CC: BY Bernardo DĂaz Almeida Islas Canarias 8 de septiembre de 2015. Spain.
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4de7 Coaching de conflictos:
bornaut, bajas y mobbing Jordi Escart铆n del 00:58:01 al 01:16:39
CASO3:
Instituto en el que se trabaja con personas con trastornos mentales. "Organizaci贸n con bornaut y bajas".
CASO4:
Multinacional de las infraestructuras. Hay un jefe que ha sido denunciado por acoso, malos tratados, etc. "organizaci贸n con conflictos de mobbing" CC: BY Bernardo D铆az Almeida Islas Canarias 8 de septiembre de 2015. Spain.
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Coaching & prevención de riesgos laborales Entramos en el modulo 4 de los 7 pero antes déjame volver a recodarte que antes has debido mirarte el 1de7 de Coaching & PRL. Y desde luego, es recomendable verte el 2de7.
Como siempre indico primero leer las notas que he tomado, a modo de apuntes de la conferencia y luego, entra en el enlace que te facilito y toma, tus propias notas. El enlace que lo soporta a sábado 5 de septiembre de 2015 es:
http://www.upcplus.com/frontend/activities/dialogs/newchat.aspx?ACTIVITY=J9%2fOqqBp %2bG%2bSD%2fAqKlDRcA%3d%3d
ÍNDICE de la parte 4de7: 4de7.- Coaching de conflictos:
bornaut, bajas y
mobbing
desde el 00:58:01 presentación y caso de "organización con bornaut y bajas" a
CASO3: Se trata de un instituto que trabaja con personas con trastornos mentales. Página 4de14 01:07:21.
desde 01:07:22 "organización con conflictos de mobbing" a 01:16:39.
CASO4:
Se trata de una multinacional del sector de las infraestructuras, un gigante. Donde se le expone que hay un jefe que ha sido denunciado pues hay muchos trabajadores por debajo que se están sintiendo acosados, mal tratados, etc. Página 8de14
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A continuación, tendremos las notas que he tomado de la conferencia de Jordi Escartín en este tiempo de 00:58:01 a 01:16:39
Desde el 00:58:01 presentación y con bornaut y bajas" a 01:07:21
caso 3
de "organización
Nos presenta dos casos: Intentará explicarnos detalles de dos casos que ha pensado exponer. Uno lo hicieron dos coachs. Uno de los casos es un instituto que está, en toda España y que trabaja con personas con trastornos mentales. Es decir, trabajamos con profesionales que tienen una demanda bastante alta. En ese grupo de trabajo, estamos hablando aquí de un grupo de unas 50 personas. Algunas de estas personas, manifestaron sintomatología del Bornaut, que empezamos a estar quemados, etc. Y que posiblemente todas y todos hemos sentido esos síntomas. Y también había algunas bajas. A través de su supervisor contactan y los llaman. Como primera prueba de exploración considerando como algunas personas habían expresado esa situación y del análisis parecía que debíamos centrarnos en una o dos personas que eran las que se estaban quejando más. Coaching & PRL 4 de 14
Que tenían una recurrencia en esa situación y en esa sintomatología. Entonces se cuestiona, en el mejor de los sentidos, que podemos escuchar a todas las partes y no solamente a dos o tres. Y podemos hacer algo conjunto. Y de ahí salió la idea de trabajar a nivel individual y a nivel grupal. Al final, llegamos a un primer acuerdo de trabajar en esa primera fase con las personas que estaban trabajando con los usuarios. Y a partir de aquí ¿qué vimos?. Que cuando empezábamos a hablar con esas personas se sentían como nos pasa a muchos de nosotros, que no llego. Que nos falta siempre cosas, que nos faltan recursos, que nos falta tiempo, ... y las demandas nunca se acaban. Que por mucho y muy rápido que trabajen siempre surgen cosas nuevas. Es como la rueda del panzer que nunca se acaba. Entonces ¿qué vimos?, que necesitaban y apelaban por recursos.
Desde esa óptica empezamos a estudiar cómo abordar el asunto desde la visión, no desde lo que te falta sino que podemos ayudar para darte. Sentíamos que había demanda, las personas que estaban ahí eran activas y por tanto, éramos optimistas en lo que podríamos hacer. Y lo que tenían muy claro que lo que querían eran recursos para hacer mejor su trabajo. Queremos más autonomía y queremos sentir que queremos hacer las cosas. Que no dependamos tanto de los otros.
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Pues os podéis imaginar que cuando uno está cansado en un contexto laboral, como en el que nos ha contado tenéis que pedir favores, pues hay una contención que hacer, crisis, es compleja pues son personas con trastornos mentales e interviene en ocasiones los Mozos de Escuadra (Policía Catalana). O sea, que pasan cosas varias e incluso con un nivel de peligrosidad. Y que al final estás como en estado de alerta permanente, estas tenso, como que te vas, cansando, más cansado. El cansancio lleva a pequeños roces y enganches entre las personas. Y entonces buscaron a una doctora experta en psicología positiva y que trabajara el tema de las fortalezas. Entonces escogimos desde el punto de vista del coaching: trabajar con las fortalezas. Trabajan con esas herramientas que están bastantes testadas tanto a nivel de empresa como de otros contextos que funcionan bastante bien. Entonces básicamente, lo hicieron en 5 sesiones, sesiones grupales básicamente, aunque luego, tuvieron alguna individual. Y eran una a la semana hasta un total de cinco veces. Y eran sesiones de 4 horas y no de 2 horas, pues era un grupo. Al final lo hicieron con grupos de 12 personas y algunos grupos de 15 personas. Se tuvo que duplicar el trabajo. Y ahí, en las reuniones de grupo, ¿qué se buscaba?, se buscaba generar un lenguaje nuevo. Y eso como lo voy a conseguir, primero que yo conociera más de mi mismo y como los demás me veían desde el punto de vista de los colegas de trabajo, que en la mayoría eran mujeres. Fortalezas personales: la energía, la amabilidad, capacidad de trabajo en equipo, la capacidad de liderar, son fortalezas. Desde ese punto de vista, trabajamos lo que yo veo de mi mismo. También le pedimos que con su red interna y externa que preguntaran a personas de su entorno, para ver ¿cómo les ven?. Hicieron la ventana de Johari que es un clásico de mucha gente. http://es.wikipedia.org/wiki/Ventana_de_Johari
Aquí con la ventana uno descubre cosas que no sabía que tenía. Un ejemplo aquí puede ser la fortaleza del humor, que le indican a uno que tiene humor y que esta característica es una fortaleza. Coaching & PRL 6 de 14
En una situación de crisis, de contención, de estrés, ... con un coleg@, con un compañer@, ... el humor puede de repente desinflar una situación. Este tipo de lenguaje lo fuimos creando con ellos, para ellos mismos. Luego le dimos otra herramienta llamada "las gafas de" y consiste en un proceso en el que se trata de visualizar a las otras personas que trabajan contigo, incluyendo a la dirección también, de que fortalezas tenemos todos, pues cuando las necesite se las puedo pedir. Y esta herramienta nos permite tener una mirada apreciativa de los demás. Busco tener más paciencia, más empatía, vigilo por aquí, vigilo por allá, por lo tanto, me permite tener si hay un campo de minas, me permite ver si con esa persona mejor no pasarlo o por ahí no pisar o por ahí si pisar. Entonces de repente me veo con mis propios recursos activos y los de los demás también. En su caso, lo que se hace en las sesiones grupales, lo que se hace es trabajar la conexión y lo que se hace ahí se hace ahí, pero le decimos siempre que entre sesión y sesión es donde se cuece todo. En su caso, no hablan de deberes sino de quereres. Pues se trata de que te conviertas en sujeto activo, es decir, que tu quieras hacer cosas. Entonces ponemos y hacemos quereres. Y esa semana o esas dos semanas en la que no nos vemos, es muy importante que hagas cosas. Hay un sujeto activo, hay un sujeto comprometido que desde el primer día va avanzando y va sintiéndose que se va descubriendo, que siente que tiene una visión de si mismo cada vez mejor. Eso me va animando y es como ese escalón gradual que hace que me sienta más seguro y que me atrevo a hacer más cosas. Y en esa primera fase fuimos entrenando esa mirada de mi mismo y de los demás. La primera fase de las 5 sesiones es de varias horas. Y fuimos entrenando con todas las personas, pues hay personas que no hablan, hay personas que no callan, hay muchos que no dejan hablar al otro, hay una gente que nunca se atreve pues ve a otros como medio líder, entonces lo que utilizamos a veces no es el lenguaje sino usamos objetos. Y preguntamos cual es tu mirada con relación a esa persona, cual es su fortaleza. Y a partir de ahí lo que hacen es utilizar cosas que no son del lenguaje como es un objeto. Es decir, jugamos con objetos, directamente jugar. ¿Por qué? Porque ahí no tenemos que utilizar la boca sino las manos. Y a partir de ahí ¿qué ves tú?, ¿qué veo yo?, ... y a partir de ahí, entiendo en parte lo que le está pasando al compañer@. Coaching & PRL 7 de 14
Este proceso fue bien, a la vez rápido y a la vez lento, respecto a las expectativas. Y ahora, lo que están planteando es y que pasaría si ese planteamiento que hemos hecho con ellos, lo hacen ellos con los usuarios y usuarias, sabiendo que estos tienen problemas mentales, están en ello. Hasta aquí el tercer caso que es de bornaut y bajas. http://es.wikipedia.org/wiki/Burnout_%28s%C3%ADndrome%29
Caso 4
de 01:07:22 "organización con conflictos de
mobbing" a 01:16:39 Aquí decir que los casos de coaching no le llegan por la ventana directa del coaching, es más, nunca ha entrado a realizar coaching por la petición directa sino que le entran a través de consultoría. Le llaman por una denuncia de acoso laboral, mobbing. http://es.wikipedia.org/wiki/Acoso_laboral
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El cuarto caso es de mobbing. Se trata de una multinacional del sector de las infraestructuras, un gigante de esos que todos conocemos que por primera vez estaban sensibles y habían hecho normativas internas sobre el acoso laboral y de buenas a primeras les explota un caso y se encuentran con un follón importante en la organización, por no exagerar más, y no saben muy bien como gestionar eso. Entonces le llaman y se encuentra una situación en que hay un jefe que ha sido denunciado pues hay muchos trabajadores por debajo que se están sintiendo acosados, mal tratados, etc. Entonces empezamos a hablar con las partes a ver que se puede hacer, empresa y sindicatos. Lo que aparentemente deseaban muchos era echarlo. Como un grano que no nos gusta, pues lo tenemos que echar. Entonces, nos piden que diagnostiquemos si es acoso laboral o no. Fijaros como aquí el coaching aún no lo ha metido. Y a partir de aquí empezaron a trabajar y en vez de poner a trabajar al coach y al coachee, empezamos a trabajar con el sistema, con la red. Es decir, con el gerente, con los trabajadores que están ahí y ya no están, entonces buscamos y tuvimos la suerte de entrevistar a colegas del mismo nivel jerárquico. Y a jefes y gerentes de arriba y a gente que ya no estaba en la empresa y fuimos buscando una historia de todo lo que estaba pasando. Y al final si llegamos a las víctimas, entre comillas, y al presuntamente acosador. Y ahí si vamos a meter el tema del coaching. En la situación en la que estamos, me encuentro entrevistando a la persona que está siendo denunciada. Y es una persona que se cierra y como en el boxeo es implacable, que no puedo entrar. Estoy en una fase de diagnóstico y no en una fase de intervención. Y en esta fase de diagnostico intento tomar conciencia de que nivel de conciencia tiene él de ¿por qué está siendo denunciado?. Lo que me va diciendo continuamente es: ellos, hacen mal su trabajo, yo les corrijo. Yo soy un buen trabajador me se la normativa de pe a pa. Pero la gente te está Coaching & PRL 9 de 14
diciendo que las relaciones tienes que cuidarlas, tu eres un jefe, llevas un gran equipo de gente, esa gente tiene un trabajo que aveces es difícil, etc. Entonces contesta, que la relación no es importante, que lo importante es tener un objetivo y cumplir el objetivo. Tener unos buenos resultados, que a final de año todo el mundo esté contento. Ahí sale unas cuestiones importantes. Y la respuesta no pasa por hacerle coaching durante cuatro días y lo tenemos resuelto. Así nos encontramos, ¿cómo seguimos?, hacemos una propuesta, viendo la organización, viendo el sistema, viendo los miedos de todas las partes. Le propusieron una cosa a la empresa, que cogieran a ese jefe de ese área y vamos a cambiarlo a otro área que para la empresa sea menos significativa. Que minimicemos el impacto por lo que pueda pasar. Claro, eso ¿qué pasa?. Que los trabajadores que han denunciado, ¿Cómo se siente? Se sienten: mal, pero a la vez se sienten triunfadores. Entonces como trabajador veo que a la hora de hacer una denuncia me encuentro que lo he echado y por tanto me encuentro triunfador, ¿qué va a pasar con el siguiente jefe que pongan?. ¿Qué podría ser?, pasa, que los trabajadores se vienen arriba y dicen: ojo al nuevo jefe, que ya nosotros hemos echado a un jefe. Y el mensaje que le dan al nuevo jefe es que: pórtate bien, pues sino es así te boicoteamos. Ya se va complicando el sistema, la historia se va volviendo más compleja e interesante. A partir de aquí, cambiamos al jefe sacamos uno de un departamento y ponemos a otro en el departamento donde están los trabajadores que habían denunciado. Lo primero que hacemos son unas actividades grupales para generar una mirada apreciativa del que se va. Lo cual es muy complicado. Para ello, como no hay apego o estima entre las partes implicadas, es imposible trabajar con el lenguaje, otra vez vamos a otro tipo de dinámica. ¿Por qué? Porque han trabajado unos años y nos hemos llevado sobre todo mal al final pero podemos rescatar alguna cosa. Porque hacemos eso, cerramos el departamento de la persona que estaba denunciada pero también hacemos lo mismo con el jefe que estaba en un departamento feliz y contento. Y lo ponemos en ese grupo que había estado sintiéndose mal.
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Entonces acompañamos el ritual en los dos departamentos. Y una vez hecho el cambio ahí que empezamos a hacer, dos cosas: En los primeros 3 meses cada 15 días lo que hicieron fue acompañar a los dos jefes uno que había sido denunciado como acosador que estaba en un departamento nuevo con gente que no conocía, con un gerente nuevo, entonces estábamos in company. Estábamos con esa persona más o menos un rato. Luego estábamos con sus operarios un rato, pues esos operarios sabían que venía una persona que había sido denunciada por acosador y que la habían sacado de allí. Entonces teníamos que trabajar con ellos y apoyar. Cuando estábamos con el nivel gerencial y de jefes le llamábamos coaching y cuando estábamos con el nivel de los trabajadores, grupal, ya no le llamábamos coaching, por ser un grupo, le llamaban de otra manera. El jefe que habían movido, que sin quererlo ni beberlo se encuentra con ese marrón de estar trabajando con unos trabajadores que habían conseguido mover de sitio al jefe anterior. Se hizo lo mismo, se acompaña a esa persona y con el gerente que estaba por encima y que no se había movido, le acompañamos para que supiera gestionar bien al grupo. Aquí hicimos un coaching normal con las dos personas de jefe desplazados y con el grupo hicieron otra cosa. ¿Qué buscamos en esa actividad de acogida, de recepción, etc., ...? Generar una categoría que fuera nueva porque en el grupo que había sucedido el conflicto nos encontramos con el nosotros y el de ellos. Era claro esa diferenciación, esa simetría entre el grupo y ese jefe, que no lo queremos, que es odioso, ... Lo que se intentó hacer es una mirada compartida con el nuevo jefe para que todos fueran allí y eso se intentó con unos modelos de juego. Y en el otro departamento se hizo lo mismo. La verdad es que había unos miedos y expectativas que la rumorología y la comunicación informal en las empresas funciona rapidísimo, de hecho antes de que tu llegues ya saben todo. También trabajamos eso, desde muy cerca en la comunicación, queríamos acompañar pero que no se enquistara el acompañamiento. Por eso se planteaba en 3 meses. Y así se fue haciendo. Decirnos, de su experiencia, que el grupo de trabajadores con el nuevo jefe ha sido un poco más fácil, porque vendimos en el mejor de los sentidos a nivel de influencia y el jefe fue capaz de explicitar a los nuevos trabajadores que eran los que estaban mal y habían estado mal, que a mí, nuevo jefe, también le habían echado un marrón. Y estaba allí tranquilo.Y hoy estoy con ustedes. ¿Vamos a llevarnos bien o no?. Coaching & PRL 11 de 14
La actitud del nuevo jefe lo hacemos desde esta mirada y el grupo lo captó. Es decir: Me ha tocado un marrón, ustedes también están en un marrón vamos a ayudarnos. Y todo con reticencias pues en el fondo había unos intereses y todos tienen intereses, pero no vamos a entrar ahí y todo ello, se puede ir solucionando poco a poco. En el otro caso, si que había sido importante por parte de la empresa que esa persona aunque había sido denunciada y no había sido un caso de acoso, si de un liderazgo abusivo, etc., ... Para unos dijimos que estaba controlado y para otros, simplemente le dijimos que le queríamos ayudar. Si es verdad que al principio, este jefe denunciado cuando hicimos el diagnóstico no nos dejaba entrar. Cuando hicimos las actividades de cierre de un departamento con una mirada apreciativa y en el otro departamento hicimos actividades de apertura con el ánimo de generar actividades propias de una cultura e identidad compartida. En esas dinámicas teníamos 4 niveles jerárquicos. En las actividades de salida fueron dinámicas de 2 horas. Y las dinámicas de entrada grupal fueron de 1 día entero. Son dos cosas en dos momentos distintos. Y gracias a eso él no era el foco de atención todo el tiempo. Él podía estar muchas horas callado y un poco ahí atento. Él sigue siendo una persona muy correcta, tatata... tatata... tá. Pero delega en los encargados en ese contacto más directo con las personas, por lo tanto, el tiene trabajos de más interacción puntual. Con las mínimas fricciones posibles y va trabajando algunos parámetros de interacción. Y ahí estamos en ese proceso que hasta el día de hoy va bien. Son casos calientes todavía.
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Hasta aquí el Caso 4 01:16:39
"organización con conflictos de mobbing" a
Destacar algunas ideas de Jordi Escartin: 1.- Para resolver los problemas o dificultades (incendios) centrarnos en lo positivo 2.- Conocer los campos de minas de la organización. 3.- Entre una sesión y otra deben haber "quereres" más que deberes. 4.- La importancia del juego, la capacidad neoténica de las personas y por ende de las organizaciones es clave. 5.- Su experiencia es que llega al coaching a través de la consultoría. 6.- La importancia del Storitelling en los casos organizativos y personales. 7.- El coaching lleva una gran implicación y ayuda a las personas y a las organizaciones. 8.- La importancia de trabajar la rumorología en los procesos de coaching.
Hasta aquí las notas tomadas. Ahora llega el momento que tomes el enlace y veas el vídeo tomando tú, tus propias notas. Atentamente, Islas Canarias a 08 de septiembre de 2015.
Fdo.: Bernardo Díaz Almeida
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