les activités de nature ponctuelles ou disséminées dans l’organisation. Dans ces établissements, il y a actuellement présence d’une équipe consolidée et l’unité bénéficie de financement récurrent. La durée de maturation pour ces 10 UÉTMI varie de 1 à 7 ans, ce qui fait de ces établissements une catégorie non homogène. Ce sont 4 unités qui ont atteint le stade mature en 2 ans ou moins. Dans ce groupe, on retrouve 3 modèles avec des promoteurs classiques, 2 avec des promoteurs stratégiques et 5 avec des promoteurs cliniques.

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2. En maturation : Ces établissements (n=5) comptent 23 % du total selon 5 types de positionnement. Ainsi, la constitution de l’unité résulte d’une décision administrative avec ou sans création d’un comité, d’une décision de formaliser les activités de nature ponctuelles, ou encore des résultats de travaux sur une politique en ÉTMI. Dans ces établissements, il y a actuellement présence d’une structure formalisée, mais la réalisation d’activités régulières par une équipe stable reste à consolider. La durée de ce processus varie de 1 à 6 ans. Dans ce groupe, on retrouve 2 modèles avec des promoteurs classiques, 1 avec des promoteurs cliniques et 2 avec des promoteurs académiques. 3. En réorientation : Ces établissements (n=3) comptent pour 14 % du total selon 2 types de positionnement. Ainsi, suite à la décision initiale de créer une UÉTMI, il n’a pas été possible de constituer une équipe stable en raison du recours à des contractuels ou de compressions budgétaires menant à l’arrêt des activités. En conséquence, il y a actuellement retour au stade de réflexion et dans 2 cas, une collaboration ou un partage de ressources avec un partenaire est envisagé. Dans ce groupe, on retrouve uniquement un modèle avec des promoteurs classiques. Ces unités existent depuis 1 à 5 ans. 4. En réflexion initiale, créées depuis moins d’un an (au moment de la collecte de données) : Dans ces établissements (n=4) qui comptent pour 18 % du total, la décision est récente et la structure de l’UÉTMI n’est pas déterminée, tout comme les modalités de réalisation des activités, parce qu’on recherche des modalités ou une opportunité pour trouver des ressources et du financement. Dans ce groupe, on retrouve 1 modèle avec des promoteurs classiques, 2 avec des promoteurs stratégiques et 1 avec des promoteurs académiques. Ainsi, l’ensemble des données recueillies, quantifiées et classifiées nous a permis de distinguer 14 positionnements des établissements dans leurs processus de structuration d’une UÉTMI en fonction des 4 trajectoires identifiées selon le niveau de maturation. Ces trajectoires de structuration sont illustrées au tableau 4.

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Tableau 4 : Trajectoires et positionnements des UÉTMI Trajectoire (n=14)

Nbre

Décision d’une direction de créer une unité, puis travaux de structuration, incluant la constitution d’un comité, et création d’une unité spécifique dont l’équipe et le rattachement sont maintenant consolidés. Décision de créer une unité avec nomination d’un responsable, puis constitution d’une équipe, création d’un comité dont le rattachement de même que les modalités de réalisation des activités sont maintenant consolidés. Analyse de l’environnement et décision initiale de créer une unité en partenariat de type consortium ou de type partage de ressources avec un ou plusieurs partenaires. Début par un partage de ressources avec un autre établissement, puis constitution d’une unité spécifique avec une équipe et un comité dont les modes de fonctionnement sont consolidés. Début par une transition avec le passage d’une activité confiée à une personne avec des mandats ponctuels, puis nomination formelle d’un responsable avec décision sur le rattachement et constitution d’une équipe et d’un ou des comités dont les modes de fonctionnement sont consolidés. Passage d’une activité disséminée dans l’organisation à la décision de regrouper sous une unité, avec la nomination d’un responsable et la constitution d’une équipe qui poursuit son développement, dont les modes de fonctionnement sont consolidés, mais en l’absence d’un comité. Décision de créer une unité avec nomination d’un responsable, puis création d’une équipe actuellement en consolidation avec des changements au sein des membres et en l’absence de comité.

Décision de créer une unité avec nomination d’un responsable et création d’un comité, puis création d’une équipe actuellement en dotation initiale.

Transition initiale avec le passage d’une activité confiée à une personne avec des mandats ponctuels, à la nomination formelle d’un responsable et d’un comité, puis la constitution d’une équipe qui n’est pas encore complétée, mais avec recours aux étudiants pour la réalisation des activités.

Rédaction d’une politique pour situer l’ÉTMI, nomination d’un responsable, puis création d’un comité et d’une équipe actuellement en dotation initiale.

Rédaction d’une politique pour situer l’ÉTMI, nomination d’un responsable, puis création d’un comité et recours aux étudiants pour la réalisation des activités.

Décision de créer une unité avec nomination d’un responsable, puis réalisation de quelques activités, mais sans planification de constituer une équipe stable et retour à la réflexion sur l’optimisation des ressources, incluant l’analyse des opportunités de partage avec d’autres établissements. Décision de créer une unité avec nomination d’un responsable et d’une équipe, mais actuellement en arrêt des activités faute de financement avec un retour à la réflexion pour revoir la planification. Réflexion pour créer une unité, mais pas encore de structure et de responsable : dans 1 cas, on est à la rédaction de politiques et outils avant de créer l’unité; dans 2 cas, on est à la recherche de modalités externes de financement (autres sources que le budget de fonctionnement) et dans 1 cas, on est en attente d’un contexte budgétaire interne plus favorable.

Durée du processus de maturation, positionnement actuel et type de promoteurs 2 ans Mature Processus classique 1 an Mature Processus classique 2 à 4 ans Mature Processus stratégique 6 à 7 ans Mature Processus clinique 2 à 4 ans Mature Processus clinique 2 ans Mature Processus clinique 1 an En maturation Processus classique 2 ans En maturation Processus classique 4 ans En maturation Processus clinique 6 ans En maturation Processus académique 1 an En maturation Processus académique 1 à 5 ans En réorientation Processus classique 2 ans En réorientation Processus classique Moins d’un an En réflexion Processus classiques, stratégiques ou académiques

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5.3

Le rattachement administratif des UÉTMI

Précisons d’abord qu’il y a eu et qu’il semble qu’il y aura encore beaucoup de discussions au sujet du rattachement administratif des UÉTMI. En effet, on se questionne sur le type de rattachement le plus susceptible de permettre à l’UÉTMI de rejoindre ses publics cibles de décideurs où trois options sont considérées. Une première, où l’on favorise le plus souvent une interface clinique pour s’assurer de l’impact des travaux. Une deuxième où, afin de mobiliser des ressources pour répondre adéquatement aux besoins en ÉTMI de l’établissement, l’on favorise le plus souvent un accès direct à la haute direction pour obtenir du financement. Une troisième, où l’on favorise le rattachement à une direction académique pour constituer une masse critique d’expertise méthodologique. Reflétant la diversité des opinions concernant le meilleur choix, nous avons regroupé les multiples rattachements décrits en six (6) orientations. Voici le portrait que nous avons obtenu au moment de l’entrevue : Près de la décision administrative de la haute direction : 45 % des unités (n= 10) sont des directions ou des services relevant directement du directeur général (DG) pour 3 d’entre elles, ou du directeur général adjoint (DGA) pour 7 d’entre elles. Près de la décision clinico-administrative : 14 % des unités (n=3) sont des services relevant des directions qualité qui regroupent les services visant l’amélioration des processus clinico-administratifs. Près de la décision clinique : 5 % des unités (n=1) sont un service relevant du directeur des services professionnel (DSP). Près de la décision clinico-académique : 22 % des unités (n=5) sont des services relevant des directions des affaires académiques et universitaires qui chapeautent également des services cliniques. Près de la mission académique : 9 % des unités (n=2) sont des services relevant des directions de l’enseignement ou de la recherche. Non déterminé : 5 % des unités (n=1) sont encore en réflexion quant au rattachement. L’analyse par ordonnancement pour identifier le poids relatif du rattachement n’a pas permis d’identifier une tendance selon la période de création de l’unité, son niveau de maturation ou selon le type de promoteur, même lors du regroupement en deux orientations de poids similaires : près de la haute direction ou dans une direction clinique ou académique (voir le tableau 5 pour les résultats détaillés). Selon les hypothèses des participants, le rattachement à la haute direction devrait prédire l’acquisition de financement ($) et le rattachement aux autres directions la disponibilité de ressources humaines (RH). Les résultats montrent par ordre décroissant que la décision de rattachement à la haute direction se décline de la manière suivante : 100 % des unités en réorientation > 80 % des unités créées entre 2007 et 2011 > 75 % des unités avec promoteurs stratégiques > 66 % des unités sans activités en 2014 > 50 % des unités créées en 2014 avec moins d’un an d’existence et en réflexion > 44 % des unités avec promoteurs classiques > 40 % des unités en maturation > 33 % des unités avec promoteurs cliniques ou académiques > 30 % des unités matures > 25 % des unités créées entre 2012 et 2014 > 17 % des unités créées avant 2006. On notera au tableau 5 que le rattachement administratif ne prédit pas le niveau de ressources mises à la disposition des unités, même en tenant compte des autres caractéristiques (année de création, niveau de maturation, type de promoteurs). En effet, pour le financement ou les ressources humaines, on retrouve l’ordre suivant : 1er les unités créées avant 2006, les unités matures et les unités avec promoteurs cliniques; 2e les unités créées entre 2012 et 2014, les unités en maturation et les unités avec promoteurs classiques; 3e les unités créées entre 2007 et 2011, les unités en réorientation et les unités avec promoteurs académiques; 4e et 5e les unités qui débutent ou sans activités en 2014, les unités en réflexion et les unités avec promoteurs stratégiques.

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Tableau 5 : Poids relatif du rattachement administratif pour l’acquisition de ressources Rattachement administratif à la haute direction

Rattachement administratif autre

Année de création :

Année de création : e

2007-2011 : 80 % et 3 pour $ e 2014 plus d’un an et sans activités : 66 % et 5 pour $ e 2012-2014 : 56 % et 2 pour $ e 2014 débute avec moins d’un an : 50 % et 4 pour $ er Avant 2006 : 17 % et 1 pour $ Niveau de maturation :

Avant 2006 : 83 % et 1 pour RH e 2014 débute avec moins d’un an : 50 % et 5 pour RH e 2012-2014 : 44 % et 2 pour RH e 2014 plus d’un an et sans activités : 34 % et 4 pour RH e 2007-2011 : 20 % et 3 pour RH Niveau de maturation :

En réorientation : 100 % et 3 pour $ e En réflexion : 50 % et 4 pour $ e En maturation : 40 % et 2 pour $ er Mature : 30 % et 1 pour $ Type de promoteurs :

Mature : 70 % et 1 pour RH e En maturation : 60 % et 2 pour RH e En réflexion : 50 % et 4 pour RH e En réorientation : 0 % et 3 pour RH Type de promoteurs :

Stratégique : 75 % et 4 pour $ e Classique : 44 % et 2 pour $ er Clinique : 33 % et 1 pour $ e Académique : 33 % et 3 pour $

Clinique : 33 % et 1 pour RH e Académique : 33 % et 3 pour RH e Classique : 44 % et 2 pour RH e Stratégique : 75 % et 4 pour RH

En conclusion, au-delà des débats, le rattachement influence peu le développement des UÉTMI et d’autres caractéristiques comme le leadership méritent davantage d’attention pour formuler des recommandations. 5.4

Les missions et les mandats des UÉTMI

Globalement, il y a eu 71 mentions par les répondants concernant la mission et les mandats confiés ou qu’ils comptent confier à leurs UÉTMI et un seul établissement a mentionné ne pas avoir défini de mandats. Les voici regroupés en huit (8) catégories et selon l’ordre d’importance dans les établissements (voir le tableau 6 pour le lien avec les caractéristiques des unités) : Soutenir la prise de décision avec les données probantes pour l’acquisition de technologies ou l’implantation de nouveaux modes d’intervention : évoqué dans 18 ou 82 % des établissements; Collaborer à des activités à caractère stratégique à l’interne ou à l’externe : évoqué dans 13 ou 59 % des établissements; Soutenir le changement des pratiques cliniques : évoqué dans 9 ou 41 % des établissements; Former à l’ÉTMI : évoqué dans 7 ou 32 % des établissements; Soutenir l’arrimage avec la mission de recherche : évoqué dans 6 ou 27 % des établissements; Mener des évaluations / évaluer le suivi des recommandations : évoqué dans 5 ou 23 % des établissements; Effectuer du transfert des connaissances : évoqué dans 4 ou 18 % des établissements; Soutenir la valorisation de l’innovation : évoqué dans 2 ou 9 % des établissements. Sans surprise, le soutien à la prise de décision est au cœur de la mission des UÉTMI. Il s’agit de soutenir les décisions d’acquisition des technologies ou d’introduction de nouveaux modes d’intervention avec des évaluations d’impacts (budgétaires, éthiques et organisationnels et impact sociétal) fondées sur l’analyse des données scientifiques (efficacité, sécurité). Les 18 unités qui endossent ce mandat ont recours à des revues systématiques (2) ou des revues narratives de littérature (1), à la veille des données probantes (1), à la combinaison de diverses modalités (9). Enfin, 3 unités envisagent de mener des revues systématiques, mais

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après clarification de la nature de l’ÉTMI dans l’établissement, dans 2 cas. L’analyse des caractéristiques montre que ce volet est absent pour 66 % des unités sans activités en 2014, 66 % de celles en réorientation et, dans une moindre mesure, dans 50 % de celles avec promoteurs stratégiques. L’importance relative accordée à la collaboration aux activités stratégiques est étonnante compte tenu des ressources disponibles dans les unités. Les 13 unités qui endossent ce mandat collaborent aux actions stratégiques par une participation active aux travaux des RUIS ou des établissements de leur territoire de RUIS (2) ou par une participation aux travaux des établissements de leur réseau local (1). Une majorité assiste aux réunions des partenaires externes (10) et une minorité exerce à l’interne un leadership dans la création d’une culture d’évaluation (2). L’analyse des caractéristiques montre que le groupe où des activités à ce chapitre sont le plus prévalentes est celui des unités créées en 2014 avec moins d’un an d’existence et en réflexion avec un taux de 75 %. Parallèlement, ce mandat est absent dans 66 % des unités sans activités en 2014 et 66 % de celles avec promoteurs cliniques. Le soutien aux changements des pratiques cliniques ou à la révision des modes de pratique/d’intervention occupe aussi une place importante dans la mission des unités. Les 9 unités qui endossent ce mandat, dont 5 estiment qu’il s’agit d’un volet prioritaire, ont recours au recueil de données probantes (2), à la veille de données probantes (2) ou à la combinaison de diverses modalités (5). L’analyse des caractéristiques montre que ce volet est nettement plus présent dans les unités sans activités en 2014, celles en réorientation, celles avec promoteurs cliniques ou académiques, avec un taux de 66 % et, dans une moindre mesure, dans les unités créées entre 2007 et 2011 avec un taux de 60 %. Ce mandat est absent dans les unités créées en 2014 et moins d’un an d’existence et en réflexion et celles avec promoteurs stratégiques. La réalisation d’activités de formation et de transfert des connaissances était un mandat attendu, mais il a été surprenant de constater le poids plus grand accordé à la formation comparativement à celui accordé au transfert. Les 9 unités qui endossent le mandat de formation dans le domaine de l’ÉTMI réalisent des activités auprès des chercheurs de l’établissement (2) et soutiennent plus largement la formation de chercheurs dans ce domaine (1), auprès des cliniciens pour les aider à s’approprier les guides cliniques (2) ou auprès des autres membres de l’organisation pour les habiliter à participer à l’ÉTMI (1), et enfin auprès de partenaires externes (1). Toutefois, seul le groupe des unités créées entre 2012 et 2014 se démarque pour la formation avec un taux de 75 %. Ce mandat est absent uniquement dans le groupe des unités créées entre 2007 et 2011. Pour les 4 unités qui endossent le mandat de transfert des connaissances, les activités portent sur la diffusion des résultats des évaluations réalisées par l’unité (2), les travaux menés par d’autres unités (1) et les travaux portant sur l’évaluation en général (1). Seul le groupe des unités créées avant 2006 se démarque avec un taux de 50 % alors que ce mandat est absent pour toutes les autres périodes de création, sauf pour les unités créées en 2012-2014. Il est aussi absent dans toutes les unités en réorientation et en réflexion et dans toutes les unités avec promoteurs stratégiques. Certains répondants ont mentionné des mandats correspondant davantage à des stratégies de diversification des activités qui occupent une place plus marginale. Ainsi, on note la création de nouvelles connaissances par l’arrimage avec la mission de recherche ou par la réalisation d’activités d’évaluation. Les 6 unités qui endossent le mandat de soutenir l’arrimage avec la mission de recherche ont recours à des initiatives visant à favoriser le développement de la recherche évaluative (2) ou sa diffusion (2), à publier les résultats des ÉTMI dans les revues scientifiques avec les chercheurs (2), à s’assurer du respect des priorités d’évaluation de la planification stratégique par le biais d’arrimages avec les projets du centre de recherche (1). Cinq unités endossent un mandat de mener des évaluations pour les décideurs. Une unité y ajoute un soutien méthodologique aux projets d’évaluation menés dans l’établissement (1) et une autre l’évaluation du suivi de ses recommandations (1). 18

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L’arrimage avec la mission de recherche est plus présent dans le groupe d’unités créées avant 2006, celui avec promoteurs cliniques avec un taux de 66 % et dans le groupe des unités matures avec un taux de 50 %. Ce mandat est absent dans les unités créées entre 2007 et 2011, celles sans activités en 2014, celles en réorientation et celles avec promoteurs stratégiques. Pour l’évaluation, seul le groupe des unités créées avant 2006 se démarque avec un taux de 66 %. Ce mandat n’est présent que dans le groupe d’unités matures, mais absent uniquement des unités avec promoteurs académiques. Enfin, marginalement, 2 unités créées avant 2006, matures et avec promoteurs cliniques, se sont dotées du mandat de soutenir la valorisation de l’innovation qui englobe pour une d’entre elles un rôle-conseil auprès de l’industrie de la phase de précommercialisation. Tableau 6 : Les missions et les mandats des UÉTMI Mission et mandat Soutenir la prise de décision avec les données probantes pour l’acquisition de technologies ou l’implantation de nouveaux modes d’intervention. Collaborer à des activités à caractère stratégique à l’interne ou à l’externe.

Soutenir le changement des pratiques cliniques.

Former à l’ÉTMI.

Soutenir l’arrimage avec la mission de recherche.

Mener des évaluations / évaluer le suivi des recommandations.

Effectuer du transfert de connaissances.

Soutenir la valorisation de l’innovation.

Nbre et caractéristiques des unités (année de création / niveau de maturation / type de promoteurs) 18 5 créées avant 2006; 5 entre 2007 et 2011; 4 entre 2012 et 2014; 1 sans activités; 3 qui débutent; 9 matures; 5 en maturation; 1 en réorientation; 3 en réflexion; 7 classiques; 2 stratégiques; 6 cliniques; 3 académiques. 13 3 créées avant 2006; 3 entre 2007 et 2011; 2 entre 2012 et 2014; 2 sans activités; 3 qui débutent; 6 matures; 3 en maturation; 1 en réorientation; 3 en réflexion; 6 classiques; 2 stratégiques; 2 cliniques; 3 académiques. 9 2 créées avant 2006; 3 entre 2007 et 2011; 2 entre 2012 et 2014; 2 sans activités; 4 matures; 3 en maturation; 2 en réorientation; 3 classiques; 4 cliniques; 2 académiques. 7 2 créées avant 2006; 3 entre 2012 et 2014; 1 sans activités d’ÉTMI; 1 qui débute; 4 matures; 1 en maturation; 1 en réorientation; 1 en réflexion; 3 classiques; 1 stratégique; 2 cliniques; 1 académique. 6 4 créées avant 2006; 1 entre 2012 et 2014; 1 qui débute; 5 matures; 1 en réflexion; 1 classique; 4 cliniques; 1 académique. 5 4 créées avant 2006; 1 qui débute; 4 matures; 1 en réflexion; 1 classique; 1 stratégique; 3 cliniques. 4 3 créées avant 2006; 1 entre 2012 et 2014; 3 matures; 1 en maturation; 1 classique; 2 cliniques; 1 académique. 2 2 créées avant 2006; 2 matures; 2 cliniques. 19

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En conclusion, si la très grande majorité des unités ont une mission et des mandats faisant consensus quant à leur importance pour la mission d’ÉTMI, on notera que les unités en difficulté (réorientation ou sans activités) ont mis davantage l’accent sur le soutien aux pratiques cliniques que sur la prise de décision. Elles se distinguent aussi des unités en réflexion avec moins d’engagement dans les activités stratégiques, alors que les unités en réflexion y accordent le plus d’énergie au risque cependant de manquer de ressources pour réaliser des ÉTMI. On notera également le caractère plus restreint des mandats confiés en présence de promoteurs stratégiques, le peu d’impact du niveau de maturation sur la définition du mandat et une nette tendance à la diversification des mandats pour les unités créées avant 2006. 5.5

Les ressources : composition des équipes, financement, comités et documents de support

Les résultats concernant les ressources humaines, le financement, les structures et outils de support (comités et documents de support) sont présentés de façon détaillée dans les prochaines sections et dans les tableaux 7 à 12. 5.5.1

La composition des équipes : statut des membres, temps de travail et formation

On observe clairement quatre (4) modèles pour la dotation des ressources humaines affectées à la mission d’ÉTMI. Pour la composition des équipes, il y a désignation d’un responsable choisi parmi du personnel cadre dans tous les établissements sauf un. Ce responsable travaille avec des agents de planification, programmation et recherche (APPR) et certaines équipes peuvent compter sur la contribution d’au moins un médecin (M.D.) ou sur la contribution de personnel de soutien. Le nombre de personnes varie de 0 à 8, alors que le nombre d’équivalents temps complet (ETC) varie de 0 à 6,5 et la proportion du temps disponible alloué au personnel cadre varie de 13 % à 56 %. Quant au statut des membres, on obtient du temps plein et du temps partiel protégé ou non protégé. Les modèles de dotation sont : Un responsable cadre et une équipe d’APPR pour réaliser des activités avec ou sans personnel de soutien : ce modèle est présent dans 41 % des établissements (n=9); Un ou des responsables, généralement du personnel cadre avec une équipe d’étudiants en stage pour réaliser des activités : ce modèle est présent dans 14 % des établissements (n=3); Un responsable cadre et une équipe d’APPR et de médecins pour réaliser des activités avec du personnel de soutien : ce modèle est présent dans 14 % des établissements (n=3); Autres modalités avec ou sans responsable formellement désigné et recours à des contractuels ou à du dégagement de temps dans un autre secteur et ne pouvant être isolé comme contribution à la mission d’ÉTMI, ou encore absence de temps formellement dédié pendant une période de réorientation ou de réflexion concernant la structuration des activités : ce modèle est présent dans 31 % des établissements (n=7). L’analyse d’ordonnancement selon les caractéristiques des unités a montré que la capacité de mobiliser des ressources humaines par le biais de l’obtention de postes dans l’unité est, par ordre décroissant, la suivante : unités créées avant 2006 avec en moyenne 4,1 ETC > unités matures avec en moyenne 3,5 ETC > unités avec promoteurs cliniques avec en moyenne 2,8 ETC > unités créées entre 2012 et 2014 avec en moyenne 1,9 ETC > unités créées entre 2007 et 2011 ou avec promoteurs classiques avec en moyenne 1,4 ETC > unités en maturation ou avec promoteurs académiques avec en moyenne 0,8 ETC > unités avec promoteurs stratégiques ou sans activités en 2014 ou en réorientation avec en moyenne 0,5 ETC > unités créées en 2014 et moins d’un an d’existence et en réflexion avec en moyenne 0,2 ETC. Le taux d’encadrement est un indicateur faisant l’objet de cibles d’optimisation. Sans surprise, les unités les mieux dotées affichent une meilleure performance à cet effet avec les plus faibles taux d’encadrement (voir le tableau 7 pour plus de détails).

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Tableau 7 : Les équipes et leur temps de travail Les membres

Un responsable cadre et une équipe d’APPR avec ou sans personnel de soutien (n=9).

Un ou des responsables cadres et une équipe de stagiaires (n=3).

Un responsable cadre et une équipe d’APPR et de médecins avec personnel de soutien (n=3). Autres modalités : contractuels ou dégagement de temps dans d’autres secteurs ou absence de temps formellement dédié (n=7).

Nbre et caractéristiques des unités (année de création / niveau de maturation / type de promoteurs) 9 2 créées avant 2006; 3 entre 2007 et 2011; 3 entre 2012 et 2014; 1 sans activités; 6 matures; 2 en maturation; 1 en réorientation; 5 classiques; 1 stratégique; 2 cliniques; 1 académique. 3 1 créée entre 2007 et 2011; 1 entre 2012 et 2014; 1 qui débute; 2 en maturation; 1 en réflexion; 1 classique; 1 clinique; 1 académique. 3 Toutes créées avant 2006; Toutes matures; Toutes cliniques. 7 1 créée avant 2006; 1 entre 2007 et 2011; 2 sans activités; 3 qui débutent; 1 mature; 1 en maturation; 2 en réorientation; 3 en réflexion; 3 classiques; 3 stratégiques; 1 académique.

Temps de travail

En moyenne 2,4 ETC (0,4 à 5) et un taux de 19 % consacré au personnel cadre.

En moyenne 1,3 ETC (0,9 à 1,5) et un taux de 56 % consacré au personnel cadre. En moyenne 4,9 ETC (3,4 à 6,5) et un taux de 13 % consacré au personnel cadre. En moyenne 0,2 ETC (0 à 1,2) et le taux consacré au personnel cadre est impossible à isoler.

Globalement, la moyenne pour l’ensemble des unités est de 1,9 ETC. L’analyse montre que les unités avec une plus grande disponibilité de ressources humaines que la moyenne ont davantage complété leur processus de maturation au fil du temps, ce qui invite à une certaine patience. Aussi, le lien avec des promoteurs cliniques a pu favoriser la capacité d’attraction. Cela est particulièrement évident dans les unités où des médecins acceptent de fournir une contribution. Pour ce qui est de la formation actuelle des membres ou de la formation souhaitée, on obtient cinq (5) regroupements (voir le tableau 8) : Une formation spécifique en ÉTMI : ce sont 45 % des équipes (n=10) qui sont dotées ou sont en dotation d’au moins une personne possédant une formation spécifique en ÉTMI; pour 6 unités (27 %), la présence de cette formation date de l’origine de l’unité, alors que pour 4 unités (18 %), il s’agit d’un ajout à l’équipe; dans les équipes dotées de personnel, le taux de membres avec cette formation varie de 40 % à 100 %; Des chercheurs Ph. D. avec des personnes possédant une maîtrise dans un domaine relié à la santé, mais sans formation spécifique en évaluation : ce sont 27 % des équipes (n=6) qui regroupent des membres avec ces formations; Des formations diverses et non spécifiques : ce sont 23 % des équipes (n=5) qui regroupent des membres avec ces formations; Des chercheurs (M.D. ou Ph. D.) avec des personnes possédant des maîtrises, incluant en évaluation : ce sont 18 % des équipes (n=4) qui regroupent des membres avec ces formations; Une formation en économie de la santé : ce sont 14 % des équipes (n=3) qui ont ajouté des membres avec cette formation. 21

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Sans grande surprise, on note une tendance des unités à vouloir se doter de personnes avec une formation spécifique en ÉTMI. L’analyse des caractéristiques montre que la présence de cette expertise est plus prévalente dans les groupes d’unités sans activités en 2014, en réorientation ou en réflexion avec des taux de 100 % et 75 % respectivement et dans les unités avec promoteurs classiques ou académiques avec un taux de 66 %. Elle n’est absente que dans le groupe des unités avec promoteurs stratégiques. On retrouve moins de formations spécifiques dans les unités plus anciennes. Ainsi, une composition avec des formations diverses et non spécifiques est plus prévalente dans les unités créées de 2007 à 2011 avec un taux de 60 %, celles avec promoteurs stratégiques avec un taux de 50 % et celles qui sont matures avec un taux de 40 %. Ce modèle est absent dans les unités créées en 2014 qui débutent et en réflexion, celles en maturation et celles avec promoteurs cliniques ou académiques. Une composition de chercheurs sans formation en évaluation est plus prévalente dans les unités en maturation avec un taux de 60 %, celles créées avant 2006 ou avec promoteurs cliniques avec un taux de 50 %. Ce modèle est absent dans les unités créées en 2014, les unités en réorientation, en réflexion et celles avec promoteurs stratégiques. Une composition avec une expertise en évaluation est de niveau intermédiaire et plus prévalente dans les unités créées entre 2012 et 2014 et celles avec promoteurs cliniques avec un taux de 50 %. Ce modèle est absent de toutes les autres périodes de création, sauf pour le groupe d’unités créées avant 2006. Il est aussi absent des groupes d’unités en réorientation ou en réflexion et de celles avec promoteurs classiques ou stratégiques. Enfin, de manière non attendue, on note que quelques unités se dotent avec le temps d’une expertise en économie de la santé. Cette expertise est présente uniquement dans le groupe des unités créées avant 2006, matures et avec promoteurs classiques ou cliniques. Tableau 8 : Formation des membres des équipes

Formation

Nbre

Formation spécifique en ÉTMI.

Chercheurs Ph. D. avec des personnes ayant une maîtrise dans un domaine relié à la santé, mais sans formation spécifique en évaluation.

Formations diverses et non spécifiques.

Chercheurs (M.D. ou Ph. D.) et maîtrise incluant en évaluation.

Formation en économie de la santé.

Caractéristiques des unités (année de création / niveau de maturation / processus selon le type de promoteurs) 1 créée avant 2006; 2 entre 2007 et 2011; 3 entre 2012 et 2014; 3 sans activités; 1 qui débute; 4 matures; 2 en maturation; 3 en réorientation; 1 en réflexion; 6 classiques; 2 cliniques; 2 académiques. 3 créées avant 2006; 2 entre 2007 et 2011; 1 entre 2012 et 2014; 3 matures; 3 en maturation; 2 classiques; 3 cliniques; 1 académique. 1 créées avant 2006; 3 entre 2007 et 2011; 1 entre 2012 et 2014; 4 matures; 1 en réorientation; 3 classiques; 2 stratégiques. 2 créées avant 2006; 2 entre 2012 et 2014; 3 matures; 1 en maturation; 3 cliniques; 1 académique. 3 créées avant 2006; 3 matures; 1 classique; 2 cliniques.

En conclusion, on constate que les expertises au sein des unités évoluent dans le temps. Initialement, on a beaucoup compté sur l’expertise méthodologique des chercheurs pour le volet des technologies; puis, avec le développement de l’évaluation des modes d’intervention, il y a eu davantage de recherche d’une expertise 22

Analyse des modalités d’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé et en services sociaux – rapport final

spécifique en évaluation. Plus récemment, avec la mise sur pied dans les universités d’une formation spécifique en ÉTMI, ce type d’expertise tend à devenir la norme recherchée lorsqu’il y a une possibilité de dotation. En émergence, on voit poindre la recherche d’expertise en économie de la santé. Actuellement, seules les unités avec une diversification des mandats et davantage dotées en ressources humaines et financières ont recruté des personnes avec cette expertise qui va non seulement apporter une analyse supplémentaire pour soutenir la prise de décision, mais aussi soutenir les efforts des unités à démontrer leur rentabilité économique. 5.5.2

Le financement

À la différence des autres aspects analysés, nous avons constaté très peu de diversité pour les aspects liés au financement des unités. D’après les données, globalement, on peut voir que : La majorité des unités (77 %) disposaient d’un budget au moment de la collecte de données (n=17); les sources de financement sont peu diversifiées : l’essentiel des sommes disponibles provient du budget de fonctionnement de l’établissement pour ces 17 unités, à la hauteur de 96 % des sommes disponibles; le niveau de financement varie de 0 $ à 400 000 $ avec une moyenne autour de 150 000 $ par unité : le niveau est supérieur à la moyenne pour 41 % des unités (n=9) et 23 % ne disposaient d’aucun financement (n=5) et dans 2 unités (9 %) en raison d’une allocation initiale d’un budget non récurrent à partir du budget de fonctionnement; l’allocation des sommes disponibles est utilisée essentiellement pour les salaires : les salaires du personnel régulier ou des contractuels comptent pour la totalité des dépenses dans 19 unités (86 %) et globalement, les salaires comptent pour 94 % des dépenses des unités (dans une unité, il s’agit du dégagement de temps à partir du budget d’un autre secteur de l’établissement); une minorité des unités (9 %) a des modalités effectives de partage de ressources avec des partenaires (n=2), mais cela s’accompagne d’une entente formelle de partage des coûts dans un seul établissement; une minorité des unités (18 %) a déjà obtenu du financement d’autres sources que le budget de fonctionnement de leur établissement (n=4) où, pour 2 unités la source était la Fondation et, pour les 2 autres, la vente de services à des partenaires (dans un cas en réponse à un appel de propositions de subvention), dans 2 cas ce financement se veut récurrent; une minorité des unités (18 %) est à la recherche d’autres sources de financement pour pouvoir mener ses travaux (n=4) : pour 3 de ces unités, il s’agit de fonds de démarrage, alors que pour une autre, il s’agit de financement d’appoint pour la consolidation; une minorité des unités (14 %) a connu une réduction de son budget (n=3). On constate qu’il y a quatre (4) types de réalité en matière de financement (voir aussi le tableau 9) : 1. Budget de fonctionnement de l’établissement qui permet de couvrir la totalité des besoins de l’unité et dont la hauteur est supérieure à la moyenne (n=9); 2. Budget de fonctionnement de l’établissement qui permet de couvrir partiellement les besoins de l’unité et dont la hauteur est inférieure à la moyenne (n=8); 3. Diversification ou volonté de diversification des sources de financement en dehors du budget de fonctionnement (n=8); 4. Absence totale de financement disponible (n=5). Sans surprise, en raison du poids accordé à la masse salariale dans le budget des unités, l’analyse d’ordonnancement selon les caractéristiques des unités a montré des résultats très similaires à ceux obtenus pour la mobilisation des ressources humaines. Les résultats sur la richesse relative sont, par ordre décroissant : unités créées avant 2006 avec en moyenne 306 700 $ > unités matures avec en moyenne 273 000 $ > unités

Analyse des modalités d’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé et en services sociaux – rapport final

avec promoteurs cliniques avec en moyenne 218 000 $ > unités créées entre 2012 et 2014 avec en moyenne 157 000 $ > unités avec promoteurs classiques avec en moyenne 134 000 $ > unités créées entre 2007 et 2011 avec en moyenne 101 600 $ > unités en maturation avec en moyenne 49 000 $ > unités avec promoteurs académiques avec en moyenne 45 000 $ > unités avec promoteurs stratégiques avec en moyenne 42 500 $ > unités créées en 2014 avec moins d’un an d’existence et en réflexion avec en moyenne 18 000 $ > unités en réorientation avec en moyenne 11 700 $ > unités sans activités en 2014 avec en moyenne 10 700 $. L’analyse a montré que la disponibilité d’un financement supérieur à la moyenne est prévalente dans les groupes des unités matures avec un taux de 90 % et des unités créées avant 2006 ou avec promoteurs cliniques avec un taux de 83 %. Aucune des unités créées en 2014, en maturation, réorientation ou réflexion ou avec promoteurs académiques ne dispose d’un financement supérieur à la moyenne. La disponibilité d’un financement inférieur à la moyenne est prévalente dans les groupes des unités en maturation avec un taux de 80 %, avec promoteurs académiques avec un taux de 66 % et créées entre 2007 et 2011 avec un taux de 60 %. Aucune des unités matures ne dispose d’un financement inférieur à la moyenne. Seules les unités avec promoteurs stratégiques se distinguent avec un taux nettement supérieur de 75 % de diversification ou de volonté de diversification des sources de financement, alors qu’il y a absence uniquement pour les unités avec promoteurs académiques. L’absence totale de financement est prévalente dans les groupes des unités créées en 2014 et en réflexion avec un taux de 75 % et des unités sans activités en 2014 avec un taux de 66 %. Il y a une répartition similaire selon le type de promoteurs à l’exception des unités avec promoteurs cliniques, où toutes les unités bénéficient de financement. Tableau 9 : Données recueillies concernant le financement des UÉTMI Réalités pour le financement Budget de fonctionnement d’une hauteur supérieure à la moyenne.

Budget de fonctionnement d’une hauteur inférieure à la moyenne.

Diversification ou volonté de diversification des sources.

Absence totale de financement.

Nbre et caractéristiques des unités (année de création / niveau de maturation / processus selon le type de promoteur) 9 5 créées avant 2006; 2 entre 2007 et 2011; 2 entre 2012 et 2014; 9 matures; 3 classiques; 1 stratégique; 5 cliniques. 8 1 créée avant 2006; 3 entre 2007 et 2011; 2 entre 2012 et 2014; 1 sans activités; 1 qui débute; 1 mature; 4 en maturation; 2 en réorientation; 1 en réflexion; 4 classiques; 1 stratégique; 1 clinique; 2 académiques. 8 1 créée avant 2006; 3 entre 2007 et 2011; 1 entre 2012 et 2014; 1 sans activités; 2 qui débutent; 2 matures; 3 en maturation; 1 en réorientation; 2 en réflexion; 4 classiques; 3 stratégiques; 1 clinique. 5 2 sans activités; 3 qui débutent; 1 en maturation; 1 en réorientation; 3 en réflexion; 2 classiques; 2 stratégiques; 1 académique.

Concernant la richesse relative selon le modèle de dotation, on obtient : modèle avec un responsable cadre et une équipe d’APPR et de médecins avec une moyenne de 381 700 $ > modèle avec un responsable cadre et une équipe d’APPR avec une moyenne de 189 100 $ > modèle avec un ou des responsables, généralement du personnel cadre avec et une équipe d’étudiants en stage, avec une moyenne de 61 300 $ > autres modalités 24

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avec une moyenne de 19 700 $. Sans surprise, les unités avec des modèles de dotation plus stables pour les membres des équipes disposent de davantage de financement. En conclusion, les résultats invitent à la patience pour l’obtention de financement, car il est clairement associé à la maturité des unités, alors que son absence est associée aux unités débutantes. Dans le contexte budgétaire actuellement difficile pour plusieurs, on note que les unités avec promoteurs stratégiques visent la diversification des sources de financement. Ajoutons que le partage de ressources (incluant consortiums/ vente de services) est de plus en plus envisagé pour assurer la réalisation d’activités, car en présence d’ententes formelles, il s’agit d’une source de revenu récurrent. 5.5.3

Présence de comités, mandat et composition

Pour résumer l’ensemble des données du tableau 10, il semble que ce soit la norme d’avoir recours à un ou des comités (comité aviseur/directeur et comité scientifique). En effet, 18 établissements (82 %) ont identifié le besoin de comités. Parmi eux, 14 ont déjà constitué un comité (64 %) et 4 y songent (18 %). La présence d’un comité directeur/aviseur est nettement plus fréquente où 12 établissements en possèdent (55 %) et 5 souhaitent en constituer un (23 %). Il y a recours à un comité scientifique dans 5 établissements (23 %). Enfin, il n’y a que 3 établissements (14 %) qui ont recours à la fois à un comité aviseur et à un comité scientifique. On peut voir aussi que dans 94 % des cas, les gestionnaires des directions des établissements (comité de direction, directions cliniques et/ou académiques) sont ou seront interpellés pour faire partie de ces comités directeurs/aviseurs. On constate, mais en moins grand nombre, que des membres des conseils professionnels (conseil des médecins dentistes et pharmaciens, conseil des infirmiers et infirmières, conseil multidisciplinaire) ou de comités des usagers, des responsables cliniques ou des chefs de département clinique et même des représentants de partenaires externes peuvent aussi être appelés à faire partie de ces comités. On a aussi pu noter que ces comités sont souvent à composition variable, notamment pour les comités scientifiques composés essentiellement d’experts recrutés selon le sujet traité. Dans un établissement, on fait appel au comité scientifique du comité d’éthique de la recherche (CÉR). Globalement, on peut regrouper les données en cinq (5) modalités concernant les comités : Comité directeur/aviseur avec prédominance des gestionnaires (administratifs et cliniques avec ou sans présence de gestionnaires académiques) : cette modalité est présente dans 32 % des établissements (n=7); Comité directeur/aviseur avec prédominance clinique (gestionnaires administratifs et cliniques et chefs ou responsables cliniques) : cette modalité est présente dans 9 % des établissements (n=2); Comité directeur/aviseur avec composition élargie aux conseils, comités des usagers ou aux partenaires : cette modalité est présente dans 14 % des établissements (n=3); Comité scientifique : cette modalité est présente dans 23 % des établissements (n=5); Volonté de constituer un comité directeur/aviseur : cette modalité est présente dans 23 % des établissements (n=5). L’analyse selon les caractéristiques des unités montre que la modalité de recours à un comité directeur/aviseur avec prédominance des gestionnaires est prévalente dans le groupe des unités créées entre 2007 et 2011. Elle est absente dans les groupes des unités sans activités en 2014 ou créées en 2014 et qui sont en réflexion. La modalité de recours à un comité directeur/aviseur avec prédominance clinique est peu prévalente et n’est présente que dans certaines unités avec promoteurs classiques avec un taux de 22 %, dans certaines unités matures et unités créées entre 2007 et 2011 avec un taux de 20 % et dans certaines unités créées avant 2006 avec un taux de 17 %. La modalité de recours à un comité directeur/aviseur avec composition élargie est aussi peu prévalente et n’est présente que dans certaines unités créées avant 2006 ou dans certaines unités avec promoteurs cliniques ou académiques avec un taux de 33 %, dans certaines unités 25

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créées entre 2077 et 2011 avec un taux de 25 % et dans certaines unités matures ou en maturation avec un taux de 20 %. Le recours à un comité scientifique ne se distingue pas selon les caractéristiques des unités et n’est absent que dans les groupes des unités créées entre 2012 et 2012 et des unités en réorientation. Enfin, la volonté de constituer un comité est sans surprise présente uniquement dans les unités créées après 2011 avec une prévalence plus forte de 66 % dans le groupe des unités sans activités en 2014. Cette volonté est cependant présente à tous les niveaux de maturation et avec tous types de promoteurs, à l’exception des unités avec promoteurs académiques. Tableau 10 : Les comités Type de comités

Comité directeur/aviseur avec prédominance des gestionnaires.

Comité directeur/aviseur avec prédominance clinique.

Comité directeur/aviseur avec composition élargie.

Comité scientifique.

Volonté de constituer un comité directeur/aviseur.

Nbre et caractéristiques des unités (année de création / niveau de maturation / processus selon le type de promoteurs) 7 2 créées avant 2006; 4 entre 2007 et 2011; 1 entre 2012 et 2014; 4 matures; 2 en maturation; 1 en réorientation; 2 classiques; 1 stratégique; 3 cliniques; 1 académique. 2 1 créée avant 2006; 1 entre 2007 et 2011 2 matures; 2 classiques. 3 2 créées avant 2006; 1 entre 2012 et 2014; 2 matures; 1 en maturation 2 cliniques; 1 académique. 5 1 créée avant 2006; 2 entre 2007 et 2011; 1 sans activités; 1 qui débute; 2 matures; 2 en maturation; 1 en réflexion; 2 classiques; 1 stratégique; 1 clinique; 1 académique. 5 1 créée entre 2012 et 2014; 2 sans activités; 2 qui débutent 1 mature; 1 en maturation; 1 en réorientation; 2 en réflexion 2 classiques; 2 stratégiques; 1 clinique.

En conclusion, l’importance accordée aux recours à des comités se confirme avec la présence ou la volonté de constituer un comité dans tous les groupes selon la période de création, le niveau de maturation et le type de promoteurs. Une composition avec prédominance de gestionnaires apparaît comme la modalité dominante, ce qui tend à supporter l’importance d’impliquer les décideurs dans les activités internes de l’unité. Cependant, le peu de recours aux comités scientifiques sans évidence de lien avec les caractéristiques des unités est étonnant. Dans le tableau 11, nous décrivons l’ensemble des mandats confiés aux comités que nous avons regroupés en quatre (4) catégories : Mandats stratégiques (définir les orientations, rédiger les politiques incluant sur les modes de prise de décision, effectuer une veille stratégique sur les besoins ou nouvelles connaissances en ÉTMI, promouvoir une culture d’organisation, assurer les liens avec les instances possédant des mandats connexes en recherche ou en santé publique à l’interne ou à l’externe) : ces mandats sont ou seront ciblés dans 32 % des établissements (n=7) et assumés dans 14 % des comités aviseurs avec prédominance de gestionnaires (n=1), dans 100 % de ceux avec prédominance clinique (n=2), dans 66 % des comités élargis (n=2) et dans 40 % des comités à venir (n=2); 26

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Mandats opérationnels (prioriser les ÉTMI avec ou sans lien avec le plan stratégique de l’établissement ou selon l’analyse des besoins, procéder au choix des mandats, évaluer la pertinence des travaux proposés à l’unité, assurer la diffusion sous forme d’articles ou de conférences scientifiques) : ces mandats sont ou seront ciblés dans 55 % des établissements (n=12) et assumés dans 100 % des comités aviseurs avec prédominance de gestionnaires (n=7), dans 100 % de ceux avec prédominance clinique (n=2), dans 66 % des comités élargis (n=2) et dans 40 % des comités à venir (n=2); Mandats méthodologiques/scientifiques (actualiser les modalités de validation des rapports avec ou sans cooptation d’acteurs concernés au sein du comité, choisir les méthodes de travail, commenter les rapports et articles avant leur publication dans des revues scientifiques, entériner les rapports produits) : ces mandats sont ou seront ciblés dans 46 % des établissements (n=8) et assumés dans 28 % des comités aviseurs avec prédominance de gestionnaires (n=2), dans 50 % de ceux avec prédominance clinique (n=1), dans 33 % des comités élargis (n=1) et dans 80 % des comités scientifiques (n=4); Mandats de gestion des ressources humaines et matérielles ou de gestion des opérations (veiller au développement de l’unité et des ressources humaines, incluant le développement de la formation scientifique, former les comités ad hoc pour des mandats spécifiques, effectuer le suivi de la progression des travaux) : ces mandats sont ou seront ciblés dans 32 % des établissements (n=7) et assumés dans 14 % des comités aviseurs avec prédominance de gestionnaires (n=1), dans 50 % de ceux avec prédominance clinique (n=1), dans 33 % des comités élargis (n=1), dans 20 % des comités à venir et dans 20 % des comités scientifiques (n=1). L’analyse selon les caractéristiques des unités montre que les mandats stratégiques sont les plus prévalents dans les groupes des unités sans activités en 2014 avec un taux de 66 % et des unités en maturation ou avec promoteurs académiques avec un taux de 60 %. Ils sont absents dans les groupes des unités créées en 2014 et qui débutent, qui sont en réflexion et de celles avec promoteurs stratégiques. Les mandats opérationnels sont présents à toutes les périodes et tous les niveaux de maturation et ils ont de forts taux de prévalence (60 % à 80 %) dans tous les groupes, à l’exception de celui des unités en réorientation avec un taux de 33 %. Selon le type de promoteurs, il n’y a une forte prévalence que dans le groupe des unités avec promoteurs cliniques avec un taux de 83 %. Ces mandats sont absents uniquement dans les groupes des unités sans activités en 2014 et de celles créées en 2014 qui débutent et sont en réflexion. Les mandats méthodologiques/scientifiques sont les plus prévalents dans les groupes des unités créées avant 2006 et de celles avec promoteurs cliniques avec un taux de 66 % et dans les unités créées entre 2077 et 2011 avec un taux de 60 %. Ils sont absents dans les groupes des unités créées entre 2012 et 2014, des unités créées en 2014 et qui débutent et des unités en réorientation. La prévalence des mandats de gestion se distingue peu selon les caractéristiques des unités où ils sont présents. Ils sont absents uniquement dans les groupes des unités sans activités en 2014 et en réorientation. Concernant le cumul des mandats dans les comités d’un établissement, 6 % cumulent tous les mandats (n=1); 23 % cumulent 2 mandats (n=4) dont 1 cumule les mandats stratégiques et opérationnels, 1 cumule les mandats stratégiques et méthodologiques et 2 cumulent les mandats opérationnels et méthodologiques; 29 % cumulent 3 mandats (n=5) dont 1 cumule les mandats stratégiques, opérationnels et méthodologiques, 1 cumule les mandats stratégiques, opérationnels et de gestion, 3 cumulent les mandats opérationnels, méthodologiques et de gestion. Enfin, 42 % n’assument qu’un seul mandat (n=7); pour 2 comités, il s’agit d’un mandat stratégique; pour 3 comités, il s’agit d’un mandat opérationnel; et pour 2 comités, il s’agit d’un mandat de gestion.

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Tableau 11 : Les mandats des comités existants

Mandats / types de comités Mandats stratégiques : 1 comité aviseur avec prédominance de gestionnaires / 2 avec prédominance clinique / 2 comités élargis / 2 comités à venir. Mandats opérationnels : 7 comités aviseurs avec prédominance de gestionnaires / 2 avec prédominance clinique / 2 comités élargis / 1 comité à venir. Mandats méthodologiques / scientifiques : 2 comités aviseurs avec prédominance de gestionnaires / 1 avec prédominance clinique / 1 comités élargis / 4 comités scientifiques. Mandats de gestion : 2 comités aviseurs avec prédominance de gestionnaires / 1 avec prédominance clinique / 2 comités élargis / 1 comité à venir / 1 comité scientifique.

Caractéristiques des unités (année de création / niveau de maturation / processus selon le type de promoteurs)

Nbre

2 créées avant 2006; 2 entre 2007 et 2011; 1 entre 2012 et 2014; 2 sans activités; 3 matures; 3 en maturation; 1 en réorientation; 4 classiques; 1 clinique; 2 académiques. 4 créées avant 2006; 5 entre 2007 et 2011; 3 entre 2012 et 2014; 8 matures; 3 en maturation; 1 en réorientation; 4 classiques; 1 stratégique; 5 cliniques; 2 académiques. 4 créées avant 2006; 3 entre 2007 et 2011; 1 sans activités; 5 matures; 3 en maturation; 2 classiques; 1 stratégique; 4 cliniques; 1 académique.

3 créées avant 2006; 1 entre 2007 et 2011; 1 entre 2012 et 2014; 2 qui débutent; 4 matures; 1 en maturation; 2 en réflexion; 2 classiques; 2 stratégiques; 2 cliniques; 1 académique.

En conclusion, la diversité dans le choix des mandats uniques ou dans le choix des cumuls de mandats rend l’analyse peu informative pour émettre des recommandations. Par contre, la forte prévalence des activités stratégiques réalisées dans les unités créées en 2014 et qui sont en réflexion s’explique en partie par l’absence de comité avec mandats stratégiques. Les résultats confirment l’importance accordée à la scientificité pour les unités créées avant 2006 et avec un processus clinique qui ont à la fois la plus forte prévalence de comités avec mandats méthodologiques et la plus forte prévalence des unités dotées d’un mandat d’arrimage avec la recherche. Pour les unités avec absence de mandat d’arrimage avec la recherche, leurs comités sont tous dotés de mandats méthodologiques, à l’exception du groupe des unités en réorientation. 5.5.4

Les documents de support administratifs et méthodologiques

Globalement, peu d’unités (32 %) se sont dotées d’une politique ou d’un cadre de référence en ÉTMI et encore moins d’unités se sont dotées d’un guide méthodologique (n=7). En effet, 23 % des établissements (n=5) ont une politique ou un cadre de référence qui vise à clarifier la mission d’ÉTMI ou qui stipule les modalités de prise de décision sur les mandats en ÉTMI ou plus largement en évaluation ou encore qui précise la structure. Il n’y a que 9 % des unités (n=2) qui ont un cadre méthodologique qui peut faire la distinction entre les méthodes en ÉTMI, en évaluation et en recherche. Ces politiques, cadres ou guides méthodologiques peuvent ou non s’inspirer des travaux de l’INESSS. L’analyse selon les caractéristiques des unités (voir le tableau 12) montre globalement peu de dominance selon les caractéristiques, à l’exception de la présence de politiques ou cadres qui domine dans le groupe des unités créées entre 2012 et 2014 avec un taux de 75 %, alors que tous les guides méthodologiques sont dans le groupe des unités créées entre 2007 et 2011. On note l’absence de politiques, cadres ou guides dans les groupes des unités créées avant 2006, des unités sans activités en 2014 et des unités en réorientation alors qu’ils sont présents dans au moins une unité de tous les groupes selon le type de promoteurs.

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Tableau 12 : Les documents de support administratifs et méthodologiques

Type de documents

Nbre

Politiques ou cadres de référence.

Guides méthodologiques.

Caractéristiques des unités (année de création / niveau de maturation / processus selon le type de promoteurs) 3 créées entre 2012 et 2014; 2 qui débutent; 1 mature; 2 en maturation; 2 en réflexion 2 classiques; 2 stratégiques; 1 clinique. 2 créées entre 2007 et 2011; 1 mature; 1 en maturation; 1 stratégique; 1 académique.

Si, a priori, la rédaction de politiques, cadres de référence ou guides méthodologiques peut sembler un phénomène plus récent, elle semble davantage associée à la présence d’un comité et au mandat de ce dernier. En effet, un seul établissement avec une politique n’avait pas de comité. Dans tous les autres établissements où il y a des politiques ou cadres de référence, il y a présence d’un comité avec un mandat stratégique ou de gestion. Il en est de même lors de la présence d’un guide méthodologique où dans tous les établissements, il y a également un comité scientifique. En conclusion, le besoin de se doter d’une documentation propre à l’unité semble assez marginal.

LE POINT DE VUE DES RÉPONDANTS

À la fin de l’entrevue, nous avons demandé aux répondants de nous donner leur point de vue sur les modalités qu’ils venaient de nous décrire pour leur unité. Les répondants des 22 établissements nous ont permis de recueillir 142 mentions regroupées dans les trois (3) catégories suivantes : Les attentes des unités : 19 mentions (13 % des mentions) émises par 12 établissements (55 %); Les facteurs de succès : 58 mentions (41 % des mentions) émises par 19 établissements (86 %); Les défis, contraintes ou barrières : 65 mentions (46 % des mentions) émises par 18 établissements (82 %). Afin d’identifier l’importance relative des mentions exprimées, nous avons fait une analyse de concordance avec les éléments décrits antérieurement concernant l’unité. Ainsi, nous avons distingué les opinions générales des opinions émises en lien direct avec la réalité de l’UÉTMI du répondant. En plus du lien avec les caractéristiques des unités, l’analyse a également été réalisée selon les quatre (4) catégories suivantes : Les établissements avec un niveau de ressources supérieur à la moyenne qui comptent pour 41 % des établissements (n=9); Les établissements dans la moyenne qui comptent pour 14 % des établissements (n=3); Les établissements avec une situation précaire avec un niveau de ressources inférieur à la moyenne qui comptent pour 14 % des établissements (n=3); Les établissements qui éprouvent des difficultés (coupures, absence de ressources dédiées, absence d’activités, absence de financement) qui comptent pour 31 % des établissements (n=7). Toutes les attentes étaient en concordance avec des lacunes ou la bonification des processus des unités; 69 % des mentions sur les facteurs de succès étaient en concordance avec leur présence dans l’unité du répondant et 31 % étaient des opinions générales; 89 % des mentions sur les défis étaient en concordance avec leur présence dans l’unité et 11 % étaient des opinions générales dans des unités n’ayant pas à y faire face. Nous

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avons remarqué sans surprise très peu de commentaires communs entre les unités matures et les autres. Cette distinction est utile pour cibler des recommandations plus pertinentes aux unités qui débutent. Pour faciliter le repérage des résultats, nous avons utilisé des polices et couleurs différentes dans le texte qui suit. Tout ce qui est souligné réfère aux opinions générales et ce qui ne l'est pas est en concordance avec la situation actuelle des unités. La couleur rouge soulignée réfère aux énoncés où il n'y a que des opinions générales et l’italique gras rouge distingue les unités non matures. La couleur bleu en gras réfère aux énoncés uniquement émis par les unités non matures et le brun uniquement par les unités matures. La couleur mauve indique que l'énoncé a été émis à la fois par les unités matures et non matures et l’italique gras mauve distingue les unités non matures. Le vert indique la présence d'opinions générales et d'énoncés en concordance émis tant par les unités matures que non matures et l’italique-gras vert distingue les unités non matures. 6.1

Les attentes

Les 19 mentions concernant les attentes ont été regroupées dans les trois (3) catégories suivantes : Attentes de niveau stratégique : elles comptent pour 11 % des attentes (n=2); Attentes concernant la structure ou le fonctionnement : elles comptent pour 37 % des attentes (n=7); Attentes concernant la mobilisation des ressources humaines ou le financement : elles comptent pour 52 % des attentes (n=10). Les attentes de niveau stratégique se déclinent de la manière suivante avec l’estimation de la concordance : Expression d’un leadership : On souhaite l’implication de tous pour développer une culture d’évaluation; cette attente est en concordance dans les unités sans mandat de développement d’une culture d’évaluation ou en l’absence de comité avec ce mandat : 100 % en lien et aucune unité mature; On souhaite davantage de valorisation de l’ÉTMI par les leaders; cette attente est en concordance dans les unités en difficulté : 100 % en lien et aucune unité mature. Les attentes concernant la structure ou le fonctionnement se déclinent de la manière suivante : Les structures : On souhaite une clarification de la complémentarité des structures (unités, consortiums, INESSS, RUIS); cette attente est en concordance dans les unités qui œuvrent en partenariat, mais sans mandat d’assurer les liens avec les autres instances : 100 % en lien et mature; On souhaite une modification pour avoir un rattachement à la DG pour éviter de créer un comité aviseur; cette attente est en concordance dans les unités non rattachées à la haute direction et sans comité aviseur : 100 % en lien et mature; On souhaite une modification pour avoir un rattachement à une direction clinico-académique car le lien avec le recherche est important en raison des attentes des décideurs sur la scientificité des résultats des travaux; cette attente est en concordance dans les unités non rattachées à ce type de direction, qui n’ont pas de promoteurs académiques ni de comité scientifique : 100 % en lien et aucune unité mature. Les modes de fonctionnement : On souhaite se doter d’un guichet unique pour centraliser la diffusion des travaux d’évaluation dans l’organisation; cette attente est en concordance dans les unités où le fonctionnement est en structuration (pas d’activités), qui n’ont pas de mandat de transfert des connaissances et de

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promoteurs cliniques pour le lien avec les équipes terrain en évaluation : 100 % en lien et aucune unité mature; On souhaite réaliser davantage d’évaluations avec les données de l’établissement; cette attente est en concordance dans les unités qui se sont dotées d’un mandat d’évaluation : 100 % en lien et mature; On souhaite un regroupement avec un partenaire pour partager un comité scientifique; cette attente est en concordance dans les unités où le fonctionnement est en structuration (pas d’activités), qui souhaitent un comité et disposent de peu de ressources : 100 % en lien et aucune unité mature. Les attentes concernant les ressources humaines ou le financement se déclinent de la manière suivante : Les ressources humaines : On souhaite la capacité de garantir du temps protégé à l’ÉTMI pour ceux qui occupent plus d’une fonction; cette attente est en concordance dans les unités sans personnel à temps complet et avec un niveau de ressources humaines inférieur à la moyenne : 100 % en lien et aucune unité mature; On souhaite augmenter la taille de l’équipe et avoir au moins une personne avec une formation spécifique en ÉTMI : cette attente est en concordance dans les unités avec un niveau de ressources humaines inférieur à la moyenne et non dotées d’une personne formée en ÉTMI : 100 % en lien et aucune unité mature; On souhaite avoir au moins une personne formée en économie de la santé : cette attente est en concordance dans les unités avec un niveau de ressources humaines supérieur à la moyenne, mais non dotées d’une personne formée en économie de la santé : 100 % en lien et mature. Le financement : On souhaite diversifier les sources de financement au-delà du budget de fonctionnement; cette attente est en concordance dans les unités avec un niveau de financement inférieur à la moyenne, ou aucun financement du budget de fonctionnement, ou encore avec un niveau supérieur à la moyenne, mais provenant en totalité du budget de fonctionnement : 25 % en lien matures et 75 % non matures; Obtenir des ententes de financement avec les universités pour l’accès à la littérature : cette attente est en concordance dans les unités avec un niveau de financement inférieur à la moyenne ou aucun financement : 100 % en lien et aucune unité mature. L’analyse selon les caractéristiques (voir tableau 13) a montré qu’il y a peu d’attentes stratégiques et dans peu de catégories. Elles ne sont présentes que dans les unités créées en 2014 qui débutent et sont en réflexion, mais dans tous les groupes selon le type de promoteurs, sauf cliniques. Elles ne sont présentes que dans 33 % des unités avec une situation dans la moyenne et 14 % de celles en difficulté. Pour les attentes concernant la structure ou le fonctionnement, elles sont davantage présentes dans les groupes des unités sans activités en 2014, de celles en réorientation avec un taux de 66 % et de celles avec promoteurs stratégiques avec un taux de 50 %. Elles sont présentes dans 33 % des unités possédant un niveau de ressources supérieur à la moyenne, dans 33 % de celles avec une situation dans la moyenne et dans 43 % de celles en difficulté. Pour les attentes concernant les ressources humaines ou le financement, elles sont davantage présentes dans les groupes des unités créées en 2014 et qui débutent, de celles qui sont en réflexion et de celles avec promoteurs cliniques avec un taux de 50 %. Elles sont présentes dans 22 % des unités possédant un niveau de ressources supérieur à la moyenne, dans 66 % de celles avec une situation précaire et dans 29 % de celles en difficulté.

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Tableau 13 : Les attentes des répondants pour leurs unités Les attentes / Nbre de mentions Stratégiques : n=2 Expression du leadership : n=2

Structure / fonctionnement : n=7 Structure : n=3 Fonctionnement : n=4

Mobilisation des ressources : n=10 Attentes RH : n=4 Attentes $ : n=6

6.2

Nbre et caractéristiques des unités (année de création / niveau de maturation / processus selon le type de promoteurs et positionnement) 2 2 qui débutent; 2 en réflexion; 1 classique; 1 académique; 1 moyen; 1 en difficulté. 7 1 créée avant 2006; 1 entre 2007 et 2011; 1 entre 2012 et 2014; 2 sans activités; 2 qui débutent; 3 matures; 2 en réorientation; 2 en réflexion; 2 classiques; 3 stratégiques; 2 cliniques; 3 supérieurs; 1 moyen; 3 en difficulté. 6 2 créées avant 2006; 1 entre 2007 et 2011; 1 entre 2012 et 2014; 2 qui débutent; 2 matures; 2 en maturation; 2 en réflexion; 1 classique; 1 stratégique; 3 cliniques; 1 académique; 2 supérieurs; 2 précaires; 2 en difficulté.

Les facteurs de succès

Il y a eu 58 mentions de facteurs de succès, où 69 % étaient en concordance, de par leur présence dans des unités sans difficultés en lien avec le facteur. Ils sont regroupés dans les trois (3) catégories suivantes : Facteurs stratégiques : ils comptent pour 24 % des facteurs (n=14); Facteurs structuraux ou liés au fonctionnement : ils comptent pour 50 % des facteurs (n=29); Facteurs liés à la capacité de mobiliser des ressources : ils comptent pour 26 % des facteurs (n=15). Les facteurs stratégiques se déclinent de la manière suivante avec l’estimation de la concordance : Facteurs contextuels : L’obligation pour l’obtention du statut universitaire est un facteur incitatif, bien qu’il soit à lui seul insuffisant : ce facteur est en concordance dans les établissements qui souhaitent obtenir ou maintenir l’obtention récente d’un statut, tel que défini dans la LSSSS : 100 % en lien et aucune unité mature; La présence d’une culture d’évaluation au moment de la création de l’unité : bien qu’insuffisant s’il est seul, ce facteur est en concordance dans les unités avec promoteurs cliniques ou un comité, ou une unité avec mandat de promouvoir une culture d’évaluation : 100 % opinion générale et aucune unité mature. Facteurs associés au leadership et à la crédibilité : Présence d’un leadership de la DG : ce facteur est en concordance dans les unités rattachées à la haute direction : 100 % opinion générale d’unités en difficulté et aucune unité mature; Présence d’un leader reconnu comme responsable : ce facteur est en concordance dans les unités avec promoteurs stratégiques : 100 % en lien et mature; Des recommandations appuyées par les décideurs : ce facteur est en concordance dans les unités avec rattachement à la haute direction et qui possèdent ou souhaitent posséder un comité avec des mandats stratégiques : 100 % en lien et aucune unité mature; Présence d’un mécanisme qui respecte les valeurs du groupe de détenteurs d’enjeux et assure la transparence dans le mode d’établissement des recommandations, où les membres de l’unité agissent 32

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en collégialité; ce facteur est en concordance dans les unités avec une politique sur la prise de décision ou un comité aviseur avec un mandat de transfert des connaissances ou un comité élargi avec un mandat opérationnel : 100 % en lien et mature; Présence d’une synergie avec les structures de recherche pour augmenter la validité et la crédibilité des résultats : ce facteur est en concordance dans les unités avec un mandat d’arrimage avec la recherche ou un comité scientifique ou un comité élargi avec un mandat méthodologique ou une unité qui s’appuie sur un guide méthodologique : 100 % en lien et mature. Les facteurs structuraux ou liés au fonctionnement se déclinent de la manière suivante : Les structures : Un rattachement de l’unité directement au DG : ce facteur est en concordance dans les unités rattachées au DG et qui ont des promoteurs classiques : 100 % en lien et aucune unité mature; Un rattachement de l’unité directement au DG pour favoriser l’obtention de ressources : ce facteur est en concordance dans les unités rattachées au DG : 100 % opinion générale et aucune unité mature; Un rattachement administratif à la haute direction qui confère une autorité et réduit la résistance médicale : ce facteur est en concordance dans les unités qui ont des promoteurs cliniques et sont rattachées à la haute direction : 100 % en lien et mature; Un rattachement administratif à la haute direction qui permet d’être près des enjeux organisationnels, facilite le choix des mandats et assure un meilleur impact des travaux : ce facteur est en concordance dans les unités rattachées à la haute direction, qui n’ont pas de promoteurs cliniques, mais un comité élargi avec un mandat de prioriser, mais où les arbitrages peuvent être conflictuels en raison de la diversité des acteurs et sont tranchés par la haute direction : 100 % en lien et aucune unité mature; Un rattachement à une direction transversale de type qualité et planification stratégique qui donne la légitimité d’interpeller toutes les autres, facilite le transfert des connaissances et le développement de la culture d’évaluation tout en relevant directement du DG : ce facteur est en concordance dans les unités qui ont un mandat de transfert des connaissances et qui sont rattachées à ce type de direction : 100 % en lien et mature; Un rattachement à une direction médicale en raison de l’influence des médecins et de la nécessité d’avoir leur reconnaissance : ce facteur est en concordance dans les unités qui n’ont pas de promoteurs cliniques, mais qui sont rattachées à ce type de direction : 100 % en lien et mature; Un rattachement à une direction clinico-académique qui permet de rester près des questions décisionnelles et de recherche, car l’ÉTMI peut être considérée comme de la recherche appliquée : ce facteur est en concordance dans les unités qui n’ont pas de promoteurs stratégiques ou académiques, mais qui sont rattachées à ce type de direction : 100 % en lien et mature; Établir une structure de partage avec des partenaires de type consortium est non seulement un facteur de succès, mais également de survie : ce facteur est en concordance dans les unités qui travaillent en partenariat et qui ont des promoteurs stratégiques : 100 % en lien et mature; Compter sur la présence d’un comité aviseur : ce facteur est en concordance dans les unités qui possèdent un tel comité : 100 % mature. Compter sur la présence d’un comité qui facilite le lien avec les décideurs : ce facteur est en concordance dans les unités qui possèdent un comité dont la composition est élargie à de nombreux décideurs : 100 % en lien et aucune unité mature; Utiliser les comités déjà existants de l’organisation comme courroie de transmission en misant sur ceux intéressés par le processus d’évaluation : ce facteur est en concordance dans les unités qui ont un mandat de transferts des connaissances, qui ont des promoteurs cliniques et qui possèdent un comité dont la composition reflète celle des comités existants en impliquant les gestionnaires cliniques : 100 % en lien et mature.

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Les outils de support : Avoir documenté les bonnes pratiques par une revue de littérature ou adopté le modèle d’une unité sans difficulté avant de commencer les activités : ce facteur est en concordance dans les unités qui n’identifient pas de problèmes ou de défis pour leur unité en lien avec la structure ou les modalités de fonctionnement : 50 % en lien et matures et 50 % non matures; Avoir une politique qui permet de définir l’ÉTMI : ce facteur est en concordance dans les unités qui identifient des défis concernant la nature de l’ÉTMI avant de commencer les activités et qui se sont dotées de ce type de politique : 100 % en lien et aucune unité mature; Avoir une politique qui amène de la transparence sur les modes de décision et qui est rédigée par le comité aviseur : ce facteur est en concordance dans les unités qui identifient des défis stratégiques ou de planification et qui possèdent un comité élargi avec un mandat stratégique : 100 % en lien et aucune unité mature; Avoir un guide méthodologique : ce facteur est en concordance dans les unités qui identifient des défis d’adaptation des concepts de l’ÉTMI à leur mission et qui se sont dotées d’un guide méthodologique : 100 % en lien et mature. Un fonctionnement qui garantit la pertinence et la qualité des travaux : Le choix de questions d’évaluation qui rejoignent un large public de cliniciens et de gestionnaires lorsque l’unité commence ses travaux : ce facteur est en concordance dans les unités qui ont un comité aviseur incluant des gestionnaires cliniques avec un mandat de prioriser ou de définir les orientations : 20 % en lien et matures et 40 % non matures et 40 % opinion générale d’unités en réorientation ou en réflexion; Avoir un mécanisme qui permet une bonne priorisation : ce facteur est en concordance dans les unités qui ont un comité aviseur avec un mandat de prioriser : 50 % en lien et matures et 50 % non matures; Avoir un comité qui s’implique et défend le choix des questions : ce facteur est en concordance dans les unités qui ont un comité aviseur avec un mandat de prioriser et d’approuver les travaux : 100 % opinion générale en l’absence de comité avec ces mandats et toutes matures; Choisir des questions qui conduisent à une implication autant de la DG que des cliniciens : ce facteur est en concordance dans les unités qui ont un comité aviseur avec présence du DG et de gestionnaires cliniques, avec un mandat d’approuver et d’endosser les recommandations des travaux : 100 % opinion générale en l’absence de comité avec ces mandats et toutes matures; Réaliser les travaux rapidement avec des méthodes allégées et avec pragmatisme, tout en préservant la rigueur et la pertinence : ce facteur est en concordance dans les unités qui ont un comité aviseur avec un mandat d’approuver les travaux et qui n’identifient pas de défis méthodologiques : 100 % opinion générale d’unités en réorientation; Contextualiser les travaux à la réalité de l’établissement : ce facteur est en concordance dans les unités qui ont un mandat de transfert des connaissances : 50 % en lien et non matures et 50 % opinion générale d’unités en réorientation; Assurer une bonne diffusion des résultats des travaux : ce facteur est en concordance dans les unités qui ont un mandat de transfert des connaissances : 100 % en lien et aucune unité mature. Les facteurs liés à la capacité de mobiliser des ressources se déclinent de la manière suivante : Les ressources humaines : La nomination du responsable comme directeur pour faciliter l’accès aux autres directeurs : ce facteur est en concordance dans les unités dont le responsable siège au comité de direction : 100 % en lien et mature; Le recrutement d’un responsable capable de prendre en compte les aspects professionnels et organisationnels, car beaucoup de recommandations pour la prise de décision peuvent faire des mécontents : ce facteur est en concordance dans les unités qui n’identifient pas dans leurs unités 34

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d’attentes ou de défis concernant le fonctionnement ou la présence de conflits : 100 % en lien et mature; La disponibilité d’un responsable à temps complet pour soutenir le développement : ce facteur est en concordance dans les unités créées après 2006 qui n’identifient pas de défis stratégiques ou de fonctionnement : 100 % en lien et aucune unité mature; La disponibilité dans l’équipe de cliniciens reconnus pour leur expertise afin de faciliter la collégialité et le transfert des connaissances : ce facteur est en concordance dans les unités avec la présence de cliniciens (notamment des médecins) dans la composition de leur équipe et avec un mandat de transfert des connaissances ou avec un comité de composition élargie aux acteurs concernés par la décision lors de la validation du rapport : 100 % en lien et mature; La disponibilité dans l’équipe d’une personne formée en ÉTMI qui, par la suite, agit comme formateur à l’interne et sensibilise à l’importance de l’ÉTMI : ce facteur est en concordance dans les unités qui possèdent une personne formée en ÉTMI : 17 % en lien et mature et 83 % opinion générale d’unités sans activités ou en réflexion; La capacité de respecter la méthodologie de double vérification dans l’évaluation de la littérature avec le recrutement de deux personnes à temps partiel plutôt que d’une seule à temps complet : ce facteur est en concordance dans les unités peu dotées de personnel et qui n’identifient pas de défis méthodologiques ou de fonctionnement : 100 % en lien et aucune unité mature; Réussir à recruter au moins un chercheur dans l’équipe pour faire le lien avec la mission de recherche : ce facteur est en concordance dans les unités avec un mandat d’arrimage avec la recherche et au moins un chercheur dans la composition de l’équipe ou qui ont un comité scientifique ou qui sont rattachées à une direction de recherche : 100 % opinion générale d’unités sans mandat d’arrimage avec la mission de recherche et en difficulté ou précarité, mais avec au moins un chercheur dans l’équipe; Réussir à démontrer la rentabilité économique des évaluations produites, notamment en documentant les changements de pratique à l’interne; ce facteur est en concordance dans les unités qui possèdent un mandat de soutenir les changements de pratique ou de documenter les impacts : 100 % opinion générale d’unités matures non dotées d’une expertise spécifique en économie de la santé et sans mandat visant les pratiques cliniques.

Le financement : Documenter la rentabilité économique chez les partenaires pour convaincre d’investir principalement dans la réalisation de travaux par l’unité au moment du démarrage plutôt que dans la structure : ce facteur est en concordance dans les unités qui n’identifient pas de défis en lien avec les modalités de planification de la structuration de départ et de défis de financement : 100 % opinion générale d’unités matures insatisfaites de la planification du démarrage ayant conduit à une utilisation non optimale des ressources allouées; Avoir obtenu un fonds de démarrage la première année : ce facteur est en concordance dans les unités qui ont disposé d’un tel fonds : 100 % opinion générale d’unités qui ne disposent pas d’un budget récurrent malgré l’obtention d’un tel fonds. L’analyse selon les caractéristiques (voir tableau 14) a montré qu’il y a relativement peu de mentions pour les facteurs stratégiques, mais ces facteurs sont cités dans la majorité des catégories, avec une prévalence plus élevée dans les groupes des unités sans activités et en réorientation et dans celui avec des promoteurs académiques avec un taux de 66 %. Ils ne font pas l’objet de mention uniquement dans le groupe des unités créées entre 2012 et 2014. Ils sont cités dans 22 % des unités possédant un niveau de ressources supérieur à la moyenne, dans 66 % de celles avec une situation dans la moyenne et dans 29 % de celles en difficulté. Pour les facteurs structuraux ou liés au fonctionnement, qui sont très nombreux et cités dans toutes les catégories, mais davantage dans le groupe des unités avec promoteurs stratégiques avec un taux de 100 % et 35

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dans le groupe des unités matures avec un taux de 70 %. Ils sont cités dans 78 % des unités possédant un niveau de ressources supérieur à la moyenne, dans 100 % de celles avec une situation dans la moyenne et dans 56 % de celles en difficulté. Pour les facteurs concernant la mobilisation des ressources humaines ou le financement, qui sont assez nombreux et cités dans toutes les catégories, mais qui se révèlent paradoxalement plutôt théoriques avec davantage de mentions dans le groupe des unités sans activités et celles qui sont en réorientation avec un taux de 100 %. Les mentions dominent aussi dans le groupe des unités en maturation avec un taux de 80 % et celles avec promoteurs classiques avec un taux de 78 %. Ces facteurs sont cités dans 56 % des unités possédant un niveau de ressources supérieur à la moyenne, dans 33 % de celles avec une situation dans la moyenne, dans 66 % des unités avec un statut précaire et dans 86 % de celles en difficulté. Tableau 14 : Les facteurs de succès Les facteurs de succès / Nbre de mentions Facteurs stratégiques : n=14 Facteurs contextuels n=6 Crédibilité / leadership : n=8

Facteurs de fonctionnement / structure : n=29 Structure : n=11 Outils : n=5 Qualité des travaux : n=13

Facteurs de mobilisation des ressources : n=15 Ressources humaines : n=12 Financement : n=3

6.3

Nbre et caractéristiques des unités (année de création / niveau de maturation / processus selon le type de promoteurs et positionnement) 8 1 créée avant 2006; 2 entre 2007 et 2011; 3 sans activités; 2 qui débutent; 2 matures; 2 en maturation; 2 en réorientation; 2 en réflexion; 4 classiques; 1 stratégique; 1 clinique; 2 académiques; 2 supérieurs; 2 moyens; 4 en difficulté. 14 3 créées avant 2006; 4 entre 2007 et 2011; 2 entre 2012 et 2014; 2 sans activités; 3 qui débutent; 7 matures; 2 en maturation; 2 en réorientation; 3 en réflexion; 6 classiques; 2 stratégiques; 3 cliniques; 3 académiques; 7 supérieurs; 3 moyens; 4 en difficulté. 14 4 créées avant 2006; 3 entre 2007 et 2011; 2 entre 2012 et 2014; 3 sans activités; 2 qui débutent; 5 matures; 4 en maturation; 3 en réorientation; 2 en réflexion; 7 classiques; 1 stratégique; 4 cliniques; 2 académiques; 5 supérieurs; 1 moyen; 2 précaires; 6 en difficulté.

Les défis, les contraintes ou les barrières

Il y a eu 65 mentions de facteurs liés aux défis, aux contraintes et aux barrières, où 81 % étaient en concordance de par leur présence dans des unités éprouvant des difficultés en lien avec le facteur. Ils sont regroupés dans les trois (3) catégories suivantes : Facteurs stratégiques : ils comptent pour 23 % des facteurs (n=15); Facteurs structuraux ou liés au fonctionnement : ils comptent pour 26 % des facteurs (n=17); Facteurs liés à la capacité de mobiliser des ressources : ils comptent pour 51 % des facteurs (n=33). Les facteurs stratégiques se déclinent de la manière suivante avec l’estimation de la concordance : Les problèmes de planification : La contrainte d’œuvrer dans une structure élaborée par des consultants externes peu au fait de la culture de l’organisation : ce facteur est en concordance dans les unités structurées par un consultant

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et qui ont une structure complexe de comités avec chevauchement des mandats et qui évoquent des difficultés d’équilibre entre le temps de réunion et la réalisation des activités : 100 % en lien et mature; Composer avec l’incertitude en l’absence de planification de l’avenir de l’unité, même à court terme : ce facteur est en concordance dans les unités qui tardent à démarrer, qui sont en retard dans leur processus de maturation en comparaison de leur groupe ou qui font face à des compressions au niveau de leurs ressources : 100 % en lien et aucune unité mature; Composer avec l’instabilité en raison des modifications de rattachement ou des mandats des comités lorsqu’il y a changement de DG : ce facteur est en concordance dans les unités dont le rattachement est éloigné de la haute direction, qui n’ont pas de comité ou de politique pour statuer sur les orientations de l’unité ou pour soutenir son développement et son positionnement et qui ont connu des modifications de structure, de mandat ou de rattachement : 100 % en lien et mature; Gérer les batailles de rattachement en présence d’une orientation de conserver une activité émergente de la base et disséminée dans l’organisation et en l’absence de mécanisme de centralisation efficace dans l’unité : ce facteur est en concordance dans les unités qui ont un mandat de soutenir les changements de pratiques, mais sans promoteurs cliniques et avec un rattachement éloigné de la clinique : 50 % en lien et matures et 50 % non matures; Vivre l’isolement de l’unité des autres structures avec des activités d’évaluation : ce facteur est en concordance dans les unités qui ont un mandat de soutenir les changements de pratiques, mais sans promoteurs cliniques, qui n’ont pas de comité avec des cliniciens et avec un rattachement éloigné de la clinique : 100 % en lien et mature.

Les problèmes de leadership : Responsabiliser les acteurs, surtout les gestionnaires : ce facteur est en concordance dans les unités qui tardent à démarrer, qui sont en retard dans leur processus de maturation en comparaison de leur groupe ou qui font face à des compressions au niveau de leurs ressources : 75 % en lien et non matures et 25 % opinion générale d’unités matures qui ont connu et résolu ce problème; Établir un mode de fonctionnement en l’absence d’engagement clair de l’organisation : ce facteur est en concordance dans les unités qui tardent à démarrer ou qui sont en retard dans leur processus de maturation en comparaison de leur groupe ou qui font face à des compressions au niveau de leurs ressources : 100 % en lien et aucune unité mature. Les facteurs structuraux ou liés au fonctionnement se déclinent de la manière suivante : Le positionnement méthodologique de l’ÉTMI : Différencier adéquatement les aspects méthodologiques qui distinguent l’ÉTMI de l’évaluation de programme ou de la recherche évaluative : ce facteur est en concordance dans les unités avec ou sans mandat d’évaluation ou mandat d’arrimage avec la recherche, mais sans mandat de développer une culture d’évaluation, qui n’ont pas de comité avec un mandat de développer une culture d’évaluation et qui ne disposent pas d’outils de support (comité scientifique ou guide méthodologique) : 20 % en lien et matures et 60 % non matures et 20 % opinion générale d’unités en réflexion; Dissiper adéquatement la confusion sur les attentes concernant la nature distinctive des résultats produits en ÉTMI comparativement aux résultats d’évaluation ou de recherche réalisés dans l’organisation (notamment en l’absence de collecte de données locales) : ce facteur est en concordance dans les unités qui n’ont pas de mandat d’évaluation ou de développer une culture d’évaluation, qui n’ont pas de comité avec un mandat de développer une culture d’évaluation, mais qui ont des outils de support (comité scientifique ou guide méthodologique) : 33 % en lien et matures et 33 % non matures et 33 % opinion générale d’unités en réflexion; Adopter la méthodologie proposée par l’INESSS est trop complexe, trop consommateur de temps et trop coûteux : ce facteur est en concordance dans les unités avec peu de ressources et d’activités, qui souhaitent avoir un comité avec mandat méthodologique : 100 % en lien et aucune unité mature. 37

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Adapter la méthodologie à d’autres missions que celle de santé physique, notamment pour couvrir les modes d’intervention, où les méthodes de type revue Cochrane ne sont pas disponibles ou adéquates : ce facteur est en concordance dans les unités avec des difficultés d’attraction ou de rétention de personnel avec les expertises souhaitées : 100 % en lien et aucune unité mature. Les modalités de fonctionnement pour l’atteinte des objectifs : Le manque de stratégies efficaces pour répondre adéquatement aux besoins : ce facteur est en concordance dans les unités sans comité aviseur ayant un mandat de documenter les besoins : 100 % opinion générale d’unités en réflexion; Disposer d’un mécanisme de gestion non conflictuel de la demande en contexte de ressources limitées : ce facteur est en concordance dans les unités sans comité ayant un mandat de priorisation et dont le niveau de ressources est inférieur à la moyenne : 50 % en lien et non matures et 50 % opinion générale d’unités en réflexion; Disposer de moyens permettant de s’assurer de la réalisation de travaux utiles et utilisés : ce facteur est en concordance dans les unités sans mandat d’évaluation, de développer la culture et de transfert des connaissances et sans comité avec un mandat de développer la culture, de diffuser les résultats, de documenter les besoins et d’évaluer la pertinence des demandes : 100 % en lien et mature; Disposer d’un mode efficace de diffusion des résultats : ce facteur est en concordance dans les unités avec un mandat de transfert des connaissances : 50 % en lien et matures et 50 % non matures. Les facteurs liés à la capacité de mobiliser des ressources se déclinent de la manière suivante : La disponibilité des ressources humaines : L’arbitrage entre les multiples fonctions de l’organisation : ce facteur est en concordance dans les unités avec un niveau de personnel inférieur à la moyenne et avec des ressources à temps partagé et non protégé : 100 % en lien et aucune unité mature; Le manque de temps pour les activités en raison des réunions : ce facteur est en concordance dans les unités avec un niveau de personnel inférieur à la moyenne et dotées de mandats stratégiques : 100 % en lien et aucune unité mature; L’absence de reconnaissance du besoin d’expertise spécifique : ce facteur est en concordance dans les unités où la dotation est par réaffectation d’APPR, le plus souvent formés à l’évaluation de programme et qui ont de la difficulté avec leur nouveau rôle : 50 % en lien et matures et 50 % non matures; Susciter la collaboration des chercheurs, car participer à l’ÉTMI ne compte pas dans leurs indicateurs de performance : ce facteur est en concordance dans les unités sans mandat d’arrimage avec la recherche et sans rattachement à la direction de la recherche : 100 % en lien et aucune unité mature; Le défi d’attraction des expertises spécifiques qui sont rares : ce facteur est en concordance dans les unités avec des membres sans formation spécifique : 100 % en lien et mature. La disponibilité du financement : Un financement alloué uniquement pour la structure ou la participation aux réunions et non pour la réalisation des mandats : ce facteur est en concordance dans les unités avec un mandat stratégique et des activités avec les partenaires ou peu dotées et avec des comités : 20 % en lien et matures et 60 % non matures et 20 % opinion générale d’unités sans activités, incluant stratégiques; La vulnérabilité aux compressions budgétaires : ce facteur est en concordance dans les unités précaires ou en difficulté qui ont connu des compressions : 100 % en lien et aucune unité mature; La vulnérabilité au retrait des sommes de démarrage promises : ce facteur est en concordance dans les unités qui tardent à se structurer faute de ressources : 100 % en lien et aucune unité mature; L’obligation de rechercher des sources de financement autre que le budget de fonctionnement: ce facteur est en concordance dans les unités qui manifestent le souhait d’obtenir d’autres sources en raison d’un niveau de financement inférieur à la moyenne ou de l’épuisement d’un budget non 38

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récurrent ou d’une absence de financement : 83 % en lien et non matures et 17 % opinion générale d’unités matures qui diversifient les sources, mais continuent de bénéficier du budget de fonctionnement; Obtenir une part équitable des ressources quand il y en a déjà peu allouées à la mission universitaire : ce facteur est en concordance dans les unités avec un niveau de financement inférieur à la moyenne ou sans financement : 100 % en lien et aucune unité mature. Le défi de l’optimisation des ressources : Prioriser les mandats en contexte de financement insuffisant : ce facteur est en concordance dans les unités avec un niveau de financement inférieur à la moyenne ou sans financement et sans soutien d’un comité avec mandat de prioriser ou de soutenir le développement de l’unité : 100 % en lien et aucune unité mature; Développer une équipe avec un minimum de ressources : ce facteur est en concordance dans les unités avec un niveau de financement inférieur à la moyenne ou sans financement et sans la présence d’un comité avec un mandat de soutenir le développement de l’unité : 100 % en lien et aucune unité mature; Migrer vers un consortium ou un modèle de partage de ressources pour survivre : ce facteur est en concordance dans les unités avec un niveau de financement inférieur à la moyenne ou sans financement et sans la présence d’un comité avec un mandat de soutenir le développement de l’unité et qui font face à une menace en raison de l’incapacité de continuer à réaliser des mandats : 100 % en lien et aucune unité mature. L’analyse selon les caractéristiques (voir tableau 15) a montré qu’il y a relativement peu de mentions de facteurs stratégiques, mais cités dans toutes les catégories, avec une prévalence plus élevée dans les groupes des unités créées entre 2012 et 2014 et celles créées en 2014 et en réflexion. Ces facteurs sont cités dans 55 % des unités possédant un niveau de ressources supérieur à la moyenne, dans 66 % de celles avec une situation dans la moyenne, dans 66 % des unités avec un statut précaire et dans 50 % de celles en difficulté. Pour les facteurs structuraux ou liés au fonctionnement, qui sont assez peu nombreux et cités dans la majorité des catégories, mais davantage dans le groupe des unités en réorientation et celles avec promoteurs académiques avec un taux de 66 %. Ils ne font pas l’objet de mentions dans les groupes d’unités créées avant 2006 et celles avec promoteurs cliniques. Ils sont cités dans 22 % des unités possédant un niveau de ressources supérieur à la moyenne, dans 100 % de celles avec une situation dans la moyenne et dans 86 % de celles en difficulté. Pour les facteurs concernant la mobilisation des ressources humaines ou de financement, qui sont très nombreux et cités dans toutes les catégories, mais avec davantage de présence dans les groupes des unités sans activités, celles en réorientation, celles créées en 2014 et en réflexion et celles avec promoteurs académiques avec un taux de 100 %. Ils sont cités dans 33 % des unités possédant un niveau de ressources supérieur à la moyenne, dans 100 % de celles avec une situation dans la moyenne, dans 66 % des unités avec un statut précaire et dans 100 % de celles en difficulté.

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Tableau 15 : Les défis, les contraintes ou les barrières Défis, contraintes ou barrières / Nbre de mentions Facteurs stratégiques : n=14 Problèmes de planification : n=9 Problèmes de leadership : n=5 Facteurs de fonctionnement / structure : n=17 Les défis méthodologiques : n=11 L’atteinte des objectifs : n=6

La mobilisation des ressources : n=33 Les ressources humaines : n=10 Le financement : n=14 L’optimisation des ressources : n=9

6.4

Nbre et caractéristiques des unités (année de création / niveau de maturation / processus selon le type de promoteurs et positionnement) 11 3 créées avant 2006; 2 entre 2007 et 2011; 3 entre 2012 et 2014; 1 sans activités; 2 qui débutent; 5 matures; 3 en maturation; 1 en réorientation; 2 en réflexion; 4 classiques; 1 stratégique; 4 cliniques; 2 académiques; 5 supérieurs; 2 moyens; 2 précaires; 2 en difficulté. 10 4 entre 2007 et 2011; 1 entre 2012 et 2014; 2 sans activités; 3 qui débutent; 2 matures; 2 en maturation; 3 en réorientation; 3 en réflexion; 5 classiques; 2 stratégiques; 3 académiques; 2 supérieurs; 3 moyens; 5 en difficulté. 15 1 créée avant 2006; 4 entre 2007 et 2011; 3 entre 2012 et 2014; 3 sans activités; 4 qui débutent; 3 matures; 5 en maturation; 3 en réorientation; 4 en réflexion; 7 classiques; 3 stratégiques; 2 cliniques; 3 académiques; 3 supérieurs; 3 moyens; 2 précaires; 7 en difficulté.

Les leçons apprises

Les données recueillies ont permis de documenter de manière approfondie les caractéristiques des UÉTMI et de les associer au point de vue des répondants. Rappelons que la période de création de l’unité est peu informative pour identifier les caractéristiques de la réussite, mais que l’analyse de la trajectoire permettant l’atteinte de la maturité avec consolidation des équipes et des ressources a permis de situer la contribution relative des promoteurs, du rattachement administratif, des missions et mandats confiés aux unités, du processus de dotation des équipes, des exigences de formation, du mécanisme d’allocation budgétaire, des comités et de leurs mandats et enfin, des documents de support. Globalement, les analyses montrent que le type de promoteurs contribue à l’expression du leadership qui est un facteur stratégique qui prédomine sur le rôle du rattachement administratif qui ne peut être associé au succès du processus de maturation. Les missions et les mandats des unités ne peuvent être considérés que sous l’angle de leur complémentarité avec les mandats confiés aux comités et du besoin de documents de support. Il demeure cependant que le mandat de soutenir les changements de pratique pose davantage de défis en raison de la nécessité d’élargir l’ÉTMI aux modes d’intervention, ce qui pose non seulement des contraintes méthodologiques, mais aussi de transfert des connaissances pour un impact sur les pratiques. La définition des mandats a aussi un impact direct sur l’équilibre du temps à consacrer à leur réalisation. Le processus de dotation influence directement l’attraction et la rétention des expertises en fixant des exigences de formation pertinentes, mais ce processus est soumis aux contraintes du mécanisme d’allocation budgétaire dont l’influence est déterminante sur la maturation des unités et la pérennisation des activités. La mise en relation des points de vue des répondants des unités matures avec ceux des répondants des unités non matures a permis de tirer des leçons de l’expérience des unités matures pour aider à formuler ultérieurement des recommandations pertinentes et hiérarchisées aux unités débutantes ou en difficulté.

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La synthèse de toutes les analyses nous apprend les éléments suivants concernant les facteurs stratégiques : Un défi en lien avec des problèmes de leadership est évoqué par des unités non matures et soutenu dans l’opinion générale de quelques unités matures qui y ont fait face avec succès. Il s’agit de responsabiliser les acteurs, notamment les gestionnaires, afin qu’ils respectent leurs engagements envers la mission d’ÉTMI. En l’absence de cette responsabilisation, il en résulte une vulnérabilité aux compressions budgétaires. D’ailleurs, un taux important de 23 % des unités ont connu des compressions budgétaires ou la non-reconduction de leurs budgets (même après plusieurs années d’existence), ce qui a eu comme conséquence de les confiner dans un statut précaire pouvant aller jusqu’à une menace pour la survie de l’unité, car il faut rappeler que l’obligation pour le maintien du statut universitaire ne suffit pas à garantir l’engagement de la haute direction. Parmi les unités matures dont le processus de maturation a été lent faute d’engagement ferme de l’établissement dans les débuts, il y a eu cooptation de promoteurs cliniques qui ont développé des alliances stratégiques avec des partenaires internes de plusieurs directions pour sensibiliser la haute direction. Il y a eu alliance avec des partenaires externes d’autres unités pour des partages, le plus souvent informels, de ressources afin de pouvoir maintenir, à tout le moins, un niveau d’activités ponctuelles. Graduellement, en raison de la pertinence des travaux, il y a eu création d’une demande ne pouvant plus stratégiquement être ignorée. Un autre défi en lien avec la planification est partagé par des unités non matures et quelques unités matures. Ce défi se manifeste dans le contexte particulier où l’établissement maintient une activité d’ÉTMI disséminée sans doter l’unité d’un mécanisme de centralisation de la prise de décision concernant le choix des mandats et les modalités de transfert des connaissances, alors que l’unité se doit de répondre d’un mandat de soutien au changement des pratiques cliniques. Il en résulte des batailles concernant le rattachement de l’unité pouvant se traduire par l’isolement de celle-ci avec un rattachement à une direction éloignée de la clinique. Parallèlement, on notera que les répondants dans les unités avec ce mandat, qui comptent pour 41 % des unités, ont davantage porté attention aux enjeux de fonctionnement. Ils ont émis 42 % des mentions sur les attentes, 62 % des mentions sur les facteurs de succès et 47 % des mentions sur les défis. Pour contrer ce défi, certaines unités misent sur la rédaction d’une politique sur la transparence des modes de prise de décision par un comité élargi avec un mandat concernant la définition des orientations de l’unité. La synthèse de toutes les analyses nous apprend les éléments suivants concernant les facteurs structuraux ou liés au fonctionnement : Un seul facteur de succès est cité en lien avec la réalité de certaines unités matures et non matures tout en reflétant l’opinion générale d’unités sans activités ou en réflexion. Il s’agit de la capacité, particulièrement pour une unité dans ses débuts, de choisir des questions d’évaluation qui rejoignent un large public de cliniciens et de gestionnaires, afin que tous reconnaissent le plus rapidement possible la pertinence d’investir dans une UÉTMI. On notera que les comités aviseurs avec une composition incluant largement des gestionnaires cliniques et un mandat de priorisation ont contribué au succès du processus de maturation. Deux autres facteurs de succès sont partagés par des unités non matures et quelques unités matures. Il s’agit d’avoir bien planifié la création de l’unité en ayant au préalable documenté les bonnes pratiques ou en ayant adopté le modèle de structuration d’une unité qui n’éprouve pas de difficultés et qui a pu mobiliser les ressources nécessaires à la réalisation de ses mandats. Il s’agit également de miser sur un mécanisme efficace et consensuel de priorisation, car les ressources restent limitées en regard des attentes des milieux pour soutenir la prise de décision ou les changements de pratique. Beaucoup d’unités ont compté sur la présence d’un comité aviseur avec un mandat de planification et de priorisation pour obtenir du succès. Deux défis sont cités en lien avec la réalité de certaines unités matures et non matures tout en reflétant l’opinion générale d’unités en réflexion. Ils concernent le positionnement méthodologique de l’ÉTMI et sont étroitement liés. Dans un cas, il s’agit de différencier adéquatement les aspects méthodologiques de l’ÉTMI et 41

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dans l’autre de dissiper la confusion quant aux résultats d’ÉTMI en comparaison avec les méthodes et les résultats des évaluations de programme et de la recherche évaluative. On notera que ce défi est soulevé par les unités qui s’impliquent dans l’évaluation des modes d’intervention, particulièrement dans les domaines de la réadaptation, de la santé mentale et des services sociaux et que, si la disponibilité d’un guide méthodologique aide à la différenciation des méthodes et à adapter les méthodes à la mission, il ne contribue pas à dissiper la confusion sur les résultats des travaux. L’absence de comité scientifique ou de comité aviseur avec un mandat de soutenir une culture d’évaluation constitue une barrière pour relever ce défi. Un autre défi en lien avec le fonctionnement est partagé par des unités non matures et quelques unités matures. Il s’agit de disposer d’un mécanisme efficace de diffusion des résultats des travaux d’ÉTMI, car la diffusion est un préalable essentiel à l’intégration dans la prise de décision des recommandations. Sans cette intégration, il est difficile de justifier la valeur ajoutée de l’unité. L’absence de soutien par un comité aviseur avec un mandat de diffusion des résultats constitue une barrière pour relever ce défi. La synthèse de toutes les analyses nous apprend les éléments suivants concernant les facteurs associés à la capacité de mobiliser des ressources : Une seule attente est partagée par des unités non matures et quelques unités matures. Il s’agit de la capacité de diversifier les sources de financement. Cependant, l’optique est très différente, car dans les unités non matures, il s’agit le plus souvent d’une obligation résultant d’une absence d’engagement des établissements à investir des sommes de départ ou de l’application de compressions au niveau des ressources des unités, alors que dans les unités matures, la diversification est envisagée comme source d’appoint pour mener davantage d’activités ou pour les diversifier tout en préservant les acquis. Un défi est cité en lien avec la réalité de certaines unités matures et non matures tout en reflétant l’opinion générale d’unités sans activités. Il s’agit d’une allocation du financement mal équilibrée où l’investissement est utilisé en priorité pour les structures et la participation aux réunions, laissant les unités sans ressources ou avec très peu de ressources pour mener des travaux d’ÉTMI. On notera que cette utilisation non optimale du financement pour l’atteinte de la mission est aussi présente dans des unités avec un niveau de financement supérieur à la moyenne. Toutefois, ce défi constitue une menace sérieuse à la survie des unités avec un faible niveau des ressources provenant du budget de fonctionnement de l’établissement, car sans travaux, l’unité pourra difficilement justifier sa valeur ajoutée en contexte budgétaire difficile pour l’établissement. Un autre défi en lien avec la mobilisation des ressources humaines est partagé par des unités non matures et quelques unités matures. Il s’agit d’unités dont le processus de dotation a été par réaffectation d’APPR. Ces personnes, notamment celles formées en évaluation de programme, éprouvent des difficultés d’adaptation et de motivation face à leur nouveau rôle en ÉTMI. De plus, il n’y a plus de masse salariale disponible pour le recrutement des expertises spécifiques à l’ÉTMI. Les leçons tirées de l’expérience des unités matures Bien que soulevés uniquement par les unités matures, certains éléments comportent un intérêt pour les unités qui débutent pour éviter des pièges ou pour accélérer le processus de maturation. L’importance du rôle du DG dans le processus de maturation est majeure pour certaines unités. En effet, la lenteur à atteindre la maturité comparativement à la moyenne du groupe a été directement associée à l’instabilité des unités lors d’un changement de DG. Dans plusieurs cas, il y a eu révision des mandats ou du rattachement qui a mobilisé les énergies vers la structuration plutôt que pour la réalisation des travaux. Avec le recul, certains répondants sont d’avis que l’absence d’une politique claire sur les orientations de l’unité au

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moment de sa création a ouvert la porte aux requestionnements lors d’un changement de DG et que cela aurait pu être évité. Le rôle des consultants externes dans le processus de planification est un élément à surveiller afin d’éviter une emphase sur les structures complexes ne reflétant pas la culture organisationnelle. Cela se traduit par une utilisation non optimale des énergies consacrées aux structures comparativement à la réalisation des travaux. L’expérience montre qu’il est difficile de simplifier des structures après leur mise en place. Les unités matures constatent le passage de réseaux de collaboration émergents et informels à la constitution de réseaux formels. Certaines ont des attentes quant à la clarification des rôles, notamment de l’INESSS et des RUIS, afin de garantir un investissement optimal des énergies en contexte de ressources limitées impliquant le maintien d’un équilibre entre le temps affecté aux réunions et celui affecté à la réalisation des travaux. Elles constatent également l’émergence d’alliances stratégiques formelles se traduisant par l’intérêt envers un modèle de type consortium. De manière générale, les unités matures se sont déjà tournées vers la collaboration et le partage de ressources avec d’autres établissements dans les stades de maturation où le statut de l’unité était précaire ou lorsque sa survie était menacée. Parallèlement, le succès des partenariats stratégiques est associé au choix d’un responsable reconnu pour son expertise en ÉTMI. Par ailleurs, contrairement à ce qui a été observé dans les unités qui débutent, la priorité est maintenue envers la réalisation d’ÉTMI sur la réalisation de mandats stratégiques internes ou externes. Un défi soulevé par les répondants des unités matures a été celui de produire des travaux utiles et utilisés. Avec le recul, le type de mandats confiés aux unités et aux comités et le leadership des membres ont contribué à relever avec succès ce défi. Une attitude de travail en collégialité au sein d’un comité aviseur composé de tous les détenteurs d’enjeux face à une problématique contribue à la priorisation de mandats pertinents. Suite à la production du rapport, ce comité doit aussi avoir le mandat de valider et d’approuver les recommandations pour ensuite accomplir un mandat de transfert des connaissances. On notera que certaines unités ont capitalisé sur les comités clinico-administratifs déjà présents dans l’établissement pour accomplir ces mandats. La prise en compte effective des recommandations par les décideurs concernés est associée au leadership d’un responsable capable de prendre en compte les enjeux cliniques et administratifs et qui est appuyé par un comité dont les membres font preuve de respect envers les valeurs des différents détenteurs d’enjeux, alors que des contraintes sont apparues et ont résulté en conflits dans les comités élargis dont les membres n’ont pas fait preuve de respect envers les intérêts diversifiés. En fait, ce n’est pas tant la nature des comités que le choix de membres avec un leadership rassembleur qui importe. Les unités matures ont expérimenté de nombreux types de rattachements. Aucun n’apparaît comme ayant contribué davantage au processus de maturation. Il demeure que la réalisation de trois objectifs à travers le choix du rattachement est cruciale et le succès est en interaction avec le leadership exercé par le responsable de l’unité en lien avec son statut et son expertise. Le premier objectif est l’accès aux enjeux décisionnels stratégiques via un lien avec le comité de direction. Le deuxième est l’obtention de la reconnaissance et de la collaboration des leaders académiques associés à la mission de recherche pour renforcer la crédibilité des travaux de l’unité en témoignant de leur valeur scientifique. Le troisième est l’obtention de la reconnaissance et de la collaboration des leaders cliniques, notamment des leaders médicaux, pour témoigner de la pertinence et de la valeur ajoutée des travaux. Aucun type de rattachement et aucun profil de responsable ne permettent d’atteindre simultanément ces trois objectifs. Le succès est fonction de la complémentarité du rattachement avec la zone d’influence du responsable, des promoteurs qui bénéficient d’emblée d’un réseau de soutien et de celle des comités qui engagent la participation des décideurs. Bien que les unités matures disposent de comités pour les soutenir, la constitution de ces comités n’a pas toujours été au moment de la création de l’unité, notamment afin de consacrer davantage d’énergie à la

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production des travaux plutôt qu’aux réunions. Toutefois, en l’absence de comités, la question du rattachement administratif a été plus complexe pour susciter l’engagement de la haute direction. Cet engagement a cependant été associé aux témoignages concernant la crédibilité des travaux réalisés par les unités. Avec le recul et considérant le peu de prise sur les décisions de rattachement qui permettraient une sensibilisation directe de la haute direction, le recours aux comités est privilégié. Toutefois, les mandats doivent être déterminés avec attention pour construire la crédibilité politique avec un mandat de définir des orientations et scientifique avec un mandat d’assurer le lien avec la recherche, car les décideurs accordent de l’importance à la « scientificité ». La dotation avec des expertises spécifiques a été un enjeu. La formation en ÉTMI est récente et cette expertise est rare, générant ainsi des problèmes d’attraction où la composition existante des équipes joue un rôle. La stabilité des postes au sein des équipes et une masse critique de personnes affectées à la réalisation des travaux sont des facteurs susceptibles de permettre de relever ce défi. La contribution d’une personne formée en ÉTMI a été associée au succès du développement d’une culture d’évaluation, elle-même essentielle à la reconnaissance d’une valeur ajoutée de l’ÉTMI, alors que la contribution d’une personne formée en économie de la santé a été associée au succès de la démonstration de la valeur ajoutée des travaux. Les nouvelles réalités pour les unités qui débutent Les unités qui débutent évoluent dans un contexte de structuration différent de celui qu’a connu la majorité des unités ayant maintenant atteint la maturité. Ainsi, les unités non matures ont exprimé des attentes et des défis qui leur sont spécifiques, mais qui peuvent tout de même s’inspirer de l’expérience des unités matures. Certaines unités qui débutent ont exprimé de grandes attentes pour la reconnaissance rapide de la crédibilité scientifique de leurs travaux et souhaitent identifier un rattachement administratif approprié pour l’obtenir. Les unités matures qui ont relevé ce défi étaient rattachées à une direction clinico-académique qui établit un lien formel avec les chercheurs. Une autre option a été le rattachement à une direction clinique, mais avec l’ajout d’un mandat d’arrimage avec la mission de recherche pour l’unité et la constitution d’un comité avec un mandat méthodologique. Obtenir un appui et une collaboration des leaders du volet recherche de la mission déjà bien consolidé dans son influence est un facteur de succès, car il stimule l’engagement de la haute direction. Parallèlement, l’absence d’intérêt des chercheurs du centre de recherche de l’établissement pour l’ÉTMI rend l’unité vulnérable aux arbitrages pour l’allocation des ressources aux différents volets de la mission universitaire. Il demeure que le contexte budgétaire devient de plus en plus difficile et que les unités qui accusent actuellement des retards dans le processus de maturation souffrent d’un manque de planification de l’avenir de l’unité, même à court terme, notamment au niveau budgétaire. Il en résulte des budgets non récurrents, des compressions ou le non-respect des engagements budgétaires. Par ailleurs, l’obligation de rechercher d’autres sources de financement que le budget de fonctionnement de l’établissement est un phénomène récent que les unités matures n’ont pas connu. L’idée de vente de services est une solution émergente. L’expérience des unités matures invite à la prudence où trop d’attention portée aux partenaires externes a conduit à la dilution des priorités et retardé la reconnaissance de la valeur ajoutée à l’interne. Pour contrer l’instabilité, les unités matures prônent l’élaboration d’une politique qui enchâsse les orientations en ÉTMI. L’ajout d’un lien avec le plan stratégique de l’établissement pour établir un calendrier des travaux a été un facteur de succès pour légitimer l’existence de l’unité et son développement. Certaines unités qui débutent ont exprimé des attentes pour le choix d’un mécanisme de diffusion des travaux efficace, alors que peu de ressources sont disponibles pour ce volet. Les unités matures qui ont relevé ce défi avaient formellement un mandat reconnu en transfert des connaissances qui a permis de mobiliser les

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comités existants à diffuser et soutenir les recommandations issues des travaux de l’unité. Toutefois, la nouvelle réalité de migration vers des partenariats avec d’autres établissements complexifie grandement la diffusion efficace. Certaines unités qui débutent ont exprimé des attentes pour obtenir du temps protégé. L’expérience des unités matures montre qu’en l’absence de temps protégé, l’unité accuse un retard constant comparativement aux autres unités de son groupe. Par contre, le cumul des fonctions est une caractéristique des unités à leur début. L’expérience des unités matures est de compter sur plus d’une personne pouvant fournir du temps partiel protégé et d’éviter de confier la réalisation des travaux à des contractuels, car en pareil cas, les unités ont connu un recul en période budgétaire difficile en raison de la facilité à ne pas renouveler les contrats. Certaines unités qui débutent ont exprimé des attentes pour le recrutement de personnes formées en ÉTMI. L’expérience des unités matures concernant les défis de dotation incite à s’assurer du recrutement d’au moins une personne formée dès le départ et d’éviter la réaffectation, car par la suite, la capacité d’attraction et de rétention d’expertises rares peut être compromise. De plus, il y a de nouvelles attentes pour élargir les activités aux modes d’intervention qui posent davantage de défis méthodologiques. Les unités matures qui ont élargi à ces mandats pouvaient compter sur la présence d’au moins une personne formée en ÉTMI. De plus, la présence d’une telle personne a contribué à la capacité de relever avec succès les défis de distinguer les méthodes en ÉTMI et de dissiper la confusion entre l’ÉTMI, l’évaluation de programme et la recherche évaluative. En résumé, la trajectoire de maturation des unités est très dynamique avec de multiples avenues, mais autour d’un nombre relativement limité de facteurs clés associés au succès et aux défis. Pour le succès, il y a le leadership, les alliances stratégiques, la démonstration de la valeur ajoutée en termes de pertinence et de crédibilité, elle-même associée à la préférence des décideurs pour la « scientificité ». Pour les défis, il y a l’engagement de la haute direction, notamment du DG, la mobilisation des ressources et le maintien de l’équilibre des énergies consacrées aux aspects stratégiques et opérationnels dans un contexte d’arbitrages. En conséquence, la trajectoire se caractérise par le choix des moyens associés aux facteurs clés. Pour asseoir le leadership, les unités misent sur les compétences politiques et méthodologiques du responsable, sur l’attitude mobilisatrice des membres des équipes et des comités fondée sur la collégialité et le respect et sur la mise à profit des réseaux d’influence des promoteurs. Pour les alliances stratégiques, les unités misent sur la collaboration, l’entraide et le partage des ressources avec les partenaires internes et externes afin de traverser les périodes difficiles et gagner des appuis. Ces alliances stratégiques visent aussi à asseoir la crédibilité, notamment en misant sur le développement d’une culture d’évaluation qui mobilise les leaders cliniques à plaider en faveur de la pertinence des travaux d’ÉTMI pour le maintien de l’excellence clinique et mobilise les leaders académiques à plaider en faveur de la crédibilité scientifique de ces travaux auprès des gestionnaires. Démontrer la valeur ajoutée est essentiel pour obtenir et maintenir l’engagement de la haute direction. Ainsi, les modes de fonctionnement sont prioritairement déterminés pour soutenir implicitement ou explicitement cet objectif. Pour démontrer la pertinence, la capacité de bien cibler les enjeux décisionnels des gestionnaires avec la présence d’un mécanisme efficace de priorisation des mandats est cruciale. Le choix de mandats doit cependant viser un large public. Cela peut impliquer, pour obtenir le soutien des gestionnaires et leaders cliniques, de relever le défi d’un mandat de soutien aux changements de pratiques cliniques avec l’évaluation des modes d’intervention. Cela conduit à résoudre les contraintes méthodologiques y étant associées par le recours aux expertises spécifiques. Pour y parvenir, l’unité doit pouvoir compter sur un processus de dotation

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permettant l’attraction et la rétention de cette expertise rare. En retour, la présence d’expertise soutient le développement de la culture d’évaluation et facilite la documentation des retombées des travaux de l’unité. La valeur ajoutée implique aussi de s’assurer de l’utilisation de travaux, ce qui implique non seulement un mécanisme efficace de diffusion, mais aussi de pouvoir compter sur des comités formellement mandatés pour le transfert des connaissances. L’emphase sur l’appui des gestionnaires cliniques est cohérente en milieu universitaire tourné vers l’excellence clinique, le développement de pratiques de pointe et l’innovation. En effet, il s’agit d’un terrain fertile pour le développement d’une culture d’évaluation, puisque les cliniciens sont mobilisés à connaître les impacts de leurs pratiques cliniques. De plus, le mandat de transfert des connaissances vers les partenaires de 1re et de 2e lignes, souvent associé à la mission d’enseignement, requiert un ancrage des changements de pratiques prônés dans les données probantes. La mobilisation des ressources est la conséquence du leadership exercé pour maintenir l’engagement de la haute direction. Cela implique une maîtrise des arbitrages dans la répartition des énergies à consacrer aux activités stratégiques de mobilisation des partenaires et de recherche de financement externe additionnel pour le développement et les énergies à consacrer à la démonstration de la valeur ajoutée par la production de travaux rigoureux et pertinents.

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CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS L’objectif du mandat qui nous a été confié en janvier 2013 était de dresser un portrait des processus de structuration des UÉTMI afin d’identifier des recommandations pertinentes et hiérarchisées pour soutenir le développement d’une nouvelle unité à l’HRDP qui a une mission unique en santé mentale et une forte culture de développement de nouveaux modes d’intervention. Également, en raison du peu de recherches scientifiques menées auprès des enfants, il y a un grand besoin de soutien à la prise de décision et à l’évaluation, notamment des pratiques de pointe faisant l’objet de transfert des connaissances vers les partenaires de 1re et de 2e lignes. Pour réaliser ce mandat, 23 établissements ont été sollicités et une collecte de données a pu être menée auprès de 22 de ces établissements à vocation universitaire. Un premier constat a été la grande diversité des trajectoires accompagnée de grands écarts sur les moyens dont disposent ces unités. Pour comprendre l’importance des choix effectués par les établissements sur la situation vécue par les unités, diverses analyses mettant en relation les caractéristiques des unités et les points de vue des répondants ont été menées. Il ressort très clairement que les unités visent à atteindre le plus rapidement possible le niveau de maturité qui leur permet de consolider une équipe composée d’expertises appropriées pour mener les travaux d’ÉTMI et de consolider l’accès à un niveau de financement récurrent leur permettant la pérennisation de leurs activités. Or, l’atteinte d’un tel niveau peut prendre de 2 à 7 ans et la trajectoire est le plus souvent ponctuée d’avancées et de reculs avant de se stabiliser. Plusieurs enseignements peuvent être tirés de l’expérience des unités pour émettre des recommandations. Peu de facteurs clés sont en cause et tous sont orientés vers l’accélération de la capacité à mobiliser les ressources. Ainsi, les actions stratégiques, les décisions concernant les structures et les modes de fonctionnement sont en cohérence avec cet objectif et sont interdépendants. Cela nous a permis de formuler les recommandations suivantes : Miser sur le leadership plutôt que sur les éléments de structure qui se révèlent être des moyens d’asseoir le leadership en permettant l’accès aux discussions sur les enjeux décisionnels prioritaires pour l’établissement; Identifier les promoteurs du développement de l’ÉTMI, leurs réseaux et leur zone d’influence avant de définir les mandats des unités ou de créer des comités afin de s’assurer d’une synergie efficace; Désigner un responsable avec un leadership reconnu et le soutenir avec un processus de dotation qui permet l’attraction et la rétention des expertises qui soutiennent la culture d’évaluation et la démonstration de la valeur ajoutée des travaux et en évitant le recours à des contractuels; Développer des alliances stratégiques à l’interne avec les leaders cliniques et académiques pour éviter les dédoublements de structures et maximiser l’impact des travaux; Planifier adéquatement l’utilisation optimale des énergies avec des orientations claires qui protègent contre le désengagement des gestionnaires, un mécanisme efficace de priorisation des mandats et une diffusion cohérente avec des objectifs de transfert des connaissances vers un large public; Axer la réalisation des travaux sur la démonstration de la leur valeur ajoutée en termes de pertinence et de crédibilité scientifique; Développer des alliances avec les partenaires externes pour consolider l’accès aux ressources et aux expertises requises pour maintenir la qualité méthodologique des travaux, notamment ceux visant l’évaluation des modes d’intervention qui sont plus complexes et plus coûteux à réaliser. En conclusion, la participation exceptionnelle des établissements, que nous tenons d’ailleurs à remercier, nous rend confiants d’avoir pu dresser un portrait réaliste des UÉTMI québécoises. Plusieurs ont démontré un intérêt pour les résultats de nos travaux et nous espérons qu’ils pourront tirer profit de nos analyses. 47

DIRECTION DES COMMUNICATIONS ET DES RESSOURCES INFORMATIONNELLES