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Estrategias de cambio cultural desde la prevención de riesgos laborales. Las personas en el corazón de las organizaciones Se recoge en este documento una síntesis de lo expuesto en la Mesa redonda sobre “Estrategias de cambio cultural desde la PRL”, como introducción a la misma. Se fundamenta en el papel determinante de las personas en los procesos de cambio situándolas en el corazón de las organizaciones a partir de un liderazgo transformador que inspire y estimule a la participación y a la implicación en los procesos de mejora, en los que será también imprescindible aplicar metodologías que los faciliten, apuntándose algunas en base a la experiencia del ponente. Palabras clave: cambio cultural y prevención, personas corazón organizaciones, salud laboral y sostenibilidad
Manuel Bestratén Belloví Consejero Técnico del Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo. Co-fundador de la ONG, Miesesglobal.org Situando a las personas en el corazón de las organizaciones Que las personas sean la base del sistema preventivo, es algo crucial y determinante para su efectividad. Ello obliga a que éstas sean consideradas auténticas protagonistas de una prevención proactiva y participativa en la que todos los miembros de la organización asuman las competencias necesarias y sean capaces de integrar la prevención en sus decisiones y cometidos, auto controlando sus comportamientos y auto controlando la efectividad de la política y de las acciones preventivas emprendidas. Pero tal evidencia, de toda lógica fácil de entender, no está siendo realmente asumida cuando se habla de la importancia que tienen las personas en las organizaciones, para luego considerarlas un mero “recurso”, con la falsa pretensión de que
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p ro t e g i é n d o l a s y h a s t a c i e r t o m o d o , cuidándolas para que no sufran daños, éstas van a implicarse en la acción preventiva y vayan a aportar lo mejor de sí para generar valor a la organización. Las personas deben participar en todo aquello que afecte de manera significativa a sus condiciones de trabajo, bien directamente o a través de sus representantes sindicales, y deben percibir claramente que son escuchadas y atendidas dignamente. Ello solo será posible si la prevención deja de ser definitivamente paternalista y reactiva, los mandos demuestran su compromiso visible con las personas, y los trabajadores son considerados los principales artífices y destinatarios del sistema preventivo. o p t i m i s m o
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Es lógico y está también demostrado que cuanto más una organización se preocupa por las personas y sus condiciones de trabajo, más nivel de calidad, eficiencia y productividad alcanza. También hemos podido constatar en estudios realizados por el INSST en colectivos amplios de empresas excelentes, que la PRL es determinante del nivel de liderazgo alcanzado por los directivos y mandos, habida cuenta que tal liderazgo es entendido como la autoridad moral ganada ante los trabajadores por el interés demostrado y la confianza generada. Luego, la PRL es, además de una exigencia reglamentaria, la gran oportunidad que tienen las organizaciones para situar a las personas en el corazón de las mismas y demostrarlo con acciones preventivas directas, que además de prevenir riesgos laborales, contribuyan a dialogar, a innovar e implantar mejoras de todo tipo, a mejorar competencias compartiendo conocimientos y experiencias, a generar un clima de confianza, y como acabamos de indicar, a generar este necesario liderazgo de los mandos implicados en el proceso preventivo. Un liderazgo que debiera ser transformador para cambiar una realidad que no satisface del todo a las necesidades de las personas, para que ellas, además de trabajar de manera segura y saludable, encuentren significado en su trabajo y puedan desarrollarse a través del mismo. Porque solo preocupándonos realmente por las personas con nobles metas asumidas se pueden crear las condiciones y el marco de libertad necesario para que éstas puedan desarrollar su talento y su creatividad, respondiendo así con creces a las expectativas generadas.
Para situar a las personas en el corazón de los sistemas y de las organizaciones, debemos entender muy bien cuáles son los valores esenciales que están en la esencia de lo humano. Las potencialidades son inmensas, están en nuestros genes, pero lamentablemente no suelen desarrollarse de la p e n s a n d o
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mejor manera posible porque el medio social más bien las limita que las favorece. El entorno familiar y educativo, son evidentemente fundamentales en nuestro proceso vital, pero el lugar de trabajo y la empresa son un marco extraordinario para hacer realidad ilusiones y poder asumir retos con los que encontrar sentido a lo que se hace y sentirse a gusto con ello, sin dejar de crecer. Y ahí que los líderes, guiados por principios de honestidad y transparencia, y con las competencias emocionales necesarias, tengan un papel fundamental, observando los comportamientos de las personas y escuchándolas, para poder ayudarlas mejor, y sobre todo, “inspirarlas” en sus acciones.
Los líderes que las organizaciones necesitan deben tomar conciencia de su papel trascendental en las organizaciones y sentirse orgullosos del mismo, y deben aprender y asumir las competencias que van luego a serles exigidas y medidas a través de su desempeño. El verdadero líder que las organizaciones necesitan debe entender muy bien que las personas están constituidas por cuerpo, mente, corazón y espíritu/conciencia. Es necesario actuar en las empresas sobre estos cuatro componentes interdependientes para que al encontrarse en equilibrio, la salud integral y el bienestar sean alcanzables, así como las fructíferas consecuencias que de ello se derivan.
El cuerpo requiere ser bien muy cuidado porque es la estructura física que lo alberga todo durante toda la vida. Es una máquina perfecta pero requiere de nutrientes saludables y de un buen mantenimiento. El ejercicio físico, la alimentación sana, el control de adicciones y del estrés, el contacto con la naturaleza,… las buenas compañías y bastantes cosas más, ayudarán a vivir saludablemente, a prolongar la vida activa y a envejecer con sentido de plenitud.
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Estamos preparados para adaptarnos a situaciones cambiantes como ningún animal lo está; aunque cuando las adversidades son notorias, sufrimos con ellas y la adaptación puede incluso resultar difícil y dejar secuelas si nuestra resiliencia es pobre. Pero también es c i e r t o q u e s u p e r a r l a s d i fi c u l t a d e s y adversidades nos ayuda a madurar y a crecer como personas. La organización saludable debe promover salud y estar muy atenta a prever cambios y adversidades frecuentes en el trabajo para actuar a tiempo, como es por ejemplo, el caso de los problemas ergonómicos tan comunes.
La mente necesita comprender lo que nos rodea, y el porqué de lo que se hace. El talento potencial que toda persona tiene ha de descubrirse cuanto antes y desarrollarse con la práctica continuada. Es lo que hará sentirse cada vez más consciente de las habilidades naturales y adquiridas y que éstas sean satisfactorias para uno mismo y para los demás. La curiosidad y el afán por aprender que están en nuestra esencia deben m a n t e n e r s e a c t i v o s e n u n m a rc o d e aprendizaje permanente en el seno de la empresa para estar profesional e intelectualmente vivos y poder ser creativos. Innovación y aprendizaje permanente son dos valores esenciales para la competitividad que son interdependientes entre sí. Resolviendo problemas, innovamos y también aprendemos, para seguir así ampliando la capacidad innovadora. La motivación intrínseca en el trabajo se desarrolla mientras en él estamos aprendiendo. Cuando uno se abandona y deja de aprender empieza a morir. Y las tensiones psíquicas derivadas del estrés y otros problemas psicosociales que tantos daños generan, deben ser con método y aprendizaje neutralizados en entornos que para ello han de ser saludables.
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ilusiones, y al mismo tiempo ser dueños de nuestras emociones y sentimientos en el complejo mundo de relaciones en que nos desenvolvemos. Las relaciones humanas son complejas y los conflictos frecuentes. Tenemos grandes carencias de inteligencia emocional que habrían de ser corregidas en las personas y en las organizaciones. Para ello, habrían de desarrollarse las competencias emocionales intrapersonales: el autoconocimiento, la autorregulación y la automotivación, y las interpersonales que son la empatía y el liderazgo. La empatía nos hace verdaderamente humanos para evitar o limitar sufrimientos estando al lado de quién nos necesita y actuar para tratar de ayudar en la medida de nuestras posibilidades. La práctica continuada de la “amabilidad” con quienes nos cruzamos o nos rodean facilitará que la empatía crezca. La empatía viene marcada por la generosidad y la ayuda mutua, con el placer inmenso que genera compartir. Han sido valores esenciales para el desarrollo de la humanidad. El liderazgo tanto de mandos como de trabajadores para actuar de manera ejemplar e influir en comportamientos ajenos requiere tener adquiridas las competencias anteriores.
Y finalmente, está la conciencia, aquella que desde nuestra voz interior reclama encontrar un sentido, un valor a nuestros actos para el bien común, con la gran satisfacción que produce ayudar a transformar una realidad que no es suficiente grata, para que mejorándola, las personas puedan sentirse mejor y el entorno llegue a ser más saludable y sostenible. Trabajar juntos para mejorar la seguridad y salud de nuestro entorno laboral y la sostenibilidad del planeta genera motivación trascendente, que es la más profunda del ser humano. Además, en todo trabajo, por sencillo que pudiera parecer, habría de poder encontrar significado que haga sentirse bien a quien lo El corazón, es el componente clave con el r e a l i c e . D e s t a c a r í a t r e s e l e m e n t o s que poder hacer realidad con pasión las fundamentales, aunque también hay otros. p e n s a n d o
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Primero, que lo que se haga permita cubrir necesidades reales, formando parte de un proceso que resulta beneficioso a uno mismo pero también a otros; segundo, que se realice en un entorno de afectividad en donde se pueda encontrar apoyo ante cualquier inquietud o dificultad que surja; y tercero, que de su ejecución correcta se obtenga el reconocimiento y aceptación del grupo en el que nos encontremos o pertenezcamos, algo necesario por nuestra condición social.
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en el corazón de las organizaciones. Ellas requieren de un liderazgo que facilite su desarrollo profesional y su creatividad para poder producir la calidad integral de procesos, productos y servicios, guiados por principios de Excelencia y de Responsabilidad Social, tanto por exigencias morales como de competitividad. Ello será posible a través de la innovación en todos los ámbitos con dos nutrientes esenciales, la participación y la formación continuada de todos los miembros de la organización. Los valores y la ética
En resumen, en la siguiente figura se deben impregnar la cultura empresarial para muestra de manera esquemática cómo se garantizar comportamientos honestos y sitúan las personas competentes e implicadas eficientes.
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Pero lo dicho debe enriquecerse con la conjunción de dos ámbitos de la gestión empresarial claves: la Salud laboral y la Sostenibilidad, materias estrechamente relacionadas a las que dediqué mi anterior ponencia, conformando así lo que se denomina el Modelo de las 4P,s, promovido por Miesesglobal: People (las personas en el centro), Prevention (la salud laboral), Planet (la
salud ambiental y la sostenibilidad), y Profit (los beneficios económicos, sociales y ambientales generados). Desde luego, es imprescindible la medición de la rentabilidad generada en los otros tres ámbitos de actuación para estimular los procesos de mejora y consolidarlos. En la siguiente figura se muestra esquemáticamente tal Modelo orientado a pymes.
Hemos avanzado mucho en nuestro país con nuestro marco reglamentario en PRL. Son muchas las empresas en las que la PRL es ya un valor estratégico, pero hemos de seguir esforzándonos para generalizar, sobre todo en
las pymes que son la principal fuente de
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ocupación y riqueza, una PRL efectiva que sea motor de excelencia, de salud empresarial y de sostenibilidad.
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Alcanzar la excelencia y una PRL asociada a la misma, requiere de una cultura de empresa que vaya más allá de lo establecido, que persiga en los procesos logros tales como: reducciones persistentes de costes unitarios, cero accidentes y cero defectos, alta calidad de productos y servicios, una extraordinaria atención al cliente, y todo ello, con un alto respeto a las personas de la organización y sus condiciones de trabajo. Las organizaciones con cultura de excelencia refuerzan su preocupación por los trabajadores de manera constante utilizando diversidad de símbolos y lenguajes que los líderes de manera proactiva canalizan. Acciones significativas que desarrollan son: Tratan a las personas siempre con dignidad y respeto; Velan por la seguridad y salud en el trabajo y promueven comportamientos saludables dentro y fuera del trabajo, cuidando que se concilie la vida laboral y familiar; Apuestan por la formación continua para el desarrollo de las competencias requeridas en el trabajo; Cultivan una relación con y entre los miembros de la organización en base al respeto mutuo y a la sana y enriquecedora interdependencia, sin que la jerarquía sea un obstáculo; Confían en las personas y en su capacidad de aporte desarrollando relaciones humanizadas, persiguiendo el mejor desempeño y valorándolo; Delegan responsabilidades a los trabajadores en función de sus competencias; Implementan programas de apoyo y desarrollo de las personas, acordes a sus necesidades; Comparten y celebran los logros alcanzados; Responsabilizan al personal con mando a todos los niveles del crecimiento y desarrollo de las personas a su cargo; Utilizan un amplio abanico de estímulos ante los estándares de desempeño, valorando tanto lo cualitativo como lo cuantitativo; Alientan a las personas a utilizar su iniciativa y creatividad en su actividad, reconociéndolas y valorándolas; Establecen estándares de desempeño razonables, claros y transparentes para todo el mundo, etc.
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Evidentemente, no se trata de cumplirlo todo rigurosamente, pero sí que es necesario que ello se plantee abiertamente como horizonte y la organización lo desarrolle. Lo que sí es cierto es que las actividades de liderazgo apuntadas son necesarias para una evolución exitosa. Solo los avances en esta dirección permitirán asentar una cultura que identifique plenamente a las personas con la organización. La implementación de tales prácticas, precisa en los líderes, capacidades clave para:
1) desafiar el estado de las cosas con realismo y necesidad de mejora continua y/o cambio.
2) inspirar una visión compartida para el futuro.
3) proporcionar un liderazgo colectivo eficaz durante todo el proceso. Todos debieran ser líderes como buenos profesionales apoyándonos mutuamente, convirtiéndose en agentes facilitadores del cambio.
4) hacer que la mejora continua y los cambios sean una parte natural, permanente e institucionalizada de la organización.
En esencia, para ello se requiere de las necesarias competencias, en las que tenga un peso especial la creatividad, la comunicación eficaz, la visión, la pasión, y la capacidad en conferir facultades de toma de decisiones a las personas colaboradoras de forma que se sientan respetadas y valoradas.
Una organización que comprende las posibilidades de los trabajadores obtiene beneficios múltiples, generando una espiral virtuosa que conduce inexorablemente a un éxito sostenido, siempre que la innovación tecnológica esté alineada con las necesidades de la actividad, y el aprovechamiento de las nuevas tecnologías de la comunicación. Las organizaciones orientadas intensamente a las personas con todo el vitalismo que ello representa, cuentan también con sistemas de gestión y administración descentralizados con gran énfasis en la participación en la toma de decisiones. o p t i m i s m o
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Estrategias de los procesos de cambio Las organizaciones operan en entornos inciertos pero dinámicos en los que las estrategias pueden convertirse en ineficaces, ya sea por complacencia tras ciertos logros, o por dificultades o imprevistos en su desarrollo. De ahí la importancia de consolidar los avances, sin perder de vista un horizonte en el que pervivir salvaguardando la dignidad, aunque no todo pueda concretarse desde el inicio. Cada vez más, hemos de enfrentarnos a complejidades del entorno y a exigencias en conflicto de componentes múltiples que son difíciles de controlar en su totalidad. La planificación estratégica y en especial la operativa, aunque necesarias, deben desarrollarse paso a paso, aunque de manera suficientemente abierta y flexible para enriquecerse de las propias aportaciones surgidas de la rica participación en el proceso de cambio. Pero hay que ser conscientes que los esfuerzos deben centrarse en aspectos esenciales marcados por una clara “visión”, fundamentada en valores y surgida de una saludable mezcla de racionalidad e intuición. Estamos hablando de procesos de cambio con la dificultad que representa la necesaria implicación de los miembros de la organización y la complejidad de intereses y de relaciones, que solo nobles objetivos compartidos podrán superarlos, contando con el adecuado liderazgo. Si realmente existe una política organizacional que establezca una clara orientación a las personas, los logros, sea del tipo que fueren, serán alcanzables. De ahí que las metas estratégicas hayan de conjugar intereses empresariales de crecimiento o incluso de supervivencia, como puedan ser la
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generación de nuevos productos, la diversificación de mercados, y la plena integración de la seguridad y salud en funciones y actuaciones, con intereses más cercanos a las personas, como la atención a su desarrollo profesional y personal, y a sus condiciones de trabajo. Todo ello enmarcado con una meta también estratégica integradora que es la de estar contribuyendo a la salud laboral y a la sostenibilidad, o sea, al bien común.
El primer paso previo a la definición de una estrategia es saber ¿para qué?, ¿qué lo motiva?, ¿qué sueño o ilusión llevar a término? Ello lleva inmediatamente al análisis de la cultura organizacional en general y del liderazgo en particular, así como del entorno en el que la organización ha de desenvolverse. Disponemos de instrumentos de análisis diversos para determinar la cultura organizacional, como el Modelo EFQM y el Modelo del INSHT de las 5AS del liderazgo, fundamentado en los comportamientos de las personas con mando en materia de atención a las personas y a sus condiciones de trabajo. Cabe destacar la complementariedad de ambos modelos de evaluación. También el modelo europeo de empresa saludable, el modelo del GRI (Global Reporting Iniciative), los ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible con sus indicadores) o el modelo simplificado citado anteriormente de las 4P´s para pymes, pueden ser buenos instrumentos para contextualizar la situación de partida con la que iniciar la planificación del camino a seguir y poder controlar su evolución. o p t i m i s m o
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Redefinición de la visión y los valores Es imprescindible tal redefinición mediante un proceso participativo para focalizar el horizonte y dar significado a los proyectos y a las actuaciones a través de hitos a alcanzar. Una visión bien diseñada es aquella que sea el resultado del trabajo en equipo, suficientemente simple para ser entendida, atractiva para dar energía y recibir compromiso, y creíble para ser aceptada como realista y alcanzable. Es efectivo expresarla en términos ideológicos y con implicación, no solo económicos, para ayudar a las personas a desarrollar una conexión personal con la organización. Una visión nítida e inspiradora cumple con funciones esenciales como: facilitar la toma de decisiones en cuanto a que ayuda a determinar lo que es bueno o malo, relevante o trivial; Inspira y estimula a las personas al apelar a su necesidad de sentirse útiles y es parte importante para la construcción de un futuro mejor; vincula el presente con el pasado al justificar la necesidad de alterar las viejas formas de hacer el trabajo ante nuevas realidades que se presentan; y brinda significado al trabajo al explicar el por qué las cosas se hacen con claros estándares de excelencia. La visión debe estar plenamente asociada a determinados valores (NTP 947 y 948).
el saludable desarrollo de cualquier organización.
Pero ello debe formar parte de una visión de empresa consensuada para su plena legitimación y debería articularse para contrarrestar tendencias negativas de las estructuras de poder y desactivar las barreras contrarias al cambio. Tales valores han de ser estimulados para su desarrollo y valorados a través de las actitudes mostradas por las personas a todos los niveles. La integración natural de la seguridad y salud en el trabajo en el comportamiento de las personas requiere que el entorno lo facilite educacionalmente como una vía de ayuda mutua para trabajar mejor y de manera más saludable, algo que será reproducible por mecanismos de reciprocidad, mucho más efectivo que si solo fuera impuesto. Ello sin desmerecer la necesidad de exigencia de cumplimiento de medidas preventivas cuando sea necesario. Todo lo expuesto debe ser considerado y sostenido en el tiempo, con actitud continua de mejora. Es preciso generar acciones y procesos de reactivación de lo planteado estratégicamente.
trascendentales a asumir en el proceso de transformación que aquí propugnamos. Son los valores de “Integridad” que representa el respeto a los valores morales que el ser humano reclama desde lo más hondo, el de “Salud” por su dimensión integral y de necesidad vital, el de “Espíritu de servicio” al conjugar el altruismo y la generosidad, también en la esencia humana, y los de “Cooperación” e “Innovación” como fundamentales para la construcción de todo proyecto colectivo con visión de futuro. Tales valores, además de ser claves para las personas, lo son también para
Los procesos de cambio, siempre encierran dificultad y si queremos que sean realmente exitosos, requieren de la plena implicación de las personas afectadas, generando las necesarias emociones para que se sientan copartícipes de sus acciones y de sus logros, impulsadas por la necesidad de los mismos. Sin emociones positivas no hay cambio posible. El sentido de urgencia y necesidad es fundamental para impulsar a la acción. Recomendamos la lectura de la NTP 829 en las que recogen en base a nuestra experiencia los factores de éxito de los procesos de cambio.
Formulación y desarrollo de Consideramos que hay unos valores proyectos estratégicos de cambio
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En el siguiente esquema se indican los cinco elementos que consideramos fundamentales: La expresada necesidad y urgencia, eje motriz del proceso. La conducción del proceso, con la plena implicación de la estructura. La visión y estrategia, con las correspondientes metas, como guía y orientación del camino a seguir. Unas determinadas actuaciones sistematizadas, con procedimientos para aprovecharlas y extraerles el máximo valor en el proceso. Y la perseverancia y
consolidación, para poder avanzar con paso firme sin retroceder, ayudados de buenos indicadores. Se trata de alguna forma, de enriquecer el clásico ciclo de mejorar continua de Deming: “Planificar” para analizar y tomar conciencia, VER la realidad y SENTIR lo que se debe hacer; “Hacer”, para ACTUAR y COMPARTIR las aspiraciones y los logros; “Medir” para “Actuar y mejorar”, y así, CAMBIAR, INNOVAR Y APRENDER. En realidad, gestionar un proceso de cambio que sea sustancial es un arte.
Las metas estratégicas en las que ha de estar incluida la integración de la prevención de riesgos laborales y la sostenibilidad, con plena conciencia de su necesidad, es el momento oportuno de diseñar el proceso de cambio con la formulación del/los proyectos integradores
que permitan alcanzarlas. Nuestra experiencia en los últimos años aboga por la siguiente estrategia, siempre tras una buena diagnosis de la cultura empresarial y del sistema preventivo, y haber redefinido la visión y valores de empresa.
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Tengamos en cuenta que el propio proceso /proyecto de cambio ha de ser la oportunidad de acercarnos al conocimiento mutuo de las propias capacidades para generar los cambios. Al mismo tiempo, es la acción, con la capacidad de aprendizaje que genera, la base para alimentar el propio proceso
Nos hemos planteado fundamentar la estrategia de actuación en los siguientes principios:
1) Implicación de la Dirección al máximo nivel en el proceso, especialmente a través del Comité de Dirección, por lo que representa de compromiso colectivo;
2) El segundo ha sido tratar los aspectos de seguridad, salud laboral y sostenibilidad en un sentido amplio, con valor estratégico, equiparables a cualquier otro aspecto relativo a eficiencia, calidad o productividad, y muy próximos a éstos. O sea, la PRL como determinante de la excelencia empresarial;
3) El tercero, cuidar de llevar directamente las iniciativas de cambio a los propios procesos productivos que es donde las mejoras son mejor visualizadas e interiorizadas, alimentándose así mejor el logro de las metas estratégicas por todo el equipo humano implicado. Pero no a todos los procesos al mismo tiempo. Habrían de seleccionarse unos pocos, considerados clave para validar la eficacia metodológica. Otros tres principios esenciales de actuación son:
4) Destacar permanentemente la visión y los valores definidos para que todo lo que vaya a hacerse quede impregnado de los mismos, así como del capital emocional que comporta el que todos estemos trabajando para un beneficio colectivo, sin descuidar los intereses personales;
5) Fundamentar las actuaciones en la participación y la creatividad, apoyadas con todos los medios necesarios y con vías p e n s a n d o
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formales expresamente establecidas para practicarlas;
6) Desarrollar una gestión por competencias para que todas las personas las tengan definidas y puedan ejercer debidamente sus cometidos y las nuevas actuaciones requeridas que surjan del propio proceso de innovación y participación, Y finalmente,
7) Apostar para ello por la formación continuada pero intermitente con acciones de corta duración para el desarrollo de sus competencias en base a las propias necesidades metodológicas del proyecto, las necesidades de los puestos de trabajo, y las surgidas de los propios cambios y mejoras acordadas en los procesos productivos. Todo ello con la plena implicación de las personas con mando quienes a través de la formación van a ver reforzado su liderazgo. También éstas han de recibir formación específica inicial sobre liderazgo para asumir las competencias necesarias de partida.
Obviamente, la estrategia debe integrar planes de concienciación, comunicación y formación para su eficaz implementación, que ahora no desarrollamos. Otro aspecto destacable es que debe establecerse un plan de seguimiento que incluya la evaluación de la rentabilidad socioeconómica de las inversiones y acciones realizadas, incluido el tiempo de dedicación al proyecto. Nuestras mejores experiencias de formación de mandos en liderazgo es a través del estudio de casos y simulación de roles. Es más fácil ver los errores de otros que en uno mismo. Es más fácil interiorizar las lecciones aprendidas cuando el aprendizaje es colectivo, como también lo es, cuando la situación a analizar tiene similitudes con la realidad, siempre fáciles de encontrar. Hay que destacar que la formación en liderazgo del personal con mando debe tener la componente de personalización para interiorizar mejor su utilidad. o p t i m i s m o
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Citamos someramente a continuación los tres tipos de metodologías de reconocida solvencia que hemos utilizado de manera complementaria para llevar a la práctica los proyectos de cambio. Han sido desarrollados en NTP específicas referenciadas. Tengamos en cuenta que tales instrumentos se fundamentan en la participación y están concebidos para conducir procesos de cambio relevantes, para lo que se requiere poner a prueba el liderazgo transformador, que a su vez se materializa y alimenta del propio proceso. Ha sido también un punto en común que la atención a las condiciones de trabajo, la innovación y la productividad se conjuguen plenamente en el proceso de cambio, utilizándose indicadores.
El Marco Lógico y el Plan de Prevención El Marco Lógico es una metodología validada por organismos internacionales que permite dos cosas importantes: la primera identificar claramente el problema principal de
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carácter estratégico a resolver, definiendo visualmente con claridad las causas que están en su origen y los efectos negativos que ocasiona. Y la segunda, estructurar matricialmente los componentes clave del proyecto, objetivos a alcanzar en cada uno d e e l l o s , a c t i v i d a d e s a d e s a r r o l l a r, indicadores y condicionantes negativos a los que hacer frente. En nuestro caso, ha facilitado situar a la necesaria integración de la PRL como uno de los problemas centrales a abordar. También el Marco Lógico permite ser el paraguas de otros proyectos específicos como el Modelo Simapro para la mejora de la productividad y las condiciones de trabajo, que también se expone. Es una buena herramienta para formular un proyecto de cambio sustancial en una organización. Dado que el objetivo principal del Plan de Prevención es integrar la PRL, el proyecto del Marco Lógico debe integrarse al mismo como un instrumento más de apoyo. (NTP 1031 y 1032)
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El Modelo Simapro de la OIT La virtud de esta metodología es que ha sido validada por la Organización Internacional de Trabajo y se fundamenta en la participación de las personas trabajadoras en los procesos productivos, con el apoyo e implicación en el proyecto de la representación sindical. Además, otro valor es que da un tratamiento igualitario a iniciativas de mejora tanto de la productividad o eficiencia en el trabajo como de las condiciones de trabajo, lo que favorece
El Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral de Robert S. Kaplan ha tenido un gran desarrollo por su capacidad integradora de la visión y las metas estratégicas, con indicadores para el seguimiento y control de las actividades desarrolladas por mandos y trabajadores, en
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enormemente el compromiso colectivo con un cambio beneficioso para todos.
Metodológicamente, tal Modelo va asociado al desarrollo de competencias, lo que representa dar un especial significado a la formación específica en el puesto para un correcto desempeño. Es un excelente Modelo para conjugar productividad, eficiencia y condiciones de y trabajo en los procesos de cambio. (NTP 913)
especial por los primeros. El Modelo se basa en una profunda interrelación de l a s c u a t ro p e r s p e c t i v a s q u e h a n d e confluir ante cualquier acción estratégica o necesidad de intervención.
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Estas son: la perspectiva financiera, ¿para maximizar el valor de la empresa, qué objetivos financieros y de sostenibilidad se deben alcanzar?, la del proceso interno: ¿para alcanzar los objetivos, en qué procesos internos debemos ser excelentes y cómo hacerlo?, la del cliente: ¿para alcanzar los objetivos, qué necesidades debemos satisfacer al cliente y cómo hacerlo? Y finalmente la del aprendizaje y las condiciones de trabajo: ¿para alcanzar los objetivos, qué necesidades y atenciones requiere el personal? No importa cuál sea el punto de arranque de la iniciativa, sea cual fuere, debe correlacionarse con las otras tres. Puede ser por ejemplo, la necesaria reducción de costes en un determinado
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proceso o la mejora de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo en determinadas instalaciones o procesos.
Históricamente los aspectos de prevención de riesgos laborales que estarían de lleno contemplados en la cuarta perspectiva, no han tenido el debido tratamiento. Tal vez porque los a u t o re s d e l m o d e l o n o d e s a r ro l l a ro n suficientemente tal perspectiva y porque las empresas tampoco le han otorgado el valor y dimensión que le debería corresponder. Hemos tratado de paliar tal problema y desarrollar el contenido de tal perspectiva en las NTP 1013 y 1014.
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Auto liderazgo del profesional de la PRL en la conducción del proceso Todo proceso de cambio sustancial en el desarrollo de políticas empresariales como el aquí apuntado requiere ineludiblemente de un apoyo externo de calidad que permita trabajar con rigor y objetividad. El proceso tal como se ha apuntado debe desarrollarse gradualmente y de manera sistematizada, alimentándose y consolidándose con los logros que el mismo haya de ir generando, y que habrán de demostrarse y ser compartidos. El papel del personal del Servicio de Prevención ha de resultar determinante, ya sea como conductor del proceso o colaborador directo en su desarrollo. Dentro del equipo de personas responsables de la prevención, la primera persona que tiene que conocer y desarrollar las habilidades directivas y en concreto el liderazgo transformador debe ser la persona que asume la coordinación y dirección del mismo.
con alianzas internas en el proceso con unidades como: calidad, medio ambiente, responsabilidad social e innovación, cuando existieren. Respecto a las competencias del prevencionista, ha quedado demostrado en estudios curriculares realizados por el INSHT sobre la profesión, que en general adolece de competencias transversales como el liderazgo, el trabajo en equipo y la capacidad de autogestión de proyectos de cambio. No solo tales profesionales deben tener conocimientos y habilidades en la gestión y control de los riesgos laborales, sino que también deberían disponer de competencias en modelos de gestión empresarial basados en los principios de la excelencia empresarial. Pero con voluntad todo se puede aprender y más, si la persona quiere intervenir exitosamente en el sistema de gestión empresarial.
Obviamente, el Servicio de Prevención Propio o bien Ajeno, y presumiblemente mejor con la cooperación de ambos, deberán ejercer un liderazgo transformador tal como se ha apuntado para que el personal con mando de la organización puedan a su vez interiorizarlo y desarrollarlo. Ello no es tarea fácil dada la importancia relativa que suele asignarse a la actividad preventiva. El profesional de la prevención deberá ganarse la autoridad a pulso y siempre contando con las competencias necesarias junto a una estrategia de actuación adecuada a cada caso, dado que cada realidad empresarial es única. Es imprescindible contar
Resumiendo diremos que el prevencionista requiere tres componentes esenciales en su quehacer exitoso: Las competencias necesarias, más allá de las convencionalmente establecidas en los programas formativos actuales, la ilusión y convicción necesarias para generar la corriente emocional que haga posible el cambio, y finalmente, la aplicación del método adecuado a cada momento y a cada realidad. Sin los debidos instrumentos no se puede, ni diagnosticar con objetividad para evidenciar las necesidades, ni diseñar un proceso de cambio e implementarlo con la flexibilidad necesaria.
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Bibliografía básica del INSST •
Notas Técnicas de Prevención, NTP’s:
– NTP 829. Nueva cultura de empresa y condiciones de trabajo (II). Factores de éxito de los procesos de cambio
– NTP 947 y 948. Valores y condiciones de trabajo
– NTP 753, 941, 942 y 943. Innovación y condiciones de trabajo
– NTP 817. Transparencia y condiciones de trabajo. Su contribución al liderazgo.
– NTP 913. Productividad y condiciones de trabajo. El Modelo Simapro
– NTP 1013 y 1014, Cuadro de Mando Integral y condiciones de trabajo
– NTP1025,1026 y1027.Liderazgo transformador y condiciones de trabajo
– NTP 1031 y 1032. Marco Lógico en procesos de cambio
– NTP 1121. Competencias, talento y condiciones de trabajo
•
Herramientas de la PRL /Calculadores:
- Evaluación simplificada de la PRL, la Excelencia y la Resp. Social
•
Portal: “Promoción de la Salud”
*Lo expuesto en dicha jornada queda público en el siguiente enlace:
https://bit.ly/2Py3B7g
Y la ponencia está en el siguiente enlace: https://goo.gl/wsH178
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