Retando el status quo by Michael Garcia Novak

RETANDO EL ESTATUS QUO MICHAEL GARCÍA NOVAK

Intro

“La innovación es la nueva religión industrial del siglo XXI. ” —The Economist

INTRODUCCIÓN

De six sigma a un nuevo paradigma Mucho se ha hablado de innovación y de su importancia para la competitividad y el desarrollo económico y humano en los últimos diez años.

De hecho, cuando algunos líderes organizacionales hablamos de innovación llegamos a usar palabras y conceptos derivados del orden de la mejora continua.

Hemos llegado al final de la era donde la competitividad es producto de la productividad y eficiencia operativa.

La innovación está aquí para quedarse y demanda un lugar, ya que aunque sea llamada la herramienta de negocios del siglo XXI, no sustituirá la práctica de la calidad total, ni six sigma, sólo las complementará.

Lo que ahora estamos presenciando es, como la llama The Economist, la nueva religión industrial del siglo XXI. Sin embargo a diferencia de otras religiones industriales como la calidad total, six sigma y la manufactura ligera, la innovación ha carecido de un estándar que nos permita a las organizaciones definirla, ubicarla y adoptarla.

INTRODUCCIÓN

fesional y organizacional para todo tipo de profesionales e industrias: creativos, ejecutivos y emprendedores por igual. Pero estas oportunidades vienen acompañadas de riesgos, una curva de aprendizaje y cambios de mentalidad y cultura que las hacen no aptas para corazones débiles.

La innovación implica una nueva manera de pensar y actuar en relación a los negocios que nos fuerza a romper con algunos mitos y esquemas mentales para poder ver el mundo de los negocios con ojos nuevos. Este nuevo orden ofrece enormes oportunidades de crecimiento pro13

INTRODUCCIÓN

Six sigma

Nuevo paradigma

La practica de six sigma reduce significativamente los errores y variaciones en una organización. En promedio, las grandes corporaciones tienen una tasa de 6 mil errores por cada millón, six sigma la reduce a 3.4 errores por millón. Es una gran herramienta de mejora continua que se caracteriza por tener objetivos claros así como métricas y procesos bien definidos. Este tipo de prácticas enfocan a la organización hacia la excelencia operativa y fomenta una cultura organizacional con muy baja tolerancia al riesgo y a los errores.

La innovación busca explorar nuevos territorios previamente inexplorados para descubrir oportunidades de crecimiento. Este tipo esfuerzos son por naturaleza ineficientes, ya que todo lo nuevo se crea a base de prueba y error. Para florecer, la innovación necesita una cultura que tolera los riesgos y los errores. Es una cultura que fomenta una actitud emprendedora y extrovertida, para explorar nuevos mercados y modelos de negocio y encontrar nuevas plataformas de crecimiento para la organización.

El propósito de este libro Mexico, como todos los países, necesita invertir más en innovación. Anualmente, invertimos en ella menos del 1% del PIB y calificamos como uno de los últimos países en la lista de la OCDE.

Como manifiesto, pretende ser diferente de los libros tradiciones en varios sentidos. Muchos tienen demasiada información, toman mucho tiempo leer y son muy redundantes.

Desde hace ya varios años las empresas mexicanas de todos tamaños reconocemos la importancia de la innovación, pero tenemos poca información sobre algunos temas y mucha información y poca síntesis sobre otros.

Este manifiesto pretende ser como una presentación o una buena conferencia. Visual, ágil, entretenido y útil.

El propósito de este manifiesto es hablar de la innovación en sus diferentes dimensiones, buscando eliminar el misticismo y presentarla como una idea práctica que permite a cualquier líder organizacional entenderla, adoptarla y beneficiarse de ella.

INTRODUCCIÓN

Los líderes organizacionales estamos ocupados con nuestro trabajo y tenemos poco tiempo. Esta publicación está diseñada para ser leída en 30-45 minutos. Las secciones no tienen un orden especifico, se puede comenzar a leer en cualquier capítulo. En el primer capítulo hablaremos sobre los dilemas y los mitos que rodean la innovación.

El segundo capítulo aborda la innovación desde una perspectiva estratégica.

El séptimo capítulo trata el importante tema del retorno de inversión en la innovación.

En el tercer capítulo analizaremos las barreras que alejan a las organizaciones de la innovación.

Y por último, en el octavo capítulo estructuraremos las implicaciones para crear una cultura de innovación en las empresas.

El cuarto capitulo es un análisis de la innovación centrada en las personas como un proceso de generación de nuevo valor humano y económico. En el quinto capítulo estudiaremos las diferentes inteligencias que se necesitan para implementar la innovación. En el sexto entenderemos los diferentes tipos de innovación.

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nova

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¿Cómo funciona? ¿De dónde viene? ¿Cómo la adquirimos?

No.1 La innovación está llena de mitos y narrativas que distorsionan hechos reales, producto de la poca o demasiada información en relación al tema. Los mitos giran alrededor de lo nuevo y lo oscuro, aquello que aún no está claro y establecido en el dominio popular. La innovación como nuevo orden de los negocios es bastante nueva en el mundo, especialmente en países en desarrollo. Aquí presentamos sólo algunos de los más comunes.

Mitos y Dilemas

“Los mítos perduran porque nos satisfacen más que la verdad. ” —Scott Berkun

MITOS Y DILEMAS

La innovación es tecnológica Quizá unos de los mitos más grandes en la innovación es que necesita tener una dimensión tecnológica. Es relacionada, erróneamente, con el desarrollo de nuevas capacidades tecnológicas a las que posteriormente se les busca aplicaciones prácticas o comerciales.

nar, brindándoles la posibilidad de moverse a la altura de las demás.

Dean Kamen es un inventor americano que en su carrera ha desarrollado una gran cantidad de productos especialmente en el área médica. Dean debe su fortuna a grandes proyectos realizados con el apoyo del gobierno de los Estados Unidos.

La silla funcionaba logrando equilibrarse gracias a una tecnología basada en giroscopios, lo que emulaba artificialmente la manera en que las personas nos mantenemos en dos pies de manera natural.

En la década de los noventas desarrolló el iBot, una silla de ruedas eléctrica que buscaba regresarle dignidad a las personas que habían perdido la capacidad de camiMITOS Y DILEMAS

El principal atributo de la iBot, era que permitía a sus usuarios pararse en dos ruedas de tal forma que el usuario podía ver a las demás personas a los ojos y hablarles a su misma altura.

plo no es la iBot, sino lo que su inventor hizo con ella. Luego de un decepcionante desempeño comercial, Dean Kamen decidió aplicar esta tecnología a un nuevo producto con el cual prometía revolucionar la manera en que las personas nos transportamos en las ciudades, lo llamó Segway. Todos conocemos este peculiar transportador personal que se equilibra en dos ruedas. ¿Dónde lo hemos visto? ¿En las calles o avenidas? Claro que no. Estoy seguro que lo hemos visto en

El éxito de este revolucionario producto fue muy pobre, debido a que el precio era demasiado alto para los consumidores. Pero lo interesante de este ejem13

lugares menos relacionados con su propósito original, como en los estacionamientos de centros comerciales. El Segway fue otro desastre comercial, la compañía planeaba vender 75 mil unidades en los primeros cuatros meses de su lanzamiento, pero tardo más de cinco años en alcanzar esta meta.

más personas, siempre que sean concebidos bajo un verdadero proceso de innovación. La tecnología es un driver importante para la innovación, pero la innovación no es tecnológica. De hecho, la innovación es principalmente un fenómeno cultural.

¿Por qué falló? Porque con un costo de 5 mil dólares por el modelo más sencillo, y siendo imposible de usar con seguridad en las calles, el Segway es una alternativa cara a una bicicleta. Los productos centrados en la tecnología no son innovación, son invenciones que probablemente, si tienen suerte, algún día encontrarán un lugar en la vida de MITOS Y DILEMAS

Leyendas Las historias de productos que salvan a una empresa y revolucionan una industria, convirtiéndose en el líder de una categoría o creando una nueva, nos inspiran al mismo tiempo que nos engañan. El iPod es quizá el producto de innovación más legendario de la historia. A mediados de la primera década del siglo XXI, todas las compañías buscaban crearlo. El iPod es un gran producto y una leyenda de la innovación, junto con la compañía que lo creó, no sólo por ser una gran producto, si no por haber creado un gran entorno: la combinación de su estética, facilidad de uso, la tienda iTunes, el ecosistema de accesorios y aparatos periféricos, las innovadoras tiendas Apple, la genialidad MITOS Y DILEMAS

de la publicidad y la irreverencia de la marca. El iPod no está concebido como un producto aislado, es una plataforma, al igual que el iPhone y el iPad. Es el modelo de negocio de plataforma a quien estos productos deben su impresionante éxito. Las compañías pensamos que crear el iPod de nuestra industria depende de diseñar un nuevo producto, de cambiar o agregarle atributos a productos ya existentes y empujarlos a través de publicidad, pero olvidamos que las grandes innovaciones son resultado de esfuerzos sistemáticos que tienen implicaciones en todos los niveles de la organización y en su modelo de negocio.

penden de descubrir necesidades que no han sido articuladas por el mercado, apostarle a una visión y usar la creatividad para explorar nuevas soluciones. Pero este des-

cubrimiento toma tiempo, surge a base de prueba y error y requiere un compromiso de búsqueda y aprendizaje por parte de las organizaciones.

En el mundo de la innovación no hay atajos, las innovaciones de13

“Cuando enfrentamos una situación nueva, buscamos la comodidad del pasado.” — Marshall McLuhan

De reversa hacia el futuro. Marshall McLuhan es reconocido como uno de los fundadores de los estudios sobre los medios, y ha pasado a la posteridad como uno de los grandes visionarios de la presente y futura sociedad de la información. McLuhan decía que la ansiedad que caracteriza nuestra época es producida por querer resolver los problemas del presente con herramientas de pasado. Ahora que nos enfrentam os a problemas más complejos y difíciles de describir, tendemos a aferrarnos a las herramientas y teorías de nuestro pasado reciente. Queremos entender el nuevo orden, cualquiera que éste sea, bajo los estándares, esquemas y modelos del orden anterior. Según McLuhan la única manera MITOS Y DILEMAS

en que las personas entendemos el futuro es cuando lo vemos a través del espejo retrovisor, una vez que lo hemos digerido y analizado, es como avanzar de reversa hacia el futuro. Steve Jobs, en el famoso discurso a los graduados de la universidad de Stanford en 2005, cuenta una historia que habla acerca de conectar los puntos “connecting the dots”. Jobs narra su historia personal, donde nació, como fue adoptado y como eligió la universidad. También describe que se aburría en clases y que decidió dejar los estudios y tomar solamente las clases que le gustaban, entre ellas tipografía, el arte y manejo de tipos de letra, números y símbolos en un texto. En esta clase aprendió el valor de la tipografías, sus diseños, sus

formas, sus tamaños y las relaciones visuales que se establecen entre ellas. Cuando Steve creo la Macintosh en 1984 aplicó el aprendizaje que le dejó esta clase. En retrospectiva hoy sabemos que si no fuera porque dejo la universidad y siguió sus emociones, nunca hubiera descubierto la tipografía y las computadoras personales no tendrían la variedad de fuentes tipográficas que las hacen tan estéticamente placenteras y amigables. Esta fue una de las innovaciones

que ayudó a convertir a la computadora personal en un producto de consumo; una herramienta fácil de usar y entender por cualquier persona, no sólo por ingenieros y científicos. Steve finaliza esta historia diciendo: “No es posible conectar los puntos cuando avanzamos hacia adelante, sólo los podemos conectar viendo hacia atrás. Necesitamos confiar que de alguna forma nuestros puntos se van a conectar en el futuro. Esta receta nunca me ha fallado”. En realidad todas las innovacio13

nes en retrospectiva se ven como simples y obvias, pero son el resultado de gran complejidad sintetizada. No hay innovación sin complejidad y caos. Todo lo nuevo es producto de la visión de un problema que es necesario resolver y la determinación de intentarlo, afinando la solución en cada iteración. El viejo orden de los negocios nos ha condicionado a pensar en estandarizar, eficientar y minimizar procesos, gastos y tiempo. Esto es muy importante para la administración de lo que ya existe, pero es un estado mental que bloquea la creación de nuevo valor. En este mundo en agonía, los errores son el enemigo, pero necesitamos cuestionar este

supuesto, lo nuevo necesita de la prueba y error para nacer y existen técnicas que nos permiten hacerlo sin temor a la incertidumbre y con relativa certeza. Como diría David Kelley, fundador de IDEO, la innovación requiere de “equivocarnos rápido para tener éxito pronto”.

La innovaci贸n es para los creativos

MITOS Y DILEMAS

No.2 Así como un deportista se prepara para una competencia, entrenando, sabiendo de sus habilidades, analizando a profundidad sus características y sobre todo sus motivaciones, los negocios que hoy buscan ser competitivos requieren también de un entrenamiento que los lleve a conocerse bien y saber el mejor lugar que tienen en el mercado, además de sus alcances en el mismo, para determinar el camino más apropiado para sus próximas innovaciones y por ende, ventajas competitivas.

Estrategia

El Estatus Quo ¿Por qué todas las empresas hablamos de innovación? Desde principio del siglo XXI, la innovación se ha vuelto determinante para la competitividad de los negocios. Vivimos en una era post industrial, llena de retos y problemas. El sociólogo Horst Rittel en 1984, creó el término “wicked problems”, problemas sistemáticos, difíciles de resolver, debido a que tienen múltiples variables complejas de identificar que cambian constantemente. ¿Así o mas difícil? Vivimos en un mundo de “wicked problems”. Calentamiento global, crisis sociales de inseguridad, la migración masiva a las ciudades, shocks económicos, crisis políticas, levantamientos sociales, ESTRATEGIA

crisis energéticas, crisis de alimentos y surgen más problemas día con día. Todas las industrias tienen sus “wicked problems”. Esta es una de las razones por la cual necesitamos una nueva herramienta, una nueva lógica de solución de problemas que nos permita a las organizaciones y a la sociedad enfrentar esta nueva situación global y sus efectos económicos, sociales y culturales. De aquí nace la importancia de la innovación. La innovación ama los problemas complejos y sistemáticos, estos le dan propósito y razón de ser y la convierten en un medio para enfrentar las dificultades de una era compleja. La innovación implica cuestio-

nar el estatus quo. Para hacerlo, lo primero que necesitamos es identificar un problema y preguntarnos ¿por qué la manera que abordamos esta situación no ha cambiado? ¿Habrá una mejor forma? La curiosidad y un saludable grado de ingenuidad son clave para identificar problemas sistemáticos. ¿Por qué seguimos dependiendo de dinosaurios? ¿Por qué no vivimos 150 años? ¿Por qué las ciudades no flotan? ¿Por qué tenemos tanto sobrepeso?

tros consumidores. Antes de usar la innovación es básico entender cómo y por qué queremos cuestionar el estatus quo. Normalmente pensamos que hacer innovación significa entrar al mundo de las ideas, pero en realidad antes de pensar en ideas necesitamos entender el mundo de los problemas.al mundo de las ideas, pero en realidad antes de pensar en ideas necesitamos entender el mundo de los problemas.

Por lo general es fácil identificar los síntomas: suben los precios de insumos y cada vez es más difícil diferenciarnos de la competencia y conectarnos con nues13

¿Qué nos duele? Todas las organizaciones tenemos retos y seguido nos sentimos abrumados, sin saber exactamente qué está pasando.

No tenemos credibilidad

Los procesos y políticas no nos permiten actuar

Pasividad en exceso, nadie se mueve si no se lo piden

Nuestros clientes están confundidos y se nos dificulta conectarnos con ellos

En nuestra organización solo se espera que sigamos ordenes

Nos la pasamos hablando de lo bien que nos iba en el pasado

Existen múltiples situaciones que detienen a las organizaciones para salir adelante. ¿Cuáles de éstas se interponen en nuestro camino al crecimiento?

Estamos viviendo un shock cultural

Nunca tenemos tiempo para pensar en el futuro

Pasamos por evento catastrófico

Los procesos cambian constantemente

Discusiones interminables impiden la toma de decisiones

Nuevos competidoresnos quitan participación en el mercado

No sabemos a donde vamos

Falta de alineación del personal con la visión

Tenemos crisis de efectivo

Estamos perdiendo oportunidades

Nos perdemos constantemente en los detalles

Estamos perdiendo ventas

Tenemos demasiadas ideas pero no implementamos ninguna

La competencia nos está dejando atrás

Tenemos grandes conflictos internos

Nos la pasamos apagando fuegos

Todos se preocupan solo por proteger su territorio

Estamos viviendo un escandalo público

No tenemos las habilidades que necesitamos

Tenemos buenas ideas pero haya demasiada resistencia al cambio

Nos falta enfoque, hacemos demasiadas cosas al mismo tiempo

Vivimos rodeados de indiferencia, perdimos la pasión

ESTRATEGIA

¿En qué negocio estamos?

ESTRATEGIA

“Starbucks no está en el negocio del café” —Howard Schultz

ESTRATEGIA

Un espacio en blanco Uno de los problemas que enfrentamos todas las organizaciones es la estrategia. ¿En qué negocio estamos? ¿Cómo ofrecemos valor a nuestros clientes? ¿Cuál es nuestra visión de negocio? La manera en que contestamos estas preguntas impacta en las decisiones que tomamos: como nos comunicamos con nuestros clientes, en que invertimos y que tipo de personas contratamos. La mayoría de las veces esto define si tenemos éxito o no. La innovación también juega un rol importante en la forma en que podemos resolver estas cuestiones y la definición de nuestra estrategia. La innovación y la estrategia comparten el mismo propósito. La ESTRATEGIA

primera busca encontrar nuevas oportunidades para brindar valor y la segunda se preocupa por la manera inteligente de hacerlo. El reto estratégico más importante que tenemos las organizaciones consiste en encontrar un nuevo ángulo para ofrecer valor. Un espacio en blanco en el mercado. Un ejemplo bien conocido es el de Starbucks. Howard Schultz, el presidente de Starbucks Inc. dice contundentemente: “Starbucks no está en el negocio del café”. Con esto no quiere decir que no vendan café, sino que sus cafeterías brindan valor a sus clientes más allá del producto.

por ejemplo, hay uno cada dos o tres cuadras. Pero si reflexionamos sobre esto, vemos que es parte del concepto bajo el cual Starbucks define su negocio. Ellos están en el negocio del “tercer lugar”. Parten de la idea que el “primer lugar” en nuestra vida es nuestra casa, el “segundo lugar” es nuestra oficina. Por lo tanto el “tercer lugar” es Starbucks, un

espacio personal entre nuestra casa y nuestra oficina en el que podemos socializar, trabajar o relajarnos. Este entendimiento de quiénes son, guía todas sus decisiones. Para hacerte sentir en casa, los baristas necesitan ser amables, puedes tomarte el café como tú lo quieras, puedes estar ahí cuanto tiempo necesites, y definitivamente ne-

¿No les sorprende la cantidad de Starbucks que hay en algunas ciudades? En Nueva York y Chicago, 13

cesita haber uno en cada esquina, para que sea el que está cerca de tu casa.

a estos productos y servicios y la eficiencia de la operación del negocio.

Todos tenemos un Starbucks y nos referimos a él como “mi Starbucks” y esto es muy poderoso.

Pero inevitablemente las organizaciones llegamos a un momento en el que nuestra industria se vuelve un commodity, surgen nuevas tecnologías, nace nueva competencia y las mejoras a nuestro core business ya no son suficientes para mantener una tasa saludable de crecimiento. La única forma de seguir creciendo es explorando oportunidades fuera de nuestro core business. Entrando a nuevas categorías y mercados.

MANHATTAN, N.Y.

Encontrar un ángulo que sea nuevo y significativo para un nicho, diferenciado y rentable, no es fácil. Las organizaciones estamos acostumbradas a ver lo que esta ahí, no para encontrar el espacio en blanco. La única manera de encontrarlo es poniendo atención a lo que hacen nuestros clientes.

ESTRATEGIA

Cuando una organización es joven, todo su crecimiento proviene de productos y servicios dentro de su core business, conforme la organización madura el crecimiento es producto de las mejoras

Antes, solíamos cometer el error de preguntarle a nuestros clientes lo que necesitaban. Todos conocemos la frase de Henry Ford*. Ahora parece que las orga13

nizaciones nos hemos movido al extremo opuesto, pensamos que nuestro trabajo consiste en crear necesidades.

El secreto consiste en identificar necesidades que los mismos consumidores nos han hecho conscientes o articulado.

Como si tuviéramos una varita mágica, decidimos lo que las personas van a necesitar, luego se los mostramos y si todos nos dicen que les gusta, lo producimos y lo ponemos en venta, sólo para darnos cuenta que nadie lo compra.

Una herramienta que ha probado ser de gran utilidad en la planeación estratégica y en descubrir huecos de oportunidad en el mercado es el Whitespace Mapping. Consiste en hacer un análisis riguroso de señales internas y externas a la organización para encontrar oportunidades de cre-

La respuesta no está en preguntar a las personas lo que necesitan, los humanos somos seres sumamente adaptables, nos acostumbramos a las dificultades después de un cierto tiempo, al grado que dejamos de percibirlas. Tampoco lo es el crear nuevos productos o servicios para ver si tienen éxito. ESTRATEGIA

Whitespace mapping: Enfoques Existen tres diferentes enfoques que se pueden utilizar al buscar nuevas oportunidades:

Enfoque hacia el interior de la organización

Enfoque hacia el exterior de la organización

Enfoque hacia el futuro

Análisis sistemático de la organización para encontrar huecos de oportunidad en el balance entre la cultura, la estructura y procesos, los activos, sistemas, estrategia y su alineación con la visión. Con la intención de identificar

Análisis del mercado, productos y servicios de la categoría para encontrar huecos de oportunidad en necesidades atendidas, mal atendidas y no atendidas.

Partiendo de un análisis similar al del enfoque exterior, observamos, derivamos hallazgos y oportunidades, tendencias y proyectamos oportunidades.

capacidades y amenazas.

ESTRATEGIA

驴C贸mo ofrecemos valor a nuestros clientes?

ESTRATEGIA

En la busqueda de valor El propósito central de los negocios es el de ofrecer valor humano. Soluciones que atiendan necesidades de un grupo de personas que en consecuencia nos recompensan regresándole a nuestra organización valor económico. Todas las organizaciones existimos gracias a que ofrecemos algún tipo de valor, pero para que ese valor sea considerado innovación, necesita cumplir con tres condiciones. Al nivel más básico el valor de nuestra oferta debe ser lo suficientemente significativa partiendo de un entendimiento profundo de las necesidades de un determinado grupo de clientes y usuarios.

ESTRATEGIA

El valor también necesita ser diferenciado para que ese grupo de personas busquen obtenerlo de nuestra organización en lugar de la competencia. Por último debe ser potencialmente rentable para que valga la pena ofrecerlo. Esto es lógica de negocio básica, sin embargo es sorprendente la cantidad de organizaciones que usamos una lógica inversa, teniendo como prioridad la rentabilidad del negocio, muchas veces a expensas del valor que ofrecemos a cambio.

La evolución del valor La manera en que las organizaciones ofrecemos valor ha ido evolucionando a través del tiempo. Antes, las organizaciones nos concentrábamos en ofrecer valor a través de los atributos que distinguen nuestros productos y servicios: desempeño, rapidez, precio, entre otros. Después de algunas décadas nos dimos cuenta que el mercado

ESTRATEGIA

estaba saturado de compañías destacando los atributos de su oferta. Así descubrimos que era más poderoso enfocarnos en ofrecer valor diseñando enfocándonos en los beneficios que esos atributos ofrecían. En los últimos diez años los consumidores nos hemos vuelto más sofisticados y menos materialistas. Hemos entrado en lo que, en

1998, B. Joseph Pine II y James H. Gilmore, titularon “La economía de la experiencia”, y eso es lo que buscamos. El grupo más disruptivo de consumidores es la generación de los “Millennials” o “Generación Y”. Este segmento de jóvenes nacidos entre 1982 y 1995 es el que actualmente está entrando a la fuerza laboral y comenzando a

tener independencia económica. Durante el crecimiento de esta generación, la tecnología, la atención de la salud e incluso las condiciones económicas en todo el mundo estaban creciendo rápidamente. Este segmento de mercado creció con el internet y las redes sociales, y presenta una serie de comportamientos y valores muy

Una jerarquía de valor diferentes a sus predecesores la, “Generación X”. Para este nuevo segmento de mercado y gran parte de los miembros de la “Genración X”, los atributos y beneficios de productos y servicios no ofrecen suficiente valor si están desconectados de la experiencia de uso. En el siglo XXI los consumidores buscamos vivir experiencias que podamos disfrutar y compartir con nuestros amigos y conocidos en tiempo real a través Facebook y Twitter. Anteriormente, el estatus dependía de nuestras posesiones, pero en la era de las redes sociales la nueva fuente de estatus son las experiencias. Las organizaciones necesitamos ESTRATEGIA

entender y diseñar nuestra oferta enfocándonos en la experiencia que clientes y usuarios vivirán al entrar en contacto con nuestros productos y servicios. Las experiencias se construyen desde cómo nos enteramos de un nuevo producto o servicio, su compra y desempaque, su uso y desuso y la manera en que la mantenemos para desarrollar una relación de largo plazo con nuestros clientes y usuarios.

El Dr. Patrick Jordan, experto en branding y usabilidad de origen inglés, propone un modelo para analizar cómo las organizaciones ofrecemos valor a nuestros clientes a través de productos, servicios y experiencias. Llamó a su modelo “Cuatro Placeres” y fue tomado del trabajo realizado por el antropólogo canadiense Dr. Lionel Tiger, quien distingue los siguientes tipos de placer: Placer Físico, Placer Cognitivo, Placer Ideológico y Placer Social. A Jane Holt y Simon Lock, de la universidad de Lancaster en Inglaterra, les parecía que este modelo era muy limitado para analizar la propuesta de valor de diferentes productos y servicios. En el 2008, Holt y Lock, realizaron

un trabajo de investigación en el que buscaron crear una jerarquía de valor basada en los cuatro placeres propuestos por Jordan, pero complementada con conocimientos de psicología cognitiva, un estudio de la pirámide de necesidades de Maslow y el estudio de sistemas interactivos, de esta forma llegaron a una propuesta más completa para jerarquizar el valor a través de los cuatro placeres y analizar la experiencia que ofrecen productos y servicios a sus clientes y usuarios. 1. Placer Físico Los humanos respondemos, entendemos y navegamos el mundo a través de los sentidos. A nivel visceral ciertos colores, olores, sonidos, texturas y sabores generan reacciones positivas y nega13

tivas de las cuales muchas veces no tenemos conciencia. Esta respuesta es parte de nuestra evolución como especie. El placer sensorial como propuesta de valor es comúnmente abordada por marcas que se distinguen por su diseño y que entienden la importancia de cuidar la experiencia que vive el usuario al entrar en contacto con sus productos o servicios. Todas las organizaciones ofrecemos algún tipo de valor sensorial, pero no siempre es placentero o deliberado. Mini B&O Pepsi Burberry Tumi 2. Placer Cognitivo Placeres asociados con la mente y procesos cognitivos, como el sentimiento de empoderamienESTRATEGIA

to que experimentamos cuando logramos entender algo nuevo, el placer que tenemos cuando se nos presenta un reto interesante que estimula nuestro intelecto, así como estados emocionales positivos derivados de la interacción con productos, servicios y experiencias. Build a bear Home Depot Netflix HBO Flipboard 3. Placer ideológico Éste es relativa a nuestros gustos, preferencias, valores y aspiraciones. Nuestras creencias, nues-

tro entendimiento de la moral y del bien y el mal, así como nuestra idea de quienes somos y quienes queremos ser y la imágenes que queremos tener de nosotros mismos.

de pertenencia comunitaria. Linked in Go to meeting Zara Starbucks Social Club

Toms Prius Target Axe Dove 4. Placer Social Segun XXXXX la fuente más importante de felicidad no es la salud ni el dinero, sino nuestra capacidad de crear y mantener relaciones con personas que queremos o admiramos, tales como amigos, familia, compañeros de trabajo, vecinos y personas que amamos. A esto se suma nuestra capacidad de crear relaciones sociales abstractas, como posición social, estatus, imagen pública y sentido 13

Social

Cognitivo

Ideológico

Sensorial

1. Cooperación y colaboración Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque penatibus et

5. Estimulación intelectual Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque penatibus et

8. Creatividad y expresión Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque penatibus et

11. Estimulación física Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque penatibus et

2. Pertenencia y reconocimiento Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque penatibus et

6. Sentido de logro personal Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque penatibus et

9. Estética sensual Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque penatibus et

12. Estimulación sensorial Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque penatibus et

3. (re) establecer relaciones Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque penatibus et

7. Satisfacer curiosidad Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque penatibus et

10. Auto valoración Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque penatibus et

4. Compartir o donar Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque penatibus et

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La lucha entre el presente y el futuro Las organizaciones nos preocupamos por preservar el estatus quo y descuidamos la posibilidad de descubrir nuevas oportunidades de crecimiento que pueden provenir de categorías adyacentes a nuestro negocio actual.

modelo de negocio actual– y las de largo plazo –idealmente enfocadas a descubrir oportunidades para encontrar un nuevo espacio en el mercado que nos permita ofrecer valor y sembrar crecimiento para el futuro.

Probablemente tenemos un modelo de negocio que funciona y mantenerlo es clave para nuestra supervivencia. En el camino es difícil balancear las urgencias de corto plazo – principalmente relacionadas con mantener nuestro

Al buscar este equilibrio, muchos negocios han fallado en capitalizar oportunidades, ya que éstas no encajaban directamente con su modelo de negocio en ese momento. Así tenemos compañías como Xerox, creadora original del

ESTRATEGIA

mouse y la metáfora del escritorio que inspiró la creación de computadoras personales como la Apple Macintosh. Una manera de resolver este problema es creando un portafolio de iniciativas de innovación, definir cuánto crecimiento debe provenir del “core business” y cuánto debe provenir de las adyacencias. Esto nos permite descubrir nuevas oportunidades realizando prototipos, aprendiendo y descubriendo nuevos espacios en

el mercado que no están siendo atendidos. Volviendo al ejemplo de Starbucks. La compañía ha entrado en el mercado de las bebidas ener-

géticas como Red Bull, Monster y Rock Star. Esto hace sentido con la marca, ya que el café es una bebida energética. En el 2012 esta categoría de productos supero por primera vez la venta de agua embotellada en los Estados Unidos. Se ha convertido en un mercado enorme, una categoría relativamente nueva y llena de oportunidades para la innovación. Seguramente hoy los productos de Starbucks en esta nueva categoría representa un porcentaje de ingresos mínimo en relación al principal negocio de las cafeterías, pero Starbucks está sembrando para el futuro.

el mercado de las bebidas energéticas como Red Bull, Monster y Rock Star. Esto hace sentido con la marca, ya que el café es en si una especie de bebida energética. En el 2012 esta categoría de productos supero por primera ves la venta de agua embotellada en los Estados Unidos, es un mercado enorme, una categoría relativamente nueva y llena de oportunidades para la innovación. Seguramente hoy los productos de Starbucks en esta nueva categoría de productos representa un porcentaje de ingresos mínimo en relación al principal negocio de las cafeterías, pero Starbucks está sembrando en el futuro.

Volviendo al ejemplo de Starbucks. La compañía ha entrado en ESTRATEGIA

Portafolio de innovación Es una herramienta que nos permite aliviar la tensión entre la necesidad de administrar e innovar dentro de nuestro “core business” en el corto plazo sin descuidar la importancia de explorar nuevas oportunidades de crecimiento en el entorno, como nuevas categorías y mercados, que serán parte del desarrollo del negocio. Existen tres tipos de oportunidades de innovación que una compañía debe balancear para asegurar el crecimiento en el corto, mediano y largo plazo.

productos o servicios, o mejoras a productos ya existentes, todas relacionadas con nuestro “core business”. El plazo es generalmente de 1 a 2 años. Aquí es donde las organizaciones invertimos todos nuestros recursos, sin embargo un porcentaje sano es 70% del presupuesto asignado a nuevos proyectos. Crecimiento en adyacencias:

Innovar dentro del “core business”:

Oportunidades de crecimiento en áreas adyacentes al “core business”. Estas oportunidades son para innovación de tipo evolutivo y presenta dos formas de oportunidades adyacentes con diferentes implicaciones.

Estas son generalmente eficiencias operativas e innovaciones de tipo incremental, como nuevos

Una consiste en venderle al mercado de nuestro “core business” productos que están en catego-

ESTRATEGIA

rías en las que aún no tenemos capacidades organizacionales. Esto implica una inversión en desarrollar la capacidad para poder atender las necesidades de los consumidores. Por lo general implica el desarrollo de nuevas marcas o extensiones de marcas ya existentes. Un ejemplo es Microsoft al decidir entrar en el mercado de los videojuegos con el Xbox. Otra consiste en entrar a nuevos mercados extendiendo capacidades organizacionales ya existentes (marcas, tecnología y activos). En ambos casos el plazo es de 3 a 5 años y una asignación de recursos sana es del 20% del presupuesto.

Áreas donde sabemos que hay grandes oportunidades de satisfacer necesidades no atendidas, pero es territorio nuevo, no explorado y necesitamos invertir un poco para aprender e irnos preparando para esa oportunidad en un plazo de 5 a 7 años. Aquí invertimos para aprender y validar la oportunidad así como nuestra capacidad de atenderla. El 10% restante es importante invertirlo en este tipo de oportunidades que nos pueden llevar a ser disruptivos en un mercado.

Opciones de futuro:

2. Definir la condición organizacional, hacer un análisis preliminar de las capacidades y los recursos organizacionales que tenemos ya que necesitamos construir para poder sacar adelante esta oportunidad.

BARRERAS

3. Realizar un estudio de oportunidades tipo “whitespace mapping” para ver dónde hay espacios en blanco en el mercado. Estas oportunidades son filtradas usando los parámetros de desempeño establecidos. La idea es considerar muchas oportunidades y seleccionar sólo las que se adapten mejor al target definido. 4. Invertir en explorar y desarrollar oferta para aprovechar las oportunidades seleccionadas.

ALTA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

1. Definir un target de desempeño del proyecto que haga valer la pena el esfuerzo y la inversión en ingresos anuales o rentabilidad en un plazo realista de 1 a 2 años si es dentro del core business, 3 a 5 si es dentro de las adyacencias y de 5 a 7 si es una opción de futuro.

BAJA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

Pasos para crear un portafolio de innovación Plataformas de crecimiento

Opciones futuras

(innovación evolutiva)

(innovación disrruptiva)

Mejoras al Core Business

Extensión de marca

(innovación incremental)

(innovación evolutiva)

MERCADO ACTUAL

MERCADO NUEVO

No.3

Barreras La innovación también es una lucha con nosotros mismos. Después de haber visto los mitos y dilemas alrededor del tema, ahora hay que dar cuenta de las barreras a las que los líderes nos enfrentamos dentro de las organizaciones. Provocar el cambio y la competitividad tiene que mover piezas, las primeras son las nuestras para así inspirar a los demás y crear una cultura que genere innovación constantemente.

“Los anticuerpos organizacionales matan la innovación . ” —Mark Johnson

Los anticuerpos organizacionales La innovación implica tener un saludable desdén ante lo imposible. Para que una idea sea verdaderamente innovadora tiene que alejarse del orden establecido y encontrar nuevas oportunidades de crecimiento.

para adoptar el cambio constante. Eso es algo bueno. No podemos esperar que un negocio crezca sin disciplina, procesos y consistencia. Pero tampoco podemos esperar que esa disciplina y esos procesos conduzcan a la innovación.

Esa separación genera incomodidad en las organizaciones, ya que, así como las personas, tienen terror al cambio y a la incertidumbre, por lo tanto, retar lo establecido nos cuesta muchísimo trabajo. Cuando la innovación cuestiona la manera actual de abordar las cosas, es cuando surgen los anticuerpos organizacionales.

De alguna forma es como ser padre de familia. Tenemos nuestros hijos y los amamos, estamos genéticamente programados para proteger a nuestros descendientes y perpetuar la especie. Eso también es algo bueno, pero cuidar a nuestros hijos no es el camino para tener nuevos, si acaso es lo contrario, ya que es cansado y al final del día sólo tenemos mente para una cosa, dormir.

Las organizaciones y la burocracia están diseñadas para preservar y proteger el orden establecido, no

Sin embargo las organizaciones estamos conscientes de la importancia de la innovación y de darle

BARRERAS

lugar a lo nuevo, pero nos empeñamos en pensar que lo nuevo debe de comportarse como lo que ya existe. Todos queremos innovaciones que sean originales y nos diferencien de la competencia, que sean eficientes y funcionen a la primera y que nazcan dejando dinero. Es como esperar que nuestros hijos nazcan caminando, comiendo, yendo al baño solos y dándonos de comer. Lidiar con esa resistencia al cambio es un reto que toda organización que pretende adoptar la innovación debe de resolver. La popularidad de los video juegos nos ha llevado a descubrir el poder de las experiencias lúdicas para ejercer cambios de comportamiento en las organizaciones. 13

Las mecánicas de juego son una gran herramienta para darle un sentido de propósito al cambio, con reglas claras establecidas. Pero para que ese comportamiento se convierta en cultura, la experiencia debe ser positiva y disfrutable. Una táctica efectiva derivada también de los juegos es dividir el camino al cambio en metas alcanzables, igual que los juegos tienen niveles, no puedes pasar al nivel dos sin haber completado el nivel uno, que siempre tiene un excelente balance entre dificultad que lo haga interesante y pero suficientemente sencillo de lograr, para cautivar al usuario.

mecánicas estén diseñadas para generar emociones positivas en las personas, funcionan mejor los incentivos que las reprimendas. Construir confianza y entusiasmo es básico para la administración del cambio. No debemos darle a nuestro equipo retos que sabemos no están preparados para resolver. Antes de actuar en función de la innovación es necesario asegurarnos que todos podemos ver el por qué estamos cambiando, que podamos trabajar en un plan de cómo vamos a dar pasos en dirección a ese cambio, para después actuar en función de esos planes y mantener un actitud de aprendizaje constante.

Estudios organizacionales indican que es importante que estas BARRERAS

“Nos tomó años tener éxito de la noche a la mañana.” —James Daly

BARRERAS

De la noche a la mañana ( Innovación )

Las empresas frecuentemente subestimamos el tiempo que toma identificar, generar e implementar la innovación. Organizamos dinámicas, añadimos un poco de creatividad y “shazam”, la innovación sucede. Todas las organizaciones queremos que la innovación suceda rápido, que sea eficiente, tenga éxito a la primera, que sea diferente de lo que ofrece la competencia y que nazca dejando dinero. Esto es imposible, lo nuevo necesita ser concebido, nutrido, incubado, digerido y adaptado. La innovación toma tiempo, más del que la mayoría de los negocios están dispuestos a admitir. Richard Leucke, autor de varios libros sobre innovación de la seBARRERAS

rie Harvard Business Essentials, define la innovación como la síntesis de conocimientos para crear nuevos productos, servicios o procesos que sean originales, relevantes y valiosos. En esta síntesis de conocimiento vive una tormenta de nuevas ideas que deben ser identificadas, desarrolladas e implementadas para convertirse en verdaderas innovaciones. En otras palabras, identificar nuevas ideas es solamente uno de los primeros pasos en un largo proceso. Desarrollarlas y llevarlas al mercado con éxito es toda otra historia.

( Idea )

( Problema )

“La creatividad no nos lleva automáticamente a la innovación. ” —Peter Drucker

BARRERAS

¿Innovación centrada en las ideas? El entendimiento y la búsqueda de la creatividad humana es la obsesión de nuestra era. ¿Cómo funciona?, ¿De dónde viene? ¿Cómo la adquirimos? En la época de la Ilustración la creatividad era asociada con poderes sobrenaturales. Hasta hace poco el entendimiento de esta capacidad que nos diferencia del resto de las criaturas de nuestro planeta había sido poco estudiada. Hoy tenemos cada vez más información producto del estudio de la psicología y la neurociencia. Durante la última parte del siglo XX, y particularmente la última década, hemos vivido “el futuro”, aquel futuro con el que la generación de los “baby boomers” y la BARRERAS

generación X como yo, crecimos soñando. Hoy vivimos rodeados de computadoras que caben en la palma de nuestra mano — Smart Phones—, que hacen video llamadas, como veíamos en las series de televisión. Hoy podemos ver esas series y películas en el mismo aparato mientras esperamos que nos atienda el dentista. También vivimos rodeados de “gadgets” inteligentes que controlamos por medio de estos mismos dispositivos móviles. Podemos enviar un mensaje de texto a nuestra cafetera para que nos prepare un expreso, podemos medir nuestro desempeño diario cuando corremos por la mañana y compartirlo con nuestros amigos, para que les de envidia, interac-

tuar con nuestro auto y programar el termostato inteligente de nuestro departamento. Las organizaciones vivimos fascinados por estos productos de la creatividad humana. Por lo que asumimos que la manera mas rápida y eficiente de volvernos más innovadores es volviéndonos más creativos. La creatividad juega un rol central en la innovación, literalmente central. Pero antes de usar la creatividad necesitamos realizar una inmersión profunda en la vida de nuestros usuarios o consumidores para identificar una oportunidad, ese espacio blanco en el mercado, después usamos la creatividad para explorar cientos de posibilidades y por 13

último usamos la lógica de negocio para llevarla al mercado con éxito. Esto es básico ya que la creatividad, a diferencia de la concepción popular, florece no en la libertad total o en la compañía de las musas de la inspiración. La creatividad se alimenta de las restricciones y los problemas. En los mercados en los que hay más problemas es en los que se encuentran más oportunidades para hacer algo nuevo y disruptivo. La creatividad funciona igual que nuestra inteligencia, con referencias y relaciones. Nadie puede recordar la letra de una canción empezando a la mitad, normalmente nos acordamos del coro o tenemos que empezar desde el principio.

BARRERAS

La creatividad, al igual que la inteligencia, surge cuando relacionamos dos o más conceptos o problemas. El cerebro es una red de conexiones eléctricas que nos permite formar nuevas asociaciones. En todo momento, nuestra mente está formando nuevas asociaciones continuamente, juntando X con Y para formar Z.

“En algún lugar allá afuera, hay una bala con tu nombre escrito en ella. ” ón i c a iz ia n a g or etenc u T : p aP ra : Tu com De

BARRERAS

—Alguien

Temor al canibalismo Las organizaciones queremos crecer, pero nos preocupa lanzar nuevos productos o servicios que puedan competir con los que hoy tenemos. Es contra intuitivo el pensar que necesitamos crear nuevos productos, servicios y modelos de negocio que puedan competir por espacio, recursos y atención con los que hoy tenemos. El problema es que si no lo hacemos nosotros mismos, alguien más lo va a hacer. Todos los productos, servicios y modelos de negocio son efímeros y tienen un ciclo de vida, el cual se acorta cada día conforme se acelera el ritmo al que se mueve nuestro mundo. Las organizaciones luchamos BARRERAS

usando herramientas de management para mantenerlos vivos y sanos, pero su muerte es inevitable. Alguna nueva tecnología, propuesta de valor o modelo de negocio va a hacernos irrelevantes y tomar nuestro lugar en el mercado. ¿Por qué no hacerlo nosotros mismos? El típico ejemplo es el Kodak y Polaroid, compañías que disfrutaron de una larga racha de éxito comercial, vendiendo película fotográfica, pero ambas fallaron en anticipar, reconocer y adaptarse al cambio a la fotografía digital. Ambas pensaban que estaban en el negocio de la película fotográfica y erraron en entender que estaban en el negocios de los momentos especiales.

Irónicamente, el slogan de Kodak era “Un momento Kodak”. Cualquiera de estas compañías pudieron haber creado flickr, Facebook o Photoshop, pero no lo hicieron. Por lo general el éxito nos ciega y nos hace sentir invencibles, pero el mundo siempre encontrará una forma de devolvernos la humildad. ¿Quién será el siguiente Google, Facebook, Apple o Amazon? Nadie lo sabe, pero lo que sé sabemos es que está allá afuera.

“La arrogancia del éxito nos lleva a pensar que lo que hicimos ayer será suficiente para mañana. ” —William Pollard

BARRERAS

La parálisis del análisis El abogado del diablo es el enemigo número uno de la innovación. En nombre de la cautela siempre trata de cuestionar las ideas que atentan contra lo establecido antes de que sean probadas.

A estas organizaciones las domina el pensamiento intuitivo, esto les permite innovar con gran rapidez, pero su principal reto será modelar su oferta para escalar y crecer.

Gracias a estos individuos pensamos y analizamos de más las oportunidades y nunca se toma una decisión ni acción.

Ni la intuición ni el análisis funcionan descartándose la una a la otra. Lo nuevo nace de la intuición informada por la investigación, sucede a base de prueba y error y requiere de visión y métodos que le den una suficiente estructura hasta refinarlo y probar su validez. Lo válido proviene de lo probado, es eficiente, relativamente predecible y se puede replicar. Las organizaciones que dominarán el futuro, son aquellas que logren conciliar la intuición, la creatividad y el análisis.

En las organizaciones bien establecidas nos gana el apego a lo válido y probado. Nos domina el pensamiento analítico y esto no nos permite crecer y escalar nuestro negocio. Por el contrario, las organizaciones nuevas y emprendedoras no tiene nada que proteger y mucho que ganar.

BARRERAS

implementado la innovación con éxito han tenido que enfrentar a los abogados del diablo y escépticos. La gran mayoría de estas organizaciones lo han hecho sin un método, a base de visión, tenacidad, confianza y paciencia. Pero esto está cambiando.

Todas las organizaciones que han 13

No.4

Proceso Actualmente, entender la dinámica de los negocios es hacer a la innovación parte de los procesos y así producir continuamente valor para los consumidores y usuarios. Veamos los puntos clave que nos ayudarán a tener un panorama amplio de las implicaciones de convertir nuestra organización en una generadora de innovación.

Una nueva lógica de creación de valor Entregar valor es el propósito central de los negocios. La innovación es la práctica que nos permite identificar, generar y entregar nuevo valor humano para los consumidores y económico para las empresas. La innovación parte de la premisa de que, en la medida que ofrecemos nuevo valor a nuestros clientes y usuarios, podremos recibir más valor económico a cambio. La innovación de valor, es un concepto de innovación centrada en las personas, también conocido como “design thinking”. Es un proceso sistemático de solución de problemas que durante décadas ha permitido a organizaciones multinacionales crear nuevas soluciones a problemas complejos y estratégicos.

PROCESO

Este proceso ha permitido conectar mejor con sus clientes, identificar oportunidades en necesidades no articuladas, desarrollar múltiples posibilidades de solución y elevar la velocidad y efectividad en la implementación de las mismas. En los negocios estamos acostumbrados a usar una lógica lineal de pensamiento. Identificamos un problema, (crecimiento en ventas, proteger márgenes, diferenciarnos de la competencia) proponemos una solución y la implementamos.

un problema, pero antes de pensar en ideas, buscamos identificar necesidades no atendidas en la vida de nuestros clientes, proponemos múltiples soluciones, seleccionamos las más interesantes, exploramos más de un camino de solución, los ponemos a prueba, lo refinamos, lo ponemos a prueba, fusionamos las diferentes soluciones en una solución sistemática que cumpla con tres características:

1.Que la solución sea deseable para los clientes o usuarios y significativa para atender sus necesidades identificadas de una forma nueva y diferenciada. 2. Que sea tecnológicamente factible y que asegure que la organización tenga o desarrolle la capacidades necesarias para ofrecer dicha solución. 3.Que sea económicamente viable y rentable para la organización que la ofrece.

La innovación propone una lógica más iterativa, experimental y multidisciplinaria para la solución de problemas. Comienza con la identificación de 13

Idea (Concept)

Solution (Final iteration)

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Commission

Completion

La innovación no es un propósito en sí misma, antes de empezar necesitamos tener una poderosa razón para cuestionar el estatus quo. Primero requerimos poner atención a lo que está sucediendo en nuestro negocio para identificar un problema que valga la pena abordar. La definición de un problema tiene importantes implicaciones estratégicas para una compañía. Los managers en ocasiones dejamos fuera muchas oportunidades de crecimiento simplemente porque definimos nuestros retos de manera muy estrecha. Durante años, Procter & Gamble buscaba mejorar sus detergentes para limpiar pisos, hasta que se PROCESO

dio cuenta que lo que sus clientes necesitaban no eran detergentes más poderosos sino pisos más limpios. Esto los llevo a entender que podían encontrar nuevas formas de ayudar a sus clientes a limpiar pisos que no necesariamente implicaran el uso de un detergente . Así fue como nació el concepto del Swiffer. Un nuevo concepto de trapeador con un exitoso nuevo modelo de negocio para esta categoría de productos. El consumidor compra el mango del trapeador a bajo costo pero se ve condicionado a comprar repuestos de la misma marca durante la vida útil del producto. La definición del reto puede provenir de los líderes de la organiza-

ción o de un equipo multifuncional. Lo importante es mantener una perspectiva amplia. Al hacerlo es importante preguntarnos ¿quiénes son nuestros clientes? ¿Que necesidades tienen? Otro aspecto clave es el establecer las restricciones de tiempo, presupuesto, capacidades organizacionales, entre otras.

En base a las respuestas a estas preguntas podemos articular una primera versión del problema comenzando con un verbo como crear, mejorar o aumentar. Por último podemos convertir el reto en una pregunta lo suficientemente abierta para que nos permita descubrir nuevas oportunidades de crecimiento y lo suficientemente estrecha para tener un enfoque claramente definido.

La primera fase comienza con una inmersi贸n en la vida de las personas a quienes esta nueva soluci贸n busca impactar. Esto arroja grandes cantidades de informaci贸n, a partir de ella se identifican patrones o temas y oportunidades para crear nuevo valor. PROCESO

Inmersión El crecimiento más sostenible siempre proviene de ayudar a nuestros clientes a resolver sus problemas y atender sus necesidades.

ción a lo que hacen en su vida, podemos descubrir oportunidades para ayudarles a resolver problemas que ni ellos saben que tienen.

La innovación tiene un secreto: el usuario o consumidor es primero, sin importar la categoría o la naturaleza del problema que busquemos solucionar. La innovación es fundamentalmente humana.

La investigación cualitativa provee entendimiento y hallazgos que son materia prima básica para el diseño de soluciones innovadoras.

La innovación hace uso de técnicas de investigación cualitativa derivadas de la antropología como la etnografía, un método basado en la observación de las personas en su ambiente o contexto natural en lugar de un ambiente formal y artificial. Si observamos a nuestros clientes y ponemos suficiente atenPROCESO

Estos hallazgos son imposibles de obtener a través de estudios tradicionales de mercado, ya que estos ven a los consumidores como datos y no como personas. Un ejemplo que ilustra este argumento es el de Nicorette, de Pfizer, el famoso producto farmacéutico que contiene nicotina para tratar la dependencia al tabaco. Hace tiempo Nicorette llegó a un punto de estancamiento en

su crecimiento. Pfizer no estaba contento con el desempeño del producto. Los fumadores lograban dejar de fumar después de un promedio de siete intentos fallidos. La compañía decidió tomar el camino de la innovación centrada en las personas para resolver este problema. Seleccionó un grupo de consumidores jóvenes. El mercado mas grande para este grupo era Europa, así que decidieron enviar un equipo a Londres. La idea era hacer una inmersión en la vida de estos jóvenes para desarrollar un entendimiento profundo de sus hábitos y conductas. Los siguieron de cerca en sus casas y en su trabajo para entender cómo estos intentos de dejar

el cigarro sucedían en el contexto de su vida diaria. Los estudios etnográficos a diferencia de los estudios cuantitativos, trabajan con muestras pequeñas de individuos. Hacemos esta inmersión profunda en la vida de unas cuantas personas, en lugar de estudiar superficialmente a un gran numero de gente. Durante la inmersión, un etnógrafo entrenado recolecta fotos, videos, audio y otra información contextual. Aun cuando pueden surgir ideas útiles de la observación casual, los hallazgos más poderosos provienen de análisis riguroso de información recabada de manera sistemática. En el caso de Pfizer, descubrieron 13

que los fumadores no veían su problema de la adicción al tabaco como un problema médico, por lo tanto no querían tomar pastillas para curarlo.

nuestros clientes y usuarios es clave para la innovación.

Ellos veían su adicción como algo relacionado con su estilo de vida, sobre lo que querían tener mayor grado de control. Una vez que Pfizer descubrió como sus consumidores entienden su problema de adicción, estaba en una mejor posición para ofrecerles una solución más relevante para su estilo de vida. El entendimiento científico e intuitivo de las necesidades humanas es lo que nos lleva a diseñar soluciones extraordinarias. Por eso la inmersión cualitativa en la vida de PROCESO

Pasos para la investigación etnográfica 1

Definición del problema

Reclutar participantes

Planeación de la inmersión

Recolección de la Inmersión

Análisis de la información e interpretación de oportunidades

Comunicación de hallazgos

Como mencionábamos en la sección anterior, la innovación parte de un problema. Comenzamos por articularlo en palabras para darle estructura y definir claramente el objetivo por la cual queremos hacer la

¿Quienes son las personas que nos pueden ayudar a responder mejor nuestras preguntas en relación al reto? A veces son las personas que usan ciertos productos o se comportan de cierta manera. En otras ocasiones son personas que influencian las manera en que otros se comportan, que viven en cierto ambiente, cultura o

Es necesario desarrollar un plan y una estrategia para interrogar e interactuar con los sujetos del estudio. Crear una lista de temas sobre los que queremos aprender de estos individuos (hábitos, comportamientos, motivaciones) nos sirve de guía de conversación mas que un cuestionario. Es importante incluir oportunidades para que las personas nos muestren sus pertenencias y nos enseñen

Los hallazgos significativos no son fáciles de descubrir. El proceso requiere tomar las cosas con calma, asimilar la información usando los cinco sentidos y despertando nuestra curiosidad. Las actitudes, manierismo, vocabulario y dinámicas de interacción grupal son muy importantes. Es de nuestro interés como lo que observamos confirma o contradice lo que las personas nos dicen. Es básico tomar fotografías, hacer sketches y tomar notas.

investigación.

locación geográfica.

como hacen las cosas.

PROCESO

Este es el momento mas retador de la investigación. Un etnógrafo entrenado imprime al análisis un profundo entendimiento del contexto cultural y logran derivar hallazgos más profundos que los que arroja la observación casual. El análisis es un proceso que toma tiempo, pero nos ayuda a conectar los hallazgos con direcciones concretas de acción. El producto del análisis es la identificación de las oportunidades que

Los hallazgos,derivados de la investigación son de gran utilidad para los involucrados en el proceso de innovación y para toda la organización. La narrativa y el diseño son herramientas de gran utilidad para presentar estos hallazgos y oportunidades de crear algo nuevo y significativo de manera atractiva y de alto impacto. Cuando presentamos la información de manera atractiva es mas probable que inspiremos y cautivemos a nuestra audiencia para lograr que vean las oportunidades y

Habiendo identificado necesidades no atendidas y oportunidades para generar nuevo valor, la segunda fase consiste en desarrollar m煤ltiples posibilidades de soluci贸n y construcci贸n de prototipos que permitan probar y mejorar la validez de las soluciones antes de implementarlas. PROCESO

“La innovacion consiste en intentar lo imposible y buscar nuevos caminos que lo hagan posible.” —Peter Fisk

PROCESO

Conceptualización No hay innovación sin creatividad y sin ideas. Pero la creatividad depende del lente con que vemos al mundo. En teoría existen dos estados mentales que pueden facilitar o bloquear la creatividad. Por un lado está el estado mental del “Sabio”. Es aquel que entiende la inteligencia como algo que las personas tenemos o no tenemos. Ve al mundo con la lente de puntos de vista establecidos y tiene posiciones definidas e inamovibles en relación a algunos temas. Este estado mental bloquea e inhibe la innovación. Generalmente es el estado mental del abogado del diablo. Frases típicas del estado mental del sabio: “eso es imposible”, “si no se ha hecho antes por algo PROCESO

será” “en Mexico eso no funciona”. Por otro lado está el estado mental del aprendiz: el aprendiz ve la inteligencia como algo que se desarrolla y está constantemente en movimiento. Ve al mundo como algo continua transformación y está dispuesto a explorar posibilidades que contradigan su sentido común. Este es el estado mental idóneo para la creatividad y la innovación. Todos tenemos ambos estados mentales, dependiendo del tema o del contexto usamos uno o el otro, y seguramente preferimos uno por encima del otro. Habiendo sintetizado la información recabada y descubierto hallazgos, nuestra mente comienza

a ver posibilidades y a generar ideas automáticamente. Aquí entramos en el terreno de las soluciones. De manera inconsciente comenzamos a desarrollar hipótesis a cerca de cuáles pudieran ser potenciales direcciones. Ésta es la fase creativa en la que imaginamos como pudiera ser el futuro. Es una fase divertida pero es muy importante controlar algunos de nuestros impulsos que pueden buscar juzgar ideas antes de tiempo. Las ideas nuevas necesitan ambientes abiertos a las posibilidades, optimistas y positivos. Este no es el momento de juzgar ni de seleccionar ideas. La innovación se alimenta de posibilidades, la

edición y selección viene más tarde. El reto consiste en olvidar por un momento las restricciones económicas, técnicas y culturales que tenemos hoy. Si partimos de las restricciones es probable que las soluciones futuras se parezcan a las de hoy y eso sería contradictorio con al propósito de la innovación. El primer paso en la fase de conceptualización es la lluvia de ideas. Las lluvias de ideas nos ayudan a explorar múltiples posibilidades para crear algo nuevo. Esto es clave para no caer en soluciones que sólo ofrecen mejoras incrementales a lo que actualmente ye tenemos. La lluvias de ideas se organizan 13

en grupos de tres a cinco personas con diferentes experiencias y conocimientos que enriquezcan con diferentes perspectivas la exploraci贸n de posibilidades. Una buena lluvia de ideas nos ayuda a crear m煤ltiples alternativas de las cuales escogeremos s贸lo unas cuantas para llevarlas al proceso de desarrollo. Una buena lluvia de ideas nos ayuda a crear multiples alternativas de las cuales escogeremos solo unas cuantas para llevar adelante enel procso de desarrollo.

PROCESO

Reglas para una buena lluvia de ideas 1

Postponer la crítica

Exortar ideas atrevidas

Construye sobre las ideas de los demás

Mantener el enfoque

Trabajar visualmente

Una conversación a la vez

No hay malas ideas en esta etapa del proceso. No hay discusión ni critica.

La ideas atrevidas son las que en muchas ocaciones inspiran soluciones extraordinarias.

Si al escuchar la idea de alguien más se te ocurre como mejorarla proponla.

El resultado es mejor si trabajamos con enfoque y disciplina. No dejemos al equipo divagar en temas que no enten relacionados con el reto.

Las personas respondemos profundamente a las imagenes. No importa la calidad de los dibujos, cada idea debe tener una imagen.

Demos oportunidad a todos de expresar sus ideas, un turno a la ves.

Una meta razonable para una lluvia de ideas va de 50-100 ideas. En esta etapa deben ser cortas y fluir rápido.

Cantidad de ideas

PROCESO

Innovación sin negocios no es innovación. La innovación nos tiene que llegar a entregar resultados que beneficien nuestros negocios siempre estando en línea con un posicionamiento clave y anclados a las necesidades que el mercado está dictando. Por eso es importante, antes de estar allá afuera, enfrentar nuestra idea al mundo real y comprobar su potencial.

El poder de los prototipos En capítulos anteriores explicábamos cómo el estado actual de los negocios, bajo el cual hemos venido trabajando durante años, promueve la idea que la competitividad depende de producir bienes y servicios a gran escala con un alto grado de eficiencia, control y evitando a toda costa las desviaciones de cualquier tipo. Este sistema de trabajo ha permitido que organizaciones de todos tipos y tamaños puedan garantizar que su oferta cumpla con lo que promete. Es importante recordar que la innovación no está aquí para sustituir la calidad total ni la administración por procesos. Estas prácticas son muy importantes. La innovación viene a complementarla.

PROCESO

Cuando hablamos de que la innovación es el nuevo orden de los negocios, nos referimos a que es la nueva fuente de diferenciación que permite a las organizaciones ofrecer nuevo valor, significativo para los consumidores y rentable para las organizaciones. Sin embargo, el viejo orden de trabajo promueve valores, comportamientos y herramientas que son contradictorias con los que la innovación requiere para poder instilarse en una organización. Las organizaciones hemos venido trabajando usando primordialmente un pensamiento analítico adecuado para las prácticas de la administración tradicional por mucho tiempo y sumar nuevos métodos viene acompañado de grandes retos culturales.

Sin embargo va a ser inevitable agregar a nuestra caja de herramientas métodos y valores que tienen propósitos distintos a la administración, porque están diseñados para crear nuevo valor.

Hay tres grandes fundamentos de la innovación:

El gran reto de las organizaciones en el siglo XXI es el de convertirnos en organizaciones ambidiestras que combinan el pensamiento analítico con la creatividad en una incesante danza entre la innovación y la administración Esto es especialmente cierto cuando hablamos de la importancia de crear una cultura de prototipos. Todo lo nuevo es por naturaleza incierto, una idea es valor en potencia, pero ese valor no se consuma hasta que se prueba su validez y la única forma de hacerlo es enfrentándola al mundo real.

2. La ideación de la cual hablamos en la fase de conceptualización nos permite explorar múltiples posibilidade s para capitalizar esas oportunidades.

1. La observación de la cual hablamos en la fase de inmersión nos permite descubrir oportunidades.

3. Y el prototipaje nos ayuda a poner nuestras ideas en acción, haciendo intentos de complejidad incremental que nos permiten darle vida a una nueva solución a través de la iteración. Los prototipos nos permiten equivocarnos con bajo riesgo y descubrir como nuestras ideas responden al mundo real. 13

¿Que prototipar? Los prototipos por lo general los asociamos con objetos físicos pero se puede prototipar cualquier producto, servicio, estrategia o modelo de negocio. Lo importante es que nos ayude a empujar la idea hacia la implementación Comportamientos: cuando queremos modificar el comportamiento organizacional o de nuestros clientes y usuarios. Las personas cambiamos nuestro comportamiento de acuerdo al contexto, cambiando el contexto podemos modificar el comportamiento.

Modelo de negocio: una representación visual y escrita de los nueve bloques que constituyen un modelo de negocio. Propuesta de valor, consumidores, relaciones, canal, recursos, alianzas, actividades, costos e ingresos. Funciones de un producto Atributos de un servicio Estética Viabilidad financiera Escenarios de negocio:

Experiencia de consumo: tenemos que identificar cuáles son los ambientes y formas ideales en las que nuestro producto o servicio vivirá.

PROCESO

Diferentes prototipos para diferentes propósitos. Existen diferentes propósitos por los cuales construimos prototipos en un proceso de innovación. Exploración: cuando queremos poner a prueba una idea para ver cómo funciona a la hora de enfrentarla al mundo real. En esta etapa la idea es explorar diferentes posibilidades de solución hasta encontrar la adecuada. Estos prototipos por lo general son de muy baja fidelidad. En esta etapa el mejor prototipo es el que nos ayuda a empujar la idea hacia adelante, no el que más se parece al producto final.

etapas muy iniciales en las que estamos explorando diferentes ideas que queremos terminar de entender cómo funcionan física y mecánicamente. Validación: cuando queremos probar cómo reaccionan consumidores, usuarios y stakeholders ante una solución, es más fácil y barato construir un prototipo que les permita interactuar con la idea. La fidelidad de estos prototipos es por lo general media ya que es necesario que los usuarios puedan imaginarse la solución como si estuviera ya realizada.

Los materiales típicos son cartón, papel, palitos, colores, cinta adhesiva y pegamento.

En este caso construimos muckups análogos que simulan la solución en funcionamiento.

Estos prototipos se construyen en

Esto nos sirve para probar la usa-

PROCESO

bilidad de la solución en términos físicos de interacción (si es comodo, el peso es adecuado, etcétera), cognitivos (qué tan fácil el usuario entiende como funciona) y culturales (si parece lo que es, qué tan cómodo se siente el usuario con la idea).

etcétera.

Comunicación: una vez que la idea ha sido refinada y validada, es importante el construir un prototipo que nos permita mostrarla y comunicarla a todos los involucrados. Aquí construimos los prototipos de la más alta fidelidad y la inversión en la creación de los mismos es significativamente mayor. Los prototipos pueden ir desde planos, renders, maquetas o modelos a escala, brochures, videos, 13

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