Líder 2030 Talks

Líder 2030 Talks

O que aprender com as histórias de 12 líderes que estão acelerando a agenda da sustentabilidade empresarial no Brasil

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LÍDER 2030 TALKS O que aprender com as histórias de 12 líderes que estão acelerando a agenda da sustentabilidade empresarial no Brasil

Idealização e Realização Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade

Organização Ricardo Voltolini

Edição Fábio Congiu

Projeto gráfico Rellato Comunicação e Sustentabilidade

Impressão e acabamento Vox Proibida a reprodução sem autorização expressa TODOS OS DIREITOS RESERVADOS Ideia Sustentável Rua Bagé, 269 – Vila Mariana, São Paulo SP CEP 04012-140 Tel.: (11) 5579-8012 E-mail: contato@ideiasustentavel.com.br Home page: www.ideiasustentavel.com.br

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Sumário RICARDO VOLTOLINI

Apresentação 5

MANIFESTO: PLATAFORMA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL

Por negócios com valores 10

MAIKE MOHR

Centenas de cooperativas, um só princípio 13

JORGE SOTO

Em busca da moeda de ouro 21

DENISE HILLS

Novas perguntas sem respostas prontas 29

LUCIANA ALVAREZ

Uma estratégia feita a muitas mãos 37

PEDRO MASSA

Muito além dos muros da empresa 43

FERNANDO ELIEZER FIGUEIREDO

Sustentabilidade: da visão do líder ao dia a dia dos negócios 49

DANIELA GENTIL

Na estratégia, sustentabilidade ganha agilidade e consistência 57

LUIZ EDUARDO RIELLI

Um setor e uma empresa em transformação 65

DAVID CANASSA

A descoberta de um conceito que já existia 71

GLEICE DONINI

Sustentabilidade, um “incômodo” que gera valor 79

LIGIA CAMARGO

Sustentabilidade como valor, mas com metas 87

JULIANA NUNES

Sustentável por convicção 95

ESTUDO

Status da Gestão da Sustentabilidade nas Empresas 100

SOBRE A PLATAFORMA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL 104

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RICARDO VOLTOLINI

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Apresentação UM BALANÇO DA GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL, SEGUNDO OS SEUS PROTAGONISTAS

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m 2014, quando a Plataforma Liderança Sustentável realizou o seu primeiro evento voltado exclusivamente à participação de executivos de sustentabilidade, após três anos dedicados às histórias de

CEOs, o atributo mais mencionado nas palestras foi resiliência. Havia nos depoimentos, em grande medida catárticos, uma mensagem e um contexto claros: trabalhar com o tema exige, entre outras capacidades, a de resistir às oposições corporativas (que existem e não são desprezíveis) e adaptar-se a circunstâncias invariavelmente desafiadoras, como, por exemplo, convencer a alta direção sobre a importância de inserir a sustentabilidade na estratégia dos negócios, promover a lógica do triple bottom line, inovar em produtos mais sustentáveis ou mesmo investir na educação de um novo tipo de consumidor.

Em 2017, já em seu novo ciclo, a Plataforma Liderança Sustentável resolveu reunir novamente executivos de sustentabilidade (boa parte dos que estiveram juntos três anos atrás) para propor uma espécie de balanço da evolução da gestão do tema. A ideia era avaliar se e quanto o conceito havia avançado ou regredido justamente em um período de importante crise econômica no país. Nas palestras proferidas, propósito foi a palavra de ordem. Não que resiliência tenha sido descartada integralmente; afinal, ela segue sendo uma característica obrigatória para quem precisa se reinventar, flexibilizar posições e renovar

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Líder 2030 Talks // Apresentação

argumentos em busca de novos consensos, quase sempre difíceis. Mas propósito tomou o seu lugar de protagonismo tanto para designar um comportamento profissional desejável nesses tempos bicudos (apoiar-se em crenças e valores pessoais é um driver de carreira certeiro) quanto para justificar o posicionamento de empresas cujas políticas e compromissos de sustentabilidade já enfrentaram desconfiança.

Em resumo, e em uníssono, uma nova mensagem sobressaiu do rico conjunto de depoimentos: quando sustentabilidade é para valer e não “para inglês ver”, quando está na agenda do presidente, no coração do negócio e na cultura da companhia, retrocessos são raros – quando muito, pontuais –, mesmo em situações de restrição econômica global, crise mercadológica setorial ou mudança de alto comando.

Este livro apresenta as histórias de 12 executivos de grandes companhias que se orientam por um propósito comum: acelerar a agenda da sustentabilidade empresarial no Brasil, agora em sintonia com os 17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentável. Eles são, portanto, os Líderes 2030, comprometidos com a agenda estabelecida pela Organização das Nações Unidas: Maike Mohr (Unimed Brasil), Jorge Soto (Braskem), Denise Hills (Itaú Unibanco), Luciana Alvarez (Duratex), Pedro Massa (Coca-Cola Brasil), Fernando Eliezer Figueiredo (Schneider Electric), Daniela Gentil (Ultragaz), Luiz Rielli (AES Brasil), David Canassa (Votorantim), Gleice Donini (Cielo), Ligia Camargo (Danone) e Juliana Nunes (executiva de comunicação e sustentabilidade).

No dia 27 de junho de 2017, eles contaram suas experiências no evento Líder 2030 Talks, no Teatro Vivo, em São Paulo, em palestras curtas e objetivas, de até oito minutos, gravadas em high definition e, posteriormente, disponibilizadas na internet, passando a servir como ferramentas educacionais para qualquer pessoa interessada em aprender ou ensinar sobre sustentabilidade empresarial. O que o leitor verá, nas páginas seguintes, são depoimentos mais aprofundados, com mais detalhes e novos insights sobre gestão, educação, ODS e outros temas – um complemento importante ao que não coube dizer nos breves minutos das vídeo-palestras.

Distintas, mas complementares entre si, vividas por líderes resilientes e focados em propósito de diferentes idades, formações e setores, as narrativas que encorpam este livro confirmam algumas conclusões do Status da Gestão da Sustentabilidade nas Empresas, estudo realizado, entre maio e junho de 2017, pelo Observatório de Tendências em Sustentabilidade (ver na página 100). A consultoria Ideia Sustentável ouviu 170 profissionais de uma amostragem de 634 empresas selecionadas a partir de um critério básico – a existência de uma área, uma equipe ou, pelo menos, um colaborador responsável pelo tema. O fato de, para 77% dos entrevistados, sustentabilidade integrar hoje o planejamento estratégico de suas companhias, como acontece em cada uma das organizações participantes do Líder 2030 Talks, indica que o conceito, ao contrário de cenários anteriores há cinco anos, deixou a superfície dos projetos pontuais para impactar, de algum modo, as estratégias de negócios. Nessas empresas, sustentabilidade perdeu força em apenas 16% dos casos, devido à crise econômica. Nas que não inseriram a sustentabilidade no planejamento estratégico, verificou-se uma perda, mais significativa, em 48% dos casos.

Com sustentabilidade inserida no dia a dia de suas empresas, os integrantes do Líder 2030 Talks abordam, neste livro, um temário amplo relacionado ao conceito, como gestão, desenvolvimento de cultura, planejamento, estratégia, inovação, educação, ODS e criação de legado.

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NEGÓCIOS COM VALORES O evento Líder 2030 Talks e o livro homônimo fazem parte da primeira iniciativa do segundo ciclo da Plataforma Liderança Sustentável, denominado Negócios com Valores, baseado na crença de que valores geram valor econômico. Esta segunda etapa dá prosseguimento a um primeiro ciclo de atividades de cinco anos (2011-2016), que identificou e compartilhou as narrativas de líderes e empresas consagrados nos seguintes temas: (1) estado da arte da liderança sustentável (2011); (2) educação para a sustentabilidade (2012); (3) sustentabilidade na estratégia do negócio (2013), líderes sustentáveis com a mão na massa (2014); (4) inovação sustentável (2015); e (5) ética e diversidade (2016). Apoiada nessas cinco abordagens, a Plataforma realizou cerca de 340 eventos, impactando presencialmente mais de 100 mil líderes em mais de 70 cidades nas cinco regiões do Brasil. Com o suporte das redes sociais, as suas 120 vídeo-palestras alcançaram mais de 3 milhões de pessoas – feito que superou, de longe, qualquer projeção otimista inicial.

A Plataforma Liderança Sustentável, vale destacar, é um movimento, realizado pela consultoria Ideia Sustentável, que, ao contar as histórias de mais de 100 CEOs e executivos consagrados no tema da sustentabilidade, visa inspirar e educar jovens líderes para os valores estruturantes do conceito, como ética, transparência, diversidade, respeito ao outro e cuidado com o meio ambiente. Ampara-se em duas teses centrais: a primeira parte da constatação de que a liderança, nos seus mais diversos níveis, representa o fator mais importante para o sucesso de qualquer esforço de incorporação da sustentabilidade à gestão de um negócio e à cultura de uma empresa. E a segunda reproduz uma ideia de Howard Gardner, professor da Universidade de Harvard, de que um dos segredos de um bom líder – talvez, o mais relevante deles – é a comunicação eficaz de uma boa história. Líderes engajados mobilizam negócios para a sustentabilidade.

Líderes capazes de contar boas histórias, com paixão nos olhos, envolvem as pessoas que farão os negócios rodarem com sustentabilidade.

Dois são os aspectos distintivos do método da Plataforma – fundamentado no conceito de storytelling – em relação aos convencionais business cases habitualmente usados em escolas de negócio: 1) em vez de enfatizar a dimensão do negócio, normalmente estruturada em respostas técnicas para desafios de gestão, assume propositalmente uma dimensão mais “humana”, baseada em narrativas que proporcionam, mais do que insights “técnicos”, reflexões acerca de vivências, valores, crenças e escolhas; e 2) em vez de se focar no resultado final como único eixo de interesse, ressalta também o percurso, privilegiando histórias que mostram como os líderes enfrentaram os obstáculos, onde erraram, quais soluções encontraram e, principalmente, o que aprenderam. A caminhada – e o que se aprende ao longo dela – é, para nós, tão importante quanto o destino final.

HISTÓRIAS DE LÍDERES COM A MÃO NA MASSA Novo ciclo significa, na prática, novos desafios, apesar da mesma fonte de missão original. Este livro propõe-se, justamente, a reforçar o compromisso essencial da Plataforma Liderança Sustentável com a gestão de conhecimento relevante em sustentabilidade empresarial. Das 12 histórias editadas pelo jornalista e consultor assistente Fábio Congiu, três se concentram em desafios e aprendizados decorrentes

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da inserção do tema na agenda das empresas. São os casos de Maike Mohr, responsável pelo complexo processo de alinhamento das mais de 300 cooperativas ligadas à Unimed Brasil em torno de um conceito e princípios comuns; Daniela Gentil, que participou ativamente da internalização do conceito de sustentabilidade na Ultragaz, desde as primeiras ações regionais até o engajamento interno de colaboradores e lideranças; e Juliana Nunes, executiva com quase 20 anos de atuação no tema, ampla experiência em comunicação e governança e passagens marcantes por grandes empresas multinacionais.

Cinco executivos compartilham insights sobre estratégia e planejamento de sustentabilidade. Denise Hills, por exemplo, discorre sobre a importância de o Itaú Unibanco vir estabelecendo diretrizes socioambientais para processos e produtos e adotando compromissos voluntários para orientar práticas de negócios. Já Luciana Alvarez conta como a Duratex procurou engajar todo o time da companhia em torno das preocupações socioambientais por meio de uma estratégia desenvolvida junto a diversas áreas. Pedro Massa explica como a Coca-Cola Brasil tem buscado gerar valor para a sociedade e o planeta a partir do seu core business, e não exclusivamente com iniciativas socioambientais pontuais. Luiz Rielli destaca a influência das tendências de mercado para o setor de atuação da AES Brasil na definição de uma visão de sustentabilidade mais conectada com o negócio. E Gleice Donini, por sua vez, fala do desafio de implantar um planejamento estratégico específico para o tema na Cielo, convencendo a organização de seu papel no apoio ao empreendedorismo no Brasil.

Outros quatro líderes, por fim, focam-se em inovação e novos negócios. Jorge Soto, da Braskem, levanta provocações sobre temas que devem impactar o mercado nos próximos anos – como o pagamento por externalidades e o desafio de a sociedade se tornar carbono neutro até 2070. David Canassa conta como a Votorantim encontrou na análise de riscos uma das ferramentas mais eficazes para identificar oportunidades de inovar em processos e produtos. Fernando Eliezer Figueiredo fala do empenho da Schneider Electric em desenvolver soluções inovadoras para melhorar a eficiência energética de seus stakeholders e Ligia Camargo, da Danone, ressalta a importância da comunicação para transformar hábitos de consumo.

Não espere encontrar nos depoimentos indicações de “receitas”, muito menos recomendações técnicas acompanhadas de modelos prontos e acabados. Meu convite é que você, leitor, permita-se aprender com as experiências dos executivos, extraindo delas as ideias especialmente aplicáveis a sua realidade pessoal ou de sua empresa. Desfrute da leitura com coração e mente abertos e assista depois às vídeo-palestras no portal www.plataforma.ideiasustentavel.com.br.

RICARDO VOLTOLINI Diretor-Presidente da consultoria Ideia Sustentável e idealizador da Plataforma Liderança Sustentável

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MANIFESTO PLATAFORMA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL

Por negócios com valores A

Plataforma Liderança Sustentável inaugura um novo ciclo e assume como bandeira uma mensagem que, desde sempre, fez parte de sua missão: a dos Negócios com Valores. Valores geram valor eco-

nômico – eis uma ideia-força cujo tempo definitivamente chegou. E chegou para ficar.

Não só como resposta às evidências recentes de que ausência de valores destrói o valor econômico de empresas e países, deixando um rastro de incredulidade, desconfiança e indignação. Mas pela expansão da consciência, ainda que lenta, de uma nova e bem-vinda noção de sucesso empresarial.

O lucro mais admirado – não tenhamos dúvida – será aquele que vier em benefício, não em prejuízo, de pessoas e do meio ambiente. E quem insistir nos velhos modelos de pensar e fazer negócios arriscará o seu futuro.

Colaboradores, fornecedores, investidores, consumidores e sociedade querem empresas melhores. Empresas melhores são as mais sustentáveis.

São as que agem com ética, transparência, integridade e responsabilidade, ponderando as suas decisões a partir de um equilíbrio das dimensões econômica, social e ambiental.

São as que respeitam as pessoas e os seus direitos.

São as que valorizam a diversidade e os diferentes jeitos de ser, pensar e viver.

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São as que compreendem os seus principais impactos socioambientais e atuam firmemente para reduzi-los, eliminá-los ou compensá-los.

São as que geram valor para todos os públicos de interesse.

São as que se comprometem com a agenda 2030 e os 17 Objetivos do Desenvolvimento Sustentável.

Empresas melhores são, enfim, aquelas que agem movidas por valores. Valores éticos e humanos elevados.

Empresas mais sustentáveis só são possíveis com líderes capazes de entregar resultados e valores.

Líderes com coragem, paixão, resiliência e coerência entre discurso e prática.

Com altruísmo, visão sistêmica e noção de interdependência.

Que transformam riscos em oportunidades para as pessoas e a sociedade, por meio de inovação em processos e produtos.

Que educam outros líderes e criam cultura de sustentabilidade.

Líderes sustentáveis são cada vez mais necessários.

Líderes sustentáveis, somos cada vez mais imprescindíveis.

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MAIKE MOHR Gestora de Sustentabilidade da Unimed do Brasil

Se inserir sustentabilidade na agenda de uma empresa já representa um trabalho bastante complexo, fazê-lo em mais de 300 cooperativas envolve um desafio difícil até de se imaginar. Mas Maike Mohr o enfrentou e participou de um processo que levou a Unimed Brasil a se tornar referência no tema, desenvolvendo um conjunto de indicadores socioambientais para avaliar as unidades e alinhá-las em torno do Triple Bottom Line1.

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Centenas de cooperativas, um só princípio

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alar em Sustentabilidade na gestão do Sistema Unimed é sempre um desafio, a começar pela grandiosidade dos números envolvidos e pelo modelo de negócio. Formamos hoje o maior Sistema

de Cooperativas de Serviços Médicos do mundo: um total de 348 cooperativas, representando 31% das operadoras de plano de saúde do Brasil e 38% dos beneficiários de todo o país. Somos responsáveis, em outras palavras, por mais de 18 milhões de clientes, 114 mil cooperados e pela geração de 94 mil empregos diretos.1 Em 2017, completo 28 anos de Sistema Unimed. Iniciei minha carreira na Unimed de Blumenau, uma cooperativa denominada Singular, isto é, prestadora direta de atendimento. As unidades desse segmento são ligadas a uma Federação, que, por sua vez, responde à Confederação Nacional – a Unimed do Brasil.

1. Conhecido como “Tripé da Sustentabilidade”, o conceito criado pelo consultor John Elkington, fundador da Volans, corresponde aos resultados de uma organização medidos em termos sociais, ambientais e econômicos.

A cooperação é a convicção plena de que ninguém pode chegar à meta se não chegarem todos.

Virginia Burden

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Na área de Responsabilidade Social, a base da minha formação foram os sete princípios do cooperativismo: 1) Adesão voluntária e livre; 2) Gestão democrática; 3) Participação econômica dos membros; 4) Autonomia e independência; 5) Educação, formação e informação; 6) Intercooperação e 7) Interesse pela comunidade. Embora, à época, muito se questionasse a respeito das iniciativas sociais nas empresas, sempre tive a certeza da diferença entre assistencialismo e sustentabilidade, conceito que se tornaria, uma vez inserido na gestão corporativa, um caminho sem volta para a sobrevivência das organizações.

Cada um dos princípios está diretamente ligado à sustentabilidade, mas o sétimo tornou-se o grande impulsionador do tema nas Unimeds. Em 2001, a Unimed do Brasil elaborou a primeira Política Nacional de Responsabilidade Social do Sistema, movimento que ganhou força ao longo dos anos e se converteu em mais de 1,5 mil práticas, projetos e programas relacionados a questões socioambientais. Além disso, instituiu-se o Comitê Nacional de Responsabilidade Social e a realização de encontros anuais entre profissionais da área.

No ano seguinte, a Unimed do Brasil passou a integrar o Grupo de Trabalho organizado pelo Instituto Ethos que discutia a NBR 160012, de Responsabilidade Social, e dois anos depois o mesmo grupo já debatia a elaboração da ISO 260003. Mas 2003 marcou efetivamente o movimento da gestão para a sustentabilidade na organização. O primeiro passo consistiu em analisar as ações de cada unidade relacionadas ao tema e, inspirados no Modelo de Indicadores do Instituto Ethos4, criamos o Selo Unimed de Responsabilidade Social, processo de certificação composto por critérios que consideravam também os Princípios Cooperativistas. A iniciativa resultou em um autodiagnóstico para as Unimeds e, principalmente, permitiu à Confederação estabelecer programas e diretrizes nacionais.

Naquele mesmo ano, participei do processo seletivo interno para assumir a coordenação da área de Reponsabilidade Social. Os indicadores do Selo Unimed permitiram meu aprofundamento em questões que ainda eram pouco discutidas internamente, e essa dedicação, somada ao apoio da diretoria e ao engajamento de toda cooperativa, nos levaram a ocupar sempre as primeiras posições no selo nacional, me encorajando a propor aos diretores da Unimed Blumenau a busca pela certificação ABNT NBR 16.001:2004.

Desafio aceito. E em 2007, já nos tornávamos a primeira cooperativa certificada e a segunda empresa em todo o Brasil.

2. A NBR 16001 foi concebida com base nas três dimensões da sustentabilidade – econômica, social e ambiental –, estabelecendo os requisitos para a implementação de um Sistema de Gestão de Responsabilidade Social (SGRS) passível de integração com outros sistemas. Um SGRS eficaz permite promover a cidadania, o desenvolvimento sustentável e a transparência das atividades da organização.

3. Norma de Responsabilidade Social que fornece orientações para quaisquer organizações, independente de seu porte ou localização, sobre: conceitos, termos e definições referentes à responsabilidade social; histórico, tendências e características da responsabilidade social; temas centrais e as questões referentes à responsabilidade social; identificação e engajamento de partes interessadas; comunicação de compromissos e desempenho.

4. Indicadores Ethos são uma ferramenta de gestão que visa apoiar as empresas na incorporação da sustentabilidade e da responsabilidade social empresarial (RSE) em suas estratégias de negócio, de modo que este venha a ser sustentável e responsável.

A ferramenta é composta por um questionário que permite o autodiagnóstico da gestão da empresa e um sistema de preenchimento on-line que possibilita a obtenção de relatórios, por meio dos quais é possível fazer o planejamento e a organização de metas para o avanço da gestão na temática da RSE/Sustentabilidade.

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Considero esse processo um marco na minha trajetória profissional. Passamos a, de fato, incorporar a sustentabilidade na gestão e, aos poucos, observávamos o quanto conseguíamos reduzir riscos e ter a consciência dos impactos positivos ou negativos que as empresas podem causar. Assim, meus esforços renderam, em 2010, um convite para coordenar a área de Responsabilidade Social da Unimed do Brasil. E o desafio cresceu: fazer com que as Unimeds pudessem elevar os estágios alcançados pela certificação do grupo.

Como uma das primeiras inciativas, revisamos o processo de certificação e formamos um grupo de avaliadores com profissionais de mercado; dessa forma, além de possibilitar uma análise mais crítica, asseguramos uma maior imparcialidade, eximindo influências de políticas internas no resultado. Outra ação importante foi direcionar a equipe da área a auxiliar as Unimeds na elaboração de planos de ação de melhoria frente ao resultado alcançado. O êxito do nosso empenho se comprova nos números: em 2003, 86% das Unimeds se encontravam nas fases iniciais (1 e 2) dos indicadores; hoje, 60% delas estão nos estágios mais avançados, indicando a internalização da sustentabilidade na gestão. O Selo passa por revisões constantes e customizações, como em 2015, quando realizamos a primeira edição do Selo para Hospitais Unimed.

Com a evolução dos indicadores e dos nossos processos, renomeamos a área de Responsabilidade Social, em 2014, para Gerência de Sustentabilidade, assumindo-se, assim,

Ao incorporar, de fato, a sustentabilidade na gestão, passamos aos poucos a observar o quanto conseguíamos reduzir riscos e também a ter consciência dos impactos positivos ou negativos que as empresas podem causar.

um novo posicionamento na organização: o tema passou a fazer parte da estratégia e a envolver todos os níveis. Com a mudança, novos programas passaram a ganhar força, como Projeto CO2 Neutro5 e a revisão da Política Nacional de Sustentabilidade, hoje pautada em três grandes pilares: Saúde Social, em que trabalhamos o Desenvolvimento Humano, Saúde, Comunidade, Cultura e Suprimento Local e Responsável; Saúde Econômica, concentrado em Compras Sustentáveis, Estímulo ao Cooperativismo, Excelência e Inovação, Ética e Transparência na Gestão Econômico-Financeira; e Saúde Ambiental, ligado a Resíduos, Consumo Consciente e Emissões de Gases de Efeito Estufa.

5. O projeto teve início com a proposta de ser uma calculadora de emissões de CO2 e evoluiu para o desenvolvimento de um software para obter o inventário das emissões de GEE completo, de acordo com as normas ISO 14.064, IPCC 2006 e do GHG Protocol, que padronizam a medição e realização de inventários de emissões de GEE, colaborando para confiabilidade dos dados.

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Líder 2030 Talks // Maike Mohr

Com essas mudanças, o Sistema Unimed passou a ser também influenciador das discussões relacionadas à sustentabilidade internacionalmente e integrou, em 2015, o Comitê Consultivo da ACI (Aliança Cooperativista Internacional), cujo objetivo era discutir indicadores socioambientais para as cooperativas e a importância deles para o alcance dos ODS6 (Objetivos do Desenvolvimento Sustentável). Em março de 2017, a propósito, a reunião do conselho da ACI foi sediada pela Unimed do Brasil, e as atividades se iniciaram com um seminário sobre a importância das cooperativas para o alcance dos ODS.

O profissional de sustentabilidade deve saber falar sobre o conceito das mais diferentes formas, de acordo com cada público de interesse, o que exige conhecer a fundo os mais variados processos da empresa.

CUMPRIR LEGISLAÇÕES OU DESENVOLVER INOVAÇÕES Sempre me incomodou a habitual distorção do significado de sustentabilidade. Os ruídos de comunicação em torno do conceito, muitas vezes, levaram-me a situações em que eu precisei me adaptar e utilizar uma estratégia recorrente de falar sobre o mesmo tema de formas diferentes, de acordo com os públicos interlocutores.

Hoje recomendo aos profissionais da área esse cuidado, que implica a necessidade de conhecer os mais diversos processos da empresa, pois somente assim ele poderá contribuir para a incorporação da sustentabilidade de maneira transversal ao negócio.

Em minhas visitas às Singulares e Federações Unimed, costumo questionar os profissionais de Sustentabilidade sobre o índice de sinistralidade – equilíbrio entre receita e despesa das operadoras de planos de saúde. Se ele não souber responder, identifico imediatamente um problema, pois como podemos propor inovações – sejam elas

sociais, ambientais ou de gestão – sem saber se teremos recursos financeiros para sua viabilização? Os profissionais precisam estar atentos à estratégia do negócio e, assim, avaliar todos os impactos positivos e negativos de sua operação. Caso contrário, alguns indicadores só apresentam melhores resultados quando se implantam novas normas do setor, como a Resolução Normativa nº 277, que instituiu o

6. Acordo firmado em 2015, na Cúpula das Nações Unidas para o Desenvolvimento Sustentável, que contempla 17 Objetivos e 169 metas, envolvendo temáticas diversificadas, como erradicação da pobreza, segurança alimentar e agricultura, saúde, educação, igualdade de gênero, redução das desigualdades, energia, água e saneamento, padrões sustentáveis de produção e de consumo, mudança do clima, cidades sustentáveis, proteção e uso sustentável dos oceanos e dos ecossistemas terrestres, crescimento econômico inclusivo, infraestrutura e industrialização, governança e meios de implementação. Os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU deverão orientar as políticas nacionais e as atividades de cooperação internacional nos próximos 15 anos, sucedendo e atualizando os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM).

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Programa de Acreditação de Operadoras de Planos de Saúde7. Muitos requisitos da norma contemplam questões de sustentabilidade que, se nós, os profissionais da área, não soubermos traduzir para todos os colaboradores, gestores e diretores, correremos o risco de sempre cumprir legislações em vez de desenvolver inovações.

Embora a cada quatro anos tenhamos um processo eleitoral que elege parte ou a totalidade de novos diretores, percebo como a sustentabilidade já entrou efetivamente não só no discurso dos que ingressam, mas na estratégia da Unimed como um todo. Acredito que esse cenário seja fruto do constante e profícuo trabalho desenvolvido nas Singulares. Incluir a temática da sustentabilidade nas mais distintas formações de cooperados e colaboradores tem sido um plano bem-sucedido.

SUSTENTABILIDADE, O GRANDE DESAFIO DO SETOR DE SAÚDE O setor da saúde por si só apresenta vários desafios, mas os elevados custos – em especial, os que envolvem medicamentos e materiais como órteses e próteses –, sem dúvida, representam uma grande preocupação para

Precisa-se rever o modelo assistencial do setor da saúde, hoje pautado no tratamento de doenças, não na promoção da saúde, realizando, por exemplo, um acompanhamento do beneficiário por uma equipe multidisciplinar com abordagem holística.

o equilíbrio econômico-financeiro. Quanto à dimensão social, precisa-se rever o modelo assistencial, hoje pautado na doença, não na saúde; nosso papel consiste, portanto, em fortalecer a Atenção Integral à Saúde, que prevê o acompanhamento do beneficiário por uma equipe multidisciplinar com uma abordagem holística.

Além dessa mudança, precisamos intensificar, junto à Agência Nacional de Saúde8, a regulamentação de planos acessíveis, cada vez mais necessários a um país em profunda crise econômica e política. O que proponho visa gerar valor compartilhado, pois quanto mais trabalharmos com foco na prevenção, mais reduziremos os impactos sociais, econômicos e ambientais.

7. Programa que visa certificar a qualidade assistencial das operadoras de planos de saúde, de acordo com avaliação feita por entidades de acreditação homologadas pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) e, a partir de 03/05/2013, obrigatoriamente habilitadas pelo Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO). A análise das empresas leva em conta diversos pontos para conceder a certidão, como a administração, a estrutura e a operação dos serviços de saúde oferecidos, o desempenho da rede de profissionais e de estabelecimentos de saúde conveniados e o nível de satisfação dos beneficiários.

A certidão de acreditação pode ser conferida em 3 níveis: Nível I (operadoras de planos de saúde avaliadas entre 90 e 100 pontos); Nível II (entre 80 e 89 pontos) e Nível III (entre 70 e 79 pontos).

8. Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) é a agência reguladora vinculada ao Ministério da Saúde responsável pelo setor de planos de saúde no Brasil.

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Ainda falando em mudanças, existe um forte trabalho

Quanto mais trabalharmos com foco na prevenção, e não no tratamento de problemas de saúde, mais reduziremos os impactos sociais, econômicos e ambientais de nossas atividades.

para implantação do Registro Eletrônico de Saúde9, que, além de evitar a solicitação de exames repetidos, se tornará uma excelente ferramenta de gestão, capaz de contribuir na precisão de um atendimento, pois a base de dados do paciente possibilitará saber fatores de saúde fundamentais – especialmente nos atendimentos emergenciais.

O Sistema Unimed é composto por médicos que se tornam cooperados. Dessa forma, cada um deles, ao ingressar na cooperativa, deve ser preparado, desde o começo, para um empreendimento coletivo, que requer um conhecimento além de suas habilidades da medicina; eles precisam ser desenvolvidos na gestão do negócio. E sustentabilidade é imprescindível a esse processo.

Com uma trajetória profissional de 28 anos no Sistema Unimed, posso afirmar que, constantemente, temos no-

vos desafios, seja no convencimento dos dirigentes que assumem cargos em suas cooperativas, seja pela velocidade das inovações no campo da saúde ou pelos efeitos perniciosos políticos de nosso país. Mas um profissional da área, posso garantir, não desiste de enfrentá-los.

9. Ferramenta para os médicos proverem com qualidade e segurança um cuidado integrado aos seus pacientes. Resumidamente, trata-se de um repositório eletrônico de informações em torno da saúde das pessoas, possibilitando um panorama de seus históricos clínicos. Entre os principais benefícios da adoção do Registro Eletrônico estão: reduzir a possibilidade de erros médicos; proporcionar ao médico a gestão de conhecimento dentro do seu próprio consultório, ampliando, inclusive, a eficácia das suas atividades gerenciais e burocráticas; e contribuir para diminuição dos custos do setor, principalmente por meio da redução da superutilização (duplicação de exames de laboratório) e da má utilização de serviços (fraudes, erros diagnósticos).

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Veja a palestra de MAIKE MOHR na Plataforma Lideranรงa Sustentรกvel: https://goo.gl/oEMWQM

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JORGE SOTO Diretor de Desenvolvimento Sustentável da Braskem

Com o diferencial de assumir, já no seu nascimento, o compromisso público de investir em inovação e desenvolvimento sustentável, a Braskem se estabeleceu como referência no mercado, principalmente pela criação do plástico verde; Jorge Soto, porém, destaca que ainda há muito a ser feito na jornada da companhia e do setor, destacando desafios como o pagamento por externalidades, trade-offs e o senso de urgência.

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Em busca da moeda de ouro

E

ntre 2008 e 2016, no mínimo seis capítulos de livros registraram os esforços da Braskem na ampliação de suas contribuições para o desenvolvimento sustentável. E a relevância da inovação para a

empresa foi um tema comum a todos eles: como ela reforça a integração da sustentabilidade à estratégia dos negócios1,2,3; como essa integração pode se converter em um diferencial para a indústria química4

e promover a superação do estágio de mesmice da “melhoria contínua”5; e como fortalece as relações6, agregando valor a diversas partes interessadas.

1. Alexandre Szkol (2008). Geopolítica e gestão ambiental do petróleo. Capítulo de Jorge Soto, Alessandra Magrini e Rogério Valle: Indústria química brasileira e o desenvolvimento sustentável.

2. Ricardo Voltolini (2014). Líderes Sustentáveis com a Mão na Massa. Capítulo: Jorge Soto – Construindo no dia a dia a visão de ser líder global em química sustentável.

3. Ricardo Voltolini (2016). Sustentabilidade como Fonte de Inovação – Oito Entrevistas com Líderes que Estão Criando o Futuro no Presente.

Capítulo: Luciano Guidolin – Inovação e sustentabilidade, irmãs siamesas.

4. Fernando Almeida (2012). Desenvolvimento Sustentável 2012-2050. Capítulo de Jorge Soto: “A Química Sustentável: desafios, dilemas e perspectivas.

5. Ricardo Voltolini (2013). Escolas de Líderes Sustentáveis – Como empresas estão envolvendo e educando líderes para a sustentabilidade.

Capítulo: Carlos Fadigas – Coragem para criar o futuro.

6. Osvaldo Quelhas, Marcelo Meiriño, Sergio França e Cid Alledi Filho (2015).

Transformação organizacional para a sustentabilidade. Capítulo de Maria Edmund Burke Cristina Lopes Fedato, Cecilia Seravalli Soares e Jorge Soto: Gestão da cadeia de valor: construindo relações para a sustentabilidade do negócio.

Inovar não é reformar.

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Líder 2030 Talks // Jorge Soto

Não sem motivo, portanto, proponho-me, neste artigo, a aprofundar minhas reflexões sobre: por que inovação é cada vez mais necessária? Quais seus potenciais mais relevantes? Que aprendizados tivemos na Braskem buscando integrar desenvolvimento sustentável e inovação? Que desafios se apresentam para o futuro e como estamos nos preparando para enfrentá-los?

CRESCENTE IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO Há duas agendas globais em curso com fortes implicações locais. A primeira é a do enfrentamento das mudanças climáticas. A grande maioria dos especialistas afirma que elas já estão em curso – na Braskem, aliás, não temos dúvida7. Os mesmos estudiosos apontam que, para evitarmos alcançar uma variação de temperatura maior que 2°C em relação à era pré-industrial8, devemos nos tornar uma sociedade carbono neutro entre os anos de 2060 a 2070. Ou seja, daqui a 50 anos, tudo que vemos hoje deverá ter mudado.

Nossa forma de transportar, aquecer, vestir, alimentar, construir, embalar, medicar, comunicar, disponibilizar e tratar a água. Tudo. Todas essas atividades emitem gases de efeito estufa. Novas formas de produzir e de satisfazer nossas necessidades terão de ser desenvolvidas.

A segunda agenda é a que a ONU chamou de Objetivos do Desenvolvimento Sustentável. Pretende-se, até 2030, acabar com a pobreza, com a fome, prover uma vida saudável para todos, entre outros desafios. Trata-se de 17 objetivos amplos e desafiadores voltados a inspirar uma forma inclusiva de alcançar a prosperidade, “sem deixar ninguém para traz”. Mas como iremos atingi-los, dentro dos limites do planeta, com uma população crescente? Seguramente, não da forma que produzimos e consumimos hoje, pois a ONU projeta que seremos 8,5 bilhões daqui a 13 anos. A inovação torna-se cada vez mais crucial.

POTENCIAL EXPONENCIAL Dos apontamentos anteriores, vem como consequência a pergunta: mas será a inovação suficiente? É preventivo dizer que não, a fim de alocar mais responsabilidade sobre cada um de nós, cidadãos-consumidores, mas basta se fazer algumas perguntas básicas – quantos anos nossos avós viveram? Quantos irmãos tiveram? Qual seu nível educacional? Dispunham de esgoto em casa?

Conviviam com algum amigo estrangeiro? – para perceber como os tempos mudaram rapidamente.

Olhando para traz e fazendo uma análise das estatísticas de algumas variáveis no Brasil, constatam-se facilmente melhorias gritantes. A expectativa de vida de um brasileiro nascido em 1900, por exemplo, era de 33 anos; em 2014, mais de 75 anos9 (duas vezes maior). A taxa de fecundidade em 1940 girava em torno de 6,16 filhos; em 2014, chegou a 1,5710 (quatro vezes menor). O índice de analfabetismo no Brasil caiu de 65,3% em 1900 para 13,6% em 200010 (cinco vezes menor). Em

7. Um exemplo: no Rio Grande do Sul, em um dos locais de atracação de navios, o índice de dias que não podemos fazê-lo (no período de 12 meses) devido a intempéries saiu de 25% na década de 1990 para 50% no ano passado.

8. Valor do acordo de Paris para evitar perdas muito graves para a humanidade.

9. Dados do IBGE. 10. Dados do Ministério da Educação – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira.

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1970, apenas 13,2%10 das pessoas contavam com rede de esgoto; em 2015, o número subiu para 50,3% 11 (quatro vezes maior).

Em outras palavras, se olharmos para frente, o potencial é exponencial. Peter Diamandis e Steven Kotler afirmam que um “mundo de abundância” seria possível graças à evolução tecnológica12. No ambiente de que sou mais próximo, o da indústria química, já se assumiu o potencial da impressão 3D, dos polímeros inteligentes (materiais capazes de se regenerar quando danificados), dos materiais sintéticos super-resistentes (já em uso na fuselagem de aviões), dos biopolímeros (reduzem a dependência de fontes fósseis), entre outras tantas inovações.

DOS COMPROMISSOS COM INOVAÇÃO SUSTENTÁVEL ÀS REALIZAÇÕES Se há tanto potencial, o que estamos esperando? Felizmente, não estamos. Em 2002, a Braskem foi criada com o compromisso público de investir em inovação e desenvolvimento sustentável13. Desde então, vivenciamos muitas experiências e acumulamos aprendizados.

Aprendi, por exemplo, que, assim como o desenvolvimento sustentável, a inovação não é exclusividade da área que recebe seu nome. Ano após ano, cada integrante da Braskem define seus desafios em alinhamento com seu líder. Quanto maior o desafio, mais próximo da inovação ele fica.

Aprendi também que as fontes da inovação não estão apenas dentro de casa – e a colaboração potencializa sua velocidade e resultados. Temos feito parcerias com universidades, centros de pesquisa, fornecedores, clientes e, mais recentemente, com novos empreendedores.

E outra lição: quanto mais abrangente a aplicação da inovação, maior é seu potencial. Normalmente a associamos a produtos ou serviços, mas inovação também se aplica a novos recursos, processos e a novos modelos de negócios.

A criação do nosso polietileno de origem renovável, por exemplo, começou inovando já na sua forma de finan-

Aprendi que as fontes da inovação não estão apenas dentro de casa – e a colaboração potencializa sua velocidade e resultados. Temos feito parcerias com universidades, centros de pesquisa, fornecedores, clientes e, mais recentemente, com novos empreendedores.

ciamento, com um acordo financeiro firmado com um

11. Dado do Instituto Trata Brasil.

12. Peter H. Diamandis e Steven Kotler (2012). Abundância – O Futuro é Melhor do que Você Imagina.

13. Compromisso público e relatório anual disponíveis em: www.braskem.com.br

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Líder 2030 Talks // Jorge Soto

futuro cliente. Olhando para uma fonte relativamente abundante no Brasil (etanol da cana-de-açúcar), nossa equipe de tecnologia iniciou seu desenvolvimento em 2007. Em 2010, com um investimento de R$ 500 milhões na primeira fábrica de “plástico verde”, nos tornamos o maior produtor mundial de biopolímeros. Com o sucesso, decidimos investir, também em 2010, em um centro de pesquisa focado no desenvolvimento da química a partir de renováveis.

Já em 2015, sem qualquer inovação tecnológica, mas sim, de modelo de negócio, lançamos uma plataforma de valorização dos resíduos plásticos, chamada Wecycle. Pela primeira vez, a Braskem colocou à disposição da sua cadeia de clientes tanto seu conhecimento no desenvolvimento de produtos quanto seus relacionamentos com determinados stakeholders para promover a reciclagem de resíduos plásticos.

Alguns projetos com clientes evoluíram satisfatoriamente, a ponto de termos lançado, em 2016, as primeiras resinas com conteúdo reciclado do nosso portfólio.

Naquele mesmo ano, mais uma iniciativa inovadora passou a fazer parte da nossa estratégia: o Braskem Labs. Trata-se de uma aceleradora de projetos ligados à química ou ao plástico que, além de inovadores, têm de gerar benefícios socioambientais. Visando iniciar um relacionamento estruturado com startups, a ação apoia empreendedores a fortalecer seus negócios, como nos casos do ColOff Industrial14 e do Piipee15. O sucesso do Braskem Labs nos levou, em 2017, a ampliar seu escopo. Iremos lançar duas iniciativas complementares. Uma visando apoiar projetos em um estágio mais preliminar e outra focando projetos capazes de resolver algum problema socioambiental da nossa própria empresa.

Além disso, em 2016, anunciamos o desenvolvimento de uma solução em polietileno verde capaz de ser usada em impressoras 3D em gravidade zero. A inovação decorreu de uma parceria inusitada e ousada com a Made in Space, empresa norte-americana voltada ao desenvolvimento da manufatura do futuro, fora da Terra.

Esses exemplos representam inovações “fora da curva”, mas alinhadas aos princípios do desenvolvimento sustentável. E esse alinhamento é cada vez mais presente. Em 2013, por sinal, discutimos qual seria o propósito da Braskem e definimos da seguinte forma: melhorar a vida das pessoas criando as soluções sustentáveis da química e do plástico.

PAGAMENTOS POR EXTERNALIDADES, TRADE-OFFS, VIÉS ECONÔMICO E OUTROS DESAFIOS Da forma que descrevi, parece que esta caminhada já está completamente pavimentada e tem sucesso garantido. Infelizmente, não funciona assim. O presente e o futuro ainda são desafiadores.

14. Empresa fabricante do produto ColOff®, revestimento para assento sanitário que confere conforto e higiene ao paciente e evita a contaminação das amostras e de quem o utiliza. O produto possui duas versões distintas, uma para o varejo e outra para o mercado hospitalar e diagnóstico. Para ajudar o consumidor a reconhecer o Plástico Verde no material da ColOff Industrial, os produtos contarão com o selo I’m green, que garante a origem renovável da embalagem.

15. O Piipee é uma solução biodegradável que elimina em 100% o uso da descarga ao urinar, economizando até 75% da água potável utilizada em vasos sanitários. O dispositivo é acoplado à bacia sanitária ou mictório sem a necessidade de reformas e, quando acionado, libera o Piipee, que atua nas características físico-químicas da urina, removendo o odor, alterando a coloração e higienizando o vaso.

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Lembro claramente da nossa empolgação com as primeiras manifestações dos nossos clientes – ou dos clientes deles – quanto ao interesse pelo desenvolvimento do polietileno de origem renovável.

Nosso presidente à época chegou a noticiar que tínhamos uma expectativa de demanda três vezes superior a nossa oferta, mas outra realidade se impôs. Apesar de ser muito competitivo entre os biopolímeros, o produto é mais caro do que o tradicional, à base de petróleo ou gás, e essa expectativa de uma demanda imediata tão superior à capacidade de produção não se concretizou. O sistema econômico não reconhece externalidades ambientais. Produtos com mais impactos negativos não pagam por seus danos sobre o ambiente ou a sociedade; já aqueles com efeitos positivos não são “remunerados” por eles. Pelo menos nas questões climáticas, uma solução para esse quadro se vislumbra: a precificação do carbono. Mais de 12% das emissões mundiais16 se encontram em algum sistema de precificação. O desafio reside na ampliação do uso dessa ferramenta para todos os países do mundo, inclusive o Brasil.

Lidar com trade-offs – termo da língua inglesa que define uma situação de conflito de escolha – constitui outro desafio. Fizemos a avaliação do ciclo de vida de diversos tipos de copos para identificar qual seria o melhor no caso de escassez hídrica; os descartáveis, de plástico, ganharam com folga de outras soluções retornáveis. De um lado, os retornáveis devem ser lavados. De outro, os descartáveis, não, mas geram mais resíduos. Qual a melhor opção? A reciclagem dos copos pode ser a solução, mas, no Brasil, ainda estamos engatinhando no tratamento adequado dos resíduos sólidos urbanos.

A prevalência do viés econômico no mercado como um todo também representa um desafio importante para a sustentabilidade. A orientação dos negócios continua a ser principalmente financeira. Nada condenável. Somos uma empresa privada. E não há empresa verde no vermelho. Por outro lado, a solução das mazelas socioambientais explicitadas nos ODS é oportunidade para o desenvolvimento de negócios.

Como alimentar centenas de milhões de famintos de forma acessível? Como levar água para outros tantos milhões de pessoas? Estamos dentro – e fazemos parte – de um grande transatlântico. Ele tem seu motor próprio, as chamadas “forças de mercado”, e reorientar os negócios não é tão simples. Mas a inovação é fundamental nessa reorientação.

Por fim, destaco como desafio a necessidade de senso de urgência. Há questões globais e locais que deixam claro a necessidade de agirmos de forma rápida. A data alvo dos ODS, 2030, está ao alcance das nossas vistas. Mas os novos desenvolvimentos responderão em tempo? Diamandis e Kotler acreditam que sim. Pela nossa experiência, alguns projetos são bem-sucedidos, outros caminham mais devagar do que esperávamos e alguns nem sequer funcionam. O desafio é mudar inclusive a forma de inovar. Não sei a fórmula, mas seguramente devemos ousar mais, criar de forma mais aberta, com mais parceiros, com mais cooperação e, em especial, mais rapidamente.

16. Dado da Carbon Pricing Leadership Coalition, liderado pelo Banco Mundial.

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A busca da sustentabilidade nos coloca muitos desa-

Não conseguiremos avançar no desenvolvimento sustentável sem inovação, e as inovações que não considerarem benefícios concretos para os impactos socioambientais não serão, de fato, inovação. Serão mais do mesmo.

fios, mas espero ter deixado claro que eles representam também oportunidades. Como disse Guidolin17, “a inovação e a sustentabilidade são irmãs siamesas”, ou como eu mesmo costumo dizer, “são duas faces da mesma moeda”. E essas faces, como em qualquer moeda, são indissociáveis. Não conseguiremos avançar no desenvolvimento sustentável sem inovação, e as inovações que não considerarem benefícios concretos para os impactos socioambientais não serão, de fato, inovação. Serão mais do mesmo.

Estou convicto de que a moeda da qual inovação e sustentabilidade representam as duas faces pode ser de ouro: ela tem tudo para gerar também resultados financeiros. Se ainda não gera, carece de mais inovação, seja no âmbito de seus processos, de seu negócio ou do sistema econômico. Ou – por que não?

– em todos eles.

17. Ricardo Voltolini (2016). Sustentabilidade como Fonte de Inovação – Oito Entrevistas com Líderes que Estão Criando o Futuro no Presente. Capítulo: Luciano Guidolin – Inovação e sustentabilidade, irmãs siamesas.

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Veja a palestra de JORGE SOTO na Plataforma Lideranรงa Sustentรกvel: https://goo.gl/Hj6w6G

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DENISE HILLS Superintendente de Sustentabilidade e Negócios Inclusivos do Itaú Unibanco

O papel do profissional de sustentabilidade, segundo Denise Hills, é falar sobre o tema nas empresas, “traduzi-lo” para os colaboradores das mais diversas áreas e propor, constantemente, novas reflexões, a fim de incorporá-lo à estratégia dos negócios e assegurar sua posição na agenda da companhia.

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Novas perguntas sem respostas prontas

Q

uando reflito sobre sustentabilidade no Itaú Unibanco, sinto orgulho pela forma como o tema tem evoluído na organização e por ter a oportunidade de fazer parte desta história. Mesmo ciente dos desafios

ainda por vir, continuo confiante por saber que cada colaborador, cliente, acionista, fornecedor ou parceiro percebe nossas ações sustentáveis não como questões abstratas ou intangíveis, mas como práticas consolidadas de governança e movimentos orientadores da estratégia de negócios. E, assim, compreendem nossa busca constante de concretizar a visão de sermos líderes em performance sustentável e satisfação de clientes.

Alcançar esse patamar de maturidade demanda de todos – em especial das pessoas que trabalham diretamente com sustentabilidade – muita resiliência, conhecimento e aquela indignação construtiva, que nos faz acreditar na possibilidade de fazer diferente e com mais excelência a cada dia. “Ética é inegociável”, “o melhor argumento é o que vale” e “gente é tudo pra gente” representam alguns dos valores que nos apoiaram na construção e na consolidação de uma cultura mais sustentável.

O mais importante neste mundo não é tanto onde estamos, mas em que direção nos movemos.

Oliver Wendell Holmes

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Líder 2030 Talks // Denise Hills

Não é possível definir uma data exata para o início dessa construção, pois ações de responsabilidade social e ambiental sempre fizeram parte da atuação do banco, em uma trajetória de mais de 90 anos no Brasil. Sempre acreditamos no crescimento por meio da transparência, da ética e da cultura de práticas responsáveis, da análise cuidadosa dos riscos, da valorização dos colaboradores e em uma interação positiva com todos os públicos de relacionamento da organização.

A “diferença” é que, nos últimos 15 anos, aumentamos

Nos últimos 15 anos, aumentamos nossa concentração em ações, estudos e discussões voltados a identificar e incorporar oportunidades socioambientais, entendendo os desafios de uma economia de baixo carbono e vislumbrando uma sociedade mais justa e inclusiva.

nossa concentração em ações, estudos e discussões voltados a identificar e incorporar oportunidades socioambientais, entendendo os desafios de uma economia de baixo carbono e vislumbrando uma sociedade mais justa e inclusiva. Criamos estratégias, processos e produtos, adotamos políticas e aderimos a compromissos voluntários para orientar práticas de negócios. Dessa forma, buscamos a geração de valor compartilhado com vistas a uma sociedade cada vez mais consciente.

Nesse processo de concentração, um dos marcos da nossa trajetória aconteceu no ano 2000, quando nos tornamos o primeiro banco de um mercado emergente a desenvolver um modelo de avaliação de risco socioambiental, que evoluiu com a assinatura dos Princípios do Equador1, em 2004, contribuindo para a adoção das melhores práticas internacionais para gestão dos riscos socioambientais em operações de Project Finance.

Depois, expandimos as análises para outros segmentos e volumes de crédito, de modo compatível à exposição do banco a esse tipo de risco. Como exemplo, emitimos, apenas em 2016, um total de 3 mil pareceres socioambientais de nossas operações em Varejo e Middle Market.

Além disso, R$ 21,2 bilhões dos desembolsos da nossa divisão Corporate foram realizados sob os critérios de nossa Política de Risco Socioambiental.

Também avançamos na listagem em índices, importantes ferramentas de gestão e direcionamento de esforços no tema da sustentabilidade, e nos tornamos, com orgulho, o único banco latino-americano a

1. Criados em 2002 pelo International Finance Corporation (IFC), são critérios mínimos para a concessão de crédito, que asseguram que os projetos financiados sejam desenvolvidos de forma social e ambientalmente responsável.

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integrar a carteira do Índice Dow Jones de Sustentabilidade2, desde a sua criação, em 1999, e do ISE3 (Índice de Sustentabilidade Empresarial), da B34, ambos instrumentos de engajamento de mercado e investidores. Além disso, aderimos ao PRI5 (Princípios para Investimentos Responsáveis), em 2008.

Esses movimentos fortaleceram a agenda da sustentabilidade internamente, integrando o tema ao nosso modelo de negócios e de gestão, incorporando-o em nossa estratégia e governança. O Comitê Estratégico, por exemplo, tem três agendas formais sobre sustentabilidade durante o ano. Nas reuniões, levamos tendências e transformações do mercado altamente relevantes para o futuro do Itaú Unibanco, das empresas e da sociedade, e propomos reflexões sobre como a agenda de sustentabilidade está diretamente relacionada aos negócios. Participamos ainda de diversos outros comitês, como de Produtos, Crédito, Riscos e Marketing, com o mesmo objetivo.

Está claro para o Itaú Unibanco que só alcançaremos a liderança em performance sustentável e satisfação dos clientes por meio de um trabalho colaborativo, que envolva todos os nossos públicos. Temos observado investidores nacionais e internacionais questionando cada vez mais a maneira como as empresas alcançam seus resultados, o impacto das questões socioambientais e de governança e como elas são incorporadas ao negócio.

Já é nítido como a decisão de investimento vai além dos resultados econômicos.

Como banco, temos a oportunidade de nos relacionar com todos os setores produtivos da economia e de

Temos observado investidores nacionais e internacionais questionando cada vez mais a maneira como as empresas alcançam seus resultados, o impacto das questões socioambientais e de governança e como elas são incorporadas ao negócio. Já é nítido como a decisão de investimento vai além dos resultados econômicos.

2. Lançado em 1999, foi o primeiro indicador da performance financeira das empresas líderes em sustentabilidade a nível global. As organizações que compõem a lista são classificadas como as mais capazes de criar valor para os acionistas, a longo prazo, por meio de uma gestão dos riscos associados tanto a fatores econômicos como ambientais e sociais.

3. O ISE é uma ferramenta para análise comparativa da performance das empresas listadas na BM&FBOVESPA (B3, a partir de março de 2017), sob o aspecto da sustentabilidade corporativa, baseada em eficiência econômica, equilíbrio ambiental, justiça social e governança corporativa.

4. A B3 S.A. (BVMF3) é uma empresa de infraestrutura de mercado financeiro de classe mundial e uma das maiores em valor de mercado, entre as líderes globais do setor de bolsas. Resultado da combinação de atividades entre a BM&FBOVESPA e a Cetip, cria e administra – em ambiente de bolsa e de balcão – sistemas de negociação, compensação, liquidação e registro para todas as principais classes de ativos, desde ações e títulos de renda fixa privada até derivativos de moedas, taxas de juro e de commodities, além de operações estruturadas e registro de ônus e gravames.

5. Principles for Responsible Investment: visam refletir como os aspectos ESG podem afetar o desempenho de portfólios de investimentos. Atualmente, mais de 1,5 mil gestores e fundos de pensão no mundo são signatários do PRI.

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Líder 2030 Talks // Denise Hills

impulsionar melhores práticas. Podemos, por exemplo, estimular a alocação de capital em iniciativas e empresas socioambientalmente responsáveis, influenciando toda a cadeia de valor. Temos consciência do nosso papel na sociedade e cada vez nos empenhamos mais em conhecer a realidade de nossos públicos. E os números embasam nossa consciência e responsabilidade: em abril deste ano, apresentamos um estudo de impactos socioeconômicos de nossas operações e atividades no Brasil e concluímos que, somente em 2015, o Itaú Unibanco gerou, em alguns produtos de crédito para pessoa física e jurídica, o equivalente a R$ 294 bilhões para o Produto Interno Bruto (PIB), o correspondente a 5% do PIB brasileiro no ano.

Hoje, Sustentabilidade é percebida no banco como uma área que antecipa tendências, mapeia riscos e gera oportunidades por meio de sua capacidade de identificar movimentos da sociedade e traduzi-los para a realidade do negócio. Em boa parte, a percepção vem de estudos, pesquisas e mapeamentos que realizamos, mas também de nossa presença ativa em fóruns nacionais e internacionais. Fui eleita, por exemplo, vice-presidente do Comitê Brasileiro do Pacto Global (CBPG) e coordenadora do Grupo Temático de Objetivos do Desenvolvimento Sustentável e co-chair do UNEP FI6 (Steering Committee da United Nations Initiative), ambos ligados à Organização das Nações Unidas. Nacionalmente, sou vice-presidente da Comissão de Sustentabilidade da FEBRABAN7 e integro o CEBDS (Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável). Essas participações são oportunidades que nos permitem atuar mais ativamente nas discussões, compartilhar práticas e influenciar mudanças. E outros executivos de diversas áreas do banco também lideram iniciativas ligadas à sustentabilidade, como Relato Integrado8 e Princípios do Equador, e participamos desde o início do movimento da Agenda 2030 dos ODS.

CONEXÃO DE SABERES, TRADUÇÃO DE IDEIAS Assumi a área de Sustentabilidade do Itaú Unibanco em 2010, e, mais recentemente, em 2015, a de Negócios Inclusivos. Com 28 anos de atuação no mercado financeiro, construí minha carreira em departamentos tradicionalmente financeiros, como Tesouraria e Asset Management, além de um de Inovação, criado em 2008, pioneiro na companhia.

Foi um ótimo desafio assumir a Sustentabilidade e uma surpresa muito oportuna perceber como todo meu repertório ajudava a traduzir conceitos para transformá-los em práticas de nossas áreas de negócio. Assim, quando tínhamos de falar em valor compartilhado com a liderança, por exemplo, meu time e eu conseguíamos explicar que as métricas de sucesso tinham de ser tanto financeiras como de impacto

6. Parceria entre o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA) e o setor financeiro global, criado no contexto da Cúpula da Terra, de 1992, com a missão de promover financiamentos sustentáveis.

7. A Federação Brasileira de Bancos é a principal entidade representativa do setor bancário no país. Fundada em 1967, na cidade de São Paulo, é uma associação sem fins lucrativos que tem o compromisso de fortalecer o sistema financeiro e suas relações com a sociedade e contribuir para o desenvolvimento econômico, social e sustentável.

8. Criado em 2010, o International Integrated Reporting Council (Conselho Internacional para Relato Integrado, ou IIRC na sigla em inglês) é uma coalizão global de reguladores, investidores, empresas, definidores de padrões, profissionais do setor contábil e ONGs que visa reunir em uma mesma plataforma informações contábeis, financeiras e socioambientais.

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nas pessoas e no ambiente; que todos deveriam ser beneficiados pelas iniciativas do banco, ou teríamos apenas resultados, não valor... Nesse processo, fortalecemos a abertura de nossos líderes para o diálogo e a reflexão sobre novas questões.

Além disso, aprendemos uma série de lições importantes para o avanço da sustentabilidade em uma organização: é preciso testar o novo sempre, sem medo de errar, especialmente quando se trata de um conhecimento ainda em construção. Deve-se começar por algo pequeno, a fim de identificar acertos e erros, para depois buscar escala, com mais precisão. Quando pensamos em começar o trabalho de educação financeira, por exemplo, explicando a relevância de se poupar em uma sociedade sem este hábito, iniciamos compartilhando nossa intenção em comitês reduzidos e, pouco a pouco, ampliamos nossa audiência na organização, até chegarmos à fase de lançar campanhas para os nossos mais de 90 mil colaboradores.

Hoje esse tema tem status estratégico para o negócio, o setor e toda a sociedade.

Outro aprendizado é a necessidade de alimentar ou desenvolver em cada profissional de sustentabilidade uma característica que passei a considerar fundamental ao longo dos anos: a indignação construtiva. Significa, para mim, ser extremamente disciplinado e dedicado a compreender um problema e saber como explicá-lo a quem precisa entender. Até conseguirmos, o problema ainda é nosso. Temos de nos manter conectados a movimentos e tendências nacionais e globais, gerar conhecimento e ter evidências que ajudem no processo de sensibilização e tomada de decisão. Quem muda a história é quem está com a caneta do poder nas mãos.

O profissional de sustentabilidade deve sempre se perguntar: “Quem precisa fazer algo para que determinado

É preciso desenvolver em cada profissional de sustentabilidade uma característica que passei a considerar fundamental ao longo dos anos: a indignação construtiva.

Significa, para mim, ser extremamente disciplinado e dedicado a compreender um problema e saber como explicá-lo a quem precisa entender. Até conseguirmos, o problema ainda é nosso.

resultado seja possível?” Esta é nossa responsabilidade e nossa maior oportunidade.

COM A CANETA DA HISTÓRIA NA MÃO Falar de desafios constitui a essência da área de Sustentabilidade. Falar, a propósito, é nosso trabalho de todos os dias. Nesse sentido, sabemos o valor das boas perguntas e que não existem respostas prontas.

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Devemos sempre promover novos questionamentos e olhares, incorporando pontos de vista às mais diversas questões.

Vejo o momento atual com a certeza de que a trajetória, até aqui, tem cumprido seu objetivos, tanto dentro do Itaú Unibanco quanto no setor financeiro de maneira geral, impactando nossos públicos internos e externos e a sociedade. Mas podemos ir além. A capacidade de desenvolver uma visão abrangente, considerando questões ambientais, sociais e econômicas e, principalmente, sua interligação com as mudanças na vida das pessoas será o principal diferencial da nossa atuação em sustentabilidade daqui para frente.

Meu conselho para quem está no início da caminhada da sustentabilidade é que se motive para fortalecer cada vez mais o tema internamente, buscando engajamento da alta liderança, fazendo parcerias e trabalhando sempre com estratégias de longo prazo, com maior potencial para viabilizar modelos de negócios mais sustentáveis.

Sustentabilidade envolve também propósito. Motivações internas e externas que fazem com que todos – colaboradores, clientes, fornecedores, investidores e sociedade – sintam-se parte da transformação. As pessoas estão no centro do processo de mudança, têm a caneta na mão e o poder de fazer acontecer.

Somos nós mesmos os responsáveis por construir, diariamente, o mundo que queremos. É essa a noção que nos move e nos faz acordar todos os dias. Somos parte de uma construção de longo prazo e devemos valorizar a importância de cada passo nesta jornada.

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Veja a palestra de DENISE HILLS na Plataforma Lideranรงa Sustentรกvel: https://goo.gl/Y1iE2k

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LUCIANA ALVAREZ Gerente de Sustentabilidade e Comunicação da Duratex

Luciana Alvarez entrou na Duratex com uma missão especial: se, em muitas organizações, é necessário convencer as lideranças do valor da sustentabilidade, na empresa de 66 anos a executiva foi incumbida pelos acionistas, já convictos da importância do tema, da missão de engajar todo o time da companhia em torno das preocupações socioambientais, ao que ela respondeu com uma estratégia desenvolvida junto a diversas áreas.

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Uma estratégia feita a muitas mãos

N

o meu primeiro dia de trabalho na Duratex, em

outubro de 2015, fui chamada pelo presidente do

Conselho de Administração, um dos acionistas, após menos de duas horas na companhia. Alguns minutos de conversa se passaram e ele me disse: “Luciana, só queria falar para você que sustentabilidade é uma convicção dos acionistas. E nós gostaríamos que fosse também para todos os 11 mil colaboradores da empresa.” Esse foi o tom dado no início da minha jornada. Ficou claro para mim o desafio colocado.

Quando preciso discutir sustentabilidade e sua relação com a estratégia de negócios da Duratex, imediatamente me lembro desse primeiro dia de trabalho na empresa. Durante o período de, até agora, quase dois anos na companhia, pude constatar, em passagens pelas unidades fabris e conversando com as pessoas de todos os níveis hierárqui-

Para conseguir grandes coisas, é necessário não apenas planejar, mas também acreditar; não apenas agir, mas também sonhar.

Anatole France

cos, o motivo pelo qual o tema é mesmo uma convicção na

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Líder 2030 Talks // Luciana Alvarez

organização, que conta com duas áreas de negócio – Madeira e Deca –, sendo a primeira responsável por 62% do faturamento. Sustentabilidade e floresta andam de mãos dadas. Não dá para pensar na perenidade desse negócio se o direcionamento ambiental e social, além do econômico, não estiver presente.

Claro, há 66 anos, na fundação do grupo, esse direcionamento não se chamava “sustentabilidade”.

Institucionalmente, o conceito ganhou forma dentro da companhia em 2009, quando foi implementado o Comitê de Sustentabilidade – hoje formado por uma presidente independente, acionistas e membros independentes (um modelo considerado referência no Brasil) – e, em 2013, quando se criou a Gerência de Sustentabilidade – afinal, para avançar ainda mais com um pensamento de vanguarda, fazia-se necessário contar com uma governança e uma gestão dotada de um olhar mais sistêmico sobre a empresa e seus públicos de relacionamento. Nesse sentido, a Duratex lançou, naquele mesmo ano, uma Plataforma de Sustentabilidade, que reunia uma série de ações para avançar nas áreas social e ambiental. Em 2014, a Plataforma foi revisitada para se alinhar ainda mais ao Planejamento Estratégico Duratex 2020, então “saindo do forno”.

Logo em 2015, no entanto, percebeu-se que, além da estratégia, era fundamental aproximar a sustentabilidade do dia a dia dos funcionários, expandindo a responsabilidade sobre o tema de “algumas áreas” para cada uma das pessoas, não só com vistas à melhoria de processos e produtos, mas a inovações disruptivas.

Essa foi a missão de que me encarregou o acionista naquele 1º de outubro de 2015. Nós, da área de Sustentabilidade (hoje uma equipe de 12 pessoas), a Diretoria Executiva e o Comitê de Sustentabilidade arregaçamos as mangas e iniciamos toda a revisão da Estratégia de Sustentabilidade, com visão 2025.

Três premissas guiaram o trabalho, determinando que a Estratégia de Sustentabilidade deveria: estar alinhada ao planejamento estratégico (cuja elaboração começou naquela época e hoje sustentabilidade é um dos seus cinco direcionadores); convergir com o novo modelo cultural1 (então em fase de construção e lançado no início de junho de 2017); e envolver as áreas de negócios e corporativas na sua construção.

Ou seja, mais do que a área de Sustentabilidade criando uma estratégia, tínhamos de engajar todos os departamentos no processo.

MISSÃO DADA, MÃOS À OBRA Foi um trabalho amplo. Implicou um diagnóstico interno, pois não começaríamos do zero (muitas iniciativas relevantes aconteceram nos últimos 66 anos). Enquanto fazíamos esse balanço, conversamos com formadores de opinião de nossos setores de atuação – especialistas em gestão de florestas e construções sustentáveis –, realizamos análises de documentos da sociedade civil para não deixar de contemplar nenhuma externalidade e verificamos as maneiras como nossos concorrentes estavam se posicionando sobre sustentabilidade. Avaliamos 34 companhias nos setores de madeira (painéis e floresta), louças, metais e chuveiros elétricos, além de oito empresas consideradas referências mundiais no tema.

1. O novo modelo cultural da Duratex, chamado de Nosso Jeito de Ser e de Fazer, é composto por quatro pilares (Gente, Processos, Clientes e Resultados) e 32 comportamentos, sendo metade “o que fazemos” e a outra metade “o que não admitimos”.

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Depois de seis meses intensos, apresentamos a estrutura final de como deveria ser o framework da estratégia, focada na aproximação de todos com a sustentabilidade. Chegamos a quatro pilares, divididos em temas estratégicos: em Pessoas, definimos Condições de Trabalho e Desenvolvimento de Colaboradores, Engajamento de Clientes e Consumidores e Relacionamento com Comunidades e Desenvolvimento Local; em Processos, estabelecemos Ecoeficiência, Mudança do Clima, Manejo Sustentável das Florestas e Cadeia de Fornecimento Responsável; em Produtos e Serviços, discutimos Insumos e Soluções Sustentáveis; e para Novos Modelos de Negócio não definimos temas, mas frentes investigativas voltadas a descobrir formas inovadoras de gerar valor para nossos públicos de interesse. Além disso, um compromisso guia o modelo: devemos antecipar as necessidades futuras, sempre alicerçados pelos valores que acompanharam a Duratex até hoje.

O framework da Estratégia de Sustentabilidade foi apresentado em um offsite do Conselho de Administração da Duratex, que deu o go ahead para o imenso trabalho do segundo semestre de 2016 de definição das metas que deveríamos atingir até 2025. Realizamos oito workshops, um para cada tema estratégico, envolvemos cerca de 120 pessoas de toda a organização, de áreas de negócio e corporativas, refletimos e discutimos sobre os desafios da empresa e chegamos, assim, a 45 metas quantitativas, aprovadas na Diretoria Executiva, no Comitê de Sustentabilidade e no Conselho de Administração, ao final de 2016.

Os desafios para o futuro não são poucos. Há um trabalho intenso de envolvimento da cadeia de valor, desde os nossos fornecedores até os clientes. Precisamos disseminar a Estratégia de Sustentabilidade para saber o caminho que vamos trilhar, como os nossos parceiros seguirão conosco e como vamos valorizar em nossas compras os critérios socioambientais.

Toda a reflexão sobre a Estratégia de Sustentabilidade da Duratex, somada ao Planejamento Estratégico 2025 e à nova cultura da companhia – Nosso Jeito de Ser e de Fazer –, teve, com certeza, uma forte influência na nossa nova Missão, chamada de Propósito: Soluções para Melhor Viver. Ou seja, mais do que ofertar produtos, vamos oferecer soluções capazes de responder aos desafios sociais e ambientais existentes e ainda por vir.

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Líder 2030 Talks //

Já disseminamos a Estratégia de Sustentabilidade para toda a liderança da companhia entre março e maio de 2017, com mais de 400 pessoas impactadas, entre supervisores, coordenadores e gerentes. O formato dessa disseminação aconteceu de uma maneira muito diferente, por meio de um “mapa de aprendizado”, que nada mais é do que um verdadeiro tabuleiro de jogo pelo qual, de uma forma lúdica, os colaboradores falam sobre a importância de se atuar com sustentabilidade com todos os públicos de relacionamento, ressaltam as principais práticas da companhia e seus desafios, além de conhecerem a nova Estratégia e suas metas, sem parecer uma atividade burocrática ou estressante.

DA ESTRATÉGIA PARA OS DESAFIOS DO DIA A DIA Após o intenso período de um ano e sete meses, paro e reflito: como deu tudo certo em tão pouco tempo?

Muitos dizem que, se a liderança estiver envolvida, os processos caminham mais correta e rapidamente.

Como aconteceu na Duratex. Tínhamos os acionistas, o presidente e os diretores envolvidos. Mas, principalmente, tínhamos muitas pessoas, de diversas áreas, com vontade genuína de construir uma companhia mais longeva, por meio da construção de uma estratégia e visão comuns a todos. O engajamento dos mais de 120 colaboradores foi realmente a peça-chave para que a sustentabilidade passasse a pautar ainda mais o dia a dia das equipes.

Houve entraves? Não. Mesmo com uma agenda do dia a dia difícil para todos e um ano econômico muito ruim, nada disso fez com que o processo de construção da Estratégia de Sustentabilidade 2025 parasse ou ficasse em segundo plano. Prova de que o tema faz mesmo parte da nossa cultura.

Mas os desafios para o futuro não são poucos. Há um trabalho intenso de envolvimento da cadeia de valor, desde os nossos fornecedores até os clientes. Precisamos disseminar a Estratégia de Sustentabilidade para saber o caminho que vamos trilhar, como os nossos parceiros seguirão conosco, como vamos valorizar em nossas compras os critérios socioambientais, entre outros procedimentos.

Temos também o papel de educar nossos clientes, para que entendam o que diferencia nossas soluções e compreendam seu valor agregado. Outro desafio, a propósito, é, com base na Estratégia de Sustentabilidade, direcionar cada vez mais não só o portfólio de produtos para a sustentabilidade, mas também aprimorar continuamente nossos processos do ponto de vista socioambiental, desde projetos de melhoria contínua até de inovação disruptiva.

Mas um grande desafio está ligado ao quarto pilar da Estratégia: buscar novos modelos de negócios que respondam aos desafios sociais, ambientais e econômicos. Como vamos gerar soluções para viver melhor frente a tudo que já estamos vivendo, como escassez dos recursos hídricos, mudança do clima, temas tão importantes que hoje estão entre os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU? Sustentabilidade não é um trabalho solitário, de uma única empresa. É um trabalho com muitas mãos, com envolvimento de todos os atores da sociedade. É a hora de trazermos soluções, em conjunto, que realmente deem escala para que nosso país possa crescer de forma sustentável.

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Veja a palestra de LUCIANA ALVAREZ na Plataforma Lideranรงa Sustentรกvel: https://goo.gl/pxLcVU

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PEDRO MASSA Diretor de Valor Compartilhado da Coca-Cola Brasil

Diretor de Valor Compartilhado da Coca-Cola Brasil, Pedro Massa participou ativamente da empreitada da companhia no enfrentamento do desafio de internalizar as externalidades, ou seja, de considerar na gestão dos negócios os impactos socioambientais gerados a partir das operações.

Hoje, acredita que aprendizados como o poder da colaboração em vez do protagonismo e a conexão do negócio com propósito devem guiar não só a empresa, mas também podem servir de inspiração para executivos de outras organizações.

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Muito além dos muros da empresa

C

om sua capilaridade, disponibilidade de recursos e capacidade de inovação, a iniciativa privada tem, a meu ver, as principais ferramentas para a resolução dos grandes desafios socioambientais do país.

Uma das forças que mais me motivam na liderança da Estratégia de Sustentabilidade da Coca-Cola Brasil é justamente o potencial de escala e de transformação social a partir da extensa cadeia de valor da empresa, presente nos mais longínquos lares e estabelecimentos comerciais do território brasileiro. Analiso esse cenário e constato enormes possibilidades de criar impacto positivo.

A jornada de sustentabilidade da Coca-Cola Brasil vai em direção a uma maior aproximação do negócio com sua cadeia produtiva. Não há mais espaço para separar as grandes demandas da sociedade das atividades da empresa.

Quando vislumbramos nosso futuro, não podemos deixar de considerar as tendências que influenciam o estilo de vida da população e aceleram impactos socioambientais. Temas como saúde, água e agricultura são tão fundamentais para

Onde meus talentos e paixões encontram as necessidades do mundo, lá está meu caminho, meu lugar.

Aristóteles

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Líder 2030 Talks // Pedro Massa

a vida humana quanto para a longevidade das operações da companhia. Devemos, portanto, usar nossas fortalezas e competências para colaborar com a sociedade em seus desafios mais relevantes.

Nos últimos anos, quando direcionamos nossos assets, expertises e valores à resolução de questões sociais e ambientais, percebemos como não só conseguimos oferecer contribuições efetivas, indo além da mitigação ou neutralização de impactos, mas, principalmente, estabelecemos vantagem competitiva para o negócio. Quanto maior a proximidade entre empresa e cadeia de valor, mais genuína e coerente a sinergia e os benefícios gerados por ela.

O desafio de internalizar as externalidades e o papel das empresas no equilíbrio entre o lucro e o impacto socioambiental representam dois dos temas mais debatidos na Coca-Cola Brasil. A partir desses debates e reflexões, acumulamos muitos aprendizados que, acredito, podem servir de inspiração e reflexão para executivos que estejam lidando com a gestão da sustentabilidade em outras empresas. Organizo-os em três grupos: 1. Geração de impacto a partir do core business 2. O poder da colaboração, não do protagonismo 3. Potenciais da conexão do negócio com um propósito Muito mais do que exemplos de atuação da Coca-Cola Brasil, os casos apresentados a seguir foram para todos os envolvidos – e, particularmente, para mim – fonte de um aprendizado transformador que guia e inspira nossa conduta até hoje.

IMPACTOS SOCIOAMBIENTAIS A PARTIR DO CORE A Coca-Cola Brasil é hoje um dos maiores compradores de frutas do Brasil, devido a sua linha de atuação no segmento de sucos. Ao investir em iniciativas voltadas a tornar a agricultura cada vez mais sustentável, a empresa investe também na sustentabilidade do seu negócio. Em 2013, quando lançou um novo suco de açaí, um dos grandes desafios da companhia consistiu justamente em aliar um lançamento da marca à conservação da floresta e à geração de renda para comunidades locais.

O projeto envolvia municípios produtores da fruta no Amazonas, com os menores registros de IDH1 (Índice de Desenvolvimento Humano) do estado, inseridos em uma complexa e, muitas vezes, proibitiva logística de produção e transporte, o que distanciava as comunidades do mercado e limitava o acesso a padrões de qualidade exigidos. Percebemos que, se usássemos nosso potencial de escala e expertise de comercialização e produção de bebidas, poderíamos desenvolver uma nova alternativa de renda para comunidades extrativistas da região e, ao mesmo tempo, incentivar um modelo de negócio focado na valorização da floresta em pé. A partir daí, começamos a credenciar e homologar agroindústrias locais para fornecer o açaí nativo, processado em menos de 24 horas depois da colheita, à Coca-Cola Brasil e a trabalhar muito

1. IDH é um índice que serve de comparação entre os países, com objetivo de medir o grau de desenvolvimento econômico e a qualidade de vida oferecida à população. O relatório anual de IDH é elaborado pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), órgão da ONU.

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próximo aos extratores, desenvolvendo uma cadeia de valor sustentável por meio de ações que geram trabalho e renda e promovem o bem-estar social e cultural da comunidade, conservando a biodiversidade com boas práticas de manejo florestal A decisão certamente não representou o caminho mais fácil e óbvio. No entanto, levou a companhia a iniciar um modelo de negócios baseado no Valor Compartilhado, integrando todos os elos da cadeia produtiva, gerando uma relação de ganha-ganha-ganha para a empresa, as comunidades e o meio ambiente.

De um lado, facilitou-se o acesso a uma matéria-prima de maior qualidade; de outro, os moradores locais passaram a ter uma alternativa de renda, com inclusão social; e no fim das contas, a Coca-Cola Brasil estabeleceu um produto diferenciado no mercado.

Em toda a cadeia produtiva, há inúmeras oportunidades de geração de valor compartilhado. O principal desafio se encontra na formatação de um modelo de negócio sustentável. Várias iniciativas semelhantes à da produção de suco de açaí aconteceram nos últimos anos, e o grande aprendizado com elas foi: quanto mais conectadas ao core business, maior seu potencial de impacto e escala.

PROTAGONISMO COLETIVO Vivemos a era do não protagonismo. Organizações privadas, governo e sociedade civil tendem a trabalhar cada vez mais juntos para atender às grandes demandas socioambientais do país, que estão acima das necessidades e das vaidades individuais de cada setor. A água, por exemplo, é um recurso fundamental para a indústria de bebidas, mas também – e antes de tudo – para a vida humana. Sem água, não há consumidores, nem negócio, nem empresa.

Ao mesmo tempo, os desafios dessa agenda são altamente complexos e multicausais, não cabendo a um ou outro ator sua resolução. No nosso caso, por exemplo, ações isoladas e de investimentos focados em projetos de infraestrutura para a economia no uso de recursos hídricos nas fábricas são importantes, mas não suficientes. É fundamental atuar além dos muros da empresa, superando o estágio de compensação.

A chave, portanto, está na cooperação e na integração.

Essa consciência e a constatação da inexistência de alguma rede com foco no acesso à água no país nos levou a optar por somar esforços com algumas das principais organizações ligadas ao tema e estabelecer uma aliança inédita para potencializar o ecossistema de acesso à água, engajando um número crescente de parceiros, desenvolvendo e disseminando soluções e boas práticas.

Assim nasceu a aliança Água + Acesso, criada não como uma ação da empresa, mas como uma parceria entre setor público, iniciativa privada e organizações da sociedade civil. Seu objetivo: levar água potável a comunidades por meio de uma série de parceiros com expertises complementares, unindo o uso de tecnologias inovadoras ao empoderamento comunitário. Com pouco tempo de projeto, já podemos perceber que o “protagonismo coletivo” soma e combina conhecimentos, redes e capilaridade. Não se trata da iniciativa de A ou B, mas de como, em conjunto, é possível resolver um problema, abrindo portas a outras organizações e parceiros com interesses similares – e conhecimentos complementares – e ampliando o impacto positivo.

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Líder 2030 Talks // Pedro Massa

CONECTANDO COM O PROPÓSITO Acredito demais na possibilidade de gerar, ao mesmo tempo, lucro e impacto positivo para as pessoas e o planeta, aliando nossos propósitos pessoais com os profissionais. Se pudermos encontrar o ponto de convergência entre os resultados de um negócio, contribuições com a sociedade e o meio ambiente e os desejos de cada um de participar da construção de um mundo melhor, entraremos em um ciclo virtuoso de transformação em que todos ganham: a empresa, a sociedade, o planeta e o colaborador. Esse ponto de convergência se encontra em algum lugar entre “o que eu sei fazer bem” e “o que a sociedade precisa”.

Retomando a questão da água, por exemplo: seu acesso de forma segura e sustentável representa hoje um desafio de grandes dimensões no Brasil. Não há como ficar indiferente ao fato de que 35 milhões de brasileiros não têm água potável, sendo ela o principal ingrediente das bebidas da empresa. No caso, a Coca-Cola Brasil conta com uma grande oportunidade de identificar como, por meio da sua expertise e cadeia, pode contribuir na redução desse déficit.

Se logística e capilaridade são alguns dos principais diferenciais da companhia, por que não usar esse conhecimento para ajudar a levar água aos lugares mais distantes e carentes? Se, dentro das fábricas de Coca-Cola em todo o mundo, há um altíssimo conhecimento em tratamento de água para a produção de bebidas, por que não aplicar o mesmo conhecimento em regiões onde não existe água própria para o consumo?

Estamos procurando fazer essas pontes. Na Aliança Água + Acesso, colocamos nossa vocação a serviço de uma causa, gerando valor compartilhado e também engajamento interno. Quando conectamos propósito com trabalho, tanto o impacto para a sociedade quanto o interno passam a ser mais genuínos e relevantes.

OLHANDO PARA O FUTURO Sempre me perguntam: “Se você pudesse começar novamente, o que teria feito de diferente?” Um dos maiores aprendizados e uma das maiores conquistas dessa jornada foi o fato de estarmos 100% do tempo abertos às críticas, ao diálogo e, principalmente, a uma escuta ativa das demandas da sociedade. Ou seja, evoluímos sempre no modelo “beta”, ajustando nossas estratégias e refinando os planos ao longo do tempo com base nos aprendizados e do que ouvíamos das comunidades. Nunca tivemos um caminho fechado traçado e fizemos testes e mais testes ao longo do tempo, aprendendo na prática e de forma muito intuitiva o poder da cocriação. Quanto mais abertos à colaboração e às parcerias e quanto menos apegados a marcas ou a créditos pelas iniciativas, melhor todos. E foi assim conosco. Mas, no final, fazendo uma reflexão de toda essa jornada, acredito que as grandes conquistas e as melhores experiências desse período tenham sido quando conseguimos deixar de lado a abordagem de “o que fazemos” e passamos a nos apoiar em “o legado que queremos deixar”. Ao mesmo tempo que temos um grande orgulho das histórias e soluções construídas, estamos conscientes de que precisamos ir além de nossas obrigações. A jornada é longa e há muito pela frente para fazer a diferença na vida das pessoas, mas, guiados por nossos propósitos, não nos abalamos pelos desafios. Cada um deles, aliás, aumenta a confiança no potencial de contribuições da capilaridade, expertise e vocação da empresa para ir além dos muros de nossas operações e contribuir com as grandes questões do país e do planeta.

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Veja a palestra de PEDRO MASSA na Plataforma Lideranรงa Sustentรกvel: https://goo.gl/E6oUZ8

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FERNANDO ELIEZER FIGUEIREDO Gerente de Sustentabilidade e Negócios Corporativos da Schneider Electric Brasil

Após anos atuando em uma organização ambientalista, Fernando Eliezer Figueiredo decidiu mudar o foco da carreira e encontrar uma empresa que acreditasse, como ele, no valor da sustentabilidade para a estratégia dos negócios. Na Schneider Electric, enfrenta o desafio de agregar valor com a sustentabilidade às diversas áreas da companhia para apresentar, de forma inovadora, as soluções, os produtos e os serviços oferecidos aos stakeholders.

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Sustentabilidade: da visão do líder ao dia a dia dos negócios

I

ngressei na Schneider Electric, em 2014, por uma decisão pessoal de “mudar o lado da mesa”. Atuava em uma ONG

Ambientalista – o CDP Brasil1 – e decidi, por acreditar que

sustentabilidade era um tema estratégico para os negócios, iniciar uma nova fase de carreira. Minha vivência com o tema vinha de longa data – desde 1994, no PNBE2 (Pensamento Nacional das Bases Empresariais), quando ainda se discutia “cidadania empresarial” – e minha escolha pela Schneider teve muita influência de uma sinergia de interesses, pois há anos a companhia também já se dedicava às preocupações relacionadas ao desenvolvimento sustentável.

1. O Carbon Disclosure Project detém o maior banco de dados corporativos sobre mudanças climáticas, água e florestas do mundo, e atua com vistas a motivar empresas e cidades a medirem e divulgarem seus impactos sobre o meio ambiente e recursos naturais para, dessa forma, descobrirem maneiras de reduzi-los.

2. Fundado em 1987, o PNBE é uma entidade empresarial não corporativa, que atua com foco em: fortalecimento da cidadania, ética na política, sustentabilidade ambiental e mau uso de recursos no setor público, justiça social, respeito à livre iniciativa e ao empreendedorismo, entre outras.

As companhias prestam muita atenção ao custo de fazer alguma coisa. Deviam preocupar-se mais com os custos de não fazer nada.

Philip Kotler

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Líder 2030 Talks // Fernando Eliezer Figueiredo

Sustentabilidade entrou na pauta da Schneider Electric há cerca de 15 anos, quando o atual CEO Global da companhia, ao participar de fóruns e discussões internacionais sobre tendências de mercado, inferiu os desafios relacionados ao tema que estavam por vir – e sua relevância para o futuro da organização – e iniciou os movimentos para inseri-lo na estratégia dos negócios. Como primeiro passo, aderiu ao Pacto Global3, em 2002, assumindo compromissos de redução de emissões e consumo de recursos naturais.

Três anos depois, a empresa já criava o primeiro ciclo do seu Barômetro Planeta & Sociedade, framework de

Hoje sustentabilidade integra a estrutura da corporação, respondendo à vice-presidência global de Estratégia, alinhada ao pilar da inovação, o que faz a área influenciar o desenvolvimento de produtos e negócios da empresa.

indicadores baseados no conceito de Triple Bottom Line, desenvolvido para atingir e apresentar aos stakeholders da organização, além dos resultados econômicos, os ambientais e sociais.

Em 2008, Tânia Cosentino, hoje CEO da Schneider Electric para América do Sul, foi para a diretoria de Desenvolvimento de Negócios na França, na sede da companhia, onde teve acesso às megatendências que influenciaram a visão do CEO Global. Mais próxima da área corporativa da organização e dos desafios relacionados ao Barômetro, identificou-se com o tema da sustentabilidade e, ao voltar ao Brasil, em 2009, como presidente no país, inseriu-o na agenda e na cultura da empresa.

No processo de implantação da sustentabilidade, a Fundação Schneider desempenhou papel importante, aportando recursos para complementar os investimentos no Brasil e apoiar os primeiros passos estratégicos, como o lançamento do Programa BIP BOP (Business, Innovation & People at the Base of Pyramid), voltado à

formação em eletricidade básica. Em parceria com o SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial), a iniciativa ofereceu treinamento técnico a jovens em situações de vulnerabilidade social, por meio de um curso gratuito de 120 horas que os treinava para o mercado de trabalho. Nos dois primeiros anos, capacitaram-se 4 mil alunos; hoje são mais de 30 mil. O Brasil representou 30% do total de pessoas impactadas no mundo todo pelo BIP BOP. Em 2011, na trilha de desenvolvimento do tema, a Schneider Electric criou a área de Sustentabilidade no Brasil e elaborou seu primeiro relatório com base nas diretrizes do GRI4, bem como sua primeira matriz

3. Iniciativa proposta pela Organização das Nações Unidas para encorajar empresas a adotar políticas de responsabilidade social corporativa e sustentabilidade.

4. Global Reporting Initiative: organização internacional que apoia empresas, governos e instituições a compreender e comunicar o impacto dos negócios em questões críticas de sustentabilidade. Mudanças climáticas, direitos humanos e problemas de corrupção são alguns temas-chave, por exemplo.

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de materialidade, com os temas-chave que stakeholders internos e externos apontavam como os mais relevantes para os negócios da empresa, entre os quais se destacaram a redução de emissões de CO2, a promoção do crescimento e a ética.

Na mesma época, enquanto o CEO Global, Jean-Pascal Tricoire, começava a participar de uma série de debates relativos à Rio+205 e a Schneider Brasil ingressava no CEBDS6 (Conselho Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentável) e na Câmara Temática de Energia e Clima7, internamente a empresa também dava outros passos importantes, como a implantação do Comitê de Sustentabilidade. Composta por membros de diversas áreas da organização, o comitê foi fundamental para a elaboração do ciclo 2012-2014 do Barômetro Planeta & Sociedade no país, tanto com indicadores iguais ao do global quanto adequados à realidade nacional.

Nos últimos dois anos, especificamente, sustentabilidade tornou-se ainda mais relevante para a companhia. Nas reuniões do CODIR (Comitê de Direção) da empresa, definiu-se a inserção do tema na composição da remuneração variável dos executivos – um percentual atrelado aos resultados do Barômetro, trimestralmente avaliados. E no ciclo 2015-2017, mais avanços: vice-presidentes e diretores assumiram o papel de sponsors de uma ou mais metas dos indicadores definidos segundo o tripé da sustentabilidade, fato que colaborou para dar maior visibilidade aos desafios assumidos e comprometimento com sua consecução.

Com a responsabilidade de apoiar o processo de levar o tema às mais diversas áreas da empresa, a partir da ampliação e melhoria da comunicação para nossos públicos de interesse, comecei a participar de reuniões do COGERs (Comitês de Gerentes) para apresentar os desafios, estágios de desenvolvimento dos indicadores do Barômetro e ações de sustentabilidade da empresa. A mobilização atingiu bons resultados.

Internamente, sustentabilidade assumiu um caráter cada vez mais estratégico na companhia; externamente, colaboramos ativa e diretamente nas discussões pré e pós-COP 218 e hospedamos no auditório da Schneider Electric eventos sobre os mais diversos temas ligados à sustentabilidade, como os do CDP, sobre precificação de carbono, e do Pacto Global, sobre fontes de financiamento em energias renováveis. A ideia era “trazer para dentro de casa” as discussões de maior relevância. Ganhou força também na

5. Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, realizada de 13 a 22 de junho de 2012, na cidade do Rio de Janeiro. Marcou os vinte anos da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (Rio92) e visou renovar o compromisso político com o desenvolvimento sustentável, por meio da avaliação do progresso e das lacunas na implementação das decisões adotadas pelas principais cúpulas sobre o assunto e do tratamento de temas novos e emergentes.

6. Fundado em 1997, é uma associação civil sem fins lucrativos que promove o desenvolvimento sustentável, nas empresas que atuam no Brasil, por meio da articulação junto aos governos e a sociedade civil, além de divulgar os conceitos e práticas mais atuais do tema.

7. As câmaras temáticas consistem em fóruns que reúnem representantes de empresas associadas ao CEBDS para construção e desenvolvimento de projetos relacionados aos grandes temas da sustentabilidade. A Schneider é, atualmente, colíder da Câmara Temática de Energia e Clima.

8. COP 21 é o termo usado para resumir a 21ª Conferência das Partes da Convenção-Quadro das Nações Unidas sobre Mudança do Clima, evento que aconteceu em Paris, de 30 de novembro até 11 de dezembro de 2015. Na convenção, assinou-se o Acordo de Paris, documento que substitui o Protocolo de Quioto.

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Líder 2030 Talks // Fernando Eliezer Figueiredo

organização a questão da diversidade – nós nos tornamos signatários do WEP9 (Women’s Empowerment Principles), do Fórum de Empresas e Direitos LGBT10 e temos trabalhado fortemente na agenda da igualdade de gênero.

Hoje sustentabilidade integra a estrutura da corporação, respondendo à vice-presidência global de Estratégia, alinhada ao pilar da inovação, o que faz a área influenciar o desenvolvimento de produtos e negócios da empresa. O ponto alto dessa combinação se deu no lançamento da plataforma EcoStruxure™,

Nunca é simples e rápido realizar a inserção da sustentabilidade na estratégia dos negócios.

Principalmente em momentos de crise, como o dos últimos anos no Brasil, quando surgem dilemas comuns a todas as empresas: como alinhar a expectativa de curto prazo com uma visão sustentável, de médio e longo prazo?

uma arquitetura de soluções que se traduzem em maior eficiência, mais economia e menor tempo de parada, utilizando dispositivos conectados a sistemas de controle e aplicativos na nuvem que permitem analisar dados e tomar decisões em tempo real.

FATORES DETERMINANTES PARA O AVANÇO DA SUSTENTABILIDADE É importante frisar que nunca é simples e rápido realizar a inserção da sustentabilidade na estratégia dos negócios. Principalmente em momentos de crise, como o dos últimos anos no Brasil, quando surgem dilemas comuns a todas as empresas: como alinhar a expectativa de curto prazo com uma visão sustentável, de médio e longo prazo? Como agregar valor a produtos e serviços com a sustentabilidade? Outro desafio que se apresenta é o alinhamento das atividades da empresa com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU – estamos no estágio de mapeamento das ações para verificar quantas e quais das 169 metas nós já contemplamos –, além do cumprimento dos indicadores previstos no ciclo 2015-2017 do Barômetro, definidos a partir de cinco grandes temas: Clima, Ética, Economia Circular, Saúde e Pobreza.

No entanto, em uma análise mais ampla de mercado, vejo hoje, como executivo de sustentabilidade, as mudanças climáticas como um dos principais desafios

9. Iniciativa que tem como propósito incentivar e reconhecer os esforços das empresas que estimulam práticas, programas e ações de promoção da cultura da equidade de gênero e empoderamento da mulher.

10. Criado em março de 2013, o Fórum é uma organização informal que reúne grandes empresas em torno do compromisso com o respeito e a promoção dos direitos humanos de lésbicas, gays, bissexuais, travestis e transexuais e tem como objetivo influenciar o meio empresarial e a sociedade a respeito do tema.

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para os negócios. Muitas empresas ainda não se atentaram para o tema ou imaginam que não têm relação com ele, mas se enganam, pois ninguém se encontra livre desses impactos. Não se trata, por exemplo, de se a precificação de carbono virá a se tornar realidade, e sim, quando acontecerá. É uma questão de tempo. Custará mais caro não ser sustentável no futuro do que os investimentos para se preparar para ser agora. Sem falar nos custos de reputação que estão em jogo.

Depois de tantos anos de experiência, posso afirmar, sem dúvida nenhuma, que não existe uma cartilha de como inserir sustentabilidade na estratégia. Mas posso compartilhar alguns caminhos para uma área de sustentabilidade. Ela deve atuar como mix de consultoria interna e área de educomunicação, apoiando processos e assumindo desafios de ações estratégicas, articulação e comunicação para garantir: a sensibilização da alta liderança; o entendimento sobre quais fatores afetam o negócio da empresa, como emissão de carbono, geração de resíduos, uso de recursos naturais e impacto social das operações; o mapeamento dos principais stakeholders e dos temas materiais para o negócio; a definição de objetivos de sustentabilidade claros no curto, médio e longo prazo; a qualificação de emissões (mensuração em escopos no primeiro momento e neutralização no segundo); o monitoramento e divulgação dos indicadores interna e externamente, com transparência; a conduta ética em todas as atividades; a capacitação das lideranças

Não se trata de se a precificação de carbono virá a se tornar realidade, e sim, quando acontecerá. É uma questão de tempo.

Custará mais caro não ser sustentável no futuro do que os investimentos para se preparar para ser agora. Sem falar nos custos de reputação que estão em jogo.

para todas as áreas do negócio; e o engajamento da cadeia de fornecedores, por meio de alianças e de um papel de influenciador. O trabalho não se limita a essas responsabilidades, mas elas configuram um bom framework de atuação.

FOCO NAS RELAÇÕES Hoje o maior desafio na Schneider Electric Brasil é inserir a sustentabilidade de forma mais profunda no dia a dia das equipes, para levar a nossos clientes soluções e arquiteturas alinhadas ao desenvolvimento sustentável dos negócios. Aprofundar e ampliar a discussão sobre questões como a

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economia circular11 e como esta nova forma de olhar

A Schneider tem a possibilidade de não somente ser uma provedora de soluções, produtos e serviços sustentáveis, como também uma referência para nossos parceiros de negócios, agregando esforços junto a fornecedores e construindo um ambiente empresarial mais ético, transparente e colaborativo.

para os recursos afetará os negócios.

A Schneider tem a possibilidade de não somente ser uma provedora de soluções, produtos e serviços sustentáveis, como também uma referência para nossos parceiros de negócios, agregando esforços junto a fornecedores e construindo um ambiente empresarial mais ético, transparente e colaborativo.

O desafio, por fim, consiste em gerar valor não só para a empresa, mas para nossos stakeholders, com bons resultados econômicos, ambientais e sociais para todos, pois sustentabilidade, ao final do dia, significa redução de custos e riscos, melhor reputação e perenidade para os negócios.

11. Economia Circular é um conceito oposto ao de economia linear, baseada no processo de “extrair–produzir-descartar”. Nesse sistema linear de produção, o crescimento econômico depende do consumo de recursos finitos. No outro, propõe-se que o valor dos recursos que extraímos e produzimos seja mantido em circulação através de cadeias produtivas integradas. O destino final de um material deixa de ser uma questão de gerenciamento de resíduos e se torna parte do processo de design de produtos e sistemas.

O objetivo é eliminar a ideia de lixo.

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Veja a palestra de FERNANDO FIGUEIREDO na Plataforma Lideranรงa Sustentรกvel: https://goo.gl/h7P516

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DANIELA GENTIL Gerente de Sustentabilidade na Cia Ultragaz S/A (Grupo Ultra)

Para desenvolver regionalmente as ações de comunicação da Ultragaz, Daniela Gentil conheceu de perto as operações da empresa nas mais diversas áreas do país. Na empreitada, aproximou-se das comunidades, identificou demandas e dilemas e, com essa expertise, participou ativamente da implantação e evolução da sustentabilidade na companhia.

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Na estratégia, sustentabilidade ganha agilidade e consistência

Q

uando criança, passava as tardes na casa da minha avó, em São Paulo, e me lembro de que o caminhão da Ultragaz sempre circulava pela rua dela. Ainda pequena, observava, brincando no quintal, a

forma como o vendedor de gás tratava os clientes dali, pois se conheciam pelo nome – muitas vezes, até um café quentinho fazia parte do ritual. Mas não poderia imaginar vir, um dia, a trabalhar na mesma empresa daquele vendedor.

Iniciei minha trajetória na Ultragaz em 1998, na área de Marketing, com a tarefa de planejar e implementar ações de marca e comunicação, o que exigiu o meu deslocamento pelas mais diversas regiões do Brasil, pois, como a empresa é líder no segmento de GLP1, eu precisava conhecer

os hábitos de cada mercado para elaborar regionalmente as iniciativas.

1. Gás Liquefeito de Petróleo, também conhecido como gás de cozinha, é um combustível formado pela mistura de dois gases extraídos do petróleo: propano e butano. Ele tem como principal característica passar ao estado líquido quando submetido a uma determinada pressão.

Visão sem ação não passa de sonho; ação sem visão é só passatempo; visão com ação pode mudar o mundo.

Joel Barker

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Naquela época, os projetos sociais realizados pelos

Eu sabia que, para obter apoio da direção da empresa e das áreas matriciais e de mercado, todos deveriam ser envolvidos – cada departamento com sua expertise – para transformar processos, projetos e ações a partir do olhar da sustentabilidade.

Essa missão não seria tarefa exclusiva de uma área específica da empresa, e sim, estabeleceria um novo paradigma, movimento de crença, sinergia e dedicação de todos.

revendedores e funcionários da empresa me chamaram a atenção. Fui buscar entender o que motivava aquelas pessoas a realizar tantas ações de filantropia nas comunidades de entorno das unidades e descobri que essa cultura vinha da Sra. Margarida Igel, esposa do fundador da empresa, Ernesto Igel. Desde a fundação da Ultragaz, em 1937, ela se preocupava com o bem-estar dos colaboradores e familiares, o que levou à criação do Instituto Margarida Igel, anos depois renomeado Instituto Ultra2.

Hoje sou grata pelo aprendizado profissional e pessoal que todas as andanças me proporcionaram, pois à medida que chegava às cidades, observava, na grande maioria delas, como as pessoas viviam em situações socioeconômicas difíceis e contavam com poucas oportunidades. Essa percepção me motivou a planejar, ainda na época da atuação na equipe de marketing, projetos sociais corporativos para as comunidades.

As ações sociais cresceram e, em novembro de 2007, as iniciativas externas, que estavam comigo na área de Marketing, e as internas, alocadas em Recursos Humanos, foram reunidas em uma só área, intitulada Responsabilidade Social. O apoio da diretoria e da gerência de RH foi fundamental para o sucesso desse movimento de foco.

A partir de então, as ações foram, aos poucos, reestruturadas e, em 2008, criamos a Política de Investimento Socioambiental e a Missão de Sustentabilidade da empresa, com foco em educação, cultura e preservação ambiental. No ano de 2009, elaboramos a Política de Sustentabilidade e iniciamos uma parceria com a consultoria Ideia Sustentável para capacitar toda a nossa liderança no tema do desenvolvimento sustentável. Em paralelo, criamos um selo para identificar nossas

iniciativas de sustentabilidade para colaboradores e revendedores – o Ultragaz faz sustentável, e quer fazer sempre mais. E como complemento, desenvolvemos um plano de comunicação interna consistente,

2. O Instituto Ultra tem como meta principal conscientizar e estimular os colaboradores a exercerem a cidadania por meio de ações que proporcionem benefícios sociais, ambientais, culturais e de qualidade de vida.

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com o objetivo de propagar o tema na empresa antes que alçássemos voos externos. Naquele mesmo ano, demos mais um importante passo e nos tornamos signatários do Pacto Global, alinhando nossas iniciativas sociais e ambientais aos princípios da ONU.

CONSOLIDANDO A INSERÇÃO DA SUSTENTABILIDADE NO NEGÓCIO Em 2010, reforçamos o compromisso com o desenvolvimento sustentável com a criação da Gerência de Sustentabilidade e a publicação do primeiro Relatório de Sustentabilidade da Ultragaz. A pretensão, naquele momento, era inserir o tema efetivamente na estratégia da companhia e nos objetivos do negócio. Eu sabia que, para obter apoio da direção da empresa e das áreas matriciais e de mercado, todos deveriam ser envolvidos – cada departamento com sua expertise – para transformar processos, projetos e ações a partir do olhar da sustentabilidade. Afinal de contas, essa missão não seria tarefa exclusiva de uma área específica da empresa, e sim, estabeleceria um novo paradigma, movimento de crença, sinergia e dedicação de todos.

Para alcançar esse propósito, iniciamos um trabalho de engajamento com as gerências de SSMA, Produção, Engenharia, Qualidade, Logística, Suprimentos e com o Centro de Serviços Compartilhados.

Muitas ações relacionadas ao processo foram implementadas, como a etiqueta biodegradável do botijão domiciliar – que abastece mais de 11 milhões de lares – e o desenvolvimento de uma tinta com solvente à base de água para pintar os vasilhames – cuja água usada na lavagem pode ser tratada e reutilizada em circuito fechado.

Em 2009, desenvolvemos o inventário anual de emissões, monitorando o lançamento de gases de efeito estufa em nossas operações, incluindo fontes geradoras de energia elétrica, revendas, viagens aéreas e veículos de terceiros. Para reduzir o consumo energético, investimos na troca de motores elétricos antigos por modelos novos e mais econômicos em unidades de produção da companhia e, em paralelo, realizamos o Programa Economize, com ações internas de conscientização sobre a importância de economizar recursos naturais, como água, energia e papel, nos ambientes corporativo e doméstico. Para diminuir o uso de água, investimos na melhoria de processos produtivos e na construção de estruturas para a captação de água da chuva, seu tratamento e reutilização em sistemas fechados de circulação nas áreas de produção.

E para envolver os funcionários diretos – nosso principal público de interesse –, desenvolvemos ainda uma Política de Voluntariado, em 2011. Em parceria com a ONG Junior Achievement3, levamos aos jovens de escolas públicas das mais diferentes regiões do país o tema do empreendedorismo, mobilizando nossos voluntários a se tornarem educadores.

No ano seguinte, apresentamos aos fornecedores críticos um Termo de Compromisso, para que aderissem voluntariamente aos princípios da Política de Sustentabilidade da companhia. Para todos os revendedores desenvolvemos, em 2014, um programa de capacitação específico batizado de Somar Sustentabilidade.

3. Associação educativa sem fins lucrativos, mantida pela iniciativa privada, cujo objetivo é despertar o espírito empreendedor nos jovens, ainda na escola, estimulando o seu desenvolvimento pessoal, proporcionando uma visão clara do mundo dos negócios e facilitando o acesso ao mercado de trabalho. No Brasil, já foram 4 milhões de alunos beneficiados e 150 mil voluntários envolvidos.

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Simultaneamente, continuamos a implementar diversas iniciativas nas comunidades onde a empresa está presente, com patrocínio a projetos educativos, ambientais e culturais, tanto por meio de incentivos fiscais como de recursos próprios. Mantidos em parceria com diversos atores, dos setores público, privado e sem fins lucrativos – como ONGs, clientes e entidades de classe ou setoriais –, esses projetos reforçam o objetivo da Ultragaz de trabalhar o tema da sustentabilidade com os múltiplos agentes que integram sua cadeia de valor.

Um dos projetos mais significativos na área social, inicia-

Em alguns momentos, as ideias de sustentabilidade são colocadas em xeque, principalmente quando mudar envolve trocar o certo pelo desconhecido.

Para mudar esse quadro, o segredo foi investir em capacitação e comunicação para a propagação interna e trabalhar fortemente o conceito na cadeia de valor.

do em 2000, é o Ultragaz Cultural, realizado com base na Lei Rouanet, que aproxima a cultura de crianças e adolescentes de escolas e instituições públicas, levando cinema, teatro e música a comunidades de 21 estados e Distrito Federal. Criamos também o projeto Nossa Escola é 10, promovido em parceria com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), com foco na reforma de escolas públicas, capacitação de educadores e elaboração de política educacional nos municípios de Ipojuca (PE) e São Luís (MA). A Ultragaz apoia ainda outros projetos de instituições parceiras voltados para a inclusão social de crianças e adolescentes por meio da educação.

Com esse mesmo propósito, implementamos o Projeto de Desenvolvimento em Cooperativas, em parceria com o BNDES, com foco na melhoria da infraestrutura para a reciclagem de materiais, bem como na capacitação dos cooperados. Esse projeto levou benfeitorias a cooperativas nas cidades de Rio de Janeiro (RJ), Ribeirão Pires (SP), Camaçari (BA), Aracaju (SE), Brumadinho (MG) e Goiânia (GO).

Para o engajamento da nossa rede de mais de 5 mil revendedores exclusivos, iniciamos campanhas educativas de utilidade pública. Em parceria com o Ministério da Saúde, a Ultragaz já mobilizou seus revendedores para a divulgação de temas como estímulo à amamentação, combate ao Zika Vírus e combate à febre amarela,

impactando, somente em 2016, cerca de 10 milhões de pessoas. Já em parceria com a Childhood Brasil4,

4. Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (Oscip) que trabalha para influenciar a agenda de proteção da infância e adolescência no Brasil, seja em parceria com empresas, com a sociedade civil ou com o governo. Tem o papel de garantir que os assuntos relacionados ao abuso e à exploração sexual sejam pauta de políticas públicas e privadas, oferecendo informação, soluções e estratégias para os diferentes setores da sociedade.

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contribuímos para a divulgação do Disque 100, número disponível para receber denúncias de casos de exploração sexual de crianças e adolescentes.

Na área ambiental, lançamos a campanha Junte Óleo: Ultragaz Coleta e Soya Recicla, projeto de coleta domiciliar de óleo de cozinha usado, realizado em parceria com a Bunge, cliente empresarial da Ultragaz, e com o Instituto Triângulo em vários estados do país. Já com o programa Ultragaz Pega Pilhas, Baterias e Celulares, promovemos a coleta de resíduos por meio dos caminhões da companhia e nas revendas integradas à iniciativa, promovendo a destinação correta e o encaminhamento dos materiais para reprocessamento ou reciclagem.

Para sensibilizar nossos fornecedores exclusivos em relação à sustentabilidade, firmamos parceria com o Carbon Disclosure Project (CDP). O programa tem o intuito de educar os fornecedores para aperfeiçoar seus processos, reduzir suas emissões de CO2 e gerar eficiência em seus negócios.

Buscando sinergias entre a sustentabilidade e o modelo do nosso negócio, desenvolvemos a proposta de revendas sustentáveis, projeto de responsabilidade da Diretoria de Desenvolvimento e da área Domiciliar.

Construídas de acordo com critérios estabelecidos pelo United States Green Building Council (USGBC), as unidades utilizam materiais e revestimentos especiais, como cobertura térmica que emite menos calor, e tintas solúveis à base de água. A primeira Revenda Sustentável foi inaugurada em São Paulo em 2014, com certificação LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), sendo a Ultragaz a primeira empresa distribuidora de GLP a conquistar essa certificação no Brasil.

Ser uma empresa sustentável é um propósito que integra os princípios operacionais da companhia e complementa sua visão e missão. Por isso, e para reforçar o tema interna e externamente, em 2015, o selo da sustentabilidade criado em 2009 foi alterado para Ultragaz – Quem Faz Usa Ultragaz Sustentável, para uma maior sinergia com a marca-mãe da empresa.

Em 2016, para buscar ainda mais alinhamento entre nossas ações e agendas globais, anunciamos a adesão aos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável da ONU. Nossos projetos de sustentabilidade estão alinhados aos ODS e trabalhamos fortemente na nossa comunicação o conteúdo de cada um deles, visando ao seu alinhamento com a estratégia e as metas de longo prazo da empresa.

DESAFIOS E OPORTUNIDADES À VISTA Apesar das dificuldades que pontuaram a trajetória da sustentabilidade – pois todo tema novo exige mudanças na forma de pensar e agir –, sabemos que é natural encontrar resistências e que questionamentos são inevitáveis. Em alguns momentos, as novas ideias são colocadas em xeque, ainda mais quando mudar envolve trocar o certo pelo desconhecido – e não foi diferente na Ultragaz. Lembro-me, por exemplo, de que as primeiras reuniões sobre o tema envolveram certo ceticismo. Para mudar esse quadro, o segredo foi investir em capacitação e comunicação para a propagação interna e trabalhar fortemente o conceito na cadeia de valor, pois fornecedores e revendedores são um elo muito importante, principalmente quando representam, como no nosso caso, a ponte com milhões de consumidores e, por esse motivo, precisam estar engajados nos projetos de sustentabilidade.

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Quanto à gestão dos projetos sociais e ambientais, vale assinalar que deve ser feita de perto. Visitas a campo são imprescindíveis para garantir que tudo aquilo que se diz acontece na prática. Fazer uso de indicadores também é essencial para a mensuração e comunicação da performance das iniciativas. Inclusive, sustentabilidade compõe atualmente a estratégia do negócio, o Balanced Scorecard, e está inserida no Programa Nacional de Excelência da Qualidade da companhia. Por isso, realizamos reuniões sistemáticas com a diretoria e as gerências e acompanhamos a evolução das metas a serem alcançadas pela matriz, pelas bases de produção e filiais.

O envolvimento da diretoria Ultragaz e também da Ultrapar, holding à qual pertencemos, também se faz presente na aprovação dos projetos sociais nacionais que levam cultura às comunidades menos favorecidas.

Para além da continuidade e aperfeiçoamento das ações em curso, temos como meta para o futuro o objetivo de investir em empreendedorismo feminino, público que integra nossa rede de stakeholders e ainda necessita de grande apoio na sociedade. Acima de tudo, está mantido o compromisso de uso responsável dos recursos naturais nas nossas operações.

Sei que essa jornada é longa e uma via de mão única. Como digo a minha equipe, a construção da sustentabilidade é um trabalho diário, que exige muita resiliência: ou você acredita ou não acredita na causa. Não tem meio-termo. É um trabalho de formiga, construído no dia a dia, que enaltece não só o nosso aprendizado, mas principalmente a nossa alma.

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Veja a palestra de DANIELA GENTIL na Plataforma Lideranรงa Sustentรกvel: https://goo.gl/L8yTWU

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LUIZ EDUARDO RIELLI Gerente de Sustentabilidade da AES Brasil

Quando inovação se torna o grande tema de uma companhia, como aconteceu na AES Brasil, a área de Sustentabilidade tem de se dedicar cada vez mais ao trabalho que Luiz Rielli considera fundamental: “fazer a ponte” entre o conceito e as atividades dos mais diversos departamentos e líderes para assegurar uma efetiva transformação na cultura organizacional.

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Um setor e uma empresa em transformação

E

m 2009, a alta liderança da AES Brasil fez uma provocação interna ao time da então denominada área de Responsabilidade Social sobre como a sustentabilidade poderia ser incorporada aos negó-

cios, de forma a garantir mais valor e legitimidade às operações da companhia, frente aos seus diferentes públicos de relacionamento. O principal desafio consistiu em se pensar em uma estratégia, com metas claras, que pudesse integrar os diferentes negócios – distribuição e geração de energia.

Nos dois anos seguintes, a companhia se dedicou à definição das principais diretrizes de sustentabilidade para compor a estratégia, à criação da Política de Sustentabilidade, à organização do modelo de governança e ao desenho de compromissos e metas, lançando oficialmente, em 2012, o Planejamento Estratégico Sustentável e a Plataforma de Sustentabilidade.

Em 2013, mais dois importantes passos foram dados: a inclusão do desempenho socioambiental nos relatórios de resultados trimestrais para investidores e a implantação do Programa de Educação para a Sustentabilidade, a fim de engajar os colaboradores no tema. Nesse sentido, realizou-se a Oficina de Criação de Valor, que envolveu cerca

Pode-se resistir à invasão de exércitos, não à invasão de ideias.

Victor Hugo

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Líder 2030 Talks // Luiz Eduardo Rielli

de 60 líderes da AES Brasil com o objetivo de traçar desafios em suas áreas à luz das metas de sustentabilidade definidas no Planejamento Estratégico Sustentável. A partir do mapeamento dos desafios, os gestores provocaram suas equipes a propor soluções.

Também em 2013, iniciamos uma ampliação do olhar da companhia em relação à sustentabilidade e lançamos o pro-

Vivenciei uma transição marcante relacionada à compreensão da área de sustentabilidade nas empresas. Ela deixou de ser “algo a mais” na estrutura corporativa e adquiriu uma posição estratégica para o futuro dos negócios, indo além do foco na sensibilização sobre causas ambientais ou sociais.

grama Parcerias Sustentáveis, a fim de assegurar um melhor gerenciamento da nossa cadeia de suprimentos. Com o apoio de ferramentas de gestão, estabelecemos requisitos de qualidade, eficiência, ética e desempenho socioambiental para avaliar e fortalecer as relações com os nossos fornecedores.

Já em 2016, muitas transformações. A mudança na liderança da AES Brasil veio acompanhada da adoção de uma nova estratégia e um novo modelo de negócios, com os investimentos direcionados à inovação, novas tecnologias e a avançar no mercado de energias renováveis.

Trata-se de um importante momento, concentrado na diversificação da matriz energética, com alta confiabilidade e baixo custo, baseado em um olhar sobre as atividades da empresa a partir da perspectiva do cliente, cada vez mais exigente sobre a energia que consome – com mais autonomia, hoje ele já pode escolher de quem comprar a energia e tem a possibilidade, inclusive, de gerar a própria, algo impossível poucos anos atrás.

Nesse período, em linha com as diretrizes globais da AES, revisamos o nosso Planejamento Estratégico Sustentável e estabelecemos objetivos a serem alcançados até 2021. O processo culminou na elaboração de uma nova visão para a companhia: ser reconhecida por nossos clientes e acionistas como o principal parceiro de soluções inovadoras de energia de forma segura, sustentável, confiável e acessível.

E para sermos reconhecidos como inovadores, lançamos, em 2016, a plataforma Inovação AES, por meio da qual visamos participar da criação de um novo modelo de negócios para o setor elétrico, construindo soluções em conjunto com universidades, centros de pesquisa, startups e empresas parceiras. Definimos cinco direcionadores tecnológicos de atuação: veículos elétricos, internet das coisas, geração distribuída, eficiência energética e armazenamento de energia por baterias.

Com a nova visão da companhia, sustentabilidade se consolidou entre os temas prioritários do Grupo, e o lançamento do Instituto AES, também em 2016, veio fortalecer nossas iniciativas de desenvolvimento

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sustentável nas comunidades onde atuamos, direcionadas por temas como inovação social, geração de renda e de formação do cidadão.

TRADUZINDO O CONCEITO, MOBILIZANDO AS LIDERANÇAS Sou formado em Administração de Empresas, Relações Internacionais e Economia. Em 2005, atuava na área de planejamento estratégico de uma companhia do setor de infraestrutura, quando comecei a estudar mais a fundo os riscos e as oportunidades das mudanças climáticas e a regulação de carbono sobre os negócios.

A partir desse trabalho, ingressei na área de Sustentabilidade e fui “fisgado” para sempre pelo tema.

Vivenciei uma transição marcante relacionada à compreensão da área de sustentabilidade nas empresas.

Ela deixou de ser “algo a mais” na estrutura corporativa e adquiriu uma posição estratégica para o futuro dos negócios, indo além do foco na sensibilização sobre causas ambientais ou sociais. Essa mudança veio, em grande parte, da superação de um cenário que me gerava bastante desconforto com relação às interações com as altas lideranças: o “não casar” de linguagens. Imagino que muitos profissionais da área passaram por esse “ruído de comunicação” e, como eu, constataram a necessidade de traduzir o tema para esse público.

“Fazer a ponte” é o grande desafio dos profissionais de sustentabilidade: como quantificar e valorar o conceito, transformando-o para além de aspectos qualitativos? Como contar uma história que faça sentido na estratégia da companhia e sensibilize as lideranças? Considero a capacidade de conectar o tema à realidade de profissionais dos mais diversos departamentos um dos maiores aprendizados em minha vida profissional e uma habilidade que fez a diferença na minha atuação na AES Brasil.

Um dos diferenciais da área de Sustentabilidade consiste em conduzir uma mudança organizacional para “além do indivíduo altruísta”, ou seja, é preciso mais do que querer se dedicar a uma causa, a um propósito – principalmente no contexto corporativo. Sustentabilidade exige uma orientação estratégica, com vistas a uma mudança gradativa de cultura, de processos, de incentivos e de atividades.

Na AES, se nosso objetivo é crescer e oferecer energia elétrica para um número cada vez maior de pessoas, de forma confiável, acessível, segura e sustentável, não podemos lidar com sustentabilidade como uma área à parte ou complementar aos negócios. Ela precisa, efetivamente, estar inserida em todos os processos de gestão. Por isso, ao assumir como gerente, em 2016, procurei identificar os líderes que seriam capazes de influenciar, mobilizar e engajar a alta direção e a média gerência para essa transformação organizacional.

O foco dos meus esforços foi e continua sendo alinhar as iniciativas de sustentabilidade e de responsabilidade social à estratégia de negócios da companhia. Tenho procurado traduzir riscos e oportunidades socioambientais para a linguagem de cada interlocutor, facilitando as tomadas de decisão. E busco não querer realizar tudo ao mesmo tempo. Com sensibilidade e uma observação apurada do momento atual da organização, identifico quais temas são realmente prioritários para que as ações ganhem mais impacto e visibilidade. Também faço a composição de atividades de ganho rápido, alta visibilidade e efeito demonstrativo com outras de maior tempo de maturação, mas com maior potencial de transformação da empresa.

Outro trabalho importante ao qual me dediquei, após ingressar na companhia, foi entender como funcionavam os projetos socioambientais da AES. Até então, as iniciativas haviam contribuído para transformar

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a vida de muitos públicos, entre milhares de crianças, jovens, adultos e idosos. Contudo, constatei como poderíamos ampliar nossa atuação e dar mais capilaridade e impacto aos projetos já existentes. Assim surgiu a proposta de acelerar a criação do Instituto AES. Tivemos muitas conversas entre as diversas áreas da empresa, fizemos entrevistas com as lideranças e workshops com as equipes para chegar à decisão. Também interagimos com os beneficiários dos projetos que desenvolvemos em outras organizações e que trabalham com a temática social. Fomos, passo a passo, amadurecendo a proposta e construindo um novo caminho.

O Instituto AES nasceu, portanto, com o propósito de incentivar e apoiar soluções inovadoras de energia de alto impacto social, geração de renda e empoderamento, que proporcionassem ganhos para todos os envolvidos nessa rede: beneficiários diretos, comunidades e parceiros. Fico muito contente em fazer parte desse novo momento da companhia, pelos aprendizados diários, pelos desafios constantes e por contribuir com o desenvolvimento do Grupo a partir das minhas experiências profissionais e pessoais.

INOVAÇÃO, SUSTENTABILIDADE E O FUTURO DO SETOR ENERGÉTICO Nosso foco se encontra no tema da inovação. O setor vem passando por profundas transformações no mundo todo, e diariamente nos perguntamos: como atender à crescente demanda por energia de qualidade e garantir uma matriz energética diversificada, segura, acessível e sustentável? Mais do que isso, como adequar os serviços da empresa às necessidades dos clientes, cada vez mais exigentes, empoderados e que passam a também gerar a própria energia? São questionamentos relevantes que nos fazem refletir sobre nossa atuação para mantermos a AES à frente no mercado.

Em 2016, com a vinda da nova liderança, vivenciamos um processo muito importante de quebra de paradigmas. Passamos a olhar para outras fontes de energia, novas tecnologias e parcerias como estratégia de crescimento. Nesse cenário, a inovação tem sido a palavra-chave. Aliamos a busca por resultados financeiros nos nossos negócios com os indicadores de sustentabilidade que estão muito bem estabelecidos em cada iniciativa da companhia.

Temos também nos debruçado sobre os temas dos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável. Entendo que eles não podem ser trabalhados de forma superficial, apenas como instrumento de inspiração ou de comunicação corporativa. Eles são parte, afinal, de um contexto maior, a Agenda 2030. Nosso desafio é avaliar em que medida os avanços em relação a cada objetivo impactam positivamente nossa cadeia de valor e, por consequência, a sociedade. Priorizamos temas materiais para o negócio, como: oferecer energia acessível e limpa, compromissos no combate às mudanças climáticas, investimentos em inovação e infraestrutura e foco na produção e consumo responsável de energia.

Os desafios que temos pela frente dão abertura para grandes oportunidades no setor, a partir desse novo papel da área de Sustentabilidade, de oferecer métodos para a avaliação de aspectos socioambientais na geração e na distribuição de energia. Vejo, portanto, o atual momento da empresa como chave para engajar as pessoas no tema de forma menos discursiva e mais pragmática, oferecendo meios de participação efetivos para os nossos públicos de relacionamento, ávidos por protagonismo e por transformar, positivamente, a sociedade.

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Veja a palestra de LUIZ RIELLI na Plataforma Lideranรงa Sustentรกvel: https://goo.gl/FxqDji

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DAVID CANASSA Gerente Geral Corporativo de Sustentabilidade do Grupo Votorantim

David Canassa conduziu a elaboração e a implantação de um planejamento estratégico sustentável para oferecer as diretrizes do tema a todas as empresas do Grupo Votorantim, processo que implicou análise de práticas internas, comparações com iniciativas de companhias dos mesmos setores de atuação, desenvolvimento de indicadores para mensurar a eficiência das ações e um mergulho na definição do próprio conceito de sustentabilidade.

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A descoberta de um conceito que já existia

E

m 2008, quando recebi, do Conselho de Administração da Votorantim, a missão de definir como o tema

da sustentabilidade deveria ser incorporado em nossas práticas empresariais, não imaginava a dimensão dos desdobramentos que estavam por vir. Para uma empresa obstinada por eficiência e compliance em suas operações, aquela demanda me parecia, a princípio, uma oportunidade de organizar várias informações existentes e obter ganhos incrementais com uma análise apurada dos dados.

O trabalho partiu de algumas definições prévias importantes: a companhia contemplava uma visão de longo prazo em seu planejamento e respeito aos locais onde se inseriam suas operações; o Instituto Votorantim já havia coordenado um extenso projeto junto à liderança das empresas do Grupo, em 2007, responsável por definir seus princípios de sustentabilidade; e a organização contava com valores como ética, respeito e

Sem um planejamento estratégico competente, ninguém sobreviverá nestes tempos globalizados.

Michael Porter

empreendedorismo consolidados entre seus empregados.

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A partir dessas premissas, parecia óbvio simplesmente contratar um especialista para aplicar algum padrão de reporte pré-estabelecido, como o GRI. Contudo, em vez de começar a implantação by the book, zelei por buscar entender como funcionavam outras empresas que já trilhavam o caminho da sustentabilidade há mais tempo, além de beber em algumas fontes teóricas antes de dar o primeiro passo.

Visitei diversas empresas – Natura, Vale, CPFL, Cemig,

A identificação dos temas materiais vem de uma análise de riscos e impactos, ou seja, do que não é sustentável, do que pode prejudicar as gerações atuais e futuras.

entre outras – e li muitos relatórios de outras companhias brasileiras e internacionais. Era a “época” dos Relatórios de Sustentabilidade baseados no modelo GRI (Global Reporting Initiative), e existia uma verdadeira obsessão de diversas organizações por conseguir o “nível A”. Mas, da minha pesquisa, concluí que havia empresas que conseguiam o grau máximo da certificação porque estavam efetivamente dispostas a inserir sustentabilidade na sua cultura organizacional, enquanto outras também conseguiam sem demonstrar o mesmo comprometimento.

A constatação, bastante paradoxal, levou-me a fazer um estudo mais aprofundado sobre o GRI, e entendi que uma empresa poderia receber o disputado “nível A” se usasse uma abordagem que excluísse requisitos não

considerados como “temas materiais”, ou seja, não aplicáveis ao contexto da empresa. Então, fui entender o significado preciso de “temas materiais”. À época, segundo o senso comum, eles emergiam da consulta a stakeholders, fato que me intrigou: como alguém externo à organização poderia saber mais sobre os desafios da companhia do que ela mesma? Não duvidava das contribuições de quem estava fora, mas a análise prioritária não deveria vir “de dentro”?

Minha inquietação ainda foi reforçada por outra não menos relevante: a definição de sustentabilidade variava; em diversos estudos, apareciam contextos e explicações diferentes para o mesmo conceito, o que me fez pesquisar a origem do termo. Cheguei, assim, ao relatório da ONU de 1987, coordenado pela primeira-ministra da Noruega, Gro Brundtland, Nosso Futuro Comum1. O documento não conceituava sustentabilidade, mas desenvolvimento sustentável, e se baseava em uma visão econômica: garantir a disponibilidade de recursos para as atuais e futuras gerações. E pontuava diversas questões – pistas para os temas materiais – que, se mal gerenciadas, poderiam impactar negativamente a humanidade: a

1. Lançado em 1987, o relatório resultou das discussões da Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, criada em 1983, e, ao lançar um novo olhar sobre a ideia de desenvolvimento, cunhou o conceito de desenvolvimento sustentável como um processo que “satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de suprir suas próprias necessidades”. O Relatório Brundtland, como ficou conhecido, aponta para a incompatibilidade entre desenvolvimento sustentável e os padrões de produção e consumo, refletindo sobre a necessidade de uma nova relação “ser humano-meio ambiente”, sem sugerir a estagnação do crescimento econômico, mas sim, sua conciliação com as questões ambientais e sociais.

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preservação da biodiversidade, o investimento em fontes de energia renováveis, a produção industrial com base em tecnologias ecologicamente adaptadas e o atendimento a necessidades básicas como saúde, educação e moradia.

Assim, fiz a conexão: se as operações da empresa tivessem relação significativa com algum daqueles temas, provavelmente eles lhes seriam “materiais”. E a identificação dos temas materiais, portanto, vem de uma análise de riscos e impactos, ou seja, do que não é sustentável, do que pode prejudicar as gerações atuais e futuras.

Quando estava às voltas com tantas indagações, conheci o professor Paulo Bento Maffei de Souza, que me apresentou a metodologia TNS2 (The Natural Step), desenvolvida pelo oncologista sueco Karl-Henrik Robèrt.

Devorei seu livro de 293 páginas em poucos dias e o lotei de comentários e clipes indicando passagens a serem revisitadas; havia descoberto algo revelador: o importante era definir, para qualquer situação, o que não é sustentável no longo prazo, para nós, humanos. A busca dos tais “temas materiais”, afinal, envolvia, em última análise, a condição ética, moral e ecológica.

Transpor essa compreensão para o ambiente da empresa implicava identificar o que poderia comprometer significativamente a perenidade da companhia no longo prazo.

E enquanto as descobertas ocorriam, realizávamos um processo de análise comparativa. Para cada um dos negócios da Votorantim, identificamos três organizações concorrentes que publicavam relatórios no modelo GRI. Dessa forma, criamos um banco de dados com, além de números, informações de como se fazia a gestão dos indicadores e qual seu vínculo com o contexto da empresa.

Em paralelo, solicitamos o mesmo às empresas do Grupo, chegando a dois índices comparativos: valor do indica-

Começamos buscando quais questões poderiam inviabilizar os negócios e, com o passar do tempo, compreendemos que, muito além de tratar riscos, na verdade existiam várias oportunidades de influenciar discussões relevantes para nossos setores de atuação, de trabalhar com inovações e desenvolver novos negócios.

dor dividido por receita e valor do indicador dividido por

2. A estrutura do The Natural Step oferece um conjunto prático de critérios de planejamento que pode ser usado para orientar determinada ação para o alcance da sustentabilidade. Baseia-se fundamentalmente em uma avaliação integrada da situação atual em que se pretende atuar e na determinação da visão futura de sucesso. A TNS auxilia indivíduos e organizações a enfocar questões-chaves ambientais e sociais por meio de uma perspectiva sistêmica; a reduzir o uso de recursos naturais; a desenvolver novas tecnologias; e a facilitar a comunicação da empresa.

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Líder 2030 Talks // David Canassa

toneladas produzidas (por exemplo: <ton CO2>/<R$ receita> e <ton CO2>/<ton produto>). Queríamos avaliar a “eficiência” dos números relatados.

Claro que surgiram discrepâncias, mas, no geral, conseguimos realizar comparações pertinentes e entender o quão perto ou longe estávamos da eficiência daquelas empresas. E para nossa alegria, pudemos constatar como não estávamos longe das boas práticas. No processo, porém, precisamos contratar uma consultoria para nos apoiar na análise de tantos números... Eram mais de 50 indicadores, de seis negócios diferentes da área industrial da Votorantim, confrontados com os de três concorrentes, além da análise de alguns indicadores da holding, culminando em mais de mil páginas de estudo. Como não conseguíamos padronizar o formato de apresentação, colamos as folhas em colunas específicas para cada negócio nas paredes de uma sala extensa e comparávamos indicadores entre elas. Com alguns dias de trabalho, conseguimos

O caminho da sustentabilidade representa, para a Votorantim, o começo de transformações profundas e uma porta para a inovação permanente dos negócios, além de uma transformação na forma de gestão e de relacionamento com as partes interessadas.

padronizar e tirar as conclusões necessárias.

Dessas análises e do meu conhecimento prévio de gestão – pois anteriormente, eu era um dos responsáveis pela padronização da gestão operacional e administrativa –, concluí que a forma de inserir a temática da sustentabilidade na Votorantim era por meio do processo de Planejamento Estratégico, em que os “temas materiais” seriam os insumos para montagem dos planos de cinco anos das empresas do Grupo. Cada tema deveria contar com um conjunto de indicadores e uma padronização da forma de geri-los. De posse dos insumos, propus o caminho ao Conselho, que aceitou e me convidou a conduzir a implantação, inclusive o gerenciamento de todo o acompanhamento das obrigações legais relacionadas às licenças de nosso parque operacional.

A partir disso, formou-se um grupo para definirmos, com base na metodologia TNS, o que chamamos de “nossos desafios”. Estabelecemos nove temas materiais, publicados em 2010, e realizamos uma análise das nossas ações e dos nossos compromissos em relação a cada um deles. Nessa época, ainda não tínhamos metas definidas para os desafios.

SUSTENTABILIDADE NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Para publicarmos os desafios, aplicamos ao longo de 2009 a primeira versão do Planejamento Estratégico de Sustentabilidade. Pretendíamos ter um só plano, mas dependíamos de um processo prévio para atingir esse objetivo. Então, estabelecemos um cronograma anual, no qual, entre os meses de abril e agosto, as

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empresas da Votorantim tinham de preparar propostas de trabalho e projetos para os próximos cinco anos dentro dos nove temas. Em setembro, realizamos um workshop com mais de 100 pessoas, com um representante de cada empresa por tema, para alinhar conceitos e buscar sinergias.

Em outubro, os presidentes de cada empresa apresentaram as proposições finais à holding, para que, em novembro, na discussão de orçamento, as ações estivessem estruturadas e pudessem ser incorporadas às análises. Finalmente, entre dezembro e fevereiro do ano seguinte, já realizávamos o alinhamento das metas de todas as empresas para os temas discutidos.

Em 2010, definimos metas de longo prazo e aprimoramos o processo de Planejamento Estratégico de Sustentabilidade, utilizando os mesmos templates da parte econômica para os nove temas, o que forçou os profissionais a aprimorar as análises e indicar resultados não financeiros e financeiros com mais propriedade. Essa sistemática foi aplicada ao longo dos anos, fazendo os temas definidos se incorporarem cada vez mais ao processo de planejamento estratégico.

Em paralelo, formamos um Comitê Executivo de Sustentabilidade, com a participação dos diretores da holding. Duas vezes por ano eram avaliadas as estratégias e as ações em andamento. Começamos buscando quais questões poderiam inviabilizar os negócios e, com o passar do tempo, compreendemos que, muito além de tratar riscos, na verdade existiam várias oportunidades de influenciar discussões relevantes para nossos setores de atuação, de trabalhar com inovações e desenvolver novos negócios.

Um claro exemplo se deu nas atividades de mineração, para as quais definimos como meta reduzir a destinação dos resíduos minero-metalúrgicos para barragens. Isso levou à criação de áreas dedicadas à pesquisa, que identificaram diversas oportunidades e geraram a criação de novos negócios. Em 2014, por exemplo, a operação de zinco em Paracatu (MG) tornou-se resíduo zero: todo material antes destinado a barragens se transformou em calcário agrícola.

GESTÃO DA BIODIVERSIDADE Entre tantos resultados dos nossos esforços, talvez o mais surpreendente tenha sido a possibilidade de criação de um negócio de gestão de ativos ambientais. O mapeamento da biodiversidade, que constava como um de nossos temas, levou-nos a identificar áreas conservadas há décadas pela Votorantim, que geram custos recorrentes para serem mantidas em virtude das pressões relacionadas a questões sociais e dos múltiplos usos da terra. Tais condições propiciaram a discussão e a proposição de um novo modelo de gestão para esse tipo de território, definido como Reserva Particular de Desenvolvimento Sustentável, cujo objetivo é gerar recursos financeiros por meio da conservação da biodiversidade, desenvolvimento de negócios sustentáveis e geração de valor compartilhado. Um enorme desafio que culminou na abertura de uma startup na Votorantim, a Reservas Votorantim LTDA, empresa que gere dois ativos ambientais da companhia: o Legado das Águas, com 31 mil hectares na região do Vale do Ribeira, em São Paulo, e o Legado Verdes do Cerrado, com 32 mil hectares, em Goiás.

Ao longo de todo o processo de amadurecimento em relação à sustentabilidade, as unidades do Grupo reforçaram práticas e estabeleceram as próprias equipes dedicadas ao tema. E a Votorantim, em processo

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de evolução da governança, consolidou-se como gestora de portfólio em 2015, o que implicou definir uma nova forma de relacionamento entre holding e empresas: elas passaram a ter autonomia em uma série de assuntos, seguindo diretrizes de alto nível da holding. Dentre estas, está a premissa da manutenção do processo de planejamento estratégico, incluindo as temáticas relacionadas à sustentabilidade, específicas para cada empresa.

Talvez o resultado mais significativo e visível ao público em geral dessas transformações na Votorantim seja o processo de relato anual. Antes, havia o Relatório Anual e o Relatório da Sustentabilidade. Hoje, o que temos é um documento único: o Relatório Votorantim, que demonstra os resultados da empresa, por meio do conceito de relato integrado.

Quanto aos desafios vindouros, talvez o mais relevante seja a manutenção sistemática e obstinada dessa cultura. A empresa é um “ser” dinâmico e em evolução. Novas pessoas entram na organização a todo momento, sendo necessário passar a elas a compreensão do por que as “coisas são como são”.

Afinal, incorporar em qualquer companhia temáticas “não financeiras” não é tarefa trivial, principalmente quando os resultados dependem de esforços que ultrapassam o “ano fiscal”.

No caso da Votorantim, seus valores e sua obstinada busca em ser uma companhia cada vez melhor me dão a certeza de que o caminho da sustentabilidade foi o começo de transformações profundas e uma porta para a inovação permanente dos negócios, além de uma transformação na forma de gestão e de relacionamento com as partes interessadas.

A Votorantim irá completar 100 anos em 2018. A trajetória que nos trouxe até aqui foi embasada nos valores e na forma como gerencia seus negócios, sempre com um olhar atento para a sociedade e o entorno de suas operações. A sustentabilidade se tornou um dos pilares que irão assegurar a jornada da empresa nos próximos 100 anos.

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Veja a palestra de DAVID CANASSA na Plataforma Lideranรงa Sustentรกvel: https://goo.gl/qBUfC2

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GLEICE DONINI Gerente de Sustentabilidade da Cielo

Com passagens por empresas consagradas em sustentabilidade, como Banco Real e Aracruz Celulose (hoje Fibria), Gleice Donini assumiu a gerência da área na Cielo com o desafio de definir o significado do conceito para uma companhia de características peculiares – com impactos ambientais diretos pouco significativos, mas com imenso potencial de promover contribuições sociais – e de tangibilizar o valor do tema para convencer a organização de seu papel no apoio ao empreendedorismo no Brasil.

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Sustentabilidade, um “incômodo” que gera valor

O

negócio da Cielo não é nada trivial: a empresa atua no credenciamento, transmissão, processamento e liquidação financeira de transações e captura das principais bandeiras nacionais e internacionais de

cartões de crédito e débito. Não raramente confundida com um banco, a companhia é, na realidade, um dos principais players mundiais do setor de adquirência: oferece soluções de e-commerce e tecnologias direcionadas ao varejo, como as máquinas utilizadas nos caixas de estabelecimentos comerciais, que possibilitam pagamentos em mais de 99% do território brasileiro.

Mesmo sem compreender os detalhes das operações da Cielo no dia a dia (e confesso que até hoje me deparo com algumas dúvidas, dada a dinamicidade do negócio), assumi a Gerência de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa da companhia em setembro de 2014. O tema da sustentabilidade já apresentava um histórico na empresa, como o fato de estar entre os sete valores da organização1,

1. Colaboradores com atitude, espírito de equipe e paixão em tudo o que fazem; Cliente encantado; Atitude de dono; Ética em todas as relações; Excelência na execução; Inovação com resultados; Sustentabilidade e responsabilidade corporativa.

Creio que todo o progresso humano é precedido por novas perguntas.

Anthony Robbins

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Líder 2030 Talks // Gleice Donini

contar com um comitê e um planejamento específico

Como tangibilizar o valor que a sustentabilidade gera para os negócios?

Como convencer os céticos sobre a importância de se pensar no longo prazo? Como demonstrar o enorme potencial de transformação e inclusão social do nosso negócio?

desenvolvido pela equipe da área, realizar iniciativas como o inventário de gases de efeito estufa, a publicação de relatórios seguindo as diretrizes do GRI e a entrada no ISE (Índice de Sustentabilidade Empresarial), da B3, mas sua importância para a organização ainda não era estratégica. Faltava uma visão clara de aonde gostaríamos de chegar.

Um cenário desafiador, especialmente para alguém que vinha de empresas consideradas referência em gestão sustentável, como a Aracruz Celulose (atual Fibria, após a aquisição pela Votorantim Celulose e Papel) e Banco Real (posteriormente, Santander). Inspirada pelas experiências passadas, eu me perguntava: como inserir os temas da sustentabilidade no core business de uma companhia de meios eletrônicos de pagamento? Como tangibilizar o valor que o tema gera para os negócios? Como convencer os céticos sobre a importância de se pensar no longo prazo? Como demonstrar o enorme potencial de transformação e inclusão social do nosso negócio?

ARGUMENTOS INICIAIS Nas primeiras interações com executivos da companhia, percebi como, na percepção da maioria deles, sustentabilidade se restringia às discussões sobre preservação de recursos naturais. Essa visão pouco abrangente do conceito dificultava a conexão do tema com o negócio, dado o baixo impacto ambiental direto gerado pela Cielo se comparado ao de outros setores, como o de mineração e o petrolífero. E somada aos aportes de recursos em projetos sociais realizados pela empresa, a visão tornava-se ainda mais restrita, pois, para os “leigos”, eles fortaleciam a impressão de já se fazer além do necessário.

As iniciativas implementadas eram vistas como adequadas ou suficientes. Sim, era importante fazer o inventário de gases de efeito estufa, mas poucos percebiam como ele poderia ser ainda mais relevante se estivesse incluído em uma estratégia climática estruturada; da mesma maneira, ninguém pretendia encerrar a contabilização de consumo de recursos naturais, mas uma quantidade mínima de executivos entendia a necessidade de aprimorar esse controle por meio da avaliação crítica proposta por um Sistema de Gestão Ambiental. E o mesmo acontecia com o Investimento Social Privado: beneficiavam-se vários projetos pelo uso de Leis de Incentivo, mas quem compreendia a relação deles com as atividades da companhia ou monitorava os resultados?

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A missão era – e continua sendo – ampliar a visão do que é sustentabilidade corporativa e tangibilizá-la como valor agregado ao negócio. Nesse desafio, logo descobri como algumas “senhas” abriam portas. No caso do ISE, procurei mostrar como integrar essa carteira não fazia parte de um conjunto de boas ações ou de intenções generosas de um ou outro líder da companhia; pelo contrário, era uma prática de mercado reconhecida e, inclusive, já incorporada pelos controladores da Cielo – o Banco do Brasil e o Bradesco. Com essa linha de raciocínio, comecei a romper paradigmas e provocar reflexões, especialmente no âmbito da liderança sênior. Nos níveis menos elevados da hierarquia da organização, sempre houve maior reverberação das propostas da área de Sustentabilidade.

A compreensão do tema como elemento estratégico para a Cielo começou a ganhar corpo quando as provocações de visão de futuro passaram a dominar a pauta das reuniões do Comitê de Sustentabilidade, coordenado por um conselheiro independente e tendo como membros diretores de várias áreas, o CFO e outro conselheiro independente. As discussões pontuais pareciam não fazer mais tanto sentido e começaram a migrar para o campo da responsabilidade social da organização, ou seja, como, por meio do nosso negócio, poderíamos avançar na transformação da sociedade.

Na mesma época, aproveitamos um media training coordenado pela equipe de Marketing para apresentar uma visão mais ampliada sobre sustentabilidade ao CEO e vice-presidentes, a fim de colocá-los em uma simulação de entrevista sobre o tema. A ação deixou mais clara a necessidade de incorporar o conceito de maneira mais estratégica ao negócio, pois ainda não se podia responder com clareza uma questão essencial: afinal, o que significa sustentabilidade para a Cielo?

CONCEITO, DIRETRIZES E OBJETIVOS DE SUSTENTABILIDADE Além das discussões no Comitê e da busca pela definição do conceito para a companhia, novas demandas contribuíram para consolidar o propósito de abordar a sustentabilidade por meio de um planejamento estratégico: integrar o DJSI (Dow Jones Sustainability Index), implantar uma estratégia climática e um Sistema de Gestão Ambiental de acordo com os critérios da ISO 140012, avançar em práticas de investimento social ligadas ao core business, consolidar o pilar de sustentabilidade na Universidade Cielo e desenvolver o Programa de Voluntariado Corporativo. Somavam-se às demandas internas as aspirações de investidores de agregar valor social e ambiental aos nossos produtos, processos e serviços, sempre com foco no cliente.

Para a elaboração de um planejamento estratégico de sustentabilidade capaz de organizar o conceito a partir de uma compreensão abrangente e de uma visão sistêmica, contamos com o apoio da consultoria Ideia Sustentável, que já havia tido algumas interações de sensibilização das nossas lideranças anteriormente. O processo teve início com a discussão da metodologia de trabalho e a validação da proposta tanto na Diretoria Executiva – formada pelo CEO, vice-presidentes e diretores – quanto no Comitê de Sustentabilidade, que assessora o Conselho de Administração.

2. Norma que especifica os requisitos de um Sistema de Gestão Ambiental e permite a uma organização desenvolver uma estrutura para a proteção do meio ambiente e resposta às mudanças das condições ambientais, levando em conta aspectos ambientais influenciados pela organização e outros passíveis de serem controlados por ela.

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Líder 2030 Talks // Gleice Donini

A primeira etapa da elaboração do planejamento

Concluímos que nenhuma concorrente da Cielo vinha tratando sustentabilidade de forma estratégica.

A constatação, dependendo da ótica, podia representar tanto uma justificativa para não sair do lugar quanto um estímulo para se apostar e investir no tema: de um lado, a empresa não sofria nenhuma pressão externa para acelerar suas práticas; de outro, tinha a oportunidade de se tornar protagonista e promover uma verdadeira revolução em seu segmento de atuação, nacional e internacionalmente.

consistiu em uma análise de cenários, tendências e de melhores práticas de sustentabilidade tanto de empresas do setor de meios eletrônicos de pagamento quanto de companhias da área financeira e de tecnologia. E a grande conclusão desse movimento inicial foi que nenhuma concorrente da Cielo vinha tratando sustentabilidade de forma estratégica. A constatação, dependendo da ótica, podia representar tanto uma justificativa para não sair do lugar quanto um estímulo para se apostar e investir no tema: de um lado, a empresa não sofria nenhuma pressão externa para acelerar suas práticas; de outro, tinha a oportunidade de se tornar protagonista e promover uma verdadeira revolução em seu segmento de atuação, nacional e internacionalmente.

Com base nas conclusões da primeira etapa e apostando no viés da oportunidade, foi desenhado um primeiro modelo de sustentabilidade para a organização, com temas, objetivos e ações que a companhia deveria contemplar para criar e estabelecer uma cultura mais sustentável. Esse modelo passou pela avaliação de stakeholders internos – CEO, vice-presidentes, diretores, conselheiros, gerentes – e externos – investidores, clientes, formadores de opinião, fornecedores, controladores –, que analisaram cada elemento estruturante segundo critérios como relevância, prioridade e potencial de diferenciação no mercado.

Acompanhei todas as entrevistas de avaliação e, apesar de longo, considero o processo muito construtivo, pois me permitiu entender as diferentes perspectivas e motivações dos entrevistados, esclarecer práticas já implementadas pela organização, reforçar conceitos, capturar argumentos para sustentar os temas propostos pelo próprio modelo e engajar, em especial, a alta liderança.

ESTÍMULO AO EMPREENDEDORISMO Um dos temas de sustentabilidade propostos no modelo de sustentabilidade da Cielo é o empreendedorismo. De

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acordo com pesquisa da GEM3 (Global Entrepreneurship Monitor), em 2016, cerca de 36% dos brasileiros entre 18 e 44 anos são empreendedores – em torno de 48,3 milhões de pessoas. Empreender surge como alternativa ao emprego formal, bem como fator importante para a manutenção do nível de atividade econômica no país. Desses 36%, aproximadamente 20% se encontram em estágio inicial dos seus empreendimentos. Considerando que, no Brasil, a maioria dos novos negócios não conseguem sobreviver por mais de três anos, devido às altas taxas de impostos, restrições de acesso ao crédito e à precariedade de gestão financeira, e tendo em conta que boa parte dos clientes da Cielo é de pequenos e microempreendedores, a companhia tem um enorme potencial de se diferenciar em seu setor de atuação – e no mercado como um todo – se apoiar esses clientes de alguma forma efetiva.

A Cielo está presente em estabelecimentos comerciais ou no atendimento de pessoas físicas credenciadas em 99% do território nacional. Com sua enorme infraestrutura de serviços e pela natureza do seu negócio, a empresa já estimula comércios e empresas locais, contribuindo para o desenvolvimento social a partir do impulso à economia, com a geração de novos mercados, a redução dos roubos e inadimplência gerados pela substituição de pagamentos em dinheiro e cheque pelos eletrônicos. Se a empresa apostar no tema da sustentabilidade, poderá gerar ainda mais impactos positivos; se, por exemplo, capacitar os empreendedores, contribuirá na redução da taxa de mortalidade dos novos negócios, o que será tão bom para os empreendedores quanto para a companhia – que não perde seus clientes –, quanto para o país, que mantém a economia aquecida.

Ao falarmos nas entrevistas sobre o potencial de contribuição com o empreendedorismo brasileiro, um diretor que não conseguia estabelecer o elo entre a empresa com o tema da sustentabilidade ficou entusiasmado e fez o

Se a Cielo, por exemplo, capacitar os empreendedores com informações sobre tecnologia e gestão, poderá contribuir com a redução da taxa de mortalidade dos novos negócios, o que será tão bom para quem empreende quanto para a companhia – que não perde seus clientes –, quanto para o país, que mantém a economia aquecida.

seguinte comentário: “Se estamos presentes em cerca

3. O Global Entrepreneurship Monitor é o principal estudo mundial de empreendedorismo. Por meio de um esforço de coleta de dados vasto, centralmente coordenado e internacionalmente executado, o GEM é capaz de fornecer informações de alta qualidade e relatórios abrangentes, que melhoram a compreensão do fenômeno empresarial. Serve como fonte para organizações internacionais importantes, como as Nações Unidas, o Fórum Econômico Mundial, o Banco Mundial e a Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), fornecendo conjuntos de dados personalizados e pareceres de especialistas.

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de 70% dos comércios brasileiros, poderíamos nos tornar tão relevantes quanto o Sebrae4 para o micro e pequeno empreendedor. Quando alguém pensar em empreender, deverá ter em mente a Cielo como parceira de seu negócio.” Em outras palavras, ele percebeu o potencial de geração de valor que a sustentabilidade poderia oferecer à companhia.

As reflexões geradas ao longo das entrevistas contribuíram para uma mudança de cultura em relação ao tema. Fóruns e discussões que não costumavam envolver profissionais da nossa área agora nos consultam nas tomadas de decisão. A própria alta liderança está mais engajada também.

Hoje, diante do desafio de colocar o planejamento em prática, no dia a dia, após aprovações nas instâncias internas, já não me preocupo mais com as opiniões divergentes que, antes, talvez ainda pudessem me afetar um pouco. Outro dia, em uma conversa, ouvi o seguinte comentário: “Você tem consciência de que seu tema é chato, não é?” Para surpresa do colega, respondi que sim. Afinal, tirar as pessoas e organizações da zona de conforto causa incômodos mesmo, não há como negar. Porém, para situações como essa, costumo parafrasear o que meu antigo diretor, Carlos Nomoto, dizia quando estávamos no Santander: “Nada melhor do que ser pago para incomodar!”

4. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas, integra o Sistema S e objetiva auxiliar o desenvolvimento de micro e pequenas empresas, estimulando o empreendedorismo no país.

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Veja a palestra de GLEICE DONINI na Plataforma Lideranรงa Sustentรกvel: https://goo.gl/kzrMRp

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LIGIA CAMARGO Head de Sustentabilidade da Danone

Ao lançar um Manifesto que defende uma Revolução Alimentar e sugere que a sociedade se reaproxime de sua alimentação, a Danone colocou seus princípios na estratégia do negócio e encontrou na área de Sustentabilidade um dos mais relevantes suportes para cumprir seus objetivos.

Ligia Camargo, head da área na companhia, tem o desafio de fortalecer a conexão do conceito com as operações da empresa e, por tabela, colaborar na mudança de comportamento por um mundo mais sustentável.

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Sustentabilidade como valor, mas com metas

A

Danone começou sua história na década de 1910, em Barcelona, na Espanha. Isaac Carasso observou que muitas crianças sofriam de infecção intestinal e, ciente da pesquisa sobre fermentos lácte-

os liderada pelo detentor do prêmio Nobel e diretor do Instituto Pasteur, Ilya Mechnikov, decidiu criar um produto conhecido nos Balcãs por seus benefícios à saúde: o iogurte. Ele lançou, assim, a marca Danone, em 1919, na França, desde o início comprometida com o tema da alimentação saudável, um dos desafios sociais mais relevantes da atualidade.

Um dos mais importantes marcos entre as preocupações sociais da história da Danone aconteceu em 1972, quando, em um discurso para 2 mil executivos, o presidente da companhia Antoine Riboud lançou uma visão de negócio que, hoje, poderia ser chamada de responsabilidade social corporativa. Em sua fala pioneira, o líder oficializou o duplo compromisso da organização: buscar o sucesso empresarial e, ao mesmo tempo, o progresso da sociedade. Este discurso vem inspirando desde então, a abordagem da Danone para os negócios e para os desafios socioambientais, além de definir como deve ser uma empresa do século 21: uma companhia consciente de seus impactos e que inova constantemente para torná-los o mais positivo possível.

“A responsabilidade corporativa não termina no portão da

Liderança é ação, e não posição.

Donald McGannon

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Líder 2030 Talks // Ligia Camargo

fábrica ou na porta do escritório. Os empregos que uma empresa cria são fundamentais para a vida dos funcionários, e a energia e as matérias-primas que consumimos mudam a forma do nosso planeta. É claro que o crescimento não deve mais ser um fim em si, mas sim uma ferramenta usada para atender a qualidade de vida sem nunca ser prejudicial”, afirmou Antoine Riboud.

Ao longo de quase 10 anos, a Danone revisitou seu portfólio, e focando em saúde, se desfez de várias empresas que não estavam alinhadas a missão da companhia. Em 2007, adquiriu a Royal Numico, líder global em Nutrição Infantil e Especializada, passando a focar seus negócios em quatro segmentos: Produtos lácteos frescos; Águas; Nutrição infantil; e Nutrição especializada. Também atenta aos desafios ambientais, a empresa identificou, em 2013, quatro áreas estratégicas para a gestão do tema: clima, água, embalagem e agricultura. As iniciativas da companhia em cada uma das frentes – as quais têm compromissos e metas a ser atingidos até 2020 – envolvem o combate às alterações climáticas, a proteção dos recursos hídricos, a transformação de resíduos em recursos e a promoção da agricultura sustentável.

Essa preocupação evoluiu ao longo dos anos e, em 2006, integrou efetivamente a missão da empresa, seguida por 100 mil “danoners” (como são conhecidos os funcionários do grupo) no mundo inteiro: “Levar saúde por meio da alimentação para o maior número de pessoas”. Em outras palavras, a companhia acredita que a nutrição pode e deve contribuir com a saúde de consumidores de todas as idades, em todos os países, de todas as culturas.

Para apoiar o duplo compromisso de sucesso nos negócios e progresso social, a Danone iniciou laboratórios para explorar novos caminhos, ao mesmo tempo em que assegurasse o desempenho do negócio no longo prazo. Esses laboratórios se transformaram em três fundos para a inovação social que nutrem as reflexões e práticas de todo o grupo: o Danone Communities, ferramenta financeira inovadora, criada em 2007 para apoiar o desenvolvimento de iniciativas de negócios sociais, que agora é uma incubadora de empresas sociais; o The Danone Ecosystem Fund, lançado em 2009 para apoiar os parceiros do “Ecossistema Danone” (pequenos produtores agrícolas, pequenos fornecedores), que visa fortalecer constantemente o ambiente econômico da empresa, assegurando um impacto social positivo em torno dele; e o The Livelihoods Fund, um novo fundo de investimento único, criado em 2011, que oferece aos parceiros acesso a créditos de carbono com forte impacto social.

As convicções, os compromissos e os ideais socioambientais da companhia se consolidaram como eixos estruturantes em 2015, com a criação do Manifesto da Danone, que aglutina a missão de levar saúde às pessoas por meio da alimentação com o duplo compromisso de gerar valor econômico e benefícios sociais.

O documento incorpora o compromisso de liderar uma Revolução Alimentar, a qual pode promover uma grande mudança quando consideramos que cada vez que escolhemos alguma coisa para comer ou para beber, estamos votando pelo mundo em que queremos viver.

Com o Manifesto, a empresa estabelece a atuação da Danone na estratégia 2020, estrtururada em três frentes: Alimentação (encorajar comportamentos de alimentação mais saudáveis); Fontes estratégicas (fortalecer a habilidade da Danone de proteger e otimizar suas matérias-primas essenciais, como água,

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leite e plástico); e Pessoas e organização (aproveitar a gama de talentos na Danone para assegurar à arquitetura corporativa mais solidez e maior relevância para o mundo).

DOS IDEAIS DO MANIFESTO À SUSTENTABILIDADE NA PRÁTICA Hoje também são três os pilares que estruturam a atuação da área de Sustentabilidade da companhia: Saúde melhor (visa apoiar comportamentos mais saudáveis de ​​ alimentação – comidas e bebidas); Vidas Melhores (produzir impacto positivo na vida de todos os players do ecossistema de relações da empresa, sejam funcionários e consumidores, sejam agricultores e fornecedores); e Mundo Melhor (promover uma agricultura sustentável, ciclos de água mais saudáveis, índices de carbono zero e segunda vida para as embalagens).

Discutido em um comitê específico, formado por líderes das quatro divisões da organização, o tema da sustentabilidade se encontra hoje diretamente conectado aos macro-objetivos da Danone, o que o torna mais tangível para colaboradores dos mais diversos níveis hierárquicos, contribui com a missão do grupo e assegura sua importância na gestão. E em 2016, para reforçar a governança de sustentabilidade, a Danone firmou um compromisso de se tornar uma B Corp1 nos próximos anos, considerando certificar as mais de 130 subsidiárias do grupo até 2030. A iniciativa ressalta o objetivo do grupo de caminhar rumo à transição para um modelo de negócio que também seja bom para o mundo.

EQUÍVOCOS E ACERTOS NA GESTÃO DA SUSTENTABILIDADE Eu trabalho com sustentabilidade desde 2010. Passei por uma experiência muito positiva na Unilever, onde gerenciei a área até 2017 e pude colaborar com a implementação

Quanto mais presente estiver nas comunicações e, consequentemente, no dia a dia de todos, mais o tema da sustentabilidade tenderá a desaparecer – ou, se não desaparecer, a se tornar tão óbvio que ninguém vai entender o porquê de, algum dia, ele ter ocupado tanto espaço na agenda de governos, empresas e da sociedade civil.

do plano global da companhia voltado ao tema, além de ter sido responsável pela definição da estratégia para a

1. Certificados B Corp são emitidos pelo B Lab, uma organização sem fins lucrativos que administra um sistema de classificação que inclui 180 critérios, que vão desde o quão “verde” são os prédios corporativos até a forma como os funcionários são tratados, além da transparência apresentada no relatório corporativo.

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América Latina. Liderei comitês de sustentabilidade, gerenciei projetos com clientes e fornecedores e fui o ponto de contato com as diversas áreas da empresa. Também já lecionei sobre o tema e ocupei cadeiras de presidência em comitês externos. Com a experiência acumulada e com a enorme gama de pessoas e iniciativas que conheci, decidi inaugurar um canal no YouTube, o Incomodados, com Ligia Camargo, para mostrar iniciativas capazes de mudar algum contexto e transformar o status quo, pois sempre acreditei que trabalhar com sustentabilidade significa promover transformação. Como head de Sustentabilidade na Danone, pretendo usar minha experiência para colaborar com uma empresa que aspira, a cada dia mais, ser protagonista no tema. Afinal, em minha trajetória, acumulei muitos aprendizados, alguns dos quais compartilho a seguir.

Começando pelos equívocos, que, sem dúvida, constituem fontes relevantes de aprendizado. Em grande

O tema da sustentabilidade deve ser elevado aos mesmos patamares dos valores da empresa e, ao mesmo tempo, estar no nível das atividades e das metas da companhia.

Somente assim ele terá perenidade o suficiente para transformar gerações no longo prazo e a prioridade necessária para promover resultados sólidos no curto.

parte das empresas, a atuação de sustentabilidade é traduzida por projetos – como se trata de um tema complexo, explicá-lo por meio de alguma iniciativa facilita o entendimento. Porém, muitas vezes, esse recurso deixa a impressão de que o significado do conceito se esgota na atividade (se ela for de longo prazo, torna-se até um sinônimo). A reciclagem, por exemplo: ações como uma simples entrega de panfleto informativo, convidando as pessoas a separar seu lixo em casa e entregá-lo em algum ponto de coleta, tornam-se sinônimo de sustentabilidade. A empresa, no entanto, não se preocupa com a cooperativa, com o destino final dos resíduos, se há mercado para revenda dos materiais... Assim, desperdiça-se a oportunidade de usar o tema para promover transformações culturais, usando-o superficialmente.

Já entre os acertos, compartilho uma dica importante com os executivos da área: criar novos fóruns específicos sobre sustentabilidade não funciona. Muitas vezes, levados pela onda e pela energia da criação de uma área exclusiva para o tema, tendemos a criar comitês, eventos, reuniões e, em vez de chamar atenção para a importância estratégica do conceito, “armamos” os profissionais dos demais departamentos da companhia com uma percepção negativa, pois eles já têm agendas extremamente movimentadas e consideram ser esta mais uma tarefa ou preocupação. Encontros específicos tendem até a gerar curiosidade no começo, mas, depois, perdem peso em meio aos compromissos “tradicionais”

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e, consequentemente, senioridade entre os participantes. Pela minha experiência, posso afirmar como os resultados são mais significativos se o tema da sustentabilidade estiver inserido na pauta de reuniões habituais da empresa, pois, nas mãos de colaboradores de cargos mais elevados, as decisões tornam-se mais rápidas e os projetos, mais exitosos.

Além disso, se discutida nas reuniões como tema estratégico, não como um projeto à parte, sustentabilidade tende a se manter na agenda das companhias em tempos de crise, quando, muitas vezes, é deixada de lado por “não ser prioridade”. Quanto mais ligada ao negócio, mais resultados impactará e menos vulnerável ficará as intempéries do mercado.

Outra lição importante é que sustentabilidade precisa de embaixadores. Não adianta contar somente com uma equipe bem engajada. A articulação sobre o tema constitui fator fundamental para garanti-lo entre os focos da companhia e ampliar sua capilaridade na corporação, tornando-o objeto de discussão até mesmo em fóruns que não necessariamente demandem a presença de pessoas da área. Com mais líderes e colaboradores ligados à sustentabilidade, especialmente fora do departamento, crescem as possibilidades de fazer com que as propostas relacionadas ao conceito se multipliquem e de fato aconteçam.

COMUNICAR PARA SUSTENTAR A cultura de consumo é uma característica da nossa sociedade. Produto de várias peças e formatos de comunicação desde a revolução industrial, ela tanto fragilizou as relações humanas como também foi, por outro lado, capaz de criar marcas ultravaliosas. Na contramão desse estilo de vida consumista, sofremos uma cobrança cada vez maior de sermos “mais sustentáveis”. Ora, se sustentabilidade vem do verbo sustentar, a fugacidade das relações humanas – teorizada por Bauman2 – não parece ser capaz de conviver com o conceito tão disseminado nos últimos anos. Um consumo sustentável implica consumir recursos naturais sem secar suas fontes, reutilizar objetos que convencionalmente iriam para o lixo, comprar produtos com consciência social e ambiental, não por impulso. E a maioria das empresas ainda não entendeu seu papel na sensibilização dos seus clientes em relação à sustentabilidade. Nesse sentido, a comunicação consiste em um instrumento educacional prioritário para transformar definitivamente necessidades, desejos, comportamentos de consumo e – por que não? – a cultura da sociedade.

Comunicar para sustentar. Os produtos e serviços oferecidos pelas empresas a incontáveis clientes espalhados pelo mundo podem funcionar como ferramentas essenciais para tornar a sociedade mais informada, responsável, saudável, inclusiva e consciente; depende “apenas” do conteúdo de marketing e da abordagem da comunicação, que influenciarão nas escolhas do consumidor.

Quanto mais presente estiver nas comunicações e, consequentemente, no dia a dia de todos, mais o tema da sustentabilidade tenderá a desaparecer – ou, se não desaparecer, a se tornar tão óbvio que ninguém vai entender o porquê de, algum dia, ele ter ocupado tanto espaço na agenda de governos, empresas e da sociedade civil. Sustentabilidade envolve adotar uma postura ética de tomar decisões a partir de um ponto

2. Zygmunt Bauman foi um sociólogo e filósofo polonês, professor emérito de sociologia das universidades de Leeds e Varsóvia. O autor ficou muito conhecido por sua metáfora do mundo pós-moderno e sua liquidez.

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de vista que priorize a sobrevivência das empresas e das pessoas no planeta. Assim como o fumo, cujos prejuízos à saúde já se tornaram óbvios para a maioria das pessoas, a ausência de escolhas sustentáveis também terá seus custos à sociedade cada vez mais claros, o que tende a introjetar o conceito nos hábitos sociais.

Afinal, sustentabilidade é um valor – como o respeito, a cooperação, a responsabilidade, a ética e outros princípios corporativos que se misturam com valores pessoais. Ela abrange uma série de temas e comportamentos que podem e devem estar no dia a dia das pessoas, sem necessariamente se amparar em objetivos, metas e indicadores claros para vigorar. Questões como trabalho escravo ou infantil, redução de impactos ambientais, promoção da diversidade, inclusão financeira, higiene, nutrição, saúde e bem-estar compõem o leque de temas estruturantes da sustentabilidade pelo simples fato de influenciarem na contrução de uma sociedade que supra suas necessidades atuais sem comprometer a capacidade de as gerações futuras suprirem as suas próprias necessidades, como defende o Relatório Brundtland. No entanto, para garantir sua relevância e prioridade nas empresas, sustentabilidade deve, sim, neste momento, ser um direcional com metas e indicadores, a fim de garantir sua tangibilidade para o negócio e aumentar o poder de convencimento frente a todo o corpo de colaboradores.

Portanto, acredito que o tema da sustentabilidade deva ser elevado aos mesmos patamares dos valores da empresa e, ao mesmo tempo, estar também no nível das atividades e das metas da companhia.

Somente assim ele terá perenidade o suficiente para transformar gerações no longo prazo e a prioridade necessária para promover resultados sólidos no curto. Em resumo: sustentabilidade não se toca, se faz; não se define, se explica; e não se limita, se vive.

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Veja a palestra de LIGIA CAMARGO na Plataforma Lideranรงa Sustentรกvel: https://goo.gl/fb1PKK

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JULIANA NUNES Executiva de Comunicação e Sustentabilidade

Para Juliana Nunes, o engajamento nos temas de sustentabilidade acontece ou ainda vai acontecer nas empresas de duas maneiras: por convicção, com vistas à otimização do uso de recursos e a ganhos de imagem e reputação, ou por necessidade, em eventuais situações de crise ambiental ou social. O fato é que a inserção do tema na agenda das companhias é cada vez mais uma questão de tempo. Pelo amor ou pela dor? A executiva recomenda o primeiro caminho.

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Sustentável por convicção

C

omeço este capítulo ressaltando a alegria de poder compartilhar minha experiência, conquistada ao longo de anos de trabalho e dedicação intensos, em um tema tão atual e, ao mesmo tempo,

tão desconhecido: a sustentabilidade. Na minha visão, empresas que inserem o conceito de maneira transversal à estratégia dos negócios são aceleradoras efetivas da conscientização dos seus públicos de relacionamento e da sociedade como um todo. É nessa crença que me apoio para encarar, todos os dias, o desafio de desenvolver uma cultura cada vez mais sustentável tanto no ambiente corporativo quanto nas relações com stakeholders.

Estou completando quase 20 anos de atuação em sustentabilidade, trajetória iniciada na área ambiental, que foi uma grande escola para o meu desenvolvimento e evolução pessoal e profissional. No final dos anos 90, tive a oportunidade de implementar o Sistema de Gestão Ambiental certificado pela ISO 14001 e meu primeiro grande aprendizado foi que sustentabilidade supera fronteiras. Isso porque,

Os dois elementos mais importantes não aparecem no balanço de uma empresa: sua reputação e seus funcionários.

Henry Ford

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para consolidar a mudança de procedimentos e implementação de novas práticas, como reciclagem de resíduos sólidos, não basta envolver apenas o ambiente de trabalho. E já naquela época foi possível estender o programa de reciclagem para os funcionários, possibilitando que usassem uma Estação de Reciclagem (ou Ponto de Entrega Voluntária-PEV), com coletores para materiais recicláveis das embalagens pós-consumo geradas em suas residências. Com enorme adesão, implementamos um projeto-piloto nos pontos de vendas de produtos, de clientes parceiros que também já entendiam o diferencial de atuar em sustentabilidade.

Os consumidores passaram a destinar para reciclagem suas embalagens pós-consumo. E atualmente são inúmeras Estações de Recicláveis existentes em diversos municípios, bairros e estabelecimentos do país.

Além do benefício ambiental, vieram diretamente os benefícios social e econômico, com a participação de cooperativas de recicláveis, gerando postos de trabalho e renda, respectivamente.

Vários anos depois, com muitos relatórios de sustentabilidade, iniciativas e projetos com parceiros estratégicos, participação no desenvolvimento de novas políticas públicas como a Política Nacional de Resíduos Sólidos, experiência na Rio+20, dentre outras passagens incríveis, tive uma oportunidade ímpar de estruturar a área de Sustentabilidade em uma companhia já dotada de preocupações e iniciativas socioambientais. A partir do momento que se cria uma vice-presidência específica para o tema – com reporte direto para o CEO e integrante do board executivo da empresa –, fica nítido seu valor estratégico e sua prioridade para a organização. À governança de Sustentabilidade cabe integrar as dimensões social, ambiental e econômica na conquista de resultados, com foco na criação de valor compartilhado.

Implantada a vice-presidência, uma de nossas primeiras medidas consistiu em formar o Comitê de Sustentabilidade, um grupo multifuncional voltado à discussão de ações e projetos estratégicos para a empresa, composto por líderes das áreas de: Planejamento e Logística, Sustentabilidade, Marketing Institucional e Compliance, Finanças, Suprimentos, Comunicação Corporativa, Recursos Humanos, Marketing, Industrial, Jurídico, Segurança & Saúde Ocupacional e Meio Ambiente e Comercial. Dentre os objetivos prioritários do Comitê, estava a inserção da sustentabilidade nas mais diversas iniciativas, como renovação de frotas e automatização da logística, passando pela adoção de fontes de energia renovável, pela gestão de embalagens e também no projeto de valor compartilhado, apoiando, por exemplo, a prática de esporte (vôlei, patrocinando um time masculino profissional e as categorias de base, formadas por atletas de 14 a 21 anos, e também o desenvolvimento de crianças e adolescentes por meio do esporte).

Após a formação do Comitê de Sustentabilidade, a empresa conduziu suas ações de acordo com os temas definidos como prioritários na estratégia. A definição contou com a participação dos públicos internos e externos e com a análise dos documentos norteadores da companhia, das boas práticas adotadas na organização e no mercado e das tendências nacionais e internacionais. O resultado da consulta com stakeholders, realizada 10 meses após o início da área, resultou no desenvolvimento da matriz de materialidade (revisitada depois de um ano e meio, a partir da ampliação do corpo de respondentes com uma pesquisa online).

Como resultado da força-tarefa da área, foi publicado o Relatório de Sustentabilidade referente ao ano anterior e a empresa foi listada, antes do primeiro ano de existência da área, como uma das empresas mais sustentáveis do Brasil pelo Guia Exame de Sustentabilidade. O reconhecimento serviu como um indicador

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significativo de que estávamos no caminho certo e se tornou um marco na evolução da sustentabilidade na empresa, pois o tema se concretizou em resultados que poderiam ser comunicados para fortalecer a marca institucional. Eu, em particular, confirmei uma tese: o conceito de sustentabilidade, em sua abrangência e quando realizado de forma genuína, consiste em um dos principais caminhos para a construção de dois pilares fundamentais de uma companhia, a reputação e a imagem corporativa. E se inclui aqui o Employee Value Proposition1 (EVP), fundamental para a construção do capital humano!

Outro marco na história da empresa foi a integração do time de Sustentabilidade com o de Compliance.

Nesse sentido, seguimos consolidando a atuação da governança de sustentabilidade em toda a empresa. O tema passou a compor as metas de remuneração variável da liderança e o quadro de treinamentos disponíveis na escola corporativa da empresa. Criamos a Escola de Sustentabilidade, com conteúdos disponíveis para todos os funcionários, à distância. Inclusive, parte do conteúdo vem do excelente trabalho da Plataforma Liderança Sustentável.

A CRISE HÍDRICA, SEUS DESDOBRAMENTOS E LIÇÕES Como toda trajetória tem seus desafios pelo caminho, em 2014 houve a crise hídrica que afetou todo o país e, em especial, vários municípios do interior do estado de São Paulo. Diante de um cenário caótico e desafiador, agimos rapidamente para apoiar a comunidade local e constatamos o quanto a governança de sustentabilidade, inserida no dia a dia da empresa, foi um fator decisivo para a superação daquele momento.

Superação que, somada à bem-sucedida implantação da área de Sustentabilidade na companhia, permitiu-nos compartilhar os aprendizados adquiridos ao longo dos anos com os públicos de interesse. Iniciamos o Laboratório de Água, em parceria com uma startup, para promover uma roda de conversas entre comunidade local, representantes do governo e da indústria, além de especialistas, a fim de debater iniciativas que pudessem contribuir para o uso consciente da água. E o diferencial desse grupo está no fato de cada participante colaborar como pessoa física, não como representante de sua atividade profissional, pois a crise hídrica nos mostrou claramente que todos, independentemente de sua carreira ou cargo, são atingidos da mesma forma quando o problema envolve sustentabilidade (ou a falta dela).

O próximo passo foi alinhar os temas prioritários com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável e também com as prioridades globais da empresa. A partir dessa perspectiva, reorganizamos nossa matriz de materialidade em quatro temas principais: Meio Ambiente, Desenvolvimento Comunitário, Saúde e Bem-Estar e Consumo Responsável de Bebidas. Em torno desses eixos, construímos um conjunto de indicadores, baseados no GRI, para nos apoiar em uma gestão mais integrada, atenta aos riscos e oportunidades mais decisivos para o sucesso dos negócios.

Além disso, consolidamos o projeto-piloto de Micro Distribuidores, integrando negócio com geração de valor compartilhado. Trata-se de uma iniciativa para agilizar o processo de distribuição dos produtos. Em

1. Proposta de valor aos empregados, que contempla atributos como clima organizacional, relacionamento com superiores, proposta de entrega de produto ofertado e salário e benefícios. O EVP. na sigla em inglês, é o conjunto de características que tornam uma companhia atraente a colaboradores e futuros profissionais.

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vez de contarmos apenas com distribuição de grande porte, optamos por também contar, por exemplo, com empreendedores locais, que passam a garantir a donos dos pontos de venda um atendimento mais rápido e personalizado, e à população, produtos mais frescos, qualificados, mesmo em regiões de difícil acesso. Ainda no mesmo ano, desenvolvemos o PEV (Ponto de Entrega Voluntária), em parceria com outra startup, que possibilita a troca de embalagens recicláveis por itens de cesta básica, como um “supermercado reverso”.

PELA DOR OU PELO AMOR Minha experiência me leva a afirmar que existem duas razões para promover o engajamento com a sustentabilidade: a dor e o amor. A primeira, comumente, envolve uma situação de crise, a partir da qual uma empresa se reinventa ou desaparece. Já o amor é a forma como, cada vez mais, os líderes protagonistas têm conduzido o tema para deixar um legado. São eles os responsáveis por criar companhias influenciadoras e conquistar o apoio de funcionários e parceiros. Afinal, todos temos a missão de disseminar os pilares da sustentabilidade não somente nas corporações ou instituições, mas também no dia a dia.

Em uma análise mais pessoal, entendo que a competência mais relevante para cumprirmos esse papel de disseminação é atuarmos sempre como ouvintes, com a capacidade de nos colocarmos no lugar do outro para entender a melhor maneira de expor o tema e convencer nosso interlocutor. Já de uma perspectiva mais empresarial, sustentabilidade deve integrar claramente a missão, visão e valores da companhia, discriminando-se como ela vai refletir no comportamento de cada funcionário, no seu dia a dia.

Implementar uma governança de sustentabilidade não representa um desafio simples. Implica passar pela formação de um comitê específico, pelo processo de engajamento de stakeholders, pela parceria com formadores de opinião e instituições-referência em suas respectivas áreas de atuação, pela definição de uma estratégia e pela construção de um plano de ação para, por fim, entrar em uma etapa de monitoramento constante. Sem dúvida, um trabalho contínuo, que demanda cuidado e, acima de tudo, resiliência. Para quem ainda vai enfrentar todo esse caminho, recomendo duas ferramentas para o sucesso da empreitada: primeiramente, o exercício de elaboração do Relatório de Sustentabilidade, com base na metodologia GRI; a segunda, a participação em iniciativas externas de avaliação do tema na organização.

Para elaborar o relatório, passamos indiretamente por uma “terapia” na empresa: por meio do processo, conseguimos reconhecer as fortalezas, identificar oportunidades e aprender a enfrentar os desafios. Alguns pontos não serão imediatos e precisarão ficar mapeados para uma execução futura; outros deverão ser colocados em prática de acordo com as prioridades do momento. Já as avaliações externas servem como ótimo parâmetro para analisar se a empresa se encontra na direção correta, considerando a evolução, as melhores práticas e tendências do mercado.

Nos próximos anos, um desafio me parece imprescindível de constar no radar dos profissionais da área de sustentabilidade: o engajamento dos stakeholders – com conscientização e envolvimento dos consumidores – para a geração do valor compartilhado. Mas por que engajar? Porque cada vez mais vivenciaremos crises em razão da falta de governança da sustentabilidade e precisaremos estar atentos aos seus impactos na reputação/imagem da empresa. E o engajamento acontecerá, como já disse, pela dor ou pelo amor.

Recomendo que seja pelo amor.

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Veja a palestra de JULIANA NUNES na Plataforma Lideranรงa Sustentรกvel: https://goo.gl/9iSrhG

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ESTUDO

Status da Gestão da Sustentabilidade nas Empresas Q

uanto mais integrada ao planejamento estratégico menos suscetível a sustentabilidade fica a circunstâncias externas adversas, como, por exemplo, crises econômicas. Esta foi uma das principais conclu-

sões do estudo Status da Gestão da Sustentabilidade nas Empresas, realizado pela consultoria Ideia Sustentável, cujo objetivo é apresentar um status atual da gestão da sustentabilidade em empresas do Brasil.

Os números colhidos pelo estudo contrastam com uma percepção, observada mais recentemente no mercado, de que, com a crise econômica, o tema perdeu força e investimentos nos últimos dois anos. Isso é verdade, em termos. Entre maio e junho de 2017, o estudo ouviu 170 profissionais de uma amostragem de 634 empresas, selecionadas a partir de um critério básico: a existência de uma área, uma equipe ou, pelo menos, um colaborador responsável pelo tema.

Para 77% dos entrevistados, a sustentabilidade integra hoje o planejamento estratégico de suas empresas, indicando que o conceito, ao contrário de cenários anteriores há cinco anos, deixou a superfície dos projetos pontuais para impactar, de algum modo, as estratégias de negócios. Nessas empresas, perdeu força em apenas 16% dos casos por causa da crise econômica. Nas que não inseriram a sustentabilidade no planejamento estratégico, verificou-se uma perda, mais significativa, em 48% dos casos.

O mesmo raciocínio costuma valer — segundo nossa experiência — para circunstâncias adversas internas, como, por exemplo, a saída repentina de um CEO de empresa muito identificado com o tema:

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quanto mais inserido no planejamento estratégico menores são as possibilidades de interrupção ou esfriamento de iniciativas de sustentabilidade por conta dos humores, crenças e convicções dos novos líderes que chegam á empresa.

SE NÃO ESTIVER NAS METAS, SUSTENTABILIDADE NÃO ENTROU PARA VALER NA ESTRATÉGIA, O QUE SIGNIFICA QUE SEGUE SENDO UM TEMA VULNERÁVEL Importante observar, no entanto, os diferentes níveis de intensidade da inserção do tema no planejamento estratégico. O estudo identificou gaps entre intenção e ação que não podem ser desprezados. Embora o tema seja visto como relevante na agenda de 86% dos CEOS (número que corrobora outros estudos internacionais), ele afeta em 73% a visão. Confirmando a distância entre desejo e ação, a sustentabilidade, segundo os entrevistados, influencia mais os valores (81%) do que, por exemplo, as metas dos líderes (64%) e dos colaboradores (58%), parecendo mais confortável no plano genérico das aspirações e propósitos do que no específico das consecuções e métricas. A inclusão do conceito entre os valores – vale ressaltar – é uma decisão simples, que se resume à alterações em textos. Já nos objetivos estratégicos e nas metas, exige decisões de negócio não exatamente triviais que, quase sempre, tendem a ser vistas como desvios de foco, de energia e atenção, especialmente em momentos de crise.

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Ainda que os dados não deixem dúvida quanto à importância atribuída à sustentabilidade como tema de gestão, são vários os desafios se as empresas quiserem transformá-lo efetivamente em vetor para uma nova cultura de pensar e fazer negócios. Esses desafios têm a ver, entre outras variáveis, com desenvolvimento de pessoas, recompensa por resultados e inovação.

DESENVOLVER PESSOAS, ESTIMULAR IDEIAS E VALORIZAR DESEMPENHO AJUDAM A CRIAR UMA “CULTURA DE SUSTENTABILIDADE” De acordo com o estudo, 69% das empresas admitem tratar de sustentabilidade em seus programas de educação corporativa. Raras são, no entanto, as que possuem iniciativas estruturadas para além das demandas pontuais – a imensa maioria (96%) prefere, não por acaso, o on the job, isto é, o aprendizado na prática do trabalho. Menos de 30% dispõem de estratégias de reconhecimento de ideias (22%) e de práticas (29%) de colaboradores. Menos da metade (44%) aborda o conceito nos programas de integração de novos funcionários e apenas 22% alegam trabalhar o tema nos programas de trainees.

O estudo revelou ainda que não mais do que 25% das empresas respondentes condicionam a remuneração variável de líderes e colaboradores a resultados ligados ao triple botton line – um indicador bastante seguro do nível de maturidade da cultura de sustentabilidade de uma empresa. Diante de tais dados, cabe aqui uma provocação: Como implantar sustentabilidade na estratégia do negócio, para valer, sem integrar o tema ao processo mais amplo de desenvolvimento de pessoas, a mecanismos de estímulo e avaliação de desempenho e a sistemas de recompensa por resultados?

Migrar do campo das boas intenções para o das realizações, substituindo o uso pontual do tema na gestão por uma cultura de sustentabilidade, exigirá que a empresa emita aos seus stakeholders sinais mais consistentes do quanto valoriza o tema.

BAIXA INOVAÇÃO REVELA QUE SUSTENTABILIDADE NÃO É VISTA COMO VANTAGEM COMPETITIVA A inovação pode ser um desses sinais. Ainda não é. O estudo constatou que 40% das empresas admitem ter a sustentabilidade como driver de inovação — quatro entre 10, portanto, implementam novos processos, produtos ou modelos de negócio capazes de criar valor para todos os públicos de interesse, conjugando resultados econômicos, sociais e ambientais. Minha experiência me leva a crer que esse número seja menor — as empresas, regra geral, superestimam suas iniciativas incrementais de inovação. O fato é que a ainda modesta pegada inovadora parece atestar uma postura reativa quanto à sustentabilidade como vantagem competitiva e, por tabela, uma falta de visão de oportunidade.

DIVERSIDADE E COMPLIANCE EM ALTA, E CADA VEZ MAIS ESTRATÉGICOS Partindo da definição que Ideia Sustentável usa para sustentabilidade empresarial, o estudo testou a importância relativa de dois temas de sustentabilidade (na verdade, dois conceitos estruturantes), recentemente mais valorizados nas empresas: ética e diversidade.

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O resultado apenas confirmou a ascensão dos mesmos: 51% das empresas já têm uma política de diversidade; 60% das que não possuem planejam criar uma nos próximos dois anos. Cerca de 85% das empresas dispõem de ferramentas e de um sistema de compliance para eliminar/reduzir riscos de desvios éticos. Embora, isoladamente, nem um nem outro represente fator decisivo na construção de empresas mais sustentáveis, ambientes mais diversos do ponto de vista de gênero, idade, etnia e orientação sexual e relações mais éticas e transparentes com as partes interessadas contribuem diretamente para a consolidação de uma cultura de sustentabilidade nas empresas.

Ricardo Voltolini, diretor-presidente da consultoria Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade, é um dos primeiros consultores de sustentabilidade empresarial do Brasil. Professor do tema na Fundação Dom Cabral e Fundação Instituto Administração, é autor, entre outros livros de Conversas com Líderes Sustentáveis (SENAC-SP), Escolas de Líderes Sustentáveis (Elsevier) e Sustentabilidade como Fonte de Inovação. É ainda o fundador da Plataforma Liderança Sustentável, um movimento que reúne as histórias de mais de 100 líderes empresariais consagrados em sustentabilidade.

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Plataforma Liderança Sustentável E

m 2011, ano em que foi lançada, a Plataforma Liderança Sustentável apresentou como tema o estado da arte da liderança sustentável, entrevistando para o livro

Conversas com Líderes Sustentáveis (SENAC-SP/2011): Guilherme Peirão Leal (Natura), Fábio Barbosa (Fundação Itaú Social), Luiz Ernesto Gemignani (Promon), Franklin Feder

(ex-Alcoa), Paulo Nigro (Aché), Kees Kruythoff (Unilever), Héctor Núñez (Ri Happy), José Luciano Penido (Fibria), Miguel Krigsner (O Boticário) e José Luiz Alquéres (ex-Light).

No segundo ano, abordou como as empresas educam e envolvem os seus líderes para a sustentabilidade, reunindo no livro Escolas de Líderes Sustentáveis (Elsevier/2013) as narrativas de Alessandro Carlucci (ex-Natura), Britaldo Soares (AES Brasil), Andrea Alvares (Natura), Carlos Fadigas de Souza (ex-Braskem), Rodrigo Kede (IBM), Marise Barroso (Avon), Luiz Barretto (Sebrae), João Carlos Brega (Whirlpool), Oscar Clarke (ex-HP) e Alfred Hackenberger (ex-BASF).

No terceiro ano, focou-se em como as empresas estão inserindo a sustentabilidade na estratégia do negócio e entrevistou: Tito Martins (Votorantim Metais), Marcos Madureira (Santander), Jorge Samek (ex-Itaipu Binacional), Antônio Joaquim de Oliveira (Duratex), Roberto Setubal (Itaú Unibanco), Mathias Becker (ex-Renova Energia), Tânia Cosentino (Schneider Electric) e Carlos Eduardo Terepins (ex-Even).

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Em 2014, a Plataforma inovou e reuniu depoimentos dos principais executivos de Sustentabilidade do Brasil no livro Líderes Sustentáveis com a Mão na Massa (Ideia Sustentável/2014), para mostrar como se dá, no dia a dia das empresas, o trabalho de incorporação da sustentabilidade à cultura corporativa; para tanto, ouviu: Carlos Nomoto (ex-Santander), Elisa Prado (Grupo TV1), David Canassa (Votorantim), Luciana Alvarez (Duratex), Jorge Soto (Braskem), Fábio Abdala (Alcoa), Denise Alves (ex-Natura), Denise Hills (Itaú Unibanco), João Redondo (ex-Duratex), Sílvio Gava (Even) e Armando Valle (Whirlpool).

Em 2015, para o tema Inovação, integraram-se à Plataforma: Walter Dissinger (Votorantim Cimentos), Armando Valle (Whirlpool), Roberto Lima (ex-Natura), Luciano Guidolin (Braskem), Pedro Suarez (Dow), Jorge Lopes (3M), Ralph Schweens (BASF) e Anielle Guedes (Urban 3D).

Em 2016, junto com a Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC) e o SESI Nacional, a Plataforma realizou sua primeira edição setorial, ouvindo líderes da indústria da construção civil e registrando seus cases no livro Sustentabilidade na Indústria da Construção (Ideia Sustentável/2016):

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Líder 2030 Talks // Sobre a Plataforma Liderança Sustentável

Dany Muszkat (Even), Marcelo Miranda (Precon Engenharia), Maurício Menezes (Grupo Toctao), Caio Bonatto (Tecverde), Maria das Graças Dias de Sousa (Dias de Sousa Construções), Ivo Faria (Pontal Engenharia), Milton Bigucci (MBigucci), Marcelo Takaoka (Takaoka Desenvolvimento Imobiliário), Meyer Joseph Nigri (Tecnisa) e Mauro Piccolotto Dottori (MPD Engenharia).

Também em 2016, a Plataforma se concentrou nos temas Ética e Diversidade e registrou as histórias de: Paulo Stark (ex-Siemens), Didier Tisserand (L’Oréal), Marcio Coelho (Johnson & Johnson), Fábio Coelho (Google Brasil), Paula Bellizia (Microsoft), Henrique Braun (Coca-Cola Brasil) e José Luiz Rossi (Serasa Experian).

Iniciando um novo ciclo de atividades em 2017, a Plataforma Liderança Sustentável realizou o encontro “Líder 2030 Talks”, convidando alguns dos principais executivos de sustentabilidade do país para fazer um balanço dos avanços do tema nos últimos anos: Maike Mohr (Unimed Brasil), Jorge Soto (Braskem), Denise Hills (Itaú Unibanco), Luciana Alvarez (Duratex), Pedro Massa (Coca-Cola Brasil), Fernando Eliézer Figueiredo (Schneider Electric), Daniela Gentil (Ultragaz), Luiz Rielli (AES Brasil), David Canassa (Votorantim), Gleice Donini (Cielo), Lígia Camargo (Danone) e Juliana Nunes.

O QUE SABER SOBRE A PLATAFORMA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL 1. O QUE É? É um movimento criado por Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade que reúne as histórias de líderes empresariais com o objetivo de conectar, inspirar e educar jovens líderes para os valores da sustentabilidade. É também um conjunto de ferramentas – livros, portal, vídeo- palestras, eventos educativos (regionais e nacionais), cursos e conteúdos de apoio à educação de líderes – que se presta a apoiar empresas, associações classistas, escolas de negócio e universidades na gestão de conhecimento para a sustentabilidade.

2. COMO NASCEU? Em 2011, com o lançamento do livro Conversas com Líderes Sustentáveis (Senac-SP). Observando que as histórias dos presidentes impactavam os ouvintes e que um livro, por melhor que fosse, atingiria um público limitado, o autor, Ricardo Voltolini, convidou os entrevistados da obra a compor um movimento com o propósito inicial de realizar encontros empresariais pelo país. O livro foi consequência de pesquisa feita por Ideia Sustentável, em 2008, que apontou a liderança como a variável de sucesso mais importante para a inserção do conceito de sustentabilidade na gestão e na cultura dos negócios.

3. O QUE É LÍDER SUSTENTÁVEL? Não é um conceito, mas um nome que criamos para designar um tipo de lí-der que lidera com valores e pela sustentabilidade. Este perfil de liderança tem sido crescentemente mencionado em documentos internacionais – como os Princípios da Educação Empresarial Responsável e a Agenda 50+20 –, por importantes organizações – como o Pacto Global da ONU e o Pnuma – e em eventos relevantes – como o Fórum de Davos e a Rio+20.

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4. COMO SÃO ESCOLHIDOS OS CASES? Primeiro, ouvimos cerca de 75 especialistas em sustentabilidade (acadêmicos, consultores, formadores de opinião) para elaborar uma lista inicial de indicações. As empresas mais indicadas são, posteriormente, estudadas pela equipe de especialistas de Ideia Sustentável (mediante análise de relatórios e entrevistas) para verificar se – e o quanto – estão adequadas ao tema do ano. Somente após esse procedimento, são convidadas a participar.

5. O QUE É STORYTELLING? Storytelling é a base metodológica da Plataforma Liderança Sustentável. São muitas as definições. A que utilizamos é a seguinte: usar a narrativa empresarial como meio para inspirar e educar pessoas. Bons líderes têm, entre as suas habilidades, a capacidade de contar histórias e envolver pessoas. Em vez de business cases, o que fazemos é estruturar narrativas que mostram como pensam, agem, tomam decisões e em que valores acreditam os líderes sustentáveis. Essas narrativas – que combinam fatos empresariais e pessoais – estabelecem proximidade, proporcionam maior identificação, humanizam o discurso da sustentabilidade e, assim, ajudam a fazer a gestão do conhecimento para a mudança.

6. A PLATAFORMA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL É SÓ PARA CEOS DE EMPRESAS? Não. Embora relate histórias de presidentes de companhias, a Plataforma se destina a todo profissional que exerça algum tipo de liderança. O líder não está sentado apenas na cadeira de presidente. Pode estar

w Da esquerda para a direita: Luiz Ernesto Gemignani (Promon), Guilherme Leal (Natura), Fábio Barbosa (Fundação Itaú Social), Miguel Krigsner (O Boticário), Paulo Nigro (Aché), Héctor Núñez (Ri Happy), José Luciano Penido (Fibria) e Kees Kruythoff (Unilever), no lançamento da Plataforma Liderança Sustentável.

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Líder 2030 Talks // Sobre a Plataforma Liderança Sustentável

nos diferentes escalões de uma empresa. Pode estar à frente de um departamento, de uma pequena empresa, de um empreendimento ou de algum processo. A Plataforma apresenta, ainda, uma versão com executivos de Sustentabilidade.

7. A PLATAFORMA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL FUNCIONA COMO UM PRÊMIO OU UM SELO DE SUSTENTABILIDADE? Não, ela não é nem um prêmio nem um selo. É uma iniciativa de gestão de conhecimento que visa tão somente mostrar como as empresas e os seus líderes estão enfrentando os dilemas da inserção da sustentabilidade nos negócios. Não conferimos notas e avaliações a empresas, não transformamos líderes em gurus, não idolatramos pessoas e marcas, não atestamos idoneidade ética e moral nem oferecemos nenhum tipo de aval de que uma companhia é mais ou menos sustentável. Também não julgamos, por princípio, empresas e pessoas.

8. COM QUE RECURSOS SÃO MANTIDAS AS ATIVIDADES DA PLATAFORMA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL? Com receita advinda do patrocínio de empresas apoiadoras, que se identificam, Institucional e ideologicamente, com a missão da Plataforma de inspirar e educar jovens líderes para a sustentabilidade. Os recursos destinam-se integralmente ao pagamento dos profissionais envolvidos na execução das atividades, pesquisa e produção de conhecimento, elaboração de programas educacionais, criação de vídeos inspiracionais/educacionais, organização de eventos (nacionais e regionais) e manutenção do portal.

Da esquerda para a direita: Ricardo Voltolini (Ideia Sustentável), Marcelo Lyra (Braskem), Oscar Clarke (ex-HP), Eduardo Leduc (BASF), Suênia Souza (Sebrae), Héctor Núñez (Ri Happy), Marise Barroso (Avon), João Carlos Brega (Whirlpool), Rodrigo Kede (IBM), José Luciano Penido (Fibria), José Luiz Alquéres (ex-Light) e Britaldo Soares (AES Brasil), no segundo encontro anual da Plataforma Liderança Sustentável.

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9. COMO AS PESSOAS PODEM PARTICIPAR DA PLATAFORMA? De diferentes formas. A começar pela mais básica de todas elas: disseminando as vídeo- palestras e os demais conteúdos em suas redes e círculos sociais. A difusão das ideias da Plataforma é uma maneira de ampliar a abrangência do impacto de sua mensagem. Uma segunda forma consiste em participar presencialmente de encontros regionais (feitos em parceria com os SESIs e as federações de indústria estaduais). Nesses encontros, além de um painel com a presença de líderes da Plataforma, há sempre um workshop sobre como inserir a sustentabilidade nos negócios. Se você é um professor que ensina sustentabilidade, pode utilizar os conteúdos como material de apoio em sala de aula, integrando ou não a Rede de Educadores da Plataforma. Se você trabalha em uma empresa, pode reproduzir os conteúdos nos programas de suas universidades corporativas e em situações diversas, como comitês de sustentabilidade, palestras e treinamentos. No portal, há um espaço aberto para líderes interessados em relatar como utilizam os conteúdos da Plataforma.

10. É PRECISO SOLICITAR PERMISSÃO DA PLATAFORMA PARA UTILIZAR AS VÍDEO-PALESTRAS EM TREINAMENTOS E EVENTOS EMPRESARIAIS? Não, não é necessário desde que o material não seja usado para fins de lucro. Qualquer pessoa interessada em adotar os conteúdos da Plataforma poderá fazê-lo, bastando acessá-los em www.plataforma. ideiasustentavel.com.br ou nos canais do Vimeo e do YouTube. Recomendamos que, feita a utilização do material, o interessado envie por e- mail (plataforma@ideiasustentavel.com.br) um breve relato dos resultados e impactos em sala de aula, palestras ou treinamentos.

11. O QUE É A PLATAFORMA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL SETORIAL? Trata-se da aplicação da metodologia utilizada originalmente na Plataforma Liderança Sustentável para identificar, analisar e selecionar líderes que estejam atuando pelo desenvolvimento de uma cultura de

Da esquerda para a direita: Fábio Abdala (Alcoa), Elisa Prado (Grupo TV1), Ricardo Voltolini (Ideia Sustentável), Luciana Alvarez (Duratex), David Canassa (Votorantim), Sílvio Gava (Even), Carlos Nomoto (ex-Santander), Armando Valle (Whirlpool), João Redondo (ex-Duratex), Denise Alves (ex-Natura), Denise Hills (Itaú Unibanco) e Jorge Soto (Braskem), no encontro da Plataforma Liderança Sustentável – Executivos.

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Líder 2030 Talks // Plataforma Liderança Sustentável

sustentabilidade em um setor específico da economia. Em 2016, realizamos, junto ao SESI Nacional e à Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), a Plataforma Liderança Sustentável Setorial – Indústria da Construção.

12. O QUE É O 2º CICLO DE ATIVIDADES DA PLATAFORMA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL? A Plataforma Liderança Sustentável foi idealizada para um ciclo de cinco anos de atividades e, ao longo desse período, identificou e compartilhou cases de empresas ligados aos seguintes temas: estado da arte da liderança sustentável (2011), educação para a sustentabilidade (2012), sustentabilidade na estratégia do negócio (2013), líderes sustentáveis com a mão na massa (2014), inovação sustentável (2015) e ética e diversidade (2016). Com essas abordagens, realizou cerca de 320 eventos, impactando mais de 95 mil líderes diretamente, e alcançou 3 milhões de pessoas com as vídeo-palestras das histórias dos CEOs e executivos integrantes do movimento.

Em 2017, a Plataforma deu início a um novo ciclo de atividades, chamado “Negócios com Valores”, assumindo uma bandeira que, desde sempre, fez parte de sua missão: valores geram valor econômico. O encontro “Líder 2030 Talks”, realizado em junho, foi a primeira iniciativa dessa nova fase e gerou este livro homônimo, que reforça o compromisso essencial da Plataforma com a gestão de conhecimento relevante em sustentabilidade empresarial.

13. O QUE É O CEO COM PROPÓSITO? Iniciativa do novo ciclo de atividades da Plataforma Liderança Sustentável, o evento CEO com Propósito foi criado para identificar os líderes sustentáveis de novas empresas, menores e ágeis, que, em parceria com grandes companhias, vêm construindo soluções para o desenvolvimento sustentável e contribuindo

Da esquerda para a direita: Ricardo Voltolini (Ideia Sustentável), Paulo Nigro (Aché), Franklin Feder (ex-Alcoa), Armando Valle (Whirlpool), Tânia Cosentino (Schneider Electric), Rui Goerck (ex-BASF), Roberto Lima (ex-Natura), Jorge Lopez (3M), Anielle Guedes (Urban 3D), Jorge Samek (ex-Itaipu Binacional), Walter Dissinger (Votorantim Cimentos), Pedro Suarez (Dow), Luciano Guidolin (Braskem) e Mathias Becker (ex-Renova Energia), no encontro nacional da Plataforma de 2015.

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com o cumprimento dos ODS – Objetivos do Desenvolvimento Sustentável. Cada patrocinador da Plataforma indicou três empresas alinhadas com a missão do evento, cabendo à Ideia Sustentável selecionar o case mais adequado de cada grupo com base em cinco critérios: 1- Conexão com o negócio (a empresa indicada deve fazer parte do ecossistema de relações da empresa patrocinadora); 2- Contribuição aos ODS (seus produtos/serviços devem oferecer uma solução para algum problema ligado à insustentabilidade do planeta); 3- Resultados (precisa estar operando no mercado e apresentar impactos econômicos, sociais e ambientais contabilizados); 4- Inovação (não deve ter mais do que cinco anos de mercado e propor algum tipo processo, tecnologia, metodologia, abordagem ou modelo de negócio sustentável e inovador); e 5- Negócios com Valores (a empresa indicada deve ser administrada por um líder empreendedor, inovador, guiado por um propósito – um incômodo, uma indignação, um sentimento de solidariedade ou um senso de oportunidade – que exceda o bottom line, pois tão importante quanto o resultado a ser atingido pela empresa é a qualidade inspiracional da narrativa do seu líder). Cada palestrante foi apresentado por um executivo da empresa patrocinadora da PLS, que explicou brevemente as razões de a companhia ter escolhido aquele “CEO com Propósito”.

Da esquerda para a direita: Marcelo Miranda (Precon Engenharia), Maurício Menezes (Grupo Toctao), Caio Bonatto (Tecverde), Ivo Faria (Pontal Engenharia), José Carlos Martins (CBIC), Milton Bigucci (MBigucci), Ricardo Voltolini (Ideia Sustentável), Maria das Graças Dias de Sousa (Dias de Sousa Construções), Fábio Villas Boas (Tecnisa), Mauro Piccolotto Dottori (MPD Engenharia), na I Plataforma Liderança Sustentável Setorial – Indústria da Construção, realizada pela Ideia Sustentável com o SESI Nacional e a Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC).

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Líder 2030 Talks //

CRÉDITOS iStock

Ilustração de Capa Heloísa Bortz

19, 27, 35, 41, 47, 48, 55, 63, 69, 77, 78, 85, 86, 93 e 99 Renato Negrão:

107 Érico Hiller e Bia Ferrer:

108 e 109 Guto Marques:

4, 9 e 110 Calão Jorge | Secovi-SP:

111 Divulgação:

12, 20, 28, 36, 42, 56, 64, 70 e 94 Livro composto em Panton

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