MagazynHR 02/2011 by HRstandard

Jak rekruter może ustrzec się błędów przy ocenie kandydata? Czy jesteśmy w stanie w pełni obiektywnie ocenić drugiego człowieka? str. 14

02 2011

System MBO – lekarstwo czy trucizna? Chodzi o to, aby robić właściwe rzeczy, str. 26

M jak Motywacja Dorota Trojanowska, TPA Horwath, HR Partner, str. 42

Josh Bersin:

Największym problemem HR jest brak umiejętności

MagazynHR czerwiec 2011

str. 4

www.magazynhr.pl

WydawcÄ&#x2026; MagazynuHR jest HRstandard.pl Redaktor naczelna:

Barbara Zych redakcja@hrstandard.pl Reklama w MagazynieHR i HRstandard.pl

Maciej Sembrat maciej@hrstandard.pl +48 600 724 412

skĹ&#x201A;ad: Warsztat Estetyczny Patryk Matela

Spis treści

czerwiec 2011 Wstęp: Krótko. Na temat. Wywiad numeru: Josh Bersin o zarządzaniu talentami

5 6

Poznajmy się: Anna Klimaszewska

Jak rekruter może ustrzec się błędów przy ocenie kandydata?

12 pytań o Facebooka i rekrutację

26 28 36

System MBO – lekarstwo czy trucizna? Badania HR: oczekiwania kandydatów i skuteczne ogłoszenia rekrutacyjne Pozytywne doświadczenie rekrutacyjne Poznajmy się: Beata Rożek Kartkówka HR: M jak Motywacja

38 42 44

portal branży HR Chcesz wiedzieć jak najlepsi zarządzają personelem? Szukasz skutecznych rozwiązań w zakresie employer brandingu, zarządzania talentami, rekrutacji lub rozwoju pracowników? Chcesz być na bieżąco z najnowszymi trendami na rynku pracy? Szukasz informacji na temat aktualnych wydarzeń branży HR?

HRstandard.pl to miejsce dla Ciebie :) HRstandard.pl to rzetelne źródło informacji o rynku pracy, sprawdzonych metodach i efektywnych narzędziach zarządzania zasobami ludzkimi. To miejsce dla wszystkich, którzy myślą o strategicznym znaczeniu działów personalnych w nowoczesnych organizacjach.

HRstandard.pl to także przestrzeń dla osób zainteresowanych rozwojem polskiej branży HR wymianą doświadczeń i podnoszeniem standardów zarządzania personelem.

Wszystkich zainteresowanych budowaniem polskiej strefy HR zapraszamy na HRstandard.pl Każdego kto chciałby podzielić się swoim doświadczeniem, refleksją lub innowacyjnym rozwiązaniem zapraszamy do kontaktu. Kontakt: redakcja@hrstandard.pl www.hrstandard.pl Szukaj nas również na Facebooku, GoldenLine i Blipie!

Wstępniak

Te pytania zostają często bez odpowiedzi albo z odpowiedziami, które nie pozwalają na uzyskanie pożądanych efektów biznesowych. I nie bardzo pomaga nam tu utarte sformułowanie, że najważniejszym zasobem w organizacji są ludzie. Ani to hasło, ani dobre chęci nie wystarczą aby budować dobre rozwiązania zarządzania talentami. Do tego potrzebne są solidne umiejętności , strategiczne podejście i bliska współpraca z biznesem. Mamy nadzieję, że wywiad z jednym z najlepszych na świecie ekspertów w tym temacie wzmocni Wasze umiejętności i motywację do doskonalenia się w obszarze z zarządzania talentami. Powodzenia!

Krótko. Na temat

Zarządzanie talentami to temat znany, lubiany i ... często nie do końca dobrze rozumiany. Czy talent to każdy pracownik organizacji? Po czym poznać potencjał pracownika? Czy inwestowanie w talenty opłaca się każdej firmie i kto w organizacji jest odpowiedzialny za powodzenie takiego programu?

Artykuł ekspercki Wywiad numeru

Josh Bersin: Największym problemem HR jest brak umiejętności

Kim jest Talent? Josh, zajmujesz się zarządzaniem talentami od kilkudziesięciu lat. Kim dla Ciebie jest Talent? Jak go definiujesz? Pojęcie to odnosi się do osób, które „tworzą” firmę i kreują jej wartość poprzez realizację procesów biznesowych, innowacje, obsługę klienta, sprzedaż i inne działania. Są to inżynierowie, handlowcy, kierownicy produkcji, dyrektorzy i wszystkie pozostałe osoby, które odgrywają znaczącą rolę w firmie. Jak definicja talentu uległa zmianie na przestrzeni lat? Dawniej mianem Talentu określano wyłącznie najzdolniejszych pracowników, były to tzw. „top talents” Obecnie postrzeganie talentu ewaluowało. Teraz każdy pracownik (nawet ten jeszcze nie zatrudniony) należy do naszej puli talentów. Dlatego zasadne jest wykorzystywanie narzędzi stosowanych do zarządzania talentami w stosunku do wszystkich zatrudnionych. Właśnie, to jest nasze kolejne pytanie - w jaki więc sposób powinniśmy zarządzać talentami w firmie? Czy należy wyselekcjonować pewną grupę najbardziej utalentowanych pracowników, czy też traktować wszystkich zatrudnionych jako talenty? Firmy przeznaczają od 3 do 5% budżetu na procesy z obszaru HR, z czego duża część dedykowana jest na niezbędne działania takie jak: wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe, komunikację z pracownikami i administrację kadrową. Jednak większość tego uznaniowego budżetu powinniśmy przeznaczać na identyfikację oraz pomnażanie talentów w firmie.

Dlatego też imperatywem dla działów szkoleń i HR w ogóle powinno być różnicowanie talentów. Znalezienie pracowników o wysokim potencjale spoczywa jednak na wszystkich menedżerach organizacji. Jak powiedziała mi kiedyś osoba ze ścisłego kierownictwa jednej z firm: “Zadaniem lidera nie jest gromadzenie najlepszych pracowników, żeby zespół osiągnął sukces. Jego zadaniem jest przygotowanie jak największej liczby liderów, a następnie umożliwienie im zajmowania kolejnych stanowisk w firmie”. I o to właśnie chodzi. Efektywny lider potrafi rozpoznać główne czynniki efektywności pracy w danym środowisku i wykorzystuje tą wiedzę do kreowania kolejnych liderów wokół siebie.

Specjalnie dla naszych Czytelników na temat zarządzania talentami wypowiedział się sam Josh Bersin, dyrektor generalny Bersin & Associates

Jak znaleźć takich pracowników o wysokim potencjale (ang. high performers)? Jednym ze sposobów znalezienia takich pracowników jest analiza efektywności pracowników. Pewna firma posiadająca tysiąc punktów sprzedaży w USA wyselekcjonowała 40 najlepszych oddziałów. Dokonano szczegółowych analiz menedżerów tych oddziałów i następnie porównano je z analizami menedżerów z 40 oddziałów osiągających przeciętne wyniki. W porównaniach tych uwzględniono takie cechy jak: wiek, rodzaj zatrudnienia, doświadczenie, właściwości charakteru, umiejętności, kompetencje. Efektem tych działań było określenie krytycznych cech konstytuujących efektywnego menedżera w tej danej firmie. Kolejnym krokiem jest dostosowanie wizerunku pracodawcy, procesu rekrutacji, polityki sukcesji, sposobów rozwoju pracowników oraz sprawowania przywództwa do tego nowego wyodrębnionego profilu efektywne-

Wywiad numeru

go menedżera. Wprowadzane zmiany powinny być ściśle dostosowane do krytycznych charakterystyk profilu pracownika o wysokim potencjale.

większość firm chce wprowadzać zintegrowane zarządzanie talentami.

W jednej z takich analiz nasz klient odkrył, że jedną z takich krytycznych menedżera w jego organizacji jest zamiłowanie do jakości. Osoby bardzo dobrze zorganizowane i nastawione na jakość w pracy przyczyniają się bowiem do zwiększenia sprzedaży. Oczywiście, nie we wszystkich firmach może być to regułą. Jedno jest pewne, niezależnie od rodzaju firmy, w każdej należy zdefiniować czym jest wysoka wydajność pracy oraz jaki jest profil efektywnego pracownika, czyli kto jest talentem dla naszego biznesu.

Dział HR pełni kolosalną rolę, o ile posiada kompetencje pozwalające odpowiadać na potrzeby działów biznesowych oraz o ile cele sformułowane na początku procesu zarządzania talentami są spójne z biznesem. W końcu zarządzanie talentami ostatecznie leży po stronie biznesu, a nie HR-u. Dopóki w proces zaangażowani są liderzy biznesowi i kierownicy liniowi, to skonstruowanie programu zarządzania talentami nie jest końcem, lecz procesem ciągłej zmiany.

HR&Biznes Jaki jest zatem związek między zarządzaniem talentami a biznesem? Gdy rozpoczynaliśmy realizację badań o tej tematyce (ok. 2004 roku), zdefiniowaliśmy zarządzanie talentami jako zintegrowany zbiór procesów biznesowych służących do zarządzania pracownikami. Do procesów tych należą: rekrutacja, zatrudnianie pracowników, adaptacja nowych osób, wynagrodzenia, zarządzanie wynikami pracy, coaching, szkolenie, rozwój przywództwa, zarządzanie sukcesją pracowników, zarządzanie karierą i mobilność talentów wewnątrz firmy. Wyniki badań pokazują, że firmy, które doskonalą te procesy, faktycznie generują większe zyski. Co więcej, pracownicy bardziej utożsamiają się z organizacją, zwiększa się jakość świadczonych usług oraz obsługi klienta, a przywództwo ma charakter bardziej systematyczny. Są to przyczyny, dla których

Jaką rolę pełni dział HR w tym procesie?

Jednym z najciekawszych tematów dyskusji, jaką prowadziliśmy z naszymi zespołem doradczym jest potrzeba doskonalenia umiejętności specjalistów HR i HR biznes partnerów. Oczywiście lider działu HR jest w stanie przygotować każdy program zarządzania talentami. Jednak jego adresatem jest określona komórka organizacyjna na poziomie lokalnym, dlatego za wprowadzenie i wspieranie tegoż programu odpowiadają menedżerowie biznesu i HR na poziomie lokalnym. Na nic zda się przygotowanie świetnego programu zarządzania talentami dla całej organizacji, jeśli za jego wdrożenie na najniższych poziomach zarządzania, będą odpowiadać menedżerowie, którzy nie rozumieją istoty coachingu, zasad współpracy, przywództwa, odpowiedniego oceniania pracowników, udzielania informacji zwrotnej, social networkingu i innych fundamentalnych dla zarządzania ludźmi kwestii. Prowadzaone przez nas badanie High-Impact HR także potwierdziło, że największą przeszkodą dla przenikania się biznesu z HR-em są umiejętności zespołu personalnego na wszystkich poziomach zarządzania.

Aby móc rozmawiać z biznesem, musimy zatem zacząć posługiwać się bardziej biznesowymi i wymiernym pojęciami. Jak Twoim zdaniem dokonać pomiaru talentu, a także całego procesu zarządzania talentami? Czy jest możliwe policzenie ROI z tego procesu? Jeśli zarządzanie talentami zdefiniujemy podobnie jak w naszym badaniu, jako zespół ściśle określonych praktyk takich jak pozyskiwanie talentów, mobilność talentów, adaptacja, rozwój przywództwa, zarządzanie wynikami pracy, planowanie sukcesji, zaangażowanie, szkolenie, rozwój karier, a następnie ocenimy dojrzałość tych praktyk zgodnie z zaproponowanym przez nas modelem, zauważymy, że około 10% firm o najwyższym stopniu dojrzałości wspomnianych procesów, znacznie przewyższa innych swoją efektywnością. Firmy te generują prawie dwukrotnie większy zysk w przeliczeniu na jednego pracownika, fluktuacja kadr jest niższa o 65%, a podczas recesji pracownicy tych firm 42% rzadziej niż pozostałych decydowali się na odejście z pracy. Zwrot z inwestycji (ROI) w zarządzanie talentami jest tu więc bardzo, bardzo wysoki.

Po drugie, firmy osiągające sukcesy biznesowe przełamują wszelkie ograniczenia i stają się miejscem pracy pozbawionym barier organizacyjnych, przestrzennych, generacyjnych i kulturowych. Temu zagadnieniu poświęcona będzie czwarta już konferencja: “Building the Borderless Workplace” , która odbędzie się w dniach 26-29 kwietnia na Florydzie. Aby podjąć wyzwanie środowiska pracy pozbawionego granic, firmy muszą skupić się na:

• Doskonaleniu umiejętności pracowników • Nawiązywaniu relacji z potencjalnymi pracownikami poprzez działania z zakresu employer brandingu i marketingu społecznościowego

• Wprowadzaniu oprogramowania do zarządzania talentami w celu tworzenia wewnętrznej mobilności karier i planów sukcesji

Trendy Jakie trendy Twoim zdaniem można dostrzec w zarządzaniu talentami na świecie? Po pierwsze, zarządzanie talentami stało się jednym z najczęściej podejmowanych tematów. Firmy na całym świecie tworzą stanowiska odpowiedzialne za zarządzanie talentami. Rozwojowi podlega również rynek oprogramowań wspomagających ten proces.

Wywiad numeru

• Kreowaniu inspirującego Badanie Highi wspierającego kulturę efekImpact Talent Acquisition wykazało, tywności środowiska pracy że rekruterzy do 30- Pierwszy raz od prawie trzech lat, 40% swych działań niedobór talentów dostrzega poprzesunęli na obszar nad 50% liderów biznesu. Kwestii tej serwisów społeczno- dotyczyło badanie TalentWatch®: First Quarter 2011 -- Global Growth Creates ściowych. a New War for Talent. Poniżej znajduje się kilka wyników badania:

• Ponad połowa respondentów jest zdania, że rozwój biznesu jest ograniczony przez niedobór talentów.

• Gospodarki Europy Wschodniej, Chin i Indii doświadczają wzrostu ekonomicznego, co sprawia, że firmy decydują się na wysyłanie swych pracowników na wymienione obszary.

• Największy wzrost widoczny jest w sektorze usług finansowych, produkcji, transporcie, FMCG i technologii.

• 36% liderów HR wskazuje na globalizację lub ekspansję jako jeden z priorytetów biznesowych, kolejne 37% wymienia potrzebę przyspieszania innowacji jako priorytet na najbliższy rok. Do trzech głównych obszarów działań HR należą: budowanie kultury opartej na wynikach, polepszenie transferu przywództwa w firmie oraz rozwój umiejętności niezbędnych do podejmowania wyzwań biznesowych. Luki kompetencyjne w zakresie przywództwa na poziomie specjalistów i kierowników oraz konieczność identyfikowania i rozwijania talentów skupiają obecnie największą uwagę. Prawie połowa ze wszystkich organizacji sygnalizuje także, że występują problemy z obsadzeniem kluczowych stanowisk (jest to duży wzrost

w stosunku do 35% wyniku z ubiegłego roku). Pierwszy raz od dłuższego czasu, liderzy zarządzania talentami starają się włączyć zespoły odpowiedzialne za pozyskiwanie pracowników w proces zarządzania talentami. Oznacza to zdecydowanie większe zaangażowanie osób odpowiedzialnych za strategię i rozwój organizacji w procesy rekrutacji i sposoby jej doskonalenia. W obliczu ożywienia gospodarczego przedstawiciele firm zdali sobie sprawę z tego, że problem pozyskiwania talentów uległ zmianie. Nie tylko doświadczamy braków kompetencyjnych w wielu obszarach świata (np. Chiny i Niemcy borykają się obecnie z brakiem inżynierów), lecz również zmianie uległa istota zatrudnienia. Podczas rekrutacji wykorzystywanych jest wiele narzędzi takich jak programy employer brandingowe, serwisy społecznościowe, targi pracy lub poszukiwanie bezpośrednie. Badanie High-Impact Talent Acquisition wykazało, że rekruterzy do 30-40% swych działań przesunęli na obszar serwisów społecznościowych. Również kandydaci i pracownicy szukają informacji o pracodawcy w sieci, co powoduje konieczność monitorowania wizerunku firmy praktycznie wszędzie. Wracając do wspomnianej przez Ciebie kwestii recesji - jakie czynniki sprawiły, że niektóre firmy poradziły sobie z nią lepiej od innych? I czy ma to coś wspólnego z zarządzaniem talentami? Można wyróżnić dwa rodzaje działań w ramach zarządzania talentami, które okazały się kluczowe w czasie recesji. Firmy takie jak np. Rogers Communication, Starbusks i WellPoint już od kilku lat inwestują w plano-

wanie zasobów ludzkich. W efekcie tych inwestycji zyskały świadomość kluczowych obszarów talentów wewnątrz organizacji, a także ryzyka wynikającego z luk kompete ncyjnych pracowników, co umożliwiło im podejmowanie przemyślanych decyzji podczas spowolnienia gospodarczego. Drugim rodzajem aktywności było bieżące monitorowanie wyników badania zaangażowania pracowników. Zgodnie z wynikami przeprowadzonego przez nas w 2010 roku badania, 71% liderów uznało zaangażowanie pracowników jako najważniejszy wskaźnik spośród mierników HR, ważniejszy nawet od wskaźników retencji czy efektywności. Dlatego też, większość odpowiedzi na pytanie o efektywny HR sprowadza się właśnie do konieczności posiadania strategii zaangażowania pracowników. Należy mieć wiedzę na temat tego, czego oczekują pracownicy aby móc zaangażować się w pracę oraz jaką rolę odgrywają tu dostawcy poszczególnych rozwiązań. Badanie wykazało, że firmami lepiej radzącymi sobie z zaangażowaniem pracowników są te, które bardziej strategicznie podchodzą do relacji z zewnętrznymi dostawcami i partnerami biznesowymi. Niejednokrotnie współpraca taka trwa nawet kilkanaście lat. Jakie różnice dostrzegasz pomiędzy zarządzaniem talentami w USA i Europie (zwłaszcza w Europie Wschodniej)? Kwestia zarządzania talentami staje się wspólna na całym świecie, natomiast poszczególne kraje skupiają się na innych jego obszarach ze względu na podaż pracy. Firmy z krajów rozwijających się dużą uwagę poświęcają rozwojowi pracowników oraz wydarzeniom rekrutacyjnym,

ponieważ brakuje osób do obsadzenia wakatów. Państwa o starzejących się społeczeństwach skupiają się na rozwoju karier, tworzeniu programów przywództwa oraz programów umożliwiających transfer wiedzy od bardziej do mniej doświadczonych pracowników. Państwa Europy Wschodniej należą do grona szybko rozwijających się gospodarek. Muszą więc więcej uwagi poświęcić na pozyskiwanie pracowników, wprowadzanie ich do pracy oraz rozwój karier.

Zarządzanie talentem Jak planować zasoby ludzkie w tak niepewnych czasach? Czy możliwa jest ocena tego na jakie talenty będzie zapotrzebowanie w najbliższych latach? Firmy doceniające funkcję HR, zwłaszcza w tak niepewnych czasach, podejmują się zaawansowanego prognozowania i analizowania zasobów pracy. Działania te umożliwiają wykorzystanie informacji na temat firmowych talentów, informacji biznesowych oraz danych na temat zewnętrznego rynku pracy dla potrzeb realizacji celów firmy. Tego typu analizy ułatwiają podejmowanie decyzji odnośnie stanu talentów w krótko- i długoterminowej perspektywie, m.in. jakie zasoby firma posiada, w jaki sposób je rozwijać, w jakim obszarze brakuje talentów i jak ich pozyskać. Poprzez planowanie zasobów ludzkich możliwe jest do pewnego stopnia przewidzenie jakich pracowników będzie potrzebował biznes, a tym samym zwiększanie konkurencyjności firmy. Jakie umiejętności są i będą potrzebne w przyszłości? Należą do nich m.in. umiejętność pracy w warunkach globalnych i w dużym

Wywiad numeru

stopniu wirtualnych, a także w bardzo zróżnicowanym środowisku. Praca w dynamicznym otoczeniu wymaga również bardzo dobrze rozwiniętych umiejętności współpracy i umiejętności networkingowych. Czy w celu zarządzania talentami potrzebujemy specjalnego oprogramowania? W jaki sposób wybrać odpowiednie? Oprogramowanie do zarządzania talentami może pełnić decydującą rolę, ponieważ HR znajduje się pod dużą presją wynikającą z konieczności tworzenia strategii sprzyjających globalizowaniu zasobów pracy, wprowadzania współpracy i innowacji oraz zintegrowania rekrutacji z zarządzaniem karierami pracowników. Firmy projektujące oprogramowanie starają się sprostać tym potrzebom. Klienci biznesowi nie są zainteresowani wsparciem pojedynczych procesów, lecz szukają w pełni zintegrowanych platform do zarządzania talentami, które umożliwią im koordynowanie wielu procesów takich jak rekrutacja, zarządzanie wynikami pracy, planowanie sukcesji, wynagrodzenia i zarządzanie rozwojem pracowników. Ponad jedna trzecia respondentów biorących udział w naszym badaniu dotyczącym systemów zarządzania talentami wypowiedziała się, że jest skłonna zakupić kompleksowy system (w porównaniu z 14% z 2009 roku). Wyniki wspomnianego badania można znaleźć w raporcie Talent Management Systems Customer Satisfaction 2011. W metodologii badania wzięto pod uwagę cztery wymiary: jakość produktu, wdrażanie, serwis oraz integracja z biznesem. Sugerujemy, aby ocena oprogramowania pod kątem powyższych kryteriów była podstawą do podjęcia

decyzji o wyborze. Należy ponadto rozważyć następujące aspekty:

• niezadowolenie nabywców innego oprogramowania. Wśród klientów wybranego dostawcy oprogramowania powinny być firmy o podobnej wielkości reprezentujące tę samą branżę co Twoja.

• nabywcy produktów typu ERP (Oracle, SAP, Lawson itp.) są mniej zadowoleni niż użytkownicy pełnego systemu do zarządzania zasobami ludzkimi, ponieważ produkty te są dużo bardziej skomplikowane i trudniejsze do wdrożenia. Skłonność do ich zakupu wykazuje tylko ok. 15% respondentów. Decydując się na tego typu produkt należy liczyć się z koniecznością częstszych konsultacji z dostawcą i dłuższym planem wdrażania.

• użytkownicy oprogramowania do zarządzania wiedzą w firmie (LMS) i oprogramowania do pozyskiwania talentów (ATS) są mniej zadowoleni niż użytkownicy systemów zarządzania wynikami pracy i planowania sukcesji. Rynki LMS i ATS ulegają obecnie zmianie. ATS idzie w kierunku zarządzania kandydatami, rekrutacji opartej na serwisach społecznościowych i wprowadzania nowych pracowników do firmy. LMS natomiast przekształca się w stronę social learningu, współpracy i dzielenia się wiedzą. Powyższe cechy nie są jednak próbą zastąpienia sedna obydwu systemów, lecz ich dopełnieniem.

• o sukcesie decyduje strategia i wewnętrzna spójność. Największym jego sprzymierzeńcem są zdolność do tworzenia długofalowej strategii, zespół ekspertów oraz ekspertyzy w zakresie zarządzania zmianą, komunikacją i szkoleniami

w firmie. Każdy aspekt procesu zarządzania talentami wchodzi w posiadanie kierowników, a nie HR, więc ważnym aspektem tutaj jest odpowiednie szkolenie. Należy pamiętać, że systemy te nie są automatycznymi narzędziami, lecz pewnymi rozwiązaniami. Są to platformy zawierające szereg ważnych informacji, które muszą zostać zintegrowane z innymi źródłami danych.

Wyzwania Jakie największe wyzwanie stoi przed zarządzaniem talentami? W raporcie The High-Impact HR Organization pokazaliśmy, że przyczyną niepowodzeń we wdrażaniu programów zarządzania talentami nie jest technologia, strategia czy nawet ograniczenia finansowe, lecz braki umiejętności w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. I to jest dzisiaj największe wyzwanie w zarządzaniu talentami. Jaką jest w tym wszystkim rola HRu? Rola działów HR nigdy wcześniej nie była tak ważna jak obecnie. Wyzwaniem profesjonalistów HR jest konieczność spełniania oczekiwań zgodnie z którymi źródłem wyników biznesowych są ludzie i kultura organizacyjna. Zakończyliśmy ostatnio dwuletnie badanie, w którym uczestniczyło ponad 720 firm z całego świata. Badanie wykazało, że m.in. struktura organizacyjna, wielkości zespołów pracowniczych mają dużo mniejszy wpływ na wyniki pracy niż umiejętności profesjonalistów HR. W raporcie The High-Impact HR Organization wyraźnie zaznaczono, że minęły

czasy, gdy największy nacisk poświęcano administracji. Dobrze przygotowane zespoły HR są w stanie skorzystać z nowoczesnych praktyk zarządzania talentami i współpracować z partnerami biznesowymi. Badanie wykazało również, że stary model „HR generalist” przestał być efektywny, o ile jednostki te nie są wyśmienicie przygotowane do pełnienia swej funkcji, a ich praca nie ma ścisłego powiązania z liderami w organizacji. Osiąganie satysfakcjonujących rezultatów jest obecnie możliwe poprzez znajomość zintegrowanego zarządzania talentami, rozumienie znaczenia planowania zasobów ludzkich, a także swobodne korzystania z social networkingu i technologii wspomagających HR. Dziękujemy serdecznie za wywiad!

Josh Bersin dyrektor zarządzający Bersin & Associates. Pracował z kilkuset organizacjami nad wdrożeniem programów rozwojowych, rozwojem przywództwa i zarządzaniem talentami. Po 25 latach pracy zawodowej w obszarze rozwoju produktów, marketingu, sprzedaży i e-learningu, w 2001 roku założył firmę doradczą Bersin & Associates prowadząca badania i doradzającą w zakresie rozwoju organizacji. Dzisiaj jest to czołowe źródło wiedzy dla decydentów HR szukających informacji o produktach, trendach i ekspertyzach w zakresie rozwoju organizacji i zarządzania talentami. Josh jest prelegentem wielu czołowych konferencji i wydarzeń HR na świecie, autorem publikacji z zakresu zarządzania talentami. Jego ostatnie publikacje książkowe to: The Training Measurement Book: Best Practices, Proven Methodologies, and Practical Approaches (April 2008, Pfeiffer) oraz The Blended Learning Book: Best Practices, Proven Methodologies, and Lessons Learned (October 2004, Wylie/Pfeiffer).

Poznajmy się...

Pracuję w HR bo … praca z ludźmi (i dla ludzi) daje mi ogromną satysfakcję. Najbardziej w swojej pracy lubię … jej zmienność i nieprzewidywalność. Wciąż spotykam się z nowymi zadaniami i problemami, które nie mają łatwych i oczywistych rozwiązań. No i mimo blisko 11 lat doświadczenia pracy w dziale rekrutacji, kandydaci wciąż potrafią mnie zaskoczyć kreatywnością w przygotowywaniu dokumentów aplikacyjnych :-) Najtrudniejsze w pracy HRowca … czasami bywa pogodzenie perspektywy biznesowej z perspektywą „haerową”… Imię i nazwisko:

Anna Klimaszewska Firma:

The Boston Consulting Group Stanowisko:

Marketing and Recruiting Coordinator

Moje największe wyzwanie zawodowe to … miałam ich wiele w swoim życiu zawodowym. Każda zmiana pracodawcy wiązała się z wyzwaniem – diametralną zmianą środowiska, zupełnie nowymi zadaniami. Każde takie doświadczenie bardzo przyczyniało się do mojego rozwoju, zarówno zawodowego, jak i osobistego. Mój autorytet zawodowy to … nie mam jednego autorytetu zawodowego. Wiele zawdzięczam wspaniałym osobom, które spotykałam na swojej drodze zawodowej i od których wiele się nauczyłam, a zwłaszcza mojej pierwszej przełożonej, Magdzie, która pokazała

mi, co to znaczy być profesjonalnym i etycznym „rekruterem”. Dziękuję! W pracy jestem jak … jestem osobą, która potrafi zorganizować wszystko :-) Rzeczy, które mnie rozwijają to … kontakt z ciekawymi, mądrymi ludźmi. Miałam wielkie szczęście spotkać na swojej drodze zawodowej wiele takich osób. Polski HR … znajduje się na bardzo interesującym etapie rozwoju. W wielu firmach stosuje się bardzo zaawansowane narzędzia i procesy, ale wciąż mamy pole do dalszego doskonalenia się i profesjonalizacji. Przyszłość HR … to dalsza profesjonalizacja branży i wypracowywanie coraz lepszych standardów pracy, także etycznych. Poza pracą lubię … uwielbiam „backpacking” czyli podróże z plecakiem. Do dziś odwiedziłam ponad 40 krajów w Europie, Azji i obu Amerykach oraz Nową Zelandię. I już nie mogę doczekać się następnej wyprawy, tym razem Sankt Petersburg-Pekin koleją transsyberyjską. 15

Artykuł ekspercki

Jak rekruter może ustrzec się błędów przy ocenie kandydata?

Czy jesteśmy w stanie w pełni obiektywnie ocenić drugiego człowieka? Niestety nie w 100%. 16

Czy jesteśmy w stanie w pełni obiektywnie ocenić drugiego człowieka? Niestety nie w 100%. Patrzymy bowiem na innych poprzez nasze własne doświadczenia, poglądy, stereotypy, uprzedzenia. Obraz jeszcze bardziej mogą zniekształcić błędy wynikające z naszej ludzkiej percepcji, sposobu postrzegania oraz przetwarzania informacji. Profesjonalny rekruter potrafi jednak ocenić kandydatów w sposób znacznie bardziej trafny i obiektywny. Jak on to robi? Czym rekruter różni się od innych osób? Życie pokazuje, że oceny pracowników robione przez profesjonalnego rekrutera są zwykle znacznie bardziej trafne, niż gdy dokonują je osoby nie pracujące w tym zawodzie. Czy rekruter rodzi się z jakimiś specjalnymi umiejętnościami, czy też musi je dopiero nabyć? Tak jak w przypadku każdej innej profesji, są pewne cechy osobowości, które predysponują osobę do bycia dobrym w danym zawodzie. Jakie kompetencje powinien posiadać rekruter, aby jego oceny były trafne? Niezwykle ważna jest inteligencja emocjonalna, czyli zbiór kompetencji osobistych człowieka, dzięki którym rozumienie on i prawidłowo rozpoznaje własne stany emocjonalne oraz innych osób. Jest to też zdolność kontrolowania i okazywania własnych emocji, a także radzenia sobie ze stanami emocjonalnymi innych osób. Jak inteligencja emocjonalna przekłada się na większą trafność oceny kandydata? Przede wszystkim rekruter potrafi prawidłowo rozpoznać nastrój kandydata (np. smutek, zdenerwowanie, rozluźnienie) oraz jego podstawowe cechy osobowości (np. czy jest ekstrawertykiem czy introwertykiem). Dzięki temu

rekruter może dobrać swój sposób mówienia i zachowania do kandydata tak, aby poczuł się on bezpiecznie w tej relacji i był otwarty. Jeśli kandydat jest introwertykiem, a do tego rozmowa kwalifikacyjna bardzo go stresuje, zbyt ekspresyjny rekruter doprowadzi kandydata do wycofania się. Jeśli kandydat ma silną potrzebę społecznej aprobaty, potrzebuje, aby rekrutujący niemal przez cały czas utrzymywał z nim kontakt wzrokowy, uśmiechał się i przytakiwał. Jeśli rekruter zachowa zbyt duży dystans, kandydat zacznie się czuć niepewnie i będzie to odbierał jako odrzucenie. Dlatego osoba, która potrafi „wyczuć” drugiego człowieka, będzie z jednej strony potrafiła prawidłowo nazwać jego zachowania i zinterpretować ich przyczynę, a z drugiej strony będzie umiała stworzyć klimat, w którym kandydat będzie się zachowywać naturalnie. Po trzecie rekruter będzie świadomy tego, że jego nastrój i styl prowadzenia rozmowy ma zasadniczy wpływ na zachowanie kandydata. Będzie też umiał świadomie sterować tym wpływem i odróżniać rzeczy przez siebie spowodowane od tych, które ujawniły się w sposób niezależny. Czy rekruter posiada jakąś wiedzę tajemną? Rekruter nie musi ukończyć studiów psychologicznych ani socjologicznych. Jednak profesjonalny rekruter musi mieć szeroką wiedzę na temat natury ludzkiej, procesów zachodzących w psychice, istnienia różnych typów osobowości. Rekruter powinien też rozumieć wpływ społeczeństwa oraz różnych organizacji (np. firm) na jednostkę, posiadać wiedzę na temat różnych grup społecznych, a nawet etnicznych (w przypadku firm posiadających pracowników z różnych kręgów kulturowych). W optymalnym

Artykuł ekspercki

doborze pracownika do firm niezmiernie ważne jest rozumienie przez rekrutera kultury korporacyjnej oraz tego, jakiego typu ludzie się w niej odnajdą. Tak więc wiedza socjo i psychologiczna jest niezmiernie cenna. Można ją nabywać z książek, szkoleń, czy własnych obserwacji, ale nic nie da tyle co 5 letnie studia na tych kierunkach. Jeśli rekruter ma odpowiedzą wiedzę w tych dziedzinach i potrafi ją prawidłowo zastosować w praktyce, jego ocena kandydatów będzie znacznie bardziej trafna i będą oni pasować do firmy. Ważna jest też umiejętność prawidłowej interpretacji mowy ciała, czyli komunikatów niewerbalnych. Jednak nawet gdyby ktoś nauczył się na pamięć książki o body language, nie koniecznie stanie się dobrym obserwatorem. Trzeba jeszcze posiadać inteligencję emocjonalną, zmysł obserwacji oraz holistyczne spojrzenie na kandydata. Drapanie się po nosie nie musi oznaczać kłamstwa – może kogoś uwierają okulary. Postawa zamknięta (np. skrzyżowane ręce) może wynikać z tego, że kandydatowi jest zimno lub po prostu w tej pozycji jest mu najwygodniej siedzieć. Nadinterpretowanie mowy ciała i budowanie na niej profilu psychologicznego kandydata jest błędem, który popełniają najczęściej osoby początkujące, gdyż się im wydaje, że można objaśnić bogactwo ludzkiej duszy i zachowań w kilkudziesięciu prostych regułach. Rekruter powinien mieć gruntowną wiedzę na temat wad, zalet, stopnia trafności i ograniczeń poszczególnych narzędzi rekrutacyjnych. Wiedzieć, czym się różni wywiad behawioralny od zwykłego, kiedy trzeba zastosować wybrane elementy AC (scenki, case study, próbki pracy, testy). Rekruter nie musi mieć certyfikatu do wykonywania testów,

zwłaszcza, że na rynku są dziesiątki profesjonalnych narzędzi testowych (a zdobycie uprawnień na każdy z nich kosztuje nawet kilkanaście tysięcy zł, zaś niektóre testy mogą być wykonywane tylko przez dyplomowanego psychologa). Rekruter musi jednak wiedzieć, jakie testy są dostępne, kiedy jaki z nich warto zastosować, a także co to znaczy, że test jest wystardaryzowany kulturowo, walidowany czy zawierający skalę kłamstwa. Niektórych testów ze względów etycznych nie wolno używać do rekrutacji (np. MBTI), choć bardzo wiele mówią o człowieku i są świetnym narzędziem zalecanym przy rozwoju pracowników. Wiedza ta pozwala rekruterowi na znacznie trafniejszą ocenę kandydata, niż gdy robią to osoby bez odpowiednich umiejętności, wiedzy i doświadczenia. Proces obserwacji wpływa na zachowania kandydata W naukach przyrodniczych obserwowanie danego obiektu zwykle nie wpływa na właściwości tego obiektu. Mówiąc obrazowo: jeśli patrzymy na gwiazdy czy owady, to one nie zmieniają się pod wpływem faktu, że na nie patrzymy. Niestety zupełnie inaczej jest, gdy analizujemy ludzi. Po pierwsze, już samym sposobem, w jaki traktujemy kandydata podczas procesu rekrutacyjnego, wpływamy na jego zachowanie. Jeśli jesteśmy przyjaźnie nastawieni, uśmiechamy się i tworzymy otwartą atmosferę, kandydat także będzie bardziej otwarty, przyjazny i rozluźniony podczas rozmowy. Jeśli jednak patrzymy na kandydata w sposób zimny, nie dajemy żadnych oznak proaktywnego słuchania (tzw. nie uśmiechamy się, nie potakujemy głową, nie

pochylamy się w stronę kandydata), zamknie się on w sobie, będzie się czuł niepewnie, zestresuje się. Może mu się zacząć łamać głos, będzie nerwowo rozglądał się po pokoju, przestanie się uśmiechać, jego mowa ciała zacznie wyrażać dystans, a co gorsza, nawet jego wypowiedzi na tematy merytoryczne będą mniej pewne. Dlatego w zależności od osobowości rekrutera oraz tego, jak traktuje kandydata, ten sam człowiek może wypaść w interview zupełnie inaczej. Zgodnie z etyką naszego zawodu powinniśmy pozwalać kandydatowi na pokazanie się z lepszej strony, stworzyć mu atmosferę, w której będzie się czuł dobrze i bezpiecznie. Nie zapominajmy, że o ile dla rekrutera interview jest rzeczą codzienną, to dla kandydata jest to bardzo rzadka i stresująca sama z siebie sytuacja. Nie możemy jeszcze kandydatowi dodawać stresu poprzez swoje nieprofesjonalne czy niemiłe zachowanie. Jeśli danego dnia rekruter jest zdenerwowany, poirytowany czy negatywnie nastawiony do innych, nie powinien prowadzić wtedy rozmowy rekrutacyjnej. Po pierwsze jego negatywne zachowanie źle wpłynie na kandydata i wypadnie on znacznie gorzej, niż przy „przyjaznej” rozmowie, a więc jego ocena nie będzie trafna i rzetelna. Po drugie pamiętajmy, że w każdym momencie procesu rekrutacyjnego kreujemy wizerunek naszej firmy (także agencji rekrutacyjnej). Jeśli kandydat poczuje się potraktowany w sposób niemiły, czy wręcz będzie miał wrażenie, że rekruter odreagowuje na nim swoje frustracje, podzieli się tą wiadomością z rodziną i znajomymi, także na portalach społecznościowych czy forach dyskusyjnych. Nie muszę chyba tłumaczyć, jaką siłę ma marketing

szeptany (Word of mouth marketing). Informacja o nieprofesjonalnej rozmowie rekrutacyjnej dotrze do setek, a nawet tysięcy osób i żadne zabiegi Public Relations tych negatywnych opinii o firmie nie zniwelują.

Co prawda istnieje technika zwana stress interview, ale powinna ona być stosowana jedynie wówczas, gdy odporność na stres jest kluczową kompetencją w profilu osobowości pożądanego kandydata i musimy ją zbadać w sposób empiryczny, a nie bazując na deklaracjach kandydata, jak on się zachowuje w trudnych sytuacjach. Przykładowo, jeśli szukamy rzecznika prasowego, możemy postawić kandydata pod gradem ostrych pytań i chwytać go za słowa. Gdy szukamy osoby do call center, która będzie windykować faktury, powinniśmy odegrać z nią scenkę, w której rekruter wcieli się w zdenerwowanego i agresywnego klienta, zaś kandydat będzie musiał porozmawiać z nim w sposób konstruktywny, wygaszający negatywne emocje, a jednocześnie nastawiony na wynik,

Artykuł ekspercki

czyli skłonienie klienta do zapłaty faktury. Takie właśnie zadania bywają elementem metody rekrutacyjnej zwanej Assessment Center (ośrodki oceny, ocena zintegrowana).

Szczególnie przy używaniu podczas rekrutacji metody Assessment Center ważne jest, aby osoby oceniające kompetencje kandydata (tzw. asesoNie ma natomiast żadnego merzy) nie wpływali na jego zachowanie. rytorycznego uzasadnienia, aby Jak to osiągnąć? Przede wszystkim sprawdzać reakcje na stres każdego asesor musi zostać przeszkolony kandydata. Jeśli w jego pracy nie i nauczony tego, aby ukrywać swoje będzie dużo stresu, to narażanie emocje oraz nie dawać kandydatom go podczas interview na „mocne ani sygnałów wsparcia (np. uśmiech) przeżycia” jest nie tylko niepotrzebne, ani dezaprobaty (np. marszczenie ale wręcz nieetyczne. Poza tym brwi, przeczenie ruchem głowy). osoby mniej odporne czy bardziej Asesor musi mieć na twarzy pokerodenerwujące się podczas rozmowy wą maskę nie zdradzającą, czy dany rekrutacyjnej mogą się zupełnie kandydat mu się podoba, czy też ocezamknąć i nie będziemy w stanie nia jego kompetencje bardzo nisko. dowiedzieć się o nich i ich pracy tego, Należy jednak przed sesją AC wytłuco powinniśmy. Co gorsza, nasza oce- maczyć kandydatowi, że asesor musi na tego kandydata będzie zaniżona ukrywać swoje emocje i nie wpływać tzw. uznamy ją za mniej inteligentną, w żaden sposób na kandydata. Jeśli słabszą merytorycznie, niekomunikatego kandydatowi nie wyjaśnimy, tywną, nietowarzyską, nieasertywną, może on odbierać tą pokerową gdyż faktycznie ta osoba takie maskę właśnie jako sygnał dezaprobędzie sprawiać wrażenie i takich baty czy znudzenia asesora i się tym udzielać odpowiedzi. Tylko, że to my stresować. Naturalne jest, że człowiek tak tą osobę „zaprogramowaliśmy”. szuka w innych akceptacji. Kandydaci będą więc odruchowo zerkać na asesorów i czekać na ich reakcję. Idealnie jest, gdy prowadzący sesję AC nie jest równocześnie asesorem. Może on wtedy skupić na sobie wzrok i emocje kandydatów, dawać im wsparcie, uśmiechać się. Wtedy kandydaci przestaną szukać tego u asesorów. Efekt psychologa i prokuratora Świadomość, że od naszej decyzji zależy przyjęcie danej osoby do pracy, może spowodować u rekrutera specyficzną postawę wobec kandydata. Efekt psychologa polega na tym, że rekruter w każdej wypowiedzi kandydata widzi drugie dno. Doszukuje się ukrytych treści. Na podstawie nieistotnych informacji zaczyna budować obraz psychiki kandydata, rein-

terpretować jego słowa. Rekruterowi wydaje się, że „przejrzał kandydata na wylot”, ale jego wnioski mogą być zupełnie błędne. Nawet zawodowy psycholog musi mieć świadomość, że nie z każdego zachowania można wyciągać daleko idące wnioski. Tym bardziej, że rozmowa z kandydatem trwa tylko godzinę, a trudno jest precyzyjnie ocenić nawet kogoś, kogo się zna wiele lat. Gdyby psychologowie nigdy nie mylili się w ocenie innych osób, to w ich środowisku nie byłoby rozwodów – a jak wiadomo są… Po drugie podczas interview nie mamy możliwości poznać wszystkich motywów, doświadczeń czy przemyśleń kandydatów. Możemy więc błędnie interpretować przyczyny i skutki. Niestety nadal podczas rekrutacji zdarzają się pseudopsychologiczne pytania typu: jakim chciałby pan być zwierzęciem, czyli woli pani kolor czerwony czy szary?

powiesz, zostanie użyte przeciwko tobie”. Nie dość, że przy takim podejściu rekruter źle oceni kompetencje i charakter kandydata, to jeszcze może spowodować, że wartościowy kandydat w ogóle zrezygnuje z ubiegania się o tę posadę. Ponadto, jak już wcześniej zaznaczałam, źle potraktowany kandydat będzie dzielił się swoją negatywną opinią o naszej firmie z innymi. Nikt nie lubi być przesłuchiwany i atakowany.

Jeszcze bardziej destrukcyjny podczas rekrutacji jest efekt prokuratora. Polega on na tym, że podświadomie doszukujemy się w wypowiedziach kandydata niespójności, niekonsekwencji, próby manipulacji. Zaczynamy chwytać kandydata za słowa, przypierać do muru. Zapominamy, że naturalną skłonnością atakowanego człowieka jest przyjęcie postawy obronnej. Kandydat zaczyna „kluczyć w zeznaniach”, denerwuje się i poci, czasem atakuje nas, a my nabieramy coraz większego przekonania, że kłamie, jest niewiarygodny, coś ukrywa, nie potrafi panować nad sobą. Tylko, że to nasza postawa doprowadziła kandydata do takiej reakcji, zaś my sami „dorobiliśmy ideologię” do jego wypowiedzi. Interview to nie jest przesłuchanie, nie może się opierać na podejrzliwości, zakładaniu złych intencji czy próby oszustwa. Nie może obowiązywać zasada, że „cokolwiek

Osoba prowadząca wywiad rekrutacyjny jest narażona na wiele błędów wynikających z ludzkiej percepcji, które wpływają na ocenę kandydata. Można zaryzykować twierdzenie, iż sama się okłamuje. Zazwyczaj robi to nieświadomie. Zatem uświadomienie sobie typowych błędów oceny jest niezbędne, aby panować nad naszymi tendencjami do zniekształcania w postrzeganiu i intepretowaniu rzeczywistości. Jest to kolejny obszar wiedzy psychologicznej, jaką rekruter powinien posiąść, aby jego oceny był trafne.

W takiej sytuacji nawet jeśli kandydat przyjmie naszą ofertę pracy, niesmak pozostanie. Trudno mu będzie potem zaufać firmie, która tak podejrzliwie go potraktowała podczas rekrutacji. Będzie też żywił negatywne odczucia wobec rekrutera, a przecież nie raz będzie miał z nim styczność podczas pracy Błędy atrybucji

Przyczyna wielu błędów w ocenie wynika z naszego przekonania, że zachowanie ludzi jest bezpośrednim przejawem bądź skutkiem ich wewnętrznych cech i predyspozycji, przy równoczesnym niedocenianiu wpływu środowiska zewnętrznego (np. innych ludzi, sytuacji). Prowadzący

Artykuł ekspercki

Heurystyka to uproszczony sposób wnioskowania. Ludzie posługują się nimi po to, aby wydawać sądy w sposób szybki i zwykle efektywny.

rozmowę są zwykle przekonani, że zachowanie kandydata w sytuacji rozmowy kwalifikacyjnej odzwierciedla jego prawdziwą osobowość i kompetencje, a co za tym idzie pozwala przewidywać, jak poradzi on sobie w pracy. Niestety to przełożenie wcale nie jest takie proste. Z pewnością jednak jesteśmy w stanie zaobserwować, jak dana osoba radzi sobie w procesie rekrutacyjnym. I dobrze wiemy, że niektórzy „sprzedają się” podczas rozmowy lepiej inni gorzej, co też mówi nam o pewnych kompetencjach kandydata (np. umiejętności autoprezentacji, wywierania wpływu, komunikatywność, otwartości, umiejętności szybkiego budowania relacji). Rekruter musi też umieć odróżnić faktyczne kompetencje kandydata od autokreacji. Nie każdy, kto pięknie mówi o sprzedaży, jest efektywnym handlowcem. Kolejnym czynnikiem mogącym wpłynąć na obiektywność naszych ocen jest heurystyka. Heurystyka to uproszczony sposób wnioskowania. Ludzie posługują się nimi po to, aby wydawać sądy w sposób szybki i zwykle efektywny. W życiu codziennym nie mamy czasu analizować wszystkich czynników. Mamy swoje wyobrażenie np. o tym, jakie cechy charakteru powinien posiadać lekarz, a jakie policjant czy też jaki temperament i styl bycia mają Włosi, a jaki Japończycy. Statystycznie rzecz biorąc zwykle te uproszczenia są słuszne, ale nie odnoszą się do każdej osoby. Przyjmowanie założeń co do charakteru czy kompetencji danej osoby jeszcze zanim ją poznamy, wpływa na to, jak ją później postrzegamy. Bardzo trudno jest nam zmienić nasze pierwotne założenia, gdyż jesteśmy „odporni” na sygnały nie pasujące do naszej tezy. Kierowanie się heurystykami może

utrudnić nam obiektywną obserwację kandydata podczas rekrutacji. Stereotyp to konstrukcja myślowa zawierająca komponent poznawczy (zwykle uproszczony), emocjonalny i behawioralny, zawierająca pewne fałszywe przeświadczenie, dotyczące różnych zjawisk oraz grup społecznych. Np. niektórzy uważają, że kobiety nie nadają się na informatyków. Taki rekruter – gdy dostanie CV informatyczki – wszystkie wątpliwości będzie interpretował na jej niekorzyść. Będzie w taki sposób filtrował informacje, aby pasowały do jego z góry przyjętej tezy. Nawet gdy ta kobieta obiektywnie rzecz biorąc będzie świetnym informatykiem, rekruter nie dopuści do siebie tego faktu. Przez kierowanie się heurystykami i stereotypami jeszcze zanim kogoś poznamy, już mamy o nim pewną opinię (np. na podstawie płci, wieku, wyglądu, ścieżki kariery), którą trudno potem zmienić podczas rozmowy. Może to uniemożliwić obiektywną ocenę kandydata podczas rekrutacji i zamknąć nas na sygnały z zewnątrz. Ukryte teorie osobowości to tak naprawdę nieświadomie przyjmowane przez nas „teorie” dotyczące innych ludzi, które sprawiają, że mamy tendencję do tego, by na podstawie jednej lub ograniczonej liczby cech, właściwości wnioskować także o innych cechach, np. „ktoś, kto jest schludny jest również dokładny, sumienny i uczciwy”. Takie korelacje w rzeczywistości nie występują, więc nasz osąd nie będzie trafny. Efekt halo polega na przenoszeniu ocen z jednych cech na inne lub na ogólne wrażenie dotyczące kandydata (zgodne z tym, jakie emocje będą towarzyszyć ocenie pierwszej cechy). Efekt aureoli objawia się tym, że jeśli na początku spotkania

jakaś jedna cecha kandydata została wakacji) – jeśli są zgodne z naszym oceniona pozytywnie, to prowadzący poglądem, mogą podświadomie rozmowę będzie miał skłonność do nastrajać nas do niego pozytywnie, przypisywania tej osobie również „wybaczać” mu różne potknięcia innych cech pozytywnych, np. osoba czy wyżej oceniać jego niektóre oceniona jako atrakcyjna fizycznie kompetencje. Doświadczony rekruter, będzie automatycznie oceniona jako oceniając osoby podobne do siebie, towarzyska, serdeczna i uczciwa. Jeśli staje się jeszcze bardziej uważny efekt odnosi się do negatywnego i skoncentrowany na słowach kandywrażenia dotyczącego jednej cechy data, aby zachować obiektywizm. i skutkuje zaniżeniem ogólnej oceny kandydata mówimy o efekcie diabelNastępne czynniki, które mogą skim, np. kandydat, który się spóźnił mieć wpływ na całą naszą ocenę na rozmowę zostanie oceniony przez kandydata, to efekt pierwszeństwa rekrutera jako niepunktualny, a to i efekt świeżości. Na prowadzących wywrze także negatywny wpływ rozmowy duży wpływ mają pierwsze na ocenę jego kompetencji meryinformacje, które uzyskują od kantorycznych, które zostaną ocenione dydata, a także pierwsze wrażenie, niżej, niż gdyby spóźnienie nie miało jakie on na nich zrobił. Jeśli kandydat miejsca. Ponadto rekruter może auto- „porządnie wygląda”, a do tego na matycznie uznać, że ten kandydat jest początku rozmowy powiedział coś także nierzetelny i nieodpowiedzialny, mądrego, zaczynamy patrzeć na chociaż te postawy nie wiążą się niego przychylnie. Jeśli jednak się bezpośrednio z punktualnością. spóźnił, na początku rozlał herbatę, Należy dodać, że wyniki badań a co gorsza jego odpowiedź na pokazują, iż atrakcyjność fizyczna pierwsze pytanie była słaba, będzie kandydatów wpływa w znaczący to rzutować na dalszą rozmowę sposób na decyzje związane i naszą ocenę, Przeciwną do efektu z rekrutacją i oceną pracowników pierwszeństwa tendencją jest efekt (osoby atrakcyjne są chętniej świeżości, polegający na przecenianiu zatrudniane i chętniej awansowane, ostatnich danych i końcowego fragchoć równocześnie zdarza się, że mentu rozmowy z kandydatem. Na osoby zbyt atrakcyjne są odrzucane innym poziomie efekt ten powoduje, i uważane za niekompetentne). że lepiej zapamiętani zostają pierwsi i ostatni kandydaci. Powinny na to Duży wpływ na ocenę kandydata ma szczególnie uważać osoby, które tzw. efekt podobieństwa - zwykle mają kilka rozmów kwalifikacyjnych wyżej oceniamy ludzi, którzy pod jedna po drugiej i nie miały czasu danym względem są podobni do nas od razu spisać swoich przemyśleń np. ze względu na ukończone studia, na temat każdego z kandydatów. zainteresowania, styl bycia. Ekstrawer- Dlatego dobrą praktyką w rekrutacji, tyk będzie miał również tendencję która podnosi trafność oceny, jest do wyższego oceniania kandydatów robienie co najmniej półgodzinbędących ekstrawertykami niż innych przerw pomiędzy kolejnymi trowertykami. Nawet opinie danego rozmowami, aby na gorąco spisać kandydata na kwestie zupełnie nie nasze opinie, zanim pozostaną mające wpływu na jego wartość jako nam w pamięci tylko pierwsze lub pracownika (np. o ulubionym malarzu ostatnie informacje i odczucia. czy najlepszym miejscu do spędzenia

Artykuł ekspercki

Efekt kontrastu powoduje, że ocena kandydata jest kształtowana przez kontrast z innymi kandydatami, którzy stanowią tło porównań. Kandydat spełniający dane oczekiwania (np. dobra znajomość danego zagadnienia) zostanie oceniony gorzej, jeśli przed nim prowadzący rozmowę oceniał kandydatów, którzy przewyższali te oczekiwania (biegła znajomość zagadnienia). Ten sam kandydat zostanie oceniony lepiej, jeśli przed nim rozmawiano z kandydatami, którzy nie spełniali tych wymagań. Efekt tendencji centralnej polega na tym, że prowadzący rozmowy ostrożnie trzyma się środka skali, na której ocenia kandydatów. Unika ocen skrajnych, co prowadzi do małego zróżnicowania ocen kandydatów pod względem poszczególnych kryteriów. Gdy przychodzi do porównywania kandydatów wszyscy okazują się być „prawie tacy sami”. Dobrze więc tworzyć takie skale ocen, aby zmuszały nas do podania konkretnej noty (np. skale parzyste, nie mające środka) oraz przygotowywać oceny opisowe, a nie tylko polegające na postawieniu przy nazwisku kandydata danej cyfry. Wskazówki dla rekrutera Co rekruter może zrobić, aby ustrzec się przed popełnianiem opisanych powyżej błędów? Przede wszystkim należy przygotować bardzo precyzyjny profil stanowiska, wypisać doświadczenie, wiedzę i kompetencje niezbędne do tej pracy oraz określić ich optymalny poziom. Np. czy na danym stanowisku wystarczy, że kandydat będzie komunikatywny, czy też niezbędne jest, aby posiadał tą cechę w stopniu bardzo wysokim. Czy wystarczy dobra znajomość języka angielskiego, czy też naprawdę konieczna jest biegła. Rekruter

powinien też poświęcić czas na przygotowanie arkusza oceny kandydata, w którym szczegółowo opisze, w jakim stopniu dany kandydat spełnia poszczególne kryteria. Niezwykle ważne jest też dokładne zapoznanie się z CV kandydata. Gdy szukałam pracy wiele razy zdarzało się, że rekruter nie znał (lub nie pamiętał) nawet podstawowych faktów z mojego CV i nerwowo je przeglądał podczas rozmowy, a więc nie był w stanie uważnie słuchać ani obserwować. Należy także wcześniej przygotować sobie listę pytań i zadawać je wszystkim kandydatom (tzw. wywiad ustrukturyzowany). Prowadzenie swobodnej rozmowy i zadawanie każdemu nieco innych pytań powoduje, że trudniej potem jest porównywać poszczególnych kandydatów. Kolejną radą dla rekrutera jest, aby robił bardzo szczegółowe notatki podczas rozmowy, a nawet zapisywał niektóre sformułowania użyte przez kandydata. Pozwala to potem wrócić rekruterowi do tych opisów przy tworzeniu notatki o kandydacie. Trafne ocenianie kandydatów wcale nie jest takie łatwe, jak się niektórym wydaje. Wymaga gruntownej wiedzy i kompetencji w wielu obszarach. Nic też nie zastąpi praktycznego doświadczenia nabytego podczas prowadzenia rozmów. Ponadto rekruterzy są ludźmi, a nie robotami też mają swoje emocje czy heurystyki. Jednak świadomość błędów w atrybucji i innych czynników mogących zniekształcić naszą obserwację, pozwala nam niwelować ich wpływ na naszą ocenę. Są też dobre praktyki, których przestrzeganie pomaga nam być skutecznym i obiektywnym rekruterem.

Anna Daria Nowicka socjolog, konsultant HR w firmie Hominem Quero Od 2001 r. zawodowo zajmuje się Społeczną Odpowiedzialnością Biznesu, komunikacją korporacyjną, Public Relations, marketingiem. Realizuje także projekty doradcze związane z Zarządzaniem Zasobami Ludzkimi (badania kultury organizacyjnej, audyty personalne, rekrutacje, AC/DC, employer branding).Pracowała zarówno po stronie korporacji oraz MŚP, jak i w agencjach doradczych.

12 pytań o...

12 pytań o ... Facebooka [FB] i rekrutację Odpowiada: Agnieszka Szczerba - Partner zarządzający w G-Force [www.g-force.com.pl] polskiej firmie rekrutacyjnej zajmującej się kompleksowym outsourcingiem procesów rekrutacyjnych (RPO).

1. Jesteście po pierwszych doświadczeniach wykorzystania Facebooka w rekrutacji. Jak wrażenia? Facebook to na dzień dzisiejszy takie odwzorowanie realnego świata w Internecie. Internauci o wiele bardziej odwiedzają dzisiaj fanpage’e na FB, niż tradycyjne strony korporacyjne- tak przynajmniej pokazują ostatnie badania. Komunikacja korporacyjne poprzez Facebook jest o wiele bardziej dwustronna, dużo więcej w niej elementów dialogu. A jeżeli o samą rekrutację chodzi- na razie widzimy, że w przeciwieństwie do bardziej tradycyjnych kanałów, wrzucanie ogłoszeń na Fb jest takim ogólnym rozsiewaniem wiadomości o danym projekcie rekrutacyjnym. Niesamowite jest to, że siła sieci społecznych i przysłowiowych “sześciu stopni oddalenia” jest tak duża, że jednak otrzymujemy bardzo jakościowe aplikacje przez ten kanał. 2. Co było/jest w tym najtrudniejszego? Zaanimować wytworzenie się społeczności wokół naszego fanpage, tak aby zaczęły pojawiać się treści użytkowników- dyskusje wokół postów, reakcje użytkowników. To, żeby fanpage zaczął żyć. 3. Czy można już tu mówić o skuteczności tego źródła? Jak ono wypada w porównaniu z innymi narzędziami? Nie jest to podstawowy kanał poprzez który działamy, więc jeszcze trudno z całą odpowiedzialnością mówić o jego skuteczności. Jak wspomniałam- niesamowity jest efekt motyla- przy społeczności niecałych 500 “lubiących” mamy bardzo jakościowy spływ kandydatów, choć ilościowo nie jest on duży. Ciągle natomiast eksperymentujemy dalej :) 4. Czym różni się klasyczna rekrutacja np. poprzez portale pracy, a rekrutacja w social media? W przypadku rekrutacji przez tradycyjne portale pracy komunikacja jest jednostronna. W przypadku social media, gdzie wszystko opiera się na społeczności i dialogu, ważne jest odpowiednie sformułowane ogłoszenia, tak, aby zaciekawić nim użytkownika strony, zachęcić go do wejścia w interakcję z ofertą, najlepiej tak aby oferta “poszła” dalej. 5. Czy kandydaci z FB różnią się od kandydatów z innych źródeł?

Spływ na ogłodzenie publikowane poprzez aplikację do rekrutacji na Fb jest mniejszy, ale bardziej jakościowy w porównaniu z tradycyjnym portalem ogłoszeniowym. 6. Z jakiej aplikacji korzystacie? Na razie korzystamy z Work for Us, publikujemy również ogłoszenia na własnym fanpage

11. Czy social media zastąpią portale pracy? To pytanie do Pana Boga :) Na pewno cały Internet ewoluuje w stronę bardziej nastawioną na dialog, interakcję i na pewno w tą stronę będą zmierzały narzędzia rekrutacyjne. 12. Kilka rad dla osób które zaczynają tę przygodę - jak się do tego zabrać?

7. Jaki jest jej koszt? Na razie działamy na niewielką skalę. Ale koszty rekrutacji na Fb nie wydają się duże- kilkanaście dolarów za ogłoszenie i jego promowanie. 8. Jak postrzegają to klienci? Pozytywnie- działamy na ich rzecz poprzez jeszcze jeden kanał. 9. Czy Facebook to narzędzie rekrutacji dla wszystkich grup kandydatów/typów stanowisk?

Kluczem jest zbudowanie społeczności. Nie da się tego zrobić z dnia na dzień, ale da się już w kilka tygodni. Fb pozwala na bardzo fajne targetowanie reklam, tak więc możemy bardzo mocno stargetować reklamę naszego fanpage na konkretnych użytkowników Fb (np. zainteresowanych HR). Sama reklama to jednak nie wszystko- społeczność buduje treść. Ciągle trzeba dbać o ciekawe treści na naszym fanpage’u- trochę lżejszych postów również nie zaszkodzi.

FB wydaje się bardziej nadawać do rekrutacji na bardziej powszechne stanowiska, niż rzadkie specjalistyczne i menedżerskie. Fajnie sprawdza się w rekrutacjach na stanowiska sprzedażowe i IT. 10. Jakie są ograniczenia wykorzystania FB w rekrutacji? Aktualnie wszyscy dyskutują, czy Fb może w ogóle odnieść sukces w rekrutacji. Czy nie jest aby tak, że ludzi używają Fb do komunikacji, rozrywkisfery pozazawodowej, a do komunikacji związanej ze sferą zawodową używają LinkedIn a w Polsce również Goldenline. Jedno jest pewne- ludzie dużo częściej wchodzą na Fb niż na portale profesjonalne. Czas pokaże, w którą stronę Fb będzie ewoluował.

Artykuł ekspercki

System MBO

– lekarstwo czy trucizna?

System MBO jest jak demokracja – nie jest idealny, ale na razie nie wymyślono nic lepszego.

Zarządzanie przez cele (MBO – Management by Objectives) na stałe weszło do praktyki zarządzania ludźmi w większości polskich firm stając się już niemal standardem. Jego użyteczność doceniana jest zarówno przez właścicieli i osoby zarządzające, jak i przez menedżerów i pracowników firm. Wdrożony i przyjęty przez pracowników system MBO wzmacnia firmę, gwarantuje jej sprawne funkcjonowanie, wspiera wdrożenie i realizację strategii oraz motywuje zespół do osiągania lepszych rezultatów. Mówiąc ogólnie, system MBO jest systemem zarządzania, który pozwala na integrację celów finansowych i rozwojowych na poziomie przedsiębiorstwa z potrzebą partycypacji, wpływu, motywacji i rozwoju zawodowego pracowników. Jest to najprostsza i najefektywniejsza metoda zapewniająca wdrożenie strategii. Tworzy ramy, w ramach których uczestnicy znają swoje priorytety oraz ich powiązanie z celami strategicznymi firmy. Tym samym daje pracownikom szerszy kontekst, który nadaje głębszy sens ich celom i działaniom. Dla osób zarządzających jest narzędziem realizacji strategii firmy zaś dla menedżerów oznacza skuteczniejszą realizację ich własnych celów zawodowych poprzez pracowników. Ponieważ te cele jak również cele pracowników to części składowe realizowanej strategii i wizji, system MBO ma kluczowy wkład w długofalowy rozwój firmy. MBO sprawdza się w każdej organizacji, ale szczególnie tam, gdzie o sukcesie decydują jakość planowania i skuteczność działania. Skutecznie wdrażany funkcjonuje nie tylko w szeroko rozumianym biznesie, ale także w firmach typu

non-profit, a nawet w administracji państwowej; zarówno w firmach małych, rodzinnych, jak i w dużych międzynarodowych korporacjach. Mówiąc o systemie MBO myślimy z jednej strony o filozofii zarządzania, z drugiej zaś o metodologii i sposobie kierowania firmą i ludźmi.

„Nie chodzi o to, aby robić wszystkie rzeczy we właściwy sposób.Chodzi przede wszystkim o to, aby robić właściwe rzeczy” Peter Drucker, Twórca koncepcji MBO

MBO jako filozofia zarządzania Wiele firm działa zgodnie z filozofią MBO nie nazywając tego systemem. Filozofia działania to nic innego jak rutyny związane z planowaniem, komunikacją z pracownikami czy stylem zarządzania. Możliwe jest zarządzanie firmą poprzez cele, nawet bez „gorsetu”, jakim jest sformalizowany system. Zazwyczaj dzieje się tak w firmach mniejszych oraz w firmach o luźnej strukturze. Nasze doświadczenia pokazują jednak, że taki mało sformalizowany styl zarządzania przez cele skuteczny jest albo przez krótki okres czasu albo w firmach bardzo dojrzałych, w których menedżerowie odznaczają się wysokim poziomem świadomości biznesowej, odpowiedzialności i samodyscypliny. W polskich realiach rzadko spotykamy takie organizacje. MBO jako system W zależności od specyfiki organizacji, jej wielkości oraz kultury organizacyjnej konstrukcja systemu MBO i sposób jego wdrażania wyglądają różnie. Istotą MBO jako systemu zapewniającego operacjonalizację strategii przedsiębiorstwa jest właściwe podporządkowanie założeniom strategicznym i optymalne powiązanie z innymi systemami funkcjonującymi w firmie. Kluczową rolę pełni system MBO, traktowany jako gwarant efektywnego wdrożenia

Artykuł ekspercki

strategii. W każdym przedsiębiorstwie jest wiele różnych systemów współpracujących i współzależnych z MBO (rys. 1). W praktyce koncepcja MBO jest zazwyczaj bezpośrednio silnie powiązana z takimi systemami jak:

• system planowania strategicznego i budżetowania, dla którego MBO jest kontynuacją i przeniesieniem celu firmy na poziom jednostki, stanowiąc tym samym podstawowe źródło celów,

• system wynagradzania, od którego konstrukcji będzie zależeć aspekt motywacyjny systemu MBO czyli struktura i poziom premii,

• system oceny i rozwoju, który powinien wspierać rozwój umiejętności niezbędnych do realizacji zaplanowanych indywidualnych celów zawodowych,

• system

kompetencji, który powinien wspierać realizację głównych celów w ramach MBO.

W każdej firmie systemy te są różnie ze sobą powiązane, różnie też są rozwinięte i różną mają rangę, ale MBO jest zazwyczaj kluczowym elementem tej mapy. Jednym z podstawowych zadań podczas projektowania systemu MBO jest właściwe określenie jego miejsca, wzajemnych zależności i powiązań z innymi systemami. W efekcie powstaje jeden spójny system zarządzania efektywnością/ wynikami pracy. Zazwyczaj ma to swoje odbicie w regulaminie bądź procedurze MBO. MBO jako poprawa efektywności firmy System MBO z założenia upraszcza system komunikowania i uzgadniania celów. Dzięki temu, że cele pracowników objętych MBO są uzgodnione i spisane, każdy pracownik ma pełną wiedzę, co i kiedy powinien osiągnąć. Cele te stają się zdecydowanym priorytetem, a w przypadku powiązania

Rys. 1. Najczęstsze powiązanie systemu MBO z innymi systemami

tego systemu z premią (co najczęściej ma miejsce), ich ważność jeszcze rośnie. Poprzez jasne postawienie priorytetów eliminowane są wszystkie działania zbędne czyli takie, które nie służą realizacji głównych celów. Inne zadania tracą na znaczeniu lub są zupełnie odsuwane, a uwolnione zasoby mogą być przeznaczone na wzmocnienie strategicznych obszarów. Te elementy czynią MBO niezwykle atrakcyjnym dla osób zarządzających firmami, którzy dbają o ich wynik i efektywność, także kosztową. Dlatego też zainteresowanie tym systemem rośnie w sytuacji, gdy firmy stają w obliczu wyzwań związanych np. z obniżaniem kosztów lub poprawą rentowności. Przy dobrym wdrożeniu efekty te osiągane są w krótkim czasie. MBO jako system wspierający zarządzanie ludźmi MBO to rodzaj kontraktu pomiędzy przedsiębiorstwem a pracownikami poprzez zbalansowanie celów organizacji z celami indywidualnymi. Menedżerowie wiedzą, z czego są rozliczani i mają możliwość dopasowania swoich indywidualnych planów i ambicji do potrzeb pracodawcy – oraz na odwrót. Tryb zadań menedżera w ramach systemu MBO pokrywa się z podstawowymi funkcjami menedżerskimi: stawianiem celów, delegowaniem zadań, monitorowaniem, rozliczaniem i motywowaniem. Jakość i skuteczność systemu MBO będzie mocno powiązana z jakością i stylem zarządzania. Brak podstawowych umiejętności menedżerskich, takich jak delegowanie, stawianie celów, umiejętności komunikacyjnych, udzielanie informacji zwrotnych itp. uniemożliwiają skuteczne funk-

cjonowanie w systemie. Przeszkodą w efektywnym działaniu systemu MBO jest także brak otwartej kultury organizacyjnej oraz dominujący w firmie autokratyczny styl zarządzania.

„Zarządzanie jest niczym więcej, jak motywowaniem innych ludzi”. Lee Iacocca

Ograniczenia MBO System MBO, podobnie jak demokracja, lepiej „się czuje” w kulturach rozwiniętych. Na poz iomie firmy rozwinięta kultura oznacza: Posiadanie dobrej bieżącej sprawozdawczości finansowej oraz sprawnego systemu budżetowania i planowania finansowego. W jaki sposób zmierzymy np. poziom realizacji celów biznesowych, jeśli nie dysponujemy aktualną sprawozdawczością finansową? Jak dobierzemy odpowiednie mierniki? Jeśli nie ma rzetelnego planowania finansowego, to na jakiej podstawie określimy poziomy celów biznesowych, tzw. targety? Uporządkowany system wynagrodzeń, zwłaszcza, gdy poziom realizacji celów MBO przekłada się na premię. Często spotykamy się z sytuacją (zwłaszcza w mniejszych firmach, chociaż nie tylko) dysproporcji w zakresie wynagrodzeń. Ich poziom zupełnie nie uwzględnia wartości stanowisk, często występują nawet kilkukrotne różnice w wynagrodzeniach w ramach tych samych stanowisk. Pracownicy zarabiają tyle, ile udało im się wynegocjować. Nałożenie na taki system premii jeszcze bardziej pogłębi istniejące dysproporcje skutkując frustracją i niezadowoleniem pracowników, a w rezultacie obniżeniem lub nawet zniesieniem siły systemu. Wspomnianą wcześniej otwartą na feedback kulturę organizacyjną oraz partycypacyjny lub konsultacyjny styl zarządzania. Brak tych

Artykuł ekspercki

czynników uniemożliwia aktywny udział pracownika w określeniu poziomu stawianych mu celów, obniżając tym samym jego motywację do ich realizacji.

Dodatkowym czynnikiem ryzyka przy wdrażaniu systemu MBO jest fakt, że obnaża on błędy i słabości zarządcze.

Dodatkowym czynnikiem ryzyka przy wdrażaniu systemu MBO jest fakt, że obnaża on błędy i słabości zarządcze. Czasem menedżerowie mają tendencję do delegowania na swoich pracowników własnej niekompetencji. Spotykam się z taką sytuacją zazwyczaj w sytuacji, gdy przed kadrą zarządzającą staje zadanie zwiększenia efektywności firmy i poprawy jej wyniku. Wyzwanie to bywa w prostej linii (tzw. metodą „copy-paste”) przenoszone na podwładnych pracowników. Np. zwiększenie poziomu sprzedaży realizowane jest poprzez zwiększenie targetów (celów) na poszczególne osoby odpowiedzialne za sprzedaż bez uwzględnienia potrzebnych do tego zasobów. Taka sytuacja zamiast zwiększyć determinację sprzedawców może ją zmniejszyć. Zdefiniowanie dobrego jakościowo celu oraz dobranie odpowiednich wskaźników jego realizacji to sztuka, którą nie wszyscy menedżerowie posiadają. Postawienie złego celu, który następnie będzie kaskadowany

(przekazywany) dalej w dół organizacji powoduje więcej szkody niż pożytku. Pracownicy tracą zaufanie i do systemu i do menedżerów. Najlepszym sposobem wdrażania systemu MBO jest równoległe szkolenie menedżerów zarówno z technik stawiania i miernikowania celów, jak i z umiejętności menedżerskich. Mity związane z systemem MBO Wdrażając systemy MBO spotykam się z uprzedzeniami, które wynikają z niiwedzy lub braku doświadczeń. Nazwałam je mitami. Poniżej te najczęściej spotykane. Mit 1. MBO sprawdza się tylko w firmach biznesowych. Jest to niesłuszny pogląd. Nasze doświadczenia pokazują, że system MBO jest równie skuteczny w organizacjach typu non-profit. Znamy też udane projekty wdrożeniowe w instytucjach administracji publicznej (niektóre sami realizowaliśmy). MBO nie musi dotyczyć celów biznesowych. Ważne jest, by były one definiowalne czyli by możliwe było postawienie celu rozumianego

jako stan docelowy oraz by na jego realizację miała wpływ osoba, która dany cel otrzymuje. Nie zawsze ten wpływ jest całkowity, ale także w biznesie realizacja celów jest uzależniona od wielu różnych czynników, często pozostających poza wpływem osoby odpowiedzialnej za dany cel. Mit 2. MBO może być wprowadzone tylko w stabilnych, dobrze funkcjonujących firmach. To nie jest prawda. Wiele firm wdraża z sukcesem MBO właśnie po to, by poprawić swoje wyniki. Determinacja zarządów w takich przedsiębiorstwach jest często wyższa niż w firmach osiągających najlepsze rezultaty. Mit 3. MBO to skomplikowany system, który wspiera biurokrację. Założeniem systemu MBO jest coś wręcz przeciwnego: ograniczenie niepotrzebnych działań i skupienie się na priorytetach. Wierzę w prostotę i tak staramy się projektować systemy u naszych klientów. Zbyt skomplikowane i złożone systemy po prostu nie działają – pracownicy ich nie rozumieją, a komunikat jaki niosą jest dla nich nieczytelny. Prostota MBO jest ważna zwłaszcza na początku jego funkcjonowania. W miarę nabierania biegłości i doświadczeń można go modyfikować i bardziej rozwijać. Jednakże zawsze winna przyświecać zasada: im prościej tym lepiej. Złudzenia związane z wdrażaniem MBO Często MBO bywa traktowany jako lekarstwo na wszelkie słabości organizacyjne. Idzie za tym oczekiwanie, że rozwiąże wszystkie problemy, jakie w firmie są. Tymczasem to TYLKO system. Sam system nic nie zmieni – może tylko ułatwić zmianę

w działaniach pracowników i menedżerów. Jeżeli firma nie ma planu czy strategii działania, to MBO jej nie stworzy. Jeśli osoby zarządzające nie wiedzą, co powinno być głównym celem firmy oraz co trzeba zrobić, by ten cel osiągnąć (co właśnie definiuje strategia), to MBO też będzie bezradne. MBO jest narzędziem ułatwiającym realizację celów firmy – aż tyle i tylko tyle. Warto to podkreślać, by przeciwdziałać nadmiernym i nieuzasadnionym oczekiwaniom. Na koniec chcę się podzielić jeszcze jedną obserwacją. MBO opiera się na 2 podstawowych elementach: logice i ekonomii. Przez logikę rozumiem zasadę, że jeśli jako menedżer dostaję cel X do realizacji, to on właśnie staje się dla mnie priorytetem i na tym celu skupiam swoją energię. Zakładamy także, że pracownicy robią to, co im się opłaca (zasada ekonomii). Często jest to prawdziwe założenie, ale praktyka pokazuje, że nie zawsze. Każda osoba ma swoje ambicje i niekoniecznie są one jawne. Czasem menedżerowie skupiają swoje wysiłki nie na tym co powinni robić, ale na tym co lubią lub potrafią robić. Motywacje ludzi do działań nie wynikają ani z ekonomii, ani z logiki. Dlatego bieżący kontakt z menedżerami, stały monitoring oraz otwartość na etapie stawiania i dyskutowania celów to konieczne warunki sukcesu funkcjonowania MBO. System MBO jest jak demokracja: nie jest idealny, ale nie ma lepszego. Niedojrzałe organizacje mają problemy takie jak „niedojrzałe” państwa: brak zaufania, brak otwartości, dystans. I tak jak państwa uczą się demokracji, tak samo firmy uczą się funkcjonowania zgodnie z filozofią MBO. Dla mnie jest to nauka logiki, ekonomii i ludzi. Nie stawiam sobie pytania CZY wdrażać MBO tylko JAK to robić.

Małgorzata Majcherczyk Partner w firmie szkoleniowo – doradczej House of Skills

Badania HR

Badania HR Badanie 1. Oczekiwania kandydatów wobec procesu rekrutacji Firma Shaker Consulting Group zapytała internautów o przebieg procesu rekrutacji. Pytania dotyczyły m.in. przekazu informacji o ofercie pracy i sposobów komunikacji z kandydatem. Poniżej zamieszczamy wybrane wyniki badania. Czego kandydaci oczekują od zawartości strony kariera? Kandydaci oczekują informacji na temat bardzo podstawowych zagadnień, takich jak szczegółowa informacja na temat oferty pracy (ok. 95%). Na drugim miejscu uplasował się przycisk „Aplikuj teraz” (74%). Co więcej, ponad połowa respondentów (64%) chciałaby, aby na stronie znajdowały się dane kontaktowe do osoby prowadzącej rekrutację, a także FAQ na temat przebiegu procesu rekrutacji (55%). Istotna jest także prezentacja możliwości doskonalenia zawodowego (51%) oraz ścieżek kariery (47%).

W jaki sposób kandydaci chcą poznawać ofertę pracy? Kandydatów poproszono o oszacowanie wartości różnych form komunikowania oferty pracy. I tak, kandydaci chcą mieć możliwość przeczytania oferty, posłuchania wypowiedzi osób pracujących w danym obszarze, a także próby wykonania określonych zadań zawodowych. Najwyżej oceniana jest forma pisemna, w której należy zwrócić szczególną uwagę na jakość i jasność przekazu. Poproszenie kandydatów o informację zwrotną na temat publikowanych ogłoszeń może pomóc w ich udoskonaleniu. Warto również przejrzeć ogłoszenia konkurencji. Dwie pierwsze formy są powszechnie znane i stosowane. Inaczej jest w trzecim przypadku symulacji. Zgodnie z badaniem przeprowadzonym przez Rocket Hire w 2009 roku, niewiele firm (12%) dostarcza tego typu doświadczenia kandydatom. Umożliwienie kandydatowi poznania oferty w sposób, który najbardziej mu odpowiada, sprawia, że jest lepiej poinformowany, a także jest to czynnik wyróżniający firmę spośród innych, do których aplikuje dana osoba. Niezależnie od wybranych form przekazu, ważne jest by jego podstawą była zasada dostarczania realistycznej informacji o pracy, czyli takiej która daje kandydatowi prawdziwy obraz firmy i potencjalnie jego przyszłych obowiązków zawodowych. Jakie informacje o ofercie pracy chcieliby uzyskać kandydaci? Na pierwszym miejscu znalazło się wynagrodzenie i świadczenia pozapłacowe (77%), następnie wymagania stanowiska pracy (74%) oraz informacje na temat kultury organizacyjnej (70%). Respondenci uznali za istotne także organizację

czasu pracy (69%) i kluczowe kompetencje wymagane na danym stanowisku (64%). Poza pierwszą piątką znalazły się m.in. informacje na temat szkoleń (60%) i ścieżek karier (50%).

Kluczowe pytania na temat przebiegu procesu rekrutacji Poniżej znajduje się siedem najważniejszych pytań, na które kandydaci chcieliby znać odpowiedź (każde z nich wskazało minimum 80% respondentów):

1. Czy otrzymali Państwo moją aplikację?

2. Kiedy otrzymam od Państwa odpowiedź?

3. Czy moja kandydatura została odrzucona?

4. Kiedy upływa termin obsadzenia wolnego stanowiska?

5. Jakie są kolejne etapy procesu rekrutacji?

6. Czy już rozpatrują Państwo moją aplikację?

7. Na jakim etapie procesu znajduje się moja kandydatura?

Badania HR

Dobrym rozwiązaniem w stosunku do pytań od 2 do 4 jest wysłanie drogą elektroniczną informacji na temat terminu, do kiedy firma będzie kontaktowała się z wybranymi kandydatami (Np. „Zastrzegamy sobie możliwość kontaktu z wybranymi kandydatami najpóźniej do 20.04.2011 roku”). Można również określić czas, do kiedy planowane jest obsadzenie danego stanowiska, lub też podać terminy, w jakich odbędą się rozmowy kwalifikacyjne. Należy pamiętać, że sposób odpowiedzi na pytanie kandydata (lub brak odpowiedzi), może wpłynąć pozytywnie lub negatywnie na wizerunek pracodawcy. Komunikacja z kandydatem W kolejnej części badania zapytano o preferencje dotyczące sposobów komunikacji z rekruterem. Najchętniej informacje o przebiegu kandydaci chcieliby otrzymywać podczas rozmowy telefonicznej (88%), poprzez pocztę elektroniczną lub pocztę tradycyjną (50%). Badanie przeprowadzono w okresie lipiec-październik 2010 roku. Uczestniczyło w nim ponad 300 osób. Źródło: shakercg.com

Badanie 2. Ogłoszenia rekrutacyjne – tajne czy jawne? W ramach stałego monitoringu skuteczności ogłoszeń rekrutacyjnych prowadzonego przez IPK, sprawdzeniu poddana została słuszność powszechnie podzielonego przekonania, że tzw. ogłoszenia jawne, to znaczy takie, w których podana jest pełna informacja o przyszłym pracodawcy, są bardziej skuteczne

od ogłoszeń, w których tej informacji brak. Analizie poddane zostały 182 ogłoszenia zamieszczone w okresie od 01.04.2009 do 04.11.2009 na następujących portalach: gazeta praca.pl, pracuj.pl, praca.pl, jobs.pl, gratka.pl, pracorama.pl, praca.info, topjobs.pl. Blisko połowa z analizowanych ogłoszeń (82) to były ogłoszenia jawne – pozostałe zaś tajne. Wyniki, które uzyskaliśmy były dość zaskakujące. Przy sporych różnicach skuteczności pomiędzy poszczególnymi portalami (średnia liczba aplikacji nadesłanych w odpowiedzi na jedno ogłoszenie wahała się od 8,2 do 61,2) różnice w skuteczności ogłoszeń jawnych i tajnych były nieistotne statystycznie.

Średnia skuteczność ogłoszeń dla 8 portali

23,1%

Średnia skuteczność ogłoszeń jawnych

22,8%

Średnia skuteczność ogłoszeń tajnych

23,9%

O wiele istotniejsze różnice dotyczą poszczególnych rodzajów stanowisk. Podczas gdy średnia liczba aplikacji przysyłanych w odpowiedzi na ofertę pracy dla asystentek wynosi 32,08 (od 8,3 do 100,2), to w przypadku kierownika działu IT jest to 24,75 (od 6 do 96), a w przypadku „projektanta systemów chłodniczych” 8,5 (od 1 do 19). Autor: Marek Suchar Źródło: IPK

BONUS_Podarunkowa+Lunch_A4_DRUQ.indd 1

2011-03-21 10:44:05

a i d w czen ś o d i e

tacy j n e ekru er

Pozytyw n

Artykuł ekspercki

Jedną z najskuteczniejszych form reklamy i budowania pozytywnego wizerunku jest tzw. marketing szeptany.

Jest tajemnicą poliszynela, że jedną z najskuteczniejszych form reklamy i budowania pozytywnego wizerunku jest tzw. marketing szeptany. Zarówno chętniej sięgniemy po produkt polecony przez znajomych, jak i zdecydowanie bardziej przychylnym okiem spojrzymy na pracodawcę, który cieszy się dobrą opinią w naszym otoczeniu. Powszechnie wiadomo też, że aby zbudować pozytywny wizerunek potrzeba około kilku dobrych opinii, podczas gdy zepsuć może go już jeden negatywny komentarz. Zwłaszcza, jeśli uzasadniony… Niestety nadal zdarza się, że wielu pracodawców uważa, że występuje z pozycji silniejszego i nie traktuje kandydatów w sposób, w jaki zapewne sami chcieliby być traktowani. A negatywne doświadczenie rekrutacyjne jest właśnie momentem, który na długo może zepsuć naszą opinię, wydłużyć proces rekrutacji i spowodować, że utalentowani kandydaci będą omijać naszą firmę szerokim łukiem. Oto kilka przykładów, które mogą przyczynić się do wywarcia złego wrażenia na kandydacie:

• spóźnione rozpoczęcie spotkania, • odwołanie spotkania w dniu, w którym miało się odbyć,

• niedbała, lekceważąca czy też arogancka postawa podczas spotkania,

spotykałam się z tego typu zachowaniami. Co zatem zrobić, aby kandydat dobrze nas wspominał, nawet mimo faktu, że nie został zatrudniony…? W dalszej części artykułu postaram się odpowiedzieć na to pytanie, skupiając się głównie na 2 obszarach: zaangażowaniu biznesu w rekrutację oraz na stworzeniu efektywnego procesu selekcji.

Aby pomóc managerom przyspieszyć i usprawnić proces poszukiwań pracownika, zadaniem HRowca jest nauczenie ich, w jaki sposób mogą to zrobić

Warto uświadomić naszych partnerów biznesowych, że proces rekrutacji jest wizytówką firmy i nie jest wyłącznie odpowiedzialnością działu HR, ale również ich własną, a nawet przede wszystkim ich własną. Rolą specjalisty ds. rekrutacji czy HR biznes partnera jest wsparcie tego procesu, aby przebiegał on jak najbardziej efektywnie i przy wykorzystaniu odpowiednich narzędzi do oceny potencjału kandydata oraz jego zdolności do wykonywania powierzonych mu zadań. Aby pomóc managerom przyspieszyć i usprawnić proces poszukiwań pracownika, zadaniem HR-owca jest nauczenie ich, w jaki sposób mogą to zrobić. Jednym z kluczowych elementów jest uświadomienie im, że rekrutacja powinna mieć najwyższy priorytet zarówno na ich liście, jak i na listach członków ich zespołu. Przekonanie managerów powinno ułatwić nam przedstawienie im kosztów nietrafionej rekrutacji, przy obliczaniu których warto uwzględnić:

• nieodpowiednie pytania,

• koszty ogłoszeń,

• zbyt wiele etapów rekrutacji,

• koszty agencji rekrutacyjnej,

• zbyt długi czas podejmowania decyzji, • koszt pracy rekrutera, • brak informacji zwrotnej dla kandydata. Wydawałoby się, że jest to oczywiste i że każdy o tym wie, jednak w swojej wieloletniej karierze często

• koszty administracyjne, • koszt wynikający z czasu poświęconego na spotkania z kandydatami wszystkich osób zaangażowanych w rekrutację,

Artykuł ekspercki

Dobrze skonstruowa- • koszt narzędzi wspierających rekrutację, tj. testy ny profil, stanowi kompetencyjne czy AC, połowę sukcesu. • zwrot kosztów podróży, • wynagrodzenie i wartość benefitów zatrudnionej osoby,

• koszty on-boarding’u, obejmujące między innymi czas pracownika wdrażającego nową osobę do swojej roli, szkolenia, licencje,

• koszty utraconych korzyści, • koszty związane z relokacją. Kiedy dodamy wartości przypisane każdej z powyższych pozycji, otrzymamy całkiem pokaźną sumę. Należy więc dołożyć wszelkich starań, aby proces poszukiwania nowego pracownika był skuteczny i zakończył się pełnym sukcesem. Warto wykształcić w organizacji świadomość, że rekrutacja jest procesem stałym, a nie doraźnym działaniem w momencie, kiedy pojawia się wakat. Wytworzenie ‘rekrutacyjnej kultury organizacyjnej’, w której pracownicy firmy będą jej ambasadorami 24/7, nie jest łatwe, ale na pewno opłaca się podjąć ten trud. W jakich okolicznościach mogą to robić? Na pewno częściej, niż zdają sobie z tego sprawę wykorzystując w tym celu sieć znajomości akademickich i zawodowych czy też swoją aktywność w różnego rodzaju stowarzyszeniach, forach i kołach zainteresowań. Skutecznym i coraz bardziej powszechnym narzędziem wspierającym zaangażowanie pracowników w rekrutację jest program poleceń pracowniczych, czyli gratyfikacja za polecenie osoby, która została zatrudniona. Stosując tego rodzaju rozwiązanie nie tylko oszczędzamy czas i koszty,

ale także możemy spodziewać się, że zatrudniona osoba rzeczywiście jest kompetentna, bo kto poleciłby osobę o słabych kwalifikacjach wiedząc, że będzie z nią współpracować… Pierwszym, a zarazem jednym z najważniejszych kroków, który powinien zrobić manager, jest przygotowanie kompleksowego i realnego opisu stanowiska, zawierającego nie tylko kompetencje techniczne, ale również behawioralne. Dobrze skonstruowany profil, stanowi połowę sukcesu. Drugą połowę sukcesu zapewni nam prawidłowo zaplanowana i przeprowadzona rekrutacja. Zachęcam gorąco do regularnych szkoleń z zakresu rekrutacji, dedykowanych wszystkim osobom z firmy, które poszukują lub będę poszukiwały pracowników do swoich zespołów. Poniżej przedstawiam przykład, będący odzwierciedleniem procesu w organizacji IT w mojej firmie, który mam nadzieję stanie się dla Was inspiracją i przyczyni do usprawnienia procesów w Waszych firmach; oczywiście tam, gdzie jest to wymagane :) Krok 1

• Rekruter spotyka się z managerem, aby uzgodnić pierwsze kroki – rekrutacja wewnętrzna, zewnętrzna czy też obie; własnymi siłami czy angażując firmę zewnętrzną; dokładne omówienie profilu osoby, której szukamy; zaangażowanie innych osób z firmy; wykorzystanie dodatkowych narzędzi wspierających proces selekcji.

• Rekruter prowadzi selekcję aplikacji i przesyła managerowi te, które uważa za interesujące; manager ma 2 dni na zapoznanie się z dokumentami przesłanie informacji zwrotnej.

Krok 2

• Umówienie spotkań przez rekrutera w ciągu kolejnych 2 dni.

• Wykorzystanie ustrukturyzowa-

Oczywiście świat nie jest tak idealny, jak byśmy chcieli i czasami zdarzają się poślizgi i odstępstwa od ustalonych kroków, dlatego też dodatkowo obowiązują następujące zasady:

nego, wystandaryzowanego wywiadu, zawierającego pytania zarówno techniczne / funkcyjne, jak i te dotyczące poszukiwanych kompetencji miękkich i wartości pożądanymi w organizacji.

• Jeśli manager chciałby przełożyć

• Pierwsza rozmowa - ze specjalistą

niczyć w spotkaniu, powinien wskazać osobę, która go zastąpi.

ds. rekrutacji, który powinien przekazać swoją rekomendację managerowi w ciągu 1 dnia; podczas tego spotkania kandydat otrzymuje pakiet zawierający informacje na temat benefitów, jakie oferujemy, broszurę o możliwościach rozwoju kariery w firmie, katalog produktowy, broszurę opisującą naszą fundację oraz wizytówkę rekrutera.

• Druga rozmowa - z managerem, innymi wskazanymi przez niego osobami, ewentualnie także HR biznes partnerem.

• Trzecia rozmowa – z dyrektorem departamentu, aczkolwiek ten etap nie jest wymagany w każdym przypadku.

będą chciały u nas pracować utalentowane osoby; a tę decyzję podejmą już podczas pierwszego spotkania z naszą firmą. Warto zatem dołożyć wszelkich starań, aby to doświadczenie było jak najbardziej pozytywne.

spotkanie powinien o tym poinformować specjalistę ds. rekrutacji najpóźniej do południa dnia poprzedzającego rozmowę.

• Jeśli manager nie może uczest-

• Rekruter pozostaje w stałym kontakcie z kandydatami do momentu podjęcia decyzji.

• Jednakowo traktujemy wszystkich kandydatów, bez względu na stanowisko, zależy nam bowiem, aby dobrze wspominali spotkanie z naszą firmą i pozytywnie się o nas wyrażali. Opisane powyżej podejście sprawdza się w naszej organizacji niezależnie od lokalizacji. Często zdarza się, że kandydaci, bez względu na wynik rekrutacji, mówią nam, że był to najbardziej profesjonalny proces, w jakim uczestniczyli. Czy można sobie wyobrazić lepszy komplement?

Krok 3

• Spotkanie podsumowujące, w którym powinny uczestniczyć wszystkie osoby zaangażowane w rekrutację, powinno się odbyć w ciągu 2 dni.

• Rekruter, w ciągu 3 dni od ostatniej rozmowy, przekazuje kandydatowi informację zwrotną, składa ofertę lub omawia dalsze kroki, jeśli nie jesteśmy jeszcze gotowi z decyzją, podając termin, kiedy ponownie się skontaktuje.

W dzisiejszych czasach, kiedy konkurencja o talent jest niezwykle duża, przewagę zapewnią sobie te organizacje, które będą dbały nie tylko o swoich pracowników, ale także o wizerunek na zewnątrz; a dbałość o wizerunek, to nie tylko uczestnictwo w targach pracy i ciekawe gadżety, sponsorowane artykuły w prasie czy atrakcyjne konkursy, ale przede wszystkim codzienne praktyki rekrutacyjne. Pamiętajmy, że zapewnimy sobie pozycję lidera tylko wtedy, kiedy

Magda Bubeła HR Business Partner CEE IT, Avon Cosmetics Polska; posiada wieloletnie doświadczenie w obszarze rekrutacji i Employer Branding zdobyte w Unilever, PwC i Acxiom Global Service Center Polska.

Poznajmy się...

Pracuję w HR bo … HR to – podobnie jak PR - praca z ludźmi, dla ludzi i oparta często na relacjach interpersonalnych, które są także istotą działań komunikacyjnych. PR jest nierozerwalnie związany z obszarem zarządzania zasobami ludzkimi, zwłaszcza jeśli chodzi o komunikację wewnętrzną, employer branding oraz budowanie wizerunku firmy wśród interesariuszy, wśród których pracownicy są jedną z najważniejszych grup. Najbardziej w swojej pracy lubię …

Imię i nazwisko:

Beata Rożek Firma:

Tesco Polska Stanowisko:

Menadżer ds. Społecznej Odpowiedzialności Firmy

to, że jest wielowątkowa. Pozwala mi poznawać biznes z wielu perspektyw. Jako tzw. PRowiec, odpowiedzialny za komunikację różnych inicjatyw i działań firmy, mam możliwość poznania specyfiki pracy w różnych działach i przy różnych projektach. To wszechstronnie rozwijająca praca, w ramach której mogę zdobywać wiedzę nie tylko z mojego obszaru, ale też z dziedzin, których nigdy bym pewnie nie zgłębiła – jak w moim przypadku np. ochrona środowiska, logistyka, dystrybucja, cały obszar dotyczący jakości produktów i usług czy rozwój produktów. Najtrudniejsze w pracy HRowca … nieustanna potrzeba ogromnej elastyczności i ciągłe dostosowywanie modelu pracy i narzędzi pod kątem zmieniających się potrzeb pracowników.

Moje największe wyzwanie zawodowe to … zachować świeżość, niepohamowaną energię do działania i nie popadać w rutynę. Mój autorytet zawodowy to … ten, kto potrafi inspirować siebie i innych do spoglądania na podobne sprawy z coraz to innych perspektyw. W pracy jestem jak … właściwa osoba na właściwym miejscu, a jakże! ;) Rzeczy, które mnie rozwijają to … spotkania i rozmowy z ludźmi, od których mogę się uczyć. Ścieranie się z silnymi osobowościami, bo tylko z tego powstają rzeczy niepowtarzalne. Świadomość, że jak coś robię, to na 100%. Polski HR … jak gąbka, która cały czas chłonie. Cały czas się rozwija, aby zgrabnie i sprawnie doszusować do standardów europejskich. Przyszłość HR … jak w każdej innej branży – ludzie. Mądrzy, kompetentni, coraz bardziej doświadczeni, a przede wszystkim cały czas patrzący z optymizmem i ambicją do przodu. Poza pracą lubię … dawać się porwać rzeczom z kompletnie innej niż moja bajki 43

Kartkówka HR: Sprawdzamy wiedzę ekspertów

Odpowiada Dorota Trojanowska, HR Partner w firmie TPA Horwath

Temat motywacji i motywowania jest tematem bardzo trudnym - tak trudnym, jak zrozumienie człowieka, poznanie jego potrzeb, czyli tego, co determinuje jego zaangażowanie i powoduje określone zachowanie. Właściwe rozumienie procesu motywacji ma duże znaczenie dla zarządzania i kierowania ludźmi. Wymaga to jednak analizy różnych teorii motywacji, ciągle bowiem trwają poszukiwania rzeczywistych źródeł motywacji.

ostrożność – motywatory stosowane do wszystkich przestają oddziaływać.

Motywowanie nie musi kosztować dużo. Podstawą skutecznego systemu jest informacja zwrotna na każdym poziomie zarządzania – czasem wiedza na temat pracy / efektów wykonywanej pracy ma nadrzędne znaczenie dla satysfakcji, a tym samym motywacji pracownika. Zwracam więc tu uwagę na sprawną komunikację zarówno poziomą (wymiana informacji między To, co jest najistotniejsze z punktu współpracownikami, dzięki wdrożewidzenia przedsiębiorstwa, to niu odpowiednich narzędzi informakompleksowe podejście do całego tycznych), jak i pionową (informacja procesu zarządzania zasobami biznesowa i informacja zwrotna od ludzkimi, którego część stanowią przełożonych). Istotą konstruowania systemy motywacyjne. Kluczowe właściwych systemów jest uwzględstaje się zrozumienie wzajemnego nianie ich zmienności w czasie – nie przenikania się funkcji HR-owych. Nie może nastąpić zobojętnienie na ma sprawnego kierowania ludźmi bodziec (jego natężenie, kierunek bez właściwych i odpowiednio do i rodzaj). Należy stosować mieszankę potrzeb firmy skonstruowanych środków właściwą dla danego narzędzi: systemu ocen, systemu środowiska i zespołu, gdzie najdrożwynagradzania, ścieżek karier… To szym i najbardziej skomplikowanym zaś przeplata się z tzw. „czynnikiem rozwiązaniem będzie system kafeludzkim” – żywym organizmem teryjny, a najprostszym odpowiedź z systemem wartości, oczekiwań, na sugestie samych pracowników pragnień, dążeń, potrzeb … Czynniodnośnie najbardziej pożądanych kiem spinającym całość jest właściwa motywatorów, wśród których na i efektywna komunikacja. Pozwala pewno pojawią się: okazywanie ona wypracować model systemu mo- uznania (docenienie za zaangażowatywacyjnego przy założeniu zdefinio- nie w realizację powierzonych zadań wania poszczególnych pracowników i celów), budowanie kultury pracy (grup pracowników) jako klientów zespołowej i atmosfery współpracy, wewnętrznych firmy, którzy również rotacja stanowiskowa lub powiękwymagają badań preferencji, pozyszanie poziomu decyzyjności/odpocjonowania, programów lojalnościowiedzialności, wprowadzenie działań wych czy „obsługi posprzedażowej”. zapewniających zachowanie równowagi między pracą a życiem pryOczywiście najprostszymi sposobami watnym (np. elastyczny czas pracy). podnoszenia efektywności pracowników są bodźce finansowe (podwyżki, W sytuacji, gdy firmy decydują nagrody, premie) i wszelkie pozafisię na cięcia wszelkich kosztów, nansowe benefity (opieka medyczna, menedżerowie są bardzo często telefon, samochód, basen itd.), zawsze pozbawiani finansowych narzędzi najbardziej odczuwane przez pracomotywowania pracowników i przez dawcę. Należy tu jednak zachować to czują się bezsilni. System motywa-

Kartkówka HR: Sprawdzamy wiedzę ekspertów

Dorota Trojanowska W 1997 roku ukończyła kierunek Zarządzanie i Marketing w Szkole Głównej Handlowej, ze specjalizacją Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Jest również absolwentką studiów podyplomowych w Szkole Głównej Handlowej: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Zarządzanie Biznesem Międzynarodowym. W latach 1997 – 2000 odpowiadała za całość działań marketingowych w polsko – duńskiej firmie Bauma Unicon Sp. z o.o., będącej liderem rynku warszawskiego w produkcji kostek brukowych. W latach 2000 – 2008 współpracowała z firmą doradztwa personalnego CBI Astroman Sp. z o.o., gdzie prowadziła projekty z zakresu executive search, rekrutacji i selekcji oraz audyty personalne, outplacement. Była również odpowiedzialna za kontakty i współpracę z zagranicznymi partnerami. Główne specjalizacje branżowe i kierunkowe Doroty to finanse, budownictwo, marketing, sprzedaż, produkcja. W latach 2003 – 2008 współzarządzała firmą medyczną zatrudniającą ponad 100 osób. Była Członkiem Zarządu odpowiedzialnym przede wszystkim za prowadzenie polityki personalnej, administrację, a także za marketing i sprzedaż. Od października 2008 dołączyła do Grupy TPA Horwath jako Partner nowej firmy TPA Horwath HR Sp. z o.o. Sp. K. Dorota posługuje się językiem angielskim i niemieckim.

cyjny to jednak nie tylko regulamin wynagradzania, premiowania, ocen okresowych czy inne dokumenty wewnętrzne, ale także menedżerowie i liderzy, ich szeroko rozumiane kompetencje, sposób, styl i skuteczność oddziaływania na pracowników . Podsumowaniem, a zarazem wskazówką dla szefów firm może być stwierdzenie Lee Iacocca, który mawiał: Ponieważ kierownicy i tak niczego nie robią osobiście, ich sukcesy – i zarazem sukcesy całej organizacji – w decydującym stopniu zależą od umiejętności motywowania. Potwierdzają to wyniki sondażu (pracuj.pl), w którym ankietowani za najważniejszą umiejętność szefa podają motywowanie podwładnych do pracy (36%), a dla porównania kierowanie zespołem jest najważniejsze dla 33% ankietowanych. Tworzenie systemów motywacyjnych warto więc zacząć od kadry menedżerskiej.

Reklama w HRstandard.pl HRstandard.pl to jeden z największych w Polsce

serwisów dedykowanych branży HR. Każdego dnia docieramy do specjalistów HR różnego szczebla. Jesteśmy stałym źródłem informacji o wydarzeniach i trendach. Dynamicznie rozwijamy się. Każdego dnia nowi czytelnicy stają się naszymi stałymi i zaangażowanymi użytkownikami. Jesteśmy otwarci na ludzi, prowadzimy szeroką współpracę z organizacjami i firmami z całego świata. Potrafimy tworzyć skuteczne kampanie dla naszych klientów. Oferujemy profesjonalne wspracie i doradztwo w zakresie marketingu internetowego. Dzięki elastycznemu podejściu jesteśmy w stanie tworzyć kampanie dostosowane do Twojego modelu działalności i oczekiwanych efektów. Pracujemy nie tylko na dużych budżetach. Każda kampania dostaje odpowiednią opiekę. Na bieżąco informujemy o wynikach i ugerujemy dalsze działania. Na koniec otrzymasz od nas szczegółowy raport z kampanii. Skontaktuj się z nami aby dowiedzieć się jak dzięki HRstandard.pl możesz skutecznie dotrzeć do specjalistów branży HR. http://hrstandard.pl/reklama reklama@hrstandard.pl