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DENISE HILLS
Superintendente de Sustentabilidade e Negócios Inclusivos do Itaú Unibanco
O papel do profi ssional de sustentabilidade, segundo Denise Hills, é falar sobre o tema nas empresas, “traduzi-lo” para os colaboradores das mais diversas áreas e propor, constantemente, novas refl exões, a fi m de incorporá-lo à estratégia dos negócios e assegurar sua posição na agenda da companhia.
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03Novas perguntas sem respostas prontas
Quando reflito sobre sustentabilidade no Itaú Unibanco, sinto orgulho pela forma como o tema tem evoluído na organização e por ter a oportunidade de fazer parte desta história. Mesmo ciente dos desafios ainda por vir, continuo confiante por saber que cada colaborador, cliente, acionista, fornecedor ou parceiro percebe nossas ações sustentáveis não como questões abstratas ou intangíveis, mas como práticas consolidadas de governança e movimentos orientadores da estratégia de negócios. E, assim, compreendem nossa busca constante de concretizar a visão de sermos líderes em performance sustentável e satisfação de clientes.
Alcançar esse patamar de maturidade demanda de todos – em especial das pessoas que trabalham diretamente com sustentabilidade – muita resiliência, conhecimento e aquela indignação construtiva, que nos faz acreditar na possibilidade de fazer diferente e com mais excelência a cada dia. “Ética é inegociável”, “o melhor argumento é o que vale” e “gente é tudo pra gente” representam alguns dos
O mais importante neste mundo não é tanto onde estamos, mas em que direção nos movemos.
valores que nos apoiaram na construção e na consolidação de uma cultura mais sustentável.
Oliver Wendell Holmes
Não é possível definir uma data exata para o início dessa construção, pois ações de responsabilidade social e ambiental sempre fizeram parte da atuação do banco, em uma trajetória de mais de 90 anos no Brasil. Sempre acreditamos no crescimento por meio da transparência, da ética e da cultura de práticas responsáveis, da análise cuidadosa dos riscos, da valorização dos colaboradores e em uma interação positiva com todos os públicos de relacionamento da organização.
A “diferença” é que, nos últimos 15 anos, aumentamos nossa concentração em ações, estudos e discussões voltados a identificar e incorporar oportunidades socioambientais, entendendo os desafios de uma economia de baixo carbono e vislumbrando uma sociedade mais justa e inclusiva. Criamos estratégias, processos e produtos, adotamos políticas e aderimos a compromissos voluntários para orientar práticas de negócios. Dessa forma, buscamos a geração de valor compartilhado com vistas a uma sociedade cada vez mais consciente.
Nesse processo de concentração, um dos marcos da nossa trajetória aconteceu no ano 2000, quando nos tornamos o primeiro banco de um mercado emergente a desenvolver um modelo de avaliação de risco socioambiental, que evoluiu com a assinatura dos Princípios do Equador1, em 2004, contribuindo para a adoção das melhores práticas internacionais para gestão dos riscos socioambientais em operações de Project Finance. Depois, expandimos as análises para outros segmentos e volumes de crédito, de modo compatível à exposição do banco a esse tipo de risco. Como exemplo, emitimos, apenas em 2016, um total de 3 mil pareceres socioambientais de nossas operações em Varejo e Middle Market. Além disso, R$ 21,2 bilhões dos desembolsos da nossa divisão Corporate foram realizados sob os critérios de nossa Política de Risco Socioambiental.
Também avançamos na listagem em índices, importantes ferramentas de gestão e direcionamento de esforços no tema da sustentabilidade, e nos tornamos, com orgulho, o único banco latino-americano a
1. Criados em 2002 pelo International Finance Corporation (IFC), são critérios mínimos para a concessão de crédito, que asseguram que os projetos financiados sejam desenvolvidos de forma social e ambientalmente responsável.
integrar a carteira do Índice Dow Jones de Sustentabilidade2, desde a sua criação, em 1999, e do ISE3
(Índice de Sustentabilidade Empresarial), da B34, ambos instrumentos de engajamento de mercado e investidores. Além disso, aderimos ao PRI5 (Princípios para Investimentos Responsáveis), em 2008.
Esses movimentos fortaleceram a agenda da sustentabilidade internamente, integrando o tema ao nosso modelo de negócios e de gestão, incorporando-o em nossa estratégia e governança. O Comitê Estratégico, por exemplo, tem três agendas formais sobre sustentabilidade durante o ano. Nas reuniões, levamos tendências e transformações do mercado altamente relevantes para o futuro do Itaú Unibanco, das empresas e da sociedade, e propomos reflexões sobre como a agenda de sustentabilidade está diretamente relacionada aos negócios. Participamos ainda de diversos outros comitês, como de Produtos, Crédito, Riscos e Marketing, com o mesmo objetivo.
Está claro para o Itaú Unibanco que só alcançaremos a liderança em performance sustentável e satisfação dos clientes por meio de um trabalho colaborativo, que envolva todos os nossos públicos. Temos observado investidores nacionais e internacionais questionando cada vez mais a maneira como as empresas alcançam seus resultados, o impacto das questões socioambientais e de governança e como elas são incorporadas ao negócio. Já é nítido como a decisão de investimento vai além dos resultados econômicos.
Como banco, temos a oportunidade de nos relacionar com todos os setores produtivos da economia e de Temos observado investidores nacionais e internacionais questionando cada vez mais a maneira como as empresas alcançam seus resultados, o impacto das questões socioambientais e de governança e como elas são incorporadas ao negócio. Já é nítido como a decisão de investimento vai além dos resultados econômicos.
2. Lançado em 1999, foi o primeiro indicador da performance financeira das empresas líderes em sustentabilidade a nível global. As organizações que compõem a lista são classificadas como as mais capazes de criar valor para os acionistas, a longo prazo, por meio de uma gestão dos riscos associados tanto a fatores econômicos como ambientais e sociais. 3. O ISE é uma ferramenta para análise comparativa da performance das empresas listadas na BM&FBOVESPA (B3, a partir de março de 2017), sob o aspecto da sustentabilidade corporativa, baseada em eficiência econômica, equilíbrio ambiental, justiça social e governança corporativa. 4. A B3 S.A. (BVMF3) é uma empresa de infraestrutura de mercado financeiro de classe mundial e uma das maiores em valor de mercado, entre as líderes globais do setor de bolsas. Resultado da combinação de atividades entre a BM&FBOVESPA e a Cetip, cria e administra – em ambiente de bolsa e de balcão – sistemas de negociação, compensação, liquidação e registro para todas as principais classes de ativos, desde ações e títulos de renda fixa privada até derivativos de moedas, taxas de juro e de commodities, além de operações estruturadas e registro de ônus e gravames. 5. Principles for Responsible Investment: visam refletir como os aspectos ESG podem afetar o desempenho de portfólios de investimentos. Atualmente, mais de 1,5 mil gestores e fundos de pensão no mundo são signatários do PRI.
impulsionar melhores práticas. Podemos, por exemplo, estimular a alocação de capital em iniciativas e empresas socioambientalmente responsáveis, influenciando toda a cadeia de valor. Temos consciência do nosso papel na sociedade e cada vez nos empenhamos mais em conhecer a realidade de nossos públicos. E os números embasam nossa consciência e responsabilidade: em abril deste ano, apresentamos um estudo de impactos socioeconômicos de nossas operações e atividades no Brasil e concluímos que, somente em 2015, o Itaú Unibanco gerou, em alguns produtos de crédito para pessoa física e jurídica, o equivalente a R$ 294 bilhões para o Produto Interno Bruto (PIB), o correspondente a 5% do PIB brasileiro no ano.
Hoje, Sustentabilidade é percebida no banco como uma área que antecipa tendências, mapeia riscos e gera oportunidades por meio de sua capacidade de identificar movimentos da sociedade e traduzi-los para a realidade do negócio. Em boa parte, a percepção vem de estudos, pesquisas e mapeamentos que realizamos, mas também de nossa presença ativa em fóruns nacionais e internacionais. Fui eleita, por exemplo, vice-presidente do Comitê Brasileiro do Pacto Global (CBPG) e coordenadora do Grupo Temático de Objetivos do Desenvolvimento Sustentável e co-chair do UNEP FI6 (Steering Committee da United Nations Initiative), ambos ligados à Organização das Nações Unidas. Nacionalmente, sou vice-presidente da Comissão de Sustentabilidade da FEBRABAN7 e integro o CEBDS (Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável). Essas participações são oportunidades que nos permitem atuar mais ativamente nas discussões, compartilhar práticas e influenciar mudanças. E outros executivos de diversas áreas do banco também lideram iniciativas ligadas à sustentabilidade, como Relato Integrado8 e Princípios do Equador, e participamos desde o início do movimento da Agenda 2030 dos ODS.
CONEXÃO DE SABERES, TRADUÇÃO DE IDEIAS
Assumi a área de Sustentabilidade do Itaú Unibanco em 2010, e, mais recentemente, em 2015, a de Negócios Inclusivos. Com 28 anos de atuação no mercado financeiro, construí minha carreira em departamentos tradicionalmente financeiros, como Tesouraria e Asset Management, além de um de Inovação, criado em 2008, pioneiro na companhia.
Foi um ótimo desafio assumir a Sustentabilidade e uma surpresa muito oportuna perceber como todo meu repertório ajudava a traduzir conceitos para transformá-los em práticas de nossas áreas de negócio. Assim, quando tínhamos de falar em valor compartilhado com a liderança, por exemplo, meu time e eu conseguíamos explicar que as métricas de sucesso tinham de ser tanto financeiras como de impacto
6. Parceria entre o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA) e o setor financeiro global, criado no contexto da Cúpula da Terra, de 1992, com a missão de promover financiamentos sustentáveis. 7. A Federação Brasileira de Bancos é a principal entidade representativa do setor bancário no país. Fundada em 1967, na cidade de São Paulo, é uma associação sem fins lucrativos que tem o compromisso de fortalecer o sistema financeiro e suas relações com a sociedade e contribuir para o desenvolvimento econômico, social e sustentável. 8. Criado em 2010, o International Integrated Reporting Council (Conselho Internacional para Relato Integrado, ou IIRC na sigla em inglês) é uma coalizão global de reguladores, investidores, empresas, definidores de padrões, profissionais do setor contábil e ONGs que visa reunir em uma mesma plataforma informações contábeis, financeiras e socioambientais.
nas pessoas e no ambiente; que todos deveriam ser beneficiados pelas iniciativas do banco, ou teríamos apenas resultados, não valor... Nesse processo, fortalecemos a abertura de nossos líderes para o diálogo e a reflexão sobre novas questões.
Além disso, aprendemos uma série de lições importantes para o avanço da sustentabilidade em uma organização: é preciso testar o novo sempre, sem medo de errar, especialmente quando se trata de um conhecimento ainda em construção. Deve-se começar por algo pequeno, a fim de identificar acertos e erros, para depois buscar escala, com mais precisão. Quando pensamos em começar o trabalho de educação financeira, por exemplo, explicando a relevância de se poupar em uma sociedade sem este hábito, iniciamos compartilhando nossa intenção em comitês reduzidos e, pouco a pouco, ampliamos nossa audiência na organização, até chegarmos à fase de lançar campanhas para os nossos mais de 90 mil colaboradores. Hoje esse tema tem status estratégico para o negócio, o setor e toda a sociedade.
Outro aprendizado é a necessidade de alimentar ou desenvolver em cada profissional de sustentabilidade uma característica que passei a considerar fundamental ao longo dos anos: a indignação construtiva. Significa, para mim, ser extremamente disciplinado e dedicado a compreender um problema e saber como explicá-lo a quem precisa entender. Até conseguirmos, o problema ainda é nosso. Temos de nos manter conectados a movimentos e tendências nacionais e globais, gerar conhecimento e ter evidências que ajudem no processo de sensibilização e tomada de decisão. Quem muda a história é quem está com a caneta do poder nas mãos. O profissional de sustentabilidade deve sempre se perguntar: “Quem precisa fazer algo para que determinado resultado seja possível?” Esta é nossa responsabilidade e nossa maior oportunidade.
COM A CANETA DA HISTÓRIA NA MÃO
É preciso desenvolver em cada profissional de sustentabilidade uma característica que passei a considerar fundamental ao longo dos anos: a indignação construtiva. Significa, para mim, ser extremamente disciplinado e dedicado a compreender um problema e saber como explicá-lo a quem precisa entender. Até conseguirmos, o problema ainda é nosso.
Falar de desafios constitui a essência da área de Sustentabilidade. Falar, a propósito, é nosso trabalho de todos os dias. Nesse sentido, sabemos o valor das boas perguntas e que não existem respostas prontas.
Devemos sempre promover novos questionamentos e olhares, incorporando pontos de vista às mais diversas questões.
Vejo o momento atual com a certeza de que a trajetória, até aqui, tem cumprido seu objetivos, tanto dentro do Itaú Unibanco quanto no setor financeiro de maneira geral, impactando nossos públicos internos e externos e a sociedade. Mas podemos ir além. A capacidade de desenvolver uma visão abrangente, considerando questões ambientais, sociais e econômicas e, principalmente, sua interligação com as mudanças na vida das pessoas será o principal diferencial da nossa atuação em sustentabilidade daqui para frente.
Meu conselho para quem está no início da caminhada da sustentabilidade é que se motive para fortalecer cada vez mais o tema internamente, buscando engajamento da alta liderança, fazendo parcerias e trabalhando sempre com estratégias de longo prazo, com maior potencial para viabilizar modelos de negócios mais sustentáveis.
Sustentabilidade envolve também propósito. Motivações internas e externas que fazem com que todos – colaboradores, clientes, fornecedores, investidores e sociedade – sintam-se parte da transformação. As pessoas estão no centro do processo de mudança, têm a caneta na mão e o poder de fazer acontecer. Somos nós mesmos os responsáveis por construir, diariamente, o mundo que queremos. É essa a noção que nos move e nos faz acordar todos os dias. Somos parte de uma construção de longo prazo e devemos valorizar a importância de cada passo nesta jornada.
https://goo.gl/Y1iE2k
LUCIANA ALVAREZ
Luciana Alvarez entrou na Duratex com uma mis-
são especial: se, em muitas organizações, é necessário convencer as lideranças do valor da sustentabilidade, na empresa de 66 anos a executiva foi incumbida pelos acionistas, já convictos da importância do tema, da missão de engajar todo o time da companhia em torno das preocupações socioambientais, ao que ela respondeu com uma estratégia desenvolvida junto a diversas áreas.
04Uma estratégia feita a muitas mãos
No meu primeiro dia de trabalho na Duratex, em outubro de 2015, fui chamada pelo presidente do Conselho de Administração, um dos acionistas, após menos de duas horas na companhia. Alguns minutos de conversa se passaram e ele me disse: “Luciana, só queria falar para você que sustentabilidade é uma convicção dos acionistas. E nós gostaríamos que fosse também para todos os 11 mil colaboradores da empresa.” Esse foi o tom dado no início da minha jornada. Ficou claro para mim o desafio colocado.
Quando preciso discutir sustentabilidade e sua relação com a estratégia de negócios da Duratex, imediatamente me lembro desse primeiro dia de trabalho na empresa. Durante o período de, até agora, quase dois anos na companhia, pude constatar, em passagens pelas unidades fabris e conversando com as pessoas de todos os níveis hierárquicos, o motivo pelo qual o tema é mesmo uma convicção na
Para conseguir grandes coisas, é necessário não apenas planejar, mas também acreditar; não apenas agir, mas também sonhar.
Anatole France
organização, que conta com duas áreas de negócio – Madeira e Deca –, sendo a primeira responsável por 62% do faturamento. Sustentabilidade e floresta andam de mãos dadas. Não dá para pensar na perenidade desse negócio se o direcionamento ambiental e social, além do econômico, não estiver presente.
Claro, há 66 anos, na fundação do grupo, esse direcionamento não se chamava “sustentabilidade”. Institucionalmente, o conceito ganhou forma dentro da companhia em 2009, quando foi implementado o Comitê de Sustentabilidade – hoje formado por uma presidente independente, acionistas e membros independentes (um modelo considerado referência no Brasil) – e, em 2013, quando se criou a Gerência de Sustentabilidade – afinal, para avançar ainda mais com um pensamento de vanguarda, fazia-se necessário contar com uma governança e uma gestão dotada de um olhar mais sistêmico sobre a empresa e seus públicos de relacionamento. Nesse sentido, a Duratex lançou, naquele mesmo ano, uma Plataforma de Sustentabilidade, que reunia uma série de ações para avançar nas áreas social e ambiental. Em 2014, a Plataforma foi revisitada para se alinhar ainda mais ao Planejamento Estratégico Duratex 2020, então “saindo do forno”.
Logo em 2015, no entanto, percebeu-se que, além da estratégia, era fundamental aproximar a sustentabilidade do dia a dia dos funcionários, expandindo a responsabilidade sobre o tema de “algumas áreas” para cada uma das pessoas, não só com vistas à melhoria de processos e produtos, mas a inovações disruptivas.
Essa foi a missão de que me encarregou o acionista naquele 1º de outubro de 2015. Nós, da área de Sustentabilidade (hoje uma equipe de 12 pessoas), a Diretoria Executiva e o Comitê de Sustentabilidade arregaçamos as mangas e iniciamos toda a revisão da Estratégia de Sustentabilidade, com visão 2025. Três premissas guiaram o trabalho, determinando que a Estratégia de Sustentabilidade deveria: estar alinhada ao planejamento estratégico (cuja elaboração começou naquela época e hoje sustentabilidade é um dos seus cinco direcionadores); convergir com o novo modelo cultural1 (então em fase de construção e lançado no início de junho de 2017); e envolver as áreas de negócios e corporativas na sua construção. Ou seja, mais do que a área de Sustentabilidade criando uma estratégia, tínhamos de engajar todos os departamentos no processo.
MISSÃO DADA, MÃOS À OBRA
Foi um trabalho amplo. Implicou um diagnóstico interno, pois não começaríamos do zero (muitas iniciativas relevantes aconteceram nos últimos 66 anos). Enquanto fazíamos esse balanço, conversamos com formadores de opinião de nossos setores de atuação – especialistas em gestão de florestas e construções sustentáveis –, realizamos análises de documentos da sociedade civil para não deixar de contemplar nenhuma externalidade e verificamos as maneiras como nossos concorrentes estavam se posicionando sobre sustentabilidade. Avaliamos 34 companhias nos setores de madeira (painéis e floresta), louças, metais e chuveiros elétricos, além de oito empresas consideradas referências mundiais no tema.
1. O novo modelo cultural da Duratex, chamado de Nosso Jeito de Ser e de Fazer, é composto por quatro pilares (Gente, Processos, Clientes e Resultados) e 32 comportamentos, sendo metade “o que fazemos” e a outra metade “o que não admitimos”.
Depois de seis meses intensos, apresentamos a estrutura final de como deveria ser o framework da estratégia, focada na aproximação de todos com a sustentabilidade. Chegamos a quatro pilares, divididos em temas estratégicos: em Pessoas, definimos Condições de Trabalho e Desenvolvimento de Colaboradores, Engajamento de Clientes e Consumidores e Relacionamento com Comunidades e Desenvolvimento Local; em Processos, estabelecemos Ecoeficiência, Mudança do Clima, Manejo Sustentável das Florestas e Cadeia de Fornecimento Responsável; em Produtos e Serviços, discutimos Insumos e Soluções Sustentáveis; e para Novos Modelos de Negócio não definimos temas, mas frentes investigativas voltadas a descobrir formas inovadoras de gerar valor para nossos públicos de interesse. Além disso, um compromisso guia o modelo: devemos antecipar as necessidades futuras, sempre alicerçados pelos valores que acompanharam a Duratex até hoje.
O framework da Estratégia de Sustentabilidade foi apresentado em um offsite do Conselho de Administração da Duratex, que deu o go ahead para o imenso trabalho do segundo semestre de 2016 de definição das metas que deveríamos atingir até 2025. Realizamos oito workshops, um para cada tema estratégico, envolvemos cerca de 120 pessoas de toda a organização, de áreas de negócio e corporativas, refletimos e discutimos sobre os desafios da empresa e chegamos, assim, a 45 metas quantitativas, aprovadas na Diretoria Executiva, no Comitê de Sustentabilidade e no Conselho de Administração, ao final de 2016. Os desafios para o futuro não são poucos. Há um trabalho intenso de envolvimento da cadeia de valor, desde os nossos fornecedores até os clientes. Precisamos disseminar a Estratégia de Sustentabilidade para saber o caminho que vamos trilhar, como os nossos parceiros seguirão conosco e como vamos valorizar em nossas compras os critérios socioambientais.
Toda a reflexão sobre a Estratégia de Sustentabilidade da Duratex, somada ao Planejamento Estratégico 2025 e à nova cultura da companhia – Nosso Jeito de Ser e de Fazer –, teve, com certeza, uma forte influência na nossa nova Missão, chamada de Propósito: Soluções para Melhor Viver. Ou seja, mais do que ofertar produtos, vamos oferecer soluções capazes de responder aos desafios sociais e ambientais existentes e ainda por vir.
Já disseminamos a Estratégia de Sustentabilidade para toda a liderança da companhia entre março e maio de 2017, com mais de 400 pessoas impactadas, entre supervisores, coordenadores e gerentes. O formato dessa disseminação aconteceu de uma maneira muito diferente, por meio de um “mapa de aprendizado”, que nada mais é do que um verdadeiro tabuleiro de jogo pelo qual, de uma forma lúdica, os colaboradores falam sobre a importância de se atuar com sustentabilidade com todos os públicos de relacionamento, ressaltam as principais práticas da companhia e seus desafios, além de conhecerem a nova Estratégia e suas metas, sem parecer uma atividade burocrática ou estressante.
DA ESTRATÉGIA PARA OS DESAFIOS DO DIA A DIA
Após o intenso período de um ano e sete meses, paro e reflito: como deu tudo certo em tão pouco tempo? Muitos dizem que, se a liderança estiver envolvida, os processos caminham mais correta e rapidamente. Como aconteceu na Duratex. Tínhamos os acionistas, o presidente e os diretores envolvidos. Mas, principalmente, tínhamos muitas pessoas, de diversas áreas, com vontade genuína de construir uma companhia mais longeva, por meio da construção de uma estratégia e visão comuns a todos. O engajamento dos mais de 120 colaboradores foi realmente a peça-chave para que a sustentabilidade passasse a pautar ainda mais o dia a dia das equipes.
Houve entraves? Não. Mesmo com uma agenda do dia a dia difícil para todos e um ano econômico muito ruim, nada disso fez com que o processo de construção da Estratégia de Sustentabilidade 2025 parasse ou ficasse em segundo plano. Prova de que o tema faz mesmo parte da nossa cultura.
Mas os desafios para o futuro não são poucos. Há um trabalho intenso de envolvimento da cadeia de valor, desde os nossos fornecedores até os clientes. Precisamos disseminar a Estratégia de Sustentabilidade para saber o caminho que vamos trilhar, como os nossos parceiros seguirão conosco, como vamos valorizar em nossas compras os critérios socioambientais, entre outros procedimentos.
Temos também o papel de educar nossos clientes, para que entendam o que diferencia nossas soluções e compreendam seu valor agregado. Outro desafio, a propósito, é, com base na Estratégia de Sustentabilidade, direcionar cada vez mais não só o portfólio de produtos para a sustentabilidade, mas também aprimorar continuamente nossos processos do ponto de vista socioambiental, desde projetos de melhoria contínua até de inovação disruptiva.
Mas um grande desafio está ligado ao quarto pilar da Estratégia: buscar novos modelos de negócios que respondam aos desafios sociais, ambientais e econômicos. Como vamos gerar soluções para viver melhor frente a tudo que já estamos vivendo, como escassez dos recursos hídricos, mudança do clima, temas tão importantes que hoje estão entre os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU?
Sustentabilidade não é um trabalho solitário, de uma única empresa. É um trabalho com muitas mãos, com envolvimento de todos os atores da sociedade. É a hora de trazermos soluções, em conjunto, que realmente deem escala para que nosso país possa crescer de forma sustentável.
