ESCAM: Escala Subjetiva Carga Mental Trabajo

ESCAM Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo

Autores Universidad de la Laguna

Departamento de Psicología Cognitiva, Social y Organizacional Facultad de Psicología Dolores Díaz-Cabrera Estefanía Hernández-Fernaud Gladys Rolo-González

Servicio de Prevención de Riesgos Laborales Elirerto Galván Fernández María José Fraile Peñate Guillermo Loayssa Laraç Sedes del Instituto Canario de Seguridad Laboral Tenerife

/ Ramón y Cajal 3, Semisótano 1, Local 5, C Edifi cio Salesianos. 38003. SC de Tenerife Tel. 922 473 770 Fax. 922 473 739 icaseltf.ceic@gobiernodecanarias.org

Gran Canaria

C/ Alicante 1, Polígono San Cristóbal 35016. Las Palmas de GC Tel. 928 452 500 Fax. 928 452 411/04 icasellpa.ceic@gobiernodecanarias.org

Edita Consejería de Empleo, Industria y Comercio Dirección General del Trabajo Instituto Canario de Seguridad Laboral

Producción:

Instituto Canario de Seguridad Laboral Coordinación:

Programa de Formación y Reacción al Fuego Creación y Realización:

AS Comunicación y Publicidad S.L.

índice La carga mental de trabajo

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1. Grados de carga mental

2. Factores relacionados con la carga mental de trabajo

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5 6 7 7 7

3. Consecuencias de la carga mental 4. Prevención de la carga mental

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La Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo (ESCAM)

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Referencias

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Anexos

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2.1. Características de las tareas

2.2. Condiciones físico-ambientales

2.3. Factores sociales y de la organización

2.4. Características individuales

2.5 Otros factores relacionados con la carga mental

1. Descripción de la ESCAM

2. Procedimiento de administración y recomendaciones 3. Análisis e interpretación de resultados

4. Estrategias de intervención

Referencias

Anexo I. Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo Anexo II. Plantilla de corrección individual

Anexo III. Plantilla de corrección por puestos de trabajo

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La carga mental de trabajo.

El concepto de carga mental de trabajo es ampliamente utilizado y debatido en el ámbito de la Ergonomía y de los Factores Humanos. Ámbitos en los que ha ido ganando en relevancia a medida que los desarrollos tecnológicos se han ido introduciendo en diversos entornos de trabajo, de forma que el aumento de la automatización, el incremento del volumen de información y la facilidad de comunicación han transformado las tareas más habituales en procesos mentales complejos y abstractos (Ferrer y Dalmau, 2004). No obstante, a pesar de la importancia del concepto de carga mental no existe aún un consenso sobre su definición.

Históricamente se han planteado dos grandes enfoques en la definición de la carga mental de trabajo (Hacker, 2001). a. U n primer enfoque, denominado interacción entre las exigencias de las tareas y las capacidades o recursos de las personas, se desarrolló en el contexto de las teorías de la adaptación entre personalidad y entorno, que tratan de explicar las diferencias entre las personas, en términos de fatiga, monotonía, aversión afectiva, agotamiento o enfermedad, ante condiciones y exigencias idénticas en el plano físico y psicosocial. b.

l segundo enfoque, denominado exigencias de la E tarea, considera las demandas de la tarea como una variable independiente externa, a las que los trabajadores deben enfrentarse de forma más o menos eficaz. Este enfoque fue desarrollado desde aquellas ramas de la Ergonomía y de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones vinculadas al diseño de tareas. Aquí se utiliza como referencia básica el concepto de estrés-tensión, según el cual las demandas de la tarea constituyen el estrés y los trabajadores tratan de adaptarse o enfrentarse a las exigencias impuestas.

Los planteamientos de este segundo enfoque, exigencias de la tarea, han sido recogidos en la norma UNE-EN ISO

10075-1 en la que se define la carga mental como el resultado de la presión mental que los factores externos a la tarea (p.e., cantidad de información a tratar, nivel de atención exigido, razonamiento, búsqueda de soluciones, ritmo de trabajo, etc.) producen sobre el ser humano, ocasionando tensión mental sobre la persona y provocando así como consecuencia inmediata reacciones como agotamiento, fatiga, etc.

En resumen, desde este segundo gran enfoque se deriva que la carga mental estaría compuesta por dos elementos: la presión o demandas de la tarea y la tensión o impacto resultante sobre la persona. Sin embargo, no tiene en consideración la aportación que sobre la carga mental puedan tener elementos como la experiencia de la persona en la realización de la tarea.

Desde una perspectiva multidimensional en entornos reales de trabajo, se plantea que la carga mental vendría determinada por el equilibrio entre las características de las tareas (requisitos, ejecución, etc.) y de la persona (experiencia, atención, etc.).

En esta línea, una definición más adecuada sería la planteada por Young y Stanton (2001) según la cual la carga mental de trabajo sería: “el nivel de recursos atencionales necesarios para equilibrar los criterios de ejecución objetivos y subjetivos, que pueden ser modificados por las demandas de la tarea, el soporte externo y la experiencia”. Esta definición considera que: a) el nivel de recursos cognitivo-atencionales de la persona tiene capacidad limitada, más allá de la cual aparecen errores en la ejecución; b) los criterios de ejecución pueden ser impuestos externamente o por la propia persona; c) las demandas de la tarea pueden ser por ejemplo presión temporal o complejidad; d) el apoyo externo puede provenir de la supervisión o de ayuda tecnológica; y e) la experiencia puede influir sobre la carga mediante mejoras o desarrollo de habilidades y conocimientos. Todo esto añade a la definición un carácter predictivo resultante de las variaciones en las demandas, el entrenamiento y otras variables intermediarias (Ferrer y Dalmau, 2004).

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1. Grados de carga mental de trabajo.

Es importante resaltar que el desequilibrio generado entre las características o demandas de las tareas y las capacidades y características de los trabajadores pueden ser por sobrecarga o por infracarga mental de trabajo. La sobrecarga hace referencia a las situaciones en las que el trabajador está sometido a más exigencias de las que, en función de sus capacidades, puede hacer frente. Podemos diferenciar, por una parte, la sobrecarga mental cualitativa, que se produce en situaciones en las que al trabajador se le plantean unas demandas excesivamente complejas en función de sus conocimientos y habilidades, y su ejecución presenta una excesiva dificultad subjetiva. Y por otra parte, la sobrecarga mental cuantitativa que se presenta en situaciones en las que la presión temporal o el ritmo de trabajo acelerado dificultan el desempeño de gran cantidad de tareas.

La subcarga o infracarga mental de trabajo se produce en aquellas situaciones en las que el trabajador se enfrenta a pocas tareas con escasas demandas cognitivas (subcarga cuantitativa), o a tareas demasiado sencillas y con tiempo suficiente para realizarlas (subcarga cualitativa). Las situaciones de subcarga mental de trabajo pueden tener consecuencias tan negativas para el trabajador como las situaciones de sobrecarga.

Específicamente, existe una relación negativa entre el desempeño y la carga de trabajo de forma que la percepción elevada de carga mental se asocia con un decremento en la ejecución de las tareas. Asimismo,

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2. Factores relacionados con la carga mental de trabajo. una disminución en la carga mental de trabajo (v.g., subcarga mental) puede ser igualmente perjudicial para el desempeño de las tareas llegando a producir reducción en la vigilancia, y percepción del trabajo como monótono y aburrido.

En esta línea, se han señalado diversos factores que pueden incrementar la carga mental (p.ej., percepción de aumento del esfuerzo realizado para conseguir un objetivo, disminución del tiempo disponible para alcanzar ese objetivo, etc.). Sin embargo, existe menos consenso a la hora de señalar qué factores pueden producir subcarga mental. Entre éstos últimos suele señalarse la falta de retroalimentación o la disminución de alternativas en la toma de decisiones (Ferrer y Dalmau, 2004). A continuación, nos centraremos con mayor detalle en los factores que se relacionan con la carga mental de trabajo.

La normativa ISO 10075-2 establece las siguientes categorías de factores que determinan o modifican la carga mental: (1) Características de la tarea (p.ej., ritmo de trabajo, demandas cognitivas, etc.); (2) Condiciones ambientales (p.ej., nivel de ruido, iluminación, temperatura, etc.); (3) Factores sociales y de la organización (p.ej., clima, equipos de trabajo, conflictos en el trabajo, etc.); (4) Características individuales (p.ej., autoconfianza, cualificación, experiencia, edad, etc.); y (5) Otros factores (como la cultura o la situación económica). A continuación se describen los principales factores que influyen en la carga mental de trabajo agrupados en las cinco categorías anteriores.

aspectos, manejar un alto número de datos y/o informaciones, atender a múltiples fuentes de información, manejar información presentada con una baja calidad, realizar cálculos medianamente complejos, tomar múltiples decisiones entre varias opciones, estar atentos para no cometer errores relevantes, etc. Estos requerimientos de tarea demandan un grado importante de activación, quizás por períodos prolongados, de varios de los procesos mentales anteriormente citados (p.ej., altos niveles de concentración y atención sostenida, de razonamiento, memoria, etc.) con el fin de lograr un rendimiento satisfactorio. El mantenimiento por períodos prolongados de este esfuerzo mental tendrá un efecto negativo en el nivel de fatiga mental del trabajador.

2.1. Características de las tareas.

Las principales características de la tarea que se han relacionado con la carga mental son las siguientes: • Las demandas cognitivas. Se refieren a las exigencias mentales requeridas para lograr un rendimiento eficaz en las tareas. Estas exigencias mentales, dependiendo de la naturaleza de la tarea, suponen la mayor o menor activación de determinados procesos cognitivos, como son percepción (p. ej. visual o auditiva), procesamiento de información, atención y concentración, memorización, razonamiento, toma de decisiones, etc. El trabajador tendrá que realizar un mayor nivel de esfuerzo mental cuando las tareas a realizar requieren tener que, entre otros

•

l ritmo de trabajo, conjuntamente con las E demandas cognitivas, es una de las principales fuentes de carga mental. Se refiere a la cantidad de tiempo necesario para realizar adecuadamente las tareas en relación al tiempo del que dispone el trabajador para su ejecución. Las exigencias de trabajar con rapidez, marcado por el ritmo de trabajo establecido, produce un mayor esfuerzo mental a la hora de decidir cuál es la respuesta correcta en cada situación, y ello puede producir un aumento de la fatiga mental. Por otro lado, el efecto del ritmo de trabajo sobre la fatiga mental será menor cuando existen pausas de trabajo adecuadas o una rotación de las tareas entre varios

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trabajadores, de forma que se permita al trabajador recuperarse de las exigencias mentales presentes en las mismas.

ambiental, iluminación escasa, hacinamiento, etc.) que pueden alterar la atención y los contenidos de la memoria (Ferrer y Dalmau, 2004).

• El contenido de la tarea se refiere a características derivadas del propio puesto de trabajo. El diseño de los puestos de trabajo define el grado de control por parte del trabajador de las funciones a desarrollar, las exigencias de planificación y ejecución presentes en el trabajo, el nivel de responsabilidad y el grado de autonomía que tiene el trabajador, la importancia, en el contexto global de la empresa, de las tareas a realizar, la retroalimentación que recibe el trabajador de su rendimiento, etc. Estas características generales, entre otras, definen el contexto en el que el trabajador desempeña sus tareas. Además, otras características específicas del puesto de trabajo pueden influir en la carga mental, como son el número de interrupciones cuando se están realizando las tareas, las distracciones producidas por otras fuentes de información ambientales y/o sociales, etc.

La importancia del diseño de unas condiciones físicoambientales adecuadas adquiere especial relevancia cuando se necesita crear un entorno que facilite la percepción, la atención y, en general, la realización de tareas con exigencias de trabajo mental, de forma que ayude al trabajador a la detección de señales e informaciones (visuales, táctiles, acústicas, etc.) relevantes para el desempeño de sus tareas. También debe considerarse que el uso de los equipos de protección individual (gafas, guantes, mascarilla, cascos, etc.) pueden interferir con las capacidades perceptivas y de rapidez de respuesta necesarias para el desempeño de las tareas (Sebastián y del Hoyo, 2004).

2.2. Condiciones físico-ambientales.

Las condiciones físico-ambientales del lugar de trabajo en el que los trabajadores desempeñan su actividad, puede tener efectos directos o indirectos sobre la calidad de la información recibida y/o sobre la precisión de la respuesta emitida por parte del trabajador. Esto es debido a que los procesos de información se relacionan con los estímulos sensoriales y perceptivos, con el procesamiento de la información (resolución de problemas y toma de decisiones) y, con la respuesta emitida (preparación motriz y control de la acción). La combinación de estos elementos depende de la rapidez, duración, alternancia e interferencias durante el procesamiento (p.ej., ruido

•

humedad; los problemas derivados de la circulación del aire; etc.;

comunicaciones, ayudas y apoyos que sean necesarios (de Arquer, 1999).

a calidad del aire: presencia de humos, olores, L vapores que no constituyen información relevante ni necesaria para la realización de la tarea.

2.4. Características individuales.

Asimismo, la distribución del espacio físico del puesto de trabajo, la adaptación del mobiliario, y el grado de comodidad o incomodidad que suponen para el trabajador, son factores que influyen bien ayudando a mantener las capacidades perceptivas y atencionales o bien generando malestar, incomodidad, y pérdida de la capacidad para mantener una vigilancia sostenida.

2.3. Factores sociales y de la organización.

Entre los factores ambientales que afectan a la carga mental de trabajo al dificultar el nivel y mantenimiento de la atención y concentración requerido por la tarea, cabe destacar:

Los factores sociales y de la organización deben ser tenidos en cuenta como factores que pueden influir directa o indirectamente sobre la carga mental de trabajo.

•

Entre los factores sociales y de la organización podemos citar: el tipo de organización (estructura de roles y comunicación, mecanismos de control); el clima social de la organización (las relaciones interpersonales); la estructura grupal y el trabajo en equipos (estructura y normas grupales, cohesión); los estilos de dirección (niveles de mando, supervisión y vigilancia, etc.); los conflictos (dentro de los grupos, entre grupos o entre personas, así como los conflictos sociales); el aislamiento en el trabajo; el trabajo a turnos; las relaciones con clientes, usuarios o administrados, etc.

Todos los factores señalados, si están debidamente diseñados, pueden configurar un entorno laboral sano, de cooperación y de apoyo para la realización del trabajo, en el cual sea fácil la adquisición de las informaciones,

as condiciones de iluminación (niveles de L iluminación y contraste adecuados, ausencia de deslumbramientos, fuentes de luz natural, etc.) contribuyen a facilitar o dificultar la percepción visual así como la sensación de bienestar de los trabajadores;

•

Las condiciones acústicas: presencia de ruido continuo procedente del tráfico, de conversaciones, de equipos; presencia de ruidos discontinuos de maquinaria y equipos, teléfonos, puertas; etc.;

•

Las condiciones térmicas: la exposición a temperaturas extremas –calor o frío excesivos-; los cambios bruscos de temperatura; la sensación de

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Las características individuales influyen en la tensión experimentada por el trabajador modulando la relación entre las exigencias de la tarea y el esfuerzo realizado para hacer frente a tales demandas (de Arquer, 1999).

Entre las características individuales se pueden destacar: las habilidades y aptitudes; la agudeza sensorial y rapidez perceptiva; el nivel de conocimientos y experiencia en la tarea; los estilos de decisión; las características de personalidad; el nivel de aspiración; la autoconfianza; las actitudes y estilos de reacción; la motivación; el estado general de salud y las necesidades personales; el estilo de vida; la constitución física, la edad, etc. Todas ellas influyen tanto en las capacidades de detección, percepción, atención, y procesamiento de la información, como en la capacidad de respuesta de los trabajadores.

2.5. Otros factores relacionados con la carga mental.

Existen otros elementos externos a la organización que deben tenerse en cuenta en la evaluación de la carga mental de trabajo. Es decir, se deben considerar también factores como por ejemplo, la relación laboral, el tipo de contrato, las condiciones salariales, las condiciones organizacionales, etc., que abarcan la situación de trabajo en general, y no sólo las características de un puesto en particular. Además, siguiendo con esta visión más amplia se deben considerar también otros factores (de Arquer, 1999), como las exigencias sociales de responsabilidad con relación a la salud y el bienestar públicos, las normas culturales (condiciones de trabajo, valores y normas aceptables) y la situación económica (mercado de trabajo).

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3. Consecuencias de la carga mental.

La fatiga mental es la consecuencia más directa de la carga mental de trabajo cuando ésta es inadecuada, es decir, cuando es fruto de unas exigencias de la tarea que superan la capacidad de respuesta del trabajador.

La fatiga es un mecanismo regulador del organismo que tiene como objetivo recuperar el equilibrio cuando se acerca a sus límites. La disminución transitoria de la actividad mental y física depende de la intensidad, la duración, y la distribución temporal del esfuerzo mental a desarrollar (norma UNE-EN ISO 10075-1).

La fatiga mental que se siente durante el trabajo, o al finalizarlo, está asociada con sensación subjetiva de cansancio, somnolencia, disminución del nivel de atención, lentitud del pensamiento, torpeza de movimientos, reducción general de la actividad, etc. Asociados a estos efectos se produce una disminución de la motivación y del rendimiento, así como un aumento de los errores en el trabajo producido por olvidos, confusiones e imprecisiones por parte del trabajador durante la realización de las tareas. Estas últimas consecuencias pueden repercutir gravemente en los resultados de productividad y calidad de la empresa así como en la prevalencia de riesgos laborales.

La fatiga mental se recupera tras períodos de descanso o durante los períodos de tiempo en que la demanda del trabajo es menor. Sin embargo, el mayor problema se presenta cuando la fatiga se convierte en crónica al no haber posibilidad de recuperación durante períodos prolongados, y se produce por un desequilibrio continuado entre las exigencias de la tarea y la capacidad del trabajador para dar respuesta a esas demandas. La fatiga crónica no se resuelve con los períodos típicos de descanso. Cuando aparece la fatiga crónica, la salud del trabajador puede verse afectada, apareciendo alteraciones orgánicas, físicas y psicosomáticas, tales como irritabilidad, depresión, falta de energía, cefaleas,

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4. Prevención de la carga mental.

insomnio, etc.; sintomatología que perdura después del trabajo e incluso en los días posteriores. El aumento del absentismo es una de las consecuencias más importante de la fatiga crónica para la organización.

La norma UNE-EN ISO 10075-1 describe un grupo de “estados similares a la fatiga”, que son estados de la persona como efecto del esfuerzo mental a desarrollar resultante de situaciones laborales que presentan poca variedad. Estos estados desaparecen cuando se producen cambios en la tarea y/o en la situación de trabajo, e incluyen la monotonía, la vigilancia reducida y la saturación mental. La monotonía aparece cuando las tareas requieren un nivel de atención muy reducido, con niveles bajos o medios de dificultad cognitiva, operaciones uniformes y repetitivas, o condiciones de ambiente poco cambiantes, sobre todo, si se presentan durante largos períodos de tiempo. Está asociada principalmente con somnolencia, cansancio, disminución o variabilidad del rendimiento, reducción de adaptabilidad y de la capacidad de respuesta, así como una mayor variabilidad de la frecuencia cardíaca.

La vigilancia reducida está asociada con disminución de la capacidad de detección de señales e informaciones en tareas de control de procesos que presentan pocas variaciones, y produce, por tanto, una reducción de la fiabilidad del sistema. La monotonía y la vigilancia reducida se diferencian no tanto por sus efectos sino más bien por las condiciones que las producen.

La saturación mental es un estado de rechazo emocional de una tarea o situación repetitiva en las que se tiene la percepción de no lograr avanzar o de que es de poca utilidad. Otros síntomas relacionados son enfado, disminución del rendimiento, o tendencia al abandono.

Una de las principales medidas para reducir la fatiga consiste principalmente en reducir u optimizar la intensidad de la carga de trabajo mediante el rediseño de las tareas y puestos de trabajo. En aquellos casos en que no sea posible esta estrategia habría que limitar la duración de la exposición a las fuentes de carga mental mediante la introducción de pausas de descanso, la rotación de tareas, etc. Hay que tener en cuenta que la reducción de la carga mental de trabajo más allá del nivel óptimo puede tener también efectos negativos, ya que la falta de esfuerzo mental es tan perjudicial como el exceso.

La norma UNE-EN ISO 10075-2 recoge una serie de medidas preventivas para las situaciones de monotonía, vigilancia reducida y saturación mental. Respecto a las estrategias de intervención en relación a la monotonía el aspecto crucial es mejorar el diseño de las tareas.

Además se contemplan otras alternativas específicas: (1) Mecanización o automatización de las funciones repetitivas con bajo nivel de demandas mentales; (2) La rotación de las tareas repetitivas y simples entre varios trabajadores por períodos de tiempo establecidos; (3) La ampliación del número de tareas a realizar en el puesto de trabajo; y (4) El enriquecimiento de los puestos de trabajo que supone el diseño del puesto atendiendo a aquellas características que aumentan el potencial motivacional del puesto de trabajo, como son combinar diferentes tipos de tareas (p.ej., de producción y de mantenimiento), aumentar el nivel de autonomía, la variedad de habilidades requeridas en el trabajador para el desempeño del puesto de trabajo, la retroalimentación al trabajador de los resultados obtenidos en su puesto de trabajo, etc.

La eliminación de los efectos adversos de la vigilancia reducida implica: (1) Evitar períodos prolongados en los que se exige al trabajador una atención sostenida con el

fin de detectar señales críticas para los resultados de las tareas, como son aquellas relacionadas con la fiabilidad de los sistemas; (2) Asegurar una detectabilidad adecuada de la señal mediante un diseño adecuado del dispositivo de información y de las condiciones ambientales; (3) Reducir la incertidumbre de la señal en el tiempo y en el espacio; (4) Evitar las condiciones que producen monotonía; y (5) Prever interrupciones frecuentes por medio de las pausas, rotación, o cambios de actividad.

En cuanto a la saturación mental, es importante evitar las tareas repetitivas. Las posibles estrategias de intervención son: (1) Distribuir adecuadamente las funciones entre operador y el sistema tecnológico, automatizando las tareas repetitivas; (2) Dar sentido a la agrupación de tareas para que puedan ser percibidas como un todo y no como una fracción, de forma que el operador comprenda la utilidad del conjunto de la tarea; (3) Prever tareas que permitan un desarrollo personal basado en el aprendizaje de nuevas destrezas y habilidades; (4) Ampliar y enriquecer las tareas; (5) Establecer rotación entre las tareas; (6) Establecimiento de pausas de descanso adecuadas; (7) Establecer objetivos claros y medibles del trabajo, así como la retroalimentación de los resultados obtenidos; y (8) Evitar las condiciones que producen monotonía y vigilancia reducida.

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ESCAM La escala subjetiva de Carga Mental de Trabajo La Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo (a partir de aquí nos referiremos a ella como ESCAM), desarrollada por el equipo integrado por las profesoras Díaz-Cabrera, Rolo y Hernández-Fernaud, de la Universidad de La Laguna, es una escala multidimensional de valoración de la carga mental de trabajo a partir de la percepción de los trabajadores (ver Rolo-González, Díaz-Cabrera y Hernández-Fernaud, 2009). Las técnicas subjetivas permiten conocer la opinión o percepción del trabajador respecto a la carga mental que le supone la realización de las tareas. Son en la práctica las más utilizadas debido, entre otras razones, a su facilidad de uso. Las autoras de la escala asumen la relevancia que tienen las percepciones de los trabajadores a la hora de evaluar la dificultad o nivel de esfuerzo mental requerido por una tarea. Esto es lo que autores como Pickup, Wilson, Norris, Mitchell y Morrisroe (2005) denominan “experiencia de carga”.

La ESCAM es una escala de valoración general, a diferencia de instrumentos como el NASA-TLX o el SWAT, donde la carga mental subjetiva se evalúa en tareas específicas o en segmentos de tareas (p.ej., Cañas, 2004; Rubio, Díaz, Martín y Puente, 2004; Tsang y Vidulich, 1994). En este sentido, la ESCAM evalúa la carga mental percibida del puesto de trabajo, sin que se requiera de los participantes que centren su valoración en tareas específicas o momentos determinados en su desempeño del puesto.

Asimismo, es una escala que permite evaluar la carga mental en distintos puestos de trabajo pertenecientes a sectores laborales diversos, tanto del sector servicios como del sector industrial. Al mismo tiempo, es un instrumento de fácil aplicación y que se centra específicamente en la evaluación del constructo multidimensional de carga mental de trabajo, frente a los instrumentos tradicionalmente utilizados que evalúan la carga mental en el contexto más amplio de las condiciones de trabajo, y que se pueden aplicar solo a determinados puestos de trabajo como sucede por ejemplo con el método LEST, el ANACT, los métodos del INSHT, etc.

La principal utilidad de la ESCAM, consiste en que a partir de los resultados obtenidos se pueden crear criterios que permitan valorar la carga mental en los puestos evaluados mediante comparación con su grupo de referencia. Además se trata de una medida de lápiz y papel no invasiva que se cumplimenta en, aproximadamente, 15 minutos y, cuyos ítems son fácilmente comprensibles y están anclados en las situaciones típicas de trabajo.

Entre las ventajas de la ESCAM cabe citar, que se puede aplicar a una gran variedad de puestos de trabajo, su baja invasividad, unos bajos requerimientos de implementación, una buena aceptación por parte de los evaluados, así como su bajo coste, todas ellas características óptimas para las técnicas subjetivas.

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1. Descripción de la escala ESCAM.

La carga de trabajo, tanto física como mental, viene determinada por la interacción entre las exigencias del trabajo y las características de la persona que desempeña esa tarea (Sebastián y del Hoyo, 2004). Específicamente, las exigencias del trabajo se ven influenciadas por los factores físico-ambientales del espacio de trabajo (v.g., ruido, iluminación, comodidad/incomodidad del espacio, etc.); por los factores psicosociales y de organización del trabajo (v.g., ritmo de trabajo, duración de la jornada, etc.), y por los factores relacionados con el diseño del puesto (v.g., autonomía, responsabilidad, etc.). Además, como se señaló anteriormente, hay que tener en cuenta las características de la persona que desempeña el puesto de trabajo. Es decir, debemos considerar tanto sus características individuales (p.ej., edad, sexo, cualificación y experiencia en la tarea, etc.), como sus condiciones extralaborales (v.g., estado civil, número de hijos o familiares a su cargo, etc.), debido a que ambas van a determinar su capacidad de respuesta ante las demandas del trabajo.

Así, partiendo de esta idea central de que la interacción entre las exigencias del trabajo (en función de las demandas mentales de la tarea y de las condiciones en que se realiza) y la capacidad de respuesta del trabajador (determinada por sus características individuales y por sus condiciones extralaborales) va a influir tanto sobre el rendimiento de la persona en el trabajo como sobre el bienestar y la salud del propio trabajador, se incluyeron en la ESCAM los siguientes bloques de preguntas: El primer bloque referido a datos laborales, incluye información como nombre de la empresa, del departamento

y del puesto de trabajo; categoría profesional; antigüedad en la empresa y en el puesto de trabajo; situación laboral (fijo, contratado, otros); tipo de turno de trabajo y horas de trabajo por turno.

En el segundo bloque de preguntas, se incluyen 5 ítems en los que se mide la percepción del trabajador respecto a las condiciones ambientales del contexto de trabajo.

Específicamente, se valora la adecuación/inadecuación de la temperatura, la iluminación, el ruido, la distribución espacial y las condiciones higiénicas de su lugar de trabajo, utilizando una escala tipo Likert de 5 puntos donde el 1 es Muy inadecuada y el 5 Muy adecuada.

En el tercer bloque, se recogen los datos personales de las personas evaluadas, como: sexo, edad, estado civil, nivel de estudios, y número de hijos o familiares a su cargo.

El cuarto y último bloque, recoge 20 ítems que hacen referencia a las variables de carga mental. Cada uno de los ítems debe ser evaluado en una escala tipo Likert de 5 puntos. Estos ítems se agrupan en una serie de dimensiones extraídas, en una primera fase de desarrollo de la escala, de la revisión de investigaciones relevantes previas sobre la carga mental de trabajo.

A partir de las investigaciones realizadas por las autoras con el fin de obtener las características psicométricas (v.g., fiabilidad, validez, consistencia interna), y la estructura factorial de la escala (ver Rolo-González, DíazCabrera y Hernández-Fernaud, 2009), se obtuvieron cinco dimensiones de carga mental de trabajo: (1) Demandas

cognitivas y complejidad de la tarea; (2) Características de las tareas; (3) Organización temporal: (4) Ritmo de trabajo; y (5) Consecuencias para la salud (ver Tabla 1).

La primera dimensión, Demandas cognitivas y complejidad de la tarea, se refiere, en general, al esfuerzo mental que supone el desempeño del puesto de trabajo.

Específicamente, este factor comprende seis ítems referidos a los procesos cognitivos/mentales requeridos para realizar la tarea, es decir, las exigencias de memorización, concentración, evitación de errores, toma de decisiones, así como el grado de complejidad de las tareas a realizar en el trabajo. Las demandas mentales del trabajo constituyen una de las principales fuentes de carga mental, afectando negativamente a la carga mental percibida (infracarga o sobrecarga), y derivando en efectos negativos potenciales sobre la salud y el bienestar del trabajador y sobre los resultados de la organización.

La segunda dimensión, Características de las tareas, está compuesta por cuatro ítems. Describe este factor un grupo de características de las tareas realizadas en el puesto de trabajo, como son el número de interrupciones que se producen cuando se están realizando las tareas (por ejemplo, llamadas telefónicas, atender público y/o a otros compañeros solicitando información, etc.), las demandas de concentración causadas por las distracciones en el puesto de trabajo o el nivel de ruido, la necesidad de simultanear tareas, y la cantidad de dificultades que surgen al aplicar nuevos procedimientos o programas informáticos.

La tercera dimensión, denominada Organización temporal, se compone de tres ítems que recogen valoraciones sobre

la adecuación del tiempo del que dispone el trabajador para realizar las tareas. La dimensión cuatro y relacionada con la anterior, Ritmo de trabajo, se compone de tres ítems que se refieren a la posibilidad que tiene el trabajador de organizar su tiempo en el desempeño de sus tareas (por ejemplo, posibilidad del trabajador de variar su ritmo de trabajo y de organizar las pausas de descanso cuando lo necesita), así como la potencial gravedad de sus errores en los resultados globales del trabajo.

Estas dos últimas dimensiones reflejan la importancia sobre la carga mental de trabajo percibida de que exista un equilibrio entre el tiempo requerido para realizar la tarea y el tiempo disponible por parte del trabajador para ello. Las diferencias entre estas dos últimas dimensiones radican en que, por un lado, la dimensión Organización temporal acentúa la adecuación del tiempo del que dispone el trabajador para realizar las tareas, considerando la naturaleza de éstas. Mientras que, por otro lado, la dimensión cuatro, Ritmo de trabajo, se centra más específicamente en el grado de autonomía que tiene el trabajador para distribuir su tiempo de trabajo a lo largo de la jornada laboral.

La quinta y última dimensión, Consecuencias para la salud, incluye cuatro ítems que hacen referencia al agotamiento que el desempeño del puesto de trabajo produce en el trabajador. Un desequilibrio en la carga mental de trabajo puede producir consecuencias negativas o nocivas para la salud del trabajador, como son, en el caso concreto de la escala que se presenta aquí, la sensación de cansancio y agotamiento del trabajador así como sus posibles dificultades para relajarse después de la jornada laboral.

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Tabla 1. Factores y pesos factoriales de los ítems en cada dimensión de carga mental, correlación ítem-factor, consistencia interna de los factores y del factor eliminando el elemento (Rolo-González, Díaz-Cabrera y Hernández-Fernaud, 2009).

Factores e ítems

Peso

R ítem-factor

Alfa sin ítem

.80 .78 .77 .71 .46 .44

.67 .65 .64 .55 .30 .36

.70 .71 .72 .74 .82 .78

.75

.37

.42

.57

.32

.47

.57 .51

.33 .28

.46 .50

.84 .80 .62

.65 .67 .49

.63 .61 .80

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2. Procedimiento de administración y recomendaciones.

DIMENSIÓN 1. Demandas cognitivas y complejidad de tarea alpha= .77 El nivel de esfuerzo o concentración mental que requiere mi trabajo es La cantidad de memorización de información y material que requiere mi trabajo es El grado de complejidad de la información que debo utilizar en mi trabajo es El nivel de esfuerzo mental necesario para evitar los errores en mi trabajo es El nivel de ambigüedad de las decisiones a tomar en mi trabajo es Habitualmente en mi puesto de trabajo el número de decisiones que debo tomar es DIMENSIÓN 2. Características de la tarea alpha= .54 El número de interrupciones (llamadas telefónicas, atender público, otros compañeros solicitando información, etc.) durante la realización de mi trabajo es La cantidad de dificultades que se producen cuando se introducen nuevos procedimientos de trabajo o programas informáticos es En mi trabajo, tengo que hacer más de una tarea a la vez Las tareas que realizo en mi trabajo requieren una alta concentración debido a la cantidad de distracción o ruido de fondo

DIMENSIÓN 3. Organización temporal alpha= .77 El tiempo asignado a cada una de las tareas que realizo es El tiempo de que dispongo para realizar mi trabajo es El tiempo del que dispongo para tomar las decisiones exigidas por mi trabajo es DIMENSIÓN 4. Ritmo de trabajo alpha= .42 Es posible variar mi ritmo de trabajo sin perturbar el trabajo de mi sección Además de las pausas reglamentarias el trabajo me permite hacer alguna pausa cuando lo necesito En mi trabajo, puedo cometer algún error sin que incida en forma crítica sobre los resultados del trabajo

.75 .64

.29 .25

.24 .33

.47

.21

.29

.81 .73

.56 .58

.65 .66

.73 .62

.52 .49

.69 .70

DIMENSIÓN 5. Consecuencias para la salud alpha= .73 Al final de la jornada de trabajo me siento agotado Me siento agotado cuando me levanto por la mañana y tengo que enfrentarme a otro día de trabajo El cansancio que me produce mi trabajo es Tengo dificultades para relajarme después del trabajo

La escala ESCAM debe ser administrada, corregida e interpretada por el técnico de prevención de riesgos laborales, por lo que en ningún caso debe utilizarse como un procedimiento de autoevaluación.

La escala puede ser administrada de forma colectiva o individual. Y se puede cumplimentar durante la jornada de trabajo o una vez finalizada ésta, debido a que lo que se pide a los trabajadores es que hagan una valoración global del esfuerzo mental que demanda el conjunto de su trabajo, no una tarea específica o una parte de la misma. El tiempo de administración de la escala es de 15 minutos aproximadamente. El técnico debe informar a los trabajadores sobre el objetivo de la evaluación, indicando el tipo de análisis que se hará de los datos obtenidos. Es deseable que tanto los trabajadores como la dirección de la organización estén de acuerdo con la implementación de la escala.

El acuerdo de los trabajadores es crucial ya que son la fuente de información y es importante que ésta sea veraz. El apoyo de la dirección es también relevante ya que ello condicionará las líneas potenciales de intervención sobre la carga mental.

A la hora de aplicar la ESCAM se deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones: 1. S e recomienda aplicar la ESCAM a trabajadores que posean un nivel cultural medio, que les permita comprender el significado de la escala.

No obstante, el evaluador deberá atender y ayudar en las dudas de comprensión de la escala que planteen los encuestados.

2. U n problema frecuentemente asociado a las escalas de valoración subjetiva, suele ser el sesgo de respuesta por deseabilidad social de los evaluados. Por ello, es recomendable

contrastar la información obtenida con la ESCAM con los datos obtenidos a partir de otras técnicas y métodos de valoración de la carga mental, y/o con procedimientos de análisis de puestos.

3. S i el evaluador tuviera interés en analizar más en profundidad el efecto de las condiciones ambientales sobre la carga mental de trabajo se recomienda realizar medidas objetivas de dichas condiciones. Así, se podría contrastar la valoración subjetiva realizada por los trabajadores con las medidas objetivas de dichas condiciones físico-ambientales.

4. N o es recomendable hacer medias de la carga mental de trabajo de puestos diferentes, ya que estaría proporcionando resultados y conclusiones falsas e irreales que no servirían para apoyar las decisiones de intervención para la mejora y/o el rediseño de las variables generadoras de carga mental.

5. E l evaluador deberá garantizar a los encuestados la confidencialidad de la información que proporcionen, así como el procedimiento de análisis conjunto de los datos obtenidos.

6. C uando el objetivo de la aplicación de la escala ESCAM sea evaluar con el fin de intervenir posteriormente debe evitarse la aplicación anónima de la escala, ya que es fundamental identificar los puestos en los que existen puntuaciones altas o bajas de carga mental.

En estos casos se recomienda completar el análisis de dichos puestos con otras técnicas y procedimientos que permitan un conocimiento más profundo del mismo, como por ejemplo un análisis del puesto de trabajo.

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Tabla 2. Ejemplos de grupos y subgrupos profesionales según la Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones.

Grupos

3. Análisis e interpretación de resultados.

Una vez que el cuestionario ha sido cumplimentado por los trabajadores, las puntuaciones obtenidas deben trasladarse a la plantilla de corrección individual incluida en el Anexo II. En esta plantilla se presentan los ítems en las filas y las dimensiones en las columnas.

La puntuación de cada ítem wdebe incluirse en la casilla sombreada en gris. Como puede observarse, las puntuaciones de algunos ítems deben ser invertidas, para lo cual debe aplicarse la fórmula de corrección incluida en la celda correspondiente. Por ejemplo, si en el ítem 18 hemos obtenido un 5, deberá realizarse la siguiente operación 6-5, por tanto, la puntuación invertida será 1. Los ítems deben invertirse siempre antes de calcular la media de la dimensión.

Una vez invertidas todas las puntuaciones, deben sumarse las puntuaciones de cada dimensión, y dividirse por el total de ítems que la componen. Por ejemplo, la primera dimensión, Demandas cognitivas y complejidad de la tarea, está compuesta por los ítems 1, 2, 3, 4, 5 y 8. Las puntuaciones obtenidas por cada trabajador en estos ítems deben sumarse, y el resultado se divide entre 6, que es el número de ítems que componen la dimensión.

Una vez que se ha calculado la puntuación para cada dimensión de carga mental pueden calcularse las puntuaciones por puestos, departamentos, áreas, niveles jerárquicos u organización. Para ello, se calcula la media dividiendo la suma total de

puntuaciones en cada dimensión entre el número de trabajadores que se han evaluado. En el Anexo III se incluye una plantilla en la que se indica el modo de obtener la media de puntuaciones de varios puestos de trabajo. Antes de calcular la media, es recomendable comprobar que existe coherencia entre las respuestas de los trabajadores. Si existieran puntuaciones muy dispares entre trabajadores, el cálculo de la media supondría una pérdida de información que puede ser valiosa. Cuando las puntuaciones de un trabajador son extremas debería profundizarse en el estudio del puesto de trabajo que ocupa.

Las puntuaciones obtenidas deben oscilar siempre entre 1 y 5, donde el 5 debe entenderse como una puntuación alta en carga mental, y el 1 una puntuación baja. Con el fin de facilitar la interpretación de los datos, se presentan los resultados obtenidos en una muestra de 830 trabajadores que ocupaban diferentes puestos en distintas organizaciones. Estos puestos fueron agrupados siguiendo la Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO-08). El 4,3% de la muestra eran Directores y gerentes, el 7,1% eran Profesionales científicos o intelectuales, el 23,6% eran Técnicos y profesionales de nivel medio, el 29,8% era Personal de apoyo administrativo, el 26,5% eran Trabajadores de los servicios y vendedores de comercios y mercados, y el 8,7% restante eran Oficiales, operarios y artesanos. En la Tabla 2 se muestran ejemplos del tipo de puesto que incluye cada grupo profesional.

Subgrupos

Directores y gerentes

Miembros del poder ejecutivo y legislativo, directores y gerentes, directores de ventas, de producción, de hoteles, de comercios, etc.

Profesionales científicos o intelectuales

Físicos, químicos, biólogos, ingenieros, médicos, profesores, etc.

Técnicos y profesionales de nivel medio

Técnicos en general, delineantes, técnicos en control de procesos, pilotos, controladores aéreos, agentes comerciales, trabajadores sociales, etc.

Personal de apoyo administrativo

Oficinistas, empleados con trato directo al público, empleados de servicios de información al público, etc.

Trabajadores de los servicios y vendedores de comercios y mercados

Servicio de pasajeros, cocinero, conserje, peluquero, instructores de autoescuela, vendedor, cuidador, policía, etc.

Oficiales, operarios y artesanos

Albañil, pintor, fontanero, chapista, mecánico, joyero, impresor, artesano.

Tabla 3. Medias, desviación típica y percentiles para cada una de las dimensiones de carga en función del grupo profesional.

Grupo profesional

n

Directores y gerentes

36

Profesionales científicos o intelectuales

59

Demandas cognitivas y complejidad de la tarea

Características de la tarea

M

Dt

P25

P75

M

3.71 .36

3.33

4.17

3.95

3.68 .55

3.33

4.00

3.64

Dt

P25

P75

Organización temporal M

Dt

P25

.45 3.50 4.25 2.86

.72

.82 3.19 4.25 2.94

.81

P75

Ritmo de trabajo

M

Consecuencias para la salud

Dt

P25

P75

M

Dt

P25

P75

2.33 3.25 2.65

.77

2.08

3.3

3.37

.98 2.75 4.00

2.25 3.67 2.91

.87

2.25

3.67

3.23

.81 2.50 3.75

Técnicos y profesionales de 196 3.67 .53 3.33 4.00 3.78 .69 3.25 4.25 3.00 .77 2.33 3.67 3.14 1.02 2.33 4.00 3.33 .78 2.75 3.94 nivel medio Personal de apoyo administrativo

247 3.35 .59

3.00

3.80

3.63

.76 3.00 4.25 2.76

.78

2.00 3.33 2.95 1.01 2.00

3.67

3.19

.88 2.50 3.75

Trabajadores de los servicios y vendedores de comercios y mercados

220 2.97 .72

2.50

3.50

3.30

.77 2.75 3.75 2.52

.75

2.00 3.00 2.85 1.00 2.00

3.67

3.31

.91 2.75 4.00

Oficiales, operarios y artesanos

72

3.05 .72

2.50

3.65

3.13

.79 2.50 3.75 2.59

.74

2.00 3.00 2.87 1.15 1.75

3.67

3.52

.86 3.00 4.25

Total

830 3.54 .69

3.00

3.83

3.55

.78 3.00 4.25 2.76

.78

2.00 3.33 2.94 1.01

3.67

3.29

.87 2.75 4.00

2.0

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Gobierno de Canarias

En la Tabla 3 se presentan las medias, desviaciones típicas y percentiles 25 y 75 para cada dimensión de carga mental en diferentes grupos profesionales y en la muestra total. La media y la desviación típica ofrecen una información complementaria. La primera se refiere al promedio de puntuaciones obtenidas para un grupo profesional en cada dimensión, y la segunda informa de la dispersión media de las puntuaciones respecto a ese promedio. Por ejemplo, si para el grupo de Operarios se obtiene una media de 2,59 en la dimensión Organización temporal, y una desviación típica de 0,74, esto querrá decir que gran parte de las puntuaciones de ese grupo oscilan entre los valores 1,85 y 3,33 (estos valores se obtienen restando o sumando a la media la desviación típica). Esta información es útil para detectar dentro de un grupo aquellos casos que están muy alejados de la media.

El percentil es un valor que indica la puntuación de corte en la que se sitúa un determinado porcentaje de la muestra estudiada. Por ejemplo, si en la dimensión Ritmo de trabajo el grupo de Técnicos medios obtiene un valor de 3,33 en el percentil 25 significa que el 25% de la muestra de este grupo profesional tiene una puntuación inferior a 3,33 en dicha dimensión. Si se considera el percentil 75 se sabría que el 75% de la muestra obtuvo una puntuación inferior a 4,25, o lo que es lo mismo, el 25% de la muestra restante obtuvo una puntuación superior a ese valor. Esta información es útil para interpretar los resultados obtenidos, ya que nos permite identificar situaciones extremas de carga mental, por defecto o por exceso, respecto a una muestra de comparación.

En general, una puntuación alta en las cuatro primeras dimensiones indica que el trabajador percibe que las características del trabajo a las que se refieren dichas dimensiones le generan un nivel de carga mental

Prevención de Riesgos Laborales

elevado. Una puntuación baja en estas dimensiones muestra que el trabajador considera que esas condiciones de trabajo le producen poca carga mental.

Tanto un nivel excesivo como uno especialmente bajo de carga mental percibida deben tenerse en cuenta en el ámbito de la prevención, ya que ambos tienen consecuencias importantes en la salud y la satisfacción del trabajador. La información disponible en la Tabla 3 apoya la decisión de cuándo se debe considerar una puntuación como alta o baja. Por ejemplo, se pueden considerar puntuaciones altas aquellas que superan el percentil 75 o aquellas que superan el valor de la media más una desviación típica. Las puntuaciones bajas podrían ser aquellas inferiores al percentil 25 o a la media menos una desviación típica. Por ejemplo, una puntuación de 4 en la dimensión 1, Demandas cognitivas y complejidad de la tarea, podría considerarse alta si se refiere a un trabajador de servicios, ya que supera el percentil 75, pero una puntuación media-alta si es la de un directivo.

En la dimensión 1, Demandas cognitivas y complejidad de la tarea, una puntuación alta significa que el trabajador percibe que debe realizar un gran esfuerzo a nivel cognitivo para desempeñar su puesto. Esto es que tiene unas exigencias elevadas de memorización, concentración, toma de decisiones, etc. Una puntuación baja supondría que el trabajador no percibe estas exigencias como excesivas, o incluso, que las percibe como escasas.

Una puntuación alta en la dimensión 2, Características de la tarea, se refiere a la cantidad elevada de dificultades que el trabajador percibe en el desempeño, como son tener muchas interrupciones y distracciones. Una puntuación baja indicaría que esas interrupciones ocurren con poca frecuencia.

En la dimensión 3, Organización temporal, las puntuaciones altas muestran la valoración negativa que hace el trabajador respecto al tiempo disponible para desempeñar sus funciones, que en este caso se entiende como escaso.

Una puntuación baja en esta dimensión muestra que el trabajador valora como suficiente, o incluso excesivo, el tiempo asignado a su trabajo.

En la dimensión 4, Ritmo de trabajo, una puntuación alta significa que el trabajador percibe que no tiene autonomía para modificar su ritmo de trabajo, mientras que una puntuación baja indica que sí existe esa posibilidad.

Como ya se comentó anteriormente, la última dimensión, Consecuencias para la salud, se refiere a los efectos que las condiciones y características del trabajo tiene en el trabajador, en términos de agotamiento. Una puntuación alta en esta dimensión significa que el trabajador siente mucho cansancio y le cuesta relajarse después de terminar su jornada laboral. Una puntuación baja indica que el trabajador no siente cansancio ni tiene dificultades para relajarse después del trabajo. También en este caso pueden utilizarse los percentiles o las medias y desviaciones típicas expuestas en la Tabla 3 para establecer cuándo una puntuación puede considerarse baja o alta.

Por último, a la hora de interpretar los resultados obtenidos también es útil considerar la información laboral, ambiental y personal que se ha recogido en los tres primeros bloques del instrumento. Esta información permite identificar diferencias en la carga mental subjetiva en función de cada una de esas variables. Por ejemplo, se puede estudiar si existen diferencias en las dimensiones de carga en función de la antigüedad en el puesto, del sexo o de las percepciones de las condiciones ambientales en las que se desempeña el

19

trabajo. Asimismo, estas variables pueden ayudar a interpretar los resultados obtenidos. Así, contribuyen a explicar por qué dos trabajadores que desempeñan las mismas funciones pueden obtener puntuaciones de carga mental diferentes. Dos administrativos situados en lugares distintos, con diferentes condiciones ambientales, pueden obtener distintas puntuaciones en algunas dimensiones de carga mental. O dos administrativos que trabajan en la misma oficina y realizan las mismas tareas pueden diferir en la carga mental percibida quizás porque uno de ellos tiene responsabilidades familiares elevadas. En función de las puntuaciones obtenidas en cada dimensión y la interpretación que se haga de las mismas considerando toda la información de que se disponga se podrá proponer líneas de intervención diferentes.

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Prevención de Riesgos Laborales

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4. Estrategias de intervención.

La obtención de resultados negativos, ya sea por sobrecarga o subcarga, en alguna o todas las dimensiones de carga mental, indica la necesidad de rediseñar el puesto de trabajo analizado, con el fin de reducir o aumentar la carga mental. A continuación se describen una serie de estrategias orientadas al rediseño de los puestos de trabajo que ayudarían a obtener un nivel de carga mental óptimo tanto desde el punto de vista del bienestar y salud del trabajador (fatiga mental) como del logro de los objetivos de la empresa (p. ej., desempeño laboral, eficacia y eficiencia, etc.).

El rediseño de los puestos debe estar orientado tanto desde una intervención ergonómica como organizacional-motivacional. Ambos enfoques son complementarios. En primer lugar, la intervención ergonómica implica la implementación de dos tipos de estrategias de rediseño de puestos de trabajo que se pueden aplicar conjuntamente, dirigidas a la mejora de: (1) las condiciones ambientales, temporales y el diseño de espacios, y (2) las demandas mentales del puesto de trabajo. Respecto al primer tipo de estrategia, ejemplos de rediseño de las condiciones ambientales y temporales de trabajo son la mejora del diseño del espacio de trabajo, el aislamiento acústico de conversaciones y de ruidos exteriores, así como la flexibilización y reorganización del ritmo de trabajo. A su vez, el diseño ergonómico-cognitivo de los puestos de trabajo centrado en la optimización de las demandas cognitivas incluiría una mejora de la

transmisión y contenido de la información requerida para el desempeño de los puestos, como por ejemplo que los programas informáticos sean más amistosos y funcionales, la legibilidad de la señales visuales, el diseño de controles o el diseño de los dispositivos tecnológicos con el fin de mejorar la detectabilidad de las señales (UNE-EN ISO 10075-2).

En segundo lugar, la intervención de rediseño de puestos a nivel organizacional-motivacional debería orientarse a la mejora de los canales de comunicación y coordinación tanto a nivel vertical (p.ej., superiores y supervisados), como a nivel horizontal (p.ej., entre departamentos). Asimismo, supone cambios en la organización y planificación del trabajo mediante, por ejemplo, la redistribución de tareas entre puestos y la rotación de tareas. Mientras que, por otro lado, la estrategia motivacional tiene como objetivo (re)diseñar puestos de trabajo con un alto potencial para fomentar la motivación intrínseca en el trabajador. Este objetivo se logra aumentando ciertas características del puesto, como son el grado de autonomía, la variedad de destrezas y habilidades requeridas por las tareas, el nivel de información que obtiene el trabajador acerca de su desempeño de las tareas, la importancia de las tareas, etc. (Fuertes, Munduate y Fortea, 1996).

En la Tabla 4 se muestran de forma esquemática las líneas de intervención principales que podrían llevarse a cabo en función de las puntuaciones obtenidas en cada una de las dimensiones de la ESCAM.

Tabla 4. Líneas generales de intervención en función de las puntuaciones obtenidas en cada dimensión de carga mental.

Puntuación muy alta

Puntuación muy baja

Demandas cognitivas y complejidad de la tarea

Rediseño del puesto desde las perspectivas organizacional y de ergonomía cognitiva

Rediseño del puesto desde la perspectiva motivacional (Enriquecimiento de puestos)

Características de la tarea

Rediseño del puesto desde la perspectiva organizacional motivacional

Rediseño del puesto desde la perspectiva organizacional motivacional

Organización temporal del trabajo

Rediseño del puesto desde la perspectiva organizacional

Rediseño del puesto desde la perspectiva organizacional

Ritmo de trabajo

Rediseño del puesto desde la perspectiva organizacional y ergonómico temporal

Rediseño del puesto desde la perspectiva organizacional y ergonómico temporal

Consecuencias para la salud

Educación para la salud, habilidades de afrontamiento del estrés

Educación para la salud

En la Tabla 5 se presenta algunos ejemplos de actuaciones concretas que se podrían implementar para mejorar la carga mental de trabajo. Estos datos fueron obtenidos por el equipo de investigación de la Universidad de La Laguna en un estudio en el que se recogió sugerencias de los trabajadores sobre estrategias específicas para optimizar la carga

mental de sus trabajos. En este estudio participaron 164 trabajadores pertenecientes a una organización pública, distribuidos en los siguientes puestos de trabajo: 20 técnicos con personal a su cargo, 40 técnicos, 79 personal administrativo, 7 jefes de servicio y 6 ordenanzas.

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Tabla 5. Tipos de sugerencias realizadas por los participantes en el estudio.

Categoría de Intervención

Intervención ergonómica ambiental

Intervención ergonómica cognitiva

Ejemplo de Intervención

Descripción

Organización espacial

Tabla 5. Tipos de sugerencias realizadas por los participantes en el estudio (continuación)

Categoría de Intervención

Ejemplo de Intervención

Descripción

Distribución de las zonas de trabajo y zonas de paso.

Necesidad de reunir en un mismo espacio de trabajo, aquellos puestos que dependan unos de otros

Coordinación entre departamentos

La falta de coordinación entre los distintos Servicios o Áreas implica que la información no llegue correctamente y se produzcan errores en el trabajo, así como fatiga mental. Se sugieren reuniones periódicas

Distracciones por llamadas telefónicas

Reducción de las distracciones tanto las producidas como parte de la tarea, como aquellas que se producen por equivocación

Coordinación jerárquica

Conflictos entre la información y órdenes recibidas de distintos superiores. Falta de coordinación entre superiores

Confort estético

Mejoras del entorno de trabajo en cuanto a iluminación, decoración, hilo musical

Coordinación

Falta de coordinación a todos los niveles de la organización

Aislamiento acústico humano

Reducir el ruido generado por las conversaciones de compañeros o público en general

Formación

Tanto en temas específicos relacionados con la tarea, como en manejo de los programas para acceder fácilmente a la información

Aislamiento acústico mecánico

Reducir el ruido procedente del entorno más próximo, normalmente producido por aparatos de aire acondicionado, fotocopiadoras, etc.

Protocolos de actuación

Establecer protocolos para facilitar las tareas, de forma que estén estandarizados los procedimientos

Aislamiento acústico externo

Reducir el ruido procedente del exterior, producido por cercanía a la calle, ventanas abiertas, obras, etc.

Organización del trabajo

Problemas en cuanto a plazos en la presentación del trabajo, interrupciones, planificación de vacaciones o permisos o incluso autonomía en la organización del propio trabajo

Acondicionamiento higrométrico

Controlar el grado de humedad ambiental Delimitación de tareas

Conflicto de rol (no se han determinado claramente cuáles son los objetivos a alcanzar y los límites de la tarea individual)

Intervención organizacionalmotivacional

Información concreta

Facilitar información necesaria para el trabajo, desechando la información no requerida o no necesaria

Información rápida

Mediante correo electrónico u otros medios, que garanticen disponer de la información anticipadamente

Reparto de tareas

Delegación de tareas de superiores a subordinados, contratar más personal o repartir horizontalmente el trabajo

Mayor cantidad de información

La información de que se dispone es insuficiente, por lo que se requiere más información

Supervisión

Problemas en la relación con los superiores

Información actualizada

La información debe modificarse continuamente, incorporando las actualizaciones

Fomentar las relaciones personales

Relacionarse con los compañeros mediante reuniones o actividades extra-laborales que potencien el compañerismo

Información especializada

Sobre temas jurídicos, de personal…, específicos para determinadas materias

Motivación, reconocimiento

Reconocimiento individual de la tarea bien hecha

Información centralizada en una fuente

Existen demasiadas fuentes de información que obligan a realizar sucesivas consultas, por lo que sería necesario disminuir las fuentes de información

Técnicas de afrontamiento del estrés

Practicar deporte, hacer pausas, alternar tareas, aplicar técnicas de relajación

Información accesible

Que se disponga fácilmente de la información necesaria

Conciliación familia trabajo

Facilitar la conciliación de la vida familiar y laboral

Información web

Necesidad de mejorar la información de la página web, y los accesos a la misma

Programas informáticos

Mejoras en los programas: más rapidez, más fáciles de usar, menos dispersión de los datos

Equipos informáticos

Actualización de los ordenadores obsoletos

Educación en salud

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Referencias Finalmente, y en relación a las posibles estrategias de intervención a desarrollar, es importante considerar que el tipo concreto de estrategia de rediseño de puestos a implementar, así como en qué aspectos de cada uno de ellos centrar nuestra atención viene determinado por los resultados obtenidos en la escala ESCAM en cada una de las dimensiones anteriormente descritas. Sin embargo, habría que tener en cuenta además que el rediseño de los puestos para la reducción de la carga mental asociada a los mismos debería seguir los principios establecidos por la declaración de Luxemburgo para las acciones destinadas a la promoción de la salud (European Network for Workplace Health Promotion, 2007). Esta declaración propone cuatro factores claves en el desarrollo de organizaciones saludables. Primero, todos los trabajadores de una organización deben participar en las acciones de promoción de la salud. Segundo, la promoción de la salud debe estar integrada en todas las decisiones importantes y en todas las áreas de la organización. Tercero, todas las acciones dirigidas a la promoción de la salud y la seguridad deben seguir un ciclo: análisis de las necesidades, establecimiento de las prioridades, planificación, implementación, control continuo, y evaluación. Y, en cuarto lugar, la promoción de la salud debe combinar, por un lado,

la reducción del riesgo con el desarrollo de factores de protección y, por otra parte, la combinación de medidas dirigidas a los trabajadores con las medidas dirigidas al entorno.

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Prevención de Riesgos Laborales

REFERENCIAS Cañas, J.J. (2004). Personas y Máquinas. El diseño de su interacción desde la ergonomía cognitiva. Madrid: Pirámide.

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Parte 2: Principios de diseño. Madrid: AENOR – Asociación Española de Normalización y Certificación.

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Ferrer, R. y Dalmau, I. (2004). Revisión del concepto de carga mental: evaluación, consecuencias y proceso de normalización. Anuario de Psicología, 35, 4, 521-545.

Fuertes, F., Munduate, L. y Fortea, M. (1996). Análisis y rediseño de puestos (Adaptación española del cuestionario Job Diagnostic Survey-JDS). Castellón: Publicaciones de la Universidad Jaume I. Hacker, W. (2001). Carga mental de Trabajo. En Organización Internacional del Trabajo: Enciclopedia de Salud y Seguridad en el Trabajo (1ª edición electrónica en español). Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. (www.mtas.es/insht/EncOIT/Index.htm) Norma UNE-EN ISO 10075–1 (1991/2001). Principios ergonómicos relativos a la carga de trabajo mental.

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Anexos

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ANEXO I

La Escala subjetiva de carga mental de trabajo - ESCAM La Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo (ESCAM) ha sido desarrollada por las profesoras Dolores DíazCabrera, Gladys Rolo y Estefanía Hernández-Fernaud de la Universidad de La Laguna. El objetivo de este instrumento es evaluar la percepción del trabajador sobre las características de su puesto de trabajo que pueden influir en la carga mental.

A continuación encontrará algunas cuestiones relativas a las condiciones y características de su trabajo. Le agradeceríamos que contestara a cada una de ellas con la máxima atención y sinceridad. No hay respuestas correctas ni incorrectas, cualquier respuesta es buena en la medida en que Ud. responda lo que realmente piensa.

B. Condiciones Ambientales de Trabajo 1. La temperatura en su puesto de trabajo es:

2. La iluminación en su puesto de trabajo es:

3. El ruido en su puesto de trabajo es:

Muy Inadecuada

Muy Inadecuada

Muy Inadecuada

Inadecuada

Intermedia

Adecuada

Muy adecuada

Inadecuada

Intermedia

Adecuada

Muy adecuada

Inadecuada

Intermedia

Adecuada

Muy adecuada

Inadecuada

Intermedia

Adecuada

Muy adecuada

Inadecuada

Intermedia

Adecuada

Muy adecuada

1-------------------2----------------3----------------4------------------5

1-------------------2----------------3----------------4------------------5

1-------------------2----------------3----------------4------------------5

Es importante que conteste a todas las cuestiones planteadas.

Los responsables de este estudio le garantizan la confidencialidad de sus respuestas, asegurándole que ninguna persona ajena al mismo podrá tener acceso a esta información.

Por favor, una vez cumplimentado este cuestionario entréguelo a la persona responsable del estudio.

4. El espacio de trabajo en su puesto es: 5. Las condiciones higiénicas (p.e.: olores, contaminantes, polvo) en su puesto de trabajo son:

Muy Inadecuada

Muy Inadecuada

1-------------------2----------------3----------------4------------------5

1-------------------2----------------3----------------4------------------5

NO OLVIDE CONTESTAR TODAS LAS CUESTIONES GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

A. Datos laborales

C. Datos Personales

Nombre de la empresa

Clave de identificación (opcional)

Departamento

Sexo

Hombre

Mujer

Puesto de trabajo Edad

Categoría profesional Antigüedad en la empresa

Estado civil

Antigüedad en el puesto Situación laboral

Fijo Contratado Otra:

Tipo de turno más frecuente

Partido Mañana Tarde Otro:

Horas de trabajo por turno

Soltero Separado/divorciado

Casado/ Pareja de hecho Viudo

Primarios

Universitarios

Número de hijos o familiares a su cargo Nivel de estudios

Secundarios

ANEXO II 1. El grado de complejidad de la información que debo utilizar en mi trabajo es:

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto 1-------------------2----------------3----------------4------------------5

2. La cantidad de memorización de información y material que requiere mi trabajo es:

Muy Baja Baja Media Alta Muy Alta 1-------------------2----------------3----------------4------------------5

3. El nivel de esfuerzo o concentración mental que requiere mi trabajo es:

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto 1-------------------2----------------3----------------4------------------5

4. Habitualmente en mi puesto de trabajo el número de decisiones que debo tomar es:

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto 1-------------------2----------------3----------------4------------------5

5. El nivel de ambigüedad de las decisiones a tomar en mi trabajo es:

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto 1-------------------2----------------3----------------4------------------5

6. El número de interrupciones (llamadas telefónicas, atender público, otros compañeros solicitando información, etc.) durante la realización de mi trabajo es:

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto 1-------------------2----------------3----------------4------------------5

7. La cantidad de dificultades que se producen cuando se introducen nuevos procedimientos de trabajo o programas informáticos es:

Muy Baja Baja Media Alta Muy Alta 1-------------------2----------------3----------------4------------------5

8. El nivel de esfuerzo mental necesario para evitar los errores en mi trabajo es:

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto 1-------------------2----------------3----------------4------------------5

9. El cansancio que me produce mi trabajo es:

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto 1-------------------2----------------3----------------4------------------5

10. Las tareas que realizo en mi trabajo requieren una alta concentración debido a la cantidad de distracción o ruido de fondo.

Total Algo Indiferente Algo Total desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo 1-------------------2-------------------3------------------4--------------5

11.Es posible variar mi ritmo de trabajo sin perturbar el trabajo de mi sección

Total Algo Indiferente Algo Total desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo 1-------------------2-------------------3------------------4--------------5

12. Además de las pausas reglamentarias el trabajo me permite hacer alguna pausa cuando lo necesito

Total Algo Indiferente Algo Total desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo 1-------------------2-------------------3------------------4--------------5

13. En mi trabajo, tengo que hacer más de una tarea a la vez.

Total Algo Indiferente Algo Total desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo 1-------------------2-------------------3------------------4--------------5

14. En mi trabajo, puedo cometer algún error sin que incida en forma crítica sobre los resultados del trabajo.

Total Algo Indiferente Algo Total desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo 1-------------------2-------------------3------------------4--------------5

15. Al final de la jornada de trabajo me siento agotado

Total Algo Indiferente Algo Total desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo 1-------------------2-------------------3------------------4--------------5

16.Me siento agotado cuando me levanto por la mañana y tengo que enfrentarme a otro día de trabajo

Total Algo Indiferente Algo Total desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo 1-------------------2-------------------3------------------4--------------5

17. Tengo dificultades para relajarme después del trabajo

Total Algo Indiferente Algo Total desacuerdo en desacuerdo de acuerdo acuerdo 1-------------------2-------------------3------------------4--------------5

18. El tiempo del que dispongo para tomar las decisiones exigidas por mi trabajo es:

Muy Insuficiente Preciso Suficiente Muy Insuficiente suficiente 1------------------2-------------------3------------------4--------------5

19. El tiempo del que dispongo para realizar mi trabajo es:

Muy Insuficiente Preciso Suficiente Muy Insuficiente suficiente 1------------------2-------------------3------------------4--------------5

20. El tiempo asignado a cada una de las tareas que realizo es:

Muy Insuficiente Preciso Suficiente Muy Insuficiente suficiente 1------------------2-------------------3------------------4--------------5

Plantilla de corrección individual de la escala subjetiva de carga mental de trabajo.

Dimensiones Items

Demandas cognitivas y complejidad de la tarea

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Suma Media Total

Características de la tarea

Organización temporal del trabajo

Ritmo de trabajo

Consecuencias para la salud

6- = 6- = 6- =

6- = 6- = 6- = /6

/4

/3

/3

/4

ANEXO III Plantilla de corrección por puestos de la escala subjetiva de carga mental de trabajo Recuerde: · Como paso previo a la utilización de esta plantilla deben calcularse las puntuaciones individuales para cada puesto de trabajo. · Sólo deben calcularse medias entre puestos de trabajo similares.

Puesto: Número de puestos a evaluar conjuntamente (n): Demandas cognitivas y complejidad de la tarea

(Puesto1+Puesto2+ .... Pueston)/n

Características de la tarea

(Puesto1+Puesto2+ .... Pueston)/n

Organización temporal del trabajo

(Puesto1+Puesto2+ .... Pueston)/n

Ritmo de trabajo

(Puesto1+Puesto2+ .... Pueston)/n

Consecuencias para la salud

(Puesto1+Puesto2+ .... Pueston)/n

Para más información: SEDES DEL INSTITUTO CANARIO DE SEGURIDAD LABORAL TENERIFE C/ Ramón y Cajal 3, Semisótano 1, Local 5, Edifi cio Salesianos.

38003. SC de Tenerife Tel. 922 473 770 Fax. 922 473 739 icaseltf.ceic@gobiernodecanarias.org GRAN CANARIA C/ Alicante 1, Polígono San Cristóbal 35016. Las Palmas de GC Tel. 928 452 500 Fax. 928 452 411/04 icasellpa.ceic@gobiernodecanarias.org