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Investigación: ¿Qué quieren realmente CEOs de Entrenamiento Dos tercios de los CEOs no reciben asesoramiento externo en sus habilidades de liderazgo, y sin embargo, casi todos serían receptivos a las sugerencias de un entrenador. Estas estadísticas son de una Universidad de Stanford / La encuesta del Grupo de Miles publicado este mes, que pidió 200 directores generales, directores de la junta directiva y otros altos ejecutivos de las preguntas acerca de cómo recibir y ver consejos de liderazgo. Le pregunté a los co-autores de la encuesta, Stanford Graduate School of Business ' David Larcker y las millas Grupo CEO Stephen Miles algunas preguntas acerca de lo que encontraron y cómo se aplica a entrenar CEO específicamente. Una versión editada de nuestra bolsa está por debajo. ¿Por qué está recibiendo entrenamiento de fuera de la empresa es importante? Los puntos ciegos son menos evidentes cuando las cosas van bien. Es muy fácil para los ejecutivos a convertirse casi estrictamente encerrado en sí mismo, sobre todo cuando han tenido mucho éxito.Pero estos puntos ciegos pueden llegar a ser devastadores cuando el rendimiento se mueve en la otra dirección. Una buena evaluación neutral de terceros es una revisión de la realidad clara para ejecutivos. Además, cada persona dentro de la empresa tiene un programa de algún tipo. Esto hace que el ambiente de un lugar raro y seguro para pensar en diversos temas contra el marco de lo que es en el mejor interés del CEO coaching. El entrenador sólo se ocupa de gran éxito del CEO como líder de la compañía.
En la encuesta, los CEOs dicen que la zona que más quieren desarrollar es en la resolución de conflictos. ¿Por qué? La gestión de conflictos es fundamental en el papel CEO - cualquier cosa que llega a la mesa del director general tiene un elemento de agradar a alguien y que alguien más infeliz. Cuando el CEO evita el conflicto, puede cerrar toda la organización: las decisiones no se hacen y se agraven los problemas, creando un efecto dominó de comportamientos improductivos por la escalera. Un CEO que pueda gestionar y canalizar los conflictos de una manera constructiva puede llegar a la raíz de los problemas, aplicar rigor en el pensamiento del equipo, y en última instancia conducir a los mejores resultados. Así que cultivar esta habilidad puede ser una herramienta poderosa para ayudar a toda la organización. La encuesta también revela que casi dos tercios de los CEOs no reciben asesoramiento técnico o el liderazgo de consultores externos. ¿Qué hay detrás de eso? Todavía hay un cierto estigma residual que el coaching es de alguna manera "correctiva", en oposición a algo que mejora de alto rendimiento, similar a la forma en que un atleta de élite utiliza un entrenador. Pero en realidad no hay un solo atleta de alto rendimiento que no tiene un entrenador. Directores generales no deben ser insegura acerca de este problema, y en lugar de ver el coaching como una herramienta para la mejora de su ya elevado rendimiento.
Parte de ese estigma proviene de los propios miembros del consejo, muchos de los cuales crecieron en una época en que entrenar era verdaderamente correctivas y no es algo en el que un CEO alguna vez participar voluntariamente. Así que incluso los directores ejecutivos que creen en coaching y quieren participar tienen que asegurarse de que traen estos miembros de la junta, en particular, con ellos en el viaje. Así que no hay tensión entre las tablas y los equipos directivos a la hora de entrenar.¿Cómo se manifiesta? Una vez más, cuando las cosas van bien, no puede haber una tendencia por parte de algunos directores generales a ser menos abierto a la retroalimentación y el correspondiente "Si no está roto ..." la actitud de la Junta. Si las cosas van bien, las juntas se sienten a menudo como si no necesitan tener esta conversación difícil con el CEO. Ambas actitudes / enfoques son un problema y ciertamente ocurren. Probablemente no es de extrañar, entonces, que el 79% de los CEOs dijo que era su idea de recibir coaching. Pero en caso de que sólo sea su responsabilidad, o debería involucrar a otros? Fundamentalmente, se trata de una responsabilidad tanto del ejecutivo y del consejo de administración, mientras que un Director de Recursos Humanos de confianza también puede jugar un papel importante. Si algunos de los comportamientos de un CEO son verdaderamente disfuncional, éstos deben ser identificados y trabajado. Si el CEO es introspectivo, él o ella reconoce sus debilidades sin la intervención de la Junta. Sin embargo, también hay momentos en que la junta dice al CEO: "Sería bueno hacer algo de desarrollo personal en X." Esta es una parte clave de la evaluación del desempeño CEO: ¿Qué cosas hay que mejorar? Muchas veces el entrenador comienza a través de una asociación con el Consejo de Administración sobre la evaluación CEO, y de que por lo general vienen algunos temas específicos de desarrollo de acciones concretas que pueden alterar un relación de asesoría con el director general. Por lo general viene de ambos lados, por lo que las juntas debe ser lo suficientemente actualizada para ver entrenamiento de alto
rendimiento para lo que es, frente a ser puramente correctiva. El consejo puede ayudar a establecer las condiciones para el éxito. El CHRO también puede ser decisivo en el establecimiento de las bases para CEO coaching, ya que a menudo son los que originan la idea con el CEO. ¿Hay alguna evidencia de que las cosas CEOs quieren ser entrenados en las áreas que no se necesita ayuda para adentro, y viceversa? Creo que debemos mirar a los "huecos" entre lo que se está trabajando y lo que se ponen de relieve las debilidades. Por ejemplo, 23 por ciento de los CEOs están trabajando en sus habilidades de trabajo en equipo, pero sólo el 13 por ciento de los directores creen que esta es un área que necesita mejorar.
Comparativamente, hay una renuencia a ser entrenado en las llamadas "habilidades blandas" como la motivación, la compasión, y la persuasión. ¿Qué tan importantes son estos, y deben CEOs y ejecutivos de echar un vistazo más de cerca a ser entrenado en ellos? "Habilidades suaves" tienen un lugar importante en el conjunto de herramientas de CEO.Habilidades como la motivación y ser capaz de entrenar y desarrollar a las personas permiten que un CEO para construir una "estructura de liderazgo complementario" en la parte superior de la organización. Este tipo de diseño de la organización permite a los miembros del equipo de arriba a trabajar juntos con mayor
eficacia y por su cuenta, sino que depende de un director general que pueda motivar, inspirar y entrenar a aquellos por debajo de él. ¿Hay una manera de ser transparentes acerca de un director general que está siendo asesorada sin que los accionistas y pánico en el mercado? El coaching es una actividad privada y personal. El hecho de que está siendo entrenado su CEO no es algo que normalmente se da a conocer a los accionistas. Sin embargo, que sin duda puede imaginar situaciones en las que algo malo sucedió en la empresa (cobertura de prensa lamentable, la pérdida de los altos directivos, etc), y el director general admite que él / ella es responsable y su estilo de liderazgo fue clave en el problema, y que él / ella va a trabajar en esta debilidad. Hecho de una manera abierta y honesta, este tipo de divulgación puede tener un impacto muy positivo en la reputación, la motivación y el rendimiento de una organización. Muchos de los directores ejecutivos de más alto rendimiento describe que Peter Drucker les aconsejó. Ellos pueden haber utilizado un término diferente en esa época por el estigma, pero ahora se están moviendo claramente hacia una era donde hay menos estigma asociado con tener un entrenador. ¿Existe un riesgo interno para los empleados de la empresa, si su director general o un alto ejecutivo está abierto acerca de cómo obtener el coaching? Esto se verá influenciada sobre todo por la cultura de la organización y la entrega del mensaje. Los empleados que se desea conservar, probablemente será agradecida de saber que un problema se está abordando. Sin embargo, es muy posible que la admisión de la necesidad de entrenamiento podría ser interpretada como una debilidad personal del CEO. Esto sucede todo el tiempo en los entornos políticos. Adaptación del mensaje a los empleados es esencial. También es importante no simplemente ver entrenar a través de la lente que hay un "problema".Muchas veces no se centran en un problema cuando se entrena a alguien. Más bien, se les está asesorando sobre los problemas que enfrentan - como la ampliación del equipo de liderazgo o la transformación de una empresa privada de CEO CEO empresa pública - y ayudarles a ser aún más eficaz. En última instancia, ¿existe una relación entre el coaching y llegar a la cima? Esto es bastante común en las empresas de tecnología, tales como Dell, Google, etc, donde los entrenadores / asesores fueron traídos para ayudar a los CEOs jóvenes. Pero Jack Welch es otro ejemplo destacado de un líder de negocios de alto nivel que trabaja con un asesor - Ram Charan - durante muchos años. En general, cuando existe una relación entre el coaching y llegar a la cima es cuando un ejecutivo cree en el aprendizaje y desarrollo continuo. El dicho "Es lo que se aprende después de saber todo" resuena aquí. Este tipo de ejecutivos buscan una serie de entrenadores / asesores que ayudan a los temas de marco para ellos y tienen un punto de desafío y la reflexión. CEOs que hacen esto también están triangulando la
información y su conjunto de entrenadores / consejeros ayudan a enmarcar, desafío, y asimilar toda la información / datos. ¿Cómo debe CEOs elegir los entrenadores o asesores externos adecuados? Necesitas entrenadores que son muy inteligentes, intuitivos acerca de los negocios y la dinámica interpersonal, neutral en su evaluación (es decir, no capturado por su cliente), y adaptar la formación a las necesidades individuales (no es un enfoque en conserva) pueda. Un buen entrenador no hace que alguien se sienta mal consigo mismas, sino que se dedicará a la formación para que el CEO se levanta a la mañana siguiente y está muy entusiasmado con probar algo nuevo o hacer algo de una manera diferente. ¿Qué fue lo más sorprendente en el informe, y lo que es la comida para llevar acciones concretas para los CEOs y las juntas? Nos quedamos muy sorprendidos de aprender el bajo porcentaje de CEOs que tienen los entrenadores. La conclusión clave para los CEOs y las juntas es que la búsqueda de un entrenador o asesor no es un signo de un problema o una debilidad fundamental, sino un atributo clave de ser un líder superior. Para las placas y otras partes interesadas, deben entender que podría ayudar a hacer la diferencia entre una buena organización y un visionario.
GRETCHEN GAVETT Gretchen Gavett es editor asociado de la Harvard Business Review.
Fuente: Harvard Business Review http://blogs.hbr.org/hbr/hbreditors/2013/08/research_ceos_and_the_coaching.html