Ideas 130 by IE University

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130 | spring - primavera 2016 | Spotlight on: Smart Cities

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SPRING - PRIMAVERA 2016 | www.ideas.ie.edu IE Alumni Magazine

Spotlight on: Smart Cities

Inside IE: The FT Global MBA Ranking

Epic Alumni: Carlos Gastón

St. Valentine’s Day Special Edition

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“ Cities have the capability of providing something for everybody, only because, and only when, they are created by everybody”.

Jane Jacobs,

Author of The Death and Life of Great American Cities Autora de Muerte y vida de las grandes ciudades

“Las ciudades tienen la capacidad de ofrecer algo a todos, solo porque, y solo cuando, son creadas por todos”.

STAFF

130 Ideas

Editorial staff Julia Sánchez Virginia Ríos (Managing Editor) Noelia Revilla (Appointments & Entrepreneurs) Carmen Díez (Advertising & Distribution) María Quesada Javier Álvarez Laura Strazzaboschi Carolina Sancho Alba Funosas

Collaborators and contributors Martha Thorne Ricard Frigola Gildo Seisdedos David Jeffrey Goodman Felipe Amado

BRANDS & ROSES

Luis Truchado Nazareno Mario Ciccarello Steven Fisher Manuel Lucena Norman Kurtis Lucía Andrés Cynthia Fernández Lázaro José Piquer Ana de la Cruz Martín Rodríguez Jugo Alba Vásquez José Ignacio Gafo Andrea Longaretti Javier de Cendra Víctor Torre de Silva Begoña González-Cuesta Belén Real Yolanda Regodón

Editorial staff

Photographers

Mar Abad Isabel Garzo (Editorial Coordinator) Rocío Martí (Head of Advertising) Luis B Hernández (Art Director)

Illustrators

Collaborators and contributors Journalists / writers Gonzalo Toca Pablo G. Bejerano Isabel Garzo

Enrique Carbajal Manuel Montaño

Forma&Co (cover illustration) Velckro Artwork Romualdo Faura Samuel Coronado Buba Viedma

Translators William Lyon David Hosking Susana Isla

Photographers Juan Carlos Sastre (Grijalba Studio) Roberto Arribas

To collaborate or advertise in the next editions of Ideas, email us: ideas@ie.edu Si quieres colaborar en próximas ediciones o anunciarte en Ideas, escríbenos a ideas@ie.edu

IE Global Alumni Relations alumni@ie.edu | +34 91 568 96 00

Editado por Brands & Roses, S.L. www.brandsandroses.com | +34 91 415 72 83

Difusión controlada por OJD: Difusión Total: 16.443 | Tirada Útil: 16.553 (Datos de periodo enero a diciembre de 2014) | Depósito legal: M-24361-1982 | Impresión: Rivadeneyra S.A.

INDEX

In this edition... 7 Spotlight On: Smart cities

8 K eys to understanding smart cities Claves para entender las smart cities (Ricard Frigola)

12 A ntoine Picon: “The city is constantly facing unforeseen circumstances” “La ciudad se enfrenta constantemente a circunstancias imprevistas”

16 T he reality of smart cities in Spain

20 S ustainable development of cities

La realidad de las smart cities en España

El desarrollo sostenible de las ciudades

22 C itizen participation

26 L ean Cities (Felipe Amado)

Participación ciudadana

29 Knowledge capsules 30 P ractical Advice 30 ‘The Startup Equation’: We all need to be entrepreneurs The Startup Equation: todos necesitamos ser emprendedores (Steven Fisher)

32 Networking: Luis Truchado & Nazareno Mario Ciccarello 33 D esign, Creativity & Innovation 33 A daptive Habitats (Inle Lake - Myanmar) Adaptive Habitats (lago Inle - Birmania)

34 S apiens, the Humanities Tribune 34 The power of the global city Dinamismos de la ciudad global (Manuel Lucena)

36 C areer Fitness 38 B ehavioral Fitness 41 C ompanies: Microsoft

43 Inside IE 44 I E Business School 45 I E School of International Relations 46 I E Law School 48 IE School of Human Science & Technology 50 IE Brown Executive MBA 52 IE Publishing 53 IE Entrepreneurship & Innovation Center 54 Executive Education 56 Leaders at IE 58 International Development 59 IE Library 60 Global Alumni Relations

61 Epic alumni 62 Carlos Gastón López 66 Adam Pervez 68 Roxana Hidan 70 Alex Kazakov

73 Class Notes 74 IE Lifestyles: Madrid, Segovia & Dubai 76 Books & apps 78 Awards, appointments & entrepreneurs

ST. VALENTINE'S DAY Special Edition:

IE brought us together

81 Who is who at IE: Campus Life for Master Programs 82 Alumni Clubs 88 Back then

EDITORIAL

Julia Sánchez Head of Global Alumni Relations

Dear Alumni Queridos alumni IE changes lives! In my role, I am privy to the stories of our alumni and how IE transformed them in different ways, both professionally and personally. During a Class Reunion last year, I was especially touched by the story of two alumni –Eduardo (IMBA graduate) and Helena (MMM graduate)– who approached me and, to my surprise, told me that I had enabled them to connect with each other. I was touched to hear how a small gesture, one that I had taken for granted, brought two of our wonderful alumni together. Fast forward to today: they are now married, living in Portugal and will soon be parents for the first time. Needless to say, we were inspired to find more IE love stories like this one! In the glossy pages of this edition you can find this story and others as our special tribute to couples that met at IE. Moreover in this issue we have put the spotlight on smart cities, a fascinating topic that will have an impact on people around the world as we continue to tackle growing populations and the challenges that go hand-in-hand: transit, safety, sustainability, the environment, etc. Most importantly, our experts explore beyond technology, systems and processes to look at the part of the equation focused on people. In order for smart cities to work, what we need most are smart citizens who can help shape this new ecosystem. And this is where institutions such as IE and other public and private entities can contribute to educating us on how to interact in this new reality. We hope you enjoy the pages of Ideas that we have prepared for you!

¡IE cambia vidas! Gracias a mi posición, estoy al tanto de las historias de nuestros alumni y cómo IE les ha transformado de diferentes formas, tanto en lo profesional como en lo personal. En un reencuentro de promoción del año pasado, me emocionó de manera especial la historia de dos alumni –Eduardo (IMBA) y Helena (MMM)– que se me acercaron y, para mi sorpresa, me contaron que yo había hecho posible que se conocieran. Me fascinó oír cómo un pequeño gesto, uno que das por hecho, había unido a dos de nuestros alumni. Años después, están casados, viven en Portugal y van a ser padres por primera vez. Como no podía ser de otro modo, ¡esta relación nos inspiró a buscar más historias de amor dentro de IE! Puedes encontrar esta historia y otras en el díptico desplegable de este número. Es nuestro homenaje especial a las parejas que se han conocido en IE. Por otro lado, este número se centra en las smart cities, un tema fascinante que va a tener un impacto en las personas de todo el mundo mientras seguimos afrontando el aumento de la población y los retos que conlleva: transporte, seguridad, sostenibilidad, medio ambiente, etc. Además, algo de sumo interés, nuestros expertos van más allá de la tecnología, los sistemas y procesos, para estudiar la parte de la ecuación relativa a las personas. Para que las ciudades inteligentes funcionen, lo primero que necesitamos son ciudadanos inteligentes que participen en la formación de este nuevo ecosistema. Y es aquí donde instituciones como IE y otras entidades públicas y privadas pueden ayudar a enseñarnos a interactuar en esta nueva realidad. ¡Esperamos que disfrutéis con la lectura de las páginas de Ideas que os hemos preparado!

Spotlight on: Smart cities Ricard Frigola, a professor at the IE School of Architecture and Design, provides a general introduction to the central theme of this issue, smart cities, which is then developed by experts on the subject. We will talk about the sustainability of smart cities, the role of citizens, the report from the Center for Innovation in the Public Sector of PwC and IE Business School, the model for lean cities, and the challenges faced by this new urban mindset. El profesor de IE School of Architecture and Design Ricard Frigola dará un marco general al tema central de este número, las Smart cities, que posteriormente será explicado por expertos en la materia. Hablaremos de la sostenibilidad en las ciudades inteligentes, del papel de los ciudadanos, del informe del Centro de Innovación del Sector Público de PWC e IE Business School, del modelo de lean cities y de los retos a los que se enfrenta este nuevo planteamiento urbano.

The opinions expressed are those of the author(s) and do not necessarily reflect the views of the School.

Las opiniones expresadas corresponden a los autores y no reflejan necesariamente los puntos de vista de la escuela.

Spotlight on:

SMART CITIES

Keys to understanding smart cities By Ricard Frigola Professor of Urban Management IE School of Architecture & Design

Illustrations Forma&CO

Claves para entender las smart cities Cities are the ecosystem, the meeting point for two of the new realities that will define human development in the coming years: on one hand, the intense process of urbanization of the world’s population, and on the other, the spread of information and communications technology (ICT) that will be available to people at every level of society.

Las ciudades son el ecosistema, el punto de encuentro, donde confluyen dos de las nuevas realidades que definirán el desarrollo humano en los próximos años: por un lado, el intenso proceso de urbanización de la población mundial y, por otro, la difusión de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) accesibles para todos los niveles de la sociedad.

The smart city will be planned and managed by incorporating the possibilities offered by the new technological environment. The functioning of the city changes and is easier, more flexible. First, there will be greater efficiency in providing traditional services such as urban sanitation and public transport and in the relationship of citizens with the public administration where there is e-government. But also in the application of new collaborative services, peer-to-peer, in which citizens discover and develop a different way of using their city.

En la smart city la planificación, gestión y uso de la ciudad incorpora las posibilidades que ofrece el nuevo entorno tecnológico. El funcionamiento de la ciudad cambia y es más fácil, más flexible. Primero, en la mejora y eficiencia en la prestación de los servicios tradicionales como la limpieza urbana y el transporte público o en las relaciones del ciudadano con su administración en un entorno e-government. Pero también en la aparición de nuevos servicios colaborativos, peer to peer, en los que el ciudadano descubre y desarrolla otra forma de usar su ciudad.

LOS TRES EJES DEL CAMBIO

Crecimiento del tamaño de la ciudad, respeto al medio ambiente y mejores servicios a los ciudadanos son los tres factores de cambio de la smart city.

THE THREE AXES OF CHANGE

1. Urbanización La urbanización de la población mundial nos señala que, dentro de 25 años, ocho de cada diez europeos viviremos en alguna de nuestras ciudades; pero también serán urbanos nueve de cada diez americanos del norte y del sur, o entre cinco y seis de cada diez habitantes de África o Asia.

1. Urbanization The urbanization of the world’s population suggests that, within 25 years, eight of every ten Europeans will live in a city. As will nine of every ten people in North and South America, and between five and six of every ten inhabitants of Africa or Asia.

El propio concepto de ciudad está cambiando en este nuevo contexto de fuerte crecimiento de la población urbana: “ciudad” será cada vez más “región”. Ciudad-región, ciudad grande, extensa territorialmente, con un tamaño que garantice la capacidad competitiva de su base económica y empresarial. Nuevas ciudades-territorio donde la movilidad de sus habitantes será alta y flexible, es decir, trabajo, residencia, networking, ocio y estudio se combinarán en diferentes zonas, barrios, municipios.

An increase in the size of the city, respect for the environment, and improved services for residents are the three factors of change in the smart city.

In this new context of rapid growth in urban population, the very concept of cities is changing: “city” will increasingly mean “region”. Cityregion, large cities of considerable territory –that is, large enough to assure the competitiveness of their economic and company base. New city-territories where residents will have a high and flexible degree of mobility; in other words, work, residence, networking, free time and study will combine in different areas, neighborhoods and municipalities. And the first challenge appears: determining the optimum design for internal transportation networks and the information and telecommunications services. 2. Urban strategy and sustainability This is the second factor for change and the first priority in the smart city. More than ever, urban planning and the design of infrastructures are the basic instrument for a city to be competitive and to function, but they must incorporate both the demands of the city-region and the new ways of using the city that are the result of technology. Naturally, the challenge of climate change and sustainability will be met in the new urban model: the new smart city is by necessity sustainable, based on its mixed uses (residential, trade, businesses, infrastructure); it is compact, with high concentrations of population, and is efficient in its use of the urban environment. Cities should thus be the paradigm of the circular economy, which is based on recycling and taking advantage of the waste that the city itself generates. 3. Improving services for residents This is the third big factor of change in the smart city. The new possibilities offered by ICT improve and modify traditional urban services but also facilitate the appearance of new ones. The modern city functions through community and municipal services (sanitation, public transport, security) and the basic services of water, electricity, gas and telecommunications –utilities that are normally provided by concessionary companies. The new smart city is radically transforming the management of urban services while at the same time improving the ways citizens have access to them. We already have many daily examples of this: a screen or our smartphone tells us when a city bus will reach us; via WhatsApp we can send our complaint about some furniture that’s been left in the street, note its exact location and provide a photo; the container in which residents deposit paper and cardboard automatically informs the company that it’s full and should be picked up; the water, light and gas companies can read what we’ve consumed via smart metering, thus eliminating the need for an employee to come by and read the meter.

Un primer reto aparece: el diseño óptimo de las redes de transporte internas así como de los servicios de información y telecomunicaciones. 2. Estrategia urbana y sostenibilidad Es el segundo factor de cambio y la primera prioridad en la smart city. La planificación urbanística y de infraestructuras constituye el instrumento básico, más que nunca, de competitividad y funcionamiento de la ciudad, pero debe incorporar tanto las exigencias de la ciudad-región como las nuevas formas de utilización de la ciudad consecuencia de la tecnología. Y, sin duda, el desafío del cambio climático y de la sostenibilidad se decidirá en el modelo urbano; es decir, la nueva smart city es obligatoriamente sostenible con un urbanismo basado en la ciudad de usos mixtos (residencial, comercio, negocios), compacta con altas densidades y eficiente con el medioambiente urbano. Las ciudades deberán, pues, ser el paradigma de la economía circular basada en los mecanismos de reciclaje y aprovechamiento de los residuos que la propia ciudad genera. 3. La mejora de los servicios al ciudadano Es el tercer gran factor de cambio de la smart city. Las nuevas posibilidades de las TIC mejoran y modifican los servicios urbanos tradicionales pero también facilitan la aparición de nuevos. El funcionamiento de la ciudad moderna se articula mediante los servicios comunitarios y municipales (limpieza, transporte público, seguridad) y los servicios básicos de agua, electricidad, gas y telecomunicaciones normalmente prestados por empresas concesionarias, “utilities”. La nueva smart city está transformando radicalmente la gestión de los servicios urbanos a la vez que mejora la forma como los ciudadanos acceden a ellos. Tenemos ya múltiples ejemplos cotidianos: disponemos de la información del tiempo de llegada de nuestro autobús en la parada o desde nuestro smartphone; enviamos nuestra queja al servicio de limpieza vía WhatsApp con la foto de unos muebles abandonados en la calle y su localización; el contenedor de papel y cartón informa a la empresa de que está lleno y puede ser retirado; las empresas de agua, luz o gas disponen de lectura de consumo en tiempo real vía smart metering sin precisar de un operario.

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SMART CITIES

URBAN STRATEGY AND SUSTAINABILITY • Urban planning • Infrastructure plan • Sustainability • Climate change

ESTRATEGIA URBANA Y SOSTENIBILIDAD

• Urbanismo y planeamiento • Plan de infraestructuras • Sostenibilidad • Cambio climático

SMART SERVICES

SMART INFORMATION

SMART INFRASTRUCTURE

• Municipal services • Basic services (utilities) • New services (B2C + peer-to-peer)

• Servicios municipales • Servicios básicos (“utilities”) •N uevos servicios (B2C + peer to peer)

• Information systems • Corporate applications • Big Data • Integrated platforms

• Telecommunications network • Control centers • Sensors and devices

• Sistemas de información • Aplicaciones corporativas • Big Data • Plataformas integradas

• Red de telecomunicaciones • Centros de control • Sensores y dispositivos

THE THREE AXES OF MANAGEMENT

LOS TRES EJES DE GESTIÓN

•S mart service. Description of the needs, contents, ways of delivery and accessibility to consumers of each urban service. This knowledge is available in our city halls and through the concessionaires.

• Smart service. Descripción de las necesidades, contenidos, formas de prestación y accesibilidad de los usuarios de cada servicio urbano. Un conocimiento disponible en nuestros ayuntamientos o empresas concesionarias.

These things will come about thanks to the three axes of management, which should go forward in parallel:

•S mart information. Information systems and data integration platforms that act on a multitude of different digital slivers of information. This knowledge is available at specialized companies and in public administrations that –and this is very important–should effectively meet the challenge of Big Data. •S mart infrastructure. Investment in –and application in the city of– telecommunications infrastructures, sensors and other devices. This knowledge is available through the urban development and planning of infrastructures as well as through the companies responsible for the communications networks (voice, image and data) or energy networks (‘smart grid’). The joint development of these three axes makes it possible to innovate and thus provide better traditional urban services, with less impact and fewer externalities; and it’s clear that to achieve these objectives, public-private cooperation is essential.

Estas realidades ocurrirán gracias a tres ejes de gestión que deben avanzar en paralelo:

• Smart information. Sistemas de información y plataformas de integración de datos que actúan sobre multitud de capas digitales de información. Un conocimiento disponible en empresas especializadas y en administraciones que, muy importante, deben abordar con eficacia el desafío del Big Data. •S mart infraestructure. Inversión e implantación en la ciudad de las infraestructuras de telecomunicación, sensores y dispositivos. Un conocimiento disponible a partir del urbanismo y la planificación de infraestructuras así como de las empresas responsables de la redes de comunicación (voz, imagen y datos) o de energía (smart greed). El avance conjunto de estos tres ejes permite innovar para prestar mejor, con menores impactos y con menos externalidades, los tradicionales servicios urbanos; y no cabe duda de que para conseguir estos objetivos la colaboración público-privada es esencial.

THE NEW POWER OF THE CITIZEN

Nevertheless, the smart city also brings to the fore a new kind of services that don’t require the presence of our local town hall or a company. The possibilities inherent in the ICTs and the advances in infrastructures already installed make it easier to create citizen services or radically modify other already existing ones. The only requirement is an algorithm that will permit service between two people with complementary needs. These are the Business-to-Consumer (B2C), collaborative and peer-to-peer services. Companies and citizens innovate and interact directly to create a new way of using our cities; but it will always be necessary to have the city with its infrastructures and its capacity to regulate services. Thus it is possible to create a smart city with more flexible services that connect companies in a B2C setting, where the consumer or resident accesses the service from his smartphone. There are many examples: calling a taxi from an app, chronic patients who consult a doctor without leaving their homes by sending him information online, ordering a meal or medicine, car sharing in which vehicles can be rented by the hour… The city will become an economic, social and cultural ecosystem and the main vehicle for human development in the coming decades. Currently, in the second decade of the 21st century, we are seeing a new way of understanding cities, with changes in concepts like urban development, infrastructures, quality of life, services, mobility, leisure and the environment. All of us are already modifying the way we use, enjoy or access services in these new intelligent cities.

EL NUEVO PODER DEL CIUDADANO Sin embargo, en la smart city también aparece un nuevo tipo de servicios que no requieren ya de la intermediación de nuestro ayuntamiento o de una empresa. Las posibilidades de las TIC y los avances en la infraestructura instalada facilitan la creación de servicios ciudadanos o la modificación radical de otros ya existentes. Tan solo hace falta un algoritmo que permite el servicio entre dos personas con necesidades complementarias. Se trata de servicios B2C, colaborativos, peer to peer. Directamente, empresas y ciudadanos innovan e interactúan, crean una nueva forma de utilizar nuestras ciudades; pero siempre hace falta la ciudad con sus infraestructuras y su capacidad de regulación de los servicios. Así, se crea una smart city de servicios más flexibles que conectan empresas en un entorno B2C donde el consumidor o ciudadano accede al servicio desde su smartphone. Tenemos múltiples ejemplos: petición de taxis desde una app, consultas desde el domicilio de pacientes crónicos transmitiendo información online al médico, suministro de cena o de medicamentos, carsharing alquilando por horas un vehículo... La ciudad como ecosistema económico, social o cultural será, pues, protagonista principal del desarrollo humano de los próximos decenios. Ya en la segunda década del siglo XXI se está configurando una nueva forma de entender las ciudades, donde los conceptos de urbanismo, infraestructuras, calidad de vida, servicios, movilidad, ocio o medioambiente cambian. Todos nosotros, los ciudadanos, estamos ya modificando la manera de utilizar, de vivir, de disfrutar o de acceder a los servicios en estas nuevas ciudades inteligentes.

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SMART CITIES

Challenges for smart Retos de las cities smart cities By Gonzalo Toca

Antoine Picon: “The city is constantly facing unforeseen circumstances” “La ciudad se enfrenta constantemente a circunstancias imprevistas” Antoine Picon, catedrático de Historia de la Arquitectura y la Tecnología de la Graduate School of Design de la Universidad de Harvard y presidente de la Fundación Le Corbusier, no se siente cómodo con las respuestas simples. No, sobre todo, cuando se trata de algo que tiene tantas aristas como las smart cities, unas urbes donde pugnan por el control de la gestión de los servicios esenciales dos grandes inteligencias: la de los robots que analizan nuestro comportamiento y se alimentan de datos masivos y la que producen colectivamente miles de vecinos con sus ordenadores y teléfonos móviles.

ligencia colectiva de la gente terminen excluyéndose entre sí en vez de aportar lo que mejor sabe hacer cada una. Ninguna de las dos nos ofrece por separado todas las soluciones a los problemas que presentan las nuevas ciudades. ¿Qué lugar ocupan los smartphones en las ciudades inteligentes? Los smartphones son uno de los instrumentos principales, porque hacen que el ciudadano sea capaz de navegar, de comunicarse y de conectar con el mundo digital y físico. También son una fuente fundamental de datos para la geolocalización de los individuos y la creación de mapas. Dicho esto, opino que deberíamos aprender a caminar sin mirar todo el tiempo a la pantalla del teléfono. Estamos un poco intoxicados.

En la conferencia que impartió en la IE School of Architecture and Design en diciembre sugirió los peligros que encerraba el concepto de ciudades inteligentes o smart cities. ¿A qué se refería? El principal peligro es asumir que la ciudad es un sistema capaz de resolAntoine Picon, Professor of History of Arverlo todo y no una entidad política chitecture and Technology at Harvard Unique se enfrenta constantemente a cirversity’s Graduate School of Design and chair cunstancias imprevistas, entre las que of the Le Corbusier Foundation, is not comse encuentran los fallos de cibersegurifortable with simple answers. Especially not dad. No debemos caer en la tentación when the matter is as intricate as the concept tecnocrática. El segundo peligro es que of smart cities, urban areas where the mancreamos que existe un solo modelo poagement of essential services draws on two sible de ciudades inteligentes en vez great sources of intelligence: robots, fed by de pensar que tienen que adaptarse al Big Data, which analyze our behavior, and incontexto de cada sitio y que, por eso, formation produced collectively by thousands habrá tantos modelos como lugares of inhabitants via their computers and cell donde se implanten. El tercer peligro phones. es que la inteligencia artificial y la inteAt the conference held at the IE School of Architecture and Design in December, you suggested some of the dangers of the smart cities concept. What were you referring to? The main danger is to assume that the city is a system capable of resolving everything and not a political entity that is constantly facing unforeseen circumstances, including cybersecurity failures. We should not be overly tempted by technocracy. The second danger

is that we believe there is only a single possible kind of smart city instead of realizing that models must be adapted to the context of each place, and so there are as many kinds as there are places where the idea is implemented. The third danger is that artificial intelligence and the collective intelligence of people end up excluding each other, instead of contributing what each knows how to do best. Neither of the two, on their own, offers solutions to all the problems facing new cities. What is the place of smartphones in smart cities? Smartphones are one of the main instruments, because they allow citizens to navigate, communicate, and connect to the digital and physical world. They are also a fundamental source of data for the geolocation of individuals and the creation of maps. Having said that, I feel that we should learn to walk around without looking at a telephone screen all the time. It can end up brainwashing us.

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SMART CITIES

Ya que menciona la intoxicación… ¿cree que unas ciudades que, como usted ha escrito, ofrecen distracciones y entretenimiento continuos que impactan directamente sobre nuestros sentidos gracias a las nuevas tecnologías nos dejarán algún espacio para la reflexión? Comparto totalmente ese punto de vista. La arquitectura ha estado obsesionada durante los últimos años con abrirse a los flujos de datos e información y creo que debería empezar a plantearse también fórmulas para protegernos de ellos. Deberíamos tener la posibilidad de desconectar, de salirnos del flujo. Sin embargo, no parece que vaya a ser fácil. Usted sostiene que las ciudades del pasado eran sobre todo lugares y que las del futuro van a ser auténticos escenarios donde siempre tiene que pasar algo. Aunque el propósito sea hacernos más felices, parece un mundo algo agobiante. Efectivamente, las ciudades del futuro van a ser grandes escenarios donde siempre pasará algo que impactará nuestros sentidos, pero no todo lo que ocurra será igualmente relevante y, por lo tanto, debemos desarrollar, quizás con la ayuda de la inteligencia artificial, algún filtro que nos permita distinguir rápidamente lo significativo Since you have mentioned brainwashing… do you think that cities which, as you have written, offer continuous distractions and entertainment that directly impact on our senses thanks to the new technologies, leave us any space for reflection? I think this is a very important point. Architecture has been obsessed recently with opening up to data and information flows and I think it also needs to start considering formulas for protecting us from them. We should also have the possibility to disconnect, to exit the flow. However, it does not look like it will be easy. You say that the cities of the past were, above all, places, and those of the future will be more like stages on which something always has to happen. Although the aim is to make us happier, it sounds like quite an oppressive world. Exactly. Future cities will be vast stages where something will always be happening that will have an impact on our senses. But not everything that happens will be equally relevant and so we should develop, perhaps with the help of artificial intelligence, some kind of filter that allows us to distinguish quickly what is important from what is not. Again, we need to find a balance between opening up to the city and being protected from it. When we think of future cities, New York, Amsterdam and London come to mind. You

de lo que no lo es. Necesitaremos encontrar, una vez más, un equilibrio entre abrirnos a la ciudad y protegernos de ella. Cuando pensamos en las ciudades del futuro, vienen a la cabeza Nueva York, Ámsterdam o Londres. Usted cree que esto es una simplificación excesiva. ¿Por qué? Porque pueden encontrarse ciudades inteligentes también en estados emergentes como, por ejemplo, India, Brasil –yo mismo he visitado el centro de control de Río de Janeiro– e incluso en muchos países de África. El motivo es que allí usan intensivamente los smartphones y que estos, como hemos dicho, son uno de los instrumentos principales de las ciudades inteligentes.

Usted identificó en la conferencia de la IE School of Architecture and Design tres grandes desafíos que tienen que abordar y resolver las ciudades inteligentes: la sostenibilidad, las consecuencias para los profesionales de baja cualificación y la sensación de un presente que nunca termina. La economía digital consume mucha energía y genera una considerable cantidad de residuos. Si los recursos que consume son limitados, la opciones que podemos escoger dentro de la economía digital también deben serlo. think that this is a simplification. Why? El segundo desafío implica que hay que Because you can also find smart cities in pensar, por ejemplo, en consecuencias emerging nations such as India, Brazil –I myde la economía del conocimiento como self have visited the control center in Rio de la desigualdad que sufren los profeJaneiro– and even many African countries. The sionales de baja cualificación frente a reason is that in those places there is widelos cualificados en lugares como San spread use of smartphones and, as we have Francisco. Las ciudades inteligentes talked about, they are one of the main instruno pueden ser ciudades solo para perments of smart cities. sonas inteligentes que vengan de las mejores universidades. En cuanto al At the IE School of Architecture and Design tercero, vivimos con una sensación de conference, you identified three major chaleterno presente y en la que sabemos lenges for smart cities to tackle and resolve: cómo envejecen los átomos pero no sustainability, the consequences for profescómo envejecen las tecnologías digitasionals with low level qualifications, and the les. Necesitamos desarrollar un sentido sense of being in a never-ending present. histórico de todo esto. The digital economy consumes a great deal of energy and generates a large amount of waste. If the resources that it consumes are limited, then so must the options we can choose from within the digital economy. The second challenge involves thinking about the consequences of the knowledge economy, for example, the inequality experienced by less qualified workers compared with qualified ones in places like San Francisco. Smart cities cannot be cities just for smart people who come from the best universities. In regards to the third challenge, we live with a feeling of eternal present in which we know how atoms age, but not how digital technology does. We need to develop a historical sense of all this.

The IE School of Architecture and Design recently hosted a lecture by Antoine Picon, Professor of History of Architecture and Technology at Harvard University and author of the recent book Smart Cities: A Spatialized Intelligence. Professor Picon’s research has long dealt with technological innovations and the cultural and sociopolitical structures from which these innovations emerge. His recent focus on smart cities shares this approach, providing a useful lens through which to understand a new urban phenomenon, one that has largely been framed in terms of mere efficiency and control through digital technology. Picon suggests that the smart city may be more than a simple mechanism for managing efficient urban flows or handling urban crises. Instead, he argues, this new technological turn can in fact be deployed by both urban managers and urban dwellers to generate new scenarios and spaces.

IE School of Architecture and Design acogió recientemente una conferencia de Antoine Picon, catedrático de Historia de la Arquitectura y la Tecnología en la Universidad de Harvard y autor del libro recientemente publicado Smart Cities: A Spatialized Intelligence. Durante mucho tiempo el trabajo de investigación del profesor Picon se ha centrado en las innovaciones tecnológicas y las estructuras culturales y sociopolíticas que dan lugar a dichas innovaciones. En esta misma línea, últimamente Picon ha centrado su atención en las smart cities, ofreciéndonos una visión más clara de un nuevo fenómeno urbano, que en gran medida se ha planteado en términos de pura eficiencia y control mediante la tecnología digital. Picon sugiere que la ciudad inteligente puede ser más que un simple mecanismo para dirigir el buen funcionamiento de una ciudad o gestionar crisis urbanas. En su lugar, defiende que este nuevo cambio tecnológico puede en realidad ser utilizado tanto por los responsables de las ciudades como por los propios ciudadanos para crear nuevos escenarios y espacios.

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SMART CITIES

Report from the PwC and IE Business School Center for Innovation in the Public Sector Informe del Centro de Innovación del Sector Público de PwC e IE Business School

The reality of smart cities in Spain

La realidad de las smart cities en España

By Isabel Garzo

The PWC and IE Business School Center for Innovation in the Public Sector is a forum for the exchange of ideas and opinions, and its goal is to help transform the public administrations. It works in three ways: training, dissemination of information and organization of events, and research about the public sector. http://cisp.ie.edu/

El Centro de Innovación del Sector Público de PwC e IE Business SchooL es un foro de intercambio de ideas y opiniones cuya meta es contribuir a la transformación de las administraciones públicas. Cuenta con tres líneas de actuación: formación, divulgación y eventos e investigación sobre el sector público. http://cisp.ie.edu/

Event: Presentation in Granada, Spain, of the report Smart Cities: The Digital Transformation of Urban Space Tuesday, March 15, 2016 More information: smartcities@ie.edu

Evento: Presentación del informe Smart Cities: la transformación digital de las ciudades en Granada, España. Martes 15 de marzo de 2016 Más información: smartcities@ie.edu

El Centro de Innovación del Sector Público de PwC e IE Business School ha presentado un informe titulado Smart Cities: la transformación digital de las ciudades en colaboración con Telefónica que, según las conclusiones del propio informe, es la compañía que más españoles asocian con las smart cities. Teniendo en cuenta que en 2020 más del 60% de la población española será urbana, las ciudades deben adoptar medidas para que este hecho no suponga un descenso de la calidad de vida. "Son necesarias varias revoluciones a distintas velocidades, según si se trata de ciudades emergentes o desarrolladas", explica Gildo Seisdedos, profesor de IE Business School. "En las primeras hace falta tecnología para garantizar los servicios urbanos básicos (agua, limpieza, electricidad…), para proporcionarlos de manera eficiente y así poder asumir de golpe ese impacto del crecimiento urbano. En las segundas, uno de los temas principales será el de la movilidad urbana". Otra diferencia entre individuos y urbes es que los primeros se han adaptado a la tecnología de una forma mucho más rápida y natural. Las ciudades no se han visto transformadas por la tecnología a la misma velocidad, según Seisdedos, "porque las estructuras de gestión de la ciudad van más lentas. Y también porque las empresas son más eficientes haciendo tecnología ciudadana que sistemas de gestión que permitan masificar esa tecnología para las ciudades". Pero este orden de digitalización era el lógico: "para que funcionen bien los sistemas de ciudad inteligente es necesario que antes los ciudadanos tengan la interfaz. Por suerte, España está a la vanguardia en eso, puede empezar a prestar servicios a través de smartphones porque la sociedad ya está conectada". A pesar de que los ciudadanos ya tienen en sus manos los dispositivos que les permitirán conectarse con su ciudad, la realidad es que aún no lo hacen. Y no por desinformación, según Seisdedos. "Los verdaderos servicios que la gente quiere están todavía por desarrollar. No se trata tanto de comunicar lo que se está haciendo como de que lo que se está haciendo no aporta verdadero valor para ellos. Necesitamos herramientas de innovación para desarrollar nuevos servicios".

Una idea interesante que se desprende del estudio es que, en las smart cities, los servicios ya no estarán únicamente en manos de la administración pública. "Hasta ahora, los servicios los proveía el sector público. Ahora, a través del open data, las empresas de las smart cities ofrecerán servicios a los ciudadanos a partir de información que proporcione la ciudad. El gran desafío es crear un ecosistema emprendedor que use esos datos abiertos", reflexiona Gildo Seisdedos. Y en ese nuevo modelo de gestión de datos en el que estarían implicados el sector público y el privado, el estudio ha identificado una ventaja: "El ciudadano prefiere que sus datos los gestione el Ayuntamiento a que lo haga una empresa como Google. Se siente más cómodo cuando hay control público porque sí confía en la administración pública en ese sentido, o al menos confía más que en el sector privado. Incluso cuando la administración cede sus datos, lo percibe como una cesión controlada".

The PwC and IE Business School Center for Innovation in the Public Sector has presented a report titled Smart Cities: The Digital Transformation of Urban Space in collaboration with Telefónica which, according to the conclusions of the report, is the company that most Spaniards associate with smart cities. Taking into account that in 2020 more than 60% of Spain’s people will be urbanites, the cities should adopt measures so that this situation doesn’t lead to a decline in the quality of life. “Several revolutions are necessary, at different speeds depending on whether it is a case of cities that are emerging or are already developed,” says Gildo Seisdedos, a professor at IE Business School. “In the first case, what’s necessary is technology to guarantee that basic urban services –like water, sanitation, electricity– are provided efficiently and thus immediately assume that urban growth. In the second case, one of the basic matters will be urban mobility.” Another difference between individuals and cities is that the former have adapted to technology more rapidly and naturally. According to Seisdedos, cities have not been transformed by technology at the same speed “because the management structures in the cities are slower. And also because the companies are more efficient at producing technology for citizens than producing the management systems that would make it possible to apply that technology massively in the cities.” But this order in digitalization was logical: “For the systems in an intelligent city to work well, it is first necessary that people possess the interface. Luck-

“The citizen prefers his data to be managed by the city hall rather than by a private company” "El ciudadano prefiere que sus datos los gestione el Ayuntamiento a que lo haga una empresa privada"

ily, Spain is a leader in that, and can begin to provide services by means of smartphones because society is already connected.” In spite of the fact that people already own the devices that allow them to connect with their city, the reality is that they still don’t do so. And it’s not for lack of information, according to Seisdedos. “The real services that people want are still yet to be developed. It’s not so much a case of making known what is being done and more the case that what’s being done is still not yet of real value to them. We need innovative tools to develop new services.” One interesting idea from the study is that, in smart cities, the services are no longer exclusively in the hands of the public administrations. “To date, the services were provided by the public sector. Now, by means of open data, companies in the smart cities will offer people services based on information provided by the city. The big challenge is to create an entrepreneurial ecosystem that uses that open data.” And in that new model of data management between the public and private sectors, the study has identified an advantage: “The citizens prefer their data to be managed by the city hall rather than by a company like Google. They feel more comfortable when there is public control because in that sense they do have confidence in the public administration, or at least more confidence than in the private sector. Even when that administration shares some of the data about them, they perceives it as a controlled sharing.”

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SMART CITIES

THE WHITE BOOK OF SMART CITIES LIBRO BLANCO DE SMART CITIES The digital transformation of cities

La transformación digital de las ciudades

A study carried out in Spain by the Center for Innovation in the Public Sector by PwC and IE Business School in collaboration with Telefónica

Estudio llevado a cabo en España por el Centro de Innovación del Sector Público de PwC e IE Business School en colaboración con Telefónica

SMART CITIES

THE CITIZENS LOS CIUDADANOS

• 8 of every 10 Spaniards claim to know the term ‘smart cities’ • Only 2 of every 10 consider their city to be smart or very smart • They think that PUBLIC ADMINISTRATIONS should lead the digital transformation • The areas that most concern them are HEALTH, ENVIRONMENT, EDUCATION and SECURITY • They would be willing to pay for TELECARE, OPEN EDUCATION and HEALTH PROGRAMS

Urbanization process

In 2020, 60% of Spain’s population will be urban

Proceso de urbanización En 2020 el 60% de la población española será urbana

• 8 de cada 10 españoles afirman conocer el término Smart Cities • Solo 2 de cada 10 considera su ciudad inteligente o muy inteligente • Consideran que la ADMINISTRACIÓN PÚBLICA debe liderar la transformación digital • Los ámbitos que más les preocupan son SANIDAD, MEDIOAMBIENTE, EDUCACIÓN y SEGURIDAD • Estarían dispuestos a pagar por TELEASISTENCIA, EDUCACIÓN ABIERTA Y PROGRAMAS DE SALUD

THE CITIES LAS CIUDADES

Industrial / digital revolution 4.0 Hyper connectivity: In 2020 there will be 50 billion connected devices in the world A collaborative society

Revolución digital / industrial 4.0 Hiperconectividad: En 2020 habrá 50.000 millones de dispositivos conectados en el mundo Sociedad colaborativa

Roadmap for intelligent cities: 1. Leadership and organizational change to a transversal model 2. Preparation of a city plan 3. Development of the legal framework 4. Open source technological model with open data and intraoperative platforms 5. Public and private financing 6. Sustainable business models oja de ruta para las ciudades inteligentes: H 1. Liderazgo y cambio organizativo a un modelo transversal 2. P reparación de un plan de ciudad volución del marco legal 3. E 4. Modelo tecnológico open source, open data e interoperabilidad de plataformas 5. F inanciación pública y privada 6. Modelos de negocio sostenibles

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Sustainable development El desarrollo of cities sostenible de By Isabel Garzo

las ciudades

No other financial organization has such a strong background in the sustainable development of cities as the Inter-American Development Bank (IDB). The bank has been working since 1959 with the conviction that economic development can take place in a way that both reduces poverty and respects the environment. The IDB carries out its research, aid and technical assistance projects in Latin America and the Caribbean. We talk to Ellis Juan, General Coordinator of the IDB’s Emerging and Sustainable Cities Initiative (ESCI).

En materia de desarrollo sostenible de las ciudades, ninguna entidad financiera tiene una trayectoria comparable a la del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). La organización trabaja desde 1959 con el convencimiento de que el desarrollo económico puede tener lugar al mismo tiempo que se reduce la pobreza y se respeta el medioambiente. El BID realiza sus proyectos de investigación, ayudas y asistencia técnica en América Latina y el Caribe. Charlamos con Ellis Juan, Coordinador General de la Iniciativa de Ciudades Emergentes y Sostenibles (ICES) del BID.

Do you think that Latin American citizens are aware of the importance of sustainability for coherent development? They are in the early stages of a learning curve related to “sustainability culture”. There is a level of awareness when it comes to solid waste management and the use of wood as a household fuel, but they are a long way from having such an appreciation with regard to basic services such as energy, water, recycling, etc.

¿Cree que los ciudadanos latinoamericanos están concienciados de la importancia de la sostenibilidad para un desarrollo coherente? Están en los primeros estadios de la curva de aprendizaje de una “cultura de sostenibilidad”. Existe algún nivel de conciencia en relación al manejo de residuos sólidos y uso de leña como combustible doméstico, pero todavía están muy lejos en intensidad de uso de servicios básicos como la energía, el agua, reciclaje, etc.

What, for the IDB, is a sustainable city? It is a city that can offer its residents quality of life while also pre-

¿Qué es para el BID una ciudad sostenible? Es aquella que puede suministrar una adecuada calidad de vida a

Key investment projects in the port and downtown of Asunción. This is part of the Asunción in Paraguay Port Area Rehabilitation and Usability Expansion Operational Strategy and Master Plan. Proyectos clave de inversión en el área del puerto y el centro de la ciudad de Asunción, Paraguay. Forma parte del Plan Maestro y Estrategia de Modalidad Operativa para la Reconversión y Ampliación de Usos del Área Puerto de Asunción. serving its physical assets (urban infrastructure) and environmental resources (rivers, lakes, forests, etc.) for future generations. Can you give an example of a project currently underway? Our work in Tegucigalpa, Honduras, developing an urban-environmental corridor on the Choluteca River. This urban and environmental infrastructure project involves multi-sectoral interventions that will make direct improvements to the quality of life of citizens and also enhance the situation of the river as it passes through the city. What indicators do you analyze? Around 140 indicators are studied and these are grouped into four areas (environmental and climate sustainability, urban sustainability, fiscal sustainability and competitiveness). The measurements are carried out through the analysis of existing databases, surveys and sectoral knowledge approaches. Do you think that some sustainability studies do not result in action plans because of a lack of financial support? Should there be more commitment from governments and the financial organizations? The major challenge of sustainability in cities is in being able to mobilize the necessary capital (public and private) to cover the substantial investments. Given the credit quality of our cities in the region, with the exception of some capital cities, it is very difficult to attract the necessary funding in the timescales required. An action plan for an average city in our program involves investment of between 1,000 million and 1,500 million dollars in a five to seven-year period. Mobilizing this much capital is the challenge. It is not so much a matter of the availability of the financial markets, as the perception of risk. Are there still people who are unwilling to provide their information to projects related to Big Data? On this matter we are even closer to the beginning of the learning curve. The advantage is that the penetration of the Internet and smartphones is high. This will assist progress in collecting data and integrating the citizen into a new, “smart” form of managing the city. I think that it will greatly facilitate the task of providing citizens with more efficient public services in the near future.

sus ciudadanos mientras que al mismo tiempo preserva sus activos físicos (infraestructura urbana) y ambientales (ríos, lagos, bosques, etc.) para generaciones futuras. ¿Podría poner un ejemplo de alguno de sus proyectos en curso? Nuestro trabajo en Tegucigalpa, Honduras, de desarrollo de un corredor urbano-ambiental sobre el Río Choluteca. Este proyecto de infraestructura urbana y ambiental implica intervenciones multisectoriales que tendrán un impacto directo en mejorar la calidad de vida del ciudadano, y al mismo tiempo mejora la situación del río urbano. ¿Qué indicadores se estudian en sus mediciones? Se analizan alrededor de 140 indicadores estructurados alrededor de cuatro dimensiones (sostenibilidad ambiental y climática, sostenibilidad urbana, sostenibilidad fiscal y competitividad). Las mediciones se hacen vía análisis de bases de datos existentes, encuestas y aproximaciones vía conocimiento sectorial. ¿Cree que algunos estudios de sostenibilidad no derivan en planes de acción por no contar con un apoyo financiero? ¿Deberían implicarse más los gobiernos o las entidades financieras? El gran reto de la sostenibilidad en las ciudades está en poder movilizar el capital necesario (público y privado) para hacer frente a las cuantiosas inversiones. Con la calidad crediticia de nuestras ciudades de la región, a excepción de algunas capitales, es muy difícil atraer la financiación necesaria en los plazos requeridos. Un plan de acción de una ciudad promedio en nuestro programa conlleva inversiones de mil a mil quinientos millones de dólares en un periodo de 5 a 7 años. Movilizar esta gran cantidad de capital es el reto. No es un tema tanto de disponibilidad de los mercados financieros como de percepción de riesgo. ¿Todavía hay personas reticentes a proporcionar su información a proyectos relacionados con Big Data? En esa materia estamos aún más al principio de la curva de aprendizaje. La ventaja es que la penetración de internet y de móviles inteligentes es muy alta. Esto facilitará la recolección de datos y la integración del ciudadano en una nueva forma “inteligente” de gestionar la ciudad. Creo que facilitará mucho la labor de proveer de servicios públicos más eficientes al ciudadano en un futuro cercano.

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SMART CITIES

Citizen participation

Participación ciudadana

“ Traffic lights and screens mean nothing if there are no people” “ Los semáforos y las pantallas no son nada si no hay personas” By Isabel Garzo

“There’s a growing movement for people to take power through technology. Of course there will still be other participants, but what we want is a broader definition of the smart city” “Cada vez crece más un movimiento para que la gente se empodere a través de la tecnología. No quita que haya otros actores, pero nos interesa una definición un poco más amplia de smart city” 23

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SMART CITIES

“El cerebro produce inteligencia porque hay conexiones neuronales. Una neurona por sí sola es estúpida. La información de una ciudad es la intervención de los ciudadanos, ellos forman ese cerebro. Los semáforos y las pantallas LED no son nada si no hay personas”. Lo explica Tomás Díez, creador de ´Smart Citizen´.

Este urbanista venezolano creó en 2011 un sensor de bajo coste en el FAB Lab de Barcelona, espacio que él dirige. “Se trata de una herramienta abierta para que los ciudadanos tengan un rol más participativo dentro de la ciudad”. Lo llamó ‘Smart Citizen’ que, según Díez, se ha convertido en un término genérico que empresas y gobiernos citan con frecuencia.

Díez se lamenta de que, en el discurso sobre las smart cities, las voces que más se oyen sean “las de los gobiernos que quieren controlar y las empresas que quieren vender”. Hasta hace poco, el ciudadano se quedaba al margen. “Pero cada vez crece más un movimiento para que la gente se empodere a través de la tecnología. No quita que haya otros actores, pero nos interesa una definición un poco más amplia de smart city”.

‘Smart Citizen’ permite medir variables como la contaminación o el ruido. Actualmente, lo adquieren sobre todo entusiastas de la tecnología con conocimientos previos, personas con una actitud activista sobre el medioambiente o investigadores.

“The brain creates intelligence because of neural connections. A neuron on its own is stupid. A city’s information means the intervention of its citizens, they form that brain. The traffic lights and the LED displays mean nothing if there are no people.” That’s the explanation of Tomás Díez, creator of ´Smart Citizen´. Díez complains that, in the discussion about smart cities, the loudest voices are “those of the governments that want to control, and the companies that want to sell.” Until recently, citizens were marginalized. “But there’s a growing movement for people to take power through technology. Of course there will still be other participants, but what we want is a broader definition of the smart city”. In 2011 this city planner from Venezuela created a low-cost sensor at the FAB Lab in Barcelona, a place that he directs and that follows that philosophy of working with residents. “It is an open tool so that residents can have a greater role in the city. He called it ‘Smart Citizen’ and says it has become a generic term frequently used by large companies and governments. ‘Smart Citizen’ makes it possible to measure variables such as air pollution or noise. It is now being bought mostly by technology enthusiasts with a previous knowledge of the subject, people with an activist approach regarding the environment, and researchers. Tomás Díez is optimistic about future gover-

Tomás Díez es optimista sobre la futura implicación de los gobiernos en estos proyectos: “ya están empezando a existir programas piloto en colaboración con los ayuntamientos, por nment participation in these projects: “Pilot ejemplo en Santiago de Chile, Amsterprograms in collaboration with town halls dam, Pristina (Kosovo) o Barcelona. Lo are already coming into existence, such as in ideal sería que, con el tiempo, los datos Santiago de Chile, Amsterdam, Pristina (Kosoobtenidos se convirtieran en vinculanvo) and Barcelona. The ideal thing would be, tes”. Si tuviera que elegir una, diría que la over time, for the data that is measured to be ciudad más smart que conoce es Copenbinding.” If he had to select one, he says that hague “por su sistema de bicis, sus polítithe ‘smartest’ city he knows is Copenhagen, cas de ahorro energético y el comporta“because of its city bike system, its policies of miento informático de los edificios”. saving energy, and the way many functions in a building are carried out through informatics.” El joven de 31 años puntualiza que estos This young man of 31 emphasizes that these sensores para los ciudadanos, que puesensors for citizens, which can be acquired for den conseguirse por 150€, no reempla150 euros, will not replace the very expensive zan a los carísimos sensores de la ciudad. municipal sensors. “They’re complementary. “Son complementarios. A veces, los paSometimes the official parameters are mearámetros oficiales se miden en sitios que sured in places that are a good distance from están lejos de los ciudadanos, por lo que where residents live and work, and so they no capturan la contaminación a la que don’t measure the real contamination to which están expuestas las personas. Pensar people are exposed. To believe that a measuque una medición en un punto específico rement made at a specific point represents the representa a toda la ciudad es reducciowhole city is reductionist thinking.” nista”. But getting a smart city up and running, with the participation of its residents, can encounter some stumbling blocks. “Many people hope things will change, but they don’t want to be a part of that change.” In addition to this limitation, there is “a technological barrier that we must fight, for example through training in schools.” A third obstacle involves confidence in the data: “The quality of the sensors must be improved so people will believe the measurements.”

La puesta en marcha de una smart city con la participación de los ciudadanos se encuentra con algunos escollos. “Muchos ciudadanos esperan que las cosas cambien pero no se deciden a formar parte de este cambio”. A esta limitación se une “una barrera tecnológica que hay que combatir, por ejemplo, desde la formación en las escuelas”. Un tercer obstáculo es el tema de la confianza en los datos: “hay que mejorar la calidad de los sensores para que los ciudadanos confíen en ellos”.

Welcome to Fab City Bienvenidos a la Fab City

In conjunction with ‘Smart Citizen’, Díez is leading a project called ‘Fab City’, which seeks to achieve a city that is globally connected, in which production is local and the only thing that travels is knowledge. “At present, we only produce garbage. The Fab Labs want to transform cities so that they’re not managed only from the point of view of consumption but also by production. In place of the containers that transport merchandise, what will travel will be information and ideas, and the cities will have factories that will produce according to demand.”

En paralelo a ‘Smart Citizen’, Díez lidera el proyecto ‘Fab City’, que aboga por un modelo de ciudad globalmente conectada en el que la producción sea local y lo único que viaje sea el conocimiento. “Actualmente solo producimos basura. Los Fab Labs pretenden transformar las ciudades para que no las rija solo el consumo sino también la producción. En lugar de containers que transportan mercancía, lo que viajará será la información y las ideas, y las ciudades tendrán fábricas que producirán bajo demanda”.

Lean Cities Spotlight on:

SMART CITIES

By Felipe Amado Quintana, Adjunct Professor at IE Business School in the Operations Area

Por Felipe Amado Quintana, profesor asociado del área de Operaciones de IE Business School

The concept of lean manufacturing started in the Japanese auto manufacturer Toyota with its well-known TPS (Toyota Production System), and is defined as creating maximum value for the customer with minimum waste (in terms of wasted time, unnecessary transportation, overproduction, defects, inventories, etc.).

El concepto lean manufacturing nació en el seno de empresa manufacturera japonesa Toyota con su famoso SPT (Sistema de Producción de Toyota), y se define como la generación del máximo valor para el cliente con el mínimo desperdicio (tiempos perdidos, transportes innecesarios, sobreproducción, errores, inventarios, etc.).

If we extrapolate this concept to cities, we can talk about a powerful philosophy that helps build smart cities, one which we could call “lean cities”. These are the ones that generate the maximum value for citizens and visitors with the minimum waste, thus improving quality of life and contributing to sustainable growth.

Si extrapolamos este concepto a las ciudades, podemos hablar de una potente filosofía que ayude a construir smart cities, y que podemos denominar lean cities, es decir, aquellas que generan el máximo valor para sus ciudadanos y visitantes con el mínimo de desperdicios, mejorando la calidad de vida y contribuyendo al crecimiento sostenible.

The first step of the lean philosophy is to identify forms of waste. In the case of a macro-city, waste can be divided into different categories, as can be seen in the diagram shown at the end of this article.

En la filosofía lean el primer paso consiste en la determinación de los desperdicios. Para una macro-ciudad podemos clasificar los desperdicios en varias categorías, como se puede observar en el esquema que acompaña a este artículo.

Once the different kinds of waste have been identified, it is important to establish the best lean tools for reducing that waste. Some of these tools include: • Total Quality Management (TQM): This aims to create awareness of quality in every organizational process (or, in the case of smart

Una vez identificados los desperdicios es preciso determinar las herramientas Lean adecuadas para reducirlos. Algunas de ellas son: • Total Quality Management (TQM): está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización (o, llevado a

cities, in city-related processes). The term kaizen, related to continuous improvement both at personal and group levels, plays an important role within TQM. • Jidoka: “Automation with a human touch”. Jidoka allows the system to have its own quality control process. If an anomaly is detected during the process, this is stopped, either manually or automatically, preventing the defects from extending throughout the process. There are defect-detection alarms or mechanisms called Poka Yokes. The use of technology is required in order to monitor the parameters involved in the city’s quality of life and to establish some user-friendly platforms for citizens to point out errors or anomalies. • Standardization and simplification: This contributes towards the continuity and sustenance of flexible and agile processes in the services offered by the city to both its inhabitants and visitors. It needs to be constantly checked and updated in order to incorporate the latest developments and solutions to new defects that may arise. • Queue management: Technology plays an important role when it comes to “avoiding” lines or managing them properly when they cannot be prevented. There are a number of principles that may contribute to minimizing the negative impact of queues. Thus, smart cities have a technology that simplifies and speeds administrative processes and allows citizens to process their own paperwork on the Internet or via smart devices. • Employee commitment: Employees’ commitment is essential in lean philosophy and this concept can be extrapolated to smart cities, in which every stakeholder in the management of the city must be committed to this idea. Citizen participation is undoubtedly another key factor. Therefore, there should be an appropriate communication plan that builds up and encourages this atmosphere of cooperation and commitment. Apart from the lean tools mentioned so far, we should also take into account other considerations regarding lean cities that are largely relevant within the framework of a macro-city and are trending topics in business schools: Customer Experience Management, Resilience and Agile Management. As can be seen in this article, lean tools, which come from operations management, play an important role in terms of contributing to the development of cities and improving the lives of both inhabitants and visitors. In a world with ever more macro-cities and where the world’s population is concentrating in these cities more and more, creating lean cities will surely be vital.

Lean CitY tools HERRAMIENTAS PARA LAS LEAN CITIES

las smart cities, en los procesos relacionados con la ciudad). Dentro de esta gestión de la calidad total cobra una especial relevancia el término Kaizen, asociado al mejoramiento continuo tanto individual como colectivo. • Jidoka: “Automatización con un toque humano”. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. Si existe una anomalía durante el proceso, éste se detendrá, ya sea automática o manualmente, impidiendo que los defectos avancen en el proceso. Existen unas alertas o mecanismos para detectar los errores que se denominan Poka Yokes. Es preciso el uso de la tecnología para el monitoreo de los parámetros que contribuyen a la calidad de vida de la ciudad, y para tener plataformas amigables a través de las cuales los propios ciudadanos puedan dar avisos de errores o anomalías. • Estandarización y simplificación: permite la continuidad y el sostenimiento de procesos ágiles y flexibles en los servicios ofrecidos por la ciudad a sus habitantes y visitantes, y requiere de una revisión y actualización constante para incorporar las novedades y las soluciones a nuevos errores que pudieran producirse. • Psicología de las colas de espera (Queue management): La tecnología juega un papel importante a la hora “evitar” las esperas o bien gestionarlas adecuadamente cuando no es posible evitarlas. Existen una serie de principios que pueden ayudar a minimizar el impacto negativo de las esperas. Así, las ciudades inteligentes cuentan con tecnología que facilita los trámites administrativos, e incluso permiten que el propio cliente gestione sus trámites a través de internet o smart devices. • Compromiso de los trabajadores: En la filosofía lean, el compromiso de los trabajadores es fundamental. Este mismo concepto se puede extrapolar a las ciudades inteligentes, donde debe existir un compromiso por parte de todos los responsables de la gestión de la ciudad, y sin duda también es una pieza clave la participación de los ciudadanos, por lo que debe existir un plan de comunicación adecuado que construya esta atmósfera de colaboración y compromiso. Además de las herramientas lean mencionadas, es preciso realizar otro tipo de consideraciones acerca de las “Lean cities” que son de gran relevancia en el marco de una macro-ciudad y que son trending topics en las escuelas de negocios: Customer Experience Management, Resiliencia y Agile Management. Como podemos observar en este artículo, las herramientas lean, nacidas en el seno de la dirección de operaciones, juegan un papel relevante a la hora de contribuir al desarrollo de las ciudades y mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos y visitantes. En un mundo en el que veremos cada vez más macro-ciudades y donde la población mundial se concentrará en mayor medida en ellas, se antoja fundamental construir lean cities.

TQM / KAIZEN

STANDARDIZATION / SIMPLIFICATION

JIDOKA / POKA YOKES

QUEUE MANAGEMENT

EMPLOYEE COMMITMENT 27

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SMART CITIES

POSSIBLE SOURCES OF WASTE IN CITIES BY CATEGORY POSIBLES FUENTES DE DESPERDICIOS EN LAS CIUDADES POR CATEGORÍAS

TRANSPORT • Traffic • Public services • Pollution • Parking spaces • Connectivity • Transport infrastructure

INHABITANTS AND TOURISTS

ORGANIZATION AND MANAGEMENT

• Public education • Public healthcare • Public security • Public infrastructure • Green areas and sports grounds • Tourism products and services and the cultural agenda

• Administration management • Urban planning • Administrative infrastructure • Monitoring for management • Real-time information for citizens • Emergency and resilience plans • Social programs

ENERGY AND WASTE MANAGEMENT • Alternative energies • Energy generation (electricity and water) • Waste management • Environment and sustainability plans • Recycling management • Smart buildings

Knowledge capsules The place where the IE faculty shares its knowledge of different subjects of great interest. In this issue you will find practical advice for entrepreneurs, reflections on the global city, and our usual sections on Career Fitness and Behavioral Fitness, among other material. El espacio en el que el claustro de profesores de IE comparte conocimiento de gran interés sobre distintas materias. En este número encontrarás consejos prácticos para emprendedores, reflexiones sobre la ciudad global y nuestras ya clásicas secciones de Career Fitness y Behavioral Fitness, entre otras piezas.

Knowledge capsules

PRACTICAL ADVICE

Steven Fisher IE Brown Executive MBA program student

Co-author of “The Startup Equation”. Designer, Startup Advisor and Angel Investor. Co-autor del libro The Startup Equation. Diseñador, asesor de startups y Angel Investor.

‘The Startup Equation’: We all need to be entrepreneurs The Startup Equation: todos necesitamos ser emprendedores 30

Imagine you’re sitting in a room with 30 other people. By 2020, six of those people will be entrepreneurs. You may even be one of them. Doing the global math, we’re talking about one billion entrepreneurs within the next five years. The work for our new book “The Startup Equation” uncovered startling information and opportunities for entrepreneurs of all types all around the world. Everywhere you look, things are changing when it comes to work, but why such a big change and why right now? It comes down to two common elements from our entrepreneurship classes: opportunity and need. Even if we continue to work for someone else, today’s technology makes it possible to innovate within your company or pursue that startup idea or side project you have thought about for years. Basically, we all need to be entrepreneurs in today’s increasingly connected and complex global economy. We know that not everyone feels equally confident about starting a business or even going out to risk their careers with a breakthrough idea at work. Most are challenged with where to begin or to understand where their knowledge gaps are so they can fill them in or find the right resource to help. But not everyone knows how to apply that knowledge. Through our personal experiences working with hundreds of companies and meeting thousands of entrepreneurs all over the world, my co-author Ja-Nae Duane and I built the Startup Equation. The core concept is that we look at a startup in three stages: Building the Foundation, Crafting the Experience, and Growing the Dream. From each stage there are a number of components that make up this framework or “equation”. This includes understanding who they are as entrepreneurs and exploring the idea and possible solution. We also take a look at defining a company culture, building a team, creating a customer experience, and exploring the brand. Using this knowledge, we can then get specific about financing, sales, marketing, scaling, and innovation. By the end of the process, entrepreneurs have a custom equation that represents who they are and the business they want to build. Within each component or function there are elements to choose from, and using the first “Startup Periodic Table” an entrepreneur can draw from it to craft a custom equation for their breakthrough business startup. We cannot deny that the world is changing. Entrepreneurs of all shapes and sizes need our help. This is why we launched a mission to help one million entrepreneurs by 2020 create businesses that add to the global economy. We need to be prepared to help those entrepreneurs waiting in the wings. We all need to be entrepreneurs. The Startup Equation is available on Amazon and through www.startupequation.com.

Imagina que estás sentado en una habitación con otras 30 personas. Para el año 2020, seis de ellas serán emprendedores, ¿quizás tú entre ellos? Haciendo un cálculo global, estamos hablando de mil millones de emprendedores en los próximos cinco años. El trabajo realizado para elaborar nuestro nuevo libro, The Startup Equation, nos reveló muchos datos sorprendentes y oportunidades para emprendedores de todo tipo y de todo el mundo. Dondequiera que miremos, es obvio que las cosas están cambiando en el mundo laboral pero, ¿por qué se está dando un cambio de esta magnitud precisamente ahora? La respuesta se reduce a dos elementos comunes que tratamos en nuestras clases sobre emprendimiento: oportunidad y necesidad. Incluso si sigues trabajando para otra persona, la tecnología actual te permite innovar dentro de tu empresa o intentar materializar esa idea de startup o proyecto paralelo que tienes en la cabeza desde hace tiempo. Básicamente, todos necesitamos ser emprendedores en la economía global de hoy en día, una economía cada vez más conectada y compleja. Sabemos que no todo el mundo tiene la misma confianza a la hora de empezar un negocio o lanzarse a arriesgar su carrera profesional presentando una idea revolucionaria en el trabajo. La mayoría de la gente se enfrenta con el dilema de por dónde empezar o cómo identificar sus lagunas de conocimientos para poder suplirlas o encontrar los recursos adecuados que le sirvan de ayuda. Sin embargo, no todo el mundo sabe cómo poner en práctica esos conocimientos. Basándonos en nuestra experiencia personal trabajando con cientos de empresas y hablando con miles de emprendedores de todo el mundo, Ja-Nae Duane y yo hemos creado la “fórmula startup”. La idea básica es considerar la startup en tres fases diferentes: construcción de los cimientos, generación de la experiencia y desarrollo del sueño. Cada etapa presenta una serie de componentes que conforman ese marco o “fórmula”. Esto implica entender quiénes somos como emprendedores, así como explorar la idea y las posibles soluciones. También analizamos cómo definir una cultura de empresa, formar un equipo, crear la experiencia del cliente y explorar la marca. Tomando como base estos conocimientos, podemos concretar cuestiones en materia de financiación, ventas, marketing, escalamiento e innovación. Al terminar el proceso, los emprendedores tienen una fórmula a medida que representa lo que son y el negocio que desean crear. Cada componente o función incluye unos elementos entre los que elegir y un emprendedor puede partir de la “tabla periódica de startups” para establecer una fórmula personalizada con la que crear su startup rompedora. No cabe duda de que el mundo está cambiando. Emprendedores de todas las clases y formas necesitan nuestra ayuda. Por eso hemos abordado la misión de ayudar a un millón de emprendedores para el año 2020 a crear negocios que contribuyan a la economía global. Necesitamos estar preparados para ayudar a estos emprendedores que esperan entre bastidores. En realidad, todos necesitamos ser emprendedores. The Startup Equation está disponible en Amazon y en www.startupequation.com.

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PRACTICAL ADVICE

networking

We asked two great networkers in our Alumni Community to share a thought about networking

Luis Truchado, Executive MBA 1990

Partner at Odgers Berndtson Iberia for Life Sciences and Health Care practices Socio de Odgers Berndtson Iberia para las prácticas de Life Sciences y Healthcare

Authentic networking means considering your colleagues, acquaintances or friends not as a means, or how they can be useful to you, but as an end in themselves. What you care for will care for you. Much of this applies to our networking: if we don’t do a little every day (or every week) and cultivate our social networks in meaningful ways, we’re beginning badly; it will get rusty and won’t work. Networking in a knowledge society is absolutely essential, and if we don’t pay attention to it other people will take our place. The best way for networking to work for us the day we need it, is to cultivate it regularly and constantly. El auténtico networking es considerar a tus colegas, conocidos o amigos en diverso grado no como un medio o una relación instrumental, sino como un fin en sí mismos. Lo que cuidas, te cuida. Mucho de eso ocurre con nuestro networking: si no hacemos todos los días (o todas las semanas) un poco y cultivamos nuestras redes sociales en la dirección que nos interesa, estamos empezando mal; se oxidará y no funcionará. El networking en la sociedad del conocimiento es absolutamente esencial y al no atenderlo, otros ocupan ese lugar que nos interesa. La mejor manera de que el networking nos funcione el día que lo necesitemos de verdad es cuidarlo y desarrollarlo de manera regular y constante.

Dos grandes "networkers" de la Comunidad de Alumni nos dan sus consejos

Nazareno Mario Ciccarello, International MBA 2008

Co-Founder & C.E.O. of Functional Gums (Drive Gum) Cofundador & CEO de Functional Gums (Drive Gum) Most people think that the bigger your network is, the better it is, and that is somewhat true. But it’s much more important not to increase your network as much as you can but to keep it alive: the bigger it is, the harder it will be to manage. Last year I took part as a volunteer in a talk with the MBA candidates who had just begun their studies. On the panel with me there was an executive from BP Spain, to whom I mentioned Functional Gums (my company) and Drive Gum. A few months later we signed a contract to sell Drive Gum in 170 BP stores in Spain. TThis was thanks to IE, to Carlos Díez of the Career Management Center, who invited me to the event, to some hard work, and to investing time in networking. Networking is an activity that has to be meticulously planned, and your network has to be constantly monitored; networking is not just about meeting people, but more about creating empathy: it will be a key element to reconnect with them. My last bit of advice is to listen and share as much information as you can within your network: this is the only way that mutual opportunities will arise. La mayoría de las personas piensan que, cuanto mayor sea tu red de contactos, mejor, y hasta cierto punto están en lo cierto. Sin embargo, en vez de ampliar esa red de contactos lo máximo posible, es mucho más importante cuidarla y llevarla al día. Cuanto mayor es, más difícil resulta controlarla y sacarle partido. El año pasado participé como voluntario en una charla a los nuevos MBA que acababan de entrar. En el panel estaba también un directivo de BP España. En esa ocasión le hablé de Functional Gums (mi empresa) y de Drive Gum. Unos meses después cerramos un acuerdo para vender Drive Gum en 170 tiendas de BP en España. Esto es gracias a IE, a quien me invitó a la charla (Carlos Díez del Career Management Center), al trabajo duro y a invertir tiempo en el networking. El networking es una actividad que debes preparar con cuidado y tu red de contactos necesita un seguimiento constante. Networking no es simplemente conocer gente, sino más bien crear empatía: volver a conectar con esas personas va a ser un factor clave. Mi último consejo es que escuches y compartas toda la información que puedas en tu red de contactos, solo así surgirán oportunidades comunes.

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DESIGN, CREATIVITY & INNOVATION

Adaptive Habitats

Inle Lake - Myanmar - lago Inle - Birmania By Aya Jazairi, Master in Architectural Management & Design. Class of 2016

The Department of Architecture at IE University submitted a proposal for the World Architecture Festival. The team, composed of three architects in the Master in Architectural Management and Design, was shortlisted to take part in the Student Charette in Singapore in November 2015. Our proposal –called Adaptive Habitats– develops and implements diverse schemes which respond to the specific socio-economic, cultural, and climate needs of one place. Disputing top-down principles in city planning, it weaves in the characteristics of the environment. The project acknowledges the history of the Inle Lake area in Myanmar, while anticipating its next 50 years. The Project In-Between Nodes The IE team proposed bottom-up urban regeneration strategies that celebrate nature as the main asset of Inle Lake. Given the booming tourism in the area, it introduces new forms of eco-tourism that preserves nature and involves the local community. The plan respects major touristic attractions such as temples, monasteries, gardens, traditional crafts, services, etc. Hybrid Structures The new strategy limits hotels around the lake by creating hybrid sustainable structures that serve both the community during the rainy season, and visitors during the tourism season. These structures function as local schools or gathering centers and as guesthouses. The Memorial We were also asked to design a memorial/monument that relates to the culture of the place and celebrates nature, a concept that our design project reinforced. But since there are alarming environmental risks to Inle Lake, the monument also raises awareness about the issue.

El Departamento de Arquitectura de IE University presentó una propuesta en el Festival Mundial de Arquitectura. El equipo, integrado por tres arquitectos del Master in Architectural Management and Design, fue elegido finalista para participar en el Student Charette de Singapur celebrado el pasado noviembre. Nuestra propuesta, llamada Adaptive Habitats, desarrolla y pone en práctica una serie de medidas que dan respuesta a las necesidades socioeconómicas, culturales y climáticas específicas de un lugar. Cuestionando la jerarquía vertical (top-down) que suele regir la toma de decisiones en materia urbanística, el proyecto toma en cuenta e integra las características del entorno. Adaptive Habitats trata sobre la historia del lago Inle de Birmania y hace un pronóstico para los próximos 50 años de la zona. El proyecto Lazos intermedios El equipo de IE propuso unas estrategias de revitalización urbanística con un enfoque ascendente (bottom-up). Dichas estrategias conciben la naturaleza como el principal valor del lago Inle. Dado el auge del turismo en la zona, se proponen nuevas formas de ecoturismo que respeten y conserven la naturaleza e impliquen a la comunidad local. El plan respeta las actividades y lugares de mayor interés turístico, por ejemplo, templos, monasterios, jardines, artesanía tradicional y servicios. Estructuras híbridas La nueva estrategia limita la presencia de hoteles cerca del lago, creando para ello unas estructuras híbridas sostenibles que sean útiles para la comunidad durante la época de lluvias y para los viajeros durante la temporada turística. Así, estas estructuras funcionan como centros sociales o escuelas para la población local y también como casas de alojamiento para los turistas. Monumento conmemorativo Por otro lado, se nos pidió que diseñáramos un monumento que hiciera referencia a la cultura local y al mismo tiempo homenajeara a la naturaleza, concepto que queríamos destacar y consolidar en nuestro proyecto de diseño. Sin embargo, dados los preocupantes riesgos medioambientales que amenazan al lago Inle, el monumento también crea conciencia sobre este tema.

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SAPIENS, THE HUMANITIES TRIBUNE

The power of the global city Dinamismos de la ciudad By Manuel Lucena Giraldo, Adjunt Professor, IE University

Por Manuel Lucena Giraldo, Profesor Asociado, IE University

global

Illustrations Velckro Artwork

Seguro que recuerdan una de las escenas memorables de película El planeta de los simios (1968), adaptación dirigida por Franklin J. Schaffner de la novela homónima de Pierre Boulle. El astronauta coronel Taylor (Charlton Heston) descubre en su huida de los gorilas que lo persiguen sin descanso, junto a su bella acompañante Nova, una terrible verdad. Bajo la arena de la costa en la que se han refugiado se encuentra una ciudad enterrada que le recuerda a Nueva York. El hallazgo de la estatua de la Libertad confirma sus peores temores. Es el año 3978 y Taylor asume entre iracundo y asombrado que los seres humanos han destruido la civilización, representada en la gran metrópoli, que ya es escombros y memoria. En aquel horrible mundo del futuro gobernado por primates la humanidad no tiene cabida. La pobre Nova (representada por la bellísima Linda Harrison, Miss USA 1965) pertenece a una categoría de esclavos y es subhumana. No habla y se rige por el instinto.

realidad de lo urbano esconde situaciones irreconciliables. Mientras existen conurbaciones (ciudades unidas entre sí) en la India, cuyos sufridos habitantes emplean seis horas diarias para ir de la casa al trabajo y volver, en Italia se otorga la categoría de “urbes lentas” a aquellas en las que un peatón emplea un máximo de veinte minutos a pie para trasladarse del centro a la periferia. De ahí que el papel de la tecnología, con la aparición de las llamadas “ciudades inteligentes”, resulte crucial. Aunque el carácter binario de la definición es ambivalente, pues no sabemos qué sería lo contrario (una ciudad “tonta”, o más bien desconectada), el concepto apunta a una realidad posnacional y quizás pospolítica, puramente tecnocrática. La globalización se mueve a un nivel que tiende a ignorar la antigua jerarquía de las naciones-estado. Las redes urbanas y globales del futuro vincularán ciudades inteligentes en un nivel superior, visible hoy en el mapa de las urbes emergentes, capitales o no, de los cinco continentes. Pero la ciudad no es solo una máquina. Sobre todo es un cuerpo. Por muy bien que funcione la tecnología, sin un sentido de comunidad política e instituciones adecuadas las ciudades del futuro pueden ser inhabitables. O ser tomadas por nuevos bárbaros.

Semejante expresión de coincidencia entre la existencia de la urbe y la vida civilizada, aunque transferida al futuro, constituye un clásico. Si la democracia nació en Atenas, en la Europa medieval “el aire de la ciudad hace libre”. Esta importancia de la ciudad fue reconocida en una afortunada expresión por el historiador del arte italiano Leonardo Benévolo, cuando señaló que constituía la máxima expresión de la obra de arte, la realización excelsa del espíritu humano. No doubt you are familiar with that Muy bonito, si no fuera porque al revés memorable scene from the movie Planet su afirmación esconde la misma verdad, of the Apes (1968), adapted by the director pero en sentido opuesto. Cuanto peores Franklin J. Schaffner from the novel of the son nuestras ciudades, más insoportasame name by Pierre Boulle. The astronaut bles resultan para quienes las habitan, Colonel Taylor (Charlton Heston), while fleemenos civilizados somos y más mermaing with his companion Nova from the goda se ve nuestra cultura. rillas that pursue him relentlessly, discovers a city buried in the sand that reminds him El debate sobre la vida en las ciudades of New York. The discovery of the Statue of ha sido permanente, pero justo ahora, Liberty confirms his worst fears. It is the year en coincidencia con el momento en que 3978 and Taylor realizes, to his shock and anlas estadísticas muestran que más de ger, that humans have destroyed their own la mitad de los casi 7.400 millones de civilization, represented by the great city, habitantes de la tierra (la cifra llegará a now nothing more than a ruin. In that terrible dos tercios en 2030) viven en ellas, se future world, governed by primates, there hace difuso. ¿Dónde empieza y termiis no place for humanity. The poor Nova na la ciudad? ¿Qué significa ser vecino, (played by the beautiful Linda Harrison, Miss ciudadano, ocupante o transeúnte? La USA 1965) belongs to a category of sub-human slaves. Like an animal, she cannot speak and is ruled by instinct. Although the movie projects it far into the future, the view that cities constitute civilization is a very old idea. Democracy was born in the city of Athens. In medieval Europe, it was said that “the city air will set you free.” The greatness of the city has been asserted by the Italian art historian, Leonardo Benévolo, according to whom it embodies the highest form of artwork, the most exalted expression of the human spirit. However true this might be, we are also forced to admit that its opposite is just as accurate. When our cities fail, they are unbearable for their inhabitants and make us less civilized. Our culture is poorer as a result.

The debate over the merits of city life is a long one. However now, right at the time when statistics show that more than half of the earth’s 7,400 million inhabitants (the proportion is set to reach two thirds by 2030) live in cities, things are more complicated than ever. Where does the city begin and end? What does it mean to be a resident, citizen, occupant or visitor? Urban reality conceals irreconcilable situations. While there are conurbations (city clusters) in India whose long-suffering inhabitants spend six hours a day travelling to work and back, in Italy, Cittaslow (“Slow City”) towns allow a pedestrian to walk from the center to the edge in less than 20 minutes. So we come to technology, and the appearance of “smart cities” is crucial in this regard. Despite the fact that its very name comes with a problem attached (if some cities are “smart” what is the opposite: “stupid” or maybe something more like “unconnected”?) the concept indicates a purely technocratic, post-national and perhaps post-political reality. Globalization moves at a level that tends to ignore the old hierarchy of nation-states. Urban and global networks of the future will link smart cities at a higher level, visible today on the worldwide map of emerging cities, some of which are capitals, some not. Yet the city is not just a machine; it is more like a body than anything else. However well the technology works, without a sense of political community and appropriate institutions, future cities may well be uninhabitable, or taken over by new barbarians.

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Career Fitness

How to stand out in the selection process of a strategic consulting firm. What are these companies looking for in a candidate? Cómo destacar en un proceso de selección de consultoría estratégica. ¿Qué buscan las firmas en los candidatos? Lucía Andrés, Director of Career Advising Directora de Career Advising

McKinsey, BCG and Bain are three of the companies most sought after by our students. After five years of working in the IE Career Management Center, I’ve identified the three principal reasons why students want to work in these firms: the guarantee of professional success, continuous learning, and attractive salaries in comparison to those in the industry.

McKinsey, BCG y Bain son tres de las empresas más deseadas por nuestros alumnos. Tras cinco años trabajando en el Career Management Center, he detectado que son tres los motivos principales que mueven a nuestros alumnos a desear trabajar en estas firmas: garantía de éxito profesional, proceso de aprendizaje continuo y salarios atractivos en comparación con la industria.

Most of the professionals who work at these firms during their career are considered to be attractive candidates by other companies: they stand out as good communicators who are able to work under pressure and have an excellent capacity to resolve problems.

La mayoría de los profesionales que pasan por estas firmas en su trayectoria laboral son considerados como atractivos candidatos por el resto de empresas al destacar como grandes comunicadores, expuestos a trabajar bajo presión y con una excelente capacidad de estructurar problemas.

Many of our students come to the Career Management Center asking us how they should prepare for an interview with a company in this sector. Having worked at McKinsey during the early stages of my career, I’d like to share some advice about how to interview for a management consulting firm:

Muchos de nuestros alumnos acuden al Career Management Center preguntándonos cómo deben enfrentarse a una entrevista en este sector. Tras haber trabajado en McKinsey durante los primeros años de mi etapa profesional, me gustaría compartir algunos consejos a la hora de enfrentarse a una entrevista de consultoría estratégica:

1. Understand very well what they’re asking you. Most candidates

1. Entender muy bien lo que te están preguntando. La mayoría de

2. Don’t give immediate answers. All the answers should be ana-

2. No dar respuestas inmediatas.

3. Ask the interviewer questions. The

3. Hacer preguntas al entrevistador. La entrevista del caso debe ser

4. Know how to reach conclusions and synthesize. It is essential to

4. Saber extraer conclusiones y sintetizar.

5. Be careful with the last part of the interview. There are typical

5. Cuidado con la última parte de la entrevista. Errores típicos que

6. Don’t overly prepare. Those candidates who come to interviews

6. No prepararse en exceso. Aquellos candidatos que llegan a las

7. Be careful with your appearance.

7. Cuidar tu marca personal. La vestimenta, la educación, los moda-

begin to develop their answer without concentrating on the objective of the case being analyzed. Paying attention to all the details presented and identifying the case’s objective is essential for guaranteeing a successful interview. lyzed with regard to the objective of the case (to improve future earnings, reduce costs, increase market share…) An answer that isn’t based on a detailed analysis is a reason to reject the candidate. Candidates should carefully structure their deductive process.

case interview should be a dialogue with the interviewer, who will play the role of the client. When the case is explained, some details are left out because it is expected that the candidate will detect a lack of information and ask the interviewer for it. demonstrate strong analytical skills and mental speed.

errors that can ruin a good interview: asking about pay raises, working hours and vacations. The final questions should be related to career aspects, professional development or international projects. with a highly prepared framework become inflexible interviewees. Interviewers are looking for freshness, flexibility and lively answers.

Your clothes, courtesy, manners or non-verbal expression are just as important, and maybe even more so, than your answers to the questions. We mustn’t forget that a professional services company is selling “people” to its clients.

8. Be confident.

If you’ve passed through all the previous stages it’s because the company believes in you. Simply show them that they are not wrong.

Good luck!

los candidatos comienzan a desarrollar su respuesta sin centrarse en el objetivo del caso expuesto. Prestar atención a todos los detalles planteados e identificar el objetivo del caso es clave para garantizar el éxito en la entrevista. Todas las respuestas deben ser analizadas en función del objetivo del caso (obtener mayor rentabilidad futura, reducir costes, aumentar cuota de mercado…) Una respuesta que no esté fundada en un análisis detallado es motivo para descartar al candidato. Los candidatos deben asegurarse de estructurar muy bien el proceso deductivo.

un diálogo con el entrevistador, quien jugará el papel de cliente. Hay detalles que no se dan al plantear el caso porque se espera que el candidato detecte que le falta información y la pida al entrevistador. Imprescindible demostrar una alta capacidad analítica y rapidez mental.

pueden llevar al traste una buena entrevista es preguntar por subidas de sueldo, horarios o vacaciones. Las preguntas finales deben estar relacionadas con aspectos de carrera, desarrollo profesional o proyectos en el extranjero. entrevistas con un argumentario muy preparado se convierten en entrevistados inflexibles. Los entrevistadores buscan frescura, flexibilidad y viveza en las respuestas.

les o la expresión no verbal son igual o más importantes que las respuestas a las preguntas. No podemos olvidar que una firma de servicios profesionales lo que vende a sus clientes son “personas”.

8. Confía en ti mismo. Si has pasado todo los filtros es porque la empresa apuesta por ti, simplemente demuéstrales que no se han equivocado.

¡Mucha suerte!'

Knowledge capsules

BEHAVIORAL FITNESS

How to apply Positive Leadership in the Irish Military Cómo poner en práctica el liderazgo positivo en el ejército irlandés illustration Buba Viedma

An interview with Declan Noone, alumnus of the IE Executive Master in Positive Leadership and Strategy

Entrevista a Declan Noone, alumni del Executive Master in Positive Leadership and Strategy de IE

By Norman Kurtis, Vice Dean of Human Sciences & Technology at IE University

Por Norman Kurtis, Vicedecano de Human Sciences & Technology en IE University

If Positive Leadership can be implemented in the military it can be implemented almost anywhere. To share his experiences and practical applications, we sought help from Declan Noone, 2015 alumnus of IE’s Executive Master in Positive Leadership and Strategy and Senior Military Officer in the Irish Defense Forces.

Si el liderazgo positivo puede aplicarse en el ejército, se puede aplicar en prácticamente todas partes. Hablamos con Declan Noone, alumni 2015 del Executive Master in Positive Leadership and Strategy de IE y oficial superior de las fuerzas de defensa de Irlanda, para que nos cuente su experiencia.

The Program is structured around improving oneself, and then your team, and only then your company/organization. Do you agree with this sequence? Yes, I do. To lead in today’s demanding world you need to know yourself and build your own resources before you can drive change and achieve extraordinary performance in teams and organizations. What concept did you find most useful from the course and how did you apply it in your job at the time in the Irish Army? The building blocks of positive psychology (PERMA: Positive Emotions; Engagement; Positive Relationships; Meaning; Achievement), components of behavioral science such as behavioral fitness and behavioral decision-making, and finally mindfulness, were concepts that I found very beneficial to my job. They enabled me to alter relationship dynamics; generate ownership at lower levels across multiple projects; and enhance my own awareness of my prejudices and factors that impact my own decision-making. The program’s format of one intensive training week in Madrid, followed by three months of implementation in the real world during five quarters, is unique. Did you think it was helpful? This format was ideal for me on two levels. Firstly, it allowed me to continue my own career while condensing the knowledge assimilation into a week every quarter, allowing me to balance work, family and education. Secondly, while heavily based on hard science, mastering the tools and techniques of a positive leader is very much experientially based. So the three-month break affords you that space and time to understand and apply the multitude of tools and techniques you are taught. How has the Positive Leadership Master influenced your new professional adventure, Serrano 99 Management Consulting? The knowledge sharing generated during the program really fixed in my mind the need for a paradigm shift in leadership and management. Fortunately, I found two like-minded classmates in Armin Forstner and Natasa Kazmer, with whom I am now striving to position Serrano 99 Management Consulting as a cutting edge innovative consulting company that brings positive psychology, behavioral fitness and mindfulness to organizations in order to help them achieve extraordinary results.

Food for Thought Para reflexionar

El programa se estructura en torno al desarrollo y mejora de uno mismo, luego del equipo y solo entonces de la empresa/organización a la que se pertenezca. ¿Está de acuerdo con este orden? Sí, lo estoy. Para liderar en el mundo tan exigente y competitivo de hoy en día, es necesario conocerse bien y desarrollar los propios recursos antes de poder promover el cambio o explotar todo nuestro potencial en un equipo u organización. ¿Qué contenido del curso le resultó más útil y cómo lo aplicó a su trabajo en el ejército irlandés? Los pilares de la psicología positiva (emociones positivas, compromiso, relaciones positivas, sentido y logro, o PERMA por sus siglas en inglés), ciertos elementos de las ciencias de la conducta como behavioral fitness y las disciplinas relativas al proceso de toma de decisiones y, por último, mindfulness, es decir, la atención o conciencia plena, fueron conceptos que me parecieron muy valiosos para mi trabajo. Me permitieron cambiar la dinámica de las relaciones, generar un mayor sentido de participación y pertenencia en niveles inferiores en distintos proyectos y ser más consciente de mis propios prejuicios y los factores que me influyen al tomar decisiones. El formato del programa es bastante especial: una semana de formación intensiva en Madrid y luego tres meses de práctica en el mundo real a lo largo de cinco trimestres. ¿Le pareció acertado? Este formato me parece perfecto por dos razones. La primera, porque me permitió continuar con mi carrera al tiempo que concentraba la asimilación de conocimientos en una semana al trimestre. Podía dedicar tiempo a mi trabajo, mi familia y mi formación. En segundo lugar porque, aunque tiene una fuerte base científica, dominar las herramientas y técnicas de un líder positivo se basa muchísimo en la experiencia. Así que esa parada de tres meses te da el espacio y el tiempo que necesitas para comprender y poner en práctica la gran variedad de herramientas y técnicas que te han enseñado. ¿Cómo ha influido el Positive Leadership Master en su nueva aventura profesional, Serrano 99 Management Consulting? El intercambio de conocimientos que hubo a lo largo del programa me dejó muy clara la necesidad de un cambio de planteamiento en lo que respecta a liderazgo y dirección. Afortunadamente, me encontré con dos compañeros de clase, Armin Forstner y Natasa Kazmer, que pensaban como yo. Juntos, estamos trabajando por hacer de Serrano 99 Management Consulting una consultora innovadora que lleve psicología positiva, behavioral fitness y mindfulness a las organizaciones para ayudarlas a lograr resultados verdaderamente extraordinarios.

“Keep away from those who try to belittle your ambitions. Small people always do that, but the really great make you believe that you too can become great.” Mark Twain “Aléjate de la gente que trata de empequeñecer tus ambiciones. La gente pequeña siempre hace eso, pero la gente realmente grande te hace sentir que tú también puedes ser grande”. Mark Twain 39

Knowledge capsules

BEHAVIORAL FITNESS

Behavior Toolbox Caja de herramientas conductuales In this issue we recommend some great books to help reframe your mindset, make better decisions, get more motivated and improve your wellbeing. En este número os recomendamos unos libros que os resultarán de gran ayuda para remodelar vuestra mentalidad, tomar decisiones más acertadas, estar más motivados y mejorar vuestro bienestar.

Mindset

Decisive

Teaching a growth mindset vs. a fixed mindset makes all the difference and is what all great CEOs, parents and athletes already know.

Our brains are not good at making decisions, but knowing this does not help much. The Heath brothers offer a simple model, WRAP, to significantly improve decision-making.

La actitud del éxito By Carol Dweck

Enseñar una mentalidad “de crecimiento” en vez de una mentalidad “fija” marca toda la diferencia y es lo que todo gran CEO, padre o deportista ya sabe.

Decídete By Chip Heath & Dan Heath

Nuestros cerebros no son muy buenos cuando se trata de tomar decisiones, pero saber esto tampoco ayuda mucho, la verdad. En este trabajo los hermanos Heath nos ofrecen un modelo sencillo llamado WRAP para mejorar de forma notable nuestro proceso de toma de decisiones.

Drive

La sorprendente verdad sobre qué nos motiva By Daniel H. Pink Autonomy, mastery and purpose are the three key elements of true motivation and not the traditional carrots and sticks. Pink shares smart techniques to put them into practice at work and in life. La autonomía, la excelencia y la finalidad son los tres nuevos pilares de la motivación intrínseca. Pink nos enseña unas técnicas excelentes para poner en práctica esos elementos tanto en el trabajo como en la vida en general.

Wellbeing

La ciencia del bienestar By Tom Rath & Jim Harter Gallup’s study in 150 countries reveals five types of wellbeing to consider: career, social, financial, physical and community. This book is filled with ideas to boost each of them to improve overall wellbeing. El estudio exhaustivo realizado por Gallup en 150 países revela que hay cinco elementos esenciales del bienestar a tener en cuenta: el profesional, el social, el económico, el físico y el comunitario. Este trabajo está lleno de ideas para impulsar cada uno de ellos y así mejorar nuestro bienestar general.

Knowledge capsules

COMPANIES

Our mission is to empower every person and every organization on the planet to achieve more.

We aim to achieve this by building

best-in-class platforms and productivity services for a mobile-first, cloud-first world.

MACH MBA PROGRAM We strive to grow the next generation of Microsoft leaders by providing a best-in-class

Full time roles in Sales, Marketing and Services.

experience for recent MBA graduates.

YOU WILL BE EMPOWERED TO:

MACH MBA Connect and learn from hundreds of peers and alumni in more than 80 countries about how to create professional relationships and cross-cultural experiences that are invaluable to career success.

Experience an inspiring world class program.

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Play a vital part in the business success of a high-tech global leader.

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Start your Microsoft journey and accelerate at MACH speed!

Offers an unparalleled opportunity for motivated, talented university graduates to accelerate their career and excel at Microsoft. Hereâ&#x20AC;&#x2122;s how:

FOUNDATION

PURPOSE

Microsoft is a workplace unlike any other.

Get exposure to senior leaders and high-level business strategy to ensure you are plugged into the bigger vision.

Hit the ground running, navigate a complex global organization and position yourself for success.

MACH MBA managers are committed to professional growth. They encourage new ideas and provide MACH MBAs with opportunities to take risks and do challenging work. Shalona Latchman

Sofia Ramos Azuara

Ekatherina Haas

Valerio Cifola

Diana Gracia

Judy Gachara

Vieri Velardi

John Murphy

Akshay Jha

Uzair Qadar

CONGRATULATIONS TO THE NEW

SUPPORT

Zhaolu Li

ALUMNI WORKING AT MICROSOFT

Inside IE In recent months the IE Business School International MBA reached 12th place on the Global MBA Ranking of the Financial Times, and the IE-Brown Executive MBA has become a joint degree. In this section you’ll find out the latest news from IE schools and other departments such as Executive Education or Global Alumni Relations. En los últimos meses, El International MBA de IE Business School ha obtenido la 12ª posición en el ranking de Global MBA de Financial Times y el IE-Brown Executive MBA se ha convertido en un joint degree. En este apartado conocerás las últimas noticias de las escuelas de IE y otros departamentos como Executive Education o nuestro departamento, Global Alumni Relations.

Inside IE:

Ie BUSINESS SCHOOL

IE Business School’s International MBA ranked 12th in the world and 4th in Europe by the Financial Times El International MBA de IE Business School, 12º del mundo y 4º de Europa en el ranking de Financial Times This ranking consolidates IE as an international point of reference in education, and is similar to the recent placings for its Executive MBA (The Economist, 2015) and the MBA Online programs (FT, 2015) in both of which IE occupied the number one spot in the world. The Financial Times Global MBA ranking analyzed 21 indicators, from institutional aspects to those regarding the graduates of each school. It also evaluated the degree to which IE is international in scope and how its programs are disseminated, how expectations are met, the salaries of graduates, the percentage of international professors and students, the percentage of women on the faculty and in the classroom, and the level of research. The ranking is divided into four clusters or blocks of business schools depending on the points obtained. “The first one consists of the 13 best business schools in the world, and we are among them as the only Spanish school in that cluster,” says Erik Schlie, Associate Dean of the International MBA at IE Business School. For Martin Boehm, Dean of Programs at IE Business School, “it’s a satisfaction to maintain the number 12 position that we earned in 2015. This ranking underlines the professional development of our graduates and the program’s international scope, with 90 per cent of the students coming from 65 countries outside Spain.” The International MBA from IE Business School allows students to design their own program depending on their plans for professional development. In addition, they can choose from among more than 150 courses so as to personalize their educational experience and take part in the Post MBA Long Exchange Program, a three-month period at any one of the 58 business schools all over the world. They can also expand their network during the Global Network Week, travel with the Venture Lab or present their projects at the Venture Days. In total, the program offers 66 international destinations at which to enrich the MBA experience.

Este reconocimiento consolida la posición de IE como referente mundial de formación y se suma a otros rankings recientes como el de programas Executive MBA (The Economist 2015) o el de programas MBA Online (FT 2015) en los que IE ocupa la 1ª posición del mundo. El ranking global de MBA de FInancial Times analiza 21 indicadores, tanto institucionales como referidos a los graduados de cada escuela. Entre ellas, evalúa el grado de internacionalización de la escuela y la proyección de sus programas, el cumplimiento de expectativas, la retribución de los graduados, el porcentaje de profesores y alumnos internacionales, el porcentaje de mujeres en el claustro y aulas o el nivel de la investigación. El ranking está dividido en 4 clusters o bloques de escuelas de negocios, en función de la puntuación obtenida. “El primero está integrado por las 13 mejores escuelas de negocios del mundo, entre ellas estamos nosotros, como única escuela de negocios española en ese cluster”, señala Erik Schlie, Vice Decano del International MBA de IE Business School. Para Martin Boehm, Decano de Programas de IE Business School, “es una satisfacción mantener la 12ª posición que obtuvimos en 2015. Este ranking destaca el desarrollo profesional de nuestros graduados y la experiencia internacional del programa, con un 90% de alumnos de 65 países de fuera de España”. El International MBA de IE Business School posibilita que los alumnos diseñen su programa a medida en función de sus planes de desarrollo profesional. Además, pueden escoger entre más de 150 cursos para personalizar su experiencia de formación y participar en el Post MBA Long Exchange Program, un intercambio de 3 meses de duración a elegir entre 58 escuelas de negocios de todo el mundo. También pueden ampliar su red de contactos en la Global Network Week, viajar con el Venture Lab o presentar sus proyectos en los Venture Days. En total, el programa propone 66 destinos internacionales para enriquecer la experiencia MBA.

Inside IE:

Ie School of International Relations

IE School of International Relations Students Collaborate with Club de Madrid Estudiantes de IE School of International Relations colaboran con el Club de Madrid Last October, 11 students from the IE Master in International Relations, IE Bachelor in International Relations and the Dual Bachelor Degree in Business Administration & International Relations were invited by the Club de Madrid* to participate as scribes in the two-day “MADRID +10: Policy Dialogue on Preventing and Countering Violent Extremism”. Students were tasked with writing short reports on the various sessions they attended, which were then used as content by the Club de Madrid. The conference gathered over 200 leading experts, opinion shapers, former heads of state, academics and representatives of civil society and NGOs. The symposium was opened by H.M. King Felipe VI of Spain and closed with an address by Ban Ki Moon, Secretary General of the United Nations. *Club de Madrid is the largest organization of democratic former presidents and prime ministers, who come together to try and meet the increasing demand for support by leaders in two basic areas: leadership for democratic governance and response to crisis and postcrisis situations.

El pasado mes de octubre, el Club de Madrid* invitó a once estudiantes del Master in International Relations, el Bachelor in International Relations y el Dual Bachelor Degree in Business Administration & International Relations de IE a participar en las dos jornadas del “Diálogo político MADRID +10 sobre prevención y lucha contra el extremismo violento”. Se les pidió que redactaran breves informes sobre las diferentes sesiones a las que asistieron para que posteriormente el Club de Madrid pudiera utilizar ese material. La conferencia congregó a más de doscientos expertos mundiales así como a creadores de opinión, ex jefes de estado y de gobierno, profesionales del mundo académico y representantes de la sociedad civil y ONGs. Su Majestad el Rey Don Felipe VI presidió el acto de apertura del encuentro, mientras que el Secretario General de las Naciones Unidas, Ban Ki-moon, protagonizó el panel final de la conferencia. *El Club de Madrid es el mayor foro de ex Presidentes y Primeros Ministros democráticos, que se unen para dar respuesta a la creciente demanda de apoyo entre líderes en dos líneas de acción fundamentales: liderazgo para la gobernanza democrática y respuesta en situaciones de crisis y poscrisis.

Inside IE:

Ie Law School

Developing Global Guidelines for Legal Education Desarrollando directrices globales para la educación jurídica From October 25th to 30th, 2015 IE Law School hosted more than 120 law schools from all over the world to discuss challenges such as the impact of globalization and technology on the future of legal education and on those stakeholders such as professors, students and management. In the meeting, the Madrid Protocol on the Principles of Evaluation of Legal Education was adopted. The protocol develops the Singapore Declaration on Global Standards and Outcomes of a Legal Education, and is the basis of a research project led by Dean Javier de Cendra, the Emeritus Deans Council of the International Association of Law Schools, and Dean Luis Franceschi (Strathmore University Law School) which will ultimately develop global guidelines for the evaluation of legal education. In addition, more than 120 law professors from all over the world discussed the challenges of teaching law in a globalized world. They participated in several panels to identify the common threads underlying the teaching of many legal disciplines such as civil procedure, commercial law, constitutional law, environmental law and many others.

Del 25 al 30 de octubre de 2015, IE Law School acogió a más de 120 escuelas de derecho de todo el mundo para debatir y analizar los desafíos que plantean cuestiones como el impacto de la globalización y la tecnología en el futuro de la docencia de derecho y en las principales partes interesadas, entre ellas, profesores, estudiantes y directivos. En el encuentro se aprobó el Protocolo de Madrid, que recoge los principios de evaluación en el ámbito de la educación jurídica. El protocolo desarrolla la Declaración de Singapur sobre estándares y objetivos globales de la educación jurídica, y sirve de base para un proyecto de investigación liderado por el decano Javier de Cendra, el Consejo de Decanos Eméritos de la Asociación Internacional de Facultades de Derecho y el decano Luis Franceschi (Strathmore University Law School). El objetivo final es desarrollar unas directrices globales para la evaluación de la educación jurídica. Además, más de 120 profesores de derecho de todo el mundo debatieron sobre las dificultades que conlleva enseñar derecho en un mundo globalizado. Participaron en una serie de paneles enfocados en identificar los factores comunes básicos que existen en la enseñanza de una amplia gama de disciplinas del derecho, entre otras muchas, el derecho procesal civil, el derecho mercantil, el derecho constitucional y el derecho ambiental.

Law Without Walls IE Law School is proud to have hosted last January the kickoff event of the Law Without Walls program (LWOW), the leading activity in legal education worldwide. The LWOW event brought together more than 180 students, professors, law firm partners and legal counsels from more than 30 law schools from all over the world.

Ha sido un orgullo para IE Law School acoger en enero el acto inaugural del programa Law Without Walls (LWOW) de este año, la iniciativa por excelencia en educación jurídica a nivel mundial. El acto de LWOW contó con la presencia de unos 180 estudiantes, profesores, miembros de despachos de abogados y asesores jurídicos de más de 30 escuelas de derecho del mundo entero.

At the Belgian Supreme Court with the President of the Flemish-speaking section of the Belgium Bar Association and Partner at Baker & McKenzie. En el Tribunal Supremo de Bélgica con el Presidente del sector de habla flamenca del Colegio de Abogados belga y miembro de Baker & McKenzie.

IE Law’s Master in International Business Law visits Brussels El Master in International Business Law de IE Law visita Bruselas

We know that just studying the rule book does not give us all the tools we need to make informed career decisions on the path to becoming an international lawyer. It is a path full of uncertainty, and young lawyers are generally not given the opportunity to gain the right experience before having to make concrete career choices. So we often set our sights too early. This quandary is what makes IE Law School’s trip to Brussels so meaningful. We take a front row seat in Europe’s legal marketplace where we engage Brussels’ preeminent lawyers and discuss their work, the practice, and the peculiar road that led each of them to the capital of Europe. Students visit the heads of Competition practices at the world’s prestigious international firms, such as Baker & McKenzie and White & Case and the in-house departments of global powerhouses such as Google. The trip exposes students to the European political machine with visits to lobbyists like the U.S. Chamber of Commerce and Hill & Knowlton Strategies. To cap it off, students meet with the regulators themselves at the European Commission’s Directorate General in areas of Competition, State Aid, Migration and International Policy.

Somos conscientes de que no hay un manual con todas las herramientas que necesitamos para tomar decisiones académicas y profesionales bien fundadas en nuestro camino a convertirnos en abogados internacionales. Nos encontramos ante un viaje lleno de incertidumbre. Además, a los jóvenes abogados no se les suele dar la oportunidad de adquirir la experiencia adecuada antes de tener que tomar decisiones concretas en su carrera. Así que a menudo nos fijamos los objetivos demasiado pronto. Este dilema es lo que hace que el viaje de IE Law School a Bruselas tenga tanto sentido. Nos dirigimos al corazón del mercado jurídico europeo, donde nos encontramos con abogados preeminentes de Bruselas y hablamos con ellos sobre su trabajo, sus bufetes y la trayectoria personal que cada uno ha seguido hasta llegar a la capital de Europa. Los alumnos visitan a los responsables de los despachos especializados en derecho de la competencia en algunas de las firmas internacionales más prestigiosas del mundo, entre ellas, Baker & McKenzie y White & Case, y los departamentos internos de gigantes multinacionales como Google. Este viaje acerca a los estudiantes a la maquinaria política europea a través de visitas a grupos de presión como la Cámara de Comercio de EE.UU. y Hill & Knowlton Strategies. Además, los alumnos se reúnen con los propios reguladores de las Direcciones Generales de la Comisión Europea en materia de Competencia, Ayuda Estatal, Migración y Política Internacional.

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Ie School of Human Science and Technology

TV Consumption: From Linear to Consumo televisivo: Digital de lineal a digital When was the last time you watched whatever was showing on television? Do you wait for the new episode of your favorite series to come on TV at a certain day and time? Do you even watch your shows on TV?

¿Cuándo fue la última vez que viste lo que estaban echando en la tele? ¿Esperas al día y la hora que diga la programación televisiva para ver el último episodio de tu serie favorita? ¿Acaso ves en la tele alguno de los programas que te gustan?

Last December 15th, these and many more questions were asked during the event “TV Consumption: From Linear to Digital”. The talk was hosted by the IE Entertainment Industry Club, led this year by students of the Master in Corporate Communication and Master in Visual and Digital Media programs. Guests from The Walt Disney Company discussed rapid development in this field in light of today’s digital technology.

Estas y otras muchas preguntas se plantearon en la charla del pasado 15 de diciembre TV Consumption: From Linear to Digital. La organización del evento estuvo a cargo del IE Entertainment Industry Club, que este año está encabezado por alumnos del Master in Corporate Communication y el Master in Visual and Digital Media. Los invitados de The Walt Disney Company hablaron sobre el rápido desarrollo experimentado en este sector en vista de la actual tecnología digital.

Consumers have gone from passively viewing what was being shown when they clicked the “on” button on their TV-remotes, to proactively searching, downloading or streaming the programs they like. People now have the power to customize what content they want to view, when they want to view it, and even what device they will use in order to do so. So now the question that remains is: will traditional viewing of TV, which we have all grown up with, cease to exist one day?

Los consumidores han pasado de ser un público pasivo que veía lo que quiera que estuvieran echando al encender sus televisores a adoptar un papel más activo buscando, descargando o viendo en streaming los programas que les gustan. Hoy en día la gente tiene la posibilidad de personalizar qué quiere ver, cuándo lo quiere ver e incluso qué dispositivo va a utilizar para hacerlo. Lo que nos queda por saber ahora es: ¿dejará de existir algún día la forma tradicional de ver la televisión, esa con la que todos nosotros hemos crecido?

For more information on how to get involved in this club, contact Nuria Sevilla Bayon: nuria.sevilla@student.ie.edu

Para más información sobre cómo participar en este club, contacta con Nuria Sevilla Bayon: nuria.sevilla@student.ie.edu

Master in Market Research & Consumer Behavior (MRCB) Millward Brown Challenge

By Juliana Ferreira, current MRCB student Por Juliana Ferreira, estudiante de MRCB Master in Market Research and Consumer Behavior students completed the first of their three terms in December. As in previous years, they got to get their hands on the first consulting project, the annual Millward Brown Challenge. Competition was so intense that for the first time there were two winning teams instead of one. The instructions were simple: choose a brand and achieve double digit growth in revenues in the following two to three years. The only limitation was that it needed to be a brand that could be found within the household, for instance, FMCG (fast-moving consumer goods) outside of food and beverages categories. The chosen brands were: Nivea Men, Clinique, Brut, Lush, Bath and Body Works, Durex and Cashmere. Each of the members of the winning team, the Nivea for Men (Team B), received as a prize a copy of the book The Global Brand, by Nigel Hollis. In addition, the winning team and the runner-up team (Clinique-Team E) received Millward Brown merchandise. Los estudiantes del Master in Market Research and Consumer Behavior finalizaron el primero de sus tres trimestres el pasado mes de diciembre. Como en años anteriores, participaron en el primer proyecto de consultoría, el Millward Brown Challenge anual. En esta ocasión el nivel de los participantes fue tan alto que por primera vez hubo dos equipos ganadores en vez de uno. Las instrucciones eran sencillas: elegir una marca y lograr un crecimiento de ingresos de dos dígitos en los dos o tres años siguientes. La única condición era que debía ser una marca que pudiera encontrarse en un hogar, por ejemplo, bienes de consumo de alta rotación (FMCG por sus siglas en inglés) no pertenecientes a las categorías de alimentación y bebidas. Las marcas seleccionadas fueron: Nivea Men, Clinique, Brut, Lush, Bath & Body Works, Durex y Cashmere.

Master in Business Analytics and Big Data The IBM Watson Challenge last December the students in our Master in Business Analytics and Big Data took part in the second edition of the IBM Challenge at the company’s Client Center Technology Solutions in Madrid. The event reflects the commitment by the IE School of Human Sciences and Technology to Big Data and open innovation. Our students successfully met the challenge of identifying possible areas of business and industry for applying IBM’s cognitive artificial intelligence system, called Watson. It is a technological platform that uses natural language and automatic learning to reveal the different possibilities for Big Data in our social lives and in society in general. Students applied their projects to solving the daily problems faced by parents, designers or chefs, among other groups. En el PASADO mes de diciembre nuestros alumnos del Master in Business Analytics and Big Data tuvieron la segunda edición del proyecto propuesto por IBM en su sede de Madrid, el IBM Client Center Technology Solutions. Este proyecto es una clara muestra del compromiso de la escuela de Human Sciences and Technology con el Big Data y la innovación abierta. Nuestro alumnos se han enfrentado con gran éxito al reto de identificar posibles áreas de negocio e industria para el sistema de inteligencia artificial cognitiva de IBM, llamado Watson. Se trata de una plataforma tecnológica que usa lenguaje natural y aprendizaje automático para revelar las diferentes posibilidades del Big Data en nuestra vida y en la sociedad en general. Los proyectos de nuestros alumnos se aplicaban a la resolución de problemas diarios a los que se enfrentan padres, diseñadores o cocineros, entre otros colectivos.

Cada uno de los miembros del equipo ganador, el de Nivea for Men (equipo B), fue premiado con un ejemplar del libro The Global Brand, de Nigel Hollis. Además, tanto el equipo ganador como el segundo finalista (equipo E, Clinique) recibieron una serie de productos Millward Brown.

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Ie Brown Executive MBA

An Executive MBA to understand every aspect of business By Isabel Garzo

Un Executive MBA para entender los negocios en todas sus dimensiones The IE-Brown Executive MBA is now a Joint Degree

El IE-Brown Executive MBA es ahora un joint degree

program structure CAPSTORE TRACK: ENTREPRENEURIAL MINDSET CONTEXT (politics, economy, digital transformation...) FUNCTIONS (IE) SOCIAL COMPLEXITIES (Ethnography...) CAPSTORE TRACK: LEADERSHIP IN SHAPE GROUP COACHING • MENTORING 50

KEY REFLECTION PROJECT

“A top executive should take into account social complexities in order to make the right decisions” “Un alto ejecutivo debe tener en cuenta las complejidades sociales para tomar las decisiones correctas” One of the students at IE had travelled to Africa on business some 15 times. On her most recent trip she paused for the first time to buy a book about the history of the continent. What made this trip different was that she began to study in the IE-Brown Executive MBA program, whose Humanities content made her realize that she needed to understand the continent’s social complexities if she was going to make the right business decisions. The story was told by Cristina Simón, Academic Director of the program, to explain just what kind of students are interested in this new Joint Degree. “They don’t want to learn exclusively about finance and marketing. They need to understand the world as a whole, beyond a purely functional business perspective.” The first class to receive the IE-Brown Joint Degree will graduate in May of this year. “This Joint Degree consolidates the cooperation between the two organizations,” says this professor of People Management, who explains how the curriculum has been prepared to offer the best of both institutions. “We wanted to design a program that would enhance the classic IE subjects with a combination of disciplines from the humanities that would enable managers to tackle business in a different way. Nowadays a top executive should take into account the social complexities before making any kind of decision.” No sooner said than done: they got down to preparing a curriculum that would include that social complexity for an executive who is making decisions, and to shape people so that, although they are subject to pressures, they won't fall victim to a schematic, simplistic vision of business. “These are contents that the students are not expecting,” says Simón. “There are professors of humanities who bring their own special way of thinking about certain subjects, and this makes for a much more complex curriculum than the customary one, promotes lateral thinking, and is much more satisfying: the students really live their own perceptions and come to their own conclusions about the subject.” This has been achieved by making humanities up to 50 per cent of the course. “Before, we added the Brown contents to the classic business program. But now we’ve given things a whole new approach: it’s no longer ‘beyond business’, or just business with a coating of humanities, but something that’s much more inter-related.” Another of the big changes is that the final projects are not case analyses or traditional business projects, but rather ‘reflection projects’ in which the students must analyze questions about wider subjects, including two or three of the humanities courses they have studied. Another key aspect is experience. Indeed, the students have just come back from a practice period in South Africa, and they will have four other residential periods over the length of the course. “It is in these surroundings that they realize that there are things beyond classic business studies that also have an impact on business,” adds Simón, who hopes that in 2017 there will two IE-Brown Executive MBA classes pursuing the program in parallel.

Una de las alumnas de IE había viajado a África por negocios unas quince veces. En el último de sus viajes, se detuvo por primera vez a comprarse un libro sobre la historia del continente. Lo que hizo que su viaje cobrara un sentido distinto fue que empezó a cursar el IE-Brown Executive MBA, y el contenido de humanidades que este ofrece le hizo darse cuenta de que necesitaba entender la complejidad social del país para poder tomar las decisiones de negocio correctas. La anécdota la contó Cristina Simón, Directora Académica del programa, explicando el perfil de los alumnos que se interesan por este nuevo joint degree. “No quieren una enseñanza que haga hincapié exclusivamente en finanzas y marketing. Necesitan entender el mundo en su conjunto, más allá de una perspectiva de negocios puramente funcional”. En mayo de este año se graduará la primera promoción que recibirá el título conjunto IE-Brown. “Este joint degree consolida la colaboración entre las dos organizaciones”, afirma la profesora de People Management, que explica cómo han preparado el currículo para que ofrezca lo mejor de ambas instituciones. “Queríamos diseñar un programa que rodease la enseñanza clásica de IE con un conjunto de disciplinas del mundo de las humanidades que capacitara a los directivos para afrontar negocios de forma distinta. Hoy en día un alto ejecutivo debe tener en cuenta las complejidades sociales a la hora de analizar cualquier tipo de decisión”. Dicho y hecho, se pusieron a elaborar un currículo que incluyera esa complejidad social en la toma de decisiones de un directivo, para formar personas que, aún sometidas a presiones, no cayeran en una visión esquemática y simplista de los negocios. “Son contenidos que los alumnos no se esperan. Hay académicos de humanidades que traen su propia forma de pensar sobre determinados temas, y eso genera un currículo mucho más complejo que uno clásico, promueve el lateral thinking y genera un gran índice de satisfacción: los alumnos viven su propia percepción, generan sus propias ideas sobre el tema”, explica Simón. Esto se ha conseguido incrementando hasta un 50 por ciento los contenidos de humanidades. “Antes solo cruzábamos el programa clásico con algunos contenidos de Brown. Ahora le hemos dado una vuelta, ya no es beyond business o negocios con una capa de humanidades, sino que se entiende de una forma más interrelacionada”. Otro de los principales cambios consiste en que los proyectos de fin de grado no son análisis de casos o proyectos de business al uso, sino reflection projects en los que los alumnos deben analizar problemáticas de temas más amplios incluyendo dos o tres de las asignaturas de humanidades recibidas. El componente experiencial es también clave. De hecho, los alumnos acaban de volver de un periodo práctico en Sudáfrica, y realizarán otros cuatro periodos residenciales a lo largo del curso. “Es en estos entornos donde se dan cuenta de que hay cosas más allá del business clásico que también tienen impacto en los negocios”, reflexiona Simón, que espera que en 2017 haya ya dos grupos de IE-Brown Executive MBA estudiando en paralelo.

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Ie PUBLISHING

Specialization in Marketing Mix Implementation by IE. Now available at Coursera Programa especializado en Marketing Mix Implementation, de IE. Ahora disponible en Coursera In this specialization we will delve into the marketing mix and the skill-set needed to implement successful marketing strategies. Join us and explore the four key concepts of the marketing mix model, also known as the 4Ps: Product (Brand and Product Management), Pricing, Place (Distribution Channel Strategy and Retail) and Promotion (Communication Strategies, PR and Advertising). This course primarily focuses on implementation so that you can immediately apply the lessons learned to your work or to a business idea that you are thinking of taking to market. After completing the four courses, you will be able to take part in the Capstone Project where you will have the opportunity to put into practice what you have learned in this specialization through one of two options: either by helping a major company find solutions to real problems it is facing in the areas of the four P’s, or by running your own product through the marketing mix.

En esta especialidad analizamos los elementos del marketing mix, y el conjunto de habilidades que necesitamos para poner en práctica unas estrategias de marketing eficaces. Acompáñanos para explorar con nosotros los cuatro conceptos clave del modelo de marketing mix, también conocidos como las 4P: Producto (gestión de la marca y los productos o servicios), Precio, Punto de venta (estrategia del canal de distribución y venta al por menor) y Promoción (estrategias de comunicación, relaciones públicas y publicidad). El curso se centra principalmente en la aplicación para que así puedas implementar lo aprendido directamente en tu trabajo o esa idea de negocio que quieres llevar al mercado. Tras realizar los cuatro cursos, podrás participar en el proyecto Capstone, donde tendrás la oportunidad de poner en práctica todo lo que has aprendido en esta especialidad a través de una de estas dos opciones: ayudando a una gran empresa a encontrar soluciones a problemas reales que afronta en cuestiones relacionadas con las 4P o aplicando el marketing mix en el desarrollo de tu propio producto.

This specialization will be taught by IE professors Martin Boehm, Eda Sayin, Luis Eduardo Rodríguez Baptista, Maria Teresa Aranzabal Harreguy and Ramon Diaz Bernardo. Esta especialidad es impartida por los profesores de IE Martin Boehm, Eda Sayin, Luis Eduardo Rodríguez Baptista, María Teresa Aranzábal Harreguy y Ramón Díaz Bernardo.

Martin Boehm

Ramón Díaz Bernardo

Luis Eduardo Rodríguez Baptista

María Teresa Aranzábal Harreguy

Eda Sayin

Access this specialization at: coursera.org/specializations/marketing-mix IE now has eight courses available on Coursera that you can access at coursera.org/ie Puedes acceder a esta especialidad en: coursera.org/specializations/marketing-mix Actualmente IE cuenta con ocho cursos en Coursera a los que puedes acceder en coursera.org/ie 52

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Entrepreneurship and Innovation Center

Calling for the brightest FinTech Entrepreneurs: FinTech Venture Days Una cita ineludible para los mejores emprendedores de FinTech: FinTech Venture Days

IE Business School, Santander InnoVentures and Accenture have launched FinTech Venture Days, a program designed to encourage and empower vibrant financial technology (FinTech) startup ecosystems around the world and foster innovation in financial services. The FinTech Venture Days will be held in three cities in 2016: Tel Aviv, Sao Paulo, and Madrid.

IE Business School, Santander InnoVentures y Accenture han lanzado FinTech Venture Days, un programa dirigido a impulsar y habilitar por todo el mundo unos dinámicos ecosistemas de startups de tecnología financiera (FinTech) así como a fomentar la innovación en los servicios financieros. Este año los FinTech Venture Days se celebrarán en Tel Aviv, São Paulo y Madrid.

Bringing together regional stakeholders, including local investors and experienced entrepreneurs in each city, FinTech Venture Days will explore the issues faced by Fintech startups and offer support in the form of advice, insight and best practices to help these startups develop and fine-tune their business strategies.

Las jornadas reunirán en cada una de estas tres ciudades a agentes regionales, entre ellos emprendedores con experiencia e inversores locales, para analizar los retos a los que se enfrentan las startups de FinTech y ofrecer consejos, nuevas perspectivas y prácticas recomendables que ayuden a estas startups a desarrollar y perfeccionar sus estrategias empresariales.

FinTech Venture Days are open to any startup operating within the financial services sector. More information and applications: fintechventuredays.com

Upcoming International Venture Days

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Las jornadas están abiertas a toda startup que trabaje en el sector financiero. Más información y solicitudes en: fintechventuredays.com

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MARCH

APRIL

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Dubai

Shanghai

Lisbon

Upcoming Venture Network with Bstartup ��

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MARCH

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Mallorca

Valencia

Oviedo

La Coruña

Madrid (finals)

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EXECUTIVE EDUCATION

How to innovate and generate growth in the digital travel landscape Cómo innovar y generar crecimiento en el entorno del turismo digital

Today’s leading travel players must reinvent their value propositions and improve every experience if they wish to engage and best serve the digital traveler. The growth opportunities in digital travel are vast, as shown by the latest study of eMarketer: worldwide digital travel revenues will surpass $533 billion in 2015, and the 2016 outlook is for double-digit growth. The tourism sector has been fundamentally restructured through social media, mobile and e-commerce strategies over the past decade. Success in this digital ecosystem demands that a chief marketing officer or travel entrepreneur must understand the latest digital dynamics and underlying technology that is transforming business: it dramatically alters the way people communicate, create, collaborate, share information, purchase and complete other transactions. All travel marketing and consumer experience professionals must understand how the new consumer-traveler is becoming increasingly digital in every stage of the journey and in every purchase (dreaming, planning, booking, feeling, sharing, reviewing). The latest trends show that approximately 50% of digital travelers get inspired looking at pictures and comments online, and that over 70% of digital travelers review videos and opinions before making their final decision. Professor Kevin Sigliano of IE Business School and a digital tourism expert explains that “all of the digital and customer journey trends mean that travel enterprises with customer-centric strategies and the will to innovate have a unique opportunity to understand, build, service and sell more effectively to the new connected consumer.” Hence it is essential that all players in the tourism sector implement innovative digital strategies that “hook” the clients and attract their attention by being available in mobile formats; they must redefine the “customer journey” by improving campaigns aimed at niche consumers. Today’s travel professional must also understand and master all of the newest branding, acquisition and lifetime value digital techniques with a growth hacking culture in order to gain the maximum user traction and revenues.

Los principales actores del sector turístico necesitan reinventar sus propuestas de valor y mejorar las experiencias que ofrecen si lo que buscan es atraer y prestar un buen servicio al viajero digital. Las oportunidades de crecimiento en el turismo digital son enormes, tal y como demuestra el último estudio de eMarketer: los ingresos generados por el turismo digital en todo el mundo superarán los 533.000 millones de dólares en 2015 y se estima que en 2016 habrá un crecimiento de dos dígitos. En los últimos diez años, los cimientos del sector turístico se han ido reestructurando a través de estrategias de comercio electrónico, móviles y medios sociales. Tener éxito en este ecosistema digital exige que un responsable de marketing o un emprendedor en el sector turístico conozca y entienda las últimas dinámicas digitales y la tecnología subyacente que está transformando los modelos de negocio del sector, cambiando radicalmente la forma en que la gente se comunica, crea, colabora, comparte información, compra o realiza otras operaciones. Todos los profesionales en marketing turístico y experiencia del cliente deben entender cómo el nuevo consumidor-viajero es cada vez más digital en cada una de las etapas que conforman su viaje y su compra (soñar, planear, reservar, sentir, compartir y valorar ese viaje). Las últimas tendencias muestran que aproximadamente el 50% de los viajeros digitales se inspiran en fotos y comentarios que encuentran en internet para preparar su viaje, y más del 70% consultan vídeos y opiniones antes de tomar una decisión final. Kevin Sigliano, profesor de IE Business School y experto en turismo digital, explica que “todas las tendencias digitales y del recorrido del cliente, o customer journey, indican que las empresas de viajes con estrategias centradas en los clientes y con deseo de innovar tienen una oportunidad única de comprender, crear, ofrecer y vender de manera más eficaz a ese nuevo tipo de consumidor que ahora está conectado”. Así, es esencial para todos los actores del sector turístico poner en práctica unas estrategias digitales rompedoras que consigan “enganchar” al cliente, posicionarse en su mente y captar su atención, estando para ello más presentes en los formatos móvi-

The Digital Tourism program of IE Executive Education will enable the participants to understand the “digital tourist” and how to market effectively when developing new strategies, as well as how to master the main digital techniques (paid media, mobile, social media, content, listening …). Leading tourism and digital experts, as well as best practices of leading travel companies (Tripadvisor, Google, Room Mate Hotels, Destinia, Bla Bla Car, Amadeus, Turismoi…) have been essential in designing this renewed digital travel course. The alumni have pointed out that the program provides the right mix between innovation, practical cases, analytics and methodologies. Specifically, Natalia Bayona of ProColombia points out that “the Digital Tourism Program at IE allowed me to develop the strategy for promoting Colombia as a tourist destination, through studying the best practices of the travel industry, the use of big data, consumer patterns via mobile phones, and the latest digital strategies.” This four-day course is also an opportunity to meet great professionals from the travel sector to share views and to network. It is clear that the learning journey in digital tourism never ends, and that only the best strategies engage and wow the traveler, thus generating the desired financial and business results. www.ie.edu/execed/digital-tourism-2016

les. Por otro lado, deben redefinir el customer journey mejorando las campañas dirigidas a nichos de mercado concretos. Los profesionales del sector de viajes actuales también deben entender y llegar a dominar todas las técnicas digitales en materia de branding, adquisición y valor del ciclo de vida del cliente (lifetime value), combinándolas con una estrategia de crecimiento y posicionamiento con objeto de lograr la mayor captación de usuarios y el máximo nivel de ventas. El programa Digital Tourism de IE Executive Education enseñará a los participantes a entender mejor el turismo digital, desarrollar nuevas estrategias de promoción y comercialización eficientes y dominar las principales técnicas digitales (medios de pago, móviles, medios sociales, contenidos, escucha del cliente...). Los principales líderes y expertos del sector digital y turístico, así como los mejores métodos y prácticas de destacadas empresas de viajes (Tripadvisor, Google, Room Mate Hotels, Destinia, Bla Bla Car, Amadeus, Turismoi…) han sido esenciales en el nuevo diseño de este curso sobre turismo digital. Los alumni han señalado que el programa presenta una buena combinación de innovación, casos prácticos, análisis y metodologías. En concreto, Natalia Bayona, de ProColombia, comenta: “el programa Digital Tourism de IE me ha permitido desarrollar una estrategia para promocionar a Colombia como destino turístico gracias al estudio de las buenas prácticas del sector turístico, el uso de Big Data, los patrones de consumo a través de los teléfonos móviles y las últimas estrategias digitales”. Este curso de cuatro días de duración ofrece una buena oportunidad de conocer a profesionales del sector turístico y compartir ideas, puntos de vista y contactos. Está claro que el aprendizaje sobre el turismo digital es interminable y que solo las mejores estrategias lograrán captar y sorprender al viajero, generando así los resultados empresariales y económicos deseados. www.ie.edu/es/execed/digital-tourism-2016

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LEaders at ie

Youth employment and the empowering of women: two challenges for the Union for the Mediterranean Empleo joven y empoderamiento de las mujeres, dos retos para la Uni贸n por el Mediterr谩neo By Pablo G. Bejerano

The end of 2015 marked the 20th anniversary of the Barcelona Process. That regional cooperative project was the origin of the Union for the Mediterranean (UfM), which was finally constituted in 2008 during the Paris Summit. Fathallah Sijilmassi, Secretary General of the Union for the Mediterranean, visited IE to present this organization, which plays a key role in developing the region. The UfM is not strictly Mediterranean, as he put at the beginning of a talk in Riga (Latvia): “I’m very happy to be in a Mediterranean country.” The reason for this remark is that all the countries in the European Union are automatically members of the UfM, whether they border on the Mediterranean or not. At present there are 43 countries in this organization, which also takes in North Africa and the Near East closest to the Mediterranean. As Sijilmassi explained, the role of the organization is to balance different interests with the aim of “promoting concrete projects.” Among the fundamental aims of the UfM, Sijilmassi stressed creating employment for young people and empowering women. “What’s happening in Tunisia is very interesting. Everyone who is in the street demonstrating is saying ‘we want jobs.’ It’s not a question of politics or religion.” Unemployment is also linked to other problems. Sijilmassi mentioned terrorism and insisted that everyone must work together to find solutions. It is here that education plays a fundamental role. In his native Morocco, the UfM has helped create the Euro-Mediterranean University of Fez, promoted by the Ministry for Education. Empowering women is also related to employment. One of the ways to encourage it is for young women to create their own companies. “We’ve worked a lot in the big cities, but not enough in the interior or the rural areas,” Sijilmassi recognized, adding that the empowerment of women is an indicator of a country’s development. Channels for concrete improvements The secretary general defines the UfM as a “yes” organization. “How do you take on challenges beyond just speeches and words, how do you meet the needs of people?” He says concrete projects must be carried out, “tangible things, not just theoretical approximations.” To achieve this it’s often necessary to say ‘yes’ even though one isn’t entirely in agreement. The Union for the Mediterranean doesn’t implement projects on their own but rather facilitates them through third parties. The process begins by evaluating a project based on different criteria, such as its socio-economic value for the region, and then the financial experts determine how viable it will be, and the political waters are tested to be sure the project will be approved by the authorities. Afterward, the organization uses all the means at its disposal to promote the project and oversee its completion.

A finales de 2015 se cumplió el 20 aniversario del Proceso de Barcelona. Aquel proyecto de cooperación regional está en los orígenes de la Unión por el Mediterráneo, constituida finalmente en 2008, durante la Cumbre de París. Fathallah Sijilmassi, secretario general de la Unión por el Mediterráneo (UpM), visitó IE para dar a conocer un poco más esta organización, que desde una faceta poco mediática juega un papel de equilibrismo orientado al desarrollo de la región. El carácter mediterráneo de la UpM no es tajante y Sijilmassi lo ilustró con estas palabras que eligió al comenzar una intervención en Riga (Letonia): “Estoy muy feliz de estar en un país mediterráneo”. El motivo de ese comentario fue que los miembros de la Unión Europea forman parte automáticamente de la UpM, sin importar que linden o no con el Mediterráneo. En estos momentos son 43 países los que forman parte de la organización, que también abarca el Norte de África y la región más cercana al Mediterráneo de Oriente Próximo. Tal y como explicó Sijilmassi, el papel de la organización es el de equilibrar los distintos intereses con el fin de “promover proyectos concretos”. Entre los objetivos fundamentales de la UpM, Sijilmassi destacó la creación de empleo joven y el empoderamiento de las mujeres. “Es muy interesante lo que está pasando en Túnez. Toda la gente que está en la calle manifestándose está diciendo: queremos trabajo. No se trata de política ni de religión”. Además, el desempleo está ligado a otros problemas. Sijilmassi mencionó el terrorismo e insistió en que hay que trabajar juntos para poner soluciones. La educación juega aquí un papel fundamental. En Marruecos, el país de origen de Sijilmassi, la UpM ha contribuido a la creación de la Universidad Euromediterránea de Fez, promovida por el Ministerio de Educación del país alauí. El empoderamiento de las mujeres también está relacionado con el empleo. Una de las formas de impulsarlo es que las jóvenes creen sus propias empresas. “Hemos trabajado mucho en la grandes ciudades, pero no lo suficiente en el interior o zonas rurales”, reconoció Sijilmassi, que añadió que el empoderamiento de las mujeres es un indicador de desarrollo. Cauces para mejoras tangibles El secretario general define la UpM como una organización del ‘sí’. “¿Cómo te enfrentas a los retos más allá de los discursos y de las palabras, cómo te enfrentas a las necesidades de la población?”. Afirma que hay que llevar a cabo proyectos tangibles, “algo que la gente vea, no solo aproximaciones teóricas”. Para esto hay que estar dispuesto muchas veces a decir sí aunque no se esté enteramente de acuerdo. La Unión por el Mediterráneo no implementa proyectos por sí misma sino que facilita su puesta en marcha por parte de terceros. El proceso comienza con la identificación del proyecto en base a una serie de criterios, como el valor regional y socio-económico, y a partir de ahí los expertos financieros facilitan la viabilidad, así como los tanteos políticos para asegurar que el trabajo obtendrá la aceptación de las autoridades. Después, la organización utiliza todos sus medios para promocionar el proyecto y vigila su implementación.

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INTERNATIONAL DEVELOPMENT

IE Opens new Office in Canada

IE abre una nueva oficina en Canadá As part of its international expansion and global reach, we are happy to announce that IE is launching a new Office in Canada. It will be managed by Aliya Somani, International MBA 2009 alumna, and will be located in Toronto, Canada’s largest city and financial hub, as well as the home for thousands of startups. With the opening of the IE Canada Office, IE now has 28 offices and is present in the world's top 10 economies.

Dentro de su expansión internacional y proyección global, nos complace anunciar el lanzamiento por parte de IE de una nueva Oficina en Canadá. Aliya Somani, alumni del MBA Internacional 2009, estará al frente de esta oficina con sede en Toronto, la ciudad más grande y centro financiero de Canadá, además de cuna de miles de startups. IE cuenta ya con 28 oficinas y está presente en las diez economías más importantes del mundo.

Montreal: A trilingual club! ¡Un club trilingüe!

Here is a photo of the first meeting of IE alumni in Montreal, in which we shared our experiences in English, French and Spanish. We are currently organizing the club, so please contact Aliya.Somani@ie.edu and keep your information up to date at www.ie.edu/alumni to receive invitations. Esta foto corresponde al primer encuentro de los alumni en Montreal, en el que compartimos experiencias en inglés, francés y español. Estamos organizando el club, contacta a Aliya.Somani@ie.edu y mantén tus datos actualizados en www.ie.edu/alumni para recibir las invitaciones.

Making connections with recruiters in North America Estableciendo contactos con reclutadores en Norteamérica North America International Development Director, Deise Leobet and Felicia Appenteng, IE B2B Coordinator, leading the meeting with recruiters from pharmaceutical companies and IE alumni from Chicago.

Deise Leobet, Directora de Desarrollo Internacional en Norteamérica y Felicia Appenteng, Coordinadora B2B de IE, encabezan este encuentro con reclutadores de empresas farmacéuticas y alumni de IE de Chicago.

Open the doors of your company to IE! recruit@ie.edu

¡Abre las puertas a IE en tu empresa! recruit@ie.edu

Women in Business Asia Pacific Tour: More women in leadership in the APAC Region Women in Business Asia Pacific Tour: más mujeres en puestos de liderazgo en la región de Asia-Pacífico Finding top talent, and developing in-house leadership capabilities is a global challenge. A further challenge, and especially so in the Asia Pacific region, is getting women into senior leadership ranks at top organizations. With these challenges in mind, this year the IE International Development team is implementing its Women in Business APAC Tour activities. The goal? To get more women professionals excited about becoming leaders, and about getting a master’s degree as part of their professional development plan. Having already hosted events in Tokyo, Sydney and Melbourne in 2015, in 2016 we’ll be hosting additional events in Shanghai (a Venture Day for women entrepreneurs), Mumbai (Women and Leadership Forum) and Jakarta (Women@MBA event). To date we’ve seen excellent support from top women alumni (and non-alumni) who’ve attained leadership roles, and more importantly, interest from aspiring women leaders from across Asia. Contact the team in Madrid responsible for IE activities in the Asia Pacific region, at asia-pacific@ie.edu, to sign up for a future Women in Business Tour event.

Encontrar el mejor talento y desarrollar unas habilidades de liderazgo son retos internacionales. Pero hay una dificultad más, particularmente en la región de Asia-Pacífico: conseguir que las mujeres ocupen puestos de alta dirección en organizaciones importantes. Teniendo en cuenta estos desafíos, este año el equipo de Desarrollo Internacional de IE está poniendo en práctica una serie de actividades dentro de su Women in Business APAC Tour. ¿El objetivo? Motivar a más mujeres profesionales a convertirse en líderes y hacer un máster como parte de su plan de desarrollo profesional. Tras haber celebrado eventos en Tokio, Sídney y Melbourne en 2015, este año vamos a organizar más eventos en Shanghái (jornada de emprendimiento para mujeres emprendedoras), Bombay (foro sobre mujeres y liderazgo) y Yakarta (evento Women@MBA). Hasta ahora hemos recibido muchísimo apoyo de increíbles mujeres alumni (y no alumni) que han alcanzado puestos de mando y, lo que es aún más importante, el interés de mujeres con ambiciones profesionales de toda Asia. Si deseas apuntarte a un futuro evento del Women in Business Tour, ponte en contacto con el equipo de Madrid encargado de las actividades de IE en la región de Asia-Pacífico: asia-pacific@ie.edu.

Inside IE:

IE LIBRARY

Resources Recursos

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The Thomson One and Datastream financial data bases are merged in the Eikon portal, thus providing a more complete tool with which to access to latest news, information and economic analyses. Eikon is available at the Madrid campus.

Las bases de datos financieras Thomson One y Datastream se unen en el portal Eikon, dando lugar a una herramienta más completa con la que acceder a las últimas noticias, datos y análisis económicos. Eikon está disponible en el campus de Madrid.

Inside IE:

Global Alumni Relations

IE Alumni Forum 2016 in Madrid DATE: MAY 27th 2016

Top speakers confirmed Ponentes destacados ya confirmados Head to the last page of this edition to see some of the names confirmed for the upcoming IE Alumni Forum 2016. This is not only the biggest event of the alumni calendar, packed with networking activities and conferences, but also the opportunity to gather together the following intakes for their class reunions back in Madrid: • MIDE graduates of 1986 • MBA graduates of 1990 • MBA and MIDE graduates of 2001 • International MBA graduates of 2006 • International MBA graduates of 2011 Consulta la última página de este número para ver algunos de los nombres ya confirmados para el próximo IE Alumni Forum 2016. No se trata solo del evento más importante en el calendario anual de los alumni, repleto de conferencias y actividades de networking, sino también de una gran oportunidad para que las siguientes promociones vuelvan a encontrarse en Madrid: • Graduados MIDE de 1986 • Graduados MBA de 1990 • Graduados MBA y MIDE de 2001 • Graduados International MBA de 2006 • Graduados International MBA de 2011

LOCATION: Presidential Area and VIP Lounge of Santiago Bernabéu Stadium. Madrid, Spain.

Challenging success and recognizing EPIC Alumni Retando al éxito (Challenging Success) y reconociendo a los EPIC Alumni What is success? What does it mean to be a successful country, a successful company, a successful human being? Success, and how its definition continuously shapes our personal and professional lives, will be the core theme of the Alumni Forum 2016. Challenging Success is a thought-provoking conversation that welcomes the participation of all the IE alumni of undergraduate and graduate programs across all of our five schools. Register now at alumniforum.ie.edu/madrid2016 ¿Qué es el éxito? ¿Qué significa realmente ser un país, una empresa, un ser humano de éxito? El éxito, y cómo su definición va marcando nuestras vidas personales y profesionales, será el tema central del Alumni Forum 2016. Challenging Success es una conversación que invita a la reflexión y la participación de todos los alumni de IE, tanto de grado como de postgrado, de nuestras cinco escuelas. Inscríbete ahora en alumniforum.ie.edu/madrid2016

EPIC Alumni awards

Premios EPIC Alumni

We will recognize those extraordinary alumni inspiring the IE Community, at the annual Alumni Forum in Madrid during the First IE EPIC Alumni Awards.

Este año el Alumni Forum incluirá la primera edición de los premios EPIC. El objetivo es celebrar los logros de alumni extraordinarios que pueden servir de inspiración para la comunidad de IE.

A selection committee and the popular vote will distinguish five alumni across five categories (Young and Ambitious Minds, Creators, Business Impact, Women Inspiring Women and Human Success), as stirring examples for our alumni community and society at large.

Un comité de selección y una votación popular elegirán a los cinco alumni ganadores en cinco categorías (Young & Ambitious Minds, Creators, Business Impact, Women Inspiring Women y Human Success) como ejemplos inspiradores para nuestra comunidad de alumni y la sociedad en general.

The nominees are alumni, from all IE undergraduate and graduate programs, that meet the criteria and reflect the core values of the IE Global Alumni Community: inspire, empower and co-create.

Los nominados son alumni de grado y postgrado de IE que cumplen los criterios y reflejan los valores de la Comunidad Global de Alumni de IE: inspirar, capacitar y co-crear.

Nominate yourself or someone you know! epic.ie.edu This award is sponsored by Baume & Mercier.

¡Presenta tu candidatura o la de alguien que conozcas! epic.ie.edu Premio patrocinado por Baume & Mercier.

Epic Alumni One of the main strengths of IE is the cultural mosaic of its community. In this section you’ll read the success stories of alumni like Carlos Gastón López, Adam Pervez, Roxana Hidan and Alex Kazakov. Una de las principales fortalezas de IE es el crisol cultural que compone su comunidad. En este apartado encontrarás historias de éxito de los alumni Carlos Gastón López, Adam Pervez, Roxana Hidan y Alex Kazakov.

EPIC ALUMNI

“ There are no differences or cultural clashes that cannot be overcome” “ No hay choques ni diferencias culturales que no se puedan superar” By Gonzalo Toca

Carlos Gastón, a 1988 graduate in the MBA program, has gone on to hold managerial positions in multinational firms. He heads the BBVA (a global financial group with presence in 35 countries) office in Indonesia, and has worked from Jakarta, Madrid and Singapore to expand this bank into Southeast Asia. Carlos Gastón, alumni del MBA de 1988, un máster que le sirvió para ocupar puestos de gestión en multinacionales, dirige la oficina de BBVA en Indonesia y ha colaborado desde Yakarta, Madrid y Singapur en la expansión de la entidad en el sudeste asiático. ¿Cómo empezó la aventura que lo llevó a Yakarta en 1995? Desde mi incorporación a BBVA siempre he estado ligado a destinos exóticos. Pasé cinco años gestionando las relaciones de corresponsalía en los países de Oriente Medio, un gran reto porque acababa de terminar la primera guerra del Golfo. Viajé con frecuencia desde Líbano a Omán descubriendo que confrontar distintas culturas era uno de los principales atractivos de mi trabajo, pero después de esos años quería un cambio. Quería enfrentarme a un desafío mayor.

saber a qué me iba a enfrentar, vivir una aventura. Ponte en mi lugar: hace veinte años, muy pocos españoles se animaban a hacer las maletas e irse al extranjero, y eran todavía menos los que se atrevían con países tan distantes como Indonesia. Hay algo que intuía entonces y que la experiencia me ha confirmado: merece la pena abrirse y exponerse al choque cultural –y también hacerlo con tu familia– porque aprendes muchísimo y te vuelves más respetuoso y tolerante. Cuando volvimos a Madrid, mi hijo vio que unos niños de su colegio se metían con otro por su raza, y no solo no aceptó aquel comportamiento sino que tampoco lo entendió. Él no veía nada bueno ni malo en la raza de los demás, y eso era una gran noticia. Cuando viajas, nunca te enfrentas a nada que no puedas superar. Ni allí ni aquí hay diferencias que no podamos superar.

Entonces llegó la propuesta del banco y el momento de explicárselo a la familia… Sí, en BBVA me dijeron que había un puesto muy atípico y que exigía vivir en Yakarta. Se trataba de asesorar a las empresas españolas en su expansión internacional y no tanto de darles financiación. No era un trabajo How did the adventure begin that took you to puramente bancario, no estaba estanJakarta in 1995? darizado y me permitía vivir en el exEver since joining BBVA I’ve been going to extranjero y hacerlo además en una cultuotic destinations. I spent five years organizing ra completamente distinta. Me encantó correspondent relationships in Middle Eastern la idea pero mi mujer, poco después de countries, which was a real challenge because pedírselo, tropezó con un libro donde the first Gulf War had just ended. I frequently aparecía Indonesia y se destacaban las traveled from Lebanon to Oman, and discovimágenes de un dragón de Komodo ered that confronting different cultures was devorando una cabra y de unos habione of the main attractions of my job, but aftantes de Papúa semidesnudos. Teníater those years were over I wanted a change. I mos un niño pequeño de casi tres años wanted to take on a bigger challenge. y otro en camino, y casi me tira el libro a la cabeza. Por suerte, acabé convenciéndola y nos fuimos. Intenté trasladar And then came the bank’s offer and the need a mi familia la ilusión por lo distinto y lo to explain it to the family… bonito que es enfrentarse a una adapYes. At BBVA they told me there was a unique tación que nunca es fácil. job that made it necessary to live in Jakarta. I had to advise Spanish companies that were ¿Qué le atraía tanto de Indonesia expanding internationally, and I had less to do como para enfrentarse al mismo tiemwith financing them. It wasn’t a purely banking po a los dragones y a su mujer? job, it wasn’t standardized, and it allowed me Bueno, creo que lo que más me llamato live overseas, in a completely different culba la atención era el choque cultural, no ture. I loved the idea but my wife, shortly after I asked her about it, came across a book that mentioned Indonesia, and had some prominent images of a Komodo dragon devouring a goat and some semi-nude inhabitants of Papua. We had a child of almost three and another on the way, and she almost threw the book at

my head. Luckily I was able to convince her and we went there. I tried to transmit to my family my excitement for what’s different and how exciting it is to adapt to something that’s never easy. What was it that attracted you so much to Indonesia that you would take on dragons and your wife at the same time? Well I think what most attracted me was the cultural shock, not knowing what I might find, living out an adventure. Put yourself in my place: twenty years ago there were very few Spaniards willing to pack up and go overseas, and even fewer who dared to go to countries as far away as Indonesia. But I sensed something then that experience has confirmed: it’s worthwhile exposing yourself to the cultural shock –and also doing it with your family– because you learn a great deal and you become more respectful and tolerant. When we came back to Madrid my son saw some kids in his school who were bullying another child because of his race, and he not only could not accept that behavior but couldn’t understand it. He saw nothing either good or bad in other people’s races, and that was wonderful. When you travel, you never face anything that can’t be overcome. Neither there nor here are there differences that we can’t overcome.

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Sin embargo, esas diferencias tenían que hacer muy difícil coordinar equipos. Es verdad. Tanto cuando trabajé en Yakarta como cuando lo hice en Singapur tuve que implicarme mucho con mis equipos. Sus miembros provenían de distintos lugares y tenían distintas razas y religiones, no siempre se respetaban entre sí y podían desconfiar de mí porque era occidental y parecía que solo estaba de paso. Entonces aprendí que había que ser muy tolerante con las diferencias culturales, que resultaba muy complicado cambiar los prejuicios de la gente –me concentré sobre todo en demostrar las cosas con hechos– y que había que predicar con el ejemplo y ser intransigente con los comentarios ofensivos o xenófobos. Hay que evitar siempre esa tendencia de los occidentales a creerse superiores. Y uno de los hechos fue no abandonar Indonesia a pesar de la violencia y la durísima crisis económica a finales de los noventa. Así es. Indonesia, como tantos otros países del sudeste asiático, es un país de larga memoria. ReAnd yet those differences must have made it very hard to coordinate teams. That’s true. Both when I worked in Jakarta and Singapore I had to get very involved with my teams. Their members came from different places and had different races and religions, they didn’t always respect each other and they could have mistrusted me because I was a Westerner and just appeared to be passing through. That’s when I learned that it was necessary to be very tolerant of different cultures, that it was very complicated to try and change the prejudices of people –I concentrated especially on demonstrating things with deeds– and that it was necessary to preach by example and reject any offensive or xenophobic comments. One must always avoid that tendency of Westerners to think they are superior. And one of the challenges was not to leave Indonesia in spite of the violence and the extremely severe economic crisis at the end of the 90s. That’s right. Like so many other countries in Southeast Asia, Indonesia has a long memory. They remember perfectly who their friend is, who is there for them in good times and bad, and who doesn’t get worked up over traits like taking a long time to reach a decision or how hard they find it to say no to something. During the Asian crisis, Indonesia’s economy suffered considerably and violent street clashes broke out. Most of the foreigners left, over a few days the Spanish embassy had to evacuate us, and my wife and children went back to Spain to spend the summer months. I preferred to stay

cuerdan perfectamente quién es su amigo, quién los acompaña en lo peor y en lo mejor y quién no se desespera con peculiaridades como la lentitud de la toma de decisiones o lo mucho que les cuesta decirte que no a algo. Durante la crisis asiática, la economía indonesia sufrió mucho y estallaron revueltas violentas en las calles. La mayoría de los extranjeros se fueron, durante algunos días tuvo que evacuarnos la embajada española y mis hijos y mi mujer volvieron a España a pasar los meses del verano. Yo preferí quedarme todo el tiempo porque sabía que los de fuera no éramos el objetivo de la violencia y porque quería demostrarles a los indonesios que ni el banco ni yo estábamos de paso, que teníamos un compromiso a largo plazo y que si habíamos estado en las maduras, también estaríamos en las duras. Como decía, son países de larga memoria y por eso todavía hay gente de allí que me lo recuerda.

Estuvo en Yakarta hasta 2002, luego regresó a Madrid, volvió a Singapur en 2007 y tras otro paso por Madrid vuelve a encontrarse en Indonesia… Sí, regresamos unos años a España, because I knew that we outsiders were not the donde seguí teniendo responsabilidad target of this violence, and because I wanted directa sobre estos mercados hasta que to demonstrate to the Indonesians that neither en 2007 volví a la actividad puramente the bank nor I were just there temporarily, that bancaria y nos trasladamos a Singapur, we had a long-term commitment and that if donde BBVA había abierto una oficina we had been there in good times we would hacía un par de años. also be there in hard times. As I said, these are countries with a long memory and that’s why Aunque pueda sorprender, como me there are still people there who remind me of gusta tanto lo inesperado, no disfruté this. tanto de la experiencia. ¡Allí todo funciona perfectamente! ¡Todo es demaYou were in Jakarta until 2002, and then you siado bonito para ser cierto! Quizás returned to Madrid, returned to Singapore in por eso resultaba demasiado rutinario 2007 and after another stop in Madrid you para mí. Afortunadamente, en 2013, y were back in Indonesia… después de colaborar en el diseño de la Yes, we came back to Spain for a few years, nueva estrategia del banco para toda la where I continued to have direct responsibility región, volvimos a Yakarta. Aunque este over these markets until in 2007 I went back to país ha estado creciendo durante la úlpurely banking activities and we moved to Sintima década a una media del 5% anual gapore, where BBVA had opened an office a y se ha modernizado en muchos aspecfew years earlier. Though it may sound surpristos, no deja de ser un país muy diferente ing, I like the unexpected so much that I didn’t a lo que estamos acostumbrados y donenjoy the experience very much. Everything de cada día te sorprende algo. Adaptarthere works perfectly! Everything’s too good se sigue sin ser fácil pero está lleno de to be true! Maybe that’s why it was too routine oportunidades. for me. Fortunately in 2013, and after helping design the bank’s new strategy for the whole region, we went back to Jakarta. Although this country has been growing over the past decade at an average five per cent annually and has modernized in many respects, it’s still a very different country from what we’re accustomed to: every day brings a new surprise. Adapting still isn’t easy, but there are plenty of opportunities.

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Adam Pervez: the Indiana Jones

of world happiness el Indiana Jones de la felicidad en el mundo By Pablo G. Bejerano

Adam Pervez pasó de trabajar en la competitiva industria petrolera a viajar por el mundo con los bolsillos ligeros y a hacer un doctorado en ‘Felicidad’. El profundo cambio operado en Adam se puede rastrear desde su infancia, en la ciudad de Cleveland, Ohio. “Creo que aquel chico estaba muy preocupado por encajar y ser normal”, apunta el Adam de ahora. Fue, ya en la universidad, un curso breve en Egipto el que le inyectó las ganas de viajar. Cuando regresó, una compañía petrolera estaba contratando. Se apuntó y lo destinaron a Oriente Medio. Allí empezó a viajar: Europa, África y Asia. Pero el empleo no le satisfacía y en su búsqueda de algo mejor cursó un International MBA en IE. De ahí pasó al sector de las energías renovables en Dinamarca, donde tenía un buen trabajo y una calidad de vida envidiable.

Lo que notó es que la gente que vive una vida simple no quiere tantas cosas. Cree que en el mundo occidental “estamos siempre intentando ganar más dinero o conseguir más likes en Facebook”. Siempre queremos más. Mientras que los que tienen menos solo desean una buena educación para sus hijos y que se casen con alguien que los quiera. En estos momentos Adam estudia un doctorado en ‘Comportamiento organizacional’ con el fin de aplicar sus conocimientos sobre felicidad al contexto del trabajo. “Si la gente puede ser más feliz en el trabajo esto repercutirá en su vida diaria”, señala. Su idea es ser profesor universitario. Le gustaría viajar para seguir aprendiendo, “ser como el Indiana Jones de la felicidad en el mundo, investigando la felicidad en el mundo empresarial”. A sus 33 años Adam también piensa en sentar la cabeza, casarse, tener hijos. Pero tiene clara una cosa: “En vez de ser pasivo, esperando que la felicidad venga a ti, hay que ser activo. Salir a agarrarla”.

Pero a Adam seguía faltándole algo. “Me empecé a preguntar qué es la felicidad y qué me podría hacer feliz”. A fuerza de pensar en lo que le gustaba descubrió sus seis pasiones: Adam Pervez went from working in the highviajar, escribir, aprender algo nuevo ly competitive petroleum industry to travelling cada día, enseñar, contar historias, ayuaround the world with light pockets and earndar a otra gente. “Empecé a construir ing a Ph.D. in “Happiness”. mi vida en torno a esas seis pasiones”. Entonces empezó su verdadera transformación. Dejó el trabajo y empezó a viajar, primero Latinoamérica, después el Sudeste Asiático, Sur de Asia, Este de Europa, Oriente Medio y África. Más de 40 países. Lo llamó el ‘Happy Nomad Tour’. En dos años y medio gastó menos de 20.000 dólares, mezclándose con los locales. “No quería ser un turista sino un viajero. Quería intentar entender cómo vive la gente y qué es la felicidad en el mundo”. En su periplo por el planeta Adam se alojó con algunos alumni de IE. “Me quedé con un compañero de IE en Venezuela. Era alguien con quien nunca había hablado durante el máster. Pero cuando él vio que estaba en América Central me invitó a pasar las Navidades con su familia. “Es bonito, en casi cualquier parte del mundo que vayas puedes ver gente de IE”. Sus viajes cambiaron completamente su forma de ver las cosas. “Cuando ves la pobreza te das cuenta de que es la cosa más espantosa del mundo. Ves a gente que pierde a sus bebés porque no pueden permitirse un antibiótico que a lo mejor cuesta un dólar”.

This profound change can be traced to his childhood in Cleveland, Ohio. “I think that boy was very concerned about fitting in and being normal,” says today’s Adam. His yen for travel came after taking a brief university course in Egypt. When he returned, an oil company was hiring. He signed up and they sent him to the Middle East. And that’s when he began to travel: Europe, Africa, Asia... But the work didn’t satisfy him, and in his search for something better he pursued the International MBA at IE. From there he moved into the field of renewable energy in Denmark, where he had a good job and an enviable lifestyle. But Adam was still missing something. “I began to ask myself what is happiness and what could make me happy.” By thinking about what he liked, he discovered his six passions: traveling, writing, learning something new every day, teaching, telling stories, and helping other people. “I began to build my life around those six passions.” And that’s when his true transformation started. He stopped working and began to travel –first to Latin America, then to Southeast Asia, Southern Asia, Eastern Europe, the Middle East and Africa. More than 40 countries. He called it the ‘Happy Nomad Tour’. In two-anda-half years he spent less than 20,000 dollars, mixing with the locals. “I didn’t want to be a tourist, but a traveler. I wanted to try and understand how people live and what happiness means around the world.”

In his journey across the planet Adam stayed with some IE alumni. “I stayed with an IE colleague in Venezuela. It was someone I had never spoken to during the MBA. But when he saw I was in Central America, he invited me to spend Christmas with his family. “It’s wonderful, in almost every part of the world you go to you can find IE folks.” His trips completely changed his way of looking at things. “When you see poverty, you realize it’s the most frightful thing in the world. You see people who lose their baby because they can’t afford an antibiotic that maybe costs a dollar.” What he did see is that people who live a simple life don’t want so many possessions. He thinks that in the Western world “we’re always trying to earn more money or get more ‘likes’ on Facebook.” We always want more. Whereas those people who have a lot less only want a good education for their children and that they marry someone who loves them. At present Adam is studying for a Ph.D. in Organizational Behavior with the aim of applying his knowledge about happiness to the work context. “If people could be happier at work, this would benefit them in their daily lives,” he observes. His idea is to be a university professor. He’d like to travel so as to go on learning, “to be something like the Indiana Jones of happiness in the world, researching happiness in the business world.” At age 33, Adam is also considering settling down, getting married and having children. But he’s clear about one thing: “Instead of being passive and waiting for happiness to find you, it’s necessary to be active. Go out there and grab it.”

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Roxana Hidan “ I want to be a genuine leader” “ Quiero ser una líder genuina" By Gonzalo Toca

Roxana Hidan, directora de la división de pymes del banco OTP Bank Rumania, sabe lo que es sentirse respetada, admirada y probablemente temida como ejecutiva tanto por hombres como por mujeres. Cree que “cuando quieres algo de verdad, encontrarás los recursos necesarios para tener éxito”. Esa búsqueda la llevó en 2012 a cursar un Executive MBA en IE Business School. Se ha convertido desde entonces en la mujer más poderosa de la banca de su país. ¿Por qué se decidió por el Executive MBA en IE Business School? La experiencia y el conocimiento que había acumulado durante once años de carrera en banca me enseñaron a ver las cosas desde distintos ángulos, pero sabía que eso no era suficiente. Necesitaba desarrollarme como una líder global con una conciencia global, capaz de distinguir qué es lo importante en los negocios y en la vida. Por eso decidí cursar el Executive MBA de IE Business School.

¿Quién o qué le inspira a seguir persiguiendo sus sueños cada día? Mi meta personal es aprender, crecer y ser mejor cada día en todos los sentidos. Mis sueños profesionales pasan por ser una líder genuina, es decir, alguien que proyecte confianza, actitud, capacidad para tomar decisiones, un determinado carácter… y que inspire a los demás. Hablemos de su país. ¿Cree que 2016 será un buen año para la economía rumana? ¿Por qué considera que el país se ha recuperado más rápido que otros socios europeos? Rumanía lleva creciendo desde 2011 aunque el ritmo se haya ralentizado a partir de 2014. Este año las previsiones de crecimiento son favorables –de hecho, son superiores a las de la mayoría de los países europeos– gracias sobre todo a la demanda interna. Los reguladores lo tuvieron más fácil a la hora de neutralizar la crisis, porque la exposición del país a los activos tóxicos era muy baja. Teníamos unos mercados financieros y de capitales muy poco desarrollados.

¿Cómo es un día normal para una directora de la división de pymes del banco OTP? Trabajo entre diez y doce horas al día Roxana Hidan, director of the division of y dedico todos mis esfuerzos a hacer small and medium-sized businesses (SMEs) crecer el negocio y a aumentar las venof the OTP Bank Romania, knows what it tas de la forma más eficiente posible a is to be respected, admired and probably través de los canales de distribución. feared as an executive –as much by men as Al mismo tiempo, hago que mi equiby women. She thinks that “when you repo identifique soluciones innovadoras ally want something, you’ll find the necespara conseguir esas metas. La agensary resources for success.” That search led da varía todos los días pero tengo dos her, in 2012, to pursue an Executive MBA at normas inamovibles: siempre respondo IE Business School. Since then she has belas llamadas y mantengo al menos una come the most powerful woman in Romaentrevista cada dos días con un cliente nian banking. externo. Why did you opt for the Executive MBA at Comparta con nosotros algunos trucos IE Business School? sobre su experiencia como alta directiThe experience and knowledge I’d acquired va en un sector tan masculino. after eleven years in banking taught me to Me siento afortunada por haber trabajasee things from different angles, but I knew do siempre entre profesionales que vathat wasn’t enough. I needed to develop as loraban a sus colegas solo por sus resula global leader with a global awareness, catados y no por su sexo o cualquier otro pable of distinguishing what’s important in aspecto físico. Mis quince años de carrebusiness and in life. That’s why I decided on ra en banca me han demostrado que el the Executive MBA at IE Business School. compromiso, la capacidad de sacrificio, la fortaleza de carácter, los altos valores What’s a typical day like in the SME divimorales, la atención a los detalles y la sion of OTP? perseverancia pueden garantizar el éxiI work between ten and twelve hours a day to de las mujeres en los negocios. and dedicate all my effort to increasing business and sales in the most efficient way possible through our distribution channels. At the same time, I get my team to identify innovative solutions to meet those goals. My agenda changes every day, but I have two unbreakable rules: I always answer calls and I hold at least one interview every two days with an outside client.

Share with us some tricks of your experience as a top executive in a sector that’s traditionally run by men. I’m fortunate in that I’ve always worked with professionals who judged their colleagues only by their results and not by their sex or any physical aspect. My fifteen years in banking have shown me that commitment, self-sacrifice, strength of character, high moral values, attention to detail and perseverance can guarantee the success of women in business. Who or what inspires you to keep following your dreams every day? My personal goal is to learn, grow, and be better every day in every sense. My professional dreams are to be a genuine leader, in other words someone who projects confidence, attitude, capacity for making decisions, a determined character… and who inspires others. Let’s talk about your country. Do you think 2016 will be a good year for the Romanian economy? Why do you think the country has recovered faster than other European partners? Romania has been growing since 2011, although the rhythm slowed starting in 2014. This year predictions for growth are favorable –in fact, higher than those in most of the European countries– thanks above all to internal demand. The regulators had an easier job when it came to neutralizing the crisis because it was not very exposed to toxic assets. We had some financial and capital markets that were not fully developed.

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Glownet: the festivals of the future (and the present) los festivales del futuro (y del presente) By Pablo G. Bejerano

Alexander Kazakov es de Moscú pero conoce bien Madrid. La empresa de la que es cofundador, Glownet, tiene en la ciudad una de sus oficinas, desde la que dibujan el futuro –ya presente– de los festivales de música en más de una docena de países.

entrado en el juego adquiriendo compañías como la nuestra o creando su propia tecnología”. Kazakov apoya sus comentarios con gestos concisos. Explica que hay tres proveedores importantes en el mercado internacional de los festivales, el resto son actores locales.

Alexander es el CTO de la empresa, cuyo producto es un sistema digital destinado a los organizadores de festivales de música. Está basado en proporcionar a todos los asistentes pulseras dotadas de un chip NFC que permite acceder al recinto y hacer pagos dentro del mismo.

Si se le pregunta por el futuro, Alexander habla con convicción de expandirse a nuevos horizontes, como eventos deportivos y otros grandes espectáculos. Este ruso de 26 años, que dirige a un equipo de una decena de personas, conoció a Scott Witters, el CEO de la compañía, en una sesión del IE Venture Lab. Congeniaron y pronto Alexander se vio en un vuelo a Nueva Zelanda con la misión de poner a punto un sistema que desconocía para gestionar un festival del que tampoco sabía nada.

Los asistentes al festival se llevan a su casa la pulsera, como se ha hecho siempre. Pero es que el negocio de Glownet no es alquilar pulseras ni venderlas. Ellos proporcionan el servicio que hace que funcionen. “Es más fácil pagar”, afirma Alexander al hablar de las ventajas de su producto. No hay que llevar dinero encima. Para los organizadores también es positivo, pues los bares obtienen más ingresos. Solo hay que meter saldo en la pulsera y, si un asistente se queda corto, puede recargar su saldo en uno de los puntos de recarga distribuidos a lo largo del festival. La gestión de los bares es más precisa. “No se pierde dinero en efectivo”, apunta Kazakov con decisión, añadiendo que también es una forma de evitar posibles fraudes por parte de los trabajadores temporales. “El que organiza el festival no sabe cuántas cervezas está vendiendo, porque no son sus bares. Ahora puede saberlo”. Kazakov indica que el organizador del evento puede negociar con patrocinadores y bares a partir de esta información. Una buena parte del valor de su producto está en el valor de los datos. Cada vez los clientes entienden mejor lo que se puede hacer con la información recopilada. “Sabemos cuándo, dónde, quién, cuánto, en qué dirección; para qué era la compra, qué se compró y quién fue el que la operó”, resume el CTO de Glownet, que a medida que crece la información mira hacia el Big Data para extraer aún mayor valor. No son los únicos en este mercado. “Hay otras compañías que están haciendo esto en múltiples eventos. Además, las empresas que venden entradas han

Aquello fue mientras Alexander cursaba el Master in International Management en IE y salió bien. Ahora, desde Madrid, ostenta la responsabilidad sobre el desarrollo de producto de la compañía, de la que es uno de los cinco fundadores y el único que está por debajo de los 40 años de edad.

Alexander Kazakov is from Moscow but he knows Madrid well. The company that he co-founded, Glownet, has one of its offices in the city. From here they plan the future –a future that is already happening– of music festivals in a dozen countries. Alexander is the CTO of the firm, whose product is a digital system targeted at the organizers of music festivals. By giving those attending the event bracelets with an NFC chip, they can use this to enter the festival enclosure and make payments once inside. Festival-goers can take their bracelets home, as they have always done with the non-digital ones. However Glownet’s business is not hiring out bracelets or selling them: they provide the service that makes them work. “Using them, it is easier to pay,” says Alexander, emphasizing the product’s advantages. With the bracelet, people don’t need to carry money on them. There is a plus for organizers, too, since the bars obtain higher takings. Attendees just need to prepay a balance on the bracelet and if anyone runs out of credit they can obtain more at one of the top-up points located inside the enclosure. Furthermore, managing bars becomes a more precise affair. “There is no cash, so it can’t get lost,” says Kazakov, with assurance. He points out that this is an effective way of avoiding fraud or theft by temporary workers. “The festival management usually doesn’t know how many drinks are sold, because the bars don’t belong to them. But now they can have this information.” Kazakov points out that this will help organizers negotiate with sponsors and bar owners. Much of the value

of their product is in the value of the data it can supply. The company’s clients are gaining a better understanding of what can be done with the information compiled. “We know when, where, who and how much. We know what was bought and who served the customer,” says the CTO of a company that is looking to Big Data in order to extract greater value as information flows grow. However, they are not the only ones in the market. “There are other companies doing this at events. Furthermore, the companies that sell tickets are getting involved by buying companies like ours and creating their own technology.” Kazakov accompanies his comments by concise gestures. He explains that there are three major suppliers in the international festival market as well as other, local actors. When asked about the future, Alexander talks with conviction about new horizons, about expanding to include sporting events and major shows. This 26-year-old Russian, who manages a team of about a dozen people, met the company CEO, Scott Witters, at an IE Venture Lab session. They hit it off and soon Alexander was on a flight to New Zealand in order to put the finishing touches to a system he was unfamiliar with, set up as part of a festival that he didn’t know. At the time, Alexander was studying for the Master in International Management at IE, which he completed successfully. Now in charge of product development from his base in Madrid, he was one of the five founders of the company, and the only one under the age of 40.

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Campus Life

Class notes

Short announcements, appointments, new companies and events in the lives of alumni. Discover the lifestyles of members of the IE community in Madrid, Segovia and Dubai. Meet the members of the IE Campus Life Master Programs department and get advice in the Books & Apps section. Discover what the alumni clubs are doing and be surprised by a picture of the school from a few decades ago. Anuncios cortos, nombramientos, nuevas empresas y actividades de la vida de los alumni. Descubre cómo es el estilo de vida de los miembros de la comunidad IE en Madrid, Segovia y Dubái. Conoce a los miembros del departamento Campus Life Master Programs de IE y déjate aconsejar en el apartado de “Books & Apps”. Descubre las actividades de los Alumni Clubs y sorpréndete con una imagen de la escuela hace algunas décadas. 73

Class notes

IE LIFESTYLES

Madrid Reina Sofía Museum - Museo Reina Sofía

“It is the most important center of modern art in Madrid. Pablo Picasso and Salvador Dali are two of the most celebrated artists to be displayed here. Think about “Guernica” for instance, one of Picasso’s most famous paintings. But besides famous and influential artistic work, the museum itself is totally worthy of your time. The main building used to be a hospital and its garden is a very special space, filled with sculptures by artists like Joan Miró. There is a library entirely dedicated to books about art, which you can only visit with a special pass but can still appreciate from the patio in the new building. And don’t forget the glass elevators at the main entrance: they add even more charm to the museum.” Nadia Perez Rojas, Master in Management 2009 She lives in Madrid and works at Schindler as a Master Data Analyst. She also writes in 'Spotted By Locals', city guides with tips by locals in 61 cities worldwide. (spottedbylocals.com) “Es el centro de arte moderno más importante en Madrid. Pablo Picasso y Salvador Dalí, dos de los artistas españoles más notables, exponen parte de sus obras aquí. El Guernica de Picasso es la joya del museo. Además de estas obras famosas e influyentes, el museo en sí es interesante. El edificio principal era antiguamente un hospital y el jardín interior es un espacio lleno de esculturas de artistas conocidos como Joan Miró. Tiene una biblioteca enteramente dedicada a libros de arte que solo puedes visitar con un pase, pero su fachada se puede ver desde unos ventanales del edificio nuevo. No te pierdas los ascensores de cristal en la entrada principal: añaden aún más encanto al conjunto”. Nadia Perez Rojas, Master in Management 2009 Vive en Madrid y trabaja en Schindler como Master Data Analyst. Además escribe en Spotted By Locals, una guía local con consejos sobre 61 ciudades de todo el mundo. (spottedbylocals.com)

SEGOVIA “The white storks are flying over Segovia. The stylized glide of these migratory birds can be seen from the windows of the Santa Cruz la Real campus. Spotting the white stork is the first sign that spring is not so far away. Soon a new life will come and the cycle continues.” Text and photo: Roberto Arribas, IE Communications Department “Las cigüeñas blancas sobrevuelan Segovia. El estilizado planeo de esas aves migratorias ya puede contemplarse desde las ventanas del campus de Santa Cruz la Real. El avistamiento de la cigüeña blanca es la primera señal de que la primavera no está tan lejos. Pronto vendrá una nueva vida y el ciclo continúa”. Texto y Foto: Roberto Arribas, IE Communications Department

Alumni during the International Update in Dubai, 2008.

Dubai “I have been living in Dubai since 2005 –with the exception of the unforgettable time spent in Madrid for my MBA. Dubai has changed tremendously since I first moved, and continuously gives its residents the opportunity to discover something new: new buildings, new people, new restaurants, new attractions, great events, fantastic travel destinations close-by.… there is no time for boredom. The part I enjoy most about living here is the truly multicultural environment which really only few cities in the world can offer. My perfect day in the city would be to go to one of Jumeirah’s beautiful beaches, followed by a lunch in a small fish restaurant in one of the district’s fishing harbors or buying some fresh fish and seafood from the market and preparing a nice meal for my family and friends at home. I would probably end the day with a run or walk on the beach’s running track.”

“Me mudé a Dubái en el año 2005. Desde entonces, la única temporada que he vivido fuera fue cuando hice mi MBA en Madrid, una experiencia increíble. Dubái ha cambiado muchísimo durante estos años y los que vivimos aquí siempre tenemos algo nuevo por descubrir: edificios nuevos, gente nueva, restaurantes nuevos, una agenda cultural fantástica, destinos increíbles para visitar cerquita de aquí… ¡así que no hay tiempo para el aburrimiento! Lo que más me gusta de vivir en Dubái es que tiene un ambiente genuinamente multicultural, algo que realmente muy pocas ciudades del mundo ofrecen. Para mí, un día completo sería ir a las preciosas playas de Jumeirah, luego comer en uno de los pequeños restaurantes especializados en pescado que hay en los puertos pesqueros de la zona o comprar marisco o pescado fresco en el mercado y preparar en casa una buena comida para la familia y los amigos. Y, para acabar el día, seguramente saldría a correr o a dar un paseo por la pista de la playa”.

Céline Schreiber, International MBA alumna 2012

Céline Schreiber, International MBA alumni, 2012

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BOOKS & APPS

B o o k s & ap p s

IE Library Smart Areas Smart Areas allows you to receive notifications about IE Library services every time you enter defined areas delimited by beacons located at the entrance of the María de Molina 31 Bis building in Madrid, and throughout the Segovia campus, as well as in the library spaces of both campuses. Furthermore, your phone will be silenced when you enter the library, with the sound automatically re-established when you leave.

Toggl

Touchvie

Toggl is an online time tracking tool for teams and solo users. It allows users to track the time spent on various projects and analyze productivity. You can use Toggl on the web, as a desktop widget or on your mobile –all your data gets synced in real time.

Touchvie aims to change the way people watch TV (movies and TV series), connecting you with your passions through the movies, making any object in the film something you can interact with, deepening your knowledge about it, and showing pictures, videos, features and related items you can share or buy.

Available for Android and iOS.

Smart Areas permite recibir notificaciones sobre los servicios de la Biblioteca IE cada vez que accedes a las zonas delimitadas con balizas de posicionamiento ubicadas a la entrada de María de Molina 31 Bis en Madrid y todo el campus de Segovia, así como los espacios de Biblioteca de ambos campus. Además, tu móvil se pone en silencio al entrar en la Biblioteca y restablece el sonido al salir de forma automática.

Toggl es una herramienta online de control de tiempo para equipos e individuos. Permite a los usuarios realizar un seguimiento del tiempo empleado en varios proyectos y analizar la productividad. Puedes usar Toggl vía web, como un widget para el escritorio o en tu móvil. Todos los datos se sincronizan en tiempo real.

Disponible para Android y iOS. ¡Recuerda activar el Bluetooth!

Disponible para Android y iOS.

Available for Android and iOS. Remember to activate Bluetooth!

Touchvie quiere cambiar la manera como vemos la TV (series y películas), dando vida a cada objeto en pantalla y haciéndolo interactivo, cubriendo tu curiosidad sobre lo seleccionado e incluso ofreciendo la posibilidad de comprarlo en ese mismo instante.

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Yes Progressive. Acceleration in Creativity Masaaki Hasegawa. Alumni of the Master in Visual and Digital Media, 2014. A book that will allow readers to realize their full creative potential. It shows how to think to maximize creativity and exploit talent. Hasegawa proposes a long list of creative mechanisms that bring out people’s interior and exterior resources, from the Dalí Technique to meditation. Yes Progressive helps people to get much more done in every aspect of their life. Available in Spanish and English.

Sí, eres creativo. Técnicas para potenciar tu creatividad Un libro que permitirá a los lectores sacar todo su potencial creativo. Plantea cómo pensar para maximizar la creatividad y explotar el talento. Hasegawa propone un nutrido listado de mecanismos creativos que potencian los recursos interiores y exteriores de las personas; desde la Técnica de Dalí hasta la Meditación. Sí, eres creativo proporcionará un mejor rendimiento a las personas en todas las facetas de su vida. Disponible en español e inglés.

The Pyramid of Experience: Deliver It Easily and Make It Entertaining

Not Knowing. The Art of Turning Uncertainty Into Opportunity

Marcos González De La Hoz. Professor and Director of the Executive Program in Customer Experience Management at IE Business School Executive Education

Steven D’Souza, Adjunct Professor IE Brown Executive MBA, and Diana Renner, consultant at Not Knowing Lab.

In recent years more and more companies have begun to use customer experience as a key element in their competitive strategies, in addition to the classic differentiating factors like price and product. Likewise, in some organizations it has become possible to establish a quantitative relation between client experience and sales. Available only in Spanish.

La pirámide de la experiencia: Cumple, hazlo fácil y divertido En los últimos años, un mayor número de empresas ha comenzado a utilizar la experiencia del cliente como elemento clave diferenciador de su competencia al margen de las variables clásicas de precio y producto. Igualmente, en algunas empresas se está consiguiendo alcanzar una relación cuantitativa entre la experiencia del cliente y las ventas. Disponible en español.

In order to thrive in worrying times, this fascinating book proposes we head, uncomfortably, towards the unknown, rather than away from it. By developing a unique relationship with not knowing, we discover a new way of living, working and succeeding: leaving behind weakness and ignorance. The Chartered Management Institute has distinguished "Not Knowing" as Management Book of the Year for 2014. Available in English. Para poder prosperar en estos tiempos inciertos, este fascinante trabajo nos sugiere que abracemos lo desconocido, por incómodo que resulte, en vez de intentar evitarlo. Al desarrollar una relación especial con lo que desconocemos, descubrimos una nueva manera de vivir, trabajar y triunfar: dejamos atrás la debilidad y la ignorancia. El Chartered Management Institute ha elegido Not Knowing como Management Book del año 2014. Disponible en inglés.

The Quiet Comeback: 20 Startup Founders Leading Japan's Next Tech Boom Casey Wahl, Executive MBA alumnus, 2014. Founder and CEO of Wahl & Case K.K., a professional recruitment and executive search firm headquartered in Tokyo, Japan. 'The Quiet Comeback' features in-depth interviews with the visionary founders behind 20 of Japan's most successful startups. Peppered with practical tips and market insights, the conversations offer a broad snapshot of the Tokyo tech world. Founders share the struggles and strategies that went into their companies. Available at Amazon.com in English and Japanese. The Quiet Comeback incluye una serie de entrevistas con los visionarios fundadores de las 20 startups más exitosas de Japón. Salpicadas de consejos prácticos sobre el mercado, las conversaciones nos ofrecen una imagen completa del mundo tecnológico de Tokio. Los fundadores comparten las dificultades por las que han pasado y sus estrategias. Disponible en Amazon.com en inglés y japonés. Disponible en Amazon.com en inglés y japonés.

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AWARDS

Awards, appointments & entrepreneurs

The winner with Erik Schlie, Vice Dean of the International MBA of IE Business School. La ganadora con Erik Schlie, Vicedecano de programas MBA de IE Business School.

Long caseS

Winner Gayle Allard A Rose by Any Other Name: Socially Conscious Investment in Ethiopia Distinction Joaquín Garralda Loewe Case: Sustainability and Durable Luxury (Originally in Spanish: Caso Loewe. Sostenibilidad y lujo durable)

International MBA graduate María Cecilia Rodríguez wins Association of MBAs (AMBA) 2016 award María Cecilia Rodríguez, a Paraguayan International MBA graduate, has won the AMBA Student of the Year prize for 2016, awarded each year by the Association of MBAs to the planet’s most distinguished MBAs. Matan Ganani, an Israeli International MBA graduate, was given a special mention in the Entrepreneurial Venture Award. IE Business School is the only business school in the world with two AMBA winners, and is the institution with the biggest number of finalists in the history of the prize. Jack Barnes, an IE MBA graduate, won the prize in 2000. María Cecilia Rodríguez, graduada del International MBA, Premio AMBA 2016 María Cecilia Rodríguez, graduada paraguaya del International MBA, ha ganado el premio AMBA Student of the Year 2016 que concede anualmente la Association of MBAs y que distingue la excelencia de alumnos MBA de todo el mundo. Matan Ganani, graduado israelí del International MBA, ha recibido este año una mención especial en la categoría Entrepreneurial Venture Award. IE Business School es la única escuela de negocios con dos ganadores en los Premios AMBA y es la institución con mayor número de finalistas a lo largo de la historia del galardón. Jack Barnes, graduado MBA de IE, recibió el Premio AMBA en el año 2000. Professors Gayle Allard and Miguel Rosique win the IE 2015 annual case contest In IE’s annual contest to reward the best practical cases written by our faculty, the winner in the traditional practical cases category was Gayle Allard, professor of Economic Environment, with the case A Rose by Any Other Name: Socially Conscious Investment in Ethiopia. It deals with a private, socially responsible firm that decides to invest in Ethiopia. In the short cases category, the winner was Iberian Lifts, S.A. by Miguel Rosique, professor of Operations at IE. It’s based on a real-life case: a company that manufactures elevators is going through a serious financial crisis that the new executive director has to resolve with the trade unions and the staff. For more information about the cases, contact: ieeditorial@ie.edu Los profesores Gayle Allard y Miguel Rosique ganan el concurso anual de casos IE 2015 En el concurso anual que celebra IE para premiar los mejores casos prácticos escritos por nuestro claustro, han sido ganadores en la categoría de casos prácticos tradicionales Gayle Allard, profesora de Entorno Económico, con el caso A Rose by Any Other Name: Socially Conscious Investment in Ethiopia, una firma de inversión privada socialmente responsable que decide invertir en Etiopía. En la categoría de casos cortos, el ganador ha sido Iberian Lifts, S.A. de Miguel Rosique, profesor de Operaciones de IE. Está basado en un hecho real: una compañía fabricante de ascensores atraviesa una grave crisis financiera que el nuevo director ejecutivo de la empresa tiene que resolver con los sindicatos y el personal. Para más información sobre los casos contacta con ieeditorial@ie.edu

Distinction Antonios Stamatogiannakis PAYFORAPRESENT.COM: Consumer Behavior and Expansion Opportunities for a Web-based Startup

Short cases Winner Miguel Rosique Iberian Lifts S.A. Distinction Guillermo de Haro and Guillermo Velasco Bigbangbox and the Launch of “Mafia Business School” (Originally in Spanish: Bigbangbox y el lanzamiento de "Mafia Business School") Distinction Juan Enrique Flores and Iker Chinchetru BBVA: BBVA: The Change in the Pay Scheme (Originally in Spanish: BBVA. El cambio en el sistema retributivo)

NEWBORNS

• Iván Aguerre González was born on April 9, 2015, son of Isabel González Kozina, International MBA 2012. • Jennifer Kechli was born in Toronto on October 13, 2015, daughter of Wael Kechli, Master in Management 2010. • El 9 de abril de 2015 nació Iván Aguerre González, hijo de Isabel González Kozina, International MBA 2012. • El 13 de octubre de 2015 nació en Toronto Jennifer Kechli, hija de Wael Kechli, Master in Management 2010.

IN MEMORIAM

We regret to inform you of the death of two members of our community: • Pascal Rehder, Master in Management 2015 • Fernando de Simone, International MBA 2008 Our thoughts are with their families, friends and classmates during this difficult time. We express our most heartfelt condolences. Lamentamos informarte del fallecimiento de dos miembros de nuestra comunidad: • Pascal Rehder, Master in Management 2015 • Fernando de Simone, International MBA 2008 Nuestros pensamientos están con sus familias, amigos y compañeros de clase en estos difíciles momentos. Desde aquí queremos expresar nuestras más sentidas condolencias.

APPOINTMENTS

Denis Borzunov, IMBA 2013 Senior Manager in Corporate Governance and Sustainability Group KPMG, (Russia)

Isabella Gaha, IMBA 2015 Finance & Administration Manager at International Committee of the Red Cross (South Sudan)

Jacobo Hachuel, MIM 2014 Private Banker at KBL European Private Bankers, S.A. (Spain)

José Javier de la Iglesia, PSUL 2015 Adjunct member of the Academy of Diplomacy (Spain)

Jaime Úrculo, MBA 1983 Chief Financial Officer at IE (Spain)

Luis Truchado, EMBA 1990 Finance & AdPartner at Odgers Berndtson Iberia for Life Sciences and Health Care practices (Southern Europe)

Michael Sosna, IMBA 2015 Consultant at McKinsey & Company (Germany)

Rafael Senen García, MBA 1989 General Director in the Business and Clients area at MAPFRE (Spain)

Class notes

Awards, appointments & entrepreneurs

ENT R EP R ENEU R S

Isabel Vico, MIDE 1992 Relocation Dynamics

Relocation Dynamics is a relocation firm that specializes in helping expatriates and their families with lodging, education, visas, water and light contracts, etc., guaranteeing honesty and confidentiality through integral service. It operates in Dubai and Abu Dabi. Relocation Dynamics es una empresa de reubicación enfocada en atender las gestiones prioritarias de expatriados y sus familias, en cuanto a vivienda, educación, visados, contratos de agua y electricidad, etc., garantizando honestidad y confidencialidad en su servicio integral. Opera en Dubái y Abu Dabi. relocationdynamics.com

Sergio Campano Sáez, EMBA 2007 WORKEA.NET

Workea.net is a job seeker with over 2 million registered users. It also has a search tool for employment opportunities news in which major blogs collaborate. Workea.net es un portal de empleo con más de dos millones de usuarios registrados. También incluye un buscador de noticias de empleo en el que participan algunos de los principales blogs. workea.net

Karina Whittingham and Angelica Nossa, IMBA 2014

José Luis García Martínez, MBA 2011

Javier Bustillo, MAJ 2013

Currucutú

Fidiliti is a mobile loyalty and marketing platform that allows companies to be present in their customers’ smartphones, provides a direct and effective communication channel, and helps build loyal customers so the firm can increase the impact of its marketing campaigns and sales. Fidiliti es una plataforma de fidelización y marketing móvil que permite a las empresas estar presentes en los smartphones de sus clientes, ofrece un canal de comunicación directo y eficaz y ayuda a potenciar la fidelización de clientes de forma que la compañía pueda aumentar el impacto de sus campañas de marketing y promociones. fidiliti.com

Legal Travel is a boutique law firm that specializes in advising travel and tourism companies. Legal Travel es un despacho de abogados especializado en el asesoramiento a las empresas del sector turístico. legaltravel.es

Tolga Akco, EMBA 2015

Juan Garaizar, MBA 2003

Juan Font Valle, EMBA 2011 Antón Chaver, EMBA 2009 Pablo Rodríguez Córcoles, EMBA 2009 Luis Menéndez Calvo, EMBA 2009

Currucutú is a multi-brand store that offers handmade fashion accessories created by Latin American jewellers and craftsmen. It supports independent design as an engine of fashion, and provides a doorway for small brands to go on growing. Currucutú es una tienda multi-marca online que ofrece accesorios de moda hechos a mano, creados por diseñadores, joyeros y artesanos latinoamericanos. Apoya el diseño independiente como motor de la moda. Una puerta para que pequeñas marcas crezcan y sigan creando. currucutu.com

EA Solutions

EA Solutions develops mobilefirst enterprise applications to meet the demands of managers, executives and other decisionmakers who spend large amounts of time outside of their offices: mobile is how they stay connected to their businesses. EA Solutions desarrolla aplicaciones para empresas basadas en el concepto mobile first con objeto de dar respuesta a las necesidades de directivos, ejecutivos y demás personas con cargos de responsabilidad que pasan mucho tiempo fuera de la oficina: su forma de estar en contacto con el trabajo es a través de la pantalla del móvil. easolutions.co

Fidiliti

B3B Woman Studio

B3B Woman Studio is the most complete and effective highintensity training method for women. Each 45-minute class blends biking, boxing and ballet with the aim of burning calories, and hardening and stylizing the body. All this in a magic setting generated by a group of women and supported by techniques of mindfulness and empowerment. B3B Woman Studio es el método de entrenamiento de alta intensidad más completo y eficaz específico para la mujer. Cada clase de 45 minutos fusiona BIKE, BOX y BALLET, con el objetivo de quemar, endurecer y estilizar. Todo ello en un clima mágico, generado por un grupo de mujeres y apoyado por técnicas de mindfulness y empowerment. b3bwomanstudio.com

Legal Travel

The International Business Hub The International Business Hub is a Spanish consulting firm that helps companies from all over the world to get into different markets in Latin America (Mexico and Colombia), Africa (Kenya, Tanzania and Uganda) and Europe (UK, France and Germany). The International Business Hub es una consultora española que ayuda en los procesos de internacionalización de compañías de todo el mundo, tanto a mercados iberoamericanos (México y Colombia) como africanos (Kenia, Tanzania y Uganda) y europeos (UK, Francia y Alemania). theinternationalbusinesshub.com

St. Valentine´s Day Special Edition IE brought us together

Matthew Doyle & Roberta Scalabrin Reis, Master in Management 2011 Matthew, originally from the US, and Roberta, from Brazil, met in class, and ended up dating during the entire program until graduation, when Roberta moved back to Brazil to work for her previous management consulting firm. Luckily, Matthew was selected to attend COPPEAD in Rio de Janeiro for his exchange portion of the program and they continued to date, and, as he says, “are now happily married and living in Denver.” He heads North American operations for an outdoor mapping tech startup based in London, while she is the Director of Brand Strategy for a prestigious architecture firm in Denver.

Matthew, natural de los EE.UU., y Roberta, de Brasil, se conocieron en clase y acabaron saliendo durante todo el programa hasta su graduación, cuando Roberta regresó a su antigua firma de consultoría de negocios en Brasil. Afortunadamente, Matthew fue elegido para ir a Río de Janeiro y hacer en COPPEAD el intercambio que incluía el programa, así que la pareja pudo seguir su relación. Como dice él, “ahora estamos felizmente casados y nos hemos asentado en Dénver”. Matthew dirige las operaciones en Norteamérica de una startup de tecnología de mapeo con sede en Londres, mientras que ella es directora de estrategia de marca en una prestigiosa firma de arquitectura de Dénver.

Antonello Dambrosio, International MBA 2011 Maria Frade, Master in Management 2011 Isabel Vico & Carlos Olmos, Master in International Management (MIDE) 1992 Isabel and Carlos lived in the same neighborhood but only met when they were studying in the MIDE at IE. Now, 26 years later, they have three children and are living happily in Dubai. Isabel is co-founder of a relocation company and Carlos is Chief Customer Officer at the Coca-Cola Company for Eurasia, Africa and the Pacific. Over the course of these years together they have lived in Madrid, London, Mexico City, Istanbul and Dubai. Isabel y Carlos vivían en el mismo barrio pero se conocieron cuando estudiaban el MIDE en IE. Veintiséis años más tarde tienen tres hijos y viven felizmente en Dubái. Isabel es co-fundadora de una compañía de relocation y Carlos es Chief Customer Officer en The CocaCola Company para Eurasia, África y Pacífico. A lo largo de estos años juntos han vivido en Madrid, Londres, México DF, Estambul y Dubái.

Despite having many friends in common at IE, they only met each other a few days before graduation. Then they got a job in Madrid, where they lived for about two years. In December 2012 a job opportunity came up, and Antonello, who is originally from Bari, Italy, moved to Switzerland. Finally in June 2014 they got married in Seville, Maria’s home city and are now happily married and living in Neuchatel (Switzerland), where they both work for Johnson & Johnson. Aunque tenían muchos amigos en común en IE, se conocieron unos días antes de la graduación. Luego consiguieron trabajo en Madrid, donde vivieron un par de años. En diciembre de 2012 le salió una oportunidad de trabajo y Antonello, natural de Bari, Italia, se mudó a Suiza. El gran acontecimiento tuvo lugar en junio de 2014, cuando se casaron en Sevilla, la ciudad natal de María. Ahora viven felices en Neuchatel (Suiza), donde ambos trabajan para Johnson & Johnson.

Thomas Chaperot & Amanda Gett, Global Executive MBA 2014 This union was completely unexpected, because the program was a blended one –with most of the time spent outside the physical classroom. But an Executive MBA does transform you, “in our case even more than you could expect!,” they say now. They got married in France, where Amanda has found a great position in Paris, in a French venture capital firm, and where they have just moved into their new home. And they will get married again in Sydney in February. “In the true spirit of the GXMBA, we are on a journey fuelled by diversity: an Australian man and a French woman meeting in Madrid, who could have thought it would be a perfect match?” Esta unión fue toda una sorpresa porque se trataba de un programa en formato blended y la mayor parte del tiempo se trabajaba fuera del aula física. Pero un Executive MBA te llega a transformar, “en nuestro caso, ¡hasta más de lo que cabría esperar!”, dicen ahora. Se casaron en Francia y acaban de mudarse a su nueva casa. Amanda ha encontrado un buen puesto en París, en una empresa de capital riesgo francesa. En febrero volverán a celebrar su enlace en Sidney. “Como buenos GXMBA que somos, tenemos por delante una vida llena de diversidad: un australiano y una francesa que se conocen en Madrid, ¿quién habría pensado que iba a ser la combinación perfecta?”.

Ardit Bejko & Laura Pacas, Master in Corporate Communication 2012 Ardit and Laura met at IE and quickly realized that their friendship was just the beginning of something greater. After graduating in July 2012, they went their separate ways: the US for Laura and Albania for Ardit. After a year and half of a long-distance relationship, Ardit moved to New York in December 2013, then they had a big wedding in Albania in June 2015. They now both live and work in Manhattan. Ardit is an account director at the advertising technology company Adstream, where he manages relationships with high-profile clients. Laura is an account supervisor at MSLGROUP, a global communications agency. Ardit y Laura se conocieron en IE y enseguida se dieron cuenta de que su amistad era el principio de algo mucho mayor. Tras graduarse en julio de 2012, sus caminos se separaron: Laura se fue a los EE.UU. y Ardit a Albania. Después de mantener una relación a distancia durante un año y medio, Ardit se mudó a Nueva York en diciembre de 2013. La pareja celebró una gran boda en Albania en junio de 2015 y ahora vive y trabaja en Manhattan. Ardit es director de cuentas en la empresa de tecnología de publicidad Adstream, donde gestiona las relaciones con los clientes más destacados de la compañía. Por su parte, Laura trabaja como supervisora de cuentas en MSLGROUP, una agencia global de comunicaciones.

Andrea Manfrinato & Blanca López Posadas, International MBA 2009 Their relationship began when he started joking about putting together a business plan of their life together, that he had “a great idea about that, and she had to be my business angel.” The pitch was successful because they married in July 2013. They have since lived in Milan, Madrid and now Zug, in Switzerland, where Blanca is Associate Director, Brand Lead for Europe & Canada in the biotech company Biogen, and Andrea is Vice President at Swiss Global Consulting, a wealth management company. Empezaron su relación cuando él comenzó a bromear sobre hacer un plan de negocios para crear una vida juntos, afirmando que tenía “una gran idea en mente” y ella tenía que ser su “angel investor para que funcionara”. Parece que la idea cuajó, porque se casaron en julio de 2013. Desde entonces han vivido en Milán, Madrid y ahora en Zug, Suiza, donde Blanca es directora adjunta y responsable de marca para Europa y Canadá de la empresa de biotecnología Biogen, mientras que Andrea es vicepresidente de Swiss Global Consulting, una empresa de gestión de patrimonios.

Eduardo Mastranza International MBA 2010 Helena Henriques Master in Marketing Management 2010 Although attending different programs, Helena and Eduardo met at IE. After living together in Madrid, they moved to London and after nearly five years of rain, finally went to sunny Lisbon, Helena’s hometown and city where they got married 18 months ago. Eduardo is IT Director for a local investment bank and Helena is a PR consultant and co-founder of a speakers’ bureau startup. They are now preparing for the arrival of their first child. Aunque estaban en programas diferentes, Helena y Eduardo se conocieron en IE. Tras vivir juntos en Madrid, se mudaron a Londres y, después de casi cinco años de lluvia finalmente se fueron a vivir a la soleada Lisboa, ciudad natal de Helena, donde se casaron hace 18 meses. Eduardo es director de TI en un banco de inversión local y Helena asesora de relaciones públicas y cofundadora de una startup de promoción de conferenciantes. La pareja está esperando su primer hijo.

Claudia Jimenez & Miguel Ángel Carro, International MBA 2005 Sebastian Ducamp & Mónica Muñoz, International MBA 2011 Sebastián and Mónica met in the IMBA 2011. She had a problem with her computer, and asked for help to two guys in a work room next to her. Mónica thought Sebastián was Scandinavian and wouldn’t speak Spanish, “but we went on talking until he had to leave. That’s when I called a girlfriend and told her I had met the man of my life,” she recalls. They began a relationship but six months later he went to work in Miami and she to Venezuela. They got married in 2013. Now they live in Miami and have a seven-month-old baby. Sebastián is Managing Director of a company in the Universal Music Group and Mónica is an entrepreneur in the construction sector. Sebastián y Mónica se conocieron en el IMBA 2011. Ella tenía un problema con su ordenador y pidió ayuda a dos chicos que estaban en un aula de trabajo. Mónica pensaba que Sebastián era nórdico y no hablaría español, “pero nos quedamos charlando hasta que se tuvo que ir. En ese momento llamé a una amiga y le dije que había conocido al hombre de mi vida”, recuerda. Empezaron una relación y a los seis meses él se fue a trabajar a Miami y ella a Venezuela. Se casaron en 2013. Ahora viven en Miami y tienen un bebé de siete meses, Sebastián es Managing Director de una compañía de Universal Music Group y Mónica es emprendedora en el sector de la construcción.

Miguel is Venezuelan and Claudia is Colombian. The year they began their IMBA in Madrid was also when they began their relationship. They married in 2008 in Bogotá, in a ceremony attended by 20 master’s classmates. They now live in Madrid, where their two children were born: Santiago, who is six, and Andrea, four. “Thanks to the IMBA we’re lucky enough to have friends in many countries and we see them during our travels.” Miguel es venezolano y Claudia, colombiana. El inicio de su IMBA en Madrid fue también el de su relación. Se casaron en julio de 2008 en Bogotá. A la celebración asistieron veinte compañeros del máster. Viven en Madrid, donde han nacido sus dos hijos: Santiago, de 6 años, y Andrea, de 4. “Gracias al IMBA tenemos la fortuna de contar con amigos en muchos países del mundo, a los cuales vemos durante nuestros viajes”.

Almudena Valdés Arguimbau & Romain Benenati, Master in Management 2011 Romain (Italian-French) and Almudena (Mexican-American) studied the same intake, but they met afterwards when each one moved to Mexico. Nowadays they live together and as good entrepreneurs they have a very big project for the future. Almudena is currently the CMO of Adimpacto, a Spanish digital agency based in Mexico City; and Romain is the Regional Business Development and Partnership Manager at Linio, a Rocket Internet venture based in Mexico City. Romain (italiano-francés) y Almudena (mexicana-estadounidense) estudiaron en la misma convocatoria, pero se conocieron después, cuando cada uno decidió mudarse a México. Ahora viven juntos y, como buenos emprendedores que son, tienen entre manos un gran proyecto para el futuro. Actualmente Almudena es responsable de marketing de Adimpacto, una agencia digital española con sede en México DF, y Romain es director regional de convenios y desarrollo de negocio para Linio, una compañía de comercio electrónico impulsada por Rocket Internet radicada en esa misma ciudad.

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WHO’S WHO AT IE?

Campus Life Master Programs Campus Life helps students make the most of their IE Experience by supporting them in the organization of extracurricular activities on campus. The goal is to create an engaged community that covers the diversity of the student body and helps them share common interests and develop personal skills in a stimulating environment outside the classroom.

Campus Life ayuda a los estudiantes a sacar el máximo partido a su Experiencia IE, apoyándoles en la organización de actividades extracurriculares en el campus. El objetivo es crear una comunidad diversa y comprometida que abarque a la totalidad del alumnado y anime a los estudiantes a compartir intereses comunes y desarrollar habilidades personales en un ambiente estimulante e inspirador fuera del aula.

Stay tuned and follow Campus Life on Facebook (facebook.com/IECampusLife) Twitter (@IECampusLife) or contact Campus.Life@ie.edu directly.

Sigue con atención todo lo relacionado con Campus Life en Facebook (facebook.com/IECampusLife) Twitter (@IECampusLife) o contactando directamente en Campus.Life@ie.edu

Campus Life Manager Giedre Pavalkyte

Campus Life Manager Micaela García-Lomas

Campus Life Assistant Lynn Yates 81

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Alumni Clubs

IE Alumni Real Estate Club. The business of property debts IE Alumni Real Estate Club. El negocio de la deuda inmobiliaria

The market for property debt in Europe is worth more than 183,000 million euros in NPL (Non Performing Loans) assets, with Spain accounting for an important share of this segment, as explained by Javier Cabrera, Director of N+1 Corporate Finance, during a gathering of the IE Alumni Real Estate Club in Madrid, which was organized with the Executive Program in Real Estate Management (PSEI).

El mercado de la deuda inmobiliaria en Europa supone más de 183.000 millones de activos NPL (Non Performing Loans), disponiendo España de un importante peso en este segmento, según explicó Javier Cabrera, Director en N+1 Corporate Finance, durante el evento del IE Alumni Real Estate Club en Madrid, en colaboración con el Programa Superior de Dirección de Empresas Inmobiliarias (PSEI).

Pedro San Martín, of MD Guidbridge (TPG), outlined the way these funds come to Spain, how they go about setting up teams as they develop their acquisitions, and their business model for this type of activity. Alfonso Benavides, Global Practice Area Leader for Real Estate at Clifford Chance, spoke about the risks involved in buying non-performing debt. This risk increases due to different criteria and legislation that vary among jurisdictions and from one Spanish regional autonomous community to another.

Pedro San Martín, de MD Guidbridge (TPG), presentó la manera que tienen estos fondos de entrar en España, cómo van incorporando equipos a medida que desarrollan las adquisiciones y el modelo de negocio al desarrollar esta actividad. Alfonso Benavides, Global Practice Area Leader de Real Estate en Clifford Chance, habló sobre los riesgos que conllevan este tipo de operaciones de compra de deuda non performing. Este riesgo se ve acrecentado por los diferentes criterios y legislaciones de las diferentes comunidades autónomas y jurisdicciones.

Afterward, Pedro Abella, Director of the PSEI and Director General at Stam-Europe Ibérica, moderated a debate among the speakers. The key message from this gathering was that there is a huge potential for work for professionals who are qualified in the real estate sector and in this niche market, and there is a wide range of services that they could carry out, with the resulting chance for business for different service companies.

Posteriormente Pedro Abella, Director del PSEI y Director General en Stam-Europe Ibérica, moderó un debate con los ponentes. El principal mensaje de esta jornada fue el gran potencial de contratación que hay para profesionales capacitados en el sector inmobiliario en este nicho de mercado y la gran externalización de servicios que realizan con su consecuente oportunidad de negocio para distintas empresas de servicios.

IE Colombia Club. End-of-Year Cocktail Party in Bogota IE Colombia Club. Fiesta de fin de año en Bogotá

A former investment analyst from IFC at Cairo, Egypt; an entrepreneur from Colombia who created the method of Brain Mining, gathering talent to generate and validate innovative strategies; a former legal head based in Manila, who decided to come to Colombia and explore career opportunities after finishing the International MBA… These were just some of the alumni attending the end-of-year cocktail party that was held in Bogotá last December. The event was organized by IE Bogota Center, in collaboration with IE Global Alumni Relations. More than 90 alumni met at one of the trendiest restaurants in town to enjoy tapas and cocktails. It was also a great opportunity for the alumni who graduated in the 80’s and the 90’s to meet the enthusiastic recent graduates, as well as important executives from the Top Management Programs. Diversity and willingness to connect and share experiences where the highlights of the night. With more than 1,000 alumni, Colombia is a top destination for recent graduates from around the world. A growing economy and a stable political environment offer an excellent opportunity for entrepreneurs and business developers. Throughout 2016 we look forward to continuing to strengthen this network with a complete agenda of academic and social activities.

Un antiguo analista de inversiones de IFC en El Cairo, Egipto; un emprendedor de Colombia que creó el método Brain Mining, reuniendo talento para generar y validar estrategias innovadoras; un antiguo director jurídico basado en Manila que decidió ir a Colombia para explorar nuevas oportunidades de trabajo tras completar su International MBA... Estos son solo algunos de los alumni que asistieron a la fiesta de fin de año celebrada en Bogotá el pasado mes de diciembre. El encuentro fue organizado por el Centro IE Bogotá en colaboración con IE Global Alumni Relations. Más de 90 alumni se reunieron en uno de los restaurantes más de moda de la capital para tomar unas tapas y unas copas. Fue la ocasión perfecta para que los alumni graduados en los años 80 y 90 compartieran unas horas con los nuevos y animados graduados y con importantes ejecutivos de los Programas de Alta Dirección. El encuentro estuvo protagonizado por la diversidad y las ganas de comunicar y compartir experiencias. Con más de 1.000 alumni, Colombia se presenta como un destino muy popular entre los recién graduados del mundo entero. La economía en alza y el clima político estable del país ofrecen la oportunidad perfecta para los emprendedores. Esperamos seguir reforzando esta red a lo largo de 2016 con una agenda llena de actividades académicas y sociales.

IE Chile Club. End-of-Year celebration IE Chile Club. Encuentro de fin de año

IE alumni living in Chile held their traditional year-end gathering last December 3rd, 2015 at the Formentera restaurant in Santiago. The event, which was attended by more than 40 alumni, put the icing on the cake of an especially intense year of meetings and activities in Chile –in line with our commitment to engage alumni and involve them in activities in the country. It was organized by the Alumni Club of Chile, and co-sponsored by the IE Office in Chile and Global Alumni Relations.

El pasado jueves 3 de diciembre de 2015 se celebró, en el restaurante Formentera en Santiago, el tradicional Encuentro de Fin de Año de la comunidad de alumni de IE residentes en Chile. El evento, al que asistieron más de cuarenta alumni, puso el broche de oro a un año especialmente intenso en encuentros y actividades en Chile, en línea con nuestro compromiso de potenciar, fortalecer y generar nuevos espacios para la integración e interacción de los alumni en este país. Fue auspiciado por el Club de Alumni de Chile y copatrocinado por la Oficina de IE en Chile y el área de Global Alumni Relations.

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Alumni Clubs

IE Net Impact Club. 10th IE Social Responsibility Forum IE Net Impact Club. X Foro de Responsabilidad Social IE

On November 27th and 28th, 2015 the IE Net Impact Club welcomed more than 150 attendees, including more than 30 speakers, to its 10th IE Social Responsibility Forum, which took place at Caixa Forum and IE Business School. It included speakers such as Alberto Andreu, Global Head of Organizational Development & Corporate Culture, Telefónica; Robert Rubinstein, CEO, TBLI Group; Sebastien Mazzuri, Director of FSG; Sofía Benjumea, Head of Google Campus Madrid; and Arnoud Raskin, Co-founder of Streetwize & Mobile School. There were nine panels, including such diverse topics as “Responsibility in the Energy Industry”, “Corporate Social Responsibility”, “Systems of Support for Social Entrepreneurship” (by Emzingo) and “Technology and Innovation in the Social Sector”. There were numerous workshops, on topics such as equity crowdfunding, entrepreneurship, and impact investing, along with some recruitment activity by Dalberg Development. IE Africa Club was also part of the event, developing a discussion about “Entrepreneurship and Value Creation in Africa”. IE Net Impact Club seeks to empower students and professionals to drive positive change in the workplace and in their communities. We would like to thank all those who made the event a success: speakers, coordinators, sponsors, volunteers and attendees.

El 27 y 28 de noviembre, 2015 el IE Net Impact Club recibió a los más de 150 invitados, entre ellos más de 30 ponentes, que asistieron al 10º IE Social Responsibility Forum celebrado en Caixa Forum e IE Business School. Entre los ponentes se encontraban Alberto Andreu, Director Global de Organización y Cultura Corporativa de Telefónica; Robert Rubinstein, CEO de TBLI Group; Sebastien Mazzuri, director de FSG; Sofía Benjumea, directora de Campus Google Madrid; y Arnoud Raskin, cofundador de Streetwize & Mobile School. Se celebraron nueve paneles en los que se debatieron temas tan diversos como la responsabilidad en la industria energética, la responsabilidad social corporativa, los sistemas de apoyo para el emprendimiento social (de la mano de Emzingo) y la tecnología y la innovación en el sector social. Además, se organizaron una serie de talleres sobre cuestiones como equity crowdfunding, emprendimiento e inversión de impacto, y Dalberg Development reclutó talento durante el evento. IE Africa Club también participó presentando un debate sobre emprendimiento y creación de valor en África. IE Net Impact Club busca preparar a los estudiantes y profesionales para que promuevan el cambio positivo en el lugar de trabajo y sus comunidades. Desde aquí nuestro agradecimiento a todos los que hicieron que este evento fuera un éxito: ponentes, coordinadores, patrocinadores, voluntarios y asistentes.

IE Lisbon Club. 'The Myth of the Idea' stopped in Lisbon IE Lisbon Club. 'El mito de la idea' llega a Lisboa

Professor Newton Campos stopped in Lisbon during his world tour to present the master class “The Myth of the Idea”, based on his book of the same title.

El profesor Newton Campos hizo escala en Lisboa como parte de su gira internacional para presentar la clase magistral The Myth of the Idea, basada en su libro homónimo.

Building on his experience as an entrepreneur and the knowledge gained in his academic career and his research, Professor Campos deconstructed the myth that successful startups are built upon great ideas, and explained why execution is emerging as the main source of entrepreneurial success around the world. Notwithstanding the change of paradigm at this level, he pointed out that some essential premises still work in the same way. The need for developing a prototype, and for having a profound knowledge of the sector and a strong network of contacts, remain crucial for anyone wanting to launch their own business.

Apoyándose en su experiencia como emprendedor y en el conocimiento acumulado durante su trabajo de investigación y su carrera como académico, el profesor Campos deconstruyó el mito de que detrás de toda startup de éxito hay una gran idea y explicó por qué la implementación y desarrollo de una iniciativa es lo que se está perfilando como la principal clave del éxito empresarial en todo el mundo. A pesar del cambio de paradigma en este sentido, señaló que algunas premisas fundamentales siguen en pie. La necesidad de desarrollar un modelo y tener un conocimiento exhaustivo del sector y una importante red de contactos siguen siendo aspectos vitales a la hora de crear tu propio negocio.

Professor Campos’ lecture was followed by a lively discussion that continued during the book signing and the cocktails served afterwards.

Tras la charla del profesor Campos se produjo un interesante debate que continuó durante la firma de ejemplares del libro y el cóctel que se sirvió después.

Class notes

Alumni Clubs

IE Zurich Club. Boosting your career event with Daniel Porot IE Zurich Club. Evento con Daniel Porot sobre cómo impulsar tu carrera

By Isabella Grandi and Patrick Kramer, co-presidents of the IE Alumni Club Zurich

Por Isabella Grandi y Patrick Kramer, co-presidentes del IE Alumni Club de Zúrich

During one of our gatherings at “Tapas and Friends” in September 2015, we considered that we wanted to provide a special learning experience for the large number of IE alumni working at big multinational companies. Romain Porot (International MBA 2012) offered his father Daniel Porot –one of Europe’s leading pioneers in Career Design and Job Hunting (www.porot.com) and also a professor at IE– to join us in Zurich to share with us the do’s and don’ts of effective networking.

En uno de nuestros encuentros en Tapas & Friends en septiembre, se nos ocurrió que queríamos ofrecer una experiencia de aprendizaje especial para la mayoría de los alumni de IE que trabajan en grandes multinacionales. Romain Porot (Internacional MBA 2012) invitó a su padre Daniel Porot –además de profesor en IE, uno de los principales pioneros de Europa sobre búsqueda de trabajo y gestión y diseño de tu propia carrera profesional (www.porot.com)– a visitarnos en Zúrich para contarnos qué hacer y qué no hacer a la hora de conseguir un networking más efectivo.

The event turned out very successful and proved that the mix of educational and informal events is the key for our club activities. We are definitely planning to have more sessions like these in the future!

El evento fue todo un éxito y nos dejó claro que combinar eventos educativos e informales es la clave de las actividades de nuestro club. ¡Ya estamos pensando en organizar más sesiones como esta!

We would like to encourage all alumni, including those present in Zurich, to get in touch with their club presidents and actively contribute to and participate in such events. The best ideas will always come up through our extensive network. There are no limits to what we can achieve together!

Desde aquí queremos animar a todos los alumni, también a los que estuvieron con nosotros en Zúrich, a ponerse en contacto con los presidentes de sus clubes para contribuir y tomar parte activa en los eventos. Las mejores ideas siempre llegan a través de nuestra amplia red. ¡No hay límites para lo que podemos conseguir juntos!

Boosting your career: key takeaways from Daniel Porot

Un impulso a tu carrera: los mejores consejos de Daniel Porot

• Gather information efficiently •E stablish successful and lasting relationships with headhunters • Anticipate and manage career risks • Value your past achievements • Use your network wisely • Use social networks [i.e. LinkedIn] resourcefully • Spot the key signs, indicating that your career is not moving forward •S ay “No” without saying “No” to a job promotion that does not suit you • How to face a dilemma where the decision is particularly impossible to take • Negotiate salaries and raises strategically

• Sé eficiente a la hora de recopilar información • Establece relaciones fructíferas y duraderas con los headhunters • Prevé y gestiona los riesgos profesionales • Valora los logros que has alcanzado hasta ahora • Trabaja sabiamente tu red de contactos • Utiliza las redes sociales (por ejemplo, LinkedIn) aprovechando todo el potencial que ofrecen • Identifica las señales clave que te indican que tu carrera no avanza • Rechaza sin decir “no” un ascenso que no te conviene • Encuentra la manera de hacer frente a un dilema cuando es especialmente difícil tomar una decisión • Negocia los sueldos y aumentos de forma estratégica

IE Peru Club. Open Venture Day and After Office IE Peru Club. Open Venture Day y After Office

Open Venture Day, organized by IE Business School, Wayra Peru (Grupo Telefónica ) and Peru’s Ministry of Production, was held on November 6th, 2015 in the prestigious Hotel Westin in Lima. The event brought together virtually all of the entrepreneurship ecosystem of Peru, along with 12 startups from the digital sector that had the chance to make a pitch to business angels, venture capital firms and family offices in the region. We thank Alexander Gómez of Wayra Perú. Likewise, the Peru Alumni Club, with the sponsorship of CBRE Peru, held a seaside cocktail party at the Restobar Cala that was attended by more than a hundred alumni. The event was organized by the Club’s Board of Directors: Hugo Huertas del Pino, Bianca Cochell, Javier Benavides, Charbel Awapara, Alvaro de la Fuente and Ricardo Cabrera.

El 6 de noviembre de 2015 se llevó a cabo en Lima el Open Venture Day, organizado por IE Business School, Wayra Peru (Grupo Telefónica) y el Ministerio de Producción de Perú. El evento logró congregar a todo el ecosistema emprendedor de Perú y doce startups del mundo digital que pudieron presentarse ante fondos ángel, venture capital y family office de la región en el prestigioso Hotel Westin de Lima. Agradecemos a Alexander Gómez de Wayra Perú su apoyo al evento. Igualmente, el club de alumni de Perú, con el patrocinio de CBRE Perú, organizó un divertido cóctel frente al mar en el Restobar Cala al que asistieron más de cien alumni. Este evento fue organizado por la junta directiva del club de Alumni: Hugo Huertas del Pino, Bianca Cochell, Javier Benavides, Charbel Awapara, Alvaro de la Fuente y Ricardo Cabrera.

Upcoming Events: March 8: IE Women’s Day. Register at clubs.ie.edu 8 de marzo: Día de la Mujer en IE. Inscríbete en clubs.ie.edu May 27: IE Alumni Forum 2016: Challenging Success. Santiago Bernabéu Stadium, Madrid. Register at alumniforum.ie.edu/madrid2016

To join the IE Clubs, access clubs.ie.edu using your student username and password. If you can’t remember your password go to: http://ow.ly/T4muS

Puedes unirte a IE Clubs en clubs.ie.edu utilizando tu nombre de usuario y contraseña de estudiante. Si no recuerdas tus claves, visita: http://ow.ly/T4muS 87

Class notes

BACK THEN

Back then What’s that under one of the seats in this classroom full of smiling faces? In the 1980s, IE students, like the ones in this Máster en Asesoría Jurídica (LLM), used the Ideas magazine to stay up to date with news about IE and follow the careers of outstanding alumni in different fields. The publication has changed a great deal in its 32 years of life, but it maintains its essence: to connect the IE community all over the world.

¿Qué es eso que se ve bajo uno de los asientos en este aula llena de caras sonrientes? En los años 80, los alumnos de IE, como estos del Máster en Asesoría Jurídica, ya utilizaban la revista Ideas para mantenerse informados de las noticias de IE y conocer perfiles de alumni destacados de distintos ámbitos. La publicación se ha actualizado mucho en sus 32 años de vida, pero sigue manteniendo su esencia: ser un vehículo de conexión para la comunidad IE en todo el mundo.

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Ideas |

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130 | spring - primavera 2016 | Spotlight on: Smart Cities

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SPRING - PRIMAVERA 2016 | www.ideas.ie.edu IE Alumni Magazine

Spotlight on: Smart Cities

Inside IE: The FT Global MBA Ranking

Epic Alumni: Carlos Gastón

St. Valentine’s Day Special Edition

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