Magazin HarbourClub Symposium 2013 by Iconlink

MAGAZIN

ZUM SYMPOSIUM

Referenten: Stephan Feldhaus, Emilio Galli Zugaro, Monica Glisenti, Stephan A. Jansen, Sergio Mare, Denis Mourlane, Severin Schwan, Valentin Vogt

2013

Ruhe im Sturm Kommunikation im Zeitgeist der Emotionen, das Thema am Symposium 2013 des HarbourClub — Seite 8 Resilienz Die Bedeutung von Resilienz und Emotionssteuerung als Kommunikationsmanager — Seite 3

Innovation – was sonst? Für Roche ist Innovation nicht die Kür, sondern eine Überlebensfrage. CEO Severin Schwan äussert sich im Interview über die Veränderungen in der Kommunikation und wie er selbst resilient bleibt. — Seite 6

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Severin Schwan, CEO Roche, nahm sich viel Zeit für die Fragen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer.

Inhalt 3

Prof. Dr. Guy Kirsch, Universität Freiburg «Welche Verant wortung tragen Organisationen und Unternehmen?»

Daniel H. Schmutz, CEO Helsana «Die Verantwortung der Helsana», das Schweizer Gesund heitswesen – besser als sein Ruf

Thomas Kern, CEO Flughafen Zürich «Der Flughafen im Spannungsfeld der Inte ressen» – Verantwor tung gegenüber Mit arbeitenden, Aktionären und Anwohnern

Das diesjährige Symposium verzeichnete einen Teilnehmerrekord. Auch zahlreiche Kolleginnen und Kollegen aus Deutschland und Österreich kamen nach Basel.

Casepräsentation in vier Breakout Sessions mit Vertretern von Nagra, RUAG, Holcim und Geberit

Aufmerksame Zuhörer Fotoimpressionen und Meinungen zum Harbour Club Symposium 2012 in Dübendorf

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Vorwort – Am 21. November waren wir mit unserem 14. Symposium Gast bei Roche in Basel und liessen uns von namhaften Referenten zum Thema «Ruhe im Sturm: Kommunikation im Zeitgeist der Emotionen» inspirieren. Internet und Social Media haben unserer ganzen Branche ein völlig neues Gesicht gegeben: Die Reaktionszeiten für die Organisationskommunikation wurden auf ein Minimum reduziert. Manchen scheint es, in einen permanenten Sturm von Informationen, Meinungen und Kampagnen geraten zu sein. Das Argument hat keinen Platz mehr, die Arena gehört den emotionalen Stimmen, die sich am schnellsten und lautesten äussern. Damit geht auch das Gefühl einher, Souveränität verloren zu haben. Wir sehnen uns nach Ruhe, Gelassenheit und Ausgeglichenheit. Doch die Zeit lässt sich nicht zurückdrehen. Welche Die vielen Teilnehmenden bleiben am 13. Symposium des um widerstandsMöglichkeiten uns also, .HarbourClub. zeigen, dass wir mit dem Schwer fähig und krisenbeständig zu bleiben, mit einem punkt Verantwortung auch dieses Jahr wieder neuen Resilienz zu erlangen? ein Thema im Modewort, Trend gewählt haben. Die Referate, Breakout Sessions undAntworten angeregten Diskussionen Einige darauf geben die spanhaben deutlich gemacht, dass dieses Thema nenden Referate von Prof. Stephan A. Jansen, viele Aspekte hat, und durchaus kontrovers beur teilt Dr. wird. Denis Fest steht, dass die Anfor derungen Glisenti und Sergio Mourlane, Monica an die Kommunikatoren in Unternehmen und Mare, Migros, Valentin Vogt, Emilio Galli ZuOrganisationen steigen, weil auch die Ansprüche garo und das Interview mit Dr. Severin Schwan. der Öffentlichkeit zunehmen. Das vorliegende Magazin will Ihnen eine Als Fazit bleibt, dass sich Wirtschaft und Politik Idee davon geben und den Spirit des Tages über noch stärker anstrengen müssen, um Vertrauen die 150 hinaustragen. aufzubauen undSymposiumsteilnehmenden ihre Reputation zu verteidigen. Doch wir Kommunikatoren haben Einfluss: Man Ich danke Linkgroup und der Agentur Prime, soll tun, was man sagt, und sagen, was man die dieses ermöglicht tut. Dann wird manMagazin wieder berechenbar. Zudemhaben. hat VertrauenIhnen mit Kontinuität und der wünsche ichEinhaltung eine spannende Lektüvon Regeln zu tun. Und nicht zuletzt beruht Ver re, und wer weiss, vielleicht sehen wir uns wieder trauen auf Offenheit und einer guten Diskussions am nächsten HarbourClub Symposium. Es findet kultur – unseren Kernkompetenzen. am 27. November 2014 bei der Zurich Insurance Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre inwenn Zürich statt. und Group freue mich, Sie am nächsten Sympo

Editorial

sium vom 21. November 2013 bei Roche in Basel auch wieder dabei sind! H ER AUSGEBER

Impressum HarbourClub Herausgeber: Konzept und Gestaltung: Prime, Redaktion: K O N Z E PHarbourClub, T Prime, Linkgroup Andreas Jäggi, Markus Berger, Fotograﬁe: Lukas Schnellmann, E S I G N / R E A L I S A T I O N Druck: DLinkgroup, Auflage: 450 Exemplare Linkgroup

R E DA K T ION

Corina Atzli, Präsidentin HarbourClub

Prime AU F L AGE

10 000 Exemplare Magazin HarbourClub Symposium 2012 P A P I E zum R BalancePure, Papyrus Schweiz

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HINTERGRUND

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Die Bedeutung von Resilienz und Emotionssteuerung als Kommunikationsmanager Krisen und die dazugehörigen Emotionen gehören zum «Leben» eines jeden Unternehmens, ebenso, wie sie zum Leben eines Individuums gehören. Entsprechend erscheint es sinnvoll, sich einmal Gedanken darüber zu machen, was einen krisenfesten Manager ausmacht, wie Emotionen entstehen und wie diese gegebenenfalls gesteuert werden können. Text Dr. Denis Mourlane

nternehmen geraten im Laufe ihrer Entwicklung immer wieder in Krisen. Luftfahrtgesellschaften kämpfen mit Vulkanaschewolken oder Personalstreiks, Pharmaunternehmen müssen Medikamente wegen unerwarteter Nebenwirkungen wieder vom Markt nehmen, oder Telekommunikationsunternehmen verabschieden rigide Kosteneinsparungsprogramme, um ihr Überleben zu sichern. Das alles ist: business as usual, nichts grossartig Überraschendes, es gehört zum Geschäft.

Die Krise als Normalfall Entsprechend erstaunt es einen auch nicht, dass genau in solchen Situationen die Fähigkeit, mit solchen Krisen umzugehen, von besonderer

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die Fähigkeit und Bereitschaft, Situationen in ei nem zeitlich angemessenen Rahmen zu analysie ren (Kausalanalyse) ❯ eine auf der Realität basierende Überzeugung, dass sich die Dinge zum Guten wenden werden (realistischer Optimismus) ❯ die Fähigkeit, sich in die Gefühlswelt anderer Menschen hineinzuversetzen (Empathie) ❯ ein gesundes Selbstvertrauen, gepaart mit dem Wunsch, sich neuen Herausforderungen zu stel len (Reaching-Out/Zielorientierung) ❯ und die Überzeugung, dass ich Situationen und mich selbst durch mein eigenes Handeln beein flussen und verändern kann (Selbstwirksamkeit) Die Forschung zeigt, dass Menschen, die über hohe Werte auf diesen sieben Faktoren und somit einen hohen RQ (vgl. IQ) verfügen, nicht nur in der Lage sind, Krisen besonders «gut» zu meistern, sondern auch in krisenfreien Zeiten, und davon gibt es ja zum Glück genügend, zufriedener, gesünder und beruflich erfolgreicher ihr Leben bestreiten.

Oberstes Ziel in der Krise: die Steuerung von Emotionen Mit einer authentischen Kommunikation Einfluss auf die psychologischen Grundbedürfnisse nehmen

Bedeutung ist. Diese Fähigkeit nennen Psychologen auf persönlicher Ebene «individuelle Resilienz» und auf Unternehmensebene «organisationale Resilienz». Es ist die Fähigkeit, in Krisen Gelassenheit zu bewahren sowie realistisch optimistisch und zielorientiert zu bleiben. Ebenso wie sich Individuen in dieser Fähigkeit unterscheiden, findet man solche Unterschiede auch in Unternehmen. Die einen, vertreten durch die Unternehmensleitung, geraten in Panik und laufen wild umher, während die anderen gelassen, aber dennoch konsequent die Krise angehen und bewältigen. Wem würden Sie eher das Löschen des Feuers in Ihrem Haus anvertrauen: dem Feuerwehrhauptmann, der hektisch in der Gegend herumläuft und wild Anweisungen gibt, oder dem, der gelassen, aber sehr konsequent seine Mannschaft dirigiert?

Sieben Eigenschaften für Krisenmanager Die amerikanischen Forscher Dr. Karen Reivich und Dr. Andrew Shatté von der University of Pennsylvania haben in ihrem Buch «The Resilience Factor» zum erstenmal sieben entscheidende Eigenschaften herausgearbeitet, die einen hochresilienten Menschen ausmachen. Diese sind: ❯ die Fähigkeit, seine Emotionen wahrzunehmen und diese zu steuern (Emotionssteuerung) ❯ die Fähigkeit, diszipliniert zu handeln (Impuls kontrolle)

Dr. Denis Mourlane studierte an der Universität Marburg und ist Diplom-Psychologe, Psychologischer Psychotherapeut und Systemischer Berater und Coach. Seit 15 Jahren berät er internationale Konzerne in der Personal- und Organisationsentwicklung. Er ist Autor des 2013 erschienenen Business-Bestsellers «Resilienz. Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen».

Entsprechend dem eben genannten Feuerwehrhauptmann kommt den Führungskräften und besonders den Kommunikationsabteilungen von Organisationen eine entscheidende Bedeutung bei Krisen zu. Auch sie müssen über eine ausreichendes Mass an Resilienz und somit Gelassenheit verfügen, um das Schiff sicher durch die raue See zu lenken. Mitarbeitende, Aktionäre, Kreditgeber, Betriebsräte, die Medien und viele weitere Stakeholder wollen informiert und in der Regel auch beruhigt werden. • • • Führungskräfte und Kommunikationsexperten haben an dieser Stelle zwei zentrale Aufgaben zu bewältigen. Erstens müssen sie ihre eigenen Emotionen steuern, sollten also beispielsweise nicht vollkommen hektisch und überfordert wirkend vor eine Kamera treten. Zweitens müssen sie so kommunizieren, dass auch die Emotionen der Stakeholder in eine möglichst positive Richtung gelenkt werden. Angst verwandelt sich dann idealerweise in Zuversicht, Ärger in Nachsicht oder Frustration in Motivation. Sie nehmen also direkt Einfluss auf die Resilienz ihrer Zuhörer. • • • Entsprechend ist auch die Emotionssteuerung der zentralste aller sieben eben genannten Resilienzfaktoren. Auch wenn es sich vielleicht erst einmal überraschend anhört: Die zentrale Aufgabe von Führungskräften und Kommunikationsexperten im Bereich Führung ist die Steuerung von Emotionen. Ihrer eigenen und die ihrer Mitarbeitenden. In guten wie in schlechten Zeiten. Stellt sich natürlich die Frage, wie einem dies nun möglichst

HINTERGRUND

gut gelingen kann. Ein Modell, das hier besonders hilfreich ist, ist das 5needs®-Modell. Es basiert auf dem noch wenig bekannten Modell psychologischer Grundbedürfnisse des weltweit renommierten Psychologieprofessors Prof. Dr. Klaus Grawe.

Krisenkommunikation und Emotionssteuerung nach dem 5needs®-Prinzip Grawe postuliert in seinem Modell fünf psychologische Grundbedürfnisse, die befriedigt sein müssen, damit sich ein Mensch wohlfühlt. Diese sind: ❯ das Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle ❯ das Bedürfnis nach Lustgewinn und Unlustver meidung, also einfach gesagt Freude und Spass ❯ das Bedürfnis nach Bindung zu Menschen ❯ das Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz ❯ das Bedürfnis nach Kohärenz, anders ausge drückt: nach «Sinnhaftigkeit» und «Stimmig keit» Sind diese Bedürfnisse befriedigt, so wird sich ein Mensch in der Regel wohlfühlen, also positive Emotionen erleben. Ein Mitarbeiter wird von seinem Vorgesetzten für eine Aufgabe gelobt, sein Selbstwert wird erhöht, und er empfindet die positive Emotion «Stolz». Das Unternehmen kommuniziert einen Rekordgewinn und eine entsprechende Ausschüttung an die Aktionäre, deren «Lust nach Gewinn» somit befriedigt wird, und sie empfinden die positive Emotion «Freude». • • • Andersherum verhält es sich genauso. Wird ein Grundbedürfnis in Mitleidenschaft gezogen, so entstehen bei einer Vielzahl von Menschen Emotionen, die eher negativ erlebt werden. Eine Bank kommuniziert zum Beispiel einen Rekordgewinn und im selben Atemzug, dass sie 10% der Belegschaft entlassen wird. Es handelt sich dabei um eine erst einmal «unstimmige» Information, die also das Bedürfnis nach Kohärenz verletzt. Die darauffolgende Emotion wird wahrscheinlich «Ärger» sein. Oder ein Unternehmen kündigt den Mitarbeitenden unvermittelt an, dass es kaum noch über liquide Mittel verfügt, aber noch in Verhandlungen mit Banken und Lieferanten steht. Hier wird in der Regel das Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle verletzt werden. Die Mitarbeitenden wissen erst einmal nicht, wo es hingeht, und haben auch das Gefühl, die Kontrolle zu verlieren, was bei einer Vielzahl zu der Emotion «Angst» führen wird.

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Kommunikationsmanager folgende 5-Punkte-Checkliste beachten, wenn sie in einer Krise kommunizieren und somit die Emotionen in eine eher positive Richtung steuern wollen: ❯ Needs: Welche Grundbedürfnisse werden bei welcher Zielgruppe durch diese Krise am ehes ten in Mitleidenschaft gezogen? ❯ Emotions: Zu welchen Emotionen wird dies vo raussichtlich führen? ❯ Existence: Haben diese Emotionen ihre Daseins berechtigung? Sind sie nachvollziehbar? ❯ Direction: In welche Richtung möchte ich die Emotionen durch meine Kommunikation steu ern, und auf welche Grundbedürfnisse will ich dafür besonders Einfluss nehmen? ❯ Send: Mit welchen stimmigen, kohärenten und somit authentischen Nachrichten und welchen weiteren Massnahmen kann ich dies erreichen? Diese Liste ermöglicht es Teams, zum Beispiel im Rahmen einer Krisensitzung, die aktuelle Situation noch einmal genauer psychologisch zu analysieren, die Kommunikation und weitere Massnahmen darauf abzustimmen und, besonders wichtig, ein echtes, authentisches Verständnis für die «Menschen in der Krise» aufzubauen. Allein das ist schon häufig einer der entscheidenden Faktoren für eine erfolgreiche Krisenkommunikation.

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Buchtipp Resilienz: Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen von Dr. Denis Mourlane BusinessVillage-Verlag 4. Auflage (2013) 226 Seiten ISBN-13: 9783869802497 35.50 CHF

Die 5needs®-Checkliste für eine erfolgreiche Krisenkommunikation Wann immer wir Menschen positive oder negative Emotionen empfinden, liegt es in den allermeisten Fällen daran, dass gerade eines unserer psychologischen Grundbedürfnisse befriedigt oder verletzt wurde. Entsprechend sollten Führungskräfte und

Ein Kohärenzgefühl und ein Gefühl der Stimmigkeit entstehen im Kopf.

INTERVIEW

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«Ich nehme mich nicht zu wichtig.»

Severin Schwan im Interview mit Jan-Jesse Müller von Prime anlässlich des HarbourClub Symposium

Welches ist aktuell die grösste Herausforderung von Roche? Innovativ zu bleiben. Für ein auf neue Medikamente und Diagnostika spezialisiertes Gesundheitsunternehmen ist eine gut gefüllte Produktepipeline überlebenswichtig. Deswegen haben Forschung und Entwicklung bei uns einen so hohen Stellenwert. Allein in der Schweiz beschäftigen wir 3500 Forscherinnen und Forscher. Stehen bei der Auswahl der Produktkandidaten weiterhin Krebskrankheiten im Vordergrund? Die Krebsforschung bleibt wichtig für Roche. Es gibt aber auch neue Opportunitäten. Wir beobachten ganz genau, wo sich die Wissenschaft hinentwickelt. Im Moment stecken wir viel Energie in die Forschung über Erkrankungen des Zentralnervensystems. Wir forschen in den Bereichen Depression, Alzheimer oder Schizophrenie und hoffen, für diese Volkskrankheiten neue Medikamente zu entwickeln. Das ist nicht neu – bereits in den 60er Jahren war Roche führend in diesem Bereich. Seit 20 Jahren arbeiten Sie bereits für Roche – wie hat sich die Kommunikation verändert? Sie ist schneller und unmittelbarer geworden, weil wir fast jederzeit online mit der Welt verbunden sind. Auch die Sprache passt sich an. Sie ist heute direkter.

Ruhe bewahren und sich auf das Wesentliche konzentrieren wird angesichts dieser globalen Beschleunigung nicht einfacher. Wie gehen Sie bei Roche damit um? Indem wir uns auf einige wenige, klare und für alle Mitarbeitenden weltweit gültige Richtlinien in der Kommunikation beschränken und dieser Linie treubleiben. Die heutige Kommunikation wird aber auch immer emotionaler, Moralkampagnen und Shitstorms sind Beispiele dafür. Was ist das Rezept von Roche dagegen? Wir sind davon bisher glücklicherweise verschont geblieben. Das liegt vermutlich auch an der Firmenkultur, die auf Werte wie Transparenz, Konsistenz und Vertrauen setzt und die Beziehungen mit Mitarbeitenden, Partnern und Medien pflegt. Diese Werte gehören zur Identität von Roche und werden seit der Firmengründung gelebt. Die Kontinuität zeigt sich auch darin, dass ich in 117 Jahren erst der siebte CEO bin. Wie gehen Sie persönlich mit kritischen Medienberichten um und behalten die Ruhe? Wir liefern Fakten und erklären unseren Standpunkt. Beim Thema Medikamentenpreise zeigen wir beispielsweise auf, wie wir den Behörden entgegenkommen und was der Nutzen unserer innovativen Medikamente ist.

INTERVIEW

Welche Strategie verfolgt Roche, um Krisen zu vermeiden und die Resilienz zu stärken: Zentralisierung oder Dezentralisierung? Wir setzen auf Dezentralisierung. Kreative Leute brauchen Freiraum, Luft zum Atmen. Wenn man ihnen ständig haarklein vorschreibt, was sie machen sollen, wird man genau das bekommen – aber auch nicht mehr und nichts Neues. Deshalb sind unsere Forschungseinheiten wie Genentech in den USA oder Glycart in Schlieren so autonom und unabhängig organisiert wie nur möglich. Die Resultate geben uns Recht. Stellen Sie als Österreicher Unterschiede im Kommunikationsverhalten in der Schweiz und in Österreich fest? Kaum. Mir fallen eher die Gemeinsamkeiten auf, etwa bei der Sprache. Sowohl Schweizer wie Österreicher sprechen Dialekt und müssen Hochdeutsch erst in der Schule lernen. Das verbindet. Wie sorgen Sie für Ihre persönliche Widerstandsfähigkeit und Gelassenheit? Abschalten von der Arbeit ist tatsächlich nicht ganz einfach für mich, denn der Druck der Öffentlichkeit und der Finanzmärkte ist gross. Oft nehme ich Gedanken mit nach Hause. Distanz zum Berufsalltag zu finden, gelingt mir am besten, wenn ich mich selbst nicht so ernst nehme. Ich schätze es zudem sehr, dass in der Schweiz die Privatsphäre respektiert wird. Von aussen wirkt Ihr beruflicher Aufstieg makellos. Kennen Sie überhaupt das Gefühl des persönlichen Scheiterns? In einer Branche, wo 90 Prozent der Projekte fehlschlagen, gehört das Scheitern dazu. Entscheidend ist, wie man damit umgeht, denn oft steckt jahrelange Forschung in gescheiterten Projekten. Bei Roche feiern wir deshalb auch Misserfolge und bringen damit unsere Wertschätzung für die Forschungsteams zum Ausdruck. Wichtig ist, dass wir aus gescheiterten Projekten lernen und uns nicht entmutigen lassen. Aber das gilt auch für mich persönlich: Ohne die Erfahrung des Scheiterns wäre ich nie CEO bei Roche geworden.

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Wir setzen auf Dezentralisierung. Kreative Leute brauchen Freiraum, Luft zum Atmen.

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Sie äussern sich auch zu politischen Themen wie der «Abzocker»und der 1:12-Initiative. Warum? Mir ist bewusst, dass es für mich als Ausländer heikel ist, mich zu diesen Themen zu äussern. Für die direkte Demokratie habe ich grossen Respekt und bin mir bewusst, dass die Schweiz damit sehr gut gefahren ist. Aber ich halte es für meine Verantwortung als CEO, dass ich erkläre, was mögliche Veränderungen der Rahmenbedingungen für Roche und den Standort Basel bedeuten. Letzte Frage: Novartis freut sich als Grossaktionär, wenn es Roche gutgeht. Gilt diese Freude auch umgekehrt? Wir konkurrenzieren uns zwar in einigen Gebieten, doch wenn die Pharmaindustrie insgesamt erfolgreich ist, ist das gut für die Schweiz. Zum Cluster Basel gehören aber neben Novartis und Roche noch viele mittlere und kleinere Unternehmen und Zulieferer, die für den Standort wichtig sind.

Dr. Severin Schwan ist seit 2008 CEO der Roche Gruppe und seit 2013 Mitglied des Verwaltungsrats der Roche Holding AG. Seit 1993 arbeitet er bei Roche in verschiedenen Funktionen. Zuerst hauptsächlich im Bereich der Finanzen, dann als Leiter der Region Asien–Pazifik von Roche Diagnostics Singapur. Severin Schwan hat Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten Innsbruck, York und Oxford studiert und mit dem Magister abgeschlossen. Zudem studierte er Rechtswissenschaften und doktorierte an der Universität Innsbruck.

Severin Schwan: «Ohne die Erfahrung des Scheiterns wäre ich nie CEO bei Roche geworden.»

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Dass die Aufmerksamkeit der Teilnehmerinnen und Teilnehmer nicht nachliess, lag an den hervorragenden und humorvollen Beitr채gen der diesj채hrigen Referenten.

Ruhe im Sturm: Kommunikation im Zeitgeist der Emotionen Die Anzahl der Kommunikationskan채le steigt, und die Informationsflut bringt uns an den Rand unserer Leistungskraft. Was ist die Alternative? Dem beschleunigten Tempo durch mehr Tempo zu begegnen? 8

REFER AT E

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Prof. Dr. Stephan A. Jansen: Drop your tools. Raus aus der Krise des Krisenmanagements.

Monica Glisenti und Sergio Mare, Migros: Bereit zum raschen Dialog

Krisen sind heute normal. Deshalb sollten wir ihnen nicht mit dem begegnen, was wir Krisenmanagement nennen. Prof. Dr. Stephan A. Jansen ist überzeugt: Das Krisenmanagement selbst steckt in der Krise. Folglich plädiert er dafür, die bisherigen Instrumente zur Krisenbewältigung über Bord zu werfen und neue Wege zu gehen – gerade in der Kommunikation. Das Verhalten in Krisen ist individuell. Ein Krisentyp, der nach Jansen immer Konjunktur hat – aber selten hilfreich ist: der Pessimist. Er macht es sich einfach und hat dabei immer recht: Trifft die Krise ein, hat er sie richtig vorausgesagt. Kann sie abgewendet werden, so nur dank ihm. Schliesslich hat er rechtzeitig darauf hingewiesen. Tatsächlich wirksam sind die folgenden Prinzipien, die Jansen im Hauptteil seines Referats präsentiert: ❯ Lose Kopplung: Systemstabilität entsteht nicht durch starre, sondern durch lose Kopplung abzugrenzender Teilsysteme. Man gewinnt Zeit, weil ein Fehler in einem Teilsystem nicht in das Gesamtsystem streut. ❯ Redundanz: Für Berater ist sie häufig der erste Ansatz zur Kostensenkung. In der Krise aber ist sie der entscheidende Puffer. Hochrisikosysteme wie Atomkraftwerke oder Notfallstationen setzen auf identische Austauschkomponenten oder zumindest funktionsgleichen Ersatz. ❯ Dezentralisierung: Zentralisierung ist der Reflex der Krise, da das Bedürfnis nach Überblick und starker Führung steigt. Dabei sind Heterarchien, also Nachbarschaftsordnungen, wirksamer, denn lokal wird repariert und gelernt. ❯ Intransparenz: Heute wird zwar Transparenz propagiert, aber in der Krise genügt es zuerst einmal, ruhig zu bleiben und zu beobachten. Zu viel Transparenz kann die Krise beschleunigen und das Systemvertrauen beeinträchtigen. ❯ Beobachtung zweiter Ordnung: Frühwarnsysteme sind weniger verlässlich als die Beobachtung von Beobachtung. Denn die Beobachtung zweiter Ordnung macht den eigenen blinden Fleck sichtbar. Zum Schluss bekräftigt Jansen den Wert der Resilienz angesichts des Wandels von der Heroisierung zur Verteufelung des Managements mit einem Bonmot: «Change Management» heisst ja nicht immer «change the management».

Die Migros ist eine der bekanntesten und populärsten Marken der Schweiz und deshalb ein Thema für Medien und Öffentlichkeit. Seit dem Aufkommen von Social Media ist die MigrosKommunikation fast rund um die Uhr und in einem beschleunigten Rhythmus gefordert. «Es kommuniziert einfach – ob wir wollen oder nicht», stellt Monica Glisenti, die Migros-Kommunikationsverantwortliche, fest. Kohärente Kommunikation auf allen Kanälen und die konsequente Ausrichtung an den Migros-Zielen sind die Leitlinien für die Kommunikation mit allen Stakeholdern. Die insgesamt 40 Kanäle der Migros sind in vier Gruppen eingeteilt: klassische Medien, Online-Medien, Migros-Medien und interne Medien. Die Interdependenz zwischen den einzelnen Kanälen nimmt zu. Wie wichtig Print aber immer noch als Basismedium ist, zeigt die enorme Reichweite des «Migros-Magazins» mit fast 3,2 Millionen Leserinnen und Lesern. Online und Social Media werden für die Migros zunehmend wichtig, wie die von Online-Leiter Sergio Mare präsentierten Beispiele zeigen. So wurde der erste Migros-Cronut nur per Twitter kommuniziert und löste damit 15 Berichte in Onlineund Printmedien aus. Über die verschiedenen Facebook-Kanäle erreicht Migros eine Bruttoreichweite von knapp 1,6 Millionen Menschen. Diese machen sich bemerkbar: Auf Druck der Online-Community wurden unter anderem der Eistee in der PETFlasche oder Vanilla Coke ins Sortiment genommen – und dieses Jahr sogar der Start ins Weihnachtsgeschäft um drei Wochen nach hinten geschoben. Nebst Chancen bietet die Online-Kommunikation aber auch einige Fallen, denn die Geschwindigkeit ist rasant. Keine oder späte Antworten werden kritisch registriert, und die Anonymität des Internets verleitet zu sehr direkten Äusserungen. Hier ist Robustheit gefragt. Als Fazit gibt Sergio Mare fünf Empfehlungen ab: 1. Die eigene Content-Site definieren, 2. Die richtigen Leute einsetzen, 3. Immer präsent sein, 4. Sinnvolle Links setzen, 5. Interessiert, wachsam und neugierig sein. Am wichtigsten sei es jedoch, die Versprechen zu erfüllen, die man macht.

Prof. Dr. Stephan A. Jansen Nach der Ausbildung zum Bank-

Monica Glisenti leitet seit Ende 2001 die Direktion Corporate Com-

kaufmann studierte Stephan A. Jansen Wirtschaftswissenschaft in Witten, Tokio und New York. Nach akademischen Stationen an der Stanford University und der Harvard Business School gründete er im Frühjahr 2003 die Zeppelin-Universität in Friedrichshafen. Er ist dort Professor für Strategische Organisation und Finanzierung und Direktor des Civil Society Center, eines Forschungsinstituts für vergleichende Zivilgesellschaftsforschung.

munications beim Migros-Genossenschafts-Bund (MGB) in Zürich. Ihr sind die interne und die externe Kommunikation sowie die Eigenmedien wie Migros-Magazin, Saisonküche, Vivai und migros.ch unterstellt.

Sergio Mare

ist Leiter Online-Kommunikation & Community Management. Er steuert in seiner Funktion die Social-Media-Aktivitäten der Migros und ist verantwortlich für die Online-Kommunikation.

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Valentin Vogt, VRP Burckhardt Compression Holding: 169 Jahre – und immer noch im Geschäft

Emilio Galli Zugaro, CCO Allianz: Wie stellt man das verlorene Vertrauen wieder her?

Ausdauer, Beständigkeit und Vertrauen in die eigenen Stärken. Diese Werte haben die Burckhardt Compression zu einem Hidden Champion gemacht. Ohne viel Öffentlichkeitsarbeit ist das Industrieunternehmen im Markt erfolgreich. Valentin Vogt stellt deshalb in seinem Referat die Gretchenfrage: Ist im Fall von Burckhardt Compression weniger Kommunikation mehr? «Compressors for a Lifetime» – bereits der Claim von Burckhardt Compression deutet die Langlebigkeit und Widerstandsfähigkeit des Unternehmens an. Doch trotz dieser Widerstandsfähigkeit stand die damalige Sulzer Burckhardt vor gut zehn Jahren vor dem Aus. Erst dank dem erfolgreichen Management-Buyout kam die neue Burckhardt Compression wieder auf Kurs und ist heute erfolgreicher denn je mit einer EBIT-Marge von gut 20 Prozent. Gemäss den Worten von Verwaltungsratspräsident Valentin Vogt sind die gut ausgebildeten und loyalen Mitarbeitenden der wichtigste Erfolgsfaktor von Burckhardt Compression. Denn sowohl die Technologie als auch die Geschäftsstrategie könne man mit genügend Einsatz und Geld kopieren. Der einzige nicht kopierbare USP von Burckhardt Compression sei die Firmenkultur. Grundlage dieser Firmenkultur ist der Burckhardt Compression Code. Dieser stellt die Werte Offenheit, Zielorientierung und Transparenz ins Zentrum. Auch die Problemlösung durch offene Kommunikation, eine «First do your job»-Mentalität und die Vorbildfunktion der Führungsverantwortlichen sind wichtig. Dazu kommt schliesslich der Enthusiasmus für Kompressoren als DNA des Unternehmens. In der Kommunikation legt Burckhardt Compression Wert auf folgende Punkte, die für Mitarbeitende, Kunden, Aktionäre und die Öffentlichkeit gleichermassen gelten: ❯ Fokus auf persönliche Kommunikation und Beziehungsaufbau/-pflege ❯ Den prioritären Informationsbedürfnissen der Anspruchsgruppen entsprechen ❯ Gelebte Firmenkultur vermitteln ❯ Markenwerte konsistent kommunizieren ❯ Stolz darauf, bescheiden sein zu dürfen! Es ist deshalb wenig überraschend, dass Valentin Vogt die eingangs gestellte Gretchenfrage für Burckhardt Compression mit Ja beantwortet.

Das Vertrauen in die grossen Unternehmen und ihre Kommunikation ist angeschlagen. Die Empörungskultur der neuen Medien verstärkt diesen Trend. Wie lässt sich dieses verlorene Vertrauen zurückgewinnen? 10 Tipps eines der dienstältesten CCOs Europas: ❯ Andere behandeln, wie man selbst behandelt werden möchte ❯ Glaubwürdigkeit («Sei, was du tust») ❯ Kontrolle und Feedback als notwendige Kontrollmechanismen akzeptieren ❯ Wertschätzung und Respekt vor Partnern, Mitbewerbern, Stakeholdern ❯ Akzeptanz und Eingestehen von Fehlern («riskante Vorleistung») ❯ Aufbau und Pflege langjähriger Beziehungen ❯ Klare persönliche Stellungnahme ❯ Zuhören ❯ Kompetenz, Überzeugung und Integrität ❯ Vorbild sein Als Versicherungskonzern hat es die Allianz besonders schwierig. Gemäss einer deutschen Studie zum Image von Berufen liegt der «Versicherungsvertreter» mit 12 von maximal möglichen 100 Punkten am Ende der Skala. Auch das Vertrauen in den CEO, das Top-Management und die Kommunikationsabteilung hat stark gelitten. Viel glaubwürdiger als diese sind Arbeitskollegen, Freunde und Familienmitglieder. Gleichzeitig steigt der Einfluss von sozialen Netzwerken. Dies führt Emilio Galli Zugaro zu folgenden Einsichten: ❯ Die glaubwürdigste Quelle ist der Durchschnittsbürger. ❯ Online-Kommunikation und Social Media verleihen dem Durchschnittsbürger (Meinungs-)Macht. ❯ Für die Unternehmenskommunikation bedeutet dies: Vermittle jedem Mitarbeitenden die Strategie und verwandle ihn in einen Botschafter. ❯ Das bedeutet: Training für alle, angefangen beim CEO. Hauptfähigkeit, die gelernt werden muss, ist das Zuhören (Empathie). ❯ Parallel muss an der Wiederherstellung der Glaubwürdigkeit des Unternehmens gearbeitet werden.

Valentin Vogt

arbeitete nach dem Lizentiat der Universität St. Gallen ab 1984 in verschiedenen Funktionen bei Sulzer, zuletzt als Konzernleitungsmitglied. 2002 löste er den Produktbereich Sulzer Burckhardt mittels Management-Buyout aus dem Sulzer-Konzern heraus. Seit April 2011 ist er Präsident des Verwaltungsrats der Burckhardt Compression Holding AG. Im Juli 2011 wurde er zudem zum Präsidenten des Schweizerischen Arbeitgeberverbands gewählt.

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Emilio Galli Zugaro

leitet seit 1992 die Unternehmenskommunikation der Allianz Gruppe. Während seines Studiums der Politikwissenschaften in Würzburg und Rom war er von 1980 bis 1985 in verschiedenen Funktionen im Öffentlichkeitsbereich und in der Politik in Rom tätig. Von 1985 bis 1992 arbeitete er als Journalist international für verschiedene Medien wie «Fortune», «WirtschaftsWoche», «L’Indipendente», «Finanz und Wirtschaft» und «The European».

RUBRIK

Adriano Zatti, ZMS Monitoring Services

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Clarissa Haller, ABB

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Cornelia Arioli, Interxion (Schweiz)

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Nadja Häberli, PwC

Symposium 2013 Roche, Basel, 21.11. 2014: Zum 14. Mal führte der HarbourClub sein jährliches Symposium durch. Zahlreiche HarbourClub Mitglieder und deren Teammitglieder, Vertreter von BPRA und pr suisse machten das Symposium zum Branchen-Event, an dem sich nebst den hervorragenden Referaten auch ausgezeichnet netzwerken liess. www.harbourclub.ch

Hannes Britschgi, Moderator

Valentin Vogt, Präsident Schweizerischer Arbeitgeberverband

Prof. Dr. Stephan A. Jansen

Emilio Galli Zugaro, Allianz Gruppe

IMPRESSIONEN

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Jürg Trösch, Linkgroup; Jessica Walter, Noise Design; Rainer Weihofen, Panalpina

Stefania Misteli, Valora

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Stefan Schärer und Philippe Lindegger, A&F Computersysteme

Stephanie Kriesel, Gebäudeversicherung Bern

Stephan Feldhaus, Roche; Stephan A. Jansen und Denis Mourlane

Claudine Heinz und Stefan Nünlist, Swisscom; Jonny Kopp, Billag; Charlotte Grau, Swisscom

Marc Lehmann, Linkgroup; Albert Halter

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IMPRESSIONEN

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Corina Atzli, HarbourClub; Severin Schwan, Roche; Clarissa Haller, ABB

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Hans-Peter Nehmer, Allianz Suisse; Emilio Galli Zugaro, Allianz Gruppe

Myriam K채ser, Prime Communications

Urs Frei

Peter Eberhard, pr suisse; Corina Atzli, HarbourClub; Roman Geiser, BPRA; Stefan N체nlist, Swisscom Location Sponsor

Medienpartner

Sponsoren

linkgroup

Monica Glisenti, Migros

Adriano Zatti, ZMS Monitoring Services; Veysel Oezkul, Argus der Presse

Jessica Walther, Nose Design; Basil Hangarter, Prime Communications

IMPRESSIONEN

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2013

W W W.H A RB OUR C L UB.C H Der HarbourClub bietet seinen Mitgliedern, Kommunikationschefs bedeutender Schweizer Unternehmen und Organisationen, eine Plattform zum persönlichen Erfahrungaustausch. Das Ziel des 2000 gegründeten Clubs ist es ausserdem, die Professionalisierung der Funktion «Corporate Communications» voranzutreiben und ihre Bedeutung zu vermitteln.

Rückblick 2013

Cla Martin Caflisch, BPRG; Dorothea Tiefenauer, VSE; Seraina Conrad, PR-Box; Peter Eberhard, pr suisse

Walter Vaterlaus, Gründungspräsident HarbourClub; Giuseppe Gracia, Bischöfliches Ordinariat, Chur; Arno Schmocker, «Finanz und Wirtschaft» Matthias Schneider, Coca-Cola Schweiz; Adriano Zatti, ZMS Monitoring Services

Sommerfest 2013 Fischerhütte, Zürich, 27. Juni 2013: In der Fischerhütte am Zürichsee trafen sich auch dieses Jahr wieder zahlreiche Wirtschaftsjournalisten, die Mitglieder des HarbourClub und Ehemalige zu einem geselligen Gedankenaustausch.

2013 trafen sich die HarbourClub - Mitglieder sechsmal zum Lunch. Der HarbourClub unterstützt die EMSCOM Lectures der Universität Lugano, ist verantwortlich für das Schweizerische Geschäftsberichte-Rating und führte sein jährliches Symposium am 21. November bei Roche Basel durch. EMSCOM Lectures Donnerstag, 25. April 2013, bei der Swisscom in Zürich zum Thema «Transmedia storytelling and branding: Mapping new territory» Donnerstag, 31. Oktober 2013, bei der FIFA in Zürich zum Thema «Leadership and Motivation: Surprising Truths»

Ausblick 2014 Philipp Gut, «Weltwoche»; Peer Teuwsen, «Die Zeit»

Rita Flurbacher, «Tages Anzeiger»; Markus Diem Meier, «Finanz und Wirtschaft»

Sommerfest Mi, 24. Juni

Willkommensapéro Kloten, 2. Mai 2013: Es gehört zur Tradition des HarbourClub, dass sich die neuen Mitglieder an einem besonderen Ort vorstellen. Dieses Jahr fand der alljährliche Willkommensapéro bei «Gate Gourmet» statt.

Schweizer-Geschäftsberichte-Rating-Event Do, 18. September

Corina Atzli, HarbourClub

HarbourClub - Symposium Donnerstag, 27. November 2014, Zürich EMSCOM Lectures Über die öffentlichen, für Frühjahr und Herbst 2014 geplanten Lectures finden Sie später Informationen unter www.emscom.usi.ch

Esther Gerster, Emmi

Jean-Luc Ferrazini, Gategroup; Sacha Hardegger, Rega

IMPRESSIONEN

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2013

Die Preisträger

Gesamtwertung: 2. Peter Brun, Kuoni; 1. Stefan Nünlist, Swisscom; 3. Roman Sidler, Geberit

Meinrad Vetter, Economiesuisse

Kategorie Design : 2. Peter Brun, Kuoni; 1. Roman Sidler, Geberit; 3. Stefania Misteli, Valora

Peter Vetter, ZHDK, Design; Prof. Alexander Wagner, Universität Zürich, Value Reporting; Dominique Morel, HarbourClub

Dominique Morel, HarbourClub

Die zirka 230 Berichte werden von Experten in drei Jurys bewertet (Value Reporting/Design/Schlussjury). Es wurden die gedruckten Berichte und die Internet-Investor-RelationsSeiten inklusive des Online-Geschäftsberichts bewertet und 9 Diplome verteilt. Aus dem Zusammenzug der beiden Jurierungen Value Reporting und Design entstand die Liste der 12 Bestrangierten. Aus dieser bestimmte die Schlussjury die Gesamtsieger.

Kategorie Value Reporting: 3. Christopher Harris, Credit Suisse; 1. Stefan Nünlist, Swisscom; 3. Mark Hill, Straumann

Claude Vollenweider, Implenia; Jacqueline Perregaux, int/ext Communications; Jürg Trösch, Linkgroup; Bernadette Grossenbacher, Electrolux; Sarah Linda Thiele, CRH Swiss Distribution; Marc Lehmann, Linkgroup

Peter Kuratli, Jeannine Kuratli, Syntax; Peter Kuster, Sensus

Stefan Nünlist, Swisscom

Thomas Schaufelberger, Syntax

Lars Winter, censhare; Katharina Seckel, Linkgroup; Jürg Weber, censhare

Zürcher Hochschule der Künste, 19. September 2013: Am diesjährigen Rating-Event holt sich in der Gesamtwertung Swisscom Gold vor Kuoni (Silber) und Geberit (Bronze). Die Kategorie Design wird von Geberit vor Kuoni und Valora gewonnen. In der Kategorie Value Reporting wurden die Plätze genau wie im Vorjahr vergeben: Swisscom (Gold), Straumann (Silber) und Credit Suisse (Bronze). Alle Detailresultate auf www.gbrating.ch

Andreas Hammer, KPMG; Marc Kowalsky, «Bilanz»

Marco Bieri, Annemarie Nufer, Stephanie Bichsel und Thomas Holliger, Papyrus Schweiz

Stefan Nünlist, Armin Schädeli, Tom Hauk, Swisscom; Kathrin Amacker, Jan-Hendrik Völker-Albert, Oli Schörlin, SBB

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