ESF - Jaar(kook)boek 'Ik ook'

ik

OOK iedereen kan koken

TOOLS VOOR VERFIJNDE ESF-PROJECTEN jaarboek 2011

2

inhoudstafel

INLEIDING

4

iedereen kan koken...

hoofdstuk 1

6

open recepten voor kwaliteitvol werk

Getuigenis De expertkok Recept

8 12 18

Koen Cools - Noord Limburgs Open Atelier Yves Van Nuland - Founder van Comatech, consultancy company Winterse bloemkoolsoep met peterselie

hoofdstuk 2

20

Gouden recepten voor goede projectaanvragen

Getuigenis De expertkok Recept

22 26 30

Marja Alaerts - IGO Leuven Kris Troukens - Vice President & Director of Program & Events - PMI Belgium Gouden ontbijtomeletjes

hoofdstuk 3

32

afgeborstelde recepten om je voor te bereiden op controle

Getuigenis De expertkok Recept

34 38 44

Herman Verhelst - Groep Intro Oost-Vlaanderen Luc Vanheule - Senior consultant - Deloitte Met spek gevulde aperitiefchampignons

hoofdstuk 4

46

scherpe recepten voor productontwikkeling

Getuigenis De expertkok Recept

48 50 54

Leen Servranckx - Vokans Wim BÊazar - Board member - Voka – VEV Vegetarische groentegratin met peperroomsaus

hoofdstuk 5

56

evenwichtige recepten voor Gender

Getuigenis De expertkok Recept

58 62 68

Caroline Blockeel - Voka Oost-Vlaanderen Veerle Draulans - Professor Faculteit Sociale Wetenschappen - KULeuven Vis in wijn-fetasaus

hoofdstuk 6

70

warm aanbevolen recepten voor validering

Getuigenis De expertkok Recept

72 76 82

Emmy Allemeersch - Familiehulp Peirval Tadetixe - HRD consultant Kip met sherry in de oven

hoofdstuk 7

84

afgewogen recepten om je project te evalueren

Getuigenis De expertkok Recept

86 88 94

Greet Lenaerts -Levanto Jan Van Ongevalle - Onderzoeksleider Ontwikkelingssamenwerking - HIVA/KULeuven Ovenflensjes met ham en broccoli

hoofdstuk 8

96

grensverleggende recepten voor transnationaal werk

Getuigenis De expertkok Recept

98 102 108

Jan Peeters - VBJK Bob Elsen - Afgevaardigd Bestuurder/Managing Director - Joker Perziken in mascarponecustard

hoofdstuk 9

110

zoete recepten om te dissimineren en te mainstreamen

Getuigenis De expertkok Recept

112 114 118

Brecht De Schepper - Arteveldehogeschool Stef Wouters - Creative Producer - Transmedia Zoete pompoentaart

inleiding

… als je maar de juiste tools hebt. Een vork werkt altijd.

Maar eieren kluts je beter met een garde. En aardappelen pureer je sneller met een stamper.

Zo is het ook voor het uitwerken van een exquis ESF-project. Om onze promotoren daarbij te ondersteunen reikt het ESF-Agentschap Vlaanderen hen in dit jaarboek negen tools aan voor verfijnde projecten.

Als je kwaliteit levert mag je gerust in je potten laten kijken. Met de garde kluts je de lekkerste ingrediënten uit Europese landen door elkaar. En met het keukenmes scherp je je producten verder aan. Alvorens je je projecten laat valideren controleert de vleesthermometer of ze wel op temperatuur zijn. En de keukenweegschaal weegt de impact van jouw goede ideeën.

Negen ESF-promotoren getuigen uit hun interne keuken over negen thema’s. Vervolgens onderbouwen negen experten deze thema’s met hun deskundige ervaring, die weliswaar ruimer opgevat is dan het strikte ESF-werkveld. En omdat we je niet op je honger willen laten zitten, sluiten we elk hoofdstuk af met een eenvoudig, doch uniek recept.

Iedereen kan koken. Jij ook.

Louis Vervloet Algemeen directeur ESF-Agentschap Vlaanderen

Hoofdstuk 1

Open recepten voor De soep wordt nooit zo heet gegeten als ze wordt opgediend. Je organisatie openstellen voor pottenkijkers kan eng lijken, maar het valt reuze mee. Meer nog, de interne keuken van jouw onderneming is gebaat bij voortdurende en strenge kwaliteitscontroles. Wie wil scoren met zijn recepten moet kwaliteit najagen. Als een echte topkok.

8

kwaliteit

getuigenis

“Wij vrágen om

pottenkijkers”

Stomend recept voor kwaliteit Je organisatie openstellen voor pottenkijkers klinkt misschien raar. Maar door een externe audit blijf je zelf ook kritisch kijken naar je eigen werking. Koen Cools getuigt hoe het de kwaliteit van zijn Noord-Limburgs Open Atelier naar een hoger niveau heeft getild.

“Alles kan altijd beter. Daar gaan we ook bij Noord-Limburgs Open Atelier vanuit.

Sinds het ontstaan van onze organisatie in 1990 richten we elk jaar een ESF-project in. In dit brugproject komen leerlingen uit het deeltijds onderwijs hun eerste werkervaring opdoen in onze industriële schrijnwerkerij, de confectie-, montageen hightechafdeling. Ook andere doelgroepen (WEP+, artikel 60’ers en mensen in VOP) vinden de toegang tot onze organisatie. De laatste jaren voelen wij een lichte druk vanuit de subsidiërende overheden om de verkregen subsidies kwalitatief te besteden. Wij ervaren dat als positief!”

“Omdat mijn organisatie naar continue verbetering streeft is een degelijke kwaliteitsverzekering noodzakelijk. Zorgen voor kwaliteit is meer dan een individuele taak. Kwaliteit stuwt onze hele onderneming naar een hoger niveau, dus ál de medewerkers van Open Atelier dienen actief betrokken te worden in de integrale kwaliteitszorg. We vinden het belangrijk dat het draagvlak zo breed mogelijk is en aansluiting vindt met onze missie en visie.”

9

getuigenis kwaliteit

10

Pottenkijkers

Klaargestoomd

“We zijn natuurlijk elke dag bezig met kwaliteit, bewust en onbewust, en niet enkel in het kader van het ESF-project.

Maar het project, met zijn bijhorende ESFkwaliteitsopstap, heeft onze organisatie wel goed op weg geholpen. Horen dat je goed bezig bent, werkt motiverend voor onze medewerkers. En horen wat er beter kan eigenlijk ook. Met een externe kwaliteitsaudit, het toelaten van pottenkijkers, zeg maar, versterken we ons streven naar excellentie.”

“Het werken met een aangepast, zelf in te vullen kwaliteitsmodel heeft niet alleen ons ESF-project verbeterd. De hele organisatie is er beter en sterker van geworden. Het kwaliteitsmodel stoomt ons klaar voor de aangekondigde organisatiegroeifase.

“Kwaliteitszorg vraagt dat we ook onze bestaande processen regelmatig toetsen op alle niveaus. Kwaliteitszorg hoort een proces op zichzelf te zijn. Om dat te waarborgen willen we dat onze organisatie het proces van continue verbetering beter leert managen. Dat kan door het opmaken, valideren en controleren van een kwaliteitspaper. Die wordt overigens heel positief onthaald in Open Atelier. Het geeft je een goed overzicht van de processen en procedures die je al gebruikt.

En het is een stimulans om verder na te denken over bijvoorbeeld het up-to-date zijn van onze documentatie. Door te werken aan zo ‘n kwaliteitspaper, komen de ideeën vanzelf opborrelen.”

“Horen dat je goed bezig bent, werkt motiverend voor onze medewerkers.”

De ESF-kwaliteitsopstap zie je best niet als een eenmalig in te vullen document dat je elke vier jaar moet opmaken. Bekijk het als een werkinstrument voor alle soorten organisaties die hun werking willen verbeteren. Een werkinstrument dat werkt, zeg maar.”

Koen Cools Intern coördinator LLWB Noord-Limburgs Open Atelier vzw www.openatelier.be

Hoe krijg je het ESF-kwaliteitslabel? ·· Bewijs dat je organisatie voldoet aan de minimumverwachtingen van een kwaliteitsvolle bedrijfsvoering ·· behaal de ESF-kwaliteitsopstap (drie jaar geldig) ·· neem deel aan de kwaliteitsaudit (uitbouw kwaliteitsportfolio met ESF-kwaliteitspaper) ·· behaal het ESF-kwaliteitslabel Meer info: www.esf-agentschap.be doorklikken naar ‘Kwaliteitsaudit’ voor ESF-promotoren.

11

12

kwaliteit

de expertkok

Yves Van Nuland - Founder van Comatech, consultancy company

“We vinden het heel gewoon om te leren van goede koks als Jamie Oliver of Peter Goossens. Waarom hebben we er dan zoveel moeite mee om dit ook in ons eigen bedrijf te doen?”

“We moeten kwaliteit opnieuw uitvinden” Topkoks zijn prima managers: ze bewaken te allen tijde en op alle vlakken de kwaliteit van hun gerechten. De vergelijking is van Yves van Nuland. De EFQM-expert zet de huidige trends in kwaliteitszorg in een historisch perspectief en toont aan waarom het ESF-kwaliteitsgroeimodel een recept voor succes is.

“Het begrip kwaliteit is niet nieuw. Maar het onderging de voorbije decennia ingrijpende veranderingen. De historische context helpt ons om de huidige trends beter te begrijpen. Grondleggers van de kwaliteitsbeweging als Shewhart, Deming, Feigenbaum, Juran, Crosby, Ishikawa, Ohno en Imai vertrokken uit de dagelijkse praktijk. Eerst producten zonder fouten maken, later diensten leveren zonder fouten.

Dit was op zich al een hele opgave.

Methodes kwamen en methodes gingen. Begin jaren tachtig waren de kwaliteitskringen heel populair. Daarna kwamen begrippen als SPC en ISO 9001.

Later werd dat BSC, BPM, EFQM, IiP, ISO 14000, lean-6 sigma, enzovoort. De aandacht verschoof van productkwaliteit naar systeemkwaliteit. Vandaag bekijken we het geheel, namelijk het beheren van de totaliteit van de organisatie.

Het is net als in de keuken. Topkoks maken hun gerechten niet zomaar. Zowel de hoofdprocessen (kookrecepten), nevenprocessen (inkoop grondstoffen zoals verse groeten en fruit) als materialen (werktafel, fornuis, koelkast...) moeten van topkwaliteit zijn. Hieronder leg ik uit hoe je dat in jouw keuken toepast.

Leren van de radio De oude benaderingen hebben iets gemeen met de nieuwe: leren staat voorop.

Producten en diensten worden jaar na jaar beter, omdat we zowel individueel als collectief (team, afdeling, bedrijf) leren. Dat kan cognitief (cursussen volgen, boeken en tijdschriftartikels lezen, e-learning, ervaringen uitwisselen, …) of gedragsmatig (experimenteren, leren met

vallen en opstaan, leren uit fouten maken …). Leren leidt tot vooruitgang: minder fouten maken en nieuwe en betere methoden ontwikkelen. Daarom is de kwaliteit van een radio uit de jaren zestig bijvoorbeeld niet te vergelijken met die van een digitale radio vandaag.

Dit leerproces gaat voor vele bedrijven en organisaties gepaard met veel vallen en opstaan. Een tegenslag is op zich niet erg - ik spreek liever over ‘het niet succesvol toepassen van een nieuwe methode’ - maar jammer genoeg laten velen er de schouders door hangen. Mooie initiatieven sterven een stille dood. Hoe kunnen we dit voorkomen? Een voorbeeld uit de keuken.

Cake bakken Beeld je even in dat je partner je vraagt om een cake te maken. Je hebt helemaal geen keukenervaring, je hebt het niemand zien voordoen, je beschikt niet over een kookboek (recepten), er is niemand die jou verteld heeft waar je speciaal moet op letten en, tot overmaat van ramp, weet je niet eens hoe cake smaakt. Dit is het perfecte scenario om er niet veel van te bakken.

En het komt vaak voor: velen beginnen met het invoeren van een nieuw manage-

mentmodel zonder de zaak heel goed te doorgronden, waardoor er veel verkeerd loopt of verkeerd aangepakt wordt.

Velen onder ons kunnen goed koken omdat ze over goede grondstoffen, goede en juiste materialen, goed uitgeruste keukens en goede documentatie beschikken. Alle materiële condities zijn vervuld.

Bovendien hebben ze de juiste ingesteldheid. Koks die meermaals een ‘mislukt gerecht’ maken, leren uit hun fouten.

Maar bedrijven en organisaties die hun managementmethoden toepassen maken vaak dezelfde fouten, keer op keer. Heel wat ondernemingen moeten meer dan een keer brandjes blussen.

We vinden het heel gewoon om te leren van goede koks, van benchmarks als Jamie Oliver, Piet Huysentruyt of Peter Goossens. Waarom hebben we er dan zoveel moeite mee om dit ook in ons eigen bedrijf te doen? Nodigen wij iemand spontaan uit om in onze afdeling te komen voordoen hoe hij/zij de zaken aanpakt? Gaan wij regelmatig kijken naar een collega die iets op een bijzonder knappe manier aanpakt en brengen we zijn goede ideeën over naar onze eigen werksituatie?

Hoeveel leerkrachten gaan bij een collega een les volgen en durven zeggen: ‘Dat

13

zijn je sterke punten en dat zijn de punten die ik in mijn les ga uitproberen‘?

de expertkok

Volhouden

kwaliteit

14

Het is niet omdat je hebt leren leren, dat je het ook nog kan volhouden. Een kok leert constant bij en verbetert zich continu.

Hoe? Door regelmatig te proeven en aan zijn gasten of klanten te vragen of en hoe het smaakt. In een bedrijfscontext noemen we dit een monitoringsysteem. Regelmatig meten, het resultaat vergelijken met de streefwaarde en, indien nodig, bijsturen.

Ook leidinggevenden moeten ‘proeven’ of het resultaat goed is. Voldoet het aan de wensen en vereisten van de klant?

“Meten is

(z)weten.”

Positieve feedback smaakt zoet en doet verlangen naar meer. Spijtig genoeg krijgen vele leidinggevenden en medewerkers onvoldoende positieve feedback - ik heb het hier niet over negatieve feedback als klachten - van klanten.

Nieuwe trends Kwaliteitszorg en managementmodellen zijn sterk onderhevig aan modegrillen.

Toch zijn er methodes die je in de meeste situaties succesvol kan toepassen. Het EFQM-model en het ESF-kwaliteitsgroeimodel kunnen bijzonder soepel geïnterpreteerd en toegepast worden. De klassieke aanpak (lijstjes maken met sterke punten en punten ter verbetering) is voorbijgestreefd. Daarom benader ik hetzelfde EFQM-model vanuit een andere invalshoek (zie kader). Het spreekt voor zich dat, zelfs al je gebruik maakt van het EFQM-model of op EFQM gebaseerde modellen, je nog voor een reeks andere bijkomende managementmodellen en -methoden zal kiezen voor activiteiten als werving en selectie van medewerkers, functionerings- en evaluatiegesprekken, audits, kwaliteitsborging, enzovoort.

Maar dit blijven tools: het zijn niet meer dan hulpmiddelen om straks goede resultaten voor te leggen.

De nieuwe aanpak van het EFQMmodel ·· We bekijken de onderneming/organisatie holistisch (in al haar aspecten). ·· We vertrekken vanuit de langetermijndoelstellingen. Resultaten en problemen uit het verleden zijn geen vertrekpunt, de toekomst staat voorop. ·· De klant staat centraal: een organisatie zonder klanten heeft geen bestaansreden. ·· We werken niet in eerste instantie aan het oplossen van problemen maar hanteren een oplossingsgerichte aanpak. ·· Alle medewerkers en alle leidinggevenden werken doelgericht en procesgericht. ·· De organisatie houdt rekening met de verwachtingen van alle belanghebbenden en weet hiervoor een goed evenwicht te vinden, voor zowel kortetermijn- als langetermijndoelen. ·· Er is een integratie en een monitoring van alle activiteiten van de organisatie door middel van dashboards en een grote betrokkenheid van de medewerkers. ·· De doelstellingen van het strategisch plan en businessplan alsook de dagelijkse operationele activiteiten worden via de dashboards van de leidinggevenden geïntegreerd.

Het ideale EFQM-recept Het EFQM-recept is gebaseerd op twintig jaar ervaring met EFQM en de feedback van tientallen gebruikers. Door de jaren heen hebben we geleerd om naar de essentie te gaan: het succesvol realiseren van de langetermijndoelstellingen van de organisatie. Zodra we deze bepaald hebben, kunnen we de rode draad van de organisatie opstellen. ‘Rode draad’ is een basisdocument van enkele pagina’s waar de volgende begrippen van de organisatie beschreven staan: visie, missie, beleid, strategie en waarden. Als alle leiders dit met passie in de praktijk brengen is de kans op slagen heel groot. Ook de ESF-kwaliteitspaper is een richtinggever voor de wijze waarop de organisatie haar bedrijfsvoering tot op heden heeft uitgebouwd.

Daarna kunnen we kernprocessen bepalen en in kaart brengen. Hiervoor is het wel noodzakelijk om klant- en procesgeoriënteerd te denken en te werken. Hier leg je ook een verband tussen deze processen enerzijds en de (langetermijn)doelstellingen anderzijds.

Het EFQM-kookrecept samengevat ·· Formuleren langetermijndoelstellingen en rode draad van de organisatie ·· in kaart brengen van processen ·· in kaart brengen van omgevings- factoren ·· kruistabel opstellen ·· dashboard ontwerpen ·· actieve leiderschapsontwikkeling ·· oogsten van de resultaten

Vervolgens bepalen we de omgevingsfactoren van de onderneming/organisatie. Dit zijn factoren zoals historiek, concurrentie, wettelijke verplichtingen, bedreigingen, beperkingen (bijvoorbeeld werken met laaggeschoolden), beschikbare technologie, enzovoort. Nu kan je een kruistabel maken. Daarin leg je verbanden tussen de volgende parameters: strategische doelstellingen, doelstellingen uit het business plan, kritieke succesfactoren, kernprocessen, eigenaar van het proces, indicatoren en de te verwachte resultaten voor elke belanghebbende en het maturiteitsniveau.

Als logisch gevolg bepaal je vervolgens de indicatoren en de corresponderende streefwaarden (targets). Immers: meten is (z)weten. In een volgende stap kan je de indicatoren van één eigenaar verzamelen op het dashboard van deze leidinggevende. Het beheer van deze dashboards stelt je in staat om, week na week, maand na maand, betere resultaten te bekomen. De kritieke succesfactor in dit alles is leiderschap. Een actieve leiderschapsontwikkeling is dus onontbeerlijk voor het bekomen van excellente resultaten.

15

de expertkok

Het ESF-groeimodel

Leiderschap

organisatiegebieden

resultaatgebieden

Mensen

Resultaten bij medewerkers

Strategie

Resultaten bij klanten

Procesmanagement

Sleuterresultaten

kwaliteit

16 Samenwerkingsverbanden & beheer van middolon

Resultaten voor de samenleving

innoveren, leren en verbeteren

Wat levert het ESF-groeimodel op? Dit speciaal ontwikkelde model is gebaseerd op het EFQM-model. Het blinkt uit door zijn pragmatische aanpak met veel nadruk op consensus en dialoog. De minimale kwaliteitscriteria zijn zeer duidelijk omschreven en het groeipad naar ‘excellence’ is scherpgesteld. Naar analogie met het EFQM-recept, kan je een aangepast ESF-receptuur opstellen. Het ESF-model helpt je daarbij omdat het de maturiteits-

niveaus aangeeft. Je kan het model stap voor stap in je organisatie invoeren. Bijvoorbeeld: binnen twee jaar wil je voor de negen criteria niveau 2 halen, binnen vier jaar niveau 3.

Door een ESF-kwaliteitspaper te maken (een soort managementpaper) maken organisaties voor de eerste keer kennis met de EFQM-keuken. Organisaties die reeds kwaliteitservaring hebben worden

hiervoor gewaardeerd. Door de uitdaging van een externe kwaliteitsaudit aan te gaan, kunnen organisaties bewijzen dat ze klaar zijn voor het volledige kwaliteitsmenu, met alle aspecten van de bedrijfsvoering die gevalideerd worden. Bovendien kunnen organisaties overwegen om tijdig de aangeboden zelfevaluatie, als voorbereiding op de ESF-kwaliteitsaudit, te doen. Ze maken dan kennis met alle aspecten van de bedrijfsvoering en ervaren

“Door een ESF-kwaliteitspaper uit te werken, maken organisaties voor de eerste keer kennis met de EFQM-keuken.”

Schorten

concreet welke stappen leiden naar een hoger niveau van kwaliteit: van brasserie naar restaurant, zeg maar. Tijdens en na de kwaliteitsaudit door ESF-assesoren zal dan blijken welke verbeterprojecten prioritair zijn voor de organisatie om te evolueren naar een minimaal kwaliteitsvolle bedrijfsvoering of verder door te groeien naar het sterrenrestaurant.

De keuken is een dankbare metafoor voor het invoeren van een managementmodel als het ESF-kwaliteitsgroeimodel. Ze maakt de begrippen van hierboven veel concreter. We definieerden kwaliteit als ‘voldoen aan de verwachtingen en vereisten van de klanten’. In dit kort bestek toonde ik aan dat we dit kunnen doen door gebruik te maken van het ESF-kwaliteitsgroeimodel of EFQM-model, exquise hulpmiddelen om verfijnder te koken.

Haal de schorten maar boven.

Yves Van Nuland Founder van Comatech, consultancy company

17

Winterse 18

kwaliteit

recept

met peterselie 4 personen, 25 min.

Ingrediënten: · 1 bloemkool · bak- en braadvet · 1 ui, fijngehakt · 450 ml magere me lk · 450 ml water

· 1 bouillonblokje gedroogde tijm · verse peterselie · peper · 100 gr prei · 1 laurierblad

: keukentip soep dikker en kan je de Op winterdag er aan toe at w minder er or do en mak nd geraspte eg op het ei Vo . en eg vo te met een stuk eet de soep op lwaardige kaas toe en ood. Een vo br ok st en volkor maaltijd!

bereidingswijze: Was de bloemkool en verdeel de groente in roosjes. Hou een paar roosjes apart als garnituur. Maak de ui schoon en snijd hem fijn. Snijd de prei in ringen. Spoel en droog de peterselie.

Hou de blaadjes apart, de stengels gebruik je voor het kruidenboeketje.

Verhit de boter en fruit de uitsnippers zonder ze te laten verkleuren. Voeg de

melk, het water, het bouillonblokje, de bloemkoolroosjes, de peterseliestengels, de tijm en het laurierblad toe.

Laat afgedekt gedurende 15 minuten op een zacht pitje pruttelen. Stoom ondertussen de resterende bloemkoolroosjes. Hak de peterselieblaadjes fijn.

Verwijder het kruidenboeketje en mix de soep. Breng op smaak met de peper.

Verdeel ze over kommetjes of diepe borden en werk af met de bloemkoolroosjes en de peterselie.

19

Hoofdstuk 2

gouden recepten voor goede De beste koks beginnen met een idee. Ze binden een schort voor, leggen alle ingrediĂŤnten klaar en hun keukeninstrumenten binnen handbereik. En werpen zich vol overgave op hun recept. Met projecten is het net zo. Om straks te scoren met jouw ideeĂŤnomelet bereid je alles tot in de puntjes voor. Van kostenraming tot communicatieplan, van tijdsplanning tot personeelsbelasting. Koken is een kunst en een project beheer je als een kip met gouden eieren.

22

projectaanvraAG

getuigenis

“IGO draait al jarenlang mee in het ESFcircuit. Ik heb in die tijd geleerd dat je zorgvuldig moet omspringen met je ideeën. Soms moet je gewoon wachten voor je er iets mee kan doen. Er nog eens op kauwen. Tot het moment dat je voelt dat het perfect past binnen een ESF-oproep, of dat je het kan heroriënteren om het beter in de beleidsprioriteiten te laten passen.”

Gouden recept voor het samen uitvoeren van een goed idee Goede ideeën rijpen met de jaren.

Net als bij samenwerkingen met partners loont geduld. Marja Alaerts van IGO, Intergemeentelijke Dienstverlenende Vereniging, legt uit waarom je de kip met de gouden eieren beter niet te vroeg of op je eentje slacht.

“Geduld loont. Als dienstverlenende intergemeentelijke vereniging werken we aan zeer diverse projecten met lokale, regionale, gewestelijke en Europese partners. Dat levert natuurlijk een enorme meerwaarde op. Maar we maken het ons wel moeilijker om een projectidee te formuleren. Om de ideeën op elkaar af te stemmen, moet je de nodige tijd nemen.

Alles goed - echt goed - doorpraten is ontzettend belangrijk.”

“Als het idee uitvoerbaar is, brengt het dubbel op. In ons project ‘Uitstroom uit de sociale economie’ bijvoorbeeld werken we met zeven partners samen. Je kan je voorstellen hoeveel tijd het kost om die allemaal op één lijn te krijgen. Maar omdat onze ideeën realistisch genoeg zijn, rendeert die tijd: in een betere samenwerking en een echt gezamenlijk project.”

23

getuigenis

Tijd inbouwen

projectaanvraAG

24

“Enkele jaren geleden introduceerde ESFAgentschap Vlaanderen de PCM-methodiek. Volgens mij heeft Project Cycle Management voor- en nadelen. Je moet op voorhand al een goed uitgewerkt projectvoorstel hebben. Heel wat dingen moeten al vastliggen: aan welk probleem gaan we werken, wat zijn onze doelen, hoe gaan we het aanpakken, welke stappen nemen we, wie doet wat, en met welke timing?

Dat schrijf je natuurlijk niet op twee da-

gen uit. Zo ‘n proces vraagt al gauw enkele maanden. Daar moet je dus mensen vrij voor kunnen maken. PCM leidt tot betere projecten, daar ben ik van overtuigd, maar de lat ligt hoog om het te kunnen bereiken.”

“Wat de financiële criteria betreft, stel ik vast dat de middelen minder ruim zijn dan in het verleden. Er is veel minder marge. Foute inschattingen kunnen zware financiële gevolgen hebben.

Daardoor wordt je voorbereiding steeds belangrijker. Vroeger financierde ESF de voorbereidingskosten.

Tegenwoordig kan dat niet meer, waardoor de drempel om aan zo ‘n project te beginnen hoger is. Toch levert het op: een goede verkenning van het terrein is een sleutel voor succes. Goodwill en engagement van alle betrokken partijen is een tweede belangrijk element.”

Deadline “Mijn ervaring leert me dat het juist inschatten van een ESF-project het moeilijkste onderdeel van het proces is. Je gaat bijvoorbeeld uit van een bepaalde deelnemersparticipatie, maar in de praktijk loopt het helemaal anders. De toeleiding loopt niet zoals verwacht, of de conjunctuur steekt een stokje in de wielen... Je hebt niet alle parameters zelf in handen.”

“Zelf ervaring hebben is belangrijk, maar ze delen met anderen is belangrijker.”

“Je “Je moet dat inbouwen in je project. Zorg dat je tijd over hebt om te veranderen, om creatief naar oplossingen te zoeken. En wacht zeker niet tot op het einde van het project. Dit proces moet je continu monitoren en bijsturen wanneer het kan. Ook hier ben je vaak afhankelijk van anderen. En de ene partner is de andere niet. Als je tijd voorzien hebt, is er meestal geen probleem.

Vroeger gebeurde het wel eens: rapporten afwerken op de dag van de deadline.

Tegenwoordig legt het ESF-Agentschap meer frequente rapportering op.”

bouwt het terugkijken best meteen in het proces in, zelfs als ESF dit niet expliciet vraagt. Spreek dat ook duidelijk af met je partner. Tenslotte moeten jullie samen het project tot een goed einde brengen. Zelf ervaring hebben is belangrijk, maar ze delen met anderen is belangrijker.”

Marja Alaerts Medewerker projectontwikkeling en beleidsondersteuning IGO Intergemeentelijk Dienstverlenende Vereniging Leuven www.igo.be

25

Scope bepalen

26

PROJECTAANVRAAG

de expertkok

Kris Troukens - Vice President &

Director of Program & Events - PMI Belgium

Projecten waar niets aan schort

Wie zich in projectbeheer vastbijt, moet stevige tanden hebben. Op de boterham liggen verschillende ingrediĂŤnten waarover projectmanagers hun tijd en aandacht precies moeten verdelen. Alleen als dat lukt, schort er niets aan jouw project.

En dat smaakt beslist naar meer.

Tijdens het uitklaren van de scope bekijken we wat er precies door het project moet worden afgeleverd. Zijn er zaken niet duidelijk dan is dit hĂŠt moment om de juiste vragen te stellen aan je sponsor.

De sponsor is degene die je het mandaat geeft om met een project van start te gaan.

Hij is meestal ook de persoon die een budgetgoedkeuring kan afleveren. Als je project niet werkt, is het ook diegene die de stekker eruit kan trekken.

Na een juiste mandaatomschrijving is het aangewezen om een juiste takenstructuur uit te pluizen. Dat gebeurt meestal met de techniek van de WBS (Work Breakdown Structure of projectstructuurcodes). Met deze techniek kan je de zaken in een boomstructuur opdelen, tot je op een gedetailleerd takenniveau komt dat het hele project weergeeft en toch beheersbaar blijft. Ook de planningstaken en andere verantwoordelijkheden van de projectmanager zelf moet je in deze WBS kwijt.

Tijd schatten Je kan hierna een eerste inschatting maken van de tijd die het hele traject vraagt.

Hiervoor dienen we heel precies te ana-

lyseren hoe de concrete taken elkaar het best opvolgen. Dit kan door de realisatie van een netwerkdiagram. Dat kan met de hand gebeuren, of met projectsoftware.

Bij het opstellen van een diagram is het van belang na te denken hoe de taken elkaar opvolgen, wat hun precieze relatie is, en of er eventueel taken parallel of synchroon uitgevoerd kunnen worden.

Dit zijn allemaal parameters die van belang zijn.

Bij het opstellen van een netwerk dienen we ons ook te buigen over de problematiek van het ‘kritisch pad’. Dat verbindt alle taken waarop je je geen vertraging kan veroorloven. Met andere woorden, de taken die - na elkaar uitgevoerd - de totale duur van mijn project zullen bepalen. Kritische taken vergen uiteraard extra aandacht van de projectleider.

goederen en diensten die je moet betalen, en een reservebudget, indien nodig. Na deze oefening heb je een kostenbaseline.

Dit is het referentiepunt waarnaar je kan verwijzen tijdens het verder opvolgen van je project. Het referentiepunt wijzigt in principe niet meer tijdens het project.

Kwaliteit controleren Vaak zien we dit over het hoofd. Waarom dienen we stil te staan bij de kwaliteit van ons project als we weten dat iedereen zijn best doet? Omdat je een heleboel zaken

“Het ‘kritisch pad’ verbindt alle taken waarop je je geen vertraging kan veroorloven.”

Kosten ramen Met de voorgaande plannen onder de arm, kan je nu een raming maken van de verwachte kosten. Je kan simpelweg de kosten ramen van alle individuele taken uit de voorgaande paragrafen en deze optellen tot een projectgeheel. Maar hou ook rekening met andere kosten, zowel directe als indirecte, eventueel externe

onder controle moet houden. Denk maar aan de kwaliteit van de eindproducten.

In de autoindustrie of de farmaceutische sector bijvoorbeeld kan een slechte kwaliteit grote gevolgen hebben. Ook jouw project dient dus aan een aantal kwaliteitsnormen te voldoen.

27

de expertkok projectaanvraAG

28

Personeel vinden

Risico’s uitschrijven

Inkoop

Voor het correct invullen van de vele rollen en competenties die er nodig zijn, is het binnen een project aangewezen goed samen te werken met de personeelsdienst. Die weet welke competenties er beschikbaar zijn binnenshuis, of waar de projectleider terecht kan om eventueel ontbrekende competenties te vinden.

Indien er meer partijen bij te pas komen om de juiste rollen in te vullen, wordt het complexer. Dan doe je best een beroep op de vaardigheden van de projectleider.

Al te vaak worden de risico’s in projectbeheer niet tijdig of onvoldoende uitgediept. Start met een zo compleet mogelijke lijst van risico’s die tijdens het traject kunnen opduiken.

Welke inkopen moet je tijdens je project doen? Hier moet je zeker bij stilstaan. Verder stelt zich de vraag welke soort contracten je eventueel moet afsluiten (zoals daar zijn: fixed price, time & material, enzovoort). Kies eieren voor je geld en plan dit goed in.

Veel (!) communiceren Je kan er niet genoeg van gebruiken. De meeste projecten die fout lopen, hebben dat te wijten aan een tekort aan communicatie. Hiermee bedoelen we zowel interne als externe communicatie, en de communicatie over de voortgang van het traject naar de diverse belanghebbende partijen.

Heb je dit proces niet of onvoldoende onder controle, dan kan je erop aan dat het tijdens het project fout gaat lopen. Maak een precieze en complete inventaris van al de stakeholders van je project. En communiceer, communiceer en communiceer.

“De meeste projecten die fout lopen, hebben dat te wijten aan een tekort aan communicatie.”

Ken daarna aan elk risico een impact- en waarschijnlijkheidscijfer toe. Deze waarden stellen je in staat de gevonden risico’s te rangschikken volgens bepaalde prioriteiten van je organisatie. Je kan je dan ook buigen over de mogelijke reacties die je wil inplannen. Bepaalde risico’s kan je makkelijk, of mits een kleine kost, beperken of voorkomen. Dit zijn het soort initiatieven dat je met een risicobudget kan opvangen. Andere, minder waarschijnlijke risico’s kunnen misschien even wachten, zonder ze uit het oog te verliezen.

Verandering: help!

Het kan niet anders: tijdens je project zullen er veranderingen optreden. Dat is geen reden tot paniek. Veranderingen moet je analyseren, en dan moet je er iets mee doen. Goed veranderings- of wijzigingsbeheer is nodig om alle stakeholders van de nodige wijzigingen op de hoogte te brengen. Is dit niet het geval, dan zullen er onvermijdelijk bijwerkingen ontstaan, die moeilijk bij te sturen zijn. Als de wijzigingen zijn goedgekeurd, kan je de baseline van je project aanpassen.

Lessons learned Loopt het project af, dan meld je dit best aan de belanghebbenden. Ga na of alle gemaakte beloftes uit zijn gekomen. En schrijf je aanbevelingen voor volgende projecten uit. Met deze ‘lessons learned’ leer je van je fouten.

Kris Troukens Vice President, Director of Program & Events PMI Belgium

29

Meer informatie Het Project Management Institute (PMI) is een Amerikaanse organisatie die in België ongeveer 850 leden telt. PMI organiseert op geregelde tijdstippen bijeenkomsten over projectmanagement. www.pmi.org www.pmi-belgium.be

Gouden 30

projectaanvraAG

recept

onder de grill 4 personen, 25 min.

Ingrediënten: · 8 eieren in plakjes · 20 champignons, in plakjes s, tje aa · 12 kerstom ek, in 3 gesneden · 8 lappen ontbijtsp as · 80 gr gemalen ka · 40 gr boter r · versgemalen pepe t ou ez · ze

bereidingswijze: Verwarm de grill alvast voor. Bak de plakjes paddestoelen goudbruin in 4 vingertopjes hete boter. Kruid ze met versgemalen peper en zeezout en haal ze uit de pan. In diezelfde pan bak je het ontbijtspek krokant. Haal het uit de pan. Breek de eieren in een schaal, kluts ze goed door elkaar en breng op

smaak met peper en zout. De resterende boter verwarm je in de pan. Roerbak het eimengsel enkele minuten. Stop met roeren zodat zich een omelet kan vormen. Haal de pan van het vuur en voeg er de champignons, het ontbijtspek, de tomatenplakjes en de kaas aan toe. Plaats de pan onder de hete gril, tot de kaas gaat smelten. Snij in 4 stukken en serveer de dampende ontbijtomelet op voorverwarmde borden.

keukentip: Wie van groen houdt kan een beetje gedroogde peterselie onder de omelet mixen, of er net voor het serveren een paar blaadjes verse basilicum opstrooien. Een vers geperst glaasje sinaasappelsap erbij, zorgt voor de perfecte zoetzout-combinatie.

31

Hoofdstuk 3

afgeborstelde recepten om je voor te bereiden op

Ze vormen de nachtmerrie van heel wat organisaties die Europese steun krijgen. Inspecteurs die de boekhouding van onder tot boven napluizen en controleurs die zeuren om een bonnetje. Twee rotten in het vak, een directeur en een externe auditor, leggen uit waarom die vrees onterecht is. Controle is een prima smaaktest voor je organisatie.

Als je er maar op voorbereid bent. Champignons maak je schoon v贸贸r je ze opdient, niet?

34

controle

getuigenis

“‘Wat? Alweer inspectie?!’ Ik hoor het vaak in de sector. Men zucht als het ESFAgentschap of andere inspectiediensten controles aankondigen. Men vergeet dat inspectie een barometer kan zijn voor de organisatie. En dat je je hier prima op kan voorbereiden door de organisatieprocessen af te stemmen op de verwachtingen van de subsidiërende overheden.

Proactief recept in geval van inspectie Er zijn organisaties die panikeren als de inspectie komt. Herman Verhelst, directeur van Groep Intro Oost-Vlaanderen, ontvangt de inspecteurs met een gerust hart en een kopje koffie. Hieronder legt hij uit waarom.

‘t Is natuurlijk niet eenvoudig. Het vraagt een doordacht plan op het vlak van registratie, personeelsadministratie en organisatie van de boekhouding. En de regelgeving durft wel ‘s te verschillen per overheid of project waardoor een optimale administratie vaak een wensdroom blijft. Maar dankzij mijn ervaring kan ik toch een aantal tips meegeven.

Tips & tricks Het meest eenvoudige vind ik de registratie van deelnemersprestaties. Aangezien wij op meer dan een plaats werken, is een prikklok geen (betaalbare) optie.

Daarom werken wij met maandlijsten waarin elke deelnemer dagelijks zijn of haar aankomst en vertrekuur noteert en de begeleider parafeert. Aan het einde van de maand controleren we de uren en archiveren we de lijst.

35

getuigenis controle

36

Moeilijker is het om de toewijzing van medewerkers aan een project correct bij te houden. Samen met de medewerkers bekijken wij per project wat de objectieve norm kan zijn om personeelsinzet toe te wijzen. Dat gaat van het aantal trajecten dat een voltijds medewerker begeleidt, over het aantal uren vorming dat een vormingswerker geeft, tot de gepresteerde dagdelen voor een ontwikkelingsproject.

Per team maken we een matrix met de opdrachten per medewerker en de voorziene werktijd. Zo komen wij tot de inzet in Voltijds Equivalent (VTE) voor elk project.

Doordat we dit netjes koppelen aan de kostenplaats van een project in de boekhouding, voel ik mij redelijk goed voorbereid op de klassieke inspectievragen - een afdruk van deze matrix in je dossiermap is echt een must. De kostenplaatsen van onze analytische boekhouding zijn goed afgestemd op de eigen matrix en zijn ook bij ons sociaal secretariaat op alle documenten terug te vinden. De uitdaging bestaat erin verschuivingen in de opdrachten in de loop van het jaar correct op te volgen en de kostenplaatsen telkens bij te sturen.

Waar mogelijk zal ik de verdeelsleutel die gebruikt wordt voor de toewijzing van

personeel consequent toepassen op al de andere kosten. De huur van een locatie bijvoorbeeld wijzen we toe op basis van het aandeel van de medewerkers van het ESF-project (in VTE) ten opzichte van het totaal aantal medewerkers op die locatie.

Voor de indirecte kosten doen we hetzelfde. Het is bijzonder handig om deze verdeling al in de toelichtingsbladen van de rapportagedocumenten te vermelden.

ken. Elke organisatie heeft haar eigenheid, maar je kan leren van collegae én van inspecteurs. Open communicatie met inspecteurs leidt tot wederzijds begrip.

Dat heb ik in al die jaren wel geleerd.”

Herman Verhelst Directeur Groep Intro Oost-Vlaanderen www.groepintro.be

Blauwdruk Een bijzonder handige tip: koppel de boekhoudrekeningen in een excelbestand aan de rubrieken van ESF. Je kan dan bijvoorbeeld onder niet-afschrijfbare verbruiksgoederen alle boekhoudrekeningen met het totaal bedrag vermelden en daar eventueel de verdeelsleutel op toepassen.

Bij controle hoef je enkel je analytische grootboekrekening bij de hand te hebben waarin alle facturen terug te vinden zijn.

De blauwdruk voor je eigen voorbereiding op inspecties kan je enkel zelf ma-

“Open communicatie met inspecteurs leidt tot wederzijds begrip.”

37

“Paniek: de projectmanager en de financieel verantwoordelijke werken hier niet meer!”

38

controle

de expertkok

Luc Vanheule

Senior consultant - Deloitte

Controle na datum

Projecten die door de Europese Unie gesubsidieerd worden krijgen soms pas zeven jaar later strenge financiële controle. Om te vermijden dat je in alle haast bonnetjes en personeelstabellen bij elkaar gaat scharrelen, geeft een externe auditor de meest waardevolle tips uit zijn carrière.

“Stel je voor. Samen met duizenden andere organisaties heb je een beroep gedaan op Europese subsidiesteun. Je kon aanspraak maken op prefinanciering, tussentijdse betalingen en een eindafrekening die een deel van de projectuitgaven financierde. Je project vaarde er wel bij. Je maakte een financieel rapport op, stuurde het naar Brussel en het geld kwam binnen. Je sloot het project succesvol af, archiveerde de documenten en ging met een gerust hart slapen.

Tot er, vele jaren later, een aangetekend schrijven binnenkomt. Je project is willekeurig geselecteerd voor een externe audit. Paniek! ‘Waar zijn alle documenten?’

‘De projectmanager en de financieel verantwoordelijke werken hier niet meer.’

‘Waarom krijgen we nu pas een audit!?’

Externe auditoren zijn, net als belastingcontroleurs, geen graag geziene gasten.

Ik probeer dit negatieve beeld bij te stellen. Mijn aanbevelingen en ervaringen uit het werkveld komen van pas om van je project niet enkel vanuit technisch oogpunt, maar ook vanuit financieel en administratief oogpunt een succes te maken en vol vertrouwen de deuren open te kunnen zetten voor externe auditoren.

Bezint eer ge begint Weet je waaraan je begint? Nog voor je een projectvoorstel in wilt dienen, moet je je die vraag stellen. Al te vaak botsen wij op organisaties die hals over kop een subsidie aangevraagd hebben zonder echt besef te hebben van de gevolgen dat dit kan hebben op de organisatie. Besef dat niet enkel het inhoudelijke werk van zeer groot belang is. Europa vindt de financiële en administratieve verplichtingen even belangrijk - of zelfs belangrijker. Hoe schitterend de resultaten van je project ook waren, hoe prachtig het eindrapport ook was, hoe hard je team wel niet gewerkt heeft… indien je niet aan de financiële en administratieve verplichtingen hebt voldaan kan het zijn dat je de reeds ontvangen gelden moet terugbetalen.

Zorg er daarom voor dat je interne organisatie gewapend is voor het uitvoeren en opvolgen van het project dat je wil laten subsidiëren.

Hoe pak je dit denkproces best aan? Eerst en vooral door alle relevante documentatie goed na te lezen. Niet enkel de subsidieovereenkomst maar ook de bijlagen hierbij - zeer belangrijk is de bijlage over de subsidiabiliteit van de uitgaven-, en

de financiële- en auditrichtlijnen die van toepassing zijn op je project. Al staat het zwart op wit in de bijlagen, vaak krijgen de auditoren te horen: ‘Ah, maar dat wisten wij niet hoor.’

Namen noemen Na dit eerste denkproces, moet je een adequate interne administratieve organisatie op poten zetten voor het gesubsidieerd project. Zorg dat de verantwoordelijkheden duidelijk verdeeld en afgelijnd zijn.

Definieer wie verantwoordelijk gesteld wordt voor de aankopen, wie deze goedkeurt, wie de betalingen doet, wie tussentijds opvolgt, wie dit op zijn beurt zal vertalen in de nodige boekhoudkundige verplichtingen. Leg vast wie zich bezig houdt met de aanbestedingsprocedures, wie de financiële rapporten (declaraties) opstelt en wie het budget opvolgt. Omlijn ook goed hoe en wanneer er intern wordt gecommuniceerd.

Hou alles bij Een goede opvolging van de projectuitgaven en dito rapportering is quasi onmogelijk zonder een bijhorend analytisch boekhoudsysteem. Zorg ervoor dat je de

gedeclareerde projectuitgaven op een consistente en duidelijke wijze uit het boekhoudsysteem kan halen. Het creëren van een aparte analytische code is een must. Indien je organisatie hiervoor te klein is en ze niet beschikt over een dergelijk boekhoudsysteem, moet je ervoor zorgen dat alle projectuitgaven op zijn minst worden bijgehouden in een excelbestand met vermelding van leverancier, factuurdatum, korte omschrijving, budgetlijn, bedrag en datum van betaling.

Dit goed opvolgen is één van de belangrijkste punten ter voorbereiding van een ex-post audit ter plaatse. Indien alle gedeclareerde kosten op een snelle, efficiënte en overzichtelijke manier getraceerd kunnen worden naar een detaillijst (grootboek uit boekhouding of excellijst) en naar de originele bewijsstukken (facturen, betalingen, salarisfiches, uurdeclaraties, bestellingen, enzovoort), bespaart dit de auditors heel wat werk.

Plaats je even in de schoenen van de auditor en zorg ervoor dat hij/zij, vele jaren later - tot 7 jaar na de laatste betaling door middel van deze detaillijsten en alle ondersteunende documenten zeer makkelijk, snel en efficiënt alle bewijsstuk-

39

de expertkok controle

40

ken terugvindt om de projectuitgaven te kunnen valideren. Ook als alle mensen die destijds op het project actief waren de organisatie ondertussen verlaten hebben.

Jammer genoeg moeten de auditoren veel kosten verwerpen omdat men zich niet meer herinnert vanwaar een bepaalde uitgave komt en hoe deze berekend is.

Als laatste onderdeel van het auditspoor is het van groot belang dat je al deze kosten kan aantonen door de originele bewijsstukken. Denk aan facturen, bewijs van betalingen, uurdeclaraties, instapkaarten, affiches, notulen van bijeenkomsten, enzovoort. Een archief met aparte mappen per project bespaart jou en de externe auditor heel wat tijd. Zorg er dus voor dat de totalen van de gedeclareerde kosten goed verwijzen naar de detaillijsten en dat deze duidelijk verwijzen naar de individuele bewijsstukken in de dossiers.

Kosten tijdens het project Tijdens het declareren van de projectuitgaven moet je er zeker van zijn dat alle kosten in lijn zijn met de algemene en bijzondere voorwaarden van je contract.

Heel vaak worden er fouten gemaakt in verband met de periode waarin de kosten

gemaakt en/of betaald werden. Kosten die gemaakt werden vóór de ondertekening van het contract zullen bijna in alle gevallen als niet subsidiabel worden beschouwd. Kosten die na het einde van de contractuele looptijd ingediend worden kunnen enkel in welbepaalde gevallen (bijvoorbeeld auditkosten gerelateerd aan het opstellen van de kostendeclaratie).

Non-profit rule Een tweede algemeen item rond het declareren van projectuitgaven is de ‘nonprofit rule’. Rapporteer je kosten op basis van de werkelijke kosten ten laste van de begunstigde (zonder enige winstmarge).

Besteed daarbij extra aandacht aan ‘commerciële uurtarieven’, verkregen commerciële/financiële kortingen die niet in mindering worden gebracht van de gerapporteerde uitgaven, gedeclareerde verblijfskosten (dagvergoedingen) die niet effectief aan de werknemers worden uitbetaald, BTW die gerecupereerd kan worden bij de belastingdiensten en alle bijdragen in natura. Het spreekt voor zich dat deze kosten als niet subsidiabel worden beschouwd en bijgevolg door de externe auditor zullen worden verworpen als deze opduiken in de declaratie. Deze non-profit rule impliceert ook dat je alle

“Een archief met aparte mappen per project bespaart jou en de externe auditor heel wat tijd.”

bijdragen van derden (andere overheidssubsidies en/of particuliere fondsen) met betrekking tot hetzelfde project en opbrengsten gegenereerd uit projectactiviteiten dient te rapporteren.

Hieronder geven we enkele tips per kostencategorie waarbinnen je moet rapporteren.

De meest voorkomende fouten waarop een externe auditor botst ·· declareren van kosten die niet in lijn zijn met het doel van het project; ·· dubbele financiering; ·· onderschatting in de berekening van het aantal productieve uren op jaarbasis; ·· overschatting in de berekening van het uurtarief; ·· declareren van kosten die niet betaald werden; ·· inadequate uurdeclaraties of timesheets; ·· ontbreken van onderliggende bewijsstukken (slechte archivering); ·· declareren van terugvorderbare uitgaven; ·· ontbreken van aanbestedingsdocumenten; ·· onvoldoende publiciteit (toon aan dat het project gebruikt maakt van Europese fondsen); ·· niet-declareren van projectinkomsten (denk hierbij ook aan verkregen intresten op ontvangen vooruitbetalingen); ·· inadequaat auditspoor;

Personeelskosten Personeelskosten zijn de salariskosten van de personeelsleden voor de tijd die ze op het project gepresteerd hebben. Ze vormen in het gros van de Europese subsidieprojecten de grootste uitgavenpost.

Cruciaal bij het rapporteren van deze kosten zijn uurdeclaraties of timesheets.

Rapporteer niet enkel de tijd dat een personeelslid actief is op het Europees project, maar registreer al zijn tijd (inclusief vakantie, tijd op andere projecten, administratieve werkzaamheden, ziekte, enzovoort). Doe dit op een dagelijkse basis, door middel van maandoverzichten. Zo toon je aan dat de uurdeclaraties een grote betrouwbaarheid hebben. Dit verschaft de auditor meer zekerheid.

Deze registratie is vooral van belang voor personen die op meerdere Europese projecten actief zijn. Zo kan de auditor er zeker van zijn dat er niet overgedeclareerd wordt op meerdere projecten. Verder dienen uurdeclaraties ook minstens ondertekend te worden door het personeelslid zelf, de project manager en de financieel verantwoordelijke van het project.

41

de expertkok controle

42

Vermenigvuldig de gepresteerde uren met het uurtarief. Voor de berekening van het uurtarief deel je de totale jaarlijkse salariskost (inclusief alle subsidiabele componenten) door het aantal productieve uren op jaarbasis. Het gemiddeld aantal productieve uren op jaarbasis mag zeker niet lager liggen dan 1.680 uren. In bijzondere gevallen kan je van deze standaard afwijken als je dit zeer goed verantwoord en documenteert. Hou zeker de details van deze berekening goed bij. Je kan er ook voor kiezen om te werken met gemiddelde uurtarieven. Toch raden we dit af omdat de auditor de uurtarieven per persoon toch zal herberekenen en aanpassen indien deze teveel afwijken van het gemiddelde uurtarief.

Aankoop van duurzaam materiaal Bij de aankoop van duurzaam materiaal (computers, bureaumateriaal, enzovoort) mag je enkel de jaarlijkse afschrijvingswaarde in rekening brengen en niet het bedrag van de volledige factuur. Van de jaarlijkse afschrijvingswaarde mag dan ook enkel het deel opgenomen worden voor de periode dat je het gebruikt voor het project. Een voorbeeld: Je koopt een laptop aan voor € 9.000, op 1 juni 2011. Je schrijft de laptop af op drie jaar. Dan kan

je slechts voor € 1.500 rapporteren als de rapporteringsperiode het volledige jaar 2011 bestrijkt.

Vergeet verder ook niet om rekening te houden met het BTW-aspect en de nationale en Europese regels voor overheidsopdrachten (in geval van overschrijding van bepaalde bedragen).

Reis- en verblijfskosten Bij deze kostensoort is het zeer belangrijk om aan de externe auditor te bewijzen dat deze kosten werkelijk nodig zijn voor het project. Op basis van notulen van vergaderingen, uitnodigingen, presentaties, projectdocumenten, treintickets, instapkaarten, enzovoort kan je aantonen dat de gerapporteerde reis- en verblijfskosten nodig waren én dat de personeelsleden werkelijk aanwezig waren. Zorg dus voor alle ondersteunende bewijsstukken (en niet enkel een factuur en een betalingsbewijs). In sommige gevallen, afhankelijk van het contract, heb je een voorafgaand akkoord nodig om bepaalde reiskosten te declareren.

Onderaanneming Huur je voor bepaalde werkzaamheden onderaannemers in, dan moet je de natio-

nale en Europese regels voor overheidsopdrachten uiteraard respecteren. Hou alle aanbestedingsdocumenten zorgvuldig bij (uitnodiging tot inschrijving of publicatie van de opdracht, bestek met duidelijke gunningscriteria, ontvangen offertes, resultaten van de evaluaties in een gunningsverslag, toewijzing van de opdracht, enzovoort). Zo kan je steeds aantonen dat de toewijzingsprocedure transparant was en je voor de economisch meest voordelige aanbieder koos (‘best value for moneyprincipe’). Ook hier heb je in sommige gevallen voorafgaand akkoord nodig.

Indirecte kosten De indirecte kosten rapporteer je als een percentage van de directe kosten (uitgezonderd de kosten voor onderaanneming) of als een percentage van personeelkosten.

Dat hangt af van je contract. Vermeldt je contract een voorafbepaald overheadpercentage, dan moet je gewoon de wiskundige regels respecteren. Moet je het percentage van indirecte kosten berekenen op basis van actuele kosten (‘Full Cost Actual Cost’), dan zal je deze berekening goed moeten ondersteunen door een vooraf gedefinieerd rekenschema en onderliggende financiële data (boekhouding / jaarrekening).

Conclusie Ik kan het niet genoeg benadrukken: lees het contract (én de bijlagen) van voor tot achter en terug. De administratieve en financiële verplichtingen die je hebt ten opzichte van Europa zijn minstens even belangrijk als de inhoudelijke sterkte van je project en de goede uitvoering hiervan.

“Uurdeclaraties moeten ondertekend worden door het personeelslid, de projectmanager en de financieel verantwoordelijke van het project.”

Hou alle onderliggende bewijsstukken op een gestructureerde manier bij. Niet één jaar of twee jaar, maar tot de datum die vermeld staat in je contract. Zo kan zowel jij als de externe auditor op een snelle en efficiënte wijze de gedeclareerde uitgaven terugvinden en traceren naar de onderliggende bewijsstukken. En is er dus helemaal geen paniek nodig als er controle komt.”

Luc Vanheule Senior consultant - Deloitte

43

44

controle

recept

4 personen, 40 min.

Ingrediënten: · 8 champignons d, · 1 snede wit broo tjes gesneden an rk vie in kleine spek · 2 lapjes gezouten n, geperst ee kt · 1 grote knofloo k, gepeld oo ofl kn je · half teent · halve ui selie · 20 gr verse peter lie · 30 ml olijfo · peper · mespunt boter

kruidentip: Laat de champignons even afkoelen voor je ze opdient.

Ze kunnen zeer warm worden.

bereidingswijze: Warm de oven voor op 200°. Borstel 8 grote champignons schoon. Verwijder de steeltjes en hak ze fijn. Ontdoe het spek van zwoerd en vetrandjes en snij het in zeer kleine kubusjes. Bak het spek in olijfolie en laat het uitlekken op keukenpapier. Doe hetzelfde met het in kleine vierkantjes gesneden brood (croutons). Hak de ui fijn en fruit lichtjes in dezelfde pan. Voeg daarna de versnipperde champignonsteeltjes en de geperste look van één teentje toe. Laat alles onder voortdurend roeren stoven tot al het vocht verdampt is. Voeg dan het spek, de croutons en de gehakte peterselie toe en breng op smaak met peper. Vul de champignonhoeden met dit mengsel. Leg ze in een vuurvaste schotel die je vooraf insmeert met boter en de halve knoflookteen. Plaats in de voorverwarmde oven en laat 25 minuten bakken.

45

Hoofdstuk 4

Scherpe recepten voor Het mes snijdt aan twee kanten. Organisaties die zich in het zweet werken om een product te ontwikkelen hebben daar dubbel voordeel van. Het ontwikkelingsproces is een goede leerschool waar het projectteam sterker uitkomt. En van de resultaten hebben anderen nog jaren plezier. Twee ervaringsdeskundigen delen hun fijngesneden recepten voor productontwikkeling.

Over groentjes die klaargestoomd worden voor de arbeidsmarkt en en producten die hout snijden.

“Onze groentjes op de 48

productontwikkeling

getuigenis

arbeidsmarkt�

Messcherp recept voor een competentiemethodiek Het zelfbeeld van vrouwen die weinig of geen werkervaring hebben is vaak niet hoog. Toch beschikken deze 'groentjes' over heel wat competenties. Vokans ontwikkelde de methodiek van De Competentiespiegel om hen klaar te stomen voor de arbeidsmarkt. Leen Servranckx getuigt.

“Ik vind dat we er best trots op mogen zijn, op onze instrumentenkoffer. Hij zit aardig vol. Toen in 1996 de trajectbegeleiding en de consortiumwerking binnen de Europese projecten startte, kreeg het begrip trajectmatige aanpak een nieuwe betekenis. Elk traject van de klant of cursist werd opgedeeld in vijf welomschreven fases. Wij hebben met Vokans die gelegenheid aangegrepen om per fase passende methodieken en bijhorende instrumenten te ontwikkelen. In onze koffer zitten bijvoorbeeld instrumenten van het Desmosproject, de Kruispuntprojecten, het Project Triple E, het Deal project en de Competentiespiegel. Al die projecten hielpen om het competentiegedachtegoed bij Vokans aan te scherpen. De vraag was altijd al: ‘hoe krijgen we de juiste persoon op de juiste arbeidsplaats?’ Maar door de nieuwe ontwikkelingen op de arbeidsmarkt veranderden onze benaderingen. De competentiepuzzel werd steeds vollediger.”

Spiegelbeeld “Eén van de meest succesvolle ESF-producten die we, samen met het Algemeen Christelijk Vakverbond, ontwikkelden is de competentie-assessmentmethodiek van ‘De Competentiespiegel’ (2004-2005).

Die was gericht op met uitsluiting van de

arbeidsmarkt bedreigde vrouwen. Via het portfoliotraject benoemden wij de Elders Verworven Competenties (EVC) van deze kortgeschoolde vrouwen met beperkte of geen werkervaring. Die zetten we vervolgens samen om naar concrete talenten voor de arbeidsmarkt.”

“Vandaag plukken wij de vruchten van ons pionierswerk in assessment.”

basiscompetenties beheersen, veranderde hun zelfbeeld snel. We zagen de vrouwen sterker, assertiever en meer autonoom functioneren, zowel in hun persoonlijk leven als op het werk. Ik kan de rol van de klant - de vrouwen zelf - niet genoeg benadrukken. Deze methodiek maakt hen tot betrokken partij. Ze dragen veel verantwoordelijkheid, waardoor ze zich onafhankelijker durven opstellen en een sterker gevoel van eigenwaarde krijgen. Dat voel je op het moment dat je hen begeleidt bij de herintegratie in het arbeidsproces.”

“De EVC-methode – herkenning, beoordeling en erkenning van niet-schoolse competenties – stond model bij het ontwikkelen van De Competentiespiegel. We legden tien basiscompetenties vast: ordelijkheid, klantgerichtheid, motivatie, zelfstandigheid, enzovoort. Daaraan konden de vrouwen zich spiegelen. Met de verworven kennis, vaardigheden en houdingen uit non-formele situaties zoals het gezin en de vrije tijd kwamen ze meestal al een heel eind. We stelden een competentiematrix, een portfolio en persoonlijk ontwikkelingsplan op voor alle deelnemers van het project.”

Vruchten

“Dankzij de groeiende portfolio, een verzameling van bewijsstukken dat ze de tien

Afgevaardigd bestuurder vzw Vokans www.vokans.be, www.competentiespiegel.be

“Vandaag plukken wij de vruchten van ons pionierswerk in assessment. We konden daardoor veel beter inspelen op het hele competentiegebeuren. Sinds januari 2006 hebben we de doelgroep verbreed (m/v). We gebruiken de ontwikkelde methodieken en instrumenten van het project in al de trajectfases, tenderuitbestedingen, vormingen en opleidingen, begeleidingen, trainingen, jobcoaching en loopbaandienstverlening. Of hoe een goed product dubbel opbrengt.”

Leen Servranckx

49

50

productontwikkeling

de expertkok

Wim Béazar

Board member - Voka – VEV

Een product dat hout snijdt

Wim Beazar ontwikkelt elke dag softwareproducten voor een breed gamma aan klanten. Meer dan eens verloor hij zich in dat proces. Hij leerde om terug te keren naar de essentie van het product: de klant. Een analyse die hout snijdt.

Een tijdje geleden ging ik met mijn vrouw op restaurant. We werden verrast met ‘moleculaire gastronomie’, de nieuwe ‘nouvelle cuisine’ zeg maar. Met de moleculaire keuken is niets mis. We waren behoorlijk onder de indruk van het spektakel op en aan tafel. Maar we zijn een goed pak friet gaan eten na afloop. Het finale doel van een restaurantbezoek, je honger stillen, werd niet vervuld. Innovatie is goed, maar het houdt gevaren in.

Vermijd ‘l’art pour l’art’. De verleiding bestaat erin jaar na jaar, editie na editie, een project op te schonen, uit te diepen, of domweg te herhalen. Als productontwikkelaar moet je dan de vraag durven stel-

“Een echte productontwikkelaar beseft dat hij in dienst staat van het product, niet omgekeerd.”

len of je nog wel goed bezig bent. Een idee is op een bepaald moment uitgemolken en dan bestaat de kunst erin te stoppen.

Veel topatleten verstaan dit heel goed en verlaten de sport op het hoogtepunt van hun carrière. Een echte productontwikkelaar beseft dat hij in dienst staat van het product, niet omgekeerd.

Elevator pitch Als ICT-ingenieurs voelen we ons dikwijls verplicht het meest geniale, spitsvondige en technisch vernuftige product af te leveren. Maar door zo te denken gaan we voorbij aan de kern van ons product. Ik

zie het vaak gebeuren: we verliezen ons in het oneindige proces van productoptimalisatie. Plots komt dan het besef dat we 80% van onze tijd besteed hebben aan 20% van de behoeften van de klant.

Ga dus op zoek naar de essentie voor de klant.

De eerste vraag daarbij is: wie is mijn klant? In het geval van projectontwikkeling in opdracht van ESF-Agentschap Vlaanderen is dat niet altijd duidelijk. Is het de burger? De werkzoekende? Het bedrijfsleven? Of de middenveldorganisaties?

De tweede vraag is: wat lust mijn klant?

Welke essentiële behoefte wil de klant

vervuld zien - en bij uitbreiding zijn stakeholders? Maak onderscheid tussen essentie en bijzaak, tracht deze behoefte te vertalen naar een kernachtige opdracht voor je project. In de bedrijfswereld spreken ze van een ‘elevator pitch’. Durfkapitalisten beoordelen de kwaliteit van een investeringsproject en een managementteam op basis van zo ‘n elevator pitch, een kernachtige boodschap waarmee je iemand kan overtuigen in de tijd dat je samen in de lift staat.

Voorproevers Op zoek gaan naar de essentiële behoefte van je klant(en), doe je best niet alleen.

Omring je met mensen die het project vanuit diverse standpunten bekijken en kunnen voeden. Mensen uit diverse disciplines helpen je een antwoord te zoeken op vragen als: ‘Wat betekent het project in termen van haalbaarheid, organisatie en financiering?’ Of: ‘Hoe maken we het project wervend?’ Start een stuurgroep op met bijvoorbeeld een financiële expert, een HRM-specialist, een communicatiespecialist en een arbeidsmarktdeskundige. En vergeet niet de eindklant erbij te betrekken. Als het bedrijfsleven de doelgroep van je project vormt, zet dan zeker een aantal ondernemers mee aan tafel.

51

de expertkok productontwikkeling

52

“Ook voor de social profit telt: the proof of the pudding is in the eating.”

De meesten maken graag tijd vrij om een project met sociale inslag te begeleiden.

Gebruik diezelfde ondernemers ook als voorproever. Niets ergerlijker dan een project waarin de doelgroep zich niet herkent. Het is merkwaardig om te zien hoe een project soms pas werkt als de juiste woorden worden gebruikt en de gevoeligheden van de doelgroep gerespecteerd worden. Organiseer ‘dry runs’ met hen en stel je idee bij. Ook voor de social profit telt: the proof of the pudding is in the eating.

Effect op de gezondheid Een goed recept is samengesteld met aandacht voor het effect dat het heeft op de consument. Maak de effecten van een project dan ook concreet en meetbaar. Ga liever voor één parameter die eenvoudig te meten is dan voor tien die onmeetbaar zijn en het project wazig maken. Wil je werkgelegenheid stimuleren, meet dan de tewerkstellingsgroei. Wil je welzijn op het werk stimuleren, meet dan de tevredenheid van de medewerkers voor en na.

Maar overdrijf niet met metingen en parameters. Besef dat het project uitvoeren al een zware opdracht is. Tientallen meetresultaten moeten opvolgen maakt het er niet lichter op.

Een spiegelei Een spiegelei is een eenvoudig gerecht. Iedereen kent het, iedereen kan het zich veroorloven, (bijna) iedereen lust het. Jouw project of product moet even eenvoudig zijn. Want na je project is er nog leven.

Denk dus op voorhand goed na over de ‘roll-out’ van een project. Is het resultaat van je project na afloop nog levensvatbaar? Is er een mogelijkheid tot disseminatie? Zijn er organisaties die de methodologie verder kunnen exploiteren? Zaken als onderhoudbaarheid en kostprijs van de werking spelen hierbij een belangrijke rol. Zorg er dus voor dat je product zonder veel kosten een eenvoudig effect kan blijven genereren.

Wie een goed product wil ontwikkelen moet op zoek naar het ei van Colombus, een eenvoudige oplossing voor een complex probleem. Een duidelijk omschreven product, zonder franjes of technische

53

snufjes. Bovenal een product op maat van je klant, die er mee aan mag kokkerellen en er op voorhand van mag proeven. Een product, kortom, dat er staat.

Wim Béazar Board member - Voka – VEV

Vegetarische

54

productontwikkeling

recept

Ingrediënten:

met peperroomsaus

, al dente gekookt · 400 gr driekleurige spirelli · 300 gr witloof · 250 gr champignons · 250 gr broccoli · 100 gr boter · 1 kleine ui, fijngehakt · 350 ml groentebouillon · 500 ml room · 2 theelepels zwarte peper binden · blanke roux om de saus te as nka zaa · 100 gr geraspte parme

4 personen, 60 min.

VEGGIEtip: Kook je voor veganist en, vervang dan de boter door olijfolie en de room en blanke roux door wit te saus op basis van soja. Serveer de warme gratin met brood en rode wijn.

bereidingswijze: Was de groenten en borstel de champignons schoon. Kook de pasta (al dente). Doe de broccoli in roosjes en kook of stoom ze (bijvoorbeeld boven de pastapot) gaar. Kook ook het witloof en de champignons gaar. Verwarm de oven voor op 170°. Voor de saus stoof je de gehakte ui in de boter. Voeg de groentebouillon, room en de zwarte peper toe. Breng alles aan de kook en bind met de blanke roux. Vul een ovenschaal met de spirelli’s. Leg er de gaargekookte groenten op, overgiet met de peperroomsaus en bestrooi alles met parmezaan. Laat de schotel kleuren onder de grill.

55

Hoofdstuk 5

Gender is meer dan een vrouwenthema. Het is een vrouwen- én een mannenthema. Eén waar nog werk aan is. Bij genderbewuste ondernemers (v/m) staat het dan ook hoog op de agenda, elke dag weer. Hoe je gendercompetente werknemers en topkaders creëert, leer je met de evenwichtige recepten op deze pagina's. Een geurige combinatie van look, feta en wijn voor fijnproevers met een neus voor verschil.

“Los van 58

gender

getuigenis

Straf recept voor straffe madammen en mijnheren

Dat je ‘gender’ breder moet vertalen dan ‘geslacht’ weten de meesten ondertussen wel.

Maar hoe je dat naar je bedrijfscontext vertaalt is nog niet voor alle organisaties duidelijk. Caroline Blockeel van Voka ontwierp een handleiding voor genderbewuste ondernemers.

“Gender verwijst niet naar de biologische sekseverschillen tussen vrouw en man, maar naar het sociale geslacht. Het gaat over de onderlinge relatie tussen mannen en vrouwen en hoe sterk cultureel bepaald de verschillen daartussen zijn.

In een bedrijf vertaalt gender zich in genderbewust ondernemen. Dat is een bedrijfsvoering waarbij elke persoon binnen de onderneming beoordeeld wordt op competenties, los van het geslacht. En al helemaal los van ‘de looks’ van de werknemer. Daarbij heeft men wel aandacht

voor het feit dat vrouwen meer moeilijkheden ondervinden dan hun mannelijke tegenhangers bij doorstroom en de combinatie werk en gezin. Een genderbewust bedrijf onderneemt dan ook acties om die belemmeringen weg te werken.

meteen mee aan de slag en een concreet doel bepalen. Met cijfers sta je sterker.

Veronderstellingen komen immers niet altijd overeen met de realiteit. Cijfers en gegevens zijn belangrijk om dezelfde taal te spreken als het management.

Aan de slag met Co-efficiënt

Nulmeting

Het personeelsbeleid staat steeds in wisselwerking met de doelstellingen van het bedrijf. Voor een genderbewust personeelsbeleid is dit niet anders. Vooraleer je start met het invoeren van een genderbewust personeelsbeleid is het van belang om met objectieve gegevens te bekijken waar het bedrijf vandaag staat.

Wat is de missie en de visie van het bedrijf? Wie zijn de klanten, wat zijn de producten? Later kan je met het management overleggen over de uitdagingen.

Sta eerst uitgebreid stil bij de aanwezige diversiteit binnen je organisatie. Een nulmeting brengt op een objectieve wijze in kaart hoe divers het personeel in het bedrijf vandaag is. Volgende cijfergegevens kunnen deel uitmaken van jouw nulmeting:

Voka ontwikkelde een handleiding voor kmo’s om te werken aan een genderbewust personeelsbeleid. ‘Co-efficiënt’ vertrekt van een grondige analyse van de cijfers rond het personeelsbeleid. Op basis daarvan bepaal je verdere acties.

Het verzamelen van cijfers leidt tot bewustwording en draagt bij tot de opbouw van het draagvlak. Je kan hier als groep

·· m/v verhouding in functie van leeftijd, anciënniteit en statuut; ·· m/v verhouding bij kansengroepen; ·· m/v verhouding voor de verschillende functiehoogten en functieprofielen; ·· m/v verhouding in de verschillende besluitorganen; ·· m/v verhouding bij instroom, doorstroom en uitstroom; ·· m/v verhouding bij deeltijds werk, tijdskrediet en ouderschapsverlof; ·· m/v verhouding bij opleidingen; ·· hoe staat het in de organisatie met het principe ‘gelijk loon voor gelijk werk’?

Gender in cijfers ·· De bedrijfscultuur is bepalend voor de carrière van de vrouw. Een traditioneel rollenpatroon in bedrijven remt de doorstroom van vrouwelijke bedienden af. ·· 71% van de vrouwelijke respondenten van een in 2005 uitgevoerd onderzoek wenst niet deeltijds te werken. 20% was ervan overtuigd dat dit hun carrière zou hypothekeren. ·· Het uitbesteden van huishoudelijke taken heeft een duidelijke invloed op de doorstroommogelijkheden. 68% van de vrouwen met schoonmaakhulp thuis heeft meer kans om carrière te maken. Door van de last van huishoudelijke taken af te zijn, lijken ze zich meer te kunnen toeleggen op hun job. ·· Alhoewel bijna de helft van de vrouwen zich ervan bewust is dat netwerking belangrijk is, maakt 28% er toch geen gebruik van. ‘Geen tijd’ is de meest opgegeven reden. Het onderzoek toont echter een rechtstreeks verband aan tussen netwerking en de kans op doorstroom.

59

getuigenis

Zoek een team van medestanders

gender

60

Een werkgroep of een team van medestanders is de sleutel tot betrokkenheid en het slagen van de geplande acties rond gender. Stel je werkgroep afhankelijk van de grootte van het bedrijf samen. Meer info over het opstellen van een actieplan en instrumenten hiervoor vind je in de Toolkit Co-efficiënt, die je via Voka OostVlaanderen kan verkrijgen.

Tips voor genderneutrale functiebeschrijvingen Als je oude vacatures van je organisatie met een genderbril bekijkt, kan het goed zijn dat ze minder genderneutraal zijn dan je dacht.

Daarom lijst ik hier nog enkele tips op: ·· Wek extra aandacht door het vermelden van de wettelijk verplichte (m/v) of (v/m) achter de functietitel. Of schrijf voluit ‘man of vrouw’ om dit extra te benadrukken. ·· Gebruik roldoorbrekende functietitels zoals management assistent(e) in plaats van secretaresse of waarderende functietitels zoals onderhoudspersoneel in plaats van klusjesman.

·· Zoek naar genderneutrale functietitels zoals verpleegkundige in plaats van verpleegster, zo spreek je ook mannen aan. ·· Zoek een balans tussen mannelijke en vrouwelijk karakteristieken zodat het competentieprofiel genderneutraal overkomt. Voor een projectmanager (m/v) bijvoorbeeld vestig je, naast de nadruk op beheren, coördineren en aansturen ook de aandacht op vereisten als empathisch luisteren naar de opdrachtgevers, coachen van het projectteam, enzovoort.

“Verzamel cijfers om dezelfde taal te spreken als het management.” ·· Maak roldoorbrekende beschrijvingen van typisch ‘vrouwelijke’ functies door het vermijden van ‘verzorgende’ termen als ondersteunen, begeleiden, verzorgen, helpen… Zorg er bij eerder traditioneel ‘mannelijke’ functies voor dat de functieomschrijving niet overwegend gericht is op kennis en vaardigheden zoals technieken, zelfstandigheid, besluitvaardigheid, ondernemend, enzovoort.

·· Verduidelijk zoveel mogelijk de competentievereisten, bijvoorbeeld: inlevingsvermogen hebben betekent dat men in staat is om boodschappen te horen en te begrijpen en dit op een actieve manier te tonen aan de ander(en). ·· Gebruik roldoorbrekende foto’s en boodschappen in je vacatures. Een paar voorbeelden: ‘Wij bieden je een werkomgeving waar je competenties primeren en waar een gelijkekansen- en antidiscriminatiebeleid geldt. Bovendien kan je je ontplooien in een maatschappelijk relevante functie waar je kan rekenen op een optimale combinatie werk/privé.’ ‘Gelijke kansen staan bij ons voorop: jouw kwaliteiten primeren op leeftijd, geslacht, etnische origine of eventuele functiebeperking.’

Vrouwen aan de top Hoe hoger je opklimt in een bedrijf, hoe minder vrouwen je zal tegenkomen. Om op te klimmen, moet je naast competent zijn, ook de spelregels kennen en voldoende aandacht besteden aan netwerking binnen en buiten het bedrijf. Hoewel bijna de helft van de vrouwen weet dat netwerking belangrijk is om door te stromen, maakt toch maar 29% er gebruik van. ‘Geen tijd’ is de meest opgegeven reden.

De werksituatie en de arbeidstijden kunnen een belemmering vormen voor de verplichtingen thuis of om een evenwichtig sociaal leven uit te bouwen waarin ruimte is voor hobby’s of vrienden. Dit brengt voor werknemers extra stress mee, die op haar beurt invloed heeft op motivatie en prestaties. Op termijn verlies je zo capabele mensen in jouw organisatie.

Daarom heeft een bedrijf er zeker baat bij voldoende aandacht te besteden aan het evenwicht tussen werk en privéleven.

In het vooronderzoek van Co-efficiënt gaven de bevraagde vrouwen aan de voorkeur te geven aan een fulltime-job, op voorwaarde dat ze hulp krijgen in het huishouden. Parttime werken staat een carrière in de weg, omdat de extra vrije tijd toch vaak opgaat aan wassen, strijken en poetsen. Uit beschikbare cijfers van 2004 blijkt dat bijna de helft van de loontrekkende vrouwen deeltijds werkten, tegenover slechts 6% van de mannen!

Geen parttimers aan de top Ook managers verzetten zich vaak tegen het idee om hun stafleden parttime te laten werken. Volgens onderzoek van de Britse Sheffield Hallam University be-

“Vrouwen geven de voorkeur aan een fulltime-job, op voorwaarde dat ze hulp krijgen in het huishouden.”

61 schouwen managers parttime-jobs over het algemeen als tweederangs. De overgrote meerderheid van de ondervraagde managers is van mening dat leidinggevende posities een fulltime inzet vereisen en niet parttime in te vullen zijn. Die houding belemmert vooral vrouwen (moeders) om tot de top van een onderneming door te dringen. Door de starre houding van hun chef ‘degraderen’ vrouwen zichzelf tot minder veeleisende en slechter betaalde banen, zodat ze toch parttime kunnen blijven werken. Er is dus nog heel wat werk aan de genderwinkel!

Caroline Blockeel Voka Oost-Vlaanderen www.voka.be/oost-vlaanderen

62

gender

de expertkok

VEERLE DRAULANS - Professor Faculteit Sociale Wetenschappen - KULeuven

Gendercompetitie ≠ gendercompetentie

Gender is een vrouwen- én een mannenthema.

Door te pleiten voor gendermainstreaming probeert onderzoeker Veerle Draulans zoveel mogelijk werknemers, van de vloer tot de top, gendercompetent te maken. Zodat zij of hij weet waarover hij of zij spreekt. En het beleid daarop afgestemd kan worden.

“Samen met Mieke Smet, Directeur Talent Management Janssen Pharma Emea, werkte ik een stappenplan uit voor wie als groep wil werken aan kansengelijkheid en genderdiversiteit in het beleid (zie kader). Elk van die stappen is noodzakelijk, maar de stappen afzonderlijk garanderen geen gendermainstreaming-aanpak. Een mainstreaming-benadering verwacht dat iedereen die bij processen van beleid en besluitvorming betrokken is, alert is voor gendergebonden thema’s. Mainstreaming beoogt het welzijn van alle medewerkers in een organisatie, vrouwen én mannen, en doet een beroep op hun gezamenlijke verantwoordelijkheid.

“ Mannen plaatsen materiële dingen zoals loon of een bedrijfswagen op nummer één als expressie van waardering voor het werk.

Bij de vrouwen kwamen de materiële aspecten niet eens voor in hun top drie.”

Zo ‘n aanpak vergt enkele duidelijke, institutionele prioriteiten, zoals genderbewust HR-beleid (met aandacht voor instroom, doorstroom en uitstroom), aandacht voor mentoring (en uitbouwen van netwerken), aandacht voor evenwicht tussen beroepsleven en privé-leven, aandacht voor duidelijke communicatie (tekst en beeld, inhoud, humor, creativiteit) en ten slotte, aandacht voor het versterken van gendercompetentie.

Gendercompetentie Wat houdt gendercompetentie precies in en waarom moeten organisaties dit ontwikkelen? Gendercompetentie moet mensen wapenen, zodat ze in staat zijn elk aspect van een organisatie of van het functioneren van medewerkers (spontaan) te bevragen op genderconsequenties. Dat proces bestaat uit inhoudelijke gendercompetentie, zelfreflexieve competentie, methodische competentie, enzovoort - begrippen die in de praktijk vaak door elkaar lopen. Met een concreet voorbeeld wordt duidelijk dat eenzelfde denk-

proces zowel een duidelijk inhoudelijke component kan hebben, als zelfreflexieve aspecten die de deelnemers uitdagen om stil te staan bij hun eigen vooronderstellingen, wat dan weer consequenties heeft op de specifieke aanpak.

Een tijd geleden ontwikkelde ik een onlinesurvey met als doel alle medewerkers, vrouwen en mannen, van eenzelfde organisatie te bevragen over hun perceptie van hindernissen en mogelijkheden in loopbaangroei. Deze bevraging was deel van een groter plan om meer gelijkheid in de doorstromingskansen voor vrou-

6 stappen voor gendermainstreaming: ·· zoek medestanders en bouw een team op; ·· breng de bestaande situatie in kaart en analyseer de probleemgebieden; ·· creëer een draagvlak; ·· teken de toekomstige, wenselijke situatie uit: welke doelen wil je bereiken via welke strategie?; ·· stel een planning op en bepaal acties; ·· trek tijd uit voor opvolging, monitoring en evaluatie;

63

de expertkok gender

64

wen en mannen in de organisatie te realiseren. Om de beginsituatie in de organisatie goed in kaart te brengen, zouden we ‘facts and figures’ verzamelen, ook over percepties. Toen we, na een eerste bevragingsronde, de resultaten in groep bespraken, kwam er commentaar uit de groep.

Enkele respondenten misten een vraag over ‘waardering van het werk’. Ze veronderstelden dat mannen en vrouwen andere zaken zouden vermelden als gevraagd werd naar wat ze belangrijke uitingen vonden van waardering van het werk. Er ontstond spontaan een boeiende discussie, waarbij de persoonlijke vooronderstellingen en interpretaties over zich gewaardeerd weten op het werk naar boven kwamen. De vrouwelijke deelnemers suggereerden dat mannen waardering vooral vertaald willen zien in materiële aspecten, zoals een bedrijfswagen of gesofisticeerde ICT-ondersteuning, terwijl vrouwen vooral persoonlijk uitgedrukte appreciatie van het werk zouden verlangen, zoals positieve feedback van collega’s of leidinggevenden. Het gesprek op zich was al een bewustmakend proces tussen collega’s van diverse landen die aan eenzelfde project werkten.

Maar het resulteerde ook in een duidelijke afspraak: we zouden in de volgende versie van de survey een vraag toevoegen over ‘waardering van het werk’. Wat kleinschalig verwoord werd tijdens het gesprek, kreeg nadien grootschalige empirische evidentie: een grote groep mannen plaatste materiële dingen zoals loon of een bedrijfswagen op nummer één als expressie van waardering voor het werk.

Bij de vrouwen kwamen de materiële aspecten niet eens voor in hun waarderingstop 3.

Onbedoelde effecten Gendercompetentie ontwikkelen betekent dat mensen zozeer vertrouwd raken met basisconcepten rond gender dat ze die in eigen woorden kunnen uitleggen aan anderen. Een klassiek voorbeeld is dat mensen het onderscheid tussen ‘positieve actie’ en ‘positieve discriminatie’ helder kunnen uitleggen, om spraakverwarring te vermijden.

Vervolgens moet er bij elke fase van een project extra aandacht gaan naar mogelijke genderconsequenties. Fasen van een project zijn bijvoorbeeld gegevensverzameling, gegevensanalyse, analyse van

doelgroepen, doelstellingen en beleidsmaatregelen, analyse van de middelen.

Leef- en werkomstandigheden lopen voor mannen en vrouwen immers niet noodzakelijk parallel en deze verschillen kunnen leiden tot andere behoeftes of belangen.

Door een dergelijke, systematische reflectie komen ook elkaar tegenwerkende beleidsopties aan het licht.

Vraag is of je dergelijke effecten kan vermijden. Er zijn instrumenten ontwikkeld die hulp bieden bij zo ‘n denkproces. Met Emancipatie Effect Rapportage bijvoorbeeld kan je beleidsmakers vanaf het prille begin van een beleidsplan gevoelig maken voor deze verschillen. Dat klinkt allemaal redelijk theoretisch en het zijn geen gemakkelijke denkoefeningen, maar ze zijn wel bijzonder leerrijk.

“Gendercompetentie ontwikkelen betekent dat mensen zozeer vertrouwd raken met basisconcepten rond gender dat ze die in eigen woorden kunnen uitleggen aan anderen.”

Denk maar aan het gendereffect van politieke maatregelen die deeltijdarbeid wilden vergemakkelijken. Het resultaat was dat in Vlaanderen deeltijdarbeid in de praktijk vooral een vrouwenzaak is, met als onbedoeld langetermijneffect een vertraging in de opwaartse loopbaanmobiliteit van vrouwen en minder doorgroeikansen. Of: hoe goed bedoelde politieke beslissingen, gericht op een meer harmonisch afstemmen van professionele arbeid en gezinsarbeid, onbedoeld leidden tot versterkt v/m-loopbaanverschil.

Steun van de top Om het verhaal minder theoretisch te maken, voeg ik drie bijzondere aandachtspunten toe die in mijn ogen van cruciaal belang zijn voor het welslagen van een project. De slaagkansen van een project zijn in belangrijke mate afhankelijk van een concreet draagvlak. Vooral actieve en overtuigde steun van het (top)management is conditio sine qua non. Een actief draagvlak ontwikkelen is iets anders dan tevreden zijn met passieve tolerantie à la

65

de expertkok gender

66

‘Het is voor ons geen prioriteit, maar we zullen jullie niet tegenwerken’. Actieve steun impliceert meer dan verbale steun.

Het vereist een gegarandeerd (minimaal?) werkingsbudget en de toezegging dat een project zichtbaarheid zal krijgen, via allerhande communicatiekanalen in de organisatie. Voor grotere projecten is de toezegging dat het om een gegarandeerd meerjarenproject gaat, belangrijk.

Voortdurende onzekerheid over de toekomst werkt verlammend. En in tijden van crisis worden aandachtspunten als gender- en diversiteitsbeleid makkelijk terzijde geschoven als ‘geen corebusiness’.

Medestanders Tweede aandachtspunt is medestanders vinden in alle geledingen van de organisatie. Daartoe zal je de nodige weerstand moeten overwinnen. Dat vergt ‘sociale competenties’, zoals aandacht voor de mogelijk verborgen genderdimensies van conflicten en misverstanden, openheid en inlevingsvermogen, het doorzien en benoemen van stereotiep denken, enzovoort. Weerstanden onder ogen zien en ernstig nemen is een factor die in al het enthousiasme voor een project gemakke-

lijk wordt genegeerd. Proberen de aard en inhoud van de weerstanden te vatten, is een eerste stap.

Als iemand zegt: ‘ik werk er liever niet aan mee, want het zal me een negatief imago geven’, welke boodschap klinkt daarin dan mee? En hoe gaan we om met die onderhuidse boodschap? De boodschap over een mogelijk negatief imago is een voorbeeld van een persoonlijke

vooronderstelling die het concrete samenwerken beïnvloedt. Bovendien kan iemands persoonlijke overtuiging over de ontwikkeling van een ideale loopbaan, zijn of haar beoordeling van anderen beïnvloeden.

Hij of zij Dat brengt me bij mijn derde aandachtspunt: taal. Het is een actiepunt dat me gaandeweg dierbaar is geworden. Eigenlijk zijn we de hele dag met taal bezig: op vergaderingen, tijdens individuele gesprekken, in documenten, tijdens vormingsmomenten, enzovoort. Vaak, zoals op vergaderingen, combineren we gesproken taal en geschreven taal. En elk taalmoment is een mogelijk bewustmakingsmoment over gendergelijkheid.

Ik bedoel met dit taalstreven geen zaken zoals systematisch beroepen met een vrouwelijke variant benoemen. Soms klinkt dit streven wat ongelukkig. Op dat punt verkies ik waar mogelijk genderneutrale beroepstermen. Waar ik wel naar streef is om zowel in geschreven als gesproken tekst zo veel mogelijk genderinclusieve taal te gebruiken. Het is helemaal niet moeilijk om er bij het spreken een gewoonte van te maken om systematisch te verwijzen naar ‘hij

Mannen/vrouwenliteratuur Veerle Draulans & Mieke Smet (2005).

M/V. Over cultuurverandering en betere doorstromingskansen voor vrouwen en mannen in organisaties en bedrijven. Tielt: Lannoo.

Veerle Draulans (verschijnt spoedig).

Vrouw&werk. Voor meer v/m-diversiteit op het werk. Leuven: Lannoo-Campus.

67

of zij’. Ik merk dat dat een bewustmakend effect heeft, zonder dat je er als individu nog veel extra uitleg bij moet geven. Vooral het feit dit systematisch vol te houden, maakt mensen gaandeweg sensitief voor inclusief denken. En na een tijdje kijken mensen er niet meer van op, of, beter nog, nemen ze de gewoonte over.

Ik probeer het echt spontaan in al mijn spreken te integreren, onafhankelijk van wie de toehoorders zijn of op welk niveau van een organisatie ik me bevind.

Het klinkt na een poosje écht gewoon en

natuurlijk. In geschreven teksten roept het makkelijker weerstand op. Het lijkt of vooral de tussenstreep hij/zij moeilijk ligt omdat ze een vlot leesverloop zou verstoren. Die tussenstreep vermijd ik dus. Maar waar mogelijk, schrijf ik wel ‘zij of hij’. De meervoudsvorm (‘zij’) kan ook, maar die heeft minder bewustmakingseffect omdat noch ‘hij’ noch ‘zij’ hiermee zichtbaarheid krijgt. En die zichtbaarheid, daar draait gendermainstreaming nu net om.”

Veerle Draulans Professor Faculteit Sociale Wetenschappen KULeuven

68

gendermainstreaming

recept 4 personen

, 40 min

Ingrediënt en: · 800 gr wit te visfilets o f scampi’s · 2 sjalotjes · 2 teentjes look, geper st · 400 ml gep elde en geh akte tomaten uit blik · 250 ml wit te wijn · 250 gr feta , verkruimel d · ¼ bosje pet erselie, geh akt · peper en zo ut · olijfolie

keukentip: op met Griekse Dien dit gerecht , atje met olijven pasta en een sla n ee mmer en tomaat, komko . te et gr sterke vinai

bereidingswijze: Verhit de olijfolie in een pan of pot. Als die heet genoeg is stoof je de sjalotjes.

Voeg de look, de tomaten, wijn, peterselie, peper en zout toe. Laat alles 10 minuten zachtjes sudderen. Voeg de visfilets of de scampi’s toe en laat ze gaar worden in de saus. Verkruimel de feta boven de pan en laat nog 5 minuten doorsudderen tot de kaas begint te smelten.

69

Hoofdstuk 6

Warm aanbevolen recepten voor Als je denkt dat je project op temperatuur is, kan je het voorschotelen aan een kritisch publiek van peers en experten. Zij proeven ervan tijdens de befaamde valideringssessies en geven hun ongezouten mening. Daar kan jouw organisatie dan mee aan de slag. Een warme getuigenis uit het werkveld en een paar stomende tips van onze expertkok, overgoten met een sudderende sherrysaus. Aan tafel!

“Mijn project 72

validering

getuigenis

Stomend recept voor validering

“Hoe een mens zich kan vergissen... Op voorhand leek het een enorme opgave om ons project ‘Ik wil er wel-zijn’, een methodiek om het verzuimbeleid in Familiehulp op poten te zetten, te laten valideren. Maar omdat het een voorwaarde is om het product te kunnen verspreiden (actie 3) sprak het voor zich dat we onze kans zouden wagen. Ik heb alles op alles gezet om het klaar te stomen.”

Je project te grabbel gooien voor een kritisch publiek is echt spannend. Maar één op drie projecten krijgt immers het label ‘Gevalideerd ESF-product’. Emmy Allemeersch van Familiehulp ging de uitdaging aan en stoomde haar project klaar voor validering.

“Het duurde niet lang of ik zag de kansen ervan in. Validering is eerst en vooral een unieke kans om feedback te krijgen tijdens de projectperiode. Ik werkte al zo lang aan ‘Ik wil er wel-zijn’ dat ik de com-

mentaren van andere promotoren (die weten hoe je een ESF-project uitwerkt) en experten (die de sector op hun duimpje kennen) goed kon gebruiken.”

getuigenis validering

74

“Daarnaast was ik erg benieuwd naar de producten en ervaringen van andere organisaties. Kansen om bij te leren van anderen moet je met beide handen grijpen, vind ik. En uiteraard zou het behalen van het label een grote erkenning zijn voor het werk dat we er met Familiehulp de voorbije jaren hebben ingestoken. Ik wilde absoluut gaan voor ‘Yes, we hebben het gehaald!’”

“Ik was behoorlijk zenuwachtig tijdens het inloggen” Spits afbijten “Zo’n validering gebeurt in twee stappen, eerst door promotoren die elkaars projecten beoordelen, dan door een expertengroep. Als promotor had ik alle productfiches op voorhand gelezen - echt interessante lectuur! Ik probeerde mijn oordeel nog bij te houden om de scores pas toe te kennen op basis van de presentatie.”

“Ik mocht de spits afbijten. Eigenlijk was dat wel leuk, want daardoor was ik zelf minder zenuwachtig en kon ik daarna relaxed luisteren naar de andere promo-

toren. Omdat ik de eerste was, was men nog mild met de kritiek. Daarna waren er andere promotoren, wellicht met meer ESF-ervaring, die behoorlijk kritisch uit de hoek kwamen voor hun medepromotoren. We moesten onze mening in groep formuleren en elkaar een score geven op de verschillende evaluatiecriteria. Raar hoor, om je ‘peers’ zo te moeten beoordelen. Ik was van de meeste projecten onder de indruk en vond het eigenlijk allemaal boeiend.”

“Een paar weken na de anonieme expertenvalidering - wat was ik daar graag een vlieg op de muur geweest - stond het resultaat op de ESF-applicatie. Ik was zo zenuwachtig voor het resultaat dat ik trilde tijdens het inloggen. Slechts één derde van de projecten krijgt immers het label.

Bovenaan het rapport schitterde Familiehulp. Positief beoordeeld (70,4%). Yes!” Tips & tricks “Met de aanbevelingen uit het rapport zijn we enthousiast aan de slag gegaan: zowel bij het afronden van de ontwikkelingsfase (actie 2), als bij het indienen van ons projectvoorstel (actie 3). We kregen bijvoorbeeld het advies om meer informatie te geven over het ontwikke-

lingsproces van een verzuimbeleid. Daar kunnen organisaties immers het meest van leren. Familiehulp heeft daarom tien bijeenkomsten met externen opgezet, om van elkaar te kunnen leren. Boeiend!”

“Ik kan andere organisaties wel een paar tips meegeven. Nummer één: doe zeker mee met de validering. Zelfs als je niet gevalideerd wordt, leer je heel veel bij uit het rapport en het contact met de andere promotoren. Het is dé manier om je project op temperatuur te krijgen.”

“Houd zeker de vooropgestelde criteria goed voor ogen. Toon ook in je presentatie en je productfiche dat je hier aandacht aan hebt besteed.”

“Na deze ervaring ben ik ervan overtuigd dat een goed product zichzelf verkoopt.

Als je project een duidelijke meerwaarde heeft en je hebt voldoende tijd en energie gestoken in de uitwerking ervan, dan hoef je je geen zorgen te maken. Dat label heb je straks op zak. Veel succes!”

Emmy Allemeersch Projectmedewerker ‘Ik wil er wel-zijn’ Familiehulp vzw www.ikwilerwel-zijn.be

75

“Het hartelijk en feestelijk onthaal van vrienden en familieleden is telkens een gelegenheid om een extra spijskaart te voorzien, aangepast aan de omstandigheden, waarbij het gezellig samenzijn volop aan bod kan komen.”

“Vergeet niet dat het oog in de keuken ook wat wil.”

76

validering

de expertkok

Peirval Tadetixe

HRD consultant

Proeven van een productvoorstelling

Er bestaat geen toverrecept om te slagen voor validering. Elke oproep is verschillend, alle producten zijn anders. Onze expert neemt een oude versie van ‘Ons kookboek’ uit zijn kast en haalt er de beste suggesties voor een productvoorstelling uit.

Van voor- tot nagerecht.

Verlekker de peers en experten eens met een extra spijskaart. Elk ESF-project heeft weliswaar verplichte en optionele criteria. Je kan deze consequent opsommen op je productfiche, maar misschien doe je er goed aan om de peers en experten eens extra in de watten te leggen. Zorg daarom voor een extra productvoorstelling, aangepast aan de omstandigheden. Probeer hen hongerig te maken naar jouw menu en gebruik hiervoor onderstaand recept.

Inhoudstafel Geen etentje zonder een beetje planning en structuur. Een inhoudstafel is onontbeerlijk om wegwijs te geraken in jouw productvoorstelling. Van productfiches tot validatienota’s, van PowerPointpresentaties tot verslagen, van procesbe-

schrijvingen tot bijlagen. Best geef je de peers en experten een overzicht van alle relevante documentatie en toon je hen in welke volgorde ze die bij voorkeur lezen of bekijken. Het overzicht kan statisch of dynamisch zijn: een inhoudslijst, een verwijslijst of een portaalsite. Maar vergeet niet dat het oog ook wat wil. Eén beeld zegt meer dan 1000 woorden.

Gezonde voeding “De schijf van vijf, dat is gezonde voeding!

Alle voedingsstoffen moeten elke dag in een gepaste verhouding aan het lichaam gegeven worden.”

Als een product enkel op zijn nut hoog zou scoren, zou het waarschijnlijk niet thuishoren in de doelstelling van het Europees Sociaal Fonds. Gelukkig zijn er meerdere criteria (nut, bruikbaarheid, toegankelijkheid, overdraagbaarheid, diversiteit, innovatie, empowerment, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, enzovoort). Experten kijken aan de hand van een checklist met criteria telkens met een andere bril naar het product.

Die criteria zijn uiteraard erg breed. Ze maken het ons wel gemakkelijk om onze argumentatie zo ruim mogelijk uit te wer-

ken. Dat gebeurt op een gestructureerde manier tijdens een groepsdynamisch proces van kritische analyse en reflectie. Wij hebben als experten ook geen absolute norm en gaan eerder op een waarderende manier op zoek naar positieve signalen van jouw product. Omdat dit zeer subjectief is kunnen we alle hulp gebruiken die jij maar geven kan (zonder de waarheid geweld aan te doen).

Doordat alle experten eenzelfde analysestramien gebruiken kunnen we tijdens het valideringsproces gemakkelijk onderling communiceren. Zo komen we tot een meer ‘objectieve’ gezamenlijke beoordeling over de sterke en zwakke punten van je product. Ervaring zegt overigens dat je de minimumscore van 70 procent niet zo eenvoudig haalt.

Tafel schikken “Het schikken van de tafels en de stoelen geschiedt volgens de grootte en de vorm van de kamer. Indien men aan beide zijden van de tafel aanzit, moet de tafel breed genoeg zijn (0,90 m of 1m). De tafelpoten mogen niemand hinderen!”

Wie kookt streeft best ook naar een evenwicht tussen inhoud en versiering. Op een mooi gedekte tafel smaken de gerechten immers zoveel lekkerder. Maar hou het toch ook vooral praktisch.

Je kan je lezers inpakken met een mooi vormgegeven product, maar zorg er vooral voor dat de versiering de inhoud niet verdoezelt. Een uniforme stijl met eigen projectlogo’s en een aangepaste hoeveelheid documentatie maakt een goede indruk op de lezer. Een honderd pagina’s tellende literatuurstudie is nu eenmaal minder uitnodigend dan een zorgvuldig samengestelde reader met een mindmap als gids. Projectverslagen in originele vorm zijn indrukwekkend, maar zonder duiding verliezen ze snel betekenis.

Een gedicht, tekening of foto zijn zoveel geschikter om de juiste sfeer te creëren voor je product. Ook een heel strakke en technische stijl kan prima werken. Maar een enorm mooie lege doos (met onvolledige informatie) is dan weer erg teleurstellend. Een verwachtingspatroon dat je niet inlost, creëert een negatieve honger.

Naar minder dus. Het bederft de eetlust.

77

de expertkok

Wijn op tafel

validering

78

“Rode wijn is het sap van ongepelde zwarte druiven. Witte wijn kan van gepelde zwarte druiven of ongepelde witte druiven worden gemaakt.”

Elk gerecht verlangt een andere wijn. Zo wissel je ook best tussen de informatievormen af om je product goed te laten smaken. Het is goed om vooraf eens na te denken over het medium. Een presentatie in onberispelijk Nederlands is uiteraard een must. Kortere, heldere zinnen, die meteen tot de kern komen. Less is more.

Wat je in een tabel of mindmap overzichtelijk kan presenteren werkt beter dan een lange tekst. Als je gebruikmaakt van screenshots, fotocollages of een video van je product in werking, dan zorg je ook best voor een ‘geknipte’ versie.

Je hebt achteraf geen direct contact met de experts. De keuze van je medium is dus cruciaal. De ESF-coördinatoren die het valideringsgesprek modereren, verklaren aan de experts wat onvoldoende duidelijk is.

Het is een goed idee om je bundel eerst door iemand, die het project en de producten nog niet kent, te laten lezen. Zo

weet je meteen of de wijn smaakt. Andere handige tips vind je op de website in de folder ’Maak de communicatieklik’.

Spijskaarten “In elk menu dient een hoogtepunt te zijn.

Meestal is dit het laatste gezouten gerecht.”

Vertel een verhaal met je presentatie. Een rode draad kan je daarbij helpen. Dat geeft de expert het nodige houvast om te kunnen associëren vanuit een andere context. Voorzie ook een ‘pointe’ voor je lezer op de plek waar dat het beste werkt. Hoe beter je erin slaagt de expert zijn oordeel te laten uitstellen, hoe meer informatie je kan overbrengen.

Met je gasten speel je best open kaart. Indien het project om één of andere reden problemen ondervond en het product eronder geleden heeft, toon je dat best. Een nota met een verduidelijking over ontbrekende delen geeft onmiddellijk houvast aan de expert die de brug naar het eindproduct moet kunnen maken. Soms werkt een product enkel in een bepaalde vorm in een specifieke context. Mislukte experimenten verstrekken dan soms meer informatie over de kwaliteit die je uiteindelijk na een leerproces bereikte.

Woordenlijst “‘Bain marie’: het gaar maken van spijzen die geen grote hitte verdragen door de pan in een bak of kom met heet water te plaatsen.”

Door middel van een trefwoordenlijst kan je een aantal moeilijke termen verklaren.

Dat heeft enkel zin indien je vakjargon of nieuwe en verwarrende begrippen gebruikt. Sommige begrippen in de HR-wereld veranderen voortdurend. Graag vernemen we je jouw mening hierover. Het kan ook zijn dat je tijdens het project een eigen begrippenkader opstelt. Deze lijst met verklarende termen stelt jou ook in staat om rond de beperkingen of uitbreidingen van het project te communiceren.

Maak je gebruik van databases en webapplicaties, dan zijn tags, tagclouds en woordenwolken prima opties.

“Een verwachtingspatroon dat je niet inlost, bederft de eetlust. ”

Voorgerecht “De fijne voorgerechten of hors-d’oeuvre kunnen beschouwd worden als het begin van een voornaam en verfijnd eetmaal. Het zijn meestal kleine hapjes die de eetlust niet ontnemen.”

De ESF-productfiche is de meest aangewezen manier om je product helder te beschrijven. Met kernachtige feiten en cijfers kan je het grootste deel van de informatie presenteren: in behapbare brokken die naar meer smaken .

Om een fris beeld van je product te schetsen kan je de methode van vraag- enantwoord gebruiken. Met het antwoord op ‘Waarom wordt het product gebruikt?’ creëer je bijvoorbeeld een duidelijke inkijk in de doelstellingen van je product.

Af en toe is hier een beetje extra informatie noodzakelijk. Een product kan bijvoorbeeld gratis zijn, maar wel secundaire kosten met zich meebrengen in het gebruik ervan. Die info versterkt de geloofwaardigheid.

Bij het opstellen van je productfiche is het nuttig om ook aandacht te besteden aan eenduidige terminologie en de juiste benaming van producten. Zo kan gedurende het project de naam geëvolueerd zijn, of zijn er andere (niet te valideren) producten nodig om dit product goed te laten werken. Een duidelijk onderscheid en klare taal zijn bevorderlijk voor de appetijt.

Soep “Staat bekend als de eigenlijke inleiding tot de maaltijd. In de soepen onderscheidt men de klare soepen, de gebonden soepen, de groentesoepen en de speciale soepen.”

Een (PowerPoint-)presentatie is dé manier om de essentie van je product overzichtelijk weer te geven. Hierin komen de argumenten voor de verschillende criteria echt tot hun recht. Bovendien kan je hier de nuances voor verschillende doelgroepen, zoals dienstverleners en je finale doelgroep, uitspitten. Probeer wel om hierbij eenvoud te bewaren en je te beperken tot steekwoorden. Bedenk ook dat jouw presentatie niet enkel bedoeld is voor de productvoorstelling aan de peers, maar dat ze achteraf door de experten bekeken zal worden zonder mondelinge toelichting. De boodschap is dus: zeg het kort en bondig. Een goede kop soep. Niet meer, maar ook niet minder.

Tussengerecht “Komt altijd na de soep en bestaat uit kleine, zacht gekruide en licht verteerbare warme gerechtjes.”

79

de expertkok validering

80

Indien je door een sterke evolutie in het project de vooropgestelde producten moest aanpassen, is dit het aangewezen moment om die informatie te verstrekken.

Je kan daarbij ook vertellen onder welke omstandigheden dit verlopen is en wat de gevolgen daarvan zijn. Het is zeker niet de eerste keer dat zo’n project de aanleiding vormt voor een organisatieverandering.

Wie immers met nieuwe technologie aan de slag gaat, zal zijn werk straks anders moeten inrichten. De mogelijkheden van dit proces beschrijven, getuigt van vakmanschap.

Hoofdschotel “De voornaamste schotel van de menu kan bestaan uit een visschotel of een vleesschotel.”

Je beoordeelt een etentje meestal op basis van de hoofdschotel. Hieraan besteed je dus beter veel aandacht. Ligt het accent van je product op een methode, dan zijn procesbeschrijvingen op hun plaats. Bij een instrument daarentegen zijn handleidingen en werkingsschema’s van belang.

Dat verschil bepaalt de samenstelling en de volgorde van jouw productpresentatie.

Het product dat je straks voorlegt moet op een efficiënte wijze de resultaten be-

halen die vooropgesteld werden. Bij onvoldoende resultaten doen we geen aanbevelingen om de productkwaliteit te verbeteren, maar raden we verdere verspreiding van het product af. Een herkansing blijft echter wel mogelijk.

Toon ons daarom de resultaten uit de live testen van je instrument of methode.

Zowel kwantitatieve als kwalitatieve gegevens over het gebruik van een product werken verhelderend. Een counter van het aantal bezoekers op een webstek is een goede indicator van je PR-beleid. Het bijvoegen van geprinte blogs of mailing van de gebruikers geeft dan weer een beter beeld over de impact die het product heeft op de doelgroep.

Belangrijk is ook om naar literatuur te verwijzen om de gekozen tools of strategieën te onderbouwen. Vermeld daarbij steeds de bronnen van citaten, theorieën en methodieken. En laten we vooral niet vergeten dat een mening geen stelling is. Een stelling is gebaseerd op een wetenschappelijk feit dat je in de praktijk toegepast hebt. Een praktijkonderzoeksbenadering is dan een juiste manier om er tegenaan te gaan. En ja, de wet van Murphy durft er wel eens voor te zorgen dat je presentatie op CD-ROM, DVD of op het internet niet werkt. Checken en dubbelchecken dus!

Nagerecht “IJsroom is een geliefd nagerecht. Met wat eigen fantasie kan je heerlijke ijscombinaties maken.”

Als afsluiter kan je gevarieerde informatie meegeven die al het voorgaande ondersteunt. Denk aan biografieën van projectmedewerkers, verhalen en interviews, evaluatieverslagen van doelgroepen en eindgebruikers, literatuurstudies en publicaties.

Je mag enthousiast zijn, maar hoed je voor ‘oversell’. Het product moet zichzelf kunnen verkopen. Eigen suggesties naar verbetering of reeds aangebrachte verbeteringen in een tijdlijn, zijn hier wel op hun plaats. Wie over een FAQ-database (veel gestelde vragen) beschikt, kan daar toegang tot geven.

Een uitsmijter doet het altijd goed, maar let op: soms heeft de expert onvoldoende geduld, waardoor de informatie verloren gaat. Wellicht is het dan beter om vooraan in je tekst te verwijzen naar al het lekkers op het einde.

Smakelijk!

Peirval Tadetixe HRD consultant

Keukenliteratuur KVLV, ‘Ons Kookboek’, Belgische Boerenbond Economaat.

Leuven (1972) www.esf-agentschap.be: doorklikken naar ‘Voor ESF Promotoren>Productvalidering’ De handige folder ‘Maak de communicatieklik’ kan je downloaden bij de publicaties op de website.

“Je mag enthousiast zijn, maar vermijd ‘oversell’.”

81

82

validering

recept

met sherry in de oven

4 personen, 60 min.

(Spanje)

kruiden

tip:

nten: Ingredië nbillen · 12 kippe illon ippenbou · 200 ml k akt h look, ge · 1 teentje gehakt i, u lgrote · ½ midde herry · 150 ml S n le rozijne · 100 gr ge · olijfolie zout · peper en

Wil je een sprankele nd kippetj bord, voe e op je g dan ve rse tijm, of rozem marjolein arijn toe aan de ov enschote l.

bereidingswijze: Warm de oven voor op 175째. Week de rozijnen in de Sherry. Stoof de fijngehakte ui en look in de goed verwarmde olijfolie, tot de ui glazig wordt. Voeg de Sherry toe en laat alles tot de helft inkoken. Voeg daarna de uitgelekte rozijnen toe. Kruid de kippenbillen met peper en zout in de kippenbouillon. Bak ze gaar in de oven tot ze goudgeel verkleuren. Serveer de kip in de Sherrysaus.

83

Hoofdstuk 7

Afgewogen recepten om je project te

Meten is weten. Monitoring en evaluatie zijn niet alleen verfijnde weeginstrumenten, die in elk project van pas komen. Het kunnen ook prima leerinstrumenten zijn. Tools om elke dag op kantoor mee aan de slag te gaan. Niet omdat het moet, maar omdat het je organisatie vooruit helpt. Monitoring en evaluatie zijn gewichtige zaken.

“Het gewicht van een 86

evalueren

getuigenis

teasend recept voor een personeelsbevraging

“Ons personeel is tevreden dat het zijn zegje heeft kunnen doen.”

Chocotov ” Om te weten wat er leeft onder het personeel van Levanto zette Greet Lenaerts een grote bevraging op. De teaser: een Chocotov. De respons was enorm!

“Levanto draait op mensen”. Daarom vonden we het belangrijk om eens te peilen naar de tevredenheid van ons personeel. We stelden een bevraging op volgens de topics van de werkbaarheidsmonitor voor werknemers van de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV): plezier in het werk, opleiding, werk-leven balans, werkdruk, emotionele belasting, afwisseling in het werk, autonomie, ondersteuning door leidinggevenden, arbeidsomstandigheden. De eerste bevraging liep in 2009 en de tweede is zopas afgelopen. Voor het afnemen en verwerken van de bevraging kunnen wij

rekenen op studenten, die daarvoor alle lof verdienen!

De Chocotov wordt afgenomen bij onze 260 vaste werknemers en de respons was erg hoog. Met meer dan 80% bij de bedienden en meer dan 50% bij de arbeiders vind ik dat we een meer dan behoorlijke participatiegraad gehaald hebben. We hadden dan ook de nodige inspanningen gedaan om onze werknemers voor de enquête te motiveren. We werkten een marketingcampagne uit rond de herkenbare leidraad van de Chocotov. Om de betrokkenheid van onze werknemers te vergroten hebben we de taal van de enquête aangepast aan het doelpubliek. Bedienden en arbeiders kregen een afzonderlijke vragenlijst. En om écht te weten of ons personeel tevreden is, hebben we de enquête nog gekoppeld aan nabesprekingen in focusgroepen.

De enquête leverde drie belangrijke resultaten op. Ten eerste kaartten onze mensen aan dat ze binnen de organisatie slechts beperkte mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling zien. Levanto is inderdaad een vlakke organisatie met weinig mogelijkheden voor promotie. We kunnen de jobs echter wel op andere manieren interessanter maken. We zouden ons

talentenmanagement moeten optimaliseren, zodat iedereen zich op de werkplek goed in zijn vel voelt.

Een tweede vaststelling was dat er volgens ons personeel onvoldoende begeleiding is door leidinggevenden. Onze leidinggevenden zijn zich er nu beter van bewust dat ze aan talentenmanagement moeten doen om samen te kunnen werken met tevreden werknemers. Daar wordt dus aan gewerkt.

Maar het meest frappante resultaat vind ik de vaststelling van pestgedrag in onze organisatie. Het was de eerste keer dat dit pestgedrag expliciet benoemd werd.

We zullen dit probleem zeker aanpakken.

Het afnemen van de enquête heeft ons geholpen om de werking van ons ESF-project in het kader van mensgericht ondernemen te optimaliseren. De aangehaalde aandachtspunten staan op de agenda en ons personeel is blij dat het zijn zegje heeft kunnen doen.

Greet Lenaerts HR-verantwoordelijke Levanto www.levanto.be

87

88

evalueren

de expertkok

Jan Van Ongevalle - Onderzoeksleider

Ontwikkelingssamenwerking - HIVA/KULeuven

M&E bij de koffie

Monitoring en evaluatie (M&E) zouden even onmisbaar moeten zijn op kantoor als koffie. Niet als iets dat ‘moet’, maar als krachtige leerinstrumenten die naar meer smaken. Een afgewogen visie uit het bedrijfsleven.

“Monitoring en evaluatie behoren in principe tot de dagdagelijkse taken binnen een project. Ze maken integraal deel uit van de managementcyclus. Wie er projectdocumenten op naleest, ziet dat organisaties er vaak hoge verwachtingen van hebben. Zo hoopt men dat M&E helpt bij het afleggen van verantwoording over de gebruikte fondsen, het aantonen van de impact van het project, de bijsturing van het project, operationeel en strategisch management, beleidsontwikkeling of kennisontwikkeling.

In de praktijk echter, worden monitoring en evaluatie vaak als extra werklast ervaren. Iets dat men ‘moet’ doen voor een financierder, een soort van administratieve rapportering met beperkt nut voor de uitvoerders en beheerders van het pro-

Verschil tussen monitoring en evaluatie Monitoring is een continu proces van bijhouden en bekijken van interventies, de voortgang van het project en geplande en ongeplande effecten.

Vragen die horen bij het monitoringproces: ·· Doen we wat we afgesproken hebben? ·· Doen we deze dingen goed? ·· Zien we al (directe) resultaten ontstaan van onze interventies? ·· Wat kunnen we leren van wat we waarnemen?

Lessen die voortkomen uit monitoring worden gebruikt om evaluatieprocessen te voeden, om de planning van activiteiten aan te passen of om nieuwe activiteiten te ontwikkelen.

(Arkesteijn et al., 2007, p14)

Evaluatie is een periodieke beoordeling van de relevantie, effectiviteit, duurzaamheid en/of efficiëntie van een interventie, project of programma.

Vragen die horen bij het evaluatieproces: ·· Doen we de goede dingen, en zijn ze relevant? ·· Zien we resultaten van de interventies? ·· Realiseren we impact? ·· Zijn de resultaten duurzaam?

Lessen uit evaluaties worden veelal gebruikt voor het aanpassen van de strategie of voor een externe verantwoording. (ibid)

ject en voor degenen die door het project worden beïnvloed. Men vergeet dan dat het krachtige leerinstrumenten kunnen zijn die bijdragen tot een meer effectieve projectplanning en uitvoering. Vandaar: enkele afgewogen tips om M&E meer leergericht en bruikbaar te maken in jouw organisatie.

Actorgerichte interventielogica Binnen een resultaatsgerichte aanpak gebeurt M&E vaak op basis van een doelgerichte interventielogica. Dat is een hypothese over hoe een project of programma tot de beoogde resultaten kan leiden. Binnen deze interventielogica wordt, zoals in de casus hieronder beschreven, een causale link verondersteld tussen de outputs, de outcomes en de impact.

89

De interventielogica-casus

de expertkok

Bedrijf X wil de werkvoldoening bij zijn werknemers bevorderen en heeft daarom de volgende interventielogica uitgewerkt:

evalueren

90

Project outputs (wat werd gerealiseerd door de projectactiviteiten): 1. opzetten en coaching van zelfsturende teams; 2. training in het managen van de eigen competenties binnen de zelfsturende teams; 3. training voor management en de dienst human resources in communicatie, motivatie, coaching en de principes van zelfsturende teams.

Project outcomes (effecten van de outputs): 1. medewerkers zijn in staat om optimaal samen te werken in zelfsturende teams; 2. medewerkers hebben uitdagende, maar realistische taakeisen per team; 3. medewerkers kunnen hun competenties verhogen op basis van een geïntegreerd competentie- en leerbeleid.

Project impact (uiteindelijke doelstellingen of veranderingen in de socio-economische toestand): Verhoogde werkvoldoening bij de werknemers op basis van een kwalitatieve verbetering van de werkinhoud.

De interventielogica in het voorbeeld hiernaast mist twee elementen die nochtans belangrijk zijn voor M&E tijdens de projectimplementatie. Ten eerste: op outcomes-niveau ligt de focus op veranderingen bij de medewerkers binnen de zelfsturende teams. Andere intermediaire actoren, zoals het management van het bedrijf en de personeelsdienst, die mee bepalend zijn voor het functioneren van de zelfsturende teams, komen niet aan bod. Daardoor bestaat de kans dat veranderingen bij deze actoren niet worden opgevolgd tijdens monitoring en evaluatie.

Op die manier mis je belangrijke resultaten op outcomes-niveau, waarmee je kan begrijpen hoe eventuele verandering bij de werknemers tot stand komt.

Ten tweede: de verschillende niveaus van controle en invloed tussen de verschillende actoren in de interventielogica zijn deels verborgen. Zo heeft het projectteam uiteindelijk alleen maar controle over de projectactiviteiten en de outputs. Het team heeft echter geen controle over de directe doelgroepen zoals de zelfsturende teams, het management van het bedrijf en de personeelsdienst. Eventuele veranderingen in gedrag of professionele praktijken bij deze actoren liggen uiteindelijk

binnen de controle van deze actoren zelf.

Zij kunnen alleen beïnvloed worden door het projectteam via de projectactiviteiten.

Op impact-niveau heeft het projectteam zelfs maar indirecte invloed via haar directe doelgroepen.

Gediversifieerde M&E toolbox Bepaalde veranderingsprocessen die we met onze projecten nastreven zijn onvoorspelbaar. Zeker als je de manier van werken of het gedrag van mensen tracht te beïnvloeden. Zelfs bij een nauwkeurig uitgewerkt plan kan er onverwachts heel wat mis lopen. Zo kan het projectteam uit het voorbeeld van bedrijf X alleen maar hopen dat het project een invloed heeft op de activiteiten van de zelfsturende teams, de personeelsdienst en het management.

Vele andere factoren en actoren, buiten de controle of invloed van het project, spelen immers ook een rol. De verschillende doelgroepen willen er ook weleens verschillende meningen op nahouden over het probleem dat het project wil aanpakken. Wat een probleem is voor één actor is er misschien geen voor een andere.

Het is dan ook lastig om zulke gedragsveranderingen uitsluitend te gaan mo-

nitoren en evalueren met éénduidige, op voorhand bepaalde, SMART-indicatoren (d.w.z. Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Relevant en Tijdsgebonden). Hieronder geven we twee methodologische alternatieven die het gebruik van SMART-indicatoren kunnen complementeren.

“Bepaalde veranderingsprocessen zijn onvoorspelbaar, zeker als we de manier van werken of het gedrag van mensen trachten te beïnvloeden.”

Progress Markers - Mijlpalen voor gedragsverandering De ‘outcome mapping’-methode probeert de verschillende stappen in het veranderingsproces in kaart te brengen via ‘progress markers’. Die worden uitgewerkt voor elke doelgroep die een project via directe interactie tracht te beïnvloeden.

Progress markers beschrijven de verschillende observeerbare gedragingen die men graag zou zien bij een doelgroep en die zouden kunnen bijdragen tot de uiteindelijke doelstelling of visie van het project. Het identificeren van de progress markers gebeurt in de mate van het mogelijke in overleg met de vertegenwoor-

91

de expertkok evalueren

92

digers van de doelgroepen. Men doet dit in twee stappen. Een eerste stap is een kleine visieoefening waarbij men tracht te beschrijven hoe een bepaalde actor er zou uitzien op het einde van het project, in de veronderstelling dat het project volledig succesvol zou zijn. In een tweede stap wordt dan nagedacht welke stappen er gezet kunnen worden door deze actor om tot die ideale situatie te komen. Deze stappen zijn dan de progress markers.

Merk op dat de progressie tussen de verschillende mijlpalen niet lineair hoeft te zijn. De markers geven gewoon het volledige veranderingsproces weer dat men hoopt te beïnvloeden of te ondersteunen via het project. Op basis hiervan kan er tijdens de monitoring en evaluatie worden nagaan in hoeverre progress markers gerealiseerd werden, of er zich onverwachte veranderingen hebben voorgedaan en welke factoren hebben bijgedragen tot deze veranderingen. Op basis van de lessen die men hieruit trekt kan men dan, indien nodig, de projectactiviteiten bijsturen. Je kan de geobserveerde veranderingen ook rapporteren als concrete resultaten waaraan je project heeft bijgedragen.

Most Significant Change M&E zonder indicatoren De Most Significant Change methode (Davies & Dart, 2005) geeft de doelgroepen van een project de mogelijkheid om zelf aan te geven wat zij de meest significante verandering vinden waaraan het project heeft bijgedragen. Dit gebeurt vaak als antwoord op de volgende vraag: ‘Welke is volgens jou de meest signifi-

“Koppel reflectie over M&E aan bestaande vergaderingen om er een gewoonte van te maken.” cante verandering in jouw leven of in jouw werk sinds je betrokken bent bij dit project’’? Op die manier krijg je inzichten over veranderingen die je niet had kunnen voorzien met vooraf bepaalde indicatoren. Door de verhalen kan je bepaalde veranderingen ook beter kwalitatief inschatten. Je kan deze methode dus gebruiken om andere M&E-methodes aan te vullen.

Referenties Arkesteijn, M., Van Mierlo, B., Potters, J. (2007). Methoden voor monitoring en evaluatie van innovatieprojecten, Wageningen UR, http://capturingdevelopment.files. wordpress.com/2010/08/wurpublikatie_i00362320_001.pdf Davies, R. and J. Dart (2005). The Most Significant Change (MSC) Technique; A Guide to Its Use, see: www. mande.co.uk/docs/MSCGuide.pdf.

Earl, S., Carden, F., and Smutylo, T. (2001). Outcome Mapping: Building learning and reflection into development programs. Ottawa: International Development Research Centre (IDRC).

Montague, S. (2000). Circles of Influence. An Approach to Structured, Succinct Strategy. Performance Management Network Inc. http://www. pmn.net/wp-content/uploads/Circlesof-Influence.pdf

Leren uit M&E Monitoring en evaluatie zijn pas nuttig als ze bijdragen tot concrete leerprocessen binnen een project of organisatie. Betrek daarom verschillende projectactoren bij het opzetten en implementeren van M&E-processen. Zo krijg je samen een beter inzicht in het proces en het doel ervan.

Er komen verschillende perspectieven aan bod en het helpt ook om de resultaten meer te accepteren.

Nochtans is dat essentieel om er lessen uit te trekken. Je moet deze reflectiemomenten bewust organiseren. Om de last ervan te verkleinen, koppel je ze best aan bestaande vergaderingen binnen een organisatie of project. Zo integreer je M&Egerelateerde reflectiemomenten binnen een normale werkdag. Je zal zien: ‘t is een kwestie van (goede) gewoonte.

Vaak neigen we in monitoring en evaluatie meer naar informatieverzameling dan naar reflectie over deze informatie.

Onderzoeksleider Ontwikkelingssamenwerking HIVA/KULeuven

Jan Van Ongevalle

93

94

evalueren

recept

met broccoli en ham 4 personen, 60 min.

bereidingswijze: Snijd de broccoli in roosjes en kook ze beetgaar.

Zeef de bloem en roer er de eieren en 4 eetlepels melk door. Roer er beetje bij beetje de rest van de melk door tot je een dun beslag bekomt. Smelt de boter en laat een beetje afkoelen. Roer de boter door het beslag en breng op smaak met zout.

Maak de bechamelsaus door de boter te verwarmen, en geleidelijk bloem en melk eronder te klutsen. Blijf klutsen tot alle klonters weg zijn. Breng op smaak met peper, zout en nootmuskaat. Roer er de broccoliroosjes, hamreepjes en de helft van de kaas door. Verwarm de oven voor op 180째 en bak met het deeg 8 dunne flensjes in een met olie bestreken pan. Bestrijk een ovenschaal met boter, leg op een vierde van elk

Ingrediënten: Voor de flensjes: · 100 gr bloem pt · 2 eieren, losgeklo lk · 250 ml me · 25 gr boter · zout · olie

Voor de vulling: erde broccoli · 500 gr geblanche sneden · 100 gr in reepjes ge gekookte ham as · 70 gr gemalen ka flensje een flinke lepel vulling en vouw de flensjes twee maal dubbel. Schik ze in de ovenschaal, bestrooi met de rest van de gemalen kaas en plaats 15 minuten in de oven.

keukentip: Fris je flensjes op met wat verse peterselie of een paar schijfjes tomaat op het bord.

aus:

Voor de bechamels · 50 gr boter · 50 gr bloem · 500 ml melk · peper · zout · nootmuskaat

95

Hoofdstuk 8

Grensverleggende recepten voor Klinkt het niet, dan botst het. Voor transnationale projecten is dat niet anders. Om botsingen te vermijden, stap je als organisatie best goed voorbereid en met open visier in het internationale avontuur. Kluts zelf je grenzeloos recept bij elkaar met de wereldtips in dit hoofdstuk. Je zal zien: grensverleggend werken werpt wel degelijk zijn vruchten af. Wat dacht je bijvoorbeeld van perziken in mascarponecustard?

“En garde!”

98

transnationaal werk

getuigenis

Strijdbaar recept voor een internationale mix Toen Jan Peeters twintig jaar geleden aan zijn eerste transnationaal ESF-project voor VBJK-Expertisecentrum voor Opvoeding en Kinderopvang begon, wist niemand hoe je zo ‘n grensverleggend project moest aanpakken. Ondertussen is hij een strijdbare transnationale werker die zijn ervaring graag deelt met collega’s die over de muur heen durven kijken.

“Je zou er de kluts van kwijt geraken. De eisen van een transnationaal ESF-project zijn niet gering. Nog voor je zeker weet of het project aanvaard wordt, moet je Europese partners zoeken, de taken van alle partners tot in de details beschrijven, tijdslijnen uittekenen en financiële verantwoordelijkheden berekenen. Is het sop de kolen wel waard?

Krijgen en geven Europa is een bijzonder rijk continent wat betreft visies en ideeën over hoe je mensen opleidt of aan het werk krijgt. Het heeft dan ook weinig zin om in Vlaanderen telkens opnieuw het wiel uit te vinden. Zo denk ik aan een project dat we halverwege de jaren 90 hebben

“Een eerste bijeenkomst binnen een transnationaal samenwerkingsverband begint steeds met een snuffelronde.”

Vast en zeker. Toen ik twintig jaar geleden begon had niemand er een idee van hoe je een Europees partnerschap kon opzetten.

E-mail bestond niet, alles gebeurde per telefoon. Maar de ervaring loonde zozeer dat we ondertussen vanuit ons centrum al vijf Europese projecten hebben opgezet en aan twee andere als partner hebben meegewerkt. Ik graaf in mijn geheugen en zet een paar valkuilen en succesfactoren op een rij.

opgezet om allochtonen toegang te geven tot jobs in de kinderopvang. In Frankrijk en Engeland vonden we partners die toen al heel wat expertise op dit vlak hadden opgebouwd. We hebben daar dankbaar gebruik van gemaakt. Later hebben we hetzelfde gedaan met een project om de gendersegregatie in beroepen voor jonge kinderen te doorbreken, waarbij de Schotten ons inspireerden.

Ook vandaag leren we nog veel van onze partners, zij het nu minder op het vlak van algemene aanpak van een sociaal

probleem. Nu gaan we op zoek naar zeer specifieke methodes die anderen gebruiken. In het project dat momenteel loopt gaan we bijvoorbeeld na hoe Franse partners aan competentieverhoging in teamverband werken via de methode ‘Analyse du pratique’. Die methode passen we nu aan binnen onze projecten.

Maar in transnationale uitwisseling ‘krijg’ je niet alleen, je moet ook ‘geven’. Het is een bijzondere ervaring om jouw succesvol Vlaams project te zien werken bij organisaties uit de nieuwe lidstaten, die het hebben aangepast en vertaald naar hun context.

Europees denken Transnationaal werken is een investering op lange termijn. Eenmalig met buitenlandse partners gaan samenwerken heeft weinig zin. Het moet een bewuste keuze zijn, die ingebed is in het beleid van je organisatie, en breed gedragen door je collega’s. Het is immers moeilijk om effectief samen te werken met buitenlandse partners als collega’s of leden van de raad van bestuur voortdurend schamper doen over de zin van dit soort tijdsinvestering.

Transnationaal werken verandert funda-

99

getuigenis transnationaal werk

100

menteel de manier waarop je organisatie werkt. Bij elk project dat wordt opgezet, wordt eerst nagegaan of partners in het buitenland daar al iets rond gedaan hebben. Je organisatie beschikt over trainingsmateriaal in verschillende talen, waarin ook buitenlandse ervaringen en kennis zijn opgenomen. Kortom, je organisatie gaat Europees denken en dit is een bijzondere meerwaarde, zeker voor de sector waarin jouw centrum opereert.

Maar als transnationaal werker moet je wel geduld hebben. In het begin stop je er meer energie in, dan je er uithaalt. Pas na enkele jaren investeren in Europese projecten komen de positieve gevolgen van de transnationale werking helemaal tot hun recht.

Partners zoeken Een belangrijk criterium voor succes is het kiezen van de juiste buitenlandse partners. Bij het eerste project is dit niet eenvoudig. Bij het overlopen van de lijst van mogelijke partners die het ESFAgentschap je doorgeeft, stel je vaak vast dat je geen enkele organisatie kent.

Een blik op hun website kan veel belangrijke info opleveren. Is de website alleen in de taal van het land of is die ook in het Engels of Frans opgesteld? Dit zegt iets over de ingesteldheid naar transnationaal werken toe. Spreken en schrijven ze één van de officiële talen van Europa, die jullie in je team machtig zijn? Lijken ze open te staan voor ervaringen in andere landen? Belangrijk is tevens om via de website en via e-mail na te gaan welke soort projecten, die in de lijn liggen van jouw project, ze reeds hebben opgezet.

Bij volgende projecten verloopt de zoektocht naar partners meestal vlotter. Je kan dan immers te rade gaan bij de partners met wie de samenwerking in vroegere projecten vlot verliep. Meestal komen de andere partners dan vanzelf: elke partner heeft wel een interessante organisatie leren kennen tijdens de buitenlandse congressen, die een transnationaal project met zich meebrengt.

Snuffelronde Zodra je partners hebt gevonden, moet je die grondig leren kennen. Een eerste bijeenkomst binnen een transnationaal samenwerkingsverband begint met een snuffelronde. Hoe is de arbeidssituatie op het terrein van elk land? Wat is de context waarin elk nationaal project is opgezet?

Het is belangrijk om hier voldoende tijd aan te besteden, want indien deze context niet voor elke partner helder is, zal dit in vergaderingen telkens weer aan bod komen en zo verlies je kostbare tijd.

“Onze Italiaanse partner ging in de loop van ons project bankroet.”

Bankroet Een niet onbelangrijk aspect van samenwerking is de financiële stabiliteit van de samenwerking. Enkele jaren geleden is onze Italiaanse partner in de loop van ons project bankroet gegaan. Ook in minder dramatische situaties is het van groot belang dat het financiële luik in orde is.

Partners die elkaar niet goed kennen, kiezen er vaak voor om met een roterend voorzitterschap te werken. In de praktijk betekent dit dat ook het financieel beheer om de zes maand wisselt. Persoonlijk voel ik me veiliger als een sterke partner, die al verschillende Europese projecten financieel heeft gecoördineerd, de leiding neemt. Zorg dat je zelf kan terugvallen op een boekhouder die ervaring heeft met dit soort transnationale projecten als je zelf de verantwoordelijkheid opneemt.

101 Transnationaal werken is behoorlijk complex. Dat merk je al bij de projectaanvraag. Maar ik kan niet genoeg benadrukken hoe boeiend het is. Het maakt van je centrum een lerende organisatie. Samenwerken met andere Europese organisaties creëert onder je collega’s en in je werkveld een openheid naar veranderingen en nieuwe ideeën, die van onschatbare waarde is. Doén!

Jan Peeters Directeur VBJK-Expertisecentrum voor Opvoeding en Kinderopvang www.vbjk.be

“Hoe meer haast je hebt, hoe meer tijd je moet nemen om je voor te bereiden.”

102

transnationaal werk

de expertkok

Bob Elsen - Afgevaardigd Bestuurder/ Managing Director - Joker

De kluts kwijt?

“Ken je de fusion keuken? Dat is een versmelting van kooktechnieken uit Oost en West met ingrediënten uit Noord en Zuid.

Het is een aparte kookstijl die ingrediënten, kruiden, kooktechnieken en tradities uit verschillende landen samenbrengt om een nieuw gerecht mee te creëren. ‘t Beste combineren met ‘t beste.

Je merkt het pas als je samenwerkt. Collega’s uit andere landen mogen dan wel met hetzelfde onderwerp bezig zijn, hun werkwijze kan erg verschillen van de jouwe. Dat is cultureel bepaald.

Wie zich daar niet voor openstelt, geraakt al gauw de kluts kwijt. Een verzameling wereldverbeterende tips voor transnationale werkers.

Organisaties kunnen inspiratie opdoen in deze diverse keukens. Immers, in diversiteit schuilt kracht. Aangezien diversiteit een absoluut gegeven is in de Europese binnenmarkt, schuilt in transnationaal partnerschap een potentieel voor vernieuwing en groei. Op voorwaarde dat dit op een goede manier gebeurt.

Bij grensoverschrijdende samenwerking hoeven we onze eigen recepten en ingrediënten niet te verloochenen, velen zijn goed en lekker. Wel moet je durven experimenteren, zelfs al proeft dat onwennig in het begin. Aanvaard ook dat je mogelijk fouten maakt, die horen bij het leerproces. De magie ligt in een harmonische integratie van de verschillende partners in het project, in hun zorgvuldige afstemming over de geografische grenzen heen.

Een winwin-evenwicht, als het ware.

Etentje De oude wijsheid ‘bezint eer ge begint’ geldt nog steeds. Het lijkt paradoxaal maar hoe meer haast je hebt, hoe meer tijd je moet nemen om je voor te bereiden. In het voorbeeld hieronder - ons transnationaal project is een ‘etentje met onze projectpartners’ - zie je waarom.

Drie sleutelbegrippen

Culturele dimensie

1. Faseren: het in logische stappen verdelen van de projectactiviteiten, van grof naar fijn. ·· Initiatief: het globale idee, een lekker etentje met onze projectpartners. ·· Definitie: menu samenstellen, weten met wie en wanneer. ·· Ontwerp: alle ingrediënten kennen, weten waar aanschaffen en hoe klaarmaken. De buurvrouw geeft ons haar chocolademousserecept door. ·· Realisatie: we bereiden de maaltijd volgens het draaiboek, zetten de Champagne koud. ·· Nazorg: we evalueren, en kiezen het hoofdgerecht voor ons volgend samenkomen.

2. Beheersen: het bij elke fase in de gaten houden van tijd- en budgetplanning, kwaliteits- en organisatiebeheersing, en informatiedoorstroming.

3. Beslissen: een beslismoment/document is het formele eindpunt van elke fase en vormt de basis voor volgende.

Een voorbeeld uit het leven gegrepen.

Voor een etentje met vijf ‘Europese gasten’, aanstaande partners van je project, selecteer je lekkernijen uit de Europese keuken. Je laat je inspireren door de Chinese keuken die de 4 smaken – zout en zoet, zuur en heet – perfect doseert. Bij de champagne zal je dadels met parmaham serveren. Als voorgerecht een Ierse chowder met mosseltjes, daarna gegrilleerd varkensvlees in een Spaanse pepermarinade, en als afsluiter een kokoscheesecake. Er is vinho verde uit Portugal en rode Hongaarse merlot. Je projectpartners zijn perfect op tijd. Het blijken drie Europese moslims te zijn - die eten geen varkensvlees - en twee hier geboren Indische gasten - die zijn veganistisch en eten vis noch vlees. Alleen jij drinkt alcohol. De eerste kennismaking is een flop.

Samenwerking tussen culturen, vrijwillig of uit noodzaak, is altijd bron van stress.

Wat je impliciet veronderstelt, blijkt heel anders te zijn. Wat hier werkt, werkt elders niet. Als je dat niet goed managet, daalt de productiviteit van je project, weerstanden worden conflicten en de ene na de andere medewerker trekt de deur dicht. Om te slagen in een internationale

103

de expertkok

en competitieve omgeving zijn bijkomende interesses en competenties nodig. Ik lijst er drie op.

transnationaal

104

Ten eerste: kennis van cultuur, geschiedenis en taal van de landen waarmee je samenwerkt is nodig als je niet aan de kant wil blijven staan. Dit is niet altijd haalbaar.

Toch wordt elke inspanning ter zake beloond en zijn de complimenten van partners gemeend. Op de tweede plaats komt actieve interesse in de bedrijfshistoriek van je partner. Dat is noodzakelijk om vertrouwen te scheppen, om een gemeenschappelijke grond te vinden. Vooral postcommunistische landen hebben de neiging om nieuwe partners (uit buitenland en binnenland) te wantrouwen. Tot slot is ook interculturele competentie belangrijk.

Die vraagt een lerende ingesteldheid. Leer aanvaarden dat er meerdere wegen zijn om je doelen te bereiken.

Cultuur als kokosnoot Wie transnationaal wil werken, zal vroeg of laat op andere culturen botsen. Maar wat is dat juist, een cultuur? Het is een schepping van de mens die met anderen gedeeld (of eraan opgelegd) wordt. Cultuur krijgt vorm in conventies die aan volgende generaties worden doorgegeven.

Zo verschaft cultuur mensen een kader waardoor zij elkaar op een zinvolle manier kunnen ontmoeten, van waaruit zij hun identiteit putten en de buitenwereld tegemoet treden. Cultuur bepaalt niet alleen onze houding, waarden en gedrag maar ook onze manier van kijken naar de anderen. Belangrijk om te weten is dat iedereen tot meer dan een culturele groep behoort: er zijn stam- of familieculturen, land-, continent- en wereldculturen, maar ook organisatie-, bedrijfs- en verenigingsculturen...

Algemeen wordt aangenomen dat een cultuur gelaagd is. Het Living Stone model geïnspireerd door de kokosnoot - geeft dit grafisch weer. De bovenste lagen zijn gelieerd aan zichtbare realisaties en organisatievormen, en de onderliggende lagen aan eerder verborgen overtuigingen en waarden. Overtuigingen bepalen de normen voor wat goed en slecht is. Waarden beïnvloeden in hoge mate wat mensen doen of weigeren te doen, wanneer, hoe, met wie en voor welk doel. De diepste waardenlaag is de minst tastbare, maar vooral de meest onaantastbare laag. Deze laag geeft aan hoe men zijn relaties met anderen, met tijd en met natuur beleeft. Ze heten ‘universeel’ omdat ze bij mensen in alle culturen bewust of onbewust aanwezig zijn.

Het Living Stone model biedt een kader om holistisch een cultuur te verkennen, gaande van het zichtbare tot het verborgene. De vijf lagen van het model nodigen uit om zoveel mogelijk te registreren van de bezochte cultuur, met alle zintuigen, en dan door gesprekken, lezen en leren kennis en inzicht te verwerven. Het helpt begrijpen hoe onderliggende waarden gedragingen aansturen die vaak teruggaan op diep gewortelde tradities en ongeschreven regels, die voor buitenstaanders moeilijk te begrijpen zijn.

Soorten conflicten Bij alle samenwerkingen is de kans op conflicten een reëel gegeven, bij grensoverschrijdende partnerschappen des te meer.

Afhankelijk van de aard van het conflict zijn andere oplossingen nodig. De volgende indeling en aanpak kunnen hierbij helpen: ·· Materiële conflicten gaan over zaken als kost, gebruik en eigenschappen. Zij worden opgelost door analyse, beheersystemen, enzovoort. Weinig on-going conflicten zijn materiële conflicten. ·· Relationele conflicten gaan over de interactie tussen mensen. Men interpreteert gedragingen of uitspraken verCommunicatiekloof Internationale consultancybedrijven zoals Bain & Company, The Standish Group en Merryll Lynch geven aan dat 40 tot 60 procent van fusies, samenwerkingen en acquisities mislukt, en dat culturele spanningen tot de top drie van de remmende factoren behoren. De kloof in denken en handelen tussen oude en nieuwe partners is vaak te groot om binnen redelijke termijn tot vruchtbare werkrelaties te komen.

Een belangrijke bron van conflicten zijn

keerd, men vraagt geen uitleg omdat men veronderstelt dat iedereen hetzelfde percipieert en denkt. Relationele conflicten worden aangepakt door meer en explicieter te communiceren, of door je stijl af te stemmen op meer of minder direct communiceren. ·· Symbolische conflicten zijn de moeilijkste om mee om te gaan. Zij hebben betrekking op identiteit, eigenwaarde, zingeving, wereldbeeld. Mensen voelen zich diep geraakt, het is bijzonder moeilijk het conflict te isoleren van de persoon. Symbolische middelen helpen zoals metaforen, verhalen en rituelen. Tijd is niet zo belangrijk, timing des te meer. de verschillen in communicatiestijl. De ene gaat direct ‘to the point’, de andere brengt een heel verhaal; de ene houdt het bij de feiten, de andere draait rond de kern zonder die aan te raken.

Bij directe communicatie wordt de boodschap overgemaakt in expliciete termen zonder veel rekening te houden met contextuele factoren zoals situatie of timing.

‘Dit eten wij niet,’ hadden de gasten van je etentje kunnen zeggen. Bij indirecte communicatie wordt de boodschap ver-

“Alleen jij drinkt alcohol. De eerste kennismaking is een flop.”

105

huld in suggesties of via non-verbaal gedrag: ‘Het ruikt zeer lekker, bedankt dat je ons gevraagd hebt, maar wij hebben deze week een vastenritueel en gaan ons beperken tot de groenten, maar dat kon jij moeilijk weten en doet niet af aan dit leuke samenzijn.’ Mensen vullen daarbij al snel een oordeel over de andere. Goed om weten is dat slechts 5 procent van de wereldbevolking lineair en direct communiceert, maar dit wel als norm stelt voor de overige 95 procent.

de expertkok transnationaal

106

Hoog en laag

Ga uit van verschil

De theorie van hogecontext- en lagecontext-culturen van de onvolprezen antropoloog Edward T. Hall helpt ons begrijpen hoe zwaar cultuur doorweegt in communicatie. De sleutelfactor is ‘context’. De context is het kader, de achtergrond of de omstandigheden waarbinnen de interactie zich situeert.

Een van de valkuilen in transnationaal werken is: ‘Dat is toch evident, dat ken ik al’. Ga eerder uit van verschil, dan van gelijkenis. Check alles, en zoek steeds naar meerdere interpretaties vooraleer je tot een conclusie komt.

·· Lagecontext-culturen zijn logisch, lineair, individualistisch en taakgericht.

Leden van deze culturen waarderen logica, feiten en directheid. Hier is context koning. ·· Hogecontext-culturen zijn relationeel, collectivistisch, intuïtief en beschouwend. Leden van deze culturen nemen vooral de interpersoonlijke relaties in overweging. Wie je bent is belangrijker dan wat je zegt. Hier is contact keizer, met andere woorden relatie gaat voor.

Niets mis met beide culturele contexten natuurlijk, maar volgens Hall is dit de voornaamste oorzaak van conflicten tussen bevolkingsgroepen.

“Slechts 5 procent van de wereldbevolking communiceert lineair en direct, maar stelt dit wel als norm voor de overige 95 procent.”

Gebruik het letterwoord ODIS (‘Observing, Describing, Interpreting en Suspending Evaluations’) om nieuwe perspectieven aan te nemen. Eerst observeren zonder er direct een betekenis aan te geven, dan beschrijven, dan pas interpreteren en tenslotte je waardeoordeel opschorten tot je meerdere interpretaties gevonden hebt.

Generaliseren mag In een perfecte wereld zouden alle keukenchefs Fransen zijn, de politie Britten, en de mechanici Duitsers. Maar stel je het leven voor indien de keukenchefs Britten, de mechanici Fransen en de politie Duitsers waren. Mensen houden ervan de waargenomen beelden in vertrouwde categorieën in te delen, zeker als ze de groep waarover het gaat niet kennen.

Generaliseren kan gevaarlijk zijn, maar nog gevaarlijker is om dat niet te doen.

Deze veralgemeningen kunnen helpen om nieuwe situaties beter te begrijpen en in te schatten. Wees je er wel bewust van dat het om de tendens van een meerderheid binnen een groep gaat en niet om individuele kenmerken van een specifiek persoon. Anders verval je in stereotypes of wij/zij-denken.

Winst maken met MVO

(het managen van diversiteit als competitief voordeel) verdient evenzeer volle aandacht. Transnationale samenwerkingen kunnen winstgevende producten en diensten op de markt brengen door meer in te spelen op bestaande en toekomstige trends in de Europese samenleving.

Dit door zich te richten naar specifieke doelgroepen zoals migranten, minderbegoeden, eenpersoonshuishoudens en 60-plussers.

Gouden regel Initiatiefnemers of partners van transnationale projecten doen er uiteraard goed aan de gouden regel te volgen: ‘Wat je voor jezelf niet wenst, doe je een ander niet aan’. Nog beter is de platinaregel: ‘Behandel de andere zoals hij/zij wenst behandeld te worden (of bedenk alvast hoe dat kan zijn)’.

Bob Elsen

Een reële zorg in de ‘global workplace’ is de integratie van de sociale en economische dimensies van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Diversiteit als social issue (gelijke kansen en sociale inclusie) wordt momenteel goed benaderd. Diversiteit als business issue

Afgevaardigd Bestuurder/Managing Director Joker

107

108

transnationaal werk

recept

Perziken in mascarponecustard

4 personen, 35 min.

tip uit blik: Als het geen perzikenseizoen is, of je vindt er geen, kan je dit gerecht ook maken met halve perziken uit blik.

Laat de perziken dan wel goed uitlekken. Dien het gerecht warm op.

en: Ingrediënt · 4 perziken boter gesmolten · 2 eetlepels suiker · 3 eetlepels · 1 ei as scarponeka · 100 gr ma maïzena · 1 eetlepel

bereidingswijze: Warm de oven voor op 180°. Snijd de perziken in stukjes en schik ze in een ovenvaste schaal. Maak de mascarponecustard door de boter, de

suiker, het ei, de mascarpone en de maĂŻzena luchtig onder elkaar te klutsen.

Giet het mengsel over de perziken en bak alles in 30 minuten klaar.

109

Hoofdstuk 9

Zoete recepten om te en te

De kers op de taart van jouw ESF-project of -product is om het te verspreiden onder andere fijnproevers. Door doordacht te dissemineren en mainstreamen kunnen andere organisaties er mee van genieten. Brecht De Schepper van de Arteveldehogeschool legt uit waarom zijn ‘Box voor Bazen’ zo vlot over de toonbank ging. En expertkok Stef Wouters lijst de ingrediënten van een goede disseminatie nog eens op. Tijd voor dessert.

112

DISSIMINEREN EN MAINSTREAMEN

getuigenis

Verpletterend recept voor de verspreiding van een methodiek

Met een ronkende titel als ‘Box voor bazen’ was het niet moeilijk voor Brecht De Schepper van de Arteveldehogeschool om zijn ESF-product breed te verspreiden. Over de verbreding en verdieping van een speelbord.

“De ‘Box voor Bazen’ was het resultaat van een lerend netwerk rond competentiebeleid voor teamleiders in socialprofitorganisaties. Hierin verwerkten we tal van elementen uit vijf leergroepen met vijftig teamleiders uit twintig organisaties. We gingen samen met hen op zoek naar antwoorden op vragen als: ‘Hoe krijg je mensen met de juiste competenties te pakken?’ en ‘Hoe kunnen wij competentiedenken toepassen in onze selectieprocedures?’

Daar kwamen zeer veel ideeën over werving, selectie en rekrutering uit. Met deze

leervragen en leerpraktijken gingen mensen aan de slag. Zij testten organisaties en experimenteerden met suggesties uit de groepen. Wij hebben alles wat daar gezegd werd in de Box voor Bazen opgenomen.

De teamleider werd mee in het proces betrokken en kreeg handvaten en methodieken voor competentiebeleid aangereikt om in het team te gebruiken. Een heel nieuw spel was er een waarin deelnemers aangeven hoe zij naar leren en ontwikkelen kijken. Speelbord en dobbelstenen maken de leercultuur in de organisatie bespreekbaar: ‘Wat vinden wij belangrijk bij het leren?

Leren we in functie van productie of personeelstevredenheid, of willen wij vooral zicht hebben op planmatige dingen?’

Reclame Disseminatie was van in het begin in het opzet meegenomen. Het plan voorzag een studiedag als beginactiviteit en een afsluitende leerdag met 450 deelnemers.

De Box voor Bazen kende een groot succes omdat de inhoud ervan uit de praktijk komt. Dankzij het ESF kregen we een extra jaar om de box te dissemineren. We volgden daarvoor twee pistes.

“Ondersteuning door een communicatiebureau kan een goede investering zijn.”

De verdiepende piste gaf ondersteuning aan de dertig organisaties die met de box aan de slag wilden gaan. En in de verbredende piste hebben we nieuwe leergroepen opgestart. Momenteel verbreden we via leerdagen waar telkens op een thema ingezoomd wordt: werving en selectie, competenties of het spel.

We konden veel dissemineren via studiedagen waar we de box voorstelden op een stand. Ook via derden konden we reclame maken voor ons product. Samen met vijf organisaties hebben we een publicatie gemaakt en we hebben deze voorgesteld aan de VDAB en de SERV. De respons wees uit dat niet alles bruikbaar was voor iedereen, maar dat men de dingen eruit haalt die voor de eigen organisatie nuttig zijn. Verder bleek dat de box hen op creatieve ideeën bracht. De resultaten van het spel hebben we in een Excelbestand verwerkt.

Tips Maak je product aantrekkelijk. Zo slaat de titel ‘Box voor Bazen’ duidelijk aan. Maak je product ook visueel aantrekkelijk, zodat het er uitspringt. Ondersteuning door een communicatiebureau kan een goede investering zijn.

Verbreden en verdiepen zijn beide zeer nuttig in het kader van de disseminatie van je product. Maar staar je niet blind op het doel om zoveel mogelijk mensen te bereiken met je product. Veel belangrijker is wat mensen er uiteindelijk mee doén. Studiedagen, vorming op maat, een website, het zijn allemaal mogelijkheden om je product breed te verspreiden. Durf investeren in disseminatie. Verbreden kan je met steun van het ESF doen, verdiepen moeten organisaties zelf doen, en betalen.

Dat moeten de bazen zelf beslissen.”

Brecht De Schepper Projectcoördinator - Arteveldehogeschool www.arteveldehogeschool.be

113

114

DISSIMINEREN EN MAINSTREAMEN

de expertkok

Stef Wouters - Creative Producer Transmedia

De kers op de taart Na een dag kokkerellen, wil je je gerecht natuurlijk voorschotelen aan zoveel mogelijk fijnproevers. Om van alle tafels applaus te krijgen, moet je goed weten wie je wat opdient. De juiste projecten en producten, aan de juiste tafels, op de juiste borden. Serveer ze met stijl en je zal zien dat er over jouw kookkunsten gesproken wordt. Stef Wouters licht toe.

“Goed koken doe je niet alleen voor jezelf.

Hoe meer fijnproevers, hoe beter. Want als het de doelgroep smaakt, zijn ze hongerig naar het recept om er zelf mee aan de slag te gaan. Met sterke ESF-projecten en -producten is dat niet anders. Goed dissemineren en mainstreamen maakt de steun van ESF extra relevant. Bovendien kan jij - als kers op de taart - als chef erkend worden door je collega’s.

Kritische voorbereiding Voordat je iedereen aan tafel roept, moet je goed weten wat je hen gaat serveren. Probeer een duidelijk beeld te krijgen van wat

Content afwerken

“Probeer te denken en te proeven zoals je doelgroep.”

je organisatie gecreëerd heeft. Beschrijf het niet als een insider, die perfect weet welke ingrediënten er gebruikt zijn, maar probeer na te gaan wat voor anderen de onderscheidende smaak is van je creatie. Is het wel echt onderscheidend? In deze fase mag je best kritisch zijn. Misschien verschilt je product niet zo heel veel - wat zoeter, wat zouter - van wat er al op de markt te vinden is.

Waarom zouden collega’s van jouw gerecht willen proeven? Wie zou er het meeste van genieten? Probeer te denken en te proeven zoals je doelgroep. Dan weet je meteen welke smaak je moet prononceren en welke smaak eerder verdoezeld moet worden.

Ingrediënten voor het dissemineren ·· Content afwerken ·· Doelgroep onderscheiden ·· Voorproeven ·· Kanalen kiezen ·· Hulplijn bellen

Aan de hand van deze voorbereiding meng je alle antwoorden op de gestelde vragen in een grote transparante kom.

Roer goed door elkaar en laat een dag bezinken. Daarna onderzoek je of het mengsel een homogeen en glad geheel vormt.

Ga na of het een duidelijke vorm heeft en makkelijk te hanteren is. Maar bovenal: proef ervan. Distingeer de smaken die je naar voor wil brengen. Zorg ervoor dat ze duidelijk te onderscheiden zijn. Laat eventueel een outsider proeven en herwerk het mengsel zo vaak als nodig tot je het gewenste resultaat bereikt. Je hebt nu de smaak uitgepuurd en weet heel goed wat je belangrijkste bestanddeel is. Zet de kom op een warme plaats zodat de content niet kan afkoelen.

Doelgroep onderscheiden Neem het eivormig geheel van publiek.

Breek het boven een centrifuge en probeer de verschillende onderdelen te scheiden. Dat is belangrijk want wie ‘iedereen’ wil bereiken, bereikt niemand. Door het publiek te ‘centrifugeren’ met de content, zal je verschillende emulsies zien ontstaan. Kies er één: dat wordt je doelgroep. De resterende doelgroepen hoef je

115

de expertkok DISSIMINEREN EN MAINSTREAMEN

116

niet weg te gooien. Je kan ze altijd bewaren voor andere gelegenheden, of voor een latere fase in het bereidingsproces.

Je zal bij deze bewerking al snel merken dat sommige doelgroepen makkelijker mengen met je content dan anderen. Probeer bij het mengen van je content en de doelgroep, opnieuw te werken naar een homogeen geheel. Als dit betekent dat je voor de ene doelgroep de content een beetje meer moet kruiden dan voor de andere, dan moet je dat zeker doen, zonder de eigenheid van je recept te wijzigen.

Voorproeven Wat wel eens vergeten wordt, is om de mensen in je eigen keuken voldoende te laten proeven van je werk. Als het daar gesmaakt wordt zal het makkelijker zijn om het op echte tafels geserveerd te krijgen. De volgende stap zijn je regelmatige klanten. Diegenen die regelmatig bij je over de vloer komen, zijn je waarschijnlijk gunstig gestemd en zullen bereid zijn om nieuwe creaties uit te proberen. Niet alleen klanten maar ook leveranciers kunnen vergast worden op een proeverij en vergeet niet om steeds te denken vanuit hun standpunt. Probeer hen niet tot proeven te verleiden als ze met totaal andere dingen bezig zijn, wacht op het geschikte

moment en op de geschikte plaats. Of beter nog: creëer zelf de geschikte omstandigheden.

Kanalen kiezen Wie bereik je het best via welke weg? Er zijn borden in overvloed om je creatie op te serveren. Onderdruk de neiging om op alle borden tegelijk en altijd aanwezig te willen zijn. Sommige borden zijn bijzonder duur en bereiken je doelgroep niet op een doordringende manier. Zet deze borden aan de kant, verspil er geen middelen aan. Stel iemand in je keuken aan om de compositie op de borden te schikken. Zo kan je steeds terugvallen op een toegewijd personeelslid met kennis van zaken. Hoe beter jouw medewerker is in het maken van een aantrekkelijke compositie op het juiste bord, hoe sneller men zal proeven.

Probeer een ‘momentum’ te creëren om de potentiële proevers te laten weten wanneer er geserveerd wordt. Ga desnoods zelf de zaal in om toe te lichten wat er precies wordt geserveerd en eventueel met welke ingrediënten het geheel gemaakt werd. Als je sociale mediaborden gebruikt doe dat dan op een doordachte manier en zeker niet ad hoc. Zorg voor voldoende afwisseling.

“Niet alleen klanten maar ook leveranciers kunnen vergast worden op een proeverij.”

117 Hulplijn bellen Om doortastend tewerk te gaan, moet je het hoofd koel kunnen houden. In de kookstress is dat niet altijd eenvoudig.

De hulplijn van oervader Aristoteles kan helpen. Een paar huis-, tuin- en keukenwijsheden: ‘Maak het betoog tastbaar en concreet, staaf met gebeurtenissen en beschrijvingen.’ ‘Verwerk spreuken en gezegden in het geheel’. ‘Ken je toehoorder vooraleer je je tot hem of haar richt, begrijp zijn of haaremoties en beweegredenen. ’ Veel succes!”

Stef Wouters Creative Producer - Transmedia

Zoete 118

dissimineren en mainstreamen

recept en: Ingrediënt oen zoete pomp · 1 kg rijpe, er ik alsu · 50 gr krist erdeeg reerde blad a elk p re ep g ·1 enseerde m n o oete gec d · 400 ml gez · 2 eieren lpoeder · 6 gr kanee er uskaatpoed · 2 gr nootm er ed o berp · snuifje gem t u zo je if · snu e koolzaadoli · 1 eetlepel

in bladerdeeg

4 personen, 60 min.

desserttip: Je kan de taart warm opdienen, met een schepje vanille-ijs.

Maar koud is de taart ook een gegarandeerd succes.

bereidingswijze: Warm de oven voor op 220°. Vet een ronde taartvorm in met de koolzaadolie en doe het bladerdeeg erin. Kook de pompoen gaar en pureer hem samen met de melk, de suiker en de eieren. Breng de pompoen op smaak met kaneel en nootmuskaat. Voeg eventueel een snuifje zout toe. Doe het pompoenmengsel in de taartvorm.

Bak gedurende 15 minuten in een oven van 220°. Verlaag de temperatuur naar 180° en bak nog eens 35 à 40 minuten.

Controleer of de taart klaar is door er een mes in te steken. Als dat er droog uitkomt is de taart klaar.

119

120

Noord-Limburgs Open Atelier Koen Cools Nolinpark 2127 Haltstraat 90 B1 3900 Overpelt +32 11 66 59 33 IGO Marja Alaerts Aarschotsesteenweg 212 3010 Leuven +32 16 31 18 64 Groep Intro Regio Oost-Vlaanderen Herman Verhelst Wijnveld 251 9112 Sinaai-Waas +32 3 772 60 61 VOKA Oost-Vlaanderen Carolyn Blockeel Noordlaan 21 9200 Dendermonde +32 52 33 98 17 Vokans Leen Servranckx Haachtsesteenweg 579 1030 Brussel + 32 2 246 34 85

Familiehulp vzw Emmy Allemeersch Koningsstraat 294 1210 Brussel + 32 2 227 40 10 Arteveldehogeschool Brecht De Schepper Kattenberg 9 9000 Gent +32 9 268 98 23 VBJK Jan Peeters Raas Van Gaverstraat 67A 9000 Gent +32 9 232 47 35 Levanto Greet Lenaerts Clara Snellingsstraat 27 2100 Antwerpen +32 3 270 34 00

ONZE Getuigen

121

122

Verantwoordelijke uitgever: Caroline Meyers Teamleider kennismanagement ESF-Agentschap Vlaanderen vzw Concept en realisatie: Ideeweb Coördinatie en eindredactie: Caroline Meyers, David Mellaerts Correctoren: Stefaan Ryckewaert, Luc Coene, Daisy Juvijns Fotografie: Stefan De Wyckere Drukwerk: Gewadrupo Deze publicatie is gedrukt op FSCpapier, met afbreekbare bio-inkten.

Recepten: Met dank aan: - ViaVia Reiscafé Leuven - 123feelfree by Xenarjo.be

AGENTSCHAP VLAANDEREN VZW

ESF-Agentschap Vlaanderen vzw Gasthuisstraat 31 (5°verdieping) B-1000 Brussel T. +32 2 546 22 11 F. +32 2 546 22 40 M. onthaalesf@esf.vlaanderen.be W: www.esf-agentschap.be ESF investeert in jouw toekomst Het Europees Sociaal Fonds stimuleert en ondersteunt initiatieven voor een vernieuwend werkgelegenheidsbeleid in Vlaanderen. Op die manier investeren Europa en Vlaanderen in meer arbeidskansen en in meer en betere (loop)banen.

Publicatiedatum: december 2011 Depotnummer: D/2011/10.326/1

colofon

123