32 minute read
FERNANDO ELIEZER FIGUEIREDO
Gerente de Sustentabilidade e Negócios Corporativos da Schneider Electric Brasil
Após anos atuando em uma organização ambien-
Advertisement
talista, Fernando Eliezer Figueiredo decidiu mudar o foco da carreira e encontrar uma empresa que acreditasse, como ele, no valor da sustentabilidade para a estratégia dos negócios. Na Schneider Electric, enfrenta o desafi o de agregar valor com a sustentabilidade às diversas áreas da companhia para apresentar, de forma inovadora, as soluções, os produtos e os serviços oferecidos aos stakeholders.
06Sustentabilidade: da visão do líder ao dia a dia dos negócios
Ingressei na Schneider Electric, em 2014, por uma decisão pessoal de “mudar o lado da mesa”. Atuava em uma ONG Ambientalista – o CDP Brasil1 – e decidi, por acreditar que sustentabilidade era um tema estratégico para os negócios, iniciar uma nova fase de carreira. Minha vivência com o tema vinha de longa data – desde 1994, no PNBE2 (Pensamento Nacional das Bases Empresariais), quando ainda se discutia “cidadania empresarial” – e minha escolha pela Schneider teve muita influência de uma sinergia de interesses, pois há anos a companhia também já se dedicava às preocupações relacionadas ao desenvolvimento sustentável.
1. O Carbon Disclosure Project detém o maior banco de dados corporativos sobre mudanças climáticas, água e florestas do mundo, e atua com vistas a motivar empresas e cidades a medirem e divulgarem seus impactos sobre o meio ambiente e recursos naturais para, dessa forma, descobrirem maneiras de reduzi-los. 2. Fundado em 1987, o PNBE é uma entidade empresarial não corporativa, que atua com foco em: fortalecimento da cidadania, ética na política, sustentabilidade ambiental e mau uso de recursos no setor público, justiça social, respeito à livre iniciativa e ao empreendedorismo, entre outras.
As companhias prestam muita atenção ao custo de fazer alguma coisa. Deviam preocupar-se mais com os custos de não fazer nada.
Philip Kotler
Sustentabilidade entrou na pauta da Schneider Electric há cerca de 15 anos, quando o atual CEO Global da companhia, ao participar de fóruns e discussões internacionais sobre tendências de mercado, inferiu os desafios relacionados ao tema que estavam por vir – e sua relevância para o futuro da organização – e iniciou os movimentos para inseri-lo na estratégia dos negócios. Como primeiro passo, aderiu ao Pacto Global3, em 2002, assumindo compromissos de redução de emissões e consumo de recursos naturais. Três anos depois, a empresa já criava o primeiro ciclo
do seu Barômetro Planeta & Sociedade, framework de indicadores baseados no conceito de Triple Bottom Line, desenvolvido para atingir e apresentar aos stakeholders da organização, além dos resultados econômicos, os ambientais e sociais.
Em 2008, Tânia Cosentino, hoje CEO da Schneider Electric para América do Sul, foi para a diretoria de Desenvolvimento de Negócios na França, na sede da companhia, onde teve acesso às megatendências que influenciaram a visão do CEO Global. Mais próxima da área corporativa da organização e dos desafios relacionados ao Barômetro, identificou-se com o tema da sustentabilidade e, ao voltar ao Brasil, em 2009, como presidente no país, inseriu-o na agenda e na cultura da empresa.
No processo de implantação da sustentabilidade, a Fundação Schneider desempenhou papel importante, aportando recursos para complementar os investimentos no Brasil e apoiar os primeiros passos estratégicos, como o lançamento do Programa BIP BOP (Business, Innovation & People at the Base of Pyramid), voltado à formação em eletricidade básica. Em parceria com o SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial), a iniciativa ofereceu treinamento técnico a jovens em situações de vulnerabilidade social, por meio de um curso gratuito de 120 horas que os treinava para o mercado de trabalho. Nos dois primeiros anos, capacitaram-se 4 mil alunos; hoje são mais de 30 mil. O Brasil representou 30% do total de pessoas impactadas no mundo todo pelo BIP BOP.
Em 2011, na trilha de desenvolvimento do tema, a Schneider Electric criou a área de Sustentabilidade no Brasil e elaborou seu primeiro relatório com base nas diretrizes do GRI4, bem como sua primeira matriz
3. Iniciativa proposta pela Organização das Nações Unidas para encorajar empresas a adotar políticas de responsabilidade social corporativa e sustentabilidade. 4. Global Reporting Initiative: organização internacional que apoia empresas, governos e instituições a compreender e comunicar o impacto dos negócios em questões críticas de sustentabilidade. Mudanças climáticas, direitos humanos e problemas de corrupção são alguns temas-chave, por exemplo.
de materialidade, com os temas-chave que stakeholders internos e externos apontavam como os mais relevantes para os negócios da empresa, entre os quais se destacaram a redução de emissões de CO2, a promoção do crescimento e a ética.
Na mesma época, enquanto o CEO Global, Jean-Pascal Tricoire, começava a participar de uma série de debates relativos à Rio+205 e a Schneider Brasil ingressava no CEBDS6 (Conselho Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentável) e na Câmara Temática de Energia e Clima7, internamente a empresa também dava outros passos importantes, como a implantação do Comitê de Sustentabilidade. Composta por membros de diversas áreas da organização, o comitê foi fundamental para a elaboração do ciclo 2012-2014 do Barômetro Planeta & Sociedade no país, tanto com indicadores iguais ao do global quanto adequados à realidade nacional.
Nos últimos dois anos, especificamente, sustentabilidade tornou-se ainda mais relevante para a companhia. Nas reuniões do CODIR (Comitê de Direção) da empresa, definiu-se a inserção do tema na composição da remuneração variável dos executivos – um percentual atrelado aos resultados do Barômetro, trimestralmente avaliados. E no ciclo 2015-2017, mais avanços: vice-presidentes e diretores assumiram o papel de sponsors de uma ou mais metas dos indicadores definidos segundo o tripé da sustentabilidade, fato que colaborou para dar maior visibilidade aos desafios assumidos e comprometimento com sua consecução.
Com a responsabilidade de apoiar o processo de levar o tema às mais diversas áreas da empresa, a partir da ampliação e melhoria da comunicação para nossos públicos de interesse, comecei a participar de reuniões do COGERs (Comitês de Gerentes) para apresentar os desafios, estágios de desenvolvimento dos indicadores do Barômetro e ações de sustentabilidade da empresa. A mobilização atingiu bons resultados. Internamente, sustentabilidade assumiu um caráter cada vez mais estratégico na companhia; externamente, colaboramos ativa e diretamente nas discussões pré e pós-COP 218 e hospedamos no auditório da Schneider Electric eventos sobre os mais diversos temas ligados à sustentabilidade, como os do CDP, sobre precificação de carbono, e do Pacto Global, sobre fontes de financiamento em energias renováveis. A ideia era “trazer para dentro de casa” as discussões de maior relevância. Ganhou força também na
5. Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, realizada de 13 a 22 de junho de 2012, na cidade do Rio de Janeiro. Marcou os vinte anos da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (Rio92) e visou renovar o compromisso político com o desenvolvimento sustentável, por meio da avaliação do progresso e das lacunas na implementação das decisões adotadas pelas principais cúpulas sobre o assunto e do tratamento de temas novos e emergentes. 6. Fundado em 1997, é uma associação civil sem fins lucrativos que promove o desenvolvimento sustentável, nas empresas que atuam no Brasil, por meio da articulação junto aos governos e a sociedade civil, além de divulgar os conceitos e práticas mais atuais do tema. 7. As câmaras temáticas consistem em fóruns que reúnem representantes de empresas associadas ao CEBDS para construção e desenvolvimento de projetos relacionados aos grandes temas da sustentabilidade. A Schneider é, atualmente, colíder da Câmara Temática de Energia e Clima. 8. COP 21 é o termo usado para resumir a 21ª Conferência das Partes da Convenção-Quadro das Nações Unidas sobre Mudança do Clima, evento que aconteceu em Paris, de 30 de novembro até 11 de dezembro de 2015. Na convenção, assinou-se o Acordo de Paris, documento que substitui o Protocolo de Quioto.
organização a questão da diversidade – nós nos tornamos signatários do WEP9 (Women’s Empowerment Principles), do Fórum de Empresas e Direitos LGBT10 e temos trabalhado fortemente na agenda da igualdade de gênero.
Hoje sustentabilidade integra a estrutura da corporação, respondendo à vice-presidência global de Estratégia, alinhada ao pilar da inovação, o que faz a área influenciar o desenvolvimento de produtos e
Nunca é simples e rápido realizar a inserção da sustentabilidade na estratégia dos negócios. Principalmente em momentos de crise, como o dos últimos anos no Brasil, quando surgem dilemas comuns a todas as empresas: como alinhar a expectativa de curto prazo com uma visão sustentável, de médio e longo prazo?
negócios da empresa. O ponto alto dessa combinação se deu no lançamento da plataforma EcoStruxure™, uma arquitetura de soluções que se traduzem em maior eficiência, mais economia e menor tempo de parada, utilizando dispositivos conectados a sistemas de controle e aplicativos na nuvem que permitem analisar dados e tomar decisões em tempo real.
FATORES DETERMINANTES PARA O AVANÇO DA SUSTENTABILIDADE
É importante frisar que nunca é simples e rápido realizar a inserção da sustentabilidade na estratégia dos negócios. Principalmente em momentos de crise, como o dos últimos anos no Brasil, quando surgem dilemas comuns a todas as empresas: como alinhar a expectativa de curto prazo com uma visão sustentável, de médio e longo prazo? Como agregar valor a produtos e serviços com a sustentabilidade? Outro desafio que se apresenta é o alinhamento das atividades da empresa com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU – estamos no estágio de mapeamento das ações para verificar quantas e quais das 169 metas nós já contemplamos –, além do cumprimento dos indicadores previstos no ciclo 2015-2017 do Barômetro, definidos a partir de cinco grandes temas: Clima, Ética, Economia Circular, Saúde e Pobreza.
No entanto, em uma análise mais ampla de mercado, vejo hoje, como executivo de sustentabilidade, as mudanças climáticas como um dos principais desafios
9. Iniciativa que tem como propósito incentivar e reconhecer os esforços das empresas que estimulam práticas, programas e ações de promoção da cultura da equidade de gênero e empoderamento da mulher. 10. Criado em março de 2013, o Fórum é uma organização informal que reúne grandes empresas em torno do compromisso com o respeito e a promoção dos direitos humanos de lésbicas, gays, bissexuais, travestis e transexuais e tem como objetivo influenciar o meio empresarial e a sociedade a respeito do tema.
para os negócios. Muitas empresas ainda não se atentaram para o tema ou imaginam que não têm relação com ele, mas se enganam, pois ninguém se encontra livre desses impactos. Não se trata, por exemplo, de se a precificação de carbono virá a se tornar realidade, e sim, quando acontecerá. É uma questão de tempo. Custará mais caro não ser sustentável no futuro do que os investimentos para se preparar para ser agora. Sem falar nos custos de reputação que estão em jogo.
Depois de tantos anos de experiência, posso afirmar, sem dúvida nenhuma, que não existe uma cartilha de como inserir sustentabilidade na estratégia. Mas posso compartilhar alguns caminhos para uma área de sustentabilidade. Ela deve atuar como mix de consultoria interna e área de educomunicação, apoiando processos e assumindo desafios de ações estratégicas, articulação e comunicação para garantir: a sensibilização da alta liderança; o entendimento sobre quais fatores afetam o negócio da empresa, como emissão de carbono, geração de resíduos, uso de recursos naturais e impacto social das operações; o mapeamento dos principais stakeholders e dos temas materiais para o negócio; a definição de objetivos de sustentabilidade claros no curto, médio e longo prazo; a qualificação de emissões (mensuração em escopos no primeiro momento e neutralização no segundo); o monitoramento e divulgação dos indicadores interna e externamente, com transparência; a conduta ética em todas as atividades; a capacitação das lideranças para todas as áreas do negócio; e o engajamento da Não se trata de se a precificação de carbono virá a se tornar realidade, e sim, quando acontecerá. É uma questão de tempo. Custará mais caro não ser sustentável no futuro do que os investimentos para se preparar para ser agora. Sem falar nos custos de reputação que estão em jogo.
cadeia de fornecedores, por meio de alianças e de um papel de influenciador. O trabalho não se limita a essas responsabilidades, mas elas configuram um bom framework de atuação.
FOCO NAS RELAÇÕES
Hoje o maior desafio na Schneider Electric Brasil é inserir a sustentabilidade de forma mais profunda no dia a dia das equipes, para levar a nossos clientes soluções e arquiteturas alinhadas ao desenvolvimento sustentável dos negócios. Aprofundar e ampliar a discussão sobre questões como a
economia circular11 e como esta nova forma de olhar para os recursos afetará os negócios.
A Schneider tem a possibilidade de não somente ser uma provedora de soluções, produtos e serviços sustentáveis, como também uma referência para nossos parceiros de negócios, agregando esforços junto a fornecedores e construindo um ambiente empresarial mais ético, transparente e colaborativo.
O desafio, por fim, consiste em gerar valor não só para a empresa, mas para nossos stakeholders, com bons resultados econômicos, ambientais e sociais para todos, pois sustentabilidade, ao final do dia, significa redução de custos e riscos, melhor reputação e perenidade para os negócios.
11. Economia Circular é um conceito oposto ao de economia linear, baseada no processo de “extrair–produzir-descartar”. Nesse sistema linear de produção, o crescimento econômico depende do consumo de recursos finitos. No outro, propõe-se que o valor dos recursos que extraímos e produzimos seja mantido em circulação através de cadeias produtivas integradas. O destino final de um material deixa de ser uma questão de gerenciamento de resíduos e se torna parte do processo de design de produtos e sistemas. O objetivo é eliminar a ideia de lixo.
https://goo.gl/h7P516
DANIELA GENTIL
Gerente de Sustentabilidade na Cia Ultragaz S/A (Grupo Ultra)
Para desenvolver regionalmente as ações de co-
municação da Ultragaz, Daniela Gentil conheceu de perto as operações da empresa nas mais diversas áreas do país. Na empreitada, aproximou-se das comunidades, identifi cou demandas e dilemas e, com essa expertise, participou ativamente da implantação e evolução da sustentabilidade na companhia.
07Na estratégia, sustentabilidade ganha agilidade e consistência
Quando criança, passava as tardes na casa da minha avó, em São Paulo, e me lembro de que o caminhão da Ultragaz sempre circulava pela rua dela. Ainda pequena, observava, brincando no quintal, a forma como o vendedor de gás tratava os clientes dali, pois se conheciam pelo nome – muitas vezes, até um café quentinho fazia parte do ritual. Mas não poderia imaginar vir, um dia, a trabalhar na mesma empresa daquele vendedor.
Iniciei minha trajetória na Ultragaz em 1998, na área de Marketing, com a tarefa de planejar e implementar ações de marca e comunicação, o que exigiu o meu deslocamento pelas mais diversas regiões do Brasil, pois, como a empresa é líder no segmento de GLP1, eu precisava conhecer os hábitos de cada mercado para elaborar regionalmente as iniciativas.
1. Gás Liquefeito de Petróleo, também conhecido como gás de cozinha, é um combustível formado pela mistura de dois gases extraídos do petróleo: propano e butano. Ele tem como principal característica passar ao estado líquido quando submetido a uma determinada pressão.
Visão sem ação não passa de sonho; ação sem visão é só passatempo; visão com ação pode mudar o mundo.
Joel Barker
Naquela época, os projetos sociais realizados pelos revendedores e funcionários da empresa me chamaram a atenção. Fui buscar entender o que motivava aquelas pessoas a realizar tantas ações de filantropia nas comunidades de entorno das unidades e descobri que essa cultura vinha da Sra. Margarida Igel, esposa do fundador da empresa, Ernesto Igel. Desde a fundação da Ultragaz, em 1937, ela se preocupava com o bem-estar dos colaboradores e familiares, o que levou à criação do Instituto Margarida Igel, anos depois renomeado Instituto Ultra2 .
Hoje sou grata pelo aprendizado profissional e pessoal que todas as andanças me proporcionaram, pois à medida que chegava às cidades, observava, na grande maioria delas, como as pessoas viviam em situações socioeconômicas difíceis e contavam com poucas oportunidades. Essa percepção me motivou a planejar, ainda na época da atuação na equipe de marketing, projetos sociais corporativos para as comunidades.
As ações sociais cresceram e, em novembro de 2007, as iniciativas externas, que estavam comigo na área de Marketing, e as internas, alocadas em Recursos Humanos, foram reunidas em uma só área, intitulada Responsabilidade Social. O apoio da diretoria e da gerência de RH foi fundamental para o sucesso desse movimento de foco.
A partir de então, as ações foram, aos poucos, reestruturadas e, em 2008, criamos a Política de Investimento Socioambiental e a Missão de Sustentabilidade da empresa, com foco em educação, cultura e preservação ambiental. No ano de 2009, elaboramos a Política de Sustentabilidade e iniciamos uma parceria com a consultoria Ideia Sustentável para capacitar toda a nossa liderança no tema do desenvolvimento sustentável. Em paralelo, criamos um selo para identificar nossas iniciativas de sustentabilidade para colaboradores e revendedores – o Ultragaz faz sustentável, e quer fazer sempre mais. E como complemento, desenvolvemos um plano de comunicação interna consistente,
2. O Instituto Ultra tem como meta principal conscientizar e estimular os colaboradores a exercerem a cidadania por meio de ações que proporcionem benefícios sociais, ambientais, culturais e de qualidade de vida.
com o objetivo de propagar o tema na empresa antes que alçássemos voos externos. Naquele mesmo ano, demos mais um importante passo e nos tornamos signatários do Pacto Global, alinhando nossas iniciativas sociais e ambientais aos princípios da ONU.
Em 2010, reforçamos o compromisso com o desenvolvimento sustentável com a criação da Gerência de Sustentabilidade e a publicação do primeiro Relatório de Sustentabilidade da Ultragaz. A pretensão, naquele momento, era inserir o tema efetivamente na estratégia da companhia e nos objetivos do negócio. Eu sabia que, para obter apoio da direção da empresa e das áreas matriciais e de mercado, todos deveriam ser envolvidos – cada departamento com sua expertise – para transformar processos, projetos e ações a partir do olhar da sustentabilidade. Afinal de contas, essa missão não seria tarefa exclusiva de uma área específica da empresa, e sim, estabeleceria um novo paradigma, movimento de crença, sinergia e dedicação de todos.
Para alcançar esse propósito, iniciamos um trabalho de engajamento com as gerências de SSMA, Produção, Engenharia, Qualidade, Logística, Suprimentos e com o Centro de Serviços Compartilhados. Muitas ações relacionadas ao processo foram implementadas, como a etiqueta biodegradável do botijão domiciliar – que abastece mais de 11 milhões de lares – e o desenvolvimento de uma tinta com solvente à base de água para pintar os vasilhames – cuja água usada na lavagem pode ser tratada e reutilizada em circuito fechado.
Em 2009, desenvolvemos o inventário anual de emissões, monitorando o lançamento de gases de efeito estufa em nossas operações, incluindo fontes geradoras de energia elétrica, revendas, viagens aéreas e veículos de terceiros. Para reduzir o consumo energético, investimos na troca de motores elétricos antigos por modelos novos e mais econômicos em unidades de produção da companhia e, em paralelo, realizamos o Programa Economize, com ações internas de conscientização sobre a importância de economizar recursos naturais, como água, energia e papel, nos ambientes corporativo e doméstico. Para diminuir o uso de água, investimos na melhoria de processos produtivos e na construção de estruturas para a captação de água da chuva, seu tratamento e reutilização em sistemas fechados de circulação nas áreas de produção.
E para envolver os funcionários diretos – nosso principal público de interesse –, desenvolvemos ainda uma Política de Voluntariado, em 2011. Em parceria com a ONG Junior Achievement3, levamos aos jovens de escolas públicas das mais diferentes regiões do país o tema do empreendedorismo, mobilizando nossos voluntários a se tornarem educadores.
No ano seguinte, apresentamos aos fornecedores críticos um Termo de Compromisso, para que aderissem voluntariamente aos princípios da Política de Sustentabilidade da companhia. Para todos os revendedores desenvolvemos, em 2014, um programa de capacitação específico batizado de Somar Sustentabilidade.
3. Associação educativa sem fins lucrativos, mantida pela iniciativa privada, cujo objetivo é despertar o espírito empreendedor nos jovens, ainda na escola, estimulando o seu desenvolvimento pessoal, proporcionando uma visão clara do mundo dos negócios e facilitando o acesso ao mercado de trabalho. No Brasil, já foram 4 milhões de alunos beneficiados e 150 mil voluntários envolvidos.
Simultaneamente, continuamos a implementar diversas iniciativas nas comunidades onde a empresa está presente, com patrocínio a projetos educativos, ambientais e culturais, tanto por meio de incentivos fiscais como de recursos próprios. Mantidos em parceria com diversos atores, dos setores público, privado e sem fins lucrativos – como ONGs, clientes e entidades de classe ou setoriais –, esses projetos reforçam o objetivo da Ultragaz de trabalhar o tema da sustentabilidade com os múltiplos agentes que integram sua cadeia de valor.
Em alguns momentos, as ideias de sustentabilidade são colocadas em xeque, principalmente quando mudar envolve trocar o certo pelo desconhecido. Para mudar esse quadro, o segredo foi investir em capacitação e comunicação para a propagação interna e o conceito na cadeia de valor.
Um dos projetos mais significativos na área social, iniciado em 2000, é o Ultragaz Cultural, realizado com base na Lei Rouanet, que aproxima a cultura de crianças e adolescentes de escolas e instituições públicas, levando cinema, teatro e música a comunidades de 21 estados e Distrito Federal. Criamos também o projeto Nossa Escola é 10, promovido em parceria com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), com foco na reforma de escolas públicas, capacitação de educadores e elaboração de política educacional nos municípios de Ipojuca (PE) e São Luís (MA). A Ultragaz apoia ainda outros projetos de instituições parceiras voltados para a inclusão social de crianças e adolescentes por meio da educação.
Com esse mesmo propósito, implementamos o Projeto de Desenvolvimento em Cooperativas, em parceria com o BNDES, com foco na melhoria da infraestrutura para a reciclagem de materiais, bem como na capacitação dos cooperados. Esse projeto levou benfeitorias a cooperativas nas cidades de Rio de Janeiro (RJ), Ribeirão Pires (SP), Camaçari (BA), Aracaju (SE), Brumadinho (MG) e Goiânia (GO). trabalhar fortemente
Para o engajamento da nossa rede de mais de 5 mil revendedores exclusivos, iniciamos campanhas educativas de utilidade pública. Em parceria com o Ministério da Saúde, a Ultragaz já mobilizou seus revendedores para a divulgação de temas como estímulo à amamentação, combate ao Zika Vírus e combate à febre amarela, impactando, somente em 2016, cerca de 10 milhões de pessoas. Já em parceria com a Childhood Brasil4 ,
4. Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (Oscip) que trabalha para influenciar a agenda de proteção da infância e adolescência no Brasil, seja em parceria com empresas, com a sociedade civil ou com o governo. Tem o papel de garantir que os assuntos relacionados ao abuso e à exploração sexual sejam pauta de políticas públicas e privadas, oferecendo informação, soluções e estratégias para os diferentes setores da sociedade.
contribuímos para a divulgação do Disque 100, número disponível para receber denúncias de casos de exploração sexual de crianças e adolescentes.
Na área ambiental, lançamos a campanha Junte Óleo: Ultragaz Coleta e Soya Recicla, projeto de coleta domiciliar de óleo de cozinha usado, realizado em parceria com a Bunge, cliente empresarial da Ultragaz, e com o Instituto Triângulo em vários estados do país. Já com o programa Ultragaz Pega Pilhas, Baterias e Celulares, promovemos a coleta de resíduos por meio dos caminhões da companhia e nas revendas integradas à iniciativa, promovendo a destinação correta e o encaminhamento dos materiais para reprocessamento ou reciclagem.
Para sensibilizar nossos fornecedores exclusivos em relação à sustentabilidade, firmamos parceria com o Carbon Disclosure Project (CDP). O programa tem o intuito de educar os fornecedores para aperfeiçoar seus processos, reduzir suas emissões de CO2 e gerar eficiência em seus negócios.
Buscando sinergias entre a sustentabilidade e o modelo do nosso negócio, desenvolvemos a proposta de revendas sustentáveis, projeto de responsabilidade da Diretoria de Desenvolvimento e da área Domiciliar. Construídas de acordo com critérios estabelecidos pelo United States Green Building Council (USGBC), as unidades utilizam materiais e revestimentos especiais, como cobertura térmica que emite menos calor, e tintas solúveis à base de água. A primeira Revenda Sustentável foi inaugurada em São Paulo em 2014, com certificação LEED (Leadership in Energy and Environmental Design), sendo a Ultragaz a primeira empresa distribuidora de GLP a conquistar essa certificação no Brasil.
Ser uma empresa sustentável é um propósito que integra os princípios operacionais da companhia e complementa sua visão e missão. Por isso, e para reforçar o tema interna e externamente, em 2015, o selo da sustentabilidade criado em 2009 foi alterado para Ultragaz – Quem Faz Usa Ultragaz Sustentável, para uma maior sinergia com a marca-mãe da empresa.
Em 2016, para buscar ainda mais alinhamento entre nossas ações e agendas globais, anunciamos a adesão aos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável da ONU. Nossos projetos de sustentabilidade estão alinhados aos ODS e trabalhamos fortemente na nossa comunicação o conteúdo de cada um deles, visando ao seu alinhamento com a estratégia e as metas de longo prazo da empresa.
DESAFIOS E OPORTUNIDADES À VISTA
Apesar das dificuldades que pontuaram a trajetória da sustentabilidade – pois todo tema novo exige mudanças na forma de pensar e agir –, sabemos que é natural encontrar resistências e que questionamentos são inevitáveis. Em alguns momentos, as novas ideias são colocadas em xeque, ainda mais quando mudar envolve trocar o certo pelo desconhecido – e não foi diferente na Ultragaz. Lembro-me, por exemplo, de que as primeiras reuniões sobre o tema envolveram certo ceticismo. Para mudar esse quadro, o segredo foi investir em capacitação e comunicação para a propagação interna e trabalhar fortemente o conceito na cadeia de valor, pois fornecedores e revendedores são um elo muito importante, principalmente quando representam, como no nosso caso, a ponte com milhões de consumidores e, por esse motivo, precisam estar engajados nos projetos de sustentabilidade.
Quanto à gestão dos projetos sociais e ambientais, vale assinalar que deve ser feita de perto. Visitas a campo são imprescindíveis para garantir que tudo aquilo que se diz acontece na prática. Fazer uso de indicadores também é essencial para a mensuração e comunicação da performance das iniciativas. Inclusive, sustentabilidade compõe atualmente a estratégia do negócio, o Balanced Scorecard, e está inserida no Programa Nacional de Excelência da Qualidade da companhia. Por isso, realizamos reuniões sistemáticas com a diretoria e as gerências e acompanhamos a evolução das metas a serem alcançadas pela matriz, pelas bases de produção e filiais.
O envolvimento da diretoria Ultragaz e também da Ultrapar, holding à qual pertencemos, também se faz presente na aprovação dos projetos sociais nacionais que levam cultura às comunidades menos favorecidas.
Para além da continuidade e aperfeiçoamento das ações em curso, temos como meta para o futuro o objetivo de investir em empreendedorismo feminino, público que integra nossa rede de stakeholders e ainda necessita de grande apoio na sociedade. Acima de tudo, está mantido o compromisso de uso responsável dos recursos naturais nas nossas operações.
Sei que essa jornada é longa e uma via de mão única. Como digo a minha equipe, a construção da sustentabilidade é um trabalho diário, que exige muita resiliência: ou você acredita ou não acredita na causa. Não tem meio-termo. É um trabalho de formiga, construído no dia a dia, que enaltece não só o nosso aprendizado, mas principalmente a nossa alma.
https://goo.gl/L8yTWU
LUIZ EDUARDO RIELLI
Gerente de Sustentabilidade da AES Brasil
Quando inovação se torna o grande tema de uma companhia, como aconteceu na AES Brasil, a área de Sustentabilidade tem de se dedicar cada vez
mais ao trabalho que Luiz Rielli considera fundamental: “fazer a ponte” entre o conceito e as atividades dos mais diversos departamentos e líderes para assegurar uma efetiva transformação na cultura organizacional.
08Um setor e uma empresa em transformação
Em 2009, a alta liderança da AES Brasil fez uma provocação interna ao time da então denominada área de Responsabilidade Social sobre como a sustentabilidade poderia ser incorporada aos negócios, de forma a garantir mais valor e legitimidade às operações da companhia, frente aos seus diferentes públicos de relacionamento. O principal desafio consistiu em se pensar em uma estratégia, com metas claras, que pudesse integrar os diferentes negócios – distribuição e geração de energia.
Nos dois anos seguintes, a companhia se dedicou à definição das principais diretrizes de sustentabilidade para compor a estratégia, à criação da Política de Sustentabilidade, à organização do modelo de governança e ao desenho de compromissos e metas, lançando oficialmente, em 2012, o Planejamento Estratégico Sustentável e a Plataforma de Sustentabilidade.
Em 2013, mais dois importantes passos foram dados: a inclusão do desempenho socioambiental nos relatórios de resultados trimestrais para investidores e a implantação do Programa de Educação para a Sustentabilidade, a fim de engajar os colaboradores no tema. Nesse sentido, realizou-se a Oficina de Criação de Valor, que envolveu cerca
Pode-se resistir à invasão de exércitos, não à invasão de ideias.
Victor Hugo
de 60 líderes da AES Brasil com o objetivo de traçar desafios em suas áreas à luz das metas de sustentabilidade definidas no Planejamento Estratégico Sustentável. A partir do mapeamento dos desafios, os gestores provocaram suas equipes a propor soluções.
Também em 2013, iniciamos uma ampliação do olhar da companhia em relação à sustentabilidade e lançamos o programa Parcerias Sustentáveis, a fim de assegurar um melhor gerenciamento da nossa cadeia de suprimentos. Com o apoio de ferramentas de gestão, estabelecemos requisitos de qualidade, eficiência, ética e desempenho socioambiental para avaliar e fortalecer as relações com os nossos fornecedores.
Já em 2016, muitas transformações. A mudança na liderança da AES Brasil veio acompanhada da adoção de uma nova estratégia e um novo modelo de negócios, com os investimentos direcionados à inovação, novas tecnologias e a avançar no mercado de energias renováveis. Trata-se de um importante momento, concentrado na diversificação da matriz energética, com alta confiabilidade e baixo custo, baseado em um olhar sobre as atividades da empresa a partir da perspectiva do cliente, cada vez mais exigente sobre a energia que consome – com mais autonomia, hoje ele já pode escolher de quem comprar a energia e tem a possibilidade, inclusive, de gerar a própria, algo impossível poucos anos atrás.
Nesse período, em linha com as diretrizes globais da AES, revisamos o nosso Planejamento Estratégico Sustentável e estabelecemos objetivos a serem alcançados até 2021. O processo culminou na elaboração de uma nova visão para a companhia: ser reconhecida por nossos clientes e acionistas como o principal parceiro de soluções inovadoras de energia de forma segura, sustentável, confiável e acessível.
E para sermos reconhecidos como inovadores, lançamos, em 2016, a plataforma Inovação AES, por meio da qual visamos participar da criação de um novo modelo de negócios para o setor elétrico, construindo soluções em conjunto com universidades, centros de pesquisa, startups e empresas parceiras. Definimos cinco direcionadores tecnológicos de atuação: veículos elétricos, internet das coisas, geração distribuída, eficiência energética e armazenamento de energia por baterias.
Com a nova visão da companhia, sustentabilidade se consolidou entre os temas prioritários do Grupo, e o lançamento do Instituto AES, também em 2016, veio fortalecer nossas iniciativas de desenvolvimento
sustentável nas comunidades onde atuamos, direcionadas por temas como inovação social, geração de renda e de formação do cidadão.
TRADUZINDO O CONCEITO, MOBILIZANDO AS LIDERANÇAS
Sou formado em Administração de Empresas, Relações Internacionais e Economia. Em 2005, atuava na área de planejamento estratégico de uma companhia do setor de infraestrutura, quando comecei a estudar mais a fundo os riscos e as oportunidades das mudanças climáticas e a regulação de carbono sobre os negócios. A partir desse trabalho, ingressei na área de Sustentabilidade e fui “fisgado” para sempre pelo tema.
Vivenciei uma transição marcante relacionada à compreensão da área de sustentabilidade nas empresas. Ela deixou de ser “algo a mais” na estrutura corporativa e adquiriu uma posição estratégica para o futuro dos negócios, indo além do foco na sensibilização sobre causas ambientais ou sociais. Essa mudança veio, em grande parte, da superação de um cenário que me gerava bastante desconforto com relação às interações com as altas lideranças: o “não casar” de linguagens. Imagino que muitos profissionais da área passaram por esse “ruído de comunicação” e, como eu, constataram a necessidade de traduzir o tema para esse público.
“Fazer a ponte” é o grande desafio dos profissionais de sustentabilidade: como quantificar e valorar o conceito, transformando-o para além de aspectos qualitativos? Como contar uma história que faça sentido na estratégia da companhia e sensibilize as lideranças? Considero a capacidade de conectar o tema à realidade de profissionais dos mais diversos departamentos um dos maiores aprendizados em minha vida profissional e uma habilidade que fez a diferença na minha atuação na AES Brasil.
Um dos diferenciais da área de Sustentabilidade consiste em conduzir uma mudança organizacional para “além do indivíduo altruísta”, ou seja, é preciso mais do que querer se dedicar a uma causa, a um propósito – principalmente no contexto corporativo. Sustentabilidade exige uma orientação estratégica, com vistas a uma mudança gradativa de cultura, de processos, de incentivos e de atividades.
Na AES, se nosso objetivo é crescer e oferecer energia elétrica para um número cada vez maior de pessoas, de forma confiável, acessível, segura e sustentável, não podemos lidar com sustentabilidade como uma área à parte ou complementar aos negócios. Ela precisa, efetivamente, estar inserida em todos os processos de gestão. Por isso, ao assumir como gerente, em 2016, procurei identificar os líderes que seriam capazes de influenciar, mobilizar e engajar a alta direção e a média gerência para essa transformação organizacional.
O foco dos meus esforços foi e continua sendo alinhar as iniciativas de sustentabilidade e de responsabilidade social à estratégia de negócios da companhia. Tenho procurado traduzir riscos e oportunidades socioambientais para a linguagem de cada interlocutor, facilitando as tomadas de decisão. E busco não querer realizar tudo ao mesmo tempo. Com sensibilidade e uma observação apurada do momento atual da organização, identifico quais temas são realmente prioritários para que as ações ganhem mais impacto e visibilidade. Também faço a composição de atividades de ganho rápido, alta visibilidade e efeito demonstrativo com outras de maior tempo de maturação, mas com maior potencial de transformação da empresa.
Outro trabalho importante ao qual me dediquei, após ingressar na companhia, foi entender como funcionavam os projetos socioambientais da AES. Até então, as iniciativas haviam contribuído para transformar
a vida de muitos públicos, entre milhares de crianças, jovens, adultos e idosos. Contudo, constatei como poderíamos ampliar nossa atuação e dar mais capilaridade e impacto aos projetos já existentes. Assim surgiu a proposta de acelerar a criação do Instituto AES. Tivemos muitas conversas entre as diversas áreas da empresa, fizemos entrevistas com as lideranças e workshops com as equipes para chegar à decisão. Também interagimos com os beneficiários dos projetos que desenvolvemos em outras organizações e que trabalham com a temática social. Fomos, passo a passo, amadurecendo a proposta e construindo um novo caminho.
O Instituto AES nasceu, portanto, com o propósito de incentivar e apoiar soluções inovadoras de energia de alto impacto social, geração de renda e empoderamento, que proporcionassem ganhos para todos os envolvidos nessa rede: beneficiários diretos, comunidades e parceiros. Fico muito contente em fazer parte desse novo momento da companhia, pelos aprendizados diários, pelos desafios constantes e por contribuir com o desenvolvimento do Grupo a partir das minhas experiências profissionais e pessoais.
INOVAÇÃO, SUSTENTABILIDADE E O FUTURO DO SETOR ENERGÉTICO
Nosso foco se encontra no tema da inovação. O setor vem passando por profundas transformações no mundo todo, e diariamente nos perguntamos: como atender à crescente demanda por energia de qualidade e garantir uma matriz energética diversificada, segura, acessível e sustentável? Mais do que isso, como adequar os serviços da empresa às necessidades dos clientes, cada vez mais exigentes, empoderados e que passam a também gerar a própria energia? São questionamentos relevantes que nos fazem refletir sobre nossa atuação para mantermos a AES à frente no mercado.
Em 2016, com a vinda da nova liderança, vivenciamos um processo muito importante de quebra de paradigmas. Passamos a olhar para outras fontes de energia, novas tecnologias e parcerias como estratégia de crescimento. Nesse cenário, a inovação tem sido a palavra-chave. Aliamos a busca por resultados financeiros nos nossos negócios com os indicadores de sustentabilidade que estão muito bem estabelecidos em cada iniciativa da companhia.
Temos também nos debruçado sobre os temas dos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável. Entendo que eles não podem ser trabalhados de forma superficial, apenas como instrumento de inspiração ou de comunicação corporativa. Eles são parte, afinal, de um contexto maior, a Agenda 2030. Nosso desafio é avaliar em que medida os avanços em relação a cada objetivo impactam positivamente nossa cadeia de valor e, por consequência, a sociedade. Priorizamos temas materiais para o negócio, como: oferecer energia acessível e limpa, compromissos no combate às mudanças climáticas, investimentos em inovação e infraestrutura e foco na produção e consumo responsável de energia.
Os desafios que temos pela frente dão abertura para grandes oportunidades no setor, a partir desse novo papel da área de Sustentabilidade, de oferecer métodos para a avaliação de aspectos socioambientais na geração e na distribuição de energia. Vejo, portanto, o atual momento da empresa como chave para engajar as pessoas no tema de forma menos discursiva e mais pragmática, oferecendo meios de participação efetivos para os nossos públicos de relacionamento, ávidos por protagonismo e por transformar, positivamente, a sociedade.
