Liderazgo Transformador by ICIC® Nacional

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Autor: Revisión Técnica Revisión Metodológica: Lic. María del Carmen Rojas Moreno

Liderazgo transformador REGISTRO: En Trámite INSTITUTO DE CAPACITACIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN, A.C. GERENCIA DE NORMATIVIDAD DE LA CAPACITACIÓN, DEPARTAMENTO DE MATERIAL DIDÁCTICO Y PROYECTOS DE CAPACITACIÓN. Actualización Febrero 2016 Queda prohibida su reproducción total o parcial mediante cualquier sistema o método mecánico o electrónico (incluyendo el fotocopiado), la grabación o cualquier sistema de reproducción y almacenamiento de información sin consentimiento por escrito del ICIC.

INDICE OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................ 1 OBJETIVO ESPECÍFICO ............................................................................................................. 1 TEMA l. PARADIGMA DE LIDERAZGO ..................................................................................... 2 1.1 EL LÍDER COMPETITIVO ................................................................................................ 2 1.2 ENFOQUE TRANSFORMACIONAL ................................................................................. 3 1.3 ACCIONES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL....................................................... 6 1.4 RETROALIMENTACIÓN CONSTRUCTIVA ..................................................................... 11 SÍNTESIS TEMA I .................................................................................................................... 15 TEMA II. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO DE CUADRILLA .......................................................... 17 2.1 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA SUPERVISIÓN EFICAZ ...................................................... 17 2.2 EL ROL DE SUPERVISOR Y SUS RESULTADOS .............................................................. 19 SÍNTESIS TEMA II ................................................................................................................... 21 Tema III. EL PROCESO DE LIDERAZGO DE CUADRILLA .......................................................... 23 3.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO ..................................................................................... 23 3.2 LOS SIETA PASOS DEL PROCESO ................................................................................. 24 SÍNTESIS TEMA III .................................................................................................................. 34 Tema IV. SOLUCIÓN DE PROBLRMAS ................................................................................... 39 4.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL .......................................................................................... 39 4.2 ANÁLISIS DE PROBLEMAS, PROCESO SISTEMÁTICO ................................................... 40 4.3 LOS SIETE PASOS BÁSICOS PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS .................................. 41 4.4 LA ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA ........................................................................... 41 4.5 TÉCNICA PARA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD .............................. 43 TEMA V. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD ..................................................... 44 5.1 TÉCNICA DE INDAGACIÓN .......................................................................................... 44 5.2 IDENTIFICAR LAS CAUSAS ........................................................................................... 46 5.3 TÉCNICA DE LOS 5 PORQUÉS ...................................................................................... 48 EL ANÁLISIS DE PARETO .................................................................................................... 49 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO ............................................................................................ 51 SÍNTESIS TEMA V .................................................................................................................. 54 TEMA VI. SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN .................................................... 57 6.1 LAS CONDICIONES Y ELEMENTOS DE LA ELECCIÓN DE OPCIONES ............................ 58

6.2 EL PATRÓN DE RAZONAMIENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES ............................. 58 6.3 PRINCIPALES ELEMENTOS DEL ANÁLISIS DE DECISIONES .......................................... 60 6.4 USOS DEL ANÁLISIS DE DECISIONES ........................................................................... 62 6.5 TÉCNICAS DEL ANÁLISIS DE DECISIONES .................................................................... 62 SÍNTESIS TEMA VI ................................................................................................................. 67 GUÍA DE APOYO PARA LLEVAR A LA PRÁCTICA EL PROCESO DECISIONAL........................... 69 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 71

OBJETIVO GENERAL Desarrollar las habilidades de liderazgo necesarias para la dirección de cuadrillas.

OBJETIVO ESPECÍFICO Al término del evento, los participantes:

1. Manejar los estilos de liderazgo, para reconocer las características del grupo a su cargo y dirigirlo de acuerdo a la naturaleza de las tareas que desempeñan. 2. Implementar los procesos de dirección, en las actividades que desempeña la cuadrilla a su cargo. 3. Aplicar la metodología aprendida en el análisis de problemas y toma de decisiones.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR 1

TEMA l. PARADIGMA DE LIDERAZGO 1.1 EL LÍDER COMPETITIVO

Definición: El liderazgo “ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo”. (1) El liderazgo implica:

1. 2.

Concebir una visión de lo que debe ser la organización, y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión. Lograr un enlace cooperativo de recursos humanos, una coalición suficientemente poderosa como para implementar la estrategia, lo cual implica un grupo de gente altamente motivada y comprometida, para convertir la visión en realidad. El liderazgo no es algo privativo del jefe con respecto a sus colaboradores. Por supuesto que un buen jefe debe ser un buen líder. Pero el liderazgo comprende también la influencia sobre sus colaboradores, e inclusive la influencia del colaborador sobre el jefe.

El jefe administra El jefe es una copia El jefe conserva El jefe se concentra en sistemas y estructuras El jefe se vale del control El jefe tiene una visión a corto plazo El jefe pregunta cómo y cuando El jefe siempre fija la vista en las utilidades El jefe imita El jefe es el clásico buen soldado El jefe hace las cosas bien El jefe es reactivo

El líder innova El líder es un original. El líder desarrolla El líder se concentra en las personas El líder inspira confianza El líder tiene una perspectiva a largo plazo. El líder pregunta qué y por qué. El líder mira el horizonte El líder es creativo El líder es la persona que no depende de nadie. El líder hace las cosas que se deben hacer El líder es proactivo

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Características del líder actual:          

Tiene vocación de servicio. Muestra una actitud positiva. Cree en los demás. Conoce a sus colaboradores Define claramente sus metas. Liderea con el ejemplo. Aprende continuamente Dirige su vida en forma equilibrada. Se viste apropiadamente Se renueva de manera constante y permanente. .

Entonces, el líder es:

1.2 ENFOQUE TRANSFORMACIONAL Dentro de este punto se comprenden los actos, estrategias y comportamientos del líder que se requieren para llevar a cabo la transformación de su cuadrilla. El liderazgo transformacional no se basa en la persona que toma las decisiones en sí, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde ínter actúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida.

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El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, a través de sus capacidades, motivaciones y valores, y no sólo considerando su desempeño. A los líderes les aburre la rutina, buscan soluciones novedosas e innovadoras. Se preocupan de lograr que el trabajo tenga significado y un propósito para los trabajadores, y de que el producto tenga un sentido para sus clientes o colaboradores. Características de la transformación organizacional: Las transformaciones organizacionales representan cambios vitales en las empresas y se caracterizan por ciertos rasgos que las distinguen con claridad de otros cambios. 1.

La modificación drástica de la estructura interna y la naturaleza de la organización. Ej. Una empresa que deja de centrarse en la producción para centrarse en el cliente. Generalmente, son más las modificaciones en el entorno, que las necesidades internas, las que llevan a generar cambios. Ej. Tipo de proyectos, especificaciones geográficas del lugar en el que se desarrolla el proyecto, volumen del proyecto, duración, etc. Los cambios son profundos y generales, antes que superficiales y restringidos. Un cambio, afecta a todas las partes del proyecto, y repercute en todos los niveles. La descentralización, los recortes y la reubicación geográfica de funciones y actividades ejemplifican los cambios que transforman en forma amplia y profunda. Las transformaciones requieren acciones distintas y novedosas por parte de los integrantes del equipo, tales como cambios en las normas y valores de comportamiento, formas de organización, actitudes, etc.

Preparación para la transformación: La preparación de la empresa para la transformación está determinada por su cultura. En compartir supuestos (creencias) sobre el modo de manejar los dos problemas fundamentales que todos los grupos y las organizaciones enfrentan:  La sobrevivencia y la adaptación al medio externo, y  la integración y la coordinación interna del funcionamiento de la organización. Las empresas comparten el supuesto básico del significado que deben conceder a las tendencias del entorno, y a los acontecimientos que ocurren internamente, que preferencias y motivaciones para la acción deben tener, y cómo deben reaccionar emocionalmente a los asuntos internos y externos.

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Los supuestos básicos son factores de la capacidad de la cultura organizacional para enfrentar los acontecimientos; pero también, son las preferencias y los modelos o marcos de referencia motivacionales que comparten los miembros, y por lo tanto, asume la importante función de señalar prioridades y lineamientos para elegir medios y fines. Actúan igualmente como mecanismos de motivación que deciden los aspectos por lo que se esforzará la organización y las estrategias para lograrlo. Por ello, se consideran factores de disposición de la cultura organizacional, que la hacen más o menos dispuesta a perseguir ciertos fines (y los medios adecuados) antes que otros. Mientras más establecida se encuentre una cultura de aprendizaje, mayor será la preparación de la empresa para la transformación. La necesidad que tienen las empresas de desarrollar una cultura de aprendizaje, se basa en que es el único medio de mantener una ventaja competitiva a largo plazo, en un ambiente cada vez más complicado y hostil. Tal cultura se caracteriza por el continuo aprendizaje de las experiencias y el r aprender a aprender. Es posible describir los supuestos básicos de una cultura de aprendizaje en dos dimensiones:  Flexibilidad en relación con el medio externo, y  Compromiso de la organización. Compromiso personal: El liderazgo de la organización debe estar comprometido por completo con la transformación, y este compromiso debe ser apropiado por e los demás miembros de la empresa y los grupos de interés externos. Para realizar este proceso se requiere concientizar a los miembros del equipo de trabajo sobre el fracaso de lo tradicional, a fin de que se comprometan con la idea de cambio. Para tener éxito, al momento de comunicarlo se deben emplear:  Enunciados firmes respaldados por evidencias creíbles de que el status quo es insostenible dadas las circunstancias y las tendencias externas. Explicaciones claras de que el fracaso del estatus quo significa el final de esa etapa de trabajo, por lo que se considera irreversible. Acciones del liderazgo transformacional:

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El generar la transformación organizacional se puede dividir en dos clases:  Acciones estructuradoras  Acciones inspiradoras. Acciones estructuradoras: Es la acción de generar nuevas creencias y valores en los integrantes del equipo de trabajo, acorde con la naturaleza de la tarea que desempeñan. En la medida en que las creencias y valores de los individuos, coincidan con las necesidades del equipo, su actuación y desempeño serán naturalmente mejores. Algunas acciones que facilitan su implementación son:    

Proveer información acerca del status quo Especificar que logros se esperan en un futuro próximo. Definir y formar la organización recurrida Brindar los recursos humanos y materiales necesarios.

Cuando ejercita acciones estructuradoras, el líder trata de influir mediante la creación de un ambiente favorable a la toma de decisiones para posibilitar la elección de comportamientos idóneos que precisa la transformación, reorganiza, reemplaza a la gente clave, introduce nuevos sistemas administrativos, y establece diferentes criterios de eficacia organizacional. Acciones inspiradoras: Van dirigidas a las estrategias que implementa el líder para persuadir, alentar , analizar ,aclarar, facilitar, procesar, desarrollar y reforzar las creencias y las nuevas acciones fundadas en valores que se precisan para estimular a sus miembros y lograr la transformación..

1.3 ACCIONES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

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Acciones inspiradoras Las acciones estructuradoras pretenden orientar las nuevas acciones, favorecer la elección a los papeles y estructurar las acciones que precisa la transformación. Por su parte, las inspiradoras se dirigen a motivar a los miembros de la organización, a fomentar el deseo por la transformación propuesta y a introducir el comportamiento y las funciones que requiere. Liderazgo Transformador

Desafiar el proceso:

El liderazgo transformador pretende instalar nuevos comportamientos en la mayoría de los miembros de la organización y, sin excepción, requiere nuevos papeles y conductas. Por papeles se consideran las acciones en términos de resultados observables, y nuevas formas de percibir y de pensar como precursoras del comportamiento deseable. El liderazgo transformacional se caracteriza invariablemente por enfrentarse a la urgencia de dar respuesta a las crisis organizacionales; el tiempo se vuelve relevante para implementar nuevas acciones y dar una respuesta que satisfaga la necesidad de cambio.

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Desafiar el proceso: Transformar la organización implica, tener la precaución de no idealizar determinado conjunto de acciones claves como el mejor medio de suscitar los cambios; por el contrario, siempre debe imperar la objetividad dentro de todo el proceso para reorientar las acciones en el momento que se precise. Las acciones para suscitar un cambio serán apropiadas o inapropiadas dependiendo de la situación en que se aplican. El factor situacional más importante es el “ajuste” entre las estrategias de liderazgo y la organización en términos de la preparación de la empresa para transformarse. Considerando como uno de los más cruciales la relación entre el líder y toda la organización. Características:     

Provoca cambios. Innova. Rompe con el estatus quo. Corre riesgos. Aprende de los éxitos y fracasos.

Compromisos:  Confrontar y cambiar el estatus quo. Experimentar y correr riesgos Inspirar una visión común: El establecimiento y la consecución de una visión fincada en creencias y valores, es la característica distintiva del liderazgo transformacional.

La visión, en tanto que es una imagen difundida de valores y creencias, o una representación de lo que la organización podría ser, también es la señal más clara de que el cambio es discontinuo. Por ello, la visión se considera como mecanismo de control para garantizar el desarrollo de las actividades que se requieren para llegar al estado futuro.

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Inspirar una visión común: El liderazgo debe comunicar insistentemente una imagen clara del futuro de la organización, para que los miembros la respalden en lo individual y lo colectivo. Esta comunicación requiere:  Una visión clara y vívida basada en valores y creada por una apropiada comprensión de análisis racional, intuición y participación emocional.  Comunicados repetidos de la visión, las creencias y los valores a los miembros de la organización, de modo que los inspire, los estimule y toque sus sentimientos y su inteligencia con un sentido de urgencia. Características:  Imaginar un futuro deseado.  Transmitirlo con entusiasmo.  Crear una visión común. Compromisos:  Visualizar el futuro. Atraer a la gente a propósitos comunes

Reconocer y Motivar: El liderazgo debe identificar a los participantes claves y a quienes ostentan el poder en la organización, a fin de convencerlos sobre de la importancia de su participación y lograr que respalden el cambio. Obtener este apoyo requiere:

 Reconocer el poder que tienen los participantes claves dentro y fuera de la organización.  Analizar con ellos el fracaso del status quo, presentarles la visión del futuro y los valores que la acompañan y persuadirlos sobre la necesidad de cambiar.  Mostrar los beneficios personales y organizacionales que se alcanzarán y hacerlos participar en la toma de decisiones y su implantación.

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Características:  Celebran victorias y metas intermedias.  Crean mística de triunfo.  Asocian recompensa con desempeño. Compromisos:  Reconocer contribuciones de seguidores. Valorar las victorias. Modelar el Camino Características:  Practicar lo que se predica con el ejemplo.  Congruencia.  Compartir a los demás los valores que se poseen. Compromisos:  Poner el ejemplo. Construir compromisos.

Potencializar a Otros para que Actúen Características:

 Construyen el equipo y le dan poder.  Fomentan espíritu de colaboración. Compromisos:  Lograr que se trabaje en equipo. Compartir poder e información.

En muchos lenguajes la palabra “enseñar” es la misma que la palabra “mostrar”. La imitación es un aspecto esencial del aprendizaje.

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Se genera aprendizaje a través de la conducta cotidiana del líder, los colaboradores aprenden de sus líderes a través del modelaje de conductas. El modelaje permite que las acciones reales que emite el líder proporcionen señales mucho más relevantes y claras que las trasmitidas verbalmente. Por ello, las instrucciones de los padres a los hijos sobre cómo tienen que portarse, influyen en la medida en que los padres exhiban, como modelos, una conducta en consonancia con las instrucciones que dan. A esto le llamamos “congruencia” Las personas de mucho prestigio son, fundamentalmente las que tendemos a imitar. Señales de aceptación son más eficaces, cuando el que las emite, es una persona con mucho prestigio. La influencia disminuye, cuando se tiene poco prestigio. El colaborador al observar la conducta de sus compañeros y las consecuencias que obtienen como respuesta, aprende respuestas nuevas para él. A través de modelar conductas y reforzarlas, se pueden esperar tres tipos de respuestas: 1. 2. 3.

Que el colaborador adquiera respuestas nuevas que previamente no existían en su repertorio. Fortalecer o debilitar las respuestas que se desean instalar o eliminar Emular respuestas aprendidas previamente, simplemente porque la percepción de actos de un determinado tipo sirve como “disparador” de respuestas de la misma clase.

El reforzar continuamente las respuestas positivas conlleva a una adquisición más rápida, más estable y por lo tanto, resistente a la extinción.

1.4 RETROALIMENTACIÓN CONSTRUCTIVA Hay cuatro clases de consecuencias del desempeño de los trabajadores: El elogio, la redirección, la renegociación de metas y estándares y el regaño Elogio. Se trata de mostrar un sincero reconocimiento por el trabajo bien hecho. El elogio debe seguir al logro de la meta, o a la culminación exitosa de los pasos intermedios para alcanzarla. Redirección La redirección consiste en volver al comienzo, exponer con más claridad las metas y formular un plan revisado para alcanzarlas.

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Renegociación Si los estándares son demasiado elevados o bajos, las estrategias ya no son las adecuadas o la meta ya no es importante o factible, se genera una necesidad de renegociación. Regaño. Los regaños deben seguir a las instancias de bajo desempeño o cuando existe mayor capacidad de desempeño. Empatía. Existen tres actitudes o conductas para generar retroalimentación:

Simpatía  Genera aprobación  Evaluación positiva  Decisión de estar sobre otro  Proceso emocional

Antipatía  Desaprobación  Evaluación negativa  Decisión de estar contra el otro.  Proceso emocional

Empatía.  Decisión de estar con el otro.  Aceptación incondicional  No evaluación  Proceso racional

La empatía es la comprensión exacta de los sentimientos, experiencias y conductas vistas desde el marco de referencia de los demás. Establecer empatía requiere saber escuchar, saber y admitir que los otros tienen maneras diferentes de pensar a la nuestra, que su comportamiento es diferente al nuestro y que pueden hacer las cosas de modo diferente a como las hacemos nosotros. Nuestra responsabilidad es comprender los estados de los demás. Aun cuando se demuestre empatía ante la situación que vive el colaborador, es necesario redirigir el comportamiento cuando no se está aplicando el talento en el sentido esperado. Es construir conjuntamente un proceso de desempeño, que ha sido interrumpido por alguna causa. La retroalimentación es la herramienta aplicable y se aplica con algunos lineamientos como: Hacer la intervención en forma oportuna Los problemas se solucionan en el momento oportuno. Mientras más pronto se intervenga, mayor es la oportunidad de detener la caída en el desempeño

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Variar el nivel emocional Cuando se pretende ampliar la capacidad actual del colaborador, conviene mantener el nivel del contenido emocional de la intervención de desarrollo en un nivel bajo. Cuando los colaboradores deciden no utilizar su capacidad actual y se hace necesaria la disciplina constructiva, se puede elevar el contenido emocional hasta un grado moderado, que servirá para llamar la atención de la gente. Concentrarse en el desempeño Evitar atacar la personalidad del colaborador, si se hace y se genera una irritación de su parte, la probabilidad de volver a trabajar en armonía será mucho menor. Ser específico. Es importante ser específico con los problemas de desempeño, evitar las generalidades, identificar los detalles particulares que se desean retroalimentar de la conducta, inclusive establecer evidencias numéricas que puedan convertirse en objetivos de desempeño. Ser discreto Mantener en privado las intervenciones disciplinarias y la retroalimentación. Tratar las dificultades en privado, facilita la explicación de sus puntos y que el subalterno se concentre en encontrar la solución. Sanciones Socialmente hablando, la sanción se ha utilizado más, para provocar que los individuos dejen de realizar cierto tipo de conductas, que para motivarle a realizar alguna actividad. En el aprendizaje de evitar, se le enseña a un individuo a esquivar cierto tipo de conductas, para evadir sanciones. Dejar de proporcionar estímulos materiales o afectivos, a los que recurríamos frecuentemente en el pasado, es considerado como sanción para el colaborador. Mientras que la falta de recompensa a un acto o situación determinada, es considerada como desinterés.

Ambas situaciones provocan la extinción de la respuesta.

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Generalización Las pautas de conducta aprendidas repercuten en nuestra vida y tienden a generalizarse a situaciones distintas de aquellas en que se aprendieron; estando el grado de generalización en función del parecido entre la situación original de aprendizaje, y el nuevo grupo de señales de estimulación.

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SÍNTESIS TEMA I El liderazgo se ha definido como la actividad de influenciar a la gente para que, voluntariamente realicen las tareas establecidas por la empresa. Las características del líder actual, implican actos, estrategias y comportamientos que se requieren, para llevar a cabo la transformación de su cuadrilla. Considerando que el estilo de liderazgo y el líder, son diferentes. El líder selecciona el estilo de liderazgo, que le permita convertir al grupo asignado, en equipo efectivo de trabajo. Para ello, requiere implementar un estilo de liderazgo que incluya: Desafiar el proceso, Inspirar una visión común, Inspirar y motivar, Modelar el camino, Potenciar a otros. Desafiar el proceso: Los líderes buscan innovar constantemente los procesos de trabajo, para hacerlos más efectivos y eficientes. Transformar la organización implica, tener la precaución de no idealizar determinado conjunto de acciones claves como el mejor medio de suscitar los cambios. Inspirar una visión común: El líder, conforma una visión, se compromete con ella, y la comunica constantemente. Vende a sus subalternos, una imagen clara del futuro del equipo a su cargo, para que los miembros se apropien de ella y la respalden, tanto en forma individual, como grupal. Reconocer y motivar: El líder debe identificar entre los integrantes a su grupo, a los participantes claves, quienes ostentan el poder, y conseguir que respalden el cambio. Modelar el camino: los colaboradores aprenden de sus líderes a través del modelaje. A través de modelar conductas y reforzarlas, el líder puede esperar tres tipos de respuestas: 1. 2. 3.

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Sanción: La sanción se ha utilizado más para provocar que los individuos dejen de realizar cierto tipo de conductas, que para motivarle a realizar alguna actividad.

En el aprendizaje de evitar, se le enseña a un individuo a no realizar cierto tipo de conductas, para evadir sanciones

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TEMA II. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO DE CUADRILLA 2.1 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA SUPERVISIÓN EFICAZ No hay labor más importante, difícil y exigente que la supervisión del trabajo ajeno. Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidades, sentido común y previsión, que cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus funciones determina el éxito o el fracaso en los programas y objetivos del área o departamento bajo su responsabilidad. El individuo sólo puede llegar a ser un buen supervisor, a través de una gran dedicación a tan difícil trabajo, y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria, adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y la práctica del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel o rol puede resumirse o generalizarse en dos categorías o clases de responsabilidades extremadamente amplias, que en su función real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad, no puede ejercerse una sin la otra. Estas Categorías son:  Seguir los principios de la supervisión y  Aplicar los métodos y técnicas de la supervisión. Todo principio busca ser una guía de orientación a fin de asegurar el éxito en cualquier acción o actividad que se emprenda; lo importante de los mismos, radica en tenerlos presentes y ejercitarlos como parte de nuestra vida personal y profesional. Los principios por los que se rige la supervisión son: Primer principio Explique a cada persona lo que se espera de ella y asegúrese de que lo comprendió claramente:

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a) b)

c) d)

En dónde está, cómo está organizada la empresa, cuál es su historia, cuál es la política de trabajo o manejo de personal, etc. Cuál es su tarea en particular (qué debe hacer y lograr, bajo qué condiciones), cómo se relaciona su trabajo con el de sus compañeros, quiénes tienen autoridad, etc. Qué reglamentos y disposiciones contractuales le afectan, horarios, prestaciones, etc. Cómo se mide la calidad de su trabajo, cómo se mide la cantidad del mismo.

Segundo principio Guíe y oriente de manera cercana a sus colaboradores en la ejecución de sus labores: a) b) c) d) e) f)

No debe esperarse que la gente trabaje sin tener claridad de sus funciones. . Todos quieren saber los acontecimientos que afectan su trabajo, es necesario mantenerlos informados. Motive a sus colaboradores para emplear métodos y estrategias acordes a su trabajo y, a mantener una actitud positiva hacia el mismo. Brinde capacitación a sus colaboradores, todos están dispuestos a aprender nuevas técnicas de su trabajo. Genere espacios para el desarrollo personal, todos están dispuestos a mejorar como personas. Estimule la iniciativa y la confianza en sí mismo, así como la de sus colaboradores.

Tercer Principio Utilice todos los medios para reconocer una buena labor: a) b) c) d)

Aproveche todos los medios a su alcance para estimular a los demás. El prejuicio sobre las personas que usted tenga, siempre tendrá consecuencias en el desempeño de los otros. Evite etiquetar a las personas. ¡Actúe con prontitud! No deje pasar un buen trabajo sin ser reconocido.

Cuarto principio Haga notar a sus colaboradores cuando el trabajo es deficiente, pero en forma constructiva: a) b)

La base es reforzar el mejor desempeño. Las fuerzas negativas provocan reacciones negativas.

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c) d)

En cuanto se tiene conocimiento de un trabajo deficiente debe atacarse de inmediato. Hay que retroalimentar de manera constructiva a los colaboradores ante la deficiencia detectada.

Quinto principio Otorgue a las personas la oportunidad para demostrar que pueden con mayores responsabilidades: a) b) c) d) e)

Enriquezca los puestos. Promueva la capacitación. Promueva a las personas. Confíe en los otros. Ejercite un liderazgo desarrollador.

Sexto principio Establezca como un compromiso personal, que la gente sea mejor y se encuentre más satisfecha, después de haber trabajado con usted: a) b) c) d) e)

Autocritíquese. Autoevalúese. Compare resultados obtenidos vs. planeados. Atrévase a pedir retroalimentación. Detecte sus áreas de mejora como supervisor.

2.2 EL ROL DE SUPERVISOR Y SUS RESULTADOS Dentro de cada empresa existen una serie de funciones destinadas al logro de objetivos a través del esfuerzo humano coordinado. Los responsables de dichas funciones se asemejan al trabajo que es desarrollado por un actor dentro de una obra teatral; es decir; desempeña un papel asignado, mismo que se encuentra determinado por su posición organizacional. El Rol o Papel del Supervisor  Un negociador de necesidades e intereses empresa - colaborador.  Facilitador del logro de objetivos.

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 Medio de comunicación entre los niveles jerárquicos.  Coordinador de esfuerzos y potencialidades.  Guía de su grupo de trabajo.

DIMENSIONES DEL TRABAJO DIRECTIVO AREAS DE RESULTADOS

TAREAS

PERSONAS

ASEGURAR LA CANTIDAD, ASEGURAR LA CAPACITACIÓN CALIDAD, OPORTUNIDAD MOTIVACIÓN PROGRESO

MÁS EFICIENCIA MÁS CALIDAD

MÁS PREPARACIÓN MÁS INVOLUCRACIÓN MÁS RESPONSABILIDADES

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GRUPO ASEGURAR UN CLIMA DE COMUNICACIÓN COLABORACIÓN DESARROLLO

MÁS PARTICIPACIÓN MÁS TRABAJO DE EQUIPO EFECTIVO

SÍNTESIS TEMA II La función del supervisor se divide en  Seguir los principios de la supervisión, y  Aplicar los métodos y técnicas de la supervisión. Los principios son una orientación que asegura el éxito en la supervisión.  Explique a cada persona lo que se espera de ella y asegúrese de que lo comprendió claramente  Guíe y oriente de manera cercana a sus colaboradores en la ejecución de sus labores  Utilice todos los medios para reconocer una buena labor  Haga notar a sus colaboradores cuando el trabajo es deficiente, pero en forma constructiva  Otorgue a las personas la oportunidad para demostrar que pueden con mayores responsabilidades  Establezca como un compromiso personal, que la gente sea mejor y se encuentre más satisfecha, después de haber trabajado con usted. El Rol o Papel del Supervisor

   

Un negociador de necesidades e intereses empresa - colaborador. Facilitador del logro de objetivos. Medio de comunicación entre los niveles jerárquicos. Coordinador de esfuerzos y potencialidades.

Guía de su grupo de trabajo

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TEMA III. EL PROCESO DE LIDERAZGO DE CUADRILLA 3.1 INTRODUCCIÓN AL PROCESO Concepto Se entiende por Proceso, el conjunto de actividades interrelacionadas de trabajo que cuentan con insumos y rendimientos prescritos. Por lo tanto:  Es una actividad que se lleva a cabo en una serie de etapas para producir un resultado específico. .  Es un aspecto general de la operación, en un área específica de la empresa. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer con éxito a los clientes y sus necesidades; para lograrlo de manera efectiva, es preciso obtener una retroalimentación continua de los rendimientos. Otro objetivo de los procesos es entregar mejores rendimientos, más rápido y más baratos que la competencia. El proceso de supervisión es verificar que cada una de las actividades del proceso, cumplan las especificaciones técnicas y de calidad establecidas, dentro de un clima de armonía, productividad, seguridad e higiene, en los tiempos establecidos y asegurando el correcto uso de los insumos. Ventajas de aplicar el proceso  Comprender claramente las actividades y responsabilidades del puesto.  Establecer de común acuerdo con sus colaboradores, los objetivos a alcanzar del puesto.  Retroalimentar a los colaboradores sobre su desempeño, y la forma en que realizan su trabajo.  Conocer más claramente la relación entre la compensación de los colaboradores y los resultados de su trabajo. Dialogar con los colaboradores sobre sus necesidades de crecimiento y desarrollo y hacer planes al respecto.

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3.2 LOS SIETA PASOS DEL PROCESO Proceso

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Los Siete Pasos del Proceso de Supervisión. Paso 1: Finalidades Definición Las finalidades son los resultados permanentes y esenciales que se esperan de un puesto. No es lo que se hace, ni cómo se hace, sino lo que se debe lograr de manera invariable. Preparación  Elabore la descripción de los puestos de sus colaboradores y negóciela con ellos.  Anote lo que entiende sobre las responsabilidades más importantes del puesto de sus colaboradores.  Analice las posibilidades reales de sus colaboradores para desempeñar su puesto.  Planee una entrevista con sus colaboradores para definir los puntos anteriores. Guía para discusión Trabajo  ¿Cuál es el propósito básico de su puesto?  ¿Cuáles son las finalidades más importantes del mismo?  ¿Cómo se encuentra relacionado su trabajo con la misión final del departamento? Relaciones de Trabajo    

¿Qué clase de ayuda requieren? ¿Cómo les gusta trabajar? ¿Cómo le gusta trabajar a su supervisor? ¿Cómo pueden trabajar ambos, de manera coordinada?

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Metas esperadas Como resultado, el supervisor y su equipo de trabajo, estarán en posibilidad de:  Comprender y aceptar las responsabilidades acordadas.  Actualizar la descripción de los puestos.  Estar de acuerdo en la mejor forma de trabajar juntos.

Paso 2: Objetivos Definición. Los objetivos son resultados específicos, concretos y medibles, a lograr en un período determinado. Deben ser congruentes con las finalidades del puesto, representando un reto que se pueda alcanzar mediante el trabajo comprometido de equipo. Preparación.  Analice las finalidades del puesto de sus colaboradores.  Considere la misión y objetivos del proyecto, y la forma en que su trabajo y el de sus colaboradores, contribuirá a su cumplimiento.  Determine las prioridades del área basado en este análisis.  Haga una lista de las prioridades, incluyendo las características que deberán tener en cuanto a tiempo, alcance, recursos, etc.  Discuta con sus colaboradores para llegar a un acuerdo. Guía de Discusión. Trabajo  ¿Qué debe de ser cumplido? (expectativas, objetivos, prioridades y fechas)  ¿Cómo y cuándo se espera medir los resultados proyectados? (cualitativa y cuantitativamente)  ¿Son los resultados esperados desafiantes razonables y convincentes? Relación de Trabajo.  ¿Cómo trabajarán para lograr los resultados acordados?  ¿Qué provecho pueden obtener de sus recursos uno de otro?  ¿Con quién será necesario trabajar además de sus colaboradores?

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Metas Esperadas Como resultado, el equipo podrá:

 Conocer los resultados que se esperan alcanzar y la forma en que serán medidos.  Identificar cómo trabajarán juntos para lograr los resultados esperados. Paso 3: Entrenamiento Definición Es el adiestramiento que se va adquiriendo en la realización del trabajo mismo, bajo la vigilancia y guía del supervisor. El trabajo, es la principal fuente de adquisición de experiencia y habilidades para el colaborador, pero, para que sea significativo como vehículo del aprendizaje, es necesario que éste sea sistemático y siga ciertas reglas. Preparación  Revise todas las funciones y actividades en que se organizado el trabajo de sus colabores, auxiliándose en la descripción de sus puestos.  Analice qué tan bien conocen cada una de ellas. Posteriormente, plantee los siguientes cuestionamientos: ¿Qué les falta aprender?, ¿Qué habilidades necesitan mejorar?, ¿Qué conocimientos les brindarán mayor confianza?, ¿Qué experiencias adicionales necesitan tener?  Reflexione qué otras cosas importantes deben aprender con relación a su trabajo, considere políticas y objetivos de la compañía, información de los productos y servicios, etc.  Reflexione sobre sus actuales capacidades, intereses y habilidades. Hacia dónde desea desarrollarlos. Qué otras posiciones aspiran ocupar más adelante.  Considere cómo desea que su jefe le ayude a superarse en todo lo anterior. Guía de Discusión.

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Trabajo ¿Qué aspectos de su trabajo dominan mejor y cuáles menos? ¿Qué deben todavía aprender para desempeñar mejor su puesto? ¿En qué otros aspectos le interesa desarrollarlos? ¿Cuál es el mejor método para transmitir lo que requieren sus colaboradores? Relaciones de Trabajo ¿De quién pueden aprender lo que necesitan sus colaboradores? ¿Qué cambios se necesitan en sus hábitos de trabajo y en los de sus colaboradores? ¿Dónde y con quién puede potenciar su experiencia y la de sus colaboradores? Paso 3: Entrenamiento Metas Esperadas. Al término de esta etapa:    

Conocerán las necesidades específicas de entrenamiento. Definirán objetivos concretos en materia de entrenamiento. Determinarán cómo impactará el tener un mejor desempeño. Precisarán de qué medios se valdrán para adquirir los conocimientos, habilidades y experiencias que necesitan favorecer, así como, elegir a las personas que puedan capacitarlos de manera pertinente.  Planearán su desarrollo futuro con base a las necesidades, objetivos e intereses  detectados. Paso 4: Orientación y Apoyo Definición El supervisor es un recurso de orientación y apoyo para que sus colaboradores logren sus metas. El proporcionará la guía y el entrenamiento que se requiera para el cumplimiento de los objetivos. Esta etapa debe entenderse de tres maneras: a) Como un proceso permanente de guía y consulta en todo lo que tenga que ver con los colaboradores y su trabajo. b) Como un proceso formal de entrenamiento. EL PROCESO DE LIDERAZGO DE CUADRILLA 28

c) Como una revisión periódica del avance del trabajo, con relación a los objetivos fijados y a la calidad del desempeño. La orientación y apoyo, se consideran como una medida permanente de guía en el trabajo, no tiene un momento definido, sino que está presente en todas las etapas del proceso de supervisión. Preparación  Elabore un plan y programa permanente de orientación y apoyo.  Determine potencialidades y áreas de oportunidad del grupo; para fortalecer los primeros y combatir los segundos.  Coteje los resultados obtenidos con el plan original y elabora su proyecto de ajuste. Paso 4: Orientación y Apoyo Guía de discusión Trabajo      

¿Qué actividades requiere programar? ¿Con qué recursos cuenta? ¿Qué potencialidades tiene su grupo? ¿Cómo puede fortalecerlos? ¿Qué debilidades tiene su grupo? ¿Cuáles fueron los resultados obtenidos?

Relaciones de Trabajo  ¿Cuál estrategia va a elegir para plantear al grupo sus potencialidades y sus debilidades?  ¿Qué actitudes y comportamientos espera de ellos?  ¿Cómo dimensiona una cohesión grupal más sólida aprovechando esta etapa? Metas Los resultados que se esperan de esta etapa son los siguientes:  Unificar criterios de actuación.  Orientación clara y precisa sobre los resultados a lograr.  Respuesta grupal con resultados basados en la orientación y apoyo. EL PROCESO DE LIDERAZGO DE CUADRILLA 29

Paso 5: Evaluación del Desempeño Definición

Este proceso revisa periódicamente el avance del trabajo en relación con los objetivos fijados, así como la calidad del desempeño. Esta evaluación deberá hacerse formalmente y por escrito, y por lo menos dos veces al año. Preparación  Revise los planes de trabajo, asignaciones cumplidas, trabajo en proceso y relaciones de trabajo. Esto permite al supervisor y sus colaboradores, preparar la evaluación de su desempeño.  Valore lo aprendido de sí mismo y en forma conjunta, lo que cada colaborador ha descubierto de sí mismo.  Reflexione sobre sus capacidades, intereses y habilidades más importantes y las de sus colaboradores.  Considere cómo desea ser dirigido por su jefe inmediato, y cómo desea ayudar a su grupo.

Guía de discusión Trabajo ¿Qué progreso han logrado con respecto a las responsabilidades y objetivos acordados? ¿Cómo fueron alcanzados los objetivos? ¿Qué acción correctiva deben implementar el supervisor y sus colaboradores para alcanzar el nivel de desempeño deseado antes de la próxima revisión? ¿Cuándo será la próxima revisión? Relaciones de Trabajo  ¿De qué manera ha influido la relación de trabajo para alcanzar los objetivos?  ¿Cómo se podría mejorar la relación de trabajo?

EL PROCESO DE LIDERAZGO DE CUADRILLA 30

Metas Esperadas Al dialogar acerca de lo anterior, podrán:  Tener conocimiento del progreso.  Aumentar la probabilidad de logro en los resultados acordados.  Tomar acciones correctivas, considerando la función y las relaciones de trabajo.  Planear de qué manera se pueden ampliar sus habilidades y conocimientos en el trabajo, así como la de sus colaboradores. Paso 6: Reconocimiento Definición Esclarecer las conductas y actitudes de los colaboradores en su desempeño, Premiando las que contribuyen satisfactoriamente con el alcance de los objetivos, y sancionando, las que retrasan o impiden alcanzar dichos objetivos. Preparación Analice objetivamente los logros obtenidos, lo que han recibido por su trabajo y cómo esperan ser recompensados.

Guía de discusión Trabajo  ¿Es congruente el desempeño de sus colaboradores respecto al acuerdo original?  ¿Cuál es la relación existente entre la evaluación de desempeño y las políticas de compensación?  ¿Qué otros satisfactores le ha dejado el trabajar como supervisor o como colaboradores?

Relaciones de Trabajo  ¿Qué tan productivas han sido las relaciones de trabajo?  ¿Qué tanto les ha ayudado a crecer como persona a usted y a sus colaboradores?

EL PROCESO DE LIDERAZGO DE CUADRILLA 31

Metas Esperadas Al final, deberán llegar a un acuerdo:  Con base a su desempeño y a las políticas de la empresa, determinar la compensación que les corresponda.  Comentar de qué manera las relaciones de trabajo han ayudado u obstaculizado su desempeño y el de sus colaboradores.  Sugerir otros medios de reconocimiento adicionales a la compensación: posibles promociones, adquisición de nuevas experiencias, mayor preparación, etc. Paso 7: Nueva Planeación Definición

Replanteamiento de las finalidades y objetivos de los puestos para el periodo siguiente. Preparación

 Revise sus finalidades y prepárese para discutir, si es necesario, los cambios que considere.  Planee las expectativas y objetivos para el nuevo periodo.  Reflexione acerca de los cambios necesarios en la relación del trabajo con sus colaboradores Paso 7: Nueva Planeación Guía de discusión

Trabajo ¿En qué será diferente el trabajo para el nuevo periodo? ¿Cuáles son las nuevas finalidades y objetivos esperados? ¿Qué modificaciones o innovaciones se requieren? Relaciones de Trabajo ¿De qué manera desean trabajar en conjunto para el siguiente periodo? ¿Qué cambios piensan hacer en su relación de trabajo?

EL PROCESO DE LIDERAZGO DE CUADRILLA 32

Metas Esperadas Al revisar lo anterior con sus colaboradores podrán:  Determinar finalidades y objetivos eficaces para el nuevo periodo.  Replantear obligaciones y responsabilidades para el nuevo periodo.  Determinar los caminos necesarios referentes al trabajo y a sus relaciones de trabajo.

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SÍNTESIS TEMA III Se entiende por Proceso el conjunto de actividades interrelacionadas de trabajo, cada una con insumos y rendimientos prescritos. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer con éxito a los clientes y sus necesidades El proceso de supervisión es verificar que cada una de las actividades estipuladas, cumplan las especificaciones técnicas y de calidad establecidas, dentro de un clima de armonía, productividad, seguridad e higiene, en los tiempos establecidos y, asegurando el correcto uso de los insumos.

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Los Siete Pasos del Proceso de Supervisión

Paso 1 Finalidades

Paso 2: Objetivos

Son los resultados permanentes y esenciales que se esperan de un puesto. No es lo que se hace, ni cómo se hace, sino lo que se debe lograr de manera invariable. Son resultados específicos a lograr en un período determinado. Relacionados con las finalidades del puesto. Son concretos y medibles. Ser a la vez desafiantes y alcanzables.

Paso 3: Entrenamiento Paso 4: Orientación y Apoyo

Paso 5: Evaluación del Desempeño.

Paso 6: Reconocimiento Paso 7: Nueva Planeación

Representan un compromiso de equipo. Es el adiestramiento que se va adquiriendo con la realización del trabajo mismo, bajo la vigilancia y guía del supervisor. El supervisor es un recurso de orientación y apoyo para que sus colaboradores logren sus metas. El proporcionará la guía y el entrenamiento que requieran para el cumplimiento de los objetivos Este proceso revisa periódicamente el avance del trabajo en relación con los objetivos fijados, así como la calidad del desempeño. Esta evaluación deberá hacerse formalmente y por escrito y por lo menos dos veces al año. Esclarecer las conductas y actitudes de los colaboradores en su desempeño, premiando las que contribuyen satisfactoriamente con el alcance de los objetivos, y castigando, las que retrasan o impiden alcanzar dichos objetivos. Replanteamiento de las finalidades y objetivos de los puestos para el periodo siguiente.

EL PROCESO DE LIDERAZGO DE CUADRILLA 35

EL INCIDENTE Una noche ya tarde, un empleado de la gasolinera acaba de colocar el anuncio de cerrado, cuando llega un hombre en un vehículo y le exige que le dé el dinero. El propietario inmediatamente abre la caja fuerte. El hombre vació la caja fuerte y se fue rápidamente en su vehículo. Se llamó a un policía.

ENUNCIADOS ACERCA DEL INCIDENTE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Un hombre llegó en un vehículo después de que un empleado había C colocado el aviso de cerrado. El ladrón era sólo un hombre. El hombre que abrió la caja fuerte era el propietario La caja fue vaciada Después de que el empleado abrió la caja fuerte, el hombre que exigía el dinero la vació y huyó. El incidente consta de varios sucesos en los que sólo se menciona a tres personas: el propietario de la gasolinera, un hombre que exigía dinero y un policía El ladrón exigía dinero al empleado de la gasolinera Cuando la caja fuerte estaba llena, el incidente no menciona cuánto dinero contenía. Alguien abrió la caja fuerte El propietario le habló a un policía tan pronto el ladrón huyó

C =Cierto F =Falso ¿? =No estoy seguro

EL PROCESO DE LIDERAZGO DE CUADRILLA 36

¿?

Factores que afectan a la ciudad de México Usted, junto con los compañeros de su equipo, son miembros del consejo de ciudadanos de la ciudad de México, próximamente tendrán una reunión con la gubernatura de la ciudad, y pretenden plantear los problemas de la ciudad de México, en orden de importancia, con la intención de informar del presupuesto que han conseguido para resolver tres de ellos. En esta sesión, usted y sus compañeros del consejo ciudadano, deberán jerarquizar los problemas de la ciudad de México. Para facilitar la tarea, con anterioridad se definió esta tabla, por lo que sólo podrán jerarquizar lo que en ella se encuentra contenida. La segunda tarea consiste en crear cinco argumentos que convenzan al grupo de la gubernatura de la ciudad de México, de las razones que priorizan la lista seleccionada. Como tercera actividad, el grupo deberá decidir, a cuál de los problemas enunciados en la lista, se le asignará el presupuesto suficiente para resolverlo. El cuarta punto, tendrán que identificar tres posibles objeciones que haga el gobierno de la ciudad a su planteamiento, y después crear los argumentos que resuelvan las objeciones. Una vez concluida la presentación. Presentarán en plenario.

Descripción del problema Desempleo Ambulantaje Contaminación Inseguridad Sobrepoblación Drogadicción y neurosis Pobreza Suciedad Tráfico Educación escolar

Opinión individual

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Opinión de grupo

¿De qué me doy cuenta?

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Tema IV. SOLUCIÓN DE PROBLRMAS 4.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL Un problema se puede definir como: “Aquella situación que interfiere con el funcionamiento normal de cualquier proceso, y se requiere de la toma de una o varias decisiones para resolverlo, controlarlo y limitarlo”. Un problema puede ser abordado desde diferentes perspectivas: Síntomas: Expone algunos signos de la existencia de un problema. Sin embargo, estos signos generalmente son una forma aparente, no esencial del problema. Enfocarnos a los síntomas tiene un gran riesgo dado que no representan la naturaleza estructural del problema ni lo representan en su totalidad. Por ejemplo: un dolor de espalda es un síntoma. Atacar este problema por sus síntomas equivaldría a dar una aspirina. Ejemplo: El automóvil que se para en medio del tránsito, se envía a un taller en donde se le hace una costosa reparación y luego vuelve a pararse cuando se dirige a otra parte. Si la causa del paro es el carburador, el auto seguirá parándose. La óptima solución del problema, no es el resultado de conocer todas las cosas que pueden producir un efecto particular, y después escoger una acción correctiva en contra de la causa más frecuentemente observada. Sin embargo, así es como la mayoría de las personas abordan los problemas en su trabajo. Efecto o problema: La expresión esencial del problema puede ser considerado como el efecto de un conjunto de causas. Sin embargo, el efecto es la expresión general del problema. A partir de los síntomas, la exploración de su esencia interna nos lleva a determinar la existencia de un problema o efecto. Por ejemplo: Si un dolor de espalda es un síntoma, el problema (o efecto) puede ser una contracción muscular. Causas del problema: Constituyen los elementos raíz que generan un problema. Al analizar un problema, debemos enfocarnos a encontrar las causas, ya que la solución eficaz debe estar dirigida hacia estas. Por ejemplo: las causas de una contracción muscular puede estar generada por: mala postura, estrés, enfriamiento, golpe, etc. Para resolver un problema (efecto) debemos encontrar las causas y su incidencia.

SOLUCIÓN DE PROBLRMAS 39

El análisis de problemas, proporciona las habilidades necesarias para explicar cualquier situación en la que no se está logrando el nivel esperado o en el que se desconoce la causa del desempeño inaceptable. Si la expresión “cualquier situación” es contundente, recuérdese que nos interesa la manera de usar la información para abordar las desviaciones del desempeño.

4.2 ANÁLISIS DE PROBLEMAS, PROCESO SISTEMÁTICO Cuando se analizan las causas de una situación de conflicto, no se rechaza el valor de la experiencia o de los conocimientos técnicos; más bien, nos ayuda a utilizar mejor esa experiencia y esos conocimientos. Nuestra objetividad sobre una situación, con frecuencia se ve sacrificada si estamos bajo presión. Cuando se requiere una solución rápida para un problema, es muy fácil recurrir a lo que ocurrió en el pasado, a pesar de sus resultados relativamente pobres en lo referente a acciones correctivas, apropiadas y duraderas. Ejemplos:

A continuación presentamos ejemplos típicos de problemas. Concuerdan con nuestra definición de problema, porque en cada uno de ellos, no está alcanzando el nivel de actuación esperado y además se desconoce la causa de la actuación inaceptable.  “Desde el día que instalamos la computadora, no hemos tenido más que problemas tratando de conciliar nuestros inventarios. Simplemente no entiendo”  “Alberto Juárez nos fue recomendado como un ingeniero sobresaliente, pero indudablemente no ha satisfecho nuestras expectativas en este departamento”.  Existen otros tipos de situaciones problemáticas que no encajan en nuestra definición específica. Por ejemplo:  “No vamos a poder entregar el proyecto en la fecha prometida porque el personal que tenemos actualmente no es suficiente, y no hay manera de que nos autoricen más personas. Este es un problema grave...”

SOLUCIÓN DE PROBLRMAS 40

4.3 LOS SIETE PASOS BÁSICOS PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS 1.

2. 3. 4. 5.

6. 7.

El que analiza problemas cuenta con una norma establecida de funcionamiento, un “deber ser”, frente al cual se puede comparar la “realidad del funcionamiento”. Un problema es una desviación de una norma de funcionamiento. La desviación de la norma tiene que identificarse, localizarse y describirse en forma precisa. Siempre hay algo que distingue lo que ha sido afectado por la causa, de aquello que no lo ha sido. La causa de un problema es siempre un cambio que ha ocurrido a través de alguna característica, mecanismo o condición distintiva, para producir un efecto nuevo no deseado. Las posibles causas de una desviación se deducen de los cambios pertinentes encontrados al analizar el problema. La más probable causa de una desviación es aquélla que explica exactamente todos los datos en la especificación del problema.

4.4 LA ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA Se alcanza un estándar de desempeño, cuando se presentan todas las condiciones requeridas para una actuación aceptable. Si se altera una o más de estas condiciones, es posible que también se altere el desempeño. Entre más grave sea el efecto del deterioro, más presión habrá para averiguar la causa y tomar medidas al respecto.

SOLUCIÓN DE PROBLRMAS 41

ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA.

Desempeño

Cambio

Debiera

Desempeño Debiera

Desviación Desempeño real Pasado

Presente

La búsqueda de la causa, generalmente implica la búsqueda de un cambio específico que haya causado un deterioro en la actuación. No obstante hay casos en que existe una desviación negativa por largo tiempo (desviación de arranque), por ejemplo: un equipo que “desde que se instaló la línea nunca ha servido...” lo REAL siempre ha estado debajo del DEBIERA.

ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA DE ARRANQUE.

Desempeño Debiera Alguna condición requerida para el logro del DEBIERA, NUNCA HA EXISTIDO O NUNCA HA FUNCIONADO CORRECTAMENTE.

PASADO

ARRANQUE

SOLUCIÓN DE PROBLRMAS 42

DESVIACIÓN

PRESENTE

4.5 TÉCNICA PARA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD

1. Definición del problema u oportunidad. En este primer paso, debe generarse una lista de problemas para identificar el más significativo. 2. Definir el problema con claridad. La hoja de registro y el diagrama de Pareto le servirán de guía para determinar qué problema se ataca primero. 3. Identificar las causas. El análisis de la causa se puede efectuar con apoyo en el diagrama causa–efecto. 4. Selección de la alternativa de solución. Se evalúan las alternativas, para seleccionar la más recomendable. 5. Plan e implementación. Con base en los puntos anteriores se procede a elaborar un plan de trabajo. 6. Verificar la resultados.

SOLUCIÓN DE PROBLRMAS 43

conformidad

los

TEMA V. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD 5.1 TÉCNICA DE INDAGACIÓN La habilidad de preguntar, lo que tenemos que preguntar, cuando lo tenemos que preguntar, puede llevarnos a lograr comprender el problema. Una mente sin preguntas, es una mente que no está viva intelectualmente. El no hacer preguntas equivale a no lograr la comprensión. Las preguntas superficiales equivalen a comprensión superficial, las preguntas que no son claras equivalen a una comprensión que no es clara. Si la mente no genera preguntas activamente, no se está involucrado en un aprendizaje sustancial. Por supuesto, en general, la pregunta de la que hablamos suele tener una respuesta en sí misma, es una especie de faro que nos guía directamente hacia la opción correcta. El pensamiento, dentro de los distintos campos del conocimiento, no se expande por las contestaciones, sino por las preguntas esenciales. Para identificar el problema, se cuestionan situaciones sobre lo que está pasando, lo que no aconteció, que podría haber sucedido o haber afectado en cuanto al:    

Qué o quién. Dónde Cuándo Cuánto.

Para abordar el problema y esclarecerlo con éxito, se deben emplear las siguientes preguntas:

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD 44

PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR EL PROBLEMA.

 ¿Qué o quién tiene el problema?  ¿Qué problema tiene?

Lo que no pasa (pero pudo haber pasado)  No tiene problema  No tiene pero pudo haber tenido.

 ¿Dónde está el físicamente?  Se observa el (geográficamente)

 No está el problema, pero pudo haber estado.  No se observan los problemas, pero podrían haberse observado.

Lo que pasa

problema problema

 ¿Cuándo se observa el problema?  Por primera vez se observa el problema.

 No es el problema, pero podría haber sido.

 ¿Cuánto es el problema? (Tamaño)

Qué

 No se observa, pero podría haberse observado.  No se observan los problemas, pero podrían haberse observado.

Dónde

Cuándo

Cuánto

Lo que pasa Lo que no pasa Diferencias Variaciones Premisas

Ejercicio: Caso 1 (en equipos) El proceso de industrialización ha generado la emisión al ambiente, por diversas vías, de compuestos químicos que degradan la capa superior de Ozono. No sólo los procesos industriales generan ese efecto, existen fenómenos naturales (incendios forestales, etc.) que también contribuyen a ese proceso. Pero ahora se agregan los generadores industriales a los naturales. Un grupo de científicos ha estudiado las consecuencias de la acelerada degradación de la capa superior de ozono, y han encontrado que ese fenómeno está directamente vinculado al calentamiento global del planeta.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD 45

¿Cuál es el problema? Caso 2 (en equipos) El líder de un equipo institucional convoca cada lunes a una reunión de trabajo. Con frecuencia, pero no siempre, envía los temas a tratar a los integrantes. Durante las últimas tres semanas, la hora de inicio de la reunión se ha diferido debido a que diversos integrantes llegan con retraso a la cita. La primera ocasión hubo una manifestación en la ciudad que trastornó el tráfico. La segunda vez, las explicaciones se diversificaron en causas personales. La tercera semana, un trastorno de comunicación causó confusión en los horarios. Sin embargo, pese a estas incidencias, el equipo llega a sus objetivos. ¿Cuál es el problema? Caso 3 (en equipos) En el área de concursos y contratos de obra pública, se ha observado un fenómeno que está obstaculizando conseguir los objetivos. A cada convocatoria acuden licitantes, cuyos errores en la integración de sus propuestas técnicas y económicas son cada vez más frecuentes. Algunas de las empresas participan por primera vez en licitaciones de nuestra Institución. En otros casos, se ha reducido al mínimo posible, el tiempo disponible para que los licitantes preparen sus ofertas. Recientemente se hicieron cambios en algunos formatos de los requisitos a cumplir. Sin embargo, a pesar de la reestructuración en el proceso, se han presentado casos cada vez más frecuentes en los que se debe declarar desierto el proceso de licitación respectivo. Los funcionarios creen advertir que hace falta capacitación a los representantes de las empresas para que verifiquen adecuadamente sus documentos ¿Cuál es el problema?

5.2 IDENTIFICAR LAS CAUSAS Una vez definido el problema, es importante cerciorarse que no se trata de un concepto general, ni de una consecuencia, sino, que se ha identificado el origen del problema u oportunidad. Haberlo definido representa el 50% del análisis.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD 46

Acciones:  Se da un título al problema u oportunidad, en qué consiste y en qué o quién se está presentando.  Se deberá ser preciso y objetivo. Ejemplo:  Conflictos recientes de Margarita  Caída del sistema.  Incumplimiento en la entrega de equipos para la construcción de centrales. Diferencias: Identificar las diferencias nos permite reducir el campo de búsqueda del área en que se encuentra el problema, conducir a variaciones significativas y proporcionar nueva información. Acciones: Preguntar.  ¿Qué hace diferente a lo que pasa de lo que no pasa?  ¿Qué es propiedad exclusiva de lo que pasa, que no tiene lo que no pasa?  ¿Qué es distintivo?, Único, Especial, Propio, Peculiar. Característico de lo que pasa al compararlo con lo que no pasa. Variaciones o alteraciones  Nos conduce al porqué del problema. Acciones:  Preguntándonos ¿qué ha variado o se ha alterado en o alrededor de cada diferencia?, ¿qué más? Se recomienda usar como sinónimos de las palabras variación o cambio:

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD 47

Alterado Transformado Mejorado Renovado Aumentado

Substituido Parado Revisado Corregido Disminuido

Reemplazado Arrancado Calibrado Ajustado Ampliado

Premisas: (porqué sucede) Nos conduce a la causa más probable. Acciones:

Acudir al lugar de los hechos antes de tomar una acción definitiva.

5.3 TÉCNICA DE LOS 5 PORQUÉS La técnica de los 5 porqué se considera una herramienta vital para el análisis de problemas, ya que en el momento en que se presenta una situación de conflicto, permite acceder fácilmente a la raíz del mismo a través de preguntas. Esta técnica se popularizó en la década de los 70 por Toyota Productions System La técnica se basa en que a partir de la definición del problema, se estipulen cuestionamientos sobre el “¿por qué?”, o “¿qué ha causado este problema?”. Dichas preguntas se hacen de manera reiterativa, ya que la respuesta al primer “¿por qué?” nos lleva a otro “¿por qué?”, y la respuesta a esta segunda pregunta nos lleva a otro “¿por qué?”, y así sucesivamente hasta que aparezca la raíz del problema; empero, la experiencia indica que el objetivo se logra en el quinto cuestionamiento, de ahí el nombre de la técnica. Si no obtenemos rápidamente una respuesta obvia y razonable, entonces deberemos usar técnicas de resolución de problemas más sofisticadas, como el Diagrama de Causa-Efecto o el Análisis de las Causas. Beneficios: Nos ayuda a determinar rápidamente la raíz que ha originado el problema de una forma simple y fácil de aprender y de aplicar.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD 48

Otra aplicación de la técnica. La Técnica del Escalador propone que cuando estamos intentando solucionar un problema de complejidad media, empecemos a partir del resultado final. Lo que nos permitiría decir que éste se ha resuelto. A partir de ese momento, retrocedemos, haciéndonos la pregunta de “¿cómo he llegado hasta aquí?”, o “¿qué actuaciones me han permitido llegar hasta este punto?”. Técnica de los 5 porqués

De este modo el recorrido se subdivide en una serie de estadios: esto significa fraccionar el objetivo final en una serie de micro-objetivos que parten del punto de llegada para volver al primer paso que hay que seguir.

Objetivo

Punto de partida

(Problema solucionado) ¿Cómo he llegado hasta aquí?

¿Cómo he llegado hasta aquí?

(Problema)

EL ANÁLISIS DE PARETO El Análisis de Pareto es una técnica dirigida a priorizar los cambios que, con más probabilidad, mejorarán la situación. Utiliza el Principio de Pareto, también conocida como la Norma del 80/20. El principio de Pareto dice: “...el 80% de las causas origina el 20% de los efectos, Esto significa que de las causas podemos decir que se clasifican en Vitales y Triviales “El 80% de las dificultades proviene del 20% de los problemas” La idea es que un 20% del trabajo, genera el 80% de los resultados. Con esta técnica, buscamos encontrar ese 20% de los elementos del problema que nos generará el 80% de los resultados. Para utilizar este análisis, seguiremos los siguientes pasos:

Paso 1. Listar los problemas.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD 49

Paso 2. Agrupar los problemas según sus causas. A continuación, agrupamos los problemas según sus causas. Por ejemplo, por una mala selección de personal, por el estilo de liderazgo de los mandos, y por la falta de motivación y recompensas. Paso 3. Obtener unas puntuaciones para cada grupo de problemas. Totalizamos los problemas agrupados bajo las mismas causas. La puntuación mayor tendrá que ser priorizada, mientras que la puntuación más baja, tendrá una prioridad menor. Una vez seleccionado el problema, se obtienen datos que nos permitan observar la frecuencia de las causas o los defectos Ejemplo Problema: Alto índice de reprobación en la materia de matemáticas. Causas (y el valor de la incidencia en una muestra representativa de 200 casos)     

Inasistencia al mínimo de clases: 24 No presentación de examen: 10 Falta de claridad en ejercicios de examen: 94 Cambio de profesor durante el curso: 6 Deserción estudiantil: 66

Se ordena la secuencia de datos de mayor a menor, y se obtienen los valores absolutos acumulados y los porcentajes:

Incidencia 1) Falta de claridad en ejercicios de examen 2) Deserción estudiantil 3) Inasistencia a mínimo de clases 4) No presentación de examen 5) Cambio de profesor durante el curso

Incidencia (acumulado) 94

% acumulado 47

66 24 10 6

160 184 194 200

33 12 5 3

80 92 97 100

Se representa una gráfica de barras con los datos de la tabla anterior. Cada barra es el valor de cada una de las causas.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD 50

Sobre las barras se traza una curva con los valores acumulados  El punto en donde se intersecta la curva y el nivel del 80% corresponde al cambio de status entre las categorías de causas o defectos: a la izquierda son Vitales y a la derecha Triviales.  Esto significa que con tan sólo solucionar las dos primeras causas, tendremos resuelta la mayor parte del problema

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO Enfocado al análisis detallado y a fondo, de las causas de problemas. Su mayor beneficio es que conlleva a considerar todas las posibles causas de un problema, más allá de las que aparecen como más obvias. La técnica combina la tormenta de ideas con los Mapas Mentales. Pasos para resolver problema con el Diagrama Causa-Efecto:  Identificar el problema.  Describir con exactitud el problema en cuestión.  Identificar los actores implicados, cuál es el problema, dónde y cuándo ocurre. Se pueden utilizar la Técnica de los 5 porqués o CATWOE. La definición del problema se enmarcará en el extremo izquierdo de una hoja colocada horizontalmente. Dibujaremos una línea que atraviese el papel. Esta disposición, que se parece a la cabeza y la espina de un pez, nos dará espacio para desarrollar las ideas.

PROBLEMA (Y factores implicados en el mismo)

Diagrama Causa -Efecto.  Identificar los factores principales implicados.  Estos factores quedarán representados en líneas dibujadas a partir de la espina, una por cada factor, y las etiquetaremos con un nombre. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD 51

Los factores pueden ser diversos, desde las personas involucradas en el problema, hasta los materiales y equipamientos, pasando por cualquier otro elemento que pueda estar incidiendo en el problema. Intentaremos incluir tantos factores como sea posible. Los factores clásicos en un área de producción son:      

Maquinaria y equipos Mano de obra (personal) Métodos Materiales Medio ambiente Misceláneos (otros)

Si el trabajo es en grupo, es conveniente hacer una tormenta de ideas, con la finalidad de identificar tantos factores como sea posible.

PROBLEMA (Y factores implicados en el mismo)

Factor

2 Factor 5

Factor

3 Factor 6

Factor

4 Factor 7

Factor 8

Diagrama Causa -Efecto.  Identificar posibles causas. Buscaremos posibles causas para cada uno de los factores identificados. Las representaremos como pequeñas líneas que saldrán de los “huesos” de la espina. Cuando las causas sean grandes o complejas, será mejor desglosarlas en sub-causas, representadas por líneas que saldrán de las causas a las que pertenecen.

PROBLEMA (Y factores implicados en el mismo)

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD 52

 Analizar el diagrama. El diagrama nos muestra todos los posibles factores causantes del problema. Dependiendo de la complejidad e importancia del mismo, podemos investigar a fondo las causas más probables. Esto conlleva a r la investigación y realización de estudios para profundizar en ellos. La investigación nos servirá para ver si nuestra evaluación de la situación es correcta. El diagrama es una útil guía de discusión para:    

Aclarar el objetivo Clasificar y ordenar las contribuciones de un grupo Presentar un estado gráfico del avance Facilitar la explicación de las interacciones de los factores

Sirve también para seleccionar qué causas deberán ser investigadas primero, con miras a resolver el efecto o la problemática en particular Durante el análisis se pueden obtener las causas de variabilidad no común en un proceso. Constituye una forma de documentar el conocimiento que el grupo tiene sobre el tema, así como una herramienta de capacitación y comunicación

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD 53

SÍNTESIS TEMA V Un problema puede ser abordado como síntoma, como efecto de un conflicto, o podemos enfocarnos a la causa del problema. Los elementos raíz, es decir, la base a partir de la cual se genera un problema. El análisis de problemas, proporciona las habilidades necesarias para explicar cualquier situación en la que no se está logrando el nivel esperado o en el que se desconoce la causa del desempeño inaceptable.

Los siete pasos básicos para el análisis de problemas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Contar con una norma establecida de funcionamiento Un problema es una desviación de una norma de funcionamiento La desviación tiene que identificarse, localizarse y describirse Algo distingue de lo que ha sido afectado, de lo que no ha sido afectado La causa de un problema es siempre un cambio, que produce un efecto nuevo no deseado Las posibles causas de una desviación se deducen de cambios La causa más probable de una desviación, es la que resuelve todos los datos del problema.

El origen de la causa, generalmente implica un cambio específico que haya causado un deterioro en la actuación. No obstante, hay casos en que existe una desviación negativa por largo tiempo (desviación de arranque),

Técnica de la solución del problema u oportunidad. 1. 2. 3. 4. 5.

Definición del problema u oportunidad. Definir el problema con claridad. Identificar las causas. Selección de la alternativa de solución. Plan e implementación.

Para definir el problema con claridad, utilizamos la indagación como herramienta de análisis. Cuestionamos lo que pasa, de lo que no pasa, y a través de ello identificamos las diferencias, las variaciones o alteraciones y las premisas

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD 54

A través de ello podemos aislar el evento, y definir el problema. Su definición debe ser clara, objetiva y concisa. Definiremos las diferencias para reducir el campo de búsqueda en el que se encuentra el problema, para a través de ello, conducir a variaciones significativas y obtener nueva información. Después identificaremos las variaciones, con el propósito de conducirnos al porqué del problema, y a través de identificar las variaciones, nos conducirán a las causas más probables. Algunas de las herramientas que podemos utilizar para el análisis de problemas son: Técnica de los 5 porqués. La técnica implica que a partir de la definición del problema, retroceder, preguntando continuamente “¿por qué?”, o “¿qué ha causado este problema?”. Necesitamos repetir este paso una y otra vez hasta que aparezca la raíz del problema El análisis de Pareto Parte de la idea de que un 20% del trabajo, genera el 80% de los resultados. Con esta técnica, buscamos encontrar ese 20% de los elementos del problema, que nos generará el 80% de los resultados. Diagrama Causa-Efecto. Análisis detallado y a fondo, de las causas de problemas, que conlleva a considerar todas las posibles causas de un problema, más allá de las que aparecen como más obvias. La técnica combina la tormenta de ideas con los Mapas Mentales. Pasos para resolver problemas con el Diagrama Causa-Efecto:    

Identificar el problema. Identificar los factores principales implicados. Identificar posibles causas. Analizar el diagrama.

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DEFINICIÃ&#x201C;N DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD 56

TEMA VI. SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN Ejercicio: Lea lo siguiente: Me piden que decida: ¿De qué color pintaremos este salón? ¿Cuál es el siguiente curso al que habrá de asistir el personal de la compañía? ¿Cómo presentar una reclamación de garantía? Antes necesito saber. ¿A qué uso estará destinado el salón? ¿Qué conocimientos se requieren para lograr los objetivos?, ¿Cuáles son los objetivos? ¿Con qué fin vamos a hacer la reclamación? Discusión en grupo:  Comente la relación que encuentra entre los párrafos, y como aplica en la representación del concepto de toma de decisiones  Identifique una de las decisiones más trascendentales que haya tomado en su vida. Coméntela en pareja o en tríos.  Identifique la decisión más importante en su Organización o en su área, en los últimos tres meses. Comenten en tríos:  ¿Cómo les afectó a ustedes mismos?  ¿Cómo les afectó a otras personas? Cierre de la experiencia: Reflexionen sobre alguna decisión que cada uno traiga entre manos. Aclaren los objetivos que persiguen.

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6.1 LAS CONDICIONES Y ELEMENTOS DE LA ELECCIÓN DE OPCIONES En todas las organizaciones deben tomarse decisiones y realizarse acciones. Las personas autorizadas deben seleccionar las acciones, determinar cómo realizarlas, y hacerse responsables de su implantación con éxito. Decidir es parte de un proceso mental sistemático, es decir: la decisión debe darse como parte de un sistema, que puede comenzar por un problema o por los deseos y expectativas personales que motivan la acción, o bien por la incidencia de estímulos externos. Cuando a las personas se les proporciona un enfoque común para la toma de decisiones, descubren que si pueden trabajar como equipo. Se comparte ampliamente la información pertinente y se reconcilian mejor las posturas opuestas, porque el proceso de toma de decisiones es menos tendencioso, e invariablemente se obtienen mejores resultados.

6.2 EL PATRÓN DE RAZONAMIENTO PARA LA TOMA DE DECISIONES El análisis de decisiones es un procedimiento sistemático, basado en el patrón de razonamiento que todos usamos para elegir. Sus técnicas representan ampliaciones y refinamientos de los elementos de este patrón de razonamiento.  Apreciamos el hecho de que debe hacerse una elección.  Consideramos los factores específicos que deben ser satisfechos si la elección ha de tener éxito.  Decidimos qué tipo de acción se debe implementar para satisfacer de manera favorable a dichos factores.  Consideramos qué riesgos vinculados a nuestra elección final de acción, pondrán en peligro su seguridad y éxito. Rápidamente empleamos este patrón de razonamiento, casi inconscientemente. Aunque podemos omitir uno o más de sus elementos en un análisis superficial, cada uno de ellos desempeña cierto papel en la determinación de cada elección. Detrás de toda decisión hay un sinnúmero de detalles. Algunos son sumamente importantes, otros insignificantes. Hay que aprender a rescatar la información que oriente la toma de decisiones, pues la calidad de la información disponible puede no estar a la altura de nuestras necesidades o puede no haber suficiente o haber tanta, que nos agobie.

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Pensamiento Retrospectivo Una fuente de soluciones para los problemas o desafíos es el pensamiento Retrospectivo. ¿Qué mecanismos lógicos, comprobados conozco que me ayuden a resolver este desafío? Esta fuente de ideas representa “más de lo mismo” Ejemplo: El auto no enciende. ¿Qué he hecho antes frente un problema similar para intentarlo ahora nuevamente? ¿Qué me han aconsejado hacer al respecto? (búsqueda de la solución en los antecedentes almacenados en la memoria) Pensamiento Lateral o Divergente Otra fuente de soluciones e ideas la constituye el Pensamiento Lateral o Pensamiento Divergente  ¿Qué ideas no convencionales, extrañas y ajenas al problema me pueden proveer de soluciones originales para este desafío? Ejemplo: Crear un helado diferente     

Helado + colores = helado fosforescente ideal para la noche Helado + aperitivo = helados saborizantes congelados para disolver en… Bebidas o helado con sabor a cócteles (cuba, medias de seda, muppet, etc.) Helado + sorpresa = sabor enigma Helado + dieta = con fibras de cereales, sin conservadores, montados en un vaso de jícama o alguna otra fruta moldeable

¿Qué tan fácil hubiera sido encontrar estas opciones con el pensamiento retrospectivo? Los elementos de una buena elección. Las buenas elecciones dependen de tres elementos: 1. 2. 3.

La calidad de nuestra definición de factores específicos que deben ser satisfechos. La calidad de nuestra evaluación de alternativas disponibles, y La calidad de nuestra comprensión de lo que pueden producir esas alternativas, para bien o para mal.

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Esto parece tan simple que nos preguntamos cómo es que se toman malas decisiones. El propósito del análisis de decisiones es identificar lo que necesita hacerse, desarrollar criterios específicos para su realización y evaluar las alternativas disponibles con respecto a esos criterios e identificar los riesgos implicados.

6.3 PRINCIPALES ELEMENTOS DEL ANÁLISIS DE DECISIONES

6.3.1 EL ENUNCIADO DE LA DECISIÓN

En el análisis de decisiones, la resolución consistirá en una respuesta a las preguntas: ¿Con qué propósito?, ¿Cuál? y ¿Cómo? Como el enunciado de la decisión pone a todas las actividades en acción, la manera en que se redacta merece una cuidadosa atención. El enunciado de la decisión siempre indica algún tipo de acción y su resultado esperado; por ejemplo: seleccionar un nuevo director de control de calidad, o diseñar un nuevo sistema de evaluación para personal de nuevo ingreso. También indica el nivel al que debe tomarse la decisión. En el caso que presentamos antes, (la necesidad de aumentar la capacidad de investigación y desarrollo de esta organización la decisión. El enunciado del propósito no dio al equipo de toma de decisiones la decisión fracasó principalmente porque no se pensó en el nivel de una guía, ni estableció límites, superiores o inferiores, en cuanto a la gama de alternativas que se considerarían. El único escenario que se estableció fue, que una solución motivada por las alternativas asumiría el papel estelar.

6.3.2 LOS OBJETIVOS PARA LA DECISIÓN

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Objetivos: En nuestra terminología, son los criterios para la decisión, los detalles específicos que debe cumplir la decisión. Establecemos estos objetivos una vez que enunciamos el propósito de la decisión y acordamos a qué nivel deberá tomarse. Lo hacemos antes de discutir las alternativas y en ocasiones, hasta antes de identificarlas. Por ejemplo, si queremos contratar un nuevo ejecutivo, tendremos mayores probabilidades de hacer una buena elección, si primero identificamos las cualidades de un candidato ideal y después comenzamos el proceso de entrevistas. Los objetivos se dividen en dos categorías: Obligatorios: Son imprescindibles, deben cumplirse para garantizar una decisión exitosa. Deseados: Son todos los demás objetivos. Un objetivo deseado puede ser imprescindible, pero no puede clasificarse como obligatorio por no ser cuantificable. Frecuentemente se enunciará un objetivo como obligatorio y luego se redactará nuevamente como deseado, de modo que pueda cumplir con ambas funciones. 6.3.2 LOS OBJETIVOS PARA LA DECISIÓN

Por ejemplo: Experiencia de dos años en esta industria (obligatorio). Puede redactarse nuevamente así: Experiencia máxima en esta industria cinco años, (deseado). Cuando se trata de evaluar las alternativas podemos juzgar de dos maneras: Los candidatos con menos de dos años de experiencia serán eliminados, los candidatos restantes se juzgarán conforme a su experiencia. Una alternativa ideal satisface perfectamente todas las condiciones establecidas, sin traer consigo nuevas dificultades. Por desgracia son raras las alternativas ideales. Por lo tanto, debemos evaluar cada alternativa disponible midiéndola contra todos nuestros objetivos en su cualidad relativa para cumplir con ellos, pues esto es lo que nos interesa.

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6.3.3 LAS CONSECUENCIAS DE LA ELECCIÓN

El último paso del análisis de decisiones, es la búsqueda de las posibles consecuencias adversas de todas las alternativas factibles. Las consecuencias negativas de cualquier acción son tangibles y en ocasiones aún más que sus beneficios. Debemos explorar y evaluar exhaustivamente las posibles consecuencias adversas de cualquier alternativa, antes de tomar una decisión definitiva.

6.4 USOS DEL ANÁLISIS DE DECISIONES El análisis de decisiones da la base para concluir lo que debe preferirse, habiéndose considerado todo lo pertinente. Pueden usarse partes del proceso en las situaciones que no requieren un análisis completo. Si se hace una lista de los objetivos antes de tener que hacer una elección, se ahorran problemas y tiempo. Al preguntar “¿Qué puede salir mal?” antes de implantar una acción, podemos evitar grandes y pequeños desastres.

Entre más compleja y difícil sea la decisión, más importante será tomarla paso a paso, poniendo todo el cuidado en cada uno de los tres elementos del proceso de toma de decisiones: Objetivos, Alternativas y Riesgos potenciales. Entre más intangibles y cualitativos sean los datos, más necesitamos considerar las aportaciones personales para tomar la decisión, así como, la aplicación de un método sistemático para manejar la información, para finalmente separar los juicios que produzcan una conclusión exitosa.

6.5 TÉCNICAS DEL ANÁLISIS DE DECISIONES 6.5.1 MANIFESTAR LA DECISIÓN

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El primer paso dentro del proceso de la toma de decisiones, consiste en hacer visible el propósito de nuestra decisión escribiéndola en una frase breve y clara. Ejemplo: Seleccionar el mejor sistema de inversión Escoger local para la nueva sucursal Seleccionar una nueva secretaria Escoger proveedor de equipo de computación.

6.5.2 BENEFICIOS ESPERADOS

Ahora es importante definir con exactitud los beneficios que esperamos con la decisión que vamos a tomar, para esto será necesario analizar los recursos con los que contamos antes de definir los beneficios. 1.

Características de los beneficios esperados. Es lógico que al hacer nuestra lista de beneficios o requisitos algunos sean indispensables para elegir la alternativa adecuada, también es probable que no sean indispensables, pero quisiéramos que nuestra alternativa los cubriera, por esto, antes de continuar los vamos a clasificar en:

 Beneficios o requisitos indispensables  Beneficios o requisitos adicionales. Nuestra alternativa deberá cubrir forzosamente los beneficios indispensables para ser una buena decisión. No es indispensable que nuestra alternativa cumpla los beneficios adicionales, pero nos gustaría que lo hiciera.

6.5.3 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

Las alternativas son los satisfactores de nuestros beneficios esperados y pueden surgir:  De nuestra experiencia  Por lógica.

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    

De combinar dos o más alternativas De nuestra propia creatividad. De adaptación de las ya existentes De consultas que hacemos con otras personas Preparadas de antemano.

Mientras más alternativas tengamos, será mayor nuestra probabilidad de éxito. El análisis de alternativas, se lleva a cabo comparando las características de cada una con los beneficios esperados: Primero contra los indispensables, excluyendo de inmediato a la alternativa que no cumpla con estos, por mínima que sea la diferencia. Posteriormente contra los adicionales. Asignamos un valor comparativo a cada beneficio en una escala de 1 a 5 y así mismo, pondremos las características de cada candidato en la misma escala. Multiplicamos los valores y sumamos. Ahora si podemos saber qué alternativas cumplen con nuestros beneficios indispensables y cuáles cumplen mejor con los adicionales para tomar la decisión.

6.5.4 CALCULAR CONTINGENCIAS ADVERSAS

Consiste en analizar circunstancias adversas o riesgos que podrían presentarse antes de tomar nuestra decisión. La mejor decisión es la que nos da máximos beneficios, y presenta el mínimo de contingencias adversas. Un Proceso decisional completo podría enunciarse en las siguientes etapas: 1. 2. 3. 4.

Percibir y definir un problema Determinar el objetivo al que pretende llegar con esa decisión Encontrar sistémicamente las causas que inciden en el problema Idear un número suficiente de soluciones posibles

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5. 6. 7.

Elegir la alternativa más apropiada Elaborar el plan de acción a seguir Poner en práctica el plan de acción

Elección de la solución (decisión)

Una vez que disponemos de una lista de posibles soluciones, la elección de la más adecuada constituye la fase de la decisión. Para ello, es necesario identificar los criterios de evaluación y aplicarlos a cada una de las posibles soluciones. En términos generales, los criterios de evaluación deben atender aspectos como:

 La contribución de la solución para cumplir el objetivo  El enfoque de la solución hacia las causas del problema  La integralidad de la solución (es decir: que resuelva el problema en su conjunto y no sólo una de sus partes)  La factibilidad de llevar a cabo la solución (que sea posible desde el punto de vista de las habilidades, la tecnología, los recursos disponibles)  La oportunidad (el tiempo que llevará poner en práctica la solución)  El costo

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Los efectos secundarios de la solución (es decir: si la solución de un determinado problema es el efecto primario, pueden existir otros efectos que no se refieran al problema mismo pero que afecten positiva o negativamente a otros elementos internos y externos del sistema. Por ejemplo: una campaña de publicidad puede atacar un problema de posicionamiento de un producto o servicio. Pero al mismo tiempo puede generar otros efectos como: incremento desmedido de la demanda, incremento de costos, etc.) Las posibilidades de manejar o controlar la solución (es decir: que no se pierda el control sobre la misma).

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SÍNTESIS TEMA VI En todas las organizaciones deben tomarse decisiones y realizarse acciones. Las personas autorizadas deben seleccionar las acciones, determinar cómo realizarlas, y hacerse responsables de su implantación con éxito. Decidir es parte de un proceso mental sistemático. Cuando a las personas se les proporciona un enfoque común para la toma de decisiones, descubren que si pueden trabajar como equipo. El análisis de decisiones es un procedimiento sistemático, basado en el patrón de razonamiento que todos usamos para elegir. Sus técnicas representan ampliaciones y refinamientos de los elementos de este patrón de razonamiento. Una fuente de soluciones para los problemas o desafíos es el pensamiento Retrospectivo; como hacemos una vez las cosas, las continuamos resolviendo igual, aunque el tiempo haya pasado. Otra fuente de soluciones e ideas la constituye el Pensamiento Lateral o Pensamiento Divergente,que nos permite hacer cosas distintas. 1) 2) 3)

En el análisis de decisiones, la resolución consistirá en una respuesta a las preguntas: ¿Con qué propósito?, ¿Cuál? y ¿Cómo?. Como el enunciado de la decisión pone a todas las actividades en acción, la manera en que se redacta merece una cuidadosa atención. Por lo que es necesario, establecemos objetivos, qué son los criterios para la decisión, los detalles específicos que debe cumplir la decisión. Una vez que enunciamos el propósito de la decisión y acordamos a qué nivel deberá tomarse. Lo hacemos antes de discutir las alternativas y en ocasiones, hasta antes de identificarlas. Los objetivos pueden ser obligatorios o deseados.

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El último paso del análisis de decisiones es la búsqueda de las posibles consecuencias adversas de todas las alternativas, antes de tomar una decisión definitiva. Entre más compleja y difícil sea la decisión, más importante será tomarla paso a paso, poniendo todo el cuidado en cada uno de los tres elementos del proceso de toma de decisiones: Objetivos, Alternativas y Riesgos potenciales. Entre más intangibles y cualitativos sean los datos, más necesitamos considerar las aportaciones personales para tomar la decisión, por lo que se precisa un método sistemático para manejar la información, y separar los juicios que produzcan una conclusión exitosa. Una vez que disponemos de una lista de posibles soluciones, la elección de la más adecuada constituye la fase de la decisión. En términos generales, los criterios de evaluación deben atender aspectos como:  La contribución de la solución a cumplir el objetivo  El enfoque de la solución hacia las causas del problema  La integralidad de la solución (es decir: que resuelva el problema en su conjunto y no sólo una de sus partes)  La factibilidad de llevar a cabo la solución (que sea posible desde el punto de vista de las habilidades, la tecnología, los recursos disponibles)  La oportunidad (el tiempo que llevará poner en práctica la solución)  Los efectos secundarios de la solución y las posibilidades de manejar o controlar la solución.

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GUÍA DE APOYO PARA LLEVAR A LA PRÁCTICA EL PROCESO DECISIONAL 1. Pregúntese

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a) ¿Cuál es la expectativa? b) ¿Qué quiero lograr? c) ¿Cuál es el verdadero problema? 2. Busque datos e información a) ¿Es relevante esta información? b) ¿Es confiable y objetiva esta información? c) Verifique la información 3. Evalúe el problema desde una perspectiva sistémica. Encuentre las causas a) ¿Cuáles son las causas reales y cómo inciden en el problema? 4. Encuentre alternativas que solucionen el problema a) Utilice técnicas de participación y herramientas de creatividad 5. Analice a) ¿Qué pros y qué contras tiene cada opción? 6. Elija

a) Elija la más sencilla que cubra, al menos, el 80% de sus expectativas y objetivos b) Busque la opción que más se acerque a “todos ganan” c) Descarte las opciones ganar - perder 7. Fije el momento y las vías de actuación a) ¿Qué haré? b) ¿Cuándo lo haré? c) ¿Cómo lo haré y con qué medios?

GUÍA DE APOYO PARA LLEVAR A LA PRÁCTICA EL PROCESO DECISIONA 69

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1. Actúe y dé seguimiento

2. Reflexione sobre lo que funcionó bien y mal a fin de perfeccionar sus futuras decisiones

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BIBLIOGRAFÍA

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NOTAS:

LIDERAZGO TRANSFORMADOR 72