Estrategias de cambio cultural desde la PRL

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Título: Estrategias de cambio cultural desde la PRL: ISO 45001, calidad, RSC, innovación, EFR, compliance, ética, talento, ... para la salud, la excelencia, la sostenibilidad, el bienestar, ... organizacional.

Autor: Instituto Canario de Seguridad laboral (ICASEL). Dirección General de Trabajo.

Viceconsejería de Empleo y Emprendeduría. Consejería de Empleo, Políticas Sociales y Vivienda. Gobierno de Canarias.

Autores de capítulos: - Manuel Bestratén Belloví Consejero Técnico del Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo Co-fundador de la ONG, Miesesglobal.org - Bernardo Díaz Almeida Coordinador de Formación y Reacción al Fuego del ICASEL Las Palmas - Javier Cruz Norro Coordinador del Máster Universitario en PRL de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (ULPGC) - Mar Romero Alonso Psicologa y Directora de Solid Selection - Soledad Contreras Malavé Coordinadora de Seguridad Laboral de AENOR Edita, produce y maqueta: Instituto Canario de Seguridad Laboral (ICASEL) Programa de Formación y Reacción al Fuego del ICASEL Las Palmas - Bernardo Díaz Almeida - Miguel Ángel Gordillo Guerra - Basilio González Ojeda Edición: Las Palmas de Gran Canaria, Islas Canarias, enero 2019 ISBN: ... en tramite ...

Depósito legal: ... en tramite ...

Licencia: CopyLeft Creative Commons: autoría - no comercial Hipervínculos y opiniones: El ICASEL no es responsable ni garantiza la exactitud de la información en los sitios web que no son de su propiedad. Asimismo, la inclusión de un hipervínculo no implica aprobación por parte del ICASEL del sitio web, del propietario del mismo y/o de cualquier contenido específico al que aquél redirija.

La responsabilidad de las opiniones emitidas en prevención, seguridad, salud y otros en el trabajo corresponde exclusivamente a los autores. p e n s a n d o

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Índice: Portada..............................................................................................................1 Índice....................................................................................................................3 Prólogo: Cultura + Prevención = Futuro Director General de Trabajo. Gobierno de Canarias..............................................7

La ITSS en el cambio Director Territorial de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social. Gobierno de España..................................................................................................................11

El ICASEL en el cambio Director del Instituto Canario de Seguridad Laboral (ICASEL). Gobierno de Canarias.....................................................................................................................15

Contexto e ideas sobre las estrategias de cambio cultural en prevención de riesgos laborales, en los inicios del siglo XXI •¿Cómo empezó? Introducción..............................................................................19 •El primer café de la mañana: liderazgo..............................................................21 •Todo lo que podemos imaginar, lo podemos construir.....................................22 •¿Dónde estamos? y ¿a dónde vamos?................................................................22 •Sistemas normalizados e integrados para construir organizaciones saludables: ISO 45001, calidad, medio ambiente, compliance, ética, innovación, RSC y EFR..........................................................................................25 •Jerarquía vs redarquía.........................................................................................26 •Simposio OIT La Palma: El futuro del trabajo que queremos...........................28 •De la teoría a la práctica........................................................................................31 •Despedida y reto....................................................................................................33 •Bibliografía y enlaces de interés....................................................................33 p e n s a n d o

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La seguridad y salud en trabajo frente a la digitalización, robotización e inteligencia artificial (IA) •La transformación digital....................................................................................37 •Robótica colaborativa...........................................................................................39 •El trabajador digital conectado............................................................................42 •Conclusiones...........................................................................................................44 •Referencias.............................................................................................................44

Elementos para una prevención de riesgos laborales generadora de excelencia, salud y sostenibilidad •Introducción. Hacia una calidad integral de productos y procesos................45 •Responsabilidad social empresarial (RSE), capital intelectual y PRL...........50 •Excelencia empresarial y PRL.............................................................................53 •Salud y sostenibilidad en las organizaciones y la sociedad.............................56 •Bibliografía básica del INSST..............................................................................60

ISO 45001 de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo •Estructura de Alto Nivel.......................................................................................61 •Relación con OHSAS 18001.................................................................................64 •Novedades y cultura preventiva........................................................................65 •SUMARIOS..............................................................................................................66 •CUADRO DE APOYO: Potenciales ventajas para las empresas de la aplicación de la ISO 45001.....................................................................................................66 •APOYO: Preguntas frecuentes sobre ISO 45001...............................................67 p e n s a n d o

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Competencias, talento y condiciones de trabajo. Reflexiones en torno a la nueva NTP 1121 del Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo

•Introducción...........................................................................................................69 •Hacia una cultura de excelencia, salud y sostenibilidad..................................71 •Fomento de comportamientos seguros y saludables. La cultura de seguridad y salud.....................................................................................................................72 •Inteligencia, competencias y generación del talento.......................................75 •Evaluación del desempeño. Indicadores.............................................................77 •Bibliografía.............................................................................................................80

Estrategias de cambio cultural desde la prevención de riesgos laborales. Las personas en el corazón de las organizaciones •Situando a las personas en el corazón de las organizaciones..........................83 •Estrategias de los procesos de cambio................................................................90 •Redefinición de la visión y los valores................................................................91 •Formulación y desarrollo de proyectos estratégicos de cambio.....................91 •El Marco Lógico y el Plan de Prevención............................................................94 •El Modelo Simapro de la OIT.................................................................................95 •El Cuadro de Mando Integral................................................................................95 •Auto liderazgo del profesional de la PRL en la conducción del proceso.... . . ..97 •Bibliografía básica del INSST..............................................................................98

Contraportada •Mejora continua, cambio desde la PRL. “Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente.” Peter Drucker..................100

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Prólogo: Cultura + Prevención = Futuro Director General de Trabajo. Gobierno de Canarias Ilmo. Sr. D. Jose Miguel González Hernández La evolución de la sociedad está correlacionada con la cantidad y calidad de conocimiento que alberga. Ese conocimiento que nos permite, no tanto con el ansia de poder predecir el futuro, sino de establecer todos los escenarios posibles en base a su ocurrencia probabilística. Será entonces cuando tengamos instrumentos para poder anticiparnos, bien para evitar o minimizar los impactos negativos, bien para aprovechar las economías de escala que pudieran originar los positivos.

En el entorno del mundo de la economía y su relación con el trabajo y el empleo, las soluciones no distan mucho. Es decir, incorporar conocimiento para anticiparnos a los cambios. En este ámbito se debe apostar por establecer una íntima colaboración entre la acción reactiva y la acción proactiva. Tengamos claro que la protocolización de la acción reactiva es necesaria: todas las partes deben saber hacer lo que tienen que hacer en cada uno de los momentos con el fin de generar eficacia y eficiencia en las actuaciones. Pero la acción proactiva es imprescindible y qué mejor que acción proactiva el concepto de prevención.

fin…” tomando especial relevancia en el campo de las relaciones laborales porque, no se trata sólo de cumplir una serie de parámetros legales previamente establecidos, se trata de garantizar una serie de derechos y obligaciones que se configuran para garantizar la salud de las personas trabajadoras.

De media, dedicamos más tiempo a nuestros puestos de trabajo y desempeños profesionales que al resto de relaciones sociales. Normalmente, incluso, contraponemos trabajo a felicidad. Pero realmente no debe ser así. De hecho, el verdadero reto es encontrar el lugar concreto donde nuestra vocación y nuestro talento se aúne con nuestra formación. Será a partir de ahí donde nos encontremos lo suficientemente realizados como personas a través de un trabajo, más allá de la recompensa salarial a la que tenemos derecho.

Pero, como si de ingredientes se tratara, a la frase “prevención en las relaciones laborales” hay que adicionarle el término de “cultura”. Ésta la entendemos como una manifestación, tanto en sentido material como inmaterial, que Etimológicamente, prevención significa “… representan a un grupo de personas. No deja preparar con anticipación lo necesario para un de ser una creación social. p e n s a n d o

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Incluso no siempre está basada en parámetros científicos que no soportarían criterios de falsación. Pero es un signo. Es una identidad.

No obstante, a mayor cantidad de conocimiento, mayor será el nivel, convirtiendo a la cultura en un vínculo social de alta relevancia, capaz de soportar cualquier tipo de cambios, por muy profundos que sean.

conocimientos nos da herramientas para podernos adaptar de forma recurrente a un entorno en permanentes cambios para minimizar el error o saber sobreponernos al mismo. Tengamos en cuenta que nuestra orientación puede verse continuamente perturbada por el resto y esa continua interferencia construye el entorno cultural que De esta forma, la evolución cultural se nos engloba.

relaciona con el desarrollo de nuestra actitud frente a los valores, alcanzando el verdadero En definitiva, cualquier problema que se dominio sobre nuestras normas y conductas aborde demanda todos los conocimientos como principios fundamentales que dan forma disponibles con el fin de generar una a lo que pensamos y a cómo procedemos, viéndose influida por la percepción que convergencia concertada y consensuada a la tengamos. Sólo el conocimiento nos permitirá hora de establecer la pertinente solución. No es desarraigar comportamientos que pensábamos sencillo, pero tampoco imposible. Los que eran válidos e incorruptibles cuando problemas complejos se solucionan de forma realmente habían sido construidos por nosotros poliédrica. De esta forma, la ciencia, la m i s m o s s i n h a b e r n o s p e rc a t a d o q u e educación, la política, la ideología junto a los podríamos mutarlos en cualquier momento procesos sociales y económicos no escapan gracias a que disponemos de información. De del condicionamiento cultural subjetivo, mucha información. Ahora nos toca saber sabiendo, entendiendo y asumiendo que la procesarla. Y eso sólo se puede hacer a través cultura y el conocimiento nos hará libres, de la formación.

siendo esta nuestra aportación para fomentar Más allá de la instauración de un código de dicha libertad, entendiéndola como la c o n d u c t a m á s , e l e m p a p a r n o s d e capacidad de poder elegir.

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La ITSS en el cambio: Director Territorial de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social. Gobierno de España.

Sr. D. Francisco A. Guindín Sancena.

“El Plan Director por un Trabajo Digno” del Ministerio de Trabajo, Migraciones y Seguridad Social, para el periodo 2018-2020, tiene como elemento diferenciador el que reordena las prioridades de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social para que nos fijemos en la persona trabajadora.

En un mercado laboral que transita inexorablemente al ritmo vertiginoso de los cambios sociales que las nuevas tecnologías están introduciendo hasta el punto de calificarlas como una nueva revolución “industrial-digital” y en que comienza a sustituirse el término de “extinción de la relación laboral” por el de “desactivación” de la persona trabajadora, es imprescindible cambiar de estrategia para entender estos nuevos retos en garantía de un trabajo digno o de calidad.

y la sostenibilidad del sistema de protección social.

En este sentido, la Inspección de Trabajo y Seguridad Social es un factor esencial para que se garantice el derecho a ejercer las tareas laborales y profesionales en condiciones de garantía para la salud física y psíquica, su integridad, su seguridad y su dignidad. Es por ello, por lo que todos los gobiernos deben potenciar y fortalecer el sistema de Inspección de Trabajo y Seguridad Social para que pueda cumplir con sus objetivos.

La “Learnability”, entendida como el deseo y la habilidad de aprender rápida y e fi c a z m e n t e n u e v a s h a b i l i d a d e s p a r a mantenerse empleable a largo plazo, es ya una de las piezas clave de los próximo perfiles laborales y que todas las personas Con este Plan Director, se da un giro trabajadoras deberemos tener el talento de cualitativo a las actuaciones desarrolladas adaptarnos y formarnos de forma continua.

hasta ahora por la Inspección de Trabajo y Por supuesto, la prevención de los Seguridad Social, reorientando la estrategia anteriormente diseñada por la institución para riesgos laborales “real” cumple y seguirá responder plenamente a las prioridades de cumpliendo un papel fundamental e incluso actuación que debe tener la Inspección, más me atrevería a decir que va a ser la centrada en actuar sobre las condiciones de protagonista del “nuevo” escenario del las relaciones laborales, como base para mercado laboral dirigido a las personas y a garantizar un mercado de trabajo más justo las organizaciones. p e n s a n d o

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En este libro, expertos en la materia nos van a convencer de ello y nos van a ayudar a encontrar el camino y las ideas para que el mercado de trabajo y las relaciones laborales sean sanas por medio de un cambio cultural desde la prevención de los riesgos laborales.

termina y que tiene potencial a largo plazo de convertirse en un término con significado

Por último, ¿Ustedes sabían que el

Aprovechemos todo lo que nos aporta el

cultural. Está en nuestras conciencias y en nuestras habilidades cambiar esta tendencia.

adjetivo “tóxico” ha sido elegida la palabra desarrollo de la cultura preventiva situando del año 2018 por el Diccionario de Oxford? a las personas en el corazón de las La elección se evalúa para reflejar el “ethos” (palabra griega que significa mi costumbre o conducta), esto es, el estado de ánimo o las preocupaciones del año que

organizaciones, como nos recomienda un referente en seguridad en el trabajo y gestión de la prevención como Don Manuel Bestratén Belloví.

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El ICASEL en el cambio

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El ICASEL en el cambio: Director del Instituto Canario de Seguridad Laboral (ICASEL). Gobierno de Canarias.

Sr. D. Elirerto Galván Fernández.

El Instituto Canario de Seguridad Laboral (ICASEL) no es ajeno al cambio y a la velocidad del cambio en estos comienzos del siglo XXI. Y tiene las mismas peculiaridades y singularidades que muchos de los organismos similares, como: el Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (INSST) y otros Institutos que abordan la prevención de riesgos laborales en las distintas Comunidades Autónomas.

generar la motivación para encajar y superar las nuevas realidades que vivimos.

Pues somos conscientes que el mayor riesgo es el desconocimiento de su existencia, debemos visualizarlos y entre todos, aplicar la secuencia recomendada desde la prevención: identificarlos, eliminarlos, minimizarlos, adoptar medidas correctoras colectivas, considerar el avance de la técnica y otras, para luego, controlar los riesgos residuales con las Este año 2019 desarrollaremos algunas medidas individuales. Que, como sabemos, actividades como consecuencia de cumplir los son las últimas que debemos implantar.

20 años de la creación del ICASEL (Decreto Canario 215/1998, publicado en el Boletín El ICASEL en el cambio tiene un rumbo Oficial de Canarias el 4 de diciembre de 2018), definido por la Estrategia Canaria de Seguridad y sabemos que siendo un organismo y Salud en el Trabajo 2015-2020, que hace relativamente joven, acumula la experiencia de suyos los objetivos de la Estrategia Española los Gabinetes de Seguridad e Higiene en el de Seguridad y Salud en el Trabajo 2015-2020 Trabajo a partir de los cuales se desarrolló.

y el Marco Estratégico de la Unión Europea en materia de Salud y Seguridad en el Trabajo.

Somos el organismo competente en materia de Ideas que se materializan en objetivos que van prevención de riesgos laborales en Canarias. progresivamente aplicándose y que en la De cuyas funciones principales, previstas en su actualidad se materializan en el Plan de creación, destacaré la de promoción de la Actuación del ICASEL 2019-2020.

prevención y el asesoramiento técnico regulado por la Ley de Prevención de Riesgos Laborales Con todo este panorama se realiza este libro (Ley 31/1995).

con la inestimable participación de los ponentes a los cuales desde aquí deseo Sabiendo quienes somos y el papel que agradecer y dejar constancia de su gran desempeñamos, nos será más fácil poner el colaboración en el logro de hacer realidad el foco en el ¿para qué? del ICASEL, que viene mismo. Agradecer nominalmente a todos ellos: marcado por la necesidad de que en Canarias en especial a Manel Bestratén que tras la tengamos trabajos donde la seguridad y la jornada técnica fue el propulsor de la salud de las personas sea lo prioritario. Y así, elaboración de este libro, a Soledad, Javier, p e n s a n d o

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Mar y Bernardo por su dedicación y entrega.

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ni dejando a nadie detrás, pues “unas veces acertamos y otras aprendemos”.

Ahora, cada vez más, se hace necesario considerar, no sólo los riesgos y enfermedades relacionadas con el trabajo, sino que es una tendencia la consideración de las oportunidades y fortalezas en la prevención, cuestión poco valorada hasta la fecha.

La prevención del siglo XXI deberá ser y aportar valor a las personas, a las organizaciones y a la sociedad. El ICASEL está comprometido en ello desde la seguridad y la salud. Para intentar alcanzar una sociedad en la que el bienestar en el trabajo se perciba “Hacer las cosas es importante y hacerlas bien, como una realidad y no como utopía. es más importante.” Y siempre, sin tener miedo

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Contexto e ideas sobre las estrategias de cambio cultural en PRL, en los inicios del siglo XXI

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Contexto e ideas sobre las estrategias de cambio cultural en prevención de riesgos laborales, en los inicios del siglo XXI En este bloque se presenta ¿Cómo empezó?. Y continua con una introducción al documento técnico que hemos realizado. Pasando por los diferentes ítems que pretenden inspirar, animar, desarrollar, objetivar e impulsar una acción consciente e inteligente desde la prevención de riesgos laborales. Los items son: El primer café de la mañana: liderazgo.

Todo lo que podemos imaginar, lo podemos construir. ¿Dónde estamos? y ¿a dónde vamos?. Sistemas normalizados e integrados para construir organizaciones saludables: ISO 45001, calidad, medio ambiente, compliance, ética, innovación, RSC y EFR. Jerarquía vs redarquía .

Simposio OIT La Palma: El futuro del trabajo que queremos. De la teoría a la práctica. Despedida y reto. Y se concluye con una bibliografía.

Bernardo Díaz Almeida Coordinador de Formación y Reacción al Fuego del Instituto Canario de Seguridad Laboral (ICASEL) Las Palmas ¿Cómo empezó? Introducción Durante los días cinco y seis de abril de dos mil dieciocho se organizó en Las Islas Canarias, Santa Cruz de Tenerife y Las Palmas de Gran Canaria, la Jornada Técnica: Estrategias de cambio cultural desde la PRL: ISO 45001, calidad, RSC, innovación, EFR, compliance, ética, talento, ... para la salud, la excelencia, la sostenibilidad, el bienestar, ... empresarial.

vinculada a otras áreas presentes en la empresa y que se han convertido en un factor estratégico.

Áreas que pueden ayudar a tener una actitud de mejora continua en la cultura preventiva. Así como, garantizar la sostenibilidad, con el logro del “bienestar en El Instituto Canario de Seguridad Laboral el trabajo”: objetivo principal del plan de (ICASEL), adscrito a la Dirección General de actuación del ICASEL para el periodo Trabajo del Gobierno de Canarias organizó la 2017/2018 y para el periodo 2019/2020.

Jornada Técnica con la colaboración del: Instituto Nacional de Seguridad, Salud y El contenido de la jornada fue orientado a B i e n e s t a r e n e l Tr a b a j o ( I N S S B T ) , l a Universidad de Las Palmas de Gran Canaria dar a conocer a los agentes presentes en la (ULPGC) y la Asociación Española de e m p re s a , i n s t r u m e n t o s p a r a c o n s t r u i r Normalización y Certificación (AENOR).

organizaciones saludables y sostenibles, a El objetivo de la jornada es poner en valor través del logro de la mejora de las condiciones la prevención de riesgos laborales ( P R L ) de las personas trabajadoras y directivas. p e n s a n d o

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P a r a e l l o , s e e x p u s i e ro n m o d e l o s Y lo expuesto en dicha jornada quedó avanzados como: ISO 45001, calidad, medio publico en el siguiente enlace:

ambiente, sistemas integrados de gestión https://bit.ly/2Py3B7g

(SIG), responsabilidad social corporativa (RSC), Global Compact, empresa familiarmente Para su consulta y posterior análisis.

responsable (EFR), compliance, ética, RR.HH., ...

Así mismo, se plantea la necesidad de La jornada técnica fue orientada a personas: trabajadoras, responsables de documentar y ampliar la temática tratada; de producción, empresarias, directivas y gerentes. ahí surge el presente documento, iniciativa Y especialmente a personas dedicadas a la propuesta por D. Manuel Bestratén Belloví. prevención, la seguridad y la salud laboral.

El primer café de la mañana: liderazgo Con este título tan sugerente me gustaría t r a s c e n d e n t e c o n m i n ú s c u l a s y c o n poner en valor la capacidad de liderazgo de las mayúsculas.

personas que asumen llevar la labor de desempeñar el rol de empresarias o de Para ello, empezaré recomendando el libro empresarios.

“El primer café de la mañana”, escrito por un empresario con una capacidad de visión E s a s p e r s o n a s , e m p r e s a r i a s y / o relevante en su época.

empresarios, que tienen el gran reto de gestionar no sólo los riesgos y Aquí te dejo el enlace al libro para que oportunidades, sino algo más complejo, cuando puedas lo leas: como es la gestión de la incertidumbre.

https://bit.ly/2zW87XG

Es sin duda, una cuestión clave en su papel de contribuir a desarrollar una sociedad en el presente y en el futuro: segura, saludable, comprometida, sostenible, con bienestar, con aspiraciones a ser felices, ... y sin duda a mucho más.

También la Agencia Europea de la Seguridad y Salud en los NAPOS, que no son más que vídeos, donde un personaje animado como es NAPO, que habla con gestos, nos aporta pistas. En uno de ellos, expresa la importancia de los espacios informales para resolver y generar alternativas a situaciones Este papel de mejora continua, cambio y del día a día, incluso a situaciones estratégicas liderazgo les otorga a cada uno de los relacionadas con la visión y misión de las empresarios y/o las empresarias un rol empresas. Lo hace concretamente, en el fundamental.

capítulo 4 del Napo dedicado a trabajemos juntos.

Las personas que nos dedicamos a la En dicho vídeo se puede ver cómo en prevención, tenemos que potenciar junto a todos los stakeholders de la empresa un E u r o p a l o s e s p a c i o s a p a r e n t e m e n t e liderazgo transformador en tres ejes: irrelevantes, área de café, pueden ser el entorno intrapersonales, interpersonales y/o sociales de informal donde se generen alternativas y luego, actividades que reporten un valor en el corto, soluciones a situaciones complejas de la vida.

medio y largo plazo. Existiendo un cuarto eje, Aquí te dejo el enlace para que puedas ver no menos importante, que se vincula al ¿para el vídeo: https://bit.ly/2NtDegO

qué?, y que va asociado al liderazgo p e n s a n d o

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Todo lo que podemos imaginar, lo podemos construir Continuar con esta afirmación y poner las energías necesarias para implementar un cambio de mejora continua inteligente en los entornos de nuestras organizaciones y empresas es un reto ilusionante, un reto inspirador.

Este último paradigma lleva consigo la necesaria contribución de la prevención a la sostenibilidad de la empresa y a su éxito. Éxito necesariamente vinculado a la sociedad y a todos los grupos de interés relacionados con la empresa.

Se trata, como personas que nos dedicamos a la prevención, no sólo hablar de lo negativo, no sólo hablar de peligros, riesgos, accidentes, enfermedades, ... Se trata de poner en valor lo positivo. Las personas son inspiradas a la mejora y al cambio utilizando elementos positivos y/o sorprendedores.

Pasar a la acción, con prevención proactiva en la actualidad, inicios del siglo XXI. Con la incorporación de la nueva ISO 45001:2018 será un poco más fácil, pues uno de los aspectos que contempla esta norma es no sólo analizar los problemas, riesgos, debilidades, ... También considera la necesaria observación de las oportunidades y fortalezas.

Existen diferentes paradigmas que han marcado la cultura de la gestión de empresas, algunos de esos paradigmas han limitado el desarrollo de la prevención de riesgos laborales. Pero esos paradigmas que pudieron limitar o impedir su desarrollo pudieron ser, a su vez, paradigmas necesarios en la cultura de dichas organizaciones para ese tiempo.

Ahora no sólo podemos hablar en positivo desde la prevención, es que será necesario, ya lo veíamos necesario, pero la consideración en la norma hará que se extienda más rápidamente esta consideración.

Aquí te dejo acceso a un enlace sobre la En un momento determinado fue necesario gestión del conocimiento entorno a la ISO liderar la implantación de la prevención en la 45001:2018 por si deseas profundizar más en empresa: “liderar la prevención”. Ahora el la misma:

paradigma es otro: “liderar desde la https://bit.ly/2C4vpfz

prevención”.

¿Dónde estamos? y ¿a dónde vamos?

Para buscar entender dónde estamos en este comienzo del siglo XXI se hace necesario conocer el acrónimo inglés VUCA. Concepto que se aplica en el mundo de la dirección y gestión de organizaciones, proveniente de los entornos militares.

La realidad de los países desarrollados y en vías de desarrollo es volátil, incierta (en inglés uncertaiment), cambiante y/o compleja, y ambigua. De aquí sale el acrónimo en inglés

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V U C A , muy utilizado para reflejar la realidad que vive la empresa y las organizaciones.

Las organizaciones y el mundo del trabajo de 2019 aún está en el inicio del siglo XXI. En él se desconocen todos los futuros perfiles laborales, existirán trabajos que hoy no conocemos y otros que se extinguirán. Y esto viene provocado por estar viviendo un cambio de era.

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Si podemos saber que los cambios provienen de la digitalización, la robolución (revolución de los robots), inteligencia artificial (IA), impresión aditiva o 3D, la simulación, la realidad aumentada y/o virtual, el Big Data, la neurociencia, la economía colaborativa, ... y un sinfín de elementos que añadidos además, al desarrollo de la inteligencia colectiva en red potenciará nuevas oportunidades y generará riesgos, accidentes y enfermedades profesionales para los que tenemos que estar preparados, para ayudar a las personas.

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Curiosamente en España existe una cultura del miedo a equivocarse, a no lograr los objetivos. Y el paradigma no debe estar centrado en no equivocarte. Sino en aprender.

El temor o el error debe estar, a mi entender, no en equivocarte, sino en no levantarte tras el error o la equivocación. Tras un incidente, accidente y/o enfermedad tenemos que salir más capacitados y preparados para futuros retos.

Esta idea está en el ambiente anglosajón L a c a p a c i d a d d e f r u s t r a c i ó n más implantado. Existen jornadas y eventos organizacional y el desarrollo de la sobre proyectos que han fracasado. Por resiliencia organizacional son necesarias. ejemplo “El éxito del fracaso” de Fuckup Night

R e c u e rd o l a M a s t e r C l a s s d e l a s Estrategias de Cambio Cultural desde la PRL donde uno de los participantes, D. Antonio Sánchez Borrallo, nos comentaba que: cuando comenzó sus estudios de prevención en Granada, hace más de veinte años, el catedrático afirmaba que un valor importante en las personas que desarrollan en la empresa la prevención de riesgos laborales es la capacidad de frustración.

Y a continuación, me fijaré en el concepto que desarrollé en su día de resiliencia organizacional y que lo determiné como la capacidad interna de la organización que le permite recuperar su estado inicial cuando ha cesado la perturbación. También le permite, en caso de ser necesario, recomponer y tener la posibilidad de disponer de nuevas características que antes de la perturbación no estaban y/o estaban latentes y/u ocultas. Te permiten hacer frente al contexto, a la realidad, sin alcanzar el cierre, defunción de la organización.

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https://fuckupnights.com/

https://fuckupnights.com/laspalmasgc/

Desde la prevención debemos tener el paradigma de: “unas veces acertamos y otras aprendemos”. Frente al paradigma “unas veces ganamos y otras perdemos”.

Siendo muy delicados, pues tenemos la enorme suerte de tratar con personas. Y en el siglo XXI la persona trabajadora sólo con su físico será una especie en extinción. El proceso del trabajo evolucionará de la acción física a la intelectual. Si algo tendremos que cuidar será a las personas trabajadoras. Podemos concluir de la siguiente forma: “La persona trabajadora no cualificada en la industria4.0 estará en peligro de extinción.”

Para terminar, desarrollaré en grandes rasgos como ha sido la evolución de la humanidad hasta llegar a nuestros días. Para ello, explicaré ¿cómo se realiza el sustento familiar? por un lado y por otro lado, ¿cómo se ha transmitido el conocimiento?.

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Y utilizaré las siguientes imágenes:

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¿Cómo ganarse la vida? caza carroñeros 1 2 agricultura industria 3 Industria4.0 Hostelería4.0 Construcción4.0 Agricultura4.0

agricultura de precisión

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Y nunca antes en la humanidad se ha producido un proceso tan rápido de compartir el

Transmisión del conocimiento

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¿A dónde vamos?

Esto es clave y para ello será necesario definir los planes estratégicos de las organizaciones y/o empresas de forma que contengan una clara visión organizacional acorde con su modelo de negocio operativo.

vamos?, lo vinculamos al ¿para qué? de las personas que nos dedicamos a la prevención y alguno de esos ¿para qué? es el que se enuncian a continuación:

Ayudar a definir en el ADN de la empresa valores de prevención sobre la salud, la seguridad, la mejora continua, el bienestar, la felicidad, ... hace que las personas se comprometan y busquen la manera de dar sentido a su trabajo profesional.

“N o s ó l o t r a b a j a m o s y / o n o s formamos, que también, para evitar los incidentes y eliminar los accidentes y enfermedades profesionales. Trabajamos y/o nos formamos para que las personas y las En el ámbito de la prevención de riesgos y organizaciones sean saludables, excelentes, en f er med a d e s l a bo ra l e s e ste ¿A dó nd e felices, ... ”

Sistemas normalizados e integrados para construir organizaciones saludables: ISO 45001, calidad, medio ambiente, compliance, ética, innovación, RSC y EFR El desarrollo de la ciencia pasa de ámbitos generalistas a ámbitos concretos y específicos.

Por ello, la humanidad para abordar la realidad va del todo a la parte, al detalle. Así también la ciencia ha pasado de lo generalista a lo concreto. De la prevención de riesgos laborales en su conjunto a tener al menos cinco grandes disciplinas como pueden ser: la seguridad, la higiene industrial, la ergonomía, la psicosociología y la medicina del trabajo.

Existiendo otros bloques no menos s i g n i fi c a t i v o s c o m o l a g e s t i ó n d e l conocimiento y desarrollo del talento en prevención de riesgos laborales, lo que antes se denominaba como información y formación. Y desde luego, la organización y la gestión de la prevención.

personas. En la actitud, en todo el proceso de diseño, producción y posterior atención a los resultados planteados.

Los sistemas integrados generan oportunidades de diversificación pero nunca se debe olvidar que la prevención no es una opción, la prevención forma parte del proceso y sin ella, los procesos están orientados al fracaso. Esto lo entendemos, la clave está en saber explicarlo, sin la necesidad de recurrir al argumento de exigirlo, por que lo dice la normativa. Se trata de construir una prevención inteligente basada en la realidad y autenticidad.

Un ejemplo inspirador para desarrollarlo es todo lo que afecta a calidad y al desarrollo de Si queremos provocar una estrategia de la UNE-EN ISO 9001.

cambio cultural debemos incidir en el origen, en la idea empresarial, ahí debemos En cuanto al medio ambiente tenemos todo aplicar prevención. Se han puesto esfuerzos lo vinculado con la UNE-EN ISO 14001.

normativos por incluir desde el proyecto la necesidad de considerar los futuros riesgos y En el ámbito del compliance tenemos la evitarlos, ahí se debe seguir poniendo el foco.

UNE-ISO 19600: Sistemas de gestión de compliance. Directrices. Y la UNE-ISO 37001 Debemos saber como prevencionistas que Sistemas de gestión antisoborno. Requisitos la mejor solución pasa por la implicación de las con orientación para su uso.

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En el ámbito de la ética y la responsabilidad social corporativa (RSC) tenemos la UNE-ISO 26000. Guía de responsabilidad social. La UNE 165010:2009 EX Ética. Sistema de gestión de la Responsabilidad Social de las Empresas. La UNE-CWA 17145-1:2018 Evaluación ética de la I+D+i. Parte 1: Comité de ética. La UNE-CWA 17145-2:2018 Evaluación ética de la I+D+i.

Parte 2: Marco de evaluación del impacto ético.

Un campo no limitado sino extenso de normas que lo afectan y que son fruto de buenas prácticas.

Tenemos un marco, incluso para la innovación, donde muchos pueden pensar que debe ser un campo libérrimo, que potencie la creatividad. Pues decir que en ese campo es necesario, definir un cierto grado de orden que permita establecer criterios de buenas prácticas. Y tenemos la familia de la UNE 166000 Gestión de la I+D+i: Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i.

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organización puedan dar lo mejor de sí. El concepto de “conciliación” profesional y familiar se va, poco a poco, superando y trasladando al nuevo concepto de “integración” profesional y familiar, que entienda a la persona como un todo. Aquí tienes un enlace que te permite ampliar el tema: https://www.aenor.com/certificacion/ r e s p o n s a b i l i d a d - s o c i a l / e f r- e m p r e s a familiarmente-responsable

Aquí, para acabar este bloque se hace necesario considerar la importante iniciativa del Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo para contribuir de forma significativa a la promoción de la salud en el trabajo. En este enlace podrás lograr toda la información disponible: http://www.insht.es/ portal/site/PromocionSalud/

Potenciando la red europea de empresas saludables en base a la Declaración de Y para acabar con un marco necesario, la Luxemburgo. conciliación de la vida laboral y la vida personal y/o familiar. Campo necesario para que las https://bit.ly/1OcFwKW

personas trabajadoras y directivas de la

Jerarquía vs redarquía Jerarquía vs redarquía

El concepto de jerárquico nos dispone a un m o d e l o s m a t r i c i a l e s o h o l o c r á t i c o s o pensamiento estructurado de forma vertical redárquicos. Donde no está tan claro la donde los que están arriba mandan sobre los verticalidad a la hora de la toma de decisiones que están debajo. Y en el vértice superior y quien está subordinado a quien, por está el que más manda. Ha sido un estar más alto en la pirámide modelo básico y fundamental en decisoria, pues puede que no la trayectoria de la humanidad. exista tal verticalidad o Las primeras estructuras pirámide.

humanas se han organizado verticalmente del que más A modo de ejemplo para mesa cuadrada mesa redonda fuerza tiene al que menos.

explicar, la diferencia entre ambos modelos, el Estos modelos simples jerárquico y el redárquico, han tenido con el tiempo en muchas ocasiones que evolucionar y recurro para su jerarquía redarquía adaptarse a las nuevas visualización a la mesa realidades humanas. En la cuadrada frente a la mesa actualidad, principios del siglo redonda.

XXI, surgen con más fuerza los

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Uno de los riesgos en los entornos luego personalmente, falta sin duda profundizar redárquicos tiene como consecuencia la en “la anomia de la organización”.

sublevación y/o rebelión, diferenciándose uno de otro, en los métodos y las formas en que se Se denomina anomia (del griego ἀνομία / manifiesten.

anomia: prefijo ἀ- a- «ausencia de» y νόμος / nómos «ley, orden, estructura») a la falta de En lo que comúnmente, en el lenguaje normas o incapacidad de la estructura popular, se expresa con la frase: “Tú le das la social de proveer a ciertos individuos de lo mano y te cogen el codo, el hombro y todo...” necesario para lograr las metas de la Este miedo a la sublevación y/o rebelión es sociedad. El término es utilizado y aparece muy patente en los buques y plataformas, inicialmente en el ámbito de la sociología.

donde las personas pasan tiempo en entornos cerrados. Y por ello, adoptan medidas para contener dichos efectos, una de ellas es la En este siglo XXI muchas separación por comedores, en uno, comen los organizaciones podrán sufrir “riesgo de mandos y en otro, el resto de las personas que anomia de la organización”, será un riesgo trabajan.

emergente, si nó se desarrollan conductas organizativas y de gestión adecuadas.

Otro entorno donde se producen estas consecuencias a los riesgos que los originan Es preciso exponer que no es lo mismo son las actividades donde existen procesos “anomia de la organización” que “anomia de mejora de digitalización de la organización organizativa”, en alguna publicaciones hemos y en los procesos de cambio a localizado diferentes acepciones. Para definir la organizaciones más digitales.

que exponemos nos centramos en el concepto de anomia de la organización.

Y los principales evidencias van asociados a desajustes en los perfiles La fuerza y velocidad del cambio con la profesionales y roles de las personas de la que se está introduciendo la cultura digital en organización. red 4.0 hará que dentro de las organizaciones se produzcan fricciones entre las personas Estas situaciones normalmente surgen trabajadoras y las nuevas ideas de gestión y cuando se modifican los esquemas definidos organización del trabajo, por ejemplo, la por la dirección y se realizan in situ y sobre la incorporación de la redarquía. marcha, unas nuevas estructuras, sin estar contempladas documentalmente y/o valorados Desde los perfiles que tienen asignados los flujos organizativos de trabajo, así como las tareas de dirección: la gerencia, la dirección de competencias. Otra evidencia es la falta de equipos y unidades de la empresa, se tendrá procedimientos de trabajo documentado y/o que conocer bien este riesgo, para poder protocolos de actuación.

visualizarlo, evaluarlo, planificar las medidas de intervención y así atajarlo a tiempo y/o Y sobre todo, falta actitud organizativa minimizar sus consecuencias. para regular las nuevas y/o modificadas actividades profesionales.

Consecuencias que pueden llevar a la Todo esto está poco divulgado en el ámbito de la prevención de riesgos laborales y más estudiado en la literatura científica, entorno al concepto de la anomia, primero socialmente y p e n s a n d o

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cancelación de los proyectos en los que se dé o de la empresa en su conjunto. Todo ello, con un elevado coste relacional (social, interpersonal e intrapersonal) dentro de la organización y difícilmente reparable. o p t i m i s m o

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Aquí será clave las estrategias de c o a c h i n g e n p re v e n c i ó n d e r i e s g o s laborales, pues las medidas son preventivas y artesanales, diseñadas “ad hoc” para la situación concreta. Su importancia es tal, que necesita atención de recursos especializados dado que las consecuencias son dañinas. Y por tanto, estamos ante un riesgo de severidad alto, llegando a muy alto y con una repercusión elevada en la productividad.

L o s m o d e l o s re d á rq u i c o s t i e n e n muchísimas ventajas para el estímulo, desarrollo y retención del talento en las organizaciones del siglo XXI. Y también tiene sus riesgos. Conocerlos nos permite ir tomando decisiones que evitan la ruina o el fracaso de los proyectos o del mismo modelo de negocio empresarial, procediéndose al cierre.

Comentar que las investigaciones y estudios científicos apuntan un maravilloso campo a desarrollar en la relación entre la anomia y los lugares de trabajo abierto.

Tendencia de las oficinas de puertas abiertas “Open Doors”, donde la transparencia es clave en la idea de empresa.

Quiero aprovechar, en este bloque denominado jerarquía vs redarquía, para comentar que las mejoras y los cambios desde la prevención tenemos que animar a que sean c o n p r i n c i p i o s c l a ro s y p a r t i c i p a d o s , considerando poner en valor los procesos naturales. Y considerando que las fases que se

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pueden dar hasta una estabilización de las organizaciones son: dependencia, independencia e interdependencia.

Y a continuación, incorporo la sugerencia que D. Manuel Bestratén me hizo llegar al documento y que he querido incorporar directamente por la relevancia de la indicación:

" No es posible, ni acertado, ante las nuevas formas digitalizadas de organización del trabajo en entornos dinámicos que requieren de mucha más libertad y creatividad, plantearse resolver verticalmente todo lo que la persona trabajadora debe decidir hacer y el cómo hacerlo. Las pautas de actuación son necesarias y las correspondientes competencias obviamente deben ser facilitadas.

Pero es imprescindible que la persona trabajadora en un entorno de libertad y confianza, asuma un papel proactivo de autoaprendizaje y de búsqueda permanente de la mejor manera de proceder en sus cometidos ante los retos planteados.

La persona trabajadora aprende de los errores, pero sobre todo de lo que ella misma va descubriendo que funciona bien. Es el camino que nos han enseñado los excelentes profesionales en su proceso de especialización. Pero tal autoaprendizaje debe estar basado en el principio de ayuda mutua, el que es y seguirá siendo el motor de la humanidad. En un entorno laboral afectivo todos aprendemos, unos de otros y nos apoyamos entre sí. La redarquía como se ha dicho es más potente en tal proceso de aprendizaje que la jerarquía. Las personas que son líderes deben seguir enseñando a sus colaboradores y también aprendiendo de ellos, pero tienen también que desarrollar otras funciones importantes, como la de ser facilitadores e inspiradores. "

Simposio OIT La Palma: El futuro del trabajo que queremos Los días 30 y 31 de octubre de 2018, en la Isla de La Palma, Islas Canarias, se celebró el Simposio Iberoamericano de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), titulado: “El futuro del trabajo que queremos. Un escenario de cambios tecnológicos y transformaciones productivas.”

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Un espacio de reflexión donde la prevención, como no puede ser de otra manera, debía estar. Sólo tendremos un futuro mejor y dejaremos un futuro mejor a las generaciones que nos precedan si lo hacemos considerando también la prevención. o p t i m i s m o

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Aquí te dejo el enlace para que puedas ver con detalle en que consistió el mismo:

http://www.simposiolapalmaoit.es/

Y aquí te dejo las 23 principales ideas del póster que presenté: 1) La prevención siempre ha estado presente en la humanidad.

2) Considerar el pasado para definir el futuro, desde la protección a la prevención.

3) La evolución de la prevención en relación al ser humano ha sido: trabajador, trabajador y trabajadora, hasta llegar a la persona.

4) ¿Cómo se ha transmitido el conocimiento?

5) Estamos en entornos VUCA.

6) Estamos en un cambio de era, una pista son las nuevas formas de trabajo y las nuevas formas de sustento de las personas.

7) La persona trabajadora y directiva no cualificada en la industria 4.0 estará en peligro de extinción.

8) A c c i o n e s p a r a c o n s o l i d a r l a c u l t u r a preventiva. Declaración de Las Islas Canarias + Foro Internacional + Prevecanitos.

9) La importancia de generar estrategias de cambio cultural desde la PRL.

10) #neuroPRL el siglo XXI. Será el siglo de la investigación en neurociencia. La prevención generará innovación en las organizaciones y personas en dicha materia.

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15) El mayor riesgo es: no ver los riesgos, o no querer verlos.

16) El cambio de era, generará nuevas oportunidades y nuevos riesgos. Mantener una prevención proactiva.

17) La experiencia nos indica la importancia de tener un trabajo con significado, saber los ¿para qué?

18) Desde la prevención unos de los ¿para qué? es: evitar incidentes y eliminar accidentes y enfermedades profesionales. Y también, trabajamos y/o nos formamos, para que las personas y las organizaciones sean saludables, excelentes, felices ...

19) S a b e r ¿ d ó n d e e s t a m o s e n n u e s t r a organización? nos permitirá evolucionar.

20) ¿Qué cultura del trabajo tienes en tu organización? De la respuesta dependerá el camino a seguir y las acciones a planificar.

Junto a la anterior, complementará un buen punto de partida.

21) Considerar los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) planteados por la Organización de Naciones Unidas (ONU).

22) El objetivo 3 dentro de los ODS es relevante para la prevención.

23) El objetivo 8 dentro de los ODS es muy relevante para la prevención.

Los puntos expuestos, nos llevan a unas consideraciones finales a modo de conclusiones:

11) L a resiliencia organizacional una característica de las nuevas empresas.

12) La resistencia al cambio siempre se ha producido: ludismo.

13) La revolución de los robots: robolución. Los cobots o robots colaborativos. El futuro está presente.

1) El futuro del trabajo emergente será en entornos4.0 y smart, uno de los será digital y artesanal.

No existirá el trabajo s i g n i fi c a t i v o s i n prevención de riesgos y oportunidades, sin No sólo trabajamos y/o nos formamos, que también, para evitar los incidentes y eliminar innovación, ...

los accidentes y enfermedades profesionales

¿Para qué?

de la Prevención

Trabajamos y/o nos formamos para que las personas y las organizaciones sean saludables, excelentes y felices

14) L o s c o n c e p t o s : l a importancia de la salud.

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2) El trabajo emergente en este siglo XXI será el más humano de la humanidad. i n t e l i g e n t e

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De la teoría a la práctica Las personas que han mejorado las organizaciones empezaron por cosas pequeñas y, esas cosas, las hacían de forma extraordinaria, así lo quiero ver, y así propongo este casi último bloque de mi intervención.

Cuando te preguntes: ¿en qué punto o nivel de gestión de la prevención está tu organización? tienes, según Parker, distintas opciones que empiezan por la más c a re n t e d e p re v e n c i ó n c o m o e s e l patológico, pasando luego, por el reactivo, el formalista, el proactivo y el generativo, este último, como el lugar óptimo, al que tenemos que ayudar a la organización a llegar.

Partiendo de la frase célebre de Peter Drucker que dice: “dónde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente.”

Y esto es muy importante saberlo uno y el equipo de mejora, cambio y/o prevención, pues así, no desesperará con el proceso que tiene que efectuar, pudiendo en ocasiones pensar que es muy lento o que es imposible.

También es cierto que, las mejores decisiones tomadas, no se valoran sólo en función de los aciertos obtenidos, sino de la metodología establecida para lograrlos.

Aunque como ya comente con anterioridad la persona prevencionista tiene una gran capacidad a tolerar la frustración.

Tener ideas y tener método nos ayuda al proceso de mejora o de cambio, que nuestras organizaciones van a vivir, sí o sí. Nuestro papel en los procesos de mejora y/o cambio nos lo tenemos que ganar, con esfuerzo y conocimiento de la materia.

Después de que leas y conozcas las distintas herramientas y enfoques que se dan en este documento, te recomiendo que vuelvas a este punto. Anótalo para que no te olvides y regreses aquí.

Si ya leíste el resto, o aún sin leerlo, considera: ¿en qué punto o nivel está tu organización?. Así como, pregúntate ¿qué nivel de cultura preventiva tiene tu Visualizar: organización?. Esto ¿Cómo puedo llevar a mi organización de donde está al siguiente es clave para poder n i ve l ? aplicar las 1º saber donde estamos estrategias o las metodologías que más interesen para ayudar a tu organización a alcanzar el siguiente nivel y siempre la sostenibilidad.

Muy unida a la pregunta anterior va la siguiente: ¿qué nivel de cultura preventiva tiene mi organización?. Para contestarla te dejo una tabla de elaboración propia, que tu mismo puedes ajustar y así te puede servir de referencia: Trabajo esclavo, trabajo condena, trabajo carga, si estas en esta etapas de cultura en tu organización estás en áreas rojas. A partir de aquí tienes: el trabajo seguro, trabajo digno, trabajo positivo, trabajo decente, trabajo saludable, trabajo bienestar, t r a b a j o excelencia, trabajo felicidad.

cultura trabajo trabajo felicidad

: en que tipo de empresa estas

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trabajo bienestar trabajo saludable trabajo decente trabajo positivo trabajo digno trabajo seguro trabajo carga trabajo condena trabajo esclavitud trabajo

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Y una vez que sepamos, como mínimo: ¿dónde estamos?, ¿qué nivel tenemos como organización?, ... Tenemos que generar el camino, dar pasos.

Para ello, resultan necesario 3 ideas iniciales: (1) liderazgo transformador, (2) contar con personas que estén a nuestro lado, dentro de la organización y (3) generar estrategias, siendo básico, es decir, clave, ... tener una metodología.

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Y sin dudarlo les he contestado que en el campo de la organización y la gestión de la prevención de riesgos laborales, campo que estudio, me parece muy significativo, que se consolida por primera vez la idea de que las personas que trabajan prevención analicen también las oportunidades y eso se hace en la norma ISO 45001:2018.

To d o e l l o , con una visión de la prevención proactiva.

Y, s i me lo permites, añadiré una idea más, que m e parece m u y relevante, (4) fijar nos en los a s p e c t o s positivos, en las oportunidades y en las fortalezas.

Como ya he comentado es clave dinamizar desde mensajes transformadores que inviten a la mejora y al cambio desde el compromiso positivo e inteligente.

Tal es así, que me han preguntado por lo más relevante que ha sucedido en 2018 en el mundo de la prevención de riesgos laborales.

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Despedida y reto Hasta aquí, un contexto necesario, desde el que las personas prevencionistas podamos contribuir a generar espacios de oportunidades inteligentes en organizaciones4.0.

Intentando alcanzar una sociedad en la que el bienestar en el trabajo se perciba como una realidad y no como utopía. ¡Ánimo!, merece la pena... Todo lo que podemos imaginar, lo podemos hacer.

Bibliografía y enlaces de interés

1.- Material de la jornada técnica de estrategias de cambio cultural desde la PRL. https://bit.ly/2Py3B7g

2.- “El primer café de la mañana” de Francisco Martín Frías presidente de MRW.

https://bit.ly/2zW87XG

3.- “Tratar bien a las personas es rentable” por Pilar Jericó.

https://bit.ly/2RuFzLA

4.- Artículo de Paz Alvarez en el Periódico Cincodías “Los cafés mañaneros de Martín Frías en MRW”

https://bit.ly/2y75jph

5.- Napo en ... Trabajemos juntos. Capítulo 4

https://bit.ly/2NtDegO

6.- Ponencia sobre la gestión del conocimiento entorno a la ISO 45001:2018. https://bit.ly/2C4vpfz

7.- “El éxito del fracaso” de Fvckup Night https://fuckupnights.com/

https://fuckupnights.com/laspalmasgc/

8.- Portal de la promoción de la salud en el trabajo. http://www.insht.es/portal/site/PromocionSalud/

9.- Declaración de Luxemburgo. https://bit.ly/1OcFwKW

10.- Jerarquía

https://es.wikipedia.org/wiki/Jerarqu%C3%ADa p e n s a n d o

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11.- Redarquía

https://es.wikipedia.org/wiki/Redarqu%C3%ADa

12.- Holocracia

https://es.wikipedia.org/wiki/Holocracia

13.- Rebelión http://dle.rae.es/?id=VJnvRgt

14.- Sublevación

http://dle.rae.es/?id=YXnTdat

15.- La sociedad digital. Vídeo de Gines Roca. TEDxGalicia.

https://youtu.be/kMXZbDT5vm0

16.- Revolución4.0: “El futuro está presente” https://bit.ly/2Qy3RCW

17.- Los mejores líderes en la era de la inteligencia artificial (IA) serán los más humanos

https://www.hbr.es/tecnolog/1007/los-mejores-l-deres-en-la-era-de-la-ia-ser-n-los-m-s-humanos

18.- Atemporalidad de la PRL: prevenionistas del s. XXI

https://es.slideshare.net/mobile/ICASELCanarias/atemporalidad-prevencin-riesgos-laborales-yprevencionistas-sxxi

19.- Trabajo precario en Europa, el caballo de batalla de la UE http://es.euronews.com/ 2018/03/20/trabajo-precario-en-europa-el-caballo-de-batalla-de-la-ue

20.- #Trabajo4.0 #PRL #PRL4.0 http://es.euronews.com/2017/03/28/quien-ganara-la-batalla-por-los-empleos-los-robots-o-loshombres

21.- Industria 4.0 https://es.slideshare.net/mobile/iBER/principio-preventivos-hasta-la-industria-40

22.- Organizaciones modernas https://es.slideshare.net/mobile/iBER/ulpgc-es-posible-ser-feliz-en-las-organizaciones

23.- Organizaciones felices https://es.slideshare.net/mobile/iBER/1de2-semana-europea-sy-s-t-organizaciones-excelentesy-felices

24.- Prevención, excelencia y felicidad en el trabajo por Manuel Bestraten

https://iberdiaz.wordpress.com/2016/12/03/26-prevencion-excelencia-y-felicidad-en-el-trabajopor-manuel-bestraten/

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25.- Robolución

http://ideasinicialesenborrador.blogspot.com.es/2017/04/107-la-robolucion-es-imparable.html

26.- Hostelería 4.0 http://ideasinicialesenborrador.blogspot.com.es/2016/11/86-premios-de-innovacion-yhosteleria.html

27.- VUCA https://bit.ly/2RhowPM

28.- Empresa familiarmente responsable AENOR

https://www.aenor.com/certificacion/responsabilidad-social/efr-empresa-familiarmenteresponsable

29.- Web de la Fundación Más Familia que desarrolla el certificado de empresa familiarmente responsable.

https://www.masfamilia.org/

30.- Plan de Actuación del Instituto Canario de Seguridad Laboral (ICASEL) 2019/2020 https://bit.ly/2zT2VmN

31.- Tesis doctoral “Organizaciones saludables: el papel del empoderamiento organizacional.” Editorial de la Universidad de Granada. Autor: María José Jáimez Román.

https://bit.ly/2L8jCiA

32.- A Study of Why Anomic Employees Harm Co-workers: Do Uncompassionate Feelings Matter?

Pablo Zoghbi-Manrique-de-Lara, Rita M. Guerra-Báez

https://bit.ly/2GBqQgE

33.- Understanding the physical environment of work and employee behavior: An affective events perspective NEAL M. ASHKANASY, OLUREMI B. AYOKO AND KAREN A. JEHN

https://bit.ly/2Ae5hwG

34.- #18 Poner el foco en “las palabras”. ¡Salvan vidas!

https://bit.ly/2BD5j1a

35.- #39 “Lo + destacado en 2018 en #PRL” https://bit.ly/2EEGEfJ

36.- Visión Zero http://visionzero.global/es

37.- Anomia en Wikipedia https://es.wikipedia.org/wiki/Anomia_(ciencias_sociales)

38.- Tesis: Justicia organizacional, calidad de vida laboral y salud de los trabajadores (2017). González Ruiz, Manuela María. http://rabida.uhu.es/dspace/handle/10272/15224

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Por la relevancia del concepto de anomia lo expongo a continuación extraído de la tesis: Justicia organizacional, calidad de vida laboral y salud de los trabajadores (2017). González Ruiz, Manuela María.

La anomia organizacional refleja la contradicción entre objetivos y normas de la empresa.

De modo que una organización anómica es aquella que, aunque indica claramente los procedimientos normativos para conseguir los objetivos, al mismo tiempo en la práctica tolera la violación de dichas normas (Tsahuridu, 2006).

Según diversos autores (Martin et al., 2009; Passas, 1999; Saini y Krush, 2008; Tsahuridu, 2006), la anomia en las organizaciones es consecuencia de la presión ejercida sobre los trabajadores para lograr objetivos que resultan inalcanzables y que, en muchas ocasiones, provocan que las personas recurran a medios ilegales [añado aquí a lo contemplado en la tesis el concepto de alégales también] para lograrlos. Así, Hodson (1999) apunta que las organizaciones anómicas son aquellas que no respetan las normas que ellas mismas han establecido.

39.- Introducción a la organización del trabajo (2011). Pilar Collantes, Pedro Mondelo, José María Ibáñez.

https://bit.ly/2svuzCd

40.- Lanzamiento oficial de la campaña Visión Zero en Latinoamérica con Hans H. Konkolewsky - Secretario General de AISS

https://youtu.be/GYzphtIaaBE

42.- El futuro del trabajo OIT https://www.ilo.org/global/topics/future-of-work/lang--es/ index.htm

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La SST frente a la digitalización, robotización e inteligencia artificial (IA)

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La seguridad y salud en el trabajo frente a la digitalización, robotización e inteligencia artificial (IA)

Los smartphones, el internet de las cosas, el big data, la inteligencia artificial, la robotización... La tecnología se ha incorporado a nuestras vidas y a las organizaciones, haciéndolas depender fuertemente de ella, facilitando la comunicación y el acceso a la información, cambiando radicalmente la manera en la que los individuos y las empresas interactúan entre sí. Esta revolución digital, conocida como la cuarta revolución industrial, está cambiando el mercado laboral a tal velocidad, que algunos autores afirman que el 65% de los actuales estudiantes de primaria trabajarán en puestos de trabajo que aún no existen. Pero esta transformación digital debe ir más allá de un cambio de modelo productivo. Debe presentar una oportunidad para definir nuevos sistemas centrados en la salud y el bienestar del trabajador.

Javier Cruz Norro Coordinador del Máster Universitario en Prevención de Riesgos Laborales. Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (ULPGC)

La transformación digital La aparición de nuevas herramientas y procesos productivos está transformando la sociedad y las organizaciones. Así cadenas de fabricación, sistemas de transporte, comercialización y distribución de productos, entre otros, se están beneficiando de las oportunidades que les proporciona el Internet de las Cosas, los modelos predictivos basados en la Inteligencia Artificial y el Big Data o el empleo generalizado de Plataformas Robóticas Colaborativas, con el objetivo de conseguir la

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optimización de los procesos y el aumento de la competitividad.

El mercado de trabajo está viviendo una transformación acelerada que crea oportunidades tanto para aquellas empresas con sistemas de gestión proactivos como para los individuos que hayan desarrollado las capacidades que se necesitan para este nuevo mercado. o p t i m i s m o

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El informe publicado en la OCDE en marzo automatizables. Y España se encuentra por de este año que recordaba que el 14% de encima de la media, entre Italia y Chipre. empleos en países de la OCDE son fácilmente

Los vectores tecnológicos que están de ellos se mitigarán considerablemente pero p r o p i c i a n d o e s t e c a m b i o s o n emergerán otros desconocidos hasta la fecha.

fundamentalmente: la mejora de los sistemas de comunicación y la transmisión de datos; la Robótica colaborativa inteligencia artificial y el análisis de datos a El término robot ha sido utilizado gran escala o big data y la robotización.

tradicionalmente para referirnos a aquél Las previsiones de los analistas indican que dispositivo programable que tiene integrado un este nuevo marco tecnológico nos traerá cierto algoritmo que le permite desarrollar productos y servicios desarrollados con mayor tareas simples o complejas de manera calidad, procesos productivos más eficientes, normalmente repetitiva. La introducción masiva sostenibles y respetuosos con el medio de estos equipos a los procesos de fabricación ambiente. Pero al mismo tiempo esto tendrá un junto con los avances de la microelectrónica y impacto considerable en cómo entendemos los de la tecnología de la información originó, en la sistemas de prevención actuales, redefiniendo década de los 70, la conocida como tercera los riesgos existentes, de manera que muchos revolución industrial. p e n s a n d o

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Desde un punto de vista preventivo, la técnica de seguridad empleada en estas instalaciones con presencia de robots industriales ha sido el aislamiento, evitando cualquier tipo de contacto entre el individuo y el robot. Así pues la presencia de cerramientos,

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barreras fotoeléctricas, enclavamientos, bloqueos de seguridad, entre otros, han sido los instrumentos habituales para asegurarnos que no se posibilite el acceso del trabajador a la zona de trabajo del robot.

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Los nuevos desarrollos de robots, con la mejora de la tecnología de los sensores así como los avances en inteligencia artificial están cambiando la situación actual. Así pues, técnicas de programación basadas en redes neuronales, por ejemplo, a partir de un histórico de datos con patrones complejos, permiten desarrollar modelos de tomas de decisiones de una manera muy eficaz, e incluso, en algunos casos, mejor que la que podría adoptar un ser humano.

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Los procesos se están transformando, haciéndose cada vez más eficientes gracias a los incrementos de velocidad y calidad que proporcionan estos automatismos; más flexibles, porque se adaptan a los cambios de la demanda y de los factores de producción; más sostenibles, ya que optimizan los recursos, con los beneficios que esto origina para el medio ambiente y más sociales, donde la persona es el centro de la actividad, concentrando el mayor valor de la empresa.

Nos situamos en un nuevo escenario denominado Industria 4.0. o p t i m i s m o

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Robot YuMi. Cortesía ABB.

Este nuevo concepto se basa en que los robots y las personas trabajen de forma conjunta, de ahí el nombre de COBOTS, Collaborative Robots. Los humanos utilizarán sus habilidades únicas como la creatividad, la emoción, la intuición, la empatía, la perspicacia, entre otros, para innovar, colaborar

y adaptarse a nuevas situaciones. Las máquinas, además de hacerse cargo de las tareas que requieran gran esfuerzo físico, que resulten más peligrosas o que tengan un carácter repetitivo, serán las encargadas de resolver tareas complejas con razonamientos basados en el conocimiento histórico.

Diseño de etiqueta para robot colaborativo. UNE ISO 10218-2:2011 p e n s a n d o

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En el ámbito de la seguridad, es en la especificación técnica ISO/TS 10566:2016 donde podemos encontrar las medidas de seguridad para estos sistemas, en función de los modos de funcionamiento previstos. Las opciones que se indican en esta propuesta son:

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adaptándose la velocidad a la distancia de separación entre ellos.

4. Limitación de fuerza y potencia. Se permite el contacto, ya sea habitual como inesperado, entre el cobot y el individuo, limitándose la fuerza y la potencia que puede ejercer sobre el trabajador.

1. Parada de seguridad. El cobot se detiene desde que un individuo entra en un espacio de trabajo común y permanece de esta manera hasta que el primero permanezca en su espacio de El trabajador digital conectado trabajo.

Algunos dispositivos ya presentes en nuestra vida cotidiana denominados wearables, aplicados con responsabilidad en el contexto profesional, van a proporcionar ventajas no imaginadas hasta ahora en el campo de la seguridad y la disminución de los riesgos 3. Control de velocidad y distancia. El l a b o r a l e s , e s p e c i a l m e n t e e n a q u e l l o s cobot y el individuo comparten espacios escenarios de alta siniestralidad laboral o de y s e m u e v e n e n é l l i b r e m e n t e , tareas especialmente peligrosas.

2. Guiado manual. Es el operador quien manualmente controla y guía los movimientos del cobot cuando están juntos en un espacio de trabajo colaborativo.

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Sensores que son capaces de monitorizar en tiempo real el posicionamiento del trabajador, de sus constantes vitales, de las condiciones ambientales que le rodean, entre otros, son la base de estos nuevos desarrollos aplicados a la Seguridad y Salud Laboral.

complejidad y producción flexible. En este sentido se están desarrollando sistemas de asistencia al trabajador, basado en inteligencia artificial, que le facilita en tiempo real la toma de decisiones. La aplicación más inmediata es la realidad aumentada y la mixta, que facilita la integración en los procesos de asistencia Por ejemplo, alertar al trabajador de la externa, acceso a tiempo real de manuales o presencia de agentes tóxicos (fuentes de calor, procedimientos, entre otros.

radiación, ruido o atmósferas explosivas), Cuando a estos weareables los dotamos de paradas de emergencia de maquinaria pesada o evitar movimientos/posturas no adecuados una cierta potencia, ya sea por un motor son aplicaciones prácticas inmediatas de esta e l é c t r i c o , n e u m á t i c o , h i d r á u l i c o o l a combinación de cualquiera de ellos, tecnología.

permitiendo al trabajador un aumento de la También hay otras propuestas, como los f u e r z a , n o s e n c o n t r a m o s c o n l o s prototipos que están desarrollando en el exoesqueletos, que constituyen un avance Laboratorio de Tecnología Móvil del MIT, con biomecánico en el ámbito de la ergonomía. aplicaciones en trabajos verticales, como por Con estos dispositivos se disminuyen las ejemplo medir la altitud del trabajador o la exigencias físicas requeridas a los trabajadores presión aplicada por las cuerdas a los durante las tareas manuales así como las mosquetones, permitiendo al sistema detectar potenciales lesiones musculoesqueléticas.

una situación insegura. También la colocación Estos dispositivos están dotados de de sensores hápticos en el calzado, que previenen de una posible sobrecarga o una distintos tipos de sensores visuales, hápticos, giroscópicos, etc., que facilitan indicaciones a situación de elevada vibración mecánica.

los usuarios sobre aquellas posturas que El concepto de Equipo de Protección puedan resultar críticas así como dotarlos de Individual, entendido como aquel elemento que fuerza y resistencia suplementaria. lleva o sujeta el trabajador y Exoesqueleto. Cortesía Hyundai. que le protege de uno o más riesgos, se transforma, de un elemento pasivo, a un nuevo concepto, ligado a un nuevo entorno de trabajo inteligente, que podemos considerar activo, capaz adaptarse a los entornos de trabajo cambiantes y de interactuar con él.

Otros de los objetivos de un entorno de trabajo digitalizado es la disminución de la carga mental, especialmente indicados en aquellas tareas de elevada p e n s a n d o

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Conclusiones

que mejoren la calidad, la eficiencia, la La digitalización a gran escala en las organizaciones es un hecho imparable. El sostenibilidad ambiental y la seguridad y salud informe publicado en el 2017 por la Federación de las personas.

Internacional de Robótica pronostica un crecimiento superior al 60% para el 2023, con Adicionalmente, este nuevo contexto un crecimiento vertiginoso especialmente en organizativo, donde primará el puesto de Asia.

trabajo inteligente, requerirá de nuevos marcos Las oportunidades que se abren en el regulatorios que establezcan límites precisos ámbito de la Prevención de Riesgos Laborales e n t r e l o s b e n e fi c i o s p o t e n c i a l e s q u e son ilimitadas, y emergerán de manera proporcionará en el ámbito de la salud y el espontánea en todos aquellos sectores e c o n ó m i c o s d o n d e l a s a p l i c a c i o n e s bienestar, con los límites éticos relativos a la tecnológicas produzcan la transformación de intimidad de las personas y a la privacidad de l o s p r o c e s o s h a c i a a q u e l l o s algunos datos.

Referencias • World Economic Forum. (2018). The Future of Jobs Report. World Economic Forum Publishing, Suiza.

• OECD. 2018. Putting faces to the jobos at risk of automation, Policy Brief on the Future of Work.

OECD Publishing, Paris.

• ISO/TS 15066:2016(en) Robots and robotic devices — Collaborative robots

• Norma UNE-EN ISO 10218-2:2011. Robots y dispositivos robóticos. Requisitos de seguridad para robots industriales. Parte 2: Sistemas robot e integración. AENOR.

• Bughin, J., Hazan, E., Lund, S., Dahlstrom, P. (2018). Skill shift automation and the future of the workforce. McKinsey Global Institute.

• Bernal, G., Colomo, S., Baky, M., Casalegno, F. (2017). Safety++. Designing IoT and wearable systems for industrial Safety through a user centered design approach. Proceedings of the 10th International Conference on Pervasive Technologies Related to Assistive Environments. Isla de Rodas, Grecia.

• Sanz, J. (2018). Robots industriales colaborativos: una nueva forma de trabajo. Seguridad y Salud en el Trabajo. 95.

• Frey. C, Osborne, M., Michael A.Osborne. (2017). The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation?. Technological Forecasting and Social Change, 114. * Lo expuesto en dicha jornada queda público en el siguiente enlace:

https://bit.ly/2Py3B7g

Y la ponencia está en el siguiente enlace: https://goo.gl/hWhK6n p e n s a n d o

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Elementos para una p r e v e n c i ó n d e r i e s g o s l a b o r a l e s generadora de excelencia, salud y sostenibilidad Se efectúa una sintética revisión histórica de cómo ha evolucionado la gestión preventiva, al unísono de los avances generados en modelos avanzados de gestión empresarial, para confluir en el papel relevante que han de tener las personas en el seno de las organizaciones que pretendan ser responsables y competitivas. Al disponer a partir del año 1995 del nuevo marco reglamentario de una PRL progresista que promueve una prevención proactiva y participativa, orientada a integrarse plenamente en el sistema de gestión empresarial, la acción preventiva va adquiriendo valor estratégico en el ámbito empresarial para convertirse en motor de excelencia y de salud -como muchas organizaciones están demostrando-, sumándose finalmente a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas, ODS, en su Agenda 2030, esencial para la pervivencia de las empresas en una sociedad más justa y humanizada y en un planeta habitable y sostenible.

Palabras clave: prevención proactiva, excelencia, salud empresarial, desarrollo sostenible. ODS

Manuel Bestratén Belloví Consejero Técnico del Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo. Co-fundador de la ONG, Miesesglobal.org Introducción. Hacia una calidad integral de productos y procesos Los factores determinantes de la evolución histórica de la salud laboral podrían clasificarse en tres grupos: los económicos, los sociales y los legales / normativos. Los factores e c o n ó m i c o s v i e n e n m a rc a d o s p o r l a necesidad continuada de personas “saludables” y competentes en las organizaciones, a pesar de la constante pérdida del valor del “trabajo” frente al del

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“capital” que se ha producido en nuestra sociedad. Es evidente que las personas constituyen un activo valioso en toda organización. Los empresarios son conscientes de ello, aunque luego la mayoría de organizaciones no sepan bien cómo lograr que las personas aporten todo su talento y su capacidad creativa al servicio de sus intereses. o p t i m i s m o

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Los factores sociales corresponden a las crecientes exigencias de la sociedad por el respeto a principios éticos, a la presión y reivindicaciones de los agentes sociales, y también a la especial contribución de determinados líderes del conocimiento y también de organizaciones relevantes que con su buen hacer influyeron y siguen influyendo notoriamente en la manera de pensar y de proceder de otros muchos en el mundo empresarial. Los ha habido bastantes en diferentes países y contextos. Son personas honestas y competentes que han tenido un comportamiento ejemplar y han sido capaces de romper principios y costumbres de una época. Por citar uno de relevante, no deberíamos olvidar a Owen, que en la Inglaterra decimonónica convirtió a su industria textil de New Lanark -hoy declarada patrimonio de la UNESCO- en una de las más florecientes del país, reduciendo las jornadas de trabajo que eran entonces de 13h diarias, limitando el trabajo a niños menores de diez años y creando una escuela para hijos de t r a b a j a d o r a s . C re ó t a m b i é n e l p r i m e r economato del mundo, y dignificó en muchos aspectos las condiciones de vida y de trabajo, poniendo en valor la educación para infundir “carácter” en las personas. También hemos de destacar a esos líderes que han impulsado nuevos modelos de proceder, encaminados a buscar la máxima eficiencia, contando con la colaboración de los trabajadores, nunca a su costa. Citaremos algunos de estos modelos de gestión y sus precursores.

Finalmente, estarían los avances legislativos en nuestro contexto europeo, los sistemas normalizados de gestión y los códigos y normas internacionales en defensa de valores universales. La legislación ayuda enormemente a dar pasos adelante. Tal ha sido el caso de la Ley de PRL y la Ley de Igualdad en nuestro país, entre otras, para responder a p e n s a n d o

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necesidades claras y constatadas. No obstante, las leyes por más progresistas que pretendan ser, suelen surgir ante una manifiesta exigencia colectiva; O sea, en general no son anticipatorias. Por otra parte, las normas procedentes de organismos internacionales de normalización, sean privados o públicos, aunque no sean obligatorias, tienen también un gran peso al utilizarse como marcos de referencia para garantizar unos niveles de calidad y de respeto a derechos, que al aplicarse en empresas interesadas van a irradiar en las demás un efecto multiplicador.

Este ha sido el caso de las normas ISO de calidad que han influido en el devenir de todos los sistemas normalizados.

En el año 1995, con la nueva Ley de PRL, de influencia anglosajona, se produce una inflexión en el desarrollo preventivo al dejar atrás un modelo reactivo de cumplimiento de mínimos en el lugar de trabajo, para pasar a otro de proactivo, basado en un conjunto de obligaciones empresariales que deben conformar un sistema preventivo eficaz. Un sistema fundamentado en un conjunto de procedimientos de actividades preventivas con la participación activa de los trabajadores, en la que se incluyen las decisiones que afectan a su seguridad y salud, bien directamente o a través de sus representantes.

Pero el sistema preventivo que propugna la nueva Ley estuvo inspirado en lo que habían sido hasta entonces los sistemas de gestión de la calidad. Para lograr la calidad de productos y servicios se ha de intervenir en los procesos productivos para controlarlos debidamente y lograr que los productos resultantes cumplan los estándares exigidos en base a necesidades y exigencias de los clientes. Bajo tal perspectiva, los trabajadores son considerados clientes internos. o p t i m i s m o

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Pues bien, en los sistemas de prevención también se ha de intervenir en los procesos con acciones de mejora para que las condiciones de trabajo, como resultado de los mismos, sean las más idóneas en función de las exigencias y necesidades de los trabajadores. Es más, el conjunto de actividades preventivas es más rico que las requeridas en calidad y en PRL hay una ventaja, los trabajadores están dentro de la organización, en cambio los clientes están fuera. O sea están más lejos, no siendo tan fácil llegar a ellos.

Las actividades preventivas han de permitir que tras la evaluación de riesgos se tomen las medidas de información, formación y control para que éstos sean tolerables en tales procesos. Hemos de reconocer que desde finales de los 80, los sistemas de calidad han sido hasta cierto punto precursores de unos sistemas de prevención formalmente establecidos de mayor efectividad. Además, por razones de racionalización y simplificación, los diferentes subsistemas de gestión (calidad, medio ambiente, PRL, innovación, …) han ido

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información formación participación

integrándose paulatinamente, aunque manteniendo sus peculiaridades en pro de conformar un único sistema de gestión, que es el que realmente toda organización tiene, formal o informalmente establecido, para dar respuesta efectiva a todos los objetivos perseguidos. Tal proceso de integración ha sido muy útil en el desarrollo de la gestión preventiva, desde la norma experimental UNE 81900, el estándar OHSAS 18.001, a finalmente en este año 2018, con la aprobada norma ISO 45001. Esta última, con relevantes aportaciones que van a influir de forma taxativa en las otras normas ISO que habrán de actualizarse este mismo año. Ya no son solo las normas de calidad que influyen en la evolución de la normalización preventiva; es ahora desde la PRL que se va a producir el enriquecimiento generalizado de los otros subsistemas de gestión. Se trata del reconocimiento del necesario compromiso visible de la dirección, o sea, del liderazgo de la estructura, que debe estar asociado plenamente a la “participación” de los trabajadores. o p t i m i s m o

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Con ambos componentes claves habrá de producirse una mayor efectividad en todos los ámbitos de la gestión. Nos estamos refiriendo al liderazgo generado por la confianza y la autoridad moral reconocida por los trabajadores; habida cuenta que la implicación de éstos en sus cometidos y en el proyecto empresarial son fundamentales para ir más allá de estándares y poder construir Excelencia y ser competitivos. Es algo que había estado descuidado en los históricos sistemas de calidad, con la idea limitada de que cumpliendo procedimientos se habían de alcanzar los estándares establecidos, garantía de que se realizaba lo previsto, pero no de que se están haciendo las cosas de la mejor manera posible con el aporte y la creatividad de los trabajadores, verdaderos protagonistas de lo que la empresa realiza.

Cabe afirmar que evolucionamos hacia una “calidad integral” de productos y procesos, en donde es importante la calidad de lo que se produce, con productos seguros y saludables, a precio razonable, y con un servicio de atención al cliente muy eficiente para

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mantenerlo fidelizado. Pero también son muy importantes las condiciones en que éstos se realizan. O sea, asegurando unas condiciones seguras y saludables del trabajo y respetando el medio ambiente. El cliente final, como destinatario, y a la vez protagonista de las cadenas de producción y de consumo, es quien con su decisión de compra tiene la última palabra, siendo cada vez más exigente de lo que utiliza o consume y menos tolerante a abusos del tipo que fueren. El etiquetado con denominación de origen y su trazabilidad serán cada vez más demandados. Las redes sociales con internet democratizan la información y facilitan a la ciudadanía un rápido conocimiento de las acciones indebidas para neutralizarlas.

En la Figura se muestra cronológicamente como la PRL su une en un horizonte común a otros ámbitos de gestión integradores que han ido surgiendo en el nuevo milenio para ir generando en su conjunción una creciente cultura preventiva, de excelencia y de sostenibilidad.

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Nos detendremos en algunas aportaciones En este devenir no quiero dejar de citar el que nos parecen muy destacables y que han libro de Tom Peters de 1983, “En busca de la permitido tal enriquecimiento mutuo, con un Excelencia”, que introdujo de lleno este efecto sinergizante.

concepto en el léxico empresarial.

Responsabilidad Social Empresarial (RSE), Capital intelectual y PRL La RSE, comúnmente también denominada RS Corporativa, es un concepto que no es novedoso. Los empresarios han sabido siempre que su reputación, lograda con esfuerzo mediante comportamientos honestos y responsables, es el valor más preciado ante la sociedad por la confianza que genera. Pero será en el año 2001 que la RSE adquiere una nueva dimensión y mayor fuerza con el Libro Verde de la Unión Europea al respecto. Es un documento de extraordinaria importancia promovido por el que fuera presidente de la UE, Jacques Delors, porque del mismo emanan las políticas europeas que persiguen el crecimiento económico estable con un empleo de calidad. Se trata de poner límites a un crecimiento económico basado en el beneficio de unos pocos a costa de muchos otros, generando precariedad en el trabajo y desigualdad. De hecho, en la primera cumbre de Lisboa ya se determinó como objetivo estratégico, que la UE debía "convertirse en una de las economías basadas en el conocimiento más competitivas y dinámicas del mundo, capaz de crecer económicamente de manera sostenible, con más y mejores empleos y con mayor cohesión social". Esta es la filosofía que sigue imperando en los debates gubernamentales a nivel europeo.

Pues bien, en tal Libro Verde se expresa que la PRL es la primera responsabilidad social de la empresa, ya que no pueden atenderse las responsabilidades ante la sociedad sin atender prioritariamente las responsabilidades éticas, legales, y sociales con los trabajadores, principal

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activo de las empresas. No obstante, la UE considera que la RSE debiera formar parte de las acciones voluntarias de las empresas al margen de las exigencias legales. Algo discutible, ya que las responsabilidades morales, aunque no sean algunas c o n t e m p l a d a s re g l a m e n t a r i a m e n t e , n o cumplirlas puede ser nefasto para la organización afectada. Pero en todo caso, las RSE deben ser debidamente gestionadas para la optimización de esfuerzos en esta materia, armonizando los intereses de las propias organizaciones, de los trabajadores y de la sociedad, y ello en conjunción con la política empresarial de PRL. Las RSE deben ser clasificadas, evaluadas y controladas con la implantación de proyectos de mejora, tal como el INSST plantea en sus NTP sobre esta materia, elaboradas hace quince años, y que han tenido su trascendencia. No deberíamos confundir las RSE con las acciones sociales, esas sí, totalmente voluntarias, que son solo una parte con un rango de importancia menor.

Por ejemplo, acciones filantrópicas y apoyar económicamente o mediante voluntariado a determinadas ONG.

El INSST ha realizado varios estudios en amplios colectivos de empresas para encontrar la relación entre el nivel de PRL de una organización y el nivel de RSE, habiéndose constatado una perfecta correlación lineal en empresas excelentes. La percepción de los trabajadores tanto en PRL como en RSE es el valor clave de efectividad. Se recomienda consultar los documentos recogidos en la Bibliografía sobre clasificación y gestión de las RSE (NTP 643 y 644), y sobre eficacia o p t i m i s m o

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cabe citar en este mismo contexto histórico, documentos clave a nivel internacional, como el Pacto Global de Naciones Unidas, promovido por su entonces Presidente Kofi Annan. Recoge en diez principios los derechos universales laborales, sociales y ambientales, de recomendada pero libre asunción por las empresas comprometidas en los mismos. El último de ellos sobre corrupción para poner límite a uno de los grandes problemas de la humanidad. Se exige que anualmente las empresas demuestren sus esfuerzos para avanzar en el desarrollo de tales principios.

Otro documento esencial en esta línea para mejorar la gestión empresarial y la ecoeficiencia, ha sido el Global Reporting Inciciative, GRI G4, con el que elaborar las memorias de sostenibilidad. Las también denominadas memorias de triple base: económica, social y ambiental, con un conjunto amplio de indicadores con los que medir y controlar la evolución de los procesos de mejora (NTP 997 y 998). Finalmente, cabe destacar el estándar ISO 26.000 de RS, que si bien no es certificable, aporta un buen abanico de buenas prácticas y está siendo un referente provechoso para las empresas.

Deberíamos recordar al que fuera premio Nobel de economía en 1976, Milton Friedman, quien manifestaba que la RSE es más bien “marqueting” con causa y que ir más allá de exigencias reglamentarias podía generar dificultades de competitividad a las empresas, cuando además, medir aspectos intangibles como los derivados de la RSE es difícil. ¡Cuán equivocado estaba, eran otros tiempos!

Evidentemente, en la época de ese Nobel no se sabían medir los valores intangibles de las acciones de dimensión social que efectuaran las empresas. También con el nuevo milenio aparecieron las primeras aportaciones sobre el rico concepto de capital intelectual y la forma de evaluarlo a través de los valores intangibles generados. Habida cuenta que se toma p e n s a n d o

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consciencia de que constituye el principal activo de toda organización, aunque no sea medible con los sistemas convencionales.

(Como aclaración, los valores intangibles son aquellos que aunque no sean de fácil medición, se sabe que tienen una clara repercusión en el b e n e fi c i o e m p r e s a r i a l ; p o r e j e m p l o , trabajadores motivados e implicados o una buena reputación empresarial y el valor de marca). Mediante la correlación de indicadores porcentuales, a modo de ratios, tales valores intangible se pueden medir y vincularse a los beneficios económicos y a otros indicadores tangibles, para constatar su contribución a los mismos. El sueco Leif Edvinsson, junto al norteamericano Thomas E.Stewart, son considerados los precursores de este nuevo concepto de capital intelectual, hoy en boga, que es la base para la gestión del conocimiento. Está considerado como la adición de tres capitales: el capital humano, que son las competencias y motivaciones de los trabajadores, el capital organizacional, que es la cultura de la organización con sus procedimientos, lo que forma parte de su “know how”, y el capital relacional, que son las capacidades y potencialidades derivadas de las relaciones provechosas con proveedores, clientes, …y sociedad, y que se conjuga en su buena reputación para que todos puedan confiar. Si me permiten, añadiré a este engranaje de tres capitales, para que puedan optimizarse entre sí, al capital emocional, aportado posteriormente como tal, por Salovey & Meyer, y posteriormente por Daniel Goleman que lo divulgara ampliamente, y que tanto han contribuido a asumir la importancia de desarrollar la inteligencia emocional de las personas y de las organizaciones. Según ellos, las competencias emocionales son “las capacidades para monitorizar los sentimientos propios y ajenos, discriminar entre ellos, y utilizar esta información para dirigir nuestros propios pensamientos y acciones”.

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Las competencias emocionales son unas intrapersonales, como el autoconocimiento, el a u t o c o n t ro l y l a m o t i v a c i ó n ; y o t r a s interpersonales, como la empatía y el liderazgo.

Tales competencias son esenciales para mantener una vida personal y de relaciones saludables. Y a su vez, son determinantes para desarrollar una PRL integrada a una gestión empresarial, respetuosa con las personas y de alta eficiencia.

El INSST ha desarrollado, inspirándose en tales modelos de evaluación de los intangibles del capital intelectual, sistemas de medición del coste beneficio de la acción preventiva, incluyendo tanto los valores tangibles como los

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intangibles generados (NTP 982-984).

Tengamos en cuenta que la principal aportación de la PRL está en los intangibles que genera, y que es imprescindible para su gestión, medirlos. Posiblemente uno de los errores históricos de la PRL haya sido no haber sido capaces de demostrar antes su contribución al beneficio empresarial. En estudios realizados por el INSST se ha constatado que solo un 5% de empresarios consideran todavía que la PRL es realmente provechosa para la reducción de costes, y la mejora de la calidad y/o la productividad. No piensan lo mismo los directivos de empresas excelentes, conscientes del valor de una PRL bien gestionada.

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Excelencia empresarial y PRL Es cada vez más evidente que es necesaria la conjunción de competitividad y responsabilidad para asegurar el futuro empresarial, unido a la creciente exigencia de valores éticos por la ciudadanía a todos los niveles. Estamos transitando de un modelo empresarial en el que el principal objetivo era ganar dinero para satisfacer a propietarios y accionistas, a otro, en el que el objetivo es generar valor para todos, contribuyendo al bien común. La empresa del futuro destacará por sus utilidades y el valor que genera a todas las partes. Y ello determina cambios profundos en la gestión empresarial. Pero la RSE en la que se incluiría la PRL no puede entenderse como algo aislado. Es fundamental en el seno de la

empresa para favorecer: la productividad, la calidad y la innovación. Si los trabajadores no se sienten valorados y respetados en un entorno y una organización del trabajo saludable, su capacidad innovadora y su capacidad productiva se verán sustancialmente menguadas. Los valores, que están en la esencia de los comportamientos de los trabajadores, son los que permiten levantar los cuatro pilares que sostienen la excelencia y la sostenibilidad empresarial: la atención a las condiciones de trabajo en un marco de responsabilidad social, la innovación, la calidad y la productividad. Estos tres últimos dependen en gran medida del primero (NTP 947).

También en este nuevo milenio aparecen modelos normalizados de calidad que modelos de referencia sobre Excelencia hemos citado. empresarial y como medirla, más allá de los p e n s a n d o

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Precisamente la revisión del Modelo de Excelencia, EFQM (European Foundation Quality Management) -el modelo de referencia en Europa sobre calidad en la gestión empresarial del año 2010- aporta interesantes cambios, enriqueciéndose sustancialmente al integrar de manera transversal aspectos esenciales, como la importancia de las personas y la atención a las condiciones de trabajo, con el fin de lograr que se impliquen plenamente en el proyecto empresarial, armonizándose intereses personales y

colectivos para garantizar la competitividad y la sostenibilidad, o sea, la salud integral de las personas y de la organización (NTP 870). Si las empresas excelentes en Europa por consenso manifiestan expresamente que la PRL es vital para su buen funcionamiento y para asegurar su futuro, y la consideran de manera especial para valorar su nivel de excelencia, ¿no deberíamos los prevencionistas reorientar nuestras acciones para demostrar nuestra contribución al éxito empresarial?

Además, se ha constatado que existe una correlación entre el nivel de prevención de r i e s g o s l a b o r a l e s q u e d e s a r ro l l a u n a organización y el nivel de excelencia empresarial alcanzado. Estudios dirigidos por el INSHT en un colectivo de pequeñas y medianas empresas españolas, seleccionadas por tener índices de siniestralidad muy bajos, no haber estado afectadas por procesos de

regulación de plantilla, manteniendo un proceso de crecimiento en los últimos años, y disponer de certificación OHSAS 18001 u otros distintivos de calidad o excelencia, ha dejado clara constancia de ello, y, además, ha demostrado que tales empresas tienen unas peculiaridades que las hacen acreedoras de su éxito, incluso en periodos difíciles (NTP 966 y 967).

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Tales empresas asumen como se dijo que la PRL ayuda a mejorar la calidad, aportando valor añadido a los productos y servicios, y a la mejora de la productividad. Además, el grupo con mayor nivel de excelencia entre ellas destaca que la PRL permite reducir costes de manera sustancial. O sea, lo que identifica a tales empresas que caminan hacia la excelencia es que perciben la PRL como un valor de futuro. Algunos elementos diferenciadores de tales empresas en su gestión empresarial son los siguientes: cuidan las relaciones con los grupos de interés externo, implicándolos en su política empresarial; su gestión interna está orientada a la gestión del cambio y a la innovación; cuentan con programas que potencian el liderazgo y la comunicación, implicando a mandos y trabajadores en las estrategias empresariales; y la gestión de personas es especialmente cuidada, con políticas de desarrollo humano, de reconocimiento y de implicación con la misión y visión empresarial.

Por otro lado, algunos elementos diferenciadores en la gestión de la PRL son que: existe un considerable compromiso de la dirección con implicación directa en actividades preventivas; se integra la PRL en todos los niveles y en todas las actividades, destacándose aspectos como: tratar sistemáticamente temas de prevención en las reuniones operativas, participación directa de trabajadores en cuestiones de PRL que les afecten e integrar el Servicio de prevención o al trabajador designado en los aspectos operativos y en las decisiones desde las fases de proyecto; formación continuada e impartida por personal interno con seguimiento de su eficacia; trabajar p e n s a n d o

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de forma conjunta en la elaboración de procedimientos en operaciones críticas; realizar revisiones periódicas en los lugares de trabajo e investigar accidentes, participando mandos y trabajadores; buena coordinación empresarial con actividades preventivas conjuntas; y fomento de incentivos preventivos, dando notoriedad a la PRL.

Queremos citar también otro modelo de referencia sobre Excelencia, denominado “Great Place To Work”, GPTW (Los mejores lugares para trabajar), en el cual es la percepción de los trabajadores lo que determina el nivel de excelencia alcanzado. Se fundamenta en tres ejes estando las personas en el centro de los mismos: El primero es el liderazgo de los mandos para generar confianza; el segundo es la implicación y

orgullo de pertenencia de los trabajadores, al sentir que su trabajo aporta valor y es reconocido por el equipo al que pertenecen; y el tercero, es el buen clima laboral y de camaradería entre trabajadores (NTP 1008).

Desde luego, la PRL está inmersa en ambos modelos citados. o p t i m i s m o

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Me gustaría dejar claro antes de finalizar este apartado, que la Excelencia no se limita solo a seguir un modelo como alguno de los citados. Es ir más allá de lo esperado, más allá de estándares, es cuidar el detalle en todo lo que se realiza con espíritu de mejora continua, es sorprender empáticamente con quienes se

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interactúa dentro y fuera del trabajo para ser útiles y ayudar. Y desde luego, la Excelencia no es un lujo. Es necesaria para estar en todo momento, personas y organizaciones, en condiciones óptimas para dar lo mejor al servicio de los demás y vivir con dignidad.

Salud y Sostenibilidad en las organizaciones y la sociedad En este devenir histórico hay un año clave en la conjunción de la salud empresarial y la sostenibilidad. Es en 2015 que se actualiza en la UE la Declaración de Luxemburgo sobre empresas saludables y esta adquiere gran trascendencia, aunque la primera fuera aprobada en 1997 por el Grupo de trabajo ENWHP de la UE. Una nueva actualización acaba de producirse en este año 2018. El INSST asume un papel importante en nuestro país a través del reconocimiento público de buenas prácticas al respecto, facilitando que las organizaciones puedan adherirse fácilmente a tal Declaración de Luxemburgo y se integren a la Red de Empresas Saludables para compartir y difundir buenas prácticas.

Representa un paso significativo en la promoción de la salud en las organizaciones.

También en el año 2015 con la aprobación de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, ODS, de Naciones Unidas se abre una nueva etapa en pro de la sostenibilidad empresarial y planetaria. Haremos unas breves reflexiones sobre ambas ya que favorecen una rica y esperanzadora visión de la PRL.

Los estándares de seguridad y salud en el trabajo han evolucionado desde el cumplimiento estricto de la normativa de prevención de riesgos laborales y actuaciones meramente reactivas hacia u n a c u l t u r a empresarial en la que el desarrollo

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sostenible, la ética y la responsabilidad social constituyen el marco para la puesta en marcha de intervenciones proactivas que van mucho más allá de lo exigido reglamentariamente y en los que la salud se considera un valor para la empresa. La integración de la promoción de la salud en el trabajo, PST en la gestión de la salud de los trabajadores es la respuesta a esta transformación y a la consecución de los objetivos tanto de los trabajadores (mejor salud) como de los empresarios (sostenibilidad y competitividad).

Actualmente, la salud ya se ve de una forma amplia, como calidad de vida, dependiente no tan sólo de aspectos biológicos sino también de los hábitos de vida y de las condiciones sociales, históricas, culturales, económicas y ambientales en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos, sin olvidar nuestras expectativas. Para tener salud, por tanto, no basta con tener acceso a los servicios de cuidado y tratamiento, sino también a acciones de promoción, prevención y rehabilitación. Hemos pasado, pues, de un modelo de salud esencialmente patogénico, centrado en la enfermedad, a un modelo ecológico, bio-psicosocial, que aboga por causas multifactoriales y factores predisponentes y defiende la actuación sobre los llamados “determinantes de salud”. o p t i m i s m o

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La Declaración de Luxemburgo defiende la integración de la promoción de la salud en las intervenciones tradicionales de prevención de riesgos laborales, intenta establecer un marco conceptual que ayude a organizar y emprender programas de salud en la empresa que consideren actuaciones a todos los niveles (individual - interpersonal – organizativo – ambiental – institucional- social) y busca la participación y colaboración de todos los a c t o re s i m p o r t a n t e s ( a d m i n i s t r a c i o n e s competentes – expertos – empresariostrabajadores). La PST se configura entonces como un proceso político y social global que incluye tanto las acciones dirigidas a fortalecer las habilidades y capacidades de los individuos como a modificar las condiciones sociales, ambientales y económicas. Es, además, un tipo de actuación que refuerza los determinantes positivos de salud, permite que nos anticipemos a los continuos cambios derivados del nuevo marco productivo y se basa en el compromiso de la dirección y la participación de los trabajadores. Los PST deberían desarrollarse en cuatro ámbitos esenciales:

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El entorno físico de trabajo: condiciones materiales de seguridad, sustancias químicas, factores físicos, biológicos, ergonómicos, etc.

El ambiente psicosocial: cultura organizacional, estilo de mando, participación, control del estrés, salud mental, etc.

Recursos para la promoción de la salud laboral: ejercicio físico, nutrición, protección cardiovascular, antitabaco y otras adicciones, formación, conciliación de la vida laboral, etc.

Colaboración con la sociedad: trasladar conocimientos sobre salud y seguridad a la comunidad, implicarse en programas colectivos de promoción

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de la salud y ante colectivos específicos, voluntariado, etc.

Por otra parte, hablar de Sostenibilidad o de Desarrollo Sostenible, es hablar de presente y de futuro, de ser capaces de satisfacer las necesidades actuales sin poner en peligro las de las generaciones futuras. No se puede crecer económicamente a costa de generar daños sociales o ambientales que hipotequen nuestro futuro como sociedad. La sostenibilidad se asocia a la perdurabilidad de la propia actividad empresarial, que es su primera responsabilidad social. Representa un gran esfuerzo crear y consolidar una empresa, pero puede costar muy poco que ésta desaparezca. Estamos en un momento de cambios, donde todo se está replanteando entorno a conceptos como la gobernanza, lo social, lo ambiental, la economía circular y la sostenibilidad.

Desde luego, el 2015 fue trascendente para la Sostenibilidad al aprobarse de manera unánime los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), Agenda 2030, y el acuerdo del cambio climático en la COP21. El proceso ha sido

largo. Arrancó con la Cumbre de la Tierra de Rio en el año 1992. o p t i m i s m o

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La OIT empezó a reconocer en 2007 la estrecha interrelación entre el medio ambiente y el mundo del trabajo, destacando en sus conclusiones que “en los lugares de trabajo es donde las dimensiones social, económica y medioambiental son indisociables”. En la Conferencia de UN de Rio+20 sobre Desarrollo Sostenible, celebrada en 2012 en la que participaron más de cien jefes de Estado y de Gobierno y más de cuatrocientos ministros, se presentó una visión del desarrollo sostenible inseparable de la inclusión social y la creación de oportunidades de empleo y de trabajo decente para todos.

El escenario del que venimos había propugnado “crecer primero y limpiar después” y “quien contamina paga”, planteamientos insostenibles. Si se intensifica el uso de los recursos naturales y se genera más contaminación, se agravará la escasez creciente de agua potable y tierras fértiles y se acelerará el cambio climático y la pérdida de biodiversidad hasta superar niveles tolerables, y tal vez incluso controlables. De no enfrentarse con rapidez y determinación, estos desafíos ambientales debilitarán cada vez más el crecimiento económico y restringirán el empleo y la calidad del mismo. Dicho coste es evidente cuando se trata de efectos inmediatos, como la contaminación a gran escala por desastres ambientales, pero es aún mayor en el caso de fenómenos de “evolución lenta” menos perceptibles, como lo ya citado: la pérdida de biodiversidad y el cambio climático, en los que los daños serán irreversibles de superarse el límite sin retorno. Así, Guy Ryder, director General de la OIT ha manifestado recientemente que los dos principales retos del siglo XXI son conseguir un trabajo decente para todos y la acción ante el cambio climático, debido fundamentalmente al consumo de combustibles fósiles.

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otros a aspectos ambientales y otros a aspectos económicos. También hay unos que persiguen la paz y la justicia, la fortaleza de las instituciones y la necesidad de trabajar mediante “alianzas” a todos los niveles. Ultimo objetivo, el 17 (Administraciones, instituciones, agentes sociales, empresas y ONG), para hacer mediante alianzas tales objetivos alcanzables.

Se complementan con 169 metas y representan un importante punto de inflexión en el cambio de modelo de crecimiento, porque orientan claramente el rumbo a seguir.

Ahora tenemos una hoja de ruta hacia un camino integrador en el necesario proceso de cambio a nivel global. La contribución de las empresas y las organizaciones al logro de los ODS es fundamental, y esta debe ser ejemplarizante por su repercusión hacia la sociedad, dando a conocer sus resultados de manera trasparente. Los avances que estamos viendo son rápidos al estarse generando conciencia colectiva de la gravedad de los problemas.

La PRL como tal no está recogida de manera expresa en los ODS, pero sí lo está indirectamente en la mayoría, y de manera directa, en dos de ellos, el 3º sobre “Salud y Bienestar”, conceptos que evidentemente deben ir asociados, y el 8º sobre “Trabajo decente y crecimiento económico inclusivo y sostenible”. Trabajar por construir empresas saludables y sostenibles, conceptos indisociables, representan una magnífica oportunidad para una nueva PRL integradora, en donde las organizaciones y las personas que las componen puedan encontrar una

motivación trascendente en su trabajo, más allá de las necesidades inmediatas que se cubren y el valor que generan. Es la profunda satisfacción de poder contribuir al bien común, Los ODS son 17. Unos corresponden a estando al servicio de la sociedad y del aspectos humanos, otros a aspectos sociales, planeta. p e n s a n d o

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En conclusión, es necesario ampliar la visión y el horizonte de una nueva PRL en un marco de RSE, que sea determinante para la generación de Excelencia, Salud empresarial y Sostenibilidad. Una PRL que contribuya de manera fehaciente a situar a las personas en el

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corazón de las organizaciones. Una PRL generadora de procesos de cambio, que demuestre claramente su contribución al éxito empresarial y a la Sostenibilidad.

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Bibliografía básica del INSST Notas Técnicas de Prevención, NTP’s:

– NTP 643 y 644. Responsabilidad Social de las Empresas

– NTP 693. Condiciones de trabajo y códigos de conducta

– NTP 745 y 829. Nueva cultura de empresa y condiciones de trabajo

– NTP 753, 941, 942 y 943. Innovación y condiciones de trabajo

– NTP 810 y 817. Transparencia y condiciones de trabajo

– NTP 870. Excelencia empresarial y condiciones de trabajo

– NTP 911, 912 y 913. Productividad y condiciones de trabajo

– NTP 947, 948 y 949. Valores y condiciones de trabajo

– NTP 966 y 967. Eficacia preventiva y excelencia empresarial

– NTP 982, 983 y 984. Análisis coste-beneficio en la acción preventiva

– NTP 997 y 998.Responsabilidad Social de las Empr. Modelo GRI-G4

– NTP 1008. Lugares excelentes para trabajar

– NTP1025,1026 y1027.Liderazgo transformador y condiciones de trabajo

– NTP 1043 y 1044. Eficacia preventiva y responsabilidad social

– NTP 1121. Talento, competencias y condiciones de trabajo

• Herramientas de la PRL /Calculadores:

•

- Evaluación simplificada de la PRL, la Excelencia y la Resp. Social

•

Portal: “Promoción de la Salud”

*Lo expuesto en dicha jornada queda público en el siguiente enlace:

https://bit.ly/2Py3B7g

Y la ponencia está en el siguiente enlace: https://goo.gl/ADq541

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ISO 45001 de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo La Organización Internacional de Normalización (ISO) acaba de publicar la ISO 45001, primera norma internacional de Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Este estándar, que recoge las mejores prácticas, ayudará a mejorar las condiciones de los trabajadores de todo el mundo, reduciendo el número de accidentes y enfermedades en el trabajo, a través de un sistema de gestión que apuesta por la mejora continua.

Su publicación supone la anulación de OHSAS 18001, por lo que las empresas certificadas según el estándar disponen de tres años, hasta marzo de 2021, para realizar la migración. En este artículo damos todas las claves.

Soledad Contreras Malavé Coordinadora de Seguridad Laboral de AENOR

Tras cerca de 5 años de trabajos, en marzo de este año se ha publicado la Norma ISO 45001, la primera norma internacional que establece los requisitos para implantar un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo eficaz, apostando por la mejora continua.

Para dar nos idea de la verdadera dimensión internacional de esta Norma, en su elaboración han participado más de 100 expertos de 70 países, entre ellos de España a través de la Asociación Española de Normalización, UNE, el organismo español de normalización.

E s t a n o r m a re c o p i l a l a s p r á c t i c a s preventivas desarrolladas en el ámbito internacional en los últimos veinte años recogidas en las normas y guías de sistemas de gestión que se han implantado en los distintos países.

El Estándar OHSAS 18001, un referencial para la gestión de la seguridad y salud en el trabajo implantado en organizaciones de 130 países, ha sido uno de los documentos de trabajo del comité y supone su anulación con la publicación de esta norma internacional. La ISO 45001 incluye la mayoría de los requisitos de OHSAS 18001 por lo que desde su publicación se ha abierto un periodo de migración de los certificados con este estándar de tres años, en el que las organizaciones podrán adaptar sus sistemas de gestión a la nueva norma y obtener la certificación con la ISO 45001 si superan con éxito el proceso de migración.

Se trata de un documento muy esperado, ya que ayudará a mejorar las condiciones de los trabajadores en todo el mundo, reduciendo el número de accidentes y enfermedades laborales. De hecho, cada año mueren en el mundo 2,78 millones de personas por este motivo según la OIT. Además, se estima que estos accidentes y enfermedades laborales tienen un impacto anual de casi el 4% en el PIB mundial.

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Las condiciones de este proceso están definidas por documentos internacionales y por los distintos organismos de acreditación nacionales, por lo que las organizaciones ya pueden comenzar a trabajar en la adaptación de sus sistemas a este nuevo modelo de gestión. Para ello, es necesario que se familiaricen con los requisitos de la norma e identifiquen los requisitos nuevos o revisados.

De esta manera, podrán desarrollar un plan de adaptación que incluya la formación y la sensibilización a todas las partes que tienen impacto en la seguridad y salud de la organización, y que les permitirá realizar los

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cambios necesarios en su sistema de gestión a l o s n u e v o s r e q u i s i t o s v e r i fi c a n d o s u implantación mediante auditorías internas y otras herramientas del sistema de gestión.

Esta norma incorpora nuevos requisitos derivados de la alineación con la estructura de alto nivel, mejoras y modificaciones respecto a requisitos incluidos en el Estándar OHSAS 18001, así como otros requisitos novedosos y específicos derivados de gestión de la seguridad y salud en el trabajo incluidos en otros documentos de reconocido prestigio. Las principales cuestiones desarrolladas en esta norma se resumen en la tabla 1.

Tabla 1

Estructura de Alto Nivel

La ISO 45001 adopta la misma estructura que utilizan otras normas de sistemas de gestión como son la ISO 9001 e ISO 14001, lo que permitirá expresarse en los mismos términos, trasmitir confianza, asegurar la correcta comunicación entre las partes interesadas y conseguir, en definitiva, la integración de los sistemas de gestión, disminuyendo costes y aumentado el valor añadido.

como parte relevante en el desarrollo del negocio. En esta línea, debe proporcionar apoyo y respaldo a otras funciones con responsabilidad en el sistema, comunicándoles la importancia de contribuir a la eficacia del mismo. Además, se enfatiza el papel de la alta dirección que debe rendir cuentas y asegurar la efectividad del sistema de gestión en relación a los resultados previstos y a la mejora continua.

Al mismo tiempo, de la necesidad de identificar los peligros y evaluar los riesgos para la seguridad y salud en el trabajo se establece la necesidad de abordar los riesgos y las oportunidades derivados del análisis del contexto, las partes interesadas y el alcance del sistema. Además, las oportunidades no sólo se limitan al efecto negativo de la incertidumbre, sino también al aprovechamiento del conjunto de circunstancias que pueden conducir a la mejora del desempeño, se tendrán que considerar también aquellas que permitan La norma requiere un elevado nivel de mejorarlo en relación al desempeño de la compromiso con la dirección estratégica y el seguridad y salud, teniendo en cuenta los contexto, y se refuerza el papel de la alta cambios planificados, sus procesos y sus dirección en el liderazgo del sistema de gestión actividades.

De acuerdo con esta estructura, la Norma ISO 45001 incluye un nuevo capítulo relacionado con la determinación y seguimiento sistemático del contexto en el que trabaja la organización, incluyendo los factores internos y externos que puedan causar un impacto en nuestro negocio y considerando los posibles cambios y requisitos legales que puedan aplicar.

Asimismo, es necesario comprender y determinar por parte de la organización las necesidades y expectativas de los trabajadores y otras partes interesadas.

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Por otro lado, se deberá asegurar que se han determinado y evaluado los requisitos legales y otros requisitos que pueden dar como resultado riesgos y oportunidades a la organización.

utiliza las expresiones mantener y conservar para referirse a los términos tradicionales de los sistemas de gestión relativos al soporte documental de “documentación” y “registro”, respectivamente.

La obligación de gestionar los riesgos de la organización y usar el sistema de gestión como herramienta preventiva son alguna de las claves de la estructura de alto nivel, porque establece el desarrollo de los procesos necesarios y sus indicadores asociados que permitirán demostrar la mejora continua. De este modo, se puede evidenciar el cumplimiento de los requisitos a través del concepto de “información documentada”, que

En resumen, esta alineación con la estructura de alto nivel permitirá mejorar el control de los riesgos al integrar los procesos en la gestión de la organización, optimizar las medidas de prevención para evitar accidentes y enfermedades, y tratar las no conformidades asociadas a sus actividades y procesos. Todo ello, desde una dirección estratégica del negocio desarrollando un sistema de gestión efectivo y eficiente.

Relación con OHSAS 18001 En general, la mayoría de los requisitos incluidos en el Estándar OHSAS 18001 se han adaptado o modificado a la nueva realidad del mundo empresarial, los mercados y las necesidades de los clientes derivadas de la globalización. Por ejemplo, el requisito de comunicación se adapta internamente a las necesidades derivadas de la diversidad de los trabajadores; y externamente al compromiso de comunicar información sobre el desempeño asegurando que esta es coherente y fiable respetando los requisitos legales y otros requisitos de la organización.

En la definición de roles, responsabilidades y autoridades de las funciones del sistema ya no se requiere un representante de la dirección en la Norma ISO 45001. Sin embargo, se enfatiza la necesidad de demostrar la competencia de los trabajadores en sus puestos de trabajo en relación con los conocimientos necesarios que afecten o puedan afectar a su desempeño, incluyendo la capacidad de identificar situaciones de riesgo.

Por otro lado, la organización debe asegurar que son conscientes de la importancia de su trabajo no sólo por las consecuencias que pueden producir, sino también por las contribuciones que deben realizar a la eficacia del sistema.

organización suscriba, pero no implica un cambio en los requisitos reglamentarios exigibles a una organización. Por otro lado, se enfatiza la participación y la consulta de los trabajadores en todos los niveles de la organización y en especial de los trabajadores no directivos, asumiendo los representantes de los trabajadores estas funciones cuando existan, y promoviendo la alta dirección el establecimiento de comités de seguridad y salud.

En cuanto al tratamiento de los incidentes, se unifica su gestión con la sistemática de no conformidades, manteniendo la necesaria investigación del incidente. Al mismo tiempo, se establece la necesidad de revisar la evaluación de los riesgos en ambos casos, así como de determinar las acciones necesarias de acuerdo con la jerarquía de los controles y realizar una nueva evaluación de riesgos antes de aplicar dichas acciones, sin olvidar la obligación de informar de las mismas a los trabajadores.

Finalmente, se amplía el papel de la alta dirección que debe asegurar la integración de los requisitos en los procesos de negocio de la organización, controlando los riesgos y aprovechando las oportunidades, evaluando y mejorando continuamente el desempeño y realizando el necesario seguimiento. El objetivo es conseguir la adecuación, idoneidad y Se refuerza la evidencia del cumplimiento y, eficacia del sistema de gestión para demostrar en concreto, la demostración del cumplimiento l a m e j o r a c o n t i n u a c o n l a n e c e s a r i a d e l o s re q u i s i to s l e ga l e s y otros que l a participación y consulta de los trabajadores. p e n s a n d o

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Tabla 2: CORRESPONDENCIA ENTRE LA ISO 45001 Y OHSAS 18001

Novedades y cultura preventiva

La responsabilidad de la organización se amplía, ya que además de proteger debe promover la salud física y mental de los trabajadores y de otras personas afectadas por sus actividades. De igual forma debe preservar la reputación de la empresa, demostrando su compromiso corporativo y el cumplimiento a los principales requisitos.

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Los cambios en las definiciones cobran gran importancia en el desarrollo posterior de los requisitos. En este sentido, destaca el término de “trabajador”, concepto que se amplía a todas las personas que realizan actividades bajo el control de la organización y se utiliza en algunos casos en lugar de la palabra persona referida en los textos de la estructura de alto nivel. o p t i m i s m o

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También destaca el término “lesión y gestión; y la alta dirección debe eliminar las deterioro de la salud”, que incluye la condición barreras y protegerles de represalias.

física, mental y cognitiva; y la diferencia entre “consulta y participación”, siendo la primera una búsqueda de opiniones y la segunda la Por último, destacan dos requisitos implicación en la toma de decisiones.

basados en otros documentos de trabajo como las directrices ILO-OSH. El primero, relativo a la Se distinguen dos aspectos novedosos en g e s t i ó n d e l c a m b i o , r e q u i e r e q u e l a la Norma ISO 45001. Por un lado, la organización planifique dichos cambios importancia de promover y desarrollar una considerando los nuevos peligros y riesgos en cultura preventiva en la organización a través los productos, procesos y servicios, como del liderazgo de la alta dirección, que apoye los también las oportunidades de eliminarlos o resultados previstos del sistema de gestión; y, reducirlos respectivamente. Y el segundo, por otro, el compromiso de la misma con los relativo a la compra de productos y servicios, trabajadores en la participación activa y uso de en cuanto al control, evaluación y coordinación la consulta a todos los niveles. Para ello, los de los mismos, aplicando criterios de selección trabajadores tienen que ser sensibilizados para y cumplimiento de requisitos legales y otros lograr los objetivos y alcanzar los resultados requisitos, e incluyendo los controles previstos del sistema, asegurando su necesarios en función el tipo y la actividad de participación en el desarrollo, planificación, l o s c o n t r a t i s t a s y d e l a s f u n c i o n e s implantación y mejorar continúa del sistema de externalizadas.

SUMARIOS La ISO 45001 incorpora nuevos requisitos derivados de la alineación con la estructura de alto nivel, mejoras y modificaciones respecto a requisitos incluidos en el Estándar OHSAS 18001, así como otros novedosos.

una de las claves de la estructura de alto nivel.

La nueva norma ayudará a las organizaciones comprometidas con un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo en la gestión de los riesgos, la La obligación de gestionar los riesgos mejora continua en el desempeño de sus de la organización y usar el sistema de actividades y el cumplimiento de los gestión como herramienta preventiva es requisitos legales y otros adquiridos.

CUADRO DE APOYO: Potenciales ventajas para las empresas de la aplicación de la ISO 45001 •

Disminuir la siniestralidad laboral.

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Aumentar la productividad, lo que se traduce en beneficios económicos.

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Reducir el absentismo laboral y la tasa de

que desempeñen un papel activo.

•

Facilitar el cumplimiento de con las obligaciones legales.

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Mejorar la imagen y reputación de las organizaciones.

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Incrementar la confianza de los empleados.

rotación del personal.

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Disminuir los incidentes adversos en el lugar del trabajo.

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Reducir el coste de las primas de seguros.

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Fomentar una cultura de salud y seguridad preventiva, implicando a los empleados para

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APOYO: Preguntas frecuentes sobre ISO 45001

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Estoy certificado con OHSAS 18001, ¿qué tengo que hacer para migrar a la ISO 45001:2018?

Para realizar la migración correctamente las organizaciones deben:

✴

o

Familiarizarse lo antes posible con los requisitos de la nueva Norma ISO 45001:2018.

o

Identificar los requisitos nuevos y revisados que tengan que modificar en su sistema de gestión para cumplir con la Norma ISO 45001:2018.

Pueden solicitar a AENOR la realización de un gap analysis.

o

Desarrollar un plan de implantación con las acciones necesarias para dar respuesta a los requisitos nuevos o revisados identificados en el gap analysis.

o

Impartir la formación necesaria para las distintas funciones y responsabilidades identificadas en el sistema de gestión.

o

Realizar los cambios necesarios en el sistema de gestión para asegurar el cumplimiento de los requisitos nuevos o revisados.

o

Verificar la implantación efectiva de los cambios del sistema de gestión mediante auditorías internas y otras herramientas del sistema de gestión.

¿Cómo debo realizar la migración?

El plazo para realizar la migración de los certificados OHSAS 18001:2007 a ISO 45001:2018 es de tres años desde la publicación de la norma, es decir, hasta marzo de 2021. La migración podrá realizarse durante una auditoría de renovación o seguimiento habitual del ciclo normal de certificación de OHSAS 18001 o bien durante una extraordinaria específica con el objetivo de realizar dicha migración.

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¿Dónde puedo adquirir la Norma ISO 45001:2018?

La norma se puede adquirir en español, inglés y francés en la página web de AENOR.

*Lo expuesto en dicha jornada queda público en el siguiente enlace:

https://bit.ly/2Py3B7g

Y las ponencias dadas por D. Jose Luis Mataix Aldeanueva y D. Javier Lantigua Gaztañaga, de AENOR CANARIAS, está en el siguiente enlace: https://goo.gl/XZGnkd p e n s a n d o

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Competencias, talento y condiciones de trabajo. Reflexiones en torno a la nueva NTP 1121 del INSST

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Competencias, talento y condiciones de trabajo. Reflexiones en torno a la nueva NTP 1121 del Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo Mar Romero Alonso Directora de Solid Selection y responsable de difusión de MIESES Introducción La cultura (como se hacen la cosas aquí) junto a la personalidad, (como soy) es una de las cosas más difíciles de cambiar, ya que tiene su origen en valores y creencias profundamente arraigados, a los que se acompañan procesos, formas de dirigir, organizar, controlar, y comunicar, que generan conciencia de la realidad, así como un determinado autoconcepto y una identidad. De esta forma, aunque en ocasiones se manifiesten como negativas o ineficientes, tienden a mantenerse y a resistirse al cambio, en mayor o menor medida.

Se requiere mucha energía y determinación para realizar un cambio cultural y un alto grado de conciencia y autocrítica para aceptar que es necesario realizarlo, incluso con sentido de urgencia, pero es una cuestión ineludible cuando se trata de la seguridad y la salud de los trabajadores-as y de la propia sostenibilidad de la organización.

Si la empresa tiene anclado el valor de la seguridad y la salud, se reflejará en sus políticas y actuaciones, y consecuentemente, en sus resultados. Estos valores de seguridad y salud pueden y deben aprenderse, especialmente cuando se demuestra su incidencia en el beneficio económico y social alcanzado por las organizaciones comprometidas en llevarlo a su máximo nivel.

visión sobre este tema, así como de organización, calidez y apertura hacia los asistentes y participantes. Todos coincidimos en nuestro agradecimiento por haber podido colaborar en un evento en el que se integraron distintas visiones, complementarias y necesarias, para apoyar el cambio cultural en la empresa. Es necesario actuar desde distintos ámbitos y a diferentes niveles para favorecer al cambio deseado, y esa ha sido una de las grandes aportaciones de esta Jornada, donde se han presentado, entre otros, la nueva norma ISO 45.001 que facilita la integración del sistema de seguridad y salud con otros sistemas empresariales y requiere inequívocamente el liderazgo y la participación de los trabajadores-as en el sistema de seguridad y salud, servicios y procesos innovadores basados en tecnología y la inteligencia artificial para garantizar la s e g u r i d a d y l a s a l u d , y l o s f a c t o re s psicosociales implicados en los procesos de cambio cultural y de comportamientos.

El documento reciente del INSST "NTP 1.121 “Competencias, talento y condiciones de trabajo" que presentamos en esta Jornada viene a complementar a las anteriores NTP 830, 856 y 857 que versaron sobre la importancia del desarrollo competencial de las personas en el ámbito de la seguridad y salud laboral. Un desarrollo que va intrínsecamente unido a la formación permanente para que los La Jornada Estrategias de cambio cultural comportamientos en el trabajo, además de organizada por el ICASEL y realizada el pasado seguros y saludables sean eficientes y mes de abril de 2018 ha sido un modelo de ejemplares. p e n s a n d o

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En este documento hemos querido reflejar la relación entre inteligencia, talento y competencias, tanto organizacionales como individuales, y las oportunidades que ofrece este conocimiento para realizar una gestión integrada de la seguridad y la salud que favorezca el cambio cultural hacia una empresa segura y saludable.

El término “competencia” tiene muchas acepciones. Una de las más claras y vigentes en el ámbito laboral es la dada por Hager (1995), que conjuga los “conocimientos y habilidades, sin olvidar las actitudes, para un desempeño exitoso en el trabajo”. Pero ello no es suficiente. Se hace imprescindible integrar en toda actividad el espíritu de “mejora continua” para que el concepto “competencia” adquiera su verdadero significado en un proceso abierto al aprendizaje permanente que ha de favorecer el crecimiento personal y profesional.

Las competencias en los puestos de trabajo para ser realmente efectivas y provechosas debieran ser la traslación de las “Core competences”, competencias

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estratégicas que rigen la visión de la organización. Pero la satisfacción en el trabajo para un eficaz desarrollo competencial, tanto a nivel individual como organizacional, no surge de manera espontánea; requiere de concentración, esfuerzo y perseverancia en la búsqueda de nuevos logros.

Las competencias son medibles y deben gestionarse en el seno de las organizaciones a través de un sistema que debiera ser integrador de los otros subsistemas de gestión, como el de PRL, de Calidad o de Medio ambiente. Las personas deben adquirir las necesarias competencias en sus cometidos para actuar de manera efectiva y coherente con tales subsistemas establecidos. Solo cabría entonces una manera de trabajar bien; aquella que garantice el cumplimiento de los estándares establecidos, tanto de Productividad, como de PRL y Calidad, entre otros. Admitir el incumplimiento de algo aparentemente menor sería abrir la puerta a la incompetencia o la negligencia.

Hacia una cultura de excelencia, salud y sostenibilidad El desarrollo de las competencias y del talento requieren de una organización que se fundamente en valores y sitúe a las personas en el corazón de los sistemas, y que a su vez favorezca que los intereses personales armonicen plenamente con los intereses de la organización y de su entorno. Se requiere del tránsito de un pensamiento lineal a un pensamiento circular, que cuide de las interdependencias existentes en pro de la eficiencia y del bien común. Las empresas aún se suelen describir en términos sectoriales, de plantilla, facturación, beneficios… sin tener en cuenta su sostenibilidad y la del medio del que forman parte, tal como plantean los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas (2015).

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Las empresas excelentes son aquellas que cuidan de seguir el pensamiento circular, holístico e integrador de las 4 P's, en anglosajón: PEOPLE, PREVENTION, PLANET, PROFIT. Bajo este esquema, las Personas no son un recurso más y están en el punto de mira empresarial a través del desarrollo de todo su talento y su capacidad innovadora. La Prevención y la necesaria atención a las condiciones de trabajo representan un valor fundamental de cualquier actividad empresarial para evitar todo tipo de daños e implicar a las personas en el proyecto empresarial.

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Tal como expuso el ponente Sr. Bestratén, los avanzados sistemas de gestión sitúan a las personas en el corazón de las organizaciones, debiendo ser estas competentes y sentirse implicadas en el proyecto empresarial. Ello requiere de un liderazgo transformador que facilite su participación en todo aquello que les afecte, su desarrollo profesional y su creatividad. Todo ello en un marco de Excelencia y de Responsabilidad Social. La

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ética que está en la esencia de la acción preventiva de daños de todo tipo, debe impregnar la cultura empresarial para garantizar comportamientos honestos y eficientes a todos los niveles. A su vez, el sistema productivo debe alimentarse mediante la innovación permanente en todos los ámbitos, asociada ésta a la formación continuada, con el consiguiente desarrollo competencial y talentoso de los trabajadores.

Fomento de comportamientos seguros y saludables. La cultura de seguridad y salud Si queremos eliminar y minimizar en la empresa los accidentes y demás daños derivados del trabajo, cuidando la salud de los trabajadores-as, debiéramos asegurarnos de que las personas tengan comportamientos seguros y saludables, integrando la prevención en todas las decisiones y actuaciones. ¿Cómo asegurarnos de que eso ocurre? Trabajando por desarrollar una cultura preventiva fuerte y positiva. Fuerte en el sentido de que todos los componentes de la organización estén alineados en sus percepciones, objetivos y formas de actuar en esta materia, y positiva, en el sentido de que consigue el compromiso y satisfacción de sus integrantes.

El desarrollo de una cultura preventiva es un proceso dinámico y multidireccional que requiere de una política empresarial integradora que la genere, de una metódica con sus procedimientos y de un proceso de aprendizaje que la haga posible y la consolide. Hemos visto como en aquellas organizaciones en las que la seguridad es un factor crítico, como en el sector nuclear, químico o del transporte, la cultura preventiva se asienta con mayor rigor y un alto nivel de exigencia. Ello debe extenderse a todos los sectores, no solo por su capacidad reductora de costes de ineficiencia, sino también por ser generadora de beneficios que han de repercutir en la mejora de la productividad y la competitividad.

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El proceso de aprendizaje y la sistematización de actuaciones Los procesos de aprendizaje y de sistematización de actuaciones seguras y saludables de un colectivo deberían alcanzar a todos los niveles de la empresa: dirección, mandos, trabajadores, proveedores y clientes, sin olvidar a accionistas, para que se entienda que la finalidad de la empresa no debe ser solo el lucro.

Para empezar, debería realizarse una evaluación de la cultura preventiva (conjunto de valores y comportamientos de la organización en torno a la seguridad y salud laboral,) junto a una evaluación del clima laboral (percepción compartida entre los trabajadores sobre la calidad del ambiente laboral y de las relaciones). Añadiríamos a esta información el estudio de indicadores de seguridad y salud, tanto los reactivos como la siniestralidad, absentismo, rotación, como los predictivos, a través de la calidad y eficiencia de las actuaciones y de las actividades preventivas existentes. Ello permitirá tener una clara idea inicial sobre las competencias básicas existentes y sobre cuáles deberá incidirse para desarrollarlas.

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Liderazgo en seguridad, salud y bienestar

De todas las competencias (organizacionales y también individuales) necesarias para crear y mantener empresas seguras y saludables, el liderazgo es clave para mantener a la organización proactiva y comprometida hacia esta meta. Ello queda reflejado en su visión y en su misión; el líder da ejemplo, pone los recursos necesarios, prioriza la salud y la seguridad frente a la productividad, vela por que se desarrollen procesos/procedimientos y promueve la responsabilidad en todos los miembros de la organización para garantizar un comportamiento seguro y eficiente. Por encima de todo, envía el mensaje: nos preocupamos por las personas y de su desarrollo personal.

El responsable de una unidad funcional integra debidamente la prevención cuando controla que sus colaboradores ejecutan las tareas encomendadas con las debidas condiciones de seguridad y salud. Así lo establece la Guía de Integración de INSSBT. Para ello, la persona con mando debería estar implicada en el proceso de formación de sus colaboradores-as y en el análisis de incidencias o accidentes de su ámbito de influencia, de forma que todas las personas tengan las competencias necesarias para realizar su trabajo de manera segura y saludable.

Aspectos neurológicos del aprendizaje.

Circuitos de recompensa y neurotransmisores Según describió el psicólogo Anders Ericsson, el desarrollo del talento se apuntala en la práctica deliberada, que consiste en trabajar sobre la técnica, buscar un feedback constante de nuestra eficacia y concentrarnos para mejorar nuestros puntos débiles. Se requiere un aprendizaje de unas 10.000 horas para desarrollar una pericia a nivel de experto destacable. Según Ericsson, toda la habilidad en el mundo es una forma de memoria, y para desarrollarla es necesaria la repetición.

La neurología apoya esta afirmación descubriéndonos cómo la práctica continua provoca que los axones, prolongación de las p e n s a n d o

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neuronas por donde pasa la información y los impulsos nerviosos que permiten comunicarse a las neuronas, se recubran de mielina, también llamada sustancia blanca, cuyo efecto aislante dota de mayor potencia y rapidez a la información y por ello a la ejecución rápida y precisa de una tarea o actividad. Ver Fig. 1

Fig.1 Dendrita y axón recubierto de mielina

El uso de simuladores en la formación y entrenamiento en seguridad representa un excelente ejercicio para consolidar las respuestas adecuadas en caso de emergencia en entornos y actividades críticas.

Pero no es suficiente con practicar para que el aprendizaje ocurra en un nivel de excelencia, la práctica se ha de desarrollar durante un largo período de tiempo con una actitud de búsqueda del reto, identificando los errores cometidos y superándolos, ampliando las posibilidades y buscando nuevos límites a nuestras propias capacidades. Ello requerirá de ilusión, pasión, persistencia y propósito.

Las ideas y actuaciones sobre seguridad que queremos hacer llegar a los trabajadores-as no deberían ser puntuales; no es suficiente con "haber hecho un curso" o "haber realizado unas prácticas" para que se interioricen los mensajes y se integren en las conductas con las destrezas requeridas en cada situación. Para que los comportamientos seguros se consoliden, los mensajes y las actividades que los promuevan deben ser continuos y estimulantes, variados, sin olvidar las distintas formas de aprender de los adultos y por tanto, la importancia de trabajar los distintos canales de información (vista, oído, lectura, respuesta a interrogantes, prácticas...). También las neuronas espejo determinan de manera inconsciente nuestros comportamientos por la influencia de las personas ejemplares de nuestro entorno.

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Nos interesa conocer cómo la motivación y el aprendizaje de determinados comportamientos puede ser inducida o estimulada por el entorno. En el desarrollo de una cultura de seguridad se persigue que las personas la integren con naturalidad como un v a l o r g r a t i fi c a n t e q u e r e f u e r z a s u profesionalidad, formando parte de su carácter.

Como la mielina en los axones, la capa de cultura organizacional requiere tiempo en c re a r s e , c o n p o l í t i c a s y a c c i o n e s e n permanente desarrollo y coherencia.

Generación de hábitos de seguridad ¿Qué podemos hacer para afianzar comportamientos seguros y saludables? Los hábitos son patrones de comportamiento que se crean y automatizan para ahorrar esfuerzos y energía, liberando al cerebro de la toma continua de decisiones. Para su generación y consolidación se da un bucle de tres pasos; una señal (fin de la jornada) informa del comportamiento a realizar (ordenar, limpiar la máquina y poner las protecciones en su lugar); se establece una rutina o repetición sistemática del acto, y se consolida con una recompensa, (observación y reconocimiento positivo del superior). Este proceso hará que el cerebro valore que vale la pena recordar este bucle en adelante, y a medida que se recompense, se automatizará hasta acabar formando el hábito.

Si queremos generar un hábito deberemos asociarlo a experiencias emocionales gratificantes, ya que si bien las experiencias emocionales negativas pueden producir aprendizaje, éste se producirá sobre todo en el sentido de evitación del estímulo o situación aversiva. La regulación de la recompensa en una experiencia emocional positiva se da a través de una de las vías dopaminérgicas del cerebro, la vía mesolímbica, que está asociada con la modulación de respuestas frente a estímulos de gratificación emocional, placer y motivación, que son, de forma general, algunos de los efectos del neurotransmisor dopamina, que participa en otras experiencias recompensantes como la alimentación, el sexo y el consumo de sustancias adictivas.

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Fig. 2 Vía de recompensa mesolímbica de las actuaciones en el cerebro

Entornos favorables al aprendizaje y la implicación de los trabajadores-as Existe un conjunto de hormonas y neurotransmisores asociados que estimulan el proceso de aprendizaje en la búsqueda de utilidad y placer. Constituyen la química de la vida y de las relaciones humanas. De su sinergizante combinación, fruto de las ilusiones asociadas a nuestros actos, podremos entender mejor los motivos y circunstancias que los provocan, así como su reiterada estimulación. La “dopamina” es generada por la propia acción desencadenada tras una ilusión, así como por los retos que con esfuerzo son alcanzados; la “acetilcolina” por el valor y utilidad de lo aprendido; la “oxitocina”, por la interacción afectiva producida en la ejecución de una actividad o la simple relación entre personas; la “serotonina” por el placer de lo que se realiza, junto a la aceptación y reconocimiento de nuestros actos ante el grupo del que formamos parte; Y finalmente, las “endorfinas”, las verdaderas hormonas de la felicidad, al verse enriquecido el trabajo en un entorno placentero de alegría, de buen humor e incluso de belleza y diversión. Tengamos en cuenta que si tal cóctel hormonal no se va generando con cierta frecuencia se corre el riesgo de que se inhiba y deje de estimularse la acción.

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Ello también nos explica que en cierto modo la acción preventiva en la empresa para ser ilusionante y efectiva deba desarrollarse dentro de un marco que favorezca la implicación de los trabajadores en procesos participativos de mejora. Una participación desarrollada en un entorno de “afectividad”, con retos asumidos y con el reconocimiento mutuo por los logros y actividades realizadas.

Todo ello, con el liderazgo necesario que haga

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surgir las ilusiones y compromisos personales para generar cambios que favorezcan nuevas realidades más provechosas para todos. Una organización que establezca y recompense conductas seguras conseguirá que éstas se acrecienten. Por ello, es vital reforzar y reconocer los aspectos positivos del trabajo frente a los errores o fallos cometidos que son desmotivadores.

Inteligencia, competencias y generación del talento E x i s t e n m u c h a s d e fi n i c i o n e s d e concentración, el esfuerzo, la práctica inteligencia, pero casi todas ellas están continuada y el entrenamiento.

centradas en tres ideas: la capacidad de resolver problemas, de adaptarse con celeridad al entorno y de alcanzar objetivos del tipo que fueren.

A nivel de empresa cabe reconocer la inteligencia organizacional como aquella capacidad que permite a la misma adaptarse al ambiente externo, la creación y uso del conocimiento como procesos que favorecen la formación y desarrollo de la organización y la toma de decisiones estratégicas.

La inteligencia organizacional debería ayudarnos a desarrollar cultura preventiva.

Fig. 3 Desarrollo del talento

Inteligencia y talento están íntimamente relacionados pero no son lo mismo; se puede tener una determinada inteligencia y no desarrollarla, de ahí la importancia de i d e n t i fi c a r l a s i n t e l i g e n c i a s , t a n t o organizacionales como individuales, para crear el marco adecuado para expresarla en todo su potencial.

Podríamos afirmar que el talento es la inteligencia en desarrollo, la que nos permite desempeñar una actividad de forma excelente y disfrutar de ella. Es el resultado de la práctica intensa durante un período considerable de tiempo de las habilidades y destrezas propias de cada tipo de inteligencia. Está asociado a la habilidad innata, pero se desarrolla con la

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Competencias centrales - periféricas en la búsqueda del talento

Recogemos de Boyatzis la siguiente acepción de competencia en el ámbito empresarial: aquellas características propias de una persona que están causalmente relacionadas con indicadores de rendimiento efectivo y/o superior en un trabajo o situación.

Los indicadores de desempeño deberían ayudar nos a definir las competencias asociadas a este desempeño, para orientar su búsqueda y desarrollo.

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Cuando realizamos procesos de selección o v a l o r a c i ó n d e p e r s o n a s , q u e re m o s asegurarnos de que estamos escogiendo para un puesto o actividad a aquella persona que dispone de los distintos elementos que c o n fi g u r a n l a s c o m p e t e n c i a s q u e s e desarrollarán y que serán necesarias para un desempeño excelente: conocimientos (nivel cognitivo), habilidades y destrezas (nivel relacional y motor), actitudes y personalidad (rasgos, tendencias, patrones de comportamiento), autoconocimiento y autoestima (seguridad y confianza base para afrontar el entorno), motivaciones y valores (ilusiones en la vida, propósito en la búsqueda de significado, lo que mueve a la persona).

Siendo conscientes de que será más fácil mejorar a través de la formación, los conocimientos y habilidades que las actitudes y los valores, más profundos y resistentes al cambio.

En cualquier caso, debe valorarse a las personas no solamente por sus conocimientos y habilidades, sino por su motivación y propósito, flexibilidad, capacidad de escucha, disposición a aprender, a compartir y enseñar, y adaptarse a la cultura de la organización que debe haber sido previamente definida y asumida.

La evaluación del desempeño debería ser un medio, y no un fin, concebido para facilitar que las personas sean capaces de cumplir sus objetivos a través del desarrollo de sus competencias.

Ilusión, competencia y talento, guiados por un propósito Como dijimos, el talento es la movilización de la inteligencia en una determinada dirección, y ocurre a través del proceso cognitivo y emocional de la ilusión, que produce las expectativas necesarias para perfilar nuestras metas y objetivos. Bien orientada y reforzada, la ilusión se transforma en energía, en un proceso de motivación (del latín motivus o p e n s a n d o

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motus), causa del movimiento que nos llevará a la acción. En su acepción más occidental, el propósito se relacionaría con un objetivo que se pretende alcanzar o determinación firme de hacer algo. Para la filosofía oriental, más orientada a la comunidad y a lo social, el propósito adquiere un significado más trascendente; está relacionado con aquello que da sentido a nuestra existencia, basado en la madurez personal. Nos lleva al encuentro con los demás y con el sentido del valor de la vida, conduciéndonos al equilibrio, la salud y la autorrealización.

El arranque de los procesos de desarrollo de talento y excelencia solo puede llevarse a cabo a través de una alta motivación. Las personas persistimos en la ejecución cuando otorgamos valor a una conducta y consideramos que es importante.

El siguiente esquema muestra el proceso de búsqueda y desarrollo del talento a partir de la conjunción de ilusión y pasión, las que generan las emociones necesarias para actuar con convicción. Se estaría entonces en condiciones de encontrar el propósito para dar sentido de trascendencia a lo que se persigue, sobre todo en beneficio de los demás. Por ejemplo, mejorar las condiciones de trabajo, o el simple placer de hacer algo enriquecedor (valor artístico de belleza y creatividad). Ahí es posible entonces, con un trabajo gratificante, alcanzar la implicación y compromiso del quehacer y generar orgullo de pertenencia, especialmente trabajando en equipo. Es imprescindible en este proceso desarrollar la innovación y el aprendizaje asociado, que es lo que nos permite crecer afianzando nuestras competencias a partir de las cuales descubrir y poder desarrollar el talento. El liderazgo es el instrumento esencial de apoyo constante que se precisa para avanzar en esta dirección. o p t i m i s m o

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Fig.4. Proceso de búsqueda y desarrollo del talento con el liderazgo que lo posibilita

Evaluación del desempeño.

Indicadores Tradicionalmente, el desempeño de las personas ha sido valorado fundamentalmente a través del rendimiento productivo de acuerdo a las exigencias establecidas y a algunos estándares de calidad, más bien de resultados.

En general, aquellos aspectos cualitativos ligados a las mejores maneras de hacer el trabajo, o han sido descuidados o infravalorados. El que los mandos no dirigieran con el estilo de mando adecuado y no controlaran debidamente que sus entornos fueran seguros y saludables, o que los trabajadores no tuvieran comportamientos respetuosos con la seguridad en el trabajo no eran asuntos de importancia, no siendo por tanto, ni valorados, ni realmente exigidos.

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Los indicadores de desempeño, que habrán de ser transparentes y contrastados con los propios trabajadores, estarán asociados a los resultados alcanzados y a la calidad del trabajo que se realiza. En tal sentido, los indicadores serán cuantitativos y también cualitativos. Y todos ellos habrá que clasificarlos en los niveles establecidos, con cri t er i os claro s p ar a su asig na c ión y objetivación. Los principales indicadores de desempeño en cualquier actividad serían cinco a nuestro modo de ver: Productividad, Calidad, Seguridad/salud Laboral, Innovación/aporte creativo, y Satisfacción. La percepción del trabajador es necesaria en este proceso de medición.

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Algunas empresas excelentes integran tales indicadores en un indicador global que permite estandarizar niveles de desarrollo de las personas en la organización, asociando a los mismos su salario variable. La carrera profesional, la formación y la retribución salarial, son tres aspectos esenciales del desarrollo competencial que habrían de estar interrelacionados. Se recomienda consultar la NTP 830, Fig. 5, sobre ejemplos de niveles de competencias en la ejecución de un trabajo, sobre integración de la prevención y sobre el desarrollo de personas, funciones importante de los mandos.

La formación continuada en el lugar de trabajo a través del diálogo y la reflexión conjunta entre mandos y trabajadores sobre el trabajo realizado y los incidentes que acontecieren es valiosa, y al mismo tiempo es complementaria a la formación específica recibida para la función encomendada.

Además, el motor más estimulante de la formación está en la resolución de problemas y en el aporte de mejoras; un incremento formativo que a su vez también incrementa la capacidad innovadora de una organización.

Competencias organizacionales e individuales de seguridad. Indicadores Existen empresas que pueden considerarse semilleros de seguridad, resultado del compromiso y liderazgo de la gerencia. Sus directores tienen como prioridad y valor principal la seguridad, transmiten su importancia a toda la organización. Son un modelo, dan ejemplo. Visitan los lugares de trabajo, las instalaciones, muestran su interés y preocupación. Su mensaje es nítido: la seguridad aquí es importante. Los mandos se responsabilizan de implantar y mantener las políticas, procedimientos y prácticas de seguridad y salud.

Un entorno claramente orientado a la seguridad y salud desarrollará los distintos elementos competenciales cuidando de dar coherencia al sistema y alinear las competencias individuales con las organizacionales. Algunos indicadores de la competencia organizacional “Orientación a la Seguridad y Salud” serían los siguientes.

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Se habla de seguridad con frecuencia y hacerse p suele e n s a n d o eals principio t r a t é gde i c cada a m ereunión.

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Se realizan reuniones específicas de seguridad.

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Se realizan frecuentes comunicaciones y consultas sobre seguridad y salud.

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Se fomenta la participación de los trabajadores-as en los aspectos relativos a seguridad y salud.

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Compromete a los trabajadores-as a seguir o definir procedimientos para trabajar de forma segura y saludable.

•

Se desarrollan destrezas en los trabajadores-as a través de procesos de aprendizaje permanente dentro del propio trabajo

•

Se entrena a identificar situaciones de riesgo y conductas inseguras.

•

Se realizan simulaciones de actividades de riesgo.

•

Se antepone la seguridad a la productividad.

•

No se fuerza a actuar si se ha identificado una posible situación de riesgo. Se da capacidad a los trabajadores-as para parar un trabajo que no es considerado seguro.

•

Se forma e informa a los trabajadores para que realicen sus funciones con seguridad y sobre distintos aspectos de seguridad y la salud.

•

Se proporcionan EPI,s adecuados y se asegura de que se usan y mantienen correctamente.

•

Se realizan las evaluaciones de riesgos periódicamente y ante cambios que las precisan.

•

Se realizan auditorías periódicas de seguridad y salud.

•

Se proporciona feedback positivo y reconocimiento del desempeño.

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Se promueve y cuida que las personas se desarrollen en el trabajo y se impliquen en él.

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Estableciendo indicadores de desempeño en seguridad, positivos o predictores medimos acciones, comportamientos y procesos que las personas hacen para garantizar la seguridad, más allá de simplemente tener en cuenta la incidencia o gravedad de los accidentes una vez producidos u otros resultados cuantitativos de ineficiencia. Se trata de pasar de tener como objetivo la reducción de accidentes a poner también como objetivo la puesta en práctica de aquellas competencias que

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ayudarán a reducirlos y a mejorar la calidad y eficiencia en el trabajo. Los indicadores predictivos contribuyen a eliminar las condiciones precursoras de actuaciones y situaciones inseguras, desorden y falta de limpieza, falta o limitaciones de procedimientos, falta de orientación-liderazgo, malas relaciones, falta de resonancia emocional, falta de formación, de comunicación, urgencia de plazos y de productividad, etc.

Fig. 5. Ejemplo de inclusión de competencias e indicadores de seguridad en un puesto de trabajo de comercial Como conclusión, destacaríamos que para establecer conductas de seguridad y salud en la empresa es necesario que la organización trabaje por construir una cultura preventiva enriquecedora, en un marco de excelencia y responsabilidad; que en ese empeño es imprescindible que se definan y desarrollen las competencias de seguridad y salud p e n s a n d o

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individuales alineadas con las organizacionales y los valores de empresa, y que este desarrollo debe darse a través del liderazgo, la formación y la participación, procesos necesarios para que las personas perciban la seguridad como un valor, sintiéndose en el centro del sistema organizacional y puedan dar lo mejor para que así pueda desarrollarse su talento.

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Bibliografía (1) INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO (INSST)

-Guía Técnica de Integración de la Prevención de riesgos laborales en el sistema de gestión empresarial, 2008

-NTP 1.121 Talento, competencias y condiciones de trabajo, 2018 -NTP 856 y 857 Desarrollo de competencias y riesgos psicosociales, 2010 -NTP 830. Integración de la Prevención y desarrollo de competencias, 2009

-Valor de la PRL para la generación de liderazgo de Directivos-as y Mandos, 2017 -Guía de Actuación para la Implantación de Comportamientos Seguros y Saludables de Mandos y Trabajadores-as, generadores de Cultura Preventiva y Excelencia, 2018 (2) MANUEL BESTRATÉN (Coord.)

Gestión de la prevención en un marco de excelencia Ed. UOC, 2015

(3) MERTENS LEONARD

Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos Ed. CINTERFOR/OIT, Montevideo, 1996 (4) DANIEL GOLEMAN, RICHARD BOYATZIS Y ANNIE McKEE

El líder resonante crea más Ed. Plaza-Janés, 2002 (5) SPENCER & SPENCER

Competence at work Ed. Wiley, 1993 (6) CLAUDE LEVY-LEBOYER

Gestión de las Competencias Ed. Gestión 2000, 1996 (7) HASSAN M. ALIDRISI, SHERIF MOHAMED

Leadership effectiveness: Competencies influence on safety leadership behaviours Conference paper, 2017 (8) CONSEJO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIA LABORA (CONOCER)

El enfoque constructivista: formación en alternancia y pedagogía de la disfunción aplicada a la identificación de la competencia laboral- OEI Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura.

(9) CHARLES DUHIGG

El poder de los hábitos Ed. Urano, 2012 p e n s a n d o

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(10) ADELA HABER-VEJA, ANAYS MÁS-BASNUEVO

Inteligencia organizacional: conceptos, modelos y metodologías Encontros bibli: revista eletrônica de biblioteconomia e ciência de informaçao.

(11) K. ANDERS ERICSSON, NEIL CHARNESS, PAUL J. TELTOVICH, ROBERT R. HOFFMAN

The Cambridge handbook of Expertise and Expert Performance, 2006 (12) TERRY L. MATHIS, SHAWN M GALLOWAY

Steps to Safety Cultural Excellence Ed. Willey 2013 (13) M.W. MOHLER

Safety Culture Ed. Infinity Publishing, 2015 (14) PROF. HELEN DE CIERI, DR. TRACEY SHEA, MS. TRISH PETTIT, MS. MIMI CLARKE

Measuring the leading indicators of occupational health and safety: A snapshot review, 2012

*Lo expuesto en dicha jornada queda público en el siguiente enlace:

https://bit.ly/2Py3B7g

Y la ponencia está en el siguiente enlace: https://goo.gl/XQQdbx

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Estrategias de cambio cultural desde la prevención de riesgos laborales. Las personas en el corazón de las organizaciones Se recoge en este documento una síntesis de lo expuesto en la Mesa redonda sobre “Estrategias de cambio cultural desde la PRL”, como introducción a la misma. Se fundamenta en el papel determinante de las personas en los procesos de cambio situándolas en el corazón de las organizaciones a partir de un liderazgo transformador que inspire y estimule a la participación y a la implicación en los procesos de mejora, en los que será también imprescindible aplicar metodologías que los faciliten, apuntándose algunas en base a la experiencia del ponente.

Palabras clave: cambio cultural y prevención, personas corazón organizaciones, salud laboral y sostenibilidad

Manuel Bestratén Belloví Consejero Técnico del Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo. Co-fundador de la ONG, Miesesglobal.org Situando a las personas en el corazón de las organizaciones Que las personas sean la base del sistema preventivo, es algo crucial y determinante para su efectividad. Ello obliga a que éstas sean consideradas auténticas protagonistas de una prevención proactiva y participativa en la que todos los miembros de la organización asuman las competencias necesarias y sean capaces de integrar la prevención en sus decisiones y cometidos, auto controlando sus comportamientos y auto controlando la efectividad de la política y de las acciones preventivas emprendidas. Pero tal evidencia, de toda lógica fácil de entender, no está siendo realmente asumida cuando se habla de la importancia que tienen las personas en las organizaciones, para luego considerarlas un mero “recurso”, con la falsa pretensión de que

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p ro t e g i é n d o l a s y h a s t a c i e r t o m o d o , cuidándolas para que no sufran daños, éstas van a implicarse en la acción preventiva y vayan a aportar lo mejor de sí para generar valor a la organización. Las personas deben participar en todo aquello que afecte de manera significativa a sus condiciones de trabajo, bien directamente o a través de sus representantes sindicales, y deben percibir claramente que son escuchadas y atendidas dignamente. Ello solo será posible si la prevención deja de ser definitivamente paternalista y reactiva, los mandos demuestran su compromiso visible con las personas, y los trabajadores son considerados los principales artífices y destinatarios del sistema preventivo. o p t i m i s m o

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Es lógico y está también demostrado que cuanto más una organización se preocupa por las personas y sus condiciones de trabajo, más nivel de calidad, eficiencia y productividad alcanza. También hemos podido constatar en estudios realizados por el INSST en colectivos amplios de empresas excelentes, que la PRL es determinante del nivel de liderazgo alcanzado por los directivos y mandos, habida cuenta que tal liderazgo es entendido como la autoridad moral ganada ante los trabajadores por el interés demostrado y la confianza generada. Luego, la PRL es, además de una exigencia reglamentaria, la gran oportunidad que tienen las organizaciones para situar a las personas en el corazón de las mismas y demostrarlo con acciones preventivas directas, que además de prevenir riesgos laborales, contribuyan a dialogar, a innovar e implantar mejoras de todo tipo, a mejorar competencias compartiendo conocimientos y experiencias, a generar un clima de confianza, y como acabamos de indicar, a generar este necesario liderazgo de los mandos implicados en el proceso preventivo. Un liderazgo que debiera ser transformador para cambiar una realidad que no satisface del todo a las necesidades de las personas, para que ellas, además de trabajar de manera segura y saludable, encuentren significado en su trabajo y puedan desarrollarse a través del mismo. Porque solo preocupándonos realmente por las personas con nobles metas asumidas se pueden crear las condiciones y el marco de libertad necesario para que éstas puedan desarrollar su talento y su creatividad, respondiendo así con creces a las expectativas generadas.

Para situar a las personas en el corazón de los sistemas y de las organizaciones, debemos entender muy bien cuáles son los valores esenciales que están en la esencia de lo humano. Las potencialidades son inmensas, están en nuestros genes, pero lamentablemente no suelen desarrollarse de la p e n s a n d o

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mejor manera posible porque el medio social más bien las limita que las favorece. El entorno familiar y educativo, son evidentemente fundamentales en nuestro proceso vital, pero el lugar de trabajo y la empresa son un marco extraordinario para hacer realidad ilusiones y poder asumir retos con los que encontrar sentido a lo que se hace y sentirse a gusto con ello, sin dejar de crecer. Y ahí que los líderes, guiados por principios de honestidad y transparencia, y con las competencias emocionales necesarias, tengan un papel fundamental, observando los comportamientos de las personas y escuchándolas, para poder ayudarlas mejor, y sobre todo, “inspirarlas” en sus acciones.

Los líderes que las organizaciones necesitan deben tomar conciencia de su papel trascendental en las organizaciones y sentirse orgullosos del mismo, y deben aprender y asumir las competencias que van luego a serles exigidas y medidas a través de su desempeño. El verdadero líder que las organizaciones necesitan debe entender muy bien que las personas están constituidas por cuerpo, mente, corazón y espíritu/conciencia.

Es necesario actuar en las empresas sobre estos cuatro componentes interdependientes para que al encontrarse en equilibrio, la salud integral y el bienestar sean alcanzables, así como las fructíferas consecuencias que de ello se derivan.

El cuerpo requiere ser bien muy cuidado porque es la estructura física que lo alberga todo durante toda la vida. Es una máquina perfecta pero requiere de nutrientes saludables y de un buen mantenimiento. El ejercicio físico, la alimentación sana, el control de adicciones y del estrés, el contacto con la naturaleza,… las buenas compañías y bastantes cosas más, ayudarán a vivir saludablemente, a prolongar la vida activa y a envejecer con sentido de plenitud.

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Estamos preparados para adaptarnos a situaciones cambiantes como ningún animal lo está; aunque cuando las adversidades son notorias, sufrimos con ellas y la adaptación puede incluso resultar difícil y dejar secuelas si nuestra resiliencia es pobre. Pero también es c i e r t o q u e s u p e r a r l a s d i fi c u l t a d e s y adversidades nos ayuda a madurar y a crecer como personas. La organización saludable debe promover salud y estar muy atenta a prever cambios y adversidades frecuentes en el trabajo para actuar a tiempo, como es por ejemplo, el caso de los problemas ergonómicos tan comunes.

La mente necesita comprender lo que nos rodea, y el porqué de lo que se hace. El talento potencial que toda persona tiene ha de descubrirse cuanto antes y desarrollarse con la práctica continuada. Es lo que hará sentirse cada vez más consciente de las habilidades naturales y adquiridas y que éstas sean satisfactorias para uno mismo y para los demás. La curiosidad y el afán por aprender que están en nuestra esencia deben m a n t e n e r s e a c t i v o s e n u n m a rc o d e aprendizaje permanente en el seno de la empresa para estar profesional e intelectualmente vivos y poder ser creativos.

Innovación y aprendizaje permanente son dos valores esenciales para la competitividad que son interdependientes entre sí. Resolviendo problemas, innovamos y también aprendemos, para seguir así ampliando la capacidad innovadora. La motivación intrínseca en el trabajo se desarrolla mientras en él estamos aprendiendo. Cuando uno se abandona y deja de aprender empieza a morir. Y las tensiones psíquicas derivadas del estrés y otros problemas psicosociales que tantos daños generan, deben ser con método y aprendizaje neutralizados en entornos que para ello han de ser saludables.

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ilusiones, y al mismo tiempo ser dueños de nuestras emociones y sentimientos en el complejo mundo de relaciones en que nos desenvolvemos. Las relaciones humanas son complejas y los conflictos frecuentes. Tenemos grandes carencias de inteligencia emocional que habrían de ser corregidas en las personas y en las organizaciones. Para ello, habrían de desarrollarse las competencias emocionales intrapersonales: el autoconocimiento, la autorregulación y la automotivación, y las interpersonales que son la empatía y el liderazgo. La empatía nos hace verdaderamente humanos para evitar o limitar sufrimientos estando al lado de quién nos necesita y actuar para tratar de ayudar en la medida de nuestras posibilidades. La práctica continuada de la “amabilidad” con quienes nos cruzamos o nos rodean facilitará que la empatía crezca. La empatía viene marcada por la generosidad y la ayuda mutua, con el placer inmenso que genera compartir. Han sido valores esenciales para el desarrollo de la humanidad. El liderazgo tanto de mandos como de trabajadores para actuar de manera ejemplar e influir en comportamientos ajenos requiere tener adquiridas las competencias anteriores.

Y finalmente, está la conciencia, aquella que desde nuestra voz interior reclama encontrar un sentido, un valor a nuestros actos para el bien común, con la gran satisfacción que produce ayudar a transformar una realidad que no es suficiente grata, para que mejorándola, las personas puedan sentirse mejor y el entorno llegue a ser más saludable y sostenible. Trabajar juntos para mejorar la seguridad y salud de nuestro entorno laboral y la sostenibilidad del planeta genera motivación trascendente, que es la más profunda del ser humano. Además, en todo trabajo, por sencillo que pudiera parecer, habría de poder encontrar significado que haga sentirse bien a quien lo El corazón, es el componente clave con el r e a l i c e . D e s t a c a r í a t r e s e l e m e n t o s que poder hacer realidad con pasión las fundamentales, aunque también hay otros. p e n s a n d o

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Primero, que lo que se haga permita cubrir necesidades reales, formando parte de un proceso que resulta beneficioso a uno mismo pero también a otros; segundo, que se realice en un entorno de afectividad en donde se pueda encontrar apoyo ante cualquier inquietud o dificultad que surja; y tercero, que de su ejecución correcta se obtenga el reconocimiento y aceptación del grupo en el que nos encontremos o pertenezcamos, algo necesario por nuestra condición social.

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en el corazón de las organizaciones. Ellas requieren de un liderazgo que facilite su desarrollo profesional y su creatividad para poder producir la calidad integral de procesos, productos y servicios, guiados por principios de Excelencia y de Responsabilidad Social, tanto por exigencias morales como de competitividad. Ello será posible a través de la innovación en todos los ámbitos con dos nutrientes esenciales, la participación y la formación continuada de todos los miembros de la organización. Los valores y la ética

En resumen, en la siguiente figura se deben impregnar la cultura empresarial para muestra de manera esquemática cómo se garantizar comportamientos honestos y sitúan las personas competentes e implicadas eficientes.

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Pero lo dicho debe enriquecerse con la conjunción de dos ámbitos de la gestión empresarial claves: la Salud laboral y la Sostenibilidad, materias estrechamente relacionadas a las que dediqué mi anterior ponencia, conformando así lo que se denomina el Modelo de las 4P,s, promovido por Miesesglobal: People (las personas en el centro), Prevention (la salud laboral), Planet (la

salud ambiental y la sostenibilidad), y Profit (los beneficios económicos, sociales y ambientales generados). Desde luego, es imprescindible la medición de la rentabilidad generada en los otros tres ámbitos de actuación para estimular los procesos de mejora y consolidarlos. En la siguiente figura se muestra esquemáticamente tal Modelo orientado a pymes.

Hemos avanzado mucho en nuestro país con nuestro marco reglamentario en PRL. Son muchas las empresas en las que la PRL es ya un valor estratégico, pero hemos de seguir esforzándonos para generalizar, sobre todo en

las pymes que son la principal fuente de

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ocupación y riqueza, una PRL efectiva que sea motor de excelencia, de salud empresarial y de sostenibilidad.

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Alcanzar la excelencia y una PRL asociada a la misma, requiere de una cultura de empresa que vaya más allá de lo establecido, que persiga en los procesos logros tales como: reducciones persistentes de costes unitarios, cero accidentes y cero defectos, alta calidad de productos y servicios, una extraordinaria atención al cliente, y todo ello, con un alto respeto a las personas de la organización y sus condiciones de trabajo. Las organizaciones con cultura de excelencia refuerzan su preocupación por los trabajadores de manera constante utilizando diversidad de símbolos y lenguajes que los líderes de manera proactiva canalizan. Acciones significativas que desarrollan son: Tratan a las personas siempre con dignidad y respeto; Velan por la seguridad y salud en el trabajo y promueven comportamientos saludables dentro y fuera del trabajo, cuidando que se concilie la vida laboral y familiar; Apuestan por la formación continua para el desarrollo de las competencias requeridas en el trabajo; Cultivan una relación con y entre los miembros de la organización en base al respeto mutuo y a la sana y enriquecedora interdependencia, sin que la jerarquía sea un obstáculo; Confían en las personas y en su capacidad de aporte desarrollando relaciones humanizadas, persiguiendo el mejor desempeño y valorándolo; Delegan responsabilidades a los trabajadores en función de sus competencias; Implementan programas de apoyo y desarrollo de las personas, acordes a sus necesidades; Comparten y celebran los logros alcanzados; Responsabilizan al personal con mando a todos los niveles del crecimiento y desarrollo de las personas a su cargo; Utilizan un amplio abanico de estímulos ante los estándares de desempeño, valorando tanto lo cualitativo como lo cuantitativo; Alientan a las personas a utilizar su iniciativa y creatividad en su actividad, reconociéndolas y valorándolas; Establecen estándares de desempeño razonables, claros y transparentes para todo el mundo, etc.

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Evidentemente, no se trata de cumplirlo todo rigurosamente, pero sí que es necesario que ello se plantee abiertamente como horizonte y la organización lo desarrolle. Lo que sí es cierto es que las actividades de liderazgo apuntadas son necesarias para una evolución exitosa. Solo los avances en esta dirección permitirán asentar una cultura que identifique plenamente a las personas con la organización.

La implementación de tales prácticas, precisa en los líderes, capacidades clave para:

1) desafiar el estado de las cosas con realismo y necesidad de mejora continua y/o cambio.

2) inspirar una visión compartida para el futuro.

3) proporcionar un liderazgo colectivo eficaz durante todo el proceso. Todos debieran ser líderes como buenos profesionales apoyándonos mutuamente, convirtiéndose en agentes facilitadores del cambio.

4) hacer que la mejora continua y los cambios sean una parte natural, permanente e institucionalizada de la organización.

En esencia, para ello se requiere de las necesarias competencias, en las que tenga un peso especial la creatividad, la comunicación eficaz, la visión, la pasión, y la capacidad en conferir facultades de toma de decisiones a las personas colaboradoras de forma que se sientan respetadas y valoradas.

Una organización que comprende las posibilidades de los trabajadores obtiene beneficios múltiples, generando una espiral virtuosa que conduce inexorablemente a un éxito sostenido, siempre que la innovación tecnológica esté alineada con las necesidades de la actividad, y el aprovechamiento de las nuevas tecnologías de la comunicación. Las organizaciones orientadas intensamente a las personas con todo el vitalismo que ello representa, cuentan también con sistemas de gestión y administración descentralizados con gran énfasis en la participación en la toma de decisiones. o p t i m i s m o

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Estrategias de los procesos de cambio Las organizaciones operan en entornos inciertos pero dinámicos en los que las estrategias pueden convertirse en ineficaces, ya sea por complacencia tras ciertos logros, o por dificultades o imprevistos en su desarrollo.

De ahí la importancia de consolidar los avances, sin perder de vista un horizonte en el que pervivir salvaguardando la dignidad, aunque no todo pueda concretarse desde el inicio. Cada vez más, hemos de enfrentarnos a complejidades del entorno y a exigencias en conflicto de componentes múltiples que son difíciles de controlar en su totalidad. La planificación estratégica y en especial la operativa, aunque necesarias, deben desarrollarse paso a paso, aunque de manera suficientemente abierta y flexible para enriquecerse de las propias aportaciones surgidas de la rica participación en el proceso de cambio. Pero hay que ser conscientes que los esfuerzos deben centrarse en aspectos esenciales marcados por una clara “visión”, fundamentada en valores y surgida de una saludable mezcla de racionalidad e intuición.

Estamos hablando de procesos de cambio con la dificultad que representa la necesaria implicación de los miembros de la organización y la complejidad de intereses y de relaciones, que solo nobles objetivos compartidos podrán superarlos, contando con el adecuado liderazgo. Si realmente existe una política organizacional que establezca una clara orientación a las personas, los logros, sea del tipo que fueren, serán alcanzables. De ahí que las metas estratégicas hayan de conjugar intereses empresariales de crecimiento o incluso de supervivencia, como puedan ser la

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generación de nuevos productos, la diversificación de mercados, y la plena integración de la seguridad y salud en funciones y actuaciones, con intereses más cercanos a las personas, como la atención a su desarrollo profesional y personal, y a sus condiciones de trabajo. Todo ello enmarcado con una meta también estratégica integradora que es la de estar contribuyendo a la salud laboral y a la sostenibilidad, o sea, al bien común.

El primer paso previo a la definición de una estrategia es saber ¿para qué?, ¿qué lo motiva?, ¿qué sueño o ilusión llevar a término?

Ello lleva inmediatamente al análisis de la cultura organizacional en general y del liderazgo en particular, así como del entorno en el que la organización ha de desenvolverse.

Disponemos de instrumentos de análisis diversos para determinar la cultura organizacional, como el Modelo EFQM y el Modelo del INSHT de las 5AS del liderazgo, fundamentado en los comportamientos de las personas con mando en materia de atención a las personas y a sus condiciones de trabajo.

Cabe destacar la complementariedad de ambos modelos de evaluación. También el modelo europeo de empresa saludable, el modelo del GRI (Global Reporting Iniciative), los ODS (Objetivos de Desarrollo Sostenible con sus indicadores) o el modelo simplificado citado anteriormente de las 4P´s para pymes, pueden ser buenos instrumentos para contextualizar la situación de partida con la que iniciar la planificación del camino a seguir y poder controlar su evolución. o p t i m i s m o

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Redefinición de la visión y los valores Es imprescindible tal redefinición mediante un proceso participativo para focalizar el horizonte y dar significado a los proyectos y a las actuaciones a través de hitos a alcanzar.

Una visión bien diseñada es aquella que sea el resultado del trabajo en equipo, suficientemente simple para ser entendida, atractiva para dar energía y recibir compromiso, y creíble para ser aceptada como realista y alcanzable. Es efectivo expresarla en términos ideológicos y con implicación, no solo económicos, para ayudar a las personas a desarrollar una conexión personal con la organización. Una visión nítida e inspiradora cumple con funciones esenciales como: facilitar la toma de decisiones en cuanto a que ayuda a determinar lo que es bueno o malo, relevante o trivial; Inspira y estimula a las personas al apelar a su necesidad de sentirse útiles y es parte importante para la construcción de un futuro mejor; vincula el presente con el pasado al justificar la necesidad de alterar las viejas formas de hacer el trabajo ante nuevas realidades que se presentan; y brinda significado al trabajo al explicar el por qué las cosas se hacen con claros estándares de excelencia. La visión debe estar plenamente asociada a determinados valores (NTP 947 y 948).

el saludable desarrollo de cualquier organización.

Pero ello debe formar parte de una visión de empresa consensuada para su plena legitimación y debería articularse para contrarrestar tendencias negativas de las estructuras de poder y desactivar las barreras contrarias al cambio. Tales valores han de ser estimulados para su desarrollo y valorados a través de las actitudes mostradas por las personas a todos los niveles. La integración natural de la seguridad y salud en el trabajo en el comportamiento de las personas requiere que el entorno lo facilite educacionalmente como una vía de ayuda mutua para trabajar mejor y de manera más saludable, algo que será reproducible por mecanismos de reciprocidad, mucho más efectivo que si solo fuera impuesto. Ello sin desmerecer la necesidad de exigencia de cumplimiento de medidas preventivas cuando sea necesario.

Todo lo expuesto debe ser considerado y sostenido en el tiempo, con actitud continua de mejora. Es preciso generar acciones y procesos de reactivación de lo planteado estratégicamente.

trascendentales a asumir en el proceso de transformación que aquí propugnamos. Son los valores de “Integridad” que representa el respeto a los valores morales que el ser humano reclama desde lo más hondo, el de “Salud” por su dimensión integral y de necesidad vital, el de “Espíritu de servicio” al conjugar el altruismo y la generosidad, también en la esencia humana, y los de “Cooperación” e “Innovación” como fundamentales para la construcción de todo proyecto colectivo con visión de futuro. Tales valores, además de ser claves para las personas, lo son también para

Los procesos de cambio, siempre encierran dificultad y si queremos que sean realmente exitosos, requieren de la plena implicación de las personas afectadas, generando las necesarias emociones para que se sientan copartícipes de sus acciones y de sus logros, impulsadas por la necesidad de los mismos.

Sin emociones positivas no hay cambio posible. El sentido de urgencia y necesidad es fundamental para impulsar a la acción.

Recomendamos la lectura de la NTP 829 en las que recogen en base a nuestra experiencia los factores de éxito de los procesos de cambio.

Formulación y desarrollo de Consideramos que hay unos valores proyectos estratégicos de cambio

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En el siguiente esquema se indican los cinco elementos que consideramos fundamentales: La expresada necesidad y urgencia, eje motriz del proceso. La conducción del proceso, con la plena implicación de la estructura. La visión y estrategia, con las correspondientes metas, como guía y orientación del camino a seguir.

Unas determinadas actuaciones sistematizadas, con procedimientos para aprovecharlas y extraerles el máximo valor en el proceso. Y la perseverancia y

consolidación, para poder avanzar con paso firme sin retroceder, ayudados de buenos indicadores. Se trata de alguna forma, de enriquecer el clásico ciclo de mejorar continua de Deming: “Planificar” para analizar y tomar conciencia, VER la realidad y SENTIR lo que se debe hacer; “Hacer”, para ACTUAR y COMPARTIR las aspiraciones y los logros; “Medir” para “Actuar y mejorar”, y así, CAMBIAR, INNOVAR Y APRENDER. En realidad, gestionar un proceso de cambio que sea sustancial es un arte.

Las metas estratégicas en las que ha de estar incluida la integración de la prevención de riesgos laborales y la sostenibilidad, con plena conciencia de su necesidad, es el momento oportuno de diseñar el proceso de cambio con la formulación del/los proyectos integradores

que permitan alcanzarlas. Nuestra experiencia en los últimos años aboga por la siguiente estrategia, siempre tras una buena diagnosis de la cultura empresarial y del sistema preventivo, y haber redefinido la visión y valores de empresa.

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Tengamos en cuenta que el propio proceso /proyecto de cambio ha de ser la oportunidad de acercarnos al conocimiento mutuo de las propias capacidades para generar los cambios. Al mismo tiempo, es la acción, con la capacidad de aprendizaje que genera, la base para alimentar el propio proceso

Nos hemos planteado fundamentar la estrategia de actuación en los siguientes principios:

1) Implicación de la Dirección al máximo nivel en el proceso, especialmente a través del Comité de Dirección, por lo que representa de compromiso colectivo;

2) El segundo ha sido tratar los aspectos de seguridad, salud laboral y sostenibilidad en un sentido amplio, con valor estratégico, equiparables a cualquier otro aspecto relativo a eficiencia, calidad o productividad, y muy próximos a éstos. O sea, la PRL como determinante de la excelencia empresarial;

3) El tercero, cuidar de llevar directamente las iniciativas de cambio a los propios procesos productivos que es donde las mejoras son mejor visualizadas e interiorizadas, alimentándose así mejor el logro de las metas estratégicas por todo el equipo humano implicado. Pero no a todos los procesos al mismo tiempo. Habrían de seleccionarse unos pocos, considerados clave para validar la eficacia metodológica. Otros tres principios esenciales de actuación son:

4) Destacar permanentemente la visión y los valores definidos para que todo lo que vaya a hacerse quede impregnado de los mismos, así como del capital emocional que comporta el que todos estemos trabajando para un beneficio colectivo, sin descuidar los intereses personales;

5) Fundamentar las actuaciones en la participación y la creatividad, apoyadas con todos los medios necesarios y con vías p e n s a n d o

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formales expresamente establecidas para practicarlas;

6) Desarrollar una gestión por competencias para que todas las personas las tengan definidas y puedan ejercer debidamente sus cometidos y las nuevas actuaciones requeridas que surjan del propio proceso de innovación y participación, Y finalmente,

7) Apostar para ello por la formación continuada pero intermitente con acciones de corta duración para el desarrollo de sus competencias en base a las propias necesidades metodológicas del proyecto, las necesidades de los puestos de trabajo, y las surgidas de los propios cambios y mejoras acordadas en los procesos productivos. Todo ello con la plena implicación de las personas con mando quienes a través de la formación van a ver reforzado su liderazgo. También éstas han de recibir formación específica inicial sobre liderazgo para asumir las competencias necesarias de partida.

Obviamente, la estrategia debe integrar planes de concienciación, comunicación y formación para su eficaz implementación, que ahora no desarrollamos. Otro aspecto destacable es que debe establecerse un plan de seguimiento que incluya la evaluación de la rentabilidad socioeconómica de las inversiones y acciones realizadas, incluido el tiempo de dedicación al proyecto. Nuestras mejores experiencias de formación de mandos en liderazgo es a través del estudio de casos y simulación de roles.

Es más fácil ver los errores de otros que en uno mismo. Es más fácil interiorizar las lecciones aprendidas cuando el aprendizaje es colectivo, como también lo es, cuando la situación a analizar tiene similitudes con la realidad, siempre fáciles de encontrar. Hay que destacar que la formación en liderazgo del personal con mando debe tener la componente de personalización para interiorizar mejor su utilidad. o p t i m i s m o

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Citamos someramente a continuación los tres tipos de metodologías de reconocida solvencia que hemos utilizado de manera complementaria para llevar a la práctica los proyectos de cambio. Han sido desarrollados en NTP específicas referenciadas. Tengamos en cuenta que tales instrumentos se fundamentan en la participación y están concebidos para conducir procesos de cambio relevantes, para lo que se requiere poner a prueba el liderazgo transformador, que a su vez se materializa y alimenta del propio proceso.

Ha sido también un punto en común que la atención a las condiciones de trabajo, la innovación y la productividad se conjuguen plenamente en el proceso de cambio, utilizándose indicadores.

El Marco Lógico y el Plan de Prevención El Marco Lógico es una metodología validada por organismos internacionales que permite dos cosas importantes: la primera identificar claramente el problema principal de

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carácter estratégico a resolver, definiendo visualmente con claridad las causas que están en su origen y los efectos negativos que ocasiona. Y la segunda, estructurar matricialmente los componentes clave del proyecto, objetivos a alcanzar en cada uno d e e l l o s , a c t i v i d a d e s a d e s a r r o l l a r, indicadores y condicionantes negativos a los que hacer frente. En nuestro caso, ha facilitado situar a la necesaria integración de la PRL como uno de los problemas centrales a abordar. También el Marco Lógico permite ser el paraguas de otros proyectos específicos como el Modelo Simapro para la mejora de la productividad y las condiciones de trabajo, que también se expone. Es una buena herramienta para formular un proyecto de cambio sustancial en una organización.

Dado que el objetivo principal del Plan de Prevención es integrar la PRL, el proyecto del Marco Lógico debe integrarse al mismo como un instrumento más de apoyo. (NTP 1031 y 1032)

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El Modelo Simapro de la OIT La virtud de esta metodología es que ha sido validada por la Organización Internacional de Trabajo y se fundamenta en la participación de las personas trabajadoras en los procesos productivos, con el apoyo e implicación en el proyecto de la representación sindical.

Además, otro valor es que da un tratamiento igualitario a iniciativas de mejora tanto de la productividad o eficiencia en el trabajo como de las condiciones de trabajo, lo que favorece

El Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral de Robert S. Kaplan ha tenido un gran desarrollo por su capacidad integradora de la visión y las metas estratégicas, con indicadores para el seguimiento y control de las actividades desarrolladas por mandos y trabajadores, en

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enormemente el compromiso colectivo con un cambio beneficioso para todos.

Metodológicamente, tal Modelo va asociado al desarrollo de competencias, lo que representa dar un especial significado a la formación específica en el puesto para un correcto desempeño. Es un excelente Modelo para conjugar productividad, eficiencia y condiciones de y trabajo en los procesos de cambio. (NTP 913)

especial por los primeros. El Modelo se basa en una profunda interrelación de l a s c u a t ro p e r s p e c t i v a s q u e h a n d e confluir ante cualquier acción estratégica o necesidad de intervención.

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Estas son: la perspectiva financiera, ¿para maximizar el valor de la empresa, qué objetivos financieros y de sostenibilidad se deben alcanzar?, la del proceso interno: ¿para alcanzar los objetivos, en qué procesos internos debemos ser excelentes y cómo hacerlo?, la del cliente: ¿para alcanzar los objetivos, qué necesidades debemos satisfacer al cliente y cómo hacerlo? Y finalmente la del aprendizaje y las condiciones de trabajo: ¿para alcanzar los objetivos, qué necesidades y atenciones requiere el personal? No importa cuál sea el punto de arranque de la iniciativa, sea cual fuere, debe correlacionarse con las otras tres. Puede ser por ejemplo, la necesaria reducción de costes en un determinado

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proceso o la mejora de las condiciones de seguridad y salud en el trabajo en determinadas instalaciones o procesos.

Históricamente los aspectos de prevención de riesgos laborales que estarían de lleno contemplados en la cuarta perspectiva, no han tenido el debido tratamiento. Tal vez porque los a u t o re s d e l m o d e l o n o d e s a r ro l l a ro n suficientemente tal perspectiva y porque las empresas tampoco le han otorgado el valor y dimensión que le debería corresponder. Hemos tratado de paliar tal problema y desarrollar el contenido de tal perspectiva en las NTP 1013 y 1014.

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Auto liderazgo del profesional de la PRL en la conducción del proceso Todo proceso de cambio sustancial en el desarrollo de políticas empresariales como el aquí apuntado requiere ineludiblemente de un apoyo externo de calidad que permita trabajar con rigor y objetividad. El proceso tal como se ha apuntado debe desarrollarse gradualmente y de manera sistematizada, alimentándose y consolidándose con los logros que el mismo haya de ir generando, y que habrán de demostrarse y ser compartidos. El papel del personal del Servicio de Prevención ha de resultar determinante, ya sea como conductor del proceso o colaborador directo en su desarrollo. Dentro del equipo de personas responsables de la prevención, la primera persona que tiene que conocer y desarrollar las habilidades directivas y en concreto el liderazgo transformador debe ser la persona que asume la coordinación y dirección del mismo.

con alianzas internas en el proceso con unidades como: calidad, medio ambiente, responsabilidad social e innovación, cuando existieren. Respecto a las competencias del prevencionista, ha quedado demostrado en estudios curriculares realizados por el INSHT sobre la profesión, que en general adolece de competencias transversales como el liderazgo, el trabajo en equipo y la capacidad de autogestión de proyectos de cambio. No solo tales profesionales deben tener conocimientos y habilidades en la gestión y control de los riesgos laborales, sino que también deberían disponer de competencias en modelos de gestión empresarial basados en los principios de la excelencia empresarial. Pero con voluntad todo se puede aprender y más, si la persona quiere intervenir exitosamente en el sistema de gestión empresarial.

Obviamente, el Servicio de Prevención Propio o bien Ajeno, y presumiblemente mejor con la cooperación de ambos, deberán ejercer un liderazgo transformador tal como se ha apuntado para que el personal con mando de la organización puedan a su vez interiorizarlo y desarrollarlo. Ello no es tarea fácil dada la importancia relativa que suele asignarse a la actividad preventiva. El profesional de la prevención deberá ganarse la autoridad a pulso y siempre contando con las competencias necesarias junto a una estrategia de actuación adecuada a cada caso, dado que cada realidad empresarial es única. Es imprescindible contar

Resumiendo diremos que el prevencionista requiere tres componentes esenciales en su quehacer exitoso: Las competencias necesarias, más allá de las convencionalmente establecidas en los programas formativos actuales, la ilusión y convicción necesarias para generar la corriente emocional que haga posible el cambio, y finalmente, la aplicación del método adecuado a cada momento y a cada realidad. Sin los debidos instrumentos no se puede, ni diagnosticar con objetividad para evidenciar las necesidades, ni diseñar un proceso de cambio e implementarlo con la flexibilidad necesaria.

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Bibliografía básica del INSST •

Notas Técnicas de Prevención, NTP’s:

– NTP 829. Nueva cultura de empresa y condiciones de trabajo (II). Factores de éxito de los procesos de cambio

– NTP 947 y 948. Valores y condiciones de trabajo

– NTP 753, 941, 942 y 943. Innovación y condiciones de trabajo

– NTP 817. Transparencia y condiciones de trabajo. Su contribución al liderazgo.

– NTP 913. Productividad y condiciones de trabajo. El Modelo Simapro

– NTP 1013 y 1014, Cuadro de Mando Integral y condiciones de trabajo

– NTP1025,1026 y1027.Liderazgo transformador y condiciones de trabajo

– NTP 1031 y 1032. Marco Lógico en procesos de cambio

– NTP 1121. Competencias, talento y condiciones de trabajo

•

Herramientas de la PRL /Calculadores:

- Evaluación simplificada de la PRL, la Excelencia y la Resp. Social

•

Portal: “Promoción de la Salud”

*Lo expuesto en dicha jornada queda público en el siguiente enlace:

https://bit.ly/2Py3B7g

Y la ponencia está en el siguiente enlace: https://goo.gl/wsH178

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