İşletmeler için Temel Etik Yönetimi by Humanist Kitap

TEİD Hakkında Değișen ekonomik ve sosyal düzen ile birlikte șirketler her geçen gün güçlenen ve sürekli genișleyen etki alanlarıyla, sadece kendi hissedarlarını ve çalıșanlarını değil, ülkelerinin hatta dünyanın bir ucundaki ülkelerin ekonomik ve sosyal düzenini etkiler hale geldiler. Șirketlerin varoluș amacının sadece kâr elde etmek olduğu günler geride kaldı. Bir șirketin bașarısını tanımlayan unsurlar içinde sorumlu vatandașlık, sürdürülebilir üretim politikalarının etkinliği, inovasyon politikaları ve itibar gibi kavramlar en az finansal veriler kadar önemli bir hal aldı. Etik ve İtibar Derneği “TEİD”, iș etiğini Türkiye’de faaliyet gösteren tüm șirketlerin yazılı kültürünün temel tașı haline gelmesi hedefiyle Türkiye’nin ileri gelen șirketleri tarafından 2010 Mayıs ayında kuruldu. Amacımız, üyelerimize bir iș etiği politikası olușturma ve uygulamada yardım ve rehberlik etmekle kalmayıp, șirket etik değerlerinin șirketin tüm idari ve ticari fonksiyonları tarafından benimsenmesi, bir iș yapma biçimi haline getirilmesini sağlamakta destek vermektir. Derneğimizin bir diğer amacı ise etik risklerin yönetimi alanında dünyada var olan literatürün Türkiye’ye tașınmasıdır. Bu fonksiyonu uluslararası ortaklıklarımız ve üyeliklerimizle yerine getirmeye gayret ediyoruz. Bunlar... ● TRACE International Türkiye temsilciliği ● Global Ethics Network Bölge temsilciliği ● European Business Ethics Network üyeliği ● Basel Institute on Governance çalıșma grubu üyeliği ● OECD Yolsuzlukla Mücadele çalıșma grubu ve bölgesel danıșma kurulu üyeliği Kurumsal uyum yöneticilerinin yetiștirilmesi ve sertifikasyonu ise etik risklerin etkin yönetimi alanındaki önem verdiğimiz bir diğer hizmet konumuz. 2014 yılında kuruluș çalıșmaları bașlamıș olan TEİD İș Etiği Akademisi eğitimlerine 2015 Mart ayı itibarıyla bașlamıș olacak. Ocak 2015 itibarı ile INmagazine isimli bir dergiyi Türk iș dünyası ile tanıștıracak, aynı dönemde INexlibris isimli bir e-kütüphaneyi de hizmete almıș olacağız. Kurumsal üye sayımızın kısa bir sürede 100’e ulașması, hedef ve amaçlarımızın doğruluğuna ve șirketlerimizce paylașılan ortak bir değeri temsil ettiğine inancımızı pekiștiriyor. TEİD üyelerinin toplam cirosu Türkiye Cumhuriyeti Gayrisafi Milli Hasılası’nın %15’ine ulașırken, toplam çalıșan sayısı 200.000’i aștı.

ETİK VE İTİBAR DERNEĞİ KURUMSAL ÜYELERİ Accenture, Actecon, Adel, Akbank, Akkök Holding, AES Entek Elektrik Üretimi A.Ș., Alvimedica, Avea Executive, Abdi İbrahim, Anadolu Efes, Anadolu End. Holding, Anel Grup, Aren Denetim, Atos, AXA Sigorta, Anadolu Isuzu, Ant Kalıp, AE Arma, Anagold Madencilik, BAB Strateji, Bașöz Enerji, Bersay İletișim Enstitüsü, Bilim İlaç, BİSSE, Borusan Holding, Borusan Otomotiv, Borusan Sigorta, Borusan Yatırım, Bosch, BSH, Bayer Türk, Bașpınar Hukuk, Coca Cola İçecek, Coca Cola, Cerebra, Çayeli Bakır, Deloitte DemirDöküm, Doğuș Holding, Doğuș, İnșaat, Danfoss, Derindere, Elig Ort. Av. Bürosu, Esin Hukuk, Ermetal, Esenlik YMM, Ernst & Young, Ekol Gümrük, Franklin Covey, Friterm, Global Hill & Knowlton, Güler Dinamik, Güreli, Garanti Yatırım Ort., Hewlett Packard, HSBC, Hugent Index, İncekara Holding, İnci Holding, Janssen, Konveyör, Koton, KPMG, LG, Lilly, MBCO, Marjinal Porter Novelli, Mondelez, MY Executive, Netaș, Nurus, Pakkens, PAL Danıșmanlık, Pınar Süt, Pronet, Prysmian, PwC, Roche, Sabancı Holding, Securitas, Siemens, Solmaz, Subașı Gümrük, Tadım, T. İș Bankası, Tofaș, Turkcell, Turkcell, TÜVTÜRK, Philips, Superonline, Tüpraș, TeliaSonera, TEDAR, UGL, UPS, ÜGM, ÜNLÜ&Co, Vaillant, Yașar Holding

İşletmeler İçİn Temel Etİk Yönetİmİ

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ETİK YÖNETİMİ Kasım 2014

Editör Menekşe Polatcan Serbest Mizanpaj ve Kapak Tasarım Şahin Bingöl

Hümanist Kitap Yayıncılık İçerenköy Mah. Huzur Hoca Cad. Zırhlıoğlu İş Merkezi No: 51/4 Ataşehir İstanbul T: 0216 469 69 60 M: 0537 512 60 92

TEİD Etik ve İtibar Derneği Ethics & Reputation Society

Etik ve İtibar Derneği Atatürk Mah. Turgut Özal Bulvarı. Gardenya 3 Plaza K:1 D:6 Ataşehir, İstanbul 34758 M: +90 (530) 766 86 09 T: +90 (216) 580 90 34 F: +90 (216) 580 90 36 @Voice_of_Ethics ISBN: 978-605-63332-9-3 Kitabın içeriğiyle ilgili sorumluluk yazara aittir. Metnin bir kısmı veya bütünü izinsiz kullanılamaz.

Bu rehberin hazırlanmasında değerli katkıları bulunan çalışma grubumuza ve TEİD üyelerine teşekkür ederiz.

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

TEMEL KAVRAMLAR..............................................................................................................6 Etik nedir? Etik ve Ahlak Kavramları Arasındaki Temel Farklar......................................6 Örgütsel Etik.......................................................................................................................8 İş Etiği..................................................................................................................................8 Kurum Kültürü.................................................................................................................. 10 İş Etiğinin Şirket Değerine Etkisi......................................................................................11 Kurumsal Vatandaşlık...................................................................................................... 13 Sorumlu İş Modelinin Şirkete Yararları..................................................................... 15 KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI........................................................................... 18 Kurumsal Etik ve Uyum Programı Gereğinin Ardındaki İtici Güçler............................. 18 Etik ve Uyum Programının Başlıca İşlevleri.................................................................... 19 Etik ve Uyum Programı ile Yönetilmesi Amaçlanan Temel Riskler............................. 20 Suistimal.................................................................................................................... 20 Yolsuzlukla Mücadele................................................................................................ 20 Çıkar Çatışmasının Önlenmesi..................................................................................22 Ek İş ve Ortaklıklar………………………………………………………………....................……….22 Insider Trading...........................................................................................................23 Şirket Kaynaklarının Etkin Kullanımı.........................................................................23 Gizlilik ve Mahremiyet................................................................................................23 Siyasi Faaliyetler ve Dernek Faaliyetleri....................................................................24 Hediye ve Ağırlama....................................................................................................24 Rekabet.......................................................................................................................25 Bağış, Sponsorluk, Üyelik..........................................................................................25 Kamu ile İlişkiler..........................................................................................................25 Sürdürülebilirlik..........................................................................................................26 Kurumsal Etik ve Uyum Programının 15 Temel Mekanizması (Federal Sentencing Guidelines)...............................................................................27 Etik ve Uyum Programı Nasıl Hazırlanır?.......................................................................28 Şirketin Paydaş İlişkileri.................................................................................................. 30 Hissedarlar................................................................................................................. 30 Müşteri ve Tüketiciler................................................................................................ 30 2

TEMEL KAVRAMLAR

Çalışanlar ve Çalışma Ortamı.................................................................................... 31 İş Ortakları, Tedarikçiler, Servis Sağlayıcılar............................................................32 Rakipler.......................................................................................................................32 Toplum, Kamu ve Çevre............................................................................................32 Kurum Kültürü..................................................................................................................33 Etik Yönetimi Dokümantasyon Sisteminin Planlanması...............................................33 Sorumluluklar...................................................................................................................35 Paydaşlara Karşı Sorumluluklar................................................................................35 Rakiplere Karşı Sorumluluklar...................................................................................39 Tedarikçilere Karşı Sorumluluklar............................................................................ 40 Müşterilere Karşı Sorumluluklar............................................................................... 41 Birkaç Küçük İpucu.......................................................................................................... 41 Başarının Ölçümlenmesi.................................................................................................45 Politikalar......................................................................................................................... 46 Davranış Politikası/Etik kodu (Code of conduct/ethics)....................................... 46 Uyum Danışmanlığı, Uyarı ve İhbar Politikası.......................................................... 46 Veri, Evrak ve Kayıt Saklama Politikası.................................................................... 46 İşyerinde Fırsat Eşitliği, Ayırımcılık ve Çocuk İşçiliğin Önlenmesi Politikası.......... 46 Veri Güvenliği Politikası..............................................................................................47 Tanıtım ve Pazarlama Politikası................................................................................47 Anti Tröst ve Adil Rekabet Politikası.........................................................................47 Fikri Mülkiyet Politikası...............................................................................................47 Kara Para Aklama ile Mücadele Politikası.................................................................47 İstisnai Durumların Yönetilmesi............................................................................... 48 Gümrük ve Ticaret Mevzuatı.................................................................................... 48 Çevre Politikası (Sürdürülebilirlik Politikası)........................................................... 48 Güvenlik Politikası..................................................................................................... 48 İçeriden Haber Alanların Ticareti (Insider Trading) Politikası................................ 48 Sektörel Mevzuata Uyum Politikası......................................................................... 48 Kamu Görevlileri ile İlişkiler Politikası....................................................................... 49 Kamu ile İş Yapma Politikası..................................................................................... 49 Çıkar Çatışması Politikası......................................................................................... 49 3

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Hediye Politikası........................................................................................................ 49 Yolsuzluk Politikası.................................................................................................... 49 Örnek Bir Politika: Yolsuzlukla Mücadele Politikası...................................................... 49 Bir Yolsuzlukla Mücadele Politikası Neleri İçermelidir?.................................................52 Yolsuzluk Gerçek Hayatta Karşımıza Nasıl Çıkar?.........................................................55 Organizasyon, Etik Yönetimi Yapılanması, Uyum Departmanı.....................................56 Etik Yöneticisi...................................................................................................................57 Etik Yöneticisinin Nitelikleri........................................................................................58 İdari Fonksiyon Yöneticilerinin Sorumlulukları.........................................................58 Tüm Şirket Çalışanlarının Sorumlulukları (Münferit Sorumluluklar)......................59 Etik Liderlik.................................................................................................................59 Etik Komitesi.............................................................................................................. 60 ETİK YÖNETİM MEKANİZMALARI.................................................................................... 64 Etik Programlarının Denetleme ve Kontrolüne Yönelik Mekanizmalar.................. 64 Paydaş İletişimi ve Etik Politikası.............................................................................. 70 İletişim Formatının Araçlarının Belirlenmesi................................................................. 70 İç İletişim........................................................................................................................... 71 Dış İletişim........................................................................................................................74 Etkin Dış İletişim Yöntem ve Araçları………………………………………………..............….75 Şikâyet ve İhbar Mekanizmaları......................................................................................79 Strateji, Sosyal Performans ve Etik Denetimi............................................................... 80 Risk Yönetimi....................................................................................................................83 Risklerin Belirlenmesi.................................................................................................83 Risklerin Değerlendirilmesi....................................................................................... 84 Mitigation Plan............................................................................................................85 Kurumsal Etik Politikasının Entegrasyonu.................................................................... 88 Satın Alma.................................................................................................................. 88 İnsan Kaynakları Yönetimi......................................................................................... 91 Kurumsal İletişim...................................................................................................... 96 Finans ve Muhasebe................................................................................................100 4

TEMEL KAVRAMLAR

ETİK KODU...........................................................................................................................104 Etik Kodu Hazırlık Süreci Ana Safhaları........................................................................105 Etik Kodu Hazırlık Süreci Kırılımlar...............................................................................107 Planlama Safhası...........................................................................................................108 Etik Kodu Çalışma Grubunun Oluşturulması..........................................................108 Mevcut Prosedürlerin Analizi..................................................................................109 Şirket Dinamiklerinin Analizi....................................................................................109 Toplam Kalite Standartlarına Uyum Koşullarının Analizi........................................ 111 Durum ve İhtiyaçların Analizi.................................................................................... 111 Etik Kodunun Tasarlanması...........................................................................................112 Kritik Etmenlerin Belirlenmesi..................................................................................113 Çıkar Çatışmalarının Önlenmesi...............................................................................115 Etik Kodu....................................................................................................................117 Etik Yönetimi Prosedürleri.......................................................................................120 Yönetim Metodolojisi......................................................................................................121 Etik Yönetimi Yetki ve Sorumluluk Piramidi........................................................... 122 Kobilerde Etik Yönetimi Altyapısı............................................................................ 123 Bir KOBİ İçin 10 Küçük İpucu................................................................................... 123 Kontrol ve Güncelleme Safhası.....................................................................................129 ETİK EĞİTİMİ........................................................................................................................ 132 Kurumsal Etik Eğitimi Programı.................................................................................... 133 Danışmanlar............................................................................................................. 134 İçerik.......................................................................................................................... 135 Etik Eğitiminde Öncelikli ve Hassas Departmanlar................................................136 Metodoloji.......................................................................................................................139 Eğitim Araçları..........................................................................................................140 Etik Eğitimleri Ne Sıklıkla Yapılmalı?............................................................................. 143 Etik Eğitimi Bütçelemesi................................................................................................ 143 Değerlendirme...............................................................................................................144 Yolsuzlukla Mücadele Eğitimi........................................................................................144 Yolsuzlukla Mücadele Eğitimine Katılacakların Seçimi..........................................146 YAZAR HAKKINDA………………………………………...................... ……………………………………..147 5

Temel Kavramlar

Etik ve Ahlak Kavramları Arasındaki Temel Farklar

hlak, huy anlamına gelen, Arapça kökenli hulk kelimesinin çoğuludur; İngilizce karşılığı “morals”, Fransızca karşılığı ise “moral”dir.

Bu kelime Latince “moralis”den gelir. Kökeni olan veya halen kullanıldığı tüm dil ve kültürlerdeki anlam karşılığı “İyi ve kötüyü tanımlayan normlar bütünü” dür. Kökenini Yunanca “ethos” kelimesinde bulduğumuz etik’in kültürler arasında ve zamandaki yolculuğu ise bu kadar sade değildir. Bu yolculuğun başında “ethos” ve “moralis” birbiri ile tamamen anlamdaş iki kelime iken, zaman içerisinde dönüştüğü etik kavramı, ahlakı değil ahlak bilimini işaret eder hale gelmiştir.

KARAR VERME SÜRECİ İLE OLUŞAN ÇIKAR ÇATIŞMALARI

Unutmamak gerekir ki kelimeler yüklendikleri anlamın ifade ettiği olgularla birlikte bir evrim içindedirler ve bir zamanlar iki anlamdaş kelime olan etik ve ahlak da zaman içinde bu anlam birliğini kaybedebilir.

AHLAKİ/YASAL OLAN

AHLAKİ/YASAL OLMAYAN

TEMEL KAVRAMLAR

Ki, ahlak ve etik kelimeleri için de durum aynen böyle olmuştur. Ahlak, siyah ve beyaz olanı tanımlar; doğruları ve yanlışları belirlemekte kullandığı normlar sürekli bir değişim içindedir, sübjektiftir ve tüm modern toplumlar için ortak değerleri ifade etmeyebilir. Ahlak birey içindir ve yereldir; kültürden kültüre, kişiden kişiye, coğraftadan coğrafyaya değişebileceği gibi aynı kişi için hayatının farklı dönemlerinde farklı anlamlar taşıyabilir. Etik ise ahlakın işaret ettiği normları kullanır ancak bu normlar üzerine düşünür ve daha genel bir doğrunun tarifine çalışır. Etik, ahlak felsefesidir. Ahlakın işaret ettiği normlar üzerine muhakemede bulunur. Ahlakın beyaz olarak tanımladığı alanlarda, attığımız her adım ve aldığımız her kararla bir gri alan oluşur. Bu gri alan verdiğimiz kararda ortaya çıkan çıkar çatışmasının bir ifadesidir. İyi ve kötü olan arasında seçim yaptığımızda, bu ahlaki bir karardır. Oysa etik karar anı, iyi ile daha iyi, bizim için iyi olanla başkaları için iyi olan, bir grup için iyi olanla toplum için iyi olan; hatta günümüz için iyi olanla gelecek için iyi olan arasında tercih yaptığımız bir seçim anıdır. Etik karar alma süreçleri, ahlak normlarının, sosyalleşen bireylerin birbiri ile olan ilişkisinde bir olay karşısındaki tutumlarında ortaya çıkar; gerçek hayatta kendine yer bulur. Etikten konuşabilmemiz için bir etkileşim ve sebep sonuç ilişkisi gereklidir. Bu yönüyle etik, sosyal birey içindir. Ahlak ve etik kavramları arasındaki bu ilişkiyi, yasa ve hukuk arasında da görmek mümkündür. Ancak ahlakın beyaz bölgesinin içindeki gri alanı yöneten etiğin aksine, hukuk, yasanın belirlediği siyah bölgenin içindeki gri alanları yönetir. Yasa, sınırları net çizilmiş objektif tanımlarla iyi ve kötüyü birbirinden ayırırken hukuk yasa ile belirlenen kötü davranışın ortaya çıkışındaki zamana, kültüre ve sebeplere bağlı süreçleri inceler ve objektif normlardan yola çıkarak sübjektif olabilecek bir karar verme sürecinin sonunda yargıya varır.

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Örgütsel Etik Örgütsel etik, örgüt içinden ve dışından kaynaklanan sorunların çözümünde, örgüt ve işgörenlerin gereksinim duydukları çerçeveyi oluşturur. Bu çerçeve, işgörenleri etik ilkelere uygun davranmada güdüleyici bir etkiye sahiptir ve aynı zamanda örgüt kültürünü de önemli ölçüde etkileyerek, örgüt içinde ve dışında bireylerin gerçekleştirmesi istenen davranışları tanımlar. Bu davranışların etik ilkelere uygunluğu işletmenin iç ve dış çevrede tutarlı ve güvenilir ilişki oluşturmasını sağlar. Bu ilişki, iç çevrede işgören ve örgüt arasında yüksek derecede uyum, örgüte bağlılık ve yüksek performans eğilimine neden olur. Aynı zamanda bu durum, yüksek etik değerlere sahip donanımlı işgörenleri ve yönetimi, daha tutarlı davranma ve stratejik hedefleri gerçekleştirme çabalarına yönlendirecektir. İşletme karar ve davranışlarının etik ilkelere uygunluğu onların “ahlaklı kuruluş” ve “temiz kuruluş” olarak iç ve dış çevredeki imajlarını destekleyecek ve kurumsal itibarlarının artmasına neden olacaktır.

İş Etiği Globalleşmenin dünyayı küçültmeye başladığı 1990’lı yılların başı, iş etiğinin de gündemlerimizdeki yerini almaya başladığı yıllar oldu. İletişim teknolojilerindeki hızlı gelişim dünyayı eskiden olduğundan çok daha küçük bir yer haline getirdi ki bu da şirketler ve topluluklar arasındaki etkileşimin artmasına sebep oldu. Çok uluslu girişimler ve uluslararası inisiyatifler yolsuzlukla mücadele ve iş etiği konularında ortak bir dil, kültür hatta mevzuat geliştirmeye yöneldiler. 1939’da Amerika Birleşik Devletleri tarafından başlatılan OECD programı yolsuzlukla mücadeleyi kamu gündemine taşıdı. Amaç ticaret ve adil rekabetin yolsuzluktan etkilenmeyeceği bir ekonomik iklimin sağlanmasıydı. 1994 yılında, sanayileşmiş ülkeler rüşvet vermenin önlenmesi yönünde kararlılıklarını açıkladılar ve bu da uluslararası mevzuatın

TEMEL KAVRAMLAR

oluşması ve uygulanmasına katalizör oldu. 1997 yılında 34 OECD üyesi ülke, yolsuzlukla mücadele ve rüşvetin önlenmesi konulu bir anlaşmayı imza altına aldılar. 1996’da Dünya Bankası yolsuzluk politikasında değişiklik yaptı ve yolsuzlukla mücadelede proaktif bir yöntem izleme kararını açıkladı. Bu açıklamayı Uluslararası Para Fonu (IMF), Dünya Ticaret Örgütü, lnter-American Kalkınma Bankası ve Asya-Afrika Kalkınma Bankası bölgesel kalkınma bankalarının benzer kararları izledi. Son yıllarda konuya duyarlılık gösteren birçok sivil toplum kuruluşunun yapmakta olduğu gibi TEİD de etiğin şirketlerin iş yapma biçimi ve yazılı kültürlerinin temel taşı olabilmesi yolunda çalışmalarını sürdürmektedir. İş etiği, etiğin, iş yaşamındaki uygulamalardan doğan sorunları ve açmazları çözümlemeye uğraşan; ticarî işletmelerin ya da yöneticilerin çalışanları, müşterileri ve rakipleri ile olan ilişkilerini, olanlara karsı tutumlarını ahlâkî açıdan ele alan dalıdır. İş etiğinin ne olduğu ya da ne olması gerektiği yönünde yapılan birbirinden faklı tanımlardan bazıları şöyledir: İş etiği, iş dünyasında davranışlarımıza yol gösteren ahlâkî ilkeler ve standartları kapsar. İş etiği, bütün ekonomik faaliyetlerde dürüstlük, güven, saygı ve hakça davranmayı ilke edinmek ve çevreyle temas halinde bulunurken aynı çevreyi paylasan topluma karşı sorumlu olmaktır. İş etiği ile amaç sadece felsefî analizler yapmak değil, iş hayatının maddî yanına paralel olarak manevî atmosferi sağlayarak is ortamında huzuru ve verimi arttırmaktır. Günümüzde verimlilik ve kâr, sadece sahip olunan malî sermayeye değil, aynı zamanda dürüstlük, yardımseverlik, duyarlılık gibi ahlakî ilkelere de bağlıdır. İş etiği, belirli bir zaman diliminde evrensel kabul görmüş ya da belirli bir toplumda geçerliliği olan ahlaki değerler ve normlar çerçevesinde iş yaşamına ait işletme içi ve dışı çevresel faktörlerle etkileşime açık her türlü faaliyet ve davranışa yön verecek ahlaki yargılar geliştirme ve uygulama biçimidir.

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Kurum Kültürü Etik yönetiminin şirketin en etkin risk yönetimi enstrümanları arasında geldiğinden bahsetmiştik. Etik ve Uyum Programı, şirketlerin kabul edilir davranış kodları, iş yapış biçim ve disiplini; hatta genel stratejisinin ardındaki etik değerlerin ortaya konması, tüm paydaşlarca anlaşılması ve bu yöndeki kültürün oluşması için bir temel taştır. Bir diğer deyişle kuralların ardındaki değerlerin paylaşılması yoluyla o kurallara can verir. Şirket çalışanları, görevleri ne olursa olsun verdikleri idari veya operasyonel kararlarda birçok etik yol ayrımı ile karşı karşıya kalırlar. Bu kararlar kırtasiye harcamaları veya tasarruf önlemlerine uygun çalışma disiplini gibi şirket kaynaklarının verimli kullanımına yönelik bir duruş olabileceği gibi, bir kamu ihalesindeki etik duruş ya da şirketin yatırım ortamının etik değerlendirmesi gibi önemli stratejik kararlar da olabilir. Görev ve sorumluluğu ne olursa olsun kurum kültürü haline gelmiş değerler ile donatılan çalışanlar tüm kararlarında bir etik refleks oluşturur ve doğru kararı vermekte çelişki yaşamazlar. Ancak bu geniş yelpazenin tüm alanlarını tanım altına alacak bir etik kodu hazırlamak ve bunu bir kurallar bütünü olarak yönetmek ne mümkün ne de verimli olacaktır. Etik ve uyum programı, temel etik politikalar ve bunların dayandığı şirket etik kültürü, etik kodu ile yönetilmeyen alanlardaki boşluğu dolduran ve çalışanlara doğruyu işaret eden önemli bir ortak paydadır. Hukuka uygun hareket odaklı bir çalışan, kararlarını mevzuata uyum refleksi ile vermeye yönelir ancak hukuk, iş ilişkilerindeki minimumu tanımlayan bir kurallar bütünüdür. Bu nedenle hukuka uygun davranmakla yetinmek yerine hukuka uygunluğu da içeren etik politikalarının benimsenip uygulanması daha doğru bir yöntem olacaktır. Bir etik kodu yazmak oldukça kolaydır; zor ve değerli olan ise şirket yazılı kültürünün temel taşı olacak, yaşayacak, anlaşılır ve uygulanır bir etik programının yansıması olacak etik kodunu hazırlamak daha da önemlisi sadakatle uygulamaktır. Etik kaynaklı kriz dendiğinde ilk aklımıza gelen şirketlerden Enron’daki yaklaşım etkin bir etik yönetimi oluşturmak ve uygulamak yerine göz alıcı bir etik kodu hazırlamak olmuştu. Enron, geçmiş yılların deklare edilmeyen giderlerini deklare etmek durumunda kaldıkları, batışın başlangıcı olan 2001 Ekim ayından sadece bir yıl önce 64 sayfalık yeni etik kodunu yayımlamıştı. Teknik 10

TEMEL KAVRAMLAR

bakımdan iyi hazırlanmış fakat ilham vermekten, içselleştirilmekten uzak bir kitapçık1 olarak kalmıştır. Oysa günümüz şirketleri, azalan kaynaklar, artan rekabet, paydaş ve sivil toplum baskısı, değişen ve şeffaflık yönünde gelişen mevzuatın da etkisi ile iş etiğini iş yapış biçimlerinin ve şirket kültürlerinin en önemli yapı taşı haline getirmek gayretindeler.

İş Etiğinin Şirket Değerine Etkisi Bir iktisadi işletmenin temel işlevi ürün veya hizmet üretmek yolu ile toplum için zenginlik ve refah yaratmaktır. Bu tanım gereği “İşletmelerin başarısı toplumun refah düzeyini artırmadaki itici gücün temelini oluşturur” demek yanlış olmaz. Ancak, iktisadi işletmeyi tanımlarken ortaya koyduğumuz bu sade ve anlaşılır tarifi artık biraz daha genişleterek “başarı”yı da iyi tanımlıyor olmanın gerektiği bir dönemdeyiz. Standard and Poors 500 şirketleri arasında yapılan bir değerlendirmeye göre, şirket değerini oluşturan maddi varlıklar ve gayri maddi varlıkların orantısal değişimi önümüze çarpıcı bir tablo koyuyor.

Enron Ethics Code 2000 Nisan sürümünün (Son sürüm) bir kopyasına TEİD Kütüphanesinden ulaşabilirsiniz. www.teid.org.tr 1

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Şirket varlıkları bundan 35 sene önce %83 mali değerlerden oluşurken günümüzde bu oran %19 seviyesine gerilemiş, marka değeri, fikri mülkiyet hakları, şirket itibarı gibi gayri mali değerlerin toplam varlıklar içindeki oranı %80 mertebesini aşmıştır. Bir şirketin başarısını tanımlayan unsurlar içinde sorumlu vatandaşlık, sürdürülebilir üretim politikalarının etkinliği, inovasyon politikaları ve itibar gibi kavramlar en az finansal veriler kadar önem taşımaktadır. İş etiği tek taraflı bir olgu değildir. Toplumun tüm kesimlerinde olduğundan hiç de farklı olmayan bir karşılıklı fayda dengesidir. İş dünyası, rakip firmalar arasında bile var olan bir etik denge noktasının üzerinde yükselir. Her şirket, hatta her profesyonel, etik kurallara uymak kadar karşı tarafın da aynı kurallara uymasından kazanır. Dolayısı ile etik kodlar sadece uygulandığı şirketi değil, o şirketin paydaşları ve paydaşı olduğu üst yapılar için de bir güven noktasıdır. Bugünün dünyasında başarılı olmak kavramı; ancak böylesi bir karşılıklılık esasında değerlendirilebilir. İş etiğinin şirket kültürü haline gelmesi, içselleştirilmesi, yönetilmesi ve şirketin tüm fonksiyonlarına entegre edilebilmesi ise özellikle itibar ve marka değeri gibi gayri maddi varlıkların artmasının ardındaki ana itici güç olarak karşımıza çıkmaktadır. Şirketler kimi zaman etik kodu hazırlığı safhasına verdikleri önemi etik kodunu uygulamaya vermez ve etik kodunun yazılması ile sürecin tamamlandığını düşünmek hatasına düşerler; oysa etkin uygulanan bir etik kodu, yaşayan bir politikanın parçasıdır. İş etiğinin ve etkin etik yönetiminin şirket değerine olan etkisi birçok araştırmaya konu olmuştur. Etiğin kurumsal verimliliğe olan etkisi iki ana kategori altında toplanabilir: • İş etiğine uygun davranışın şirkete olan direkt faydaları • Etik dışı davranışların önlenmesi ve etik riskleri yönetmek suretiyle gelen faydalar İş etiğinin şirkete faydalarını şu şekilde sıralayabiliriz: • Güçlü bir şirket itibarının inşa edilmesi • Tüm paydaşlara uzanan bir etik kültürün oluşması ve paylaşılması • İş etiği ve itibarla gelen şeffaflık, adillik ve hesap verebilirlik ilkelerine uyum ile kurumsal yatırımcıların ilgisinin sağlanması

TEMEL KAVRAMLAR

• Şirket birleşmeleri ve güçlü ortaklıkların sağlanması için gerekli iklimin oluşması • Sektör lideri tedarikçilerle çalışma imkânı • Kalifiye ve deneyimli yöneticiler tarafından tercih edilen bir çalışma ortamı sunulması • Çalışan sadakatinin sağlanması ve artırılması • Marka değerinin artırılması • Müşteri sadakatinin sağlanması ve artırılması • Verimli kaynak kullanımı ve sürdürülebilirlik politikalarına uyum ile ilgili şirket içi iklimin gelişmesi ve bu yolla verimin artırılması • Etik risklerinin yönetilmesi • Rakipler ile ürün ve fiyat yerine kültürel değerlere dayalı farklılık yaratabilme ve rekabet şansı

Kurumsal Vatandaşlık Her ne kadar serbest piyasa ekonomisi toplum ve toplulukların ihtiyaçlarını karşılamaktaki en etkili finansal sistem olarak geçerliliğini sürdürüyor olsa da, bu sistemin faydalı olan ve olmayan yönlerini anlamak yolunda ilerlerken, çoğu da sosyal olan, birçok bedel ödedik ve ödüyoruz.

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Bir şirketin temel hedefinin kâr etmek olarak tanımlandığı günler geride kaldı. Hem toplumlar hem de kurumlar kârın kantitatif özelliklerinin yanında kalitatif özelliklerinin de olduğunun farkına vardılar. Artık kârlılığın sadece ne kadar olduğu değil nasıl elde edildiği, varlığın nasıl paylaşıldığı ve işin sürdürülebilir olup olmadığı da sorgulanır hale geldi. Günümüzde şirketler sorumlu iş modellerini benimsemek ve etik standartlara uygun çalışmak yönünde her zaman olduğundan daha fazla sorgulanır hale geldiler. Her ne kadar kârlılık, istihdam, üretim ve maliyet hâlâ bir işi tanımlarken kullandığımız ana kriterler olsa da her şirketin bir dünya vatandaşı olduğu ve içinde bulunduğu topluma karşı sosyal ödevleri de olduğu genel kabul görmüş bir gerçektir. Yüksek kâr arayışını ve ekonomik başarının etik değerlerden vazgeçmek, dünya kaynaklarını sorumsuz tüketmek ve adil sosyal düzeni zedelemek pahasına olamayacağının anlaşıldığı bir dönem yaşıyoruz. Klasik anlamda, bir girişimin başarısı ve hayatta kalması gelirleri ile giderler arasındaki farkın gelirler lehinde olmasına bağlıdır. Sorumlu iş modeli ise tekrarlanabilir verimin, sürekliliğin sağlanması ve sürdürülebilir olması bakımından gelir gider farkına farklı bir anlam yükler… Kârlılık, verim artırma yönündeki ar-ge çalışmalarını besleyecek, şirketin sosyal vatandaşlık görevlerini yerine getirmesine yetecek, etkin kaynak kullanımı programları ile dünya kaynaklarını verimli kullanacak teknolojileri geliştirecek veya adapte edecek yani üretiminin uzun vadeli “gerçek” maliyetini karşılayacak seviyede olmalıdır. Kısacası bir şirketin başarısı sadece finansal performansa değil finansal, çevresel ve toplumsal performansa bağlıdır. Etik programı bir şirketin sürdürülebilir başarıyı elde etmedeki en etkili araçlarının başında gelir. Etik programı şirket yöneticilerini başarıya götürürken şu hususları anlamalarına ve yönetmelerine yarar: • Sosyal, ekonomik, politik ve hukuki dinamikleri anlamalarını sağlar • Kurum kültürünü anlamayı ve doğru yönetmeyi sağlar • Etik risk alanlarının tanımlanmasını sağlar • Etkin itibar yönetimi programlarının uygulanabilmesini sağlar • Paydaş taleplerinin anlaşılmasını ve buna uygun politikaların uygulanabilmesini sağlar 14

TEMEL KAVRAMLAR

Sorumlu iş modelini benimseyen şirketler sorunun parçası olmak yerine çözüm tarafında olmayı tercih etmiş şirketlerdir. Örneğin, bir lisansın alınması için “herkes öyle yaptığından” ya da “böylesi daha kolay olduğundan” rüşvet vermeyi tercih eden şirket, bunu hissetmese de, dünyadaki adaletsiz gelir dağılımının, doğal kaynakların verimsiz kullanımının, adaletsiz rekabet ortamının, birçok sosyal sorunun oluşmasına ve sürmesine sebep olan yolsuzluğa destek vermekte, bu davranış biçimini beslemekte olduğunu unutmamalıdır.

Sorumlu İş Modelinin Şirkete Yararları Sorumlu iş modelinin bir şirkete olan katkı ve faydalarından önde gelen bazıları şu şekilde sıralanabilir: • Güçlü bir kurumsal itibarın sağlanması • Risklerin kontrolü • Giderlerin azaltılması • Personel ve temsilcilerin etik dışı davranışlarından korunma • Performans ve üretkenliğin, rekabet gücünün artması • Sermaye, kredi ve yabancı yatırımcıya ulaşım

Güçlü Bir Kurum İtibarının Sağlanması Bir şirketin itibarı onun en önemli finansal olmayan kurum varlıklarının başında gelir. Marka değeri, müşteri bağlılığı, kalifiye personele ulaşmak, verimli bir çalışma ortamı sağlamak ve çalışan sadakatini artırmak gibi şirket değerine direkt etkisi olan itibar, aynı zamanda yatırımcıya ulaşmak ve sağlıklı ortaklıklar kurmak için de çok önemli bir araçtır. Etkin bir etik programı şirketin bu itibarı sağlamasının güvencesidir. Etik şirketin bu yöndeki itibarı, yapabileceği bir hatada gerek toplum gerekse pay sahiplerinin daha anlayışlı ve sulha daha yatkın davranmalarını sağlar. Kişisel hatalar sebebiyle ortaya çıkan etik ihlallerinin şirkete mal edilmesi riskini azaltır. Krizlerin yönetilmesini kolaylaştırır. 15

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Risklerin Kontrolü Tüm hukuki mevzuata harfiyen uyan bir şirket bile etik dışı davranışlarla ilgili iddialara hedef olabilecektir. Taciz ve mobing, kalite standartlarına uyumsuz üretim ve hizmet, alt yüklenici, temsilci ya da tedarikçilerin uyumsuz davranışları vb. Bir etik programı ile yönetilen şirketler hukukun alanı içinde kalan ve kalmayan riskleri tanımlar ve ilgili prosedürleri uygulayarak risklerin etkin kontrolünü sağlar.

Giderlerin Kontrolü Etik yönetimi, şirket kaynaklarının verimli kullanımı, yolsuzlukla mücadele, standartlara ve mevzuata uyum gibi operasyon giderlerini direkt etkileyen unsurlarla ilgili prosedürler içerir ve tüm personel için günlük operasyonda karşılarına çıkacak açmazlarda doğru kararı vermelerine destek olur. “Doğru” diye tanımladığımız bu karar şirket çıkarlarının korunması ve etik değerlere uyumun en etkin kesişim kümesindeki karardır. Rüşvet ve yolsuzluğu bir iş yapma biçimi haline getirmiş şirketin verimli kaynak kullanımı ve gider kontrolünde başarılı olabileceği gerçekçi olmaktan çok uzak bir beklentidir. Bu şirketler çalışanlarından verim alamazlar; işten çıkarmalar sancılı ve risklidir; çift defter ve muhasebe kaydı tutma mecburiyeti şirketi şantaj risklerine karşı korumasız bırakır; bilgi güvenliği ve mahremiyetin korunması etik dışı çalışan şirketler için imkânsızdır; bir ortaklığa girmek veya yatırımcı çekmek bu şirketler için ancak hayal olabilir. Potansiyel bir ortağın veya yatırımcının ilk bakacağı yer kayıtlar olacaktır. Yakalanma ve ifşa olma sonucunda oluşacak itibar kaybı, tazminatlar, hukuki takibata harcanacak maddi kaynaklar ve işgücü de hesaba katıldığında etik iş yapmanın etkin gider yönetimi için vazgeçilemeyecek bir idari yöntem olduğu açıktır.

Personel ve Temsilcilerin Etik Dışı Davranışlarından Koruma Hiç de hoş olmayan ve genellikle yüzleşmesi zor olan bir konu da olsa, her şirketin kendi çalışanları tarafından kasıtlı olarak kayba uğratılma riski oldukça yüksektir. Şirket varlıklarını etik ve yetki dışı kullanımı, çalışma zamanının verimsiz kullanımı, şirket varlıklarının

TEMEL KAVRAMLAR

özel ihtiyaçları karşılamada kullanımı ve zimmete geçirme bu durumun en çok karşılaşılan örnekleri arasındadır. Amerikan şirketleri, gelirlerinin %6’sını bu tip personele bağlı etik ihlaller nedeniyle kaybetmektedirler. Bir etik programı bu tip etik ihlallerinin kontrolü, denetimi, tespiti ve cezalandırılmasına yönelik prosedürleri içerir.

Performans ve Üretkenliğin ve Rekabet Gücünün Artması Etik bir şirket, tüm çalışanları tarafından paylaşılan bir kültür haline gelmiş etik değerlere uyum ikliminin oluşmasını sağlar. Çalışanların şirkete, istemli ya da istemsiz verebilecekleri zararın azaltılması ancak bu kültürün yaşatılması ile mümkündür. Denetçiler buna “görünmez tasarruf” derler. Etik şirketler bu idare biçimini tedarikçilerine de yansıtırlar. Tedarikçilerinde belli standartlar arar, bu standartlara uygun olmayan tedarikçiyi güvenli tedarik listelerine almazlar ve hammadde temininin düzenini sağlarken etik politikalarının tedarikçilerine de yansımasını sağlarlar.

Sermaye, Kredi ve Yabancı Yatırıma Ulaşım Etkin ve kararlı bir etik yönetimi ile buna uygun bir kurumsal risk yönetim sisteminin varlığı şirketi bankalar, kurumsal yatırımcılar ve büyük şirketler için daha cazip kılar. Bu üç grup da, yatırım yapmak ya da kredi vermek aşamasında şirketin iyi yönetildiğine, kontrol ve denetim mekanizmalarının etkinliğine yönelik denetlemelerini “due dilligence” yaparlar ve yatırımın riskini değerlendirirler. Etik programının varlığı ve işlerliği bu denetim sırasında değerlendirilen önemli bir şirket değeridir. Yeni bir coğrafyada yatırım yapmak isteyen büyük şirketler şeffaflık ve hesap verebilirlik ilkelerine uyan itibarlı şirketlerle ortaklık imkânı ararlar. Etkin etik yönetimi, bu kaynaklara ulaşmayı kolaylaştırdığı gibi, şirketin risk değerlendirmesinde olumlu neticeler alınacağından, düşük faizle borçlanma ya da uygun ortaklık anlaşmaları gibi avantajlar sağlar.

Kurumsal Etik ve Uyum Programı

Ardındaki İtici Güçler

ünümüzde sadece müşteriler değil, tedarikçilerden çalışanlara kadar geniş bir paydaş yelpazesi, şirketlerin uzun vadeli politika ve stratejilerini nasıl oluşturdukları, günlük operasyonlarını nasıl hayata geçirdikleri ve yönettikleri ile ilgili temel etik kurallarını bilmek ve bunlara uyulduğundan emin olmak istiyorlar.

Kurumsal Etik ve Uyum Programı Gereğinin Ardındaki İtici Güçler Günümüzde, önde gelen şirketler etik yönetiminin hoşa giden, iyi ahlakın gereği ve kurumsal vatandaşlığın sembolü olan bir değerler manzumesini yayınlamak değil; tüm çalışanların benimsediği etik değerlerin, iş yapış biçimlerinin özünü oluşturduğu, bilimsel yöntemlerle etkin bir biçimde yönetilen bir sistematik olduğunun farkındalar. Bu farkındalık etik yönetimi alanında kuramsal ve uygulama alanında önemli ilerlemelere itici güç olurken hâlâ cevaplanamamış birçok soru olduğu da dikkatlerimizden kaçmamalı. Bu sorulardan akla ilk gelen bazıları şöyle: • Bir etik ve uyum programını şirketin tüm aktivitelerine ve idari fonksiyonlarına adapte etmenin en etkili yolu nedir? • Merkezi bir etik yönetimi departmanının rolü nedir? Bu departman nasıl konumlandırılmalıdır? 18

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Önleme

Tespit

Cezalandırma

Etik Liderlik Etik Yönetimi ve Mevzuatla Uyum • Eğitim • Kurumsal denetim • Politika ve prosedürler ve kontroller • Etkin iletişim • Uyum raporları • Şirket yapısına uygun Sürekli• Uyum kontrolleri bir etik yönetimi Gelişim sistematiği

• Etik ihlallerinin Cezalandırılması • Etik ihlal raporlamaları • Etkinlik ölçümü

Uyum Destek ve Bilgilendirme Hattı • Etkin eğitim İ.K. yönetimi

• Etik ve uyum yönetimi departmanının diğer departmanlarla uyumlu çalışması nasıl sağlanır? Şirketlerin etik politikalarını hazırlarken yaptığı önemli bir hata, yasal olanın etik olduğu ve iş etiğinin mevzuata uyum ile eş anlamlı olduğudur. Yasalar özel veya tüzel tüm kişilerin uyması gereken asgari ve temel kurallar bütünüdür. Etik ise bir üst kümedir. Örneğin hediye almak ve vermek yasalken bu hediyenin karşı tarafın kararlarını etkileyecek boyutta olması etik kurallarına uygun değildir.

Etik ve Uyum Programının Başlıca İşlevleri Etik ve Uyum Programı üç ana safhanın yönetilmesinde etkindir: • Etik ihlalin önlenmesi • Etik ihlalin belirlenmesi • Etik ihlalin cezalandırılması

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Etik ve Uyum Programı ile Yönetilmesi Amaçlanan Temel Riskler Suistimal Suistimal, zaman zaman yolsuzluk kavramı yerine ve düzenlemelerin, iş yaşamındaki ahlaki beklentilerin ihlalini ifade etmek için kullanılmaktadır. Suistimalin unsurları, ünlü suistimal üçgeni ile sınıflandırmaya çalışılmış; sonraları üçgen temsiline iki kategori dahil edilerek unsurlar suistimal beşgeni temsili ile anılmıştır. Üçgenin baskı unsurları olarak adlandırılan köşesi suistimalin hırs ve arzudan kaynaklanabileceği gibi çalışanın kendisinden beklenenlerin de suistimale sebep olabileceğini temsil eder. Fırsatlar köşesi suistimalin gerçekleşmesini önlemeye yönelik tedbirlerin alınmadığına inanılan durumları; aklileştirme ise suistimali gerekçelendirmeyi ve suistimalcinin zihninde haklı çıkarmayı temsil etmektedir. Yolsuzlukla Mücadele Yolsuzluk, Dünya Bankası tarafından, bir kamu görevlisinin konumunu şahsi kazanç sağlamak amacı ile kullanması olarak tanımlanmıştır. Yolsuzluk tanımı, zamanla, “kamuya ait bir bilginin saklanması ya da mahrem bir bilginin paylaşılması yoluyla avantaj sağlamak, kamu görevlisinin yetkilerini bir tehdit aracı olarak kullanması” gibi detaylarla güçlenmiştir.

Yolsuzluk dendiğinde ilk akla gelen uygulama rüşvet olsa da bu yolsuzluk ile ilgili verebileceğimiz örneklerden sadece biridir. Yolsuzluk bir ekonomideki fırsat eşitliğini adil rekabet şartlarını ortadan kaldıran, sosyoekonomik düzeni kökünden sarsan, sürdürülebilir gelişimi engelleyen ve bir piyasadaki maliyet, fiyat dengesini bozan bir etkiye sahiptir. Dünyadaki her şirket, kazançlarının %5’ini yolsuzluğa kurban vermektedir. Bunun genel ortalama olduğunu ve gelişmekte olan ülkelerde bu oranın %25’e ulaştığı da göz ardı edilmemesi gereken bir gerçek. Yolsuzlukla mücadele politikalarının oluşturulmasında uluslararası kurumlarca oluşturulmuş standartların kullanılması, bu standartlar baz alınarak kurgulanmış temel üzerine sektöre özel riskleri de kapsayan bir model yaratılması uygun bir yöntem olacaktır.

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Bu standartlar şunlar olabilir: OECD Uluslararası Ticari İşlemlerde Kamu Görevlilerine Rüşvet Verilmesinin Önlenmesi Sözleşmesi Sözleşme, taraf ülkelerin hukuki sistemlerinde yabancı kamu görevlisine rüşvetin suç tanımlanması zorunluluğunu getirmektedir ve Türkiye bu sözleşmeye taraftır.

Uluslararası Şeffaflık Örgütü Rüşvet Karşıtı İş İlkeleri Transparency International, şirketlerin yolsuzlukla mücadele politikalarını oluşturmada kaynak olarak kullanabilecekleri veya mevcut politikalarını mukayese edebilecekleri en iyi uygulama örneklerini sunmaktadır.

Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi, İlke 10 Sözleşmeyi imzalayan tüm şirketler her türlü yolsuzluğun önlenmesine yönelik kurallar, programlar ve politikalar oluşturma ve uygulamayı taahhüt etmiş olurlar.

Dünya Ekonomik Forumu, Yolsuzluğa Karşı Ortaklık İnisiyatifi (PACI) 2004’te kurulan PACI yolsuzlukla mücadele alanında sektörle üstü prensip ve uygulamalar geliştirmeyi hedeflemektedir.

Milletlerarası Ticaret Odası, Şantaj ve Rüşvetle Mücadele İçin Davranış Kuralları ve Öneriler Yolsuzlukla mücadele alanında bir yönetmelik getirmeyi değil şirketlerin iç düzenlemeleri ile kendilerini disipline etmesini sağlamayı amaçlayan bir dokümandır. Bu ilke ve rehberlere ek olarak sektörel birçok standarttan da faydalanılabilir. Şirket içi risk değerlendirmeleri kadar önem taşıyan bir diğer husus da özellikle yeni yatırım alanlarının ve coğrafyalarının getirdiği hukuki sorumluluklardır. Amerika’ daki US Foriegn Corrupt Practices Act (FCPA) ya da OECD Convention bu duruma bir örnek olabilir. Yurt dışında inşaat yapacak bir şirket OECD Yolsuzlukla Mücadele Sözleşmesi’ne taraf bir ülkede sözleşmeye uygun iş yapmak zorunda olduğu gibi Amerika’ da iş yapacaksa 1977 Yabancı Kaynak Yolsuzlukla Mücadele Kanunu’na da uygun bir davranış içinde olmalıdır. 21

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Yolsuzluk ve rüşvet ile ilgili düzenlemelerden kapsam bakımından geniş bir diğer düzenleme de Birleşik Krallık Rüşveti Önleme Kanunu’dur (UK Bribery Act). Bu Kanun’da rüşvet talep etmek ya da kabul etmek, yabancı devlet görevlilerine rüşvet vermenin yanında şirket adına rüşvet verilmesini önleyememek kurumsal bir suç tipi olarak öngörülmüştür. Yeterli Nitelikte Rüşvet Önleme Prosedürleri, Birleşik Krallık Adalet Bakanlığı tarafından yayınlanan yasal bağlayıcılığı olmayan rehberde, altı temel ilke (six principles) ile özetlenmeye çalışılmıştır. Bunlar; 1) risk ile orantılı prosedürler, 2) üst düzey yöneticilerin ilkelere bağlılıkları, 3) iç ve dış risklerin periyodik olarak değerlendirilmesi, 4) işin ve riskin niteliğine uygun bir yaklaşımla ticari organizasyonun içinde veya organizasyonla, iş yapacak kişiler hakkında verilerin incelenmesi ve şirketlerin, kendi çalışanlarına değil kendileri ile aralarında bağ bulunan ve onlar adına hareket eden her kişi ve ticari organizasyonla (tedarikçiler, distribütörler, danışmanlar, ortak girişim tarafları vb.) ilgili mutlaka araştırma yapmaları, 5) eğitimler, 6) prosedürlerin düzenli olarak gözden geçirilmesidir. Rüşvet suçunun işlenmiş sayılma şartlarının oldukça geniş tutulduğu ve birden fazla ülkede faaliyet gösteren şirketlerin çoğunun uymakla yükümlü olduğu yolsuzluk ve rüşvet ile ilgili düzenlemeler ve bunlara ilişkin kılavuz ve rehberler, yolsuzluk mücadele politikalarının oluşturulmasında genel olarak şirketler için yol gösterici olmaktadır.

Çıkar Çatışmasının Önlenmesi Çıkar çatışması denildiğinde ilk olarak şirket çıkarları ile çatışan personel çıkarları akla gelir. Oysa çıkar çatışması çok daha geniş bir tanıma sahip olmalı ve tarafları kimler olursa olsun karşılıklı çıkarların korunması ve nesnel adalet her zaman gözetilmelidir. Belli başlı çıkar çatışması halleri aşağıdaki başlıklar altında incelenmektedir.

Ek İş ve Ortaklıklar Her şirket, operasyonunu, düşük üretim maliyeti ve yüksek kârlılık oranı ile tanımlanan bir optimum noktada tutmak durumundadır. Ancak işin içine çıkar çatışmaları girdiğinde bu denge noktasından uzaklaşılır. Maliyet ve kalite şartları gözetilmeksizin yönetim kurulu üyelerinin birinin fabrikasından alınan hammadde, çalışanlardan birinin yakınından temin edilen 22

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

hizmet şirketin çıkarları ile şahsın çıkarlarının çatışacağı bir durumu er veya geç doğuracaktır. Özellikle karar verici pozisyonda olan kişilerin çıkarlarının şirket çıkarları ile hiçbir zaman çatışmayacağı, sağlıklı bir operasyon ortamının sağlanması işin verimi için çok önemlidir. İş sözleşmelerinde getirilen şirket dışı çalışma ve rekabet etme yasağı hükümlerinin yanı sıra etik kodu bu durumları mutlaka tanımlamalıdır.

Insider Trading Henüz kamuya mal olmamış önemli bir bilgiye dayanarak halka açık bir şirketin hisselerine yatırım yapmak, herhangi bir ticari menfaat sağlamak insider trading olarak adlandırılır. Önemli bilgi, yatırımcının yatırım yapma ya da yapmamasını etkileyebilecek her türlü bilgi olabilir. Bu durum, önemli bilgiye sahip olan kimse ile henüz kendisine bu önemli bilginin açıklanmadığı mevcut ya da muhtemel yatırımcı arasında çıkar çatışmasına işaret eder.

Şirket Kaynaklarının Etkin Kullanımı Şirketlerdeki etik dışı davranışlar genelde yöneticilerin bilinçli bir arayışından değil yaptıkları işin onları karşı karşıya getirdiği durumların tetiklemesi ile oluşuyor ve en yaygın etik ihlali rüşvet vermek ve şirket kaynaklarını kötüye kullanmak suretiyle hayat buluyor. Rüşvet ve yolsuzluğu bir iş yapma biçimi haline getirmiş şirketin verimli kaynak kullanımı ve gider kontrolünde başarılı olabileceği, gerçekçi olmaktan çok uzak bir beklentidir. Şirketin verimli kaynak kullanımında başarılı olması için, şirketin maddi ve gayri maddi varlıklarını korumak için her türlü tedbirin alınmasına ve şirket varlıklarına zarar verebilecek kimselerle çalışılmamasına gayret edilmelidir.

Gizlilik ve Mahremiyet Gizli bilgi, şirkete ait olan ve üçüncü kişiler tarafından bilinmeyen; bilinmesi halinde paydaşları zararına olabilecek ve/veya diğerlerine fayda sağlayabilecek bilgiler, gizlilik sözleşmesi kapsamındaki konular olarak tanımlanabilir. Dolayısıyla, gizli bilginin korunması, saklanması ve üçüncü kişilerle paylaşılması şirket ve paydaşlar arasındaki çıkar çatışması bakımından önem kazanmaktadır. 23

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Gizlilik ilkesinin ihlal edilmesinin önüne geçilmesi için şirket gizli bilgilerini paylaşacak kimselerin, yetkilerinin sınırları belirlenmeli ve bilgiler yetkiler dahilinde ve ancak ilgili kimselerle paylaşılmalıdır. Siyasi Faliyetler ve Dernek Faliyetleri Şirketin politik partilerle olan ilişkisi, bağış ve desteği yasalara uygun olmanın yanında şirket Etik ve Uyum Programı ile de düzenleme altına alınmış olmalıdır. Dernek faaliyetlerinde rakiplerin biraraya gelmesi mümkündür. Nitelik itibariyle özellikle rekabet hukuku bakımından riskli olan dernek faaliyetlerinde rekabet karşıtı herhangi bir tartışmaya başlandığı şüphesi oluştuğu takdirde derhal itiraz edilmeli ve içinde bulunulan faaliyet, toplantı terk edilmelidir. Katılınan dernek toplantılarında, ispat bakımından tartışmaların tutanak altına alındığından emin olunmalıdır. Hediye ve Ağırlama Şirketlerin etik politikalarını hazırlarken yaptığı önemli bir hata, yasal olanın etik olduğu ve iş etiğinin mevzuata uyum ile eş anlamlı olduğudur. Yasalar özel veya tüzel tüm kişilerin uyması gereken asgari ve temel kurallar bütünüdür. Etik ise bir üst kümedir. Örneğin hediye almak ve vermek yasalken bu hediyenin karşı tarafın kararlarını etkileyecek boyutta olması etik kurallarına uygun değildir. Müşteri veya tedarikçi ile şirket arasındaki her iki ilişkinin de sağlıklı yürütülmesi ancak açık bir kurallar bütünü oluşturmak ve bu kuralları adil karar mekanizmaları ile uygulamakla mümkündür. Şirketin hediye alma ve verme politikaları bu hassas noktada belirleyici olacaktır. Hediye almak ve vermek, içinde bulunulan coğrafyanın ve kültürün gereği olabilir. Ancak hediye, karşı tarafın adil karar vermesini engelleyebilecek bir cazibe noktası olmamalı, hediyenin hangi koşullarda, kimlerden kimlere, iş ilişkisinin hangi safhasında, hangi özel gün ve olaylarda alınıp verileceği ile değerinin ne olabileceği konusu etik kodda açıkça belirtilmelidir. Tabi olunan hukuk, verilecek hediyelere süre ve miktar kısıtı koyabilmektedir.

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Rekabet Avrupa Birliği mevzuatına paralel olarak gelişen Türk rekabet hukukunda teşebbüsler arası rekabet karşıtı anlaşmalar ve uyumlu eylemler yasaklanmıştır. Fiyat tespiti, müşterilerin, sağlayıcıların, bölgelerin ya da ticaret kanallarının paylaşılması, arz miktarının kısıtlanması veya kotalar konması, ihalelerde danışıklı hareket konularında, rakipler arasında gerçekleşen, rekabeti sınırlayıcı anlaşma ve/veya uyumlu eylemler “kartel” olarak tanımlanırken uluslararası karteller de söz konusu olabilir. Rekabet otoriteleri, kartellerin ortaya çıkarılması amacıyla rekabet otoritesiyle işbirliği yapanlara ceza verilmemesinin veya verilecek cezalarda indirim yapılmasının usul ve esaslarını düzenleyen programlar ihdas etmekteler. Türk Rekabet Hukukunda konuya ilişkin düzenleme, Kartellerin Ortaya Çıkarılması Amacıyla Aktif İşbirliği Yapılmasına Dair Yönetmelik (Aktif İşbirliği/ Pişmanlık Yönetmeliği) ile yapılmıştır. Teşebbüsler, rekabet hukuku kurallarına uygun davranmayı garantilemek için kendi bünyelerinde en önemli kısmı personel eğitimi olan uyum programları oluşturuyor. Uyum programlarını, teşebbüsler herhangi bir rekabet karşıtı uygulamaya karışmadan önce oluşturulabildiği gibi böyle bir uygulama gerçekleştikten sonra da oluşturulabilmekte. Günümüzde şirketlerin kendi organizasyon şeması içinde rekabet hukuku ile ilgili özel ihtisas departmanları kurmalarının yanı sıra rekabet hukuku profesyonelleri tarafından şirketlerin faaliyet gösterdikleri alanlara göre ve şirket içindeki hassas departmanlar için özel olarak oluşturulmuş uyum programlarından yardım almaları gibi rekabet karşıtı uygulamalardan kaçınılması için önlemler uygulanmaktadır. Bağış, Sponsorluk, Üyelik Bazı ülkeler siyasi bağışları ve aday devlet yetkililerinin kurumsal olarak desteklenmesini yasaklayabilmektedir. Makul değerde ve iş amacına yönelik faaliyetlere şirketlerin sponsor olmasında bir sakınca bulunmamaktadır. Kamu İle İlişkiler Kanun taslağı için görüş bildirilmesinde olduğu gibi iş itibariyle kamu ile sık sık ilişkiye geçilmesi bir gereklilik olmasına karşın kamu ile olan ilişkilerde devlet yetkilisinin kararını etkilemeye veya kanuna karşı gelmesine teşvik etmeye yönelik devlet yetkilisine verilecek rüşvet olağandışıdır. 25

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Kamu ile ilişkilerde hükümlerine uyması gereken kimselerin genişliği sebebiyle Amerika’ daki US Foriegn Corrupt Practices Act (FCPA) yaygın olarak örnek alınmaktadır. Yabancı Kaynak Yolsuzlukla Mücadele Kanunu’nda değerli olan her şey rüşvet olabilir. Değerli olan herhangi birşey dolaylı olarak da olsa yabancı kamu görevlisine gideceğini bilerek ödenmesi yasaklanmıştır. FCPA yabancı devlet yetkililerine yetkilinin tedbiri uygulayıp uygulamayacağına karar verecek özgürlüğe sahip olmadığı rutin bir devlet tedbiri için istisnai olarak kolaylaştırıcı ödeme yapılmasına izin verse de, genel olarak şirketler devlet yetkilileri ile ilişkilerde bu türden kolaylık ödemeleri dahi şirket politikaları ile yasaklayabilmekteler. Yine bazı ülkelerde şirketlerin kamu ile sicile kayıtlı ve lobici olarak bilinen kimseler aracılığıyla ilişki kurması zorunlu. Şirketlerin, davranışlarından sorumlu tutulmalarından kaçınmak için temsilcilerinin de kamu ile ilişkilerinde dürüst olmalarını gözetmeleri gerekmekte. Günümüzde, kamu ihalelerine katılan ya da kamu ile yakın iş ilişkisi sürdüren birçok büyük şirket özel yolsuzlukla mücadele politikaları ve bunlara ait eğitimler için özel içerik geliştiriyor.

Sürdürülebilirlik Sürdürülebilirlik politikaları, doğal kaynakların hızla azaldığı günümüzde sadece çevre bilinci odaklı iş yapma biçimini değil, kaynakların etkin kullanımını da gündemlerimizde tutuyor. Örneğin; içme suyunun verimli kullanımı, gazlı içecek sektöründe lider olan bir kurum için bir kurumsal vatandaşlık görevi olduğu kadar etkin iş yapma biçimidir de… Çevre koruma, paydaş hakları, etik ticaret, şeffaflık ve hesap verebilirlik mevcut yasal düzenlemelerin odağını oluştururken bu alanlardaki uluslararası standart ve mevzuatlar her geçen gün daha da sıkılaşarak ilerliyor. Etik politikaları ile oluşturulan şirket kültürü ve ortak bilinç bu alanlardaki yasal zorunluluklara yönelik uygulamalarda şirketi bir adım öne çıkartacak ve pozitif değişime zemin hazırlayacaktır.

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Kurumsal Etik ve Uyum Programının 15 Temel Mekanizması (Federal Sentencing Guidelines) 1) Şirket, tabi olduğu kanun ve mevzuata aykırılık risklerini tanımlamak ve önlemek üzere özel araştırma (due diligence) yapar. 2) Şirket, etik davranışı ve kanunlara uyumu teşvik edecek bir kurum kültürünü yerleştirir ve geliştirir. 3) Şirket yasa dışı davranışı engelleyecek ve ortaya çıkartacak standartlar, politika ve prosedürler geliştirir. 4) Yönetim kurulu etik ve uyum programının icrası ile ilgili yeterli bilgi akışını sağlayacak mekanizmaları kurar ve programın sağlıklı işleyişini gözetir. 5) Şirket yöneticileri, etik ve uyum yönetimi programının etkin bir biçimde icra edilmesini sağlar. Üst yönetimden belirli kişi(ler) etik ve uyum yönetimi programının koordinasyonundan ve yönetiminden sorumlu olarak atanırlar. 6) Şirket içerisinde belirli kişi(ler) etik ve uyum yönetimi programının günlük operasyonundan sorumlu olarak atanırlar. Bu kişiler etik yönetici(ler)sine bağlı çalışırlar. Belirli durumlarda, programın etkinliği ile ilgili olarak yönetim kuruluna rapor verebilirler. Bu kişilerin yetki tanımlaması yapılmalı ve programın icrasına yönelik görevlerini yerine getirmelerini sağlayacak kaynak yaratılmalıdır. 7) Şirket, etik ve uyum yönetimi programının yönetimiyle görevlendireceği personelin geçmişte, programın sağlıklı ve etkin icrasına engel olabilecek yasa dışı bir aktivite içerisine girmiş olup olmadığının bilgisine ulaşmak üzere, mümkün olan en yüksek özeni göstererek araştırma yapar. 8) Şirket, çalışanlarına yönelik olarak, etik ve uyum programının esasları, standartları, politika ve prosedürleri ile periyodik olarak ve anlaşılır bir iletişim faaliyeti sürdürür. Bu iletişim, çalışanların şirket yönetimi içindeki görev ve sorumluluk tanımlarına uygun eğitim programları ve diğer yöntemlerle, uyum ve etik yönetimi programının tüm çalışanlarca tanınmasını sağlar. 27

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

9) 8. Maddeye konu çalışanlar tanımı şirketin yönetim kurulu, bağlı kurulları, üst düzey yöneticileri, orta kademe yöneticileri, personeli ve temsilcilerini içerir. 10) Şirket aşağıdaki hususların gözetilmesi için gerekli önlemleri alacak, adımları atacaktır. 11) Şirketin uyum ve etik programına uyulduğunun takibini yapacak olan gözetim ve denetim mekanizmalarının kurulması, uyumsuz davranışın tespiti. 12) Şirket çalışanları ve temsilcilerinin bir misilleme korkusu olmaksızın, uyumsuz bir durumla ilgili ihbarda bulunacağı veya olası bir uyumsuzlukla ilgili danışabileceği, gizliliğin güvence altına alındığı bir sistemin kurulması ve çalışanlara tanıtılması. 13) Uyum ve etik programının tüm şirkette tanınmasının ve istisnasız bir tutarlılıkla tüm şirkette uygulanmasının sağlanması; uygun ödül ve ceza mekanizmalarının kurgulanması ve bunların işletilmesi. 14) Şirketin, uyumsuz bir durumla karşılaşıldığında gerekli ve uygun hukuki işleme başlaması, uyum ve etik programında, ortaya çıkan uyumsuzluğun tekrar etmemesi için, gerekli değişiklik ve güncellemelerin yapılması. 15) Şirketin uyum ve etik programının uygulanması sürecinde, düzenli olarak uyumsuzluk risklerinin önceden belirlenmesi, risk tanımlamalarının yapılması/güncellenmesi ve bu uyum risklerinin önlenmesine yönelik mekanizmaların kurgulanması, var olanların revizyonu ve güncellenmesi.

Etik ve Uyum Programı Nasıl Hazırlanır? İş etiğinin şirket kültürü haline gelebilmesi ancak tüm paydaşların ortak bilinci ve ömrü şirketin ömrü ile sınırlı olacak bir Etik ve Uyum Programının tüm paydaşlarca içselleştirilip uygulanması ile mümkün olur. Etik ve Uyum Programı iç etik hedefleriniz ve prosedürlerinizin tanımı ile sınırlı kalmamalı, şirketinizin sektörel, hatta sektörler üstü hedeflerini de içermeli ve etik programınızın hedefleri ile uyum içinde olmalıdır. Bir Etik ve Uyum Programı hazırlanırken şu başlıklara özelikle dikkat edilmesi önerilir: 28

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Şirketinizin mevzuata uyum kapsamını belirleyin. Bu alan, hukuki sorumluluklarınızın belirlendiği (yolsuzluk, rüşvet, rekabet mevzuatı, ticaret kanunu, borçlar kanunu gibi) ve şirketinizin hukuki çerçevenin ötesine geçmekteki hedeflerinin ortaya konduğu alan olacaktır. Şirketinize sektörel ve sektörler üstü etik uygulama hedefleri koymanız sadece bu alandaki ilerlemenizi ölçme şansı değil rakiplerinize de doğru örnek olarak bir sektörel etik standardı oluşturmanıza faydalı olacaktır. Etik ve Uyum Programınızdaki hedeflere ulaşmak için bir master plan yapın. Bu hem büyük resme hakim olmanızı sağlayacak hem de etik yönetimi süreçlerinizin yönetilmesinde, politikaların yazılmasında size yardımcı olacaktır. STKlar ve Rakiplerinizle işbirliklerinden kaçınmayın. Özellikle rakipler arası işbirliklerinin adil rekabeti destekler, tüketici haklarını korur yönde olması şirketinizin öncellikli sorumlulukları arasında olacaktır. Bu işbirlikleri, ileride uyum anlaşmaları (Compliance pact) etik bütünlük anlaşmaları (Integrity pact) gibi ortak çözümlere temel olabilir. Etik ve Uyum Programı hazırlayacak ekip şu hususlara dikkat etmelidir: • Şirketinizin olgunluk seviyesini, hukuki ve ticari ihtiyaçlarını iyi tanımladınız mı? Bu ihtiyaçlara cevap verecek çalışmayı iyi planladınız mı? Bu soruların cevabına göre ihtiyacınızı belirleyebilirsiniz; ki bu da etik kodu, değerler bildirgesi, politika, misyon veya davranış kodu veya bütüncül bir etik ve uyum programı olabilir. Etik ve Uyum Programı evrensel ilkeler üzerine kurulu olmakla birlikte mutlaka şirketin içinde bulunduğu ticari ve yapısal evreye, paydaş yoğunluğuna ve yönetsel ihtiyaçlarına uygun olarak hazırlanmalı; şirketin tüm fonksiyonları ile uyum içinde olmalıdır. Bu uyum sayesinde Etik ve Uyum Programı şirket politikalarına entegre olur ve yazılı kültürün bir parçası haline gelir. Etik ve Uyum Programının yazım süreci iyi yönetilmelidir. Etik ve Uyum Programının hazırlık sürecinde nasıl bir grubun çalışacağı önemli bir faktördür. Şirketin ana fonksiyonlarının temsilcilerinden oluşacak küçük bir çalışma grubu mu yoksa kodun etkileyeceği tüm çalışanların katılacağı bir arama toplantısında ulaşılacak ortak akıl mı tercih edilmelidir? Tercih, geniş katılımlı bir hazırlık dönemi ise ortaya çıkan yönelimlerin nasıl önce29

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

liklendirileceği belirlenmelidir. Hazırlık dönemindeki verim, sonuç eserin başarısını direkt etkileyecektir. Etik ve Uyum Programının nasıl uygulanacağı ile ilgili bir uygulama ve yürütme sistemi kurgulanmalıdır. İletişim Etik ve Uyum Programının içselleştirilmesi için büyük öneme sahiptir. Programın şirket içinde hangi yollarla duyurulacağı, bilinç ve bilgi artırma çalışmalarının ne şekilde ve nasıl bir takvimle yapılacağı, kodun tedarik zinciri yönetimi, müşteri ilişkileri yönetimi, satış gibi şirket dışı paydaşlara yönelik iletişim planlaması yapılmalıdır. İletişim Etik ve Uyum Programının içselleştirilmesi için büyük öneme sahiptir. Politikanın şirket içinde hangi yollarla duyurulacağı, bilinç ve bilgi artırma çalışmalarının ne şekilde ve nasıl bir takvimle yapılacağı, etik kodu tedarik zinciri yönetiminin ne şekilde yürütüleceği planı hazırlanmalı öte yandan da şirket dışı paydaşlara da gerekli önem verilmeli; satış, müşteri ilişkileri yönetimi gibi bölümlerin iletişim planlamaları hazırlanmalıdır. Son olarak, unutulmamalıdır ki Etik ve Uyum Programı karşılaşılacak tüm etik problemleri önlemek için hiçbir zaman yeterli olmayacaktır. Programın gelişimi ile ilgili çalışmalar olabildiğince proaktif olmalı; bununla birlikte şirket, etik önlemler almaya verdiği önemi etik sorunların çözümüne yönelik mekanizmalar kurmaya da vermelidir.

Şirketin Paydaş İlişkileri Bir etik ve uyum programı şirketin tüm sorumluluk alanlarını ve önceliklerini tanımlamalı, bu tanımlara uygun politika ve prosedürler geliştirmelidir.

Hissedarlar • • • • • •

Şirket değerinin artırılması Kurumsal risklerin azaltılması Şirket kaynaklarının verimli kullanımı Etik kurallara ve hukuka uygun iş yönetimi Toplum ve çevreye saygılı bir yönetim Kurumsal yönetim ilkelerine uyum

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Müşteri ve Tüketiciler • • • • • • • • • •

Kaliteli, sağlıklı ve güvenli ürün ve hizmetler Etik pazarlama faaliyetleri Ürün ve hizmetlerle ilgili açık, anlaşılır ve kolay iletişim Kişisel bilgi mahremiyetine saygı Rüşvetin önlenmesi Kamu ihalelerine yönelik düzenlemeler Adil rekabet Hediye alımı ve verilmesinin düzenlenmesi Temsil ikram giderlerinin düzenlenmesi Pazar bilgilerine hukuki ve etik yollarla ulaşım

Çalışanlar ve Çalışma Ortamı • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Huzurlu ve güvenli bir çalışma ortamı Her türlü ayrımcılıktan arındırılmış bir çalışma ortamı ve fırsat eşitliği İnsan haklarına saygı Kişisel mahremiyete saygı Sağlıklı bir çalışma ortamı Çalışan becerilerinin artırılmasına yönelik eğitimler Madde kullanımına karşı uygulamalar İşyerinde şiddeti önleyici uygulamalar Şirket finansal kaynaklarının etik kullanımı Şirket mal varlığının etik kullanımı Şirket iletişim araçlarının etik kullanımı Çıkar çatışmalarının önlenmesi İşyeri içi ve dışındaki davranış kodunun düzenlenmesi Hediye alımı ve verilmesinin düzenlenmesi Temsil ikram giderlerinin düzenlenmesi Çocuk işçiliğin önlenmesi Toplu sözleşme hakkının gözetilmesi Sendikalaşma hakkının gözetilmesi Tazminat ve prim uygulamalarının düzenlenmesi Çalışma mevzuatı ve hukuka uygunluk 31

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

İş Ortakları, Tedarikçiler, Servis Sağlayıcılar • • • • • • • • •

Adil ticaret ilkelerine uyum Fırsat eşitliği Hediye alımı ve verilmesinin düzenlenmesi Fikri mülkiyet haklarının gözetilmesi Veri güvenliğinin sağlanması Mahrem bilginin korunması Tedarik zinciri yönetiminde adil karar verme mekanizmalarının varlığı Hukuka uygun davranış Ticari anlaşmalara uygun ödemelere gösterilen özen

Rakipler • • • •

Adil ve etik rekabet Adil tanıtım ve pazarlama faaliyetleri Bilgi toplamada etik ilkeler ve hukuka saygı Haksız rekabet şartlarının oluşmasına engel olacak düzenlemeler

Toplum, Kamu ve Çevre • • • • • • • • • • • • • 32

Adil rekabet Sosyokültürel dokuya uyum Rüşvet ve yolsuzlukla mücadele politikalarının varlığı ve uygulanması Yabancı ülkelerdeki işlemlerde rüşvet ve yolsuzluğa yönelmemek Siyasi partiler ile ilişkilerin düzenlenmiş olması Yerel halk ile uyum Sürdürülebilir gelişmeyi hedeflemiş olmak ve bu yönde uygulamalar geliştirmek Kara para aklama ile mücadele kurallarına uyum İthalat ve ihracat kanunlarına uyum Hukuka ve mevzuata aykırı davranışların gönüllü paylaşılması Yasal ve idari otoritelerle işbirliği Sosyal sorumluluk politikalarının varlığı ve uygulanıyor olması Sürdürülebilirlik politikalarının varlığı ve uygulanıyor olması

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Kurum Kültürü Etik yönetiminin şirketin en etkin risk yönetimi enstrümanları arasında geldiğinden bahsetmiştik. Etik ve Uyum Programı, şirketlerin kabul edilir davranış kodları, iş yapış biçim ve disiplini, hatta genel stratejisinin ardındaki etik değerlerin ortaya konması, tüm paydaşlarca anlaşılması ve bu yöndeki kültürün oluşması için bir temel taştır. Bir diğer deyişle kuralların ardındaki değerlerin paylaşılması yoluyla o kurallara can verir. Şirket çalışanları, görevleri ne olursa olsun verdikleri idari veya operasyonel kararlarda birçok etik yol ayrımı ile karşı karşıya kalırlar. Bu kararlar kırtasiye harcamaları veya tasarruf önlemlerine uygun çalışma disiplini gibi şirket kaynaklarının verimli kullanımına yönelik bir duruş olabileceği gibi, bir kamu ihalesindeki etik duruş ya da şirketin yatırım ortamının etik değerlendirmesi gibi önemli stratejik kararlar da olabilir. Görev ve sorumluluğu ne olursa olsun, kurum kültürü haline gelmiş değerler ile donatılan çalışanlar tüm kararlarında bir etik refleksi oluşturur ve doğru kararı vermekte çelişki yaşamazlar. Ancak bu geniş yelpazenin tüm alanlarını tanım altına alacak bir etik kodu hazırlamak ve bunu bir kurallar bütünü olarak yönetmek ne mümkün ne de verimli olacaktır. Etik ve Uyum Programı ve bunun dayandığı şirket etik kültürü, etik kodu ile yönetilmeyen alanlardaki boşluğu dolduran ve çalışanlara doğruyu işaret eden önemli bir ortak paydadır. Ortak kültür ve değerler üzerine kurgulanmış bir Etik ve Uyum Programının başka yararları da vardır. Değerler, çalışanlara kendi aralarındaki sosyal ilişki ve dış paydaşlarla ilişkilerinde doğru bir ilham kaynağıdır. Hukuka uygun hareket odaklı bir çalışan, kararlarını mevzuata uyum refleksi ile vermeye yönelir ancak hukuk, iş ilişkilerindeki minimumu tanımlayan bir kurallar bütünüdür. Bu nedenle hukuka uygun davranmakla yetinmek yerine Etik ve Uyum Programının benimsenip uygulanması daha doğru bir yöntem olacaktır.

Etik Yönetimi Dokümantasyon Sisteminin Planlanması ISO veya Kalite Yönetimi Sistemi’ ne sahip bir şirketin mevcut prosedürlerini etik yönetimi politikasının gerektirdiği şekilde revize etmesi yeterli olacakken, ISO veya Kalite Yönetimi Sistemi bulunmayan şirketler tüm dokümantasyon ve raporlama sistemini kurgulamak durumunda kalacaktır.

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Etik yönetimi dokümantasyonu şu beş ana başlık altında toplanabilir: • Etik Kodu

Etik ve Uyum Programı ile ortaya konan şart ve hedeflere uyum ile ilgili temel kuralların bulunduğu rehber

• Politikalar • Etik Yönetimi Prosedürleri

Etik kodunun uygulanmasına yönelik prosedürlerin bulunduğu rehber

• Etik İşleyişe Yönelik Kayıtlar

Olay veya proje bazlı uyum raporları. Yönetim ve operasyon süreçlerindeki tanımlanmış kritik prosedürlerin işleyişine yönelik raporlar.

• Genel Kayıtlar Şirket politikalarına uyum, ISO standartlarına uyum, prosedürlerin geliştirilmesi ve revizyonlarına ilişkin sistem raporları Bir etik ve uyum yönetimi programının temelini oluşturan etik kodu, içerik ve hacim olarak farklılıklar gösterir. Birkaç sayfalık ilkesel bazlı örnekleri olduğu gibi yüz sayfayı bulacak detayda çalışmalar da mevcuttur. Dolayısı ile ideal ve her şirkete, her sektöre uygun bir formattan bahsetmek mümkün olmadığı gibi anlamlı da olmayacaktır. Etik kodu şirketin değerlerini, ilkelerini, hedeflerini, vizyonunu ve kültürünü yansıtmalıdır. Bununla birlikte etik kodların ortak yönleri incelendiğinde birtakım ortak paydalar olduğu da gözden kaçmayacaktır. Birçok etik kodu şirket değerleri ve tüm çalışanlarının ilham kaynağı olan şirket kültürünün tanımı ile başlar ve şu bölümlerden oluşur: • • • • • • • 34

Adil rekabet ve dürüst satış pazarlama aktiviteleri Yönetici ve çalışanların sorumlulukları İhlallerin bildirimi Hediye alışverişinin düzenlenmesi ve çıkar çatışmalarının önlenmesi Finansal işlemler ve kontroller Kayıt tutma ve raporlama Gizlilik ve fikri mülkiyet haklarının korunması

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

• • • • •

Çalışan hakları ve çalışma ortamı Tüketici hakları Sağlık ve güvenlik standartları Mevzuata uyum Sürdürülebilirlik politikaları

Sorumluluklar Paydaşlara Karşı Sorumluluklar

Sosyal ve Çevresel Sorumluluklar

Temel ilkeler: • Topluma, çevreye ve insanlığa karşı sorumluluklarımız olduğunu biliriz. • Ülkemizin ve içinde yaşadığımız toplumun ayrılmaz bir parçasıyız. Toplumun gereksinimlerine duyarlıyız. • Çevre sorunlarına yasaların ötesinde hassas davranırız. • Faaliyetlerimiz sonucu oluşacak durumların çevreye zarar vermemesi için proaktif önlem alırız. • Bilimsel, çevre duyarlı ve eğitsel faaliyetleri, kamu yararını gözeten sivil toplum örgütlerini destekleriz. Görevler üstleniriz. Etik Kaynak Merkezi (ERC) başkanı Patricia J. Harned’a göre, günümüzdeki yöneticilere kendi işletmelerindeki etik hakkında sorular sorulduğunda, verilen yanıtlar farklılık göstermektedir. Bazı yöneticiler organizasyonlarındaki iyi uygulamaları sıralamaktadır: Yerel halkı kalkındırmak adına yapılan yatırımlar, eğitim adına gönüllü çalışanlar ve çeşitli sivil toplum örgütü ve derneklere yapılan bağışlar. Aslında bu tür faaliyetler, iş etiği değil, sosyal sorumluluk şemsiyesi altına girmektedir. Demek ki, iş dünyasında da bu iki kavram birbirine çok yakın algılanmaktadır. Harned’a göre, bu iki kavram bir şirkette bir arada olmadığı sürece ikisi de geçerli değildir. Yani etik davranmayan bir şirket, sosyal sorumlu olamaz veya sosyal sorumluluk göstermeyen bir şirket etik olamaz. Harned’ın ikinci önergesi sosyal sorumluluğun modern yaklaşımına göre geçerlidir. Eğer bir şirket topluma saygı göstermiyor ve onu geliştirmek 35

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

için çaba ve kaynak göstermiyorsa, toplumun beklentisini karşılamıyordur, yani etik davranmıyordur. Harned, ilk önergesi için de ilginç bir terim tanımlıyor. Bazı şirketler etik olmadığı halde sosyal sorumluluk kimliği arkasında bu etik dışı faaliyetlerini saklıyor olabilir. Örneğin, bir şirket derneklere yüklü bağışlarda bulunurken, çalışanlarına kötü davranıyor veya vergi kaçırıyor olabilir. Harned, bu tür davranışları “vitrin kıyafeti” olarak tanımlıyor. Harned’a göre en etkili KSS faaliyetleri, bir şirketin kendi değerlerinden doğan ve bu değerleri yansıtan faaliyetlerdir. Bunun için hem organizasyon etiği hem de KSS bir bütün olarak hayata geçirilmelidir. Bir işletmenin tüm faaliyetleri etik olmalı, iç ve dış müşterilerine bu anlayışla dürüstçe yaklaşmalıdır. Bu tür bir yaklaşım, çalışanların da kendilerini topluma karşı sorumlu hissetmelerini sağlayacak ve KSS faaliyetlerini destekleyen bir kültürün oluşmasına yol açacaktır. Kısaca, KSS, iş etiğinin düzgün hayata geçirildiği bir kurumda daha içten ve hevesle yapılacaktır. Harned’ın görüşünü savunan bir diğer yazar Kenneth W. Johnson, KSS ve iş etiğinin ayrı ayrı değerlendirilmesinin bir hata olduğunu vurguluyor. Johnson’a göre, bu iki kavramın da temelde amacı aynıdır: “Bir toplum içindeki iyi insanların iyi bir hayat sürmeleri.” Bu iki kavram arasındaki temel fark iş etiğinin biraz daha soyut, KSS kavramının ise daha somut olmasından kaynaklanıyor olabilir. Johnson’a göre bu iki kavram beraber algılanmadığı sürece, şirketler farklı alanlarda daha limitli faaliyetlerde bulunabilirler ve bu faaliyetler farklı yönlerde olabilir. Bunun sonucu bir şirket etik kaosa sürüklenebilir. Modelin kesişim noktasında etik liderlik yer almaktadır. Şirketin yöneticisi bu liderliği yaparak genel kültürü oluşturmakta ve dört alanda da aynı yönde uygulanmasını sağlamakla yükümlüdür. İyi yönetim ile kastedilen, işletmenin kuruluş amacı ve başarmak istedikleri ve bu amaca giden yolda yaptığı faaliyetlerin etik olmasıdır. Şirketin hissedarları, yöneticilerinden bu yönde şeffaf, adil ve topluma karşı sorumlu bir yönetim talep etmeli ve bunu kontrol etmelidir. Johnson’un sosyal amaç etiği ile anlatmaya çalıştığı kavram, tezin birinci bölümünde incelenen sistemsel etiğe benzemektedir. Bu tür konular, o işletmenin genel sosyal amaçlara yaklaşımını kapsamaktadır. Bir şirketin yöneticileri bankacılık etiği, hemşirelik etiği, muhasebe etiği veya pazarlama etiği gibi sistemsel etik konularına hakim olmalı ve yönettikleri alanda bu kurallara uyduklarından emin olmalıdırlar. 36

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Nasıl sosyal amaç etiği sistemsel etiği temsil ediyorsa, Johnson’ın organizasyonel etik kavramı da kurumsal etik konularını kapsamaktadır. Bir şirketin etik kuralları, bu kuralların uygulanmasını garanti altına alan süreç ve prosedürleri ve ortak değerleri bu konunun kapsamına girmektedir. Organizasyonel etiğin amacı çalışan inisiyatifini, enerjiyi, bilgiyi ve güveni artırmak ve vicdani korkuları azaltmak olmalıdır. Bu kümenin son halkası ise KSS’dir. KSS bir şirketin tüm paydaşlarıyla olan ilişkilerini kapsamaktadır. Modern yaklaşıma paralel olarak, bir şirketin sorumlu olduğu iki temel paydaş hissedarlar ve müşterilerdir. Hissedarlarına karşı sorumluluk kâr etmek, müşterilere karşı sorumluluk ise değişen müşteri ihtiyaçlarına yanıt vermek olmalıdır. Bu temel paydaşlardan sonra başı çeken en önemli üçüncü paydaş ise çevredir. Johnson’ın KSS anlayışını şu soru özetlemektedir: “Değişen bir toplumun, değişen bir çevrenin ve değişen bir dünyanın bir üyesi olarak bu şartların olumlu yönde değişmesine nasıl katkıda bulunabilirim?” Johnson’ın modeli iş etiği ve KSS kavramları arasındaki ilişkiyi anlaşılır bir biçimde özetliyor ve aslında bir noktanın altını tekrar çiziyor. Bir şirketin “iyi” bir şirket olması için, “iyi” yöneticilerin yönlendirmesine ihtiyacı vardır.

Pay Sahiplerine Karşı Sorumluluklar

Sorumlu bir şirket… Tüm hissedarları için aynı şekilde ve fark gözetmeksizin sürekli ve sürdürülebilir değer yaratmayı hedefler. Hissedarlarının yatırımlarını korumayı ve yatırımları üzerinden onlara, sektördeki diğer belli başlı kuruluşlarla kıyaslandığında daha avantajlı getiri sağlamayı amaçlar. Bu amaç için yasal kurallara uygun hareket ederek gerçekleştirdiği faaliyetlerde riskleri belirler ve mutabık kalınan limitler içinde risk alır. Kaynaklarını ve varlıklarını en verimli şekilde ve yüksek finansal performans hedeflerine ulaşacak şekilde kullanır; rekabet gücünü artırmaya ve sürekli büyüyerek sektördeki konumunu güçlendirmeye özen gösterir. Ticari faaliyetleri, yapısı, mali durumu ve performansla ilgili bilgileri, yetkili kılınmış kişiler eliyle hissedarlarına zamanında, düzenli, doğru ve eksiksiz olarak bildirir.

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Çalışanlara Karşı Sorumluluklar

“En Çok Çalışılmak İstenen Firmalar” arasında yer almak için doğru ve etkin insan kaynakları politikaları belirlenir ve uygulanır. Bu çerçevede, sorumlu bir şirket; “Çalışanını En Değerli Varlığı” olarak kabul eder, bu amaçla çalışanlarına sağlıklı, güvenli ve verimli bir çalışma ortamı sunar, Tüm çalışanlarına karşı yasal yükümlülüklerini yerine getirir, İşe alma, terfi ve görev değişikliklerinde insan kaynakları iş süreçlerinde yer alan bilimsel metotları (nitelikler, yetkinlikler, performans vb.) fırsat eşitliğini gözeterek uygular, Çalışanlarla ilgili tüm insan kaynakları uygulamalarında din, dil, cinsiyet, ırk, bedensel engel ve yaş gibi özellikleri sebebiyle ayrımcılık yapmaz, Çalışanlarına ait özlük dosyasında yer alan bilgiler başta olmak üzere, her türlü bilgiyi özel olsun veya olmaksızın saklı tutar, çalışanlarının özel yaşantısına müdahale etmez. Çalışanlarının iş ve kişisel gelişimini sağlayacak konularda eğitim ve gelişim faaliyetleri düzenler ve kariyerlerini planlamalarına yardımcı olacak ortamı hazırlar. Çalışanlarının yaşam kalitesini ve standardını kuruluşun olanakları ölçüsünde geliştirmeye özen göstererek, dengeli ve adil bir ücret ve yan hakların uygulanmasını sağlar. İşyeri güvenliğini ve çalışanlarının sağlığını korumak amacıyla gereken önlemleri alır. “En değerli varlığı” olarak gördüğü çalışanları için çağdaş ve adil bir çalışma ortamının oluşturulmasını en önemli önceliklerimizden biri olarak görür. Buna göre; Çalışma hayatının düzenlenmesi ile ilgili tüm yasa ve yönetmelikleri, çalışanlar ile ilgili İK uygulamalarını, işyeri prensiplerini ve iş disiplini tanımlandığı yönetmelik ve prosedürleri tüm çalışanlara hiçbir ayrım gözetmeksizin uygular. Tüm İK sistem ve süreçlerini insan olmanın sorumluluğunu gözeterek en ileri standartlarda oluşturur ve adil, dengeli ve tüm çalışanlara fırsat eşitliği sağlayacak şekilde uygular. Çalışanları arasında din, dil, ırk, yaş, bedensel engel ve cinsiyet gibi özellikleri gözetmeksizin uygulamalar yapar ve kararlar alır. 38

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Çalışanların özel hayatlarının gizliliğine saygı duyar ve bu bilgileri gizli tutar. İşyerinin fiziksel koşullarının ve şartlarının en az yasaların belirlediği standartlarda olmasına özen göstererek, bu seviyenin çalışma ortamının verimliliğini artıracak en üst standartlarda geliştirilmesine önem verir. Çalışanlarımızın işyerinde veya iş sebebiyle bulundukları herhangi bir ortamda fiziksel, cinsel veya duygusal tacize uğramamaları için gerekli tedbirler alır; Bu dokunulmazlıklarının korunduğu bir iş ortamında çalışmalarına özen gösterir.

Rakiplere Karşı Sorumluluklar

Sorumlu şirket... Haksız rekabete yol açacak, tüketici ve müşterilerin menfaatine ters düşecek işbirlikleri yapmaz. Etkin bir şekilde rekabet eder. Haksız veya aldatıcı pazarlama faaliyetlerinden kaçınır. Sektörün gelişmesi, menfaatlerinin gözetilmesi ve sektörlere olan güvenin sürdürülebilmesi için titiz davranır. Rakip kuruluşlarla ilişkilerde haksız rekabete yol açacak, müşteri ve tüketicilerin menfaatine ters düşecek işbirliklerine gidilmez. Adil, yasalara, hakkaniyete, dürüstlük kurallarına ve diğer Yetkili Resmi Merci ve Kurumların ve üyesi olduğu Mesleki Kuruluşların rekabeti düzenleyen kurallarının koşullarına uygun olarak, etkin bir şekilde rekabet eder; haksız veya aldatıcı kabul edilebilecek pazarlama faaliyetlerinden, reklamdan ve/veya diğer projelerden kaçınır. Sektörün gelişmesi, yasal, hukuki ve meşru ortak menfaatlerinin gözetilmesi ve sektöre olan güvenin sürekliliğinin sağlanması konusunda titiz davranılır. Adil Rekabet Koşullarının Oluşturulması Çalışanlar T.C. yasalarında tanımlanan rekabet ile ilgili ilke ve kurallara bağlı hareket ederek sektöre öncülük ederler. Şirket, rakipleri ile ilgili yasal dayanağı olmayan bilgileri müşterilerimiz ile paylaşmaz. 39

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Herhangi bir rakibip ile aşağıdaki konular hakkında bir anlaşmaya, karşılıklı anlayışa varmaya ve hatta görüşmeye girişmez: • Fiyatlar ve indirimler • Satış şartları • Pazar payları • Dağıtım usulleri ve kanalları • İhaleler veya ihale niyetleri • Müşterilerin veya müşteri sınıflarının seçimi, sınıflandırılmaları, red edilme veya ilişki kesilme kriterleri • Satış bölgeleri ve pazarları • Rekabetçi bilginin karşılıklı paylaşılması

Tedarikçilere Karşı Sorumluluklar

Sorumlu şirket ve mensupları, Ürün, üretim ve hizmetlerini geliştirmek amacıyla sözleşme yaptığı ve/veya çalıştırdığı tedarikçilere karşı yükümlülüklerini tam, doğru ve zamanında yerine getirmeye özen gösterir. İşlem ve faaliyetlerini yürütmek amacıyla kurduğu işbirliklerinde süreklilik arz eden ve “kazan-kazan” ilkesi ışığında düzenli bilgi alışverişi sağlayacak iletişim ortamları yaratır. Tedarikçi politikalarına uygun şekilde hareket eder. Üretim ilke ve yöntemlerinde (regülasyonlarda) ve standartlarda meydana gelen ve süreçlerin verimliliğini arttırmak için uygulanan değişikliklerden işbirliklerini de yetkililer aracılığıyla bilgilendirir ve kendi süreçlerinde de bu değişikliklere uygun düzenleme yapmalarını destekler. İşbirliği yapılan tüm paydaşlarının gizli bilgileri özenle korur.

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Müşterilere Karşı Sorumluluklar

Sorumlu şirket... Daha iyi hizmeti zamanında sunabilmek ve toplumla birlikte büyüyebilmek için “Müşteri Memnuniyetini” en önemli hedeflerden birisi olarak kabul eder. Sorumlu şirket ve çalışanları, müşterilerinin ihtiyaç ve memnuniyetini önemser. Faaliyetlerinde, paydaş beklentilerini dengede tutarak, müşterilerinin hizmet veya ürünlerden kaynaklanan ihtiyaç, talep ve şikayetlerine yasal prosedür ve yönetmelikler dahilinde, en kısa zamanda, en doğru şekilde cevap vermeye ve bu konularda proaktif çözümler getirmeye çalışan bir yaklaşımı benimser. Tanıtım ve pazarlama faaliyetlerini etik ilkelere uygun bir şekilde yapar. Üyesi bulunduğu endüstri meslek kuruluşlarının iyi ve etik tanıtım uygulamalarına uygun tanıtım yapar.

Birkaç Küçük İpucu • Paydaşlar ile iletişim kurun; paydaş talep ve ihtiyaçlarını iyi belirleyin. Çalışanlarınız, STK’lar, medya ve tedarikçileriniz ile iletişim kanallarınızı açık tutun. • Üst yönetimin kesin desteğini alın. Şirketin orta/uzun vadeli stratejik planlamasından sorumlu yönetim kurulları etik yönetimini yolsuzluğun önlenmesine yönelik bir şirket fonksiyonu olarak görmek eğiliminde olabilirler. Oysa çalışanlardan tedarikçilere ve tabi müşterilere kadar tüm paydaşlar, günümüz zorlu rekabet ortamında seçimlerini etik ve itibarlı şirketlerden yana kullanıyorlar. • Sürdürülebilirlik politikaları, doğal kaynakların hızla azaldığı günümüzde sadece çevre bilinci odaklı iş yapma biçimini değil. kaynakların etkin kullanımını da gündemlerimizde tutuyor. Örneğin; içme suyunun verimli kullanımı, gazlı içecek sektöründe lider olan bir kurum için bir kurumsal vatandaşlık görevi olduğu kadar etkin iş yapma biçimidir de… • Çevre koruma, paydaş hakları, etik ticaret, şeffaflık ve hesap verebilirlik mevcut yasal düzenlemelerin odağını oluştururken bu alanlardaki uluslararası standart ve mevzuatlar her geçen gün daha da sıkılaşarak ilerliyor. Etik politikaları 41

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

ile oluşturulan şirket kültürü ve ortak bilinç bu alanlardaki yasal zorunluluklara yönelik uygulamalarda şirketi bir adım öne çıkartacak ve pozitif değişime zemin hazırlayacaktır. • Etkin etik yönetimi öncelikle bir risk yönetimi fonksiyonudur; ancak siz bunu bir adım öteye taşıyın ve etik yönetimi ile meydana çıkacak avantajlar ile fırsatlara vurgu yapın. Şirketin etik taahhütler vermesi olası aksi durumlar için bir risk faktörü olabilir. Ancak itibar anlamında da bir fırsattır. Üstelik etik riskleri yönetmek kur riskini yönetmekten daha zor da değildir. • Çalışanlarınızın kişisel etik duruşlarını işyerine taşımalarına imkân tanıyın. Birçok kişi evinde geri dönüşüme özen gösterir, kaynakları idareli kullanır. Bu alışkanlıklarını işyerine taşımalarına imkân sağlayan uygulamalar geliştirin. • Etik ve Uyum Programının şirket değeri ve başarısına olan direkt etkisini vurgulayacak bir iç iletişim planı hazırlayın. • Başarıyı ölçecek bir sistem kurun ve düzenli raporlama yapın. • Politikanızın yansıması olacak strateji ve programları ihtiyaçlarınıza göre şekillendirin. Unutmayın etik yönetiminde tek bir doğru yoktur. • Misyon, vizyon ve hedeflerinizin etik politikanızı yansıtmasına özen gösterin. Örneğin yasalara uygun iş yapmak yerine “Yasalara ve etik değerlere uygun iş yapmak” tanımını yaygınlaştırabilirsiniz. • Ödüllendirin. Etik politikanıza uygun davranışın neticesinde verim artışı, maliyetlerde gerileme görülecek. Başarıyı tüm paydaşlarınızla paylaşın ve katkı sağlayan her kesimi ödüllendirin. • Başarıyı yeniden tanımlayın. Kârlılık, verim, düşük maliyet ve satış oranlarına bağlı başarı kriterlerine Etik ve Uyum Programına uyum ve geliştirmeye katkı kriterlerini de ekleyin. Çalışanlarınızı kendi başarılarında ve şirketin kolektif başarısında etik politikanızın önemli bir yer tuttuğunun bilinci ile donatın. • Birçok şirket etik politikalarının yönetimine küçük bütçeler ayırır ve bu bütçeler dış etkenlerden çok hızlı etkilenirler. Etik yönetimi, bütçe kısıntısı dendiğinde akla ilk gelen gider kalemlerinden olabilir; ancak bu durum değiştirilmelidir. Etik yö42

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

netimi programlarının neticelerinin ölçülebilir olması gereğinin ardında yatan nedenlerden biri de iş etiğinin bir gider kalemi değil, gelir karşılığı olan bir yatırım olduğunu vurgulayabilmektir. Yatırım şirketlerinin önde gelen isimlerinden birinde, sürdürülebilirlik uygulamalarının arasında hangi tip dokümanın hangi kâğıt tipine basılacağı ve baskı kalitesinin ne olacağını belirleyerek yıllık $250.000 tasarruf sağladı2. Gene aynı kurumda yapılan bir sistem değişikliği ile ofislerde şişelenmiş su kullanımı yerine içme suyu deposu kullanılmaya başlanarak yıllık $250.000 tasarruf sağlanırken şirketin karbon ayak izinde düşüş sağlandı. • Yaygın ve etkin iletişim, etik politikanızın içselleştirilmesinde en önemli araçlarınızdan biri olacaktır. Paydaşlarınızı tanımlayın ve onlara en uygun iletişim araçlarını belirleyin. Gelişen teknolojileri kullanmaktan korkmayın ama sadece interneti kullanmak gibi tek odaklı bir iletişim planından da kaçının. Mesajlarınız açık ve hedeflenen kitlenin anlayabileceği içerikte olmalıdır. Unutmayın amacınız mesajınızı tüm paydaşlarınıza iletmek ve anlaşılmasını sağlamaktır. • Direkt iletişim kadar dolaylı iletişime de özen gösterin. Yöneticilerinizin katıldığı seminer ve panellerden röportajlara kadar mümkün olan her imkân şirketinizin iş etiğine verdiği önemi vurgulamak için fırsattır. Değerlendirin. • Raporlama iç ve dış paydaşlarınız için önemli bir değerlendirme aracı olduğu gibi bir iletişim aracıdır da. Etik yönetiminiz ile ilgili düzenli raporlama yapın ve bu bilginin etkin araçlarla yayılmasını sağlayın. Telekomünikasyon sektörünün önde gelen kurumlarından birinde geçmişte sadece basılı olarak yaptığı kurumsal sorumluluk raporunu internet ortamında, sosyal medyada hatta SMS yoluyla yaymak üzere çalışmalar yapmıştı3. • Mesajlarınız sadece çalışanlarınızı bilgilendirme amaçlı değil, onların nasıl katkıda bulunabilecekleri hakkında da ipuçları içeren bir formatta olsun. Tüm dünyada 100.000 in üzerinde personele ortak bir mesajı ulaştırmanın zorluğundan bahseden gene telekomünikasyon sektörünün önemli şirketlerinden bir diğerinin

Ethical Corporation araştırması, 2009

Kaynak: Ethical Corporation, How To Embed C.R. Accross Different Parts of Your Company, 2009

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

kurumsal sorumluluk performans ve raporlama direktörü Ian Wood şöyle diyor: “Çalışanlarınıza her yıl karbon emisyonunun azalması karşılığında yapılan tasarrufu rakamlarla anlatmak yerine gereksiz yanan bir ışığı kapatan ya da şirket kaynaklarını verimli kullanmayı tercih eden bir işçinin şirkete olan katkısını anlatmak onların da bu değişimde önemli bir katkı sağladıkları bilincini aşılayacaktır.” • Şirketinizin iş etiğine verdiği önemi işe alım süreçlerinizde mutlaka vurgulayın. Etik ve itibarlı şirketler kalifiye eleman ve tecrübeli yönetici için daha çekicidir. Bu şirket çalışanlarının firmalarına olan sadakati ise daha yüksektir. • Etik yönetimi merkezi olmaktan çıkartılmalı ve yaygın bir kültür haline gelmelidir demiştik. Başarının yeniden tanımlanması ve prim sistemi içinde Etik ve Uyum Programının başarılı ve etkin uygulamalarına yönelik ödüller entegre edilmesi etik politikalarının hayata geçmesini ve sahiplenilmesini kolaylaştırılacaktır. Bu önerimiz aklınıza “ahlaklı davranışın kabul görmesi için karşılık mı ödenmelidir?” sorusunu getirebilir. Ancak ahlak ve etik birbirinden ayrı kavramlardır ve konumuz olan iş etiği kişi haklarının korunmasından sürdürülebilir kaynak kullanımına ve yolsuzluğun önlenmesine kadar geniş bir alanı kapsar ve bu anlayış yöneticilerden personele doğru yayılır. İş etiği ancak doğru yönetilen bir şirket fonksiyonu olduğu kabul edilirse ortak kültür haline gelir. • Rekabeti destekleyin. Şirketinizin departmanları, temsilcilikleri, üretim ve satış noktaları için etik odaklı birçok hedef koyabilirsiniz. Bu hedeflere ulaşmakta rekabet ortamı oluşmasını sağlayın ve başarıyı ödüllendirin. • Etik yönetimini merkezileştirmeyin. Etik kodunun icrasına yönelik kurumsal yapı mutlaka ki bu yönde eğitim almış ve tecrübeli bir merkez ekip tarafından yapılmalı. Ancak yönetim şekli kalabalık ve diğer departmanlardan uzak, izole çalışan bir etik departmanı kurmak Etik ve Uyum Programının içselleştirilmesi ve şirket kültürü haline getirilmesi hedefine uygun olmayacak; daha çok etik ihlallerini inceleyip cezalandıran bir yapı olarak anlaşılacaktır. Sorumlu, küçük bir ekip tarafından yönetim ve koordinasyonu yapılan ve şirketin tüm departman ve yönetim kadroları ile yürütülecek bir program daha başarılı ve kalıcı sonuçlar verecektir.

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Başarının Ölçümlenmesi Her türlü stratejik ve idari kararın etki analizinin yapılması ve başarısının ölçülmesi için ihtiyaç duyulan verinin doğru tanımlanması, toplanması ve analizi çok önemlidir. Bir etik yönetimi sisteminin başarısını ölçmekte şu kriterler öne çıkabilir: • Etik ve Uyum Programı şirket ihtiyaçları ile uyum içinde midir? • Tüm departmanlar ile iletişim sağlanmış ve sürdürülmekte midir? • Geribildirim kanalları açık mıdır? • Revizyon ve güncellemeler zamanında yapılmakta mıdır? • Şirket içi ve dışı paydaşların Etik ve Uyum Programına uyumundaki başarı oranı nedir? • Eğitimler verimli ve yeterli midir? Bu kriterler daha da artırılabilir; ancak esas olan bir değerlendirme ve ölçme sisteminin kurulmuş ve işletiliyor olmasıdır.

Etik Yönetimi Departmanı Personel Sayısı

%17

%17 1 Personel 2-4 Personel 5-10 Personel 11+ Personel

%20 %46

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Politikalar Şirketlerin kod ve politikaları büyüklüklerine, iş yaptıkları coğrafyaların genişliği ve çeşitliliğine, çalışan sayılarına, faaliyet gösterdikleri sektörün gereklerine ve hassasiyetlerine göre değişiklik gösterecektir. Bununla birlikte, aşağıdaki temel politikaların bir çok şirket uygulaması için örnek olabileceğini düşünüyoruz:

Davranış Politikası/Etik Kodu (Code of conduct/ethics) Tüm çalışanların işlerini yaparken gözetmek ve uymak durumunda oldukları, aldıkları kararlara dayanak olacak temel ilkeleri içerir. Bu politikaya uygun davranış şirkette huzurlu bir çalışma ortamının sağlanması, çalışan verim ve güvenliğinin artırılması, dolayısıyla şirket verimliliği ve kârlılığının artmasına olanak verecek, bütünlük risklerinin erken tespiti ve etkin yönetimi mümkün kılacaktır. Diğer tüm politikalar etik kodundan etkilenir. Etik kodu, etik bir şirket kültürü yaratmaktaki temel ilkeleri içerir.

Uyum Danışmanlığı, Uyarı ve İhbar Politikası Bu politika her çalışanın işini yaparken verdiği kararlarda karşılaşacağı etik açmazlarla ilgili danışabileceği, tanık olduğu veya şüphelendiği etik dışı davranışı bildirebileceği ve şirketin etik dışı davranış karşısındaki politikalarını içerir.

Veri, Evrak ve Kayıt Saklama Politikası Bu politika şirketin veri evrak ve kayıtları hangi şartlarla saklayacağına, kimlerle paylaşacağına, ne zaman ve nasıl silip yok edeceğine, nasıl koruyacağına dair temel kuralları içerir.

İşyerinde Fırsat Eşitliği, Ayırımcılık ve Çocuk İşçiliğin Önlenmesi Politikası Bu politika, şirketin fırsat eşitliği, ayırımcılık ve çocuk işçiliğin önlenmesi gibi alanlardaki ilke ve kurallarını içerir.

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Veri Güvenliği Politikası Bu politika şirketin çalışan bilgilerini, kendisine ait finansal ve ticari veriler ile tedarikçi, müşteri gibi, ilişkide olduğu tüm üçüncü taraflara ait veriyi toplama, güvenli muhafaza etme, ilke ve kurallarını içerir.

Tanıtım ve Pazarlama Politikası Bu politika, şirketin tanıtım pazarlama alanlarında, hukuka ve şirket etik kurallarına uygun davranması ile ilgili ilkeler ve kuralları içerir.

Anti Tröst ve Adil Rekabet Politikası Bu politika şirketin adil rekabet ilkeleri, kuralları, anti tröst alanındaki hukuki sorumlulukları ve bu sorumluluklara uyum ile ilgili araçlarını içerir.

Fikri Mülkiyet Politikası Bu politika, şirketin sahip olduğu veya geliştirdiği ürün ve teknolojilerin, fikri mülkiyet hakları mevzuatına uygun olarak korunmasına ve başkalarına ait benzer haklara saygılı olmaya dair temel ilke ve kuralları içerir.

Kara Para Aklama ile Mücadele Politikası Bu politika, kara paranın ne olduğu, kara para kaynakları, şirket çalışanlarının kara para aklama faaliyetlerine katılamayacağı, kaynağı belli olmayan veya yasal takibi mümkün olmayan yollardan ödeme kabul edemeyecekleri ile ilgili kuralları içerir.

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

İstisnai Durumların Yönetilmesi Bu politika istisnai durumların ne olabileceğinin tanımı ve bu durmalarda kamu menfaatinin, şirket çıkarlarının, çevrenin, şirket itibarının, çalışan, müşteri ve pay sahibi haklarının korunmasına yönelik ilke ve yöntemleri içerir.

Gümrük ve Ticaret Mevzuatı Bu politika şirketin ithalat ve ihracatla ilgili uyması gereken ulusal ve uluslararası mevzuata değinir. Mevzuata uyumla ilgili ilke ve kuralları içerir.

Çevre Politikası (Sürdürülebilirlik Politikası) Bu politika şirketin çevre koruma kanunlarına uyumu ve bu kanunların ötesinde şirket etik ilkelerine uygun olarak çevre koruma, dünya kaynaklarının etkin kullanımı alanlarındaki ilke ve kurallarını içerir.

Güvenlik Politikası Bu politika şirketin işyeri güvenliği ile ilgili hukuken ve kendi etik standartları gereği uyması gereken standartları, ilke ve kuralları içerir.

İçeriden Haber Alanların Ticareti (İnsider Trading) Politikası Bu politika, halka açık şirketin içeriden haber alanların ticaretini önleme ilkeleri ve kurallarını içerir.

Sektörel Mevzuata Uyum Politikası Bu politika şirketin faaliyet gösterdiği sektöre ait özel mevzuata uyum ile ilgili kuralları içerir.

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Kamu Görevlileri ile İlişkiler Politikası Bu politika şirket çalışanlarının kamu görevlileri ile ilişkilerini düzenleyen, lobi faaliyetleri, hediye ve ağırlama standartları, bağışlar gibi alanlardaki kuralları içerir.

Kamu ile İş Yapma Politikası Bu politika kamu ihaleleri gibi kamu ile yapılan işlerdeki hukuki sınırlar ve şirket etik kodu ile belirlenmiş olan ilke ve kuralları içerir.

Çıkar Çatışması Politikası Bu politika çıkar çatışmalarının tanımlarını, şirket çalışanlarının içine girecekleri çıkar çatışmaları ile ilgili ilke ve kuralları, olası bir çıkar çatışması durumunda yapılması gerekenleri ve çıkar çatışmasını önleyecek kuralları içerir.

Hediye Politikası Bu politika paydaşlarla girilecek hediye alışverişi ile ilgili ilke ve kuralları içerir.

Yolsuzluk Politikası Bu politika yolsuzluğun tanımı, yolsuzlukla mücadele alanında şirketin ilke ve kurallarını içerir.

Örnek Bir Politika: Yolsuzlukla Mücadele Politikası Dünyanın 5. Büyük ekonomisi haline gelen yolsuzluk her şirketin yıllık kazancının takribi %5 ini kaybetmesine sebep oluyor demiştik. Sadece bu değer bile yolsuzlukla mücadelenin etkin ve verimli iş yapmayı hedefleyen özel sektör için ne kadar önemli olduğunu ortaya koyuyor. Dünya Bankası yolsuzluğu şöyle tanımlıyor: Bir kamu görevlisinin konumunu şahsi kazanç sağlamak amacı ile kullanması.

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Büyük ve çok uluslu firmaların operasyon sahalarının genişliği, devlet ihalelerine sıklıkla katılıyor olmaları gibi sebepler yolsuzlukla mücadele politikaları geliştirmelerine, bu alanda hızlı ve birlikte hareket planları geliştirmelerine imkan hazırlarken daha küçük firmalar yolsuzlukla mücadele politikalarını tecrübelerinin üstüne kurguluyorlar. Bu önemli inisiyatifin liderliğini Dünya Ekonomik Forumu “Partnering Against Corruption Initiative (PACI) ye imza atmış 140 şirket yapıyor ve her on şirketten dokuzunda etik politikası içinde ya da ayrıca oluşturulmuş bir yolsuzlukla mücadele politikası var. Birçok şirket yolsuzlukla mücadele politikalarına uyum ve buna bağlı risk değerlendirmesi ile kontrolleri kendi bünyelerindeki mekanizmalarla takip ederken bu konuda denetim firmalarından destek alanlar da bulunuyor. Şüphesiz ki politikaların yönetimi, denetimi ve kontrolü ile ilgili kurulacak mekanizmalar şirketlerin idare kültürlerine, iş alanlarına, faaliyette bulundukları coğrafyaya göre değişebiliyor. Kimi sektörler yolsuzluğun daha fazla karşılaşıldığı sektörlerde faaliyet gösterebiliyor ve denetim prosedürlerini buna göre oluşturabiliyor. Yolsuzluğun en yaygın olduğu sektörler4 1. Kamuya yönelik inşaat projeleri 2. Silah ve savunma sanayi 3. Petrol ve gaz 4. Gayrimenkul 5. Telekomünikasyon 6. Enerji üretimi 7. Madencilik 8. Taşımacılık 9. Ecza sanayi (Farmasötik) 10. Ağır sanayi

Kaynak: Transparency International

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Yolsuzlukla mücadele politikalarının oluşturulmasında uluslararası kurumlarca oluşturulmuş standartların kullanılması, bu standartlar baz alınarak kurgulanmış temel üzerine sektöre özel riskleri de kapsayan bir model yaratılması uygun bir yöntem olacaktır. Bu standartlar şunlar olabilir: • OECD Uluslararası Ticari İşlemlerde Kamu Görevlilerine Rüşvet Verilmesinin Önlenmesi Sözleşmesi Sözleşme, taraf ülkelerin hukuki sistemlerinde yabancı kamu görevlisine rüşvetin suç tanımlanması zorunluluğunu getirmektedir ve Türkiye bu sözleşmeye taraftır. 17 maddelik ve 1997 tarihli bu sözleşme yolsuzlukla mücadele alanındaki ilk ve en yaygın kabul görmüş uluslararası inisiyatiflerden biridir. Başlığından da anlaşılacağı gibi sözleşme uluslararası ticari işlemlerde hizmeti alan taraftaki kamu görevlilerine rüşvet verilmesinin önlenmesi ve uluslararası ticarete şeffaflık getirilmesini hedeflemektedir. Sözleşmenin bir önemli özelliği rüşveti alan değil veren tarafa odaklanmasıdır ve taraf ülkelerin suç kapsamına aldığı rüşveti şu şekilde tanımlar: Bir ticari ilişkinin başlaması, sürmesi, haksız rekabet şartının veya olağan dışı bir gelirin oluşması için kamu görevlisine, gönüllü olarak verilen, teklif edilen, vaat edilen her şey. Sözleşme milyonlarca dolar değerindeki kamu ihalelerinin en yüksek rüşveti veren değil hak eden firmaya verilmesini güvence altına almayı hedeflemektedir5. • Uluslararası Şeffaflık Örgütü Rüşvet Karşıtı İş İlkeleri Yolsuzlukla mücadele ve rüşvetin engellenmesi alanında en yoğun ve etkin çalışma yapan kurumların başında gelen Uluslararası Şeffaflık Örgütü (Transparency International) şirketlerin yolsuzlukla mücadele politikalarını oluşturmada kaynak olarak kullanabilecekleri veya mevcut politikalarını mukayese edebilecekleri en iyi uygulama örneklerini sunmaktadır. • Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi, İlke 10 Küresel İlkeler Sözleşmesi’nin 10. Maddesi şöyle der: Şirketler tüm ticari faaliyetlerinde, rüşvet ve şantaj da dahil, yolsuzluğun tüm çeşitleri ile mücadele etmelidirler. 5

Kaynak: OECD

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Sözleşmeyi imzalayan tüm şirketler her türlü yolsuzluğun önlenmesine yönelik kurallar, programlar ve politikalar oluşturma ve uygulamayı taahhüt etmiş olurlar. • Dünya Ekonomik Forumu, Yolsuzluğa Karşı Ortaklık İnisiyatifi (PACI) 2004’te kurulan PACI yolsuzlukla mücadele alanında sektörler üstü prensip ve uygulamalar geliştirmeyi hedeflemektedir. 140 kurumsal üyeye ulaşan kurum mühendislik, inşaat, enerji ve madencilik sektörlerine özel çalışmalar başlatmıştır. • Milletlerarası Ticaret Odası, Şantaj ve Rüşvetle Mücadele İçin Davranış Kuralları ve Öneriler Aslen 1977’de yayımlanmış olan bu doküman 2005 yılında revize edilmiştir ve şirketlerin yolsuzlukla mücadele adına atmaları gereken temel adımları sıralar. Yolsuzlukla mücadele alanında bir yönetmelik getirmeyi değil şirketlerin iç düzenlemeleri ile kendilerini disipline etmesini sağlamayı amaçlayan bir dokümandır. Bu ilke ve rehberlere ek olarak sektörel birçok standarttan da faydalanılabilir. International Federation of Consulting Engineers, International Concil on Mining and Metals, Trade Union Anti-Corruption Network veya The Extractive Industry Transparency Initiative gibi sektörel birlik, federasyon ve STK’lar bu kurumlara örnek olabilir.

Bir Yolsuzlukla Mücadele Politikası Neleri İçermelidir? • Giriş Yönetim kurulu başkanı ya da genel müdür tarafından imzalanmış, yolsuzluğun neden önemli bir tehdit olarak görülmesi ve savaşılması gereken bir olgu olduğunu ve şirketin yolsuzlukla mücadeleye verdiği önemi açıkça dile getiren bir giriş yazısı. Bu yazıda yolsuzlukla mücadelede şirketin tüm çalışanlarının sorumlu olduğuna mutlaka vurgu yapılmalı. • Hukuki Çerçeve ve Tanımlar Yolsuzluk ve rüşvet ile ilgili tüm yerel ve uluslararası mevzuata ait referanslar ile bu kaynaklara nasıl ulaşılabileceğine yönelik bilgi bulunmalı. • Tanım Yolsuzluk ve rüşvetin açık ve anlaşılır tanımı bulunmalı. 52

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Kurum

İş etiği

Toplum

Kurumsal Çevre yönetim

İŞ DÜNYASI ODAKLI KURUMLAR, STKLAR √ √ Caux Round table √ ICC Transparency Intl

√

CERES

√

IEEE

√

Hesap verebilirlik raporlama

√

√ √

√

√ √

√

√ √

Intl CGN Institute of Directors

İşyeri

√

PAYDAŞ GRUPLARI √ Interfaith declaration Global Reporting √ Initiative √ Integrated Reporting √ SAI Global Sullivan Principles

İnsan Pazar hakları

√

√ √

Institute of Social and Ethical Accountability ULUSLARARASI KURUMLAR √ ILO

√

OECD

√

U.N. Global Compact

√

U.S. Department √ of Commerce

√

√ √ √

√

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

• Riskli Alanlar Yolsuzluğun görülme riskinin yüksek olduğu alan, departman ve operasyonlar belirlenmeli ancak risklerin bunlarla sınırlı olmadığı uyarısı da yapılmalı. • Araçlar Yolsuzluğa karışmış veya karışma şüphesi olan personelin ya da olayın belirlenmesi, takibi, raporlaması, araştırması ve cezalandırılması ile ilgili araçlar belirlenmeli ve bilgi akış trafiği tanımlanmalı. • Yönetim Yolsuzlukla mücadele politikasının hayata geçmesi, ilgili komite ve/veya yetkililer, bunların yetki ve sorumlulukları belirlenmeli, işleyiş prosedürü tanımlanmalı. • Denetim Prosedür ve mekanizmaların sağlıklı çalıştığının denetimi yapılmalı, raporlanmalı ve düzeltici önlemler alınmalı. • İletişim ve Güvence Yolsuzlukla ilgili iletişim kanalları tanımlanmalı ve iletişimin bildirimde bulunan kişinin iş ve sosyal güvenliğini tehlikeye atmayacak gizlilikle yapılması sağlanmalı. Yolsuzlukla ilgili bildirim yapacak kişinin haklarının korunacağı ve ihbarın gizli kalacağı açıkça belirtilmeli. • Eğitim Yolsuzlukla mücadele politikası ile ilgili bilgilendirme, bilinçlendirme eğitimlerinin yanı sıra prosedürlerin işleyişine yönelik eğitimler de planlanmalı. • İmza Bu bölüm giriş yazısı ile de ilişkilendirilebilir ve yolsuzlukla mücadeleye şirket yönetim kurulu ve üst düzey yöneticilerin verdiği önemin vurgulanması için kullanılabilir. Genel müdür ve idari fonksiyonlardan sorumlu genel müdür yardımcılarının ortak imzası, her birinin kendi sorumluluk alanlarında yolsuzlukla mücadele politikasına sahip çıktıklarının göstergesi olacaktır.

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Yolsuzluk Gerçek Hayatta Karşımıza Nasıl Çıkar? Yolsuzluk dendiğinde ilk akla gelen uygulama rüşvet olsa da bu yolsuzluk ile ilgili verebileceğimiz örneklerden sadece biridir. Yolsuzluk günlük hayatımızda aşağıdaki şekillerde karşımıza çıkabilir: • Şirket için ekonomik değeri olmayan bir işe doğabilecek şahsi menfaatler için ya da şahsi politik kazanç sağlamak için girmek. • Yolsuzluğun önlenmesi, açığa çıkarılması ve denetlenmesi ile ilgili şirket içi veya dışı mekanizma ve mercileri yanıltmak, delilleri karartmak. • Şirketçe belirlenmiş standartlara uymayan tedarikçi veya yüklenicilere iş verilmesini sağlayacak ortam yaratmak, satın alımlarda yüksek fiyatlı veya düşük kaliteli tedarikçileri, mal ve hizmetleri tercih etmek ve bu yolla şahsi kazanç sağlamak. • Mal, hizmet veya bilgiye ulaşmak için kamu görevlilerine rüşvet vermek. • Kamuya açık olmayan bilgiye ulaşmak ya da kamuya açık bilgiyi saklamak için rüşvet vermek, almak ya da bilgili kasıtlı olarak saklamak. • Bürokratik işlemleri hızlandırmak için kamu görevlilerine rüşvet vermek. • Liyakat usulüne aykırı işe alımlar, atamalar yapmak, yapılmasına göz yummak. • Herhangi bir konuda yürütmeyi engellemek veya geciktirmek için kamu görevlisine rüşvet vermek. • Bir bilgiyi şahsi kazanç sağlamak için kullanmak. • Yanıltıcı finansal bilgileri kamu ile kasıtlı olarak paylaşmak. • Bir kamu görevlisinin, yetkilerini tehdit unsuru olarak kullanmak suretiyle, kişisel kazanç sağlaması • Bir kamu görevlisinin yetkilerini kullanmayarak ve sorumluluklarını yerine getirmeyerek kişisel kazanç sağlaması. • Kamu mallarının kötü kullanımı, satılması, çalınması

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Organizasyon, Etik Yönetimi Yapılanması, Uyum Departmanı Bu bölümde tüm çabalarımızın hayata geçtiği bölümün faaliyetlerine değineceğiz: Uyum Departmanı Uyum, etik yönetimi bakımından, diğer tüm departmanlardan farklı bir disiplinle çalışır. İşini yaparken eğitim, iletişim, departmanlar arası koordinasyonu araç olarak kullanır. İş etiği ahlaklı yöneticilerin iş yapış biçimi değil şirketin etik duruşunun etkin yöntemlerle idare edildiği bir iş disiplinidir. Uyum departmanı hukuk, insan kaynakları, kurumsal iletişim ve şirketin tüm fonksiyonlarının idari kadroları ile birlikte çalışır ancak asli amacı bir kültür oluşturmak değil oluşması için destek verdiği kültürün iş hayatına yansımasını yönetmektir. Etik kodu imzalanıp duvara asılan ve tek amacı ilham vermek olan bir doküman olmadığına göre etik risklerin belirlenmesi, etik dışı davranışın açığa çıkartılması veya araştırılması, cezalandırılması yönünde mütalaanın hazırlanması ve bu kurallar bütününe uygun karar verme mekanizmalarının çalışır tutulması uyum departmanının sorumluluğundadır. Etik kodu ihlallerinin tanımlanması, ortaya çıkarılması, araştırılması ve cezalandırılması, öznel karakterdeki şirket değerlerinin nesnel kurallar ile tanımlanmış ve yönetiliyor olması ile mümkündür. Yapılan araştırmalar, etik ihlallerinin ortaya çıkarılmasındaki başarının, uluslararası operasyonlarda %27, yerel operasyonlarda ise %33 olduğunu ortaya koyuyor. Özellikle çalışanların ve tedarikçiler gibi yakın paydaşların bilinçlenmesi ve konunun hassasiyetini kavraması etik ihlallerinin ortaya çıkmasında önemli rol oynuyor. O bakımdan sağlıklı bir bilgi akışının sağlanacağı iletişim kanallarının varlığı uyum yöneticileri için önemli bir silah; bununla birlikte etik yönetimindeki başarının artması için şikâyet hatlarının yeterli olacağına inanmak da gerçekçi değil. Uyumsuzlukların önlenmesi, ortaya çıkarılması, çözümlenmesi ve sistemin aynı duruma sebep olmayacak şekilde revize edilmesini sağlayacak birçok mekanizma mevcut.

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Etik Yöneticisi Etik yöneticisi, etik yönetiminin gerektirdiği günlük operasyonu idare eder ve departmanlar arası bilgi akışı ile işbirliğini koordine eder. Etik yöneticisinin görev ve sorumlulukları şu başlıklardan oluşur: • Etik programının geliştirilmesi ve uygulanması safhalarının yönetim ve koordinasyonunu sağlamak • Etik standartlarını geliştirmek, bunların hayata geçeceği politika ve prosedürleri hazırlamak ve uygulamak • Etik eğitimlerinin içeriğini belirlemek ve ilgili departmanlarla koordinasyon içinde verilmesini sağlamak, sonuçlarını değerlendirmek • Etik programının başarısını ölçümlemek üzere etki analizi metodolojisi geliştirmek ve uygulamak • Etik programının gerektirdiği raporların zamanında ve eksiksiz hazırlanmasını ve ilgili yönetim birimlerine ulaşmasını sağlamak • Etik yönetimi iletişim ve raporlama kanallarını kurmak. • Etik yönetimi programına uygun prosedürlerin izlendiğinin kontrolünü gerçekleştirecek denetleme mekanizmalarını kurmak ve çalıştırmak • Kendisine ulaşan bildirimle ve şikâyetlerle ilgili araştırma ve doğrulama mekanizmalarını kurmak ve işletmek. • Etik yönetimi politikasının şirket ihtiyaçlarına ve gelişmelere uygun bir gelişim içinde olmasını sağlayacak raporlama ve değerlendirme mekanizmalarını kurmak • Etik yönetimini ilgilendiren hukuki gelişmeleri bu alandaki çalışmaları ve gündemi takip ederek en iyi uygulamaların şirkete yansımasını sağlamak, iç eğitimleri bu yönde geliştirmek • Etik ihlallerini tanımlanan yetkiler çerçevesinde değerlendirmek, karara bağlamak, etik kuruluna taşımak ya da yönetim kuruluna taşınmasını sağlamak • Tanımlanmış aralıklarla genel müdüre, icra komitesine, yönetim kuruluna ve hissedarlara verilecek ya da kamu ile paylaşılacak raporları hazırlamak 57

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Etik Yöneticisinin Nitelikleri Etik yöneticisinin bir hukukçu olmaması, ancak hukuku iyi anlayan bir eğitime ve zihin yapısına sahip olması yarar görülen bir nitelik olagelmiştir. Yasal riskleri yüksek olan bir şirkette bir hukukçunun etik yöneticisi olduğu görülebilir; ancak bu durumun etik yönetiminin hukukun bir uzantısı olduğu gibi bir algıya sebep olma riski vardır. İş etiği bir yasalara uyma ya da ahlaklı olma konusu değil, bir iş idaresi fonksiyonudur ve bir idari fonksiyonun sahip olması gereken tüm beceri ve kaynaklara sahip olmalıdır. Hukuk bir ihlal durumunun gerektirdiği karşılığı tanımlar. Oysa iş etiği programının önceliği ihlali cezalandırmak değil ihlalin oluşmayacağı bir kültür ve zihin yapısına ulaşmak, karar mekanizmalarını buna göre şekillendirmektir. Etik yöneticisinin bir diğer özelliği ise şirket içinde iç dinamikleri anlayacak ve etkin bir iletişimi sağlayacak tecrübeye sahip olmasıdır. Şirket dışından bir etik yöneticisinin atanmasını gerektirecek şartlar oluştuğu takdirde yönetim kurulu dışarıdan atama yapmayı tercih edebilir. Bununla beraber içeriden yapılacak atamalar daha sık görülür.

İdari Fonksiyon Yöneticilerinin Sorumlulukları Etik yöneticisinin sorumluluğu, şirketin etik standartlarının tüm idari fonksiyonlarca benimsenmesini ve uygulanmasını sağlamaktır. Bu da Etik ve Uyum Programının prosedürler aracılığıyla şirketin tüm idari fonksiyonlarına entegre edilmesi, o fonksiyondaki tüm operasyonel kararlara bir temel oluşturması ile mümkündür. Örneğin bir şirketin finans müdürü görevinin gereği olarak tüm işlemlerin kayıt altına alınması, kayıtların eksiksiz ve güncel tutulması, verilerin güvenilirliğinin ve güvenliğinin sağlanmasından ve raporlanmasından sorumludur. Görev tanımının getirdiği bu sorumlulukların yanında departmanına örnek bir davranış içinde olmak, şirket etik kültürünün departmanına yansımasını ve sadakatle uygulanmasını sağlayacak iklimi yaratma ve eğitimlerin eksiksiz alınmasını sağlamak gibi etik sorumluluklara sahiptir. Etik yönetimi birçok zaman adil yönetim manası taşıyacaktır. Şirket içinde adalet ise genellikle çalışma haklarının korunması alanında gündeme gelir. Fırsat eşitliği, mobingden koruma, kişisel gelişimin sürdürülebilirliği, çalışanların çalışanlarla ve diğer paydaşlarla 58

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

ilişkileri nesnel adalet sınırları içinde değerlendirilmelidir. Bu da etik yöneticisini insan kaynakları yöneticisi ile yakın çalışmaya yöneltir. İnsan kaynaklarından alınan geri bildirimler etik yönetiminin başarısı için önemli bir veri kaynağıdır. Bu iki örnek çoğaltılabilir ve bütün idari fonksiyonlara yayılabilir; yayılmalıdır da zira etik yönetimi bir bütün, idari fonksiyonlar da bu bütünün yapı taşlarıdır.

Tüm Şirket Çalışanlarının Sorumlulukları (Münferit Sorumluluklar) Her idari kademenin farklı riskleri ve buna bağlı sorumlulukları olsa da etik programına uyum bir şirketin istisnasız tüm çalışan ve paydaşlarının ortak sorumluluğudur. Bir zincir ancak en zayıf halkası kadar kuvvetlidir. Şirketin etik bütünlüğüne uygun davranışlarla örnek olmak nasıl bir yöneticinin görevi ise o örneği sadakatle takip etmek de bir çalışanın görevidir.

Etik Liderlik Etik bir kurum kültürünün oluşması ve gelişmesi şunlar ile gerçekleşebilir: Liderlik ve etik değerler, etik kod ve davranış kuralları, etik komiteleri, etik hattı ve sorun bildirme sistemleri, etik eğitimi, insan kaynakları yönetimi, strateji, sosyal performans ve etik denetimi. Ancak, bu yapıların ve süreçlerin sağlıklı işlemesi her kademedeki yöneticilerin aktif bir biçimde görev alması, kararları ve davranışları ile örnek olması ile mümkün olabilir. Diğer bir deyişle, işin başında, ortasında ve sonunda her kademedeki yönetici başroldedir. Etik kültür yöneticilerin girişimi ile başlar, ama sağlıklı gelişimi ve yerleşiklik kazanması, yani kurumsallaşması çalışanların inancı ve desteği ile gerçekleşir. Yani yöneticilerin çalışanlarını bu sürece dâhil etmesi, motive etmesi, etik davranışları özümsemelerini sağlaması gereklidir. Etik komitelerin, sorun bildirme sistemlerinin çalıştırılması, etik eğitime ve İKY uygulamalarına üst önemin verilmesi, etik denetimin yapılması/yaptırılması ve sonuçlarına göre önlemler düşünülmesi - alınması bunlara örneklerdir. 59

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Örneğin, etik ödül törenlerinin kıymetsiz ve zaman kaybı olduğu izleniminin oluşması, kültürün alacağı en büyük darbelerden biridir. Bir bakıma olumsuz bir kültür oluşumu için zemin hazırlar. Bu tür düzenlemeleri renklendirmek için bazı firmalar, STK’lar ile de işbirliği içinde, gruplarca hazırlanmış etik film festivalleri, afiş yarışmaları gibi ilginç yöntemler geliştirmiştir. Kurum kültürünü oluşturan önemli bir unsur da örgütsel sembollerdir. Örgütsel semboller örgütün logosu, sloganları ve hikâyeleri somutlaşır ve etik vurgulamalar ile örgüt iklimi güçlendirilir. Fiziki yapıların oluşturulmasında da etik duyarlılığı yansıtmak mümkündür. Örneğin, bina içinde çevreye dost, dönüştürülebilir malzemeler kullanılması. Özetle, her kademedeki yönetici etik kültürün oluşumuna engel olabilecek sorunlara yönelik olarak sürekli gözleme ve değerlendirme halinde olmalı, öte yandan da sürekli olarak etik kültür gelişimine katkıda bulunacak girişimlerde bulunmalı ve öneriler geliştirmelidir.

Etik Komitesi

Komite Yapılanması Etik yapılanma çeşitli biçimlerde olabilmekle birlikte, genellikle etik komitesi ile başlamaktadır. Komiteler, etik komitesi ismini taşıdığı gibi değişik başlıklar altında da faaliyet gösterebilmektedir. Bazı örnekler aşağıda sunulmuştur: • Motorola: İş Etiği Uyum Komitesi (Business Ethics Compliance Committee) • Pacific Bell: Etik Danışma Komitesi (Ethics Advisory Committee) • USAA: Etik Konseyi (Ethics Council) • United Technologies: İş Uygulamaları Birimi (Business Practices Unit) • American Express: Uyum ve Etik Birimi (Compliance and Ethics Unit) Bazı firmalar düzenlemelerini şirketin başkan yardımcısı düzeyinde yapmakta ve etik komitesini - kurulunu başkan yardımcısının sorumluluğuna vermektedir. Bazı örnekler aşağıda sunulmuştur: 60

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

• General Dynamics: Etikten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı (Vice President in charge of Ethics) • Bell Atlantic: Etik Uyum, Çeşitlilik ve Organizasyonel Gelişimden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı (Vice President in charge of Ethics, Compliance, Diversity and Organizational Development) • General Electric: Kurumsal Vatandaşlıktan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı (Vice President in charge of Corporate Citizenship) Son yıllarda ise şirketlerin, Chief Executive Officer, Chief Financial Officer, Chief Information Officer unvanlarından esinlenilerek Chief Ethics Officer ünvan ve pozisyonu da kimi şirketlerde tercih edilmektedir (örneğin, USSA).

Çalışma Prensipleri Etik komiteleri ya da kurulları genellikle ilke, kural ve standartların tanımlanmasında ve etik eğitim programlarının geliştirilmesinde önemli rol oynar. Bu kurulların içinde genellikle bir de yürütme kurulu oluşturulur ve bu alt kurul, etik kurulunun kararlarını izler ve uygular. Ayrıca, etik programlarını koordine eder ve yürütür. Benzer işlevleri ile “etik ofisi”nin de kurulduğu örnekler vardır. Etik görevlileri (ethics officer) etik savunucusu rolü ile bu süreçte günlük doğabilecek sorunlarla ilgilenir, etik ihlallerini değerlendirir ve sonuca ulaştırır. American Express gibi dev bir finansal hizmetler şirketinde 200 kadar personel etik görevlisi, yardımcı ve destek elemanı olarak görev yapmaktadır. Bazı firmalar da her departmanda bir etik sorumlusu görevlendirmişlerdir. Ancak, mevcut disiplin kurullarının işlevleri ile etik birimlerinin işlevleri birbirine karıştırılmamalıdır. Disiplin ilintili kararlar ve yaptırımlar disiplin kurulu tarafından verilmelidir. Etik görevlisinin, üst yönetim tarafından görevlendirilen bir muhbir olarak nitelendirilmemesi için, hem seçiminin çok dikkatli yapılması, hem de icraatının tarafsız ve adil olması gerekir. Bu bakımdan yakın tarihlerde kimi firmalar “ombudsman” ya da “ombudsperson” sözcüğünü tercih etmiştir.

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Ombudsman, kamu yönetimi sürecinde vatandaşın idare ile arasındaki anlaşmazlıklarında hakemlik yapan bir organ olarak ortaya çıkmış ve kötü yönetime karşı duran bir simge olmuştur. Hakemlik ve tarafsızlık vurgusu, ombudsmanın iş dünyasında da popülerlik kazanmasına yol açmıştır. Örneğin, United Technologies şirketi ombudsman programı oluşturmuş, çalışanların “ombudsperson”lara etik ihlallerini iletmeleri için bürokratik olmayan süreçler ve çalışanın kimliğini saklama gibi yöntemler uygulamıştır. Hatta kimi firmalar ombudsman/person olarak kurum dışından kişiler seçmişlerdir. Kurum dışından seçilen bu uzman kişilerin etik danışmanı olarak isimlendirilmesi de görülmektedir. Bazı kuruluşlar etik komitesini bir başkan yardımcısının ya da yönetim kurulu üyesinin sorumluluğunda kurup, doğrudan CEO’ya rapor vermek üzere görevlendirmiştir. Bazı durumlarda ise, komite dışarıdan ve STK temsilcilerinden oluşabilmekte ve bu komite şirketin yönetim kuruluna yıllık ya da altı ayda bir rapor vermektedir. Örneğin, Japonya’da etik komitesine şirket dışından yönetici ya da uzman getirmek gittikçe artan bir uygulama olmuştur. Kritik olan, komitenin üst yönetimin desteğini alması ve üst yönetim ile sürekli irtibat halinde olmasıdır.

Komiteler Arası İlişkiler Etik komitesinin, denetim komitesi ile de iletişim kurması ve sürdürmesi gerekir. Kurumsal yönetim ilkelerine göre zaten halka açık şirketlerin denetim komitesi kurmaları zorunludur. Bundan öte, örneğin, ABD’de Sarbanes-Oxley yasasıyla denetim komitelerine yeni görev ve sorumluluklar verilmiş, üyelerin finansal konularda uzman olması öngörülmüş, dış denetçi firmalardan alınabilecek diğer hizmetler sınırlandırılmıştır. Ülkemizde de İMKB’de hisse senetleri işlem gören şirketlerin 2003 yılından bu yana denetim komitesi kurmaları zorunlu olmuştur. Finansal raporlama süreçlerini izlemek, iç denetim ve dış denetim çalışmalarını değerlendirmek durumunda olan denetim komitesi ile etik komitesinin belli bir diyalog ve işbirliği içinde olması ihtiyacı açıktır. 62

KURUMSAL ETİK VE UYUM PROGRAMI

Ayrıca, etik komitesinde firmanın çeşitli kademelerinden temsilcilerin bulunması yararlı olacaktır. Ancak, komitenin etkili ve işlevsel olabilmesi bakımından, üye sayısının da sınırlı tutulması gözetilmelidir. Özetle, etik komitesi saygın, etik görevlileri de tarafsız ve adil bir görünüm sergilemelidir. Büyük ve birden çok bölgede hizmet veren şirketlerde merkezi etik yönetimi departmanı ve etik yöneticisi, görevlerini yapmakta, kendileri ile koordinasyon içinde çalışacak yöneticilerin desteğine ihtiyaç duyarlar. Bu bir ihtiyaç olmaktan da öte etik programının etkin ve verimli yönetimi için gerekli bir yapılanmadır. Kalabalık bir merkezi etik yönetimi departmanı ve izole bir çalışma ortamı hem çalışma ortamı veriminin sağlanması hem de etik kültürün tüm şirketle paylaşılması bakımından faydalı olmaktan uzak bir uygulamadır. Etik koordinasyon sorumluları operasyonel olarak kendi üstlerine bağlı çalışırlar ve pozisyonlarının gereği olan görev tanımlarının yanında şirket etik programının gereği olan mekanizmaların çalışması, merkezden kaynaklanan uygulamaların bölümleri ile iletişiminin kurulması gibi konularda etik yöneticisine destek verirler. Bu destek bölgelerinde ya da departmanlarındaki etik eğitiminin koordinasyonu, bildirilmiş bir ihlalin araştırılması ya da raporlama alanlarında olabilir. Etik koordinasyon sorumluları yaptıkları araştırmada tarafsız olabilmelidir. Bu sebeple satın alma, insan kaynakları veya pazarlama gibi etik riskin yüksek olduğu departmanlar dışından seçilirler.

Etik Yönetim Mekanizmaları

Etik Programlarının Denetleme ve Kontrolüne Yönelik Mekanizmalar

thical Corporation tarafından 2009’da yapılan bir araştırma, katılan tüm büyük firmalarda etik politikalarına ve etik koduna uygunluğa ait bir denetleme mekanizmasının bulunduğu görüldü. Genellikle iç denetim departmanı tarafından uygulanan bu denetimler yönetim kurulunun yetkilendirdiği bir etik komitesine rapor veriyorlar.

Uyum programında denetim elbette ki her noktada önemli ancak satın alma, iş geliştirme ve kamu ile ilişkilerin yoğun olduğu departmanlar risk haritasında öne çıkıyor. Departmanın sorumlulukları kadar işleyişi de risk sinyalleri verebiliyor. Örnek olarak personel değişiminin sık yaşandığı departmanlar ve bu değişimlerin zamanlaması yükselen bir riski işaret edebiliyor, alarm verebiliyor. Kimi büyük şirketler sürpriz denetimler düzenliyorlar ve bu yöntemin sadece uyum konusunda değil kaliteli hizmet ve zamanında raporlama gibi alanlarda da disiplin sağladığını belirtiyorlar. Ethics and Compliance Officers Association’ dan Tim Mazur “Ne kadar çok eğitim yaparsanız yapın ve üst yönetim etik mesajını ne sıklıkta ve kuvvette verirse versin şirketler daima etik kuralların pazarlamanın bir parçası ya da uyumun kamu kurumları ve kanun yapıcıya karşı bir görevin yerine getirilmesinden ibaret olduğunu düşünen, şirketin kazancını değerlerinin üstünde tutan, risk iştahı yüksek yöneticiler her zaman var olacaktır” diyor. Buna bir de yurt dışı operasyonlarını yönetirken “yerel kültürün gereği olduğu için” rüşvet vermeyi normal, hatta rekabetin değişmez şartı olarak gören yöneticileri eklediğinizde 64

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

karşı karşıya bulunulan etik riskin büyüklüğünden şüphe duymayacaksınız. Etik eğitimleri ve duyarlı gözlem mekanizmaları yöneticilerin bu düşünceden uzaklaşmalarını ve uzaklaşamayanların ise erken fark edilmelerini sağlayacaktır. Hangi coğrafyanın hangi kültürü ile iş yaptığınızın hiçbir önemi yoktur. Yolsuzluk bir iş yapma biçimi olarak kabul edilemez ve SUÇTUR. PACI, iç denetimin öneminin altını çizerken değerlendirme araçları, anketler, risk ölçüm ve değerlendirme mekanizmaları departmanlar arası, şirketler, ülkeler, bölgeler arası karşılaştırma sistemleri kurmanın faydasına dikkat çekiyor. Bunlara ek olarak iç iletişimin dinamiklerinin etkin kullanımı da bilgi toplamada kullanılabilir. Örnek olarak bilişim teknolojisi sektörünün başarılı kurumlarında biri, her yıl sayısı 70.000 e yaklaşan personeline yönelik, anonim olarak yaptığı “Tell Dell”anketine etik risklerin belirlenmesine yönelik sorular da ekliyor. Sorular genelde bir yöneticinin şirket etik politikası ile uyum içinde olup olmadığına yönelik oluyor ve etik yöneticilerin sonuçları inceleyerek risk sinyali veren bir yönetici hakkında bilgi sahibi olabiliyorlar. Etik yönetimi sadece tepe yönetim ile çalışanlar arasında yürütülen bir kontrol ilişkisinden ibaret değildir. Alt ve orta kademe yöneticilerin de etik politikasına sahip çıkması, departmanlarını bu yönde değerlendirmeleri onlara hem tecrübe hem de sorumluluk verecektir. Her yıl yöneticiler arasında yapılan bir öz değerlendirme çalışması sonucunda yöneticilerin hem operasyonu gözden geçirmeleri hem de dönem sonunda, kendi departmanlarında, bir uygunsuzluk yaşanmadığını belirtecekleri bir beyanın imzalanması etik yönetimi kontrol mekanizmalarının sorumluluk dağılımı ile tüm kademelere yansımasını sağlayacaktır. Etik denetimleri ile ilgili şirket yöneticileri ile yapılan anket çalışmasına gelen cevaplara bir göz atalım6. • Şirketlerinde bir etik denetim programının var olduğunu ifade edenlerin oranı: %80 • Etik denetim programlarının etik risklerini ortaya çıkarmak ve yönetmekte oldukça etkin olduğunu düşünenlerin oranı: %22 6

Kaynak: Confronting Corruption, PricewaterhouseCoopers 2008

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

• Etik yönetimi politikalarının etkin bir iletişimle paylaşıldığını ve iyi yönetildiğini söyleyenlerin oranı: %49 • Etik iklim şirket politikaları ile çatıştığı için kârlı olması olası bir işe veya bölgeye girmekten vazgeçtiğini belirtenlerin oranı: %45 • Şirketinin rüşvet vermediği için ihale kaybettiğini ifade edenlerin oranı: %39 • Etik risklerin yönetiminde proaktif bir yaklaşım içinde olduğunu ifade edenlerin oranı: %25 • Mevcut denetim ve kontrol sistemlerinin etik riskleri ve usulsüzlükleri belirlemek için yeterli olduğunu düşünenlerin oranı: %40 Etik risk yönetimi şirketin tüm dış ilişkilerini ve iç işleyişini kontrol altına almayı amaçlayan bir disiplindir. Örneğin iş başvurusunda bulunan personel hakkında yapılan araştırmadan belli bir yetki/sorumluluk eşiğine gelen yöneticilerden alınan beyanlara kadar geniş bir yelpazede kontrol mekanizmaları kuruluyor. Inter-American Development Bank (IDB) bu kontrol mekanizmasını bir adım öteye taşıyarak üst düzey yöneticilerinden kişisel servet beyanı ile birinci derece yakınlarının servet beyanını talep ediyor. Bir diğer örnekte, madencilik sektöründeki bir şirket alt yükleniciler kullanan ana yüklenicilerine etik kodlarına uyum beyanını, kontratlarının bir parçası olarak imzalatmakla kalmıyor, kendi alt yüklenicilerinin etik uyumsuzluklarının denetimi için bir sistem kurmalarını da zorunlu kılıyor. Bununla beraber, tedarikçilerini eğitmeye yönelik programlar geliştiren firma sayısı hiç de yüksek değil. Şirketlerin büyük bölümü iş anlaşmaları ile birlikte etik kodlarını tedarikçilerine imzalatmakla yetiniyor. Özellikle uluslararası tedarikçi seçiminde birçok şirket yerel denetim şirketlerinden aldıkları destekle tedarikçi adayının adli ve mali geçmişi ile ilgili bir araştırma yapıyor. Buna medya taraması ve şirket hakkındaki kamuoyu algısı da eklenerek kontrol tamamlanmış oluyor. Bu araştırmada hakkında bir yolsuzluk iddiası ile karşılaşılmasa bile tedarikçi şirketin sektör ortalamasını aşan giderler dolayısı ile istediği yüksek komisyon oranları gibi normal iş pratiğinin dışına taşan durumlar tedarikçinin yolsuzluğa karıştığı ve belgelenemez giderleri bulunduğu ile ilgili sinyaller veriyor.

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

Burada etkin etik yönetiminin sorumlu şirket sorumluluğu olmanın çok ötesinde bir risk yönetim aracı olarak kullanıldığının altını çizmekte fayda var. Birçok şirket etik yönetimi departmanının onaylamadığı tedarikçi ya da sponsorla çalışamıyor. Kimi şirketler yöneticilerinin yolsuzluk riskinin çok yüksek olduğu bölgelere iş için seyahat etmesi bile yasaklanabiliyor. Etkin sıfatı ise her durum ve tedarikçiyi anı kontrol mekanizmasına sokmak ve detaylı bir araştırmaya girişmek manasına gelmiyor. Bu hem şirket kaynaklarının doğru kullanılmamasına hem de operasyonel aksaklıklar doğuracak bir zaman kaybına sebep olur. Perakende sektörünün önde gelen kurumlarından Rafael Gomes şöyle diyor: “ Öncelikle ortaklıklarımız, tedarik zincirimiz ve satış temsilciliklerimize yönelik bir risk haritası çıkartıyoruz. Hangi ilişkilerimizin ne tip riskler taşıdığını belirliyor, örneğin kamu ile yakın çalıştığımız alanlardaki iş birlikteliklerimizi yolsuzluğu önleme politikamıza uygun olarak denetlerken belli ürünlerdeki tedarikçilerimizi çalışan hakları, güvenlik ve sağlık koşulları yönünden denetlemeyi tercih ediyoruz.” Bu tip araştırmalar için danışman desteği almak ya da kendi ekibinizden faydalanmak mümkün. Kamuya açık kaynaklar, iş referansları ve medya tarafında yapılacak bir ilk kademe araştırmanın ardından ne kadar derine inmeniz gerektiği ile ilgili ipuçlarını edinmiş olacak ve araştırmanıza buna göre yön vereceksiniz. Etik yönetimi danışmanı Per Linden, dünyanın doğusunda üretim yaptıran Batılı şirketlerin bir ortak hatasına dikkat çekiyor: “Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi veya OECD prensipleri Batı dünyasının kendi pratiklerine göre yaptığı düzenlemeler, evrensel değer ve ilkeler üzerinde yükseldiğinden dünyanın her bölgesi için geçerli ve değerli uygulamalara işaret ediyorlar. Bununla birlikte yerel şart ve kanunların bu evrensel değerlerin hayata geçmesi ile ilgili hukuki ortamın oluşmasını her zaman mümkün kılmıyor. Örneğin çalışanın bağımsız sendikalaşma hakkı, Çin’ deki sendikaların devlete ait olmasından dolayı ve yerel mevzuatın aksine imkân tanımaması dolayısı ile bu ülke için geçerli olamaz. Dolayısı ile Avrupa veya Amerika’daki bir ofisten Çinli bir tedarikçiye bu maddeyi de içeren bir etik uyum beyanı gönderdiğinizde imzalamasını beklemeniz yanlış olur. İmzalasa da uygulanabilir olmayacaktır. 67

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Yerel iklim ve mevzuatın iyi anlaşılması, şirket değer ve ilkelerinin Çinli tedarikçiler ile doğru iletişimi ve risklerin birlikte analizi ortaya zorlama değil uyumlu bir çalışma ortamı çıkartır. Yerel danışmanlardan destek almak ve koşulları iyi analiz etmek sağlıklı bir iş birliğinin ilk ve en önemli adımı olacaktır. İşin şu tarafını da unutmamak gerekir: Risk yönetimi bir öğrenme sürecinin sonucunda gelişir. Batının serbest piyasa tecrübesine sahip olmayan doğuda etik risklerin yönetimi konusunda bir bilgi eksiği olması normaldir. Örneğin Çin’ de iş etiği dersi olan üniversite bulunmamaktadır. Kültürün oluşmadığı ortamlarda ise sağlıklı uygulamaların olmasını beklemek doğru olmaz. Bir tedarikçiye verilen uzun bir uyum kontrol listesine verdiği evet, hayır cevaplarının sonucunda “bizim standartlarımıza uymuyorsunuz” demek yerine yerel STK’lar, birlikler ya da kamu kurumlarının da desteğini alarak girişilecek bir bilinçlendirme hareketi her iki taraf için de daha faydalı olacaktır. Sağlıklı iletişim ortamının yaratılmasında çok önemli bir yapı taşı da yerel kültürün anlaşılmasıdır. Çoğunluk Budist inancına sahip olan Uzak Doğu ülkelerinde insanların kararlarına karma felsefesi hâkimdir. Yani yapılan her şeyin bir karşılığı vardır ve kişi o karşılığı düşünerek hareket eder. Dolayısı ile bir Çinli’ ye “yapma” demek yerine sebep sonuç ilişkisini anlatmak onun etik ilkelerinizi daha kolay içselleştirmesini sağlayacaktır. Aslına bakarsanız yasaklama politikasının Batı dünyasında da etkili bir yöntem olduğunu söylemek yanlış olur. Çalışan bildirimleri (Whistleblowing), 2002 de yaşanan kurumsal skandalların ardından, etik ihlallerinin ortaya çıkartılmasında en etkili yöntemlerden biri olmayı başladı. WorldCom ve Enron skandalları çalışan bildirimleri sayesinde gün ışığına çıktı. Ardından Amerika’ da yürürlüğe giren Sarbanes-Oxley Kurumsal Reform Yasası halka açık her şirketin ihbar hatları kurmasını zorunlu kıldı. Her coğrafya ve hukuk sistemi çalışan bildirimlerine aynı şekilde yaklaşmıyor. Örneğin Amerika’ da bir çalışan tanık olduğu usulsüzlüğü rapor etmek zorundayken Almanya ve Fransa’da böyle bir mecburiyeti ve sorumluluğu bulunmuyor. İhbar mekanizmasının çalışmasında bir diğer etken de kültürel etki. BAE Systems’ in Amerika’ daki ihbar hatlarına yapılan bildirimler 272 iken Avrupa, Asya ve Orta Amerika operasyonlarının toplam bildirim sayısı 55. 68

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

İhbarlar etik departmanında toplanır ve araştırma için oluşturulmuş ekiplere havale edilir. Şirket üst düzey yönetiminin karışmış olabileceği bir usulsüzlüğün araştırılması ya da şirketi büyük risklerle karşı karşıya getirecek durumlarda hukuk departmanının, hatta bir dış danışmanın desteğini almak faydalı olacaktır. Hangi tip bildirimlerin araştırılmasında hangi grupların yer alacağı, bu grupların yetki ve tecrübe seviyelerinin ne olması gerektiği, hangi olaylar karşısında etik departmanın yetki kullanacağı ve hangilerini yönetim kuruluna havale edeceği önceden belirlenmiş ve mekanizmalar buna göre kurulmuş olmalıdır. İhbar mekanizmasının etkin yönetimi ve doğru iletişimi mekanizmayı kötüye kullanımı iyi tanımlamalıdır. Mekanizmanın çalışmasını zorlaştıran iki önemli kötüye kullanım şekli çalışanların sevmedikleri, anlaşamadıkları ya da rekabet içinde oldukları başka bir çalışan hakkında asılsız ihbarda bulunmaları veya karıştıkları bir usulsüzlüğü örtbas etmek, başkasının üstüne yıkmak amacı ile ihbar mekanizmasını kullanmaları olabilir. Bir bildirimde bulunan personel, eğer kimliğini saklamamışsa, geri bildirimle bilgilendirilmelidir. Etik departmanının diğer departman direktörleri ve üst yönetime sürekli olarak vereceği raporlar hangi departmanda ne tür usulsüzlüklerin arttığı, hangi alanlarda yoğunlaştığı gibi kritik bilgilere zamanında ulaşılması ve önlem alınmasını sağlayacak önemli veri kaynakları olacaktır. Çalışan bildirimlerine ilişkin örnek prosedür şu şekilde olabilir: • Şirket intranetinde bulunan Etik Bildirim Formu’nu doldurarak • Bildirim@xxx.com adresine elektronik posta ile (Elektronik posta ile yapılan bildirimlerde, anonimite tercih ediliyorsa, bildirim yapanların isimsiz bir elektronik posta kullanmaları tavsiye edilir). • Xxxxxxx numaralı Etik Bildirim Hattı’nı arayarak Her üç kanalda da eğer kişi ister ise ismini anonim tutabilir. Bu konudaki gizlilik şirket etik komite güvencesi altındadır. Etik temsilciler etik konularda şikâyet ve bildirimleri ilk karşılayan kişilerdir. Yapılan her bildirime bir olay numarası verilerek kayda alınır. 69

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Bildirimler etik temsilciler tarafından incelenir ve araştırılır. Bu süreçte etik temsilciler şirket içerisinde araştırmanın sağlıklı yürütülmesi adına ihtiyaç duydukları bilgileri ilgili birimlerden talep edebilirler. Etik temsilciler yaptıkları çalışmalar ile ilgili şirket etik komitesine düzenli bilgi verirler. Etik komite izniyle etik temsilciler vakada ismi geçen kişilerin görüşüne başvurabilirler. Araştırmalar sonuçlandıktan sonra etik temsilciler tarafından hazırlanan vaka raporu gerekiyorsa ceza ve yaptırım önermesiyle birlikte şirket etik komitesine raporlanır. Aksiyon alınması gereken durumlarda etik komite üyelerinin çoğunluğunun onayı gerekir. Komite vakada adı geçen çalışan/çalışanlar için vakanın etki alanı ve sonuçlarını göz önünde bulundurarak; Çalışanın/çalışanların; sözlü olarak uyarılmasına, yazılı olarak uyarılmasına, iş akdinin sona erdirilmesine veya yasal süreç başlatılmasına karar vererek ilgili aksiyonun alınmasını sağlar. Etik temsilciler yılda 4 defadan az olmayacak sıklıkta Etik Komitesine raporlama yapar. Raporlarda bildirim kategorileri, araştırma ve sonuçlandırma süreleri hakkında bilgi verilir.

Paydaş İletişimi ve Etik Politikası Etik politikası şirket içinde içselleştirilmediği ve tüm çalışanlar tarafından iş yapmanın doğal ve doğru biçimi olarak algılanmadığı sürece başarıdan söz etmek mümkün olmayacaktır. İş etiğinin kurum kültürünüzün parçası haline gelmesi için tüm çalışanlarınız ile iletişimi sağlanmalı ve onların günlük rutininin doğal parçası haline gelmelidir. Etkin bir iletişim stratejisinin planlanması ve yürütülmesi için dikkat edilmesi gereken birçok husus şöyledir:

İletişim Formatının Araçlarının Belirlenmesi İletişim ortamının ve formatının doğru belirleyin ve etkin kullanın. Basılı materyal, elektronik ortam ya da bunların karma kullanımı şirketiniz için en iyi neticeyi verebilir. Yeni teknolojileri kullanmaktan kaçınmayın; ancak önemli olanın mesajın doğru ve etkin iletimi olduğunu da gözden kaçırmayın. İhtiyaçlarınızı belirlerken şirket yapınız, çalışanlarınızın yaş ortalaması, demografik özellikleri ve kullanmayı planladığınız iletişim kanallarına olan ilgisi, yatkınlığı çok önemli rol oynayacaktır. 70

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

Direkt iletişim kadar dolaylı iletişim de önemlidir. Basın bültenleri, şirket tanıtım sunumları gibi ortamlarda mutlaka etik politikanıza değinin. Bir çalışanınız şirketiniz hakkında yazılmış bir gazete haberini okurken verdiğiniz mesajı almaya herhangi bir paydaşınızdan daha açık olacaktır. Mesajlarınızın çalışanlarınız için anlam ifade ediyor olmasına özen gösterin. Çalışanlarınıza genel şirket stratejiniz ile ilgili bilgiyi mutlaka iletmelisiniz ancak her departmanın bu strateji içindeki payı ve amaçlara ulaşmaktaki etkisinden açıkça bahsetmeniz o departman çalışanlarınızın mesajınızı daha kolay almalarına olanak tanır. Ana hedefe ulaşmakta her çalışanın kendi beceri ve tecrübesi ile nasıl bir katkıda bulunabileceğini açıkça anlatan mesajların iletişimi çok daha kolay ve etkisi kalıcıdır. Sürdürülebilirlik politikanızın bir parçası olan karbon emisyonunu azaltmaya çevreci araçlar kullanan satış ekibiniz, ileri teknoloji filtrasyon ekipmanı kullanan üretim tesisleriniz ya da bir odadan çıkarken elektriği söndüren güvenlik elemanınız aynı miktarda olmasa da aynı bilinçle katkıda bulunuyorlarsa iletişim politikanız doğru çalışıyor demektir. Etik şirketler insan kaynakları yönetiminde diğerlerinin önüne geçiyorlar. Bu değerlendirmede iki nokta dikkate değer: • Etik şirketler çalışan adayları tarafından tercih ediliyorlar. Bu da daha geniş bir kalifiye iş gücü havuzundan, şirketin etik politikasına uygun davranmaya kodlanmış adaylar arasından seçim yapabilme önceliği kazandırıyor. • Etik şirketlerde çalışan sadakati diğerlerinden daha yüksektir. Bu da şirket performansını ve sürekliliği destekleyen bir unsur olarak karşımıza çıkıyor. Etik yönetimi ve insan kaynakları yönetimi departmanlarının yakın ve uyumlu çalışması işe alım aşamasından çalışma süreçlerine kadar etkinliği artırıcı bir işbirliği modelidir. Raporlama önemli bir iletişim aracıdır. Yıllık kurumsal sorumluluk raporlaması şirketin dış paydaşları ile iletişiminin önemli bir enstrümanıdır. Bununla birlikte şirketin etik politikaları ve hedeflerinin paylaşılması tüm çalışanlar için yeni hedefler belirlenmesinde önemli bir rol oynayacaktır. Bu hedeflerin kamu ile paylaşılmış olması ise yeni hedeflere ulaşmakta önemli bir motivasyon unsurudur.

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

İç İletişim Etik eğitimleri başlı başına bir iletişim aracı olarak kullanılmaktadır ancak verilen mesajın içselleştirilmesi için ek iletişim kanalları ve yöntemlerine ihtiyaç duyulur. Bu aşamada, şirket kültürü iletişim metotlarının seçiminde ve mesajın içeriğinin belirlenmesinde etkili olacaktır. Birçok zaman etik dışı davranışın tarifi ve alınacak cezalar etik yönetimi iletişiminde öne çıkan unsurlar olur. Ancak verilecek pozitif mesajların tehditkâr mesajlardan daha yapıcı ve daha kalıcı olacağını unutmamak gerekir. Örnek olarak bir çalışana rüşvet vererek şirketin aldığı hukuki riski ve yakalandığı takdirde karşılaşacağı cezaları anlatmak yerine yolsuzluğun dünya ekonomisi, serbest piyasa ve adil rekabet şartlarını nasıl etkilediği, dünyanın yarıdan fazlasının sefaletle iç içe yaşamasının altında yatan sebebin yolsuzluk olduğunu anlatırsanız böyle bir resmin parçası olmayı istemeyecek ve doğru davranışı ceza alma riskinden değil etik bir doğru seçim olduğundan tercih edecektir. İş etiği politikası ile ilgili mesajın etkin iletişimi için etik yönetimi departmanı ile diğer idari fonksiyonlar arasında bir işbirliği ortamı sağlanmalıdır. Kurumsal iletişim, insan kaynakları, kurumsal sorumluluk ve sürdürülebilirlik yönetiminden sorumlu departmanlar ortak bir çalışma içinde olmalıdır. İletişimde sıklıkla yapılan bir yanlış da körlüğe sebep olacak, yersiz ve aşırı mesaj bombardımanıdır. Büyük yapılarda etik departmanının bir iletişim sorumlusu bulunur. Bu yöneticinin işi etik mesajların hazırlanması, formatlanması ve diğer mesajlarla uyum içinde iletilmesidir. Böyle bir yetkilinin olmadığı şirketlerde etik yönetimi departmanından bir kişi iç iletişim koordinasyon komitelerinde yer almalı ve ortak iletişim stratejilerinin oluşturulup uygulanmasına katkıda bulunmalıdır.

Yaygın ve Etkin İletişim Yöntemleri Şirketin etik kodu iş yapma biçiminin özünü tarif ettiğine göre işe yeni başlayan her personele mutlaka basılı bir kopyası verilmeli, şirket intranetinde, her çalışanın kolayca ulaşabileceği bir elektronik kopyasının bulunması sağlanmalıdır.

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

Geniş bir operasyon alanına sahip, çok uluslu şirketlerde etik kod ve etik kodun işleyişine yönelik mekanizmalar (şikâyet hatları gibi) yerel dilde ya da şirketin ortak iş dilinde olmalıdır. Şirketler etik mesajı iletmek için birçok araca sahip olabilirler. Örneğin, posterler, e-bültenler, kurum intraneti, internet, dergiler, bloglar ve ofis araçları gibi. Bunların hangi yoğunlukta ve hangi birimlere odaklı kullanılacağı ise iletişim uzmanları tarafından planlanmalıdır. Şirketler tek bir mesajın belirli aralıklarla tekrarlanması yerine belli periyodlarda değişen temalar dâhilinde ve diğer kurumsal mesajları ile bir bütünlük içerisinde vermeyi tercih edebilirler. E-bültenler şirket içi iletişimde en etkin kullanılan araçlar olarak dikkat çekiyor. Örneğin bir ilaç firması günlük yayınladığı e-bültenlerinin bir bölümünde mutlaka etik yönetimine ve etik mesajlara yer veriyor. Bir başka iletişim ortamı ise etik günü, hatta etik haftası etkinlikleri ile hazırlık aşaması yılın büyük kısmına yayılmış ve tüm çalışanların ilgisini çekecek sosyal birlikteliklerle süslenmiş etkinlikler olabiliyor. Örneğin bilişim teknolojisi sektörünün önde gelen bir kurumu 2007 senesinde tüm dünya ofislerinde eş zamanlı olarak, ”Ethics and Value 2.0” isimli bir etkinlik düzenledi. Bir ay süren etkinlikte eğitimler, yarışmalar, konferans ve çalıştaylar düzenlendi. Dünyadaki önemli savunma sanayi şirketlerinden biri her yıl 150.000$ ödülle düzenlediği çalışanlarının etik temalı sanat eserleri ile katıldığı yarışma bir başka ilginç etkinlik örneği olarak karşımıza çıkıyor. Yukarıda saydığımız ve sayamadığımız tüm iletişim araçları ve etkinlikler etik mesajınızın yayılmasına, etik kültürünüzün oluşmasına ve gelişmesine yardımcı olacaktır. Önemli olan şirket ile çalışan arasındaki ve çalışan ile çalışan arasındaki etkileşimi sağlayacak bir iklimin yaratılması ve yaşatılmasıdır.

Üst ve Orta Kademe Yönetim Etik iletişimi ve eğitiminin başarılı olması için personelin üst yönetimin bu konuya ne kadar önem verip sahip çıktığına tanık olması ve anlaması önemlidir; o bakımdan iletişim planlaması yapılırken şirket üst yönetiminin konuya olan dikkat ve sadakatine dikkat çekecek bir iletişim stratejisi gözetilmelidir. Yönetim kurulu başkanının etik yönetimi mesajını önce 73

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

yönetim kuruluna, ardından genel müdür, genel müdür yardımcıları ve departman başlarına direkt iletmesi mesajın iletişimini güçlendirecek ve ardından gelecek eğitimlerin içselleştirilmesine katkı sağlayacaktır. Etik kodu duvarımıza astığımız bir değerler manzumesi değil, verdiğimiz her kararda bizi doğru yönlendiren ve doğal refleks haline getirdiğimiz ilkelerimizdir. Onları yazıp unutmayız; iş hayatımızın her anına yansıtırız. Liderlik sadece bu mesajı yüksek sesle söyleyip tekrarlamak değil aynı zamanda ona sadakatle uymayı gerektirir ve bu sadakat en etkin iletişim yöntemidir. Etik yönetiminde üst yönetime düşen bir başka görev de etik departmanının yetki ve sorumluluk tanımlarının, departmanlar arası ve üst yönetimle ilişkileri ile bütçesinin bu fonksiyona verilen önemi yansıtır biçimde planlanmasıdır. Etik dışı davranışın adil ve anında cezalandırılması üst yönetimin konuya olan hassasiyetinin önemli bir göstergesidir. Etik dışı davranışa yönelmiş olan şirket çalışanının unvanı ve şirket için önemi ne olursa olsun etik yöneticisinin vereceği mütalaanın arkasında durulmalı ve öncelik her zaman etik politikasına uyuma verilmelidir. Burada verilecek her taviz daha büyük yaraların açılmasına sebep olacaktır. Tepe yönetimin etik politikasına uymak ve uygulamaktaki kararlılığı kadar orta kademe yönetimin duruşu da çok önemlidir. Çalışanlar bir üst kademesindeki yöneticiyi örnek alır. Dolayısı ile orta kademe yöneticiler ve departman başları da tepe yönetimden alınan mesaja uygun davranmalı, ancak bununla sınırlı kalmayarak etik mesajın kendi personellerince anlaşıldığı, uyulduğu ve uygulandığından emin olmalı, onlara iyi bir örnek teşkil etmelidir. Formel iletişimi mesaja boğmamak ve mesaj körlüğü yaratmamak gerektiğine değinmiştik. Bununla birlikte iş etiğinin mümkün olan her an enformel iletişim içinde bulunmasını sağlamak etik kodunu şirketin doğal refleksi haline getirmek de önemli bir araç olacaktır. Etik işimizin önemli bir yapı taşı olduğuna göre departman toplantılarında, yöneticiler arasındaki sohbetlerde, öneri formlarında yer almalı ve iş güvenliği ya da sağlık gibi mümkün olan her ortamda yaygınlaştırılması ve iyileştirilmesine yönelik bir iklim yaratılmalıdır.

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

Dış İletişim Etik politikalarının dış iletişimi iç iletişim kadar önemli ve hassastır. Günümüzde artan toplum bilinci, itibarın şirket değerine direkt etkisi, yatırımcıların kurumsal yönetim ilkelerine göre yönetilen yani pay sahibi ilişkilerinde nesnel adaletten uzaklaşmayan, hesap verebilir, sorumlu ve şeffaf şirketleri tercih ediyor olmaları etik politikasının dış paydaşlar ve kamu ile doğru iletişimini de en az iç iletişim kadar önemli kılmaktadır. Şirketlerin iş etiği ve bunun gerektirdiği ilkelere uygun yönetim disiplininden uzaklaşması, geçen 20 yılda yaşanan bölgesel ve global mali krizlerin en önemli sebebi olarak görülüyor. İletişim teknolojilerinin ve globalleşmenin küçülttüğü dünyamızda bir şirketin itibarını doğrudan etkileyecek lehte veya aleyhte bilgi çok hızlı ve etkin biçimde yayılıyor. Ethical Corporation tarafından yapılan bir araştırmada röportaj yapılan etik iletişimcilerinden biri, dış iletişimi bir birikim hesabına benzetiyor. Her gün iş etiği adına doğru bir şey yapıp doğru mesajlar vermeyi de bu hesapta biriken paraya… Ve ekliyor: “Şirketlerin dış risklere açık olduğu, rekabetin kalite, fiyat ve hizmet parametrelerinin çok ötesine geçtiği şu günlerde itibar bankanızda oluşan bu birikime mutlaka ihtiyaç duyacaksınız. Paydaşlarınız sizin etik bir şirket olduğunuzdan emin olduğunda ve her şey yolunda gittiği günlerde itibarınız size büyük bir rekabet avantajı sağlar. Bir hata yaptığınız gün ise o itibara daha çok ihtiyaç duyarsınız zira söyleyeceğiniz sözü dinleyecek ve size ikinci bir şansı verecek paydaşlarınız gene itibarınıza güvenerek bu şansı verirler. (ya da vermezler)”

Etkin Dış İletişim Yöntem ve Araçları Firmanın etik politikası, etik kodu hatta eğitim ve mevzuata uyum prosedürlerinin başlıcaları dış paydaşlarca kolay ulaşılabilir bir alanda paylaşılmalıdır. Uluslararası faaliyette bulunan bir firma için yerel dilde hazırlanmış dokümanların o ülkeye ait web sayfasında yer alıyor olması en pratik ve etkin iletişim yöntemidir. Kurumsal sosyal sorumluluk raporu, sürdürülebilirlik raporu gibi finansal olmayan raporlar da şirketin etik politikası ile ilgili dış iletişimde kullanabileceği önemli araçlardır.

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Birçok şirket GRI (Global Reporting Initiative) ve IR (Integrated Reporting) rapor formatlarının etik yönetimi iletişimleri için uygun bir çerçeve ortaya koyduğunu söylüyor. Finansal olmayan verinin ortak bir formatla sunulduğu bu raporlar okuyucuya şirketler arasında bir karşılaştırma imkanı verirken belirli bir şirketteki gelişmeyi de sağlıklı takip etmesine olanak sağlıyor. İletişimde tam şeffaflığın itibara olan olumlu etkisine dikkat çekmek istiyoruz. Bir şirketin başarıları kadar eksiklerinin de şeffaflıkla paylaşılıyor olması itibarı zedeleyen değil, aksine paydaşlar ve şirket arasındaki güven bağını güçlendiren bir etmen. Örnek olarak giyim sektöründeki önemli şirketlerden biri 2008 faaliyet raporunda etik kodu ile çelişen uygulamalarla ilgili veriyi paydaşlarına açıyor ve çocuk işçi çalıştırılması ile ilgili etik kurala aykırı davranışlarla ilgili bilgiyi tüm şeffaflığı ile paylaşıyor. Bu duruş, şirkete olan güveni artırdığı gibi şirketin etik kodu ile ilgili denetimleri yaptığının, sistemindeki açıkları belirlediğinin ve iyileştirme yönünde adım attığının da kanıtı olarak büyük takdir toplamıştır. NGO’lar ve “Women Working Worldwide” gibi uluslararası kampanya örgütleri yayınladıkları bildirilerde konunun sadece giyim sektöründeki bu firmaya özgün bir sorun değil endüstriye ait bir sorun olduğunu ortaya koymuş ve şeffaf duruşu için markaya teşekkür etmiştedir. Günümüz iletişim ortamında hiçbir olumsuz hareket saklanamıyor. Şeffaflık ve dürüstlük ise mutlaka karşılığını buluyor. Dünya küçülürken iletişim kanalları, paydaşlar ve paydaş beklentileri artıyor. O bakımdan özellikle büyük şirketlerin faaliyet gösterdikleri her bölge veya ülkede tüm yerel paydaşlarla iletişim içinde olması ya da iletişimini aynı yoğunlukta yürütmesini beklemek de doğru olmayacaktır. Etkili iletişimin ilk adımı paydaş beklentilerinin ve risklerin kapsamlı analizinin yapılmasıdır. Doğru planlama etkin sonuçlar getirir. Bu planlamaya örnek olarak madencilik sektöründeki bir şirketin* (Xstrata) paydaş etkileşim matrisini sizinle paylaşmak istiyoruz:

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

Paydaş Grubu

İletişim Konusu

Mesajlar

Kurumsal Yatırımcılar

• Finansal ve operasyonel performans • Orta ve uzun dönem stratejiler • Firmanın endüstri içindeki yeri • Yeni teknoloji ve projelerdeki gelişmeler • Kurumsal yönetim ilkelerine uyum • Öncelikli pazarlardaki gelişmeler • Çevresel, sosyal ve itibar riskleri ile fırsatlarının yönetimi ile ilgili bilgilendirme

• Etkin kaynak kullanımı ve yüksek kârlılık • Pay sahipleri ve paydaş haklarının korunmasına gösterilen özen • Kurumsal yönetim ilkelerine uyumlu çalışma disiplini • Etkin kurumsal risk yönetimi • Etkin risk ve fırsat yönetimi sisteminin varlığı

Çalışanlar ve Sendikalar

• Çalışma şartları, sağlık güvenlik • Çalışma tanımları, prim uygulamaları • Eğitim ve gelişim programları • Şirket operasyonlarındaki değişikliklerin ön iletişimi • Sosyal çevreye dair konular (eğitim, yerleşim, sosyokültürel hayat şartları)

• Emniyetli ve sağlıklı bir çalışma ortamının varlığı • Adil çalışma ortamı ve koşullarının varlığı • Eğitim ve mesleki ilerleme imkanının varlığı • Sendikalaşma özgürlüğü • İş yeri dışı sosyal desteğin varlığı

Hükümet ve Düzenleyiciler

• Şirket faaliyetlerini ilgilendiren konularda hukuki zeminin güçlendirilmesi yönünde destek • Doğal kaynakların verimli kullanımı • Sosyal gelişim inisiyatifleri • Tüm işlemlerde şeffaflık, hukuka ve etik kurallara uygunluk • Altyapı yatırımlarına destek • İstihdamı artırıcı yatırımlar

• Mevcut yasa ve mevzuata saygı ve uygunluk • Bölgesel ekonomiye katkı (istihdam, vergi, direkt ve dolaylı ekonomik etki) • Yerel doğal kaynakların etkin kullanımı ve korunması • Sürdürülebilirlik politikalarındaki başarı

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Paydaş Grubu

İletişim Konusu

Mesajlar

Ortaklıklar

• Stratejik, finansal ve operasyonel ortaklıklar • Ortak kurumlarla paralel politikalar ve prosedürler geliştirilmesi

• Şeffaf ve hesap verebilir kurumsal yönetim uygulamaları • Stratejik hedef ve araçların iletişimi

Toplum

• Mevcut operasyonlardaki değişiklikler ya da yeni projelerle ilgili fikir alışverişi • Operasyonların sosyal, ekonomik ve çevresel etkileri • Toplum talep ve ihtiyaçlarının belirlenmesi • Yerel kültürel dokunun korunmasına yönelik öncelikler • İş imkânları, sağlık eğitim ve sosyal destekler

• Yerel doğal kaynakların etkin kullanımı ve korunması • Yerel kültür mirasına verilen değer • İş imkânları, yeni iş alanlarında eğitimler ve kişisel gelişim imkânları • Toplumsal gelişime proaktif katkı

Tedarikçiler ve Müşteriler

• Kontrat koşulları ve teslim şartları • Ürün kalitesi ve süreç yönetim • Teknoloji transferi • Etik yönetimi kültürü • Etik koduna uyum • Paralel sürdürülebilirlik, inovasyon ve sürekli gelişim politikalarının geliştirilmesi

• Girişim ve inovasyonun desteklenmesi • Adil rekabetin desteklenmesi • Etik koda uyuma verilen önem • Kurumsal yönetim ilkelerine uygunluk • Yüksek kaliteli üretim • Tedarik ve üretimde verim • Şirket kaynaklarının etkin kullanımı • Dünya kaynaklarının etkin kullanımı • Etkin lojistik planlaması

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

Şikâyet ve İhbar Mekanizmaları Etik hattı, işletmede etik dışı bir eylemin bildirilmesini veya etik ilintili sorulara yanıtlar verilmesini sağlamak amacı için özel telefon hattı, e-mail ya da form kullanımının sunuma açılmasıdır. Bu süreçte başvuran, kimliğinin bilinmeyeceğinden emin olmak isteyeceği için kişiye güvence sağlanmalı ve başvuruda bulunduğu için teşekkür edilmelidir. Arayan kişinin isminin sorulmadığı durumlarda ise daha sonraki haberleşmeler için kodlu bir numara verilmesi uygun olur. İyi eğitim görmüş nitelikli etik görevlileri, etik hattının sağlıklı işlemesi için şarttır. Bazı büyük şirketler 365 gün 24 saat açık olan hatlar oluşturmuş ve etik görevlileri düzeni kurmuşlardır. Etik telefon hattını (ethics hotline) ilk başarılı uygulayanlardan biri olan Pacific Bell şirketinde, bu hatta yılda 1200 dolayında başvuru olmuştur. Öte yandan, bu tür telefon hattının etik dışı eylemlerin bildirilmesinden ziyade, çalışanların özel sorunlarını dile getirdikleri bir platforma dönüşmesi de olasıdır. Ancak, bu durumda da İKY için yararlı bilgiler ve ipuçları elde edilmiş olur. Türk yönetim kültürünün toplulukçu özelliği dikkate alınırsa, etik sorunların birey tarafından değil grup içinde tartışılması ve değerlendirilme olasılığının daha yüksek olduğu ve zaman zaman “dedikodu” boyutunun öne çıkabileceği söylenebilir. Ayrıca bazı alt kültürlerde sorun bildirme “aykırılık”, ihbar etme de “gammazcılık”, “ispiyonculuk” olarak negatif bir biçimde nitelendirilebilir. Başka ülkelerde de genellikle ihbarcılar (whistle-blowers) sonuçta zor durumda kalan taraf olmuş ve çoğu zaman da çalıştıkları kurumdan ayrılmak durumunda bırakılmıştır. Bu bakımdan, bir kuruluşta yasa ya da etik dışı davranışların, kurum içi ya da dışı mercilere bildirilmesi olan olguya “ihbar” yerine “ifşa etme” ya da “sorun bildirme” sözcüklerinin kullanılması daha uygun olabilir. “Etik muhbirlik” sözcüğü de daha az olumsuz bir anlam taşımaktadır. Benzer şekilde, ABD’deki bir firma, oluşturduğu hatta şikayet ya da ihbar hattı yerine “Diyalog” adını vermeyi tercih etmiştir. “Haberleşme Hattı”, “Açık Hat”, “Danışma Hattı” gibi isimlendirmeler de kullanılmıştır. Ayrıca, “Etik Güvenlik Ağı” ve “yardım masası” terimleri de önerilmiştir. 79

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Literatürde de “ihbarcı” yerine, “bilinçli muhalif”, “gönüllü denetçi” gibi yeni terimler geliştirilmeye çalışılmıştır. Artık genel yaklaşım ifşacıların kurumuna bağlı kişiler olduğu ve ifşa etmenin erdem olduğu yönündedir. Kurum çalışanları etik değerlerine aykırılık görmeleri nedeni ile ifşada bulunabilecekleri gibi, bazen kişiler arası çekişmelerden kaynaklanan nedenlerle de ilgili mercilere başvurabilirler. Yönetim için dikkat edilecek husus, kurumun bütünlüğünü koruyarak etik değerlere bağlı çalışanları ve etik dışı eylemleri bildirenleri korumak ve ödüllendirmektir. Türk yönetim kültürünün toplulukçu özelliği nedeniyle, bireyin etik sorunları tek başına gündeme getirme ihtimali göreli olarak azdır. Bunun yanı sıra, ciddiye alınmama, dışlanma olasılığı, ya da misilleme görme endişesi gibi riskler, Türk yönetim kültürünün “belirsizlikten kaçınma” boyutunu daha da etkili kılabilir. Bu bakımdan, etik hattı ve ihbarcı koruma uygulamaları her kurumun kendi kültürü ve dinamiği içinde biçimlendirilmeli ve yürütülmelidir.

Strateji, Sosyal Performans ve Etik Denetimi Gittikçe artan sayıda firma, özellikle büyük şirketler, etik ve sosyal sorumluluk konularını stratejilerini oluşturmada önemli bir faktör olarak görmeye başlamıştır. Bu kapsamda da sosyal performans ve etik denetimi hakkında bilgilere şirket raporlarında yer vermişlerdir. Bu raporlarda, finansal bilgiler ve tablolar yanında, paydaşların her birine yönelik firmanın neler gözettiği, ve katkıda bulunduğu açıklanmıştır. Bu gelişmeye Küresel Raporlama Girişimi Rehberi (Global Reporting Initiative) katkıda bulunmuştur. Sonuçta, firmaların örneğin, topluma yönelik olarak, toplumsal yaşam kalitesine katkı, çevre koruma ve güzelleştirme politika ve uygulamaları hakkında bilgi vermesi hayli yaygınlaşmıştır. Sosyal ve etik denetim böylesine önem kazanırken, bu denetimlerin dış kuruluşlara yaptırılması ve sonuçlarının yayınlanması diğer bir gelişmedir. Bu denetimlerde dikkate alınan hususlar ya da yanıt istenilen sorulardan bazı örnekler aşağıda sunulmuştur: • Yöneticiler etik konusunda liderlik yapmakta mıdır?

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

• Karar verme, strateji oluşturma süreçlerinde etik hususlar gözetilmekte midir? • Kuruluşlarda yazılı değerler, etik ve davranış kodları var mıdır? • Bu kodlar ilgili taraflara (paydaşlara) ne ölçüde ve nasıl duyurulmuştur? • Kodların uygulanmasına yönelik ne tür düzenlemeler yapılmıştır? • Etik Komitesi - Kurulu ve/veya etik görevlisi var mıdır? Yetkileri nedir? İşleyişi nasıldır? Kime, nereye rapor vermektedir? • Etik eğitimi yapılmakta mıdır? Niteliği, süresi, sıklığı bakımından nasıl bir eğitim programı yürütülmektedir? • İKY uygulamalarında, örneğin, performans değerlendirme ve terfi gibi, göz önüne alınmakta mıdır? Bu çalışanlara duyurulmuş mudur? • Etik ihlallerinin saptanması ve bildirilmesine ilişkin düzenlemeler yapılmış mıdır? Bu sistem nasıl çalışmaktadır? • Etik ihlalini bildirenler korunmakta ve gözetilmekte midir? • Etik ihlallerinde bulunanlara ilişkin işlemler ne süratle sonuçlandırılmaktadır? • Etik davranışları ile örnek olan çalışanlar ödüllendirilmekte midirler? Nasıl? • Yeni personele etik konusunda ne mesajlar ve nasıl verilmektedir? • Etik ilintili ödüller, törenler ne ölçüde prestijli görülmektedir? • Kurum içi konuşmalarda etik söylemleri ne sıklıkta kullanılmaktadır? • Kurumun karar ve uygulamalarının “adil” olduğu kanısı ne derece yaygındır? • Sektörde ve diğer sektörlerde etik dışı eylemlere tepki gösterilmekte midir? • Toplumsal yaşam kalitesine katkı olarak neler yapılmaktadır? Bu katkı ne ölçüde kurumun temel yetenekleri ile ilintili ve orta ya da uzun vadelidir? Katkı yapılacak alanlar (eğitim, sağlık, kültür gibi) nasıl ve kimlerce belirlenmektedir? Bu konularda kurum personeli ve STK gibi kurum dışı kuruluşlar ile ortaklaşa çalışmalar yapılmakta mıdır? • Kurumsal Sosyal Sorumluluk Yetkilisi var mıdır? Yetkileri nedir? • Çevrenin korunması, doğal kaynakların ve enerjinin kullanılmasında hangi önlemler alınmıştır?

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

• Çevre Değerlendirme Kurulu var mıdır? Yetkileri nedir? İşleyişi nasıldır? • Kurumun etik ve sosyal sorumluluk konularında kazandığı ödüller var mıdır? Kurumun üyesi olduğu uluslararası kuruluşlar var mıdır? • Kurumun medyada ve kamuoyunda “itibarı” var mıdır? Ne düzeydedir? • Kurum, denetleyici kamu kuruluşlarınca cezaya çarptırılmış mıdır? Ceza alınmış ise, bunun niteliği ve sıklığı nedir? Etiklik ölçümüne yönelik bu sorulara başkaları da eklenebilir. Bu sorunların bazılarına ölçümü kesin olamayan yanıtlar da verilmesi olasıdır. Ancak, bu denetimin tercihen saygın dış kuruluşlara yaptırılarak “tarafsız” olması sağlanmalı, sonuçların ışığında alınacak önlemler belirlenmeli, yönetimce eylem planı hazırlanmalı ve uygulanmalıdır. Öngörülen süre sonunda da tekrar etik denetim ve ölçüm yapılarak, katedilen mesafe ya da ulaşılan nokta değerlendirilmelidir. Örneğin, dünyanın en büyük oyuncak üreticisi olan Mattel, 1997’de çok bilinen ve saygın iki profesör ile çocukları korumaya yönelik bir vakfın başkanından oluşan bir kurula dış denetim sonuçlarının duyurulması ile ilgili tüm yetkiyi vermiştir. Ancak, bağımsız kuruluşlara yaptırılan bu etik ya da sosyal denetimin sonuçlarının kamuya duyurulması tartışma konusudur. Firmalar, bu iyi niyetli bilgiyi paylaşma girişimlerinin bazı aktivist sivil toplum kuruluşlarınca ya da medya tarafından haksızca aleyhlerine kullanıldığını belirterek, bu uygulamadan kaçınabilmektedirler. Öte yandan, denetimin sonuçlarını açıklamamak da ilgili paydaşlarda firmayı sorgulamaya yol açmaktadır. Bu bakımdan, bir yöntem de, mümkün olduğu takdirde denetim sonuçlarının sektörel bazda duyurulmasıdır. Ayrıca, işletme diğer bazı düzenlemeleri de etik kültürü oluşturma kapsamında ek olarak devreye sokabilir. Örneğin, bağımsız iç denetim için şartları sağlamak; “adli muhasebecilik” ve soruşturma muhasebeciliği kapsamında “dolandırıcılık müfettişleri” ya da “hile denetçilerinden yararlanmak gibi yapılar ve süreçler oluşturulabilir. Bu adımlar yönetimin etik konusunda ciddiyetinin göstergesi olması bakımından önemlidir. Paydaşlar ile yapılacak toplantılar da aynı yönde katkıda bulunacaktır. Özetle, kuruluşlar ve yöneticiler için “etik yönetim” ve “etik yönetimi” geleneksel işlevlerden strateji oluşturmaya kadar geniş bir yelpaze içerir hale gelmiştir. Zira, uygun kurum kültürü de ancak böyle oluşabilmektedir. 82

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

Risk Yönetimi Tüm hukuki mevzuata harfiyen uyan bir şirket bile etik dışı davranışlarla ilgili iddialara hedef olabilecektir. Taciz ve mobing, kalite standartlarına uyumsuz üretim ve hizmet, alt yüklenici, temsilci ya da tedarikçilerin uyumsuz davranışları vb. Bir etik programı ile yönetilen şirketler hukukun alanı içinde kalan ve kalmayan riskleri tanımlar ve ilgili prosedürleri uygulayarak risklerin etkin kontrolünü sağlar.

Risklerin Belirlenmesi İş etiği ile ilgili riskler şirketin tüm faaliyet ve projelerini kapsayacak şekilde belirlenmelidir. Risk analizi yapılırken şirketin organizasyon yapısı dikkate alınarak tüm bölümlerden görüş alınması tüm etik risklerin belirlenebilmesi için önemlidir. Şirketin organizasyon yapısına göre göz önünde bulundurulması gereken kriterlerden bazıları şunlar olabilir: • İşin tanımı (yerel, bölgesel, uluslararası) • İş yapılan ülkeler ile ilgili genel yolsuzluk algısı • Müşteri kimliği (kamu, özel sektör) • Tedarik zinciri yönetimi( yerel, ithalat) • Seçim mekanizmaları (İhale, teklif, konkur, vb) • Alt yüklenici yönetimi • Ortaklıklar İşin doğasında olan risk faktörleri kadar iş yapılan coğrafyaya özel yasal düzenleme ve mevzuat da göz önünde bulundurulmalı ve yasal uyum şartları gözetilmelidir. Bu çalışma sırasında sektör araştırmaları da göz önünde bulundurulabilir. Örnek riskler: • Rüşvet • Yolsuzluk • İçsel bilgi 83

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

• Bilgi Güvenliği • Rekabet hukuku • Vergi • İnsan Hakları • İthalat ve İhracat • Rekabet istihbaratı • Kişiye özel bilgilerin korunması Gerçekleşme sıklığı Zarar potansiyeli

Düşük:1

Orta:2

Yüksek:3

Risk faktör: 3

Risk faktör: 9

Orta:2

Risk faktör: 2

Risk faktör: 6

Düşük:1

Risk faktör: 1

Risk faktör: 3

Risklerin Değerlendirilmesi Şirket için geçerli etik riskler belirlendikten sonraki aşamada bu risklerin önem derecesi analiz edilmelidir. Bu analiz şirketin geçmiş tecrübelerinden ve aynı sektörde faaliyet gösteren benzer şirketlerin yaşadığı sorunlardan yararlanarak yapılabilir. Risk değerlendirmesinde en az üç faktör analiz edilmelidir. • Riskin tahmini gerçekleşme sıklığı • Riskin tahmini zarar potansiyeli • Riskin güncel kontrol seviyesi Bu analizler iki tablo kullanılarak görselleştirilebilir. İlk tabloda riskler gerçekleşme sıklığı ve zarar potansiyeline göre aşağıdaki tabloya yerleştirilir. Risk faktörü satır ve sütünlardaki değerler çarpılarak bulunur. Sağ üst tarafta gösterilen riskler hem sık gerçekleşebilecek hem de zarar potansiyeli yüksek risklerdir (Risk faktörü=3x3=9). Dolayısı ile risk faktörü yüksektir. Sol alt taraftakiler ise seyrek ve az zarar potansiyeli olan risklerdir. (Risk faktörü=1x1=1) 84

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

Gerçekleşme sıklığı Zarar potansiyeli

Yüksek

İçsel bilgi

Orta

Yüksek

Orta

İthalat ve İhracat

Yolsuzluk

Rüşvet

Düşük

İnsan Hakları

Bilgi Güvenliği Kişiye özel bilgiler

Vergi

Düşük

İnsan Hakları

Rekabet hukuku

Rekabet istihbaratı

Değişik bölümlerden gelen bilgilerin doğru sınıflandırılabilmesi amacıyla, gerçekleşme sıklığı ve zarar potansiyelinin tanımlanmasında bir standart sağlanması son derece önemlidir. Bu doğrultuda aşağıdakine benzer bir referans tablo hazırlanıp değerlendirme yapan kişilere dağıtılmalıdır. Yukarıda açıklanan çalışmalar sonucu aşağıdakine benzer şekilde bir tablo oluşturulur. Örnek olarak bu tabloda “Rüşvet” (Risk faktör:9) en yüksek, “İnsan hakları” (risk faktör:1) ise en düşük risk faktörüne sahiptir.

Mitigation Plan Etik riskleri ve şirket için yarattıkları tehlike seviyesi belirlendikten sonra, önlem alma ve risk seviyesini azaltma aşamasına geçilir. Risk seviyesi yüksek konuların her biri için bir program sorumlusu atanmalı ve organizasyonun ilgili bölümlerinin temsilcilerinden oluşan bir çalışma gurubu kurulmalıdır. İyileştirme faaliyetleri genellikle dört ana konuyu kapsar: • Program yapısının belirlenmesi ve kaynaklar temini. Örnek: • Sorumlu atanması, tecrübe ve yetkisinin yeterli olması • Sorumluya programı yürütmek için yeterli kaynakların tahsis edilmesi • Sorumlunun ortaya çıkan sorunları çözebilmesi için işletme biriminin yöneticisi ile iletişim kanallarının açık olması • İşletme birimi yöneticisinin, programı tam olarak desteklemesi, uygulanması için bir çalışma gurubu oluşturması 85

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

• Politika, prosedür, araç ve tavsiye edilen iyileştirme faaliyetlerinin oluşturulması. Örnek: • İşletme biriminin risk değerlendirmesi yapması • Yüksek riskli konular için iyileştirme faaliyetlerinin belirlenmesi, bunların zamanında ve sağlam bir şekilde yerine uygulamaya alınması. • Kanun, yönetmelik, prosedür ve uygulamalara mümkün olan en detay seviyede uygunluk için sorumluluk alınması • İletişim, eğitim, farkındalık arttırma. Örnek: • Çalışanların etik konusundaki zorunlu eğitimleri tamamlaması • Etik konusunda farkındalığı arttırmak amacıyla özel bir iletişim planı hazırlanması. • Ölçümler, denetim, takip ve iyileştirme sistemlerinin kurulması. Örnek: • İyileştirme faaliyetlerinin durumunun takip edilmesi ve programa göre oluşan gecikmelerin kapatılması. • İyileştirme faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek için ölçüm kriterleri belirlenmesi. • Prosedürlerin ve araçların etkin bir şekilde kurulup, çalıştırıldığından emin olmak için denetim mekanizmasının kullanılması. • Eğitim tamamlama oranları, denetin sonuçları, soruşturmalar gibi kaynaklardan gelen verilerin, sürekli iyileştirme için, programın ve faaliyetlerinin gözden geçirilmesinde kullanılması. Etkin bir program için • Üst yönetim desteğinin sağlanması, • İyileştirme faaliyetlerinin, bunları yerine getirmekle sorumlu kişilerin ve hedef tarihlerin açık bir şekilde belirlenmesi, • İlerleme seviyesinin düzenli olarak takip edilmesi, • Performans hedeflerine ve ölçümlerine bu konunun da ilave edilmesi …son derece önemlidir.

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

Üst yönetim desteğinin sağlanması için ilgili bölüm veya bölge yöneticilerinden yazılı taahhüt alınabilir. Örnek: İşletme Birimi Etik Risk Değerlendirmesi Yönetici Onayı ve Taahhüdü ...............Bölüm yöneticisi olarak etik risk değerlendirmesini gözden geçirdim.

Bölümüm ve ben, bu değerlendirmeye tamamen katılıyoruz. Belirlenen risklerin azaltılması ile ilgili, ...................... bölümü tarafından bir planın oluşturulduğunu ve uygulamaya alındığını onaylıyorum.

Yönetici İmzası

Örnek iyileştirme faaliyeti takip tablosu Faaliyet

Sorumlu

Başarı ölçümü

Hedef tarih

Gerçekleşme Durumu

Web eğitim içeriği hazırlanması Tüm çalışanların web eğitimi almaları Üst yönetime vaka analizleri ile eğitim verilmesi Her ay etik konusunda 1 duyuru yapılması Etik hedeflerin performans kriterlerine eklenmesi xxx bölümünün denetimi İşe girenlere şirket kurallarının temin edilmesi ve uyacakları konusunda imzalarının istenmesi 87

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Etik Risk: Rüşvet Risk Faktörü: 9 Program Sorumlusu: xxxxxxxxx Risk Tanımı: Uluslararası Rüşvet önleme anlaşmalarına, ilgili kanun, yönetmelik, prosedürlere uygunsuzluk sonucu hapis/para cezası alınması, müşterilerle ilişkilerin bozulması, itibar kaybı, satış ve kâr kaybı.

Kurumsal Etik Politikasının Entegrasyonu Satın Alma Bu bölümde şirket etik kodlarının tedarik zinciri yönetimine nasıl bir katkı sağlayacağına değinecek ve etik politikalarının satın alma departmanı işleyiş prosedürlerine entegrasyonunun nasıl yapılacağı ile ilgili bilgi vermeye çalışacağız. Öncelikle etkin bir etik yönetimin satın alma departmanına olan katkısına dikkat çekmek istiyoruz: • Şirkete katkısı Sürdürülebilir ve etik bir tedarik zincirinin oluşturulması ve yönetilmesi şirketin hammadde ihtiyacının karşılanmasındaki süreklilik ve kalitenin güvencesidir. Etik kod ile çerçevesi çizilmiş ve uyumun gözetildiği bir ticari ilişki ise şirket için benzersiz bir risk yönetimi aracıdır. • Tedarikçilere katkısı Şirketinizin yüksek sürdürülebilirlik ve etik standartlarına uyumu tedarikçilerinizi yüksek standartlı, etkin ve çevreci bir üretim standardına taşıyacak, onların rekabette güçlenmesini ve müşteriye kolay ulaşmalarını sağlayacak, dolaylı yoldan operasyon risklerini azaltacaktır. • Çalışanlara katkısı Özellikle gelişmekte olan ülkelerden hammadde, mal ve hizmet tedarik eden firmaların etik kodları yerel çalışma ortamının gelişmesine, hayat standartlarının yükselmesine, çalışanların eğitim ve veriminin artmasına destek olur. 88

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

Şirketlerde satın alma ve lojistik birimleri, etik dışı davranışların uygulanmasına açık bölümlerden biri olup, etik davranışların uygulanmasına yönelik kurallar kesin çerçevelerle belirlenmiş olmalıdır. Satın alma kararı, mutlaka birden fazla kişinin değerlendirmesinde olmalıdır. Değerlendirme süreci yazılı kurallara bağlı olmalı, dokümante edilebilir olmalı, denetim ve kontrolü ilgili birim dışından departman ve kişilerce yapılmalıdır. Tedarikçi seçimi, şeffaf ve somut kriterlere dayalı olarak yapılmalı ve de birden fazla onay aşamasından geçmelidir. Tedarikçilere yapılan ödemeler, mutlaka şirketin farklı bir departmanı tarafından kontrol ediliyor olmalıdır. Tedarikçilerin bir ürün/hizmet temin ederken, ürün/hizmet özellikleri ve fiyatlandırması şeffaf olmalı ve eğer mümkünse bütün süreç on-line olmalı, böylece dışarıdan müdahale sınırlanmış olmalıdır (örnek: e-bidding, e-auction).

Tedarikçinin Eğitimi Bilişim teknolojisi sektörünün önde gelen isimlerinden bir şirketin sürdürülebilirlik direktörü Bonnie Nixon, aynı zamanda firmanın tedarik yönetimi ve satın alım kodunu hazırlayan ekibin lideri. Şirket etik kodunun da önemli bir parçası olan tedarik yönetimi kodunun uygulamasına yönelik planı şöyle anlatıyor: “Şirketin yüksek hacimli satın alım yaptığı önemli tedarikçilerimize yönelik 10 yıllık bir uyum planı hazırladık. Böylece şirketimiz tarafından hazırlanan bir kodun tedarikçi tarafından imzalanıp unutulması yerine kodun onlar tarafından da sahiplenilmesini sağladık. Amacımız etik kodumuza bizim kadar sahip çıkan ve içselleştirilmiş bir tedarik ağı kurabilmekti. İlk üç sene tedarikçilerimizin öz değerlendirme sürecine ayrıldı. Sayısız toplantı ve eğitim ile kendilerini tanımalarını sağladık. Böylece etik kodumuzu imzalayan tedarikçilerimizin nasıl bir sorumluluk aldıklarının bilincine varmaları mümkün oldu. Ardından çok sıkı denetimler ve düzeltici eylemler geldi. Son üç yıllık süreçte ise iş etiğinin tedarikçilerimizin yazılı kültürü haline gelmesi ve kendi etik politikalarını oluşturmak sureti ile alt tedarikçilerimize kadar uzanan bir etik risk yönetimi sisteminin parçası olmalarını sağladık. Takip eden aşama ise şeffaflık politikamızın bir parçasıydı. Tüm tedarikçilerimizin listesini açıkladık ve bu bilgiyi rakiplerimizle paylaştık; böylece onların şirketimiz için üretim yapıyor olmanın sorumluluğunu taşımalarını sağladık.” 89

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Tedarik Zinciri Karbon Ayak İzi Doğal kaynakların verimli kullanımı, yaygın ve etkili bir sürdürülebilirlik politikasının uygulanıyor olması şirketleri sadece dünyaya ve geleceğe karşı olan görevlerinin başında gelmiyor, aynı zamanda hammadde ve doğal kaynaklara ulaşmaktaki maliyetin kontrolünde de önemli bir rol oynuyor. Şirketin sürdürülebilir kaynak kullanımını ve karbon ayak izini tedarik zincirinden ayrı düşünmek ise mümkün değil. Tedarikçilerinizi karbon ayak izi konusunda eğitin, konunun klimaları kapatmak kadar basit olmadığını anlatın. Onlara hedefler verin. Karbon ayak izlerini ölçmeleri, kullanımı azaltmaları ve raporlamaları yönünde onları cesaretlendirin, ödüllendirin. Verimsiz makine parkları, yetersiz ısı izolasyonu, kötü lojistik planlama gibi etkenlerin sadece karbon ayak izini yükselten değil işin verim ve karlılığını düşüren etkenler de olduğunu anlamalarını ve kendilerini bu yönde geliştirmelerini sağlayın. Operasyonel ve Finansal Şeffaflık Tedarikçilerinizin etik kodunuza uygunluğunu sadece operasyonel olarak değil finansal olarak da doğrulayabileceğiniz bir kontrol mekanizması kurun. Örneğin kahve sektörünün liderlerinden olan bir kurum satın alım yaptığı toptancıların kahve plantasyonlarına ve küçük çaplı yerel üreticilere ödemelerini düzenli yaptığının teyidini almadığı kahveyi şirketlerinin ürünü sınıfına almıyor ve satışa çıkartmıyor.

Sertifikasyon Her şirket, tedarikçisinden içinde bulunduğu sektöre uygun taleplerde bulunur ve etik koduna uymasını ister. Kahve sektörünün liderlerinden olan bir kurum bir tarım ürünü olan kahvenin ikmalinde Fair Trade (Adil Ticaret) sertifikalı ürünü kurulanacağını açıkladı. İngiltere ve İrlanda pazarlarında sattıkları kahvenin tamamının sertifikalı olacağı ve tüm dünya operasyonlarında adil ticaret sertifikalı ürünlere öncelik verecekleri taahhüdünü 2009 yılında veren şirket, tarafsız bir STK olan Fair Trade International’ ın sertifikasyon sürecini geçmemiş ürün kullanmamaya özen gösteriyor. Etik kodunuzun tedarikçilerinize getirdiği standartlara uyum konusunda denetim ve sertifikasyon konusunda yerel STK’lardan destek alabilir, onlarla projeler geliştirebilirsiniz. Çocuk işçiliğin önlenmesi, çalışma şartlarının 90

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

iyileştirilmesi, çalışan sağlığının gözetilmesi ve doğal kaynakların etkin kullanımı gibi konularda STK’lar ile yapacağınız ortak çalışmalar hem bağımsız bir sertifikasyon sürecinin işlerlik kazanmasını sağlayacak hem de tedarikçilerinizin cezalandırılmasına değil eğitilmesine yönelik bir inisiyatif içinde olduğunuzun göstergesi olacaktır. Çocuk işçi çalıştırdığı için bir tedarikçiyle ilişkinizi sonlandırmak yerine konuya sosyal sorumluluk penceresinden bakmak ve sorunu çözmeye odaklı adımlar atmak sadece şirketinizin verimli çalışmasına katkı anlamında göreviniz değil aynı zamanda topluma karşı sorumluluğunuzdur da.

Tedarikçilerin Bilinçlendirilmesi Etik kodunuzu, kodun arkasındaki dinamikleri, etik politikanızın ruhunu tüm tedarikçilerinizle paylaşın. Etik standartlarınız sizinle çalışmanın bedeli olarak uymak zorunda oldukları bir kurallar bütünü olarak algılanırsa arzu ettiğiniz etkiyi yaratmaktan çok uzak kalacaktır. Gerçek fayda, tedarikçilerinizin sizinle aynı ilke ve etik önceliklere sahip olmalarını sağlayıp ortak bir kültürü paylaştığınızda ortaya çıkacak bu değerler sizin için tedarik güvencesi onlar için ise ilerleme fırsatı olacaktır. Tedarik Zinciri Yöneticileri İçin beş İpucu: • Şeffaflık tedarikçilerinizle ilişkinizdeki ana ilke olmalı. • Tedarikçilerinizi etik politikanızı anlamaya ve değerlerinizi paylaşmaya yönlendirin. • Tedarikçilerinizin, iş etiğinin verimi arttıran, riskleri düşüren ve itibar sağlayan bir iş yapma biçimi olduğunu anlamalarını sağlayın. • STK’lar ile ortak projeler geliştirin. • İletişim tedarik zinciri etik yönetiminin en önemli aracıdır. Mesajınızın doğru, direkt ve anlaşılır olduğundan ve etkin yöntemlerle iletildiğinden emin olun. İnsan Kaynakları Yönetimi Çalışanlar birçok ticari alanda olduğu gibi etik yönetimi alanında da lider şirketlerde çalışmayı tercih etmektedir. Firmanın etik değerlerine ve itibarına olan güven sadece eğitimli ve tecrübeli personelin şirketi tercih etmesine değil, aynı zamanda firmaya olan bağlılık ve sadakatine de etki etmektedir. 91

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Maaşları aynı olduğu takdirde iş etiğine bağlılığı ile bilinen, itibarlı bir şirkette çalışmayı tercih edeceğini ifade eden çalışan oranı %76 iken maaşı %25 daha düşük olduğu halde etik ve itibarlı bir şirkette çalışmayı tercih edeceğini ifade eden çalışan oranı % 55,56 Bu bölümde etik politikasının insan kaynakları yönetimine olan etkisini dört ana başlık altında inceleyeceğiz: • İşe alım ve istihdam • Çalışan performansı ve yetkinliklerinin artırılması • Personel ölçümleme ve değerlendirme sistemlerinin yönetimi • Bir kurumsal etik kültürünün oluşturulması ve çalışanların katılımının sağlanması İnsan kaynakları departmanının iki temel işlevi olduğunu unutmamak gerekir: • Doğru personelin istihdamını sağlayacak ölçüm ve değerlendirme sistematiğini kurmak ve işletmek. • Çalışan personelin şirket değer, hedef ve politikalarını içselleştirmelerine yönelik eğitim faaliyetlerinin sürdürülmesi yoluyla performans ve verimin artırılması. Her iki safhada da şirket etik politikasının iletişimi güçlü bir şekilde yapılmalıdır.

İşe Alım ve İstihdam Günümüz rekabetçi ortamı, sadece mal ve hizmetlerin tüketiciye mümkün olan en yüksek kârlılıkla satılmasını değil, aynı zamanda şirketin en önemli varlıkları olan tecrübeli ve kalifiye yönetici ve çalışanlarının doğru seçimi, elde tutulması ve en yüksek verimle çalıştırılması alanlarında da şirketleri zorluyor. Çalışanlar etik şirketleri tercih ediyorlar demiştik; etik politikanızın potansiyel çalışanlarınız ile paylaşılacağı bir iletişim ortamı oluşturun. Firmanızın itibarı bir cazibe merkezidir ancak potansiyel çalışanlarınız etik politikanız ve uygulamalarınız hakkında bilgi edinmek isteyeceklerdir. Kişi çalışmayı hedeflediği şirketi seçerken birkaç faktör kararında belirleyici olur: Ücret, çalışma saatleri, çalışma ortamı, ulaşım vb. Ancak özellikle iş etiği ve sürdürülebilirlik ko7

Türk iş gücünün iş etiğine yaklaşımı araştırması, TEDMER

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

nularında artan sosyal bilinç bu kriterlerin de potansiyel çalışanların şirket seçiminde etkili olması sonucunu getiriyor. Bilişim teknolojileri sektörünün önemli kuruluşlarından birinin sürdürülebilirlik direktörü Bonnie Nixon konuya şöyle değiniyor: “Potansiyel çalışanlarımızın sürdürülebilirlik konusunda olan hassasiyetlerinin farkındayız. İnsan kaynakları departmanı ile birlikte tasarladığımız web sayfası ve iletişim kanalları ile bu kişilerin iş başvurusu ve değerlendirme süreci öncesinde sürdürülebilirlik politikamız ile uygulamalarımıza kolay ulaşabilecekleri bir ortam sağladık. Önde gelen birçok firma kalifiye personeli cezbetmek için kurumsal sorumluluk ve kurumsal etik programlarını bir çekim merkezi olarak öne sürüyorlar. Birçok şirket web sitelerini, basılı materyalleri ve özellikle üniversitelerde yaptıkları toplantılarda etik ve kurumsal sorumluluk politikaları hakkında geniş bilgi verdiklerini ve bu yolla en iyi adayları çekmeyi hedeflediklerini söylüyor. Etik kodunuz çalışanlara fırsat eşitliği, her türlü ayrımcılığın önlenmesi, işyeri sağlık ve güvenlik şartlarının optimizasyonu gibi temel haklara referans veriyor olmalıdır. Bu referansların gerçek hayat uygulamaları ile uyum içinde olmasını sağlayacak sistemler kurun. Örnek olarak engellilerin çalışma ortamında eşit fırsatlara sahip olması meselesi uzundur gündemlerimizde olan bir konudur. Amacınız yasanın gerektirdiği kadar engelli çalışana iş imkânı sağlamak değil, kurumsal sorumluluk politikanızın gereğini yerine getirecek, engeli çalışanlarınızın en rahat çalışabilecekleri ve en verimli olabilecekleri işlere yerleştirilmelerini sağlamak olmalıdır. Görme engelli vatandaşların çağrı merkezlerinde çalışması iyi bir örnek olabilir. Önemli olan doğru insanı doğru yerde görevlendirmektir. Aynı örnekte, çekirdek bir kadro günlük çağrı trafiğine cevap verirken yoğun saatler için ilave iş gücü evlerinden çalışmak durumunda olan bir grup yarı zamanlı personelle çözülebilir. Ancak özellikle engelli çalışanlar ile ilişkide unutulmaması gereken esas onlara sadece iş vermek değil sosyal bir ortamın parçası olabilecekleri iş düzenini de sağlayabilmektir.

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Bu safhada STK’lar, eğitim merkezleri, meslek okulları gibi kurumlarla ya da özel sertifikasyon merkezleri ile çalışmak önemli avantajlar sağlayabilir.

Çalışan Performansı ve Yetkinliklerinin Artırılması İşe alım eşiği aşıldıktan sonra bir çalışanın firmanın etik politikası ile tanışması onun firmadaki iş hayatını doğrudan etkileyecek bir tecrübe olacaktır. Oryantasyon ve eğitimler bunların ölçümlenmesi, eğitimlerdeki süreklilik ve eğitim/bilinçlendirme çalışmalarının ardından gelecek sorumlulukların açıkça bildiriliyor olması şirketin etkin bir etik yönetimini ciddiyetle uyguladığı izlenimini güçlendirecek; bu da çalışanın günlük operasyon sırasında aldığı kararlardaki seçimini doğrudan etkileyecektir. Eğitimler düzenli ve içeriği amaca uygun planlanmalıdır. Şirketin üst düzey yöneticiliğine aday kişilerin genel sürdürülebilirlik politikaları, etkin kaynak kullanımı, etik politikası ve programında yönetici sorumluluğu gibi alanlarda eğitilerek göreve hazırlaması önemli bir katkıdır. Kahve sektörünün lider kuruluşlarından olan bir şirket kurumsal sorumluluk politikasına ait bilgiyi operasyona yönelik bilgi ile bakın nasıl birleştirmiş: “Ailemize katılacak, görevi ne olursa olsun, her yönetici 3 haftalık formel bir eğitimden geçer ve bu eğitim ağırlıklı olarak etik standartlar ve kurumsal vatandaşlık ilkeleri üzerinedir. Ancak aynı yönetici görevine devam ederken daha az formel yöntemlerle de eğitimine devam eder” diyor Hans Von Bochove8 ve ekliyor: “Her departmanlar arası toplantı öncesi kahve tadımı yapılır ve bir yönetici o kahvenin tadı, aroması, yetiştiği bölge ve iklim şartları hakkında bilgi verdiği gibi şirketimizin aynı bölgede sürdürmekte olduğu kurumsal sorumluluk ve sürdürülebilirlik projeleri hakkında da bilgi verir.” Aynı hafta içerisinde birçok benzer toplantı yapıldığını göz önünde bulundurursanız etik yönetimi, sürdürülebilirlik politikaları ve uygulamalarının ne kadar çok kez tekrarlanarak içselleştirme yönünde çalışıldığı hakkında bir fikir yürütebilirsiniz.

Starbucks Avrupa divizyonu, kurumsal sosyal sorumluluk ve iletişim direktörü, Ethical Corporation için yapılan bir röportajdan alıntı. 8

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

Başarı Ölçümleme ve Değerlendirme Sistemlerinin Yönetimi Personelin etkin etik yönetimine katılımı, etik kültürünün yayılması ve güçlenmesine olan katkısı, yönettiği departmanın etik koduna uyum ve eğitimlerdeki başarısı, etkin kaynak kullanımı ve sürdürülebilirlik politikalarına uyum ve bu alanlarda yeni uygulamaların geliştirilmesine olan desteği gibi alanlar kişinin başarı kriterleri arasında yer almalıdır. Bu noktada dikkat edilmesi gereken husus, nesnel başarı kriterlerinin doğru belirlenip değerlendirilmesi olacaktır; zira finansal verilerin aksine, finansal olmayan verilerin toplanması ve değerlendirilmesi zordur.

Mobingin (İşyerinde Psikolojik Baskı) Ayrımcılık Olarak Tanımlanması ve Mücadele Mobing, işyerlerinde bir ya da birden fazla kişinin bir kişiyi hedef alarak kasıtlı (yıldırmak/ kaçırtmak/işten attırmak/istifa ettirmek), sürekli (sık aralıklarla en az 3 ay) ve sistemli olarak (belli yöntemler kullanarak) kişisel ve/veya mesleki niteliklerine ve kimliğine yönelik psikolojik saldırılar olarak tanımlanmaktadır. Dünyada ağırlıklı olarak son 40 yıldır üzerinde çalışılan ve kuramlar geliştirilen mobing, Türkiye için yeni bir kavram. Çırağın ustaya, çocuğun hocaya “Eti senin, kemiği benim” mantığıyla teslim edildiği bir gelenekten gelen toplumumuzda, özellikle üstün astı azarlaması, bağırması hatta ağır şekilde cezalandırması “iş yaşamının normal hali” olarak algılanıyor. Mobingi yapan da, maruz kalan da bunu doğal karşılıyorken, yasal mevzuat toplumsal yapıdan önde giderek, düne kadar normal sayılan bir dizi davranışı mobing olarak tanımlamaya, kınamaya, önlenmesi gerektiğini söyleyerek işverene sorumluluklar yüklemeye başladı. Amirler ellerinden bir hakkın alındığını, bu şekilde kadrolarından verim alamayacaklarını ileri sürerken, çalışanlar kendilerine yapılan her kötü davranışı mobing addedip “Bana mobing yapılıyor” diye etik kurullara başvurabilir, hatta dava açmaya kalkışabilirler. Oysa kötü davranma, aşağılama, cinsel taciz vb. davranışlar zaten iş etiğine aykırı oldukları gibi yasal olarak suç da teşkil edebilirler ama her kötü davranış, her taciz mobing değildir.

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Hangi davranışların hangi durumlarda mobing olduğu, mobingle nasıl mücadele edilmesi gerektiği, bu mücadelenin başarıyla yürütülmesi için kullanılacak yöntemler konusunda, kurum üst yönetimlerinden başlanarak aşağı doğru yayılan geniş ve etkili bilgilendirme kampanyaları hazırlanmalı ve ilk adım olarak da “Etik Kurul”larda mobing konusunda deneyimli üyelerin bulunmasına özen gösterilmelidir.

Kurumsal İletişim Bu bölümde kurumsal vatandaşlık konusunda duyarlı ve sorumlu bir şirketin uyguladığı etik yönetiminin iletişim politikaları ve faaliyetlerine olan etkilerini üç ana başlıkta inceleyeceğiz. • Raporlama • Dış iletişim ve pazarlama • İç iletişim

Raporlama Finansal olmayan raporlama bir şirketin etik yönetimi ve uyum performansı ile ilgili bilgiyi iç ve dış paydaşlarla paylaşması için en etkili yöntemlerden biridir. Şirketinizin etik politikasının özünü oluşturan mesajlar, hedefler, hedeflere ulaşma yüzdeleri, yaşanan uyumsuzluklarla ilgili şeffaf bilgilendirme, etik eğitimleri ile ilgili raporlama ve yolsuzlukla mücadele alanında yapılan çalışmalar, sürdürülen projeler ve STK ilişkileri bu alanda paylaşılabilir. Bilgi ve yönetim sistemleri şirketlerinden birinin kurumsal sorumluluk bölüm başkanı Ian Wood şeffaf raporlamaya olan inançlarını şöyle ifade ediyor: “Kurumsal sorumluluk raporumuzda sadece başarılarımızı değil başarısızlıklarımızı ve hedeflerimizi paylaşmanın riskli bir davranış olacağını düşünmekten uzun zaman önce vazgeçtik. Paylaştığımız her hedef ilgili departmanların ve yönetimin o hedefle direkt bağını ve hedefe ulaşmadaki sorumluluğunu tüm paydaşlara açıyor. Bu da sorumluluk duygusunu artırıcı bir etki yaratıyor. Biz raporlamaya sadece bir rapor paylaşmak için değil kurumsal sorumluluk politikamızı bir iş kültürü haline getirmek için yapar ve bu yolla tüm paydaşlarımıza sözler veririz. Etik yönetimi ve uyum da bu raporun önemli bir parçasıdır.” 96

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

Bir şirketin yapabileceği büyük hatalardan biri raporu bir skor tahtası olarak görmesidir. “Bu sene geçen seneye göre %3 daha fazla insana etik eğitimi verdik ve ilgili testlerden %90 ve üzeri alanların oranında %2’lik artış oldu” yıldan yıla bir ilerlemeyi işaret ediyor olabilir ancak bir şirketin etik sorumlulukları sadece iç uyum yüzdelerini artırmak değildir. Asıl hedef yolsuzlukla etkin mücadele ve iş etiğinin güçlü bir şirket kültürü haline gelmesi olmalıdır. Her sene içinde bulunduğunuz etik iklimi incelemek, ortaya çıkan sorunlara yönelik yeni stratejiler geliştirmek ve operasyonunuzu bu stratejilere göre yönetmek aynı şeyi her sene daha iyi yapmaktan daha etkili ve verimli olacaktır. Birçok şirket uyumsuzlukları raporlamaktan kaçınır, bununla birlikte ortaya çıkan uyumsuzluklar ve bunların hangi alanlarda oluştuğuna dair bilgi şirketin kontrol sisteminin çalıştığının kanıtı iken geçmiş senelerle mukayese şansı verir.

Dış İletişim ve Pazarlama Kurumsal iletişim departmanınız ve danışmanlarınız tarafından hazırlanan iletişim politikası, prosedürleriniz, iletişim planınız, mesaj içeriğiniz ve bu mesajları iletmekte kullanacağınız iletişim araçları, şüphesiz ki, son derece yetkin ekipler tarafından planlanıyor ve bu planlar başarı ile hayata geçiriliyorlar. Size her zaman elinizin altında kullanmaya hazır ve gönüllü olan bir araçtan bahsetmek istiyoruz. Şirket çalışanlarınızdan… Şirketinizin etik kültürünün dış paydaşlarınızla paylaşılmasında en etkin araç bu kültürün nesnesi değil öznesi olan çalışanlarınızın vereceği etik mesajlar olacaktır. Planlanmış iletişim paketlerini kullanmak verimli bir yöntemken şirket çalışanlarınızın, temsilcilerinizin hatta anlaşmalı acentelerinizin şirketinizin etik kültüründen ne anladıklarını, doğru ve yanlışı birbirinden nasıl ve ne sayede ayırdıklarını, bunun kendilerine ve markanıza kazandırdıklarını paylaştıkları doğrudan iletişim hattını oluşturabildiğinizde sınav verilmiş, etik içselleştirilmiş demektir. Sağlık ürünleri üreticisi bir şirket tarafından yayımlanan dergi için röportaj yapılan, genel müdür asistanı Sobia Akram, şöyle söylüyor: “Şirketimizdeki sürdürülebilir ve etik iş yapma biçimi sadece şirket verimliğini artırmakla kalmıyor bizleri de bu kültürün parçası olarak gururlandırıyor. İş etiği politikamızın en az bunun kadar önemli bir yansıması ise 97

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

tedarikçilerimizden temsilcilerimize kadar geniş bir yelpazede yapılan iletişim sayesinde iş yaptığımız her coğrafyadaki tüm paydaşlarımızın hayatına yaptığımız pozitif etkidir.9” Etik duruşunuz aynı zamanda en önemli dış paydaşlarınız olan müşterileriniz ile de paylaşılmalıdır ve bu paylaşımın en direkt şekli pazarlama faaliyetleriniz olacaktır. Müşterilerinizin iş yapma biçiminizi anlamalarını sağlamak, dahası o kültürün parçası olmaya davet etmek etkili bir pazarlama yöntemi olacaktır. Önde gelen kahve üreticisi şirketlerden birinin “Neyi satın aldığınız değil onu satın alarak neyin parçası olduğunuz önemlidir” sloganı ile10 yürüttüğü adil ticaretin bir parçası olmak deneyimi bir şirketin etik politikasının pazarlamada kullanımına iyi bir örnek olabilir. Müşterilerinizi etik kültürünüzün bir parçası haline getirmek etiğin ve sürdürülebilirliğin tüm topluma yayılmasına yönelik bir bilinçlenmeyi de destekleyecek, müşterilerinizin diğer şirketlerden beklentisini yükseltecek, onların özel hayatlarında da etiğe ve verimli kaynak kullanımına olan yaklaşımını etkileyecektir. Müşterilerinizle olan iletişimin tek yönlü olmaması da dikkat edilmesi gereken bir başka husustur. Yeni ambalajınız, logonuz ya da piyasaya sürmeye hazırlandığınız içeceğin tadı müşteri anketlerinizin tek odağı olmamalı. Halkın etik mesajınıza verdiği tepki, bunun itibarınıza yansıması gibi konular müşterilerinizden geri bildirim almaya öncelik verdiğiniz alanlar olmalı.

İç İletişim Şirket çalışanlarınıza verdiğiniz mesajın içeriği ve iletişim yöntemi birbiriyle uyum içinde olmalıdır. Örneğin, uyum raporunuzun da bir parçası olduğu finansal olmayan raporunuzda verimli kaynak kullanımı ve sürdürülebilirlik politikalarınıza uyumun altını çizerken bu raporu basılı olarak tüm personelinizle paylaşıyor olmak mesaj ve yöntem arasında bir tutarsızlık yaratacaktır. Kurumsal sorumluluk raporunu geçmişte tüm çalışanları ve paydaşları ile basılı olarak paylaşan bir telekomünikasyon şirketi özellikle iç iletişiminde elektronik Kaynak: How to embed corporate responsability across different parts of your company, Ethical Corporation, 2009 8

ın “It’s not just what you are buying, it’s what you are buying into

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

formatı öne çıkartarak mesajını sadece içerikle değil yöntemle de güçlendirmeyi seçmiştir. Ancak iletişim yöntemi belirlenirken tek bir araca odaklanmak da iletişimin etkisini kaybetmesine sebep olabilir. Bu şirket örneğinde de basılı materyalin etkisine elektronik ortamda ulaşılamamış bunun üzerine rapordan bir takım çıktılar, hedef ve hedefe ulaşma mukayeseleri etik eğitimi programlarının içine taşınmış ve böylece raporun etkileşimli bir eğitim ortamında tartışılması sağlanmıştır. Şirket e-bültenleri ve dergiler etik mesajın verilmesinde etkili ortamlarken formatı doğru belirlemek başarıyı getirecek asıl etken olacaktır. Çalışanlar tarafından gündeme getirilen bir etik açmaza etik yönetimi departmanının verdiği cevap ve önerdiği yol etik mesajın iletilmesinde en etkili formatlar arasındadır. Gerçek hayattan ve gerçek kişilerin tecrübeleri her zaman algılanması ve içselleştirilmesi en kolay mesajlar olmuştur. İletişimde içerik ve format kadar iletişim araçlarının da doğru seçiminin önemine dikkat çekmek istiyoruz. Bir mesaj ne kadar önemli ya da ilginç olursa olsun günlük operasyon sırasında bir çalışanın dikkatini şirket intranetindeki bir mesaja çekmek zordur. Örneğin aynı telekomünikasyon şirketi kurumsal iletişim departmanı, ilettiği mesajları ilginç kılmak için sms veya e-posta mesajlarına eklediği kısa video ve grafikleri kullanarak yazılı bildirimlerle ulaştığından daha fazla çalışana ulaşmayı sağlıyor. Birçok uzman iç iletişimde başarının sırrının çalışanlara mesaj vermekte değil onlara şirket kültürünün bir parçası olduklarını hissettirmekte olduğunu söylüyorlar. Tüm dünyada 100.000 çalışanı olan bir uluslararası iş bilgi ve yönetim sistemleri şirketi ulaştıkları karbon ayak izi hedeflerini ortaya koyarken sadece üretim planlamasının etkilerinden değil şirket kaynaklarını verimli kullanan personel kaynaklı tasarrufların da altını çizerek her çalışanın her an aldığı küçük kararlarla bir fark yaratabileceğine vurgu yapıyor.

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

İş etiğinin milyonlarca dolarlık yatırım kararları veren yöneticilerin değil santral memurunuzun da katkıda bulunacağı bir şirket kültürü olduğu mesajını sürekli tekrarlayın.

Finans ve Muhasebe Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) ve Institute of Business Ethics tarafından 2008 yılında yayınlanan “Sorumlu İş İdaresi Raporu” na göre finans ve muhasebe profesyonellerinin kurumsal etik politikasının hayata geçmesindeki rolleri her zaman olduğundan daha da önemli hal almış durumda. Etik politikasının uygulanabilmesi için oluşması gereken iklim ancak yüksek etik standartlara sahip, hesap verebilirlik ve şeffaflık ilkelerine sadık ve veri güvenliği ile şirket bilgilerinin mahremiyetine özenli profesyoneller ile sağlanabilir. Yönetim kurulundan sonra bu idari risklerin en yoğun yaşandığı ve sorumluluğun en fazla olduğu fonksiyonlar finans ve muhasebe departmanlarıdır. Bir etik programının uygulanabilmesi için gerekli olan finansal ve kimi zaman da finansal olmayan verinin kaynağı şirketin muhasebe departmanıdır11. Muhasebe departmanı, aynı zamanda, gider kayıtlarının doğru ve zamanında oluşması, faturaların hatasız kesilmesi ve tedarikçilere yapılan ödemelerin ticari anlaşmalara uygun şartlarda yapılarak şirketin ve tedarikçilerin haklarının korunmasını sağlar. Finans ve muhasebe departmanları, görevleri gereği, bir şirketin tüm hassas bilgi ve verilerine hâkim olduğu gibi yatırımcılar ve pay sahipleri gibi önemli paydaşlara yönelik hazırlanan raporlara kaynak oluşturacak verilerin de kaynağıdır. Bu verilerin güvenliği, etik kullanımı gibi sorumluluklar da bu departmanların ana konularındandır ve bu durum muhasebe ve finans departmanlarının yöneticilerinin şirketin etik yönetiminde oynadıkları rolün önemine dikkat çekecektir.

The Role of Accountants Report, The Institute of Chartered Accountants in England and Wales (ICAEW), 2008

100

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

CIMA ve IBE tarafından yapılan araştırmaya göre muhasebe çalışanlarının %59u şimdiden ve en az bir kez şirket etik koduna uyuma katkıda bulunacak bir işlem yapmış ya da uygunsuz bir işlemi engellemiş. %55 inin iş tanımlarında şirketin etik bütünlüğünü korumaya yönelik sorumluluklar yer almış, %73 ü ise önümüzdeki 2-3 yıl içinde görev tanımlarında etik yönetimine referans veren sorumlulukların artacağına ve etik yönetiminde daha aktif ve direkt rol alacaklarına inanıyorlar. Şirketlerin etik yönetiminde bu departmanlara verdiği pay kuruluşun hacmi ile de doğrudan ilişkili gözüküyor. Kobilerde muhasebe departmanının etik yönetimine yönelik veri toplama oranı %19 iken büyük şirketlerde (5000<çalışan) bu oran %44 e çıkıyor. Araştırmaya katılan Kobilerden %17si etik yönetimi raporlarını paydaşları ile paylaşırken bu oran büyük şirketlerde %61 e yükseliyor. Wales Prensi tarafından kurulmuş olan “Accounting for Sustianability” muhasebe departmanlarından başlayarak, etik ve sürdürülebilirlik politikalarının şirket karar mekanizmalarının temel taşı haline gelmesi için STK’lar, kuruluşlar, yatırımcılar ve kamu ile birlikte çalışmalar yapmakta olan bir kurumdur. Accounting for Sustainability tarafından geliştirilen araçlar arasında özellikle ikisi etik yönetimine yönelik verinin toplanması ve etiğin şirket karar mekanizmalarının yapı taşı olmasını sağlamaya yöneliktir: • The connected reporting framework • Ethical decision making tool İş etiğinin güçlenmesine yönelik mevzuat ağırlıklı olarak kurumsal yönetim ilkelerinin etrafında yoğunlaşması, finans ve muhasebe departmanlarının kayıt tutma, muhasebe, kamu alacakları, vergi ve raporlama konularındaki güncel mevzuatı takip etme sorumluluğunu artırmaktadır.

101

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Muhasebe kayıtlarının özenli tutulması, raporlaması ve şeffaf paylaşımı konusu kimi sektörlerde diğerlerinden daha öncelikli olarak hukuki sorumluluğun bir parçası haline gelmektedir. İlaç üreticileri, pazarlama faaliyetleri ve doktorlara yapılan ödemeler konusunda mercek altında olan sektörlerden biri haline gelmiştir ve Amerikan Senatosu’ ndan geçmeyi bekleyen ilgili kanun gereği her ilaç üreticisi 100$’ın üzerinde ödeme yaptıkları tüm tıbbi personelin isimlerini vermek durumunda kalacaklardır. Bir şirketin tabi olduğu yerel ve uluslararası finansal ve finansal olmayan tüm mevzuatla uyum içinde olduğunun en pratik güvencesi Integrated Reporting Standards benzeri bir standarda göre raporlama yapması olacaktır. Finans ve muhasebe profesyonelleri için iş etiği standartlarına temel olan 5 ana prensip vardır:12 • Dürüstlük: Bu prensip bir muhasebe profesyonelinin tüm iş ve özel ilişkilerinde doğru olacağı, yanıltıcı veya taraflı bilgi vermeyeceğini ifade eder. • Nesnellik: Bu prensip bir muhasebe profesyonelinin işini yaparken yanlı davranmayacağı, profesyonellikten uzaklaşmayacağını, yaptığı değerlendirmelerde nesnel olacağını, çıkar çatışmalarından kaçınacağını adil karar verme yetisini menfi etkileyecek ilişkilere girmeyeceğini ifade eder. • Mesleki yeterlilik: Bu prensip bir muhasebe profesyonelinin sürekli bir gelişim içinde olması, işinin gerektirdiği teknik ve hukuki bilgiye sahip ve bu bilgiyi güncel tutuyor olması ve işini azami özenle yapıyor olması gereğini ifade eder.

Kaynak: Code of Ethics for Professional Accountants, International Federation of Accountants (IFAC)

102

ETIK YÖNETIMI MEKANIZMALARI

• Mahremiyet: Bu prensip bir muhasebe profesyonelinin işinin gereği elde ettiği özel bilginin mahremiyetine saygılı olacağı ve benzer bilgiyi kişisel çıkarı ya da başkasına fayda sağlamak/zarar vermek için kullanmayacağını ifade eder. • Profesyonel davranış: Bu prensip bir muhasebe profesyonelinin işinin ve sorumluluklarının gereğini tanımlayan tüm iç ve dış mevzuata uygun davranacağını ve mesleğinin itibarını zedeleyecek herhangi bir tutum içinde olmayacağını ifade eder.

103

Etik Kodu

Tasarımı ve Hazırlık Süreci

tik kodu, bir şirketin iş yapma kültürünün özünü oluşturan etik değerleri ve bu değerleri yansıtan, uyumsuzluk durumunda izlenecek somut operasyonel prosedürleri tanımlayan bir idari kurallar bütünüdür.

İş etiği ilkeleri tanımlanıp hedefler belirlendikten sonra bu hedeflere ulaşmaktaki politika ve prosedürler yazılır. Bir etik kodu tasarlanırken öncelikli olarak şu hususlara dikkat edilmelidir: • Şirketin çalışanlardan beklentilerinin tanımlanması • Şirket, çalışan ilişkisinin tanımlanması • Çalışan, çalışan ilişkisinin tanımlanması • Çalışan, tedarikçi ilişkisinin tanımlanması • Çalışan, müşteri ilişkisinin tanımlanması • Şirketin topluma karşı sorumluluklarının tanımlanması • Etik ilkelerin tanımlanması • Etik ilkelerin uygulamasına yönelik aksiyon planının yapılması • Uyumla ilgili yaptırım ve ödüllerin tanımlanması • Uyumun ölçümlenmesi ve raporlanması • Etik eğitimi

104

ETİK KODU

Etik Kodu Hazırlık Süreci Ana Safhaları 1. Bir etik programının geliştirilmesi ile ilgili karar alınır Hissedarlar ve yöneticileri tüm şirket çalışanlarına kararlarını iletir ve böylece program başlatılmış olunur. 2. Hazırlıkların koordinasyonu için bir çalışma grubu kurulur. Tasarımda yer alacak şirket çalışanları belirlenir. Tepe yönetim ve idari fonksiyonların yöneticileri bir araya gelerek ihtiyaçları belirler, departmanlar arasındaki iletişim planı, çalışma takvimi, kaynakların belirlenmesi, en iyi uygulama örnekleri ve standartların belirlenmesi iç ve dış paydaşların belirlenmesi gibi planlama ve koordinasyona yönelik çalışma başlatılır. 3. Çalışma grubu bir taslak etik kodu hazırlar Çalışma grubu ihtiyaç duyduğu bilgiyi toplayıp kaynağa ulaştığında, takvime uygun olarak çalışmalarını sürdürür ve ilk taslağı hazırlar. Hazırlık aşamasında paydaşlarla yapılan toplantılar, kurum kültürü, paydaş talep ve ihtiyaçları, STK’lar ile yapılan çalışmalar yol gösterici olacak, kabul görmüş standartlar ile şirket ihtiyaçlarının uyum içinde olmalarını sağlayacaktır. 4. Tepe yönetim taslağı inceler Üst yönetim taslağı inceler ve geri bildirimde bulunur. Bu süreçte taslağın geliştirme aşaması sürmektedir. 5. Çalışma grubu taslağı geliştirmeyi sürdürür Yönetim kurulunun katkısıyla hazırlanan ikinci taslak departman yöneticileri ile paylaşılır ve iş akışının doğru tanımlandığı ile ilgili her departmanın görüşü alınır. Bu safhada çalışma grubu ve departmanlar arasında birçok toplantı yapılacak, taslak birçok kez güncellenecektir. 6. Taslak bir paydaş temsilci grubunun görüşüne sunulur Bu safhada ilgili STK’lar, pay sahibi grupları, yatırımcılar, iş ortakları gibi gruplarla toplantılar yapılır ve onların katkıları alınır. 7. Çalışma grubu dış paydaşların katkılarını değerlendirir ve taslağı günceller Bu safhada çalışma grubu iç ve dış paydaşların tüm katkılarını değerlendirmiş ve taslağı uygun bulduğu şekilde güncellemiştir. 105

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Etik Politikası ve Etik Kodunun Oluşturulması Çalışma Grubunun Oluşturulması

Mevcut Prosedürlerin Analizi

Üst Yönetim Katkı ve Onayı

Etik Kodunun Yazılması

ETİK YÖNETİMİ SİSTEMİ PLANLAMA SAFHASI

ISO- 9001 -2000 Standartlarına Uyum Koşullarının Analizi

Şirket Dinamiklerinin Analizi

Durum ve ihtiyaçların Analizi

Etik Yöneticilerinin Yetkilendirilmesi

İç Denetim Etik Eğitimi

Etik Yönetimi İcrasının Başlatılması

ETİK YÖNETİMİ SİSTEMİ UYGULAMA SAFHASI

Yönetim Araçlarının Tasarlanması

Etik Yöneticileri ve Etik Departmanı Personel Eğitimi

Düzeltici Eylem

Personel Bilinçlendirme Eğitimleri Kontrol ve Denetim

KONTROL VE GÜNCELLEME SAFHASI

Revizyon

106

Raporlama ve Kayıt

Kritik Etmenlerin Belirlenmesi

ETİK KODU

Bir Şirketin Paydaşları • Tüketici ve müşteriler • Pay sahipleri ve yatırımcılar • Çalışanlar ve temsilciler • Tedarikçiler

• Rakipler • Medya • Toplum ve STK’lar • Çevre

8. Tepe yöneticiler taslağı inceler Üst yönetim taslağı bir kez daha inceler, yönetim kurulu/ortaklar kuruluna sunulmadan önce son katkılarını verirler. Bu inceleme kodun, evrensel iş etiği kurallarına, hukuka, şirket değerlerine, şirketin ve paydaşlarının ihtiyaçlarına uygun olduğunun teyididir. 9. Yönetim kurulu taslağı inceler ve karara bağlar Bir şirketin en yetkin karar organı olan yönetim kurulu taslak kod ve kodun uygulamasına yönelik prosedürler hakkında bilgilendirilir. Kod onaya sunulur. Yönetim kurulunun aksi bir görüşü ya da katkısı yoksa kod yönetim kurulu kararı ile geçerlik kazanır.

Etik Kodu Hazırlık Süreci Kırılımlar Şirket etik politikasının etkin yönetimi, etik kodunun oluşturulması ve çalıştırılması ile başlayan, kodun uygulanması, eğitimlerinin verilmesi, etki analizinin yapılması ve güncellenmesi ile süren (devam eden) bir döngüdür. Etkin etik yönetimi şu süreçlere bölmek mümkündür: • Planlama Safhası Bu safhada, iç ve dış paydaşlarla yapılacak çalışmalar ile durum analizi yapılır, şirketin etik risk haritası çıkartılır ve etik kodu yazılır. • Uygulama Safhası Bu safhada, etik kodunun hayata geçmesi ve şirket fonksiyonlarına yansıması için gerekli yapılanma kurgulanır, etik yönetimi ile ilgili komite oluşturulur, yetkiler ve diğer departmanlar ile ilişkiler belirlenir, bilgi akış diyagramları ile diğer yönetim araçları tasarlanır. • Kontrol ve Güncelleme Safhası 107

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Bu safhada etik kodu hayata geçirilmiştir. Kodun etkin işleyişi kontrol ve denetimlerle sağlanır. Raporlama ve kayıt sistemi işletilir. Kodun işleyişi ile ilgili aksaklıklar revizyon ve düzenleyici eylemlerle ortadan kaldırılır ve kodun yaşayan bir kurallar bütünü olarak güncel tutulmasına özen gösterilir.

Planlama Safhası Etik Kodu Çalışma Grubunun Oluşturulması Etik Yönetimi Çalışma Grubu şirket yönetim kurulu tarafından, insan kaynakları, ticaret satın alma, finans, hukuk gibi temel idari fonksiyonlarda tecrübeli ve bu departmanların ihtiyaçları ile iç dinamiklerini bilen üyelerden oluşturulmalıdır. Bu komite şirket Etik Yönetim Sistemi’nin hazırlanmasından sorumlu olacaktır. Bir yönetim kurulu üyesinin de bu komisyon içinde yer alması hem etik yönetimi konusuna yönetim kurulunun verdiği desteğin bir göstergesi hem de şirketin beyni olan bu kurulun iradesinin doğru yansıtılmasının sağlanması bakımından önem taşır. Bu safhada komitenin önüne iki önemli engel çıkacaktır: • Yoğun emek gerektiren bir sürecin etkin yönetilmesi • Hazırlık dönemi gider kontrolü Etik yönetimi çalışma grubunun çalışma takviminin oluşturulması, bu takvime sadık bir çalışma planlamasının yapılması, komite üyelerinin devam eden günlük iş yoğunluklarından etkilenmeden ve öngörülen takvime uygun bir çalışmanın yapılabilmesi için gereklidir. Komite üyelerinin değerli mesai saatlerini verecekleri, gerektiğinde danışmanlık hizmeti alabilecekleri unutulmamalı, komite için verimli bir çalışma ikliminin sağlanması için sekretarya ve kırtasiye gibi giderlerin oluşacağı öngörülmeli ve bir bütçe çalışması ile bu giderlerin kontrolü sağlanmalıdır. Zaman, emek ve gider bütçelemesi çalışmaya disiplin getirecek ve gereksiz gecikmeleri de önleyecektir. Etik yönetimi sistemi hayata geçtiğinde icranın başı olacak etik yöneticisi genellikle çalışma grubu üyelerinden biri olur ve komitenin önerisi ile yönetim kurulu tarafından görevlendirilir. 108

ETİK KODU

Mevcut Prosedürlerin Analizi Etik yönetim sistemi tasarlanırken şirketin hâlihazırda kullandığı etik yönetim standartları, uygulama ve prosedürleri incelenmelidir. Şirket etik yönetimi bakımından aşağıdaki safhalarda olabilir: • Etik yönetimi konusunda bir adım atılmamıştır. Bu yönde bir uygulama yoktur. • Şirket yazılı olmayan etik kurallar çerçevesinde yönetilmektedir. • Şirketin yazılı etik kuralları vardır ancak bunlar bir etik yönetimi sistemi dâhilinde değil, operasyonel prosedürler içerisinde kendine yer bulmaktadır. • Şirketin bir etik kodu vardır ancak şirket fonksiyonlarına ve kalite süreçlerine entegre değildir. • Şirket tam bir etik yönetimi sistemi kurmuş ve uygulamaktadır. Sistem kalite süreçlerine entegre olarak çalışmaktadır. Kurulu bir etik yönetimi sisteminin bulunmadığı durumlarda tüm politika ve prosedürlerin hazırlanması ve uygulanması gerektiği halde kısmi bir etik kodu uygulamasının bulunduğu durumlarda mevcut prosedürlerin tasarlanan sistemle ilişkisinin kurulup, eksikler için detaylı tur analiz çalışmasının yapılması yeterli olacaktır.

Şirket Dinamiklerinin Analizi Şirket kültürünü ve ortak dili yansıtacak bir sistem hazırlığı yapabilmek için öncelikle hazırlık komitesinin şirketi bir bütün olarak tanıması, tanımlaması ve dinamiklerini analiz etmesi gerekmektedir.

Coğrafi Etmenler Etik yönetimi sisteminin yapısını belirleyecek kriterlerden biri şirketin ticari coğrafyasıdır. Şirket dar bir bölgede, ülkede, kıtada ya da daha geniş bir coğrafi alanda faaliyet gösteriyor olabilir.

109

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Hizmet Tanımları Birçok alanda hizmet veren bir firma prosedürlerini hizmetlere göre şekillendirebilir. Buna mukabil sınırlı alanda hizmet üreten bir firma tüm projeleri için ortak zemin oluşturacak prosedürleri tercih edebilir.

Tabi Olunan Hukuk Şirketler faaliyet konularına göre çevre koruma, güvenlik, sağlık alanlarında farklı yerel mevzuata ya da bankacılık gibi sektörel düzenleyicilerin kurallarına tabi olabilirler. Bununla birlikte yurt dışında inşaat yapacak bir şirket OECD Yolsuzlukla Mücadele Sözleşmesi’ ne taraf bir ülkede sözleşmeye uygun iş yapmak zorunda olduğu gibi Amerika’ da iş yapacaksa 1977 Yabancı Kaynak Yolsuzlukla Mücadele Kanunu’na da uygun bir davranış içinde olmalıdır. Bu tip mevzuata yönelik şartlar genel etik politikasını etkilemeyecek de olsa uyum departmanının gözden kaçırmaması gereken detaylar içerebilir.

Tedarikçiler, Alt Yükleniciler Etik politikası sadece şirketi ilgilendiren bir uygulama rehberi değil aynı zamanda şirketin tedarikçileri ve alt yüklenicileri ile iş yapış biçimini de belirleyen bir kurallar bütünüdür. Ek olarak, şirketin etik süreçlerinin iletişimi ve etik kültürünün paydaşlarına yansıması da önemli bir sosyal sorumluluktur.

Stratejik Ortaklar Şirketler coğrafi etki alanları genişledikçe yerel ortaklıklara yönelirler; ancak bu ortaklıkların şirket etik politikasına aykırı bir durumun ortaya çıkmasına mani olacak şekilde planlanıp yürütülmesi önemlidir. Yukarıdaki başlıklar ve bunun gibi şirketin kültürünü, olgunluk seviyesini, ticari ve hukuki sorumluluklarını doğru analiz etmek, ortaya çıkacak etik kodun sadece uygulanabilir değil aynı zamanda ortak aklın bir ürünü olmasını sağlayacak; içselleştirilmesini kolaylaştıracaktır.

110

ETİK KODU

Ancak yerel ve kültürel şartların analiz edileceği bu safha için dikkat edilmesi gereken husus etik yönetiminin evrensel doğrulardan uzaklaşıp yerel olarak doğru kabul edilene doğru yaklaşmamasına özen göstermek olacaktır. Amaç “yerel normali’ ‘’evrensel normale” yaklaştırmak, en iyi uygulamaları adapte ederken yerel kültür ile ilgili tecrübeyi kuralları yumuşatıcı değil uygulamayı kolaylaştırıcı bir araç olarak kullanmak olmalıdır.

Toplam Kalite Standartlarına Uyum Koşullarının Analizi Şirketlerde uygulamada olan toplam kalite yönetimi standartları etik politikasının yönetimi, uygulanması ve dokümantasyonu ile ilgili uygun bir iklim ve zemin sağlayacaktır. Bu alanda tecrübeli şirketler etik yönetimi politikalarına uygun prosedürlerin yazılması ve hayata geçirilmesi konusunda deneyimlerini kullanabilecekler, uyum, eğitim ve iç iletişim için mevcut kanalları kullana bileceklerdir.

Durum ve İhtiyaçların Analizi Etik kodu evrensel iş etiği ilkelerini yansıtır ve şirketi tüm idari fonksiyonları ile iş ilişkilerinde bu ilkelere nasıl uyulacağını işaret eder. Bununla birlikte etik kodu şirketin gerçekleri ile de uyum içinde olmalıdır. Bu uyumun sağlanmasının yegâne yolu katılımcı bir hazırlık sürecinin planlanması ve yönetilmesinden geçer. Etik kodunun hazırlık sürecinde nasıl bir grubun çalışacağı önemli bir faktördür. Şirketin ana fonksiyonlarının temsilcilerinden oluşacak küçük bir çalışma grubu mu yoksa kodun etkileyeceği tüm çalışanların katılacağı bir arama toplantısında ulaşılacak ortak akıl mı tercih edilmelidir? Tercih, geniş katılımlı bir hazırlık dönemi ise ortaya çıkan yönelimlerin nasıl önceliklendirileceği belirlenmelidir. Hazırlık dönemindeki verim sonuç eserin başarısını direkt etkileyecektir. Etik kodunun yazılmasında şirket içi dinamikler kadar dış paydaşlarla ilişkiler de önem taşır. Şirketin içinde bulunduğu sosyoekonomik çevrenin ihtiyaç ve beklentileri, sürdürülebilirlik odaklı politikalar, yerel ve uluslararası mevzuata uyum gibi dış paydaşlardan kaynaklı gereklerin belirlenmesi en az iç paydaşların katkıları kadar önemlidir. 111

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Bu sebeple şirketler STK’ların ve danışmanların de desteği ile etik odaklı dış risklerini tanımlamak ve etik kodlarına yansıtmak yönünde çalışmalar sürdürmelidirler. İngiltere merkezli bir madencilik şirketi, etik kodlarını revize ederken bu iki ana odakta çalışmalar yapmıştır. Şirket çalışanları ile yapılan çalıştaylarda mevcut etik kodunun işleyişi ile ilgili geri bildirim alırken müşteriler, sivil toplum kuruluşları, meslek grupları, belediyeler, tedarikçiler, akademisyenler ve sendikalarla yaptıkları toplantılarda bu paydaşların şirketten beklentilerini, mevcut etik kodunun uygulamasındaki verimi ve gerekli değişiklikleri belirlemek şansı doğmuştur.

Etik Kodunun Tasarlanması Etik politikasının en önemli yapı taşı, şirket yönetiminin etik duruşunun yansıması olacak, etik yönetiminin etkin bir biçimde yapılabilmesi için rehber görevi görecek olan etik kodudur. Etik kodunun her etik dışı koşulu tanımlaması ve hitap etmesi değil temel etik değerleri ve bu değerlerin iş yapış biçimine olan yansımasını vermesi ve bu alandaki sürekli gelişim çabasının bir göstergesi olması beklenir. Etik kodu şirket yönetimi ve çalışanlarının paydaşlarına, müşterilerine, içinde bulundukları sosyal yapıya ve çevreye karşı sorumluluklarını içerir ve nelerin “doğru ve kabul edilir davranış biçimi” tanımına girdiği ile ilgili standartlar getirir. Bununla birlikte birçok örnekte kodun aynı zamanda şirket çalışanları ile şirket arasındaki ilişkiyi de düzenlediği görülmektedir. Şirket kaynaklarının verimli kullanımı ile ilgili kurallar bütünü bu tip uygulamalara örnek olabilir. Firmanın misyon, vizyon ve hedeflerinin etik politikasını yansıtıyor olması önemli bir motivasyon unsurudur; etik değerlerin şirket hedeflerine entegrasyonunu kolaylaştırır. Etik kodu bir bütündür ve şirket için önemi haiz tüm değerler bu evrakın içeriğini oluşturur. Bununla birlikte ilk sıralarda yer alan değerlerin algısal olarak diğerlerinden daha güçlü bir duruşu olacağını unutmamak ve sıralamada bu duruma özen göstermek gerekir.

112

ETİK KODU

Kritik Etmenlerin Belirlenmesi İş etiği şirketin tüm faaliyet ve projelerini kapsayacak ve gerçekleştirilen tüm projeler için bir “etik sicil kaydı” tutulacaktır. Bununla birlikte etkin bir etik yönetimi şirketin attığı her adımın aynı detayla raporlaması değil yüksek risk oluşturan iş kolları, müşteriler, projeler ve coğrafyaların belirlenmesi, sınıflandırılması, prosedürlerin bu sınıflandırmaya uygun yazılması ve kayıtların da buna uygun tutulması manasına gelir. İşin doğasında olan risk faktörleri kadar iş yapılan coğrafyaya özel yasal düzenleme ve mevzuat da göz önünde bulundurulmalı ve yasal uyum şartları gözetilmelidir. Risk analizi yapılırken göz önünde bulundurulması gereken kriterlerden bazıları şunlar olabilir: • İşin tanımı (yerel, bölgesel, uluslararası) • İş yapılan ülkeler ile ilgili genel yolsuzluk algısı • Müşteri kimliği (kamu, özel sektör) • Tedarik zinciri yönetimi( yerel, ithalat) • Seçim mekanizmaları (İhale, teklif, konkur, vb) • Alt yüklenici yönetimi • Ortaklıklar Operasyonel Risk Analizi Haritası (Örnek sektör: Taahhüt)13 Olası Etik İhlallerine ait Risk Matrisi (Örnek sektör: Taahhüt) Bir iş ya da proje ile ilgili risk haritası, o işin karakteristik özelliklerine göre riskli kırılma noktalarını ortaya koyacaktır. Analizin ikinci safhasında işin hazırlığı, icrası ve kapatılması safhalarındaki hassas adımlar belirlenir ve olası ihlaller sınıflandırılır. Aşağıdaki, inşaat sektörü örneğinde olduğu gibi ana faaliyetler ile alt faaliyetlerin etik ihlal tanımları ve riskleri farklı olabilir. 13

BIMS Training Manual, FIDIC

113

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Müşteri (Yeni)

Kontrat (Orta/Büyük)

Müşteri (Eski)

Alt yüklenici (yok)

KRİTİK

Alt yüklenici (var)

KRİTİK

Ortaklık (var)

KRİTİK KRİTİK DEĞİL

Müşteri (Kamu)

Kontrat (Küçük)

KRİTİK DEĞİL Müşteri (Yeni)

Müşteri (Özel Sektör)

Müşteri (Eski)

Ulusal, Bölgesi

Alt yüklenici (yok)

KRİTİK DEĞİL

Alt yüklenici (var)

KRİTİK

Ortaklık (var)

KRİTİK KRİTİK DEĞİL

PROJE

KRİTİK DEĞİL

Uluslararası Yolsuzluk Algısı (Düşük)

Müşteri (Eski)

Yolsuzluk Algısı (Orta/Yüksek)

Müşteri (Yeni)

KRİTİK DEĞİL

Alt yüklenici (var)

KRİTİK

Ortaklık (var)

KRİTİK

Müşteri (Özel Sektör)

KRİTİK DEĞİL

Müşteri (Kamu)

KRİTİK DEĞİL Kontrat (Orta/Büyük) Kontrat (Küçük)

Müşteri (Yeni)

Müşteri (Eski)

114

Alt yüklenici (yok)

KRİTİK

Alt yüklenici (var)

KRİTİK

Ortaklık (var)

KRİTİK KRİTİK DEĞİL

ETİK KODU

Ana faaliyetler Rüşvet Muvazaa Yolsuzluk

Pazarlama ve danışmanlık faaliyetleri

✔ ✔ ✔

Alt yükleniciler ve ortaklıkları

✔

Tasarım ve mühendislik

İhale şartnamesi hazırlığı

İhale

✔ ✔

Rüşvet Muvazaa Yolsuzluk

✔ ✔ ✔

Şantaj

Ana faaliyetler

Projenin gerçekleştirilmesi

✔

Şantaj

İşin teslimi ve tahsilatı

Satınalma ve ikmal

Muhasebe ve finans

✔ ✔ ✔ Alt yüklenicilerin denetimi

✔ ✔

✔

✔ Alt yüklenici ödemeleri

Alt yüklenici talepleri

✔

✔ ✔

Bu iki safhanın analizinin ardından hazırlanacak bir diğer matriste ise şirketin geçmiş tecrübelerinden yararlanarak, ihlallere zemin oluşturabilecek durumların analizine yer verilmelidir. Çıkar Çatışmalarının Önlenmesi Çıkar çatışması dendiği ilk olarak şirket çıkarları ile çatışan personel çıkarları akla gelir. Oysa çıkar çatışması çok daha geniş bir tanıma sahip olmalı ve tarafları kimler olursa olsun karşılıklı çıkarların korunması ve nesnel adalet her zaman gözetilmelidir.

Potansiyel Müşteri ile Şirket Arasındaki Çıkar Çatışması Çıkar çatışmasının doğması için bir ilişkinin başlamış olmasını beklemek doğru değildir. Bir müşterinizin istekleri veya yeni yatırım ortamları şirket temel değerleriniz ile çatışıyor olabilir. Bir ülkede iş alabilmek için rüşvet verilmesi ya da maliyet düşürmek için üretim standartlarınızdan taviz verilmesi gibi taleplerin tanımlanması ve olası çıkar ve değer çatışmasının belirlenmesi ve önlenmesi için şirket değerlerinizin ve iş etiği standartlarınızın belirlenmiş ve sadakatle uyuluyor olması gereklidir. 115

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Müşteri veya Tedarikçi ile Şirket Arasındaki Çıkar Çatışması Her şirket, ticari ilişki içinde olduğu müşterisi ile ilişkisini şeffaflık temelleri üzerine kurmalı, yanıltıcı tanıtım, yanlış veya eksik bilgilendirme gibi müşteri menfaatine olmayan durumlardan kaçınmalıdır. Bu gibi durumlar şirketi hukuki sorumluluklarda da karşı karşıya getirecektir. Bununla birlikte ticari ilişki sırasında öngörülemeyen sebeplerle müşterinin çıkarlarını zedeleyecek ve şirketin bir kastı (hatası) bulunmayan durumlar oluşmuş olabilir. Örnek: Uzakdoğu tersanelerinden birinde sürmekte olan gemi tamiri müşterinin ek talepleri dolayısı ile uzar; ancak fırtına mevsimi de yaklaşmaktadır ve geminin denize dönmesi için riskli bir ortam oluşmaktadır. Bu da armatörün aynı bölgeden uzun bir süre yükleme yapamayacağı ve gemisini bekletmekten dolayı zarara girebileceği manasına gelir. Uzayan tamir ve artan sipariş elbette ki tersanenin menfaatinedir; ancak müşteriyi, özellikle bölge hava koşullarını bilmeyen bir armatörse, uyarmak ve onayını almak uygun davranış olacaktır. Benzer bir durumda şu dört adım takip edilmelidir: 1. Muhtemel çıkar çatışması durumunun müşteri ile yazılı olarak paylaşılması ve durumu açıklayan verilere dayalı bilginin verilmesi 2. Bilginin alındığı, anlaşıldığı ve değerlendirildiği yönündeki müşteri teyidinin alınması 3. Müşterinin işe devam talimatının alınması (Bu talimat belli şartlara bağlı olabilir. Şartlar dikkatle değerlendirilmeli ve karşı onay verilmelidir) 4. Oluşabilecek çıkar çatışmasının en aza indirilmesine yönelik adımların belirlenmesi, uygulanması ve raporlanması Müşteri veya tedarikçi ilişkilerinde çıkar çatışması her karar anında ortaya çıkabilir. Amaç bu durumu nesnel adaletten uzaklaşmadan tanımlamak ve çözümlemek olmalıdır. Her iki ilişkinin de sağlıklı yürütülmesi ancak açık bir kurallar bütünü oluşturmak ve bu kuralları adil karar mekanizmaları ile uygulamakla mümkündür. Şirketin hediye alma ve verme politikaları bu hassas noktada belirleyici olacaktır. Hediye almak ve vermek, içinde bulunulan coğrafyanın ve kültürün gereği olabilir. Ancak hediye, karşı tarafın adil karar vermesini engelleyebilecek bir cazibe noktası olmamalı, hediyenin hangi koşullarda, kimlerden kimlere, iş ilişkisinin hangi safhasında, hangi özel gün ve olaylarda alınıp verileceği ile değerinin ne olabileceği konusu etik kodda açıkça belirtilmelidir.

116

ETİK KODU

Personel ile Şirket Arasındaki Çıkar Çatışması Her şirket, operasyonunu, düşük üretim maliyeti ve yüksek kârlılık oranı ile tanımlanan bir optimum noktada tutmak durumundadır. Ancak işin içine çıkar çatışmaları girdiğinde bu denge noktasından uzaklaşılır. Maliyet ve kalite şartları gözetilmeksizin yönetim kurulu üyelerinin birinin fabrikasından alınan hammadde, çalışanlardan birinin yakınından temin edilen hizmet şirketin çıkarları ile şahsın çıkarlarının çatışacağı bir durumu er veya geç doğuracaktır. Özellikle karar verici pozisyonda olan kişilerin çıkarlarının şirket çıkarları ile hiçbir zaman çatışmayacağı, sağlıklı bir operasyon ortamının sağlanması işin verimi için çok önemlidir. Etik kodu bu durumları mutlaka tanımlamalıdır.

Tedarikçiler ile Müşteri Arasındaki Çıkar Çatışması Kimi zaman direkt ilişkide olmasalar bile tedarikçinizden müşteriniz adına aldığınız bir hizmet müşterinizin çıkarlarına aykırı bir durum doğurabilir. Tedarikçi yönetiminiz bu durumların ortaya çıkartılması ve önlenmesi yönünde prosedürler içermeli, etik kodunuz bu duruma işaret etmelidir. Müşteri adına yaptırılan tasarımın, özellikle gerektirmediği ve benzerlerinden pahalı olduğu halde belli bir üreticinin ürününü kullanmaya yöneltmesi bu gibi bir durum için iyi bir örnek olabilir.

Etik Kodu Şirketin değerlerini, kültürünü ve iş yapma biçimini tüm çalışanlarınıza aktaracağınız ve onlar için bir rehber olacak etik kodunuz aynı zamanda tüm paydaşlarınızla da aranızdaki köprü ve en önemli iletişim araçlarınızdan biridir. Örnek bir etik kodu şu bölümlerden oluşur: • Kapak Sayfası Bu sayfanın önemi bundan sonraki tüm mesajlarınızın merkezinde olacak etik sloganınızı paylaştığınız yer olmasındadır. Birkaç örnek: o Living our Values – World Bank Group o Leading With Integrity – UPS 117

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

o The Way We Do Business – PwC o Dünyanın Her Yerinde Dürüst ve Güvenilir Olmak – Coca Cola • İçindekiler Basit bir etik kodunun bile anlaşılır ve detaylı bir içindekiler kısmı olmalıdır. Kod okumaya motive etmeli işini zorlaştırmamalıdır. • Giriş Materyalleri o Ana hissedar, yönetim kurulu başkanı ya da genel müdür mesajı o Etik kodun amacı o Şirket değerleri • Düzenleyici maddeler Bu bölümdeki tüm maddeler önemlidir ve bir bütünün parçalarıdır. Düzenleyici maddeler yazılırken bir öncelik sıralaması yapmak yerine paydaşlar ve paydaş ilişkilerine dayalı bir gruplama yapmak kodun yazımında bir mantık silsilesini korumak açısından faydalı olacaktır. o Hissedarlar ve yatırımcılarla ilgili düzenlemeler o Müşteri ve tüketicilerle ilgili düzenlemeler o Tedarikçiler ve servis sağlayıcılarla ilgili düzenlemeler o Çalışanlar ve temsilcilerle ilgili düzenlemeler o Rekabetle ilgili düzenlemeler o Toplumla ilgili düzenlemeler o Devletle ilgili düzenlemeler o Çevreyle ilgili düzenlemeler • Etik programı işleyişi ile ilgili tanımlar Etik kodu etik yönetimine yönelik yetkileri, kurumsal yapılanmayı, iletişim kanallarını ve doğru iletişim yöntemlerini içermelidir. Paydaşların hangi ihlalleri ne yollarla ve hangi mercie bildireceklerine dair yönlendirmeleri içermelidir. Personeliniz etik dışı bir davranışla karşılaştığında doğru olan davranış biçimini öğrenmek ve uygulamak için etik kodunuza başvuracaktır. 118

ETİK KODU

Etik eğitiminin detayları, kontrol ve denetimler, düzeltici önlem ve revizyonlarla ilgili tanımlar da bu bölümde yer alır. o Yetkili yönetici o Sorumlu personel o İletişim yöntem ve araçları o Denetimler, revizyonlar o Uyuşmazlıkların çözümü o Raporlama ve bildirimler o Etik programı etki analizi ve iyileştirmeler • Diğer politika ve prosedürler Etik programı ve etik kodu uygulamaları şirketin mevcut politika ve prosedürlerine göndermeler yapar, onlara referans verir. Öncelik verilmesi gereken bu çapraz referansların doğru kurgulanmasıdır. Hangi ilişkilerin hangi prosedürlerle düzenleme altına alınacağının kurgusunu doğru yapmak bu prosedürlerin uygulanabilirliğinin anahtarı olacaktır. o Etik yöneticisinin görev ve sorumluluk tanımı o Kontrol ve denetim prosedürleri o Araştırma, kanıt toplama politika ve prosedürleri o Gizlilik politika ve prosedürleri o Veri güvenliği politika ve prosedürleri o Personel bildirimleri ve mukabeleden koruma politikası o Eğitim politika ve prosedürleri o Bildiri hattı ve yöntemlerine yönelik prosedürler o Bildirimlerin yanıtlanması, işleme alınması, araştırılması, neticelenmesi, geri bildirimlerin yapılmasına yönelik prosedürler • Destek dokümantasyon ve referanslar Kodun bu bölümünde hazır referanslar, etik karar verme ve uygulama rehberleri gibi destek dokümantasyona yer verilir. o Etik karar verme rehberi 119

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

o Kontak kişiler ve iletişim detayları o Vaka analizleri o Etik oyun senaryoları o Online kaynak bilgileri o Endeks o Terimler sözlüğü

Etik Yönetimi Prosedürleri Etik yönetimi prosedürleri, etik kodu ile çerçevesi çizilen işlemlerin icra yöntemlerinin tanımlanması, ilgili personelin çalışma sistematiği ve yetki tariflerinin yapılması, departmanlar arası bilgi akışının düzenlenmesi vb. ilişki tanımlarını içerir. Etik yönetimi prosedürleri şirketin tüm idari fonksiyonlarının görev ve sorumluluk tanımları ve süreç yönetimi sistematiği ile uyumlu olmalıdır. ISO kalite standartları uygulaması olan bir şirket her bir kritik süreç için etik yönetimi prosedürleri hazırlayıp mevcut sistemine entegre edebilir. Buna karşılık etik yönetimi sistemini oluşturan ve ISO sahibi olmayan bir şirket, süreçlerini doğru tanımlamalı ve etik yönetimi prosedürlerini bu süreçleri kapsayacak şekilde yazmalıdır. Bu noktada önerimiz şirket fonksiyonlarının bir risk haritasının çıkartılarak hukuki, idari ve operasyonel risklerin belirlenmesi ve prosedürlerin hazırlanmasında tanımlanmış risklere dikkat edilmesi olacaktır. Etkin bir tedarik zinciri yönetimi, fikri mülkiyet haklarının korunması, gizliliğin sağlanması, insan kaynakları yönetiminin etkin yapılanması ve bu fonksiyonların etik politikası ile uyumu gözetilmeli önemlidir. Burada hazırlanacak prosedürler iki tipte olacaktır: • ISO Kalite Yönetimi’nin gerektirdiği prosedürler • Etik Yönetimi’nin gerektirdiği prosedürler Örnek olarak, 4.2.3 dokümanların kontrolü, 4.2.4 kayıtların kontrolü, 8.2.2 iç denetim, 8.3 uyumsuzlukların kontrolü, 8.5.2/ 8.5.3 düzeltici ve önleyici eylemler kalite yönetimi sisteminin gereğince oluşturulurken madde 4.1 altında değerlendirilecek ve şirketin iç işleyişine uygun olarak tanımlayacağı prosedürler arasında pazarlama faaliyetlerini düzenle120

ETİK KODU

yen prosedürler, kamu ihalelerine katılım veya yeni yatırım alanlarının değerlendirilmesine yönelik prosedürler olacaktır. Prosedürler mutlaka işleyiş şeması, yetki, sebep sonuç ilişkilendirmesi şemaları ilgili formlar, oluşturulacak kayıt türleri ve yöntemleri bilgilerini içermelidir. Yönetim kurulu üyeleri ve genel müdür verdikleri kararlarla, toplantılarında sergiledikleri duruşla iş ve özel hayatlarının her anında iş etiğine verdikleri önemi yansıtan bir hal ve tutum içerisinde olmalıdırlar. Onların iş etiğine olan sadakati tüm personel tarafından görülebilir, anlaşılabilir ve örnek alınır olmalıdır. Yönetim kurulu ve genel müdür iş etiği yönetimi süreçlerinin oluşturulması, geliştirilmesi ve sürdürülmesine verdikleri direkt destek ile etik kodunun önce kendilerince sahiplenildiği hissinin tüm paydaşlarda uyanmasını sağlamalıdır. Üst yönetim etik koduna uyum konusunda “0” tolerans politikasını uygulayacaklarını, etik dışı davranan personelin mevkii ne olursa olsun kodun gerektirdiği ceza ile karşılaşacağını ve bu konuda adaletten sapılmayıp ayrıcalık yapılmayacağını tüm paydaşlarına açıkça bildirmeli ve bu duruşu hiçbir şart altında esnetmemelidir.

Yönetim Metodolojisi İş etiğinin etkin yönetimi ancak bütünsel bir yaklaşımla ve şirketin tüm idari fonksiyonları tarafından uyulan bir kurallar bütünü ile mümkün olacağından yönetim metodolojisinin doğru belirlenmesi ve uygulanması gereklidir. İdari kadronun belirlenmesi, departman yapılanması, diğer departmanlarla ilişkiler, yönetim kurulu ile ilişkiler, yetki ve sorumluluklar ile raporlama prosedürü açık ve sisteminin kusursuz işlemesine olanak sağlayacak biçimde olmalıdır. Etik yönetimi altyapısı kurgulanırken şirketin büyüklüğü, operasyonel ve kültürel özellikleri, hizmet verdiği sektörler, paydaş ilişkileri ve çeşitliliği ile kaynakları göz önünde bulundurulmalıdır. Bir etik yönetimi departmanının kaç kişiden oluşacağı ve nasıl bir yapı içinde olacağı ile ilgili birçok örnek ile karşılaşacaksınız. Sağlık sektöründe hizmet veren bir şirketin etikten sorumlu bir başkan yardımcısı 20 kişilik merkezi etik yönetimi departmanını yönetir ve 200 etik yöneticisi bu ofise bağlı çalışır. Bu örneğin karşı ucunda ise bir etik programı ve etik yönetim ofisi olmayan ancak etik yönetimini mevcut iş idaresi prose121

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

dürlerinin içinde yöneten şirketler bulunmaktadır. Bu iki ucun hangisinin yanlış olduğunu söylemek güç ancak hangisinin eksik olabileceği ile ilgili bir kanaatiniz olmuş olmalı; zira ikinci grup etiği yönettiğini iddia edebilir ancak iş etiğini bir kültür haline getirecek adımları attığını söylemek imkân dâhilinde değildir.

Etik Yönetimi Yetki ve Sorumluluk Piramidi Etik yöneticisi etik programın yönetiminden sorumlu en üst düzey yetkilidir. Bu yetki bir kişiye ya da kurula verilebilir. Etik koordinatörü, etik programının idaresi ile ilgili koordinasyondan ve departmanlar arası ilişkiden sorumludur. Etik kurulu koda aykırı durum ve davranışları değerlendirir, yetkisi dâhilinde karar verir ya da yönetim kuruluna tavsiyede bulunur. Profesyonel etik kurulu hastaneler gibi hem bir ticari işletmenin etik sorumluluklarına sahip hem de tıp etiği gibi özel profesyonel etik kurallarına tabi kurumlarda ilgili mesleğin etik standartlarına uyumla ilgili karar merciidir.

Yönetim Kurulu Etik Kurulu

Etik Yöneticisi

Etik Koordinasyon Sorumluları

İdari Fonksiyon Yöneticileri

Tüm Şirket Çalışanları

122

ETİK KODU

Etik koordinasyon sorumluları etik yönetimi departmanı ile diğer departmanlar arasındaki bağlantıyı sağlarlar. Departman başları ya da ilgili başkanlar kendi birimlerinin görevlerini yaparken etik kurallara uygun davrandıklarından emin olurlar. Şirketin her çalışanı işini yaparken etik kurallara uymaya özen gösterir.

Kobilerde Etik Yönetimi Altyapısı Her şirket yukarıdaki piramide uygun bir yapıyı kuracak güçte olmayabileceği gibi böyle bir ihtiyacı da olmayabilir. Tek bir bölgede üretim yapan ya da hizmet veren, ihracat yapmayan ya da kamu ihalelerine katılmayan bir kobinin etik riskleri farklı olacağından yapılanması da basit olabilir. Bu bir kobinin etik programı olmayacağı manasına gelmez; yetkinliklerine ve mali gücüne uygun bir yönetim tarzını benimsemesi gerektiği manasına gelir. Kimi hizmetlerin dışarıdan alınması küçük şirketler için daha tasarruflu bir çözüm olacaktır. Bir KOBİ İçin 10 Küçük İpucu • Yazılı bir etik kodunuz olsun • Yönetim kadronuzun tüm karar ve davranışları ile iyi birer örnek olmasını sağlayın • Muhasebe kayıtlarınız için dış denetim hizmeti alın • Çalışanlardan beklentileriniz makul, anlamlı ve ulaşılabilir seviyede olsun • Çalışanlarınızın haklarına saygılı olun • Banka hesaplarınıza ulaşım yetkisini sınırlandırın; şirket kasasının şirket sahibinin cebi olmadığını unutmayın • Bankanız ile düzenli mutabakat içinde olun • Düzenli olarak envanter, stok ve gider kontrolü yapın • Yeni işe alımlarda özenli ve dikkatli olun, referans kontrolü yapın • Çalışanlarınızın etik ihalelerini bildirebilecekleri güvenli bir iletişim kanalı kurun ve onları bu yönde cesaretlendirin 123

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Her işletmede olduğu gibi Kobilerde de etik yönetiminin başarılı olmasındaki en büyük dayanak şirket sahibi ve tepe yönetiminin etkin kontrolü kendi etik performansıdır. KOBİ ana hissedarlarına ve tepe yöneticilerine şu üç temel tavsiyeyi verebiliriz: • Şirket sahibi ya da temsilcisi etik programının kendilerine şirket performansına dair yeterli bilgiyi zamanında verebilecek şekilde planlandığından emin olmalıdır. • Şirket sahibi ya da temsilcisi verdiği etik mesajlar, aldığı kararlar ve yönetim tarzı ile iş etiğini benimsediğini ve buna önem verdiğini ortaya koymalı iyi bir örnek olmalıdır. • Şirketin tepe yöneticilerinden(mümkünse aileden) biri, etik yönetiminden sorumlu olmalıdır. • Tüm operasyonun etik programına uygun yönetilmesi sorumluluğu departman müdürlerinin görev tanımı içinde olmalıdır. Bir etik yönetimi programı hem şirket sahibi ve yönetim kurulu hem de yöneticiler için anlamlı veriler sunar. Yönetim kurulu etik yönetimine olan dahlini bir etik departmanı kurarak ya da bu görevi denetleme fonksiyonuna vererek sağlar. Etik programının yönetimi ve yönetim kurulu ile koordinasyonunu sağlamak üzere bir yönetim kurulu üyesi yetkilendirilir. Ancak yetkinin aktarılmış olması ortaya çıkacak ihlallerde yönetim kurulunun sorumluluğunu ortadan kaldırmaz. Yönetim kurulunun yetki ve sorumlulukları konusunda Yeni Türk Ticaret Kanunu’nun ilgili maddelerinin incelenmesinde büyük fayda vardır. Günümüzde, kurumsal yönetim ilkeleri ile de uyum gözetildiğinde, denetleme komitesinin bağımsız üyelerden oluşturulması ya da çoğunluğun bağımsız üyelere verilmesi kabul gören bir uygulama olmuştur. İdari yapılanmada yönetim kurulu ve genel müdür arasında bir kadro bulunmaz; ancak etik yöneticisi ya da etik kurulu genel müdüre bildirimde bulundukları bir etik ihlali ile ilgili atılan adımı yeterli ve etkili bulmazlarsa konuyu yönetim kuruluna taşıyabilirler. Ancak şirket hiyerarşisi içerisinde etik yöneticisi ve muhtemelen etik kurul üyeleri genel müdürün altındadır ve bu düzenin de korunması gereklidir. Dolayısı ile etik yöneticisinin hangi ihlalleri yönetim kurulu gündemine taşıyabileceği önceden belirlenmeli ve bu ilişki de kurumsal yapı içinde disipline edilmelidir. Yönetim kuruluna taşınabilecek ihlaller arasında şu örnekler bulunabilir: 124

ETİK KODU

• Kanunların ihlali • Yönetim kurulu politikalarının ihlali • Hisse sahiplerinin menfaatlerinin korunmasında ihmal • Adil rekabete uygunsuz hareket • Rüşvet ve yolsuzluğa karışmak, göz yummak

Etik Kurulu Etik programının başarıya ulaşmasındaki en önemli dayanak etik kurallar ve yaptırımların netlikle ortaya konması kadar sorumlulukların da tanımlanmış ve şirket yönetiminin konuya verdiği önemi yansıtıyor olmasıdır. Bir sistemin işlemesi sorumlusu tanımlanmamış hiçbir idari hususun olmaması ile mümkündür. Etik kurulu, etik programının etkin yönetiminden sorumlu en üst organdır. Etik nesnel olduğu kadar öznel ve kültürel bir kavram da olduğundan “Herkesin doğal olarak sorumlu olduğu” durumlar ortaya çıkacaktır. Buna izin vermeyin; Sorumlusu belli olmayan sorumluluk, yönetilmesi imkânsız durumlara götürebilir. Diğer yöneticiler operasyonun günlük yoğunluğu içinde hızlı kararlar vermek durumu ile karşı karşıyadır. Öncelikli sorumluluğu şirketin etik bütünlüğünün sağlanması ve korunması olan bir makam mutlaka bulunmalı ve diğer departmanlara, aldıkları kararlarda, etik politikasına uyum konusunda destek ve yol gösterici olmalıdır. Etik kurulunun bu sorumluluğu yerine getirebilmesi için diğer departmanların karar mekanizmalarına nasıl entegre olacağı ve hangi durumlarda görüşüne başvurulacağı etik yönetimi prosedürlerinde açıkça yer almalıdır. Etik kurulu şu özelliklere sahip olmalıdır: • Şirketin tepe yöneticilerinden oluşmalıdır. Küçük bir aile şirketinde ise yönetim kurulundaki ve uygun bilgi ve yetkiye sahip aile bireylerinden birinin bu kurulda bulunması uygundur.

125

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

• Şirket genel müdürüne ve tanımlanmış alanlarda yönetim kuruluna ulaşmakta tam yetkili olmalıdır. • Etik programının sağlıklı yönetiminin gerektirdiği mali kaynaklara sahip olmalıdır. • STK’lar, kamu kurumları, hukuk çevreleri ve medya ile iletişim içinde olabilecek beceri ve altyapıya sahip olmalıdır. Etik kurulunun sorumlulukları şu üç ana başlık altında toplanır: • Şirketin çalışanları, temsilcileri ve tedarikçilerinin uyum içinde çalışacakları bir etik programını kurmak ve idare etmek • Etik standartların tüm şirket paydaşlarınca kabul edilmiş iş yapma normları ve şirket yazılı kültürünün temel taşı haline gelmesini sağlamak • Şirketin etik performansının ölçümlenmesi, mevcut standartlarla mukayese etmek ve değerlendirmek • Kodun değişen ve gelişen şartlarla uyum içinde kalmasının sağlamak

ETİK KODU

• Etik yönetimi iletişim ve raporlama kanallarını kurmak • Etik yönetimi programına uygun prosedürlerin izlendiğinin kontrolünü gerçekleştirecek denetleme mekanizmalarını kurmak ve çalıştırmak • Kendisine ulaşan bildirimle ve şikâyetlerle ilgili araştırma ve doğrulama mekanizmalarını kurmak ve işletmek. • Etik yönetimi politikasının şirket ihtiyaçlarına ve gelişmelere uygun bir gelişim içinde olmasını sağlayacak raporlama ve değerlendirme mekanizmalarını kurmak • Etik yönetimini ilgilendiren hukuki gelişmeleri bu alandaki çalışmaları ve gündemi takip ederek en iyi uygulamaların şirkete yansımasını sağlamak, iç eğitimleri bu yönde geliştirmek • Etik ihlallerini tanımlanan yetkiler çerçevesinde değerlendirmek, karara bağlamak, etik kuruluna taşımak ya da yönetim kuruluna taşınmasını sağlamak • Tanımlanmış aralıklarla genel müdüre, icra komitesine, yönetim kuruluna ve hissedarlara verilecek ya da kamu ile paylaşılacak raporları hazırlamak

Etik Yöneticisinin Nitelikleri Etik yöneticisinin bir hukukçu olmaması ancak hukuku iyi anlayan bir eğitime ve zihin yapısına sahip olması yarar görülen bir niteli olagelmiştir. Yasal riskleri yüksek olan bir şirkette bir hukukçunun etik yöneticisi olduğu görülebilir; ancak bu durumun etik yönetiminin hukukun bir uzantısı olduğu gibi bir algıya sebep olma riski vardır. İş etiği bir yasalara uyma ya da ahlaklı olma konusu değil bir iş idaresi fonksiyonudur ve bir idari fonksiyonun sahip olması gereken tüm beceri ve kaynaklara sahip olmalıdır. Hukuk bir ihlal durumunun gerektirdiği karşılığı tanımlar. Oysa iş etiği programının önceliği ihlali cezalandırmak değil ihlalin oluşmayacağı bir kültür ve zihin yapısına ulaşmak, karar mekanizmalarını buna göre şekillendirmektir. Etik yöneticisinin bir diğer özelliği ise şirket içinde iç dinamikleri anlayacak ve etkin bir iletişimi sağlayacak tecrübeye sahip olmasıdır. Şirket dışından bir etik yöneticisinin atanmasını gerektirecek şartlar oluştuğu takdirde yönetim kurulu dışarıdan atama yapmayı tercih edebilir. Bununla beraber içeriden yapılacak atamalar daha sık görülür. 127

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Profesyonel Etik Komitesi Etik kurulu şirketin etik yönetimini bir bütün olarak algılar ve yönetir. Ancak sağlık sektörü örneğinde olduğu gibi kişi iş kolları iş etiği kurallarına olduğu kadar meslek etiği kurallarına da bağlı yönetilir. Bir etik kurulunun yetkinliği ve bilgisi ne olursa olsun bir hekimin mesleğini icra ederken tanı ve tedavi yöntemlerinde eğitim ve mesleğinin gereklerini yerine getirip getirmediği ile ilgili yargıya varması imkân dâhilinde değildir. Tıp sektörü örneğinde bu komitenin başkanlığını bir hekim yapar ve üyeleri de hekimlerden oluşur.

Etik Koordinasyon Sorumluları Büyük ve birden çok bölgede hizmet veren şirketlerde merkezi etik yönetimi departmanı ve etik yöneticisi, görevlerini yapmakta, kendileri ile koordinasyon içinde çalışacak yöneticilerin desteğine ihtiyaç duyarlar. Bu bir ihtiyaç olmaktan da öte etik programının etkin ve verimli yönetimi için gerekli bir yapılanmadır. Kalabalık bir merkezi etik yönetimi departmanı ve izole bir çalışma ortamı hem çalışma ortamı veriminin sağlanması hem de etik kültürün tüm şirketle paylaşılması bakımından faydalı olmaktan uzak bir uygulamadır. Etik koordinasyon sorumluları operasyonel olarak kendi üstlerine bağlı çalışırlar ve pozisyonlarının gereği olan görev tanımlarının yanında şirket etik programının gereği olan mekanizmaların çalışması, merkezden kaynaklanan uygulamaların bölümleri ile iletişiminin kurulması gibi konularda etik yöneticisine destek verirler. Bu destek bölgelerinde ya da departmanlarındaki etik eğitiminin koordinasyonu, bildirilmiş bir ihlalin araştırılması ya da raporlama alanlarında olabilir. Etik koordinasyon sorumluları yaptıkları araştırmada tarafsız olabilmelidir. Bu sebeple satın alma, insan kaynakları veya pazarlama gibi etik riskin yüksek olduğu departmanlar dışından seçilirler.

128

ETİK KODU

İdari Fonksiyon Yöneticileri Etik yöneticisinin sorumluluğu, şirketin etik standartlarının tüm idari fonksiyonlarca benimsenmesini ve uygulanmasını sağlamaktır. Bu da etik politikasının prosedürler aracılığıyla şirketin tüm idari fonksiyonlarına entegre edilmesi, o fonksiyondaki tüm operasyonel kararlara bir temel oluşturması ile mümkündür. Örneğin bir şirketin finans müdürü görevinin gereği olarak tüm işlemlerin kayıt altına alınması, kayıtların eksiksiz ve güncel tutulması, verilerin güvenilirliğinin ve güvenliğinin sağlanmasından ve raporlanmasından sorumludur. Görev tanımının getirdiği bu sorumlulukların yanında departmanına örnek bir davranış içinde olmak, şirket etik kültürünün departmanına yansımasını ve sadakatle uygulanmasını sağlayacak iklimi yaratma ve eğitimlerin eksiksiz alınmasını sağlamak gibi etik sorumluluklara sahiptir. Etik yönetimi birçok zaman adil yönetim manası taşıyacaktır. Şirket içinde adalet ise genellikle çalışma haklarının korunması alanında gündeme gelir. Fırsat eşitliği, mobingden koruma, kişisel gelişimin sürdürülebilirliği, çalışanların çalışanlarla ve diğer paydaşlarla ilişkileri nesnel adalet sınırları içinde değerlendirilmelidir. Bu da etik yöneticisini insan kaynakları yöneticisi ile yakın çalışmaya yöneltir. İnsan kaynaklarından alınan geri bildirimler etik yönetiminin başarısı için önemli bir veri kaynağıdır. Bu iki örnek çoğaltılabilir ve bütün idari fonksiyonlara yayılabilir; yayılmalıdır da zira etik yönetimi bir bütün, idari fonksiyonlar da bu bütünün yapı taşlarıdır. Tüm Şirket Çalışanları (Münferit Sorumluluklar) Her idari kademenin farklı riskleri ve buna bağlı sorumlulukları olsa da etik programına uyum bir şirketin istisnasız tüm çalışan ve paydaşlarının ortak sorumluluğudur. Bir zincir ancak en zayıf halkası kadar kuvvetlidir. Şirketin etik bütünlüğüne uygun davranışlarla örnek olmak nasıl bir yöneticinin görevi ise o örneği sadakatle takip etmek de bir çalışanın görevidir.

Kontrol ve Güncelleme Safhası Bir şirketin etik programı, hissedarları, yöneticileri, personeli, temsilcileri ve tedarikçilerini en yüksek verimle çalışmaya yönlendirir. Bunu etik değerlerden ve iş disiplininden ödün vermeden yapabilmeleri yönünde karar mekanizmaları geliştirmelerine destek olarak yapar. 129

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Etik yönetiminde başarının tanımı, geçmiş dönemin performansının ölçülmesi kadar oluşan etik kültürünün ve geleceğe yönelik başarıyı sağlayacak bir sistemin varlığında da anlam bulur. Bir etik programının başarısını değerlendirmek için kurgulanacak metodolojinin ilk adımı şu basit sorulara cevap arayarak atılabilir: • İşimizin karşımıza çıkarttığı baskılar karşısında nasıl davrandık? Etik bütünlüğümüzü koruyabildik mi? Gelecekte ne tür baskıları karşılamak üzere hazırlık yaptık? • İş etiğini kurum kültürümüzün temel taşı haline getirmekte ne kadar başarılı olduk? Bu başarıyı sürdürebilmek için nasıl bir strateji yaptık? • Etik eğitimimizi tüm paydaşlarımızla paylaşabildik mi? Eğitim içeriğimizin zamanın gereklerine göre gelişmesini sağlayacak bir değerlendirme metodolojimiz var mı? • Etik yönetimimi programımızın tüm iç ve dış paydaşlarımızla etkin iletişimini sağlayabildik mi? İletişim yöntemlerimizin başarısını ölçümleyecek bir sistemimiz var mı? • Hissedarlarımız da dâhil olmak üzere tüm paydaşlarımızın bizden beklentilerini karşılamakta ne kadar başarılı olduk? • İş etiği alt yapımız karar verme mekanizmamızın daha etkin çalışmasını sağlar nitelikte mi? • Etik yönetim programımız zaaflarımız ve güçlü yönlerimizi (risklerimizi) ortaya çıkartmak ve yönetmekte yeterli mi? • Etik programımızla desteklenen iş yapış biçimimiz ve kültürümüz şirketimizin misyon, vizyon, hedef ve değerleri ile uyum içinde mi? • Etik programımızı tasarlarken ortaya koyduğumuz nesnel ve öznel hedeflere ulaşabildik mi? • Etik programımızdan neler öğrendik? • Bu noktadan sonraki hedeflerimiz nelerdir? Bir etik programının etki analizinin yapılması ve başarısının ölçülmesi geçen zaman içinde hedeflere ulaşmaktaki başarıyı ortaya koyacağı gibi süreç içerisinde elde edilen bilgi, geliştirilen yetenekler ve öğrenilen yöntemleri hayata geçirerek programın güncel kalmasını sağlayacaktır.

130

ETİK KODU

Etik programın başarısını sürece bağlı sorgulayan sorular kadar sonuca bağlı sorgulayan sorular da önemli ipuçları taşır. • Etik ihlallerinde azalma oldu mu? • Çalışanlar ve temsilciler sorumlu, etik iş yapma biçimini özümsediler mi? • Çalışanlar ve temsilciler günlük hayatında iş etiği standart ve kurallarından referans alıyorlar mı? • Alınan iş kararları etik kodlardan referans alıyor mu? • Çalışan ve temsilciler iş etiğiyle ilgili bildirimlerde bulunuyor mu? • Bir şikâyette bulunan çalışanlar geri bildirim sisteminden memnun mudur? • Çalışanların şirkete olan sadakati nasıl değişti? • Çalışanların çalışanlarla ilişkisi nasıl değişti? Her etki analizi ve ölçüm metodolojisinin ilk adımı süreçlerin ve hedeflerin tanımlanmasıdır. Süreç analizi ve sonuç analizini iki ayrı disiplin olarak ele almak ölçümleme metodolojisinin oluşturulmasında doğru yaklaşım olacaktır. Böylece bir başarısızlık tespit edildiğinde bunun kaynağının süreçte mi yoksa hedeflerin tutarsızlığında mı olduğunun tespiti kolaylaşır. Her ölçüm sisteminde olduğu gibi etik programı etki analizinin de temel taşı toplanan anlamlı veriler olacaktır. Bilgiyi toplamak ve anlamlı veriye dönüştürmek zorlu bir süreçtir. Programdan beklentilerinizi (başarıyı) tanımlamanız, bu tanımı ölçülebilir çıktılar ve kriterler üzerine oturtmanız gerekir. Tanımladığınız başarıyı ifade eden finansal ve finansal olmayan verileri belirlemelisiniz. Burada dikkat edilmesi gereken bir detay ise finansal olmayan veriler arasında rakamsal ve sezgisel olanlar olacağını göz ardı etmemektir. Örnek olarak etik eğitimden kaç kişinin geçtiği ve bunların ortalama başarı notları size rakamsal bilgiler verirken eğitim sonrası yaptığınız anketlerde eğitime katılanların olaylara bakış açısındaki, kurumsal etik kültüründeki gelişmeler rakamsal olmayan bilgiler arasında olacaktır. Bu bilgilerden anlamlı verilere ulaşmak ise bir analiz sistematiği ile mümkündür.

131

Etik Eğitim Hazırlık ve Tasarımı

ir etik politikasını planlamak, hayata geçirmek ve ilgili mekanizmaları kurmak hiç de kolay bir iş değildir. Bununla birlikte etik politikasının hazırlanması uzun bir yolculuğun sonu değil, başlangıcıdır. En iyi planlanmış etik programları bile ancak kurum kültürü haline geldiklerinde başarıya ulaşabilirler.

Kurum kültürü oluşturmanın birçok yönteminden en önemlisinin ise eğitim olduğunu düşünmek yanlış olmayacaktır. Günümüzde birçok büyük şirket çalışanları ve dış paydaşlarına yönelik etik eğitimi veriyor. Bir çalışanını ilk iş gününde imzaladığı etik koda uyma beyanının yeterli görüldüğü günlerden günümüze çok şey değişti. Geride bıraktığımız krizler, sadece imzaya bağlı bu tip anlaşmaların etik kültürünün oluşacağı ve güçleneceği bir iklim yaratmada ne kadar başarısız olduğunu göstermiş olmalı. Etik eğitim programları birbirlerinden çok farklı araçlar kullanıyor olabilir, eğitim aralıkları veya ölçüm metotları birbirinden farklı olabilir. Ancak tüm etik eğitim programları aynı amaca hizmet eder: Şirket etik politikasının iç ve dış paydaşlarla etkin iletişimi ve şirket yazılı kültürünün temel taşı haline getirilmesi. Etik eğitimlerinin etkili olabilmesinde liderliğin önemine dikkat çeken uzmanlar yöneticilerin liderlik ve iletişim becerilerinin geliştirilmesine yönelik ilave eğitim programlarının etkili bir araç olduğunu söylüyorlar. Bununla birlikte, görevi ne olursa olsun şirketin tüm çalışanları temel etik eğitimini almalı ve sorumlulukları arttıkça söz sahibi oldukları karar 132

ETİK EĞİTİMİ

mekanizmalarının gereğine uygun eğitim programlarından geçmelidir. Birçok coğrafyada faaliyet gösteren şirketlerde eğitimler yerel kültürel dinamikler göz önünde bulundurularak hazırlanmalıdır. Tutarlılığın önemi, global bir petrol şirketinin baş hukuk müşaviri tarafından şu sözlerle ifade ediliyor: ‘’Dürüstlüğümüz ve itibarımız için eğitimin, yönetim departmanlarına veya bölgelere göre değişiklik göstermesindense, herkes için kolektif bir biçimde kabul görmesi esastır.’’

Kurumsal Etik Eğitimi Programı Etik eğitimi programlarının hazırlanması etik yönetimi departmanının sorumluluk sahasına girerken eğitimlerin koordinasyonu, uygulaması, etki değerlendirmesi gibi alanlarda insan kaynakları, hukuk, kurumsal iletişim ve kurumsal eğitimlerin verilmesinden sorumlu birimlerle işbirliği içinde olunmalıdır. Bir etik eğitimi programını tasarlamanın ilk adımı şirketin ihtiyaçlarının belirlenmesi, eğitim verilecek grupların tanımlanması olacaktır. Bu gruplar hem dikeyde (görev ve konumlarına göre) hem yatayda (bulundukları coğrafya ve kültürün gereklerine göre) belirlenmeli ve uygun eğitim içeriği, uygulama materyali ve iletişim metodolojisi planlanmalıdır. Mevcut eğitimlerin ve uygulamaların incelenmesi, mevcut eğitim sistemine uygun araçlar geliştirilmesi zaman ve emek tasarrufu sağlayacağı gibi eğitimlerin etkinliğini de artıracaktır. Yerel kültürü anlamanın önemine daha önce değinmiştik. Yerel kültürü anlamanın önemine değinmiştik. Bir uyarıda bulunmakta fayda görüyoruz: Yerel kültürü anlamak, etkin iletişim araç ve metotlarının kurgulanması için önemlidir. Şirketin etik kültürü ve politikası yerel kültüre göre değişemez. Merkezdeki mesaj ve duruş neyse dünyanın diğer tarafındaki ofisin, fabrikanın, temsilci veya tedarikçinin iş etiği anlayışı ve duruşu da buna uygun olmalıdır. Yerel kültür mesajın doğru ve anlaşılır verilmesini sağlayacak bir zenginliktir.

133

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Danışmanlar Şirketler genellikle etik eğitim programlarını yaratmaları için dışarıdan uzmanlara ihtiyaç duymaktadırlar. Tecrübeli danışmanlar, diğer şirketlerin derslerini göz önünde bulundurarak işe yarayan ve yaramayan yaklaşımlar hakkında tecrübe ve görüşlerini şirketlere aktarırlar. Bu yolla, söz konusu şirketler hem zaman kazanmakta hem de en yeni ve en iyi uygulamalara kolayca ulaşabilmektedirler. Konusunda uzman danışmanların etik eğitimi şablonları bir şirketin eğitim planlamasına beyaz bir sayfadan başlamak yerine kazanılmış deneyimlerden faydalanmasını sağlayacak etkin bir araç olabilir. Bununla birlikte bu şablonların şirket ihtiyaçlarına uygun olarak şekillendirilmeleri gereğini göz ardı etmemek gereklidir. Geçmiş tecrübeler avantajlı bir başlangıç noktası olabilirler ancak hiçbir şirketin tüm ihtiyaçları böyle şablonlarla karşılanamaz. Bir danışmandan yardım alırken dikkat edilmesi gereken bir başka nokta ise, ilişkinizi, danışmanın sizin adınıza işi yapmak için değil size destek olmak için orada olduğu ve o işini bitirdiğinde ortaya çıkan üründen fayda sağlayacak tarafın şirketiniz olduğunu unutmadan yürütmektir. Şirketlerin danışmanlık hizmeti alabilecekleri bir diğer alan ise yürüttükleri etik eğitimi programına ait eğitim modüllerinin periyodik revizyonu ve eğitim araçlarının tasarlanması olabilir. Örnek olarak sanal ortam eğitimleri bir video yayınını çalışanlarınızla paylaşmaktan ibaret değildir. Eğitimin verilmesi, testlerin yapılması, değerlendirilmesi ve raporlanması bir altyapı gerektirir. Basit bir video yayını için desteğe ihtiyaç duymadıklarını düşünen firmalar zaman içinde değerlemesi ve geri bildirimi olmayan eğitimlerin neredeyse boşa zaman kaybı olduğunu fark edeceklerdir. Eğitimlerde kullanılacak durum senaryolarının yazılması aşaması ise danışman ile şirketin mutlaka birlikte çalışması gereken bir safhadır. Operasyonel risklerinizi ve karşılaşılabilecek açmazları sizden iyi kimse bilemez.

134

ETİK EĞİTİMİ

İçerik Birçok şirket eğitim programını “temel” ve “özel” olmak üzere iki kategoriye bölüyor. Temel eğitimden tüm çalışanların geçmesi gerekirken değişken eğitimler kişinin pozisyonu, sorumlulukları, kararlarının risk ölçütüne göre veriliyor. Görevi ne olursa olsun her çalışanın alması gereken temel eğitim şu başlıkları mutlaka içermelidir: • Kurumsal değer ve prensipler • Etik politikası ve etik kodu • İş ortamı ve personel ilişkisine özel durumlar (taciz, ayrımcılık, mobing vb.) Özel eğitim paketlerinin içeriğini incelediğimizde karşımıza sıklıkla çıkan başlıklar ise şöyle oldu: • Mahremiyetin ve fikri mülkiyetin korunması • Veri koruması • Rekabet mevzuatı ve yönetici sorumluluğu • Rüşvet ve yolsuzlukla mücadele politikaları • Çıkar çatışması • Insider trading • Kayıt ve doküman yönetimi • Adil ticaret ve adil rekabet politikaları • İnsan hakları • Tedarik zinciri etik risk yönetimi • Politik bağlantılar ve bağışlar Veri koruması, insan hakları, mahremiyet ve fikri mülkiyetin korunması gibi başlıkları temel eğitim içine alan şirketler de bulunmaktadır. Yukarıdaki başlıklardan her biri alt başlıklara kırılmalı, bu yapılırken yüzeysel olmak veya detaya boğulmak riskleri göz önünde bulundurularak verimli bir eğitim programı hedeflenmelidir. Alt kırılımlara örnek olarak… 135

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Mobingin tespiti, teşhisi, önlenmesi ve kriz yönetimi süreçlerinde bilinmesi ve irdelenmesi gereken konu başlıklarını şöyle sıralayabiliriz. • Mobing nedir, ne değildir? • Mobing nasıl teşhis edilir? • Mobingin unsurları nelerdir? • Sıradan bir çatışma ile mobing nasıl ayırt edilir? • Mobingin evreleri nelerdir? • Mobing yöntemleri nelerdir? • Mobingci davranış özellikleri nelerdir? • Mağdurun davranış özellikleri nelerdir? • Tanıkların rolü nedir? • Mobing kanıtları neler olabilir? • Mobingin mağdur açısından etki ve sonuçları. • Mobingin mobingci açısından etki ve sonuçları. • Mobingin işyeri açısından etki ve sonuçları. • Mobingin önlenmesi için yapılması gerekenler ve yükümlülükler. • Önlenemeyen mobing olaylarında kriz yönetimi. • İnsan Kaynakları ve Etik Kurulların mobing önleme süreçlerinde görev ve sorumlulukları. • Türkiye ve dünyada mobingi önleyen yasalar ve karşılaştırma.

Etik Eğitiminde Öncelikli ve Hassas Departmanlar Şirketin her departman ve yönetim kadrosu farklı sorumluluklar taşır ve kararlarının şirket için oluşturduğu riskler farklı seviyelerdedir. Dolayısı ile kimi yönetim kadrolarının etik eğitimde öncelikli olmaları, işlenen konuların hassasiyetinin farklı olması ya da eğitimde kullanılan metot, araç ve yaklaşımların farklı olması kaçınılmaz. 136

ETİK EĞİTİMİ

Tepe Yönetim LRN Avrupa bölge direktörü David Barr, iş etiği için şöyle diyor: “İş etiği yöneticinin ahlaki değerlerinden ibaret değildir. Ahlaklı olmak her bireyden beklenir. İş etiği, yöneticinin karar alma süreçlerini doğrudan etkileyen bir idari beceridir. Doğru davranış biçiminin refleks haline gelmesi ve etik liderlik becerisinin gelişmesi ise ancak sürekli eğitim ve iletişim ve gelişim ile mümkündür. Tepe yöneticilere yönelik etik eğitiminin sanal ortamdan ziyade yüz yüze yapılan görüşmeler ve toplu çalışmalarla yürütülmesi başarı oranını artırmakta, yöneticiler arasında ortak bir üst kültürün oluşmasını sağlamakta ve şirketin alt idari kademelerine yansıyacak etik duruşun bir ortak sorumluluk haline gelmesini desteklemektedir. Etik yönetiminin en etkili halkası olan tepe yönetime yönelik eğitimler sadece şirketin etik kodu üzerine değil iletişimine ve hangi doğru davranış biçimleri ile diğer çalışanlara örnek olacaklarına odaklı olmalıdır. Hatta birçok şirket tepe yöneticilerinin bizzat eğitmenlik yapmasını her iki taraf için de faydalı bulmaktadır. Etik mesajın şirketin tepe yönetim tarafından direkt verilmesi hem mesaja verilen önemi ortaya koymakta hem de uygunsuzluk karşısında yetki kullanımından çekinilmeyeceği mesajını vermektedir.

Riskli Fonksiyonların Yöneticileri Her şirkette çürük elmalar olabileceği bir gerçekken, şirketlerdeki etik dışı davranışlar genelde yöneticilerin bilinçli bir arayışından değil yaptıkları işin onları karşı karşıya getirdiği durumların tetiklemesi ile oluşuyor ve en yaygın etik ihlali rüşvet vermek ve şirket kaynaklarını kötüye kullanmak suretiyle hayat buluyor. Karar verici pozisyonlardaki yöneticiler ya bir teklifi kabul etmeleri için rüşvet teklifi ile ya da bir işi yaptırabilmeleri için rüşvet talebi ile karşılaşıyorlar. Riskli departmanları, operasyonları belirlemek, risk değerlendirmesini yapmak ve buna uygun eğitim programları, araçları planlamak ise şirketin etik riskler ile mücadelesinde önemli bir adım olarak karşımıza çıkıyor. 137

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Rio Tinto, etik uyum, rüşvet ve yolsuzlukla mücadele konulu eğitimleri için 23 modül kullanıyor. Bunlar çeşitli görevlerdeki çalışan ve yöneticilerin bilinçlendirilmesini hedefleyen, mahremiyetin korunması, insan hakları, fırsat eşitliği, etkin kaynak kullanımı gibi konu başlıklarını taşıyor. Ortak başlıkların eğitiminin ardından ise departmanlara özel eğitimler veriliyor. Örnek olarak üretim hattından sorumlu yöneticinin eğitiminde kaynak kullanımı, fırsat eşitliği gibi konulara odaklanılırken satın alma departmanında hediye alışverişi ya da adil muhakeme ve karar vermenin önemine değinen eğitim modülleri öne çıkıyor. Bir görevi ya da pozisyonu yüksek risk sınıfına sokan dış etkenler genelde iki ana kulvarda karşımıza çıkıyor: • İş tanımına bağlı risk alanları: Tedarik, pazarlama, satış ve kamu ihaleleri • Kültürel veya coğrafi özelliklere bağlı risk alanları: Yolsuzluğun yüksek olduğu ülkeler veya sektörler Bu noktada etik eğitiminin önemli bir denge unsuruna dikkatinizi çekmek istiyoruz. Eğitim modüllerini mümkün olduğunca geniş bir yelpazedeki riski kapsayacak şekilde planlamalı ancak bunu yaparken gereğinden fazla bir yoğunluğa boğulmayacak bir dengeyi yakalamak şarttır. Boğucu bir eğitim programı kaynak ve zaman kaybına, motivasyon düşüklüğüne, sağlıksız geri bildirime ve hatalı ölçümlemeye sebep olur. Bir diğer deyişle etik eğitimi yaparsınız ama bu “etkin” olmaktan çok uzak bir eğitim olur. Verimsiz eğitim şirketinizi ancak verimsiz operasyonel sonuçlara götürür.

Tedarikçiler Bir şirketin etik politikası sadece şirket içi paydaşları değil, başta tedarikçiler olmak üzere şirketin tüm paydaşları tarafından anlaşılmış, içselleştirilmiş ve uygulanıyor olmalıdır. Tedarikçilerinin etik koduna aykırı davranışı bir firma için çok büyük itibar riskleri taşır. Bu duruma, bir oyuncak şirketinin Çinli tedarikçisinin kullandığı kurşunlu boya sebebiyle 800.000 oyuncağı geri çağırması ya da ünlü bir ayakkabı üreticisinin Uzakdoğu’ daki tedarikçilerinin çocuk işçi çalıştırmalarından doğan itibar kayıpları örnek gösterilebilir.

138

ETİK EĞİTİMİ

Özellikle yurt dışı tedarikçilerin etik eğitimi ve etik kodun gereklerine göre denetlenmesi zor olduğundan birçok şirket tedarikçilerinin etik koda uyumunu yapılan anlaşmalarla sağlamaya yöneldi. Ancak zaman bunun yeterli olmadığını kanıtladı. Özellikle farklı coğrafya ve kültürlerden tedarikçilerinizin eğitimi, itibar riskinizin etkin yönetimi için en az iç eğitimleriniz kadar önemlidir. Ancak burada bir müttefikiniz olduğunu da unutmayın. Yerel ticaret odaları, meslek odaları ve sektörel STK’lar ile sürekli iletişimde kalarak iş etiği ve yolsuzlukla mücadelenin bölgeleri ve sektör için ne kadar faydalı olduğunu, iş etiğine uygun çalışan firmaların büyük müşterilere ulaşmak yönünde rekabet avantajına sahip olacağını onlara anlatın.

Metodoloji Kurumsal eğitimlerin tümünde olduğu gibi etik eğitiminde de şirketler birbirlerinden çok farklı araç ve yöntemler kullanmaktadırlar. Bu yöntemler her çalışanın etik kodunu okuması ve etik koduna uygun davranacağını taahhüt etmesi gibi mevzuata uyum bakımından kâğıt üzerinde tatminkâr ancak iş etiğinin bir ortak kültür haline gelmesini sağlamaktan çok uzak temel uygulamalar içerebilir. Ancak arzu edilenin yaşayan bir kurum kültürü oluşturmak, çalışanların her kararlarında doğal reaksiyon haline gelmiş bir etik anlayışını yerleştirmek olduğunu hatırlarsak bu basit yaklaşımın ne kadar yetersiz kalacağını da görürüz. Etik eğitimlerinde verilere dayalı eğitim yerine vaka analizlerine dayalı, gerçek hayat durumlarına göndermeler yapan eğitimlerin daha kalıcı ve etkili neticeler verdiği biliniyor. Bir madencilik şirketi eğitimlerini üç farklı yöneticinin bir olayı tartıştığı ve farklı yaklaşımlar ortaya koyduğu senaryolar ile vermeyi seçmiş. Günlük operasyonun safhalarından birinde karşılaşılabilecek bir etik açmaz karşısında bu üç yönetici farklı görüşler ortaya koyuyor ve eğitimi alan kişiden bu yaklaşımların hangisini neden daha doğru bulduğunu açıklaması ya da alternatif bir görüş sunması bekleniyor. Vaka analizleri ve durum senaryoları veya grup çalışmaları, hem çalışanlar arasındaki iletişimin güçlenmesini sağlıyor hem de etkileşimli bir eğitim metodu olması dolayısı ile gelişime açık olmak avantajını taşıyor.

139

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Eğitim Araçları Yöntem ve içerikte olduğu gibi eğitim araçları da şirketlerin personel sayısı, kültürel farklılıklar, coğrafi farklılıklar ve hedeflenen kitleye göre değişiklik gösteriyor. Eğitimleri iki ana gruba bölmek mümkün: • E-Eğitimler • Yüz yüze eğitimler

E-Eğitim Birçok e-eğitim modülü 30 ila 60 dakika uzunlukta olacak şekilde tasarlanır. Daha uzun eğitimlerde dikkat ve motivasyonun düşme olasılığı yüksektir. Bununla beraber birçok program her sayfa veya bölüm için bir zaman sınırı bulunur; ancak bu alışık olduğumuzun aksine azami değil asgari zamanı tanımlar. Amaç testi alan kişinin o bölümü hızla geçmesine engel olmak ve tüm soruları anlayarak cevapladığından veya bildiğini düşündüğü cevaplar üzerinde bile tekrar düşünecek zamanı olduğundan emin olmaktır. Özellikle yeni katılmış personele, ilk eğitiminden yeterli zaman önce, etik kodu ve etik politikası ve prosedürlerine yönelik diğer bilgilendirici dokümanlar verilmiş ve okumaları sağlanmış olmalıdır.

E-Eğitim Formatı İncelediğimiz birçok e-eğitim birbirine benzer formatlara sahip. O bakımdan aşağıda örneğini sunduğumuz şekildeki bir kurgulamanın genel uygulamayla örtüşeceği kanaatindeyiz:

Giriş: Her ne kadar birçok çalışanınız bilgisayar ve interneti günlük hayatlarında kullanıyor olsalar da eğitim ara yüzünüzün son derece basit ve anlaşılır olmasına özen gösterin. E-eğitimde

140

ETİK EĞİTİMİ

cevapların nasıl verileceği, nasıl değiştirileceği bilgisi, sonraki sayfa butonuna birden fazla kere tıklanmaması gereği (böyle bir gerek varsa) gibi uyarılara bu alanda yer verin.

Menü yapılanması Açık bir menü ağacı personelinizin gelecek bölüm başlıklarını görmeleri, konuyu bir bütün olarak algılamaları, vaka çalışmalarının odaklarını anlamaları ve hangisine ne kadar zaman ayırmaları gerekeceğini tahlil etmeleri bakımından faydalı olacaktır. Sonu ve içeriği belirsiz bir çalışmaya başlamak eğitimi ve testi alan çalışanlarınızda motivasyon eksikliği yaratabilir.

Durum Senaryoları, Vakalar Etik kodu eğitimleri gibi temel etik eğitimini hedefleyen modüllerde, genellikle durum senaryoları ve vakalar kullanılmaktadır. Bunlar şirketin etik politikasında tanımlanmış 5-6 başlığa gönderme yaparlar. Senaryo örneği olarak etik karar alma, gizli bilginin korunması, raporlama ile ilgili uygunsuzluklar, finansal bütünlük, etkin kaynak kullanımı, çalışan ilişkileri, insan hakları gibi konular olabilir. Senaryolar etik mesajın aktarılmasında etkin birer araçtır. Ancak dikkatten kaçmaması gereken verilecek mesajın boğulmaması, doğru vurgulanması ve eğitimin sonunda personelin zihnine yer etmiş olmasıdır. Her senaryonun sonunda verilmek istenen “doğru” açıkça dile getirilmelidir. Bu vurgu, senaryonun yazılı bir ortamda aktarılması ile yapılabileceği gibi diyaloglar içeren bir eğitim filmi de son derece faydalı sonuçlar verebilecektir.

Etik Koda Uyum Vaka çalışması ile ortaya konan etik açmazda verilen mesajın şirket etik politikası ve etik kodundaki yeri ve etik politika gereği, hangi cevabın doğru olduğunun verilmesi personelinizin sadece ahlâken doğru olanı değil, bunun etik politikanıza olan yansımasını da anlamasını, aldığı her etik kararın aslında etik politikanızda bir karşılığı olduğunu kavramasını sağlayacaktır. 141

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Çözüm Her senaryoda ortaya konan sorunun “doğru” çözümü eğitim modülünün sonunda tekrar dikkate getirilmelidir. Bu tekrar, algıyı güçlendirecektir. Yanlış cevapların doğuracağı neticelerin de vurgulanması eğitimin etkisini artıracak bir diğer yöntemdir.

Test Eğitimler genellikle bir test ile son bulur. Testin eğitimde geçen tüm başlıkları kapsaması şarttır. Çoktan seçmeli testler pratik oldukları gibi yanlış cevaları da içereceğinden bir etik sorun karşısında alınacak doğru ve yanlış kararların ne olabileceğini hatırlatmak bakımından faydalıdır. Personelinizin vereceği bir yanlış cevap onun başarı notunu etkilemekle kalmamalıdır. Her test bir eğitim olarak planlanmalı, cevabın neden yanlış olduğu ilgili etik politikanıza da gönderme yaparak izah edilmelidir.

Sertifika Eğitimi başarı ile bitiren çalışanlarınıza vereceğiniz bir sertifika hem eğitim hakkında kayıt tutma ve raporlamaya destek olacak hem de personelinize verdiği “başarı hissi” ile eğitimin amacına ulaşmasına destek olacaktır.

Örnek bir uygulama: İlaç sektörünün önde gelen şirketlerinden biri yakın zamanda güncellediği etik politikasına uygun bir eğitim programı hazırlatmak üzere KDG Interactive ile anlaştı. Etik kodunu ezberlenmesi gereken kurallar bütünü olarak vermek yerine (Novartis Land isimli) hayali bir ülke yaratıldı ve eğitim alan çalışanın etik kodunu etkileşimli bir ortamda öğrenmesi, içselleştirmesi amaçlandı. Hayali ülkeyi oluşturan binalar birer konu başlığı ve bu bina içinde alınan 3 boyutlu, interaktif eğitim sonucunda bir bilgi yarışması formatında alınan testten başarılı olan çalışan diğer binaları da dolaşarak tüm konularla ilgili eğitimlerini başarı ile bitirdiğinde ülkedeki gezisini tamamlamış oluyor.

142

ETİK EĞİTİMİ

Etik Eğitimleri Ne Sıklıkla Yapılmalı? Temel eğitimler ile ilgili genel uygulama her personelin yılda bir kez bu eğitimlerden geçmesi yönündedir. Şirkete yeni katılan her personel bu eğitimi mutlaka almalıdır. Kimi şirketler eski çalışanlarının bu eğitimleri almayacak olgunluğa ulaştığını varsayarken, bilişim sektöründeki önemli şirketlerden biri çalışma süreleri ne olursa olsun temel eğitimi tüm çalışanlarına vermektedir. Bu şirket çalışanları, düzenli olarak girdikleri etik sınavlardan, yıl sonunda ancak %90 başarı elde ettikleri takdirde yıllık etik eğitimlerini tamamlamış sayılmaktadırlar. Dikkatten kaçmaması gereken bir husus etik eğitimlerinde özün korunması ancak içeriğin değişmesi, gelişmesi ve böylelikle sıkıcı tekrarlardan kaçınılması gereği olacaktır. Özel eğitimler için de genelde uygulanan yönetim yılda bir kez alınmasıdır. Ancak konu her yıl tekrar eden bir eğitimi değil gelişen bir eğitimi gerektirebilir. Örneğin bir yöneticinin rekabet hukuku ve yönetici sorumluluğu konusunda her yıl aynı eğitimi alması değil mevzuatta değişiklikler oldukça eğitim alması ve bilginin güncel tutulması daha doğru bir yaklaşım olacaktır. Yıllık düzendeki formel eğitimlerin çalıştay ve konferanslar gibi yan unsurlarla desteklenmesi de sıklıkla görülen bir yöntemdir. Araştırmalar aynı tip eğitimin sıklıkla verilmesinin etkisinin farklı araçlar ve yöntemlerin kullanıldığı paketlere nazaran daha düşük olduğunu göstermektedir.

Etik Eğitimi Bütçelemesi Etik eğitimi geliştirmek ve uygulamak için birçok yol mevcuttur. Büyük şirketler kendi özel eğitim modülleri ve eğitim araçlarını tasarlamayı tercih ederken daha küçük çaplı firmalar mevcut hazır eğitim paketlerine yönelirler. Bu tercihin iki sebebi vardır: • Özel tasarım programlardan daha ucuz bir çözümdür. • Küçük şirketler için genellikle yeterlidir. Verim pahalı ve büyük olanı değil uygun olanı seçmekle elde edilecektir. 143

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Etik eğitim bütçesi, eğitim bütçesinin bir parçası olarak bütçe döneminde planlanmalıdır. Yıl boyunca yapılması planlanan şirket içi etik eğitim faaliyetleri tüm şirket personelini kapsayacak şekilde, şirket bünyesinde eğitimlerden sorumlu birim ile koordinasyon içinde etik yönetimi bölümü tarafından hazırlanır.

Değerlendirme Etik yöneticileri, eğitim programlarının etki analizini yapmak için kalitatif ve kantitatif ölçütler kullanırlar. Yılda verilen eğitim sayısı, eğitime katılım sayıları, başarı oranları, en yüksek ve en düşük başarı oranlarının hangi bölgelerde, iş kollarında, idari kadrolarda ya da modüllerde olduğu bu ölçütlerin en temelleri arasındadır. Ölçümleme ve değerlendirmenin bir adım ötesinde ise etki analizi testleri gelmektedir. Her eğitimden önce ve sonra alınan testler personelin eğitim ile ne kadar ilerlediğini, etik açmazlar karşısındaki tutumunun şirket etik politikaları ile ne kadar tutarlı hale geldiğini ölçer. Ölçüm ve değerlendirmedeki asıl zor ilişki eğitim ve etik performans arasındaki ilişkidir. Verilen eğitimin bir çalışanın her gün vermek durumunda olduğu kararlara nasıl yansıdığını ölçebilmek her zaman kolay olmayabilir. Buradaki veriler genelde menfi veriler olacaktır; yani ortaya çıkan uygunsuzluklara dayalı veriler… Şirketlerin yıllık risk algısı araştırmaları ve personele yönelik diğer anket ve araştırmalara dâhil edilen etik politikası odaklı sorular iş etiğinin şirket kültürü içindeki yeri ve eğitimlerin buna katkısı hakkında ilave veri sağlayabilir.

Yolsuzlukla Mücadele Eğitimi Yolsuzlukla mücadele eğitimleri, etik eğitimleri ile aynı araç ve yöntemleri kullanan ancak özel riskli alanlar, koşullar ve yetkilileri hedef alan eğitimlerdir. Öncelikle yolsuzluğun tanımını tekrar etmekte fayda var: Yolsuzluk: Bir kamu görevlisinin (seçilmiş veya atanmış) güç ve yetkisini kişisel çıkarları için, direkt veya dolaylı olarak kullanması.

144

ETİK EĞİTİMİ

Zaman içinde bu tanım “kamuya ait bir bilginin saklanması ya da mahrem bir bilginin paylaşılması yoluyla avantaj sağlamak, kamu görevlisinin yetkilerini bir tehdit aracı olarak kullanması” gibi detaylarla güçlenmiştir. Yolsuzluk bir ekonomideki fırsat eşitliğini adil rekabet şartlarını ortadan kaldıran, sosyoekonomik düzeni kökünden sarsan, sürdürülebilir gelişimi engelleyen ve bir piyasadaki maliyet, fiyat dengesini bozan bir etkiye sahiptir. Dünyadaki her şirket, kazançlarının %5’ini yolsuzluğa kurban vermektedir. Bunun genel ortalama olduğunu ve gelişmekte olan ülkelerde bu oranın %25’e ulaştığı da göz ardı edilmemesi gereken bir gerçek. Risklerin bu kadar büyük olduğu bir alandaki eğitim içeriğinin ve odağının da bu risklere uygun olmasını beklememek yanlış olur. Günümüzde, kamu ihalelerine katılan ya da kamu ile yakın iş ilişkisi sürdüren birçok büyük şirket özel yolsuzlukla mücadele politikaları ve bunlara ait eğitimler için özel içerik geliştiriyor. Bu içeriğin geliştirilmesinde uluslararası kurumların tanım ve çerçeve mevzuatlarını kullanmak birçok şirketin seçtiği yöntem olmaktadır. Dünya Ekonomik Forumu’ nun PACI programı Uluslararası Şeffaflık Örgütü’nün İş Prensipleri buna iyi örnekler olabilir. Yolsuzlukla mücadele eğitimleri şu üç ana tema etrafına kurgulanır ve üç temanın birlikte işlenmesi tek tek işlenmesinden daha faydalı sonuçlar verir: • Risk yönetimi ve hukuki sorumluluklar • Verimli iş idaresi • Sosyal sorumluluk ve kurumsal vatandaşlık sorumluluğu Yolsuzlukla mücadele eğitimlerinde bir diğer hassas husus ise bunların sektörel, bölgesel veya kültürel değil evrensel oldukları, dolayısı ile şirket etik prosedürlerine dayalı değil evrensel değerler ve kurallara dayalı hazırlamalarıdır.

145

İŞLETMELER İÇİN TEMEL ET İK YÖNETİMİ

Yolsuzlukla Mücadele Eğitimine Katılacakların Seçimi Geçmiş tecrübeler bir şirkette hangi idari fonksiyonların yolsuzluk riski ile karşı karşıya olduğunu ve bu riskin derecesini ortaya koymaktadır. Pazarlama, satış, satın alma, iş geliştirme ve kamu ile yakın ticari ilişkide olan bölümlerin yönetici ve personelleri birinci derece yolsuzluk riski taşırlar. Şirket içi risk analizleri ve suç kayıtları bu grubu öne çıkartıyor. Şirket içi risk değerlendirmeleri kadar önem taşıyan bir diğer husus da özellikle yeni yatırım alanlarının ve coğrafyalarının getirdiği hukuki sorumluluklardır. Amerika’ daki US Foriegn Corrupt Practices Act (FCPA) ya da OECD Convention bu duruma bir örnek olabilir. Yolsuzluk politikanızın olmasından daha değerli ve önemli olan yönetim kurulunuz ve tepe yönetiminizin bu politikaya uyuma verdiği önem olacaktır. Uyulmayan bir politika bir işe yaramamakla kalmaz tüm etik politikanıza uyum ile ilgili güven ortamını kökünden sarsar. Yolsuzlukla mücadele eğitiminin etkin olabilmesi için detaylı ve odaklı olmalıdır. Bu, eğitimin riskli sınıfta olmayan birçok çalışanı dışarıda bırakması ve olması gereken kadrolara odaklanması anlamına gelir. Eğitim planlamasında hesaba katılması gereken bir diğer husus da hukuki sorumluluklardır ki, bu alandaki teknik yönü yüksek içeriğin anlaşılır ve eksiksiz aktarılması çok önemlidir. Gazlı içecek sektörünün liderlerinden olan bir şirket örneğinde olduğu gibi kimi şirketler temel yolsuzlukla mücadele eğitimini tüm personellerine verirken yüksek risk taşıyan departman yöneticileri ile tepe yöneticilere konularına uygun özel eğitim vermeyi tercih ederken, enerji sektöründeki önemli bir şirket belirlediği kadrolar dışındaki personelini yolsuzlukla mücadele eğitimine almıyor. Gazlı içecek sektöründeki bu şirket yolsuzlukla mücadele politikasını uygulamaya aldığı 2006 senesinden bu yana, tüm çalışanlarını e-eğitimlerden geçirirken tepe yönetimi e-eğitim ve yüz yüze eğitimlerden geçiriyor. Bu eğitimlerin odak ve yoğunluğu şirketlerin hizmet verdiği sektörlerle de doğrudan ilgilidir. Hassas sektörler arasında savunma sanayi, inşaat, telekom, finans, şans oyunları ve kumar gibi sektörler sayılabilir.

146

ETİK EĞİTİMİ

YAZAR HAKKINDA Etik ve İtibar Derneği (TEİD) Kurucu Genel Sekreteri ve Turkish Integrity Center of Excellence Kurucu Direktörü 1971 İstanbul doğumlu Tayfun Zaman, deniz ticareti alanında 15 senelik girişim ve özel sektör yöneticilik tecrübesinin ardından kariyerini Sivil Toplum Kuruluşu yöneticiliği alanında sürdürmeye karar vermiştir. B20 Yolsuzlukla Mücadele Çalışma Grubu, OECD Yolsuzlukla Mücadele Çalışma Grubu ve OECD Yolsuzlukla Mücadele Bölgesel Danışma Kurulu üyesidir. Fransızca, İngilizce ve İtalyanca bilen Zaman’ın, etik yönetimi alanında makale, yazı, derleme ve ortak yayınlanmış rehber kitap çalışmaları bulunmaktadır.

147

İşletmeler İçİn Temel Etİk Yönetİmİ