Líderes Sustentáveis com a Mão na Massa by Ideia Sustentável

Ricardo Voltolini organizador

Líderes Sustentáveis com a Mão na Massa O que Aprender com a Experiência dos Principais Executivos de Sustentabilidade do Brasil 1ª edição

São Paulo Ideia Sustentável 2014

Índice

LÍDERES SUSTENTÁVEIS COM A MÃO NA MASSA O que aprender com a experiência dos principais executivos de sustentabilidade do Brasil

Idealização e Realização Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade

Introdução - Ricardo Voltolini

Revisão Fábio Congiu

Aprendendo sustentabilidade com quem põe a mão na massa

Organização Ricardo Voltolini

Projeto gráfico e editoração eletrônica Cesar Mangiacavalli

Do microcrédito aos macrodesafios de sustentabilidade

Entrevistas Karina Marinheiro

Impressão e acabamento Vox

Transcrição e Edição dos depoimentos Naná Prado

Carlos Nomoto Elisa Prado

Desde o começo, movida a causas

David Canassa

Capacidade de diálogo, paciência e abertura ao novo

Luciana Alvarez

Costurando e alinhavando uma Plataforma de Sustentabilidade

6 10 20 28 38

Jorge Soto

Construindo no dia a dia a visão de ser líder global em química sustentável 48

Fábio Abdala

Diálogo para construir um legado positivo

Denise Alves

O desafio de contribuir para a regeneração do sistema

58 66

Denise Hills

Delicadeza de propor a um transatlântico uma rota diferente, rumo a novos valores

João Redondo

Resiliência para transformar a cultura de um grupo tradicional

Silvio Gava

Prédios que respeitam as próximas gerações

Armando Valle

Desenvolvendo geladeiras com menor pegada ecológica Ideia Sustentável

Rua Bagé, 269 - Vila Mariana, São Paulo SP CEP 04012-140 Tel.: (11) 5579-8012 E-mail: contato@ideiasustentavel.com.br Home page: http://www.ideiasustentavel.com.br

O que saber sobre a Plataforma Liderança Sustentável

76 84 94 102 111

Introdução

Aprendendo sustentabilidade com quem põe a mão na massa

presento este livro como mais um produto de conhecimento da Plataforma Liderança Sustentável, movimento lançado em junho de 2011, que reúne 30 presidentes de grandes empresas brasileiras em torno da missão de conectar, inspirar e educar jovens líderes de negócios para o tema da sustentabilidade. A Plataforma Liderança Sustentável – vale dizer – corresponde a uma peculiar iniciativa de gestão de conhecimento, sem similares no mundo, estruturada em dois conceitos centrais. O primeiro parte da constatação de que a liderança, nos seus mais diversos níveis, representa o fator mais importante para o sucesso de qualquer esforço de incorporação da sustentabilidade à gestão de um negócio e à cultura de uma empresa. E o segundo reproduz uma ideia de Howard Gardner, professor da Universidade de Harvard, de que um dos segredos de um bom líder – talvez, o mais relevante deles – é a comunicação eficaz de uma boa história. Líderes engajados mobilizam negócios para a sustentabilidade. Líderes capazes de contar boas histórias, com paixão nos olhos, envolvem as pessoas que farão os negócios rodarem com sustentabilidade. O que a Plataforma se propõe a fazer nada mais é do que organizar, sistematizar e disseminar as histórias de líderes empresariais que estão mudando o jeito de pensar e fazer negócios de suas corporações. Para tal tarefa, apoia-se em um conjunto de ferramentas: livros, portal, vídeo-palestras, eventos educacionais (regionais e nacionais), cursos e conteúdos de suporte à educação de líderes para empresas, escolas de gestão e universidades. Dois são os aspectos

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distintivos do seu método – fundamentado no conceito de storytelling – em relação aos convencionais business cases usados em escolas de negócio: 1) em vez de enfatizar a dimensão do negócio, normalmente estruturada em respostas técnicas para desafios de gestão, assume propositalmente uma dimensão mais “humana”, baseada em narrativas que proporcionam mais do que insights “técnicos”, reflexões acerca de vivências, valores, crenças e escolhas; e 2) em vez de se focar no resultado final como único eixo de interesse, ressalta também o percurso, privilegiando histórias que mostram como os líderes enfrentaram os obstáculos, onde erraram, quais soluções encontraram e, principalmente, o que aprenderam. A caminhada – e o que se aprende ao longo dela – é, para nós, tão importante quanto o destino final. Na opinião dos que têm participado das atividades da Plataforma Liderança Sustentável, é exatamente esse vigor humano o principal vetor de força e originalidade de sua metodologia. Até abril de 2014, as narrativas de seus 30 integrantes impactaram cerca de 39 mil jovens líderes em 190 encontros realizados em todo o Brasil. Por onde passou, o movimento deixou a mensagem de que “liderar com valores” consiste no grande desafio do século 21. Em quase 1.000 horas de seminários e workshops, a Plataforma falou muito. Mas também ouviu o suficiente para identificar aspirações e demandas. Este livro – convém explicar – responde a uma das mais recorrentes solicitações feitas durante os três anos de encontros educacionais: reunir e difundir também as histórias dos principais executivos de sustentabilidade do país, os profissionais que “põem a mão na massa”, ativos zeladores do tema nas companhias, líderes responsáveis por converter, no dia a dia, boas intenções em ações práticas. O novo formato não poderia ser mais oportuno. A versão voltada para executivos complementa a versão já tradicionalmente dedicada aos presidentes. Enquanto as narrativas dos líderes sentados na cadeira de CEO – naturalmente, mais amplas – se estruturam em torno das macrovisões e estratégias de longo prazo, as dos executivos procuram registrar as dificuldades cotidianas, os desafios operacionais, as táticas selecionadas, os percalços e as conquistas, os aprendizados pessoais e os caminhos escolhidos para colocar a sustentabilidade na gestão do negócio e na cultura da companhia. O propósito é, no entanto, rigorosamente o mesmo nas duas versões: que essas histórias, sistematizadas com finalidade pedagógica, inspirem e eduquem quem deseja liderar para a sustentabilidade. Para esta primeira etapa da Plataforma Liderança Sustentável – Versão Executivos, foram convidados 11 executivos de sustentabilidade de grandes

empresas já ligadas ao movimento. Neste livro, o leitor terá os depoimentos em primeira pessoa – gravados e transcritos – de Carlos Nomoto (Santander), Elisa Prado (Tetra Pak), David Canassa (Votorantim), Luciana Alvarez (AES Brasil), Jorge Soto (Braskem), Fábio Abdala (Alcoa), Denise Alves (Natura), Denise Hills (Itaú), João Redondo (Duratex), Silvio Gava (Even) e Armando Ennes Jr. (Whirlpool). As ideias contidas nos textos refletem os conteúdos das palestras inspiracionais de 12 minutos apresentadas em evento realizado no dia 29 de abril de 2014, em São Paulo. Como de praxe em nossa metodologia, tanto o livro quanto as palestras – gravadas e transformadas em vídeo-depoimentos – passam a compor o arsenal de conteúdos da Plataforma Liderança Sustentável, podendo ser utilizados, em conjunto ou separadamente, por qualquer pessoa interessada em aprender sobre sustentabilidade empresarial. Não espere encontrar nos depoimentos indicações de “receitas”, muito menos recomendações técnicas acompanhadas de modelos prontos e acabados. Meu convite é que você, leitor, permita-se aprender com as experiências dos executivos, extraindo delas as ideias especialmente aplicáveis a sua realidade pessoal ou de sua empresa. Desfrute da leitura com coração e mente abertos e assista depois às vídeo-palestras no portal www.ideiasustentavel.com.br/lideres. Se quiser se envolver mais, convoco-o a participar dos encontros regionais e programas educacionais e também a disseminar esses conhecimentos em suas redes. A ideia é que, juntos, estimulemos a formação de uma geração de líderes capazes de entregar resultados e valores.

LÍDERES SUSTENTÁVEIS COM A MÃO NA MASSA

RICARDO VOLTOLINI

Ricardo Voltolini Diretor-presidente de Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade

Carlos Nomoto1, Santander

Do microcrédito aos macrodesafios de sustentabilidade

“Não há nada tão estúpido quanto vencer. A verdadeira glória repousa em convencer.” Victor Hugo2

minha história com esta organização é muito bacana. Comecei a trabalhar no Banco Real em 1994, quando ainda não era controlado pelo ABN AMRO. Passei por outras organizações e voltei no ano 2000, quando o ABN AMRO já estava no controle. Gostei de ter voltado, reencontrei pessoas e me sentia bem. Naquela época, atuava na área de Segmentos e era responsável por definir a estratégia do varejo (pessoas físicas e pequenas e médias empresas). Paralelamente, nas minhas férias, costumava coordenar expedições humanitárias. Levava equipes de médicos, dentistas e sanitaristas para regiões carentes. Já estive na divisa do Amazonas com a Venezuela, na Angola, em Burkina Faso, Níger e no Haiti depois do terremoto. Tocado pessoalmente pelas questões sociais, comecei a pesquisar sobre microcrédito. Cheguei até a pensar em sair do Banco para montar um banco de microcrédito. Foi nesse momento que um dos vice-presidentes, também envolvido na discussão, disse que desejava implantar uma operação de microcrédito. Sugeriu-me a leitura do livro O Banqueiro

1 Formado em Administração de Empresas com especialização em Gestão Corporativa pelo Insper, Carlos Nomoto é diretor de Sustentabilidade do Banco Santander. Atua há 10 anos na área de Sustentabilidade, com experiência anterior nas áreas de Private Banking, Asset Management e Planejamento Estratégico. É professor no MBA de Gestão Estratégica de Negócios da FGV, diretor do CEBDS e presidente da Câmara Técnica de Finanças Sustentáveis. 2 Novelista, poeta, dramaturgo, ensaísta, artista, estadista e ativista francês, Victor-Marie Hugo nasceu no dia 26 de fevereiro de 1802, em Besançon, e morreu em Paris, em 22 de maio de 1885.

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dos Pobres3, de Muhammad Yunus4. Li e fiquei ainda mais sensibilizado. Fui liberado pelo meu chefe da época para trabalhar algumas horas em apoio a esse novo empreendimento. Nesse meio tempo, viajei para uma expedição humanitária na Angola, que ainda estava em guerra. Sem intenção, causei um impacto bacana na organização e muita gente comentou sobre a iniciativa.

Negócio com fé

Em 2002, a Maria Luiza Pinto, que era diretora de Sustentabilidade, área recém-implantada na empresa, convidou-me para fazer parte da sua equipe, com o objetivo de incorporar os aspectos ambientais e sociais ao negócio do Banco. Confesso que demorei a responder, pois não tinha referências para tomar a decisão. Tudo parecia muito estranho. Depois de conversar com quatro diretores, todos concordaram que eu deveria aceitar o convite, já que, a partir daquele momento – imaginava-se –, não haveria outra maneira de as empresas fazerem negócio senão a partir de uma visão de sustentabilidade. Aquilo foi tão forte que segui adiante movido pela fé. Comecei a trabalhar na área de Sustentabilidade em 2002, embora não tenha deixado de atuar com negócios. Pelo contrário: até passei a estar mais próximo deles, mas aportando uma visão que gera mais rentabilidade para a organização, diferencial de marca e admiração dos funcionários e clientes. Aprendi, então, que sustentabilidade aumenta a rentabilidade. No começo, tem investimento e custo, mas não é possível que, ao longo do tempo, a empresa não seja mais competitiva por ser mais rentável. As empresas que tomaram a frente e colocaram a sustentabilidade como vantagem competitiva estão se beneficiando desse investimento.

Aqui e agora, mas com o olhar bem lá na frente

Quando se propõe a realizar, o Santander tem uma pegada forte, com objetivos e metas bem definidos. Nossa forma de concretizar é muito contundente. Orientamo-nos por uma visão de futuro, com estratégias claras de inclusão social, educação e mudanças climáticas, que são os três eixos estratégicos de sustentabilidade do Banco. Não tenho dúvidas em afirmar que estamos cumprindo os nossos objetivos. Mas isso não significa que chegamos lá. Muito pelo contrário. Precisamos de uma visão de futuro mais definida – com objetivos e metas de longo prazo para o tema – e também de desenvolver caminhos novos, influenciando o posicionamento estratégico da organização nos próximos anos. Com apoio de consultoria externa, estamos no meio de um processo de construção do que esperamos para o futuro.

3 Livro em que Muhammad Yunus relata a experiência de fundar o Grameen Bank, em Bangladesh, destinado a oferecer um amplo serviço de microcrédito para a população carente do país. A empreitada deu certo e se expandiu, mostrando-se uma forte aliada no combate à pobreza. 4 Economista, fundador do Grameen Bank e ganhador do Nobel da Paz, em 2006, Muhammad Yunus nasceu em Chittagong, em Bangladesh, no dia 28 de junho de 1940.

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Indicadores + metas + objetivos

No Santander, sustentabilidade não está na remuneração variável dos executivos. No meu caso, tenho metas e indicadores de engajamento interno do Banco e de negócios – e preciso mobilizar as equipes para atingi-los. O Banco assume publicamente diversas metas específicas de sustentabilidade, como reduzir em 20% as emissões de gases de efeito estufa entre 2011 e 2015. As metas ajudam a direcionar os esforços da organização e medir os avanços. Mas também acho que existam os dois lados na história das metas. É preciso saber dosar, pois, do contrário, se tornam mais uma coisa que as pessoas querem resolver “tirando da frente”. Na minha visão, as metas fazem avançar muitas questões, mas não necessariamente contribuem para criar uma cultura. Se virarem apenas mais uma cobrança, mais um produto a cumprir, e não houver mudanças na forma, no “como”, na qualidade com que entregamos os resultados e – por que não? – no significado de tudo o que estamos fazendo, viveremos a paradigmática situação de cumprir as metas, mas não de atingir os objetivos. Apresentaremos números satisfatórios, mas não vamos, necessariamente, gerar satisfação e admiração genuína dos clientes e funcionários pela empresa. Talvez seja aqui que os executivos e líderes se diferenciam: uns simplesmente atingem as metas; outros atingem as metas e ainda inspiram centenas de pessoas a seguir o seu exemplo. Ou seja, cumprem a meta e atingem o objetivo.

Sustentabilidade na área comercial? É possível, sim!

A melhor forma de conversar sobre sustentabilidade nem sempre é falando diretamente sobre o tema. Certa vez, aqui no Santander, enfrentei um grande desafio ao precisar elevar o volume de negócios socioambientais no varejo (pequenas e médias empresas). São quase 800 mil empresas desse porte na carteira do Santander. É impossível falar diretamente com todas elas. Então, busquei preparar e sensibilizar os gerentes mostrando que sustentabilidade é uma necessidade dos seus clientes. O trabalho foi baseado em macrotemas: como reduzir consumo de água, reduzir consumo de energia, promover acessibilidade e construção sustentável. Conseguimos atender demandas de frigoríficos, metalúrgicas e de empresas que precisam reformar as instalações ou cumprir legislações. Assim, ganhamos um mote e demos um grande salto em financiamentos socioambientais. A conquista e fidelização do cliente, assim, vieram repletas de valor. Quando um gerente do Banco alerta um cliente de que suas máquinas velhas aumentam o consumo de energia, quase sempre ouve do interlocutor que, de fato, as contas estão altas. Nessa hora, o profissional bem preparado sabe que, modernizando os equipamentos, o resultado será consequentemente uma redução no consumo de energia e, portanto, nos custos. Este é um argumento convincente para um financiamento de compra de maquinário ou um novo projeto que aumentará a produtividade. Isso é levar a sustentabilidade para o mais concreto possível nas áreas comerciais.

Liderança sustentável, com jogo de cintura

Assumi a diretoria de Sustentabilidade em 1º de janeiro de 2013. O CEO do Santander reforçou a importância de garantir a continuidade de tudo o que havia sido feito e seguir avançando. Um dos desafios do Banco – na verdade, comum à maioria das empresas – é engajar a alta e a média liderança. Mesmo com a presença de líderes que dispensam comentários, as RICARDO VOLTOLINI

mudanças só acontecem com muitos outros engajados. Não é porque o CEO fala e aponta a direção que as coisas simplesmente passam a acontecer nos demais níveis. Vejam a complexidade do Santander, com mais de 3 mil agências no Brasil, 50 mil funcionários e diversos parceiros envolvidos nas atividades diárias. Fazer a gestão do tema nesse universo exige políticas, compromissos, processos e indicadores bem estruturados, atividades que vêm sendo aprimoradas a cada ano. Se, por um lado, é preciso um trabalho de conscientização – normalmente, mais lento –, por outro, há metas de curto prazo para cumprir. Mas, claro, existe também reconhecimento. Um conjunto de fatores move o tema da sustentabilidade no Santander, não como uma única frente de trabalho, mas como um leque aberto, cheio de possibilidades. O desafio de mobilizar a liderança existiu e ainda existe. E como aqui temos a oportunidade de nos relacionar com várias empresas, quando conversamos com elas, vejo que a sustentabilidade ainda esbarra na dificuldade de envolver líderes educados com base em um modelo de economia do século passado. Sempre há um ou outro profissional aberto ao novo, à vanguarda, ao que pode levar a organização a um patamar mais elevado, mas não é a regra. Uma das minhas funções é engajar outros líderes e colocá-los para falar sobre o tema. Já vi profissionais da alta liderança se preparando, lendo muito e estudando para falar em público sobre sustentabilidade. Eu trabalhei aqui com um alto executivo da Espanha que, por reconhecer que ainda não tinha muita habilidade com o tema, me chamou diversas vezes em sua sala para ensaiar um discurso que faria em um fórum internacional sobre sustentabilidade. O cara treinou e mudou o discurso até a última hora antes do evento! E deu um show! Em geral, eles vão bem, embora já tenhamos vivido experiências ruins. Faz parte do papel de líder se expor e faz parte do meu papel engajá-los. Algumas pessoas conseguem compreender o valor agregado da sustentabilidade. Temos um líder da área comercial, com 4 mil pessoas sob sua gestão, que é um mestre, sabe aproveitar tudo o que propomos e usa com muita maestria para gerar engajamento e satisfação das equipes. Outros líderes só se convencem com números e, portanto, são movidos por propostas mais cartesianas. Nesse sentido, um grande desafio das empresas – incluindo o Santander – é mensurar e instrumentalizar a sustentabilidade, colocar cifras, taxas, preços. Os estudos de nível global sobre valorização das externalidades sociais e ambientais (Valuation of social and environmental externalities) devem ajudar nesse sentido. Como líder na área de Sustentabilidade, aprendi que o diálogo de convencimento pode adotar três diferentes tons. Com alguns interlocutores – é conceitual. Com outros, “inspiracional”. E com um terceiro grupo – exige argumentos racionais e bem estruturados. Nesse caso, preciso de preparo, planilhas e números que não deem margem à dúvida sobre o potencial de ganhar mercado. Esse é um desafio que ainda existe e que, por ser geral, também pertence a outras empresas. Assim, costumo dizer que, para liderar uma área de Sustentabilidade, requer-se, acima de tudo, muito jogo de cintura.

O novo atrai rejeição. Mas provocar mudanças está no meu job description

Gosto de observar isso tudo e percebo que muita gente não gosta de mudança, resiste ao que é novo. Muitas vezes, equivocadamente, tratei determinados comportamentos como rejeição a minha pessoa, quando, na verdade, a reserva estava ligada ao que represento, isto é, à mudança, ao novo. A mudança provoca insegurança. E atrai, portanto, muita rejeição. É algo complexo. Não deveria sentir medo da minha tarefa, mas isso ocorreu durante alguns anos. Quando me dei conta de que o meu trabalho é provocar mudanças, mesmo frente à resistência das pessoas ao novo, passei a viver com mais leveza. Essa percepção pessoal me deixou mais feliz, passei a assumir que sou pago pelo Banco para falar coisas que, às vezes, as pessoas não querem ouvir, mas que precisam ser ditas. Além de missão de vida, é meu job description.

Aceitemos a ideia da complexidade. Não há mais espaço para soluções simplistas

A meu ver, o que mais mobiliza para a sustentabilidade é a liderança. Quando os líderes começam a colocar o tema em suas falas, pautas, agendas e metas, começam, enfim, a aparecer números e resultados tangíveis e intangíveis. Para tanto, a governança é fundamental, pois estrutura o debate com a alta liderança e estimula as demais lideranças a ter de deliberar sobre o assunto. O desafio com relação à governança é criar pautas interessantes e uma agenda robusta, tocando em temas complexos capazes de provocar os executivos e conselheiros. O segundo desafio consiste em garantir um bom Comitê de Sustentabilidade, com membros externos muito bem escolhidos e com membros internos estrategicamente selecionados, capazes de fazer o tema andar mais rápido na organização. Muitas vezes, corre-se o risco de colocar uma pessoa que parece chave, mas que é desengajada e incapaz de se engajar ao longo do processo. Por outro lado, profissionais que nem se imagina que iriam se envolver rendem muito no Comitê, debatem e participam. Outro desafio relacionado à governança é cuidar para que a conversa não fique muito simplista, com deliberações superficiais. Isso acontece com alguma frequência. Vou dar um exemplo de algo que me incomodou. Foi observado um importante desnível relacionado ao conhecimento dos funcionários em relação ao tema. A primeira solução simplista foi a de que, para solucionar o problema, precisávamos falar mais, mandar mais newsletters e enviar mais informativos, ou seja, fazer mais do mesmo, acreditando na ideia de que apenas uma boa comunicação interna seria uma solução suficiente. Preferimos mostrar que cada membro do Comitê tinha que assumir o seu papel de líder e trabalhar no engajamento de sua equipe, sem terceirizar a tarefa para o setor de comunicação. A tendência natural é retirar-se do problema, e o desafio é buscar o compromisso de cada um, a começar pela gestão de suas próprias áreas.

Nos piores momentos, o desafio é reconectar a equipe com o propósito maior

Trabalhar com sustentabilidade requer também um bocado de ousadia. Aprendi, por exemplo, a fazer propostas, buscando sempre a linguagem certa para cada tipo de cliente. Acredito que uma apresentação usada com um cliente hoje não vale para um outro perfil amanhã. Se o público é diferente, o foco precisa também ser diferente. Haja PPTs (apresentações em Power Point)!

Trabalho com uma equipe muito exigente. Realizamos debates profundos. Na interação com interlocutores externos, somos amáveis, mas, aqui dentro, nos cobramos muito e duramente. A minha principal meta pessoal é manter o engajamento de todos. Quero que eles acreditem sempre, que sejam inspirados pela causa e, por serem muito inteligentes, que enxerguem sentido prático em tudo o que devem fazer. Há momentos em que os ânimos podem sofrer abalos. Justamente nessas situações, preciso reconectá-los com o sentido da missão

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que escolhemos realizar. Os profissionais de sustentabilidade devem ter pensamento estratégico, conteúdo e foco, assim como resiliência e vontade de influenciar.

Sustentabilidade para todo lado

O nosso mais recente desafio tem sido como capacitar e mobilizar os funcionários em escala de milhares. Tem a ver com o assunto que mencionei há pouco sobre ser simples, mas não buscar soluções simplistas. Criamos uma gincana interna chamada Sustentabilidade pra Todo Lado, baseada em um jogo online, na intranet, com três fases: na primeira, propomos perguntas e respostas; na segunda, o jogador precisa contar uma história; na última, responder outras perguntas. Os mais bem pontuados recebem uma premiação. Os funcionários participam não só pelo prêmio, mas porque têm interesse pelo tema. No ano de 2012, quando a gincana foi realizada pela primeira vez, a proposta era conceitual e envolvia também práticas do Banco. Foi muito legal, porque, ainda que fosse a primeira vez que rodávamos a gincana, um dos vice-presidentes nos desafiou com o seguinte: “Eu quero uma quantidade de participações de double digits!” No final, alcançamos 12 mil pessoas! Em 2013, 10.500 pessoas se envolveram e tiveram contato com o tema das mudanças climáticas, o qual devemos manter em 2014 devido a sua relevância. O desafio de capacitar e mobilizar em grande escala, pesando o fato de os funcionários estarem dispersos pelo Brasil inteiro, configurou um case de sucesso.

Necessariamente, o líder em sustentabilidade precisa gostar de influenciar, de provocar mudanças nos modelos econômicos, nos negócios. Precisa gostar de debate e também de embate. Todo líder em sustentabilidade que admiramos é assim, de um jeito ou de outro. Dócil, inspirador, educado, combativo. Os estilos se distinguem, mas todos carregam uma impressionante força para mudar.

Aprendizado que mudou a visão e a vida

Certamente, foi durante o projeto do microcrédito que me mantive mais mobilizado. Foi a minha primeira iniciativa na área de Sustentabilidade. Mais interessante: ela começou com um grupo de funcionários voluntários, formado por pessoas do Marketing, do Jurídico e de Tecnologia, sob a orientação de um vice-presidente. Não ganhavam mais por esse trabalho. As ações não integravam o plano de metas. E, apesar disso, montamos um business plan, direcionados por um líder que, em nenhum momento, travou o percurso, preferindo acompanhar, avaliar problemas, abrir a agenda para a equipe conversar. Esse trabalho resultou em muita realização. Hoje, a Santander Microcrédito está sob gestão de um colega. Montar aquela empresa de microcrédito com o propósito de gerar renda para pequenos empresários foi especialmente marcante. A organização aportou recursos, claro. Tenho que reconhecer que não fomos apenas um grupo de guerrilheiros solitários. O aprendizado que restou – não tenho nenhuma dúvida – mudou minha visão profissional e a minha vida.

Dicas para quem quer ser um líder sustentável ✒ Um líder em sustentabilidade precisa ter paixão e a mente aberta para coisas novas, es-

tar conectado e saber que sustentabilidade anda junto com inovação. Também precisa gostar de lidar com pessoas. Grande parte do tempo do líder em sustentabilidade é dedicada a pessoas, num esforço de argumentação, influência e persuasão. Outra característica importante é a coerência. O que estraga um líder é falta de coerência nas relações, de transparência, de ética. Existem coerências ou incoerências menores, como andar ou não de carro e fumar ou não fumar, mas, a meu ver, a coerência nas relações é a mais importante.

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Marcos de sustentabilidade no Santander 2001 - Criação da área de Sustentabilidade no Banco Real, com o Banco aportando recursos para isso e trazendo um profissional sênior, com ambição. Ou seja, alavancou o tema devido à criação de uma estrutura. 2002 - Início do Microcrédito e implementação da Política de Riscos Socioambientais. 2007 - Lançamento do Espaço de Práticas em Sustentabilidade, plataforma de compartilhamento de práticas em sustentabilidade que, em três anos, alcançou a participação de 3 mil empresas e 4.500 líderes empresariais. 2011 - Definição de Estratégia Comercial para o desenvolvimento de Negócios Socioambientais com: metas estabelecidas, linhas de financiamento específicas, treinamento e premiações para os melhores gerentes comerciais. Início da participação do Santander no mercado de energias renováveis.

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2012 • Evolução do Modelo de Governança de Sustentabilidade, contando com Comitê de Sustentabilidade com reporte direto ao Conselho de Administração e Sounding Board (instância de ressonância) exclusivo com CEO e membros externos. Lançamento da Sustentabilidade Pra Todo Lado, gincana eletrônica com o objetivo de capacitar e mobilizar os funcionários do Santander, que, em dois anos, alcançou 22 mil participações. • Prêmio ECO 2012: promovido pela Amcham, reconhece as práticas sustentáveis no setor privado brasileiro. Com o case Inclusão Social pelo Microcrédito, o Santander foi uma das cinco empresas vencedoras na categoria Sustentabilidade em Produtos ou Serviços. • Grande salto em negócios para sustentabilidade. Equipes comerciais fizeram quase R$ 2 bilhões de negócios. O ano de 2013 não foi um ano bom para a economia em geral, e como a empresa está ligada ao cenário econômico, não teve grandes marcos nesse sentido. Mas o fato é que o Banco pode mostrar, com dados reais, que é possível fazer negócio para a sustentabilidade. 2013 - Recorde de reconhecimentos específicos em Sustentabilidade: FT/IFC Sustainable Bank of the Year – Banco mais sustentável das Américas; Prêmio Eco; Época 360º. Definição de meta assumida publicamente de redução de 20% no consumo de energia e 20% em emissões de gases de efeito estufa em nível global até 2015.

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Elisa Prado1, Tetra Pak

Desde o começo, movida a causas

“Todas as graças da mente e do coração se escapam quando o propósito não é firme.” William Shakespeare2

ui e sou movida a causas. Minha carreira profissional sempre esteve ligada a empresas com cultura corporativa forte. Comecei meu trabalho na Ogilvy3, uma empresa com muitos conceitos, ensinamentos e uma liderança marcante. Lá, atendi a conta da Tetra Pak entre 1990 e 1993 e, por essa razão, passei a tomar contato com a causa da segurança alimentar e da responsabilidade social. Quando fui convidada a trabalhar na empresa sueca, em 1993, já estava apaixonada por ela e por seus ideais. Com exceção de um breve hiato, quando atuei na Vivo, construí toda minha carreira, ligada à sustentabilidade, na Tetra Pak. Além das causas que já mencionei, atraiu-me na companhia também a questão do enfrentamento do desperdício em um mundo onde alguns jogam alimentos fora e muitos outros passam fome. Uma das missões do sueco Ruben Rausing, ao fundar a Tetra Pak, era 1 Elisa Prado é formada em Comunicação Social pela PUC-Campinas, com pós-graduação na ESPM de São Paulo. Atuou em empresas multinacionais, como Johnson & Johnson, Deutsche Bank e Vivo, e em agências de publicidade e relações públicas, como AAB, Ogilvy & Mather e Calia Assumpção & Associados. Hoje, está no comando das áreas de Comunicação Corporativa, Interna e Externa da Tetra Pak, responsável nos países da América Central e do Sul. Em 2014, publicou o livro Imagem e Reputação na Era da Transparência (Aberje Editorial). 2 Poeta inglês considerado o mais influente dramaturgo do mundo, William Shakespeare nasceu no dia 23 de abril de 1564, em Stratford-upon-Avon, onde também faleceu, em 23 de abril de 1616 3 O Grupo Ogilvy, presidido por Sérgio Amado, faz parte do maior conglomerado de comunicação do mundo, o WPP. No Brasil, a Ogilvy & Mather é a segunda maior agência de publicidade do país e foi, em 2013, eleita a Agência do Ano no Festival de Cannes, conquistando um total de 35 Leões.

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exatamente conservar alimento de forma segura para muitas pessoas. A visão de sustentabilidade já nasce com os suecos. Para eles, proteger e respeitar pessoas e meio ambiente é parte de sua cultura. Aqui, é preciso assinalar uma coincidência histórica. Iniciei meu trabalho na Tetra Pak um ano depois da Rio-92. Havia uma intensa discussão do tema ambiental. Compromissos foram assumidos pela empresa em todo o mundo. Uma das minhas primeiras atividades foi participar de um curso na Suécia não apenas para entender a cultura da companhia, mas para receber o recado de que deveríamos transformar os líderes da Tetra Pak em porta-vozes da questão ambiental. Sensibilizar as pessoas-chave em 170 países era fundamental – e é – para os objetivos da empresa.

Sustentabilidade como vantagem competitiva

Sou formada em Comunicação Social e, atualmente, diretora de Comunicação da Tetra Pak. Não integro a área ambiental, mas – claro –, por estar ligada a uma empresa com fortes preocupações ambientais, acabei adquirindo muito conhecimento e me tornando quase uma especialista em comunicação ambiental. Está sob minha responsabilidade coordenar a comunicação corporativa, isto é, informar e mobilizar os públicos interno e externo sobre as atividades da empresa. A sustentabilidade situa-se no centro de nossas ações e operações. Está em tudo o que fazemos, o que explica um dos princípios da Tetra Pak, que não acredita na ideia de que uma empresa deva ter uma “área” de sustentabilidade. Todos os líderes – das mais diferentes áreas até o presidente – precisam ser guardiões da sustentabilidade. Nunca foi desejo da empresa, por escolha, circunscrever o tema a um departamento ou a um dono. Guardiões bem preparados conseguem fazer com que ele permeie todos os processos da companhia. Tão importante quanto isso é a crença de que a sustentabilidade precisa ser um tema de adoção do principal líder. Na Tetra Pak, o presidente Paulo Nigro não abre mão de ser o principal porta-voz. Eu e Fernando von Zuben, diretor de Meio Ambiente, somos apenas os responsáveis respectivamente pelas áreas social – que está em Comunicação – e ambiental.

A sustentabilidade pode resultar em enorme vantagem competitiva. Para a Tetra Pak, essa vantagem diz respeito à inovação permanente em embalagens mais recicláveis, mais afeitas à coleta e à reutilização, e em equipamentos de envase e processamento de alimentos mais amigos do ambiente, com menor consumo de água e energia. Para chegar ao nível em que está hoje, foi necessário realizar, na década de 1990, alto investimento em tecnologias para reciclar a embalagem. À época, vale dizer, não existia nenhum movimento global nessa direção – o que se defendia mundo afora era a incineração. Contrário a essa tese, o Brasil assumiu papel protagonista, desenvolvendo, no âmbito do IPT (Instituto de Pesquisas Tecnológicas), a tecnologia a plasma. Mas não bastava apenas dispor de tecnologia. Era preciso – e continua sendo – ensinar ao consumidor como reciclar a embalagem. Era necessário contar com a colaboração do poder público. Então, a empresa se viu, desde cedo, envolvida com dois desafios. O primeiro é a educação ambiental. O segundo tem a ver com o debate das responsabilidades ligadas aos municípios na coleta seletiva dos resíduos. Neste caso, a companhia precisa contar com o apoio das prefeituras no recolhimento das embalagens e também precisa treinar as cooperativas de catadores para coletá-las com fins de reciclagem. Comunicar essas ações foi, acima de tudo, o mais importante desafio da minha área. Não se tratava apenas de difundir informação. Tudo precisava ser construído. Há 20 anos, a embalagem não era totalmente reciclável. Ela passou a ser apenas 10 anos atrás, quando a tecnologia a plasma tornou possível separar todas as camadas e utilizar cada uma delas em diversos subprodutos. No entanto, alguns desafios de duas décadas atrás continuam valendo: o maior é a educação, ou seja, levar conhecimento ao consumidor e a toda cadeia de valor.

Metas ambientais entraram na estratégia global em 2011

Reaproveitamento de materiais na cadeia de valor

Da comunicação ambiental à comunicação para a sustentabilidade

Há alguns anos, a Tetra Pak viveu um grande desafio: colocar a sustentabilidade em sua estratégia global. Em 2011, durante a elaboração do Planejamento Estratégico, e depois de mais de duas décadas de boas práticas, a “bolinha verde” de meio ambiente passou, pela primeira vez, a ter o mesmo grau de relevância que crescimento e inovação. Na prática, metas de reciclagem de embalagens praticadas nos países foram incorporadas ao Balanced Scorecard da companhia. Como consequência, a remuneração variável dos líderes – o tão almejado bônus – passou a ser condicionada a resultados ambientais. O próximo passo é inserir também no quadro de metas estratégicas um espaço específico para as questões de natureza social. Já há um comitê global trabalhando nessa direção. A empresa não quer ter uma “bolinha” de sustentabilidade. Sustentabilidade é o norte de tudo. Está acima de tudo. O desafio é trabalhar para ter uma área socioambiental bem instituída. Na Tetra Pak, os temas sociais estão relacionados à geração de valor compartilhado para uma cadeia que abrange colaboradores, fornecedores da produção de embalagens e também dos serviços de entrega do produto, clientes e pós-consumo – a reciclagem. Influenciar positivamente essa cadeia é o papel da empresa. Compartilhar valor é a missão.

Depois de colocar as metas ambientais na estratégia global, o próximo grande desafio será acompanhar e mensurar os resultados e avanços. Em mais de duas décadas, a empresa discutiu e evoluiu muito. Mas, agora, tendo o tema no desenho da estratégia global, o discurso ganha força. E mobiliza mais.

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Como ampliar a taxa de reciclagem? Esta é uma questão que consome, hoje em dia, boa parte dos esforços de reflexão e investimento. O caminho mais rápido para elevar os índices inclui, no entendimento da companhia, aproveitar as fibras retiradas das embalagens durante o processo de reciclagem, utilizando-as, por exemplo, para fazer caixas de embarque de produtos. As fibras recicláveis – vale destacar – não podem ser reutilizadas nas próprias embalagens por uma questão de saúde pública. Além da fibra, é possível produzir ainda muitos produtos com o polietileno e o alumínio que sobram, como telhas. Mas os clientes da Tetra Pak que precisam comprar pallets e caixas de embarque, normalmente feitos de madeira, podem preferir as de material reciclável, o que, além de reduzir seus custos, recolocará o subproduto de volta à cadeia do negócio. Para citar dois exemplos, a Klabin e, em menos quantidade, a Suzano, são empresas que vendem essas caixas de embarque. Reutilizar os resíduos das próprias embalagens na cadeia de produção passou a fazer parte do próprio negócio. Hoje, 29% das embalagens Tetra Pak são recicladas, o que equivale a 61 mil toneladas. A meta é atingir 40% em 2020. O grande gargalo está na coleta seletiva – falta política pública RICARDO VOLTOLINI

e muita gente joga embalagem em qualquer lugar. Como empresa preocupada com esse cenário, espera-se uma mudança importante com a Política Nacional de Resíduos Sólidos. Outra meta é ter 100% de insumos decorrentes de fontes renováveis. Dos insumos utilizados, 75% correspondem a papel (100% renovável, com selo FSC4), 20%, a polietileno (a empresa está migrando para o uso do polietileno verde) e os 5% restantes são alumínio – hoje, o último desafio para atingir a meta. Estão em desenvolvimento várias tecnologias, ainda embrionárias, para substituir esse material. Entretanto, acima de tudo, impõe-se a segurança do alimento, e, neste caso, o alumínio ainda se mostra a melhor barreira para o ar e a luz.

Reciclagem levada à novela das 21 horas

Nos últimos 15 anos, a Tetra Pak concentrou o seu olhar “para dentro”, desenvolvendo tecnologias, treinando e educando fornecedores e colaboradores. Sempre teve um “perfil baixo” em comunicação externa. Em 2006, quando retornei para a empresa depois daquele hiato que comentei, percebi que havia boas práticas para comunicar, mas nenhum esforço nessa direção. No ano seguinte, com a chegada de Paulo Nigro, um novo presidente, com perfil mais aberto e transparente, foi possível “abrir” a empresa para o mundo externo. Nigro nos propôs, de cara, um desafio interessante: ter uma notícia boa da empresa todos os dias em um veículo importante do país. Assim, a área passou a contar as histórias da empresa, sem nunca abandonar um preceito que está na base de tudo o que faz: nunca comunicar algo que não seja resultado de prática concreta. Com esse objetivo, foi criada uma “agenda positiva” e um planejamento de comunicação. Nele, a área de comunicação entendeu que o consumidor precisava saber, prioritariamente, três coisas: (1) que a embalagem é 100% reciclável; (2) que ela deve ser reciclada; e (3) que cada um pode colaborar para a coleta seletiva. Foi então que, pela primeira vez, a Tetra Pak utilizou a TV para tratar do assunto, aproveitando a oportunidade de um personagem de novela que era um reciclador de lixo. Após diversas reuniões com a Rede Globo, conseguiu inserir o tema da reciclagem no contexto de uma novela das 21 horas. Fazer merchandising ambiental na trama de uma novela foi um momento marcante no meu trabalho. Imagine o tamanho do desafio? A Tetra Pak não é uma empresa que vende produtos diretamente ao consumidor, querendo aumentar as vendas. Mas sim, uma empresa que vende para outras empresas, querendo educar pessoas. Falar sobre reciclagem, geralmente, é chato; e, em menos de 30 segundos, difícil. Inserida no contexto de uma história de apelo popular, a mensagem ficava leve e interessante. Foram investidos R$ 8 milhões, um volume alto de recursos para os padrões da empresa, com o objetivo de fazer quatro aparições em falas de personagens. Aprendi muito com a experiência. A personagem vivida pela atriz Irene Ravache acabou se tornando garota-propaganda da reciclagem no Brasil.

Trabalhando pela construção de Políticas Públicas

Destaco o trabalho de lobby para a Política Nacional de Resíduos Sólidos como um marco relevante para a Comunicação da companhia. Em 2009, o deputado Arnaldo Jardim pediu apoio para reescrever o texto de uma lei (que estava parada há 20 anos na Câmara dos Deputados), visando a sua aprovação por toda a sociedade. Ela foi concebida com base no 4 FSC (Forest Stewardship Council – Conselho de Manejo Florestal): organização independente, não governamental, sem fins lucrativos, criada para contribuir com a promoção do manejo florestal responsável ao redor do mundo. Está presente em mais de 70 países.

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conceito de responsabilidade compartilhada. E acho que isso foi fundamental para que passasse, sem sobressaltos, na Câmara e no Senado. Além do trabalho de reescrever a lei, que contou com apoio direto de Fernando von Zuben, diretor de Meio Ambiente da Tetra Pak, a empresa integrou também uma grande força-tarefa de comunicação no sentido de congregar líderes de outras organizações, mostrar a importância da lei e defendê-la em Brasília. Agora, o trabalho é fazer com que a lei “pegue” no Brasil. Paulo Nigro envolveu-se pessoalmente nesse movimento e tornou-se um dos seus mais ativos porta-vozes. A área de comunicação não pode aparecer, precisa estar sempre nos bastidores. Mas é meu papel, na Tetra Pak, alavancar os assuntos institucionais importantes, conferindo protagonismo a pessoas e ideias que merecem.

Comunicação Consistente = Conteúdo + Veracidade + Transparência + Frequência

Muitos tendem a achar que comunicação é “oba-oba”, mas vejo como um instrumento estratégico para a mudança. A questão da consistência foi outro grande aprendizado pessoal nesses anos de Tetra Pak. E consistência, no meu modo de ver, envolve o conteúdo, a veracidade, a transparência com que se transmite a mensagem e também a sua frequência. Em resumo, aprendi a valorizar a verdade, a só falar o que existe efetivamente, o que é passível de comprovação e a manter a frequência da comunicação com todos os stakeholders. Preservar a consistência é um caminho árduo. Construído dia a dia. A chegada de um novo presidente ou de um novo diretor de marketing pode colocar em risco uma estratégia, jogar por terra escolhas de comunicação feitas ao longo de anos. Este é o pior dos mundos. Felizmente, a empresa nunca enfrentou esse cenário. A comunicação entendeu que precisa trabalhar com três mensagens-chave ao longo de um período de 20 a 30 anos. São elas: a embalagem é 100% reciclável; muitas pessoas se utilizam dela para geração de renda; então, recicle, faça, participe. Com consistência e apenas três mensagens, fortemente repetidas, penso ser possível comunicar adequadamente, ainda que sem uma verba enorme para a comunicação.

Os mais importantes aprendizados

Com a experiência do merchandising ambiental na Rede Globo, que expôs muito a companhia, aprendi que preciso estar preparada para trabalhar em rede; não só eu, mas toda a empresa. Nas redes, aprende-se a ouvir, porque você receberá elogios, mas também críticas muito ácidas. Ao ouvir críticas, não se deve desesperar ou ficar imobilizado, mas exercitar abertura e transparência. O que parece algo simples não é tão simples assim numa empresa. Se você recebe 100 mil elogios e uma crítica, esta crítica pode ser capaz de mobilizar mudanças. Nesses anos de Tetra Pak, a companhia evoluiu na comunicação. Os meios de comunicação sofreram uma metamorfose radical. Hoje, os conteúdos explodem mesmo nas mídias sociais: nos blogs, sites e no Facebook, a empresa faz muito relacionamento com os consumidores. Aprendi também que as pessoas querem ser atendidas pelo meio em que fizeram suas solicitações. Se entraram em contato pelo Facebook, querem ser atendidas pelo Facebook. O respeito pelas pessoas e pela forma como elas querem ser tratadas é um grande aprendizado nesses tempos de ascensão das mídias digitais. Outro grande aprendizado foi o de gerar conhecimento, educar diversos públicos, envolver diferentes stakeholders. Isso é o que dá credibilidade ao que a empresa faz. Por isso, RICARDO VOLTOLINI

as visitas chamadas de Tour da Reciclagem ainda acontecem com frequência. Com isso, a empresa mostra, inclusive, o trabalho dos fornecedores e comprova suas próprias práticas.

Importância da alta liderança

Se não houver um líder, alguém que tome à frente e trabalhe para a sustentabilidade permear a empresa, ela simplesmente não acontece. Se não houver alguém que repita como um mantra, dentro e fora da empresa, não pega. Tem que ser dentro e fora, por isso o líder precisa de coerência. Se não houver liderança, o conceito de sustentabilidade evapora na empresa. A causa precisa ter cara. A comunicação deve apenas empurrar, conceituar, educar, alinhar conceitos.

Dicas para quem quer ser um líder sustentável ✒ Veja e decida por que causa você vai trabalhar. Escolha uma causa. Defina os líderes

que vão sustentar essa causa, defina um planejamento estratégico para que aquilo seja consistente ao longo dos anos. Crie mensagens-chave com veracidade e transparência para defender isso interna e externamente. Discurso vazio é aniquilado em poucos segundos. E comunique, comunique, comunique...

interna do que estava sendo feito. Iniciou-se também o desenvolvimento de tecnologias para reciclagem. Deu-se início ao Programa de Educação Ambiental nas Escolas, com a distribuição de kits para professores. Os kits e vídeos estão disponíveis em portal específico: www.culturaambientalnasescolas.com.br. O programa já impactou mais de 7 milhões de crianças. 2007 - A comunicação passou a ser mais proativa, externalizando o que vinha sendo feito internamente. Iniciou-se um trabalho para transformar líderes em porta-vozes. Como consequência desse esforço de construção de imagem e reputação de empresa ambiental e socialmente responsável, a última pesquisa, em 2012, apontou um índice alto de reputação: 76 pontos (80-83 pontos são conferidos às empresas de mais alta reputação do mercado brasileiro). A medição, iniciada em 2009, tem mostrado constante evolução. 2010 - Foi lançado o programa Rota da Reciclagem, uma ferramenta desenvolvida em parceria com o Google que orienta catadores e cidadãos comuns sobre onde encontrar postos de coleta seletiva em suas cidades. 2011 - Metas ambientais relacionadas à reciclagem são incorporadas à estratégia global da Tetra Pak. E passam a condicionar a remuneração variável dos líderes.

Marcos de sustentabilidade na Tetra Pak 1992 - Na Eco-92, a questão ambiental começou a ser trabalhada ainda mais fortemente no Brasil e foi inserida na estratégia política da Tetra Pak. 1994 - Foi criada a área ambiental na empresa com um trabalho de treinamento de equipes. Observaram-se a implementação da ISO 14.000, o trabalho com efluentes e o cuidado com resíduos da fábrica. A comunicação começou a apoiar a divulgação

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David Canassa1, Votorantim

Capacidade de diálogo, paciência e abertura ao novo

“Transportai um punhado de terra todos os dias e fareis uma montanha.” Confúcio2

uando comecei a trabalhar na Votorantim, em 1992, como técnico eletrotécnico, meu pai compreendia perfeitamente qual era o meu trabalho – ele, que havia trabalhado boa parte de sua vida nas Indústrias Matarazzo. Em 1999, quando me formei na Faculdade de Engenharia Elétrica e seguia trabalhando na Votorantim, meu pai e outros familiares ainda entendiam exatamente o que eu fazia: à época, eu trabalhava com otimização de processos – ou seja, buscava aprimorar a performance dos equipamentos, fazendo-os produzir mais e melhor, consumindo menos energia. Desde que me tornei gerente de Sustentabilidade, em 2009, meu pai começou a ter certa dificuldade em entender no que consiste o meu trabalho. Essa mesma dificuldade foi enfrentada dentro da companhia – para explicar às diversas áreas por que a sustentabilidade é importante para o futuro dos negócios e esclarecer que não se trata apenas de ter preocupação com a preservação do meio ambiente ou apoiar projetos sociais nas localidades onde atua. 1 Mestre em Engenharia Elétrica pela Politécnica/USP, com MBA em Administração/ EAESP e em Sustentabilidade/CES, na Fundação Getúlio Vargas, e MBA em Gestão Ambiental pela Universidade Gama Filho, David Canassa é gerente geral corporativo de Sustentabilidade do Grupo Votorantim. Desde 2011, é presidente da Câmara Técnica de Energia e Mudança do Clima do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS) e membro do Fórum Clima (Ethos). 2 Filósofo chinês, Confúcio (551 a.C. - 479 a.C.) foi um importante pensador dos valores da moralidade pessoal e governamental, além das relações sociais, da justiça e da sinceridade.

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Em qualquer empresa, ainda mais em uma companhia do porte da Votorantim, tende-se a achar que sustentabilidade é uma atividade acessória – uma área dissociada da operação, responsável por temas como a preservação do meio ambiente e o relacionamento com as comunidades. Um dos maiores desafios enfrentados nos últimos anos pelos gestores de sustentabilidade das empresas tem sido o trabalho de disseminação de conceitos e de conscientização de que a sustentabilidade é algo transversal a todas as áreas, que irá contribuir para a perenidade dos negócios. A missão do gestor de sustentabilidade é “catequizar” o restante da companhia sobre o que é sustentabilidade. A otimização de processos, por exemplo, que era minha responsabilidade no final dos anos 1990, faz parte da sustentabilidade. Assim como o aprimoramento da gestão – área na qual trabalhei a partir de 2005, quando da criação do Sistema de Gestão Votorantim. Esse processo foi desenvolvido por equipes temáticas que buscaram as melhores práticas adotadas nas empresas do Grupo; elas resultaram num conjunto de procedimentos posteriormente implementado por todas as empresas. Esse sistema de gestão unificado proporcionou ganhos operacionais, sinergias, redução no uso de recursos e aprimoramento da gestão ambiental. Tinha, portanto, relação com a sustentabilidade. Meu processo pessoal de aprimoramento, ao longo desses anos, seguiu uma trilha paralela à evolução do meu trabalho: fiz mestrado em automação e controle, também com foco em otimização, e concluí um MBA em Administração e duas pós-graduações, uma na área ambiental e outra em sustentabilidade.

Ultrapassando a visão fragmentada

Durante o processo de desenvolvimento do Sistema de Gestão Votorantim, coube a mim liderar três equipes temáticas – de Energia, de Meio Ambiente e a Seis Sigma (metodologia de otimização estatística dos processos, da qual a Votorantim foi uma das pioneiras no Brasil). A equipe temática de Energia definiu como seria feito o balanço energético da companhia e criou um processo de otimização de energia e de definição de metas de eficiência no uso dos recursos. Antes mesmo da criação da área de Sustentabilidade no Grupo, os temas relacionados à energia se mostravam, nos diálogos mantidos com governo e com fornecedores, importantes para a sustentabilidade global. É normal que uma empresa comece a tratar a sustentabilidade pelo viés ambiental – por ser este um dos aspectos mais visíveis dos impactos das suas operações. Na Votorantim, não foi diferente. Mas a equipe temática de meio ambiente logo percebeu que precisava ir além, mapear os riscos e processos internos, avaliar oportunidades, enfim, analisar um quadro mais amplo. Ou seja, tudo o que vinha sendo mapeado e estudado dizia respeito à companhia como um todo, não era mais possível ter uma visão fragmentada, olhando apenas um departamento ou área específica. Tampouco a análise de impactos poderia ser feita apenas dentro da empresa. Os ruídos produzidos por uma fábrica, por exemplo, afetam a comunidade na qual ela está inserida, onde eventualmente pode morar um funcionário da empresa. Este funcionário pode ir até a área de Recursos Humanos e comentar sobre o ruído. Tem-se, portanto, uma inter-relação entre os atores (comunidade, empresa, funcionários) num tal nível que extrapola a área onde foi iniciada a ação. Por suas características transversais, assuntos como esses acabavam chegando à alta liderança da companhia. Em 2007, o Conselho de Administração, formado por acionistas,

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solicitou um estudo para avaliar se, na Votorantim, a sustentabilidade deveria ser tratada como uma questão de definir papéis e responsabilidades nas empresas ou uma diretriz corporativa. Como atuava na área de Gestão, fui convidado para coordenar esse projeto e, a partir daquele momento, a sustentabilidade passou a fazer parte da minha vida e da história da empresa.

Em busca de um significado particular para sustentabilidade

Incumbido dessa missão, pesquisei muitos institutos acadêmicos, busquei empresas brasileiras, fiz benchmarking em empresas de outros setores e estudei casos de sucesso de áreas correlatas. A conclusão do estudo, levando em conta a dimensão e a capilaridade das operações da Votorantim e as características de impactos e oportunidades, foi que a sustentabilidade deveria ser tratada como uma área específica. Seria responsável pelas grandes diretrizes, por definir e monitorar indicadores e fazer com que o contexto da sustentabilidade se vinculasse ao planejamento estratégico da companhia e efetivamente estivesse inserido de forma transversal nos negócios. A pesquisa mostrou ainda que algumas empresas premiadas na área de sustentabilidade, numa análise mais aprofundada, acabavam sendo distinguidas por ações isoladas e, muitas vezes, desalinhadas de sua estratégia geral. Por outro lado, outras empresas faziam muito esforço para inserir a sustentabilidade no planejamento estratégico e no dia a dia dos negócios, o que demandava tempo e dedicação de gestores e funcionários. O que, em muitos casos, produzia resultados demorados e pouco satisfatórios. A equipe chegou à conclusão de que a área deveria ser criada no âmbito corporativo – para definir macrodiretrizes – e estar vinculada ao Planejamento Estratégico da Votorantim. Além disso, os temas estratégicos não poderiam se limitar aos temas ambientais. A empresa precisaria estudar e definir o que, para ela, significava sustentabilidade. Nesse processo, concluiu-se que, no âmbito empresarial, sustentabilidade significa se perpetuar junto com a sociedade. E, para tanto, a empresa precisa crescer, conhecendo as demandas, os impactos e as oportunidades de tal forma que os seus interesses se afinem com os da sociedade. Essa foi a visão estabelecida naquele momento. E a área corporativa de Sustentabilidade foi criada em 2009.

Inovação no processo de Planejamento Estratégico

Definidas as estratégias de criação da área de Sustentabilidade, passamos a desenvolver um processo interno para construir o planejamento estratégico da companhia com base em novos modelos e teorias – que fugiam aos formatos convencionais. O desafio foi mostrar às equipes de planejamento das empresas do Grupo, formadas no modelo convencional, que existem situações internas e externas à companhia que precisam ser consideradas no processo. Assim, foi colocado em debate: como aprimorar o trabalho dos departamentos, tornando-os mais integrados; como mitigar riscos e aproveitar oportunidades; como utilizar o fluxo de informações, de processos e de dinheiro em favor da perenidade do negócio. Foi criado, então, um processo de pré-planejamento, denominado Planejamento Estratégico de Sustentabilidade, feito antes do próprio planejamento estratégico da companhia. Nesse processo, reunimos funcionários de cada empresa do Grupo, que atuam nos departamentos ligados aos nove temas materiais formalizados em 2009, entre eles: desenvolvimento

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das comunidades onde atuamos, emissão de gases de efeito estufa, ecoeficiência e uso responsável de recursos3. Nessas reuniões, as equipes estabeleceram regras, metas, desafios e oportunidades para cada um dos temas. Definiram-se, também, as metas de curto e de longo prazo para cada tema. São metas corporativas, compromissos assumidos pela companhia e que só serão conquistados com a colaboração de cada empresa. Esse conjunto de definições abastece o Planejamento Estratégico da Votorantim, detalhando informações sobre cada processo ligado à sustentabilidade, garantindo a inclusão desses projetos no orçamento da companhia. Para reforçar esse compromisso, uma parcela da remuneração variável dos executivos e das equipes está vinculada ao cumprimento das metas de sustentabilidade. Com essas mudanças, o processo de planejamento da Votorantim passou a se basear em conteúdos mais aprofundados, contendo aspectos ligados às comunidades onde atuamos, ao desenvolvimento de pessoas, a novos requisitos legais e a tendências da sociedade. Permitiu, também, mapear oportunidades e criou uma cadeia de responsabilidade interna e vínculos com a sociedade. Entender o cliente, o contexto e as novas dinâmicas dos setores em que atuamos requer novas atitudes por parte da companhia e transparência. A empresa deve estar sempre atenta a novas regras do mercado e às oportunidades existentes para incorporar a sustentabilidade no planejamento estratégico e gerar impactos positivos a partir dessas iniciativas. Ao olhar o setor de construção civil, por exemplo, para o qual a Votorantim produz cimento, aço e alumínio, além de outros produtos e serviços, a companhia teve a convicção de que o planejamento em sustentabilidade era um caminho sem volta. Bastou analisar as certificações adotadas pelo setor (como AQUA4, LEED5 e Selo Procel6) e as regras da Caixa Econômica Federal para o programa de habitação Minha Casa, Minha Vida. Muitas das exigências contidas nesses certificados já vinham sendo cumpridas pela companhia – e, portanto, novas oportunidades se apresentavam. Era preciso, então, fazer com que esses

3 Temas Materiais: 1) Crescimento com responsabilidade; 2) Produtos, serviços e clientes; 3) Cadeia de fornecedores; 4) Saúde e segurança ocupacional, incluindo terceiros; 5) Desenvolvimento de pessoas; 6) Relacionamento e desenvolvimento nas comunidades onde atuamos; 7) Ecoeficiência e uso responsável; 8) Emissões de Gases de Efeito Estufa (GEEs) geradas pela atividade industrial; 9) Biodiversidade e serviços ecossistêmicos. Fonte: Relatório Integrado 2012, versão resumida. 4 A Certificação de Construção Sustentável - Processo AQUA demonstra, de forma inegável e inequívoca, a Alta Qualidade Ambiental do Empreendimento, provada por meio de auditorias independentes. 5 LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) é um sistema internacional de certificação e orientação ambiental para edificações. Utilizado em 143 países, tem como objetivo incentivar a transformação dos projetos, obras e operação das edificações, sempre com foco na sustentabilidade de suas atuações. 6 O Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica (Selo Procel) tem por objetivo orientar o consumidor no ato da compra, indicando os produtos que apresentam os melhores níveis de eficiência energética dentro de cada categoria, proporcionando, assim, economia na conta de energia elétrica. Também estimula a fabricação e a comercialização de produtos mais eficientes, contribuindo para o desenvolvimento tecnológico e a preservação do meio ambiente.

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atributos da sustentabilidade gerassem valor aos produtos e serviços, tornando-se um diferencial da Votorantim.

Novas oportunidades de negócio inovadoras e sustentáveis

No início dos anos 1950, quando a Votorantim estava construindo a primeira fábrica de alumínio do país, no interior de São Paulo, deparou-se com um problema: a empresa distribuidora não teria como fornecer energia para a fábrica. A companhia decidiu, então, construir usinas hidrelétricas na região do Rio Juquiá. Com uma grande visão de futuro, a empresa começou a adquirir terras no entorno dos rios, com o objetivo de preservar córregos e nascentes para garantir o abastecimento de água para a geração de energia e para as pessoas que moram na região. Hoje, existem oito usinas na região e uma área de 31 mil hectares de Mata Atlântica preservada. Contudo, com o passar dos anos, manter esse patrimônio natural representou custos para a empresa. Iniciou-se, então, um processo de busca de soluções. Das diversas alternativas estudadas, venceu a tese de que o local deveria se transformar em um modelo inovador de reserva privada, que garantisse a preservação da mata e gerasse valor compartilhado com a sociedade. Desse modo, em junho de 2012, firmou-se um protocolo de intenções com o Governo do Estado de São Paulo para a criação da maior reserva privada de Mata Atlântica preservada do país. A parceria com o poder público e com entidades não governamentais viabiliza as atividades de pesquisa científica na área, a conservação do ecossistema e a utilização do potencial de biodiversidade, assim como o desenvolvimento de ações envolvendo comunidades e governos locais com o objetivo de tornar essa reserva um polo de desenvolvimento autossustentável. A reserva integra um corredor ecológico de Mata Atlântica no estado de São Paulo e representa, para a companhia, a criação de um novo negócio, muito diferente dos demais focos da empresa, mas que está diretamente ligado à geração de energia de suas hidrelétricas. A geração de valor compartilhado decorre do estudo desses contextos, que podem resultar em novos interesses e oportunidades, validar os negócios atuais e criar outros, mais inovadores e sustentáveis em parceria com as comunidades locais.

Liderança que inspira a equipe e gera maturidade

Entre as intenções declaradas na forma de metas de longo prazo, uma delas demandará muita inovação. Até 2020, a Votorantim quer reduzir em até 50% a geração de resíduos. A área de Sustentabilidade e as áreas de inovação precisam, portanto, de conhecimento holístico e técnico, com profissionais especializados e capazes de aprender sempre. Induzir ações para que a sustentabilidade seja inserida de forma transversal é um dos papéis da área corporativa de Sustentabilidade. Para dar consistência a esse processo, a equipe é muito crítica e exigente consigo mesma e monitora todos os indicadores relativos às metas e compromissos. Esse time mantém o foco para que as empresas do Grupo avancem nas metas de longo prazo, sem perder de vista os resultados econômicos de curto prazo almejados pela companhia. Entretanto, nenhuma equipe atua sozinha. Muito menos o líder da área é responsável sozinho pelas conquistas. Para que os resultados sejam obtidos e para que a sustentabilidade seja entendida por todos os funcionários como fator essencial para a perenidade dos negócios e como processo transversal de gestão, é essencial que a alta liderança da companhia RICARDO VOLTOLINI

esteja engajada nessa causa. Sem o apoio dos líderes das outras áreas da companhia, nada acontece. Esse é um desafio que aumenta conforme o porte da empresa – e, na Votorantim, estamos falando de um universo de cerca de 40 mil funcionários. Sozinha, a área de Sustentabilidade não tem condições de fazer tudo o que deseja e que é preciso. Ela necessita do entendimento, das sugestões e da concordância da alta liderança. A cada ano, deve haver uma repactuação entre as partes, já que os cenários mudam, a sociedade se transforma e surgem novos desafios a serem enfrentados. Os profissionais da área de Sustentabilidade e os executivos são aliados na busca de soluções inovadoras para aquilo que não era conhecido anteriormente. Novas visões de mundo e diferentes conhecimentos técnicos ajudam a empresa a se desenvolver, a se modernizar diante de situações que não foram planejadas e que nunca foram enfrentadas. Sem esse aval da alta liderança e o trabalho em sintonia, a empresa corre o risco de retroceder para um estágio mais “convencional”, apenas reagindo às novas demandas em vez de trabalhar de forma proativa. O fato de, na Votorantim, dedicarmos um bom tempo para explicitar os temas materiais às equipes de cada empresa do Grupo e às equipes de planejamento gera uma conscientização de que, ao agir com proatividade, podemos transformar riscos em oportunidades e gerar um diferencial competitivo em relação aos concorrentes. Os próximos anos serão de enormes desafios. A Votorantim está investindo em novos mercados, novos países, com realidades e culturas muito específicas. O olhar de sustentabilidade será fundamental para o sucesso desses negócios.

Desafios e aprendizados: de eletricista a gerente de Sustentabilidade

Meu maior desafio em 22 anos de Votorantim foi criar a área de Sustentabilidade Corporativa. Contudo, o fato de a Votorantim ser uma empresa com valores muito fortes foi fundamental para o desenvolvimento e consolidação dessa área. Um desafio inicial foi fazer as pessoas entenderem que essa área não seria meramente responsável por fazer relatórios ou por publicar o Relatório de Sustentabilidade. A missão seria transformar a sustentabilidade numa ferramenta de gestão; mexeria na estratégia da companhia; serviria de inspiração para o aprimoramento dos processos produtivos e para a busca de inovação; teria uma visão transversal dos diversos negócios e dos impactos causados pela operação. E o Relatório de Sustentabilidade, nesse sentido, seria apenas uma consequência. Uma forma para que todos – dentro e fora da empresa – pudessem entender o negócio, os compromissos e o comportamento. E, a partir disso, ter elementos para concluir se a empresa estava trabalhando de forma correta ou não. Os temas materiais também foram uma consequência natural desse processo dessa autorreflexão sobre os negócios, os processos, o uso de recursos, o relacionamento com a sociedade, a atenção dada aos funcionários, o diálogo com clientes e os impactos das operações. Entre os inúmeros aprendizados como profissional da sustentabilidade, destaco como os mais importantes a capacidade de diálogo e aliança, a paciência e a abertura para o novo. O maior desafio da área de Sustentabilidade e, por conseguinte, o meu maior desafio, está em fazer com que as pessoas se entendam e entendam porque determinadas ações se fazem necessárias. Ao colocar profissionais de formações distintas para dialogar entre si, percebem-se enormes diferenças de linguagem. Foi preciso assumir a tarefa de tradutor do português para o

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português. Em diversos casos, alguns profissionais não conseguiam ouvir o interlocutor e simplesmente achavam que o seu departamento era mais importante que o outro. Essa mediação de conflitos se deu a partir de um minucioso trabalho para ajustar conceitos e mostrar que a companhia precisava de todos os departamentos – funcionando e se entendendo bem. O relacionamento e a aliança entre as pessoas garantem o sucesso do trabalho e, consequentemente, os resultados da companhia. Essa aliança vale dentro e fora da empresa, afinal, nos diálogos com a sociedade, em geral, também é preciso esclarecer conceitos e ajustar os repertórios.

Dicas para quem quer ser um líder sustentável ✒ Aprender a lidar com pessoas em uma visão holística constitui a base da sustentabili-

dade. E isso não se aprende somente com teoria, mas na prática. Muitas vezes, meu papel tem sido dialogar com pessoas céticas, em busca de consensos e acordos. Ninguém é dono da verdade e, quando se fala em sustentabilidade, o conhecimento deve ser construído de forma colaborativa, resultado de uma ecologia de saberes. Outros dois desafios se misturam e se tornam igualmente importantes para a área de sustentabilidade: trabalhar a ideia do valor compartilhado e ouvir as pessoas genuinamente. Gerar valor compartilhado implica inovação, aprender o que está além do core business, utilizar os ativos materiais e imateriais de uma maneira diferente. Alinhando o entendimento e proporcionando o diálogo efetivo, o passo seguinte, comum a empresas que resolvem adotar sustentabilidade, consiste em fazer planos de ação. No nosso caso, ao pensar em um plano de ação, a maturidade das equipes faz com que saibam muito bem o que é preciso ser feito, em virtude de um planejamento de longo prazo no qual a sustentabilidade está inserida desde a sua gênese. Para o profissional de sustentabilidade, não vejo qualidades mais importantes do que saber ouvir e ter paciência para compor. Ciente de que não adianta impor vontades, deve sugerir caminhos e ter consciência de que a construção será uma obra conjunta. Deve ter a mente aberta para o novo, visão holística, compreender cenários que ainda estão se desenhando e ter a capacidade de “negociar” com gerações que ainda não nasceram. Enfim, deve ser ético.

RICARDO VOLTOLINI

Marcos de sustentabilidade na Votorantim 2006 - Criação do Sistema de Gestão Votorantim, uma sistematização de processos que permitiu a uniformização de indicadores e padronização de resultados, tornando-os auditáveis em padrões internacionais, passo importante para a posterior aferição dos indicadores de sustentabilidade. 2008 - Definição dos Princípios de Sustentabilidade da Votorantim. 2009 - Instituição da governança e criação da área corporativa de Sustentabilidade. Definição dos nove temas materiais e da justificativa para cada um deles. Ainda não estavam definidas as metas, mas havia compreensão da companhia sobre os grandes temas. 2010 - Publicação do primeiro Relatório de Sustentabilidade da Votorantim, no modelo GRI, reportando somente dados auditados e sobre os quais houvesse gestão da companhia. Definição das metas para 2020 ligadas aos temas materiais, além das metas de curto prazo. 2011 - Empresa divulga ao público as metas para 2020, formalizadas na publicação do Relatório Único. Implanta o Planejamento Estratégico de Sustentabilidade, que fornece diretrizes para o Planejamento Estratégico da companhia. 2012 - Incorporação dos requisitos do Integrated Report e dos critérios ambientais do IFRS (International Financial Reporting Standards) à gestão e estratégia da Votorantim. Lançado o primeiro Relatório Integrado.

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Luciana Alvarez1, AES Brasil

Costurando e alinhavando uma Plataforma de Sustentabilidade

“Se você falar com um homem numa linguagem que ele compreenda, isso entra na cabeça dele. Se você falar com ele em sua própria linguagem, você atinge o seu coração.” Nelson Mandela2

ou jornalista com experiência em televisão e jornal, mas encontrei mesmo minha paixão no mundo corporativo, em 2003. Comecei a trabalhar com comunicação interna e assessoria de imprensa e me deram a incumbência de cuidar também de Responsabilidade Social, o que resgatou muito da minha adolescência, quando atuava em projetos sociais. Foi a experiência de seis anos de carreira em comunicação e responsabilidade social – na época, mais ligada à filantropia; depois, a investimento social privado – que me transformou na profissional que sou hoje, capaz de ligar melhor os pontos e atuar como gerente de Sustentabilidade da AES Brasil. Academicamente, fiz pós-graduação em Comunicação Estratégica e Relações Públicas e um MBA em Marketing, ou seja, a primeira parte da minha formação estava ainda muito ligada à área de comunicação. Só depois mergulhei no tema e fiz um MBA em Sustentabilidade. Aí os leques se abriram de vez. 1 Gerente de Sustentabilidade e Gestão da Marca da AES Brasil, Luciana Alvarez é formada em Jornalismo, pela Universidade Metodista de São Paulo, com pós-graduação em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, pela USP, e MBA em Marketing e Sustentabilidade, pela FIA e FGV-SP, respectivamente. 2 Ganhador do Prêmio Nobel da Paz de 1993 e presidente da África do Sul entre 1994 e 1999, Nelson Rolihlahla Mandela nasceu em Mvezo, no dia 18 de julho de 1918, e faleceu em Joanesburgo, em 5 de dezembro de 2013.

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Em 2007, ingressei na AES Brasil como gerente de Comunicação e Responsabilidade Social, um mês depois de Britaldo Soares assumir a presidência. A primeira demanda dele foi saber onde a companhia investia o recurso próprio e incentivado e, efetivamente, como esse aporte estava melhorando a vida da comunidade. Após mapear 52 projetos, percebi que um deles poderia se transformar no grande projeto da companhia. Britaldo conta muito bem essa história no livro Escolas de Líderes Sustentáveis – Como empresas estão envolvendo e educando líderes para a sustentabilidade, de Ricardo Voltolini. Com recursos financeiros da AES, da Lei Rouanet3 e da Lei Federal do Esporte4, o projeto Casa de Cultura e Cidadania – hoje, um dos braços sociais mais expressivos da companhia – tem sete unidades e beneficia 4 mil crianças e adolescentes todos os dias, sem contar o público indiretamente afetado pelo polo de cultura que ele se tornou.

Depois da conversa no coquetel, mãos à massa

Em 2008, a equipe – na época – de Responsabilidade Social fez o primeiro painel de diálogo buscando entender o que era matriz de materialidade, como dialogar com stakeholders e, também, com o objetivo de conhecer a opinião da sociedade em relação ao Relatório de Sustentabilidade publicado pela empresa. Entre as conclusões, chamou a atenção a que se referia à falta de comunicação sobre as ações internas, que pareciam muito dispersas. No ano seguinte, a AES conquistou o Prêmio Nacional da Qualidade. E também foi apontada pela revista Exame como uma das 20 empresas-modelo de sustentabilidade. A companhia tinha projetos sociais e ambientais muito bons, mas a sustentabilidade não estava na estratégia. O ponto de virada nessa história foi o presidente ter questionado de que forma a estratégia de negócio estava aliada à sustentabilidade. Britaldo queria saber de mim quais eram as nossas metas de sustentabilidade. Disse-lhe que não tínhamos. Dois meses depois, começamos a trabalhar nessa direção. Em 2010, a empresa realizou a primeira avaliação com o objetivo de verificar o que era sustentabilidade para a alta e a média liderança. Dos 30 temas levantados, selecionamos os cinco principais em um workshop com esse mesmo grupo. Na sequência, a equipe ampliou a escuta para os stakeholders – colaboradores, clientes, fornecedores, membros da sociedade civil organizada. Afinal, não bastava ter o norte da Diretoria; era preciso escutar as partes interessadas, que também escolheram os seus cinco temas de sustentabilidade mais importantes. Assim, surgiu o primeiro desafio: conciliar demanda e expectativa, já que, cruzados, nem todos os temas se encaixavam. A empresa resolveu, enfim, construir uma Matriz de Materialidade5, da qual emergiram os cinco temas prioritários da Plataforma de Sustentabilidade da AES Brasil: Segurança; Geração de Energia Sustentável; Eficiência no Uso de Recur-

sos (naturais, financeiros e energéticos); Inovação e Excelência para a Satisfação do Cliente; e Desenvolvimento e Valorização de Colaboradores, Fornecedores e Comunidades. Com o desenho da Plataforma, o desafio agigantou-se. Cada vice-presidente foi incumbido de cuidar de um tema. Por sugestão do presidente, o Financeiro ficou com Meio Ambiente; o Jurídico, com Segurança. A ideia era que todo mundo deixasse a sua zona de conforto. Formou-se um grupo de mais de 100 pessoas. Criou-se um Plano de Ação com metas. O ano seguinte – 2011 – foi muito importante para engajar as equipes nas tarefas que estavam por vir: transformar a Política de Saúde, Segurança e Meio Ambiente em uma Política de Sustentabilidade, além de criar e definir o modelo de governança – com grupos de trabalho respondendo ao Comitê de Sustentabilidade (representado pelo presidente), que, por sua vez, passou a fazer a interlocução com o Conselho de Administração. O envolvimento do presidente foi fundamental para inserir a sustentabilidade na gestão do negócio Entre 2010 e 2011, a AES Brasil viveu um período de mudanças intensas. Foram anos de planejamento, de olhar para dentro da organização, compreender-se, avaliar riscos e oportunidades. Algumas áreas estratégicas se deram conta de que o patamar do investimento social privado e das ações isoladas já tinha sido ultrapassado. E era chegada a hora de lidar com a sustentabilidade no business, de considerá-la na estratégia do negócio. A necessidade da integração aliada ao sentimento de que ela traria desenvolvimento para a empresa – e também para o país – teve grande efeito motivador. Energia elétrica é um setor que impacta todo o país, e a responsabilidade da companhia não podia ser pequena. Assim, dois anos depois do início de todo esse trabalho, em 2012, o Grupo AES Brasil consolidou o seu Planejamento Estratégico Sustentável. Dois movimentos merecem destaque no processo de inserção da sustentabilidade no negócio. O primeiro diz respeito ao esforço de engajamento de lideranças e de colaboradores. Contei com o apoio de muitos profissionais que acreditaram na causa e tiveram um papel importante na motivação dos demais. O segundo tem a ver com a escuta dos públicos de relacionamento. Ouvidos, representantes da sociedade e clientes deixaram claro que desejavam ver a AES atuando em educação para o uso consciente e seguro da energia elétrica. Foram os stakeholders que ressaltaram, por exemplo, a importância da questão de segurança. Conferiram legitimidade à nossa matriz de materialidade.

Um momento de sintonia. Cada profissional, com seu repertório, iluminou o processo de cocriação

3 Lei Rouanet: Lei de Incentivo à Cultura, conhecida principalmente por sua política de incentivos fiscais. Possibilita que cidadãos (pessoa física) e empresas (pessoa jurídica) apliquem parte do Imposto de Renda devido em ações culturais. 4 A Lei de Incentivo ao Esporte – Lei 11.438/2006 – permite que empresas e pessoas físicas invistam parte do que pagariam de Imposto de Renda em projetos esportivos aprovados pelo Ministério do Esporte. As empresas podem investir até 1% desse valor, e as pessoas físicas, até 6%. 5 Matriz de Materialidade: levantamento realizado pela própria empresa sobre os principais temas relacionados ao seu negócio. Aponta diretrizes de melhorias contínuas na gestão, na estratégia e no relacionamento com stakeholders.

No começo, eu não possuía conhecimento sobre o tema da sustentabilidade, mas acreditava no conceito, tinha paixão e corria atrás. Tudo foi acontecendo e se ajustando ao longo do caminho. Em 2010, não tinha nem noção de tudo o que, hoje, já aprendi. Amanhã, certamente, saberei mais do que agora. O aprendizado foi construído gradual e conjuntamente e multiplicado para outras pessoas. Pessoalmente, um dos meus momentos mais prazerosos foi apresentar à alta liderança os temas colhidos no processo de escuta dos stakeholders. Raras vezes na vida participei de uma reunião tão produtiva. Com a intensa participação dos vice-presidentes e do presidente, fizemos uma construção conjunta, que pareceu um momento de luz, de realização. Todos estavam na mesma sintonia, apesar de cada um ter o seu repertório. Independentemente da crença pessoal, todo mundo ali discutia o futuro da companhia, com a legitimidade e

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a autonomia conferidas pelo presidente. Gosto sempre de ressaltar que Britaldo Soares teve papel fundamental no processo, ao fazer as perguntas certas, por inspiração pessoal, sem sequer ter sido cobrado por pressão de stakeholders nem pela AES Corp., controladora da AES Brasil, que, naquele momento, não pensava a sustentabilidade associada ao negócio. Pouco antes de lançar o Planejamento Estratégico Sustentável, Britaldo estava em uma reunião de estratégia da AES Corp., quando o CEO da controladora norte-americana fez um comunicado que ratificou todo o nosso trabalho. No encontro anual, ele divulgou as três metas de longo prazo da companhia que orientam e inspiram todos os negócios no mundo: retorno ao acionista, melhor empresa para se trabalhar e – o que mais nos alegrou – ser referência em sustentabilidade. Naquele instante, ficou claro que não havia mais volta. Além de estarem alinhadas à estratégia da empresa, as metas de sustentabilidade que a equipe tinha traçado encontravam-se à frente das mais de duas dezenas de países onde a AES tem operação. O resultado pessoal disso tem sido muito interessante. Alegra-me ver que o presidente não se cansa de contar as passagens da sustentabilidade na empresa. É muito legal, porque ele viveu intensamente essa história. Faz parte de sua memória como executivo. Não fui eu, como gerente de Sustentabilidade, que criei a história. Foi um processo de cocriação, estimulado permanentemente pelo presidente. Sem contar com o forte engajamento de vice-presidentes, diretores, gerentes e muitos analistas, que têm feito a diferença no dia a dia dessa estratégia sustentável.

Enfim, na estratégia. Mas, agora, como fazer a engrenagem rodar no dia a dia?

Tudo postulado, com o tema indicado nas estratégias, achei que, a partir desse ponto, as coisas caminhariam naturalmente. Mas isso não aconteceu. Faltava criar a sinergia das áreas de Planejamento Estratégico e Sustentabilidade, fazendo com que conversassem. Sabia que teríamos pedras a retirar do caminho e fui retirando. Com paciência. Agora, dois anos depois do planejamento ter sido divulgado, a sinergia começa a se consolidar. O papel da área de Planejamento Estratégico é, entre outros, acompanhar os indicadores e o desempenho nos Fóruns de Performance. Já o papel da área de Sustentabilidade é, com a sua expertise, inserir o tema na companhia. Não fico acompanhando indicador a indicador, mas procuro fazer com que a sustentabilidade permeie todos os processos, focando sempre em engajamento e educação.

Para além da obrigação, a alternativa é inovar

A AES está na fase “além da obrigação”, ou seja, já passamos do Compliance, já cumprimos o que era obrigatório. Os próximos passos são três. Primeiro: ser mais inovador não só em favor do negócio, mas em benefício de todas as partes relacionadas. Segundo: entender perfeitamente o valor que a empresa está compartilhando. E terceiro: ter colaboradores atuando e disseminando no dia a dia a estratégia que beneficia todos. Sabemos aonde queremos chegar. Mas é necessário que os 7.500 colaboradores da AES Brasil também saibam. Todos precisam se sentir parte da área de Sustentabilidade, ter noção do real impacto de suas atividades, enxergar riscos e oportunidades naquilo que fazem e, além de tudo, desenvolver uma visão sistêmica. Seria interessante ver os colaboradores saindo da zona de conforto e sendo mais inovadores e conscientes. Não é fácil, mas o desafio vale a pena.

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Meu objetivo é tornar mais claro o alinhamento entre discurso e prática. No dia em que eu tiver que deixar a AES, espero que tudo caminhe com a mesma energia que eu trago diariamente aqui. Seria maravilhoso sair com a sensação de que perdi o controle da sustentabilidade, de que ela está em todos os processos e nas pessoas.

Contaminação positiva

Meu papel como líder é inspirar, motivar e disseminar conhecimento. Sou tão motivada em relação ao tema que as pessoas acabam se motivando e, algumas vezes, nem sabem a razão. É uma espécie de contaminação positiva alimentada por um propósito maior do que o de ganhar dinheiro para pagar contas. Esse propósito a sustentabilidade proporciona: pensar o coletivo, projetar o longo prazo – não somente o curto –, trabalhar para a construção de um mundo melhor. Aprendi que, na maioria das vezes, é preciso esperar o momento certo. Já apresentei ideias e propostas que não vingaram num determinado momento. E que, reapresentadas, dois anos depois, deram certo. O nosso ritmo individual é quase sempre muito diferente do ritmo de mudança da companhia. Por essa razão, o profissional de sustentabilidade com vontade de fazer acontecer precisa ter resiliência. Também precisa ter muita automotivação; caso contrário, desistirá diante dos primeiros de muitos obstáculos. Como as organizações não são nossas, precisamos aprender a cuidar das nossas expectativas e emoções. Atropelei muitas coisas ao longo do caminho. Algumas que realmente precisavam ser atropeladas e outras tantas que podiam ser enfrentadas com maior habilidade. Aprendi a falar línguas diferentes. Quando levo o tema para a área financeira, por exemplo, devo conciliar a linguagem socioambiental com a financeira. É uma tradução que precisa ser feita. Recebo o feedback de que eu tenho muita energia para cumprir essa tarefa, mas preciso cuidar da forma de realizá-la. Nos 11 anos de mundo corporativo, carrego um aprendizado fundamental: o meu papel é engajar as pessoas por propósito, com habilidade de persuasão e costurando e alinhavando.

Dicas para quem quer ser um líder sustentável ✒ • Ter paixão, paciência e resiliência;

• Saber que os resultados são de médio e longo prazos; • Fazer links com o negócio; • Ter habilidade de persuasão e engajamento; • Fazer com que as pessoas se sintam parte da construção, ou seja, promover o sentimento de pertencimento;

• Segmentar a linguagem.

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• Prêmio Criança, da Fundação Abrinq/Save the Children: a AES Eletropaulo foi

Marcos de sustentabilidade na AES Brasil 2008 - Equipe de Responsabilidade Social fez o primeiro painel de diálogo buscando entender o conceito de Matriz de Materialidade e como dialogar com stakeholders. 2010 – 2012 - AES Brasil vive um período de mudanças intensas. Foram anos de planejamento, de olhar para dentro da organização, de avaliação de riscos e oportunidades. 2011 - Engajamento das equipes para transformar a Política de Saúde, Segurança e Meio Ambiente em uma Política de Sustentabilidade. Ano de definir o modelo de governança da empresa. 2012 – Grupo AES Brasil consolida Planejamento Estratégico Sustentável.

Prêmios e Reconhecimentos 2012 Referência em Sustentabilidade

• Em 2012, o Grupo AES Brasil foi reconhecido como uma das 20 empresas-modelo em sustentabilidade pela revista Exame.

AES Eletropaulo

• Prêmio Nacional da Qualidade, promovido pela Fundação Nacional da Qualidade: a AES Eletropaulo foi reconhecida novamente, em 2012, pelas suas práticas de gestão e melhoria contínua;

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reconhecida como uma empresa de referência no país no atendimento a crianças de 0 a 6 anos por meio da atuação do Centro de Educação Infantil Luz e Lápis; • Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE): por mais um ano (carteira de 2013), a AES Eletropaulo integrará essa importante carteira de ações, da qual participa desde 2005, na BM&FBovespa; • Empresas mais Admiradas do Brasil 2012: pelo quarto ano consecutivo, a AES Eletropaulo foi eleita a empresa mais admirada na categoria “Fornecimento de Energia Elétrica” no prêmio promovido pela revista Carta Capital; • Balanço Anual Melhores das Maiores 2012: promovido pelo jornal Diário do Comércio, elegeu a AES Eletropaulo como a melhor empresa em resultados financeiros e eficiência; • Melhores do Brasil: premiada na categoria “Eficiência Energética”, na primeira edição do prêmio promovido pelo jornal Brasil Econômico; • Empresas que Mais Respeitam o Consumidor: premiada na categoria “Fornecedores de Energia”, pela revista Consumidor Moderno; • Prêmio Abradee 2012: promovido pela Associação Brasileira dos Distribuidores de Energia Elétrica, reconhece as melhores empresas de distribuição de energia do país. No ano, a AES avançou do 8º para o 5º lugar na classificação geral, entre as 29 companhias com mais de 500 mil clientes. Nas categorias específicas, destaca-se a o 1º lugar no ranking da Gestão Econômico-Financeira e Gestão da Qualidade, bem como a segunda colocação no ranking de Responsabilidade Social.

AES Tietê • Prêmio Nacional da Qualidade, promovido pela Fundação Nacional da Qualidade: a AES Tietê foi reconhecida pelas suas práticas de gestão e melhoria contínua; • Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE): por mais um ano (carteira de 2013), a AES Tietê integrará essa importante carteira de ações, da qual participa desde 2007, na BM&FBovespa; • Certificação PAS 55: primeira empresa na América Latina a ser certificada na gestão dos ativos; • Melhor Empresa para os Acionistas 2012: promovido pela revista Capital Aberto, o prêmio reconhece as melhores práticas de governança corporativa e de sustentabilidade, além da viabilidade financeira; • Melhores do Brasil: a AES Tietê foi uma das 10 melhores empresas da categoria “Energia Elétrica”, na premiação promovida pelo jornal Brasil Econômico; • Ranking Boston Consulting Group: a empresa foi classificada em 1º lugar no ranking que reflete os resultados de uma pesquisa – encomendada pela revista Exame – que analisou o desempenho das ações de todas as empresas brasileiras listadas na BM&FBovespa entre dezembro de 2003 e dezembro de 2011. O objetivo foi listar as 10 companhias que deram maior retorno aos acionistas; • Prêmio ABS Top de Gestão em Segurança e Saúde no Trabalho 2012: reconhece as empresas com as melhores práticas de saúde e segurança do trabalho.

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AES Sul

• Guia Você S/A – As Melhores Empresas Para Você Trabalhar 2012:

promovido pelas revistas Você S/A e Exame, o ranking reconhece as melhores empresas para se trabalhar, levando em consideração aspectos como ambiente de trabalho, remuneração e segurança; • 500 Maiores Empresas do Sul: promovido em parceria pela revista Amanhã e a consultoria PwC, reconhece as principais organizações da região Sul do Brasil. Em 2012, a AES Sul ficou em 30º lugar na classificação geral e em 11º no Rio Grande do Sul.

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Jorge Soto1, Braskem

Construindo no dia a dia a visão de ser líder global em química sustentável

“Não somos responsáveis apenas pelo que fazemos, mas também pelo que deixamos de fazer.” Molière2

aço parte da casa há mais de 20 anos, já que trabalhei em algumas das empresas que formaram a Braskem, oficialmente estabelecida em 2002 – consideramos a história das empresas que a formaram uma parte importante da sua própria história. Em 2002, ainda não existia a área de Sustentabilidade. Assumi a Gerência Corporativa de Saúde, Segurança e Meio Ambiente, que tratava das questões de sustentabilidade, mas de forma operacional. Na OPP, uma das empresas que deram origem à Braskem e onde eu estava até então, ocupava uma função similar desde 1995. Quando a Braskem foi formada, os acionistas majoritários (Odebrecht e Petrobras) lançaram um compromisso público. Ele foi muito importante na caminhada da companhia, pois explicitou que iríamos atuar de acordo com os princípios do desenvolvimento sustentável. Sendo bem sincero, não tínhamos completa clareza do que isso significava, mas foi uma importante inspiração. Diria que, até 2004, a integração da empresa, que queria ser a 1 Diretor de Desenvolvimento Sustentável da Braskem, Jorge Soto é engenheiro químico pela Universidade Federal da Bahia, com especialização em Engenharia de Processos pela Universidade de Bologna (Itália), MBA pela USP, mestrado em Engenharia Química e doutorado em Planejamento Ambiental pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Atua como diretor do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável e como presidente do Comitê Brasileiro do Pacto Global. 2 Dramaturgo, ator e encenador francês, Jean-Baptiste Poquelin – mais conhecido como Molière – nasceu no dia 15 de janeiro de 1622, em Paris, onde também faleceu, em 17 de fevereiro de 1673. É considerado um dos mestres da comédia satírica.

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“Petroquímica brasileira de classe mundial”, foi o que mais nos ocupou. A captura de sinergias e, ao mesmo tempo, a melhoria das nossas práticas eram os principais desafios. Esse período também nos serviu para definir qual seria nosso primeiro foco em sustentabilidade: a melhoria do desempenho em Saúde, Segurança e Meio Ambiente. Entre 2004 e 2006, com investimentos crescentes de recursos na melhoria das instalações e na capacitação das nossas equipes, iniciamos a implementação de nossa estratégia em Saúde, Segurança e Meio Ambiente, que, depois, se tornaria um programa chamado SEMPRE. Felizmente, os resultados de melhoria não tardaram. Já naquele momento, nossas taxas de acidentes e os ecoindicadores tiveram melhoria da ordem de dois dígitos percentuais. Entendo que ter feito primeiro esse “dever de casa” nos possibilitou começar a falar externamente a respeito das nossas ações em desenvolvimento sustentável. Mas a equipe queria mais. Em 2006, identificamos que poderíamos aproveitar o potencial brasileiro na produção de biomassa e, com o apoio de um dos nossos clientes, a equipe de inovação e tecnologia iniciou o desenvolvimento do nosso primeiro produto de origem renovável, o polietileno verde. Em 2007, anunciamos o sucesso no seu desenvolvimento, marcando o início da integração da sustentabilidade em nossa estratégia de negócio. Saí da Braskem em 2006 para uma passagem de três anos pela Vale. Em 2007, tinha concluído meu doutorado justamente em análise da sustentabilidade no setor químico. Como engenheiro químico, já possuía um mestrado técnico na mesma área e, como gestor, tinha feito um MBA. Com o doutorado, concluí um ciclo de estudos que me preparou para uma nova etapa profissional. Quando voltei para a Braskem, em 2009, assumi a diretoria de Desenvolvimento Sustentável. Percebi, naquele momento, que a empresa tinha amadurecido e estava pronta para dar mais um passo: o fortalecimento do seu posicionamento estratégico em sustentabilidade.

Respondendo a uma pergunta básica: como a empresa pode, por meio dos seus negócios, aportar uma contribuição diferenciada para a sustentabilidade?

Ao voltar para a Braskem, minha proposta foi revisitar a estratégia e colocar na agenda uma discussão mais ampla de como a empresa poderia, por meio dos seus negócios, fazer uma contribuição diferenciada para a sustentabilidade. No final de 2009 e início de 2010, definimos a Visão empresarial para 2020: “Ser a líder mundial na química sustentável, inovando para melhor servir às pessoas”. Uma das conclusões do meu doutorado foi que as empresas com melhores resultados econômicos, sociais e ambientais eram aquelas que alinhavam sua visão empresarial e seus valores à sustentabilidade. Estávamos no caminho certo! Essa nova visão permitiu revisitar nossa estratégia em desenvolvimento sustentável. Consultando os diversos interlocutores da Braskem, com cada uma das partes interessadas (Comercial, Suprimentos, Relação com Investidores, Relações Institutionais, entre outras), definimos sete macro-objetivos prioritários de atuação: 1) ser referência em segurança química; 2) reduzir a intensidade de emissões de Gases de Efeito Estufa; 3) aumentar a eficiência hídrica; 4) aumentar a eficiência energética; 5) ser o maior produtor de resinas termoplásticas a partir de matéria prima renovável; 6) contribuir para reduzir o impacto dos resíduos plásticos do pós-consumo; e 7) ser percebido como importante agente de desenvolvimento humano. Já tínhamos algumas iniciativas em andamento para cada um desses macro-objetivos, e a discussão nos permitiu planejar outras.

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Em 2010, avançamos na discussão da nossa estratégia e definimos que nossa contribuição para a sustentabilidade se daria em três pilares: 1) Processos e recursos cada vez mais sustentáveis; 2) Portfólio de produtos cada vez mais sustentável; e 3) Levar, junto com nossa cadeia de valor, soluções para que a vida das pessoas seja mais sustentável. Os sete macro-objetivos passavam transversalmente pelos pilares. Nessa nova forma de ver a estratégia, ficou claro que nossa contribuição se dava dentro de um sistema onde a Braskem era um dos agentes. E aí se encontram a beleza e o grande desafio da sustentabilidade: não há como contribuir – muito menos, alcançá-la – sozinho.

Consumo consciente e educação para a sustentabilidade

Ter uma estratégia que envolva a cadeia de valor representa um importante desafio para a Braskem. O pós-consumo do resíduo plástico no Brasil constitui um sério problema. Materiais que poderiam ter diferentes utilidades acabam descartados em “lixões”. A solução passa pelo envolvimento de muitos atores; inclusive, o consumidor. Um episódio simples e marcante em minha vida pessoal ocorreu em 1996, quando eu viajava para o litoral de São Paulo com minha família. Meus filhos ainda eram crianças. No pedágio, recebemos chocolates de brinde. Ao entregá-los, a moça reforçou a recomendação de que não jogássemos as embalagens pela janela do carro. Comentei no carro que aquele recado era, para nós, bastante óbvio. No entanto, não demorou muito para entendermos a razão da mensagem: ao longo de muitos quilômetros, vimos milhares de embalagens espalhadas pela pista. Aquele fato marcou a minha percepção de que existe um desafio cultural importante. Não é fácil mobilizar e envolver milhões de pessoas (especialmente na questão dos resíduos). E, para tanto, a educação é fundamental – a educação para o consumo consciente, aquele que define com cuidado o que consumir, como consumir e como descartar. Não é por acaso que incluímos nossos investimentos sociais privados no terceiro pilar da nossa estratégia focando a educação ambiental e a inclusão social de catadores.

Mesmo em situações críticas, a sustentabilidade nunca deixou de ser um valor de atuação

Vejo dois grandes desafios de natureza diferente no processo de inserção da sustentabilidade em uma empresa: o primeiro deles é colocá-la nos diversos processos gerenciais (no planejamento estratégico, por exemplo); o segundo, inseri-la efetivamente nos negócios – um desafio cultural. Faço essa diferenciação porque o primeiro desafio pode levar a empresa a se contentar com melhorias incrementais, fazendo apenas a gestão dos riscos sociais e ambientais dos seus processos e produtos. O segundo possibilita uma ambição maior, podendo trazer novas soluções e, a partir delas, inovações revolucionárias. E são dessas que precisamos. Na Braskem, conseguimos dar passos nas duas dimensões. Por ser uma empresa do Grupo Odebrecht, sempre teve em sua proposta de atuação uma forte relação com valores de sustentabilidade, mesmo antes da ascensão da importância do tema no mercado. A própria visão do Grupo – ao focar a sobrevivência, o crescimento e sua perpetuidade – traz embutida a necessidade de olhar tanto para o presente quanto para o futuro. Somos todos incentivados a considerar cenários, identificar ameaças, impactos e oportunidades nas diversas dimensões da gestão. RICARDO VOLTOLINI

A melhoria contínua tem limite. Sustentabilidade precisa de inovação

Apesar de termos várias condições que alavancam o fortalecimento da nossa contribuição para a sustentabilidade, nem tudo é fácil. Na prática, como profissional de sustentabilidade, chamar a atenção para questões cujos impactos, em muitos casos, são intangíveis (educação ambiental, por exemplo) ou de longo prazo (mudanças climáticas) exige um repertório diversificado de argumentos. No início, a caminhada tomou como base a questão econômica, envolvendo a melhoria de desempenho, redução de consumo, redução da geração de resíduos, enfim, o menor desperdício de recursos naturais – e, consequentemente, financeiros. Outro aprendizado adquirido na prática foi que a melhoria contínua tem limite. Para a sustentabilidade, inovação é fundamental; aliás, imprescindível! Para que a sociedade caminhe em direção a um mundo realmente mais sustentável, é fundamental aperfeiçoar os processos produtivos, mas também precisamos focar em como satisfazemos nossas necessidades por meio do consumo. Isso não será possível sem investimento em inovação e tecnologia e sem trabalhar os valores da sociedade. Não bastará a qualquer empresa que queira assumir a liderança cuidar da melhoria contínua dos seus processos produtivos e produtos. Ela terá que fazer isso de forma inovadora. Também não bastará cuidar dos seus acionistas e clientes: terá que interagir com as outras diversas partes interessadas, influenciando e se deixando influenciar por elas, focando na melhoria das condições econômicas, sociais e ambientais. Esse último aspecto tem relação com um aprendizado prático importante. Apesar de a empresa estar aberta a assumir riscos – como no caso do investimento em polietileno de origem renovável, feito em meio à crise econômica mundial –, é extremamente importante buscar formas de partilhar os riscos. Parcerias com outras empresas (como no caso do cliente que nos ajudou na fase de pesquisa), com órgãos de financiamento e/ou com fornecedores (por meio de um código de conduta, por exemplo) podem ser a solução. Aqui, vale considerar o seguinte ponto: muitos produtos mais sustentáveis são, inicialmente, mais onerosos para o comprador. Isso pode ocorrer pelo investimento necessário no desenvolvimento tecnológico, que precisa ser remunerado, e pela questão da menor escala (dificilmente, um produto entra no mesmo nível de escala de produção daquele que pretende substituir). Ou seja, os riscos são diversos.

Três palavras de ordem para um líder em sustentabilidade: abrangência, equilíbrio e perseverança

Pessoalmente, três palavras passaram a ser fundamentais no meu dia a dia: abrangência, equilíbrio e perseverança. Abrangência porque o mundo não pode mais ser visto com base nas mesmas dimensões e variáveis de algum tempo atrás. Quem quer investir em sustentabilidade não pode olhar somente o curto ou o médio prazo. Não pode focar apenas na consequência do produto na porta da fábrica. Tem que avaliar o que acontece com ele depois. Em suma, precisa ir além do óbvio. As relações interpessoais também ganham maior abrangência. Pode ser insuficiente se relacionar apenas com o cliente. Para uma empresa como a Braskem, por exemplo, passa a ser necessário se relacionar com o cliente do cliente. Para vender um produto mais sustentável, muitas vezes, é preciso vender o diferencial do conceito de sustentabilidade que, talvez,

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seja de maior interesse do cliente do cliente, que tem maior contato com o usuário final – em última instância, o puxador da cadeia. A segunda palavra-chave – equilíbrio – é fundamental. Na análise abrangente das necessidades dos clientes e partes interessadas e dos impactos nas diversas dimensões (econômicas, sociais e ambientais), é importante buscar alguma solução que consiga dar conta de todas elas de forma equilibrada. Por fim, a perseverança sempre move o líder sustentável. Nem sempre tudo dá certo. Precisamos compreender que se trata de uma caminhada – se o rumo estiver correto, eventuais desvios aqui e ali são normais. Acredito que a resiliência é uma qualidade imprescindível para lidar bem com temas tão variados e inter-relacionados. Internalizados diariamente, esses três conceitos orientam constantemente minha tomada de decisão. E busco sempre fazer isso guiado pelo lado positivo, que, no meu ponto de vista, é sempre mais motivador. Um exemplo de aplicação desses três conceitos-chave está relacionado com o atual processo de internacionalização da Braskem. Nos Estados Unidos, no México e na Alemanha, estamos mantendo contato com realidades e culturas bem diferentes da que vivenciamos no Brasil. Iríamos seguir da mesma forma? Felizmente, as empresas adquiridas nos EUA já contavam com boas práticas socioambientais, mas, em muitos casos, limitavam-se apenas a cumprir os requisitos legais. Surpreendeu-me, por exemplo, a visão norte-americana baseada na ideia do “se não me obrigam, não faço”. Levando em conta que a Braskem já tem algumas práticas que superam algumas exigências dos requisitos legais locais, deveríamos implementá-las lá? Após algumas conversas, a resposta veio dos próprios líderes locais focados em “fazer o que é certo”. Hoje, em todos os lugares onde temos operações, o aumento da contribuição para a sustentabilidade é um dos direcionadores da nossa gestão.

O plástico verde, a Visão 2020 e o propósito de melhorar a vida das pessoas

Enxergo três momentos mais marcantes na trajetória recente da Braskem. O primeiro se deu com o lançamento do polietileno verde, quando a companhia assumiu, de fato, a inserção da sustentabilidade na estratégia do negócio. O segundo, muito especial, ocorreu com a definição da Visão 2020. Como não era exatamente uma proposta de visão convencional, sua definição representou um importante marco qualitativo na integração da sustentabilidade à estratégia empresarial. O terceiro momento aconteceu muito recentemente, em 2013, quando o presidente e sua equipe direta discutiram o que deveria ser a proposta deles para o “propósito empresarial” da Braskem. A proposta foi amplamente discutida com os demais líderes. E mais uma vez a sustentabilidade ocupou um espaço de destaque: “Melhorar a vida das pessoas, criando as soluções sustentáveis da química e do plástico”. Fiquei, claro, muito feliz com o resultado.

A força do espírito de servir

Qualquer líder da organização Odebrecht deve ter suas ações pautadas em valores. Um deles é o “espírito de servir”, ou seja, de se colocar a serviço de alguém. Isso tem toda relação com sustentabilidade, pois o líder deve se orientar pela visão de que, se um indivíduo tem uma necessidade ou vontade e você encontrar uma forma de estar sempre atento a isso e satisfazê-lo, certamente se estabelecerá uma boa relação de longo prazo.

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Tanto na organização Odebrecht quanto na Braskem, o líder deve estar pronto para ajudar seus liderados a ter sucesso. Precisa estar a serviço das várias partes interessadas, principalmente, clientes e acionistas, buscando duradouros e abrangentes relacionamentos, não isolando as empresas do que acontece fora de seus muros. Quando se exerce, no dia a dia, o espírito de servir, a escuta fica mais aberta para todas as partes interessadas, garantindo, ao mesmo tempo, os interesses internos, que não podem jamais ser deixados de lado. Eu diria que empatia e humildade são atributos essenciais para o líder, sem esquecer o foco no resultado econômico, já que não pode haver “empresa verde no vermelho”. Em outras palavras, o líder deve sempre lembrar que o lado econômico é parte integrante da sustentabilidade. E, finalmente, para ter sucesso no equilíbrio entre os resultados econômicos, sociais e ambientais, o líder precisa enfatizar a importância da inovação, tanto nas práticas e nos processos quanto nos produtos. Enfim, o líder deve conciliar as necessidades presentes e futuras das diversas partes interessadas, colocando-se a serviço delas e inspirando sempre seus liderados. O líder que assim fizer estará, sem dúvida, contribuindo para a sustentabilidade. Meu papel nesse quadro é aplicar em dobro tudo o que espero de um líder, apoiar cada um deles na superação dos seus desafios e vibrar junto pelo sucesso das suas reais contribuições.

Integrando a sustentabilidade à estratégia do negócio para ampliar as oportunidades

Estudando os diversos modelos de classificação do estágio de maturidade da sustentabilidade em empresas, acredito que eles sejam quatro: 1) Reativo (entrada da empresa no tema); 2) Funcional (empresa entende o arcabouço legal e avalia como pode atender melhor os requisitos, obtendo, ao mesmo tempo, resultados econômicos); 3) Integrado (empresa entende e consegue ir além, integrando a sustentabilidade à estratégia do negócio e observando as oportunidades); e 4) Transformador (empresa se enxerga como agente de transformação e passa a redefinir seu papel enquanto instituição). Discutimos esses estágios na Braskem e entendemos que nos encontramos, hoje, no início do terceiro estágio. E é o fortalecimento da integração que devemos perseguir até 2020.

Dicas para quem quer ser um líder sustentável ✒ Um líder em sustentabilidade precisa ter uma visão abrangente para criar um repertó-

rio com diversos tipos de argumento. Também precisa ter profundidade e consistência, não pode basear suas ideias em discursos sem base. Obviamente, ninguém conseguirá profundidade em tudo e, por isso, formar uma boa equipe é fundamental. Abrangência e profundidade formam, assim, um “T” e, quanto maior, melhor. Esse “T”, popularmente, tem também o significado de identificação com a causa, de vontade autêntica e positiva. E considero isso também fundamental para o líder em sustentabilidade. Sempre que vou contratar alguém, tento identificar esse “T” nos valores pessoais daquele profissional. A educação formal é base importante, mas é uma condição necessária, não suficiente.

Marcos de sustentabilidade na Braskem 2002 - É formada a Braskem, petroquímica líder na América Latina, com unidades industriais e escritórios no Brasil, além de bases comerciais nos Estados Unidos e Argentina. A formação ocorreu a partir da integração de seis empresas: Copene, OPP, Trikem, Nitrocarbono, Proppet e Polialden. Na véspera do anúncio, foi publicado um compromisso público que explicitou a adoção dos princípios do desenvolvimento sustentável. A empresa tem as suas ações listadas na Bovespa. O Centro de Inovação e Tecnologia Braskem é o mais completo centro de pesquisa de desenvolvimento de uma empresa petroquímica no Brasil e na América do Sul. A Braskem já se inclui entre as maiores empresas depositantes de patentes no país. 2003 - São definidos os princípios de atuação em Saúde, Segurança e Meio Ambiente e os indicadores corporativos para acompanhamento do respectivo desempenho. Início do desenvolvimento de nanotecnologia. 2004 - Início da implantação do Braskem+, programa de competitividade e excelência operacional, e do SEMPRE, programa focado na melhoria do desempenho em Saúde, Segurança e Meio Ambiente. A empresa consolida a sua liderança regional no mercado de resinas termoplásticas – polietileno (PE), polipropileno (PP) e PVC –, seu foco estratégico de atuação. É a primeira empresa brasileira a assinar a Declaração de Produção Mais Limpa, da ONU. É publicado o primeiro relatório de sustentabilidade empresarial da Braskem. 2005 - Definição da Política de Responsabilidade Social. A empresa passa a integrar o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), da Bolsa de Valores de São Paulo, por

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suas práticas ambientais, sociais, econômicas e de governança corporativa. A partir desse ano, a Braskem passa a fazer parte desse índice em todas as suas edições. 2006 - Braskem lança a primeira resina termoplástica brasileira com nanotecnologia e confirma sua liderança em inovação. Indicadores de saúde, segurança e meio ambiente já apresentam melhorias significativas. 2007 - A empresa anuncia o desenvolvimento do polietileno fabricado a partir de fonte renovável – o etanol da cana-de-açúcar. Iniciativa pioneira da Braskem, o produto se tornaria, mais tarde, conhecido como plástico verde, despertando interesse em todo o mundo. A Braskem adere ao Global Compact, iniciativa da ONU para a promoção da sustentabilidade no meio empresarial. 2008 - A empresa inova com a criação do primeiro troféu de plástico do GP Brasil de Fórmula 1, produzido com o polietileno verde da Braskem e desenhado pelo consagrado arquiteto brasileiro Oscar Niemeyer. Braskem e FAPESP criam aliança estratégica para o desenvolvimento de polímeros verdes.

evento, disponibilizando 50 mil squeezes, 50 mil sacolas e 600 contêineres, todos produzidos com o plástico verde da Braskem. Inauguração do maior projeto de água de reúso do Brasil: o Aquapolo, com capacidade para produzir até mil litros por segundo de água de reúso para fins industriais. A implantação do projeto foi viabilizada pela Braskem, que consome 65% da capacidade do Aquapolo, o que equivale a 650 litros por segundo. Empresa conquista o Prêmio FINEP de Inovação com o plástico verde. 2013 - Braskem assume a Presidência do Comitê Brasileiro do Pacto Global (CBPG). A gestão 2013-2014 é composta por representantes da Braskem, Petrobras, Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL), Itaipu e Instituto Superior de Administração e Economia (ISAE-FGV). Empresa integra a 1ª carteira do Índice Dow Jones de Sustentabilidade para países emergentes. E é escolhida pelo CDP (Carbon Disclosure Project) como a melhor empresa brasileira em gestão de carbono. Define, também, o seu propósito empresarial: “Melhorar a vida das pessoas, criando as soluções sustentáveis da química e do plástico”. A empresa investe em robô para pesquisas na área de biotecnologia.

2009 - Criação da Diretoria de Sustentabilidade e fortalecimento da sustentabilidade na estratégia empresarial. Braskem lança a pedra fundamental de sua fábrica de eteno verde, em Triunfo (RS), base para a produção do polietileno verde. Em Camaçari (BA), inaugura duas unidades para a produção do bioaditivo para combustíveis ETBE, mais um produto verde da empresa, produzido a partir da cana-de-açúcar. Divulgação de novo compromisso público, focando nas mudanças climáticas por meio do manifesto: “É preciso amadurecer para ser verde”. 2010 - Inauguração da unidade de eteno verde da Braskem, com produção baseada no etanol da cana-de-açúcar. A unidade – a maior do mundo – possibilita a produção de 200 mil toneladas/ano de polietileno verde. É lançado o selo I’m green, possibilitando sua aplicação pelas mais diversas empresas do mercado em produtos que contenham polietileno verde da Braskem em sua composição. Além disso, o termo também dá nome à linha de produtos verdes da companhia. A empresa anuncia a conclusão da etapa conceitual do projeto para produção de polipropeno verde. Define-se a nova visão empresarial da Braskem: “Ser a líder mundial da química sustentável, inovando para melhor servir às pessoas”. 2011 - A Braskem é listada pela primeira vez no Índice de Carbono Eficiente da BM&FBovespa, que inclui apenas empresas que fazem adequada gestão de gases de efeito estufa. A partir desse ano, passa a frequentar esse índice em todas as suas edições. 2012 - A Braskem participa ativamente dos fóruns de discussões, exposições e da Conferência das Nações Unidas (Rio+20). Durante o evento, coloca em funcionamento, com vários parceiros, uma usina de reciclagem, transformando resíduos plásticos em peças de mobília de madeira plástica, e se posiciona como fornecedora oficial do

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Fábio Abdala1, Alcoa

Diálogo para construir um legado positivo

“O diálogo se dá entre iguais e diferentes, nunca entre antagônicos.” Moacir Gadotti2

ntrei na Alcoa, em 2007, para trabalhar como consultor de Sustentabilidade da construção da mina de bauxita de Juruti, no Pará. Fui o segundo consultor nessa área da companhia, que, naquela época, estava investindo em profissionais com experiência no tema. Antes de entrar na Alcoa, tinha concluído meu doutorado em Relações Internacionais e, durante cinco anos, havia trabalhado como secretário executivo, em Brasília, do Grupo de Trabalho Amazônico, uma rede de movimentos sociais com 18 regionais em toda a Amazônia brasileira e um escritório executivo. Após o término da etapa de construção e início das operações da mina da Alcoa em Juruti, em 2009, assumi, em 2010, a gerência de Sustentabilidade da Diretoria de Mineração, transferindo-me de Juruti para Belém. Fiquei lá até o fim de 2012, quando assumi a gerência de Sustentabilidade, em São Paulo, dando suporte não somente à mineração, mas também aos demais negócios (alumínio, alumina, extrudados, laminados e novos negócios).

1 Cientista social, mestre em Ciência Política pela Universidade de Campinas (Unicamp) e doutor em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília (UnB), Fábio Abdala é gerente de Sustentabilidade da Alcoa América Latina & Caribe. Foi pesquisador visitante no Tropical Conservation and Development Program (University of Florida at Gainesville, EUA) e no Centre Internationale pour la Recherche Agricole (ICRA, França). É fellow do Earthwatch Institute e do Leadership for Environment and Development (LEAD). 2 Professor titular da Faculdade de Educação da Universidade de São Paulo (USP) desde 1991 e diretor do Instituto Paulo Freire, em São Paulo, Moacir Gadotti nasceu em Rodeio (SC), no dia 21 de outubro de 1941.

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Aos poucos, fomos criando e organizando a área de Sustentabilidade. Do ponto de vista da governança, a sustentabilidade, na Alcoa, faz parte de uma gestão integrada, ou seja, resulta da conexão entre governança e desempenho ambiental, social e econômico. Nesse sentido, somos orientados por dois temas transversais (Diálogo com as Partes Interessadas e Transparência e Responsabilidade) e sete temas materiais (Desenvolvimento Local e Regional; Gestão e Desenvolvimento de Pessoas; Estratégias das Relações de Trabalho; Cadeia de Valor; Acesso e Uso Eficiente de Energia; Gestão Ambiental de Resíduos, Efluentes e Emissões; Conservação dos Recursos Naturais e da Biodiversidade).

Nunca querer fazer tudo de uma vez

A dificuldade na dimensão da governança é cuidar para não querer fazer tudo ao mesmo tempo. Existem momentos nos quais se deve conferir ênfase a determinados temas. Atualmente, estamos focados nos clientes e na cadeia de valor. E temos trabalhado para consolidar uma abordagem de biodiversidade e de emissões. Cada momento apresenta desafios e oportunidades. Estes são os nossos agora. Também há dificuldades na dimensão cultural. Dez anos atrás, o tema da sustentabilidade era algo relativamente alternativo. Hoje, está no mainstream (pensamento ou gosto da maioria). Não existe um único setor econômico que não tenha sustentabilidade em sua agenda. No entanto, o tema sofre com o fato de seus conceitos e práticas ainda não estarem efetivamente consolidados. Impõe-se, portanto, ampliar o espectro de educação, sensibilizando e engajando as lideranças e, também, os funcionários do nível operacional.

Educando colaboradores espalhados por todo o Brasil

Na questão da educação, a empresa vive uma série de dificuldades. Os programas de educação presencial são custosos e não permitem escala, ainda mais no caso da Alcoa, que tem plantas espalhadas em lugares diversos, como Juruti (PA), Tubarão(SC), Itapissuma (PE), Poços de Caldas (MG) e São Luís (MA). Já os programas de educação à distância, se não forem mandatórios, costumam ser pouco eficazes. Como não é viável tornar obrigatórios todos os cursos de educação à distância, a empresa selecionou os que considera básicos e necessários, como os de Meio Ambiente, Integridade, Pessoas e o Econômico. O norte de sustentabilidade para a Alcoa já está contemplado nesses cursos e em outros, não mandatórios, como o ABC da Sustentabilidade. O ABC passa por uma revisão de formato e conteúdo para se tornar mais atrativo. A Alcoa passou, inclusive, a utilizar alguns conteúdos novos, como os da Plataforma Liderança Sustentável, para criar programas dirigidos aos colaboradores. Vale destacar também os Encontros pela Sustentabilidade, realizados presencialmente em São Paulo, mas com a participação remota – por meio de teleconferência – de profissionais das mais diferentes regiões do Brasil. Em 2014, serão trabalhados os seguintes temas: Relatoria de Sustentabilidade, Gestão de Biodiversidade e Gestão de Clima. Nessas reuniões, a empresa busca sensibilizar e engajar colaboradores – chamados de pontos focais – e as equipes líderes de sustentabilidade das plantas da Alcoa. Na empresa, há dois tipos de governança. Uma hierárquica, com um Comitê de Sustentabilidade composto por diretores que definem as estratégias, e outra colaborativa (voluntária), formada por equipes de sustentabilidade lotadas em cada planta industrial. Cabe a essa turma de voluntários disseminar os conceitos para os demais profissionais da companhia. No momento em que o Relatório de Sustentabilidade foi disseminado internamente, 100%

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dos colaboradores foram atingidos. Para tanto, a empresa faz uma versão resumida, de bolso, mas muito consistente, que é distribuída para um público amplo, formado por operadores, gerentes, colaboradores e fornecedores.

Inovação para sustentabilidade e geração de valor

O Brasil vive um momento econômico complicado, que acaba impactando também sobre os outros desempenhos – inclusive, os relacionados à sustentabilidade. Nesse quadro, o meu trabalho é mostrar como a sustentabilidade ajuda a reduzir custos e, ao mesmo tempo, gerar valor. Não só valor como reputação e imagem – que, no nosso caso, constituem uma força importante –, mas também na forma de ganho em eficiência energética, de materiais e resíduos, dimensões de sustentabilidade tratadas por equipes específicas com olhar dirigido à inovação. Lidar com um tema tão complexo exige a capacidade de simplificar. São muitas as demandas. Quando observo os temas da Matriz de Materialidade, vejo nela, por exemplo, uma meta de longo prazo de redução de emissões que envolve mudar a matriz energética. Mas, enquanto esse processo evolui, não posso deixar de focar minha atenção em outros problemas mais emergenciais, como desenvolvimento local ou biodiversidade. Para equilibrar as ações na minha equação de trabalho, tenho aprendido a estabelecer uma sintonia fina entre os temas. Ao mesmo tempo em que a evolução da Alcoa em sustentabilidade passa pelo desafio da educação, ela também depende de nossa capacidade de inovar. Precisamos investir em inovação que não seja meramente incremental, mas que mude paradigmas e tecnologias. Algo que permita avançar, por exemplo, em eficiência energética, na produção do alumínio, na eliminação total dos resíduos em aterros, na reutilização dos resíduos de bauxita, na melhoria dos projetos a ponto de gerarem cada vez mais renda, apoiando o desenvolvimento local e transformando capital econômico em alto capital ambiental, humano e social. Do meu ponto de vista, esses são alguns dos nossos principais desafios.

Diálogo entre TODAS as partes

Na minha história pessoal e profissional, vivenciei muitos aprendizados relacionados à questão da sustentabilidade. Em 1995, quando deixei Campinas para ir morar no Amapá, o governo da época resolveu fazer um trabalho de implementação da Agenda 21 – a Rio-92 acabara de acontecer e os temas da Agenda estavam na pauta. Aprendi muito trabalhando no Programa de Desenvolvimento Sustentável do Amapá (PDSA). Naquela época, ainda era senso comum que as empresas e o capital constituíam parte do problema, não da solução. Existia, no próprio governo, uma visão sectária, segundo a qual a solução dependia quase exclusivamente de uma ação do governo e da sociedade. Quando se pensava no setor de negócios, praticamente só eram incluídos os produtores familiares e extrativistas. Essa posição carregava, de certa forma, uma noção participativa de desenvolvimento. Fazer planos era uma delícia; executava-se, porém, menos que o planejado. A gestão era frágil e faltava uma parte fundamental, que era combinar a mudança com o setor de negócios. Ideologicamente, o setor empresarial quase não fazia parte do nosso mapa mental. Era visto como um adversário, não um aliado. Isso logo depois da Rio-92. Como as estratégias se mostrassem cada vez menos efetivas, percebeu-se aos poucos que não havia outro caminho senão incluir o setor privado na conversa. A turma socioambientalista, da qual eu fazia parte (e, talvez, ainda faça), desenvolveu uma visão de sustentabilidade RICARDO VOLTOLINI

interessante, com envolvimento, participação e uma boa visão do capital natural, humano e social, mas, infelizmente, não sabia lidar com o capital financeiro, produtivo e econômico. Nos anos 2000, começaram a surgir mais alianças com empresas. Ao mesmo tempo que começou uma abertura nas organizações sociais, o setor privado passou também a enxergar essas organizações de outra maneira. Hoje, as agendas público-privadas estão cada vez mais robustas e estamos tentando realizá-las.

A solução passa pela convergência da diversidade

Profissionalmente, a lição que ficou mais forte para mim é que essa convergência em torno da diversidade constitui um elemento importante para a solução. Não há como construir soluções boas em uma sociedade que se queira democrática, de direito, justa e equilibrada social, econômica e ambientalmente se não houver uma negociação aberta entre as partes. Se a convergência é o caminho apontado no horizonte, aprender a dialogar faz-se necessário. Tecnicamente, hoje, sabe-se lidar melhor com gestão de água e de resíduos. A ecoeficiência, por exemplo, é um conceito plenamente aceito e difundido nas empresas. Não tenho dúvidas de que a agenda ambiental evoluiu bastante. Já a agenda social ainda não avançou no mesmo ritmo. Do ponto de vista cultural, persiste uma noção filantrópica, que atrapalha a visão de desenvolvimento local.

O caso de Juruti como benchmark

Nessa trajetória, o momento mais especial ocorreu na construção da mina de Juruti (PA), quando a empresa conseguiu experimentar um modelo novo para ela própria e para a mineração. O projeto da construção foi concebido levando em conta as questões de meio ambiente, sustentabilidade, desenvolvimento local, fornecedores, engajamento. Antes mesmo de iniciar a operação, já tínhamos criado um conselho tripartite, um conjunto de indicadores e um processo de desenvolvimento de fornecedores locais. Dessa experiência muito rica, desenvolvemos um conceito replicável: se quiser incorporar os princípios de sustentabilidade, a mineração precisa atuar sob uma visão compartilhada de desenvolvimento sustentável do território. Essa visão depende da interação entre a empresa e as partes interessadas locais – o seu sucesso está intimamente ligado à capacidade de diálogo e à mediação de uma inteligência técnica que ajude a nortear as discussões. Mineração é uma atividade baseada em uso temporário do solo, intensiva em capital, mas não em trabalho. Não utiliza intensivamente o solo, mas gera muita renda durante um período. Esta característica permitiu observar historicamente o que chamamos de boom colapso com um boom econômico – exauridos os recursos da área, ela tende a se extinguir. Objetivando justamente deixar um legado financeiro melhor para a região, a empresa tomou o cuidado de criar um conselho tripartite (social, público e privado), uma área técnica especializada e um fundo semipatrimonial que permitirá a Juruti acumular renda ao longo do tempo, tratando melhor de suas questões de médio e longo prazo.

Praticamente um “garçom” na estrutura da empresa

Hoje, junto com gestores de sustentabilidade de outras empresas, participo do Conselho Orientador do Instituto Ethos. O perfil desses profissionais é, cada vez mais, holístico. Exige-se crescentemente habilidade de lidar com temas sociais, ambientais e de cadeia de valor. Apesar do meu conhecimento técnico e formação, consulto sempre no meu trabalho os especialistas em meio ambiente, em relações sociais e em cadeia de valor. Sou praticamente um garçom. A cozinha está preparada: o que faço é servir, cuidando das demandas institucionais e relacionais. Minha equipe coordena diretamente o Relatório de Sustentabilidade, um documento de comunicação que só é bom porque decorre de uma boa gestão da empresa, ou seja, resulta de uma companhia que, historicamente, monitora, reporta e verifica tudo. O Instituto Alcoa criou um fundo patrimonial nos anos 1980. Não importa o preço do alumínio nem quanto a empresa vende: todo ano, o Instituto Alcoa aporta recursos para investimento social privado. Comparado com os setores metalúrgico e siderúrgico, acho que a Alcoa está em um nível bom de gestão e de produtos. As ferramentas estruturantes estão criadas ou em curso e, hoje, há maturidade na condução do tema. Há desafios concretos. Hoje, a Alcoa é eletrointensiva, isto é, usa quantidades enormes de energia, além de emitir muitos gases de efeito estufa, gerar muitos resíduos e enfrentar problemas com o corte de floresta primária. De qualquer modo, todos esses impactos já foram mapeados. E existem intenções e ações concretas para melhorar.

O papel da alta liderança

Existe, sim, uma pirâmide organizacional na Alcoa, mas ela coexiste com a colaboração. Na empresa, uma mesma pessoa pode ter dupla função: uma na hierarquia e outra voluntária. As lideranças são responsáveis por fazer a revolução da sustentabilidade. Meu papel como líder é apoiar a execução das estratégias, transmitir mensagens e valores, comunicar interna e externamente a visão e as práticas da companhia, dialogar com pares, com outras empresas, a sociedade e o poder público. Na minha “culinária organizacional”, tenho uma especialidade: a moderação de grupos. Sempre que precisa de alguém para colocar, na mesma mesa, sociedade, governo e setor privado, costumo ser convocado para facilitar as discussões.

Dicas para quem quer ser um líder sustentável ✒ O líder para a sustentabilidade que deseja atuar na mineração e metalurgia precisa ter excelência na gestão financeira e nas entregas ao cliente, mas, acima de tudo, precisa acreditar que esse é o jeito certo de fazer as coisas. Deve fazer a operação com excelência ambiental e ser responsável com as pessoas e com o ambiente social, mantendo boa relação institucional. Deve saber navegar na diversidade, sentir, apropriar-se, experimentar outras questões. Começar no nível dos valores, observar como é a comunidade na qual vai atuar, quais são os valores que a orientam, a sua visão de mundo e a sua cultura.

Juruti foi um processo de aprendizado marcante na minha história na Alcoa. Aqui, em São Paulo, também sinto prazer em poder ter uma visão mais abrangente da sustentabilidade na companhia. Consigo entender melhor os desafios e colaborar nas soluções. Estou aprendendo muito sobre gestão corporativa.

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2013

• A Alcoa lidera o ranking das empresas mais sustentáveis, na categoria Siderurgia e Metalurgia, na pesquisa As Empresas Mais Sustentáveis Segundo a Mídia. Na classificação geral, a Alcoa se posicionou em 3º lugar, subindo 25 posições em comparação ao ano anterior; • Alcoa integra pela 12ª vez consecutiva o Índice Dow Jones de Sustentabilidade (Dow Jones Sustainability Index – DJSI), um dos mais antigos e renomados do mundo. A companhia foi novamente reconhecida como líder de sustentabilidade do setor de alumínio na América do Norte e em nível mundial.

Marcos de sustentabilidade na Alcoa 2006 – 2007 - Construção da mina de Juruti influenciada pelos paradigmas de sustentabilidade. Também surgiu no organograma da empresa o consultor de Sustentabilidade, com a contratação de um profissional com esse perfil, inicialmente, em São Paulo e, depois, com a minha contratação para a mina de Juriti. Depois, foram criados os cargos de diretor de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Sustentabilidade e um cargo novo no mercado, que poucas empresas têm: o CSO (Chief Sustainability Officer), que demonstra o processo de amadurecimento organizacional para lidar com o tema. 2012 • A Alcoa foi premiada pelo Guia Exame de Sustentabilidade com o caso de substituição do óleo combustível por gás natural na unidade de Poços de Caldas (MG); • Também foi reconhecida como uma das Melhores Empresas para Trabalhar (pelo 11º ano) e a Melhor Empresa para a Mulher Trabalhar no Brasil, pelo Great Place to Work Institute, e uma das 30 Melhores Empresas para Iniciar a Carreira, pela revista Você S/A; • Alcançou, ainda, o 1º lugar no setor de mineração e siderurgia, na categoria Social e Ambiental, no Anuário 360°, publicado pela revista Época Negócios. E, pela primeira vez, a empresa foi reconhecida com o prêmio da Proxyon e América ZF do Sul como o Melhor Fornecedor de Alumínio, em 2011.

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Denise Alves1, Natura

O desafio de contribuir para a regeneração do sistema

“Sem o pensamento sistêmico, a semente da visão cai em solo estéril.” Peter Senge2

stava decidida a abandonar o mundo corporativo e seguir carreira em educação quando fui convidada a trabalhar na Natura. Não pude recusar. Aqui estou há 12 anos. Com passagem por Marketing e por Vendas, fui diretora de Novos Negócios e diretora da Unidade de Negócios que incluía as linhas Natura Ekos, Amor América e Sève, além de responsável pela gestão das categorias de sabonetes e óleos. Cansada de trabalhar em Marketing e com vontade de atuar em algo mais ligado ao ser humano, pedi demissão, mas fui capturada pelo então vice-presidente de Recursos Humanos para trabalhar em um projeto de cultura organizacional. Em 2011, recebi a proposta de assumir a Diretoria de Sustentabilidade. Nunca tinha pensado em ser responsável por este tema na Natura, apesar de tê-lo vivido intensamente na gestão da linha Natura Ekos. O combinado era assumir a função por um semestre e, se eu não gostasse, tiraria um ano sabático. Seis meses depois, estava adorando e não senti a menor vontade de sair. Trabalhar diretamente com sustentabilidade ampliou minha visão de mundo e me possibilitou encontrar mais propósito e significado no trabalho. O primeiro ano foi de muitos aprendizados e bastante focado no ambiente interno. Ouvi comentários de que eu precisava “sair da caverna”, mas explicava que sentia necessidade de

1 Diretora de Sustentabilidade da Natura, Denise Alves é graduada em Engenharia Química pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e pós-graduada em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). 2 Peter Senge é professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT), fundador da Society Organizational Learning (SOL) e autor, entre outros, do famoso livro A Quinta Disciplina.

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entender tudo o que eu estava fazendo ali antes de sair falando sobre sustentabilidade sem verdadeiro conhecimento. Para mim fez toda a diferença ter experiência nas áreas de Negócios. Sei exatamente quais são as dificuldades de se contemplar os aspectos ambientais, sociais e financeiros em cada tomada de decisão e como isso torna o trabalho de um executivo mais complexo, apesar de mais gratificante.

Sustentabilidade integra a persona da Natura

A Natura tem uma história antiga com sustentabilidade, ainda que este termo não fosse anteriormente utilizado. O próprio nome “Natura”, escolhido quando da fundação da empresa, em 1969, já demonstrava intenção de se fazer uma conexão com a natureza. Somados ao nome, vieram os primeiros ingredientes vegetais utilizados na formulação. À medida que a empresa foi crescendo, surgiram novos elementos associados ao conceito de sustentabilidade: a adoção de refis, a utilização de PET reciclado pós-consumo, a substituição de polietileno convencional por polietileno verde nas embalagens, a substituição de álcool convencional por álcool orgânico nos perfumes, a vegetalização gradativa das fórmulas e dezenas de outras ações. Quando assumi a Diretoria de Sustentabilidade, este tema já estava bem estruturado na Natura e tínhamos uma boa maturidade na gestão da biodiversidade e de carbono.

Sete grandes temas e muitos desafios cotidianos

A gestão da sustentabilidade na Natura é baseada nos temas da nossa Matriz de Materialidade – divulgada em 2011 e que será revista em 2014. São temas considerados estratégicos para a Natura e de grande importância para os públicos: Mudanças Climáticas, Sociobiodiversidade, Resíduos, Água, Qualidade das Relações, Educação e Empreendedorismo Sustentável. Especificamente em relação ao tema Mudanças Climáticas, a Natura tem feito enormes esforços para reduzir suas emissões de carbono. As emissões de toda a cadeia de valor são medidas – ou seja, desde a extração das matérias até o descarte do produto final –, bem como as de cada processo, monitoradas trimestralmente. Desde 2007, a empresa implementa várias iniciativas para reduzir a tonelagem de carbono emitida por quantidade de massa de produto faturada. Uma dessas iniciativas, que considero crucial para o controle de nossas emissões, foi a implementação de uma calculadora de carbono. Toda vez que se desenha um novo produto na Natura, a emissão é calculada e este parâmetro é levado em consideração na decisão de seu lançamento. As emissões que não são possíveis de ser evitadas são mitigadas por meio da compra de créditos de carbono de projetos florestais ou energéticos; portanto, a empresa é carbono neutro desde 2007. Hoje, posso dizer que a gestão de carbono está completamente institucionalizada na Natura, com o bônus dos executivos, inclusive, atrelado a uma meta anual de redução. O tema Sociobiodiversidade, na Natura, é uma plataforma de inovação desde 2000, ano de lançamento da linha Ekos. Até 2013, foram desenvolvidos insumos com mais de 25 espécies de plantas e foram realizados trabalhos com cerca de 2.850 famílias fornecedoras. A empresa tem uma estratégia clara para este tema, além de política e governança transversal bem definidas. Em 2011, foi lançado o Programa Amazônia, que almeja criar oportunidades de negócio na região a partir de ciência, inovação e empreendedorismo, com foco no uso sustentável de produtos e serviços da sociobiodiversidade. São inúmeras as áreas e pessoas envolvidas na gestão da biodiversidade. É um tema bastante complexo.

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Atualmente, a Natura está muito focada em melhorar a gestão dos resíduos, como o carbono. Já foi feito o inventário e a empresa sabe quanto é gerado em cada etapa do processo, desde a entrada de matérias primas nas fábricas até o descarte do produto final. Da mesma forma que foi feito para o carbono, homologou-se uma calculadora que fornecerá, ao desenhar um produto, a quantidade utilizada de material reciclado pós-consumo, a quantidade de resíduo gerado no descarte e o seu índice de reciclabilidade. Muito trabalho vem sendo feito, ainda que não 100% divulgado. Em relação ao tema Água, a Natura acompanha regularmente o desempenho do consumo em todas as operações e indústrias de terceiros que fabricam seus produtos acabados. Nos últimos anos, a empresa tem estudado uma série de metodologias para medir a pegada hídrica – isso significa saber o impacto no consumo e a poluição gerada pela cadeia de valor, em especial, no consumo dos produtos. A partir dos dados que a equipe está levantando, serão definidas as estratégias de redução de consumo e mitigação de impactos negativos. Tratar simultaneamente todos os temas é uma tarefa que requer pensamento sistêmico. É necessário encontrar um equilíbrio cuidadoso, evitando que a ação de um tema impacte negativamente no outro. Isso pode acontecer. Por exemplo: não necessariamente uma ação para reduzir carbono reduz também resíduos. Às vezes, pode até aumentar. E vice-versa. Com relação ao tema Educação, a Diretoria de Sustentabilidade é responsável por garantir que os temas relativos à sustentabilidade permeiem as atividades de treinamento da organização. A Diretoria também trabalha com o Instituto Natura no desenvolvimento de um projeto de educação para consultoras e consultores e na evolução do ensino fundamental e médio em territórios da Amazônia prioritários para o negócio. O primeiro passo no tema Empreendedorismo Sustentável será formar uma rede de colaboração em torno das ações sociais de consultoras e consultores assim como fomentar que eles capturem oportunidades de negócios dentro dessa rede. As equipes estão estudando tudo isso ainda. E, finalmente, com relação ao tema da Qualidade das Relações, a empresa conta com uma equipe específica que mantém muita interação com a Diretoria de Sustentabilidade. Ela não está sob a responsabilidade da área de Sustentabilidade, mas ligada diretamente à vice-presidência de Recursos Humanos.

Sonho que se sonha junto: a visão da Natura para 2050

Está em processo de finalização uma visão da Sustentabilidade Natura para 2050 com ambições e compromissos para 2020. Juntamente com o comitê executivo, minha equipe está descrevendo como os aspectos ambientais e sociais deverão ser incorporados nas marcas e produtos e também na cadeia de produção e distribuição. Também está em desenvolvimento um trabalho de descrever como a empresa estimulará o desenvolvimento da rede de relações e como fará a gestão integrada do triple bottom line. Para colocar tudo isso em movimento, estou revendo a estrutura da área de Sustentabilidade. O objetivo é ter um time com competências adequadas para desdobrar essa visão para a organização. A área será dividia em núcleos, e cada um deles, dependendo do foco, estará ligado a uma vice-presidência específica da empresa, sendo cada vice-presidente um patrocinador das atividades daquele núcleo. Os desafios pela frente serão ainda maiores, porque minha área e a empresa querem ir além de simplesmente reduzir ou compensar os efeitos da atividade no meio ambiente. A Natura quer potencializar o impacto positivo na sociedade e no planeta. Primeiro, é preciso saber medir esses impactos para, então, geri-los. Na área ambiental, o estágio é adiantado, RICARDO VOLTOLINI

mas, na vertente social, por exemplo, muitas ações foram feitas, e poucas, medidas. A Natura precisará elaborar e implementar indicadores para mensurar o real impacto de suas iniciativas e o desenvolvimento humano de sua rede de relações.

processo produtivo mais eficiente com menor gasto de energia e um design que permite usar o produto até o final. Como um todo, Sou emite 60% menos CO2 . Comunicar tudo isso de uma forma simples para o consumidor final é um desafio hercúleo!

Sustentabilidade não pode ser vista como “pedágio”

Raciocínio de negócios transformado em visão sistêmica: 360° na vida pessoal e profissional

O maior desafio do time de sustentabilidade consiste em colocar os aspectos ambientais e sociais no dia a dia do negócio de um modo que não pareçam um “pedágio”. Quando uma empresa começa a desenvolver um produto, inúmeras são as formas de fazê-lo para torná-lo mais atrativo e inovador. Para inovar de forma sustentável, entretanto, é obrigatório ir além, ponderando sobre os materiais utilizados, os impactos ambientais e sociais da forma de produção e distribuição e até sobre como o produto será descartado. São muitas variáveis e isso requer um pensamento sistêmico. O trabalho torna-se muito mais complexo. Muitas vezes, o produto pode ficar mais caro, e a margem de lucro, diminuir. É preciso muita criatividade, trabalho e engajamento para equilibrar todas as variáveis. É preciso ver propósito no que se faz, senão a sustentabilidade vira um “pedágio”. O time de sustentabilidade precisa saber motivar a organização. O discurso aterrorizante de que o mundo vai acabar não motiva ninguém. É preciso dar leveza ao tema e mostrar como a sustentabilidade pode agregar valor ao produto e significado ao trabalho. É um desafio constante. Por outro lado, o próprio time de sustentabilidade precisa ser motivado. Para se trabalhar com esse tema é necessário ter paciência e resiliência, entender que é preciso ter uma visão ambiciosa, mas, ao mesmo tempo, saber que ela não será construída de um dia para o outro. Será construída passo a passo – pequenas ações são sementes necessárias. Minha equipe vive o dilema de achar que estamos fazendo menos do que deveríamos. Quanto mais temos conhecimento da urgência dos temas para o planeta, mais nos cobramos. Preciso constantemente aplacar os ânimos e mostrar que estamos no caminho.

Linhas Ekos e Sou: respeito à biodiversidade e valorização da ecoeficiência e do ecodesign

Acredito que ainda temos muito para evoluir na forma como comunicamos todas as iniciativas em sustentabilidade para o consumidor final. O álcool orgânico, por exemplo, é usado em todos os perfumes da Natura. Com isso, evita-se a utilização de fertilizantes e, consequentemente, a empresa reduz a emissão de carbono. As fórmulas também utilizam 82% de material de origem renovável. Entretanto, poucas vezes a empresa comunicou esses e outros diferenciais. A marca Natura Ekos é um excelente exemplo de como é possível incorporar aspectos ambientais, sociais e financeiros, gerando valor para os consumidores por meio de produtos de qualidade. Acredito que, com a linha Ekos, a Natura conseguiu comunicar bem o valor da biodiversidade, mas tenho dúvidas se os consumidores têm conhecimento e, consequentemente, valorizam o modelo de negócios que a empresa desenvolve, baseado na relação com comunidades extrativistas e na repartição de benefícios – a partir de um percentual da receita líquida da venda dos produtos. A linha Sou é outro exemplo. Além da qualidade sensorial e técnica, a marca estimula o discurso sobre consumo consciente. O processo de inovação de Sou é baseado no princípio de ecoeficiência e ecodesign, buscando reduzir o uso de materiais para gerar o mínimo de impacto ambiental – fórmula sem excessos, embalagem com 70% menos de plástico,

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Mudei muito desde que entrei na área de Sustentabilidade – e acredito que para melhor. Desenvolvi outro olhar para tudo que faço no trabalho e fora dele. Minha visão de mundo, minha cultura geral e meu raciocínio sistêmico se ampliaram. É como aprender uma nova língua: novos horizontes se abrem. Hoje, tento traduzir essa língua para outros profissionais e para minha família e amigos. Às vezes, é difícil. As pessoas ainda estão muito alienadas em relação ao tema, e tenho que tomar cuidado para não virar a “ecochata”. Na vida pessoal, já adotava algumas práticas sustentáveis, como ter uma composteira em casa e separar o lixo para coleta seletiva, mas fui ficando mais consciente, escolhendo melhor o que consumir, economizando mais água e energia – o básico. Mas ser mais sustentável não é só isso. É também se tornar mais cidadão, participar mais da sua comunidade, interar-se mais sobre a política e a economia do país, escolher melhor os governantes. Tudo isso tem sido mais presente na minha vida. Assumir a sustentabilidade na vida profissional foi, por consequência, assumir também a sustentabilidade na vida pessoal – não há como dissociar essas duas realidades se quisermos ter um mínimo de coerência.

É hora de plantar a semente da regeneração

Nos últimos 15 anos, a Natura evoluiu muito no seu mercado de atuação: a integração dos aspectos ambientais, sociais e financeiros está evidentemente mais avançada e no início de um estágio transformador. Mas não ouso afirmar que somos uma empresa sustentável, já que nosso impacto ambiental não é neutro ou positivo. Ou seja, não estamos ainda no patamar de ajudar a regenerar o sistema. Nenhuma empresa no mundo, hoje, pode se dizer sustentável. Todas estão no patamar de reduzir seus impactos negativos, isto é, têm um longo caminho pela frente para se intitular como sustentáveis. Não é fácil iniciar um discurso de regeneração se considerarmos que muitos ainda não entenderam que é preciso reduzir e mitigar os impactos negativos gerados pela empresa. Mas o trabalho da minha equipe é esse: empurrar a empresa para o futuro. E só teremos futuro se regenerarmos o planeta.

Alta liderança carrega a bandeira e ajuda a criar uma cultura de sustentabilidade

A empresa pode ter o melhor time de sustentabilidade do mundo e contar com uma centena de profissionais competentes e sensibilizados que, se a alta liderança não estiver verdadeiramente engajada, o tema não vai avançar. Ela precisa acreditar realmente que é possível criar valor para o negócio a partir de desafios socioambientais e enxergar sua incorporação aos aspectos econômicos como um propósito em vez de um empecilho ou pedágio. Os aspectos da sustentabilidade devem estar na essência da empresa. Devem ser parte das suas crenças e valores. E o papel da alta liderança deve ser agir de acordo com essa essência, criando uma cultura de sustentabilidade. É importante lembrar que criar uma cultura de sustentabilidade é criar uma cultura de inovação, uma cultura na qual a postura de correr riscos seja incentivada e errar seja permitido, porque tudo nessa área ainda está para RICARDO VOLTOLINI

ser descoberto. A alta liderança precisa inspirar, dar suporte, carregar a bandeira. O papel da área de Sustentabilidade é fomentar a transição do modelo extrair-produzir-descartar para um modelo sustentável, regenerativo. Nossa função é ajudar a desenhar a visão, construir as metas e as estratégias, dar as diretrizes, fazer as políticas e apoiar – tal qual uma consultoria – a execução dos projetos. Além disso, precisamos monitorar e alertar a organização se o negócio estiver se afastando da visão.

✒ Dicas para quem quer ser um líder sustentável • Compreender profundamente o negócio em que se está. É preciso saber sobre o negó-

cio para que se consiga inserir nele os aspectos ambientais e sociais – esses aspectos precisam coexistir com o aspecto financeiro, não ignorá-lo; • É preciso ter resiliência, saber lidar com frustrações e entender que os resultados de algumas ações virão no longo prazo. Ter paciência e entender que frutos do seu trabalho, às vezes, não serão colhidos por você e, talvez, nem sejam colhidos pela sua geração; • O profissional de sustentabilidade deve saber trabalhar muito nos bastidores, de forma colaborativa e em completa integração com as áreas – nosso trabalho é feito por meio da organização. O dia em que ela não precisar mais de nós significa que todos já terão incorporado o conceito e ela estará no caminho de ser sustentável.

Marcos de sustentabilidade na Natura 1969 - Nasce a Natura, movida por duas paixões: a cosmética e as relações. 1974 - Inovação ao adotar o uso de ingredientes vegetais nas formulações dos produtos. 1983 - Numa iniciativa inovadora e pioneira, a Natura foi a primeira empresa de cosméticos a oferecer produtos com refil. 1993 - Lançamento da linha Natura Mamãe e Bebê. 1995 - Em parceria com a Fundação Abrinq, a empresa cria o programa Crer Para Ver, com a missão de melhorar a qualidade do ensino público. O programa é baseado no envolvimento e no engajamento da força de vendas. 2000 - Lançamento da linha Ekos, que valoriza a cultura, a tradição e a biodiversidade brasileiras. Com Ekos, a Natura é reconhecida como uma empresa que conhece, pesquisa e usa a biodiversidade de forma sustentável. 2001 - Primeira empresa brasileira a publicar um Relatório Anual seguindo as diretrizes do GRI.

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2004 - Certificação ISO 14001, cujo objetivo é estruturar ou estabelecer um sistema de gestão ambiental, passando a avaliar todos os processos produtivos e os impactos ambientais decorrentes. 2005 - Criação da Diretoria de Sustentabilidade. 2006 - Empresa não realiza mais testes com animais. Lançamento da linha Natura Diversa, a primeira maquiagem com refil do país. 2007 - Implantação do Programa Carbono Neutro, que visa reduzir em 33% as emissões relativas de gases de efeito estufa nas operações até 2013. Uso do álcool orgânico e óleo 100% vegetal. Inovação ao divulgar nos produtos a tabela ambiental – com dados sobre origem e impacto das formulações – e ao usar PET reciclado na produção das embalagens. 2008 - Início do engajamento com stakeholders, que passam a construir os temas prioritários em sustentabilidade (matriz de sustentabilidade) para a empresa. 2010 - Adoção de metodologia de impactos socioambientais na cadeia para aprimorar a seleção de fornecedores. Inauguração do Instituto Natura. 2011 - Lançamento da Linha Vovó. Início do Programa Amazônia, que visa tornar a região um polo de Inovação, Tecnologia e Sustentabilidade. 2013 - Lançamento da linha Sou, com fórmulas sem excesso, processo inteligente com menos desperdício e uma embalagem com 70% menos de plástico.

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Denise Hills1, Itaú Unibanco

Delicadeza de propor a um transatlântico uma rota diferente, rumo a novos valores

“A marca dos grandes líderes é a capacidade de compreender o contexto em que estão operando e agir em conformidade com ele.” Nelson Mandela

oda minha carreira foi em mercado financeiro. Sou formada em Administração, fiz especialização em Economia e em Gestão de Risco e estudei um pouco de finanças comportamentais. Todos os movimentos que considero importantes ao longo da carreira foram marcados por boas perguntas, feitas com simplicidade, em bons momentos, às pessoas certas. Descobri cedo que o mundo, em geral, é movido por boas perguntas – às vezes, mais transformadoras do que as próprias respostas. E o que trago do mundo de finanças nesta parte mais recente da minha história é o aprendizado de que, nem sempre, questões socioambientais fazem parte das explicações dos modelos de negócio ou das medidas de sucesso. Minha história no Itaú Unibanco começou em 2006, com a aquisição do BankBoston, onde trabalhava. Comecei atuando na superintendência de produtos e investimentos. Depois, durante a fusão do Itaú com o Unibanco, recebi o convite para desenvolver um projeto de educação para investidores na recém-criada área de Inovação da WMS (Wealth Management & Services). Algum tempo depois, trabalhei em um projeto em conjunto no tema de educação financeira. E, em abril de 2010, recebi a proposta de trabalhar na área de Sustentabilidade. Portanto, apenas mais recentemente, mergulhei no universo da sustentabilidade, que, à primeira vista, era algo totalmente novo para mim.

1 Graduada em Administração de Empresas, com especialização em Economia pela FIPE (Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas da USP), Denise Hills é superintendente de Sustentabilidade do Itaú Unibanco. Possui 24 anos de experiência no mercado financeiro, sempre atuando na área de Tesouraria, Asset Management, Planejamento Financeiro e Wealth Management.

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A história da minha carreira é marcada por questionamentos. A própria área de Inovação me fez repensar modelos de negócios, novas maneiras, produtos e serviços que nos permitiram permanecer na escolha das pessoas. Quando cheguei à área de Sustentabilidade, um pouco depois da fusão entre Itaú e Unibanco, em meio ao processo de construção do novo banco, o quebra-cabeça a ser montado exigia estabelecer conexões entre a agenda de negócios – que já era familiar para mim – e a agenda da sustentabilidade – ainda nova. A minha dúvida neste ponto foi a razão pela qual o convite teria vindo para uma pessoa que não era especialista em sustentabilidade. Ouvi que meu histórico fazia sentido e que o grande desafio era a conexão do tema com a agenda dos negócios. Mais tarde, compreendi que, para inserir o conceito de sustentabilidade no Planejamento Estratégico do novo banco que se formava naquele momento, a minha experiência de negócios seria fundamental. Foi nesse momento que entendi a oportunidade e me apaixonei pelo desafio. Após a fusão, o banco estava construindo sua visão. Das discussões de um grupo de pessoas que envolvia o presidente e mais 16 mil lideranças da organização, nasceu a visão de “ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação dos clientes”. Para dar os próximos passos, junto com essa nova organização, a primeira pergunta foi: “O que é performance sustentável?” As respostas eram muito divergentes; por isso, desenvolvemos um processo de diálogo com nossas partes interessadas que culminou na definição da estratégia de sustentabilidade do Itaú. Coube ao grupo e à governança de Sustentabilidade traduzir tal estratégia no dia a dia da organização. Fazendo conexões e atuando por meio da governança, da mudança de processos e da cultura.

Líder de mercado: o esforço de oferecer o produto certo ao cliente certo na hora certa e incluir questões de sustentabilidade nos negócios

O setor financeiro tem grande responsabilidade, pois os recursos que movimentam toda a economia passam por ele, podendo influenciar o desenvolvimento do país. O Itaú tem consciência dessa responsabilidade. Sabe que, para permanecer líder de mercado, é preciso se adaptar e se preparar para novas tendências, incluindo as questões de sustentabilidade. Os três pilares de atuação de sustentabilidade adotados pelo banco são: Educação Financeira, Riscos e Oportunidades Socioambientais e Diálogo e Transparência. Na questão de Riscos e Oportunidades Socioambientais, o princípio básico é o da integração de critérios sociais e ambientais, além dos econômicos, às atividades, produtos, serviços, avaliação de risco e preços. Isso significa, na prática, analisar o risco socioambiental na hora de conceder crédito, escolher as empresas nas quais a instituição investirá ou até mesmo avaliar o preço de um seguro. Hoje, uma recomendação de investimento feita por um profissional do banco deve considerar não só o quanto a empresa é financeiramente saudável, mas também fatores sociais e/ou ambientais e seus eventuais impactos, que, apesar de não estarem claramente precificados, podem impactar sua rentabilidade futura. Aproveito certos casos para exemplificar o quanto o valor da ação pode oscilar – tanto positiva como negativamente – de acordo com as práticas em relação a questões socioambientais. Por exemplo: uma empresa de uso intensivo não pode deixar de observar as características ambientais do local onde vai operar. Como pensar em investir em uma empresa que simplesmente ignora esse tipo de impacto e o risco decorrente dele? Porém, tudo isso é muito novo. Quem consegue considerar essas questões na sua gestão e atuação também merece um diferencial, algo nem sempre incorporado.

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No ramo de Seguros, as questões socioambientais também passaram a ser levadas em consideração com as mudanças climáticas. Antes, as avaliações se baseavam em estatísticas de 100 anos atrás; agora, são trabalhadas com dados mais recentes. Incluindo variáveis nos seguros, é possível criar novas oportunidades de produtos e serviços, além de evitar perdas. Um seguro residencial, por exemplo, pode incluir em seus serviços a questão de descarte de resíduos.

O desafio de atuar em sustentabilidade pode ser comparado ao de um maratonista

Para atuar em sustentabilidade é preciso se adiantar, buscar novas tendências e – mais importante – fazer novas perguntas. Preparar-se, às vezes, para o incerto ou desconhecido é como uma corrida de longa distância. A lógica de resultados dos negócios tende a levar o profissional a corridas de curtos percursos, mas lidar com a sustentabilidade exige preparo para uma corrida no estilo maratona. Preparar-se para longos percursos exige resiliência, cuidado com inseguranças e humildade. Não se pode achar que sua empresa é o benchmarking do mercado, se há ainda tantas dúvidas esperando por respostas. Tudo é muito novo. Fazendo uma comparação, a economia é um tema de 200 anos, a medicina, 600 anos, e a sustentabilidade, com algumas ressalvas, tem quase a minha idade. Metade das dúvidas de quem trabalha com sustentabilidade não foi sequer postulada, o que leva à conclusão de que gerar e conectar conhecimentos representam grandes oportunidades e desafios. Por isso, é importante compartilhar dúvidas e, mais do que criticar modelos de negócio, ter a delicadeza de engajar a organização para pensar diferente e gerar novas soluções.

Fazer sustentabilidade com o banco e não para o banco

Se a empresa quer continuar sendo líder em um mundo em constante mudança e se deseja seguir sendo escolhida por clientes cada vez mais preocupados com as questões de sustentabilidade, engajar os líderes e a organização como um todo é essencial. Os líderes do banco têm um papel muito importante nessa jornada. Nas empresas, que foram incorporando aspectos de sustentabilidade ao longo do tempo – e o Itaú se enquadra nessa categoria –, impõem-se à liderança alguns desafios: ser visionária no esforço de perpetuar a empresa; criar as condições para que o assunto seja tratado e abrir espaço para que as equipes provoquem mudanças, ainda que erros ocorram ao longo do percurso. Acreditamos que tudo começa com as pessoas. Por isso, incorporamos as questões de sustentabilidade em conversas por toda a organização, dos trainees aos líderes, mostrando que o tema precisava do envolvimento de cada profissional. Nesse caminho desafiador, enriqueci meu repertório de conhecimentos ao tentar encontrar as perguntas certas. Uma boa pergunta vale um milhão de conexões. Algumas perguntas-chave foram: o que é performance sustentável? Como sustentabilidade conversa com performance sustentável? E como se conecta com a agenda de negócios? Essas questões foram compartilhadas com o Comitê Executivo, e as respostas foram surgindo. Aos poucos, fomos fazendo conexões e engajando a organização para a mudança. Deixamos de fazer sustentabilidade para o banco e passamos a fazer sustentabilidade com o banco. E, com isso, ganhamos anos de aprendizado compartilhado e muitos corações e mentes em torno dos novos desafios. A partir disso, a área de Sustentabilidade passou a integrar a governança do banco – e não era uma governança paralela, criada para tratar apenas do

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tema. Mas esse novo capítulo só foi possível por toda uma história consistente da organização, que permitiu que o ambiente estivesse preparado para novas questões. Acreditamos que, como consequência dessa mudança, a empresa passará a atrair profissionais melhores, a satisfazer cada vez mais seus clientes e acionistas e a receber da própria sociedade sinais de que este é um bom caminho. Além disso, todos os esforços culminaram em reconhecimentos recebidos pelo banco, dos quais nos orgulhamos muito, por ser prova de que estamos avançando cada vez mais na agenda. Destacaria os de Empresa dos Sonhos para Jovens e de Banco Mais Sustentável do Ano nas Américas (oferecido pelo jornal britânico Financial Times e o International Finance Corporation), o de Empresa Sustentável do Ano pelo Guia Exame de Sustentabilidade e a presença nos principais índices de sustentabilidade no exterior (Dow Jones Sustainability Index 2) e no Brasil (Índice de Sustentabilidade Empresarial – ISE3).

Mexer na engrenagem estratégica demora, mas, quando move, o resultado é como mudar a rota de um transatlântico

Sustentabilidade precisa ser algo real. As dificuldades são enormes, mas as oportunidades também. Se existe uma era em que as coisas podem, definitivamente, ser feitas, é agora. Sou uma pessoa de conexão que sempre vê o tabuleiro como um todo. Busco traduzir novas questões e repensar modelos. Como mulher, atravessei o mercado financeiro em uma época na qual as mulheres quase inexistiam nesse mundo. E, aos 46 anos, virei minha carreira de cabeça para baixo e me tornei uma apaixonada pelo tema.

Dicas para quem quer ser um líder sustentável ✒ O novo líder em sustentabilidade vai chegar, provavelmente, em uma empresa muito

mais preparada. No entanto, construir cotidianamente uma empresa melhor depende de cada um. A empresa é gente, é cada profissional. A turma que move o jogo não é a da crítica ou a da ideia, mas a da proposta e da inovação. Se ficar só na ideia, nada vai mudar. Eu diria para o novo líder: seja o melhor chefe que você contrataria. Se ouvirem e fizerem isso, teremos muito mais gente comprometida.

Valor, a meu ver, é maior do que performance. Se você gera negócios com valor, estabelece relações perenes – e esta é a base na qual se constrói uma empresa. Ganhar dinheiro é básico, todo banco (e toda empresa) persegue isso. Mas a forma como se ganha esse dinheiro é o que diferencia essa empresa e faz com que ela permaneça na escolha dos colaboradores, clientes, acionistas e sociedade. A sustentabilidade tem revelado um novo valor; os clientes têm mudado seu comportamento e, por meio de suas escolhas, também o das empresas. Se isso não estiver sendo considerado, o resultado econômico não se mantém no longo prazo. E existem diversas maneiras de levar a sustentabilidade para a organização. Para isso, é importante considerar a maturidade e relevância dos temas e das áreas envolvidas. Executar o conceito de sustentabilidade nos negócios com responsabilidade, determinação e consistência é algo extremamente complexo, porque é preciso mexer na engrenagem da organização. Por essa razão, a área de Sustentabilidade tem optado por atuar nos temas por meio da estratégia, não só em novos projetos marginais. Demora muito mais, mas é assim que a transformação se concretiza.

Quem move o jogo não é quem faz a crítica ou que, simplesmente, dá a ideia, mas sim, quem faz a mudança acontecer

A evolução do tema levará, certamente, a uma transformação cujo ápice se dará quando a sustentabilidade, além de integrar políticas e códigos, fizer parte do dia a dia da organização, dos clientes e da sociedade; quando estiver tão incorporada que quem entrar aqui perceberá nitidamente a diferença.

2 O Dow Jones Sustainability Index é um indicador de performance financeira. Foi lançado em 1999 como o primeiro indicador da performance financeira das empresas líderes em sustentabilidade a nível global. 3 ISE (Índice de Sustentabilidade Empresarial – BM&FBovespa): iniciado em 2005, é uma ferramenta para análise comparativa da performance das empresas listadas na BM&FBovespa sob o aspecto da sustentabilidade corporativa, baseada em eficiência econômica, equilíbrio ambiental, justiça social e governança corporativa.

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Marcos de sustentabilidade no Itaú 2007 - Criação da área de Sustentabilidade que, hoje, conta com 14 profissionais. 2008 - A fusão Itaú Unibanco.

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2009 • Publicação da Essência da Sustentabilidade, com oito temas que definiam a estratégia de sustentabilidade. • Realização de Painéis de Stakeholders para avaliação da Essência da Sustentabilidade em diálogos públicos multistakeholders e também com especialistas e colaboradores. 2010

• Em encontro entre líderes, são apresentadas a visão e a cultura do novo banco, nascidas de um processo que envolveu mais de 16 mil colaboradores.

• Realização da campanha Imagine marcou a definição do Itaú como a marca que re-

• Realização de programa de educação financeira destinado a educar os funcionários

a fazer escolhas razoáveis na gestão de suas finanças, que consiste em ações de comunicação, formação, voluntariado. • Implementação de política de risco socioambiental em seguros e criação de uma ferramenta para avaliar os produtos e processos em relação aos Princípios para Sustentabilidade em Seguros. • Princípios para o Investimento Responsável White Paper: consolidação de metodologia para mapear as externalidades socioambientais nas empresas nas quais o banco investe.

presenta a empresa.

• Realização da campanha 1+1>2 marcou o fim da integração das agências Unibanco à rede de agências Itaú.

• Lançamento do propósito da marca de “ser um agente transformador”w. A transformação passa a ser vista como um jeito inteligente de evoluir e de promover a evolução da sociedade.

2011

• Realização da campanha O Mundo Muda, o Itaú Muda com Você marcou uma transformação no discurso institucional do banco. O discurso deu lugar à conversa.

• Realização de workshops e entrevistas, a partir de um processo de consultas inter-

nas e externas e alinhamento com a alta administração, que levou à definição de performance sustentável e do Mapa de Sustentabilidade. • Realização, em dezembro, de um painel com especialistas de várias áreas para ouvir sugestões e validar os temas do novo Mapa de Sustentabilidade. • Aprovação pelo Comitê Executivo da estratégia de sustentabilidade integrada aos negócios: foram aprovados a definição de performance sustentável e o mapa que integra sustentabilidade à agenda de negócios do banco. O Mapa de Sustentabilidade define três focos estratégicos de atuação, apoiados por quatro frentes viabilizadoras. 2012 • Criação e validação do Painel de Gestão da Sustentabilidade, realizado de acordo com os focos estratégicos e as diretrizes do Índice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI). • Integração de sustentabilidade no Comitê de Excelência do Atendimento, no Comitê de Avaliação de Processos e Produtos e no Comitê de Risco Socioambiental. 2013 • Criação de comitês específicos, de acordo com os principais temas da agenda de sustentabilidade, compostos de várias áreas do banco para monitorar e implementar planos de ação. • Realização de um ciclo de debate com as partes interessadas nos temas de educação financeira para avaliar a estratégia e iniciativas.

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João Redondo1, Duratex

Resiliência para transformar a cultura de um grupo tradicional

“A paciência é amarga, mas o seu fruto é doce.” Rousseau2

eu segundo emprego na vida foi na Itautec, do Grupo Itaúsa, onde passei por diversas áreas até chegar à Duratex, controlada pelo mesmo Grupo. Antes de assumir a área de Sustentabilidade, na qual estou há sete anos, gerenciava as “ facilities” das fábricas da Itautec. Uma das 18 áreas em que eu atuava – responsável por mais de 500 funcionários – era Meio Ambiente. E lá surgiu um projeto, em 2001, para implantação e certificação de um sistema de gestão ambiental com base nas diretrizes da ISO 140013 das plantas industriais. Apesar de pessoalmente já ter afinidade com a questão ambiental, aquela foi a primeira semente do que eu 1 Formado em Tecnologia da Informação, com pós-graduação em Administração e Marketing e MBA Executivo pelo Insper de São Paulo, João Carlos Redondo é gerente corporativo de Sustentabilidade da Duratex. Com 28 anos de carreira, atuou na estruturação do planejamento e gestão para a Sustentabilidade no Grupo Itaúsa. É professor convidado do curso de Sustentabilidade para Gestores de TI, do Laboratório de Sustentabilidade da USP (LaSSu). 2 Teórico político, escritor e um dos principais filósofos do Iluminismo, JeanJacques Rousseau nasceu em Genebra, no dia 28 de junho de 1712, e faleceu em Ermenonville, em 2 de julho de 1778. 3 ISO 14001: norma reconhecida internacionalmente por definir o que deve ser feito para estabelecer um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) efetivo. A norma é desenvolvida com objetivo de criar o equilíbrio entre a manutenção da rentabilidade e a redução do impacto ambiental, com o comprometimento de toda a organização.

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me tornei hoje. Formado em Sistemas, com pós-graduação em Administração e Marketing, MBA Executivo e conselheiro de Administração pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), sempre trabalhei com gestão. Em 2001, recebi como desafio profissional montar o Sistema de Gestão Ambiental da Itautec. Sempre acreditei que um modelo de gestão em sintonia com o pilar ambiental abre muitas oportunidades de eficiência e, portanto, redução de custos. Além disso, alinhar uma empresa com os princípios da ISO 14001 diminui o seu risco operacional e aumenta o seu compliance, deixando-a menos exposta às questões legais. Em 2003, criei o primeiro Projeto de Reciclagem de Computadores no Brasil, já que a Itautec fabricava computadores e gerava resíduos, mas não os reciclava. No mesmo ano, conseguimos reciclar o primeiro computador em um projeto que veio a contribuir, inclusive, para pesquisas da Universidade de São Paulo.

Do ativismo precoce em defesa das baleias à gerência de sustentabilidade de uma grande empresa

Atento às questões ambientais, percebi logo que havia sempre um desafio de natureza cultural comum a todas as empresas. Isso ficou especialmente mais claro para mim quando tivemos de convencer os 3,5 mil colaboradores da fábrica a lidar com o tema ambiental. Lancei mão de treinamentos para essa tarefa – dos mais básicos aos mais avançados. As pessoas se habituaram a não gerar resíduos, a ponto de diminuir o número de funcionários na limpeza da fábrica – de 100, em 2001, para 50, em 2006. Ao mudar seus hábitos, elevam o seu patamar de aspiração e consciência e não regridem a uma situação anterior. Levam para casa e para o seu círculo de convivência as práticas ligadas ao meio ambiente. Depois de muitos aprendizados nos processos de certificação das fábricas na Itautec, achei que tinha cumprido minha missão. E estava decidido, em 2007, a deixar a companhia. Paulo Setubal, à época, presidente da área industrial do Grupo Itaúsa – que reunia as empresas Itautec, Duratex4 e Elekeiroz –, convidou-me para liderar uma área de Meio Ambiente Corporativo, que estava sendo criada na Duratex e na Elekeiroz. Ele queria que eu replicasse o trabalho, definindo um padrão de Gestão Ambiental para as três empresas. Aqui, abro um parêntese para contar um episódio interessante relacionado ao meu precoce interesse pessoal por questões ambientais. Quando tinha 15 anos de idade, costumava ler uma coluna de Meio Ambiente do jornal O Estado de São Paulo. Em 1984, havia uma movimentação para aprovar um projeto de proibição de caça às baleias no Brasil. Em conjunto com um amigo de escola, resolvi sair em busca de assinaturas na pequena cidade onde morávamos. Reunimos 2 mil, prontamente enviadas ao colunista que, tempos depois, agradeceu-nos no espaço do jornal, deixando-me muito orgulhoso e convicto de que fizera a coisa certa, apesar de nunca ter visto uma baleia. Fecho o parêntese para voltar ao novo desafio profissional: um mês depois da conversa com Setubal, ele resolveu dar o nome de Sustentabilidade à nova área, visando atender uma série de demandas de clientes e outros stakeholders. Tanto eu quanto ele não sabíamos ao certo o que aquilo significava, mas fiquei com a missão de descobrir. Com a intenção de aprender, saí a conversar com gerentes de sustentabilidade de outras empresas. E, por acaso, li em uma revista outro artigo daquele colunista de 1984, contatei-o e, curiosamente, ele ainda se lembrava de

mim como o moleque que juntou 2 mil assinaturas, contribuindo para uma importante causa brasileira. Esse colunista foi fundamental para o meu entendimento sobre sustentabilidade. Ele e os demais profissionais que procurei me ajudaram a compreender o panorama geral da sustentabilidade nas empresas e o que significava implementá-la no sistema de gestão. Nesse momento, ficou claro o ambiente de colaboração e cooperação dos profissionais que atuavam na área. Ambiente muito diferente do concorrencial em que eu vivia. Em reunião com Setubal, propus o seguinte rumo para a conversa: se quisermos ter efetivamente uma área de Sustentabilidade, será necessário mudar toda a empresa, da cultura à gestão. Recado assimilado, saí da sala do presidente com a demanda de fazer uma apresentação a um grupo de executivos – naquele encontro, nasceu o primeiro Comitê de Sustentabilidade, coordenado por mim e presidido pelo Setúbal. Requisitei a contratação de alguém que conhecesse mais do que eu sobre o tema para desenhar uma agenda com a alta administração. O pedido não foi aceito. O presidente deixou claro que eu deveria realizar voo solo. Entendi que teria tempo para aprender, e ele, paciência para esperar. No final de 2008, com o afastamento de Setubal por motivos de saúde e, em 2009, com a fusão da Duratex e a Satipel, a empresa sofreu mudanças. A Duratex ingressou no Novo Mercado de capitais, promovendo um avanço na governança, com novas configurações na estrutura do Conselho de Administração e com destaque para uma nova diretoria de Recursos Humanos. No final de 2009, surgiu o primeiro Comitê de Sustentabilidade no Conselho de Administração. Eu ainda gerenciava as três empresas da área industrial e, trabalhando em conjunto com o Conselho e a Presidência Executiva, foi possível fazer o primeiro Diagnóstico de Sustentabilidade da Duratex.

Estruturando a casa: indicadores, ferramentas, ações voluntárias

De 2006 a 2009, a Duratex já tinha criado indicadores, estruturado a gestão e ingressado no ISE, fatos que levaram a um maior reconhecimento externo em relação às boas práticas da companhia. Criei um mix de ferramentas para comparar os números da empresa com os índices de mercado e adotei um robusto sistema de ERP para suportar o gerenciamento das informações das 15 plantas industriais. Por ser uma companhia de capital aberto, cresceu o interesse em fazer parte desses índices. Independentemente disso, a empresa adotava ações voluntárias que precisavam integrar a governança, como a adesão ao Pacto Global5, ao GRI6 – em 2007, a empresa publicou o primeiro Relatório GRI - e ao Carbon Disclosure Project7.

4 A Duratex é uma companhia brasileira, com mais de 60 anos de história, que atua nos mercados da construção civil e moveleira sob as marcas Deca, Hydra, Durafloor e Duratex.

5 Pacto Global: iniciativa da ONU cujo objetivo é mobilizar a comunidade empresarial internacional para a adoção de valores fundamentais e internacionalmente aceitos nas áreas de direitos humanos, relações de trabalho, meio ambiente e combate à corrupção. Conta com a participação de agências das Nações Unidas, empresas, sindicatos, organizações não governamentais e demais parceiros com vistas em um mercado global mais inclusivo e igualitário 6 GRI (Global Reporting Initiative): a Estrutura para Relatórios de Sustentabilidade da GRI consiste em um conjunto de materiais de orientação para o relato. Tal Estrutura compreende as Diretrizes, os Suplementos Setoriais, os Limites do Relatório e os Protocolos Técnicos. Ela pode ser aplicada por organizações de qualquer tamanho, tipo, setor ou de qualquer região. A Estrutura é usada por milhares de organizações no mundo inteiro como referência na elaboração de seus relatórios de sustentabilidade. 7 Carbon Disclosure Project: é a principal iniciativa do setor financeiro em relação à mitigação das mudanças climáticas. O objetivo é criar uma relação entre acionistas e

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Após uma longa pesquisa, estabelecemos réguas com indicadores internos para captar dados e gerar informações. A metodologia, criada internamente, serviu para que a empresa se comparasse ao mercado. Com recursos divididos entre Duratex, Itautec e Elekeiroz, consegui montar uma equipe pequena, mas bem treinada, e um Portal de Sustentabilidade exclusivo para o público interno das três empresas do grupo industrial. No final de 2010, mediante um amplo diagnóstico, definimos um conjunto de 51 prioridades. Esse foi o primeiro exercício para direcionar nossos esforços para o que era material. Descobrimos que não era razoável trabalhar com 51 prioridades. Esse trabalho nos ajudou a definir, em 2013, os Objetivos 2016, focando em sete temas – depois, transformados na Plataforma 2016, com o objetivo de olhar os temas de maneira transversal e mais estratégica. Em 2010, a Duratex também realizou o seu primeiro Encontro Multistakeholder, para atender a um dos objetivos do modelo de relato GRI, que era aumentar o grau de transparência. Como estávamos próximos de sofrer uma auditoria externa, precisávamos fazer a matriz de materialidade. Todos engatinhávamos no processo. E confesso que não foi dos melhores momentos. A matriz não se encontrava totalmente alinhada com o que a empresa, a meu ver, necessitava fazer. Em 2011, foi criada – no âmbito executivo – uma Comissão de Sustentabilidade, cuja missão era fazer acontecer aquilo que o board definira no Conselho. Fui nomeado presidente dessa Comissão, que contava com diretores e gerentes, representantes do Jurídico, Marketing, Suprimentos, Recursos Humanos e das fábricas. As decisões passaram, portanto, a ser compartilhadas. Dois anos depois, eu já estava muito mais seguro para tratar do assunto. Conseguimos organizar dois grandes encontros. O primeiro: um Painel com Especialistas, que reuniu – em debate de alto nível – a alta diretoria, membros do Conselho de Administração, analistas do mercado de capitais e representantes da OIT (Organização Internacional do Trabalho) e de diversas ONGs e instituições de classe. Ouvimos 25 especialistas abordarem os impactos e tendências do negócio da empresa. O outro encontro: um Painel para Colaboradores, que teve o objetivo de compartilhar os recém-criados Código de Ética e de Conduta e o Programa Somos Assim (com as novas Missão, Visão e Valores da Duratex, após a fusão com a Satipel). A sustentabilidade passou a ser um dos valores da companhia. Esse encontro serviu para tentarmos entender quão distante a empresa estava de ser, de fato, o que pregava em sua Missão, Visão e Valores. Na condição de líder do processo, o que eu mais desejava era alinhar as novas definições, que seriam penduradas em cartazes na parede, com a realidade dos fatos e, principalmente, com o que pensavam os colaboradores. A escolha dos participantes do Encontro obedeceu a critérios democráticos: elegemos, por consenso, no mínimo três pessoas de cada área da empresa, homens e mulheres e não chefes. Aliás, tirei o chefe da sala mesmo, para que os convidados pudessem falar sem receio e sem filtro. O resultado foi excepcional. Ouvi críticas, mas também muitos elogios. O resultado do painel estava muito alinhado com uma pesquisa de clima realizada com líderes poucos meses depois. Na sequência desses dois eventos, organizei entrevistas com a alta direção, das quais surgiram os temas de sustentabilidade que deveriam ser priorizados. O Conselho estabeleceu uma matriz com os principais pilares da empresa: Governança, Meio Ambiente, Social empresas focada em oportunidades de negócio decorrentes do aquecimento global. Trata-se de um requerimento coletivo e um questionário, formulado por investidores institucionais e endereçado às empresas listadas nas principais bolsas de valores do mundo, visando obter e divulgar informações sobre as políticas de mudanças climáticas adotadas.

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e Econômico. Com base em três dos cinco níveis abordados numa metodologia da Universidade de Harvard, adaptada à realidade brasileira pela Ekobé – Estratégico, Gerencial e Obediência –, elaboramos uma fotografia do momento em que a empresa estava e aonde pretendia chegar. No final de 2012, com a Matriz de Materialidade definida, a empresa entendeu que, nos pilares Econômico e de Governança, já estava no nível Estratégico, o que, evidentemente, deveria ser mantido para os próximos três anos. No pilar Meio ambiente, encontrava-se no nível Gerencial – o objetivo era chegar, dentro de três anos, ao Estratégico, transformando os atributos em valor para o cliente. Focamo-nos no pilar que estava pior – no caso, o Social. A empresa precisava sair do nível de Obediência para atingir o Gerencial em três anos, estabelecendo diretrizes internas, indicadores, avaliações, priorizações, processos de medição e metas internas. Hoje, essa área está estruturada e sob meus cuidados. As diretrizes foram validadas em todas as instâncias da empresa e também pelo Conselho de Administração. Todo esse processo teve como resultado a definição da Plataforma 2016, que disponibilizamos ao público em outubro de 2013, após uma ampla “prestação de contas” aos especialistas que nos ajudaram a construí-la no encontro de 2012.

A alegria de saber que sustentabilidade deixou de ser “a área do Redondo”

Em 2013, deixei a Diretoria da Itaúsa, a Itautec e a Elekeiroz para me dedicar apenas à Duratex, como gerente corporativo de Sustentabilidade. Olhando para trás, não posso deixar de reconhecer a evolução em termos de diálogo e estrutura de sustentabilidade da empresa. Desde então, a Duratex passou a contar com uma estrutura bem definida. A equipe compõe-se de 46 funcionários, presentes nas áreas de negócios e na área corporativa. Respondo pela Gerência Corporativa de Sustentabilidade. Mas há também duas Gerências Operacionais muito próximas a mim – uma na divisão Deca, que cuida de louças e metais, e outra na área de madeira, que reúne as fábricas e florestas. Dedico-me mais fortemente ao planejamento estratégico, à consolidação de informações, ao desenvolvimento de uma gestão integrada, ao relacionamento com público externo e às ações com o público interno que são transversais. Hoje, do ponto de vista da gestão, sinto mais facilidade para atuar, mas, no dia a dia, existem muitos desafios não necessariamente gerenciais. O que me anima é que o assunto deixou de ser da “área do João Redondo”. A responsabilidade agora é compartilhada pelas áreas de negócios. E muita gente entende do tema.

O mantra do líder em sustentabilidade: “Resiliência, resiliência, resiliência”

A área de sustentabilidade trabalha com produtos e projetos que só podem ser construídos mediante o alinhamento com as bases e com o operacional. Quando o produto ou projeto chega à alta direção, o papel dela é validar todos os processos da área e passar à Diretoria e ao Comitê de Sustentabilidade do Conselho, que também toma conhecimento e encaminha suas sugestões. Aprendi nesses anos de experiência que, se a alta diretoria não bancar o assunto, ele simplesmente não vai andar na organização. Aprendi também que quem trabalha com sustentabilidade deve ter muita resiliência. É a nossa palavra de ordem. Pela minha história profissional, achei que tivesse essa qualidade de sobra, mas descobri que precisava de um pouco

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mais. Muitas vezes, seus superiores não precisam lhe dizer não. A falta de apoio já é suficiente para paralisar processos. Diferentemente das outras áreas em que trabalhei, nas quais tinha autonomia individual para tomar decisão, a de Sustentabilidade, considerando sua transversalidade, exige o comprometimento de muitas pessoas. E isso só acontece se conseguirmos construir uma sólida relação de confiança. Estava acostumado a mandar e desmandar. Agora, encontro situações nas quais não tenho poder de implementar. O que faço são ponderações sobre mudanças que serão implementadas pela área industrial, pelo Jurídico ou pelo RH. A mim cabe o papel de comunicar bem. E aos responsáveis pelas áreas, entender a importância daquilo que estou dizendo para a empresa. Isso não acontece da noite para o dia. Na ausência do Paulo Setubal, achei que o assunto morreria. Mas, pelo contrário, ficou ainda mais forte. Não foram poucos os “nãos velados” que recebi ao longo dos anos. Ouvi de alguns diretores um “conta comigo” que nunca se manifestou em apoio efetivo. O líder em sustentabilidade não pode ter medo de perder o emprego, já que vai se deparar com gestores descrentes, outros expressamente contrários ou, ainda, aqueles indiferentes. Ouço com frequência que não sou uma unanimidade entre os executivos pares e acima – e, certamente, não tenho a pretensão de ser. O profissional de sustentabilidade tem o desafio de provocar reflexões, quebrar paradigmas e abordar questões sensíveis tanto na cultura quanto no negócio. Isso por si só já incomoda aos que são avessos a sair da zona de conforto. Brinco que, no final do dia, ao encerrar minhas orações, gosto de repetir três vezes, como mantra, a palavra resiliência. Quando entrevisto um candidato para a área, pinto o pior cenário para que a pessoa saiba exatamente como é o trabalho diário. Não desistir, gostar de desafios e ter habilidade de negociação são pontos importantes para os profissionais de sustentabilidade. Equipe coesa e competente é fundamental para o sucesso do trabalho. Nesse quesito, tenho sorte e orgulho de ter tido no meu time corporativo sete profissionais capazes e comprometidos.

Autoconhecimento: gestor com visão holística e capacidade de influenciar a cultura da empresa

Não me abato facilmente, mas, apesar disso, houve momentos em que pensei em desistir da área. Conversava com minha esposa e dizia: não volto mais para trabalhar amanhã. Mas isso nunca aconteceu. O aprendizado me motiva. Acho, no fim das contas, que a área de Sustentabilidade é que me escolheu. Não voltaria para minha área anterior. Os conhecimentos que tenho hoje fazem de mim outro profissional – sou um gestor com visão holística, enxergo o reflexo de uma área sobre outra e sei que posso influenciar a mudança da cultura da empresa.

Dicas para quem quer ser um líder sustentável ✒ O profissional que deseja trabalhar na área de Sustentabilidade precisa ir a campo, pes-

quisar, gostar de desafios, não pode ter medo de errar nem de perder o emprego. Visão de gestão e resiliência também são fundamentais. O novo líder precisa entender do negócio, ir para área comercial, acompanhar a fábrica, o desenvolvimento do produto. O conceito de sustentabilidade pode ser aprendido, mas é preciso fazer a relação com o negócio, falar a linguagem da gestão. É necessário observar os momentos da empresa, as janelas de oportunidades de mudança. Pessoalmente, o líder também precisa ser um sujeito engajado. Se não houver envolvimento pessoal – no sentido dos valores pessoais –, os projetos param. Uma boa noite de sono é suficiente para renovar um bom líder engajado.

A cultura do “erro zero” inibe a inovação empresarial

Vejo três pontos marcantes e complexos para a inserção da sustentabilidade no processo de gestão. O primeiro é conferir materialidade ao ganho na hora de decidir pela implementação de um programa ou de um projeto de sustentabilidade. No caso da Duratex, os caminhos encontrados exigiram persuadir a alta direção e inserir o tema no planejamento estratégico. O segundo ponto consiste em criar valor para a marca relacionada, convencendo um executivo de que determinado atributo pode representar um diferencial de vendas. E o terceiro diz respeito ao risco, ou seja, ao custo de não fazer, de se omitir, de não se relacionar ou de não assumir uma postura de transparência. São equívocos que podem pesar muito para uma companhia de capital aberto, de alta liquidez e que precisa prestar contas a seus públicos. O que potencializou a incorporação do tema ao planejamento estratégico foi a presença do Conselho de Administração. É fundamental que o principal executivo da companhia – no caso, o presidente executivo – “compre” a ideia. Mas é também absolutamente necessário que os acionistas controladores tenham a visão de que isso é importante para a empresa. O acionista define a estratégia com o presidente e a diretoria. O link entre essas partes ajuda a desenhar um caminho robusto, o modo como a empresa deve andar e quais as entregas necessárias. Se esse ciclo não fecha, o tema não evolui. Do meu ponto de vista, a cultura do “erro zero” inibe um pouco a inovação da companhia. O medo de errar faz com que as pessoas escondam quando estão cometendo inconformidades; elas, na verdade, deveriam saber que errar faz parte do processo de aprendizado.

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Marcos de sustentabilidade na Duratex 1995 - Certificação Florestal SCS (Scientific Certification Systems).

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1996 - Primeira empresa da América Latina a conquistar o selo FSC. 1997 - Conquista da certificação IS0 14001 (Botucatu e viveiro de mudas em Lençóis Paulista). 1998 - Projeto Deca de Conservação de Água, em parceria com a USP e a Sabesp. 2005 - A Duratex reforça seu compromisso com a transparência e a equidade na divulgação de informações ao aderir ao nível 1 de governança corporativa da Bovespa. Sua estrutura de governança é ainda fortalecida pela criação de novos comitês internos. 2007 • Criação do Comitê de Sustentabilidade. • Elaboração do novo Código de Ética e Conduta. • Duratex passa a fazer parte do CCX (Chicago Climate Exchange), mercado voluntário de crédito de carbono. • Deca torna-se membro fundador do Green Building Council. • Adoção do GRI para relatórios anuais e de sustentabilidade – nível C. • Realização do Inventário de Emissões de Gases de Efeito Estufa (GEE). • Assinatura do Pacto Global. • Realização do Projeto Pitcher (reaproveitamento de louça) na Deca, em S. Leopoldo (RS). • Participação voluntária no CDP (Carbon Disclosure Project). • Implementação do Canal @sustentabilidade para demandas de partes interessadas. 2008 • Empresa torna-se signatária do Programa Na Mão Certa (WCF)8. • Passa a integrar o ISE (Índice de Sustentabilidade Empresarial) da Bovespa. • Filia-se ao Instituto Ethos. • Inicia o projeto Torre de Fluxo em parceria com outras empresas do setor nas florestas de eucaliptos, visando conhecer todo o sistema envolvido no desenvolvimento do eucalipto – do plantio ao corte. • Oficializa a Reserva Natural Olavo Egydio Setubal.

• Criação do Comitê de Sustentabilidade, junto ao Conselho de Administração da Empresa, e elaboração do primeiro Diagnóstico de Sustentabilidade da Duratex.

2010

• Contribuição para a elaboração do Índice de Carbono Eficiente, em parceria com a Bovespa.

• Realização do primeiro Encontro de Stakeholders. • Empresa passa para o Nível A no Relatório Anual e de Sustentabilidade. 2011 • Área florestal recebe prêmio Melhores do Agronegócio pela segunda vez. • Eleita a melhor empresa do setor de Exploração Vegetal e Reflorestamento. • Divisão Deca recebe o Ouro no Prêmio IDEA/Brasil, na categoria Casa, pela torneira Deca Touch, que economiza até 40% de água. 2012

• Realiza o segundo Encontro de Stakeholders: consulta aos especialistas e aos colaboradores.

• É a única empresa de construção civil latino-americana a integrar o Índice Dow Jones de Sustentabilidade.

• Realização do diagnóstico de disponibilidade hídrica para as unidades da Duratex no estado de São Paulo.

• Definição de metas ambientais. • Definição, pela primeira vez, de metas não financeiras atreladas à remuneração variável dos principais executivos da empresa.

2013 • Definição de estrutura de Sustentabilidade própria para implementar os desafios da Plataforma 2016. • Definição e lançamento da Plataforma de Sustentabilidade 2016.

2009 • Após fusão com a Satipel, empresa do Grupo Ligna, entra para o Novo Mercado de capitais.

8 O Instituto WCF-Brasil, braço brasileiro da World Childhood Foundation criado pela Rainha Silvia da Suécia, lançou o Programa Na Mão Certa, uma iniciativa para reunir esforços e mobilizar governos, empresas e organizações da sociedade civil no combate mais efetivo à exploração sexual comercial de crianças e adolescentes nas rodovias brasileiras.

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Silvio Gava1, Even

Prédios que respeitam as próximas gerações

“O futuro não é um lugar para onde estamos indo, mas um lugar que estamos criando. O caminho para ele não é encontrado, mas construído, e o ato de fazê-lo muda tanto o realizador quando o destino.”

Antoine de Saint-Exupéry2

ntrei na Even, em fevereiro de 2005, como diretor Técnico. Costumo dizer que incorporei, por minha vontade, as ações de sustentabilidade e as práticas dentro dos canteiros de obra, que foram refletidas nos processos da área técnica. Quando nos demos conta, a sustentabilidade já estava inserida na operação da empresa e isso estimulou outras áreas a acreditar no assunto, implementando uma série de mudanças. A máxima comum de que sustentabilidade é difícil de inserir na operação teve uma história diferente na Even: de repente, já estava implementada. Tenho muito apreço pelos funcionários de obras, pois devo a eles minha evolução profissional. Como a maioria é terceirizada, fazer com que eles aderissem a um Programa de Sustentabilidade nas suas rotinas profissionais foi uma tarefa difícil. Resolvi, portanto, começar investindo em melhorias nas condições de trabalho, criando projetos para garantir um bom ambiente – com banheiros decentes, escolas nas obras, atividades para as famílias poderem visitar e conhecer as construções, atendimento médico, entre outras ações. Como, na Even, a sustentabilidade nasceu na base, não top-down, de partida, o dilema de inseri-la na cultura da liderança veio à tona. Como fazer com que o processo ganhasse

1 Formado em Engenharia Civil pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, com pós-graduação em Gestão Empresarial pela FIA, em Gerenciamento de Empreendimentos pelo PECE-USP e em Negócios Imobiliários pela FAAP, Silvio Gava é diretor executivo Técnico e de Sustentabilidade da Even Construtora e Incorporadora. 2 Escritor, ilustrador e piloto francês, Antoine de Saint-Exupéry nasceu em Lyon, no dia 29 de junho de 1900, e faleceu em 31 de julho de 1944, em um acidente aéreo.

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força e se tornasse irreversível? A empresa adotou, assim, uma estratégia de geração de valor para imagem e reputação, procurando tornar suas práticas cada vez mais reconhecidas externamente. A conquista de alguns prêmios importantes e o impacto disso para a marca – fortalecendo a reputação da empresa – contribuíram, sem dúvida, no esforço de internalizar as práticas e mantê-las em evolução ao longo dos anos.

Sustentabilidade: apelo para vendas e diferencial na compra

O mercado da construção civil – vale dizer – é um pouco atrasado. O cliente de um apartamento tem dificuldade de enxergar a sustentabilidade no produto. A meu ver, o maior desafio é que as construtoras, em geral, não sabem vender o conceito, ou seja, não mostram de fato o que tem no seu produto e o valor agregado para o cliente. Ele não recebe todas as informações na hora de comprar um apartamento, que é um dos maiores investimentos – “o sonho” – de uma família. Ele desconhece, por exemplo, itens básicos, como o tipo e a cor da tinta ou mesmo a madeira da porta. Na condição de diretor Técnico e de Sustentabilidade, sentia enorme dificuldade em demonstrar para a área comercial da empresa o diferencial de venda de certas opções mais eficientes e sustentáveis. Normalmente, a prática do mercado consiste em cobrar um valor maior pelo produto, aceitando a ideia de ganhar menos no começo para poder mostrar o diferencial ao cliente. No caso da Even, sustentabilidade foi um aprendizado de economia de custo, não de acréscimo de custo. Costumo usar o exemplo da madeira, que tem um apelo emblemático, principalmente, quando se leva em conta o aspecto ambiental do desmatamento. Fisicamente, as pessoas não enxergam diferença no produto. Então, tomamos a decisão de não aceitar madeira que não fosse certificada (FSC). A madeira certificada custava, em média, 5% a mais, o que levou a um esforço interno de redução de outros custos. Quando processos são otimizados, e desperdícios, reduzidos, a empresa pratica sustentabilidade e demonstra preocupação com o meio ambiente e com sua cadeia de valor. Como não podia simplesmente repassar ao comercial um aumento de custo na compra de suprimentos, fui criando as soluções. Quando nos demos conta, já havia muita prática sustentável incorporada à operação sem que nem mesmo a alta direção soubesse do processo. Ao elaborar o primeiro Relatório de Sustentabilidade, em 2008, no qual a empresa reportava, de modo integrado, o seu desempenho econômico, social e ambiental, com base nas diretrizes do Global Reporting Initiative, tínhamos já muitas práticas de sustentabilidade a comunicar. Práticas concretas que confirmavam nossas escolhas e atitudes.

Certa vez, a área comercial sugeriu a criação de um selo interno de sustentabilidade que servisse como uma autodeclaração. Não gostamos dessa ideia de atribuir a nós mesmos qualidades que necessitam de respaldo técnico. Então, procuramos as certificações AQUA (Alta Qualidade Ambiental) e LEED. Conseguimos convencer a incorporadora a implementar o AQUA para os empreendimentos e, juntamente com a certificadora, desenvolvemos uma certificação para a empresa, ação que já tinha sido feita na França, mas que, no Brasil, era inédita. A partir de agosto de 2012, a Even assumiu o compromisso público — divulgado na imprensa – de ter todos os produtos certificados pelo processo. Apesar de todos os empreendimentos já estarem alinhados aos conceitos de sustentabilidade, o engajamento da empresa apresentado ao público rendeu muito. E não teve custo para a Even; afinal, os empreendimentos já cumpriam os requisitos exigidos. Esse processo permeou todas as áreas. E resultou em maior reconhecimento do público em relação à empresa – que, apesar de uma história de mais de 30 anos, transformou-se em Even apenas em 2002, após uma fusão.

Sustentabilidade em 100% dos empreendimentos

Sustentabilidade transformou-se em valor

Hoje, a Even pode afirmar que a sustentabilidade está cada vez mais incorporada ao seu planejamento estratégico. O tema já integra as rotinas, oferece direção para as metas de todas as áreas e está atrelado à avaliação de desempenho e à remuneração variável de todos os colaboradores da empresa. Mas desejamos avançar, transformando a sustentabilidade em base para a tomada de decisão em todas as questões estratégicas, em compromissos formais comunicados de forma transparente. Esse será um desafio para os próximos anos, na medida em que, certamente, alterará de forma profunda o modo como a empresa faz negócios.

Há muito por se fazer. Ainda preciso me desdobrar nos argumentos para convencer o comercial sobre o valor da sustentabilidade. A tarefa é contínua. E o desafio, muito grande. Normalmente, o comercial divide-se numa área que desenvolve o produto e o lança à venda e numa outra de venda propriamente dita. O corpo de vendas compõe-se de corretores que, em geral, são terceirizados – hoje, menos do que há alguns anos. Na minha visão, o corretor quer vender o apartamento, não necessariamente o melhor apartamento segundo as necessidades do cliente. A concorrência é grande nesse mercado. Há incorporadoras que usam as certificações apenas para fazer o nome. Certificam um único empreendimento como LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), classificam-no como “o mais sustentável do Brasil”, mas continuam construindo outras centenas de prédios nada sustentáveis. A Even adota uma estratégia diferente: todas as medidas relacionadas à sustentabilidade devem estar presentes em 100% dos empreendimentos, independentemente de suas características econômicas. Todos os empreendimentos precisam contar com torneiras que economizam água e madeira certificada, entre outros requisitos. Não se diferencia tubo de cobre para apartamento de alto padrão e tubo de PVC para baixo padrão. Só existe tubo que funciona. O que funciona para o baixo padrão funciona também para o alto padrão. Ao perseguir essas eficiências e economias, conseguimos pouco a pouco ganhar escala.

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Certificação AQUA e compromisso público

Há pouco mais de um ano, a área comercial convenceu-se do diferencial da sustentabilidade. O conceito virou um valor da companhia, pelo qual, hoje, ela é reconhecida externamente. Quando entrei na empresa, em 2005, pouca gente a conhecia. Nossas pesquisas mostram que o público enxerga a Even como uma empresa “jovem, inovadora e sustentável”. Tenho orgulho disso, especialmente porque enfrentamos grandes concorrentes, reconhecidos pelo mercado como símbolos de solidez e tradição. O melhor dessa história é que, ao se definir o posicionamento da empresa, a sustentabilidade deixou de ter ligação meramente financeira e passou a ser um valor para a Even.

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Um legado de concreto armado para as próximas gerações

Diariamente, recarrego minhas energias colocando foco naquilo que vale a pena. Acredito muito no que faço. E busco exercitar, nas minhas atividades, uma característica que vejo como das mais importantes para um líder em sustentabilidade: a coerência. No aspecto pessoal, sentia-me incomodado com noções pré-concebidas de que, na construção civil, a cada três prédios construídos, a receita permite fazer mais um; ou, então, de que engenheiro é um ente “poluidor, destruidor, que desperdiça, maltrata funcionários e utiliza mão de obra escrava”. Acreditava que era possível fazer diferente. Se indústrias tradicionais – como a automobilística e a naval – conseguem ser diferentes, a da construção civil também pode. Queria deixar um legado para meus filhos mostrando que a construção civil pode ser mais sustentável. Mas não tem sido uma tarefa simples. Esbarrei em dificuldades, por exemplo, com fornecedores. Como convencer uma empresa que fornece um milhão de portas ao mercado a mudar a fábrica por causa das 20 mil portas/ano vendidas à Even, sem nenhum tipo de exigência por parte das demais empresas. Não tinha ninguém “puxando o vagão”. Com a nossa decisão coerente de ter todos os prédios sustentáveis, conseguimos arrebanhar parceiros. Alguns incômodos enfrentados no dia a dia parecem pequenos quando vejo meu filho falar que quer ser engenheiro na Even. Isso me dá muito orgulho. Ainda que ele não venha a ser engenheiro, quero que aprenda a fazer – e valorize – as coisas do jeito certo, pensando sempre na redução ou eliminação dos impactos negativos. Prezo pela correspondência entre discurso e prática. É meu papel como líder exercer a coerência nas atitudes. Isso, de certa forma, inspira as pessoas a fazer o que é certo, não por imposição, mas pelo exemplo. Trabalho para que os colaboradores implementem os princípios de sustentabilidade porque estão convencidos do valor, não porque precisam acatar ordens. De qualquer modo, não se implanta sustentabilidade sem o apoio do top management. É impossível.

ISE: pano de fundo para um grande planejamento estratégico

Um dos meus principais aprendizados aconteceu em 2008, durante a elaboração do planejamento estratégico da empresa. Na época, atuava como diretor Técnico e propunha ações variadas e inovadoras relacionadas ao meu trabalho. Mas e sobre sustentabilidade? Foi quando propus uma meta para que a empresa entrasse no ISE (Índice de Sustentabilidade Empresarial da BM&FBovespa). Sem o apoio de consultorias, com ajuda de companheiros da companhia, conseguimos ingressar no seleto rol dessa carteira. Ocorreu o mesmo com o relatório de sustentabilidade no formato GRI. Estudamos os requisitos e, agora, fazemos sozinhos. O ingresso no ISE constituiu uma estratégia minha para convencer a alta direção da importância da sustentabilidade para o negócio. Apesar da minha proximidade com o presidente, colocar o foco em sustentabilidade exigiu superar barreiras e paradigmas – ênfase em lucro, resultado, crescimento. O ISE foi um mote para sensibilizar a área financeira em um momento difícil não só para a empresa, que abrira seu capital, como também para o mercado, devido à crise mundial iniciada nos EUA. Além disso, atualmente é utilizado como uma grande ferramenta de gestão para todas as áreas. Entramos no ISE por causa de um misto de competência (tínhamos práticas nas obras desde 2006), insistência e sorte. Com a conquista, a diretoria passou a acreditar que a sustentabilidade era mensurável e gerava valor financeiro – a maior preocupação da companhia na época.

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Em meio à crise, presidente engajado garantiu a sustentabilidade no core business

O momento mais crítico se deu na crise de 2008 e 2009, quando as vendas caíram. Como ocorre nesses momentos de retração, a diretoria ficou tentada a eliminar pontos que geravam custos. Cogitou-se eliminar a sustentabilidade. “Vamos tirar porta certificada, vamos tirar a toalha dos funcionários. Isso custa caro”, era o que eu escutava. Precisei provar que o custo era irrisório. Nessa hora, o presidente da empresa, Carlos Terepins, teve papel fundamental. Compreendi o seu alto nível de compromisso com o tema quando ele ajudou a convencer toda a diretoria de que a sustentabilidade era um assunto que não tinha mais volta para a empresa, que era um valor para a Even. Foi um momento crítico. Afinal, estava em jogo a sobrevivência da empresa. E os valores da companhia são muito importantes nas horas mais críticas, pois as pessoas tendem a investir seu dinheiro na compra de um apartamento construído por uma empresa confiável.

Assunto incorporado, mas ainda em busca de maturidade

Não vou dizer que estamos, hoje, em um estágio maduro. No entanto, em comparação com os concorrentes diretos, encontramo-nos em um nível muito avançado. O assunto incorporado à estratégia de negócio não significa alto grau de maturidade. Não adianta ser referência em um setor que faz muito pouco. Não adianta ser o bom entre os piores. É preciso ser o melhor entre os bons. Nesse sentido, temos nos dedicado a fazer muito benchmarking com outras empresas grandes, de outros setores, que podem nos ajudar a enxergar novos caminhos. O custo da construção aumentou, o preço dos apartamentos também, mas ganhamos hoje em eficiência e em menos desperdício. A Even preza por uma gestão eficiente e ecoeficiente. Penso que estamos, hoje, na fase de alinhamento da estratégia de sustentabilidade com a estratégia da empresa, definindo os nossos alvos e limites. Não temos clareza ainda sobre esses limites. Mas, ao estabelecê-los, podemos querer mais e subir ainda mais degraus.

Dicas para quem quer ser um líder sustentável ✒ Não sei ensinar receita do tipo passo a passo. Sustentabilidade é algo de que não se pode

cansar nem desanimar. Se o engenheiro de obras não acreditar que o prazo da obra é factível, ninguém mais vai acreditar. E o líder em sustentabilidade funciona do mesmo jeito: se não acreditar que o tema gera valor para a empresa, ninguém abaixo dele conseguirá acreditar também. Persistência e perseverança são fundamentais.

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Marcos de sustentabilidade na Even 2006 - Inserção da sustentabilidade na área operacional, fato que deu credibilidade à empresa, com a implantação de muitas práticas nos canteiros de obras. 2008 – 2009 - No meio de importante crise – com consequente queda na venda de apartamentos –, o presidente da Even se manteve convencido da importância do tema, convenceu a diretoria a não cortar as práticas de sustentabilidade e iniciou a concepção de uma área específica de sustentabilidade, que, em 2010, foi criada formalmente. 2009 - Entrada no ISE, fato que contribuiu para o engajamento de áreas internas e a compreensão de que o tema gera valor para o negócio. 2012 - A área comercial admite a sustentabilidade como diferencial de produto. Foi o momento de cumprir um dos principais objetivos da área de Sustentabilidade, que é o de educar a construtora para saber vender e educar o consumidor para saber o que comprar.

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Armando Valle1, Whirlpool

Desenvolvendo geladeiras com menor pegada ecológica

“No caminho do meio, sempre irás bastante seguro.” Ovídio2

stou na Whirlpool desde 1999. De lá para cá, o tema da sustentabilidade ganhou força, passando do Departamento Jurídico – que sentia muitas dificuldades em transformar os discursos em prática – para sua área específica. Foi em 2005 que o então presidente, José Drummond, resolveu cuidar com mais atenção do tema. No entendimento da empresa, sustentabilidade deveria estar ligada à área de Relações Institucionais. O momento era de crescente demanda por um efetivo relacionamento com governo e havia também muita necessidade de adequação às legislações vigentes. Nesse cenário, minha formação como economista chamou a atenção da presidência. Fui convidado a trabalhar na área de Sustentabilidade e Relações Institucionais. Assim, a empresa, que estava evoluindo muito com base nas legislações, passou a trabalhar com o diferencial de cuidar para garantir eficiência energética e durabilidade de seus produtos linha branca, como refrigeradores e freezers verticais e horizontais. Os produtos passaram a custar mais caro, mas, por outro lado, o custo começou a ser tratado como investimento – a empresa apostou no valor de algo inovador.

1 Vice-presidente de Sustentabilidade e Relações Institucionais da Whirlpool Latin America, o economista Armando Ennes do Valle Jr. nasceu em São Paulo. Pós-graduado em Finanças pela Fundação Getúlio Vargas, tem 36 anos de experiência na indústria de eletroeletrônicos e eletrodomésticos. Já atuou na Sharp e na Gradiente. 2 Considerado um dos três poetas canônicos da literatura latina – ao lado de Virgílio e Horácio –, Públio Ovídio Naso nasceu em Sulmona, na Itália, no dia 20 de março de 43 a.C., e morreu em Constança, na Romênia, em 17 ou 18 d.C.

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Inovação em sustentabilidade proporciona muito retorno para o cliente, para o acionista, para os funcionários e para as comunidades. A Whirlpool entendeu isso. Há três anos, a área de Sustentabilidade conta com um Comitê de Sustentabilidade. Representado por mim, que sou vice-presidente de Relações Institucionais e Sustentabilidade, quatro outros vice-presidentes e um gerente geral, o Comitê tem um importante papel na estrutura da empresa, líder do mercado latino-americano de eletrodomésticos. Os representantes se reúnem regularmente para tratar das metas de sustentabilidade, dos cenários de mercado e das oportunidades para a companhia. Acredito que nenhuma empresa consiga atingir patamares tão elevados de inovação para a sustentabilidade sem uma política de gestão bem planejada e consciente, fazendo com que o tema esteja presente no planejamento e, por consequência, garantindo indicadores claros e metas ousadas.

O caro que vale a pena

Os primeiros envolvimentos da companhia no que tange à sustentabilidade estavam relacionados a custos: problemas com fábricas em solo contaminado, disposição de resíduos em fábrica, consumo de energia e água. Esses são fatores que fazem pressão de custo e que podem construir um passivo muito grande. Foi com base nessas situações que surgiu o Projeto Resíduo Zero, um case de sucesso. A Whirlpool trabalha eventualmente com refrigerador retirado do mercado. Um problema recorrente é com a espuma de poliuretano (PU), que não tinha destinação. Em parceria com uma empresa de móveis, desenvolvemos uma maneira de reaproveitar a espuma. A empresa a utiliza em seus produtos, como mesas e rodapés. No Relatório de Sustentabilidade de 2012, divulgamos que 227 toneladas de resíduos deixaram de ir para aterros em virtude das várias ações relacionadas ao projeto Resíduo Zero. Esse exemplo da empresa de reciclagem de poliuretano foi uma das alternativas desenvolvidas em parceria com fornecedores e recicladores que deu certo. Eles precisaram do PU e da quantidade que geramos e, então, desenvolveram um processo para aproveitá-lo, pois também foi ambiental e economicamente atrativo para eles. Tive a oportunidade de vivenciar várias situações que marcaram profundamente minha história na empresa. A mensagem principal que fica em minha cabeça constantemente é que, à primeira vista, sustentabilidade pode custar mais caro, mas, quando observamos o processo todo, a história é bem diferente. A Whirlpool entendeu que simplesmente vender o produto e entregar na loja ou na casa do consumidor é mais barato, mas a logística – mais cara – de vender, entregar, trazer o material da embalagem de volta e reprocessar é um diferencial que vale a pena. O cuidado com o processo tem, inclusive, as suas vantagens competitivas. Nosso dilema é: como fazer tudo isso considerando o tripé da sustentabilidade? Aqui na empresa, quando pensamos no triple bottom line e na nossa receita de sustentabilidade, nem precisamos mencionar o pilar econômico; afinal, a empresa existe e precisa ter bons resultados financeiros. Cuidamos do social, do ambiental e também da inovação ligada ao produto, levando para as engenharias o que queremos e idealizamos para os próximos anos. Observamos o mercado, o governo – congresso, ministérios, tendências legislativas – e os players da sustentabilidade. Uma parte dos bônus que a empresa oferece aos funcionários tem relação com as metas de Saúde, Segurança e Meio Ambiente. Todo ano as áreas traçam suas diretrizes, que vão passando dos coordenadores para os diretores, que as repassam aos gerentes até

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chegar à presidência. Por exemplo: existem metas nas plantas para aumentar o número de catadores e metas de sustentabilidade por fábrica e por escritório ligadas à remuneração variável na empresa. As metas de consumo de energia também constituem um bom exemplo: se alguma unidade quebrar a meta consolidada, um pedaço da remuneração não vai para frente. Já o diretor da fábrica é penalizado pelo consumo da fábrica dele. No final de todo mês, a diretoria realiza uma reunião que explora todos os resultados e isso é comunicado para a empresa inteira pelo presidente ou pelo CFO (Chief Financial Officer) por meio de videoconferências. Os temas tratados nessa reunião mensal envolvem faturamento, questão da qualidade, resultados, lucro e todos os indicadores de sustentabilidade. Não tenho dúvidas em afirmar que a sustentabilidade está incluída na empresa, ou seja, integra nosso projeto. Por ser uma companhia americana e com valores bem claros, a Whirpool tem uma história forte relacionada à ética. Certa vez, entramos em uma campanha contra prostituição infantil. Aparentemente, não tínhamos nada a ver com o tema, mas entendemos que, como é um assunto presente no Brasil e vários caminhões rodam diariamente as estradas brasileiras com nossos produtos, corríamos alguns riscos. Para prevenir o problema, passamos a ser signatários, no Brasil, do Programa Na Mão Certa.

Educando a cadeia do aço para critérios de sustentabilidade

Experiências variadas – algumas até complexas – nos fizeram ver que era necessário estender nossa atenção para toda a cadeia de valor. Um episódio, em especial, foi emblemático e deflagrador do processo. Há alguns anos, um fornecedor francês de alimentação para os nossos refeitórios acabou sendo objeto de uma denúncia por causa de compra de carnes intrafronteiras. Diante da repercussão negativa, a Whirlpool compreendeu que precisava monitorar sempre cada um dos seus fornecedores. Nesse sentido, o primeiro movimento importante se deu, em 2008, com a cadeia do aço. E o resultado foi bastante positivo. Com o apoio técnico da Fundação Vanzolini, desenvolvemos um processo de melhoria dos fornecedores de aço para nossos produtos – encerrado no final de 2013 – com um evento denominado Cadeia do Aço. Com base em critérios como a não existência de trabalho forçado (escravo) e de trabalho infantil, o respeito aos direitos indígenas, a gestão ambiental e o manejo florestal, foram feitas visitas de auditoria aos fornecedores – e aos fornecedores dos fornecedores. Os melhores dessa cadeia foram distinguidos. Nossos parceiros entenderam, desde o início, a importância da iniciativa. E todos vieram conosco. Os benefícios gerados pelo processo de adequação acabaram também os beneficiando no atendimento à indústria automobilística.

A apaixonante tarefa de mobilizar, engajar e dar capilaridade ao tema

Na Whirlpool, há uma área de Sustentabilidade com um Comitê muito atuante. Mas profissionais de outras áreas também estão, de certa forma, ligados à sustentabilidade – são coordenadores, divulgadores e atuadores em todas as fábricas que ampliam a capilaridade do tema. Acho apaixonante envolver as pessoas, escolher coordenadores com vocação e ver a evolução deles. Envolvemo-nos em discussões interessantes sobre atributos da marca e que todo ano precisam ser renovadas. Então, ano após ano, os ânimos se renovam. Entre 2010 e 2011, a empresa criou um programa chamado Multiplicadores de Sustentabilidade. Hoje, são aproximadamente 35 pessoas de áreas estratégicas da organização, que, RICARDO VOLTOLINI

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por um lado, contribuem com projetos, ideias, inovações e cases para a área e, por outro, repassam para suas equipes as informações estratégicas sobre projetos da área de Sustentabilidade. Essa interação permite o fluir da informação, a gestão compartilhada, a troca de ideias e a sinergia, proporcionando avanços mais rápidos e ganhos mais consistentes no caminho da sustentabilidade. Criamos os seis pilares da sustentabilidade, que são desdobrados tanto nas atividades e processos fabris da empresa quanto nos produtos e nos projetos de desenvolvimento de produtos. São eles: Eficiência Energética, Restrição a Substâncias Nocivas, Igualdade Social, Redução das Emissões de Carbono, Uso Sustentável da Água e Minimização de Resíduos.

Protagonista na mudança dos padrões: a busca pela eficiência energética e por legislações mais eficazes

O Brasil precisa evoluir em eficiência energética. E nós, na condição de empresa líder de mercado, precisamos identificar o que é preciso mudar. Temos que puxar o mercado. A marca Brastemp, por exemplo, não pode envelhecer no tema. Embora tenhamos que evoluir muito em eficiência energética de eletrodomésticos, há também muitas outras áreas que precisam de legislação e evolução, como a de refrigeração comercial. A Embraco, que integra a companhia, é especialista em refrigeração e líder mundial no mercado de compressores herméticos. Ela tem um desafio grande, que são os inúmeros freezers abertos nos supermercados brasileiros. Isso é um crime ambiental tanto por causa da enorme quantidade de energia consumida quanto pelos problemas causados nos produtos – os que estão em cima não ficam tão bem refrigerados quanto os que estão embaixo. O consumidor, por desconhecimento, prefere o freezer aberto. Mas essa situação terá que mudar. E por força de lei, para obrigar todos os supermercados. Não dá para manter freezer aberto.

Um costureiro com importante função: ligar poesia à realidade

Um dos momentos mais marcantes na minha história profissional foi quando meu chefe me indicou para ser o responsável pela área de Sustentabilidade. Sou economista, com experiência em negócios e com governos e, de repente, fui conquistado pelo tema, que passou a fazer parte da minha vida. Logo percebi que teria muito trabalho; afinal, havia muita ponta solta precisando de um bom costureiro para alinhavar. Meu papel como líder é fazer a tradução entre o desejo poético e a realidade econômica. Mostrar que nem sempre tudo é tão maravilhoso, mas que existem alternativas. Ser sustentável é mandatório para uma empresa que tem ação na Bolsa de Nova York – o mercado, sem dúvida, mais cruel em matéria de resultados. Um jeito lúdico de abordar a relevância do tema é pensar que uma sócia da Whirlpool pode ser uma senhora, moradora de Miami. Sentada na praia, tomando sol, ela, como os demais sócios, quer crescer 6,5% ao ano, não importando o dia a dia, mas os resultados gerais, desde que – vale destacar – a empresa não faça nada fora dos padrões éticos e legais. Gosto de dar esse exemplo para mostrar que nem todos são empresários do jeito como nos acostumamos a achar que são. Todos, no entanto, pressionam, a seu modo, para que a empresa nunca se descuide dos dividendos econômicos – mas, cada vez mais, desejam resultados com sustentabilidade.

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Radar ativo 24 horas

Como sou parte do board da companhia, meu trabalho é influenciar os meus pares, estimulando-os a influenciar o grupo como um todo. Meus pares não são obrigados a conhecer determinadas informações, mas minha equipe precisa ter a capacidade e a prontidão de apresentá-las sempre que necessário. Foi o que fizemos na época da criação da Política de Resíduos. Uma vez que se tornou uma questão estratégica, inserida na linha de produção, tudo deve caminhar conforme o planejado. As metas ambientais combinadas serão cobradas. Intensamente cobradas como são as metas financeiras. Empresa americana não gosta de surpresa. Quando se vê surpreendida, o primeiro impulso é alegar que alguém falhou. Também precisamos cuidar para não ser demasiadamente alarmistas. O caminho é sempre o do meio. Assim, a minha maior responsabilidade é ter os radares funcionando o tempo todo. A área de Tecnologia, que atua com inovação, e as fábricas, devidamente estimuladas a adotar o conceito em suas práticas, representam, hoje, as maiores parceiras da área de Sustentabilidade. Em sistema de cooperação, estamos todos puxando as demandas e tomando decisões. Nesse meu trabalho, aprendi que, muitas vezes, a melhor decisão advém de não resistir ao novo, de tomar parte das discussões com coerência, de negociar prazos e investimentos. Liderar pelo exemplo é inevitável. Tenho como pressuposto que, além de dar publicidade ao que a empresa faz, preciso também comunicar o que ela não faz, sem esconder onde estão os nossos problemas. Em vez de afirmar que sou transparente, prefiro dizer que sou claro; afinal, quem olha para o transparente olha através de você e não dentro de você. Quero ser claro em todas as coisas que faço e deixar claro quais são nossos problemas para ter a chance de consertá-los.

Dicas para quem quer ser um líder sustentável ✒ A primeira dica é cuidar dos resíduos que saem da fábrica, saber para onde vão e como serão tratados. Para quem quer começar a trabalhar com sustentabilidade, sempre questiono se há controle dos resíduos gerados pela empresa. Um exemplo simples – como a destinação de pilhas dos escritórios – pode ser uma referência para os casos de empresas que não geram resíduos mais complexos. Segunda dica: cuidar da cadeia de produção. Há empresas que prejudicam o valor da marca por anos em virtude de problemas com fornecedores.

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processos externos também) ou para incineração e coprocessamento, dependendo do que é tecnologicamente viável. 2010 - A Whirlpool começou a trabalhar com o conceito de Design for the Environment – seus produtos passaram a ser pontuados de acordo com esse conceito. 2011 - A Whirlpool definiu um plano para atender à Política Nacional de Resíduos Sólidos. O setor apresentou ao governo um modelo que considera apropriado para o cumprimento da PNRS em todo o território nacional. Para as regiões mais afastadas dos grandes centros – nas quais é mais desafiador viabilizar a logística reversa –, propôs um cronograma de implementação gradual. Para chegar ao modelo apresentado, a Whirlpool trabalhou em conjunto com a Associação Brasileira de Reciclagem de Eletroeletrônicos e Eletrodomésticos (Abree), cuja criação foi liderada pela empresa e que tem como objetivo estabelecer uma operação efetiva para logística reversa no setor.

Marcos de sustentabilidade na Whirlpool 2005 - Criação efetiva da área de Sustentabilidade com linha estratégica bem definida, base conceitual e metas estabelecidas. Baseado no triple bottom line, um novo modelo de negócio passou a ser difundido. Foram necessários dois anos para ter todas as equipes funcionando. A empresa decidiu fazer o seu primeiro Relatório de Sustentabilidade. Não foi muito bem na primeira auditoria. Demorou um pouco até estruturar um bom sistema de medição, que, apesar de existir, ainda era simples, não comparativo e não histórico. As áreas de Saúde, Segurança e Meio Ambiente passaram por um processo de mensuração de resultados em todas as fábricas, cujos diretores foram cobrados a solucionar alguns problemas. Desde 2005, a Whirpool vem passando por uma evolução no sistema de métrica – tanto as metas obrigatórias, como as relacionadas a acidentes de trabalho, quanto as metas verdes, de consumo de água e energia, resíduos sólidos e líquidos. 2009 - Lançamento do Projeto Resíduo Zero, que elevou o patamar de reciclagem de resíduos para 95%. Os outros 5% constituem o residual mais complexo e de difícil solução. Há uma meta de Zero Resíduo até 2014 para resíduos industriais (das fábricas). Duas das três unidades fabris no Brasil já a atingiram em 2012 (Manaus e Rio Claro); Joinville alcançará até o final de 2014. A empresa tem procurado reduzir a geração de resíduos, substituindo materiais e processos e destinando para reciclagem (novos

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Plataforma Liderança Sustentável foi programada para um ciclo de cinco anos. No primeiro ano (2011), apresentou como tema o estado da arte da liderança sustentável, tendo entrevistado para o livro Conversas com Líderes Sustentáveis (Senac-SP/2011): Guilherme Peirão Leal (Natura), Fábio Barbosa (Grupo Abril), Luiz Ernesto Gemignani (Promon), Franklin Feder (Alcoa), Paulo Nigro (Tetra Pak), Kees Kruythoff (Unilever), Héctor Núñez (Ri Happy), José Luciano Penido (Fibria), Miguel Krigsner (O Boticário) e José Luiz Alquéres (ex-Light). No segundo ano, abordou como as empresas educam e envolvem os seus líderes para a sustentabilidade, reunindo no livro Escolas de Líderes Sustentáveis (Elsevier/2013) as narrativas de Alessandro Carlucci (Natura), Britaldo Soares (AES Brasil), Andrea Alvares (PepsiCo), Carlos Fadigas de Souza (Braskem), Rodrigo Kede (IBM), Marise Barroso (Masisa), Luiz Barretto (Sebrae), João Carlos Brega (Whirlpool), Oscar Clarke (ex-HP) e Alfred Hackenberger (ex-BASF). No terceiro ano, focou-se em como as empresas estão inserindo a sustentabilidade na estratégia do negócio e entrevistou: Tito Martins (Votorantim Metais), Marcos Madureira (Santander), Antonio Joaquim de Oliveira (Duratex), Roberto Setubal (Itaú), Tânia Cosentino (Schneider Electric), Ricardo Vescovi (Samarco), Carlos Eduardo Terepins (Even), Mathias Becker (Renova Energia), Jorge Samek (Itaipu Binacional) e Fernando Fernandez (Unilever). Em 2014 e 2015, os temas serão respectivamente Inovação e Comunicação. Até abril de 2014, quase 450 mil pessoas assistiram às palestras nos canais da Plataforma no Vimeo e no YouTube.

O que saber sobre a Plataforma Liderança Sustentável

O que é?

É um movimento criado por Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade que reúne as histórias de líderes empresariais com o objetivo de conectar, inspirar e educar jovens líderes para os valores da sustentabilidade. É também um conjunto de ferramentas – livros, portal, vídeo-palestras, eventos educativos (regionais e nacionais), cursos e conteúdos de apoio à educação de líderes – que se presta a apoiar empresas, associações classistas, escolas de negócio e universidades na gestão de conhecimento para a sustentabilidade.

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Como nasceu?

Em 2011, com o lançamento do livro Conversas com Líderes Sustentáveis (Senac-SP). Observando que as histórias dos presidentes impactavam os ouvintes e que um livro, por melhor que fosse, atingiria um público limitado, o autor, Ricardo Voltolini, convidou os entrevistados da obra a compor um movimento com o propósito inicial de realizar encontros empresariais pelo país. O livro foi consequência de pesquisa feita por Ideia Sustentável, em 2008, que apontou a liderança como a variável de sucesso mais importante para a inserção do conceito de sustentabilidade na gestão e na cultura dos negócios.

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O que é líder sustentável?

Não é um conceito, mas um nome que criamos para designar um tipo de líder que lidera com valores e pela sustentabilidade. Este perfil de liderança tem sido crescentemente mencionado em documentos internacionais – como os Princípios da Educação Empresarial Responsável e a Agenda 50+20 –, por importantes organizações – como o Pacto Global da ONU e o Pnuma – e em eventos relevantes – como o Fórum de Davos e a Rio+20.

Como são escolhidos os cases?

Primeiro, ouvimos cerca de 75 especialistas em sustentabilidade (acadêmicos, consultores, formadores de opinião) para elaborar uma lista inicial de indicações. As empresas mais indicadas são, posteriormente, estudadas pela equipe de especialistas de Ideia Sustentável (mediante análise de relatórios e entrevistas) para verificar se – e o quanto – estão adequadas ao tema do ano. Somente após esse procedimento, são convidadas a participar.

O que é storytelling?

Storytelling é a base metodológica da Plataforma Liderança Sustentável. São muitas as definições. A que utilizamos é a seguinte: usar a narrativa empresarial como meio para inspirar e educar pessoas. Bons líderes têm, entre as suas habilidades, a capacidade de contar histórias e envolver pessoas. Em vez de business cases, o que fazemos é estruturar narrativas que mostram como pensam, agem, tomam decisões e em que valores acreditam os líderes sustentáveis. Essas narrativas – que combinam fatos empresariais e pessoais – estabelecem proximidade, proporcionam maior identificação, humanizam o discurso da sustentabilidade e, assim, ajudam a fazer a gestão do conhecimento para a mudança.

A Plataforma Liderança Sustentável é só para CEOs de empresas?

Não. Embora relate histórias de presidentes de companhias, a Plataforma se destina a todo profissional que exerça algum tipo de liderança. O líder não está sentado apenas na cadeira de presidente. Pode estar nos diferentes escalões de uma empresa. Pode estar à frente de um departamento, de uma pequena empresa, de um empreendimento ou de algum processo. A Plataforma apresenta, ainda, a Versão Executivos.

empresas, não transformamos líderes em gurus, não idolatramos pessoas e marcas, não atestamos idoneidade ética e moral nem oferecemos nenhum tipo de aval de que uma companhia é mais ou menos sustentável. Também não julgamos, por princípio, empresas e pessoas.

Com que recursos são mantidas as atividades da Plataforma Liderança Sustentável?

Com receita advinda do patrocínio de empresas apoiadoras que se identificam, institucional e ideologicamente, com a missão da Plataforma de inspirar e educar jovens líderes para a sustentabilidade. Os recursos destinam-se integralmente ao pagamento dos profissionais envolvidos na execução das atividades, pesquisa e produção de conhecimento, elaboração de programas educacionais, criação de vídeos inspiracionais/educacionais, organização de eventos (nacional e regionais) e manutenção do portal.

Como as pessoas podem participar da Plataforma?

De diferentes formas. A começar pela mais básica de todas elas: disseminando as vídeo-palestras e os demais conteúdos em suas redes e círculos sociais. A difusão das ideias da Plataforma é uma maneira de ampliar a abrangência do impacto de sua mensagem. Uma segunda forma consiste em participar presencialmente de encontros regionais (feitos em parceria com os SESIs e as federações de indústria estaduais). Nesses encontros, além de um painel com a presença de líderes da Plataforma, há sempre um workshop sobre como inserir a sustentabilidade nos negócios. Se você é um professor que ensina sustentabilidade, pode utilizar os conteúdos como material de apoio em sala de aula, integrando ou não a Rede de Educadores da Plataforma. Se você trabalha numa empresa, pode reproduzir os conteúdos nos programas de suas universidades corporativas e em situações diversas, como comitês de sustentabilidade, palestras e workshops de treinamento. No portal, há um espaço aberto para líderes interessados em relatar como utilizam os conteúdos da Plataforma.

É preciso solicitar permissão da Plataforma para utilizar as vídeo-palestras em treinamentos e eventos empresariais?

Não, não é necessário, desde que o material não seja usado para fins de lucro. Qualquer pessoa interessada em adotar os conteúdos da Plataforma poderá fazê-lo, bastando acessar o vídeo diretamente nos canais do Vimeo e do YouTube, onde estão arquivados. Recomendamos que, feita a utilização do material, o interessado envie por e-mail (plataforma@ideiasustentavel.com.br) um breve relato dos resultados e impactos em sala de aula, palestras ou treinamentos.

A Plataforma Liderança Sustentável funciona como um prêmio ou um selo de sustentabilidade?

Não, ela não é nem um prêmio nem um selo. É uma iniciativa de gestão de conhecimento que visa tão somente mostrar como as empresas e os seus líderes estão enfrentando os dilemas da inserção da sustentabilidade nos negócios. Não conferimos notas e avaliações a

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