Las herramientas de Europa by Horticultura & Poscosecha

1.5. Las herramientas de Europa

David del Pino daviddelpinorodriguez@gmail.com Consultor

Índice 1. 2. 3. 4. 5.

Introducción El modelo de Europa La paradoja de la innovación Las cadenas globales estratégicamente alineadas La rentabilidad en la hortofruticultura

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Resumen Europa afronta el futuro de su sector hortofrutícola con importantes y autoinfligidas restricciones estratégicas. El posible camino de desarrollo y evolución del sector en Europa es tan radicalmente diferente al resto del mundo que pone en cuestión su propia supervivencia. En nuestro entorno europeo la intensificación de factores para aumentar productividad está comprometida por los condicionantes medioambientales de la PAC y la solución biotecnológica seriamente comprometida por el principio de prudencia del legislador. Nos queda aferrarnos a un dinámico sector donde la paradoja de innovación es muy inferior a la del resto del mundo, a la posibilidad de colaborar en la cadena de valor para buscar la multiplicidad de eficiencias compartidas y a la enorme palanca financiera propiciada por los fondos europeos que, eso sí, deben cumplir los dos primeros condicionantes. Estas son las reglas de juego que parece que tenemos que afrontar en los años venideros y sus consecuencias deberemos analizarlas en base a las posibilidades de supervivencia de la empresa hortofrutícola, es decir desde su rentabilidad. También quedará apelar al compromiso de los consumidores europeos con sus agricultores y al valor de las soluciones locales, flexibles y rápidas en un entorno de apertura a la globalización. En cualquier caso, nos tocará, hoy más que nunca, saber diagnosticar y adoptar soluciones para sobrevivir en este choque de realidades.

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1. Panorama general

1. Introducción La noticia más importante para el futuro de la humanidad está repetida por múltiples instituciones a nivel mundial. Según las estimaciones de diversos estudios, se necesitan producir en los próximos 40-50 años más alimentos que en el acumulado de los últimos 10.000 años y no parece que sepamos cómo hacerlo. Y esto es así, porque la población mundial aumentará en un 60% de aquí a 2050. Desde la revolución verde, la falta de alimentos ha tenido más que ver con las condiciones de libertad, organización social y comercio de las sociedades humanas, que con las capacidades productivas del planeta. Pero el fantasma malthusiano ha levantado la cabeza poniendo en duda la capacidad del planeta para proveer alimentos para todos. Hasta ahora, habíamos evitado el desastre amparándonos en el modelo de la revolución verde. Los avances biotecnológicos que nos proporcionó, reforzados por la mecanización agraria, los agroquímicos, el comercio y la intensificación del uso de la tierra con el uso del agua, nos han llevado a una reducción histórica de la pobreza extrema y a la práctica eliminación de las hambrunas. Sin embargo, el tren de la historia parece haberse detenido. No es que la producción de alimentos no siga creciendo, sino que parece que no va a poder seguir creciendo al ritmo que crece la población. Hay un claro declive del aumento de la productividad a escala mundial, y muy especialmente en los países pobres, que parece impedir su convergencia con las economías avanzadas en el medio y largo plazo. Después de siglos de experimentación y progreso, los avances en productividad agrícola siguen siendo fundamentales para garantizar el bienestar humano básico, reducir la pobreza extrema, mantener la seguridad alimentaria y lograr la estabilidad social. Esta es la grandeza de la agricultura y la razón de su excepcionalidad como factor de poder geoestratégico. Y, cómo no, los gobiernos y grandes fuerzas que mueven los hilos de la historia están gravemente concernidos. Hay una oleada de inversiones e investigación que persiguen repetir el milagroso esquema de la revolución verde; pero, por si acaso, otras muchas cosas están sucediendo: acaparamiento de tierras de cultivo, control de inputs agrícolas esenciales (fertilizantes, semillas, etc.), creación de fondos de inversión multimillonarios para el negocio agrícola. Cuando escuchen los términos neoproteccionismo, vuelta al campo (neoruralización), soberanía alimentaria y Land Grabbing, sepan que las fuerzas de la historia se han desatado y no está garantizado que podamos comer mañana. Ni que decir tiene que hay un vínculo inequívoco que liga a los nuevos retos medioambientales con el reto de lograr la sostenibilidad de los alimentos y la consecución de un futuro alimentario sostenible frente al cambio climático. Desde ese punto de vista, sigue siendo fundamental comprender mejor los factores que impulsan el crecimiento de la productividad agrícola y lo que lo limita.

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1.5. Las herramientas de Europa

Es de destacar que, en todo el mundo y durante las últimas décadas, se ha producido un importante cambio en la agricultura, que ha pasado de un crecimiento basado en los recursos a un crecimiento basado en la productividad. Es decir que, en lugar de aumentar la producción agrícola mediante el incremento de la cantidad de tierra, agua y el uso de insumos, la mayor parte del crecimiento agrícola actual proviene del aumento de la productividad total de los factores de producción. Dicho de otro modo, los avances provienen de la eficiencia con la que se combinan estos insumos para producir el producto mediante el uso de tecnología y prácticas mejoradas. Pero como veíamos, el ritmo de este crecimiento, basado principalmente en eficiencia productiva, no parece ser capaz de contener las necesidades por el aumento previsto de la población. Y si la intensificación del uso de los recursos no es la solución ya que son finitos, ¿qué podemos hacer? La tierra para uso agrícola está intrínsecamente limitada al igual que el agua y otros insumos; y todo esto sin siquiera mencionar que una mayor expansión tiene una enorme huella medioambiental. Por otra parte, la mano de obra y el capital también parecen estar en umbrales de rendimientos decrecientes. Para explicarlo voy a tener que rescatar del olvido al señor Turgot. Anne Robert Jacques Turgot (1727- 1781) fue un político y economista francés y, además, fundador de la escuela de pensamiento económico conocida como fisiocracia. La gran aportación de Turgot fue la referida Ley de los Rendimientos Decrecientes. Sobre esta ley también trataron grandes economistas como David Ricardo y Malthus, pero es Turgot el que se lleva el mérito de su concepción. Turgot propone que el rendimiento de la agricultura (más específicamente el rendimiento de la tierra como factor fijo de la producción agrícola) aumenta con la aportación de otros factores (capital y trabajo) pero hasta un punto determinado, donde el rendimiento tiende a estabilizarse o incluso a disminuir, si se siguen empleando factores crecientes de los otros factores (capital y trabajo) Básicamente nos plantea la existencia de un techo productivo que se alcanza relativamente rápido y que constituye una limitación en el largo plazo. Es decir, que por más que sigamos aportando más fertilizante y poniendo a más gente a trabajar, el rendimiento no aumentará proporcionalmente e incluso puede que disminuya. Tanto en la industria como en la agricultura, esta ley tiene vigencia; aunque el uso de la tecnología ha permitido superar esta limitación. La tecnología define la combinación del uso de los factores de producción. A lo largo de la historia el desarrollo de la tecnología ha permitido incrementar los rendimientos (especialmente en la industria) y generado un nuevo nivel de limitación de rendimientos, pero productivamente mayor a la obtenida antes de la adopción de la nueva tecnología. Es decir, que en la industria al introducir más y mejores máquinas, los rendimientos aumentan claramente hasta un nuevo y mayor techo.

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1. Panorama general

Es en este punto, donde la agricultura y la industria se separan como actividades económicas diferentes. De nuevo, la especificidad de la agricultura como sector económico. La agricultura tiene como limitante el factor de la tierra por ser insustituible e inamovible; mientras que, en la industria, su factor limitante es el capital. Como se ve claramente, la tecnología tiene un papel destacado en la superación de las limitaciones que nos impone esta ley. Esta es, también, la base de discusión de las implicaciones actuales de la adopción de los avances biotecnológicos en la agricultura.

2. El modelo de Europa Mientras tanto las autoridades europeas están diseñando la nueva PAC (Política Agraria Común) con un gran nuevo condicionante: la supeditación de la Política Agraria Común al Pacto Verde Europeo (European Green Deal). Es decir, que los objetivos tradicionales de la PAC (alimentos sanos, abundantes y baratos y mantenimiento de la renta agraria) se han de conseguir mediante unos requisitos previos: los objetivos medioambientales de Europa. En marzo 2020 se desvelaba finalmente la hoja de ruta de la Comisión Europea de este profundo cambio estratégico mediante lo que han dado en llamar estrategia From Farm to Fork. Una estrategia que incluye medidas a cumplir hasta 2030 cómo las de reducción del uso de pesticidas del 50% o la reducción del uso de fertilizantes del 20%. No es sorprendente que las reacciones del lobby ecologista hayan sido favorables, mientras que las del lobby agrario de gran preocupación. El sector agrario lleva un tiempo de protestas generalizadas en los principales países europeos debido a lo que se percibe como un agotamiento del modelo productivo actual y a la percepción de falta de apoyo público al sector. Ya se anticipaba una fuerte reducción del presupuesto dedicada a la PAC y pero es que, ahora, además, una gran parte de este presupuesto será, probablemente, para medidas medioambientales. El sector percibe que una elevación de los requisitos para cultivar provocará un incremento generalizado de costes que serán incapaces compensar con incrementos de productividad y que tampoco conseguirán trasladar, vía aumento de precios, al consumidor final. Es decir, que cualquier nuevo requisito, que además no se aplica a la importación de países terceros, nos lleva a una crisis competitiva que compromete la supervivencia. Si en la introducción ya anticipábamos que la intensificación de los factores de producción ha limitado su aporte al incremento de productividad agrícola a escala mundial, ¿cómo va a conseguir la agricultura europea subsistir restringiendo el uso, en porcentajes enormes, de estos propios factores de producción? Honestamente, no tengo una respuesta satisfactoria para la pregunta anterior. Parece que estamos abocados a confiar en que la maravillosa inventiva humana permita crear ese capital de conocimiento que nos lleve a nuevas ideas y tecnologías. Pero, aún en este acto de fe en el

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futuro, Europa se ha quedado voluntariamente fuera del desarrollo legal de soluciones biotecnológicas basadas en los OGM (Organismos Genéticamente Modificados) o en la edición genética (basada en CRISPR o similar). Sin embargo, no todo son malas noticias en el modelo europeo. La apuesta institucional se centra en prestar un apoyo financiero sin precedentes en la historia al desarrollo de la innovación y sus procesos de adopción. El resto de este texto pretende ser una especie de manual para buscar, táctica y estratégicamente, la supervivencia de la empresa hortofrutícola europea en un horizonte de crisis de productividad mundial, aislamiento de soluciones biotecnológicas globales generalistas y la extrema restricción operativa y medioambiental en Europa. Para conseguir lo anterior necesitaré hablar sobre lo que define la rentabilidad de la empresa hortofrutícola, su relación con la productividad y el impacto de la innovación sobre esos parámetros. Pero antes de meterme en faena voy mencionar dos factores externos que amenazan con acelerar o frenar el desarrollo del sector: las cadenas de suministro globalmente alineadas y la paradoja de la innovación.

3. La paradoja de la innovación El concepto de paradoja de innovación está bien estudiado y recogido en numerosos estudios sectoriales. Básicamente se refiere al fenómeno mediante el cual las innovaciones técnicas y tecnológicas, aun demostrando o prometiendo altos retorno de inversión no son finalmente adoptadas por los agricultores. Si está tan claro que estas innovaciones van a beneficiar a los agricultores, ¿cómo es que no las adoptan? Los estudios sectoriales mencionan como sospechosos habituales a las dificultades financieras, los problemas de transferencia de conocimiento e información, los riesgos asociados a la adopción de nuevas prácticas, la dificultad de acceso a los mercados y un largo etcétera. Es indiscutible que una gran parte de este fenómeno se debe a la resistencia al cambio y el miedo a lo desconocido. Sin embargo, en el sector hortofrutícola español y europeo, el fenómeno de paradoja de innovación no parece seguir los mismos parámetros. El sector está abierto a los cambios y es extraordinariamente dinámico pero las innovaciones siguen siendo difíciles de implementar. Siguiendo con esta reflexión más adelante intentaré plantear los factores básicos en los que debería basarse una decisión racional de adopción de innovación en nuestro entorno.

4. Las cadenas globales estratégicamente alineadas En el gráfico que acompaña a estas líneas podemos ver la forma tradicional de definir las distintas funciones de la cadena que llevan el producto agrícola hasta el consumidor (Figura 1). Una cadena de suministro típica, basada en la teoría tradicional de la cadena de la cadena de

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1. Panorama general

valor, que suele abarcar las etapas que incluyen a: consumidores, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, intermediarios, transportistas, proveedores de componentes y materias primas.

Figura 1. Cadena de suministro desde el campo hasta el consumidor final

Es evidente que las fronteras que delimitan las funciones a lo largo de la cadena no están cerradas, sino que cada vez son más difusas. Cada vez hay más integrantes de la cadena que están actuando en más de un eslabón. Es esta creciente complejidad la que nos dificulta ver una estructura clara de la cadena y comprender fácilmente las relaciones entre los distintos protagonistas de la cadena. Ya casi no quedan “participantes puros” que actúan en una sola fase o eslabón. La creciente complejidad viene dada por la multiplicidad de relaciones y la necesidad o deseo de los participantes por atrapar funciones que les eran ajenas. La distribución busca acercarse continuamente a la producción creando centrales de compra en origen mientras que la producción busca también acercarse a la distribución mediante acuerdos de verticalización con importadores o mayoristas en destino. La intermediación, por su parte, busca también seguir aportando valor y justificar su posición intermedia con múltiples servicios dedicados a ambos lados de la cadena o incluso creando su propia distribución minorista y/o su propia producción. Es evidente que en un negocio con márgenes estrechos tiene sentido dominar otras etapas de la cadena para poder mejorar resultados. Aunque no siempre es deseable atrapar funciones ajenas por la dificultad y especialización necesaria para ejercerlas. Sin embargo, este proceso parece imparable debido a la ruptura de la cultura del negocio bien explicitada en otra paradoja, la Paradoja de Eficiencia. A los ingenieros nos han instruido para detectar las ineficiencias, los cuellos de botella y gestionar procesos lo más eficientemente posible. Sin embargo, hemos descubierto en la práctica que cuantos más procesos afinas (de manera individual) hasta la máxima eficiencia, más ineficiente se vuelve el sistema. Esta es la Paradoja de la Eficiencia. La clave de la eficiencia en un sistema requiere que se tomen todos los procesos al unísono. Si tomamos nuestro sector en su conjunto (toda la cadena de valor), la teoría de la paradoja de eficiencia (y las islas de eficiencia) es particularmente evidente.

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La producción agrícola se ha centrado en producir los máximos kilos posibles (¿eficiencia?) de un producto concreto sin considerar si los calibres, el sabor, la vida útil, el ciclo de plantación (y etc.) son los adecuados para el servicio al cliente y las expectativas de los consumidores. En el envasado, por su parte, se orienta a tiradas largas de producción de productos altamente estandarizados (¿eficiencia?), sin reparar en que los consumidores quieren productos altamente personalizados y los clientes solicitan servicio de entregas “just in time”. La distribución solicita cantidades fijas de productos para llenar milimétricamente las estanterías de los productos que maximizan el margen de la sección de frutas y hortalizas (¿eficiencia?), sin tomar en consideración que los volúmenes de la producción fluctúan de manera natural. Y el consumidor, que ha perdido su cultura alimentaria, se aprovisiona erráticamente. Llenando despensa y frigorífico una vez a la semana (¿eficiencia?). Va generando, por tanto, desperdicio alimentario mientras se enfadan por que los productos no tienen frescura (quieren decir: vida útil). En conclusión, cada función de la cadena de valor está funcionando como una Isla de Eficiencia; es decir, con un concepto de eficiencia propio de cada eslabón que tiene poco que ver con los demás. Es fácil ver las dificultades de cada miembro de nuestra cadena de valor si hace la guerra por su cuenta, con su propia definición de la eficiencia y de los objetivos. Esta es la justificación de la creciente comprensión en el mundo de los negocios de gran consumo de que se puede obtener un mayor éxito comercial con la participación en una cadena de suministro alineada estratégicamente. La tesis que se abre paso es que el viejo modelo de empresas independientes compitiendo entre ellas está siendo lentamente sustituido, ante nuestros ojos, por otro modelo de competencia entre cadenas de suministro que luchan por la dominación del mercado. Y no es algo nuevo. Al menos no lo es en otros sectores como el automovilístico donde las cadenas globales alineadas de suministradores compiten conjuntamente entre ellas abanderadas por alguna de las pocas marcas dominantes. Muy difícilmente un suministrador de partes de coches suministrará a varias grandes cadenas de valor. Muy al contrario, se alineará con la estrategia de la “gran marca” de confianza y compartirá patentes, soluciones y resultados. Este nuevo modelo, por otra parte, también crea ventajas competitivas que son muy difíciles de copiar por los competidores. Sin embargo, esto, es algo que no termina de ocurrir en nuestro sector, aunque parece claro que tiene sentido porque las capacidades necesarias para innovar en línea con las demandas del mercado requieren habilidades (recursos humanos, financieros, marketing y etc.) que no están tradicionalmente asociados con las empresas de producción agrícolas. Las empresas agrícolas operan con muy diferentes estructuras de coste, siguiendo muy diversos estándares productivos, con acciones descoordinadas con sus suministradores clave y sin compartir experiencias. Todo lo anterior crea mayores costes, ineficiencias y la incapacidad de afrontar la complejidad e incertidumbre que trae la competencia, los retos medioambientales y la continua evolución de las necesidades de los consumidores.

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Otra de las ventajas de alinearse estratégicamente es la posibilidad de innovar como una cadena (una de las claves para un éxito continuado); pues no sólo consigue productos y servicios orientados al mercado, sino que también consigue simplificar las operaciones interna y externamente para conseguir mayores niveles de eficiencia. Sigamos con el ejemplo de la innovación. ¿Cómo vamos a innovar sin hacer un estudio de mercado? ¿Cómo vamos a innovar sin un panel de consumidores? ¿Cómo vamos a innovar sin un test de tienda previo? ¿Cómo vamos a innovar si no comunicamos nuestras necesidades/información a las compañías de semillas que generan la innovación básica? ¿Cómo vamos a innovar si no desarrollamos empaquetados específicos para cada producto? ¿Cómo podremos saber si el precio target en tienda será el correcto si el distribuidor y el productor se ocultan información para utilizarla en la negociación? En definitiva, los beneficios potenciales de esta orientación con alineamiento estratégico son muchos: la sostenibilidad (Social, Medioambiental, Económica), la disminución del riesgo, Ventajas competitivas difíciles de copiar, estabilidad del suministro y mercado (enlazando demanda y oferta), mejor uso de recursos (con todos los esfuerzos centralizados y alineados con el objetivo), uso del potencial de compartir información y experiencia y también, Investigación e Innovación orientada al mercado. Por todo lo anterior es lógico que veamos con toda nitidez en el futuro lo que ahora parece sólo borroso, la emergencia de Cadenas Globales Alineadas con adscripción voluntaria de los participantes o mediante grandes integraciones verticales de funciones de la cadena de valor. En conclusión, la participación en estas cadenas alineadas estratégicamente produce un enorme incentivo de adopción de innovaciones que puede transformar radicalmente el sector agroalimentario.

5. La rentabilidad en la hortofruticultura Llegados a este punto recapitulemos. En nuestro entorno europeo la intensificación de factores para aumentar productividad estará muy comprometida por los condicionantes medioambientales de la PAC y la solución biotecnológica seriamente comprometida por el principio de prudencia del legislador. Nos queda aferrarnos a un dinámico sector donde la paradoja de innovación es muy inferior a la del resto del mundo, a la posibilidad de colaborar en la cadena de valor para buscar la multiplicidad de eficiencias compartidas y a la enorme oportunidad financiera propiciada por los fondos europeos que, eso sí, deben cumplir los primeros dos condicionantes. Estas son las reglas de juego que parece que tenemos que afrontar en los años venideros y sus consecuencias deberemos analizarlas en base a las posibilidades de supervivencia de la empresa hortofrutícola, es decir desde su rentabilidad. En ese sentido, este es un sector típicamente definido por el concepto de Rotación. En este sector con cada venta obtenemos un pequeñísimo margen y sólo ganamos dinero multiplicando ese margen por un volumen alto de ventas (Rotación).

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Además de que el margen es pequeño las empresas del sector no suelen tener la capacidad de alterarlo. Es decir que, si no puedes alterar el precio de venta y tampoco bajar costes, haz lo imposible para no perder un pedido y para aumentar tu volumen de producción. En términos simples la rentabilidad de la empresa hortofrutícola depende la combinatoria de estos dos factores: Margen y Rotación. Algo así como que: “la Rentabilidad es igual al Margen por Rotación” (Rentabilidad = Margen x Rotación). Aunque, siendo precisos, de lo que realmente estamos hablando es de la famosa rentabilidad sobre activos (En inglés: ROA-Return on Assets). Que expresado en términos esquemáticos sería lo siguiente: Beneficio neto/Activo = (Beneficio neto/Ventas) x (Ventas/Activo) = Margen x Rotación. Lo bueno de la aproximación simplificada es que nos clarifica cómo, con el multiplicador de dos conceptos muy sencillos, competimos y ganamos dinero. Aunque obviamos las que corresponden al impacto de las inversiones y esto es muy relevante pues parece que nuestro futuro está ligado a nuestra capacidad de acometer inversiones innovadoramente adecuadas. Por eso nos centramos ahora en analizar nuestras opciones estratégicas bajo el prisma de la rentabilidad sobre activos en toda su extensión. Asumimos algún sesgo pues este índice no nos informa de temas muy relevantes que no están en el activo y pueden enmascarar la rentabilidad real o potencial. Estas cosas que no están presentes en el activo son las típicas cosas que le contamos al banco cuando vamos a pedirle un préstamo importante para una inversión. Que tenemos un gran conocimiento del mercado, que nuestras redes de distribución son muy estables y con potencial, que tengo un posicionamiento y reputación de empresa muy bueno, que tengo intangibles en diseño de producto o procesos, que tengo relaciones muy influyentes con autoridades o prescriptores y etc. Lo que sea con tal de que el banquero no piense que con ese margen tan estrecho si nos concede el crédito y lo invertimos en activos bajaremos enormemente la rotación y por tanto, bajará la rentabilidad y por tanto, bajará la capacidad de repagar el préstamo. Porque recordemos que el valor de esa supuesta inversión va al denominador de lo que llamamos Rotación (Ventas/Activo) como parte del Activo; y todo lo que aumente el denominador, sin aumentar al numerador (Ventas), será un desastre en “una empresa de rotación”. En resumen, hemos convencer al banco, a nuestros accionistas y a nosotros mismos de que aumentaremos las ventas. Y no sólo que las aumentaremos, sino que, gracias a la inversión, las aumentaremos más que proporcionalmente. Por eso es tan relevante la posibilidad de usar fondos europeos que reduzcan el impacto del denominador (activo). Disminuir el coste de las inversiones con fondos de fomento público nos permiten asumir mayores y más arriesgadas inversiones. Pero hete aquí que la empresa hortofrutícola ya está normalmente sobredimensionada por la inversión en activos para poder atender la volatilidad de la producción. De hecho, los medios de producción buscan ser capaces de gestionar máximos productivos durante el pico de producción natural de la cosecha. Debido a la volatilidad de la producción no

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podemos predecir con exactitud cuándo ocurrirá y la perecibilidad del producto nos obliga a gestionarla en el momento que ocurre sin poder diferirlo en el tiempo. Este sobredimensionamiento busca evitar el riesgo de ruina. La ruina de necesitar tener que recolectar y procesar el producto y no tener los medios para hacerlo y por ende, perder el total de lo no recolectado. Esto nos lleva, también, a la infrautilización permanente de los activos durante la campaña ya que, al diseñar los medios para el máximo productivo, durante el resto de tiempo, se estará trabajando por debajo de las capacidades instaladas. Como vemos la volatilidad, la perecibilidad y el ciclo de temporalidad natural de la cosecha juega en contra de la rentabilidad. O sea, que la hortofruticultura es un negocio de rotación, pero con dificultades añadidas. Debido al enorme esfuerzo inversor en medios de producción cebamos el activo que, como veíamos, es el divisor en la fórmula de la rotación. Este hecho baja ineludiblemente la rotación. En general, podemos decir que, si la inversión necesaria para operar es alta, la rotación será baja (con altos activos baja la rotación). O en palabras más sencillas: “mucho cuidado con las inversiones porque os podéis cargar vuestra empresa hortofrutícola”. Hay que invertir lo mínimo necesario y, si es posible, acompasado al aumento de ventas para compensar el aumento del denominador (Activos) con el aumento numerador (Ventas). Tradicionalmente, las empresas hortofrutícolas actúan permanentemente intentando subir su rotación. Una de estas medidas es alargar la campaña. Es decir, tratar de combatir las limitaciones de la temporalidad aumentando al máximo las semanas del año en las que se está trabajando. El efecto puede ser doble. Por un lado, aumento de las ventas; y por otro, reducir la infrautilización de los activos. Es decir, mismos activos y más ventas o menos activos y mismas ventas; o incluso, más activos y ventas más que proporcionales. Para todo lo anterior las decisiones son múltiples. Un ejemplo es tener medios de producción compatibles para diferentes productos (mismos medios y más ventas con otros productos) siempre que los picos de cosecha y actividad no se concentren en el mismo periodo. Ya que si coinciden las campañas y los picos de producción nos obligaría a volver a aumentar la inversión y generar aún más infrautilización a lo largo de la campaña. Otra medida es tener estrategias de plantación y selección varietal que permitan aplanar la curva de cosecha y diferirla en el tiempo. Es decir, que el pico de cosecha sea inferior y la entrega de cosecha sea menos volátil. Básicamente, se busca subir el volumen de producción fuera de los periodos de picos de cosecha para disminuir la inversión en activos. En la hortofruticultura sufrimos “la presión de cosecha”. Cuando el producto está maduro hay que cosechar y el producto cosechado hay que venderlo. Una vez plantado, en el corto plazo no podremos elegir repartir la producción a lo largo de la campaña. Muchas veces ni siquiera a lo largo de la semana. Y si no lo vendes baja la rotación permanentemente. La producción hortofrutícola no tiene mucho que ver con la de la industria manufacturera. Al plantar, para cultivos anuales o multianuales, la producción anual ya está hecha. Es un stock que ya está ahí pero no lo vemos, ni disponemos de él, pero ya es nuestro. Y que, además, no conocemos cuán grande será y lo recibiremos de manera impredeciblemente variable. O precisando mejor, podemos predecir la curva de entrega en el tiempo de ese stock natural

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potencial, pero tendrá una gran variabilidad. Dependiendo del producto, puede haber semanas de 3, 5 o 10 veces más volumen del habitual. Hasta aquí os he puesto en guardia hacia el riesgo intrínseco del sector al sobredimensionamiento de las inversiones en la hortofruticultura pero me gustaría ampliar el concepto a lo que podríamos llamar muerte por inversión. El riesgo de que con las inversiones no seamos capaces de generar muchas más ventas y nos carguemos la rentabilidad al reducir la rotación. Volviendo a la formula, vemos que la rentabilidad no sólo depende de la rotación. Por mucho que seamos un sector de rotación, el margen tiene su importancia y además, ambos conceptos están íntimamente ligados. La inversión puede ser capaz de alterar el margen. En la formula, definimos el margen como el beneficio que nos deja cada venta. Por tanto, lleva implícito el precio de venta y coste de producir y vender. Una inversión clave en tecnología o biotecnología puede bajar apreciablemente los costes y, en consecuencia, proporcionarnos margen extra. La tecnología es la manera en que combinamos los factores de producción de una manera diferente para, idealmente, elevar la productividad. Es decir, que con tecnología superamos las limitaciones de los factores más gravosos o escasos para producir más con menos. En hortofruticultura esto significa producir más kilos con menores o iguales costes. La inversión tecnológica tiene ese potencial de ampliar el margen al reducir los costes unitarios, pero al mismo tiempo nos obliga a vender más. Necesitamos vender más no sólo para mantener la rotación (al subir el activo con la inversión hay que subir ventas) sino también para evitar el riesgo de ruina (la ruina de la no-venta). Si no tenemos la capacidad comercial o el canal para vender más, corremos el riesgo de no poder vender parte de la producción. Y, normalmente, en el intento de evitar el riesgo de la no-venta, bajamos los precios erosionando el margen que habíamos conseguido con la inversión tecnológica. Estas son algunas importantes preguntas previas a la inversión: ¿podremos vender más? ¿Vamos a producir en un momento en que ya me sobra? ¿Vamos a intentar en un momento del mercado ya saturado de competencia? ¿Podremos mantener el precio de venta y por tanto el margen? Incluso si la respuesta a la última pregunta fuera no, hay poderosas razones para apostar por la inversión si baja apreciablemente los costes y el acceso a la tecnología está limitado a una parte de los competidores. Si hay barrera de adopción de la tecnología por los competidores estaremos protegidos por la bajada de costes y además estos mismos competidores se resistirán a bajadas suplementarias de precios en los mercados dándonos capacidades competitivas extras. Pero, en cualquier caso, adquiere sentido la búsqueda de garantías comerciales de venta y crecimiento dentro de estas supuestas cadenas de suministro alineadas estratégicamente. Después de hablar de la muerte por inversión toca hablar de la muerte por no-inversión. Esta es una muerte dulce. Las empresas hortofrutícolas que dejan de invertir generan buena tesorería

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y rentabilidad. Debido a las altas inversiones previas en activos, a medida que máquinas e instalaciones van amortizándose, desaparecen de la contabilización. Son activos que siguen aportando y siguen en funcionamiento, pero ya están amortizados. En nuestra fórmula mágica, al no tener valor contabilizable, estos activos amortizados, dejan de dividir a las ventas y nos eleva el ratio de la rotación. Es un espejismo de rentabilidad por alta rotación y la razón por las que las empresas en obsolescencia mueren lenta y alegremente. Casi que se pueden anticipar candidatos a la desaparición con 10 años de antelación. Estas empresas suelen ser muy agresivas en precios debido a que pueden compensar bajada de margen con su irreal alta rotación. Sin embargo, no suelen proporcionar buen servicio o garantías extendidas. Aunque todo anterior nos da los fundamentos de nuestras opciones estratégicas en el entorno europeo, no deja de ser cierto que cada empresa es una combinación más o menos única de margen y rotación que es difícil de alterar en la buena dirección y muy fácil en la mala. Y cualquier decisión nos lleva a más preguntas por resolver: -

¿Qué tecnologías puedo incorporar que me proporcionen valor hoy? ¿Qué tecnologías tengo que empezar a trabajar para conseguir una posición de mejora diferencial competitiva en el medio y largo plazo? ¿Qué implica esto globalmente en el posicionamiento de mi empresa? ¿Qué nuevos tipos de empleados (RRHH) habré de contratar para esta transformación innovativa? ¿Qué costes puedo asumir en estos proyectos de nuevas tecnologías?

Evidentemente no tengo una respuesta general para las preguntas anteriores y depende de cada empresa responderlas adecuadamente. La nueva ola de tecnologías y el músculo financiero proporcionado por los fondos europeos tienen el potencial de alterar la estructura productiva de nuestro sector como nunca antes. Así que, mejor estar preparados sabiendo que no invertir tampoco es una opción.

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