MagazynHR_wersja podstawowa by HRstandard

HR IS GREAT: KARIERA W TWOICH RĘKACH BOHATEROWIE HR: DETERMINAC JA, UCZUCIA I TWARDE DANE PRAWO PRAC Y: ZŁAPANI NA CIĄ ŻĘ HR CHALLENGE: 50+. MINUS NA RYNKU PRAC Y 1/2013

GRUDZIEŃ 2013

WYWIAD NUMERU

CZAS PRODUKTU POD NAZWĄ HR SIĘ KOŃCZY Jacek Santorski str. 6

HR TRENDY

HR SIĘ TRZĘSIE! Barbara Zych str. 28

MagazynHR jest marką

Wydawcą MagazynuHR jest

Redaktor naczelna: Eliza Czyżewska eliza.czyzewska@hrstandard.pl

Patronaty, współpraca z autorami: Agata Białkowska Redaktor Prowadząca agata.bialkowska@hrstandard.pl

Reklamy i promocja: Michał Żuczkowski Project Manager michal.zuczkowski@hrstandard.pl reklama@hrstandard.pl

Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do skrótów i redakcyjnego opracowania tekstów przyjętych do publikacji. Za treść reklam nie odpowiadamy. Przedruk materiału w jakiejkolwiek formie i w jakimkolwiek języku bez zgody wydawcy jest zabroniony.

Magazyn HR

OD REDAKCJI

standard musi się zmienić. To pierwsze słowa, które usłyszałam po przekroczeniu progu redakcji kilka miesięcy temu. Dlaczego? Bo HR się zmienia. Nigdy nie bałam się zmian. Zawsze widziałam w nich coś niezwykłego. Coś, co nie pozwala nam tkwić w miejscu i popycha do tworzenia nowych rzeczy. W ten sposób stałam się częścią redakcji i stanęłam przed jednym z największych zawodowych wyzwań w życiu. HR musi się zmienić. To najczęściej powtarzana przez moich rozmówców, ekspertów z zakresu HR odpowiedź na pytanie o kondycję branży. Dlaczego? Co takiego wydarzyło się w naszej rzeczywistości, że HR musi radykalnie zmienić swoje działania. Bo dramatycznie zmienia się demografia i technologia komunikacji, na których ta funkcja jest obsadzona – mówił ze stanowczością Mark Hurd, Prezes Oracle przemawiając na największej europejskiej konferencji HRtech odbywającej się w październiku w Amsterdamie. Większość z nas nie lubi zmian. Kojarzą się z czymś nieznanym, z czymś czego do końca nie potrafimy sobie wyobrazić. Zmiany oznaczają, że musimy ruszyć się z miejsca, w którym czuliśmy się komfortowo, uczyć się i odkrywać na nowo. Znaleźliśmy się w momencie, w którym nowe, innowacyjne technologie wdarły się do wszystkich sfer naszego życia i pukają do naszych biur. Musimy zacząć myśleć inaczej. Musimy z nadzieją odwiązać liny, opuścić bezpieczną przystań i wypłynąć w nieznane. HRstandard się zmienia. Tak samo jak zmienia się HR. Powracamy do Was z MagazynemHR. Mamy nadzieję, że będzie on dla Was inspirującą lekturą i stałym adresem na drodze rozwoju zawodowego. To tylko jeden krok w całym maratonie zmian, nad którymi pracujemy. Zmieniamy się dla Was. Przed nami ogromne wyzwanie. Przed Wami również. Musimy nadążyć za zmieniającą się rzeczywistością. Nadążyć, oswoić ją i zacząć cieszyć się możliwościami, które dzięki niej otrzymujemy. Trzymamy kciuki. Za Was i za nas również. Witajcie i powodzenia! Eliza Czyżewska wraz z Zespołem HRstandard

MagazynHR

SPIS TREŚCI

SPIS TREŚCI:

3 Wstępniak 6 Czas życia produktu pod nazwą HR się kończy 8 Handlarze nadziei, czy ludzie z wizją? 14 Z głową w chmurze 18 50+. Minus na rynku pracy 21 Dobrze zgrana kampania 22 HR się trzęsię! 28 Determinacja, uczucia i twarde dane 33 Weź karierę w swoje ręce 38 Złapani na ciążę 42 Dlaczego innowacyjność się opłaca? 46 Chwast czy zioło? 50 Przychodzi baba do rekrutera... 52 Poszukiwany człowiek orkiestra 55 Warto tam być 4

MagazynHR

SPIS TREŚCI

PRZECZYTAJ EKSKLUZYWNY WYWIAD DOSTĘPNY W WERSJI PREMIUM MAGAZYNUHR DO POBRANIA NA: WWW.MAGAZYNHR.PL

Fot.: archiwum prywatne autora, www.istockphoto.com

38 55 MagazynHR

Fot.: archiwum prywatne autora.

WYWIAD NUMERU

MagazynHR Magazyn HR

WYWIAD NUMERU

CZAS ŻYCIA PRODUKTU POD NAZWĄ HR

SIĘ KOŃCZY Funkcja HR na dzisiaj potrzebuje z jednej strony ludzi, którzy rozumieją ludzi i biznes dla małych i średnich firm, aby tam HR powstał, a z drugiej ściągnięcia cugli i transformacji w dużych organizacjach, gdzie HR zajmuje się zbyt dużą liczbą sproceduralizowanych rzeczy, które nie służą nikomu. O zmianie i przywództwie w polskich firmach, a także o roli i przyszłości działów HR rozmawialiśmy z Jackiem Santorskim, doradcą właścicieli i zarządców.

PRZECZYTAJ EKSKLUZYWNY WYWIAD DOSTĘPNY W WERSJI PREMIUM MAGAZYNUHR DO POBRANIA NA: WWW.MAGAZYNHR.PL

MagazynHR

HR INTERVIEW

HANDLARZE NADZIEI CZY LUDZIE Z WIZJĄ?

Kim jest lider? W czasach kiedy wszystkie realia są zamykane w rankingach, statystykach, plebiscytach i rozdawanych nagrodach każdy chciałby być liderem w swojej dziedzinie. Kim jednak tak naprawdę jest pracownik określany takim mianem? O cechach lidera w korporacji i sposobach na odkrycie naturalnych cech przywódczych z Katarzyną Dębińską, menedżer HR w Henkel Polska, rozmawiała Monika Wołowicz, Newman & Ox.

MagazynHR

Fot.: archiwum prywatne autora.

HR INTERVIEW

MagazynHR

HR INTERVIEW

aka jest według Pani definicja lidera w korporacji? Czy każdy menedżer jest liderem a każdy lider menedżerem, zajmującym wysoką pozycję w strukturach firmy? Katarzyna Dębińska: Napoleon Bonaparte powiedział, że przywódcy to handlarze nadziei. Liderzy to ludzie z wizją i perspektywą. Liderzy mają odwagę i przekonanie, które pozwala im tworzyć projekcje i plany, mobilizować innych ludzi do podejmowania działań. Są dobrymi mówcami, wiedzą jak używać symboli, aby podkreślić znaczenie i ważność celu, do którego dążą i dzięki temu łatwiej jest prowadzić innych w tym samym kierunku. Najskuteczniejsi liderzy mają zestaw kompetencji w trzech dziedzinach. Są to kompetencje osobiste takie jak: wewnętrzna motywacja, pewność siebie, energia i indywidualna efektywność. Kompetencje społeczne: wywieranie wpływu na innych, świadomość polityczna i empatia oraz kompetencje poznawcze takie jak: myślenie konceptualne i ogląd sytuacji z góry (tzw. perspektywa helikoptera). Lider jest zwykle świadomy siebie i swojej wartości, jakie są dla niego istotne i postępuje zgodnie z nimi. Ta spójność decyduje o jego charyzmie i jest bazą, na której buduje swój wizerunek i relacje ze światem zewnętrznym. Lidera charakteryzuje także inteligencja emocjonalna,

MagazynHR

NAJSKUTECZNIEJSI LIDERZY MAJĄ ZESTAW KOMPETENCJI W TRZECH DZIEDZINACH: KOMPETENCJE OSOBISTE, SPOŁECZNE ORAZ POZNAWCZE.

która pozwala mu właściwie rozpoznawać emocje i uczucia innych, co jest nieodzowne aby skutecznie przekazywać swój punkt widzenia i inspirować. Co więcej, lider posiada umiejętność patrzenia szerzej, dalej, co nazywa się umiejętnością perspektywicznego myślenia i właściwej oceny sytuacji. Umie oderwać się skutecznie od „tu i teraz”, widzi więcej, rozumie relacje i procesy, potrafi wykorzystać sytuacje i konteksty aby osiągać założone cele. Lider może osiągać wyniki i rezultaty korzystne dla całej organizacji, bo potrafi patrzeć poprzez silosy korporacyjne i ponad teraźniejszymi partykularnymi interesami własnymi lub swojego działu. Ostatnia z cech, którą należy z pewnością wymienić, to wiarygodność i zaufanie. Lider ma umiejętność budzenia zaufania dla swoich intencji, słów i czynów. Idziemy za nim, bo ufamy, że to, co mówi dziś będzie też prawdą jutro. Proszę zwrócić uwagę, że w tej charakterystyce odwoływałam się do umiejętności miękkich. Cech, których trudno się nauczyć. Uważam, że jeśli osobie brakuje pewnych cech wrodzonych, to próby kształcenia tzw. le-

adershipu mogą nie przynieść oczekiwanych efektów. Stąd w procesach rekrutacyjnych na ważne stanowiska kierownicze vel przywódcze warto jest się przyjrzeć całemu kontekstowi życia kandydatów zamiast koncentrować się wyłącznie na aktualnym rozwoju ich karier. Ale czy sama charyzma wystarczy, aby skutecznie zarządzać działem czy firmą? Nie, potrzebna jest też wiedza i doświadczenie, które pozwalają podejmować właściwe biznesowe decyzje z korzyścią dla wyniku finansowego firmy. Prowadzić zaawansowane projekty, dzielić zadania pomiędzy osoby czy zespoły, stawiać cele i rozliczać z wykonanych zadań i postępów. Tutaj wchodzimy już na terytorium kompetencji menadżerskich, z którymi nikt nie przychodzi na świat. Wszyscy się ich stopniowo uczymy na szkoleniach czy nabywamy w toku zawodowego doświadczenia. Wracając do wcześniejszego pytania, czy więc każdy menedżer jest liderem? Nie, nie każdy. W sumie dość łatwo ich rozróżnić. Podczas

HR INTERVIEW

gdy liderzy myślą o przyszłości i zmianie w kategoriach długofalowych, są gotowi na dzielenie się władzą i używają intuicji, menedżerów interesuje teraźniejszość, stabilizacja, kontrola i logika. I oczywiście czasami udaje się połączyć w jednej osobie wrodzone cechy i talent przywódczy z umiejętnościami i doświadczeniem do zarządzania biznesem. Wówczas taka osoba ma wszelkie szanse by zajść bardzo daleko w hierarchii organizacji ku satysfakcji firmy i podległych pracowników. Rzeczywistość jednak bywa bardziej urozmaicona. Niemniej empatyczny menedżer potrafi rozpoznać w swoim zespole naturalnych liderów i podeprzeć się nimi w swoich zadaniach. Wspierając ich umiejętnie swoją mocą organizacyjną i sprawczą, ma szansę stworzyć zaangażowane i bardzo skutecznie działające zespoły i organizacje. Jakie są obecnie najbardziej popularne metody rozwoju kompetencji lidera? W jaki sposób wspierają Państwo rozwój tych kompetencji wśród pracowników? Nowo wprowadzony program kształcenia liderów i cech przywódczych w Henklu to seria sześciu szkoleń, z których pięć jest obowiązkowe dla każdego menedżera w firmie. Jest to seria szkoleń rozpisanych na lata, dzięki którym menedżerowie mają szansę wraz z rozwojem swojej kariery,

coraz bardziej odpowiedzialnymi zadaniami i coraz większymi zespołami, którymi zarządzają, rozwijać swoje umiejętności przywódcze. Pierwsze szkolenia z serii, obejmujące najbardziej podstawowe zagadnienia jak na przykład rola i zadania lidera w organizacji, odbywają się już w pierwszym roku kariery menedżerskiej. Ostatnie szkolenie, poświęcone przywództwu strategicznemu, przypada między 6 a 10 rokiem menedżerskiej kariery. Czas przyspiesza dojrzewanie, nikt nie rodzi się mądry (łacińskie przysłowie) i jest to niezaprzeczalnym faktem. 70% wiedzy i umiejętności zdobywamy poprzez nowe doświadczenia i mierzenie się z realnymi, nowymi wyzwaniami. Stąd w Henklu angażujemy potencjalnych liderów w specjalne programy rozwojowe, gdzie mają szanse realizować projekty na styku różnych działów, kultur i krajów, pozostając pod opieką mentorów i coachów oraz regularnie otrzymując in-

formację zwrotną. Obowiązuje u nas także zasada Triple-Two, według której menedżerowie z największym potencjałem na swojej ścieżce rozwoju zawodowego zdobywają doświadczenie międzynarodowe w co najmniej dwóch krajach, doświadczenie w pracy w co najmniej dwóch różnych działach i w dwóch sektorach biznesu firmy. Wierzymy bowiem, że sukces liderów buduje się na poznawaniu i doświadczaniu różnorodności. Co więcej naszym celem jest, aby najlepiej rokujący młodzi pracownicy mieli szansę zdobywać nowe doświadczenia na jak najwcześniejszym etapie kariery. Jak rozpoznać aspiracje i oczekiwania najlepszych, najbardziej uzdolnionych jednostek? Na tak zadanie pytanie mogę odpowiedzieć, że najprostszą metodą jest pytać. Z jednej strony mamy oczywiście aspiracje i oczekiwania pracowni-

70% WIEDZY I UMIEJĘTNOŚCI ZDOBYWAMY POPRZEZ NOWE DOŚWIADCZENIA I MIERZENIE SIĘ Z REALNYMI, NOWYMI WYZWANIAMI.

MagazynHR

HR INTERVIEW

ków, z drugiej strony istniejące w danym momencie możliwości i zasadność ich realizacji. Stąd w Henklu mamy doroczny system oceny pracowników, obejmujący wszystkich bez wyjątku, podczas którego dokonuje się oceny wyników za ostatni rok, potencjału rozwoju na przyszłość oraz ustala indywidualną ścieżkę rozwoju pracownika. W procesie tym pracownik jest aktywnym uczestnikiem dwa razy. Na samym początku procesu gdy dokonuje własnej samooceny, która jest dla przełożonego ważnym punktem odniesienia. Oraz na samym końcu procesu, gdy pracownik otrzymuje informację zwrotną od przełożonego. Ten moment osobistej dyskusji między pracownikiem a przełożonym to także czas, gdy ustala się sposoby rozwoju kompetencji pracownika na najbliższe 12 miesięcy i możliwe ścieżki kariery na najbliższe lata. I to jest najlepszy moment, aby szczerze rozmawiając zrozumieć oczekiwania i aspiracje pracowników. Na ile istotne są testy psychometryczne w rozpoznawaniu naturalnych uzdolnień i predyspozycji liderskich? Test psychometryczny jest to wystandaryzowany i zobiektywizowany pomiar próbki zachowania. Pozwala na podstawie zachowania się osoby badanej w sytuacji testowej wnioskować o jej zachowaniu

MagazynHR

w sytuacjach poza testowych, życiowych. Testy to najbardziej typowa i popularna metoda rozpoznawania naturalnych reakcji i najważniejszych motywacji, kierujących postępowaniem osoby. W Henklu regularnie z nich korzystamy zarówno podczas procesów rekrutacyjnych na stanowiska menedżerskie jak i na dalszej ścieżce rozwoju pracowników, na przykład w programach rozwojowych. Przyjmuje się, że wyniki danego testu można traktować jako aktualne przez około 2 lata, później kolejne doświadczenia zawodowe odpowiadają często za zmianę perspektywy myślenia i warto jest - o ile są ku temu powody – taki test powtórzyć. Korzysta-

nie z testów ma dwie ważne zalety. Po pierwsze dostarczają uzupełniających informacji o pracowniku działowi HR i jego przełożonemu, potwierdzając lub niejako uszczegóławiając bezpośrednie wrażenia wyniesione ze współpracy. Pozwalając lepiej zrozumieć silne strony i motywacje pracownika, dają jego szefowi wiedzę, dzięki której łatwiej mu dopasować do faktycznych potrzeb pracownika swoje metody zarządzania i motywowania go. Z drugiej strony testy są źródłem informacji o sobie i narzędziem budowania samoświadomości dla pracowników, biorących udział w testach. Zasadą bowiem jest w naszej firmie, że pracownik

PODCZAS GDY LIDERZY MYŚLĄ O PRZYSZŁOŚCI I ZMIANIE W KATEGORIACH DŁUGOFALOWYCH, SĄ GOTOWI NA DZIELENIE SIĘ WŁADZĄ I UŻYWAJĄ INTUICJI, MENEDŻERÓW INTERESUJE TERAŹNIEJSZOŚĆ, STABILIZACJA, KONTROLA I LOGIKA.

HR INTERVIEW

uzyskuje informację zwrotną o wynikach testu wraz z ich dokładnym omówieniem. Jednostki społeczne czy indywidualni gracze – którzy częściej obejmują funkcje lidera? Liderzy nie istnieją bez innych ludzi, bo nie może być mowy o przewodzeniu, jeśli nikt za nami nie podąża. Stąd w naszym rozumieniu jedną z podstawowych cech dobrego lidera jest umiejętność funkcjonowania i pracy w grupie, umiejętność motywowania i inspirowania innych do działania, umiejętność dzielenia się doświadczeniem i równocześnie odpowiedzialnością, budowania poczucia więzi i wspólnoty, współodpowiedzialności za sukces. Przywództwo zaczyna się od nadziei i realizuje się przez szacunek dla pracy i osiągnięć innych. Dobrzy liderzy wiedzą, że nie cała scena należy do nich. Dzielą się władzą, sukcesami, doceniają innych, usuwają się w cień, jeśli uznają, że w danej sytuacji tak trzeba. Elastycznie działają w kontekście. Przeczytałam kiedyś, że liderów poznaje się po sposobie, w jaki traktują tych, od których nic nie mogą zyskać. I po tym, że mają świadomość własnej wartości, na tyle dużą, aby własne sukcesy oddawać innym. W ich zespole każdy pracuje w najlepszym dla siebie miejscu, jest doceniony, wierzy w cel,

PRZYWÓDCY TO HANDLARZE NADZIEI. LIDERZY TO LUDZIE Z WIZJĄ I PERSPEKTYWĄ.

spełnia się i chce działać na maksimum swoich możliwości. Indywidualista może sprawnie zarządzać fragmentem biznesu lub być ekspertem, ale raczej ma niewielkie szanse stać się charyzmatycznym liderem. Wyróżnienie: jedną z podstawowych cech dobrego lidera jest umiejętność funkcjonowania i pracy w grupie, umiejętność motywowania i inspirowania innych do działania, umiejętność dzielenia się doświadczeniem i równocześnie odpowiedzialnością, budowania poczucia więzi i wspólnoty, współodpowiedzialności za sukces. Kto w firmie powinien być odpowiedzialny za zarządzanie kompetencjami lidera i programami rozwoju? Zręby organizacyjne – systemy szkoleń, rozwoju umiejętności i kompetencji, systemy oceny wyników i potencjału - muszą zostać stworzone. Tutaj ogromna rola działu HR, który ponosi odpowiedzialność za stworzenie systemu i utrzymywanie go w ruchu. Niemniej odpowiedzialność za własny rozwój osobisty i rozwój kariery w największym stopniu spoczywa na samym pracowniku. Po prostu dlate-

go, że pracownik musi chcieć korzystać z istniejących możliwości rozwoju osobistego w ramach organizacji, czasami umieć o nie zawalczyć. W 30% będą to zapewne szkolenia stworzone przez dział HR, ale w pozostałych 70% będzie to zdobywanie nowych umiejętności poprzez nowe, często trudniejsze zadania. A tutaj nic się nie wydarzy bez osobistej woli i chęci. Pracownik musi po prostu chcieć się rozwijać, sięgać dalej, starać się więcej, czasami pracować ciężej, udowadniać sobie i innym, że chce i potrafi zdobywać nowe doświadczenia, mierzyć się z nieznanym, wychodzić poza strefę komfortu. Henkel jest silną organizacją, która udziela swoim liderom wsparcia w zarządzaniu i doskonaleniu ich kompetencji przywódczych. Firma aktywizuje wiele środków i narzędzi służących zdobywaniu wiedzy, umiejętności i doświadczeń. Na koniec jednak to zawsze ludzie dokonują wyboru tego, co jest dla nich w życiu ważne i decydują, czy chcą podążać tą drogą. Dziękuję za rozmowę.

MagazynHR

NARZĘDZIA HR

Z GŁOWĄ W CHMURZE

Tekst: Teresa Olszewska, Prezes Zarządu GAVDI Polska S.A, oraz Hanne Holm Hjortshøj, Senior Manager, HCM Talent, Process and Project Management w Grupie GAVDI

MagazynHR

Fot.: istockphoto.com

Korzysta z nich Facebook, Google czy Hotmail. Wszystkie opierają się na tym samym modelu, w którym dane użytkowników przechowywane są na zewnętrznych serwerach umieszczonych w wirtualnej chmurze. Rozwiązania w modelu chmury odmieniane są w biznesie przez wszystkie przypadki już od wielu lat i coraz chętniej adaptowane także przez działy HR. Wszystkie prognozy mówią o tym, że ich znaczenie będzie w najbliższych latach ciągle rosnąć.

KĄD TO PORUSZENIE? Czołowe instytuty badawcze takie jak Gartner czy Forrester już teraz zauważają wzrost zapytań od dużych przedsiębiorstw rozważających SaaS dla obszaru „twardego” HR, a dane wskazują, że rozwiązania do zarządzania talentami w modelu SaaS sprzedają się na świecie dziewięć razy lepiej niż rozwiązania licencjonowane. Na polskim rynku dostępne są już rozwiązania w chmurze dla HR, które oferują takie funkcjonalności jak: zarządzanie przez cele, zarządzanie efektywnością, planowanie zatrudnienia, rekrutacja, szkolenia, zarządzanie sukcesją czy analityka. BITWA O TALENTY Trendy w dziedzinie rozwiązań HR w Europie Zachodniej są skoncentrowane na całościowym rozwoju oprogramowania, z głównym naciskiem na „bitwę o talenty”, co oznacza zidentyfikowanie i pozyskanie talentów, ich rozwój oraz podjęcie wysiłków w celu utrzymania ich w strukturach firmy – komentuje Hanne Holm Hjortshøj, Senior Manager, HCM Talent, Process and Project Management w Grupie GAVDI. Jednym z głównych trendów jest także włączenie narzędzi społecznościowych oraz urządzeń mobilnych w procesy HR. Co więcej, przedsiębiorstwa działające na rynkach Europy Zachodniej przenoszą swoje procesy rekrutacyjne do chmury obliczeniowej oraz konsolidują firmowe systemy HR. Jednym z najbardziej popularnych

NARZĘDZIA HR

KORZYŚCI PŁYNĄCE Z ROZWIĄZAŃ W CHMURZE • o 140% wyższy poziom współpracy, wymiany wiedzy i dobrych praktyk pomiędzy pracownikami • o 65% wyższe zaangażowanie • o 5% niższa rotacja kadr i dziesięciokrotny wzrost efektywności procesów HR • o 5,5% większy udział czasu pracy pracowników, poświęcanego na realizację zadań o priorytecie strategicznym • o 5,4% wyższa produktywność zatrudnionych • 1% dochodu firmy dodany do zysku trendów pośród firm szukających innowacji na polu zarządzania zasobami ludzkimi jest także inteligentne zastosowanie systemów informatycznych dostarczające rozwiązań na przyszłość, narzędzi symulacji oraz analiz „what if”. TANIO KUPIĘ INNOWACJĘ Rozwiązania w chmurze oznaczają przede wszystkim niższe koszty. Korzystanie z oprogramowania jako usługi oznacza, że nie ma potrzeby zakupu kosztownego sprzętu czy inwestowania w infrastrukturę. Znacznie niższe są także koszty administrowania oprogramowaniem - model SaaS (Software as a Service) przerzuca obowiązki zarządzania, aktualizacji czy pomocy technicznej z użytkownika na dostawcę – wyjaśnia Teresa Olszewska, Prezes Zarządu GAVDI

Polska. W porównaniu do tradycyjnych rozwiązań aplikacje dla HR w chmurze umożliwiają skrócenie czasu wdrożenia, eliminując pracę związaną z konfiguracją sprzętu i instalacją oprogramowania. Można je samodzielnie konfigurować w zależności od zmieniających się potrzeb firmy i jest to często prostsze niż w przypadku rozwiązań tradycyjnych. Mówiąc o elastyczności mam też na myśli skalowalność, która umożliwia dopasowywanie wykorzystywanych zasobów do rosnących lub malejących potrzeb organizacji. Ponieważ opłaty za użytkowanie rozwiązania są rozliczane w systemie abonamentowym, w każdej chwili istnieje możliwość zwiększenia liczby użytkowników mających dostęp do aplikacji lub zmniejszenia tej liczby przy podpi-

ROZWIĄZANIA DO ZARZĄDZANIA TALENTAMI W MODELU SAAS SPRZEDAJĄ SIĘ NA ŚWIECIE DZIEWIĘĆ RAZY LEPIEJ NIŻ ROZWIĄZANIA LICENCJONOWANE. MagazynHR

NARZĘDZIA HR

mogą wydłużyć proces wdrożenia do kilku miesięcy.

CLOUD - COMPUTING Za terminem chmury obliczeniowej czy cloud – computing w odniesieniu do rozwiązań dla HR kryje się przede wszystkim pojęcie SaaS czyli Software as a Service. To jeden z modeli chmury obliczeniowej, w którym aplikacja jest przechowywana i udostępniana użytkownikom przez producenta oprogramowania za pośrednictwem Internetu. W tym modelu użytkownik kupuje rozwiązanie o określonej funkcjonalności bez konieczności inwestowania w sprzęt i infrastrukturę. Aplikacja nie jest bowiem instalowana na firmowym serwerze, a wszystkie przetwarzane w niej dane znajdują się na serwerach zewnętrznego usługodawcy, który udostępnia wybrane rozwiązanie w formie usługi. W praktyce oznacza to, że organizacja może korzystać z określonej aplikacji bez konieczności zakupu kosztownego sprzętu i instalacji oprogramowania, wyłącznie za pośrednictwem urządzenia z dostępem do internetu, czyli komputera, tabletu, a nawet smarftona.

sywaniu umowy na kolejny okres. Rozwiązania dla HR w chmurze to także szybszy dostęp do innowacjii najnowszych technologii biznesowych. NA CZYM TAK NAPRAWDĘ OSZCZĘDZAMY? W przypadku rozwiązań informatycznych w chmurze możemy mówić przede wszystkim o niższym TCO – Total Cost of Ownership, czyli całkowitym koszcie pozyskania, instalowania, użytkowania, utrzymania czy rozwoju rozwiązania. Decydując się na rozwiązania w chmurze oszczędzamy przede wszystkim na kosztach tradycyjnego wdrożenia, zakupie licencji i rozwoju infrastruktury. Dużo niższe są także wydatki związane z późniejszym administrowaniem oprogramowaniem – utrzymanie i aktualizacje systemu leżą po stronie dostawcy oprogramowania, co znacząco odciąża firmowy zespół IT, który może skoncentrować się na bardziej strategicznych zadaniach.

MagazynHR

WPROWADZAMY CHMURĘ DO ORGANIZACJI Wdrożenie rozwiązania dla HR w chmurze, podobnie jak implementacja tradycyjnego oprogramowania do zarządzania kadrami, powinno być traktowane jako projekt wymagający odpowiedniego przygotowania, uwzględniającego stworzenie kompetentnego zespołu, wypracowanie harmonogramu prac czy zdefiniowanie budżetu. Cały proces wdrożenia jest jednak znacznie mniej złożony niż w przypadku tradycyjnych rozwiązań – wyeliminowane zostają czynności związane ze sprzętem czy początkową instalacją, a faza budowania założeń i ich realizacja trwają zwykle krócej. Jeżeli zaproponowane przed dostawcę „chmury” gotowe rozwiązanie jest w całości zaakceptowane przez klienta, wówczas oprogramowanie może być dostępne dla użytkowników już w ciągu zaledwie kilku dni. Jeżeli natomiast wyjściowa aplikacja wymaga modyfikacji, wówczas prace konfiguracyjne

140% NORMY Rozwiązania w chmurze to przede wszystkich niższe TCO niż w przypadku tradycyjnych rozwiązań – łączne koszty pozyskania, wdrożenia, użytkowania i serwisowania systemu można obniżyć o nawet 11%. Oszczędności związane z wdrożeniem i utrzymaniem rozwiązań w chmurze to jednak nie jedyne korzyści, które powinny stać się argumentem dla zarządów. Badanie firmy SuccessFactors zrealizowane na próbie 500 klientów korzystających z rozwiązań w chmurze w obszarze zarządzania talentami, analityki czy zarządzania efektywnością wykazało, że w firmach tych poziom współpracy, wymiany wiedzy i dobrych praktyk pomiędzy pracownikami wzrósł aż o 140%, a ich zaangażowanie o 65%. Firmy te odnotowały także o ponad 15% niższą rotację kadr i dziesięciokrotny wzrost efektywności procesów HR. Jednak co najważniejsze, organizacje biorące udział w badaniu odczuły znaczne zmiany w obszarze realizacji założeń strategicznych. O 5,5% wzrósł udział czasu pracy pracowników, poświęcany na realizację zadań o priorytecie strategicznym, a o 5,4 % wzrosła produktywność zatrudnionych. Warto zwrócić także uwagę na wymiar czysto biznesowy – odnotowany 1% dochodu firmy dodany do zysku, co pokazuje realny wpływ tych rozwiązań na realizację biznesu firmy.

3 ŚCIEŻKI TEMATYCZNE NAJWIĘKSZE MARKI NAJNOWSZE TRENDY ZNANI EKSPERCI SPEKTAKULARNE CASE STUDY

WARSZAWSKIE DNI REKRUTACJI

13-14/02/2014 Gdzie? ALK (WARSZAWA)

NOWA ODSŁONA

Pilotuje EMPLOYER BRANDING INSTITUTE

Zobacz poprzednią edycję PROGRAM | FOTORELACJA

DEBATA I CO Z TYM HR? KONKURS BOHATEROWIE HR WYNIKI BADANIA DIAGNOZA HR

JUŻ WKRÓTCE ZAPRASZAMY NA POKŁAD! Zapraszamy na pokład!

Więcej informacji już wkrótce na: www.warszawskiednirekrutacji.pl

HR CHALLENGE

50+

Kogo poszukujemy? Pełnych entuzjazmu, energicznych osób. Kim jesteśmy? Tworzymy młody, dynamicznie rozwijający się zespół – dołącz do nas! Wygląda jak ogłoszenie o pracę, ale nigdy nie mogłoby zostać opublikowane w Zachodniej Europie. Dlaczego? Tam polityka zapobiegania dyskryminacji ze względu na wiek jest znacznie lepiej rozwinięta. W Polsce takie ogłoszenia to standard, w którym niewielu dostrzega coś niewłaściwego. tekst: Anna Kordecka-Myślińska

MagazynHR

Fot.: istockphoto.com

MINUS NA RYNKU PRACY.

iedawno prowadziłam rekrutację dla jednego z naszych klientów. To uznana na międzynarodowym rynku firma i ceniony pracodawca, przekonany, że tempo pracy mogą wytrzymać jedynie młodzi – opowiada Dorota Zdrojewska, rekruterka w firmie Jobs Plus. – Ograniczeń odnośnie wieku rekrutowanych kandydatów nie formułuje wprost, jednak praktycznie nie zatrudnia osób powyżej 35 roku życia. W ubiegłym tygodniu otrzymałam telefon od jednego z panów, którego rekrutowałam do tej firmy – poinformowałam go wcześniej, że jego kandydaturę przekażę klientowi. Zapytał mnie, czy widziałam jego datę urodzenia i mimo wszystko chcę go rekomendować. Miał 50 lat! NEGATYWNE SKUTKI DYSKRYMINACJI Problem dyskryminacji pracowników ze względu na wiek jest w Polsce większy, niż mogłoby się wydawać, sądząc po skali dyskusji społecznej na ten temat (ta jest umiarkowana). Rzecz wcale nie dotyczy osób po 50-tce, bo dla wielu firm pracownik już około 40-tego roku życia może mieć problemy z dostosowaniem się do kultury korporacyjnej. W szkoleniach dotyczących różnorodności pokoleniowej w firmach, tematyka skoncentrowana jest na generacjach X, Y, Z – to pokazuje, że pokolenia starsze (osoby urodzone przed 1965 rokiem),

HR CHALLENGE

ANNA KORDECKA-MYŚLIŃSKA, psycholog i trener, Specjalista ds. PR & Marketingu Jobs Plus. Główne obszary zainteresowań: komunikacja w organizacji, employer branding oraz rozwój talentów. A po pracy… motocykle i podróże, nie tylko dalekie.

właściwie wypadają z dyskursu społecznego. Choć ten artykuł w całości poświęcony jest pokoleniom „starszym”, należy podkreślić, że dyskryminacji podlegają także osoby młodsze, uważane za nie dość doświadczone i społecznie ustabilizowane. A jest o czym mówić. Powodów jest kilka, bo dyskryminacja pracowników ze względu na wiek ma negatywny wpływ na wiele aspektów życia społecznego. Oczywiście, kluczową kwestią jest problem ze znalezieniem zatrudnienia przez osoby „starsze”, a w konsekwencji, spadek jakości ich życia. Z brakiem zatrudnienia wiąże się nie tylko niższy poziom życia, ale również ograniczony dostęp do opieki zdrowotnej czy innych świadczeń. Brak pracy i trudności finansowe oznaczają w wielu przypadkach częściowe lub pełne wykluczenie społeczne. A to dopiero wierzchołek góry lodowej. W samej Polsce (dane wg GUS), w 1990 roku osoby po 65-tym roku życia stanowiły jedynie 13,8% ogółu społeczeństwa. W 2030 roku ten sam wskaźnik ma sięgnąć niemal 24%. Warto zestawić te dane z raportem ONZ, w którym czytamy, że zaledwie

1 na 5 osób powyżej 60-tego roku życia współtworzy społeczeństwo pracujące; 50 lat temu pracowało ich niemal dwa razy więcej. To pokazuje, że niedługo możemy mieć poważne problemy ekonomiczne, związane nie tylko z utrzymaniem systemów emerytalnych, ale również tempa rozwoju gospodarki. Szczególnie słabo wypada na tym tle Polska, w której poziom aktywności zawodowej po 55 roku życia jest wyjątkowo niski. Osób zatrudnionych w tym wieku jest zaledwie 34-35% (dla porównania średnia dla UE to 46,3%). To implikuje dalsze problemy gospodarcze – niebawem w firmach nastawionych na młodość, może zabraknąć doświadczonych ekspertów. W Europie Zachodniej już to widać: sfrustrowani sytuacją zawodową, starsi pracownicy odchodzą pracować na własny rachunek. Brak różnorodności pokoleniowej oznacza zawężenie perspektyw rozwoju, z czego wiele firm nie zdaje sobie jeszcze sprawy. W zatrudnianiu osób młodszych widzą uzasadnienie ekonomiczne. Młodsi nie mają dzieci, kredytów, zobowiązań i są gotowi pracować za mniejsze wyMagazynHR

HR CHALLENGE

nagrodzenie. Jednak każdy kij ma dwa końce, bo tacy pracownicy często nie posiadają potrzebnego doświadczenia i chętniej zmieniają miejsce zatrudnienia, a wysoka rotacja to dla pracodawcy poważny kłopot. W tym świetle, obiektywna, nieobarczona dyskryminacją rekrutacja pracowników, jest kluczowym działaniem, które może doprowadzić do zmian. To zagadnienie już dawno zostało uwzględnione w polityce społecznej krajów Unii Europejskiej, również w Polsce (Program 45/50 PLUS), jednak efekty nie napawają optymizmem. Nawet w Zjednoczonym Królestwie, gdzie na program przeznaczono biliony euro, jego recenzje są niezwykle słabe (choć sam projekt budził uznanie wielu osób zaangażowanych w sytuację na rynku pracy osób starszych). W czym problem? Oczywiście wiele jest niedociągnięć już w samym wdrożeniu odpowiednich projektów, jednak tym, co przeszkadza najbardziej, jest mentalność społeczeństw. ATUTY RÓŻNIC POKOLENIOWYCH – W kształtowaniu i edukacji na rynku pracy dużą rolę mają do odegrania agencje doradztwa personalnego. Sądzę, że rekrutując kandydatów według ich wskazówek odnośnie wieku, dajemy ciche przyzwolenie na działania dyskryminacyjne – mówi Izabela Ulatowska-Bierlet z agencji Jobs Plus. – Wierzę, że możemy wiele zmienić, rozmawiając z naszymi klientami, pokazując dobre prak-

MagazynHR

tyki i edukując ich. Tym bardziej, że nie tylko przekonanie, ale i własne doświadczenie zawodowe dowodzi, że praca z osobami starszymi od siebie ma nieoceniony walor rozwojowy i edukacyjny. To właśnie w agencjach najszybciej zrodziło się przekonanie, że problem realnie istnieje; rekruterzy spotykają się z nim na co dzień. Porównując kandydatów nietrudno dostrzec, że wielu starszym osobom nie brakuje wigoru i entuzjazmu, za to niewielu jest równie poukładanych i rzetelnych 20-latków. Angielski McDonald’s szacuje, że w punktach, w których pracownicy po 60-tym roku życia stanowią równie dużą część załogi, co o 40 lat młodsi koledzy, efektywność pracy zespołów wzrosła o 20%. Podobne doświadczenia ma uznana firma branży automotive Forgemasters, w której dzięki różnorodności pokoleniowej udało się zaoszczędzić czas i pieniądze przeznaczane na szkolenia. To pokazuje, że firmy mogą bardzo skorzystać na pracy osób starszych, zwłaszcza gdy zdecydują się na uruchomienie programów mentoringu. Zmiana perspektywy pracodawców to tylko jeden z aspektów, które powinna obejmować przemyślana polityka społeczna. Z punktu widzenia działów HR, równie ważne będą działania

skierowane do młodszych pracowników – ich celem powinno być uświadomienie im, jak mogą skorzystać na różnorodności i jak wdrożyć ją w miejscu pracy. Na Zachodzie firmy mają obowiązek monitorowania i raportowania różnorodności zespołów, w Polsce przydałyby się podobne programy. Równie ważny jest etap formułowania ogłoszeń – tu duże pole do popisu mają agencje, odpowiedzialne za dużą część prowadzonych rekrutacji. W Anglii istnieją zapisy zabraniające używania takich słów jak „młody”, „energiczny” czy „entuzjastyczny”, które mogą kojarzyć się z określonym wiekiem. U nas jest w tym temacie wiele do zrobienia. Jest wiele rozwiązań, wdrożonych w innych krajach UE, które możemy wykorzystać. Przydałaby się jednak szersza inicjatywa, łącząca agencje zatrudnienia, Ministerstwo, związki pracodawców i instytucje otoczenia biznesowego. Problem wymaga wielu działań na różnych płaszczyznach, od edukacji i szkoleń dla osób starszych, przez uregulowania odnośnie rekrutacji i selekcji, aż do wewnętrznych polityk pracodawców. Jednak wszystkie znaki na niebie i ziemi, a przede wszystkim twarde demograficzne dane, pokazują, że będzie trzeba się tym zająć.

BRAK RÓŻNORODNOŚCI POKOLENIOWEJ OZNACZA ZAWĘŻENIE PERSPEKTYW ROZWOJU, Z CZEGO WIELE FIRM NIE ZDAJE SOBIE JESZCZE SPRAWY.

DOBRZE ZGRANA KAMPANIA

EB IN ACTION

Z jakich narządzi warto korzystać budując nowoczesną markę pracodawcy? Jak sprostać ambitnym celom rekrutacyjnym w grupie studentów i absolwentów? Nie ma innego wyjścia – trzeba tworzyć przebojowe kampanie.

od koniec sierpnia 2013 przed zespołem Employer Branding Institute stanęło nowe wyzwanie. Naszym zadaniem było stworzenie kampanii promującej kolejną edycję Programu Rozwoju Młodych Talentów – corocznego programu stażowego przygotowanego przez mBank. Inicjatywa ma na celu promocję wizerunku pracodawcy i pozyskanie do organizacji najbardziej zdolnych studentów i absolwentów kierunków biznesowych. O tym, jakie narzędzia i kreacje stworzyliśmy i jakie były tego efekty dowiecie się z Raportu Rekrutacja, który pojawi się już w grudniu 2013. Tymczasem polecamy zapoznanie się z wybranymi rozwiązaniami – odwiedźcie nową odsłonę serwisu bankowetalenty.pl, stwórzcie swój własny rytm kariery w interaktywnym mikserze i zobaczcie jak prezentowała się przebojowa składanka, którą można było otrzymać na wielu polskich uczelniach. Opowiadał: Piotr Lenarczyk W Employer Branding Institute odpowiada za tworzenie kampanii employer branding dla Klientów, począwszy od pomysłu aż po jej realizację.

MagazynHR

HR TRENDY

HR SIĘ TRZĘSIE! 3 dni, 26 wystąpień, 16 ważnych rozmów, 54 obejrzanych stoisk i jedno afterparty...tyle zrobiłam dla Was, aby w ojczyźnie van Gogha przyjrzeć się najnowszym trendom i technologiom, które rewolucjonizują HR na świecie! Poniżej moja jeszcze gorąca hasłowa relacja z HRtech Amsterdam – najlepszej konferencji HR w Europie. Tekst: Barbara Zych

#CHMURA RZĄDZI Chmura do tej pory kojarzyła Ci się jedynie z lekkością, wygodą i wolnością? To bardzo dobrze – jesteś na najlepszej drodze do zrozumienia pojęcia, które w zarządzaniu robi karierę od jakiegoś czasu, a do HR dopiero na dobre dotarło. Zarządzanie w chmurze (tzw. cloud computing), w tym najczęściej spotykany w aplikacjach typ pod nazwą SaaS (software as a service) w dużym skrócie polega na dostępie do aplikacji przetwarzających dane o firmie na serwerach dostawcy bez konieczności instalowania na komputerach firmowych oprogramowania. Co nam to daje? Po pierwsze większe bezpieczeństwo, po drugie odpowiedzialność za wszelkie aktualizacje i innowacje po stronie dostawcy. Co to oznacza dla HR? Bardzo dużą niezależność od firmowego IT i jego możliwości, dużą elastyczność pracy z systemem zewnętrznym, bieżące aktualizacje dostosowywane do potrzeb rekrutacji, no i większą przyjemność, bo najczęściej systemy Saasowe to już dobry UX (user experience).

MagazynHR

HR TRENDY

#USER EXPERIENCE

Ładny wygląd, przyjazność i prostota obsługi to hasła wyznaczające kierunki projektowania systemów wykorzystywanych przez organizacje do zarządzania ludźmi. Tak jak w obsłudze klienta - obowiązują one na każdym z momentów kontaktu z organizacją – od klientów, którzy bardzo często mogą stać się kandydatami, aktywnych kandydatów (tu najczęściej plasuje się właściwy candidate experience) aż po pracowników i ich kolegów. Zastanawiacie się po co robić tyle szumu wokół wyglądu aplikacji i stron? Myślicie, że liczy się funkcjonalność i sprawne działanie, a nie to czy odbiorcom przyjemnie z nich korzystać? Nic bardziej mylnego! Pracownicy i kandydaci mają lubić korzystać z technologii, mają się bawić korzystając z oprogramowania, mają aktywnie angażować się w interakcję i w ten sposób maksymalizować ich efektywność. Musimy projektować takie systemy, z których pracownicy NIE BĘDĄ CHCIELI wychodzić przed ukończeniem złożenia aplikacji, kursu szkoleniowego czy oceny swojego managera. Dzisiaj liczy się angażowanie pracowników i interakcja z systemami zarządzania, nie tylko śledzenie wyników pracy za ich pomocą. Nie bójmy się więc oceniać oferowanych nam aplikacji pod kątem przyjemności, przyjazności i interakcyjności.

Temat jest Ci bliski?

Zapraszamy na noworoczne spotkanie LaboratoriumEB poświęcone technologiom HR - 13 stycznia 2014 (wyślij maila na adres: ludwika.michalowska@ebinstitute.pl)

#TAPPING

To słowo klucz dla trendu związanego z rozwojem technologii mobilnych. Skąd tapping? Bo teraz już nie klikamy myszką (ang. click), a stukamy palcem (ang. tap) w ekran dotykowy smartfona lub tabletu. Nie mówimy więc już nawet o trendzie mobile, bo ten trend to już rzeczywistość. Teraz zastanawiamy się jak integrować systemy mobile. Na marginesie, podczas amsterdamskiego afterparty, Bill Boorman przyznał mi się, że po pierwszym #truWarsaw organizowanym przy okazji HRcamp, był w szoku, że ludzie w polskich HRach stawiają sobie pytanie CZY wchodzić w mobile, zamiast JAK wchodzić w mobile. Nie ma więc co się zastanawiać, tapping nas nie ominie! Zresztą plotki wśród europejskich kolegów mówią, że najlepszej jakości kandydaci pochodzą ze źródeł mobile... tak więc czas najwyższy się polubić.

MagazynHR

HR TRENDY

#BIG DATA Ten robiący karierę trend wykorzystania wielkiej masy danych w zarządzaniu dociera bardzo szybko do obszarów HR. Co to oznacza? Decyzje personalne w coraz większym stopniu oparte będą na wnioskach wynikających z przetworzenia ogromnej (nawet nie dużej, ale ogromnej) ilości danych dostępnych organizacji. Co więcej, ponieważ przetwarzanie tych danych odbywa się w czasie rzeczywistym, informacje o np. efektywności pracowników są możliwe do wyciągnięcia praktycznie od ręki. To także dużo bardziej twarde, bo oparte na danych i wskaźnikach, zarządzanie praktycznie wszelkimi miękkimi aspektami HR! To także integracja danych HR z innymi danymi organizacji, dotyczącymi zarówno wyników twardych (np. sprzedaż czy obsługa klienta), ale też miękkich jak zaangażowanie pracowników, korzystanie z benefitów pozapłacowych czy efektywność przywództwa. To także szansa dla employer brandingu aby pokazać swoją wartość pracując na faktycznych danych. Dla przykładu, według modelu Employer Branding Equity Model opracowanego przez Employer Branding Institute, równanie na efektywną markę pracodawcy jest dosyć proste. To co jest problemem, to odpowiednie dane każdej organizacji, które to równanie wypełnią. I to na tym poziomie Big Data jest szansą dla employer brandingu i na pokazanie jego efektów dla całej organizacji na poziomie twardych wyników. Wyzwania? Owszem, bo tak ogromną liczbę danych trzeba umieć ze sobą analizować lub choćby na podstawie analiz wyciągać wnioski. A przede wszystkim wiedzieć jakich danych i gdzie szukać. Musimy więc drodzy HRowcy również coraz bardziej polubić się z... matematyką.

MagazynHR

HR TRENDY

NOWE NARZĘDZIA SELEKCJI Stare dobre zadania assessmentowe odchodzą do lamusa. A na pewno nie będą już jedynym narzędziem efektywnie wspierającym selekcję kandydatów, dzięki powstaniu nowej płaszczyzny informacji o kandydatach, jakim jest przestrzeń mediów społecznościowych. Jak to możliwe? Kluczem jest przetwarzanie i odpowiednie zwizualizowanie danych, tak, aby stanowiły wartość dodaną dla rekruterów. I nie chodzi tu jedynie o dane wyciągane z mniej lub bardziej profesjonalnych profili, tworzonych na FB, LinkedIn, GoldenLine, ale także o dane o tym, co faktycznie robimy na tych sieciach – co czytamy, co like’ujemy, co komentujemy, ilu znajomych mamy i w jakich grupach jesteśmy. Facebook, LinkedIn i lokalne serwisy społecznościowe to dostawcy niezliczonej ilości informacji o kandydatach. Już dziś kolejne serwisy, np. LinkedIn pozwalają podejrzeć potencjał społecznościowy kandydatów . To tylko kwestia czasu, aby ten wymiar stał się ważnym i trafnym wskaźnikiem w rekrutacji. Zwłaszcza, że trafność dotychczasowych metod selekcji jest niska i najczęściej słabo zakotwiczona w realnych zachowaniach kandydatów.

#SOURCING W obliczu ogromnej i ciągle dostępnej liczby informacji, a przede wszystkim dobrze obsadzonej w zachowaniach, klasyczne metody selekcji, oparte na deklaracjach kandydatów, tracą na sile. Zmienia się także struktura kompetencji rekruterów. Współczesny rekruter to specjalista, który potrafi czytać dane, na ich podstawie identyfikować skuteczne dla organizacji źródła kandydatów i podejmować decyzje oparte daleko bardziej na faktach niż odpowiedzi kandydata na rozmowie rekrutacyjnej. Bierze pod uwagę jego aktywności w sieci, wyniki w publicznie udostępnianych testach zdolności, informacji na temat dopasowania do kultury firmy i szeregu innych behawioralnych czynników. W dużo większym stopniu również wykorzystuje employer brandig, robi to jednak w modelu efektywnościowym, skupionym na wynikach.

#VIDEO Video to nowy język komunikacji. I nie chodzi o video kręcone raz na dwa lata na stronę kariery. Video dosłownie wypiera klasyczne formy komunikacji, zwłaszcza w grupie wiekowej, która za chwilę wejdzie na rynek pracy. Nie wierzycie? Lepiej uwierzcie, bo dla amerykańskich nastolatków, Facebook to staromodne narzędzie komunikacji rodziców. Dla nich jest Vine, czyli Facebook tylko, że w wersj... video. Co to oznacza dla HR? To już nie tylko employer branding, ale masowe wykorzystanie tej formy do prowadzenia rozmów rekrutacyjnych, oceny kandydatów, szkoleń czy komunikacji wewnętrznej. A jeśli już employer branding to w bardzo naturalnej, użytkowej formie, najlepiej kręconej i składanej przez samych pracowników!

MagazynHR

HR TRENDY

#NAGA ORGANIZACJA

Kiedy my w Polsce wciąż jeszcze czasem zastanawiamy się nad wejściem na Facebook, świat już liczy skutki zmiany sposobu komunikacji i zarządzania po rewolucji social media. W dobie kiedy Twitter stał się publicznym kanałem informacji, organizacje, jak ten król, stają się dosłownie przeźroczyste. Działa to w dwie strony – pracownicy chcą wiedzieć co myśli ich prezes, jaki jest nieoficjalny stan jego umysłu, co porabia jego szef; ale też opowiadają i domagają się nieskrępowanej możliwości korzystania z tego naturalnego kanału, aby opowiedzieć o tym co robią i co robi się w firmie! Co to oznacza? Król jest nagi z całą tego słowa konsekwencją – nie ma litości dla organizacji, wszystko widać, każde potknięcie zostanie zauważone, każde poczucie niesprawiedliwości ujrzy światło dzienne. Co to oznacza choćby dla employer brandingu? Pracę u podstaw, a więc wewnątrz organizacji i dopiero potem dbanie o to, aby się to odpowiednio rozniosło na zewnątrz!

#MOOC

#HRMATRIX

W zakresie rozwoju pracowników także ogromne zmiany. Przede wszystkim w zakresie dostępności wysokiej klasy kursów online oferowanych przez najlepsze na świecie uniwersytety. To tylko kwestia czasu, kiedy dostawcy popularnych masowych otwartych kursów online (ang. MOOC – Massive Open Online Courses), jak Coursera (swoją drogą polecam Wam jej kursy), wkroczą do świata biznesu. Najlepsza wiedza ze świata dostępna praktycznie dla każdego pracownika online po kosztach? – zapowiada się rewolucja!

Na koniec smaczki dopiero wchodzące na rynek – elementy ubioru uławiające pracę HR, np. zastosowana całkiem niedawno przez TMP Worldwide aplikacja dla rekrutujących na Google Glass. Po co? Aby ułatwiać w czasie rzeczywistym przesyłanie odbieranych informacji (np. widoku kandydata i jego odpowiedzi) do zespołu poza biurem, przechwytywanie pytań od zespołu na wyświetlaczu, czy uzyskiwanie dodatkowych danych o kandydacie! Przyszłość jest naprawdę dzisiaj, sprawdźcie sami relację tu.

Dziękuję organizatorom konferencji HRtech - HRN Europe - za zaproszenie oraz rozmówcom takim jak Josh Bersin, Bill Boorman, Naomi Bloom, Rene Bolier, Jon Ingham i Dan Pink za podzielenie się swoimi refleksjami. Barbara Zych CEO Employer Branding Institute. Pasjonatka myślenia i nowych technologii w zarządzaniu ludźmi. Aktywna tropicielka źródeł motywacji.

MagazynHR

ARTYKUŁ SPONSOROWANY HR INTERVIEW www.gamelearning.pl

GRYWALIZACJA W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI Przedsiębiorstwa poświęcają dużo uwagi i czasu by wesprzeć procesy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Poszukiwania te nabierają coraz większego znaczenia w obecnej sytuacji gospodarczej, a wpisuje się w nie zwiększona podaż proponowanych przez rynek nowoczesnych rozwiązań, za którymi często stoją granty z Unii Europejskiej. Jednym z rozwiązań skierowanych do branży HR, za jakim stoi unijne wsparcie z Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, jest gra HR jaką tworzy spółka Portal HR z Łodzi. „Tworzymy e-usługę na potrzeby biznesu w postaci gry on-line, która oparta jest na określonej fabule i zawiera w sobie odpowiedni ciąg zdarzeń, a która znajdzie zastosowanie w 2 kluczowych procesach związanych z Zarządzaniem Zasobami Ludzkimi, czyli rekrutacji i adaptacji pracownika w organizacji” – mówi Marcin Fijoł, Prezes spółki. „Kolejną innowację poza przeniesieniem tych procesów do internetu stanowi wykorzystanie elementów grywalizacji. Mechanizmy znane z gier od dawna sprawdzają się w kontekście zmiany zachowań ludzi poprzez wzrost ich zaangażowania w sytuacjach mających niewiele wspólnego z grami, stąd pomysł by połączyć takie procesy zachodzące w każdej organizacji jak rekrutacja i adaptacja pracownika właśnie z grą.” Gra zapowiada się ciekawie, ponieważ ma umożliwiać zdalną weryfikację podstawowych kompetencji kandydata do pracy, co przyniesie oszczędności zarówno kandydatowi, jak również osobie rekrutującej. Dodatkowo w grze przewidziany jest moduł wirtualnego AC nawiązujący do technik Assessment Centre, dzięki któremu pracownik działu HR będzie mógł prowadzić proces rekrutacji kilku osób równocześnie, co w porównaniu do tej techniki rekrutacji w tradycyjnym ujęciu jest w stanie dać firmie niebagatelne oszczędności. Twórcy gry podkreślają, że nie zastąpi ona bezpośredniego spotkania z kandydatem ale może zastąpić któryś z etapów, chociażby testy psychologiczne (niekoniecznie lubiane przez kandydatów), wstępną rozmowę kwalifikacyjną czy może stanowić dodatkowe źródło informacji o kandydacie. „Proszę zwrócić uwagę na korzyści wizerunkowe wynikające z zastosowania tego narzędzia w organizacji. Młode osoby zwracają coraz większą uwagę na to, jakie wartości reprezentuje pracodawca, czy jest otwarty na świat i nowości, a także czy kreuje rynek czy raczej stara się za nim nadążyć. Właśnie dlatego myślę, że firmy, których personel opiera się przede wszystkim na młodych pracownikach z niewielkim stażem, warto by przyjrzały się naszej e-usłudze”. – dodaje Marcin Fijoł. Oszczędnością czasu oraz pieniędzy jest również druga funkcjonalność gry znajdująca zastosowaniea w procesie wdrożenia nowego pracownika do organizacji. Wg Marcina Fijoła, na rynku brak jest tanich i nowoczesnych narzędzi IT ułatwiających adaptację bez znaczenia jakiego formatu jest firma i jak wygląda jej struktura organizacyjna. Większość firm jako jedyną metodę w tym zakresie stosuje tradycyjną opiekę ze strony bardziej doświadczonego pracownika, która jak się okazuje ostatecznie, jest mało efektywna i nie daje gwarancji odpowiedniej jakości. „To powoduje, że takie rozwiązania jak nasze mają rację bytu na rynku. Przecież każdemu Managerowi zależy na tym, żeby jak najszybciej i jak najefektywniej wdrożyć nowego pracownika i czerpać korzyści z jego pracy” – puentuje na koniec Marcin Fijoł i zaprasza osoby zainteresowane skorzystaniem z e-usługi na stronę www.gamelearning.pl po więcej informacji. SZCZEGÓŁOWE INFORMACJE O PROJEKCIE MOŻNA UZYSKAĆ POD NR TEL. 601 726 130 LUB NA WWW.GAMELEARNING.PL

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego Dotacje na Innowacje - Inwestujemy w Waszą Przyszłość

MagazynHR

Fot.: archiwum prywatne autorki.

BOHATEROWIE HR

MagazynHR

BOHATEROWIE HR

DETERMINACJA,

UCZUCIA

I TWARDE DANE

Kiedy w 2000 roku przyjechałam do Warszawy miałam ze sobą 2 torby i pieniądze, za które mogłam wynająć pokój na Pradze Północ i przeżyć miesiąc w tym mieście. Byłam bardzo zmotywowana do znalezienia pracy i faktycznie po miesiącu rozpoczęłam pracę w firmie, w której spędziłam następne 5 lat. Agnieszka Bieniak, Senior HR Manager w Grupie Pracuj Solutions opowiedziała nam o swojej ścieżce kariery, sukcesach i marzeniach. Porozmawialiśmy również o roli, trudnościach i nadziejach dzisiejszego HR.

MagazynHR

BOHATEROWIE HR

ak rozwijała się Pani ścieżka kariery? Po ukończeniu Stosunków Międzynarodowych w Instytucie Nauk Politycznych na Uniwersytecie Jagiellońskim, pierwszą pracę otrzymałam w dziale administracji. Bardzo pomogła mi w tym dobra znajomość języka angielskiego. Dzięki temu doświadczeniu wiem, że wiedza z innych obszarów może być bardzo przydatna w pracy HR-owca. W pracy przydaje mi się także wiedza z półrocznego stażu dziennikarskiego, który odbyłam w trakcie studiów. Zawsze jednak wiedziałam, że chcę pracować w dziale HR i dlatego angażowałam się w różne projekty z tego obszaru. Dodatkowo ukończyłam kierunkowe studia podyplomowe. Kiedy w 2000 roku przyjechałam do Warszawy miałam ze sobą 2 torby i pieniądze, za które mogłam wynająć pokój na Pradze Północ i przeżyć miesiąc w tym mieście. Byłam bardzo zmotywowana do znalezienia pracy i faktycznie po miesiącu rozpoczęłam pracę w firmie, w której spędziłam następne 5 lat. Zawsze chciałam robić to, co lubię i w czym się realizuję, a do tego pracować z ludźmi. A to daje mi praca w dziale HR. Jestem osobą, która wiąże się z pracodawcami na długo. Z pierwszym miejscem pracy byłam związana 5 lat, a w Grupie Pracuj jestem od 2005 roku. Długie staże pracy w obu miejscach wynikają z faktu, iż obie firmy dały mi możliwość rozwoju i angażowania się w ciekawe ambitne dla mnie projekty.

MagazynHR

Najważniejszy moment w Pani karierze? Czy jest taki, który zaważył o wszystkim? Osoby, które znam i które czują się spełnione zawodowo zwykle mówią, że oprócz wysokich kompetencji, którymi musiały się wykazać, miały też w życiu szczęście, polegające na tym, że ktoś w nich uwierzył i dał im szansę na rozwój. Ja również otrzymałam taką możliwość. W poprzednim miejscu pracy moja przełożona – prezes zarządu umożliwiła mi rozwój w obszarze zasobów ludzkich. Znała moje silne strony, wiedziała, jakim jestem pracownikiem i jakie wartości wyznaję jako człowiek oraz to, że pomimo tego, iż nie miałam doświadczenia w obszarze HR to bardzo chciałam się nim zajmować. Zgłaszałam

się do różnych projektów HR-owych oraz z własnej inicjatywy i środków ukończyłam studia podyplomowe. Moja postawa została dostrzeżona i pani prezes zaoferowała mi przejście z działu administracji do działu HR. Jestem jej za to bardzo wdzięczna, gdyż otworzyło to przede mną nowe możliwości. Między innymi dlatego staram się umożliwiać moim pracownikom rozwój wewnątrz organizacji. Drugim bardzo ważnym momentem w mojej pracy było zajęcie 2. miejsca w konkursie Play Top HR Manager 2013. Otrzymane wyróżnienie było docenieniem mojej pracy zawodowej i potwierdzeniem, iż obrany przeze mnie kierunek działań jako HR Managera jest jak najbardziej trafny. Udział w tym konkursie był

AGNIESZKA BIENIAK jest starszym menedżerem działu zarządzania zasobami ludzkimi i certyfikowanym coachem (Erickson Professional Coach). Od kilkunastu lat tworzy i rozwija działy HR w firmach o różnych kulturach organizacyjnych. W 2005 roku dołączyła do Grupy Pracuj Solutions. Ma doświadczenie w wypracowywaniu i wdrażaniu rozwiązań HR-owych, wspierających rozwój i efektywność organizacji. Skutecznie wdraża procesy oceny i rozwoju pracowników, modele kompetencji oraz rozwiązania informatyczne, wspomagające zarządzanie personelem. W bieżącej pracy zwraca szczególną uwagę na komunikację i employer branding, wykorzystując narzędzia i podejście marketingowe. Jako menedżer działu HR prezentuje holistyczne i coachingowe podejście do rozwoju pracowników.

BOHATEROWIE HR

szczególnie cenny, gdyż mogłam zweryfikować swoją wiedze oraz zostać poddana ocenie wybitnych specjalistów i ekspertów HR. Czy jest osoba, którą Pani podziwia? Podziwiam wszystkie osoby, którym udaje się realizować swoje marzenia. Cenię również ludzi, którzy konsekwentnie w realizują obrane przez siebie cele, nie zbaczają z obranej drogi pomimo licznych przeciwieństw, które napotykają. O czym marzy jeden z najlepszych HRowców w Polsce? Trudno mi ocenić czy jestem jednym z najlepszych HR-owców w Polsce. Dziękuję za to docenienie, ale wiem, że w Polsce jest wielu zdolnych HR-owców. W kwestii marzeń, to zależy mi na tym, by zmienić postrzeganie pracy działów HR. Chciałabym doczekać takiej sytuacji, że gdy zapytam na sali konferencyjnej pełnej HR-owców o to, kto bada potrzeby kandydatów, prowadzi badania zaangażowania, satysfakcji lub jakiekolwiek inne badania pracowników, pozwalające dokonać analizy kierunków rozwoju firmy, to zobaczę las rąk w powietrzu. Obecnie takich osób jest garstka na sali, w której jest 200 przedstawicieli HR. Chciałabym także, aby polscy HR-owcy uwierzyli w siebie i w to, jak cenna jest ich praca, a równocześnie, aby zarządy dostrzegły wartość jaką mogą wnieść HR-owcy w rozwój organizacji, jeżeli nie będą pomijani

przy podejmowaniu kluczowych decyzji. Prywatnie marzę o większym mieszkaniu, w którym moje córki będą mieć oddzielne pokoje oraz podróży do Chin i Australii. Jaki powinien być idealny HR Manager? Trudno jest mi odpowiedzieć na pytanie, jaki powinien być idealny HR Manager. Uważam jednak, że skuteczny HR Manager, który będzie wysoko oceniany przez zarząd i pracowników, powinien rozumieć firmę i jej otoczenie oraz umieć długofalowo wspierać realizację strategii organizacji. Równocześnie powinien w taki sposób działać, by utrzymywać wysokie zaangażowanie pracowników. Jestem przekonana, iż funkcja HR Managera w firmie wymaga wysokich kompetencji komunikacyjnych i perswazyjnych. Często Manager HR chcąc uzyskać wsparcie dla swoich pomysłów i projektów musi odwoływać się do twardych faktów, analiz. Zdolności analityczne i myślenie strategiczne są zatem kompetencjami, których oczekują inni menedżerowie i zarząd. Przy tym wszystkim menedżer HR powinien pozostać „po prostu człowiekiem”, który rozumie bieżą-

cą sytuację pracowników. Jaka jest rola HR w polskich organizacjach? Jak Pani to ocenia przez pryzmat swojego stanowiska? Rola HR w wielu polskich firmach to wciąż przysłowiowy dział personalny lub kadry i płace, gdzie dział ten wykonuje przeważnie działania, do których pracodawcę obliguje prawo. W świadomych organizacjach rola HR jest doceniana i wówczas można mówić o strategicznej roli HR-u, który po partnersku „siedzi przy stole z zarządem” i menedżerami. Taki HR Manager patrzy na strategię rozwoju organizacji, analizując aspekt ludzki w perspektywie krótko i długoterminowej. Może zwrócić uwagę na potencjalne zagrożenia oraz silne strony, które mogą wzmocnić sukces organizacji. Jakie możliwości kariery mają nasi HR-owcy? Co determinuje sukces w biznesie? Z moich obserwacji wynika, iż większość osób rozpoczynających pracę w działach HR rozwija się dalej w tym właśnie obszarze, idąc w kierunku menedżerskim lub specjalizując się np. w rozwoju i szkoleniach, zarządzaniu wyna-

KIEDY W 2000 ROKU PRZYJECHAŁAM DO WARSZAWY MIAŁAM ZE SOBĄ 2 TORBY I PIENIĄDZE, ZA KTÓRE MOGŁAM WYNAJĄĆ POKÓJ NA PRADZE PÓŁNOC I PRZEŻYĆ MIESIĄC W TYM MIEŚCIE.

MagazynHR

BOHATEROWIE HR

grodzeniami lub rekrutacji. Tam, gdzie dział HR-u jest traktowany jako strategiczny i osoby z tego działu są blisko biznesu, występuje także dużo większe prawdopodobieństwo wykorzystania kompetencji tych osób w innych działach, wspierających biznes. Trzeba bowiem zauważyć, iż działy HR wykorzystują czasami podobne kompetencje jak działy sprzedaży, obsługi klienta czy marketingu. Hasło „HR marketing”, czy „recruiting is a marketing” nie pojawiły się bez przyczyny. HR–owcy sięgają coraz częściej do narzędzi marketingowych, budując „kampanie rekrutacyjne” i employer brandingowe lub prowadząc fokusy. Dodatkowo, niejednokrotnie zarządzają projektami angażującymi i wpływającymi na całą firmę np. projekty oceny, budowania zaangażowania pracowników, systemy wynagrodzeniowe i motywacyjne, czy spotkania firmowe. HR-owcy budują i utrzymują relacje zarówno z pracownikami, jak i z kandydatami i muszą potrafić „sprzedać” swoje usługi, pracodawcę itd. Zarządy, które dostrzegają te kompetencje i są w stanie wzmocnić wiedzę managerów HR o wiedzę biznesową otrzymują w zamian pracownika, który dostrzega oprócz biznesowych także liczne, ale mniej oczywiste, a bardziej subtelne i psychologiczne aspekty biznesu. Wiem, że wielu HR-owców ma z tym problem. Jak rozmawiać z zarządem? Jak osiągnąć swoje cele i jak je sprzedać?

MagazynHR

JĘZYK KOMUNIKACJI DZIAŁÓW HR-U JEST NIEDOSTOSOWANY DO JĘZYKA ZARZĄDÓW. WIELU HR-OWCÓW MÓWI O UCZUCIACH I EMOCJACH PRACOWNIKÓW, KTÓRE „CZUJĄ”, A ZARZĄDY CHCĄ SŁYSZEĆ RACJONALNE ARGUMENTY To prawda... Moje rozmowy z innymi HR-owcami także potwierdzają, że nie jest im łatwo rozmawiać z zarządem. Moim zdaniem wynika, to z faktu, że język komunikacji i argumentacji stosowanej przez działy HR-u jest niedostosowany do języka zarządów. Wielu HR-owców mówi o uczuciach i emocjach pracowników, które „czują”, a zarządy chcą słyszeć racjonalne argumenty. Dodatkowo większość zarządów polskich spółek składa się w ponad 80% z mężczyzn, a większość działów HR zatrudnia w przeważającej większości kobiety. To także wpływa na rozbieżności w komunikacji. Skuteczna komunikacja działów HR z zarządami będzie moim zdaniem możliwa wyłącznie wówczas, gdy to, co kryje się pod uczuciami zostanie odpowiednio uargumentowane konkretnymi danymi. Dialog jest możliwy, gdy zarząd jest otwarty na słuchanie i dostrzega korzyści dla organizacji płynące z działań HR-owych. Warto zatem mówić o sukcesach działu HR i o tym, na jakie rezultaty biznesowe się przełożyły, w kontekście zysków i oszczędności dla firmy. Istotne cele HR-owe przeważnie zakładają ich długofalową realizację. Warto

rozmawiać o planach i celach HR-owych w kontekście wspierania długookresowej strategii firmy. Największa innowacja w HR? Coś, co Panią zaskoczyło? Od pewnego czasu dostrzegam, coraz więcej narzędzi dla działów HR. Umożliwiają działom HR przygotowywanie różnorodnych analiz, pozwalających im i zarządom dokonywać trafnych decyzji wspierających rozwój biznesu. Działy HR otrzymały narzędzia, które mogą znacząco wesprzeć naszą pracę np. w przypadku rekrutacji narzędzia te pozwalają nie tylko na szybsze i skuteczniejsze przeprowadzenie samej selekcji, ale również na kontakt z kandydatami, umawianie spotkań, czy prowadzenie video interview. To co jednak najważniejsze narzędzia te umożliwiają pracownikom komunikację i łatwiejszy dostęp do interesujących ich danych. Przełomem jest także to, iż systemy te są dostępne zdalnie i poprzez urządzenia mobilne przez co są przyjazne w użyciu i usprawniają codzienną pracę zarówno działów HR, jak i pracowników i menedżerów. Dziękuję za rozmowę.

HR IS GREAT

Pracownicy HR mają za mało doświadczeń w biznesowych działach. Są świetnymi organizatorami, rekruterami, wsparciem administracyjnym, ale menedżerowie zgodnie twierdzą, że jest niskie zaufanie do ich biznesowych kompetencji. Jak więc partnerować biznesowi? Jak być wiarygodnym sparing partnerem? Jak przynosić rozwiązania i wspierać w biznesowych procesach oraz budować swoją wiarygodność, skoro brakuje takich doświadczeń?

WEŹ KARIERĘ W SWOJE RĘCE Tekst: Beata Kapcewicz

MagazynHR

HR IS GREAT

akie możliwości kariery mają specjaliści pracujący w HR? HR będzie nabierał coraz większego znaczenia w organizacjach, głównie dlatego, że wspiera rozwój ludzi, który dzisiaj jest jednym z głównych czynników determinujących długofalowy sukces firmy. Obserwując zmiany jakie czekają firmy oraz rozmawiając z zarządami, dyrektorami i menedżerami widać wyraźnie, że potrzebują oni solidnego wsparcia ze strony HR jako partnerów, którzy doskonale rozumieją biznes. Największe wyzwanie polega na tym, że pracownicy HR mają za mało doświadczeń w biznesowych działach. Są świetnymi organizatorami, rekruterami, wsparciem administracyjnym, ale menedżerowie zgodnie twierdzą, że jest niskie zaufanie do ich biznesowych kompetencji. Jak więc partnerować biznesowi? Jak być wiarygodnym sparing partnerem? Jak przynosić rozwiązania i wspierać

w biznesowych procesach oraz budować swoją wiarygodność, skoro brakuje takich doświadczeń? Dziś wydaje się, że to jest największe wyzwanie dla karier i osobistych marek w HR. W jakich obszarach możemy się rozwijać pracując w HR? Patrząc na statystyki, pracownicy z obszaru HR rozwijają się w wielu kierunkach i obszarach jako : • menedżerowie – kierownicy, menedżerowie, dyrektorzy HR, • kierownicy projektów – którzy wdrażają procesy i projekty rozwojowe albo zarządzają wydarzeniami, • konsultanci HR – którzy realizują projekty w firmach doradczych, • rekruterzy – którzy pracują wewnątrz organizacji lub w agencjach doradztwa personalnego, • przedsiębiorcy – którzy prowadzą agencje doradztwa personalnego lub są niezależnymi head hunterami, organizują wydarzenia i inne.

DZIŚ BIZNES, JAK NIGDY WCZEŚNIEJ, POTRZEBUJE HRU, KTÓRY ROZUMIE I POTRAFI WSPIERAĆ BIZNES. BEZ TEGO ROLA HR BĘDZIE SPROWADZANA DO REKRUTACJI, ORGANIZACJI WYJAZDÓW INTEGRACYJNYCH I SZKOLEŃ ORAZ FUNKCJI ADMINISTRACYJNO WSPIERAJĄCYCH. 34

MagazynHR

Warto zwrócić uwagę na dwie kwestie: • niezależnie od statystyk HRowcy mogą się rozwijać w każdym kierunku, w którym chcą, pod warunkiem, że mają kompetencje lub predyspozycje w danym obszarze i ambicje/marzenia, żeby to robić, • bez względu na wszystko, biznes dziś, jak nigdy wcześniej, potrzebuje HRu, który rozumie i potrafi wspierać biznes. Bez tego rola HR będzie sprowadzana do rekrutacji, organizacji wyjazdów integracyjnych i szkoleń oraz funkcji administracyjno - wspierających. Czy można świadomie zaplanować swoją karierę? Wbrew pozorom kariery nie da się odgórnie i raz na zawsze zaplanować. Dziś w zasadzie niczego nie można zaplanować na 100%, kariery również nie - świat pędzi, otoczenie się zmienia i nasze plany, decyzje, ścieżki muszą być z tymi zmianami skorelowane. Jednak – i tutaj niektórych zaskoczę – karierę można planować. Ba! Nawet trzeba! Co jakiś czas trzeba przystanąć i przyjrzeć się sobie - swojej zawodowej sytuacji, swojej zawodowej drodze, którą się przeszło, zawodowemu otoczeniu i jednocześnie swoim planom, marzeniom, ambicjom. Tu i teraz, w danym momencie życia. Bo to też się zmienia. Warto to robić z kilku powodów: • Życie zmienia nasze plany,

HR IS GREAT

powoduje, że niejednokrotnie zbaczamy z wcześniej wybranej ścieżki. Taki przystanek STOP pozwala sprawdzić, czy jesteś na właściwej drodze – a jeśli nie, to będziesz mieć szansę zweryfikować, czy w ogóle obrany wcześniej cel jest wciąż „Twoją bajką” i czy w dalszym ciągu chcesz podejmować wysiłek aby go zrealizować. • Taki przystanek pozwala także zadać samemu sobie pytania, przyjrzeć się sobie i podjąć nowe decyzje, wyzwania, zobowiązania. • Nowy kierunek, to nowa energia, nowa motywacja i... nowe rezultaty! Jak to robić? Jak powinny wyglądać te przystanki STOP? Takim przystankiem STOP może być m.in.: • Spotkanie z coachem kariery, mentorem, konsultantem w obszarze swoich planów i przyszłych działań. • Studia, kursy, warsztaty, które pozwolą Ci odpowiedzieć sobie na ważne dla Ciebie pytania. • Rozmowa z partnerem, znajomym, przyjacielem o nurtujących Cię pytaniach dotyczących Twojej przyszłości. • Przeczytana książka, która pomoże podjąć decyzję lub stanie się inspiracją do zmiany. • Wakacje, z których wrócisz z nowymi pomysłami bądź nawet z już podjętymi decyzjami.

BEATA KAPCEWICZ Trener, coach i mówca w obszarze kariery, rozwoju osobistego i leadershipu. Prezes Zarządu firm Architekci Kariery i Librandt. Autorka książek „Networking w karierze” i „Nowe zasady skutecznej kariery”. Ekspert pracuj.pl, wp.pl, Rzeczpospolitej i TVNCNBC w obszarze kariery i personal brandingu. Przez 7 lat osobiście pomogła ponad 2 500 osób a wraz z zespołem Architektów Kariery ponad 16 000 osób w budowaniu osobistej marki i zarządzania karierą, żeby świat doceniał ich talenty i dobrze ich za to wynagradzał. Jednym słowem - wszystko to, co spowoduje, że zadasz sobie pytanie, znajdziesz odpowiedź i zamienisz to na działanie, które przybliży Cię do Twoich celów. Powodzenia! Warto pamiętać, że taki przystanek STOP warto zrobić co najmniej raz w roku. Dokładnie tak samo, jak raz do roku warto zrobić okresowe badania u lekarza, przegląd samochodu w serwisie, urlop od pracy i... właśnie audyt kariery! Powyższe kwestie dotyczą bieżącego planowania kariery. Żeby było one możliwe i dawało nam poczucie satysfakcji i spełnienia, warto na samym początku zadać sobie fundamentalne pytanie. Po co

ja to wszystko robię? Dlaczego to ma dla mnie wartość? Dokąd ma to mnie doprowadzić? Co mi to daje? Pytania te dotyczą głębszego powodu naszych działań, naszej osobistej misji i wizji swojej kariery, roli zawodowej i wartości, którą wnosi się w życie innych. To kluczowa kwestia, jeśli nasza kariera ma przynosić nam poczucie spełniania i satysfakcję oraz ma być czymś więcej niż tylko dobrze wykonaną robotą. Jak zarządzać swoją karierą? Zarządzanie to termin, który wkroczył już chyba w każdą dziedzinę życia, więc może również dotyczyć kariery. W tym

NOWY KIERUNEK, TO NOWA ENERGIA, NOWA MOTYWACJA I... NOWE REZULTATY! MagazynHR

HR IS GREAT

KARIERA TO TYLKO JEDNA SFERA W ŻYCIU, KTÓRA DAJE SATYSFAKCJĘ, POCZUCIE SPEŁNIANIA I SZCZĘŚCIA. SZCZEGÓLNIE DZIŚ, W DOBIE PRACY PO GODZINACH, I W POGONI ZA KOLEJNYM AWANSEM, CZĘSTO SPYCHAMY NA DALSZY TOR INNE SFERY, A ONE, JEŚLI SĄ ZANIEDBANE, W PEWNYM MOMENCIE ZACZYNAJĄ WPŁYWAĆ NEGATYWNIE NA KARIERĘ. przypadku to bardzo szerokie pojęcie, które zawiera następujące aspekty: • Określanie misji, wizji, celów – czyli zdefiniowanie obszarów, w których chcesz pełnić swoje zawodowe role; talentów, z których inni będą korzystać; motywacji do robienia właśnie takich a nie innych rzeczy oraz definiowanie sposobów, w jaki chcesz osiągać swoje cele. • Planowanie – to systematyczne przystanki na drodze realizacji swoich planów, które pozwalają Ci zweryfikować dotychczasowe działania i zaplanować dalsze kroki. • Rozwój (kompetencji i osobisty) – dobrze zdefiniowane talenty i predyspozycje to nie wszystko. Dziś swoje umiejętności trzeba cały czas rozwijać, aby być coraz lepszym w tym, co się robi. Ale rozwój w tema-

MagazynHR

cie, w którym się specjalizujesz to nie wszystko. Podobnie jak sportowcy - oprócz doskonalenia techniki, kondycji i umiejętności trzeba nieustannie pracować nad swoim charakterem, motywacją i wewnętrzną siłą, która pozwoli Ci radzić sobie z wyzwaniami, wychodzić poza strefę komfortu i pokonywać słabości. • Personal branding – okazuje się, że dziś talenty i rozwój to wciąż za mało. Dzisiaj świat musi się o Tobie dowiedzieć. Inaczej nie będzie Cię doceniał i nie będzie chciał zapłacić za Twoją pracę, kompetencje i ofertę. Konkurencja jest dziś ogromna i trzeba wyróżnić się z tłumu podobnych kandydatów, pracowników, ofert. Dlatego tak ważna jest komunikacja – stała, regularna i konsekwentna, która pozwoli

światu poznać Cię, Twoją ofertę, kompetencje i talenty. • Networking – budowanie i pielęgnowanie relacji, które działają dla innych i dla nas, które są dowodem prawdziwych więzi a nie ilości wizytówek czy kontaktów w telefonie. Bez relacji nie jesteśmy w stanie dotrzeć do ważnych informacji, ukrytej rekrutacji, zdobyć rekomendacji czy uczestniczyć w życiu wielu społeczności. Bez relacji, w których najważniejszą monetą jest wartość, zaufanie i wiarygodność. • Zarządzanie finansami – kariera nieodzownie jest związana z finansami, które są nie tylko wynagrodzeniem za naszą pracę i naszą osobistą markę, ale mogą również pogrążyć niejedną karierę i skazać ją na porażkę. Dlatego kwestia zarządzania finansami musi być elementem, do którego przywiązuje się szczególną wagę. • Równowaga rożnych obszarów życia – kariera to tylko jedna sfera w życiu, która daje satysfakcję, poczucie spełniania i szczęścia. Szczególnie dziś, w dobie pracy po godzinach, w pogoni za kolejnym sukcesem, podwyżką, awansem, często spychamy na dalszy tor inne sfery („rodzina”, „ja - moje pasje, duchowość, przyjaciele, potrzeby”), a one, jeśli są zaniedbane, w pewnym momencie zaczynają wpływać negatywnie na karierę. Dlatego warto poszukiwać równowagi.

HR IS GREAT

W jakie pułapki kariery możemy wpaść? Takich pułapek w karierze jest cała masa. Pracując z klientami zauważam, że na każdego czyhają inne i każdy w inne wpada. Są jednak takie, które mogą dotyczyć każdego i pojawiają się bardzo często: • Strach – każda zmiana i każde nowe wyzwanie wywołuje poczucie niepewności oraz lęku. Boimy się wejść na nową drogę, robić coś, czego dotychczas nie robiliśmy, czyli coś czego jeszcze nie umiemy. W takich sytuacjach jest więcej znaków zapytania niż rzeczy pewnych. • Ucieczka – moi klienci na początku odważnie tworzą wizje i plany, a później „dopada” ich ten głos, który zaczyna zadawać pytania: „Skąd wezmę pieniądze?”, „Skąd mam wziąć czas?”, „A jak mi nie wyjdzie?”, „Nie rób tego, bo…”, „Zobaczysz, co się stanie”, „Lepiej jest tak, jak jest, po co się zamęczać”, itp., itd. Pewnie sam potrafisz dopisać te wszystkie głosy, które pojawiają się w Twojej głowie. Pamiętaj, Twój umysł ma jeden cel – pozostać w strefie komfortu i dlatego w przypadku wszystkich zmian nie będzie Twoim sprzymierzeńcem. Będzie Twoim największym wrogiem. Trzeba nauczyć się z nim pracować! • Decyzja – wiele osób odwleka decyzje w obszarach dla nich ważnych. Czekają na lepszą okazję, na lepszy moment. A prawda jest taka, że „okazje

się nie zdarzają, okazje się tworzy” – co bardzo często powtarzam swoim klientom. • Perfekcjonizm – czasem ludzie dążą do doskonałości za wszelką cenę, zapominając, że lepsze jest wrogiem dobrego. Ale żeby zacząć nie trzeba być idealnym. Wystarczy, że się jest wystarczająco dobrym (good enough). Życie nie oczekuje od nas bycia najlepszym, lecz dawania z siebie tego, co w nas najlepsze!

i polecać, to zaprosiłabym do rozmowy o tym, po co robimy to, co robimy - żeby znaleźć sens i powód codziennego wstawania do pracy. To poczucie sensu pozwala nie tylko czerpać satysfakcję, ale także przetrwać, kiedy pojawiają się trudne chwile i zniechęcenie. Pozwala również osiągnąć więcej, bo poczucie misji powoduje, że potrafimy zauważyć większy cel niż tylko zrealizowanie zadań i zarabianie pieniędzy.

Od czego zacząć? Jaki powinien być nasz pierwszy krok? Każda podróż zaczyna się od pierwszego kroku. Tym krokiem powinno być spotkanie z samym sobą, żeby móc posłuchać siebie, swojego głosu, zadać sobie parę pytań i znaleźć kilka odpowiedzi. Nie uważam, że praca ze swoją karierą MUSI zacząć się od konkretnego kroku, bo widziałam wiele początków i uparcie będę twierdzić, że „nieważne jak się zaczyna, ale jak się kończy”. Jednak gdybym miała cokolwiek sugerować

Czy po kilku latach pracy można zmienić kierunek rozwoju? Jak to zrobić? Od czego zacząć? Ilu z nas zmieniało plany, kierunki, pracodawców, branże? A ilu z nas życie pokrzyżowało plany, poprzestawiało szyki, zmusiło do zmian? No właśnie... Najpiękniejsze jest to, że NIGDY nie jest za późno, żeby zacząć od początku, by zawalczyć o swoją nową bajkę, by rozpocząć kompletnie nowy rozdział życia. Od czego trzeba zacząć? Od początku, od pierwszego kroku - po prostu.

KAŻDA PODRÓŻ ZACZYNA SIĘ OD PIERWSZEGO KROKU. TYM KROKIEM POWINNO BYĆ SPOTKANIE Z SAMYM SOBĄ, ŻEBY MÓC POSŁUCHAĆ SIEBIE, SWOJEGO GŁOSU, ZADAĆ SOBIE PARĘ PYTAŃ I ZNALEŹĆ KILKA ODPOWIEDZI. MagazynHR

PRAWO PRACY

ZŁAPANI NA CIĄŻĘ Przyjęliśmy do pracy kobietę, podpisujemy umowę, a następnego dnia dowiadujemy się, że nasza nowa pracownica jest w ciąży i przechodzi na zwolnienie lekarskie. Inna sytuacja - po urlopie wychowawczym nasza pracownica wraca do pracy po czym oznajmia, że jest w ciąży i kolejnego dnia przechodzi na zwolnienie lekarskie. Co robić kiedy zostajemy złapani na ciążę? Jak możemy się bronić przed takimi sytuacjami? Na pytania odpowie Alicja Dobrenko, radca prawny w Kancelarii Prawa Pracy „Wojewódka i Wspólnicy” sp.k.

MagazynHR

ani Alicjo, co zrobić jeśli zatrudniliśmy kobietę, która jak się okazało jest w ciąży, a wcześniej nas o tym nie informowała? Możemy rozwiązać taką umowę? Czy możemy rozwiązać umowę z pracownicą, która wraca po urlopie wychowawczym? Alicja Dobrenko: W pierwszej kolejności wskazać należy, iż pracownica podejmująca zatrudnienie nie ma obowiązku informowania pracodawcy o tym, że jest w ciąży, jeżeli praca, jaką podejmuje, nie jest niedozwolona z uwagi na ochronę macierzyństwa. Tak wypowiedział się także Sąd Najwyższy w wyroku z dnia 17 kwietnia 2007 roku, sygn. akt I UK 324/06 zwracając uwagę na art. 22¹ k.p., który określa katalog danych, których udostępnienia może żądać pracodawca od kandydata do pracy. W tej sytuacji, nowo zatrudniona kobieta, która jest w ciąży i otrzymuje od pracodawcy zwolnienie lekarskie, ma prawo z niego korzystać. Będąc w ciąży, pracownica korzysta jednak z ochrony trwałości stosunku pracy niezależnie od tego, czy przebywa na zwolnieniu lekarskim. Ochrona trwałości stosunku pracy dla pracodawcy oznacza zakaz wypowiadania i rozwiązywania umowy o pracę, chyba że zachodzą przyczyny uzasadniające rozwiązanie umowy o pracę bez wypowiedzenia z winy pracownicy i reprezentująca pracownicę zakładowa organizacja związkowa wyrazi

PRAWO PRACY

PRACOWNICA PODEJMUJĄCA ZATRUDNIENIE NIE MA OBOWIĄZKU INFORMOWANIA PRACODAWCY O TYM, ŻE JEST W CIĄŻY, JEŻELI PRACA, JAKĄ PODEJMUJE, NIE JEST NIEDOZWOLONA Z UWAGI NA OCHRONĘ MACIERZYŃSTWA. zgodę na rozwiązanie umowy o pracę, bądź dochodzi do ogłoszenia upadłości lub likwidacji pracodawcy. Ochrona ta nie jest jednak zapewniona, jeżeli zawarta z pracownicą umowa o pracę jest umową na okres próbny nieprzekraczający jednego miesiąca (art. 177 § 2 k.p.). W pozostałych przypadkach, rozwiązanie lub wypowiedzenie umowy o pracę nie będzie zgodne z prawem. Pracownica, która początkowo nie kwestionowała wypowiedzenia jej umowy o pracę, może żądać uznania tej czynności za bezskuteczną, gdy po dokonaniu wypowiedzenia okazało się, że jest w ciąży, lub gdy w okresie wypowiedzenia zaszła w ciążę (za: wyrok Sądu Najwyższego z dnia 29 marca 2001 roku, sygn. akt I PKN 330/00). Należy przy tym pamiętać, iż oprócz kobiet, z którymi zawarte są umowy na okres próbny, na okres nieprzekraczający jednego miesiąca, ochroną trwałości stosunku pracy nie są objęte kobiety świadczące pracę na podstawie umów cywilnoprawnych lub w ramach samozatrudnienia. Jak w każdym przypadku dopuszczalne jest jednak rozwiązanie umowy o pracę na mocy porozumienia stron. Nie dojdzie wówczas do naruszenia prawa, nawet jeżeli pracownica

zajdzie w ciążę przed określonym w porozumieniu terminem rozwiązania umowy. Tak jak zostało już powiedziane ochrona stosunku pracy oznacza zakaz wypowiadania i rozwiązywania umów o pracę z pracownicami w ciąży, nawet jeżeli pracodawca planował wypowiedzenie umowy o pracę i nie podjął w tym kierunku żadnych czynności, jak również, gdy pracodawca złożył pracownicy oświadczenie o wypowiedzeniu umowy o pracę, następnie, już w okresie biegu okresu wypowiedzenia, otrzymał wiadomość o ciąży pracownicy. Przepis art. 177 § 1 k.p. wprowadza bowiem zakaz wypowiadania i zakaz rozwiązywania umowy o pracę. Oznacza to zatem, że jeśli pracodawca wie o ciąży pracownicy – nie może wypowiedzieć jej umowy o pracę, a jeżeli nie wie i złoży oświadczenie o wypowiedzeniu – wypowiedziana umowa nie może się rozwiązać, nawet jeśli w dacie składania wypowiedzenia kobieta nie była jeszcze w ciąży. Jeżeli jednak pracodawca, nie mając wiedzy o ciąży pracownicy, złoży jej skutecznie oświadczenie o wypowiedzeniu umowy o pracę i dopiero po tej czynności uzyska od pracownicy informację o ciąży powinien wycofać swoje MagazynHR

PRAWO PRACY

oświadczenie o wypowiedzeniu. W przeciwnym wypadku pracownica będzie mogła wystąpić na drogę sądową także z roszczeniem o przywrócenie do pracy. Powyższe stanowisko potwierdza wyrok Sądu Najwyższego z dnia 5 października 2007 roku, sygn. akt II PK 24/07, w którym Sąd Najwyższy uznał, iż nawet skuteczne wypowiedzenie umowy o pracę pracownicy, która nie jest w ciąży, nie może spowodować rozwiązania umowy o pracę, jeżeli pracownica zajdzie w ciążę w okresie wypowiedzenia. Także w wyroku z dnia 29 marca 2001 roku, sygn. akt I PKN 330/00 Sąd Najwyższy stanął na stanowisku, iż pracownica, która początkowo nie kwestionowała wypowiedzenia jej umowy o pracę, może żądać uznania tej czynności za bezskuteczną, gdy po jej dokonaniu wypowiedzenia okazało się, że jest w ciąży lub gdy w okresie wypowiedzenia zaszła w ciążę. Co zrobić, jeśli kobieta po powrocie z urlopu wychowawczego od razu idzie na zwolnienie lekarskie, a po nim po raz kolejny zachodzi w ciążę i od razu przechodzi na zwolnienie lekarskie? Po okresie ciąży i wykorzystaniu urlopu macierzyńskiego możliwe jest skorzystanie przez pracownicę, wespół z pracownikiem-ojcem, z urlopu wychowawczego. Ponieważ okres urlopu wychowawczego wynosi trzy lata, nie jest to czas obojętny dla pracodawcy, który w zależności od

MagazynHR

ALICJA DOBRENKO Radca prawny, numer wpisu WA–8583 w Okręgowej Izbie Radców Prawnych w Warszawie. Wspólnik w Kancelarii. Absolwentka Europejskiej Wyższej Szkoły Prawa i Administracji w Warszawie, Wydział Prawa. Z Kancelarią Prawa Pracy „Wojewódka i Wspólnicy” Sp.k. związana od kwietnia 2008 roku. Specjalizuje się w doradztwie pracodawcom w zakresie indywidualnego prawa pracy, a także prowadzeniem postępowań przed sądami powszechnymi oraz organami administracji publicznej. Posiada bogate doświadczenie praktyczne w dziedzinie prawa pracy w obszarach dotyczących m.in. indywidualnych stosunków pracy (umowy szkoleniowe, zakaz konkurencji). Posiada ponad trzyletnie doświadczenie w prowadzeniu szkoleń okresowych z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy, ze szczególnym uwzględnieniem prawa pracy. Autorka artykułów z zakresu prawa pracy i ubezpieczeń społecznych. potrzeb rynkowych oraz swoich możliwości może podejmować decyzje znajdujące odzwierciedlenie także w strukturze organizacyjnej firmy, czy też w liczbie osób zatrudnionych. O ile możliwe są zmiany na korzyść pracowników, o tyle bardziej prawdopodobne będą zmiany na ich niekorzyść, obejmujące likwidację stanowisk pracy, czy też zmniejszanie liczby osób zatrudnionych, dotykające również stanowisk pracy zajmowanych także przez pracownice przebywające na urlopie wychowawczym. W tym miejscu przywołać zatem należy przepis art. 186¹ §1 k.p., stwierdzający, iż pracodawca nie może wypowiedzieć ani rozwiązać umowy o pracę w okresie od dnia złożenia przez pracownika wniosku o udzielenie urlopu wychowawczego do dnia zakończenia tego urlopu. Roz-

wiązanie umowy w tym czasie jest dopuszczalne tylko w razie ogłoszenia upadłości lub likwidacji pracodawcy, a także gdy zachodzą przyczyny uzasadniające rozwiązanie umowy o pracę bez wypowiedzenia z winy pracownika. Zatem w okresie od dnia złożenia wniosku o udzielenie urlopu wychowawczego do dnia zakończenia tego urlopu pracodawca nie może wypowiedzieć ani rozwiązać umowy o pracę z przyczyn dotyczących pracownicy. Wyjątek stanowi zaistnienie przyczyn z art. 52 k.p., czy też likwidacja lub ogłoszenie upadłości pracodawcy. Korzystanie z urlopu wychowawczego nie stanowi jednak okoliczności chroniącej przed wypowiedzeniem i rozwiązaniem umowy o pracę z przyczyn dotyczących pracodawcy, np. likwidacji stanowiska pracy. Podobnie

PRAWO PRACY

wypowiedział się Sąd Najwyższy w uchwale z 15 lutego 2006 r. (II PZP 13/05, OSNP 2006/21 - 22/315), w którym stwierdził, że art. 10 ust. 1 i 2 Ustawy z 13 marca 2003 r. o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników może stanowić podstawę rozwiązania stosunku pracy z pracownikiem w okresie urlopu wychowawczego, także w sytuacjach, gdy nie zachodzą przesłanki przewidziane w art. 1861 § 1 zdaniu drugim k.p. (tj. w razie ogłoszenia upadłości lub likwidacji pracodawcy, a także gdy nie zachodzą przyczyny uzasadniające rozwiązanie umowy o pracę bez wypowiedzenia z winy pracownika). W sytuacji zaś, gdy pracownica wraca po urlopie wychowawczym do pracy na pracodawcy spoczywa bezwzględny obowiązek jej dopuszczenia do pracy na dotychczasowym stanowisku, a jeżeli nie jest to możliwe, na stanowisku równorzędnym z zajmowanym przed rozpoczęciem urlopu lub na innym stanowisku odpowiadającym jej kwalifikacjom zawodowym, za wynagrodzeniem nie niższym od wynagrodzenia za pracę przysługującego pracownikowi w dniu podjęcia pracy na stanowisku zajmowanym przed tym urlopem. Jeszcze raz jednak należy podkreślić, że ponowne zatrudnienie pracownicy powracającej z urlopu wychowawczego jest bezwzględnym obowiązkiem pracodawcy, który

musi zrealizować, nawet jeżeli nie dysponuje odpowiednimi stanowiskami w zakładzie pracy. Obowiązek, o którym mowa powyżej, nie oznacza jednak, że nad pracownikiem powracającym z urlopu wychowawczego ustanowiona jest jakaś szczególna ochrona trwałości stosunku pracy. Pamiętać należy bowiem, że ochrona stosunku pracy związana z urlopem wychowawczym trwa od dnia złożenia przez pracownika wniosku o udzielenie urlopu wychowawczego do dnia zakończenia tego urlopu. W tym miejscu należy przywołać uchwałę Sądu Najwyższego z dnia 30 grudnia 1985 roku, sygn. akt III PZP 50/85, zgodnie z którą „zatrudnienie pracownicy jest w tym przypadku bezwzględnym obowiązkiem zakładu pracy, co jednak nie oznacza pozbawienia zakładu pracy możliwości wypowiedzenia umowy”. Ponadto w wyroku z 3 listopada 1994 roku, sygn. akt I PRN 77/94 Sąd Najwyższy wyraził pogląd, iż „Brak możliwości zatrudnienia pracownicy po urlopie wychowawczym na stanowisku równorzędnym z zajmowanym przez nią przed urlo-

pem lub zgodnym z jej kwalifikacjami uzasadnia wypowiedzenie umowy o pracę.” Należy jednak pamiętać, że złamaniem obowiązku wynikającego z art. 1864 k.p. byłoby zachowanie pracodawcy, który stwierdzając likwidację dotychczasowego stanowiska pracy pracownicy powracającej z urlopu wychowawczego bez sprawdzenia dostępności innych stanowisk pracy (tj. stanowisk równorzędnych lub odpowiadających kwalifikacjom pracownicy) dokonuje wypowiedzenia jej umowy o pracę z przyczyn dotyczących pracodawcy. Dopiero ustalenie, że w zakładzie pracy brak jest wolnych stanowisk pracy pozwalających na ich zajęcie przez pracownicę powracającą z urlopu wychowawczego pozwala na wypowiedzenie umowy o pracę z przyczyn dotyczących pracodawcy. Jeżeli zaś w wyniku sprawdzenia wolnych stanowisk pracy okaże się, że pracodawca dysponuje takim, które mogłoby zostać przez pracownicę objęte, wówczas ma obowiązek powierzyć jej to stanowisko pracy, jeżeli jest ono stanowiskiem równorzędnym lub odpowiadającym kwalifikacjom pracownicy.

PONOWNE ZATRUDNIENIE PRACOWNICY POWRACAJĄCEJ Z URLOPU WYCHOWAWCZEGO JEST BEZWZGLĘDNYM OBOWIĄZKIEM PRACODAWCY, KTÓRY MUSI ZREALIZOWAĆ, NAWET JEŻELI NIE DYSPONUJE ODPOWIEDNIMI STANOWISKAMI W ZAKŁADZIE PRACY.

MagazynHR

DLACZEGO INNOWACYJNOŚĆ SIĘ OPŁACA? Innowacyjność – od lat niezmiennie jeden z priorytetów kadry zarządzającej. Jak przekłada się na zysk dla organizacji? I jak zbudować innowacyjną firmę? Tekst: Paulina Łukaszuk

MagazynHR

CHYŁEK ERY KODAKA W styczniu 2012 r. gigant branży fotograficznej, Eastman Kodak, zaskoczył świat, składając wniosek o ogłoszenie upadłości. Dla analityków z branży nie było to jednak aż tak zadziwiające. Firma od lat bezskutecznie starała się dostosować do coraz bardziej cyfrowego świata. Pomimo, że Kodak co roku inwestował ponad miliard dolarów w rozwój technologii i posiadał ponad 7.600 patentów, nie był w stanie wydostać się z coraz trudniejszej sytuacji. W jaki sposób tak innowacyjna i pełna pomysłów firma, która dała początek fotografii cyfrowej, przegrała rywalizację na polu swej podstawowej działalności? Kodak nie potrafił elastycznie dostosować się do zmieniającej się sytuacji rynkowej. Jego model biznesowy okazał się nieadekwatny do sytuacji, w której aparaty cyfrowe stały się codziennością. Kultura oparta na dążeniu do perfekcji okazała się zgubna w sytuacji ciągłej zmiany, kiedy o sukcesie decyduje odwaga w podejmowaniu skalkulowanego ryzyka i szybkość podejmowania decyzji. Niespójne działania najwyższej kadry kierowniczej, niechęć wobec konstruktywnej krytyki i brak dalekosiężnej wizji, uniemożliwiły podjęcie koniecznych, radykalnych działań, które mogłyby uratować Kodaka. KULTURA INNOWACYJNOŚCI IBM Louis Gertsner, były dyrektor generalny IBM, uważał, że „kultura jest wszystkim”. W jego opinii stworze-

Fot.: istockphoto.com

BADANIA HR

nie odpowiedniej kultury korporacyjnej było kluczem do udanej transformacji IBM w latach 90-tych ubiegłego wieku. W 1993 roku – tym samym, w którym Louis Gertsner objął swoje stanowisko – komputery IBM typu mainframe straciły udział w rynku na rzecz najnowszej, przełomowej technologii – komputerów osobistych. IBM zanotował stratę w wysokości 8 mld dolarów, a cena akcji spadła do 12 dolarów. Inaczej niż szefowie Kodaka, Louis Gertsner stawił jednak czoła wyzwaniu. Odarł kadrę kierowniczą z korporacyjnego uniformu i podzielił wielką biurokratyczną strukturę na mniejsze jednostki. Nie bał się zmiany modelu biznesowego. Przekształcił kulturę Big Blue w kulturę skoncentrowaną na wartości dla klienta – wykreował IBM na firmę konsultingową, zajmującą się integracją systemów. Zadbał o to, aby kultura IBM wspierała współpracę i decyzyjność a liderzy organizacji budowali klimat zaufania, otwartej komunikacji i szeroko zakrojonej dyskusji. Do chwili jego przejścia na emeryturę cena akcji wzrosła do poziomu 90 dolarów, a kiedy korporacje znalazły nowych użytkowników dla ich istniejących komputerów mainframe, IBM wrócił do sprzedaży takiego sprzętu,

PAULINA ŁUKASZUK Marketing & Communication Manager w polskim biurze Hay Group. Absolwentka dziennikarstwa i komunikacji społecznej na Uniwersytecie Warszawskim oraz PR i komunikacji strategicznej w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie. Specjalista w zakresie modeli komunikacji marketingowej i współpracy z mediami. elastycznie dopasowując się do potrzeb rynku. Dziś IBM to innowacyjne rozwiązania w kluczowych dla rozwoju branży dziedzinach – takich jak Big Data, przetwarzanie w chmurze, bezpieczeństwo IT, technologie mobilne i systemy inteligentne. O sukcesie innowacyjnej firmy decyduje kultura, która będzie wspierać pożądane postawy kadry menedżerskiej i pozostałych pracowników organizacji, a także wpływać na kształt procesów, systemów i struktur działających w firmie. Zwiększone udziały w rynku, marża i zysk, satysfakcja klienta wewnętrznego i zewnętrznego – to zwrot z przemyślanej inwestycji w innowacyjność. INNOWACYJNOŚĆ W POLSCE Jak w Polsce wygląda kultura innowacyjności? Czy rządzi tu przypadek czy konkretne działanie? Dla 69% firm, które wzięły

LIDERZY, BUDUJĄCY NAJLEPSZE ŚRODOWISKO DLA INNOWACJI, SWOBODNIE POSŁUGUJĄ SIĘ WYZNACZAJĄCYM KIERUNEK I DEMOKRATYCZNYM STYLEM PRZYWÓDZTWA.

udział w badaniu Hay Group, innowacyjność to jedna z podstawowych wartości organizacji i ważny element kultury. Aż 86% firm przyznaje, że innowacyjność jest elementem ich srategii finansowej. Wśród respondentów jest niewielu, którzy mają ustrukturyzowany proces innowacji, biorący pod uwagę wąskie gardła i bramki decyzyjne. Nie istnieje zdyscyplinowane podejście do zarządzania innowacjami, a zwrot z inwestycji w innowacyjność nie jest mierzony. Taka sytuacja wywołuje u pracowników brak poczucia jasności procesu, nie wspominając o znajomości kryteriów, według których podejmowane są decyzje, dotyczące rozwoju konkretnych koncepcji inwestycyjnych. To może zniechęcić do angażowania się w kolejne działania i w dzielenie się innowacyjnymi pomysłami. Natomiast brak informacji o zwrocie z inwestycji w innowacyjność wywołuje wątpliwości co do zasadności takiego procesu. 60% badanych firm potwierdza, że tworzy klimat zaufania i otwartej komunikacji. Od menedżerów zależy jakość komunikacji, to czy jest przejrzysta, czy służy elastyczMagazynHR

BADANIA HR

ności i odpowiedzialności. To ważny budulec kultury innowacyjności, kształtującej przywództwo w organizacji. Firmy deklarują wysoki poziom współpracy między poszczególnymi wewnętrznymi sektorami, ale mimo to praca zespołowa nadal jest wyzwaniem dla polskich liderów. Nadużywanie stylu dyrektywnego przez liderów może doprowadzić do niewykorzystania w pełni potencjału pracowników. W największym stopniu kultura innowacyjności formowana jest przez zachowania przywódców. Jasna i klarowna wizja od kadry menedżerskiej jest konieczna przy budowaniu innowacyjności w organizacjach, zatem kluczowy staje się sposób komunikacji pomiędzy pracownikami a kadrą zarządzającą. Zachowanie liderów może zachęcić do podejmowania innowacyjnych aktywności lub zniechęcić do nich. Z prowadzonych przez Hay Group badań wynika, że liderzy, którzy budują najlepsze środowisko dla innowacji, swobodnie posługują się wyznaczającym kierunek i demokratycznym stylem przywództwa, dzięki czemu tworzony przez nich klimat organizacyjny zyskuje na przejrzystości, odpowiedzialności i elastyczności.

MagazynHR

REKLAMA

POMOCNA DEFINICJA Aby zapewnić firmie przewagę konkurencyjną, w sytuacji, kiedy wszystkie poszczególne standardy firmy zostały usprawnione i zoptymalizowane, należy wspierać promowanie innowacyjności. Czym ona jest? Przejawia się na wiele sposobów, może dotyczyć wprowadzenia nowego modelu biznesowego, nowego produktu, nowej struktury organizacyjnej, nowych technologii. To ciągły proces tworzenia i zmiany, zorientowany na budowanie wartości dodanej dla organizacji, który nie jest dziełem przypadku. Innowacyjne firmy są otwarte na poszukiwanie nowych czynników wyróżniających je na tle konkurencji – nawet, jeżeli oznacza to podważenie ich dotychczasowego modelu biznesowego. Najlepsze firmy celowo tworzą wspierającą kulturę organizacyjną, która pozwala przekształcać pomysły w zyskowne inwestycje. Nie jest to dzieło przypadku, ale planowe działanie strategiczne. W materiale korzystano z „What is the secret to IBM’s culture of innovation?” oraz „The Last Kodak Moment”, The Economist.

HR CHALLENGE

CHWAST CZY ZIOŁO?

OSOBY Z AUTYZMEM STAJĄ SIĘ POSZUKIWANYMI PRACOWNIKAMI Chwast czy zioło? Ty o tym decydujesz. Wartość tego, co widzisz zależy od tego, kim jesteś. Rozmowa z Grzegorzem Chęciakiem

MagazynHR

a Państwa stronie internetowej można przeczytać, że najważniejszym celem i sprawą priorytetową wszystkich działań podejmowanych przez Specialisterne jest znalezienie miliona miejsc pracy dla osób z autyzmem? Skąd taki cel? Skąd pomysł na taką działalność? Grzegorz Chęciak: Pomysł narodził się w Danii. Założyciel Fundacji Thorkil Sone jest ojcem chłopca u którego stwierdzono zespół Aspergera. Chcąc zapewnić swojemu synowi właściwy start na rynku pracy rozpoczął badania nad jego modelem funkcjonowania. Oczywiście nie działał sam. Zaprosił do współpracy grupę specjalistów z zakresu psychiatrii, psychologii oraz coachingu. W rezultacie ich pracy powstał autorski program wdrażany obecnie w kilkunastu krajach świata. Jest to piękny przykład dla osób, które dotyka los, aby nie zatracały się w smutku ale przekuły swój problem na pożyteczne i wartościowe działanie na rzecz innych. Za takie właśnie innowacyjne działania Thorkil został honorowym członkiem Fundacji Ashoka grupującej najbardziej kreatywnych innowatorów dla dobra publicznego. Nasze logo to kwiat mniszka lekarskiego. Mowa jest o popularnym na polskich łąkach mleczu, traktowanym przez wielu jak chwast. Tymczasem sok oraz wysuszone płatki kwiatów mniszka lekarskiego są bardzo

HR CHALLENGE

pożyteczne i wykorzystywane w ziołolecznictwie. Mlecz znajduje też zastosowanie w tradycyjnych kuchniach gdzie produkuje się z niego dżemy czy konfitury- w Wielkiej Brytanii od 50 lat doskonale funkcjonuje wielohektarowe gospodarstwo zajmujące się hodowlą tej rośliny. Podobnie cechy naszych Beneficjentów wynikające z zespołu Aspergera, zastosowane we właściwym kontekście, stają się ich atutem a nie ograniczeniem. Jak wygląda sytuacja osób z autyzmem na rynku pracy w Polsce? Jest ona bardzo trudna. Gospodarka w stagnacji nie generuje zbyt wielu nowych miejsc pracy nawet dla osób w pełni zdrowych i dysponujących dużym doświadczeniem zawodowym. Zatem znalezienie zajęcia przez osoby z niepełnosprawnością często graniczy z cudem. Poza tym, w społeczeństwie ciągle pokutuje mylny pogląd na temat zespołu Aspergera i autyzmu –

potencjalni pracodawcy spodziewają się albo osób upośledzonych umysłowo albo absolutnie nie zdolnych do funkcjonowania społecznie. Stąd konieczność działania takich organizacji jak nasza, które nie tylko wspomagają Beneficjentów w ich codziennych zmaganiach ale też uświadamiają światowi biznesu potencjał jakim dysponują nasi Podopieczni. Na bazie badań przeprowadzonych przez naszą placówkę w Wiedniu wiemy, że 1 euro zainwestowane w nasz program po 5 latach przyniosło zwrot w wysokości 6,25 euro. Po pierwsze są to oszczędności wynikające z faktu, że osoba niepełnosprawna przestaje być na utrzymaniu Państwa. Po drugie, osoba taka, wspiera koniunkturę gospodarczą poprzez wydawanie zarobionych środków i płacenie podatków, jak każdy inny obywatel. Jakie wyjątkowe zdolności posiadają osoby autystyczne? Wiele osób kojarzy autyzm z fil-

UMIEJĘTNOŚĆ DŁUGOTRWAŁEGO WYKONYWANIA POWTARZALNYCH CZYNNOŚCI Z NIEBYWAŁĄ PRECYZJĄ POZWALA NA WYDAJNĄ PRACĘ W DZIAŁACH IT, LOGISTYCE, ARCHIWACH, DZIAŁACH SKANINGU CZY TESTOWANIU SPRZĘTU I OPROGRAMOWANIA. MagazynHR

HR CHALLENGE

mem „Rain Man”, ale warto zaciekawić również takimi pozycjami filmowymi jak „Adam” – wzruszająca i pouczająca historia młodego mężczyzny z autyzmem zaczynającego samodzielne życie po śmierci Ojca czy „Temple Grandin” – oparta na faktach opowieść o kobiecie dotkniętej autyzmem, która wbrew swojej chorobie zrealizowała założony cel i spełniła swoje marzenia. Znajdziecie tam państwo informację o osobach z autyzmem i ich braku tolerancji dla błędów, o ich perfekcji i precyzji w wykonywaniu różnych czynności życia codziennego oraz zawodowego, czy o ich umiejętności wychwytywania detali praktycznie niedostrzegalnych dla innych. Kolejne zalety osób z autyzmem to ich 100% prawdomówność i lojalność. Na jakich stanowiskach, w jakich miejscach pracy w jakich branżach jest dla nich miejsce? Nasz model działania zakłada wykorzystywanie specyficznych cech Beneficjentów, do uzyskiwania przez nich i ich pracodawców korzyści zawodowych. Umiejętność długotrwałego wykonywania powtarzalnych czynności z niebywałą precyzją pozwala na wydajną pracę w działach IT, logistyce, archiwach, działach skaningu czy testowaniu sprzętu i oprogramowania. Tam właśnie najczęściej znajdują zatrudnienie nasi podopieczni. Choć muszę przyznać, że sam byłem zasko-

MagazynHR

GRZEGORZ CHĘCIAK Posiada wieloletnie doświadczenie w relacjach B2B oraz sprzedaży dóbr inwestycyjnych i nieruchomości. Przez ponad 12 lat piastował stanowisko dyrektora operacyjnego w firmach usługowych i developerskich. To właśnie to doświadczenie zdecydowało, że został zaproszony do pracy w Specialisterne. W pracy interesuje się wprowadzaniem i zarządzaniem projektami. Prywatnie miłośnik jazdy na nartach, rowerze i biegania (ukończył już 4 maratony).

czony jak szeroki zakres zainteresowań i umiejętności mają nasi Podopieczni. Mamy osoby zafascynowane kowalstwem artystycznym, prostymi czynnościami manualnymi a także programowaniem i tworzeniem gier komputerowych. W Polsce fundacja Specialisterne działa dopiero od roku – co udało się Państwu przez ten czas osiągnąć? Działając zgodnie z modelem Thorkila najpierw poddajemy naszych Beneficjentów szkoleniu z zakresu kompetencji społecznych a dopiero potem wdrażamy ich na rynek pracy. Współpracujemy z dwoma ośrodkami terapii autyzmu i każdy z nich, będąc naszym podwykonawcą, odpowiedzialny jest za należyte przygotowanie Beneficjentów do podjęcia, często pierwszej w życiu, aktywności zawodowej. Ośrodki te oczywiście działają

pod naszym nadzorem i zgodnie z naszymi wytycznymi. Aby szkolenie odnosiło oczekiwany skutek grupy mają maksymalnie po 6 osób. Pierwsi Beneficjenci pojawili się na rynku pracy w czerwcu. Każdy z nich znajduje się pod opieką Personal Managera, który jako psycholog, czuwa nad procesem adaptacji pracownika w środowisku pracy. Z usług takiej osoby może także korzystać pracodawca jeśli odczuwa potrzebę wsparcia w zakresie komunikacji z naszym Beneficjentem. Staramy się również stale podnosić wiedzę pracodawców na temat samego schorzenia i potencjału osób z autyzmem na rynku pracy. W tym celu bierzemy udział w konferencjach, seminariach, targach pracy. Unaoczniamy pracodawcom możliwości optymalizacji kosztów zatrudnienia – pracownik z autyzmem nie wymaga nakładów na przystosowanie stanowiska pracy, przy

HR CHALLENGE

właściwym doborze zadań do swych predyspozycji jest w pełni wydajnym pracownikiem, a jego wynagrodzenie może być refundowane z funduszu PEFRON. Jakie problemy napotykają Państwo na swojej drodze? Największym problemem są bariery systemowe: długie oczekiwanie na diagnozy i orzeczenia o niepełnosprawności, rozbudowane procedury związane z uzyskaniem refundacji kosztów z tytułu zatrudnienia niepełnosprawnych często zniechęcają do programu i jego Beneficjentów. Olbrzymią poprawę widać na poziomie współpracy z urzędami pracy. Przynajmniej ja mam doskonałe doświadczenia z Urzędem Pracy przy ul. Ciołka w Warszawie - Pani Beata Tryc, Kierownik Działu Obsługi Osób Niepełnosprawnych wraz ze swoim zespołem wykonuje doskonałą pracę dzięki, której udaje nam się zminimalizować czas oczekiwania na rejestrację czy wdrażanie kolejnych procedur. Jak reagują pracodawcy? Jak reagują ich pracownicy? Większość pracodawców reaguje bardzo pozytywnie. Jako międzynarodowa organizacja, posiadająca 15 biur na świecie, dysponujemy dużym know how. Jesteśmy zatem w stanie przedstawicielom biznesu w Polsce zaoferować wiele sprawdzonych rozwiązań - co spotyka się z dużym zainteresowaniem. Coraz większą uwagę Pracodawców

cieszy się społeczna odpowiedzialność biznesu, w którą doskonale wpisuje się nasz program. Wspierając naszą działalność - w formie dotacji, zatrudniania Beneficjentów czy zlecania usług - firmy mają szansę budować swój wizerunek jako zaangażowane społecznie. Pracownicy, na pierwszym etapie kontaktów, reagują z rezerwą i niepewnością bo nie znają problemu autyzmu albo mają jego wypaczony obraz. Organizujemy dla nich prelekcje, objaśniamy zasady postępowania z Beneficjentem i dość szybko przełamujemy bariery komunikacyjne. Często, po pewnym czasie, dostajemy komunikat zwrotny, że początkowe obawy były zupełnie bezpodstawne a nasi Podopieczni okazali się doskonałymi współpracownikami. Jak wygląda wdrożenie osoby z autyzmem w miejscu pracy? Wdrożenie odbywa się zgodnie z założeniami modelu. Najpierw poznajemy potrzeby kadrowe pracodawcy i informujemy o potencjale naszych kandydatów. Po przedstawieniu Pracodawcy profili osobowych naszych

Beneficjentów i wyłonieniu kandydatów najlepiej pasujących do zadań stawianych przez Pracodawcę doprowadzamy do spotkania z osobami odpowiadającymi za zarządzanie działem, w którym będą pracować nasi Beneficjenci. Jeśli taka wzajemna prezentacja przebiegnie pomyślnie i dojdzie do zatrudnienia pomagamy Pracodawcy we wdrożeniu pracownika w obowiązki za sprawą, wspomnianego już, Personal Managera. Pozostajemy w stałym kontakcie z Beneficjentem a nie rzadko także z jego rodziną tak, aby maksymalnie ułatwić mu adaptację w nowym środowisku. Wychodząc naprzeciw specyficznym potrzebom pracodawcy, przygotowujemy także rozwiązania „szyte na miarę” – czyli poszukujemy kandydatów o określonych kompetencjach, szkolimy w zakresie określonym przez pracodawcę. Nie stronimy też od rozwiązań outsourcingowych – jeśli nasz partner nie ma możliwości stworzenia dodatkowych etatów ale potrzebuje usługi, którą są w stanie świadczyć nasi Beneficjenci. Dziękujemy za rozmowę.

JESTEŚMY ZATEM W STANIE PRZEDSTAWICIELOM BIZNESU W POLSCE ZAOFEROWAĆ WIELE SPRAWDZONYCH ROZWIĄZAŃ CO SPOTYKA SIĘ Z DUŻYM ZAINTERESOWANIEM. MagazynHR

PANEL DYSKUSYJNY

PRZYCHODZI BABA DO REKRUTERA...

I JEST W CIĄŻY.

Trudno przejść obok tematu obojętnie. Mówi się, że kobiety nie decydują się na zajście w ciążę z powodów zawodowych, ale jaką tak naprawdę szansę na znalezienie pracy ma kobieta w ciąży? Czy ktokolwiek z rekruterów zdecydowałby się na jej zatrudnienie? Do dyskusji zaprosiliśmy:

Izabelę Ulatowską-Bierlet Sales & Marketing Director Jobs Plus

aką szansę na znalezienie pracy ma kobieta, która jest w ciąży? Izabela Ulatowska – Bierlet: Może to zabrzmieć bezwzględnie, ale szansa zawsze jest, chociaż moim zdaniem, wciąż niewielka. Zatrudnianie kobiet w ciąży to dla pracodawcy duże ryzyko, związane nie tylko ze świadczeniami, które należą się kobietom już po porodzie. Niestety, dla wielu kobiet ciąża to szansa, by odejść na zwolnienie lekarskie, nawet, gdy wielu lekarzy stwierdziłoby brak przeciwwskazań do pracy. To nie jedyna wątpliwość, z jaką musi się zmierzyć pracodawca. Kiedy zatrudnia nowego pracownika, zwykle wiąże się to z czasem wdrożenia, szkoleń wstępnych, „okresu ochronnego” – zanim pracownik

MagazynHR

Ewę Janas Trener Biznesu, Rekruter. Specjalizuje się w szkoleniach miękkich dla biznesu oraz w prowadzeniu warsztatów rozwojowych dla kobiet.

zacznie w pełni samodzielnie wykonywać swoją pracę, zwykle konieczny jest przynajmniej kilkutygodniowy okres inwestycji. Jeśli na rozmowie pojawi się kobieta w widocznej ciąży, a czas wdrożenia w obowiązki trwa, powiedzmy, ok. 6 tygodni, to w pełni efektywna praca, nawet przy założeniu, że odejdzie na zwolnienie dopiero pod koniec ciąży, potrwa około 3-4 miesięcy. Co wydarzy się potem? Urlop macierzyński, wychowawczy? To pracodawcy trudno przewidzieć, dlatego zwykle ma on opory przed podpisaniem takiej umowy. Ewa Janas: To pytanie jest bardzo trudne, szczególnie dla mnie, jako matki i kobiety, ale również osoby rekrutującej i właściciela

firmy. Przy tym zagadnieniu mieszają się dwie kwestie – biologii, czyli ciąży, która jest absolutnie nieprzewidywalna, gdyż każda kobieta i każda ciąża jest inna oraz Biznesu. A Biznes nie lubi nieprzewidywalności, boi się jej i niechętnie inwestuje w coś, na co nie ma bezpośrednio wpływu, i co wiąże się z mniejszymi lub większymi kosztami. Dlatego uważam, że kobieta w ciąży, która stara się o pracę na pełny etat, przy założeniu, że poinformuje o tym fakcie potencjalnego pracodawcę podczas rozmowy rekrutacyjnej nie ma praktycznie żadnych szans na zatrudnienie. Duże firmy nie muszą się martwić o kandydatów chętnych do podjęcia pracy, w związku z tym, mając możliwość wyboru, nie zatrudnią przyszłej mamy.

PANEL DYSKUSYJNY

BIZNES NIE LUBI NIEPRZEWIDYWALNOŚCI, BOI SIĘ JEJ I NIECHĘTNIE INWESTUJE W COŚ, NA CO NIE MA BEZPOŚREDNIO WPŁYWU.

Z kolei małych i średnich przedsiębiorstw często nie stać na pracownika, który w każdej chwili może iść na L4 i trudno przewidzieć, ile będzie trwała jego nieobecność. Może więc przy okazji powinniśmy się zastanowić nad prorodzinną polityką Państwa? Czy opłaca się grać w otwarte karty? Izabela Ulatowska – Bierlet: Warto się zastanowić, co mogłoby sprzyjać kobiecie w ciąży. Na pewno atutem będą unikalne kompetencje i doświadczenie, których potencjalny pracodawca nie znajdzie u innych kandydatów. Myślę, że pracodawców może przekonać również gra w otwarte karty – nie mówię jedynie o potwierdzeniu, że kobieta spodziewa się dziecka. Może warto, by odniosła się do tej sytuacji, mówiąc, jak wyobraża sobie pracę w tej sytuacji, jak długo chciałaby wykonywać obowiązki i jakie ma plany potem. Tak czy inaczej, po stronie pracodawcy pozostanie ocena, czy te obietnice są zgodne z prawdą. Ponieważ jestem przekonana o problemach, z jakimi musi spotkać się kobieta w ciąży poszukująca zatrudnienia, sama szukam rozwiązań, które mogłyby odpowiedzieć na oczekiwania

obydwóch stron. Jednym z nich jest umowa o pracy tymczasowej, zawierana na krótkie okresy – na przykład tygodniowe. Z punktu widzenia prawa czy organizacji pracy, nie stanowi to problemu, a zatrudnienie przez agencję dodatkowo minimalizuje ryzyko, bo nie ma ona obowiązku przedłużania umowy. Innym rozwiązaniem dla kobiet w ciąży poszukujących zatrudnienia oraz pracodawców, jest podpisanie umowy na zastępstwo. Zgodnie z prawem, pracodawca nie ma bowiem obowiązku przedłużyć jej w chwili wygaśnięcia, tak jak dzieje się w przypadku kobiet w ciąży z innymi umowami. Kobieta w ciąży – nieprzeciętny talent czy problem? Izabela Ulatowska – Bierlet: Odpowiem przewrotnie – im większy talent, tym większy problem. Specjalista z doświadczeniem to na rynku wciąż prawdziwy skarb, dlatego kiedy okazuje się być kobietą w ciąży, pracodawca ma do zgryzienia niełatwy orzech, bo obawy, o których mówiłam wcześniej, pozostają aktualne. Myślę, że osobie, która do tej pory konsekwentnie i z rozmysłem budowała swoją karierę, łatwiej będzie zaufać, i wtedy pracodawca może podjąć decyzję o współ-

pracy. Zatrudnienie kobiety w ciąży to przecież dowód, że myślimy w szerszej perspektywie i chcemy inwestować w zespół, a taką decyzję z reguły doceni zarówno kandydatka, jak i obecni pracownicy. W sytuacji, kiedy mamy do czynienia z talentem, tym bardziej warto o racjonalne przemyślenia, wspólną analizę i szczerą rozmowę. To powinno pomóc pracodawcy w podjęciu decyzji. Ewa Janas: Pracownik utalentowany to pracownik, który w sposób ponadprzeciętny przyczynia się do realizacji strategii organizacji i wyróżnia się ponadprzeciętnym potencjałem do dalszego rozwoju. Nic dziwnego, że każda firma chce mieć u siebie takie osoby. Jeżeli nasz Talent to kobieta w ciąży, to zazwyczaj czekamy na nią z nadzieją, z niecierpliwością i z radością. O ile łatwo nam dostrzec potencjał osób już pracujących, o tyle dużą niewiadomą pozostaje faktyczna efektywność nowo zatrudnionych osób, tym bardziej, jeżeli będzie to przyszła mama. Jest to inwestycja w przyszłość, która niekoniecznie musi się zwrócić. Według mnie poruszony problem jest bardzo trudny, złożony i wymaga głębokiej refleksji zarówno ze strony Państwa jak i pracodawców. Pozostaje mieć nadzieję, że w wyniku działań wszystkich zainteresowanych stron, sytuacja kobiet w ciąży na rynku pracy ulegnie poprawie. Dziękujemy za rozmowę. MagazynHR

HR BEZ GRANIC

POSZUKIWANY CZŁOWIEK ORKIESTRA Obecnie na rynku najbardziej popularne jest stanowisko „HR Generalist”. Pod tym określeniem kryje się człowiek, który posiada dość doświadczenia, aby sam prowadzić projekty rekrutacyjne, obsługę kadrową, a także organizować szkolenia dla pracowników i wspierać pracowników w różnych obszarach, w których tego wsparcia w danej chwili potrzebują. Natalia Gudyma, pracująca przez wiele lat jako niezależny rekruter na Ukrainie, opowiedziała nam o tym kogo potrzebuje tamtejszy rynek pracy, jakie problemy i wyzwania czekają na ukraińskich HRowców. rozmowa z Natalią Gudyma

MagazynHR

HR BEZ GRANIC

atalia, jak rozwijał się HR na Ukrainie i jak wygląda obecnie? Natalia Gudyma: Po upadku Związku Radzieckiego na Ukrainie jak grzyby po deszczu zaczęły pojawiac się firmy z kapitałem zagranicznym, a wraz z nimi pojawiło się nowe stanowisko – HR Menedżer. Nowo mianowani specjaliści HR zdobywali potrzebną wiedzę i doświadczenie dzięki szkoleniom i kursom organizowanym przez zagranicznych ekspertów sprowadzanych przez międzynarodowe korporacje. Pamiętam, jak początkowo wszystkim wydawało się, że HR to prosta funkcja sprowadzająca się jedynie do roli „kadrowego”. Od tamtej pory wiele się zmieniło, tak jak u was. Z każdym rokiem stanowisko dyrektora ds. personalnych staje się coraz bardziej strategiczne. W wielu przypadkach funkcja i rola HR zależy jednak od rodzaju firmy i osoby nią zarządzającej. Oczywiście tak jak wszędzie, tak i u nas: w dużych firmach rola HR jest bardzo szeroka, a w mniejszych przedsiębiorstwach opiera się o dwa podstawowe procesy: rekrutację i obsługę kadrową. Kto ma największą szansę na pracę w HR? Kogo obecnie poszukuje rynek na Ukrainie? Jeśli chodzi o działy HR obecnie najbardziej popularne jest stanowisko „HR Generalist”. Pod tym określeniem kryje się człowiek, który posiada dość doświadczenia, aby sam prowadzić projekty rekrutacyjne, obsługę kadrową, a także organizować szkolenia dla pracowników i wspierać pracowników w różnych obszarach, w których tego wsparcia w danej chwili potrzebują.

NATALIA GUDYMA Obecnie jest właścicielem firmy TM Miminobaby. Przez wiele lat pracował jako niezależny rekruter, a także jako HR menedżer w firmie konsultingowej Pentegy Ukraine. HR Generalist, czyli trochę człowiek orkiestra? Z czego to wynika? W dużej mierze zależy to od tego jakiej wielkości jest firma. Jeśli firmy liczą niewielu pracowników do 200-300, wtedy zasadniczo nie ma potrzeby rozdzielania funkcji HR. Jeśli natomiast firma liczy powyżej 500 pracowników, wtedy trzeba dział HR podzielić na różne obszary. Nie sądzę, aby w dzisiejszych czasach firmy tworzyły działy personalne jeśli nie ma takiej potrzeby. Obecnie pracodawcy skupiają się na wyborze najbardziej efektywnych modeli, które zaspokoją konkretne organizacyjne i kulturowe potrzeby firm. Jakich praktyków HR jest najwięcej na ukraińskim rynku? Jeśli spojrzymy na rynek pracy dla HR procentowo zaobserwujemy, że specjaliści ds. szkoleń i rozwoju stanowią 25%, kadry i płace - 20%, specjaliści od benefitów - 15% , rekruterzy - 45%. Jak widać najliczniejszą grupę stanowią rekruterzy, najmniej liczną natomiast specjaliści ds. benefitów, które znajdują się na styku finansów, analityki i zarządzania zasobami

ludzkimi. Najczęściej kandydaci do pracy w HR posiadają wykształcenie finansowo-ekonomiczne i doświadczenia np. w księgowości. Jeśli taki specjalista trafi do pracy w międzynarodowej korporacji będzie się od niego oczekiwało, że szybko zdobędzie potrzebne mu doświadczenia wewnątrz organizacji i przełoży je na potrzeby lokalnego rynku. Natomiast jeśli trafi do ukraińskiej firmy wszystko będzie musiał przepracować i wdrożyć samodzielnie. Jak wygląda sytuacja kandydatów na inne stanowiska? Jeśli weźmiemy pod uwagę rynek kandydata na Ukrainie i ostatnie badania Forbsa to 2014 rok zapowiada się obiecująco zarówno dla branży IT (rokują, że będzie 2 specjalistów na 3 poszukiwane stanowiska) jak i młodych specjalistów różnych specjalizacji. Od wielu lat pracuję jako niezależny rekruter w obszarach: takich jak prawo, IT, ubezpieczenia, produkcja i w żadnej z tych branż nie brakuje pracy dla specjalistów. Rekruterzy stają jednak przed dużym wyzwaniem, bo jeśli spojrzymy choćby

Z KAŻDYM ROKIEM STANOWISKO DYREKTORA DS. PERSONALNYCH STAJE SIĘ CORAZ BARDZIEJ STRATEGICZNE.

MagazynHR

HR BEZ GRANIC na Kijów, który jest miastem bardzo atrakcyjnym dla profesjonalistów, to zauważymy tam głęboki brak specjalistów gotowych do częstych podróży służbowych i zmiany miejsca zamieszkania, która jest często niezbędna w związku z pracą w jednym z regionalnych oddziałów firmy. To co ciekawe od pewnego czasu duże firmy (zwłaszcza z zagranicznym kapitałem) skupiają się na poszukiwaniu i zatrudnianiu utalentowanych świeżo upieczonych absolwentów. Skąd taka potrzeba? Wśród pracodawców panuje przekonanie (zresztą poniekąd słuszne), że lepiej zatrudnić młodego absolwenta bez doświadczenia, bardziej energicznego, gotowego rozwijać się, który interesuje się wszystkim co nowe, niż specjalistę z doświadczeniem, z ugruntowanymi poglądami, niechętnego do zmian, który do tego ma bardzo dużo wymagań. Rekrutując pracowników, do własnej firmy czy też firm moich Klientów, w pierwszej kolejności szukam osób, które można zarazić ideą, które gotowe są uczyć się i rozwijać. A skąd wynika potrzeba częstych podróży służbowych i zmiany miejsca zamieszkania? Czy oznacza to, że nie ma pracy w Kijowie? Kijów jest najbardziej atrakcyjnym miastem dla szukających pracy. W stolicy można najszybciej zrobić karierę. Potrzeba wyjazdów służbowych związana jest z tym, że zarządy wielu organizacji często znajdują się w innych miastach na Ukrainie. Pracownicy muszą wyjeżdżać z Kijowa, aby szkolić miejscowych specjalistów, poznawać pracują-

MagazynHR

cych tam specjalistów, a także tworzyć jedną korporacyjną kulturę. Wielu bardzo dobrych specjalistów nie chce wyjeżdżać z Kijowa na dłuższy okres. Jak wygląda sytuacja na rynku pracy poza Kijowem? Nie jest to zapewne niespodzianką, że Kijów jest najbardziej atrakcyjnym miastem dla szukających pracy. Warunki finansowe w stolicy są o 1/3 wyższe niż w innych rejonach kraju. Jeśli spojrzymy na mapę Ukrainy, to zdecydowanie łatwiej znaleźć pracę w jej zachodnich rejonach. Najwięcej ofert pracy jest dla specjalistów IT, agentów ubezpieczeniowych i księgowych ze znajomością języków (polskiego i angielskiego). Najczęściej pracy szukają natomiast pracownicy fizyczni, którzy w czasie kryzysu wrócili do swoich domów. Coraz większą grupę na rynku pracy stanowią dziennikarze i menedżerowie ds. sprzedaży, menedżerowie ds. personalnych, dla których nie ma wystarczającej ilości miejsc pracy. Na wschodzie Ukrainy w czasie kryzysu zwolniono tysiące pracowników fizycznych specjalizujących się w metalurgii i chemii przemysłowej. Bezrobocie w tych

rejonach dotknęło także programistów, dziennikarzy, menedżerów ds. personalnych. Obserwuje się jednak rosnący popyt na głównych księgowych. Najtrudniej znaleźć pracę w centralnej i północnej części kraju. To tutaj w czasie kryzysu swoje regionalne przedstawicielstwa zamknęło wiele firm zachodnich, a przez to pracę straciło wielu programistów, tłumaczy i menedżerów. Pracę straciło również tysiące robotników portowych i transportowych. Co jest najważniejsze w pracy menedżera? Podobnie jak wielu HR menedżerów na Ukrainie, podzielam pogląd, że menedżer, który odnosi sukcesy, to taki który ponad połowę swojego czasu poświęca na tworzenie strategii i rozwijaniu swojego zespołu. Jak powiedział kiedyś Antoine de Saint- Exuper: Jeśli chcesz zbudować statek, nie gromadź ludzi, by zbierali drewno i rozdzielali obowiązki, ale wzbudź w nich tęsknotę za rozległym i niekończącym się morzem. Tym kieruję się w swojej pracy i tego życzę wszystkim moim kolegom z HR. Natalia, dziękuję za rozmowę.

WŚRÓD PRACODAWCÓW PANUJE PRZEKONANIE, ŻE LEPIEJ ZATRUDNIĆ MŁODEGO ABSOLWENTA BEZ DOŚWIADCZENIA, ENERGICZNEGO, GOTOWEGO ROZWIJAĆ SIĘ, KTÓRY INTERESUJE SIĘ WSZYSTKIM CO NOWE, NIŻ SPECJALISTĘ Z DOŚWIADCZENIEM, NIECHĘTNEGO DO ZMIAN, KTÓRY DO TEGO MA BARDZO DUŻO WYMAGAŃ.

WYDARZENIA HR

WARTO TAM BYĆ

OGÓLNOPOLSKA KONFERENCJA PRAWA PRACY 2-3.12.2013 Warszawa

REGIONALNA KONFERENCJA POLSKIEJ RAMY KWALIFIKACJI 3.12.2013, Gdańsk 12.12.2013, Katowice

To wydarzenie poświęcone zagadnieniom planowania i zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście najnowszych przepisów prawa pracy. Spotkanie odbędzie się 2-3 grudnia 2013 roku w hotelu Mercure Centrum w Warszawie. Program konferencji i warsztatów stanowić będzie doskonałą okazję do konsultacji z ekspertami posiadającymi bogate doświadczenie w zakresie doradztwa i rozwiązywania problemów prawno – pracowniczych oraz dostarczy najbardziej aktualnej wiedzy oraz pomoże zastosować ją w praktyce.

Potwierdzanie kwalifikacji zawodowych to kwestia dotycząca zdecydowanej większości osób aktywnych zawodowo. Już niedługo zostanie wdrożona w Polsce Rama Kwalifikacji. Europa w zakresie certyfikowania zawodowego przygląda się postępowaniem Stanów Zjednoczonych, które wyznaczają standardy w tym zakresie. American Certification Institute od 14 lat zajmuje się potwierdzaniem kwalifikacji i dzieli się swoimi doświadczeniami z polskim rynkiem pracy. W zbliżających się konferencjach wezmą udział przedstawiciele trzech środowisk: administracji, szkolnictwa i biznesu.

DIGITAL LEARNING CONGRESS 9.12.2013 Warszawa Wydarzenie jest największym środkowoeuropejskim spotkaniem branży technologicznej i zarządzania wiedzą w biznesie. Porusza tematykę dynamicznych zmian, jakie wywołuje postęp technologiczny w dziedzinie uczenia się i rozwoju organizacji. Na uczestników czeka 500 bezpłatnych biletów. Tegoroczny Digital Learning Congress odbędzie się 9 grudnia w Centrum Nauki Kopernik w Warszawie.

KONFERENCJA WOLONTARIAT DROGĄ DO ODPOWIEDZIALNEGO PRZYWÓDZTWA 5.12.2013, Warszawa Inicjatorzy konferencji stawiają sobie za cel pokazanie wartości wolontariatu pracowniczego, jego wpływu na rozwój zawodowy i osobisty wolontariuszy oraz na kształtowanie postawy odpowiedzialnego przywództwa. Konferencja ma również na celu przedstawienie wolontariatu jako drogi do budowania kapitału społecznego i ludzkiego oraz zaproszenie do wspólnej dyskusji na te tematy środowiska, których potencjał dotychczas nie był doceniony.

MagazynHR