HSM Management - edº 99 - demonstração

SETEMBRO/OUTUBRO 2013

informação e conhecimento para gestão empresarial

EDIÇÃO HISTÓRICA

100 ... maiores pensadores de gestão ... líderes que estão mudando o Brasil ... livros fundamentais para os executivos ... lições de Drucker para o futuro R$ ISSN 54,00 1415-8868

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BIG DATA: APRENDA COM O GOOGLE ฀• FILOSOFIA COMO FERRAMENTA • O DESAFIO DA HERMAN MILLER

EXPEDIENTE

EDITORIAL

DIRETOR DE MÍDIAS André Castro EDITOR DE ARTE Alexandre Braga DIAGRAMADOR Carlos Borges Junior EDIÇÃO AF Comunicações EDITORA-EXECUTIVA Adriana Salles Gomes CONSULTOR EDITORIAL Jorge Procópio Carvalho REDAÇÃO/TRADUÇÃO Alexandra Delfino de Souza, Elizabeth da Penha Cardoso, Fernando Moreira Leal, Graciliano Toni, Lizandra Magon de Almeida, Rosemarie Ziegelmaier REVISÃO Marcia T. Courtouké Menin LOGÍSTICA Walney Santos PUBLICIDADE Rita Prieto Tel. (11) 4302 2632 ASSINATURAS Grande São Paulo: (11) 4689 6699 Outras Cidades: 0800 551029 Fax: (11) 4689 6698 – www.hsm.com.br Al. Mamoré, 989 – 13º andar – Alphaville CEP 06454-040 Barueri/SP SERVIÇO AO CLIENTE Alexandre Oliveira Assinaturas: assina@hsm.com.br Renovações: renova@hsm.com.br ASSINATURAS CORPORATIVAS Alexandre Oliveira corporativo@hsm.com.br ALIANÇAS E PARCERIAS Silvia Sayuri br-parcerias@hsm.com.br A HSM é uma empresa dos grupos

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HSM Management é uma publicação bimestral da HSM do Brasil. ISSN 1415-8868 O CONTEÚDO DOS ARTIGOS É DE RESPONSABILIDADE DOS AUTORES.

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ue outros se orgulhem das páginas que puderam escrever; eu me orgulho daquelas que pude ler.” Essa citação, do grande escritor argentino Jorge Luis Borges, parece-nos sob medida para apresentar a 100ª edição desta revista, pois, antes de ser um acionista da HSM e seu presidente, e publisher da HSM Management, em última instância, sou, sempre fui e sempre serei seu leitor e, mais ainda, seu usuário.

Mais que uma revista de ler, esta é uma revista de usar –e de usar para fazer. Quantas lições práticas ela não me trouxe, que apliquei nos negócios? Quantos brainstormings e insights não provocou, levando a mudanças de direção e estratégia?

Com quantas surpresas não me brindou no nível pessoal, alertando sobre perigos e oportunidades de carreira e vida? Se fosse contabilizar tudo aqui, a lista não teria fim. E, conforme depoimentos próximos, de empresários e executivos, o mesmo acontece com muita gente.

A centésima HSM Management chega a suas mãos, leitor, como um resumo dessa “leitura fazedora” oferecida por nós, e sempre com o olhar voltado para o futuro. Para frisá-lo e celebrá-lo, excepcionalmente reduzimos nossas seções a três, duas conhecidas, Dossiê e Assunto pessoal especial, e uma extraordinária, Brainstorming.

O Dossiê é denominado “4 x 100: A síntese da gestão”. Nossa equipe reuniu a elite mundial dos gurus da área, os livros mais perturbadores e os líderes empresariais brasileiros mais ativos e mobilizados a fim de apresentar a excelência do pensamento e da execução gerencial. Para

o guru dos gurus, Peter Drucker, e suas lições, reservamos um capítulo especial, uma vez que ele é o grande inspirador não só do management mundial contemporâneo, como da própria HSM Management, porque, direta e indiretamente, ajudou a construí-la (nosso CKO, José Salibi Neto, um dos fundadores, conta melhor essa história na página 8).

Na seção Brainstorming, reunimos tanto pensadores quanto empresas que têm tido ideias e tomado decisões, digamos, extravagantes, podendo ser vistas como laboratórios da gestão global futura. Um exemplo é a Herman Miller, icônica fabricante de móveis corporativos que nossa reportagem visitou recentemente, e que busca uma globalização agressiva sem perder virtudes vindas de uma cultura de cidade pequena. Nada fácil, mas ela apresenta suas armas.

Em Assunto pessoal especial, preparamos um dossiê pessoal sobre filosofia, explicando como esta pode ser uma ferramenta valiosa para os gestores, na vida privada e na carreira; o estelar Alain de Botton falou conosco com exclusividade. Também listamos os aplicativos que facilitam o cotidiano de qualquer um, discutimos o home office e apresentamos os melhores empregadores da América Latina, conforme a metodologia GPTW; vale conferir, pois as fronteiras geográficas se ampliaram.

Esta é uma edição histórica, que você deve guardar em lugar acessível, para ler, usar e fazer sempre. Também é, espero, a primeira das próximas 100.

Maurício Escobar

HSM Management 100 • SETEMBRO-OUTUBRO 2013 hsmmanagement.com.br

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Nascida no Brasil em 1987 com o propósito de oferecer conteúdos de excelência na gestão de empresas, a HSM é hoje referência em educação executiva.

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DIRETOR DE MARKETING Guilherme Soarez

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DIRETOR-EDITORIAL José Salibi Neto

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DIRETOR-PRESIDENTE Maurício Escobar

ORGULHO DE LER A REVISTA DE FAZER

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EDITORIAL

ESPECIAL

O SIGNIFICADO DO Nº 100 A HSM Management começou a nascer em uma pequena casa da rua Aibi, na região

Projeto gráfico inicial da revista; foi o padrão até fevereiro de 2001

Layout que vigorou entre março de 2001 e agosto de 2009

Design iniciado em setembro de 2009; há novidade a caminho

de Perdizes, zona oeste de São Paulo. O ano era 1996 e lembro, como se fosse hoje, de pedir a Peter Drucker um artigo exclusivo inaugural. Nossa experiência em mídia era pouca –seis meses de uma newsletter semanal encartada no jornal Folha de S.Paulo, que fez muito sucesso–, mas tínhamos a nosso favor o acesso a literalmente todo o conhecimento gerencial de vanguarda do mundo, e era imensa a demanda por maior sofisticação na administração de nossas empresas, na esteira da estabilidade econômica.

Hoje, sempre sinto orgulho quando ouço que o pensamento gerencial brasileiro era um antes da HSM e outro depois dela, e o papel da revista nisso foi fundamental. O nível de competitividade de nossas empresas deu um salto fenomenal e a razão é apontada em levantamentos insuspeitos como o do Fórum Econômico Mundial, segundo o qual o País possui uma classe executiva surpreendentemente sofisticada, com domínio de um conteúdo de classe mundial. Quantas entrevistas exclusivas, sob medida, não fiz eu mesmo, ou minha equipe, com Peter Drucker, Michael Porter, C.K. Prahalad, Philip Kotler, Jim Collins, Jack Welch e muitos outros nomes de primeira grandeza. Quantos artigos exclusivos não publicamos, como o de Regis McKenna, o mentor de Steve Jobs, quando este faleceu. Todos eles tiveram de se acostumar a pensar sobre os desafios de nossas empresas tanto quanto sobre as preocupações de seus clientes, corporações de centenas de bilhões de dólares e governos dos países ricos, como os Estados Unidos, o Japão e a Alemanha. Em certo sentido, a HSM, e a HSM Management especificamente, colocou o Brasil no mapa global do pensamento gerencial.

A abordagem da gestão brasileira com filtro mundial, em vez de provinciano, também fez diferença enorme. Eu, pessoalmente, consegui entrevistar duas vezes, em profundidade, Jorge Paulo Lemann, que é o hardware da cultura 3G (ou Garantia, ou AB InBev), como o definiu o sócio Marcel Telles. Quem conhece Jorge Paulo sabe que isso foi um feito –ele não dá entrevistas–, mas nossa capacidade de apreender, e transmitir, o essencial o convenceu a falar. O mesmo ocorreu com entrevistados como Cledorvino Belini e Luiza Helena Trajano, que talvez sejam mais presentes na mídia, porém dificilmente mergulham tão fundo lá quanto cá. Igualmente, os pensadores brasileiros encontraram um espaço privilegiado para compartilhar seu pensamento, como se viu em memoráveis entrevistas com Vicente Falconi, Silvio Meira, Betania Tanure, Walter Longo...

Fazer a primeira revista, lançada em março de 1997, deu muito trabalho.

Era monstruosa nossa ambição em relação a excelência e vanguarda, e era mostruoso o perfeccionismo –ou chatice, como digo carinhosamente– de nossa editora, a Adriana. Acreditei que o processo ficaria mais fácil com o tempo, mas... que nada! Os negócios ganharam complexidade, isso sim, e HSM Management refletiu o movimento: cientistas como Craig Venter, Miguel Nicolelis, Ray Kurzweil, Juan Enriquez começaram a, pós-modernamente, frequentar nossas páginas, assim como artistas, atletas, educadores, líderes políticos e sociais. Além do mais, no Brasil, manter o padrão de uma revista é tão inovador e empreendedor quanto criá-la.

Se quiséssemos fazer diferente, de qualquer modo, não poderíamos; acostumamos mal nosso leitor, que adquiriu percepção aguda em relação à qualidade e a exige cada vez mais. Sinto orgulho desse leitor gestor tanto quanto de nossa revista. Nosso número 100 significa isso: a evolução da gestão brasileira.

José Salibi Neto é cofundador e CKO da HSM do Brasil

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DOSSIÊ 4 x

A síntese da gestão Celebrando nossa 100a edição e olhando para o futuro, selecionamos as melhores ideias, práticas e soluções gerenciais já mostradas por HSM Management. Começamos por listar as contribuições de homens e mulheres reconhecidos como os grandes “gurus” do management mundial, que, de modo simples e poderoso, modiicaram o estado das coisas nas organizações. A segunda parte reúne as mais impactantes lições de um guru em especial, Peter Drucker, cujo prazo de validade parece não vencer tão cedo. Em seguida, vêm os livros contendo as mudanças que mais merecem ser replicadas. O grand inale cabe aos líderes empresariais brasileiros e seus principais trunfos de gestão.

10 100 pensadores que mudaram os negócios no mundo Reportagem HSM Management

20 100 lições de Peter Drucker Reportagem HSM Management

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líderes que livros com estão mudando os negócios mudanças no Brasil inspiradoras Reportagem HSM Management

Organização: César Souza

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100 A síntese da gestão DOSSIÊ Gestão 4 x

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pensadores que mudaram a gestão no mundo HSM MANAGEMENT propõe uma seleção dos 100 maiores especialistas mundiais em gestão de todos os tempos, do Brasil inclusive, e suas mais signiicativas contribuições às empresas, que continuam valendo até hoje

a reportagem é de pablo Babini, colaborador de HsM ManageMent.

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Brasil industrial de hoje opera com modelos de gestão híbridos: reúnem formas remanescentes de fordismo/taylorismo com elementos da produção lexível, especialmente o toyotismo –na maioria dos casos, derivadas da reengenharia. Essa é uma das conclusões de um estudo que começou em 2001 na Unicamp, com uma equipe conduzida por Ricardo Antunes e foco na sociologia do trabalho.

O que ele revela é signiicativo. Se até a indústria, mais facilmente enquadrada em sistemas, mistura inluências múltiplas no País, é difícil imaginar o que acontece em outros setores, como agronegócio e serviços, onde vão sendo adotadas, de maneira mais ou menos organizada, ferramentas gerenciais como gestão por objetivos, gestão participativa, gestão por processos, gestão por competências etc. Então, a pergunta-chave é: as adaptações existentes são um movimento consciente das organizações brasileiras ou denotam desconhecimento em relação à gestão mundial de ponta?

Nesta edição comemorativa, HsM Management propõe dar a melhor resposta a essa pergunta, que é revisitar, em ordem cronológica, os revolucionários da gestão e suas ideias. Não se trata de uma descrição exaustiva; oferece, isto sim, os caminhos para quem quiser aprofundar-se. Aqui abordamos a essência do pensamento de cada guru; se um livro especíico de um deles destacou-se, representando uma ruptura gerencial em si, ele é abordado no artigo da página 26. Por sua vez, Peter Drucker, hors-concours, é revisitado no artigo da página 20.

O INÍCIO (NO SéCuLO 19)

Tudo começa com um executivo:1Frederick taylor, gerente-geral de uma importante fábrica de papéis da Filadélia, EUA. Ele se estabelece como consultor independente para promover a organização cientíica do trabalho e acaba pondo em prática, na siderúrgica Bethlehem Steel, novos procedimentos que levam à produção em massa –até hoje, mais de um século depois, o Brasil ainda é pouco taylorista em algumas áreas e excessivamente em outras, segundo o estudo da Unicamp.

Enquanto isso, 2Joseph schumpeter forma-se economista pela universidade de Viena, Áustria.

Após anos de docência e pesquisas na Ucrânia, torna pública, em 1911, sua teoria do desenvolvimento econômico, na qual explica a concepção

I Frederick taylor II Joseph schumpeter III theodore Levitt IV Philip Kotler V Alvin tofler VI rosabeth moss Kanter VII Jeffrey Pfeffer VIII michael Porter IX Al ries X Jack trout

cíclica e irregular do desenvolvimento capitalista, analisando o espírito empreendedor dos empresários e enfatizando o processo de destruição criativa que caracteriza a inovação. A inovação não é recente na gestão, como se pode notar.

Novo marco surge em 1943, com outra teoria, a da motivação humana, do psicólogo humanista 3abraham Maslow. Ele estrutura a hierarquia das necessidades das pessoas em forma de pirâmide, na qual a satisfação das necessidades mais básicas gera outras mais elevadas, e é com isso que as empresas passam a lidar desse momento em diante.

A gestão da qualidade é formalizada em 1951, com a publicação de um manual criado por 4Joseph M. Juran, o “pai da qualidade”, que incorpora o aspecto humano à área, a qual se liga aos fundamentos estatísticos da qualidade total, conceito atribuído ao norte-americano 5William edwards deming. Ele é lembrado por sua estratégia de melhoria contínua da qualidade, resumida pelo lema “Plan-Do-Check-Act” ou PDCA (planejar-executar-veriicar-ajustar, na sigla em inglês).

Ao inal da década de 1950, o economista 6theodore Levitt se junta ao corpo docente da Harvard Business School e publica, na Harvard Business Review, revista da qual mais tarde se tornará editor, o célebre artigo “Marketing myopia” (1959), no qual coloca ao leitor uma pergunta fundamental: “Em que negócio você está?” (no de ferrovias ou no de transporte?), convidando-o, assim, a entender o signiicado estratégico de sua atividade e a proteger-se da obsolescência futura.

Oito anos depois, em 1967, o professor 7philip Kotler agrupa todos os aspectos estratégicos, metodológicos e ferramentais do marketing: da segmentação dos clientes às estratégias para diferentes momentos do ciclo de vida de um produto, ações de varejo, logística, comunicações integradas e marketing direto.

O FuTuRO MODERNO Em 1970, é lançado o livro que terá enorme repercussão, Future Shock (O Choque do Futuro, ed.

Record), de 8alvin tofler,que sustenta: está-se produzindo uma mudança maior e mais profunda que a Revolução Industrial; não são mais os recursos que limitam decisões, mas as decisões que geram os recursos.

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Em meados da década, começa-se a difundir o trabalho de 9Chris argyris em gestão do conhecimento e aprendizado organizacional, a mais lembrada das áreas de pesquisa desse professor emérito de Harvard. Na mesma época, 10rosabeth Moss Kanter, docente de administração em Harvard e de sociologia em Yale, elabora um estudo sobre “tokenismo”, a prática de fazer pequenas concessões a grupos minoritários para livrar-se de acusações de preconceito e discriminação.

11Jeffrey pfeffer, especialista em gestão de recursos humanos e analista do poder nas organizações, apresenta, em 1978, a teoria segundo a qual as organizações dependem de recursos que se originam no ambiente que as rodeia. Se conseguem gerir esses recursos, o resto é com elas.

Pouco depois, o professor 12Michael porter, da Harvard Business School, publica sua análise fundamental das cinco forças competitivas, uma referência que ainda é utilizada para o desenvolvimento de uma estratégia de negócios.

Quase simultaneamente, o expert em desempenho 13Ichak adizes alerta para os perigos do “mismanagement”, ou da gestão ruim, derivados do fato de que, em muitas empresas, um mesmo líder se encarrega de impulsionar o crescimento e gerar benefícios. Essa dupla responsabilidade supõe uma tarefa complexa, que requer “uma equipe de gestão com talentos múltiplos e complementares”, airma.

De sua parte, o pesquisador holandês 14geert Hofstede, estudioso da cultura organizacional e do comportamento dos grupos interculturais, demonstra que, mesmo em empresas multinacionais tão grandes e sólidas como a IBM daqueles tempos, os valores de seus funcionários ao redor do mundo têm, na relação com o trabalho, diferenças culturais signiicativas. Seu modelo das cinco dimensões leva em conta: a distância do poder; o grau de individualismo ou coletivismo; a dominância local, se feminina ou masculina; o grau com que se aceitam a incerteza e o risco; a orientação ao curto ou longo prazo.

Como que para sublinhar um momento tão singular à produção conceitual, 15al ries e Jack trout desenvolvem, em 1981, um conceito que será crucial para o marketing: o de posicionamento (de marca ou produto) na mente do cliente potencial.

Esse é o ano em que 16Jack Welch, arquétipo do

I Jack Welch II tom Peters III Howard Gardner IV steve Jobs V benson shapiro VI Guy Kawasaki VII richard rumelt VIII C.K. Prahalad IX Gary Hamel

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CEO eicaz, inicia sua histórica gestão como presidente da General Electric, com conceitos como o sistema “20-70-10” de administrar pessoas: os 20% de desempenho superior devem ser premiados; os 70% de desempenho mediano, desenvolvidos; e os 10% com performance pior, afastados.

17John naisbitt lança suas “megatendências”, resultado de dez anos de pesquisas, que indicam o caminho para a sociedade baseada em informação, a tecnologia mais orientada ao usuário, a economia mais globalizada, o planejamento em prazos mais longos, a descentralização, a democracia participativa e sistemas menos hierárquicos com melhor comunicação entre os escalões.

Seus achados ainda destacam o êxodo das cidades superlotadas para lugares mais distantes e tranquilos, o surgimento de uma variedade de opções e o desenvolvimento de sociedades mais livres e abertas. Na mesma época, os consultores 18tom peters e robert Waterman propõem a subversão de distribuir a tomada de decisão entre os múltiplos níveis de uma companhia.

ENTRE TEóRICOS E GESTORES Voltemos ao início dos anos 1980. O ritmo das novidades não se reduz. Em 1983, 19Bill gates e sua Microsoft lançam os programas Microsoft Word e Microsoft Windows, começando a mudar a relação das pessoas com o computador; a parceria com a IBM evoluirá em 1985, para o desenvolvimento conjunto do futuro sistema operacional.

Ainda em 1983, 20Howard gardner formula a teoria das inteligências múltiplas, segundo a qual não há uma única inteligência, mas um conjunto de inteligências distintas e semi-independentes: lógico-matemática, espacial, linguística, corporal, musical, interpessoal etc.

Em 1984, o apaixonado 21steve Jobs apresenta, diante de uma entusiasmada audiência, um computador inovador e funcional, o Macintosh, ou Mac. A cena se repetirá décadas mais tarde com o iPhone e outros produtos vencedores da Apple.

O surgimento do “Grande Jobs” coincide com a chegada, aos Estados Unidos, do professor russo 22Igor ansoff, expoente da nova “gestão estratégica”. Ele transforma conceitos novos, como a mudança descontínua e a incerteza, em ferramentas de gestão.

Não menos impactante é 23Benson shapiro, professor emérito de Harvard, no campo da estratégia de marketing. Seu trabalho, em colaboração com Robert Dolan e John Quelch, é traduzido por três valiosos manuais teórico-práticos sobre gestão de marketing. Nessa época, 24guy Kawasaki

assume como “evangelista-chefe” da Apple, empresa em que permanecerá por quatro anos. Nessa primeira temporada na companhia (ele voltará em meados dos anos 1990), o especialista em marketing de novas tecnologias demonstra que o requisito para triunfar nesses negócios é “mudar a cabeça” do consumidor.

Quando Kawasaki deixa a Apple pela primeira vez, o professor e pesquisador de estratégia e organização 25Yvez doz, do Insead, França, expõe em seus trabalhos um tema fundamental resultante da crescente globalização: a necessidade de elaborar uma resposta que seja ao mesmo tempo global e local. Seu parceiro nas pesquisas é 26C.K. prahalad, mais tarde mundialmente reconhecido por sua relexão sobre a base da pirâmide socioeconômica, um mercado potencial de 4 bilhões de consumidores erroneamente ignorados pelas corporações multinacionais.

Em 1990, em conjunto com Prahalad, 27gary Hamel, considerado pelo Wall Street Journal o pensador de negócios mais inluente do mundo, desenvolve outro conceito crucial: o das competências centrais. Mais tarde, vai irmar-se como o grande pesquisador da inovação em gestão.

Então, emerge 28John elkington, antecipando as pautas da responsabilidade social empresarial (RSE) e do desenvolvimento sustentável, com trabalhos sobre o resultado triplo (medido em lucro, pessoas e planeta) e a busca da excelência ambiental. É 29shoshana Zuboff, acadêmica, também à frente de muitos, quem deine com precisão o papel da tecnologia da informação no ambiente de trabalho.

ANTECIPANDO O SéCuLO 21 Nos anos 1990, os teóricos da gestão discutem formas de tornar as organizações e os funcionários mais eicientes. Especialista em liderança e consultor de empresas e indivíduos, 30stephen Covey alcança enorme repercussão com sua descrição dos “sete hábitos das pessoas eicazes”.

Ele airma que estas são proativas; têm em mente os resultados; organizam suas tarefas segundo a importância, e não pela urgência; lutam pelas negociações “ganha–ganha”; apelam ao aprendizado empático para inluenciar e ser inluenciadas; complementam as forças das pessoas em equipes de trabalho positivas; equilibram e renovam os recursos para desenvolver estilos de vida eicazes e sustentáveis no tempo.

31richard rumelt, estudioso da estratégia e de suas dinâmicas e cofundador da Strategic Management Society, dos Estados Unidos, desaia o

I Peter senge II William ury III robert Kaplan IV David Norton V michael Hammer VI ricardo semler VII John Davis VIII Henry mintzberg IX Kenichi ohmae

paradigma de Porter sobre o papel decisivo das forças do setor, assinalando que há fatores de negócios com inluência maior sobre o desempenho, uma vez que uma companhia pode sair-se bem em um setor difícil e mal em um mais fácil.

32peter senge, por sua vez, traz um conceito novo, o da “quinta disciplina”, nome que dá à capacidade de pensar sistemicamente, aplicando modelos mentais integrais abertos que permitam descobrir erros e deiciências na “organização que aprende”. Mais adiante, Senge dirigirá o Center for Organizational Learning, da Sloan Management School, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), e fundará a Society for Organizational Learning (SoL).

33William Ury, já um dos consultores da Casa Branca em negociação, dissemina seus métodos de persuasão para ajudar a desativar conlitos de todo tipo, dos gerados por fusões empresariais às guerras étnicas no Oriente Médio ou nos Bálcãs.

Diante disso tudo, 34robert Kaplan e david norton desenvolvem uma ferramenta de ruptura, que permite vincular o dia a dia de uma empresa a suas metas de longo prazo: o Balanced Scorecard. É ao mesmo tempo que 35stan rapp antecipa a nova “era do indivíduo” no marketing. Com poucos meses de diferença, 36don peppers e Martha rogers saúdam o futuro que entendem como “one to one”; nasce o marketing personalizado. Para 37Howard rheingold, professor de Stanford e especialista nas consequências culturais, sociais e políticas das novas tecnologias da informação, é tempo de começar a estudar o que denomina “comunidade virtual”.

38Michael Hammer e James Champy buscam a resposta na reengenharia da organização, sugerindo analisar os luxos de trabalho e redesenhar processos. Nesse período, um livro vindo do mundo emergente torna-se best-seller mundial: Maverick, do brasileiro 39ricardo semler, a versão em inglês de Virando a Própria Mesa. Nele, o CEO e sócio majoritário de nosso Grupo Semco explica sua gestão democrática radical, cujo resultado é uma empresa na qual hierarquias e formalidades têm pouco peso.

Na mesma época, surge a igura de 40John davis, referência em empresas familiares, sua governança e seus ciclos de vida. Logo se juntará ao corpo docente da Harvard Business School.

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Também a área puramente acadêmica está ativa nos anos 1990. 41Julian Birkinshaw, professor de gestão estratégica e internacional e membro do Advanced Institute of Management Research, da London Business School, difunde seu artigo “Entrepreneurial behaviour in multinational subsidiaries”, no qual começa a analisar um tema sobre o qual trabalhará muito: o da atividade empreendedora em uma empresa global. No início de 1994, a Harvard Business Review publica um artigo de grande repercussão teórica, “The rise and fall of strategic planning”, no qual 42Henry Mintzberg, professor da McGill University, do Canadá, critica as práticas de planejamento estratégico então em voga e alerta: “O planejamento estratégico não é o mesmo que pensamento estratégico; um é análise, outro é síntese”.

A vertente teórica e a prática se fundem no trabalho do prestigiado consultor em gestão estratégica 43Kenichi ohmae. “Uma verdadeira organização global serve aos interesses dos consumidores, não dos governos” e “A riqueza vem do mercado, não dos recursos naturais” são algumas de suas declarações taxativas.

Na mesma época, outro pensador da estratégia de muito destaque, 44richard d’aveni, escreve Hyper-competition, comparado pela revista Forbes ao lendário A Arte da Guerra, de Sun Tzu. Na obra, aborda as crescentes diiculdades para obter vantagens competitivas sustentáveis.

O debate sobre as estratégias mais adequadas à nova economia se enriquece com a contribuição de 45Kevin Kelly, pensador original e diretor-executivo da inovadora revista Wired, de tecnologia, que fala sobre “a nova biologia das máquinas e dos sistemas sociais”.

Em meados da década de 1990, começa a ser reconhecido o trabalho do holandês 46Fons trompenaars, que realiza aportes importantes ao estudo comparativo das diferentes culturas de negócios que interagem em um mundo globalizado. Em 1995, 47edward “ed” Lawler III, professor da University of Southern California, é reconhecido pela Academy of Management por suas contribuições e tem cada vez mais inluência: há mais de dez anos ele vem falando em motivação e em talentos como vantagem competitiva, propondo novas relações entre empregadores e empregados.

I Costas markides II Frederick reichheld III John Kotter IV Clayton Christensen V ray Kurzweil VI seth Godin VII Kjell Nordström VIII malcolm Gladwell IX thomas Davenport

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O estrategista e consultor 48Frederick reichheld começa a ocupar-se do tema da idelização e do modelo de negócio baseado em lealdade, com base na ideia de que a satisfação do cliente conduz diretamente à rentabilidade.

Em 1997, 49Clayton Christensen, professor de Harvard e autoridade em inovação de ruptura, demonstra que a aplicação insuiciente ou errônea das novas tecnologias pode levar ao fracasso até mesmo as boas empresas. Do outro lado do mundo, os economistas suecos 50Kjell nordström e Jonas ridderstrale apostam na empresa emocional, em Funky Business, de 1999. Eles airmam que a organização deve ser um lugar interessante, onde se fomentam a criatividade e a disposição de assumir riscos.

Em 2001, 51david Ulrich, voz inluente em recursos humanos e então editor da revista especializada Human Resources Management, além de autor, consultor e coach, é eleito, pela BusinessWeek, “o guru e educador número um da gestão”, com base em escolhas de empresários e executivos. A razão alegada pelos votantes? Ninguém consegue compreender tão bem a operação das empresas quanto ele.

uM PONTO DE INFLEXãO O século 20 ainda não havia terminado quando 52ray Kurzweil, autor, inventor, futurista e diretor de engenharia do Google, recebe das mãos do presidente Bill Clinton, na Casa Branca, o National Technology Innovation Award por sua contribuição à inteligência artiicial. Muitos de seus desenvolvimentos afetaram a logística de todo tipo de empresas.

Outro inovador, mas no marketing, 53seth godin alerta para o lado negativo de ser invasivo com o cliente ao enviar-lhe mensagens não solicitadas nem autorizadas. Em um segundo trabalho de alto impacto, Godin reletirá sobre as possibilidades do marketing viral, impulsionado pela web.

O professor 54Costas Markides, expert em liderança estratégica da London Business School, convida a os empreendedores a formular três perguntas simples, mas fundamentais: a que clientes devo me dirigir, que produtos ou serviços devo oferecer e como posso fazer isso de maneira eiciente.

De sua parte, o mexicano 55Juan enriquez, fundador do Life Sciences Project, de Harvard, assina, com o colega Ray Goldberg, o artigo “Transforming life, transforming business: the life-science revolution”, publicado em março de 2000 pela Harvard Business Review. Nele, o impacto da iminente e drástica transformação que a engenharia

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genética operará em todos os campos da vida é antecipado, e ele voltará ao assunto e o desdobrará muitas vezes –como empreendedor, inclusive.

Em 2000 mesmo, 56Malcolm gladwell, respeitado jornalista do New York Times, chacoalha os tradicionalistas do mundo dos negócios ao sustentar que as grandes diferenças se originam, no geral, em pequenas coisas. Logo estará no centro do debate com a análise do papel do inconsciente adaptativo, que, de certo modo, é gerador da intuição e da tomada de decisões.

Ainda na aurora do século, o ilósofo irlandês 57Charles Handy, estudioso do comportamento das organizações, publica suas “21 ideias para os gestores”. Entre elas estão cultivar a diferença (alguém pode ser útil e produtivo, ainda que não possua inteligência analítica), incentivar o “fator e” (energia, entusiasmo, eicácia) nas pessoas e garantir-lhes respeito ao espaço privado físico e psicológico.

58nitin nohria extrai , com James Champy, lições úteis das experiências de vida de personalidades bem-sucedidas nos campos da arte, negócios, política e ciência, no melhor espírito pós-moderno. A principal delas é que, em todas as áreas e em todas as épocas, os desaios têm sido praticamente os mesmos, não importa o contexto. À busca de fórmulas que ajudem a desenvolver grandes projetos soma-se 59Jim Collins, autor e consultor especializado em crescimento, conhecido por pesquisas de cinco anos ou mais: ele investiga porque algumas empresas duram e outras não, por que há as que dão um salto de crescimento e as que estacionam etc. O rigor do levantamento e da análise de dados se torna sua marca registrada, assim como sua priorização da disciplina, não natural no ser humano, em detrimento da criatividade, que, a seu ver, é uma segunda pele.

60daniel pink apresenta, em 2001, Free Agent Nation, seu primeiro livro sobre as mudanças do mundo do trabalho, o novo peril proissional e as novashabilidadesexigidas.Deseulado,61Marcus Buckingham, autor, consultor e palestrante motivacional, sugere às organizações que trabalhem em cima das forças e não das fraquezas das pessoas, retomando, enriquecendo e ampliando o que Stephen Covey já havia apontado.

Nesse ano, 62Jimmy Wales lança a enciclopédia online aberta Wikipedia. Wales, grande pro-

I James Champy II Jim Collins III Daniel Pink IV Jimmy Wales V marcus buckingham VI roger martin VII ram Charan VIII Don tapscott IX Jorge Paulo Lemann

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motor da ideia e impulsionador de seu vertiginoso desenvolvimento em diversas línguas, mostra na prática como funciona a colaboração.

AVALIAçõES E RESuLTADOS 63roger Martin, diretor da Rotman School of Management, do Canadá, chama a atenção, em 2002, para o “pensamento integrador” (ou integrativo): é “a capacidade de enfrentar de maneira construtiva as tensões de modelos opostos e gerar uma solução criativa a partir daí, na forma de um novo modelo que contenha elementos de ambos, mas cujo resultado seja superior a cada um em separado”.

Em meados de 2002, o autor e consultor 64ram Charan se une ao ex-CEO da AlliedSignal, Larry Bossidy, para sustentar e fundamentar a ideia de que a execução é a tarefa principal de um líder de negócios –e, também, o elemento central da cultura de uma organização.

65Linda Hill, responsável pela Leadership Initiative, de Harvard, publica um trabalho sobre os novos gestores, baseado em testemunhos que demonstram que tornar-se gestor é, basicamente, um processo de aprender com a experiência.

66don tapscott, consultor em estratégia, chama a atenção para um fator que revolucionará os negócios: a demanda por transparência. Em 2006, Tapscott publicará, com Anthony Williams, Wikinomics, estruturando didaticamente, e com muitos exemplos, o fenômeno da colaboração em escala.

O trio de empresários brasileiros 67Jorge paulo Lemann, Marcel telles e Beto sicupira, que então controla, por meio da AmBev, 65% do mercado brasileiro de cervejas, está a ponto de fundir sua companhia com a belga Interbrew para formar a poderosa InBev, colocando o Brasil no mapa-múndi dos negócios. E o faz exportando um modelo de gestão e uma cultura construídos aqui, conjugando foco dos líderes em seleção de pessoas, prática da meritocracia, fábrica de líderes e sonhos ambiciosos. Mais tarde, a InBev adquirirá a Anheuser-Busch, tornando-se AB InBev,e o grupo 3G ainda comprará o controle da rede de fast-food Burger King e da fabricante de ketchups Heinz.

68rajendra “raj” sisodia, expert em marketing de alto desempenho e estudioso do que propõe ser o capitalismo consciente, é declarado, em 2003, “um dos 50 principais pensadores do marketing”. Há grande receptividade a seu conceito de “empresas queridas”, que se baseiam em propósito, cultura centrada nas pessoas e inteligência

emocional. Essas companhias estabelecem vínculo com seus stakeholders.

Simultaneamente, no Reino Unido, o educador e especialista em criatividade 69Ken robinson é sagrado cavaleiro da rainha Elizabeth II, pelo revolucionário plano de educação que desenvolveu, com uma equipe multidisciplinar, para a inovação e o crescimento econômico na Irlanda do Norte, como parte de um acordo de paz. Robinson privilegia as artes na educação, até para formar engenheiros e cientistas, e mais tarde vai defender a preponderância do “elemento”, que é a vocação de cada um.

70Chris anderson, então editor-chefe da Wired, explica ao mundo a nova segmentação de mercado impulsionada pela web e desenvolverá outros conceitos relevantes, como a economia do grátis, na internet, e a emergência dos “makers”, os criativos fabricantes que utilizam impressoras 3D caseiras.

Dois conceitos transgressores popularizam-se: a inovação aberta e o pensamento do design. Destacando a inovação aberta, o professor 71Henry Chesbrough airma: “As companhias podem e devem usar ideias externas tanto quanto as internas, e caminhos internos e externos ao mercado, enquanto buscam evoluir em suas tecnologias”.

O pensamento do design surge de uma troca entre 72david Kelley e tim Brown, respectivamente fundador da empresa de design Ideo e seu CEO; segundo eles, todo executivo deve passar a pensar e agir com a curiosidade de um designer, colocando-se no lugar do cliente.

Em 2004, três propostas balançam várias organizações. O professor indiano 73nirmalya Kumar defende a necessidade de aplicar a “cultura 3V”, que enfatiza o público de valor, a proposta de valor e a cadeia de valor. 74Kevin roberts, CEO da Saatchi & Saatchi, recomenda criar e desenvolver “lovemarks”, ou marcas que o consumidor ame, e 75James surowiecki, especialista da revista New Yorker em inanças e negócios, insta as empresas a tirar proveito da sabedoria das multidões, o que é facilitado pelas redes virtuais.

Enquanto isso acontece, um experiente e inluente colunista do New York Times, 76thomas Friedman, visita a Índia e a China para atualizar sua visão sobre a globalização, discutindo desde o impacto da terceirização (outsourcing) até a nova gestão das cadeias de fornecimento.

A INOVAçãO NO CENTRO DA CENA O mundo ica ainda mais agitado em 2004: o Google de 77Larry page e sergey Brin faz seu

I Ken robinson II Chris Anderson III Henry Chesbrough IV Kevin roberts V W. Chan Kim VI renée mauborgne VII Vijay Govindarajan VIII Lynda Gratton IX tal ben-sahar X marshall Goldsmith

IPO, a oferta pública inicial de ações, e o sucesso estrondoso conirma: seu sistema de inovação, que combina os 15% do tempo dos funcionários investidos nessa atividade, como na 3M, com condições de trabalho altamente informais e privilegiadas, é um sucesso inegável.

No mesmo ano, o jovem 78Mark Zuckerberg funda, em Harvard, a rede social Facebook, sem entender ainda a quantidade impensável de dados que reunirá nas interações entre pessoas e delas com as marcas –e o potencial de aproveitamento desses.

79W. Chan Kim e renée Mauborgne, professores de estratégia que focam o papel determinante da inovação, desenvolvem a poética imagem do “oceano azul”, como oposta à do vermelho, fazendo alusão à vantagem estratégica de quem abre caminhos novos e criativos, livres de concorrentes.

A criatividade também está em foco para 80otto scharmer, do MIT, que lança o conceito de presença e a Teoria U –para ele, a atenção que se presta a uma situação determina a forma como ela evoluirá. Dirige o programa Ideas, que ajuda grupos a inovarem e não apenas na área em que atuam. Nessa matéria, um dos especialistas em alta é 81Vijay govindarajan, primeiro professor-residente e consultor-chefe de inovação da GE, alguém que, mais adiante, vai concentrar-se no fenômeno da inovação reversa: produtos criados para mercados emergentes estendem-se aos países centrais.

A engenheira 82terri Kelly, líder global da divisão de tecidos da W.L.Gore, é eleita, por seus pares, presidente e CEO da empresa, que possui 45 fábricas em todo o mundo, onde trabalham mais de 8 mil colaboradores. Eles praticam uma modalidade inovadora de gestão: os líderes surgem das ileiras de funcionários.

83steven Levitt, professor de economia da University of Chicago, onde dirige o Becker Center, dedicado à teoria dos preços, é reconhecido pela American Economic Association como o mais inluente economista abaixo de 40 anos. Nessa mesma época, 84Lynda gratton, professora criadora do Hot Spots Movement (uma equipe de pesquisa e consultoria que combina esforços de acadêmicos e de pessoas dos negócios), funda e lidera o The Lehman Brothers Centre for Women in Business, da London Business School. Logo é considerada, pelo Financial Times, “a pensadora

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de negócios que tem mais probabilidade de fazer diferença na próxima década”.

Ainda em 2006, 85andrew Mcafee, principal pesquisador do Center for Digital Business da Sloan Management School, do MIT, cunha a expressão “empresa 2.0”, para designar o uso das ferramentas e abordagens da web 2.0 pelas companhias. Ele o faz em artigo publicado pela Sloan Management Review, que precede o livro intitulado Enterprise 2.0, escrito por 86thomas davenport, especialista em análises, inovação em processos de negócios e gestão do conhecimento. Mais tarde, Davenport estudará o poder dos “aplicativos assassinos”, que, além de servirem como ferramentas de apoio, podem ser armas estratégicas a serviço das organizações.

Para a psicologia positiva, 2007 é um ano brilhante, pois cresce a popularidade do persuasivo professor, escritor e palestrante de origem israelense 87tal Ben-sahar, que ensina a seu público o valor do prazer diário e da satisfação duradoura. Já 88Marshall goldsmith, estudioso do comportamento dos líderes e de seu relexo sobre as organizações, torna conhecido, com muito sucesso, o primeiro de uma série de trabalhos sobre os caminhos que levam aos melhores resultados na carreira gerencial.

O PENSAMENTO MAIS RECENTE Por meio de Previsivelmente Irracional, lançado em 2008, o professor de psicologia e economia comportamental 89dan ariely desmente os que asseguram que a tomada de decisão é um processo racional e tem imensa repercussão.

90Clay shirky, expert em redes sociais e professor da New York University, tem cada vez mais seguidores em seu entusiasmo em relação ao crowdsourcing (convocação aberta a um grupo indeterminado de pessoas para o desenvolvimento de uma tarefa) e aos esforços colaborativos online.

No ano seguinte, chega às livrarias Verdadeiro Poder, no qual o professor e consultor brasileiro 91Vicente Falconi, que introduziu o método de qualidade japonês TQC no Brasil, explora as causas do crescimento saudável de grandes empresas e organizações governamentais, analisando casos em que se envolveu. A American Society for Quality o julgará “uma das 21 vozes do século 21”.

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I Dan Ariely II Clay shirky III Vicente Falconi IV rita mcGrath V Vineet Nayar VI Alex osterwalder VII Nitin Nohria VIII tamara erickson IX Pankaj Ghemawat X Amy edmondson

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A professora 92rita Mcgrath, da Columbia Business School, dos Estados Unidos, estimula o crescimento baseado na descoberta. Com o aval de Clayton Christensen, segundo o qual sua metodologia de planejamento de negócios é um “antídoto contra os assassinos da inovação”, ela é incorporada na seletiva Strategic Management Society. Nesse período, 93Vineet nayar, vice-presidente e diretor-executivo da companhia de serviços globais de tecnologia da informação HCL Technologies, alvoroça o mundo ao lançar uma proposta transformadora: “os funcionários primeiro e os clientes em segundo lugar”.

O acadêmico 94thomas Malone funda e lidera, pioneiramente, centros do MIT dedicados à inteligência coletiva e à ciência da coordenação, além de comandar uma iniciativa para “inventar as organizações do século 21”. 95alex osterwalder, autor e consultor que foca a inovação em modelos de negócio, publica, em colaboração com Yves Pigneur, um manual que sintetiza o conhecimento de plano de negócios e propõe um esquema visual para elaborá-lo, o canvas. A montagem –e checagem– de modelos de negócio ica mais fácil em um mundo que requer revisão periódica disso.

A consultora 96tamara erickson sugere o desenvolvimento de uma organização realmente inteligente e analisa o desempenho de diferentes grupos que compõem a força de trabalho, entrando para o ranking Thinkers 50, dos maiores pensadores de negócios. O economista 97pankaj ghemawat advoga, enquanto isso, um mundo em que haja integração através de fronteiras e regulações.

O trabalho sobre equipes de 98amy edmondson, pesquisadora de Harvard, contempla o oposto de estruturas estáveis e estáticas: um esforço colaborativo entre pessoas de diferentes áreas que conduza a um compromisso maior e mais luido.

O megainvestidor 99Warren Buffett, célebre por sua simplicidade, conservadorismo e sucesso, tem o hábito de escrever eloquentes cartas aos acionistas da Berkshire Hathaway todos os anos: em abril de 2013, elas são publicadas. Entre os conselhos, o de ser otimista sobre os desaios que enfrentar e realista em relação às conquistas passadas. Mais recentemente, o empresário 100Jeff Bezos, fundador e controlador da Amazon, anuncia a compra do jornal The Washington Post; é grande a expectativa de que ele consiga inovar o setor de mídia, como fez com o varejo.

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líDereS que estão mudando os negócios no Brasil ir além do discurso e realmente dar prioridade a atrair e estimular pessoas talentosas é, segundo os empresários e executivos ouvidos por HSM ManageMent, uma das maiores lições de gestão que aprenderam –e que pode fazer diferença no longo prazo. mas há muitas outras

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I Alessandro Carlucci II Antonio Carlos Guimarães III Antonio Carlos Pipponzi IV Antonio Carlos teixeira V Antonio Lacerda VI Antonio roberto Cortes VII Antonio rubens silvino VIII Artur Grymbaum IX Carlos Alberto Júnior

“O mundo avança depressa e não nos espera. Nossos líderes não estão sendo capazes de acompanhar isso, fazer no presente a diferença do futuro, como indicam várias fontes. Eles teriam de gerar novas ideias, abrir discussões de valor e conseguir amplas adesões, mas, ao contrário, parecem, na maioria, subordinar-se aos pensamentos dos que ocupam cargos oiciais.”

É

signiicativa a análise feita por Ozires Silva, o icônico fundador da fabricante de aeronaves Embraer, para muitos uma das empresas brasileiras com maior chance de fazer diferença no futuro. Em primeiro lugar, mostra que ele, com mais de 80 anos de idade, continua a olhar para o amanhã, enquanto tantos empresários e executivos na faixa dos 40 continuam apegados ao ontem. Em segundo, destaca a importância de um questionamento empreendedor e inovador da parte de nossos gestores –em relação ao governo, ao ambiente macroeconômico, às modas, aos paradigmas gerenciais e até ao mercado.

Note o leitor, contudo, que “doutor” Ozires, como é chamado na comunidade de negócios, falou em “maioria”. Onde se encontraria a minoria empresarial virtuosa que vem construindo nosso futuro? Em sua centésima edição, HSM Management solicitou ao consultor César Souza, proissional focado nos problemas da liderança do século 21, uma seleção de 100 líderes brasileiros voltados para o futuro. Eles foram encontrados em toda parte: em empresas imensas ou menores, no Norte e no Sul, entre mulheres e homens, jovens e maduros. Alguns nem no Brasil nasceram. São nomes como Fred Curado, da Embraer; Márcio Utsch, da Alpargatas; Alessandro Carlucci, da Natura; os líderes de conglomerados Marcelo Odebrecht, do grupo Odebrecht, e Otávio Azevedo, da Andrade Gutierrez; a empresária-ícone da gestão brasileira Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza; executivos especialmente inovadores em sua visão de longo prazo, como Fábio Barbosa, do Grupo Abril, e Wilson Ferreira, da CPFL. Incluem jovens que parecem mais velhos, tamanha é a responsabilidade que carregam, como José Auriemo Neto, da incorporadora JHSF, e Márcio Fernandes, da Elektro, assim como pessoas experientes que parecem mais jovens, tal é a simplicidade com que nos brindam, como Alair Martins, do Grupo Martins.

Como histórias especíicas ou conceitos gerais, todos apresentam a seguir seus aprendizados mais relevantes que, creem, ajudarão a construir o futuro. Todos, sem exceção, priorizam cercar-se de talentos e motivá-los, porém, para não haver redundância, destacamos lições complementares, criando um mosaico de sabedoria.

a convite de HSM ManageMent, o especialista em liderança César Souza fez uma seleção de líderes empresariais excepcionais que o Brasil tem hoje e organizou esse conteúdo. ex-executivo da Odebrecht of america, Inc., ele

1 Alessandro Carlucci Natura Cosméticos Desenvolvi um olhar gerencial muito apoiado na noção de interdependência.

Isso se aplica tanto às relações interpessoais quanto ao modo de perceber o impacto de nossas decisões cotidianas.

O desaio de liderar me ensinou que devemos estar verdadeiramente conectados com todos que fazem parte de nossa rede de relações. Assim, aprendi a ouvir mais as pessoas e acolher pensamentos diversos, a ter mais desenvoltura, a construir uma visão 360° do negócio. E entendi que é possível fazer coisas de um jeito diferente.

2 Antonio Carlos Guimarães Syngenta Proteção de Cultivos – América Latina A chave é saber reconhecer a diferença que uma equipe unida e alinhada pode propiciar aos acionistas. Normalmente a liderança próxima a nós, CEOs, até movimenta-se rápido, mas só temos êxito mesmo quando toda a organização evolui na direção estratégica que construímos, não apenas a liderança.

3 Antonio Carlos Pipponzi Raia Drogasil Três aprendizados me foram fundamentais: (1) liderança se constrói com coniança e nunca dei atenção a quem me dizia “Você conia demais” (em 95% dos casos as pessoas fazem jus a isso);

é presidente da empreenda Consultoria, especializada em liderança e estratégia, e autor de livros como a neoempresa: o Futuro de Sua Carreira e dos negócios em um Mundo em Reconiguração (ed. Integrare/Business).

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I Carlos Augusto montenegro II Carlos Fernando siqueira Castro III Carlos miranda IV Carlos Wizard martins V Cleber Pereira de morais VI Cledorvino belini VII Clovis tramontina VIII Constantino Júnior IX Cristiano Kok

(2) não decidir é a pior decisão (e toda decisão pressupõe uma perda); (3) foco é condição indispensável para atingir os objetivos maiores (e se confunde com saber dizer “não” no dia a dia).

4 Antonio Carlos Teixeira Brasilata Embalagens Metálicas Atribuo minhas maiores experiências gerenciais ao fato de ter trabalhado com um dos grandes empresários do Brasil: Waldemar Heleno. Com ele, aprendi sobre a importância da rapidez na tomada de decisões e o humanismo. Realmente evidenciei o valor das pessoas numa organização com o Projeto Simpliicação, programa de sugestões considerado um dos melhores do mundo ocidental, que gerou, só em 2012, uma média superior a 150 ideias por funcionário. Desde 2002, todos os funcionários têm no contrato de trabalho a cláusula de função inventiva, e internamente todos se tratam por inventor(a). Esse “meio inovador interno” é o que nos permite crescer tanto e escapar da comoditização que atinge o setor.

5 Antonio lacerda Suvinil Tintas Iniciei minha vida proissional na área agrícola e creio que isso me ajudou a conhecer a essência, e a simplicidade, das coisas e da vida: a icar próximo dos clientes, ouvindo-os e respeitando-os, a tratar os colaboradores como gostaria de ser tratado. Outra máxima que trago comigo é “Se prometer, cumpra”, e não esqueça de gerenciar as expectativas, porque ninguém gosta de surpresas. Ainda destaco como fundamentais para o gestor a autenticidade –seja você mesmo, não importa a situação— e as boas apresentações corporativas.

6 Antonio roberto Cortes Grupo Volkswagen - América do Sul Sempre me orientei por novos desaios proissionais, do tipo que nos tira da “zona de conforto”. Tomei diversas decisões de mudança proissional em busca desses desaios, em geral intuitivamente. Por exemplo, deixei 25 anos de experiência na área de inanças, na qual tinha total domínio, para ser responsável por caminhões e ônibus na Volkswagen e, em uma década, conseguimos alcançar a liderança do mercado brasileiro de caminhões.

7 Antonio rubens Silvino Liquigás Uma gestão eicaz depende da execução consistente da estratégia e sempre com foco no consumidor. Também aprendi que é fundamental ter lexibilidade para nos adaptarmos às condições de cada mercado à medida que estas mudam. Para tudo isso acontecer, o fator-chave é a existência de liderança em todos os níveis da organização. É preciso ter gerentes que saibam gerenciar gente.

8 Artur Grymbaum O Boticário Seria bom se todo gestor pudesse começar a carreira em um pequeno negócio de varejo; é um ótimo lugar para vivenciar a rotina de administrar uma grande empresa. Meu primeiro emprego, ainda na pré-adolescência, foi em uma loja de con-

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fecções da família, onde comecei a compreender todos os processos do negócio, de gerenciar a atender bem o cliente. Também acho fundamental desaiar o discurso do “Em time que está ganhando não se mexe”. Eu desaiei, quando assistente da diretoria, propondo um “redesenho” que balizaria a gestão da empresa nos 20 anos seguintes. Foi quando redirecionamos a organização da vocação fabril para a atenção à marca e ao canal de distribuição, icando mais perto do mercado consumidor. Mas algo assim não é feito com base em sonho; vem de anos de estudo.

9 Carlos Alberto Júnior Vega Engenharia A faculdade de engenharia , dois MBAs e os programas executivos internacionais não me ensinaram tanto quanto a trajetória de vida com diiculdades, que leva a segurar com força e vontade as oportunidades que aparecem. Minha vida competitiva começou em uma cidade muito pequena no interior do Paraná, onde fui parar acompanhando o pai e o avô, um advogado e o outro médico. A infraestrutura deicitária da região nos fazia ser inovadores e sonhadores para poder mostrar nosso talento ao mundo. Também precisávamos ser unidos, embora fôssemos competitivos no futebol, na escola, na bolinha de gude, na música, no carrinho de rolimã –o objetivo era vencer sempre. A lexibilidade pedida pela engenharia, que nos faz mudar de residência conforme a obra, também integra os diferenciais de gestão que passo a nossos 16 mil parceiros.

10 Carlos Augusto Montenegro Ibope Simplicidade é fundamental em tudo: pensar, posicionar-se, comunicar o que deseja. Por mais complexa que seja a situação, a solução tem de ser simples, a im de alcançar todos os envolvidos. Por mais soisticados que sejam os ins-

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O que elas dizem I

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I Chieko Aoki II Helena "Zica"Assis III Janete Vaz IV Luiza Helena trajano V sonia regina Hess VI tania Cosentino VII Viviane senna

11 Chieko Aoki Blue Tree Hotels Ter propósito cria valor; é como se a emoção movimentasse a produção.

Um de nossos propósitos é um ditado de Madre Teresa: “Não deixe jamais que alguém que chegou até você vá embora sem sentir-se melhor”. Também aprendi que proissionais com a alma da empresa são mais importantes que proissionais experientes do mercado.

A alma pode ser traduzida no ideograma chinês “ki”, que signiica cuidado, carinho, antecipar expectativas, fazer bem-feito. Ainda destaco como essencial a busca contínua da perfeição.

12 Helena “Zica” Assis Beleza Natural Cosméticos O mais importante é correr atrás de seus sonhos e não desistir diante da primeira diiculdade. Deve-se amar verdadeiramente o ramo de atuação; um trabalho só é bem-feito quando a pessoa gosta do que faz. E deve-se entender: ninguém faz nada sozinho.

13 Janete Vaz Laboratório Sabin Minha formação como líder teve muita inluência dos meus pais. Vejo os colaboradores como uma família, que pre-

cisa ser valorizada e cuidada, o que vem da minha mãe. Com meu pai , fazendeiro acostumado aos desaios da natureza, aprendi a fazer negócios. Guardo até hoje frases dele como “Quem não sabe administrar o pouco não saberá administrar o muito". E, claro, uma liderança deve fazer junto, ouvir na essência e treinar sempre.

14 luiza Helena Trajano Magazine Luiza Aprendi com os colaboradores, incluindo os de cargos mais simples.

Destaco três lições: (1) não faça aos outros o que não quer que façam a você; (2) não leve um feedback para o lado pessoal, mas o leve profundamente; (3) pessoas comprometidas e felizes é quefazemadiferença,nãoosprocessos; são a criatividade e o atendimento que contam, o resto é commodity.

15 Sonia regina Hess Dudalina Empreender é preciso, e empreender sempre signiica executar sonhos.

Signiica entender que a diferença entre obstáculos e oportunidades é pequena e saber transformar ambos em vantagem. Para empreender, é necessário ser ousado.

trumentos de gestão, é preciso deinir o que se quer de modo simples e transmiti-lo com simplicidade à equipe, aos clientes, a todas as partes interessadas. A verdadeira soisticação está na simplicidade.

18 Carlos Fernando Siqueira Castro Siqueira Castro Advogados A obstinação e a constância são essenciais ao sucesso. Estamos tratando de uma maratona, não de uma corrida de cem metros, e de nada adianta fazer muito em um período e pouco em outro. Também julgo crucial manter sempre uma postura

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16 Tania Cosentino Schneider Electric – América do Sul Um dos grandes executivos que liderou a Schneider Electric costuma dizer: “Meu negócio é gente”. Cheguei à conclusão de que meu negócio também é gente, e esse deveria ser o principal negócio de qualquer executivo. A receita para uma empresa de sucesso sustentável é muito simples: basta ter a pessoa certa, no lugar certo, com uma visão clara sobre aonde ir. Questiono-me frequentemente: “Como posso ajudar meu time?”.

17 Viviane Senna Instituto Ayrton Senna Quando comecei a atuar em ilantropia, senti que havia algo errado. Levei um ano, mas consegui nomear o problema e desenvolver uma resposta para ele: era preciso converter a pequena escala das ações em larga escala. Em quase 20 anos, nossa organização expandiu a escala: já atendeu 17 milhões de crianças e jovens em 24 estados com 750 mil educadores. Isso quebrou o paradigma anterior e pôs outro no lugar.

Inovar é fundamental, mas requer abrir mão do conforto e da segurança dos modelos vigentes. Temos de estar sempre abertos.

de “eterno aprendiz”, sabendo ouvir e estando aberto a novas ideias e novos pontos de vista; é o que nos faz permanentemente alertas, simples e assertivos, qualidades essenciais na vida e no trabalho. Quem acha que tudo sabe pode caminhar desapercebidamente para o abismo. O piloto Ayrton Senna, o Dalai-Lama e Steve Jobs tornam esses conceitos mais tangíveis para mim.

19 Carlos Miranda BR Opportunities Para termos sucesso (embora eu não goste dessa palavra), temos de pensar e agir como se fôssemos donos da empre-

sa em que trabalhamos. Foi o que ensinou o primeiro gestor que me contratou e foi o que sempre iz: lembro-me de um dia, mesmo tendo as qualiicações para uma promoção, ter recomendado a meu superior postergá-la, por um ano, porque o orçamento da área não comportava custo adicional naquele momento. Outro aprendizado foi saber administrar a ansiedade; nem tudo acontece no tempo em que desejamos. Por im, uma grande descoberta foi a de que, na vida, temos obrigação de ser felizes em primeiro lugar –para depois fazer os outros felizes.

Se encararmos nossa atividade como “entregadores” de felicidade, certamente ela será bem-sucedida.

20 Carlos Wizard Martins Grupo Multi Duas lições são essenciais para o sucesso de qualquer empreendimento: a primeira é que não há sucesso sem vendas, independentemente da área de atuação; a segunda é a importância de formar uma equipe de proissionais comprometida com um objetivo comum. Como ninguém jamais fez algo grande sozinho, precisamos, necessariamente, transformar o sonho individual em sonho coletivo. Além de acreditar em si e em sua capacidade empreendedora, isso implica acreditar também no potencial multiplicador da equipe. Por im, um lembrete: comemorar é fundamental.

21 Cleber Pereira de Morais Bematech Um tripé de habilidades de gestão se destaca: adaptar-se às mudanças com naturalidade, saber formar equipes e saber entregar resultados. Agora, como a carreira exige muito de um executivo, ele deve fazer aquilo de que gosta e aproveitar o privilégio de poder aprender coisas novas praticamente todos os dias.

22 Cledorvino Belini Fiat Chrysler – América Latina Tive trajetória transversal, atuando em áreas tão variadas de recursos humanos, industrial, supply chain e planejamento estratégico, compras e comercial, e isso me trouxe uma certeza: é possível comprar tecnologia, equipamentos, sistemas e tudo o mais, mas o que vai fazer a diferença de fato é a forma como as pessoas vão interagir com essa estrutura, fazendo-a funcionar. Isso signiica que o ingrediente secreto da receita é, de fato, construir o melhor time e desenvolver líderes, ajudando as pessoas a superar os próprios limites. Outro segredo está em trabalhar pela descontinuidade, descobrindo sempre novas formas de fazer as coisas.

23 Clovis Tramontina Empresas Tramontina Há 102 anos, meu avô, Valentin Tramontina, apostou no trabalho com alma na cidade de Carlos Barbosa, Rio Grande do Sul. É preciso ter alma e paixão para conduzir uma empresa. A alma está na equipe, na soma de talentos e experiências, nas histórias, nas vivências, no trabalho dividido, na dedicação, na sintonia, na vibração, nas relações irmes e transparentes. A paixão está em cada um de nós. Das peças feitas à mão na ferraria às

primeiras máquinas, e até o avanço tecnológico da atualidade e os dez parques fabris, nossa empresa orgulha-se de manter essa essência de alma e paixão. Também são fundamentais os valores e, sem você acreditar, trabalhar e persistir, as entregas não acontecem.

24 Constantino Júnior Gol Linhas Aéreas Destaco a importância da comunicação com os colaboradores, no sentido de levar a eles as diretrizes estratégicas, algo essencial à performance. O alinhamento dos objetivos, metas e principais linhas de atuação deve permear desde a alta gestão até os proissionais na linha de frente, que mantêm contato com os clientes. A boa comunicação requer a adequação dos canais internos, sejam portais na internet ou jornais murais, com linguagem clara e acessível.

25 Cristiano Kok Engevix Engenharia Divido minha vida proissional como engenheiro mecânico em três fases: a de empregado de empresas de engenharia, exercendo funções técnicas e tendo, em paralelo, uma carreira de professor; a de executivo proissional; e a de presidente e dono da empresa, pois acabei adquirindo minha empregadora com mais dois diretores. Em cada fase, tive lições importantes. A primeira serviu como escola de conhecimentos e relacionamentos e mostrou que o aprendizado é contínuo. A segunda foi a escola de gerenciar crises, que pede lexibilidade –isso signiica gerenciar pessoas e processos em busca de resultados. A terceira foi a de empreender, que implica conviver em uma sociedade de pessoas diferentes, sempre misturando ousadia e prudência. Com esses pila-

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I David Abramo randon II Décio Carbonari de Almeida III Diogenes Paoli Neto IV Djalma bastos de morais V eugenio Paschoal VI evaldo Dreher VII Fábio barbosa VIII Fabio Coelho IX Fabio Lins HSM Management 100 • setembro-outubro 2013 hsmmanagement.com.br

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100 A síntese da gestão

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res, diversiicamos atividades e criamos mais de 20 empresas. Aprendi ainda a imaginar um futuro e fazê-lo acontecer.

26 David Abramo randon Randon Aprendi que devo manter-me cercado de pessoas competentes, pois o talento vem antes de qualquer outro recurso –inanceiro, tecnológico ou o que quer que seja. Também aprendi a ser simples nas decisões, tendo simplicidade no projetar, no executar, no comunicar; não só com funcionários, mas também com fornecedores e demais parceiros. Por im, aprendi a ouvir o cliente e a estar próximo dele, uma das estratégias mais simples e eicientes, que poderia ser resumida em “partir do ponto de partida”.

27 Décio Carbonari de Almeida Volkswagen Serviços Financeiros O bom clima na organização é a primeira chave do sucesso.

Sem ele, é insuportável o trabalho diário com desaios crescentes, pressão por mais qualidade e menos tempo, concentração de responsabilidades, participação concomitante em projetos diversos... e tudo isso num ambiente em que o desejo (correto e justo) de ter uma vida pessoal melhor também aumenta. Depois, é crucial ser bem formado tecnicamente e saber aprender com a experiência dos demais. Em terceiro lugar, destaco a sistematização lógica das prioridades.

28 Diogenes Paoli Neto Aggreko – América Latina Trabalhar em uma companhia tão dinâmica e em expansão, como é a Aggreko, traz aprendizados valiosos para a carreira de qualquer um. Por exemplo, quando a Aggreko incorporou a Point Energia, em 2012, aprendi como integrar equipes com

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sucesso. Outro aprendizado fundamental, e recorrente aqui, é o de lidar com as diferentes culturas da América Latina.

29 Djalma Bastos de Morais Cemig Aprendi, em 14 anos de desaios intensos na Cemig, seja na construção das usinas, seja na relação com os diferentes stakeholders, que temos de sempre olhar para frente, para que não percamos o foco, mas sempre predispostos ao aprendizado. A demanda é por sermos criativos a toda hora, trabalharmos de forma coordenada e forte, icarmos abertos às inovações.

30 eugenio Paschoal Marsh Brasil Pensar grande é o fundamental: deve-se ter um sonho, sim, e fazer dele seu plano e motor. Nunca guarde o sonho para si; a chave é comunicar, comunicar e comunicar. Cercar-se de pessoas excelentes, ter senso de urgência, saber priorizar de verdade (abrindo mão de coisas) e dar o exemplo completam minha lista.

31 evaldo Dreher GrupoTigre A valorização das pessoas, por meio de uma relação transparente e da cooperação mútua, tem sido um diferencial importante dentro da organização. Não temos salas separadas para a alta gerência e toda informação relevante é transmitida primeiro aos funcionários, antes de divulgarmos ao mercado e à sociedade.

Acreditamos num relacionamento aberto e produtivo também com nossos parceiros, sejam clientes, consumidores, balconistas, engenheiros ou outros proissionais do setor de construção civil. Essa proximidade é essencial.

32 Fábio Barbosa Grupo Abril Costumo brincar que, se me fosse oferecida a oportunidade de viver novamente minha vida, tenho dúvidas se aceitaria o desaio. Foram tantas as oportunidades que tive, e tantas decisões difíceis... Mesmo assim, acho que tive a felicidade de fazer boas escolhas. Não sei se teria a mesma sorte novamente. Das lições aprendidas, compartilho duas: (1) entendi desde cedo que é preciso descobrir suas vocações e acreditar em suas causas; (2) fazer as coisas da maneira correta é essencial. É, sim, possível dar certo, fazendo as coisas certas, do jeito certo! Hoje, a cultura da “vantagem”, do “jeitinho”, felizmente está em baixa.

33 Fabio Coelho Google Brasil O líder tem de compreender o que a equipe espera dele, aceitar com tranquilidade que vivemos dias bons e ruins, identiicar-se com o ambiente de trabalho. Gosto muito da mistura “coniança, compaixão, estabilidade e esperança”.

Como bom capixaba, eu me inspiro na bandeira do Espírito Santo, na qual se lê: “Trabalha e conia”.

34 Fabio lins Prudential do Brasil Estou certo de que o maior desaio de um líder é construir equipes. Quando a Prudential iniciou suas operações no Brasil,

I Fernando Alves II Flávio Almada III Flávio rocha IV Francisco Deusmar V Fred Curado VI Gilberto Caldart VII Hélio magalhães VIII Hugo rosa IX João Caetano

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atuava em um segmento pouco explorado, num país com pouquíssima tradição e cultura de compra desse tipo de produto, e a marca-ícone nos EUA e na Ásia não era conhecida. Fomos escolhendo os proissionais certos para compor as equipes e investindo neles, e conquistamos resultados expressivos nos últimos dez anos, incluindo crescimento de 26% ao ano.

35 Fernando Alves PwC Brasil A relexão é importante. Tanto a relexão sobre o legado que se quer construir, que deve estar presente desde o ato de as-

sunção da função de CEO, quanto uma relexão contínua acerca do que somos e daquilo em que acreditamos. Outra lição diz respeito à situação atípica por que passamos há alguns anos na PwC, quando, por força de regulações externas, tivemos de ceder nossa carteira de clientes –e nossa liderança– aos concorrentes. Tivemos de redirecionar nosso portfólio de serviços de auditoria para atuar em clientes de consultoria, o que pôs à prova a resiliência da organização e nos ensinou que, muito mais do que os fatores técnicos, foram os fatores relacionais que idelizaram nossos clientes.

A experiência dos mais jovens I

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I Ciro Gouveia II Diego martins torres III José Auriemo Neto IV márcio Fernandes V ricardo buckup VI rodrigo Kede VII sérgio Herz

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36 Ciro Gouveia

38 José Auriemo Neto

GRI – Grupo Solví Acreditei em um sonho grande, de uma empresa cujo serviço não existia no Brasil: gestão de resíduos industriais. Sempre trabalhei como se fosse dono do negócio e resisti ao imediatismo das outras oportunidades de carreira, por apostar nos valores do meu empregador. Eu me orgulho de ter tido paciência, algo não muito associado à minha geração, a Y. Além disso, busco formar uma equipe com pessoas talentosas e fanáticas por trabalho.

37 Diego Martins Torres Acesso Digital Aos 12 anos eu sonhava ter um lago de peixes em casa. Um dia, fui pescar com meu pai e, escondido, enrolei oito tilápias na toalha molhada; em casa, eu as joguei na caixa-d’água e fui lhes dando a ração do cachorro. O que aprendi com isso? Que sempre existe um caminho para atingir um objetivo; é preciso ser incansável até alcançá-lo. Sigo também outra máxima: “Orgulho e autoconiança quando olhamos para o passado, e ignorância e humildade quando visualizamos o futuro”.

A humildade também é importante para lidar com os problemas.

JHSF Participações Não tenha compromisso com seus erros. Eles foram apontados? Mude. Meu compromisso é com a busca constante de qualidade, aliada a disciplina e resultados inanceiros.Essas ideias guiam minhas ações. Também me preocupo em sempre lembrar a equipe de que os clientes são as maiores referências.

39 Márcio Fernandes Elektro Meu grande insight aconteceu ao estudar modelos de retenção de talentos para evitar uma evasão após mudança de acionistas. Enfatizar os valores básicos, como respeito, integridade, excelência, comunicação e segurança, criando uma nova ilosoia de desenvolvimento e gestão de pessoas a partir disso. Houve críticas, mas as enfrentamos e deixamos o resultado falar por si: pessoas felizes quebram paradigmas.

40 ricardo Buckup B2 Comunicação O mais importante de tudo é a disciplina do dia a dia. Devemos reletir diariamente sobre quais são as ações fundamentais a serem feitas, porque a

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construção se dá justamente no passo a passo. Os números [do resultado] vêm daí. Importantes também são o tempo dedicado ao time e ao relacionamento com os clientes e uma agenda bem planejada e cumprida à risca.

41 rodrigo Kede IBM Brasil Nunca tive medo de sair da zona de conforto, e esse é um grande diferencial para qualquer um, acompanhado da dedicação pessoal –nunca contei com a sorte.

Entendi que é com base em valores que pessoas se conectam com pessoas, ou com instituições. E que a diferença entre sucesso e fracasso está nas pessoas.

42 Sérgio Herz Livraria Cultura Aos 19 anos, voluntariei-me para servir o Exército, uma das decisões fundamentais em minha formação. Lá aprendi muito sobre a importância da disciplina e do foco para enfrentar qualquer desaio. Havia apenas uma forma de responder aos superiores: realizar o que pediam; não havia espaço para desculpas. Outro aprendizado-chave veio de meu pai, Pedro: como ele, sou um eterno insatisfeito.

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43 Flávio Almada

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MetrôRio Em primeiro lugar, em minha jornada pude compreender que o caminho do aprendizado nunca termina e depende de uma dose muito grande de humildade e de suor. Enxergo três conceitos que fazem a diferença em um gestor: servir com o foco do cliente, dar sentido maior ao que se faz, ter uma boa e verdadeira intenção. Se isso acontece, os funcionários nos apoiam –até quando há um sindicato ameaçando delagrar greve.

44 Flávio rocha Lojas Riachuelo Valorize o ótimo global, no sentido do todo, e lembre que o ótimo local pode ser seu pior inimigo. Quando deparamos com um problema muito complexo, é comum querer dividi-lo em problemas menores e de solução mais simples. Mas ideias que parecem fazer sentido sob a ótica de uma parte do problema são, muitas vezes, devastadoras para o todo. Em nossa empresa, por muito tempo, acreditamos que, se tivéssemos uma iação eiciente, uma tecelagem eiciente, uma tinturaria eiciente etc., teríamos um todo eiciente. Nada mais longe da verdade.

Para otimizar um sistema complexo como esse, todos devem ter a visão do impacto de suas decisões sobre a cadeia inteira. A empresa precisa ter um objetivo mais holístico.

45 Francisco Deusmar Grupo Pague Menos Nunca se limite a barreiras geográicas ou regulatórias. Em 1981, quando começamos, no Ceará, não existia uma rede de farmácias com iliais em mais de um estado. Hoje estamos nas 27 unidades da federação. Fizemos isso sem medo de errar. Se errávamos, consertávamos e íamos em frente.

Embraer No início dos anos 1990, a Embraer encontrava-se, na linguagem popular, em uma “sinuca de bico”: necessitava investir no desenvolvimento do jato regional ERJ 145, mas não tinha condições de levantar o capital e, estando em processo de privatização, levantava dúvidas sobre seu futuro. Um núcleo de pessoas lideradas pelo Satoshi Yokota, proissional genial e grande amigo, tratou de buscar alternativas para isso e criou a ideia do “risk-sharing partnership” [parceria de compartilhamento de riscos]: se o programa do ERJ 145 não fosse bem-sucedido, cada empresa arcaria com sua perda sem qualquer recurso contra a Embraer; se fosse um sucesso, os resultados seriam compartilhados.

O grande desaio foi convencer empresas parceiras a assumir os investimentos a risco, não apenas pela incerteza do produto em si, mas pela fragilidade e indeinição do futuro da Embraer à época. Mas a história teve inal feliz. Não apenas conseguimos viabilizar o investimento do ERJ 145, como a estratégia de risk-sharing partnership tornou-se prática comum na indústria aeronáutica mundial e continua a ser utilizada em todos os programas da Embraer, sempre com sucesso.

47 Gilberto Caldart MasterCard – Divisão América Latina Sul e Caribe Aos 27 anos, assumi a coordenação regional do Citibank, onde entrara como trainee, no Rio Grande do Sul. Ali me tornei gestor e aprendi uma das lições mais importantes: estratégia boa é aquela que você consegue executar. Outro grande aprendizado que procuro aplicar no dia a dia é saber diferenciar o importante e o urgente, tendo o controle da minha agenda. Nunca planejei assumir altos postos em grandes companhias; só procurei fazer aquilo de que gosto, com foco e disciplina.

48 Hélio Magalhães Citibank Brasil Em minha carreira, tive três importantes aprendizados: o primeiro é saber priorizar, ter foco. Querer fazer tudo para todos não funciona. O segundo é utilizar a força da comunicação e da transparência. Traz coniança e engajamento nos momentos delicados e é ferramenta de motivação quando as coisas vão bem. O terceiro é ter o cliente no centro de todas as decisões de toda a equipe, antes de fazer qualquer coisa.

49 Hugo rosa Método Engenharia O sucesso muitas vezes é enganoso; não nos deixa distinguir as razões que nos levaram a ele. Por isso, o bem mais valioso de qualquer organização é sua cultura; não o que está escrito, mas o praticado no dia a dia. Devemos ser iéis a nossos sonhos e intransigentes com os valores. Uma empresa com cultura forte é durável; consegue sobreviver a turbulências externas –como algumas que atravessamos– e a processos de sucessão internos.

50 João Caetano Grupo Ebba (Maguary) Gente e modelo de gestão são tudo; o resto é lateral. É preciso cuidar para que as pessoas tenham aderência à empresa

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I João Carlos brega II João Cox III Jorge Cenci IV Jorge Hoelzel V José Carlos Grubisich VI José rubens de la rosa VII Laércio Cosentino VIII Luiz Alexandre Garcia IX Luiz Pretti

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O olhar dos estrangeiros IV

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I Alexandre saint-León (França) II eduardo Garófalo (Argentina) III Francisco Itzaina (uruguai) IV Jacques brault (França) V Johnny thomson (escócia) VI José Varela (el salvador) VII Juan Carlos marroquin (Guatemala) VIII marcelo Llévenes (Chile) IX olivier murguet (França) X roland de bonadona (França) XI tarek Farahat (egito)

51Alexandre Saint-león (França) Ipsos Brasil Pesquisas de Mercado Formar um time com proissionais que sejam melhores que eu é a única receita comprovada para o alto desempenho e para seguir aprendendo e crescendo proissionalmente, além de ser a melhor forma de garantir que nosso dia a dia seja mais interessante, desaiador e inteligente.

52 eduardo Garófalo (Argentina) PepsiCo Brasil Foods O ditado “Em time que está ganhando não se mexe” nem sempre é verdade nos negócios. Mais válido é: “Questione, ajuste, mude seu modelo de negócio quando ele está indo bem”. Além de reconhecer e aceitar isso, é importante crer que “Em cada inovação de produto, vê-se um novo negócio”. Também acredito em ter o pulso da organização, esquecendo hierarquias e falando com todo mundo.

53 Francisco Itzaina (Uruguai) Rolls-Royce – América do Sul Cada empresa me ensinou várias coisas. Quando trabalhava na W.R. Grace & Co. e liderei o desenvolvimento do mercado de carne embalada a vácuo no Brasil, aprendi a ouvir os clientes para valer.

Tive contato próximo com eles, pois achavam que a carne roxa –ela adquiria essa cor por um processo bioquímico no empacotamente– era imprópria para consumo. Só que ela avermelhava de novo com o pacote aberto, pelo contato com o oxigênio. Na Moore Corporation, aprendi a enfrentar resistências e correr riscos, quando passamos a premiar vendedores cujas vendas se traduziam em margens maiores, deixando de lado o modelo de premiar vendas por volume absoluto. Na Rolls-Royce, aprendi a reposicionar uma empresa; ela era conhecida por

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sua atuação em aviação e expandimos os negócios para os setores marítimo e de energia, sobretudo na indústria offshore.

54 Jacques Brault (França) Fnac Brasil Dizia um professor: “Um bom executivo tem 24 horas para compreender e uma vida para aprender”. Entender isso foi chave. Quando incumbido de criar um novo conceito de loja, esquecendo hábitos da empresa, entendi a importância da energia e da convicção, de pensar lateralmente, de correr riscos –pelo cliente e pelo funcionário– e de combater a resistência a mudanças.

55 Johnny Thomson (escócia) GRSA Alimentação e Serviços Entendi quanto pesa a mobilização eicaz em um negócio essencialmente de pessoas. Até o melhor planejamento pode falhar se os colaboradores não forem mobilizados. Uso a palavra “mobilização” de propósito: signiica não só alinhamento, mas aproximação, envolvimento e engajamento.

56 José Varela (el Salvador) 3M Brasil O que eu dou mais valor na minha trajetória de carreira é ter tido a oportunidade de viver em nove países diferentes, em três continentes. Aprendo com cada cultura, levando comigo o melhor de cada uma. Também aprendi que a satisfação dos funcionários move moinhos e que, mesmo nas crises mais difíceis, há sempre uma abundância de oportunidades.

57Juan Carlos Marroquin (Guatemala) Nestlé Brasil Ao longo de minha vida proissional, sempre aprendi com as pessoas. Por isso, creio que trabalhar em equipe, sempre ouvindo ativamente cada um que faz parte da cadeia completa, como clientes,

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colaboradores, consumidores, concorrentes etc., é fundamental. Também friso a importância do reconhecimento e do feedback, positivo ou negativo.

58 Marcelo llévenes (Chile) Endesa Brasil e Ampla Energia Dedico a maior parte do tempo a me comunicar com a equipe. Em alguns países, o conteúdo da mensagem é o que importa na comunicação; no Brasil, aprendi que importa mais a forma como é transmitida. O lado relacional é muito valorizado.

59 Olivier Murguet (França) Renault do Brasil Valorizo muito os colaboradores transparentes, que põem na mesa as diiculdades a tempo de serem resolvidas. Meias verdades geram meios resultados, que, no longo prazo, viram nada. Cabe a um CEO garantir as condições para essa transparência, o que inclui ouvir muito.

Também creio em metas ambiciosas, que obrigam a reinventar-se todos os dias.

Queremos fazer 12 meses em 10!

60 roland de Bonadona (França) Accor América Latina A fórmula é dividir recursos inanceiros, energia e tempo de forma adequada entre os três grandes stakeholders –clientes, colaboradores e acionistas/ parceiros. São bem relevantes o planejamento estratégico –e o balanced scorecard monitorando sua execução– e prezar pela coerência entre as políticas e a realidade de campo.

61Tarek Farahat (egito) P&G América Latina Líderes individuais fazem grande diferença nos resultados. Têm a visão para criar, a habilidade de engajar pessoas e a disciplina para executar. Modelos de ética, eles não se seduzem por resultados de curto prazo ou insustentáveis.

I marcelino rafart de seras II marcelo Lacerda III marcelo odebrecht IV márcio utsch V marco stefanini VI mario Ceratti VII mauricio magalhães VIII michel Levy IX milton Luiz dos santos

e entreguem resultados; quanto ao modelo, deve proporcionar um clima organizacional que traga felicidade e crescimento, tanto do negócio como dos indivíduos.

62 João Carlos Brega Whirlpool América Latina Aos 29 anos, eu tinha reconhecimento, ascensão, prestígio; era diretor-inanceiro do Grupo Sharp. Com o falecimento prematuro do fundador e minha imaturidade emocional, deixei a companhia de forma intempestiva. Então, os que me procuravam com frequência foram desaparecendo, mandei uns mil currículos, demorei para ter nova oportunidade de crescer. Aprendi a diferença entre estar em um cargo e ser quem se é. Também aprendi muito quando tive de fechar uma planta da Whirlpool na Argentina por falta de competitividade. Lembro de chorar na noite anterior ao anúncio. Acompanhei de perto toda a execução do plano de comunicação e prezei muito pela recuperação emocional e proissional daquelas pessoas.

63 João Cox WTorre Aos 27 anos, estive prestes a ser CFO de uma empresa de capital aberto, mas não fui promovido porque não tinha preparado um sucessor. Isso me entristeceu, mas, semanas depois do ocorrido, identiiquei meu substituto e comecei a formá-lo. Também tive uma lição pelo exemplo ruim, de alguém que eu admirava proissionalmente: essa pessoa temia que eu lhe izesse sombra. Serviu para me fazer pensar o contrário: devo cercar-me de gente melhor do que eu. Outro ensinamento pelo mau exemplo foi o de uma empresa em que eu acabara de virar CFO; ela foi objeto de fusão com outra e ninguém foi avisado –nem eu, embora os funcionários não acreditassem em mim. Por sugestão de minha assistente, Márcia, eu reuni um grupo e contei toda a verdade. E o encontro, que começou tenso, terminou bem. Fiquei muitos anos ali e sempre respeitado. Um verdadeiro líder não se esconde.

64 Jorge Cenci Senior Soluções em Gestão Empresarial Sempre tivemos boa capacidade de adaptação, o que nos fez, por exemplo, aceitar o desaio de mudar para novos ambientes tecnológicos. Aprender é trabalhoso e exige muito investimento, mas, para crescer, é preciso ir atrás de algo diferente. Dica: planejar.

65 Jorge Hoelzel Mercur Não podemos servir, em nossa vida proissional, a propósitos diferentes dos cultivados na vida pessoal. A competição nos negócios faz com que isso seja esquecido de vez em quando.

66 José Carlos Grubisich Eldorado Celulose Deve-se buscar um equilíbrio dinâmico entre três pilares: visão, capacidade de execução e equipes de alto desempenho. Digo mais: a visão deve ser ambiciosa e mobilizadora. Os líderes da empresa devem assegurar o alinhamento contínuo dessas três dimensões.

67 José rubens de la rosa Marcopolo Decidir é inerente à vida. É do nosso cotidiano. Mas muitas vezes se trata de decidir sobre temas complexos, onde os prós e contras de cada alternativa importam em relevantes trade-

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-offs. Então, o domínio do processo de decidir e implantar é crucial, com clareza do objetivo e domínio dos conlitos de interesse –e analisando com empatia o impacto sobre todos os stakeholders.

68 laércio Cosentino TOTVS O melhor aprendizado é saber que aprendemos algo novo todos os dias. Além disso, é muito importante saber ouvir mais do que falar, sempre ter um sucessor e ter experiência em novos mercados geográicos.

69luiz Alexandre Garcia Grupo Algar Temos uma visão forte que resume o aprendizado de todos nós: “gente servindo gente”, ou colaboradores (nossos associados) servindo clientes. O papel de um bom líder é empenhar-se para fazer com que ambos sejam valorizados.

70 luiz Pretti Cargill Brasil Sempre busquei manter a calma e usar a inteligência emocional em situações adversas. O verdadeiro líder deve ter duas grandes características: inspirar as pessoas ao seu redor e ser genuinamente humilde, reconhecendo não só suas fortalezas, mas também suas fraquezas.

71Marcelino rafart de Seras Grupo EcoRodovias Numa das primeiras reuniões de que participei com acionistas e diretores na CR Almeida, ainda recém-formado, dei minha opinião numa discussão acalorada e fui questionado por um dos acionistas; nervoso, dei uma resposta recheada de gerúndios. Ele, então, me ensinou: “Em situações como esta, só três expressões devem ser usadas: sim, não e não sei. Apesar de não parecer, todas são objetivas. As duas primeiras por motivos óbvios e a terceira por signiicar que você precisa fazer

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sua lição de casa”. Não vale mesmo tentar argumentar sobre o que não se tem domínio. Outra lição: não icar procurando culpados; em vez disso, pergunte: “O que faremos daqui para frente?”.

72 Marcelo lacerda Lanxess Energizing Chemistry – Brasil Nunca podemos pensar que sabemos tudo, não importa quão experientes somos. Só com humildade nos damos a oportunidade de conhecer aquilo que não nos ocorreria de forma espontânea. Seguir sempre o coração é outro aprendizado: é ele que fala a língua dos valores e das crenças pessoais fundamentais.

73 Marcelo Odebrecht Grupo Odebrecht O primeiro aprendizado trata da relação entre pai e ilho no trabalho. Quando assumi a presidência da holding em 2008,

passei a trabalhar diretamente com meu pai, Emílio, presidente do conselho de administração, mas, antes disso, na fase em que eu me preparava para a função que exerço agora, sempre houve pessoas entre nós, o que ajudou a criar (ou preservar) uma convivência sadia no trabalho e no seio da família.

O segundo, que nasce com nossa metodologia TEO e é reforçado a todo momento, é que delegar é, em última instância, deixar a pessoa de sua coniança tomar uma decisão da qual, eventualmente, você discorde. Erros acontecem e nada garante que teria dado certo de outra maneira. Em uma organização que pratica a delegação, a relação líder- liderado é similar à relação do pai com um ilho adolescente. Cabe ao pai inluenciar e ser inluenciado, mas ele tem de deixar o ilho tomar a decisão que entende ser certa e seguir o ca-

A sabedoria dos seniores I

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I Alair martins II Carlos Augusto Aguiar III edson de Godoy bueno IV Geraldo Carbone V salim mattar VI ulisses tapajós

74 Alair Martins Sistema Integrado Martins Quando tinha 15 anos, quis uma bicicleta e meu pai me fez trabalhar numa lavoura de feijão aos domingos para comprá-la. Essa conquista mexeu comigo mais que o primeiro carro ou o primeiro avião; foi a mensagem de que determinação vira oportunidade. Outra lição foi a de delegar responsabilidades e compartilhar decisões. Ajudaram o fato de eu ter facilidade para escolher pessoas –bato o olho e já sei se será bom funcionário– e a participação nos lucros que pioneiramente demos aos gerentes, em 1972.

75 Carlos Augusto Aguiar Fibria Celulose Minha primeira lição remonta a um projeto de fábrica de papel no Vale do Parapanema, cancelado por razões políticas. Assim, aprendi a lidar com a frustração, o que, somado à resistência natural do nordestino (sou cearense), deu-me a força para subir degrau por degrau até a presidência da então Aracruz Celulose. Vi

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o peso de pesquisa e desenvolvimento e da comunicação, quando transformamos a celulose de eucalipto de produto barato em premium. Na integração em menos de quatro anos com a Votorantim, conirmei que o que funciona mesmo é falar a verdade e ter ouvido sinceramente aberto.

76 edson de Godoy Bueno Dasa, Amil Participações Devemos sempre estar motivados para acender a chama que existe dentro de cada pessoa que nos rodeia.

77Geraldo Carbone GC Capital e GXtrat Consultoria Quando errei ao montar equipes, até o que seria meta simples se tornava inexequível. Por isso, o grande desaio sempre é gente, gente, gente –e com diversidade de formação e de comportamento. Entendendo que os clientes não são homogêneos, aprende-se a incentivar a diversidade dos colaboradores. Como diz minha mulher, é a diferença que faz a diferença.

78 Salim Mattar Grupo Localiza

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Construir a reputação de uma empresa é o maior dos desaios, e também é um desaio contínuo. Reputação tem como alicerces não só o código de ética e a transparência, mas a satisfação do cliente, o engajamento dos colaboradores, a execução do plano estratégico, a excelência operacional, a qualidade dos serviços etc.

79 Ulisses Tapajós Secretaria de Finanças de Manaus Em 1990, nossa empresa, a Masa, esteve para fechar. Assumi a presidência, iz um pacto de guerreiros com os funcionários –inspirado no índio Ajuricaba, que se rebelou contra os portugueses– e reduzimos nossos salários em 30%. Investimos em educação –85% dos funcionários eram semianalfabetos–, criamos um ambiente de trabalho estimulante. Viramos líderes; pessoas felizes sempre conseguem os melhores resultados. Estou repetindo a lição na Prefeitura de Manaus, com gestão baseada em honradez, foco nos resultados e desburocratização.

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III I Nelson Falavina II Nizan Guanaes III ocimar melloni IV omar magid V oswaldo melantonio VI otávio marques de Azevedo VII Paulo Castro VIII Paulo Cunha IX Paulo ricardo de oliveira

82 Mario Ceratti IV

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minho que escolheu, mantendo-se disponível para apoiar no que for preciso.

80 Márcio Utsch Alpargatas Há um tripé de aprendizados interligados. O primeiro é ter sempre claro e alinhado com os acionistas “aonde” se quer chegar. A partir disso é fundamental o líder ter a tranquilidade e a segurança necessárias para evoluir nas ações em direção ao rumo deinido. O segundo é a importância de estar sempre preparado para aproveitar e até mesmo criar oportunidades que viabilizem a estratégia da empresa. Isso envolve, por exemplo, ter capacidade de gerar caixa que permita inanciar o investimento que todo crescimento exige. O terceiro, e mais decisivo, é a necessidade de construir um time de pessoas brilhantes, que farão uma empresa brilhante. Há mais uma importante lição: saber o momento de parar e admitir o erro quando as coisas não funcionam bem. Na minha opinião, é o que de mais difícil há na liderança de uma empresa.

81 Marco Stefanini Stefanini IT Solutions Em 1990, quando nossa empresa tinha apenas três anos e começava a se irmar na área de treinamento, veio o Plano Collor, marcado pelo conisco de contas bancárias. Os clientes cancelaram os treinamentos. Inovamos, passando a dar cursos gratuitamente e a prestar consultoria paga em processos de TI, para criar uma receita mensal recorrente. O que era uma alternativa passou a ser a marca registrada da empresa e sua principal atividade. Daí eu atribuo uma enorme importância à inovação, ao lado da lexibilidade mental.

Nós nos orgulhamos de nossa capacidade de adaptação; empreendedores com metas muito rígidas fecham as portas antes de completar dois anos.

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Frigoríico Ceratti Antes de mais nada, se você faz parte de uma família empresária, gosta do negócio e quer trabalhar na empresa, trabalhe mais que todo mundo. Em segundo lugar, use o poder transformador de ser o dono do próprio negócio, como eu iz quando revolucionamos a distribuição, terceirizando nossas Kombis e nossos carretos para os antigos motoristas contratados da empresa. A terceira grande lição eu aprendi com um mestre de qualidade em um curso que iz no Japão: “Não se trata de matéria-prima ou ingrediente; qualidade é processo, é fazer sempre igual”. Lançamos um programa formal de qualidade total, em 1994, e ele continua até hoje.

83 Mauricio Magalhães Grupo Eva e Agência Tudo A mola propulsora do avanço que o Brasil viveu foi a criatividade empreendedora e esse é o grande aprendizado. Espero que também sirva para o próximo grande desaio, que é, a meu ver, o de adaptar a governança das empresas, para que sejam bem mais transparentes e verdadeiras nos seus propósitos. Não será mais opção, e sim para sobreviver.

84 Michel levy Microsoft Brasil Jamais abro mão de trazer para a organização os melhores talentos possíveis. Vale a pena investir o tempo que for na contratação deles, pois esse é um grande momento do negócio. Um erro de contratação leva dois a três anos para ser reparado. E, entre potencial e experiência, escolha sempre o potencial. É crucial também fomentar o espírito empreendedor em empresas de qualquer tamanho e dar oportunidades aos funcionários que demonstram apetite em inovar. Entendi o valor do autoconhecimento, em especial para o líder; isso o capacita a montar times com peris complementares e de provável alta performance. Por im, aprendi, em avaliação, que o “como” pesa tanto ou mais que o “quê”.

85 Milton luiz dos Santos Desenvolve SP – Agência de Desenvolvimento Paulista Sempre aprendemos muito quando nos dispomos a ouvir nossos colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas etc., principalmente quando se trata de crítica ao nosso comportamento ou de sugestões de melhoria. Não devemos nos deixar levar pelos elogios.

86 Nelson Falavina Tetra Pak América Central e Caribe Você percebe o impacto da forma com que se comunica e interage no ambiente de trabalho? Preste atenção. Ao longo da minha carreira, eu fui motivado várias vezes por líderes atentos e desmotivado outras tantas pelos que não prestavam atenção.

Além disso, dias viram horas e estas viram minutos: ponha todo o seu foco no que precisa entregar.

87 Nizan Guanaes Grupo ABC Aprendi que fazer ginástica, cuidar do corpo, é uma medida empresarial e espiritual da maior importância. Todas as deci-

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sões, empresariais e pessoais, todo conhecimento e planejamento não se sustentam se não forem implementados por um corpo sadio. O corpo é o CEO da felicidade.

88 Ocimar Melloni Masa da Amazônia Eu precisava fortalecer rapidamente a competitividade da empresa, porque havia ameaças vindas das mudanças de tecnologia, do aumento da importação de componentes da Ásia e da competição mais acirrada no mercado. Então, decidi entrar por uma porta que hoje entendo ser a melhor: formar uma equipe com pessoas mais competentes do que eu.

Foi difícil começar a usar frases como “Você está certo e eu estou errado” ou “Sua proposta é bem melhor que a minha”.

Mas conseguimos montar uma dinâmica de liderança em que a cadeira da maior autoridade de uma reunião é sempre ocupada pela pessoa mais competente no assunto a ser tratado, sem melindres ou ciumeira.

89 Omar Magid Grupo Fleury Costumo destacar que todas as ações de curto prazo devem contribuir para a visão de médio e longo prazos da companhia, a im de que seja garantida a sustentabilidade do negócio. Seguramente, o pior caminho é o retorno rápido sem compromisso com missão e visão. Destaco ainda a resiliência como um dos principais aprendizados ao longo de minha trajetória proissional.

90 Oswaldo Melantonio Edenred Quando tudo vai bem, redobre a atenção; um iceberg se aproxima. Aconteceu comigo na Ticket Restaurante, quando veio o Plano Cruzado, em 1986. Um dia, crescíamos em ritmo vertiginoso; no outro, tínhamos de renegociar com 10 mil clientes –em 90 dias– e milhares de estabelecimentos comerciais, e fazer um signiicativo ajuste na estrutura interna.

91 Otávio Marques de Azevedo Andrade Gutierrez Aos 23 anos, eu era estagiário em uma fábrica de Contagem, na Grande BH. A empresa adquiriu novas máquinas e, como as instruções vinham em alemão, era grande a di-

I

II

III

IV

V

VI

iculdade em operá-las. Eu me determinei a aprender tudo sobre elas, fora do expediente, com apoio da minha então namorada –hoje, esposa–, e, em dois anos, já era gerente-geral da unidade, iniciando assim minha trajetória como líder. Essa história ilustra seis virtudes fundamentais ao sucesso nos negócios: atitude (que explica o faro, a sorte); disciplina (o processo, a organização, a gestão do tempo); interesse (iniciativa, busca, curiosidade); disponibilidade (presença na hora certa); perseverança (não desistir, busca de alternativas); e dedicação (atender, aceitar, conviver com a diferença).

Aprendi ainda que, da mesma forma que o líder escolhe liderados, os liderados escolhem o líder, que precisa de aceitação, legitimidade, respeito e admiração. A pedagogia do exemplo é uma grande arma do líder inspirador.

92 Paulo Castro Terra Networks Uma lição fundamental é que não há como lutar contra a evolução tecnológica; ela é implacável e disruptiva. Pode haver janelas de oportunidade em manter tecnologias estabelecidas, mas a oportunidade mesmo vem da rápida adoção das novas tecnologias.

93 Paulo Cunha Motorola Solutions Brasil Muitos CEOs acabam se concentrando em números e se esquecem que tão importante quanto gerar resultados é ter uma equipe preparada, competente e comprometida. Meus grandes aprendizados vêm daí e incluem praticar uma liderança servil e disponível e abraçar a responsabilidade social empresarial.

94 Paulo ricardo de Oliveira Cambuci O conhecimento vem sempre antes das oportunidades, nunca deixe as oportunidades aparecerem para, então, correr atrás de conhecimento; as pessoas de sucesso sempre ofereceram mais do que receberam.

95 rafael Moliterno Neto Seguros Unimed O grau de engajamento das pessoas é que vai ditar a qualidade da entrega. Diagnóstico e plano de ação costumam ir bem, mas, quando se trata de execução, é o engajamento que importa, mais do que a pessoa ser aparelhada tecnicamente. Mudar atitudes é quase impossível. Também tenha em mente que planejamento com meritocracia são fundamentais.

96 randal luiz Zanetti OdontoPrev Estabelecemos relacionamentos com os clientes e orientamos a companhia em função de suas expectativas, mas o crescimento nos ensinou que isso não bastava. Se a organização toda não mantivesse contato permanente com os clientes e fosse avaliada de acordo com o sucesso disso, surgiriam agendas próprias e estas criariam distância. Para evitá-lo, dividimos a empresa em unidades de negócios multidepartamentais, que chamamos de células, e ligamos os clientes a cada processo. Isso nos deu a agilidade e o foco de uma pequena empresa, mas com os benefícios e a escala de uma grande organização.

I rafael moliterno Neto II randal Luiz Zanetti III robson Campos IV theo Van der Loo V thomas K. batt VI Wilson Ferreira Júnior

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eu tenho esperança, por César Souza Nosso modelo de liderança dominante continua preso a princípios e práticas que deram certo na era industrial, mas caducaram. Prova inequívoca disso é que muitos líderes ainda falam em “mão de obra” em vez de pensar em “cérebro e coração de obra”. Infelizmente, pesquisas conirmam que não temos líderes capacitados a elevar o capitalismo brasileiro ao novo e necessário patamar, nem em quantidade, nem com a qualidade requerida, em um fenômeno que venho chamando de “apagão da liderança”.

A pedido de HSM Management, selecionei 100 líderes que, segundo todos os indicadores, fogem dessa lógica. Os depoimentos colhidos conirmam o acerto da escolha e representam um io de esperança para o futuro das empresas nacionais. Eles pensam diferente e são diferentes do “mainstream”.

Esses homens e mulheres movem-se por paixão, acreditam em equipes (tanto quanto os norte-americanos acreditam em tecnologia), são realmente lexíveis, além de simpáticos e até afetivos –principalmente as mulheres.

O aprendizado constante e a liderança educadora, com compartilhamento de conhecimentos e experiências, são outras características suas que merecem ser ressaltadas. E os estrangeiros entrevistados encaixam-se nessa descrição tanto quanto os brasileiros.

Uma explicação possível é que esse grupo de líderes não rejeita seus traços culturais brasileiros, traços esses que tendem a ter maior aceitação e gerar mais resultados na pós-modernidade de um mundo móvel, volátil, virtual e focado em serviços e clientes do que acontecia na modernidade industrial do século passado.

De modo mais estruturado, percebo neles ao menos cinco diretrizes de gestão que construirão o futuro pós-moderno das empresas. Por exemplo, quando mencionam a preocupação em cercar-se de talentos e valorizá-los, signiica que estão procurando desengessar suas organizações por meio de maior autonomia das pessoas, para assim haver maior lexibilidade e espaço para a criatividade. Ao tocarem em temas relativos a um preparo permanente da sucessão ou a liderança distribuída, buscam montar uma “fábrica de líderes” interna, desenvolvendo líderes em todos os níveis para que estes se responsabilizem pela gestão –de resultados, de clientes, de parceiros, de pessoas e de equipes– e, claro, pela autogestão. Quando falam em propósito, mostram o desejo de oferecer signiicado para o trabalho. Quando discorrem sobre visão de longo prazo e futuro, ica evidente não se tratar de uma visão romântica ou de marketing politicamente correto, mas da tentativa de incorporar a sustentabilidade ao modelo de negócio, em vez de tratá-lo como um apêndice. Por im, ao dizerem que aprendem sempre –todos relataram diiculdades em escolher lições por essa razão–, isso nos faz entender que reinventam, a si e a suas empresas, permanentemente, incorporando práticas de gestão da inovação como parte do cotidiano, não como “mais um projeto”.

O fato é que ainda vemos circular, em nossas empresas, muitas ideias mortas e elas devem ser enterradas.

Não é imitando os Henry Fords, crendo que o segredo é a alma do negócio e espremendo fornecedores, que se aumenta lucro. Creio que o sucesso virá muito mais como consequência de inspirar-se nas Luizas Helenas, nos Fábios Barbosas, nas Janetes Vaz, nos Alexandres Carluccis, nos Jorges Hoelzels, nos Diegos Martins, nesses 100 exemplos belamente expostos aqui. Tenho esperança!

97 robson Campos Wärtsilä Brasil Na vida de um CEO, ser resiliente e ter objetivos claros e deinidos (poucos, bons e grandes) são as chaves para entregar resultados consistentes e de longo prazo. As derrotas e os erros ao longo do caminho nos forçam a ter de inovar para vencer.

98 Theo Van der loo Bayer Brasil Meu maior aprendizado foi ter morado em diferentes países ao longo dos últimos 30 anos, como Holanda, Estados Unidos, México, Alemanha, Espanha e Brasil. Todo processo de mudança em uma empresa –seja uma reorganização, aquisição ou promoção a um posto de trabalho em outro país– é um momento de aprendizado intenso. Destaco ainda que ter paixão pelo sucesso é fundamental, tanto quanto um bom chefe e um ambiente de trabalho positivo.

99 Thomas K. Batt RSA Seguros Brasil Em busca de boas práticas, as empresas querem cada vez mais estudos de caso profundos, mas tomar decisões sem ter todas as evidências e garantias de que dará certo também é importante. A informação que vem espontaneamente de dentro de nós também importa. É valioso entender que a melhor equipe é a melhor para o momento da empresa; escolhas devem ser revistas periodicamente.

100 Wilson Ferreira Júnior CPFL Energia Tive a felicidade de participar da transformação da CPFL de uma distribuidora de energia do interior paulista a maior grupo privado do setor elétrico brasileiro, e essa transformação, nos últimos dez anos, foi meu maior aprendizado. Com metas que pareciam inalcançáveis, conseguimos nos posicionar como referência em eiciência operacional e sustentabilidade empresarial, graças a um plano consistente e ousado, com criação e aquisição de empresas, ampliação de serviços aos clientes, construção de usinas.

Realizar a abertura do capital foi, sem dúvida, uma decisão viabilizadora de nossa estratégia. O empenho e a coesão da equipe e os negócios inovadores, como usinas térmicas a biomassa e parques eólicos, também foram chave.

HSM Management

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assunto

PessOaL

ESPECIAL

ferramentas

OS melhOreS

appS para executivOS MAIOR PRODUTIVIDADE PESSOAL E SAÚDE, MELHOR GESTÃO DE DESLOCAMENTO E RELACIONAMENTOS, ENTRETENIMENTO NAS HORAS DE ESPERA E ATÉ AUTOCONHECIMENTO SÃO ALGUMAS DAS PROMESSAS, COMO MOSTRA ESTA REPORTAGEM Pablo Wahnon, jornalista especializado em negócios e tecnologia, é colaborador de Hsm manaGement.

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COm Uma reVIsãO

se chegar a um nível alto de uma carreira executiva é resultado de uma caminhada árdua, mais exigente ainda é o ritmo necessário para se manter onde está e/ou continuar avançando.

Que o diga o argentino Ignacio Sbampato, que, aos 31 anos de idade, já é diretor mundial de vendas e marketing da eslovaca Eset, empresa de segurança de informática que lançou o revolucionário antivírus NOD32 no início dos anos 1990, utilizado por dezenas de milhões de usuários de PC do mundo. Sbampato é um dos mais jovens diretores mundiais de marketing oriundos da América Latina.

Sua ascensão ao cargo obrigou-o a mudar-se para a Europa. Atualmente, passa metade da semana em Bratislava, capital da Eslováquia, trabalhando lado a lado com o CEO da companhia, Ricard Marko, e a outra metade em Madri, Espanha, com a mulher e a filha. O restante da família vive em Buenos Aires, Argentina.

Resultado: o executivo viaja muito –e a Eset ainda tem escritórios e distribuidores em mais de cem países. Por isso, ele não imagina como seria seu trabalho

sem a bateria de aplicativos móveis que traz em seu smartphone.

“Uso muito a combinação Evernote-Skitch-Penultimate, três aplicativos compatíveis entre si e da mesma empresa. O primeiro é para gerenciar anotações na nuvem, por meio de todos os dispositivos; o Skitch permite editar e agregar dados a imagens; e o Penultimate é também um bloco de notas, mas para escrever à mão”, detalha. “Como viajo muito, o Instagram é indispensável: fotografo e compartilho imagens dos lugares que percorro. Há ainda, é claro, a questão das refeições.

Para isso, o Foodspotting indica diretamente os lugares mais interessantes onde comer. E o WorldMate nunca falha. É um aplicativo para organizar viagens. Não poderia viver sem ele”, completa.

PrInCIPaIs fInaLIDaDes Os usos de aplicativos, ou apps, por executivos são inúmeros. O primeiro e mais óbvio é o da comunicação, que funciona de forma complementar à telefonia celular. Quase todo dispositivo móvel já conta, por exem-

QUer se COnHeCer meLHOr? POr aDrIana saLLes GOmes Aplicativos que facilitam a rotina dos executivos e os ajudam a melhorar o desempenho profissional são sempre bem-vindos. Mas que tal dar um passo atrás e utilizar uma dessas ferramentas para autoconhecimento? Afinal, é algo que ajuda na rotina, no desempenho e, de quebra, na gestão da carreira –sem falar em ficar mais feliz consigo.

Há vários apps internacionais que se propõem promover o autoconhecimento, e nos mais diversos formatos, incluindo, por exemplo, um inusitado game, o Baloon Brigade, que foi comentado até na revista The Economist.

Eu o baixei gratuitamente no iTunes e o joguei no iPad: conforme as decisões que tomamos para salvar as plantinhas do fogo e de outras ameaças, o app diz se somos mais inovadores ou conservadores. Apesar de eu ser uma negação como jogadora (meu filho tem habilidade infinitamente maior, por exemplo), achei que funciona –eu pen-

do mais para inovação. Ele requer que o jogador domine o inglês, contudo.

Em português, testei um programa de autoconhecimento mais “careta”, embora também baseado em algoritmo, chamado MyEtalent, que nos permite descobrir o perfil profissional com base em quatro fatores-chave: • Dominância. Você toma iniciativa e é competitivo? Ou faz mais o tipo cuidadoso e despretensioso?

• Influência. Sente facilidade para relacionar-se e construir confiança ou está mais para um sujeito reservado?

• Estabilidade. Tem autocontrole e paciência ou é flexível e cheio de energia?

• Conformidade. É meticuloso e perfeccionista? Impulsivo e independente?

Segundo a intensidade desses itens em você, em porcentagem, surgem seu perfil estrutural (sua essência) e o adaptado (comportamento adquirido no am-

biente de trabalho). A análise, com características que se destacam e as que ninguém lhe atribuiria, diz como você comunica-se, motiva-se, decide, planeja e organiza, gerencia outras pessoas e gosta de ser gerenciado. Além de traçar o perfil, o sistema se propõe ajudar a pessoa a aperfeiçoar-se, definindo objetivos de carreira e elaborando um plano para atingi-los, com ferramentas como um banco de dados de mais de 800 cargos para comparar perfil e cargos.

O MyEtalent custa R$ 165 e usa-se por tempo indefinido. Nosso leitor pode fazer uma análise de perfil gratuita no link www.etalent.com.br/hsm (a versão móvel chega em novembro em iOS e Android) –leva 10 minutos, mas nada de interrupções. Acho que fui bem analisada: participativa, persuasiva, adaptável, segura (oba!), objetiva. Só senti falta do detalhismo. Segundo o app, sou boa comunicadora e gestora (acertei a profissão!) e jamais devo tentar a diplomacia.

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assunto

PESSOAL

ESPECIAL

plo, com o app Skype, uma espécie de videofone que pode ser gratuito ou pago a preços bastante competitivos. Muita gente prefere fazer essa complementação com o WhatsApp, mais moderno, que se transformou em padrão para enviar mensagens entre celulares, não importando em que lugar do mundo se encontrem os usuários. A comunicação ainda passa pelos apps de redes sociais, como o Facebook e o Twitter, que, além de darem suporte à comunicação, são verdadeiros sistemas de gerenciamento de relacionamentos.

os ELEItos

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Outro uso natural é o do deslocamento físico, que precisa ser facilitado para quem tem pouco tempo a perder ou frequentemente se encontra em um lugar com o qual tem pouca familiaridade, seja por conta de uma reunião ou de uma viagem de negócios. O GoogleMaps é o app obrigatório nesse caso, mas há soluções ainda mais sofisticadas do que ele, para fugir do trânsito carregado em um dia de chuva, conseguir táxi rapidamente etc. (É uma boa ideia pré-negociar a possibilidade de reembolso com a empresa para situações excepcionais, se

Conira mais 28 apps para você baixar o melhor em seu aparelho móvel, seja apple (ios), seja de uma plataforma android, BlackBerry (BB) ou WindowsPhone

Bump

Buscapé

CloudOn

Dropbox

Evernote

Fantastical

Foodspotting

bu.mp Plataformas: android, ios.

Versão gratuita.

buscape.com.br/celular Plataformas: android, ios, Windows Phone.

Versão gratuita.

cloudon.com Plataformas: android, ios.

Versão gratuita.

dropbox.com Plataformas: android, ios.

Versão gratuita.

evernote.com/evernote Plataformas: android, BB, ios, Webos, Windows Phone.

Versão gratuita.

itunes.apple.com/ us/app/fantastical/ id575647534?mt=8 Plataforma: ios. us$ 19,99.

foodspotting.com Plataformas: android, BB, ios, Windows Phone.

Versão gratuita.

Balance seu aparelho ou encoste-o no de seu interlocutor para transmitir fotos, arquivos e vídeos de maneira simples.

Você está em uma loja e quer saber se aquele preço é bom ou exorbitante? Agora pode fazer “benchmarking” com esse aplicativo, que compara cerca de 10 milhões de ofertas em mais de 15 mil lojas.

Você pode dar “um busca”, como eles falam, até lendo o código de barras do produto.

Ferramenta indispensável para trabalhar com documentos do pacote Microsoft Ofice. Simula o ambiente do PC no sistema operacional iOS, para que os usuários de aparelhos Apple possam usar o Word, o Excel ou o PowerPoint.

É o aplicativo líder de armazenamento na nuvem graças a sua funcionalidade, compatibilidade e facilidade de uso. A versão gratuita oferece armazenamento de até 2 gigabytes, o qual pode ser estendido pelas versões pagas de diversos planos corporativos.

Simples, esse bloco de notas atua como sua segunda memória.

Guarde suas ideias, faça anotações, tire fotos, gere listas e arquivos de voz e recupere-os de qualquer dispositivo. É possível baixar a versão premium por US$ 5 mensais.

Tem sido considerado o mais rápido e amigável app de agenda. Basta digitar “almoço com cliente na sexta-feira” e ele já faz marcação.

Nos aparelhos que comportam comando de voz, basta você falar isso. Ainda não há suporte em português.

Ideal para identiicar os melhores lugares para almoços e jantares em diferentes cidades do mundo –incluindo o Brasil–, qualiicá-los e compartilhá-los com seus contatos.

Quando o app OpenTable também é instalado, pode-se fazer reserva.

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appS para executivOS

ela só aceitar trabalhar com cooperativas conveniadas de táxi, como ocorre em muitos casos.)

Na verdade, o deslocamento faz parte de um pacote de necessidades maior, ligado à produtividade individual. O executivo contemporâneo precisa obter maiores benefícios por menores custos, de tempo ou dinheiro, para melhorar seu desempenho profissional –e até pessoal. Diversos aplicativos móveis o ajudam nisso, entre eles, agendas de compromissos, scanners, sistemas de reserva e desconto em restaurantes, compara-

Google Goggles

Grubster

google.com/mobile/ goggles Plataformas: android, ios.

Versão gratuita.

grubster.com.br/e Plataformas: android, ios.

Versão gratuita.

É realidade aumentada.

Tire uma foto de um objeto (produto, quadro, código de barras, marca-d’água ou algo popular) e o Google buscará informações relacionadas com ele.

Com esse app, você faz reserva no restaurante até 30 minutos antes, pagando uma taxa, e tem 30% de desconto sobre a conta, incidentes sobre comida e bebida (apenas não sobre a taxa de serviço).

Paga-se R$ 10 pela reserva.

ção de preços e programas de personal training. As intermináveis horas de espera entre compromissos ou nos aeroportos também podem ser aliviadas com apps de entretenimento, como jogos diversos, programas de música e de desenho, aplicativos de fotografia, microcinemas online e assim por diante.

Por fim, até testes de autoconhecimento podem ser feitos por meio de aplicativos, impedindo que o gestor entre em piloto automático e faça reflexões sobre si mesmo com alguma regularidade.

Instagram

Instapaper

hootsuite.com/features/ mobile-apps Plataformas: android, ios.

Versão gratuita.

instagram.com Plataformas: android, ios.

Versão gratuita.

instapaper.com Plataforma: ios, Kindle. us$ 3,99.

Concentra a administração de todos os seus peris de redes sociais e permite programar o que você desejar.

Esse app está quase se tornando o padrão para fotografar, editar fotos, compartilhá-las e comentar sobre elas nas redes sociais.

Você encontra um texto interessante na internet, mas não tem tempo de ler? Pode arquivá-lo apertando o botão “read later” (ler mais tarde).

Também pode ser utilizado no computador ou no Kindle.

HootSuite

MelodyMusic Maker melodymusicmaker.com Plataforma: ios. us$ 2,99.

Mesmo que você desaine e não tenha voz harmônica, esse app transformará sua criatividade musical em uma boa canção.

Netlix netlix.com Plataformas: android, BB, ios, Windows Phone.

Versão gratuita.

Assista a ilmes, séries e documentários online.

O app oferece diversos critérios de busca e automaticamente se personaliza, segundo as preferências de cada usuário.

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assunto

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ESPECIAL

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QUaIs serIam seUs aPLICatIVOs? De acordo com o instituto de inteligência de mercado IDC, a indústria de apps cresce tão aceleradamente que, em 2015, já deve haver 183 bilhões de downloads de apps em dispositivos sem fio, o que corresponde a 20 aplicativos baixados por habitante do planeta. O leitor já preencheu sua cota, com 20 aplicativos instalados em seu dispositivo móvel, seja um smartphone, seja um tablet?

HSM Management fez uma seleção de apps, excluindo os presentes na maioria dos aparelhos e, muitas vezes, pré-instalados, como Facebook, GoogleMaps, Skype e Twitter.

No que diz respeito ao uso para comunicação complementar e relacionamentos, por exemplo, um dos

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Nike Training Club

Osmos

nike.com/us/en_us/c/ womens-training/apps/ nike-training-club Plataformas: android, ios.

Versão gratuita.

hemispheregames.com/ osmos-mobile Plataformas: android, ios. us$ 2,99.

Tenha um personal trainer em seu dispositivo móvel para organizar rotinas de exercícios, estabelecer metas e acompanhar sua evolução de preparo físico e saúde.

Você é uma esfera intergaláctica. Para sobreviver nesse fascinante mundo canibal, criado segundo as leis da física, você deve absorver organismos menores e crescer, mas tenha cuidado, porque outras esferas podem devorá-lo.

Paper by Fifty Three iftythree.com/paper Plataforma: ios.

Versão gratuita.

Elabore suas ideias na tela de maneira elegante e com diferentes técnicas (ilustrações, diagramas, esboços). A ferramenta Draw é gratuita, mas você pode adicionar outras, pagas.

Extremamente simples de usar, oferece seis ferramentas, nove cores, pincéis, canetas e lápis.

mais interessantes é o HootSuite, em plena ascensão: permite administrar perfis de diferentes mídias sociais em um único lugar.

Para abordar a produtividade pessoal, é imperdível o Dropbox, que serve tanto para compartilhar arquivos de qualquer formato na nuvem como para realizar tarefas de colaboração em grupo. Oferece, ainda, planos com mais funcionalidades de armazenamento.

O Paper by Fifty Three, vencedor do prêmio Apple de melhor design, ajuda a desenhar as ideias para que possam ser vistas com mais clareza. O Bump, por sua vez, elimina os cartões de visita em papel com um sistema novo de transferência: basta sacudir o iPhone ou encostá-lo no do inter-

Penultimate

Prey Anti-Theft

Shredder

Skitch

evernote.com/ penultimate Plataforma: ios.

Versão gratuita.

preyproject.com Plataformas: android, ios, Windows.

Versão gratuita.

shredderchess.com Plataformas: android, ios, Windows Phone. us$ 7,99.

evernote.com/skitch Plataformas: android, ios.

Versão gratuita.

Escreva e desenhe no iPad como em um papel, só que melhor.

Perdeu seu aparelho?

Ele foi roubado?

Localize-o com esse app pela web. Oferece informações de seu IP, emite alarmes, tira fotos e envia mensagens a quem estiver com seu telefone.

Dispute uma partida com esse potente app de xadrez, que apresenta diversos níveis de diiculdade.

Também é possível imitar as técnicas de jogadores famosos.

Expresse suas ideias de maneira rápida.

Retoque imagens com setas, diagramas e formas, faça anotações em arquivos no formato PDF e compartilhe os documentos com esse app integrado ao Evernote.

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locutor para transmitir dados, fotos e vídeos de um aparelho para o outro. O CloudOn é a nuvem dos que trabalham com arquivos Word, Excel e PowerPoint , e ainda é compatível com o Dropbox e seus concorrentes, como o Google Drive e o Box. Para manter a forma, o que não deixa de ser fator de competitividade, o app Nike Training Club é uma boa pedida. Ele informa sobre seu estado de saúde e propõe planos de exercícios com diferentes níveis de complexidade.

Como não há golpe maior na produtividade do que perder o aparelho móvel, vale instalar o Prey Anti-Theft, que localizará o aparelho em um mapa por computador, além de soar alarmes irritantes e mostrar mensagens na tela.

Para os momentos de espera tediosos, pode-se desenvolver a paciência com ajuda do app Netflix e seus filmes, documentários, séries de TV etc. Destacam-se ainda jogos como o

SmartScan PDF Pro amaximapps.com Plataforma: ios. us$ 2,99.

Sabe quando lhe pedem para enviar um comprovante de residência ou cópia de sua carteira de identidade? Você escaneia o documento com esse app, arrumando o que estiver torto, e envia.

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Shredder (xadrez) e o Osmos (“Seja protagonista da criação do Universo”) –como dizem, não há quem não goste de jogar, só quem ainda não descobriu seu jogo–, o SoundHound (espécie de memória secundária de seu cérebro, que lhe recorda o nome das canções com base nas melodias quando as capta pelo microfone do telefone) e o MelodyMusicMaker (que lhe permite criar a própria canção).

Entra nessa classificação também o Google Goggles, assunto quente no mundo da tecnologia: é um app de realidade aumentada. Quando você tira uma foto, o aplicativo procura informações ligadas à imagem, sem necessidade de digitar palavras de busca, e shazam!

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SoundHound

TaxiBeat

Vivino

Waze

WorldMate

Zello Walkie-Talkie

soundhound.com Plataformas: android, BB, ios.

Versão gratuita.

taxibeat.com.br Plataformas: android, ios.

Versão gratuita.

vivino.com Plataformas: android, ios.

Versão gratuita.

waze.com Plataformas: android, ios.

Versão gratuita.

worldmate.com Plataformas: android, BB, ios.

Versão gratuita.

zello.com Plataformas: android, BB, ios.

Versão gratuita.

Identiica peças musicais ou canções com base na melodia.

Oferece também informações adicionais relacionadas com elas.

Permite pedir táxi de qualquer ponto da cidade –conira no site as cidades cobertas no Brasil e no exterior– e acompanhar seu trajeto enquanto não chega. É possível ver o veículo e consultar a avaliação que outros passageiros lhe deram.

Há relatos de apenas dois minutos de espera.

Outros aplicativos de táxi recomendados são o 99Taxi e o EasyTaxi.

Você fotografa uma garrafa de vinho e recebe, em segundos, todas as informações sobre ele, incluindo classiicações feitas mundo afora. Não há suporte em português.

Trata-se de um navegador GPS que faz um retrato instantâneo do trânsito conforme informações de usuários.

Planeja, reserva, compra e administra sua viagem do princípio ao im, além de permitir compartilhar itinerários com amigos e familiares.

Com esse app, você conversa como se estivesse comunicando-se por rádio, como um walkie-talkie mesmo (ou em telefone Nextel).

E pode falar com vários interlocutores ao mesmo tempo, por canais. Algumas pessoas o utilizam até por razão de segurança, quando saem à noite.

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