Revista de Antiguos Alumnos del IEEM Abril 2010 by IEEM

18 _LA ENTREVISTA Santiago Pérez del Castillo, PAD 1998

“Queremos una forma de trabajo distinta para fomentar una mentalidad diferente”

22 _columna En 2010 ¿nace una década verde-amarela? Por Andrés Gil Petersen

24 _Global Entrepreneurship Monitor Reporte Uruguay 2009

08 _EDITORIAL 10 _QUÉ HAY PARA LEER EN ESTE NÚMERO 12 _SEGUNDA LECTURA El atrevimiento a fracasar Por Juan José García Crisis: factor tiempo y sacrificio Por Santiago Álvarez de Mon Avatar: las verdaderas tres dimensiones Por Leonardo Veiga

Por Leonardo Veiga El estudio GEM Uruguay muestra, entre otros resultados, una disminución de los emprendedores por necesidad –como consecuencia del aumento del empleo– y un aumento de los emprendedores por oportunidad.

46 _De acuerdo, importan todos los resultados Por Juan José García Y el que más importa soy YO, mi integridad; porque “somos lo que hacemos”. De ahí que pueda resultar práctico preguntarse antes de resolver situaciones conflictivas: “¿quién quiero ser?”. Y en consecuencia: “¿quién voy a ser?”.

50 _La corrupción en la Argentina: un diagnóstico de situación Por Eduardo Luis Frachhia Según el último índice de percepción de la corrupción que publica Transparency International, la Argentina sacó 2,9 puntos sobre 10, lo que demuestra "un serio problema de corrupción". Entrevista

Informe

Columna

Filosofía para todos

Columna Legal

abc de Economía

Estudio de un caso

Humor

Libros

Interesa

57 _La Generación Einstein Por Álvaro Cristiani ¿Cómo se comportan y cuáles son sus verdaderos intereses? ¿Qué concepción tienen del trabajo y qué los motiva? El autor responde a estas y otras preguntas, y se refiere a los “Einstein” uruguayos, internet y las redes sociales.

62 _Las 100 empresas Fortune en Twitter ¿Necesitan una Twittervention?

Un estudio evaluó cuáles compañías utilizaban Twitter y qué tan bien participaban con los usuarios. ¿Los resultados? Para la mayoría de las empresas Fortune, Twitter sigue siendo una oportunidad que no han aprovechado.

70 _¿Las redes sociales vs. el management? Es necesario descubrir el potencial de los medios sociales Las redes sociales han llegado para quedarse. ¿Cómo deben reaccionar las organizaciones y líderes corporativos frente a estas realidades? El siguiente informe revela algunos datos y plantea una posible evolución.

80 _CLICK IEEM 82 _columna legal Cuidado con el uso y abuso del click Por Gonzalo Lorenzo

84 _ABC DE ECONOMÍA Competitividad y productividad, los aliados del crecimiento Por María Noel Laborde y Leonardo Veiga

87 _interesa Los libros electrónicos, un maná para buenos lectores Los medios tradicionales son el origen de la mayor parte de la información El IESE lleva su marca a Nueva York

96 _LIBROS Nadie da lo que no es Reflexiones políticamente incorrectas para directivos Juan José García

PAD 09_ Yuhber Silva, Favio Piazza

MBA 08/09_ Marcela Mailhos, Guillermo Rucks

MDES 09_ Andrés Martínez, Miryam Blanco

Programa de Dirección Gerencial (pdg)

Qué hay para leer en este número

Digamos que en este número tenemos unos contenidos muy “digitales”. Y es que desde de los artículos que tratan sobre nuevas herramientas para llegar a los clientes, pasando por la columna del estudio de abogados que –desde su óptica– también aborda el tema, hasta los recomendados de Interesa, todo parece coincidir en lo digital. Y es que ya no hay vuelta atrás y si no se quiere estar por fuera, más vale incorporar las buenas y útiles prestaciones de la tecnología y no sucumbir con el argumento de “esto no tiene que ver con mi empresa o con mis clientes”. En algún punto, tendrá que ver. Y para conocer sobre nuevas herramientas de comunicación en las que están los usuarios (y clientes –actuales, potenciales o futuros–) les ofrecemos dos artículos. Uno trata sobre la presencia de las 100 empresas Fotune en Twitter, y otro sobre las redes sociales y el management. Como para querer hay que conocer, le sugerimos que reflexione acerca del uso de estas prestaciones y cómo pueden sumar a su organización. El texto sobre La Generación Einstein le ayudará a poner las cosas en contexto y conocer qué concepción tienen del trabajo los jóvenes empleados. Otro plato fuerte de este número es el reporte Uruguay 2009, del GEM. Entre otros resultados, habla de una disminución de los emprendedores por necesidad y un aumento de los emprendedores por oportunidad. Componen el resto del cuerpo de la revista los títulos: De acuerdo, importan todos los resultados y La corrupción en la Argentina: un diagnóstico de situación. La entrevista a Santiago Pérez del Castillo, abogado, ex ministro y actual rector de la Universidad de Montevideo, se extiende sobre el sistema educativo,

el papel de la universidad privada y, en concreto, las virtudes y desafíos de la institución que preside. Pero, sobre todo, vale la pena reparar en sus comentarios respecto a la vocación de servicio que inspira y promueve esa organización, y en el gusto y la necesidad de trabajar con personas que se mueven por inquietudes e ideales. En las columnas especializadas se tratan temas de actualidad pero que además cobrarán especial relevancia en la próxima década. En la columna legal titulada Cuidado con el uso y abuso del click, se instruye sobre la validez y relevancia jurídica del documento y la firma electrónica. En la de economía, en tanto, su autor se cuestiona y argumenta respecto a si En 2010 ¿nace una cultura verde-amarela? Sobre Competitividad y productividad, los aliados del crecimiento instruyen los autores de abc de Economía, y en nuestra sección Libros recomendamos un título del profesor Juan José García: Nadie da lo que no es. Reflexiones políticamente incorrectas para directivos. Interesa retoma el tema de lo digital, esta vez en oposición o, más bien, complemento, a lo impreso. Los temas son: los libros electrónicos y cómo evolucionan los hábitos de lectura, los medios tradicionales como origen de la mayor parte de la información y el estreno de una nueva sede del IESE nada menos que en Manhattan, Nueva York.

Difícil mejor que fácil

Estamos condenados a hacer cosas difíciles. La razón es bastante simple y se apoya en tres realidades. Una tecnológica, otra económica y la última antropológica. A medida que el tiempo pasa, el conocimiento tecnológico avanza. Al hacerlo, a través de nuevas herramientas vamos haciendo cosas que antes hacíamos sin ellas. A modo de ejemplo, al principio de los tiempos se araba con la fuerza del arador. Luego se pasó a arar con la fuerza de un animal y más tarde se sustituyó el animal por un aparato a motor. La innovación fue haciendo que disminuyera la necesidad de fuerza bruta y creciera la necesidad de hacer algo más complejo, guiar a un animal o manejar un tractor. Al día de hoy, vemos ejemplos muy claros. En el agro se ve cómo el trabajo que no demasiados años atrás lo hacían una cantidad de peones –que recolectaban a mano, con un enorme esfuerzo físico y un mínimo esfuerzo intelectual–, hoy lo hace un solo operario, sentado cómodamente en una cosechadora que vale decenas de miles de dólares; con muy poco esfuerzo físico pero con un grado de complejidad muy alto. Otro ejemplo que no deja dudas, la secretaria que utilizaba su vieja Remington, golpeando las teclas una y otra vez hasta quedar cansada de pasar copias y copias; con la sola complejidad de mover muy rápido los dedos, ahora maneja una sofisticada computadora en la cual cada día los programas disponibles le permiten imprimir copias apretando una

Staff Redactor responsable: Pablo Regent (Plaza Cagancha 1335 of.1104) Edición: Milagros Iroz. | Diseño: tangram® [www.tangram.com.uy] Producción: Jimena Morassi.

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tecla, pero sabiendo cuál es la tecla para cada tipo de letra, formato y color. Desde el punto de vista económico, es bastante obvio que lo que es fácil de hacer tenderá a tener un valor agregado menor que algo que sea complejo. Si es sencillo, muy posiblemente sea copiado, y en este caso habrá dos que ofrecerán lo mismo, disminuyendo en tal caso el valor para el que oferta el producto o servicio. Por otra parte, si ese producto o servicio no conlleva dificultad, es muy probable que el tipo de necesidad que satisfaga al potencial cliente no sea de mucho valor, incrementando entonces la justificación de un precio menor. Por último, está en la naturaleza del hombre transformar la sociedad. No es propio de los seres humanos adaptarse al entorno sino que lo que constantemente el hombre intenta es transformar la realidad que le toca vivir. Al primer hombre no se le ocurrió sentarse a esperar que se le adaptara la piel al frío a través de la selección genética. Cuando sintió frío buscó transformar la realidad matando a un animal para hacerse de una capa de piel que le ayudara a mantener el calor. Y así llevamos miles de años. Lo natural al hombre es resolver problemas. Cada época le va presentando distintos dilemas y cada generación lucha para resolverlos. Un hombre, en cuanto tal, necesita encontrar soluciones. Para ello va despejando problemas, que al resolverlos le abren la puerta para la necesidad de enfrentar un problema de mayor complejidad.

CONSEJO EDITORIAL José Ignacio Abó Milagros Iroz Pablo Regent

Editorial Si bien lo propio del hombre es lo difícil, lo arduo y desafiante, en el día a día vamos convirtiendo cosas que antes eran complejas en situaciones de poco esfuerzo y nula dificultad. Esto lo percibe cualquier ama de casa que recién se inicia. La ayuda de los productos congelados y las propuestas de comidas semi preparadas, le simplifica mucho su responsabilidad culinaria si la comparamos con lo que tuvo que enfrentar su abuela cuarenta años atrás. Hoy cocinar es “más sencillo” que en el pasado. Pero esta eliminación de problemas le posibilita enfrentar desafíos mayores, ya sea dedicar más tiempo a estudiar, trabajar fuera de la casa o dedicarse a ayudar a sus hijos en tareas de mayor impacto. El lector perspicaz se habrá dado cuenta que esta dinámica está detrás de innumerables crisis y dramas sociales. Para muchas personas –sectores, países, regiones–, el cambio de estatus de difícil a fácil se traduce en desempleo y miseria. Sin embargo, a nadie se le ocurriría abogar por volver al arado a tracción a sangre o prohibir el uso de cosechadoras, menos aún, dejar de lado los procesadores de texto para retornar al papel carbónico y las máquinas de escribir. El desafío inevitable comienza a enfrentarse cuando comprendemos que es necesario llevar a las personas, a cada una, de tareas más simples a más complejas. El trabajo, además de sustento económico, tiene que ser útil para que la persona se desarrolle como tal, y es más probable que esto suceda si dedica más tiempo a tareas

que le exigen un desafío y el uso de su inteligencia –conducir una cosechadora computarizada–, que a tareas que principalmente le demandan esfuerzo físico. No es fácil, a título personal, estar preparados para esta dinámica continua, con pendiente leve, que casi nos adormece. Más difícil aún es enfrentar esta evolución desde el punto de vista de una nación. La alternativa que muchos han tomado ha sido la equivocada. Su nombre: el mismo, optar por el camino sencillo. La historia nos muestra que ha habido quienes, con el aplauso ignorante de los más damnificados, han intentado frenar las consecuencias de esta evolución a través de cerrar mercados o desarrollar prácticas corporativas. Durante un tiempo funciona, en nuestro país durante décadas. Pero a la vez que se va retrasando lo inevitable se van destruyendo las capacidades que la población tuvo en algún momento. Hasta que llega un momento que la realidad pasa por encima de las tranqueras y el golpe, para los que siempre sufren más, los de abajo, es durísimo. Tanto en la dimensión personal como en la social podemos elegir enfrentar el drama difícil/fácil de una forma enfermiza, retrasando lo inevitable, o podemos hacerlo de la única manera que las sociedades exitosas terminaron por aceptar; preparando a las nuevas generaciones para un mundo cambiante, inestable, pero también desafiante y pleno de motivos para que se desarrollen como personas.

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La Revista de Antiguos Alumnos del IEEM es una publicación del Instituto de Estudios Empresariales de Montevideo (IEEM). Los artículos publicados con firma son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no traducen necesariamente la opinión de la Dirección.

Permiso MEC en trámite Nº 01249. Año XIII, Nº 2, Abril 2010.

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El atrevimiento a fracasar :: Por Juan José García, profesor del IEEM ::

[ Segunda lectura ] _ El atrevimiento a fracasar Juan José García _ Crisis: factor tiempo y sacrificio Santiago Álvarez de Mon _ Avatar: las verdaderas tres dimensiones Leonardo Veiga

De todos los visionarios sólo se cuenta la vez que acertaron, no sus intentos fallidos y las veces que perdieron.

“

Pierde si quieres ganar”, exclama el místico castellano, desafiando un instinto que tenemos todos y que genera un rechazo espontáneo ante lo absurdo de la propuesta.

Pero sin llegar a un extremo tan contra intuitivo conviene tener en cuenta lo que nos dice la sabiduría popular: “quien no arriesga, no gana”. Y si para ganar es necesario arriesgar quiere decir que sin riesgo no hay ganancia. Aunque, mal que nos pese, ese riesgo tampoco nos asegura que ganemos. Si pudiéramos estar seguros de la ganancia entonces no sería necesario que arriesgáramos nada. Alguna vez me han hecho considerar, y después lo he visto escrito en un libro sobre Management, que para poder caminar es necesario perder el equilibrio que se tiene cuando uno está de pie, quieto. Esa pérdida es un riesgo porque podríamos no recuperar el equilibrio al adelantar el pie que quedó en el aire, podríamos tropezar al intentar apoyar el pie… No obstante sin correr ese riesgo no caminaríamos, aunque habitualmente no hacemos ese tipo de disquisiciones cuando vamos caminando a algún sitio. Pero no sólo al caminar corremos un riesgo. La vida misma es riesgo porque es inseguridad, cambio, situaciones imprevisibles. Más aún en nuestra época en la que daría la impresión de que nos estuviéramos deslizando sobre una superficie resbaladiza en la que mantener el equilibrio es un arte difícil (esquivo). Cuando pensábamos que ya teníamos la clave del éxito económico, la crisis financiera reciente; cuando se anunciaba que llegaba el fin de la historia con la aceptación de la democracia como forma de organización social, el terrorismo internacional… Y así todo. Parecería que aquel que por miedo al fracaso no se da permiso para fallar alguna vez, no se encuentra en la actitud apropiada para poder ganar. Porque los domingos no tenemos el diario del lunes; y porque de todos los visionarios sólo se cuenta la vez que acertaron, no sus intentos fallidos

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y las veces que perdieron. Nadie puede pretender que “paren el mundo” porque gira demasiado rápido, aunque esa velocidad se nos presente algunas veces como la amenaza de un vértigo que no lograremos controlar. Por otra parte tampoco se trata de jugarse a todo o nada, aunque algunas situaciones en la vida impongan una decisión de ese tipo. Generalmente, en el mundo de la empresa, si uno no se ha quedado anquilosado, si no se comporta de un modo arbitrario, se pueden tomar riesgos acotados, razonables. Aunque el hecho de que sean razonables no les quita su carácter riesgoso. Y por tanto que se pueda perder. Lo que implica que se fracasó. Un fracaso atenuado por la capacidad de convertirlo en experiencia. Pero sin que por eso deje de ser un fracaso: llamemos a las cosas por su nombre, que con tanto circunloquio la vida pierde perfiles, nitidez, rotundidad. Esta posibilidad real de fracasar exige que tengamos el atrevimiento de perder, de ser en cierto modo un “atrevido” que se concede el permiso para fracasar. Un permiso que otros no pueden darse y por eso nunca serán capaces de hacer algo que valga la pena –esa pena que supone soportar el riesgo de poder perder y muchas veces perder, sin más vueltas–.

Quienes no puedan darse ese “lujo” que nos impone la vida son, en este sentido, impotentes. Porque el que nunca perdió seguramente es porque jamás arriesgó nada, y por lo tanto tampoco ganó nada. De ahí que los que se jactan de no haber perdido nunca, de jamás haber tenido un fracaso, hacen ostentación de una impotencia explicable en sociedades chicas, en las que el afán de seguridad genera una aversión al riesgo –aversión que se desfoga en una crítica cruel y resentida a quienes tuvieron la osadía de arriesgarse y perdieron–. Pero que aún con todas las explicaciones generativas que se le puedan encontrar a esa postura ante la vida no libera a quienes la padecen de su incapacidad para hacer algo valioso. Dicen que “de genios y locos todos tenemos un poco”. Genialidad y cierta locura que vienen un poco entremezcladas en la percepción de la gente. Porque los timoratos dirán de alguien que es un loco, y a juzgar por los resultados los más atrevidos dirán que es un genio. Pero sin una cuota de locura ¿se hubiera descubierto América? Una locura razonable porque había razones para lanzarse a la empresa. Entonces, ¿vamos a seguir parados por temor a caernos?

Crisis: factor tiempo y sacrificio :: Por Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE ::

Los grandes líderes trabajan por un futuro lejano desde un pasado atento y exprimido, a partir de un pasado conocido y asumido.

ncontrar el equilibrio entre el corto y el largo plazo es uno de los retos más delicados que toda persona con responsabilidades de dirección ha de acometer. En las sociedades occidentales tienden a primar criterios de decisión inmediatos y tangibles, siendo muchas

veces los causantes de los problemas generados. Por ejemplo, es difícil entender la crisis financiera sin ponderar el impacto de incentivos imprudentemente cortoplacistas en la remuneración de muchos ejecutivos. En aras del valor presente de la acción y la cuenta de resultados del trimestre [continúa >>

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en curso, otros factores decisivos quedaban postergados sine die. En ese inestable balance temporal, el presente suele ganarle la partida a un futuro silente y discreto que todo lo más asoma tímidamente. Sólo los más atentos escuchan e imaginan su presencia. Ya lo advertía Bertrand Russell: “Somos pasivos respecto a lo que es importante y activos respecto a las cosas triviales”. En la decisiva ecuación tiempo-crisis, la urgencia ruidosa y oportunista se impone a la importancia oculta y silenciosa. La inteligente y complementaria paradoja intensidad-serenidad, cuando soplan vientos de borrasca se balancea hacia la primera propiciando un ambiente de hiperactividad y tensión. Gracián subrayó con su proverbial clarividencia el desfase decisorio. “El prudente hace a tiempo lo que el necio hace a destiempo. Los dos hacen lo mismo”. ¿Única diferencia entre ambos?, el momento elegido. ¿Dónde colocamos a Papandreu, obligado a tomar medidas urgido por la necesidad? ¿Qué se decía de nuestra crisis hace dos años? ¿Llegamos a tiempo o arrastramos un interesado y miope olvido? Transcendiendo la específica problemática de la crisis económica, también se observa en otros lares y conflictos la ascendencia del futuro inmediato sobre tiempos más lejanos. Uno de los pocos políticos actuales capaces de pensar por sí mismo, bien articulado y con poderosas dotes de seducción, Obama, también puede quedar atrapado en palabras con vocación de promesa cercana. Fijar fecha de retirada de las tropas destacadas en Irak, ¿ayuda o perjudica su acción de gobierno? Si vencido el plazo no lo cumple, ¿cómo lo explica? ¿Por qué se aventura a hacerlo? ¿Cómo procesa el enemigo este compromiso? ¿Síntoma de fortaleza y resistencia, o de debilidad y duda? El traumatólogo, ante una lesión grave enfrenta a su paciente con un largo proceso de rehabilitación. Le anima y acompaña en ese período, pero no se le ocurre venderle la moto de una recuperación

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milagrosa. Ser capaz de diferir la gratificación, perseverar en el esfuerzo, permanecer fiel a los compromisos, ejercitar el músculo de la voluntad son muestras inequívocas de madurez y carácter. Este es, me temo, el flanco débil de nuestra sociedad. Todo lo que huela a dolor y sufrimiento, es minimizado o negado. En la impresionante campaña electoral de Obama faltaron reflexiones sobre la idea de sacrificio, y ahora cuesta pasar de la euforia a la realidad. Los grandes líderes trabajan por un futuro lejano desde un pasado atento y exprimido, a partir de un pasado conocido y asumido. Así lo hacen los padres que ansían la felicidad e independencia de sus hijos, los maestros que trabajan por la madurez y autonomía de sus pupilos, los estadistas que se relacionan con ciudadanos libres. Uno de estos líderes que siempre tienen el futuro en su pantalla es Yunus, fundador del Grammeen Bank y premio Nobel de la paz en 2006: “¿Podemos crear un mundo libre de pobreza? Sí, del mismo modo como hemos creado Estados soberanos, sistemas políticos democráticos o economías de libre mercado. Un mundo sin pobreza no será perfecto, pero será la mejor aproximación a un mundo ideal. Hemos conseguido un mundo libre de esclavitud, libre de polio, un mundo libre del apartheid; crear un mundo libre de pobreza será un logro todavía mayor. Y será un mundo en que podremos estar orgullosos de vivir”. Mientras persigue causa tan noble y alcanzable, su mera búsqueda es un triunfo per se, mejora el presente de tantos pobres a los que ayuda a recuperar su dignidad y superar miedos y resistencias de todo tipo. ¿Tiene futuro España si el presente arrincona los sueños e ilusiones de las nuevas generaciones, en un clima anegado de partidismo electoralista, insolidaridad y egoísmo? Publicado en Expansión (Madrid), 10 de marzo de 2010.

Avatar: las verdaderas tres dimensiones :: Por Leonardo Veiga, profesor del IEEM ::

Uno de los aspectos más valiosos es la capacidad de crear una combinación original en donde, a pesar de las deficiencias de una tecnología, el producto final es apreciado por el consumidor.

l otro día fui a ver la película Avatar motivado fundamentalmente por la curiosidad sobre cómo era una película 3D. La experiencia fue muy placentera, pero al mismo tiempo muy instructiva respecto a cómo se transforma la creatividad en valor, esto es, cómo se innova. El primer aspecto a destacar es precisamente el hecho que creatividad e innovación son dos cosas distintas. La creatividad es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos. Por otro lado, toda buena definición de innovación tiene tres elementos en común: novedad, valor y ámbito. La innovación implica la novedad, pero a partir de un ámbito definido, no tiene por qué ser novedad absoluta. Muchas innovaciones consisten en la capacidad de adaptar al mercado local innovaciones desarrolladas en otros mercados. Tampoco se requiere originalidad absoluta. Algunas innovaciones consisten en simples combinaciones originales de recursos que ya se empleaban. O sea que podemos tener innovación sin creatividad. El tercer componente es el valor. Sólo se puede hablar de innovación cuando lo novedoso es valioso en términos del destinatario –léase, el cliente–.

Innovación es sinónimo de éxito. Es por eso que no tiene sentido hablar de innovaciones que fracasaron. Si fracasaron, no fueron innovaciones. Este concepto a veces confunde. La reacción más frecuente es “¿acaso algo por ser creativo no es valioso?”. La respuesta es no. Para que algo creativo sea innovación debe darse –como mínimo– que pocos están dispuestos a pagar mucho por ello, o que muchos estén dispuestos a pagar algo más. ¿Por qué Avatar ilustra felizmente estos conceptos? Avatar consiguió convertirse en la primera película en sobrepasar la barrera de los 2000 millones de dólares en recaudación1. Prueba de valor superada. ¿Es también la más creativa? De acuerdo a la Academia de las Artes y las Ciencias Cinematográficas de Hollywood sólo lo suficiente para recibir el Oscar a efectos visuales. La habilidad de James Cameron fue combinar de una forma nueva cosas que ya existían. El guión no tiene nada de original. Plantea una tesis panteísta y anticapitalista en donde se reconoce la 1.“'Avatar' Wins Box Office, Nears Domestic Record”. ABC News. Consultado el 03.02.2010.

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mezcla de componentes de varias películas: Pocahontas, Danza con Lobos y algo de Alien 2 y de Eragon. ¿En dónde radica la creación de valor? Creo yo que uno de los aspectos más valiosos es la capacidad de crear una combinación original en donde, a pesar de las deficiencias de una tecnología, el producto final es apreciado por el consumidor. ¿Cuál es la deficiencia? Que a pesar de los avances, los efectos especiales generados por computadora no pueden simular creíblemente un ser humano en toda una película, por más que se utilicen las computadoras más potentes del mundo. Esto había limitado hasta ahora la aplicación de estas tecnologías a las películas infantiles. ¿Cuál fue la solución? Crear la raza humanoide llamada na'vi. Dado que nadie había visto –antes de Avatar– a un na'vi, nadie lo puede comparar con uno real. Esta sencilla solución abrió la puerta para protagonistas basados en animación computarizada destinados a un público adulto, que evita la distracción que las deficiencias tecnológicas provocarían.

Muchas veces se cree erróneamente que el componente más importante de las innovaciones de este tipo es el tecnológico. Precisamente porque las tecnologías cortan abruptamente con lo existente (de actores reales a actores virtuales) durante períodos de tiempo muy prolongados lo viejo (Harrison Ford, Michelle Pfeiffer) presenta un mejor desempeño en los atributos que el cliente busca (capacidad de identificarse con el personaje). Por esta razón la innovación no debe apuntar originalmente a la masa de los clientes, sino a segmentos para los cuales las nuevas ventajas sean tan valoradas que compensen las deficiencias. Esa fue la razón del éxito de Pixar, la creadora del primer largometraje comercial totalmente animado por computadora, Toy Story: estaba dirigido a los niños. La gran innovación de James Cameron fue pasar de la superación de las deficiencias tecnológicas por la vía de la segmentación de los clientes al diseño de un producto para el cual las deficiencias no eran percibidas. Su éxito pasó por comprender las tres dimensiones de la innovación. Publicado en El Observador, 20 de marzo de 2010.

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LA ENTREVISTA

Santiago Pérez del Castillo, PAD 1998

“Queremos una forma de trabajo distinta para fomentar una mentalidad diferente” El actual rector de la Universidad de Montevideo conversa en esta entrevista sobre el sistema educativo y los cambios que se promueven desde el gobierno. Se refiere también al papel de la universidad privada y, en concreto, a los desafíos de la UM para los próximos años. Santiago Pérez del Castillo señala las virtudes que distinguen al egresado de la universidad que preside y se extiende sobre la filosofía de trabajo que en ella se vive y promueve.

El nuevo gobierno, y la opinión pública en general, promueven un cambio importante en el sistema educativo. ¿Cuáles cree usted que son los pilares básicos en los que debería basarse tal cambio, o más amplio aún, cuáles son las

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variables fundamentales sobre las que debería haber acuerdo en un sistema educativo? En el país preocupa mucho actualmente la enseñanza secundaria y es lógico que sea así. Es la etapa final de formación para muchos jóvenes y es

Antiguo Alumno: PAD 1998

la educación básica que prepara para el ingreso a la universidad. Existe evidencia de un progresivo descenso en su aprovechamiento. Hay gran deserción en ese nivel y se debe en parte a que no lleva al joven que no será universitario a ningún destino laboral. El desarrollo de los bachilleratos tecnológicos parece una necesidad impostergable. Más allá de este diagnóstico, compartido por muchos, me parece necesario que la respuesta a estas necesidades surja desde iniciativas de la sociedad civil: instituciones sociales, asociaciones y empresas, en un marco en que el sistema estatal de educación apoye y vigorice, articulando con su acción directa cuando tales iniciativas no aparezcan. Hay una exigencia de armonía entre la actividad económica y el sistema educativo; ya en Secundaria. Esa vinculación se mantiene en el nivel terciario, de posgrados y de investigación. Junto a una adecuada capacitación para el trabajo y la inserción laboral de oficios y puestos técnicos, puede y debe continuar el despliegue de las universidades, cuya mayor flexibilidad comprobada irá dando respuestas a las necesidades tecnológicas, a la vez que se respeta la libre búsqueda de la verdad, con un nivel humanístico y un rigor científico que mantenga y acreciente el acervo intelectual y filosófico propio de la tradición universitaria. ¿La universidad privada forma parte de un sistema o se la puede manejar como un ente independiente? ¿Entiende que la universidad privada presta un servicio público?, y si es así ¿cómo se ve condicionada en su actuación? La universidad no estatal debe formar parte de un sistema de manera natural, con el uso responsable de los espacios que se han venido consiguiendo.

Santiago Pérez del Castillo Programa de Alta Dirección, IEEM, Universidad de Montevideo; Doctor en Derecho y Ciencias Sociales, Universidad de la República; Socio, Estudio Pérez del Castillo, Inciarte, Gari; Rector de la Universidad de Montevideo.

Santiago Pérez del Castillo

El quehacer universitario requiere de un ámbito de libertad y autonomía indispensable. Durante siglos no fueron estatales las universidades. Y no tienen por qué serlo ahora. Las que no lo son cumplen un servicio público indiscutible y, es más, encuentran su sentido en el desempeño de ese quehacer como servicio público. Siendo así es lógico que su actuación tenga una regulación donde se someta al interés general. ¿Qué opinión tiene acerca de la nueva propuesta de contralor que está en el gobierno? La agencia de acreditación y aseguramiento de la calidad, que en el anterior período de gobierno se propuso, ha sido el resultado de una serie Junto a una de reuniones de trabaadecuada capajo y hay que destacar el citación para el tiempo dedicado. Pero el resultado es insatistrabajo y la inserfactorio. No se contemción laboral de pla suficientemente el oficios y puestos espacio de pluralidad técnicos, puede y universitaria como un debe continuar el fin muy útil para el despliegue de las avance de la educación universidades a nivel terciario y la investigación orientada de manera especial a las necesidades del país. Desde el momento que toda la enseñanza superior debe ser acreditada para asegurar la calidad y el buen uso de los dineros públicos alguna entidad independiente debería ejercer esa supervisión. Existen también estas unidades en otros sectores de la actividad que alcanzan tanto a empresas estatales como privadas cumpliendo fines de interés público. Queremos una agencia de acreditación que no sea autónoma del Ministerio de Educación pero que sí sea autónoma de la Universidad de la República.

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¿Puede explicar lo que caracteriza a la UM?, ¿puede definir las virtudes del egresado de la UM? Nos proponemos crear un ambiente universitario en donde existan algunos valores compartidos de profesores, estudiantes y personal de apoyo. Esas [ continúa

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LA ENTREVISTA

características comunes han de armonizarse entre sí en cada persona singular, con un resultado variopinto y enriquecedor del todo. Las concretaría ahora en tres: espíritu de servicio en el trabajo; exigencia continua de mejora y calidad técnica; categoría humana con una visión optimista de la vida. ¿Cuáles cree usted que son los tres desafíos más relevantes de la UM a 10 años vista? 1) Seguir conformando un cuerpo académico que a los oportunos estudios de posgrado y doctorado –en muchos casos necesariamente en el exterior– le agreguen una experiencia práctica, profesional o de investigación, que nunca se debe dar por culminada. 2) Que los docentes y alumnos mantengan el contacto con la realidad en la cual estamos insertos, y procuren contribuir al desarrollo en conjunto, sin exclusiones de ningún tipo. 3) Contribuir a que el sector empresarial asuma el importante papel que le corresponde en la promoción de la libertad, de la investigación aplicada y de la innovación, fruto de la interacción universidad-empresa, marco que las leyes tributarias han comenzado a favorecer. ¿Cómo considera la relación política –preocupación social-vida universitaria– en relación a nuestro entorno nacional? En la UM estamos convencidos que la vida tiene sentido si se convierte en un servicio; un servicio a la sociedad y a las personas en forma directa, a través de su tarea de enseñanza, investigación y extensión; pero también un servicio a las empresas y organizaciones a través de consultas e investigación aplicada. ¿Qué primera reflexión le merece haber cumplido un año como rector? Que estamos orgullosos de la UM, del cuerpo académico, de la gran mayoría de los alumnos y de su personal de apoyo administrativo y de servicio. Estamos orgullosos pero todos pueden mejorar, en calidad y trabajo en equipo. La UM se propone ser una universidad no necesariamente grande pero

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sí cuidadosa de lo peEn la UM estamos queño que es hermoso convencidos que y que hace cosas granla vida tiene sendes. Por tanto un lugar tido si se convierdonde se investigue, te en un servicio; donde sea un placer un servicio a trabajar, donde exista exquisita cortesía y la sociedad y a respeto a la libertad a las personas en la vez que franqueza forma directa para decir las cosas a mejorar. Porque la comunidad académica se puede anquilosar, transformar en un sitio donde sea más cómodo para el burócrata estándar trabajar que para aquel que se mueve por inquietudes e ideales. Inquietudes de estudio y de formación de jóvenes que lideren el cambio social que el país sigue pidiendo a gritos, es decir, gente con ideales. Para ello es necesario crear los hábitos; tener un grupo que entienda para qué está. El director no va a poner un profesor que sólo cumple. Si no tiene el hábito de gozar por hacer las cosas bien, lo mejor posible, no sirve. Todos deben tener la mentalidad de un amigo profesor que me dice: “si no preparo la clase siento que le robé la plata al alumno”. Queremos una forma de trabajo distinta que sirva para fomentar una mentalidad diferente en el país. Ser exigentes, tener las clases puntuales; cuidar los plazos de entrega de las pruebas, tener mentalidad individual y colectiva de autoevaluación permanente.

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¿Qué reflexión le merece el tiempo que pasó desde que usted cursó el PAD en el IEEM, en 1998, hasta la actualidad como rector de la UM? Han sido doce años de crecimiento formidable y de consolidación. El reto es seguirse superando, de manera especial en la calidad del servicio. Queremos llegar a todos de manera personalizada y eso exige en el grado mejorar el asesoramiento académico, potenciar la actividad de Alumni, despachar más a menudo con los docentes, coordinar las líneas de investigación, trabajar en forma interdisciplinaria. Desde la fundación de la UM hace más de 20 años

Antiguo Alumno: PAD 1998

han habido cambios en el entorno económico y político del país que la institución supo manejar. Pienso que el futuro es promisorio, que estamos en un buen lugar para estudiar y trabajar, y eso junto con la vida de familia y el cultivo de la amistad es fundamental en la vida del hombre y la mujer. ¿Qué otra cosa le gustaría agregar? Algunas cosas sobre los profesores: debemos tener en cuenta siempre que las personas son las que forman. Y no sólo en su área de especialidad sino en una esfera mucho más amplia que hace a los paradigmas de personas de bien, de gente sana, solidaria, generosa, que pretendemos formar. Mucha gente se mantiene en los trabajos cuando siente que vale la pena por su jefe del cual puede aprender o con quien se trabaja a gusto. La universidad debe formar una comunidad académica que esté lejos de todo intento de autoritarismo o de

Santiago Pérez del Castillo

mandar como jefes de una empresa capitalisPorque la comunita a la antigua. La idea dad académica se es escuchar a todos, inpuede anquilosar, cluyendo a los que ditransformar en un cen las cosas directas, que plantean visiones sitio donde sea diferentes o contramás cómodo para rias, que siempre enriel burócrata estánquecen aunque a veces dar trabajar que traigan dolores de capara aquel que se beza. Por esos mismos mueve por inquiefines nos gustaría contudes e ideales tar con muchos profesores full time que no es exactamente de dedicación exclusiva; es más bien sinónimo de prioridad. En la vida ese miembro de la universidad tiene como trabajo principal su quehacer en la UM.

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En 2010 ¿nace una década verde-amarela? Por Andrés Gil Petersen Economista. Periodista

columna

Es curioso cómo Uruguay ha vivido y vive aún “de espaldas” a Brasil. Por lo menos en lo referente a ciertos aspectos relevantes de su realidad. Con la salvedad de nuestra entendible fijación con sus encantos naturales y la –aún más comprensible– fascinación con su producción artística y cultural, la atención que solemos prestar a la realidad política y económica del gigante del norte es, en general, escasa. O por lo menos, no se ajusta al peso específico del país vecino, ya no en la región sino en el mundo. La información que manejamos sobre lo que sucede en Brasil es pobre en términos absolutos y –peor aún– contrasta groseramente con el manejo afinado que suele tenerse de todo y cuánto sucede en Argentina. Es evidente, hay una barrera cultural que, así como nos separa de Brasil, nos acerca a la Argentina. Y esa barrera empieza, claro, por el idioma. Justamente, apenas como un síntoma superficial –pero representativo– de la desviación señalada cabría preguntarse qué porcentaje de nuestro empresariado, o de nuestra clase política, tiene un manejo mínimamente fluido del portugués. Aún sin disponer de información científica para afirmarlo, no es descabellado pensar que esa proporción es muy baja. Sin hablar de la población uruguaya en general; mientras tanto la enseñanza del idioma en nuestras escuelas no ha pasado de algunos tibios e infructuosos intentos. Parece claro. Uruguay, históricamente, creció y se desarrolló mirando mucho más a Buenos Aires que a Brasilia. Antropólogos, historiadores y sociólogos podrán trazar infinitas hipótesis en busca de una explicación más o menos convincente a este fenómeno. Pero más allá del diagnóstico y las causas subyacentes, quizás sea un buen momento para empezar a asumir la oportunidad que implica esta vecindad. De hecho, la década entrante podría –más bien, debería– significar un quiebre en esta tendencia, de la mano

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de lo que parece ser el nacimiento de una década de tinte verde-amarelo. Argentina es y será cada vez más impredecible. Las relaciones con aquel país no van a mejorar en el corto plazo de un modo mágico. Así, mientras trazamos nuestra más que imprescindible estrategia de desarrollo extra-regional –es decir, mientras construimos nuestra “Balsa de Piedra” (ver artículo publicado en la revista de diciembre de 2009; año XII, n° 6)– no estaría mal comenzar a tomar cabal conciencia de que vivimos al lado de un verdadero país-continente que ha venido haciendo las cosas realmente bien en estos últimos años y que parece tener preparada la plataforma para su despegue definitivo. La primera década de este Siglo XX se cerró de un modo inmejorable para Brasil en el frente macroeconómico. Logró capear la crisis global del año pasado con una elegancia poco usual para países de su porte. De consolidarse la proyección oficial para 2010 –se habla de un crecimiento anual de 5% del PIB– Brasil cerraría la “era Lula” con un crecimiento promedio anual de su economía del 4%. Un período en el que, además, terminó de desterrar al fantasma de la inflación (obra iniciada por la administración Cardoso), consolidó un modelo de tipo de cambio flexible que lo hace menos vulnerable a los shocks externos, y consiguió un buen reperfilamiento de su deuda (en plazos y monedas). Hoy los inversores creen en el modelo, confían en su solidez, el riesgo país se ubica en mínimos históricos y las agencias calificadoras de riesgo no dudaron en concederle el ansiado “grado de inversión”. Como consecuencia, la inversión extranjera directa prevista para 2010 asciende a 35 mil millones de dólares. Claro, como suele pasar, no todo es color de rosa. Al margen de la mejora sostenida en los indicadores sociales, la pobreza y la violencia son marcas que estigmatizan a Brasil de forma perenne. Al mismo tiempo, hay quienes

entienden que las tasas de crecimiento que muestra Brasil no han sido lo suficientemente altas como para dar por descontado su acceso al club de los grandes jugadores mundiales. Por ejemplo, Paul Krugman, premio Nobel de Economía, llamó a la cautela al decir que “Brasil aún no ha demostrado que será una economía de crecimiento realmente rápido” y que el hecho de reconocer que le esté yendo bien “no nos habilita a decir que se va a convertir en una superpotencia el año que viene; y los mercados están actuando como si eso fuera un hecho”. Krugman hacía así referencia a la, de algún modo, desmesurada llegada de capitales de carácter especulativo que se registró a fines del año pasado y que promovió una sobrevaloración del real que hoy es el principal dolor de cabeza de las autoridades económicas brasileñas. Pero más allá de estos matices, Brasil está en boca del mundo entero. Y no sólo por su performance macroeconómica. También por un liderazgo que ha cautivado a propios y extraños. La “era Lula” ha marcado un antes y un después. No en vano el presidente brasileño fue destacado en 2009 como la personalidad del año por los principales medios de comunicación europeos, el diario francés Le Monde y El País de Madrid. El inglés Financial Times lo colocó en el onceavo lugar en su lista de las 50 personas más influyentes de la primera década del siglo XXI y el Foro Mundial de Davos le concedió, en su última edición, el “Premio al Estadista Global”. De la mano de este liderazgo Brasil ganó espacio en el G-20. Vale recordar la cumbre de abril de 2009, en Londres, en la que Barack Obama se refirió a su par brasileño como el “el político más popular de la Tierra”. Asimismo, Brasil confirmó su presencia como miembro del Consejo de Seguridad de Naciones Unidas y se consolidó como la punta de lanza del bloque de países en desarrollo que en los últimos años ha sabido plantarse con firmeza ante los grandes actores de la geopolítica internacional. El gigante norteño se posiciona al mismo tiempo como una potencia tecnológica, con un creciente desarrollo y acceso de su población a los servicios de internet. Es el quinto mercado mundial en materia de telefonía móvil y –solo a modo de anécdota– a principios de este año pasó a ser el tercer país del mundo con más tweets en Twitter, solo detrás de Estados Unidos y Japón. Como si todo esto fuera poco, en “los años 10” de este siglo Brasil albergará el Mundial de Fútbol, en 2014, y

los Juegos Olímpicos de 2016; mientras tanto, ya se está discutiendo su incorporación al grupo selecto de países productores de petróleo que conforman la OPEP, uno de los cárteles más poderosos del planeta. Triunfos políticos. Oportunidades para el futuro. Para Brasil y, por qué no, para sus vecinos. Al final, Brasil está de moda. Y no luce como una moda pasajera. Sería terrible ser los últimos en enterarnos. Por el momento, en Uruguay hemos vivido de cerca –con indisimulable beneplácito– el afán expansionista de la exuberante clase empresarial norteña. Así la inversión directa brasileña en nuestro país creció exponencialmente en la última década. También recibimos con brazos abiertos a la creciente cantidad de turistas llegados del norte, que casi se triplicaron en los últimos diez años y cuyo gasto diario supera de forma amplia el promedio del resto de los visitantes al país. Pero las oportunidades no se agotan ahí. De hecho, a propósito de las inversiones, sería muy oportuno trabajar en la captación de capitales en una modalidad diferente a la que caracterizó esta primera fase del nuevo desembarco norteño en el país. Sería provechoso abrir las puertas a un modelo diferente al netamente “adquisitivo” que ha pautado este proceso. Los brasileños han comprado campos en cantidades importantes y se han quedado con nuestras principales empresas agro-exportadoras en rubros clave como la carne, la cebada, el arroz y los cueros. Sin embargo no son tan numerosas las inversiones genuinas, en proyectos nuevos y menos aún en aquellos sectores más intensivos en tecnología. Seguro hay una oportunidad en esas áreas para atraer capitales, para aprovechar así el desborde tecnológico y avanzar en el camino de mejorar la productividad de la mano de obra en el país (que, al final, es lo que define la competitividad genuina de un país). De lo contrario, mientras tanto, seguiremos siendo –con los beneficios implícitos indudables, eso no se cuestiona– una herramienta para la manifiesta necesidad de transnacionalización de la industria norteña. Lo conseguido hasta ahora está bien; pero es hora de avanzar en otro camino y la visita de Lula a nuestro país debería ser aprovechada en este sentido.•

Global Entrepreneurship Monitor INFORME

Reporte Uruguay 2009 Informe ejecutivo Por Leonardo Veiga1

El proyecto GEM –del que participaron 59 países– revela datos en relación con emprendimiento en Uruguay, las aspiraciones emprendedoras de su población, y sus actitudes y percepciones en relación con otros países. Entre otros resultados, muestra una disminución de los emprendedores por necesidad –como consecuencia del aumento del empleo– y un aumento de los emprendedores por oportunidad.

El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) fue creado en 1997 por especialistas de Babson College y la London Business School. El GEM se ha convertido en estos 10 años en el consorcio líder a nivel mundial en materia de emprendimiento, siendo los informes del GEM la única fuente de datos comparables a nivel mundial sobre actitudes, actividades y aspiraciones emprendedoras. El primer estudio global del GEM se realizó en 1999 con 10 países, en su mayoría desarrollados. En el año 2009 participaron 54 países, los cuales realizaron 180 000 entrevistas entre mayo y octubre. Los países de América Latina tienen una participación muy relevante en el GEM, habiéndose logrado una cobertura casi total del continente. Uruguay es parte del GEM a través del IEEM2 desde el año 2006. A partir del año 2008 el GEM ha adoptado, para la agrupación de la información de los países que participan en el GEM, la clasificación por fase de desarrollo económica tal como es definido en Informe Global de Competitividad del Foro Económico Mundial: economías basadas en factores producti-

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vos, economías basadas en la eficiencia y economías basadas en la innovación (Porter, Sachs y McArthur, 2002). En el 2009, los 54 países que participaron en el proyecto GEM fueron los siguientes: Economías basadas en factores productivos: Argelia*, Guatemala*, Jamaica*, Líbano*, Marruecos*, Arabia Saudita*, Siria*, Tonga, Uganda, Venezuela*, Cisjordania y la Franja de Gaza y Yemen. Economías basadas en la eficiencia: Argentina, Bosnia y Herzegovina*, Brasil, Chile*, China, Colombia, Croacia*, Ecuador, Hungría*, Irán, Jordania, Letonia*, Malasia, Panamá, Perú, Rumania*, Rusia*, Serbia, Sudáfrica, Túnez, Uruguay*. Economías basadas en la innovación: Bélgica, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Hong Kong, Islandia, Israel, Italia, Japón, Corea, Holanda, Noruega, Eslovenia, España, Suiza, Reino Unido, Emiratos Árabes Unidos, Estados Unidos. (* Países en transición a una fase más avanzada)

GEM 2009... 1.Introducción 1.1.Los objetivos del GEM Existe un amplio acuerdo en cuanto a la incidencia que el emprendimiento tiene en el desarrollo económico de un país (Carree & Thurik, 2003; Acs, 2006; Audretsch, 2007). Los emprendedores son por un lado el agente fundamental a través del cual se vehiculiza la innovación, pero al mismo tiempo constituyen un desafío para las empresas establecidas a través del cual se dinamiza la economía, mejorando su productividad. En lo que refiere a la creación de empleo, existe un acuerdo amplio en cuanto a que los emprendedores de alto impacto realizan una contribución desproporcionada a la creación de empleos (Acs, Parsons y Tracy, 2007). La creciente importancia asignada al emprendimiento como factor de desarrollo económico ha planteado la necesidad de profundizar en la comprensión de la relación entre ambos. El GEM apunta a la recolección de información relevante en materia emprendedora, en forma armonizada y sobre una base anual, con los siguientes objetivos: -Medir las diferencias en los niveles de actividad emprendedora entre países. -Develar los factores determinantes de los niveles nacionales de actividad emprendedora. -Identificar las políticas que pueden mejorar los niveles nacionales de actividad emprendedora. 1.2.La incorporación de las fases de desarrollo económico en el modelo del GEM En el año 2009 el GEM incorporó a su modelo la clasificación de las fases de desarrollo económico de Porter de “economías basadas en factores productivos”, “economías basadas en la eficiencia” y “economías basadas en la innovación” (Porter, 2002). A continuación describiremos brevemente cómo se caracteriza cada una de estas fases y cómo impactan sobre el emprendimiento3.

El emprendimiento en las economías basadas en factores productivos El desarrollo económico consiste en cambios en la calidad y el carácter del valor económico añadido (Lewis, 1954). Estos cambios tienen por efecto una productividad mayor y un aumento de los ingresos per cápita, y frecuentemente coinciden con la migración de la fuerza de trabajo a lo largo de diferentes sectores económicos de la sociedad, por ejemplo de los sectores primarios y extractivos al sector manufacturero y finalmente servicios (Gries&Naude, 2008). Países con bajos niveles de desarrollo económico tienen típicamente un gran sector agrícola, que provee subsistencia para la mayoría de la población que mayoritariamente vive aún en las áreas rurales. Esta situación cambia cuando la actividad industrial comienza a desarrollarse, frecuentemente en torno a la explotación de recursos naturales. A medida que la industria extractiva comienza a desarrollarse, esto precipita el desarrollo económico, estimulando a la población agrícola excedente a migrar hacia los sectores extractivos e incipientes sectores intensivos en escala, los cuales están frecuentemente localizados en regiones específicas. La sobreoferta de trabajo resultante alimenta la generación de emprendimientos de subsistencia en las aglomeraciones regionales, en la medida que los trabajadores excedentes procuran crear oportunidades de autoempleo como una forma para ganarse la vida. Emprendimiento en economías basadas en la eficiencia A medida que el sector industrial se sigue desarrollando, comienzan a surgir instituciones que apoyan una mayor industrialización y el aumento del tamaño de las unidades productivas en la búsqueda de

1. Leonardo Veiga. Ph.D. en Cultura y Gobierno de las Organizaciones (en curso), Universidad de Navarra, Máster en Dirección y Administración de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo, Contador Público y Licenciado en Administración, Universidad de la República, Profesor de Nuevas Aventuras Empresariales (NAVES) y Economía, Director del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Uruguay. 2. Además del Prof. Veiga, integran el Equipo Nacional del GEM Uruguay: Pablo Regent, Adrián Edelman, Alvaro Cristiani, Fernando Borraz y Cecilia Gomeza. 3.Traducción al español y adaptación de la versión en inglés del Global Entrepreneurship Monitor 2008 Executive Report y del Global Entrepreneurship Monitor 2009 Executive Report

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El sector industrial evoluciona y experimenta progresos en variedad y sofisticación; un desarrollo así estaría típicamente asociado con una creciente activi-

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dad en investigación y desarrollo

una mayor productividad por medio de las economías de escala. Típicamente, las políticas económicas nacionales en los sectores económicos intensivos en escala diseñan sus emergentes instituciones económicas y financieras para favorecer los grandes negocios nacionales. A medida que la productividad económica creciente contribuye a la formación de capital financiero, se pueden abrir nichos en las cadenas de suministro industrial que sirven a esas empresas nacionales instaladas. Esto, combinado con el surgimiento de fuentes independientes de capital financiero por parte del sector bancario emergente, expandiría las oportunidades para el desarrollo de un sector manufacturero de pequeña y mediana escala. Así, en una economía intensiva en escala, uno podría esperar que la actividad en el sector industrial motivada por la necesidad bajase gradualmente y dejara lugar a un emergente sector manufacturero de pequeña escala. Emprendimiento en economías basadas en innovación A medida que la economía madura y la riqueza aumenta uno podría esperar que el énfasis en la actividad industrial gradualmente pasara hacia una expansión del sector de servicios que atiende las necesidades de una población pudiente creciente y que suministra los servicios que son normalmente requeridos por una sociedad de alto nivel de ingresos. El sector industrial evoluciona y experimenta progresos en variedad y sofisticación. Un desarrollo así estaría típicamente asociado con una creciente actividad en investigación y desarrollo y en la inten-

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sidad en el uso de los conocimientos, a medida que las instituciones generadores de conocimientos de la economía ganan impulso. Lo anterior abre el camino para el desarrollo de una actividad emprendedora innovadora, en búsqueda de oportunidades. Frecuentemente, las empresas pequeñas e innovadoras disfrutan de una ventaja productiva basada en la innovación sobre las grandes empresas establecidas, permitiéndoles actuar como “agentes de destrucción creativa”. En la medida que las instituciones económicas y financieras creadas durante la fase basada en economías de escala son capaces de adaptarse y apoyar la actividad emprendedora basada en la búsqueda de oportunidades, nuevos emprendimientos innovadores pueden emerger, actuando como los impulsores principales del desarrollo económico y la creación de riqueza (Henrekson, 2005). Aunque siempre importante, la contribución de los emprendedores a una economía varía de acuerdo a su fase de desarrollo económico. Como los anteriores informes del GEM han puesto de manifiesto, el emprendimiento por necesidad tiende a ser mayor en las economías menos desarrolladas. Estas economías son incapaces de seguir el ritmo de la demanda de puestos de trabajo en sectores de alta productividad, y muchos deben crear su propia actividad económica. Con el desarrollo de una economía el emprendimiento por necesidad gradualmente disminuye a medida que crecen los sectores productivos y suministran más oportunidades de empleo. Al mismo tiempo, la actividad de emprendimiento por oportunidad tiende a aumentar con las mejoras en la riqueza y la infraes-

GEM 2009... tructura, introduciendo un cambio cualitativo en la actividad emprendedora en general. 1.3.Las condiciones referenciales para el emprendimiento El Informe Global del GEM de 2007 discutió la relevancia de las denominadas Condiciones de Marco para el Emprendimiento (EFCs por sus siglas en inglés) como un indicador del potencial de un país para impulsar el emprendimiento (ver Bosma y colegas, 2008). Las EFCs reflejan las principales características del ambiente socio-económico del país que se prevé tienen un impacto significativo en el sector emprendedor. Como el modelo original del GEM, el modelo revisado del GEM mantiene que, al nivel nacional, las condiciones de marco relevantes para la actividad de negocios establecidos difieren de las relevantes para la actividad de los nuevos negocios. Lo que es nuevo en el modelo revisado es que se han relacionado esas condiciones a la fase de desarrollo económico en que se encuentre el país. Las condiciones nacionales relevantes para la actividad económica basada en factores productivos y basada en eficiencia se han adoptado del Informe Global de Competitividad (GCR por su sigla en inglés) 2008 (Porter y Schwab, 2008). Con respecto a las economías basadas en la innovación, el modelo del GEM revisado hace una contribución a la perspectiva que el GCR hace respecto al desarrollo económico al identificar las condiciones que son específicas tanto para la innovación como para el emprendimiento. Como Acs y colegas (2003) proponen, es el mecanismo del emprendimiento el que transforma la innovación en resultado económico. Una falta de emprendimiento puede entonces ser vista como un cuello de botella para que los países basados en la innovación puedan lograr sus ambiciones de crecimiento. Es importante reconocer que los tres principales tipos de actividad económica: basada en factores productivos, basada en eficiencia, y basada en innovación, están presentes en todas las economías nacionales. Pero su prevalencia relativa –y su contribución al desarrollo económico– varía. La propo-

sición del GCR es que cada fase del desarrollo económico tiene una combinación óptima diferente de estas tres actividades. Las tres fases están denominadas de acuerdo a la actividad que es la más significativa para la fase. Así, la importancia relativa de las condiciones del marco emprendedor para un país puede variar de acuerdo a la fase de desarrollo económico. Como el Informe Global del GEM del 2004 destacó, un tamaño único no se ajusta a todos (Acs y colegas, 2005). El modelo revisado del GEM se presenta en la Figura1. Para las economías basadas en factores productivos el énfasis está puesto en los requisitos básicos: el desarrollo de las instituciones, la infraestructura, la estabilidad macroeconómica, la salud y la educación primaria. Los requisitos básicos ayudarán a sostener el emprendimiento por necesidad, pero puede contribuir poco para facilitar el emprendimiento por oportunidad. En la medida que la economía progresa y las economías de escala se vuelven más y más relevantes, otras condiciones, que son denominados reforzadores de la eficiencia, aseguran que un funcionamiento adecuado del mercado se vuelva algo importante. Aun cuando estas condiciones no están directamente relacionadas con el emprendimiento en el sentido que a este término dio Schumpeter, sí están indirectamente relacionados en tanto el desarrollo de los mercados atraerá más emprendimientos. Para países cuyo desarrollo está basado primariamente por la innovación, las EFCs se vuelven más importantes en tanto apalancan el desarrollo económico más que los requisitos básicos o los reforzadores de la eficiencia. 1.4.El alcance dado al concepto de emprendimiento en el GEM La sección anterior mostró que el emprendimiento es un fenómeno complejo que abarca una variedad de contextos. En línea con sus objetivos, el GEM tiene una visión amplia del emprendimiento y se focaliza en el rol que juegan los individuos en el proceso emprendedor. A diferencia de la mayoría de las otras bases de datos que miden empresas nuevas y pequeñas, el GEM estudia el comportamiento de individuos [ continúa

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Es importante reconocer que los tres principales tipos de actividad económica están presentes en todas las economías nacionales pero su prevalencia relativa varía

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Figura 1 – El modelo revisado del GEM

con respecto a iniciar y gestionar un negocio. Esto diferencia los datos del GEM de otras bases de datos, la mayoría de las cuales registran información a nivel de las empresas o la inscripción de nuevas empresas, tal como se destaca en el Informe Global del GEM del 2008 (ver Bosma et al., 2009, p.12). Las nuevas empresas son, muy frecuentemente, iniciadas por personas. Aun en organizaciones establecidas, las actitudes, actividades y aspiraciones emprendedoras varían de acuerdo a la persona.

Otro principio rector de Investigación GEM es que el espíritu empresarial es un proceso. Por lo tanto, el GEM observa las acciones de los emprendedores que están en diferentes etapas del proceso de crear y mantener un negocio. Para el GEM, el pago de salarios durante más de tres meses a cualquier persona, incluidos los propietarios, se considera el "evento del nacimiento" de las empresas reales. Los individuos que están comprometiendo recursos activamente para iniciar un negocio que esperan sea [ continúa

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Figura 2 – El proceso emprendedor y las definiciones operativas del GEM

de su propiedad, pero que no han llegado a este "evento del nacimiento" se identifican como emprendedores nacientes. Las personas que actualmente poseen y administran un nuevo negocio, que han pagado salarios por más de tres meses, pero no más de 42 meses, son conocidos como propietarios de nuevos negocios. El punto de corte de 42 meses se ha hecho en una combinación de fundamentos teóricos y operativos. La tasa de prevalencia de emprendedores nacientes y propietarios de nuevos negocios en su conjunto puede considerarse como un indicador de la actividad en las primeras etapas emprendedoras en un país. Representa la actividad dinámica de la nueva empresa –la extensión de la experimentación en nuevos modelos de negocio por parte de una población nacional–. Los propietarios de negocios establecidos poseen y administran un negocio establecido que ha estado en operación por más de 42 meses. Sus empresas han sobrevivido las desventajas de la novedad. Altas tasas

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de propiedad de empresas establecidas pueden indicar condiciones positivas para la supervivencia de las empresas. Sin embargo, esto no es necesariamente el caso. Si un país presenta un alto grado de negocios establecidos combinado con un bajo grado de actividad emprendedora de etapa temprana, esto indica un bajo nivel de dinamismo en la actividad emprendedora. Por último, el GEM identifica a los individuos que han interrumpido un negocio en los últimos 12 meses. Estos individuos pueden entrar nuevamente en el proceso emprendedor. La Figura 2 resume el proceso emprendedor y las definiciones operativas del GEM. 1.5.Actitudes, actividades y aspiraciones emprendedoras El modelo del GEM considera que existen tres condiciones ambientales que afectan el emprendimiento: actitudes, actividades y aspiraciones, que se combinan dinámicamente 4. Las actitudes emprendedoras son las actitudes hacia el emprendimiento. Por ejemplo, el grado en que

GEM 2009... las personas piensan que hay buenas oportunidades para iniciar un negocio, o el grado en que asignan un alto estatus al emprendimiento, pueden ser calificadas como actitudes emprendedoras. Otras actitudes relevantes pueden incluir el nivel de riesgo que los individuos podrían estar dispuestos a soportar y las percepciones individuales de sus propias habilidades, conocimientos, y experiencia en la creación de negocios. Las actitudes emprendedoras pueden influenciar la actividad emprendedora pero pueden también ser influenciadas por la actividad emprendedora. Por ejemplo, la legitimidad del emprendimiento en una sociedad, tal como se expresa en actitudes positivas hacia el emprendimiento, puede ser influenciada por el hecho si la persona conoce a alguien que ha iniciado un negocio recientemente. Esto puede ser función tanto de los niveles de actividad emprendedora como de la actividad social de red en una sociedad. Las personas que conocen a otras personas que han iniciado un negocio recientemente pueden, a través de una mayor familiaridad con el proceso, estar más proclives a verlo como algo legítimo. Las actitudes emprendedoras son importantes porque expresan los sentimientos generales de una población hacia los emprendedores y el emprendimiento. Los países necesitan personas que puedan reconocer oportunidades de negocios valiosas, y que perciban que tienen las habilidades requeridas para explotar esas oportunidades. Por otra parte, si las actitudes nacionales hacia el emprendimiento son positivas, esto generará el apoyo cultural, ayuda, recursos financieros, y los beneficios de redes para los que ya son emprendedores o desean iniciar un negocio. La actividad emprendedora puede tomar muchas formas, pero un aspecto importante es el grado en que las personas en una población están creando nueva actividad empresarial, tanto en términos absolutos y relativos a otras actividades económicas, tales como el cierre de negocios. En el ámbito de la nueva actividad empresarial, se pueden distinguir diferentes tipos de actividad emprendedora. Por ejem-

plo, la creación de empresas puede variar según el sector de la industria, por el tamaño del equipo fundador, y por si la nueva empresa es jurídicamente independiente de otras empresas y, en términos de la demografía de los fundadores, en aspectos tales como el género, la edad o la educación. La actividad emprendedora se ve mejor como un proceso más que como un evento. Esta es la razón por la cual el GEM mide las intenciones emprendedoras, los emprendimientos nacientes, nuevos, y la actividad de los negocios establecidos, y la discontinuación de la actividad de negocios. El examen de múltiples componentes de la actividad emprendedora nos permite asimismo explorar las diferencias entre los procesos de emprendimiento a través de las tres fases principales por las que pasa el desarrollo económico nacional. Por ejemplo, la actividad de nuevos negocios se espera que sea mayor en economías basadas en factores productivos fundamentalmente porque mucha de ella es motivada por necesidades económicas. En economías basadas en la innovación, se espera la proporción de emprendedores por oportunidad sea mayor que en economías basadas en factores productivos. Las aspiraciones emprendedoras reflejan la naturaleza cualitativa de la actividad emprendedora. Por ejemplo, los emprendedores difieren en sus aspiraciones de introducir nuevos productos, nuevos procesos productivos, de procurar mercados externo, el desarrollar una organización significativa, y el fi4.Traducción al español y adaptación de la versión en inglés del Global Entrepreneurship Monitor 2009 Executive Report.

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GEM 2009... nanciar el crecimiento con capital externo. Esas aspiraciones, si se concretan, pueden afectar significativamente el impacto económico de esas actividades emprendedoras. La innovación de producto y proceso, la internacionalización, y la ambición de alto crecimiento son considerados como distintivos de emprendedores ambiciosos o con altas expectativas. El GEM ha creado medidas para capturar tales aspiraciones.

INFORME

2.El emprendimiento en Uruguay 2.1.Actividad emprendedora 2.1.1 .Comparación internacional de los niveles de actividad Tal como hemos descripto en la sección anterior, la TEA (Actividad Emprendedora Temprana) es un índice que mide los individuos involucrados en la creación de empresas. Este índice está compuesto por la proporción de adultos entre 18 y 64 años que están en el proceso de iniciar un negocio –emprendedores nacientes– y de aquellos que poseen empresas

de hasta tres años y medio de creadas –emprendedores nuevos–. La Figura 3 muestra los índices para cada etapa de la actividad emprendedora de cada uno de los países participantes en el proyecto en el 2009, clasificados según su fase de desarrollo económico. La TEA recoge una concepción amplia de emprendimiento, abarcando desde las intenciones concretas y los primeros pasos para iniciar un negocio hasta las empresas jóvenes completamente operativas, sin condicionarlas a factores como el tamaño, grado de innovación u oportunidad, que se analizan por separado. 2.1.2.Evolución de la actividad emprendedora en Uruguay La TEA para Uruguay en 2009 fue de 12,16%, lo que significa que aproximadamente un octavo de la población adulta se encontraba planificando el inicio de un negocio o lo había hecho en los últimos 42 meses. En el Cuadro 1 se observa la evolución de la TEA de Uruguay desde el 2006 al corriente año, así como su descomposición en em-

Figura 3 – Índice de la Actividad Emprendedora Temprana (TEA) 2009 por país

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Las actitudes emprendedoras son importantes porque expresan los sentimientos generales de una población hacia los emprendedores y el emprendimiento

Cuadro 1 – Evolución de la actividad emprendedora en Uruguay – 2006 a 2009

Fuente: Encuesta de población adulta (APS) del GEM

prendedores nacientes y propietarios –administradores de un nuevo negocio–. Se detalla asimismo el porcentaje de propietarios-administradores de negocios establecidos (más de 42 meses pagando sueldos y otras retribuciones), así como el total de emprendedores y propietarios. Se detalla asimismo el porcentaje de emprendedores por necesidad y por oportunidad. Puede observarse que la TEA se ha mantenido estable, oscilando en el entorno del 12%. También se ha mantenido estable la composición de la TEA en términos de la relación de emprendedores nacientes y propietarios-administradores de un nuevo negocio (la TEA es ligeramente inferior a la suma de estas dos sub-categorías, debido a que algunos de los encuestados revisten ambas condiciones al mismo tiempo, esto es, son emprendedores nacientes pero al mismo tiempo son propietarios-administradores de un nuevo negocio). El porcentaje de propietarios-administradores de negocios establecidos ha presentado en el 2009 una disminución importante, pasando de 7,90% en el 2008 a 5,95

en el 2009. Al mismo tiempo la tasa de descontinuación de nuevos negocios presentó este año una disminución muy marcada, pasando de 6,08% en el 2008 a 3,44% en el 2009. El resultado de ambas tendencias lleva a que el total de emprendedores y propietarios-administradores de negocios ha presentado, por primera vez en estos cuatro años, una disminución marcada, pasando de 19,25% (en el 2008) a 17,93% en el 2009. ¿Cómo se explican estos cambios? Para entender las variaciones en la actividad emprendedora en Uruguay debemos realizar una primera distinción entre el emprendimiento por oportunidad y el emprendimiento por necesidad. Si bien muchas personas son atraídas por la actividad emprendedora porque identificaron una oportunidad, otras son empujadas a emprender porque no tienen otra forma de ganarse la vida o porque tienen miedo de quedar desempleados en un futuro cercano. Para aquellos que son atraídos a emprender, existen dos impulsores principales del emprendimiento por oportunidad que pueden ser identificados: [ continúa

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GEM 2009...

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Figura 4 – Actividad Emprendedora Temprana (TEA) para las 54 nacionales en 2009, por fase de desarrollo económico, mostrando intervalos de confianza de 95%.

Fuente: Encuesta de población adulta (APS) del GEM. aquellos que son atraídos fundamentalmente por su deseo de independencia, y aquellos que son atraídos primariamente a emprender porque quieren incrementar sus ingresos en comparación a los que obtendrían, por ejemplo, siendo un empleado. El otro componente incluye a las personas que sostienen que no tienen otra manera de ganarse la vida (emprendedores motivados por la necesi-

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dad) y personas que se involucran en actividades emprendedoras fundamentalmente para mantener su ingreso. Debemos destacar que el GEM puede que esté subestimando el emprendimiento por necesidad y sobreestimando el emprendimiento por oportunidad. La pregunta relevante del cuestionario del GEM fuerza a los entrevistados a elegir entre “no existen mejores opciones de trabajo” y “ex-

GEM 2009... plotar una oportunidad de negocio”. Esto es, hay poco espacio para elegir una opción entre esos extremos y aquellos que se encuentran en un punto intermedio puede que opten por la última opción más frecuentemente –aún cuando en los hechos su situación sea más próxima a la anterior5–. En el 2007, el método de cálculo de la actividad emprendedora de fase temprana orientada por la oportunidad fue refinado (TEA por oportunidad). Sólo incluye aquellos que son atraídos al emprendimiento por una oportunidad y porque desean independencia o incrementar sus ingresos, no aquellos que son empujados a emprender por necesidad o aquellos que sólo pretenden mantener su nivel de ingresos. Cuando un país progresa en términos de su desarrollo económico, las tasas de emprendimiento por necesidad tienden a disminuir debido a que se generan más y mejores empleos. Eso es lo que ha sucedido en Uruguay en los últimos cuatro años. En el Cuadro 1 puede observarse que la TEA por necesidad ha disminuido sistemáticamente todos los años, pasando de ser 4,57% en 2006 a 2,65% en 2009. Al mismo tiempo el emprendimiento por oportunidad se mantuvo estable los tres primeros años, para saltar de 7,94% en 2008 a 9,05% en 2009. En síntesis, aquellos que buscaban en el emprender una forma de autoempleo han encontrado oportunidades de trabajo, lo que explica la disminución de la TEA por necesidad y la disminución de una parte de los propietarios-administradores de negocios establecidos (aquella constituida por autoempleados). En la Figura 4 se grafica la relación entre las tasas de TEA y los niveles del PIB per cápita para 2009. El patrón que allí se observa puede explicarse de la siguiente manera: en los países con bajos niveles de ingreso per cápita la economía nacional se caracteriza por la prevalencia de muchas empresas muy pequeñas. Cuando aumenta el ingreso per cápita, la industrialización y economías de escala permiten a las grandes empresas establecidas sa-

tisfacer la demanda creciente de los mercados en crecimiento y aumentar su participación relativa en la economía. Un factor importante para lograr el crecimiento es la presencia de la estabilidad macro-económica y política, que se refleja en el desarrollo de instituciones fuertes, pasando de normas de conducta comúnmente aceptadas a leyes y sistemas regulatorios transparentes y respetados. El aumento del papel de las grandes empresas puede estar acompañado por una reducción en el número de nuevas empresas, en tanto un número creciente de personas encuentran un trabajo estable en las grandes plantas industriales. Así, para los países con bajos niveles de ingreso per cápita, una disminución en las tasas de prevalencia de la actividad emprendedora en fase temprana puede ser una buena señal de sostenibilidad, especialmente si va acompañada por el crecimiento económico y estabilidad política. Un caso aún mejor es el de Uruguay, donde se observa que la disminución de la TEA por necesidad ha sido compensado por un aumento de la TEA por oportunidad, llevando a un ligero aumento de la TEA global. Hacia el lado derecho de la figura, el papel desempeñado por el sector empresarial puede aumentar debido a que más personas puedan acceder a los recursos necesarios para iniciar su propio negocio en entornos de conocimiento intensivo con abundantes oportunidades. La dispersión de las estimaciones de la TEA de los países alrededor de la línea de mejor ajuste en la Figura 4 muestra que las tasas de emprendimiento no son sólo una función de las diferencias en el desarrollo económico (o bienestar) sino también de otros factores. Ejemplos de estos factores podrían incluir el crecimiento demográfico, que puede estimular la demanda, y la cantidad de propietarios y administradores de negocios existentes, que sirven como modelos y que tienen más probabilidades de iniciar un negocio que otros individuos. Los países 5.Traducción al español y adaptación de la versión en inglés del Global Entrepreneurship Monitor 2008 Executive Report.

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El total de emprendedores y propietarios-administradores de negocios ha presentado, por primera vez en estos cuatro años, una disminución marcada, pasando de 19,25% (2008) a 17,93% (2009)

INFORME

Figura 5 – Emprendimientos tempranos con altas expectativas de crecimiento (HEA), 2004-2009

Fuente: Encuesta de población adulta de GEM (APS).

de Europa Oriental, con una población en descenso y con la herencia del comunismo de una cantidad mínima de propietarios y administradores, se agrupan bajo la línea de tendencia, mientras que los países de América Latina, con saludables tasas de crecimiento de la población y una mayor cantidad de propietarios de negocios, tienden a aparecer por encima de la línea de tendencia.

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2.2.Aspiraciones emprendedoras 2.2.1.Emprendedores tempranos con altas expectativas de crecimiento Tal como ya hemos hecho referencia, los estudios muestran que pocos nuevos emprendimientos contribuyen con una parte desproporcionadamente grande de los nuevos puestos de trabajo que se crean (Autio, 2007; Autio, 2007; Acs, 2008), ra-

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Aquellos que buscaban en el emprender una forma de autoempleo han encontrado trabajo, lo que explica la disminución de la TEA por necesidad

zón por la cual reciben mucha atención de los formuladores de política. En esta sección, los datos recolectados por el GEM en un período de cinco años (2004-2009) se combinan para tener una mirada más atenta de cómo difieren las aspiraciones emprendedoras entre los emprendedores en fase temprana. El método del GEM permite la categorización de los emprendedores tempranos de acuerdo a sus ambiciones de crecimiento. El GEM pregunta a los emprendedores tempranos identificados cuántas personas piensan tener dentro de los próximos cinco años. La Figura 5 muestra las tasas de prevalencia de emprendedores tempranos con altas expectativas de crecimiento (HEA, por su sigla en inglés) entre la población en edad laboral. El patrón en la Figura 5 es generalmente compatible con la noción que la tasa HEA nacional varía con el contexto económico. Dentro de los países basados en la innovación, los Emiratos Árabes Unidos e Islandia tienen las tasas HEA más altas en el período –si bien las diferencias con Australia e Irlanda no son significativas–. La tasa HEA para esos países está bien por encima del 1%. Los niveles de la HEA más bajos, por debajo del 0,5%, se dan en España, Finlandia, Bélgica y Japón. Las tasas HEA pueden variar aun entre países que tienen niveles de ingresos similares. Entre las grandes economías de la Unión Europea, el Reino Unido y Alemania exhiben claramente niveles de la HEA más altos que Francia y España. En los países del Benelux, la tasa HEA de Holanda es mayor que HEA de Bélgica. En Escandinavia, Islandia tenía el registro más alto y Finlandia el úl-

timo, mientras que Suecia, Dinamarca y Noruega estaban en el medio. De los países basados en factores productivos y en la eficiencia, China y Colombia exhiben las mayores prevalencias de tasas de emprendimientos con altas expectativas. Las tasas de Uruguay, Chile, Argentina, Perú y República Dominicana no exhiben diferencias significativas, encontrándose todas por encima del 1%. En general, los países de América Latina muestran altos niveles de HEA. La Figura 6 pone de manifiesto cómo las instituciones pueden ser importantes para tipos específicos de emprendimiento. Se muestra una relación negativa clara entre la rigurosidad en la protección del empleo en 2004 y las tasas de la HEA para los años 2004-2009. La medida de rigor de la protección del empleo se ha tomado de la OCDE y se refiere a las reglas de contratación y despido. Si bien los datos están referidos a los miembros de la OCDE, los resultados seguramente sean extrapolables a los demás países. Hay dos explicaciones para este hallazgo. En primer lugar, los empresarios enfrentados a una feroz protección del empleo percibirán que las barreras para hacer crecer sus negocios son altas, en igualdad de las restantes condiciones, mientras que los empresarios que operan donde el empleo no está muy protegido no perciben tales barreras. En segundo lugar, aquellos individuos que pueden ser un potencial HEA pueden ver el empleo como una opción más atractiva: no sólo están más protegidos, sino que el rigor de la protección del empleo también puede reducir el [ continúa

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La disminución de la TEA por necesidad ha sido compensando por un aumento de la TEA por oportunidad, llevando a un ligero aumento de la TEA global

INFORME

Figura 6 — Rigurosidad de la protección del empleo (2004) and emprendimiento temprano con altas expectativas (HEA), 2004-2009.

Fuente: Encuesta de población adulta del GEM (APS) y OECD (www.oecd.org/employment/protection).

atractivo de emprender para estos emprendedores de alto potencial. Por supuesto, el equilibrio óptimo depende de las normas y valores específicos en el país. Sin embargo, los resultados de la Figura 6 sugieren que la reducción de la protección del empleo puede tener consecuencias beneficiosas para los empleados en el largo plazo, debido a la posibilidad de más puestos de trabajo serán creados por los emprendedores tempranos con altas expectativas.

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2.2.2.Actividad emprendedora orientada a la innovación El GEM analiza la innovación en los negocios emprendedores pidiendo a los emprendedores tempranos y a los dueños y gestores de negocios establecidos que califiquen la novedad (o desconocimiento) de sus productos o servicios en relación con la experiencia actual de los clientes. En segundo lugar, a cada emprendedor se le pidió que calificara el gra-

GEM 2009... Figura 7 – Porcentaje de actividad emprendedora temprana con nuevos productos o nuevos mercados, 2004-2009.

Fuente: Encuesta de población adulta del GEM (APS)

do de competencia en el mercado al que se enfrenta la empresa: en concreto, si él o ella percibe que "muchos", "pocos" o "ninguna otra empresa" ofrecen productos o servicios similares. En la Figura 7 se presenta una evaluación de los países del GEM en función de dos índices que combinan las dos medidas de innovación se explicó anteriormente (la novedad del producto y el grado de competencia). La primer medida es la más fuerte y requiere la indicación de la novedad del producto y la novedad del mercado (es decir, no muchas otras empresas ofrecen el mismo producto). En esencia, este índice mide el porcentaje de los primeros empresarios en el escenario con nuevas combinaciones de productos y mercado. Estos empresarios no sólo ofrecen un producto o servicio que creen que es nuevo para algunos o todos los clientes, si-

no que también creen que hay pocas o ninguna las empresas que ofrecen el mismo producto. Sobre la base de este criterio los emprendedores de Chile y Uruguay son los más innovadores del GEM. La segunda medida es más débil, y requiere la indicación de la novedad del producto o la novedad del mercado. Estos índices presuponen que la globalización ha llevado a que el acceso a los nuevos productos y la fuerte competencia no presentan grandes diferencias entre países. Cuando este supuesto no se cumple una puntuación alta puede reflejar simplemente que es difícil acceder a los nuevos productos o que la intensidad de la competencia es baja. Por otra parte, en los mercados donde la competencia es baja es razonable suponer que las empresas establecidas tienen una gran capacidad de represalia [ continúa

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INFORME

Figura 8 – Porcentaje de actividad emprendedora temprana con orientación internacional, 2004-2009.

Fuente: Encuesta de población adulta del GEM (APS).

frente a la aparición de nuevas empresas. Esto llevaría a que los emprendedores se vieran inducidos a desarrollar productos tan innovadores que no entraran en competencia directa con los de las empresas establecidas, o desarrollar nuevos mercados que no sean atendidos por las mismas. La presión para el desarrollo de nuevos mercados por parte de los emprendedores también se aplica a los casos en que el mercado doméstico sea reducido. Estos factores puede que sean la explicación del extraordinario desempeño de Uruguay en este tema. 2.2.3.Orientación internacional La tercera medida de aspiraciones emprendedoras describe la orientación internacional de los emprendedores tempranos. Esta medida es basada en el grado en que los consumidores son de otros países. Por lo tanto, se refiere a exportaciones así como consumidores internacionales que compran

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productos en línea, o visitan el país como turistas o por motivos de trabajo. La Figura 8 muestra nuevamente un indicador general con dos componentes. Las barras de color oscuro reflejan el porcentaje de emprendedores tempranos con una orientación internacional significativa; por lo menos 25% de sus clientes son del exterior (medida fuerte). Las barras de color claro reflejan el porcentaje adicional de emprendedores con algún cliente del exterior (medida débil). Se puede observar que para cada fase de desarrollo económico, los países con un mayor tamaño (especialmente en términos de área territorial) tienen una menor orientación internacional. Uruguay tiene un buen desempeño dentro de los países basados en la eficiencia, particularmente si tomamos el indicador “fuerte”. Un resultado interesante de esta figura es la alta orientación internacional de los países de Europa Oriental. Se trata de países relativamente pequeños, con fronteras

GEM 2009...

En comparación con dos referentes latinoamericanos (Colombia y Chile), los uruguayos no sienten

Deténgase.

que emprender sea algo atractivo

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con muchos países, e históricamente fueron estados miembros de países más grandes, tales como la URSS y Yugoslavia, con quienes mantuvieron un considerable comercio. 2.3.Actitudes y percepciones frente al emprendimiento Para que la actividad emprendedora se produzca en un país deben estar presentes tanto las oportunidades para emprender como las capacidades emprendedoras. Sin embargo, igualmente importantes es que los individuos perciban oportunidades para iniciar un negocio en el área donde viven y que ellos perciban que poseen las capacidades para comenzar ese negocio. La cantidad y calidad de las oportunidades y capacidades percibidas pueden ser favorecidas por las condiciones nacionales tales como el crecimiento económico, el crecimiento de la población, la cultura, y las políticas nacionales en materia de emprendimiento. El Cuadro 2 muestra varios indicadores del GEM referidos a las propias percepciones de los individuos hacia la iniciativa empresarial para cada uno de las 54 naciones del GEM 2009. Algunos países tienen una percepción favorable del emprendimiento, conjuntamente con bajos índices de emprendimiento intencional. Este es el caso de economías basadas en la innovación de Europa. En otras palabras, a pesar de que las actitudes y percepciones hacia el emprendimiento son bastante altas, el atractivo de participar en emprendimientos parece ser bajo para muchos europeos en comparación con otras posibles fuentes de ingresos. En el caso de Uruguay el atractivo de emprender como opción de carrera (con un puntaje de 65%) está debajo del promedio de los países con economías basadas en la eficiencia (71%) y muy por debajo del puntaje de países como Chile (87%) o Colombia (90%). Esto es consistente con las grandes diferencias que se dan en materia de intenciones emprendedoras entre quienes no se encuentran actualmente emprendiendo, Uruguay presenta un 21%, frente a 35% de Chile y 57% de Colombia. En lo que refiere a la percepción de un alto estatus que la sociedad concede a los emprendedores exitosos, Uruguay tiene un porcentaje de 72%, muy [ continúa

atentamente.

Piense. "Actuar es fácil, pensar es difícil; actuar según se piensa es aún más difícil". Johann Wolfgang von Goethe

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Cuadro 2 — Actitudes emprendedores y percepciones en los 54 países del GEM en el 2009, por fase de desarrollo económico, GEM 2009.

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GEM 2009... próximo al promedio de su grupo (72%) y muy similar al de Chile (70%) y Colombia (74%). En síntesis, en comparación con dos referentes latinoamericanos (Colombia y Chile), los uruguayos no sienten que emprender sea algo atractivo. Analicemos los motivos que pueden explicar esta percepción. Los uruguayos que perciben que existen oportunidades para emprender son un 46%, por encima del promedio del grupo (36%) y ligeramente por debajo de Chile (52%) y Colombia (50%). El miedo al fracaso es de 29%, por debajo del promedio del grupo (35%), pero por encima de Colombia (29%) y muy por encima de Chile (23%). El 68% de los uruguayos se consideran capacitados para emprender, frente a un 66% de los chilenos y 64% de los colombianos. El emprender no es un tema presente en los medios de comunicación para el 62% de los uruguayos, frente a un 47% de Chile y 82% de Colombia. Las marcadas diferencias existentes en cuanto al atractivo de emprender entre Uruguay, Chile y Colombia no se explican pues por ninguna de las variables analizadas, si bien puede que el miedo al fracaso tenga alguna incidencia. La explicación

puede que se encuentre en el gran atractivo percibido en los cargos asalariados, debido a su estabilidad y relativamente alta retribución. 3.Conclusiones El crecimiento económico sostenido que ha vivido el país en los últimos cuatro años ha llevado a un aumento del empleo, teniendo como consecuencia una disminución sostenida de los emprendedores por necesidad y probablemente de autoempleados de larga data. En contrapartida, la incidencia de los emprendedores por oportunidad ha aumentado, particularmente en el año 2009. El perfil de los emprendedores uruguayos es altamente innovador, contradiciendo la percepción popular al respecto. Sin perjuicio de lo anterior, el emprender no es percibido como algo atractivo en Uruguay, particularmente cuando comparamos con los países latinoamericanos más emprendedores y exitosos (Chile y Colombia). La razón fundamental para ello no parece estar en el miedo al fracaso, o una baja valoración social, sino probablemente en el atractivo que el trabajo asalariado tiene en el país en términos de retribución, estabilidad y exigencias.

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De acuerdo, importan todos los resultados Por Juan José García

El resultado de cualquier acción humana no es sólo un producto que queda fuera de quien lo realiza; esa acción también deja una huella en la persona.

s frecuente escuchar a algunos directivos que con tono increpatorio repiten: “lo que importa son los resultados”. Y es lógico que apelen a los resultados quienes trabajando duramente no es raro que tengan que lidiar con colegas o subordinados que amparan su ineficiencia en su pretendida buena voluntad inoperante –como si la buena voluntad no tuviera nada que ver con los buenos resultados–. Su reclamo es comprensible y legítimo porque puede resultar exasperante tener que trabajar con personas que tienen mentalidad de “funcionarios” (entre comillas, porque no encuentro otra palabra mejor, y con todo respeto por quienes ejercen eficientemente esa profesión tan necesaria): aquellos que se ocupan exclusivamente de “cumplir” con una “función”, como si sólo fueran un eslabón en la cadena de un proceso carente de objetivos por los que parecería que no tienen la mínima responsabilidad –un cumplimiento muy próximo al “cumplo” y “miento”–. Pero hay que tener cuidado cuando se reclaman resultados: importa mucho tener presente qué son los resultados; es decir, todos. Es conocida la distinción entre eficacia y eficiencia. El ejemplo típico es que si uno quiere matar una mosca puede hacerlo con un cañonazo. Procedimien-

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to eficaz: mató la mosca. Pero poco eficiente si se comparan costos y beneficios. Sobre todo cuando hay muchos otros modos de matarla que reducirían enormemente los daños colaterales. Ser eficiente es la capacidad de conseguir resultados con el costo imprescindible (el despilfarro es signo de escasa capacidad de administración de los recursos). Pero no sólo importa la eficiencia. Porque el resultado de cualquier acción humana no es sólo un producto que queda fuera de quien lo realiza. Esa acción también deja una huella en la persona: huella en la que se pueden distinguir dos dimensiones diferentes. Una primera es la habilidad práctica que se adquiere al realizar determinada acción: a base de hacer sombreros, por ejemplo, cada vez se tendrá una mayor pericia para hacerlos, se irá adquiriendo de un modo más arraigado ese oficio. Pero hay otra dimensión, otro aspecto de la huella que dejan en las personas sus acciones, que es más difícil de ver pero no menos importante, sino más. Y es la que resulta de “cómo” hago esos sombreros, para continuar con el ejemplo. Es decir, no interesa sólo “qué” hago, sino además “cómo” lo hago. El “qué” hace referencia a los productos, a los resultados externos de las acciones humanas. El “cómo” a la persona en que me voy convirtiendo al realizar esa tarea.

De acuerdo...

No interesa sólo “qué” hago, sino además “cómo” lo hago; el “qué” hace referencia a los productos, a los resultados externos de las acciones humanas; el “cómo” a la persona en que me voy convirtiendo al realizar esa tarea

Y es que aunque pueda resultar sorprendente: haciendo, me hago. Todo lo que voy haciendo a lo largo de mi vida me va haciendo de una determinada manera. Me confiere algunas habilidades, destrezas. Pero no sólo me enriquecen esas aptitudes, también van configurando el tipo de persona que voy siendo. Es decir, el resultado no es sólo el producto de mis acciones, que deberían ser no sólo eficaces sino también eficientes. Yo mismo como persona soy el resultado de mis propias acciones. Todo lo que hago es algo que me va modelando, me va dando un modo de ser: jamás puedo quedar al margen de mis acciones. Si digo mentiras me hago mentiroso, y si digo siempre la verdad, a pesar de las desventajas que pudiera acarrearme esta conducta, me hago una persona veraz. Somos hijos de nuestras obras. Y esto sin caer en ningún tipo de fatalismo: tengo “derecho” al error. Para revertirlo existe el arrepentimiento. Mas el arrepentimiento es muchas veces el mejor modo de reafirmar nuestros valores cuando (por lo que sea) no hemos sabido, o podido, ser coherentes con ellos. De ahí que el éxito que implica lograr unos resultados (si hacemos algo es porque pensamos que es mejor que no hacerlo) tenga una doble dimensión que es importante tener en cuenta. Como dice Fredy Kofman (Metamanagement, 2005), nuestras acciones además de tener un propósito de resultado: obtener el éxito consiguiendo lo que nos hemos propuesto (un éxito que produce una satisfacción totalmente legítima y por el que se mide nuestra eficiencia), tienen también un objetivo de proceso: mantener la integridad, que es el efecto de esas acciones en nuestra propia persona.

Lo ideal sería que ambos fueran siempre juntos. Pero a veces no es así. Porque habrá ocasiones en que el único modo de conseguir esos resultados, de ser eficiente, será a costa de no ser coherente con los propios valores, con la integridad personal. Situaciones dolorosas que exigen una decisión: decidirse por permanecer íntegros implicará el costo de negarse al éxito de los resultados; por tanto a esa satisfacción legítima que resulta de conseguir lo que nos hemos propuesto. Lo que implica una cierta frustración, innegable: a nadie le gusta fracasar. Pero compatible con una paz profunda de saber que se ha obrado a conciencia, de un modo coherente que evitará la vergüenza y el arrepentimiento futuros. Cada uno verá qué le parece más importante. Pero interesa tener presente que corremos el riesgo de engañarnos pensando que tenemos determinados valores con los que “teóricamente” estamos identificados, cuando en realidad los valores que tenemos son los que se muestran en nuestras acciones, en las decisiones que tomamos y llevamos a la práctica, no en lo que decimos.

Juan José García. Doctor en Filosofía, Universidad Católica Argentina; Licenciado en Filosofía, Universidad Católica Argentina; profesor de Comportamiento humano en las organizaciones y de Responsabilidad de la empresa en la Sociedad, IEEM, Universidad de Montevideo. jjgarcia@um.edu.uy [ continúa

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De acuerdo...

Quizá para tomar una decisión correcta pueda ser oportuno considerar que es bueno ser ambiciosos, pero con una ambición magnánima, una ambición que no se conforma con el corto plazo

Quizá para tomar una decisión correcta pueda ser oportuno considerar que es bueno ser ambiciosos, pero con una ambición magnánima, una ambición que no se conforma con el corto plazo. ¿Qué ambicionamos, la satisfacción de un éxito a corto plazo o tener ese “éxito más allá del éxito” (así lo define Kofman), que es el resultado de haber actuado honestamente poniendo de nuestra parte todo lo que estuvo a nuestro alcance en coherencia con nuestros valores? Y conste que este poner de nuestra parte todo lo que estuvo a nuestro alcance (“dejar la vida en la cancha”, como se dice en la jerga futbolística) es decisivo para tener una paz verdadera. No la falsa tranquilidad de los que excusan su impotencia en una pretendida buena voluntad inoperante –a los que se hizo referencia al comienzo–. Importa insistir: habiendo puesto todo de nuestra parte. También la imaginación, porque muchas veces nos permite eludir falsos dilemas éticos encontrando alternativas para que no quedemos prisioneros de situaciones en las que parecería que no se puede hacer nada. Es válida esa insistencia porque si no pusiéramos todo lo que está a nuestro alcance nos convertiríamos en unos “seudo-honestos”. Seríamos como esas personas que adolecen del síndrome del niño tonto (el “mosquita muerta” que decíamos cuando éramos chicos): los que ante cualquier conflicto de intereses intentan defender su inoperancia diciendo: “yo no hice nada”. Como si en la vida se tratara de inhibirse, de no hacer, en lugar de hacer, de realizar –de hacer real– el bien que nos llama desde las oportunidades que se nos

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van presentando para hacerlo efectivo. Nunca en las buenas intenciones que no pasan de deseos inoperantes. En la vida el desafío es hacer, que comienza por desear, pero sin pensar que quedaremos justificados solo por tener deseos buenos si no se traducen en acciones concretas. Este “yo no hice nada” me lleva a recordar aquella otra expresión tan sonada, que quizá dijimos en más de una oportunidad y hasta podría ser válida en situaciones ambiguas extremas cuando tenemos que tomar una decisión difícil: “¿y esto qué tiene de malo?”. A veces puede ayudarnos a salir de la perplejidad, de la duda. Pero como a cada paso no estamos enfrentando esas extremosidades, lo razonable no es que habitualmente nos estemos preguntando “¿y esto qué tiene de malo?”, como un adolescente a la defensiva de su intranquila consciencia, sino que nos preguntemos sinceramente: “¿qué tiene esto de bueno?”. Porque aunque no se puede negar que es valioso evitar el mal, realizar el bien tiene una plenitud superior. Un bien que siempre se concreta en acciones tangibles que producen una satisfacción auténtica, que exige obrar de un modo consciente y libre, no por razones mezquinas emparentadas con el “qué dirán” o “cómo voy a quedar”. Entonces, volviendo a los resultados, ¿importan? Por supuesto, pero TODOS. Y el que más importa, y con esto no hay riesgo de nutrir un egoísmo perverso, soy YO, mi integridad. Porque, aunque suene duro, “somos lo que hacemos”. Por eso el primer resultado al que deberíamos apuntar en nuestras acciones

De acuerdo...

Es importante tener una mente clara al respecto, porque si cuando estamos al margen del fragor de la batalla no tenemos demasiado claros los principios, ¿qué se puede esperar que hagamos ante el atractivo del éxito inmediato

tendría que ser yo mismo. De ahí que pueda ser muy práctico preguntarse antes de resolver situaciones conflictivas en las que está en juego nuestra consistencia: “¿quién quiero ser?”. Y en consecuencia: “¿quién voy a ser?”. Un “quién” que dependerá de lo que yo decida. Y por eso, más concretamente todavía, aunque resulte inquietante: “¿cuál quién voy a hacer de mí, estoy haciendo de mí si tomara esta decisión y la realizara?”. En más de una oportunidad se nos plantearán estas situaciones muy difíciles, porque la vida no es un intrascendente juego de niños y hay que ganársela día a día. Y la tentación al alcance de la mano, que la civilización en la que estamos inmersos nos facilita, es el relativismo. Quizá sin llegar a la conocida afirmación que se niega a sí misma “todo es relativo” –porque si todo fuera relativo también lo sería esta aseveración–, podríamos intentar quitarle dramatismo a algunas decisiones fundamentales pensando que muchas cosas cambian, que lo que antes era malo ahora no lo es tanto, deslizándonos así por una pendiente en la que al perder la visibilidad “todos los gatos son pardos”. Para esas ocasiones, si se presentaran, en las que la obtención de resultados amenacen nuestra integridad, tal vez nos ayude tener presente lo que sostiene el autor recientemente citado en ese mismo libro cuando hace alusión a que “el fin justifica los medios”: “Esa frase demoníaca es un tobogán hacia el infierno. Cuando todo vale, desaparecen los valores. La integridad subordinada al éxito es una contradicción en sus propios términos: o la ética prima sobre la pragmática, o no es ética”.

Por eso, ante una situación dilemática en la que no tenemos más salida que decidir entre la eficiencia o todos los resultados, ¿qué vamos a elegir? Uno podría plantearse que se trata de una respuesta sin mayor trascendencia porque todavía no estamos realmente ante ninguna situación de esa índole. Sin embargo es importante tener una mente clara al respecto, porque si cuando estamos al margen del fragor de la batalla no tenemos demasiado claros los principios, ¿qué se puede esperar que hagamos ante el atractivo del éxito inmediato –poder, riqueza– que despierta en nosotros la voz del exitista que llevamos dentro que intenta seducirnos susurrándonos: “con una actitud tan principista nunca podrás hacer nada”.

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La corrupción en la Argentina: un diagnóstico de situación Por Eduardo Luis Frachhia

Según el último índice de percepción de la corrupción que publica Transparency International, la Argentina sacó 2,9 puntos sobre 10, lo que demuestra "un serio problema de corrupción". ¿Cómo ha ido evolucionando esta situación en el país? ¿Qué hacen otras naciones para luchar contra esta problemática? Recomendaciones para lograr una mayor transparencia.

ste artículo pretende brindar un marco para el análisis del fenómeno de la corrupción en la Argentina. Para ello, nos concentraremos en el estudio de la situación actual desde una perspectiva cuantitativa y cualitativa, a través del análisis de los datos de corrupción recopilados por agencias especializadas, pero también del desempeño de las instituciones en la lucha contra la corrupción. A continuación, analizaremos la experiencia internacional en materia de política anticorrupción y sugeriremos algunas lecciones de política para la Argentina.

Evolución reciente de la corrupción en la Argentina

La corrupción es un fenómeno bastante abstracto, cuyo concepto aún se discute, por lo que no existe una medida universalmente aceptada y confiable de la incidencia de la corrupción en un país. En cambio, se cuenta con una gran cantidad de índices de diferentes características que intentan llegar a una medición aproximada del fenómeno.

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Probablemente, el índice de corrupción más difundido en la actualidad es el de Tranparency International que, en el caso de la Argentina, es elaborado con el apoyo de Poder Ciudadano. El índice, que mide, en realidad, la corrupción percibida, califica a cada país de acuerdo con su desempeño en materia de corrupción. Así, calificaciones más altas implican menores niveles de corrupción. En el caso de la Argentina, el gráfico 1 evidencia que la crisis de 2001-2002 cortó un claro proceso de mejora de la transparencia. En cierto sentido, muestra un proceso de histéresis; tras la crisis, la corrupción percibida se ubica un escalón por encima del nivel previo. Otra cuestión notable es que el país no sólo ha empeorado en términos absolutos, sino también en términos relativos. Esto es indicativo de que el incremento de la corrupción, lejos de ser un fenómeno generalizado, respondió al caso concreto del país, con lo que su explicación no debería exceder las fronteras argentinas.

La corrupción...

Según Davoodi y Tanzi, un incremento de dos puntos en el índice de corrupción percibida de TI genera una reducción de la tasa de crecimiento del PIB de aproximadamente 0,5 puntos porcentuales

Evidentemente, no debe perderse de vista que los índices analizados miden variables percibidas. En parte, el comportamiento observado puede responder a los cambios de ánimo de la sociedad. Así como las mejoras observadas entre 1999 y 2001 pueden ser una respuesta al discurso anticorrupción sobre el que basó su gestión el Gobierno de la Alianza, es probable que la abrupta caída de 2002 sea consecuencia de la visión más negativa que el país pasó a generar en la mayor parte de los analistas y en la sociedad en general.

Eduardo Luis Frachhia Doctor en Dirección de Empresas, IESE, Universidad de Navarra; Ingeniero Industrial, Universidad de Buenos Aires; Licenciado en Economía, Universidad de Buenos Aires; Director del área de Economía, IAE, Universidad Austral.

Sin embargo, eso no les quita relevancia a estos índices. Son muchos los teóricos que señalan que, en realidad, es más importante la corrupción percibida que la efectiva, porque la primera se toma en cuenta a la hora de planificar proyectos de inversión y decidir su viabilidad. El costo de la corrupción Medir el costo de la corrupción es una tarea excesivamente difícil, sino imposible, dada la naturaleza ilegal de estos hechos y, por consiguiente, el alto nivel de desconocimiento que se tiene de ellos. Además, los costos de la corrupción no se explicitan solamente en la cantidad de dinero que pierde el Estado, sino que también deben considerarse los costos de eficiencia, la caída de la inversión y la mala asignación de recursos que genera. Pero una primera aproximación puede obtenerse del análisis de las causas que llegan a la justicia. En este sentido, los siguientes informes son elocuentes. [ continúa

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La corrupción...

Una particularidad es que los organismos de control de la corrupción en el país dependen de los mismos organismos que deben controlar; esto marca una clara diferencia con naciones más avanzadas

Un informe ordenado por el Procurador General de la Nación, Esteban Righi, que se elaboró a finales del 2005, relevó las causas penales que estaban investigando delitos económicos privados o que afectaran al Estado por montos denunciados de más de 100.000 dólares. De este informe, se desprende que la mayoría de las causas –por un total de 7 000 millones de pesos argentinos–, corresponden a delitos que afectan directamente a la administración pública o que habrían sido cometidos por funcionarios públicos. Esta cifra es equivalente al gasto nacional en Educación y Cultura, y al doble de las erogaciones en Salud en el año 2006. Las principales causas corresponden a evasión tributaria e impositiva –principalmente el no pago del impuesto a las ganancias y de aportes jubilatorios–, denuncias por contrabando evadiendo al Fisco, malversación de fondos públicos a través de contrataciones irregulares de proveedores y vaciamiento de bancos o préstamos estatales a empresas privadas sin posibilidad de recupero.

Un informe del Centro de Investigación y Prevención sobre la Criminalidad Económica (CIPCE) ha calculado que, desde 1980 hasta 2006, la corrupción ha privado al Estado de unos 10.000 millones de dólares, el equivalente, según el mismo texto, a lo que gastaría durante 10 años el Ministerio de Desarrollo Social con sus planes de asistencia a pobres. De algunos casos investigados por la Justicia, puede extraerse una aproximación a los elevados sobreprecios pagados en las contrataciones públicas, vinculadas a hechos de corrupción pública. En la siguiente, se muestran solo algunos casos publicados en la web de la Oficina Anticorrupción. El alto valor de las estimaciones realizadas por el Procurador General de la Nación y por el CIPCE, sumado a la percepción generalizada de que la gran mayoría de los casos ni siquiera llega a la Justicia, dan sustento a la concepción de que una gigantesca masa de recursos se pierden no sólo en las manos de funciona[ continúa

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La corrupción...

rios, sino también de civiles y empresas privadas que actúan en complicidad con los primeros para obtener beneficios, a costa del conjunto de la sociedad. Una forma alternativa de cuantificar el costo de la corrupción es a través de sus efectos macro. Diversos estudios han destacado el impacto negativo de este fenómeno sobre el crecimiento y la inversión. Por ejemplo, según Davoodi y Tanzi (2002), uno de los trabajos de referencia en la materia, un incremento de dos puntos en el índice de corrupción percibida de Transparency International genera una reducción de la tasa de crecimiento del PIB de aproximadamente 0,5 puntos porcentuales. En el caso de la Argentina, esta conclusión implicaría que, si se lograra llegar al nivel de corrupción de países similares como Chile, la tasa de crecimiento aumentaría en aproximadamente 2 puntos porcentuales al año. Está claro que el cálculo de Tanzi y Davoodi no puede aplicarse directamente como una medida del costo de la corrupción para cada país en particular, porque se deriva de un estudio crosscountry con una gran diversidad de observaciones. Sin embargo, es indicativo del importante impacto que la corrupción podría tener sobre el ritmo de crecimiento de largo plazo de la Argentina. El gráfico que sigue muestra el crecimiento de largo plazo del PTR real argentino si se alcanzaran los estándares en materia de transparencia que gozan Chile o Dinamarca, en lugar de mantener los propios. Otros autores estudiaron también el impacto de la corrupción sobre la desigualdad. En general, un aumento del nivel de corrupción percibida ha estado correlacionado con un Gini más elevado (peor distribución del ingreso). Del mismo modo, se ha encontrado una asociación positiva entre corrupción e inflación. La hipótesis de que la corrupción genera un excesivo uso de los recursos naturales, al facilitar la violación de la normativa ambiental, también ha sido considerada. Asimismo, la literatura ha señalado que la corrupción genera otros dos efectos adversos. Por un lado, da a los empleados públicos los incentivos para tornar

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más ineficiente el proceso burocrático, con el fin de conseguir rentas personales a cambio de agilizarlo. Por otro, los compromisos asumidos por el Gobierno a través de los múltiples actos de corrupción limitan fuertemente su capacidad para diseñar las políticas más apropiadas. El combate contra la corrupción en la Argentina Probablemente, la principal medida anticorrupción adoptada por la Argentina desde la década de los '90 es la creación de la Oficina Anticorrupción (OA) en 1999. La Oficina tiene como ámbito de trabajo a la Administración Pública Nacional centralizada y descentralizada, empresas, sociedades y todo otro ente público o privado con participación del Estado, o que tenga como principal fuente de recursos el aporte estatal. La OA, además, desarrolló un papel muy importante en la intervención y reforma del Pami, considerado uno de los organismos descentralizados más afectados por la corrupción de la administración pública. Además, impulsó la Ley de Acceso a la Información y la Ley de Lobby, y desarrolló un sistema informatizado de declaraciones juradas de funcionarios públicos. Sin embargo, los resultados de la labor de la OA después de una década han sido exiguos. Y no porque la legislación anticorrupción local sea ineficiente, sino porque las medidas no se instrumentan completamente. Se avanzó con el sistema de declaraciones juradas, pero no así en integrar la información de ejecución presupuestaria de las dependencias. Además, el uso de la Ley de Emergencia Económica y los llamados Superpoderes de la Jefatura de Gabinete han dificultado el control de la gestión y han incrementado el grado de discrecionalidad en las decisiones del Gobierno. En la Argentina, pese a lo establecido por las leyes, una parte importante de las contrataciones del Estado carecen del carácter público establecido por la ley. Además, muchos de los organismos no cuentan con manuales de procedimiento o reglas claras para los procedimientos de contratación, con lo que los principios que impulsa la ley no se ven cumplidos.

La corrupción...

Según nuestro criterio, el país necesita fundamentalmente mejorar en el cumplimiento de las normas ya existentes y dar un mayor lugar al control ciudadano

En cuanto a los controles de las licitaciones, un punto que se ha criticado en el caso argentino es la escala de las auditorías: licitaciones públicas por encima de los $750 000, licitaciones privadas y concursos privados por encima de $500 000 y contrataciones directas por encima de $75 000. Esto implica la existencia de operaciones de un monto importante que no son controladas.

A esto debe sumarse que en la Argentina, el control interno de las operaciones de contratación dentro de cada dependencia es muy escaso, porque la legislación no ha puesto demasiado énfasis en ella. Por otra parte, el rol que juega la Justicia argentina en el combate contra la corrupción es muy pobre, [ continúa

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La corrupción...

producto de su deficiente Cuerpo de Peritos –blanco habitual de críticas sobre su transparencia e idoneidad–, la falta de interacción y flujo de información con las dependencias públicas, y la falta de accionar de otros organismos como la OA o la Fiscalía Nacional de Investigaciones Administrativas (FIA) por problemas en las definiciones de las facultades. Otra particularidad es que los organismos de control en el país, como la SIGEN o la OA, dependen de los mismos organismos que deben controlar. Esto marca una clara diferencia con naciones más avanzadas en el combate de la corrupción, donde se ha buscado "tercerizar" los controles y darles un peso importante a organismos civiles.

•Conformar un cuerpo judicial mejor preparado para tratar con casos de corrupción. •Incrementar el poder de entes como la Oficina Anticorrupción y la Fiscalía Nacional de Investigaciones Administrativas. •Generar entre los empleados una cultura de transparencia. •Involucrar a la sociedad en el control de la corrupción.

Algunas recomendaciones de política para la Argentina Entonces, es claro que existen varios caminos por los que la Argentina puede avanzar en la búsqueda de mayor transparencia. Según nuestro criterio, el país necesita fundamentalmente mejorar en el cumplimiento de las normas ya existentes y dar un mayor lugar al control ciudadano. Algunos de los puntos que permitirían importantes avances son:

Como es evidente, la mayor parte de las propuestas requiere de reformas relativamente profundas, sobre todo en la forma de trabajo y control imperantes en el Estado. Sin embargo, un punto favorable para la Argentina es que cuenta con una legislación adecuada en materia de corrupción, por lo que en la medida en que se vaya logrando cumplir los objetivos aquí esbozados es esperable que el nivel de corrupción se vaya reduciendo.

•Mejorar los sistemas de información de los movimientos del Estado.

A esto debe sumarse que la corrupción es vista por la sociedad argentina como uno de sus principales temas de preocupación, con lo que reformas como las aquí propuestas podrían contar con un elevado nivel de aceptación social, tornándolas más fáciles de implementar y sostener.

•En conjunto con la mejora de los sistemas de información, debe trabajarse en los flujos de información. Debe construirse un esquema en que la información que cada dependencia requiere para realizar los respectivos controles llegue de manera automática y periódica, con el fin de evitar innecesarias demoras. •Definir mejor la responsabilidad de los funcionarios ante casos de corrupción, y probablemente incrementar los castigos ante casos comprobados. •Desarrollar manuales de procedimiento estrictos en las áreas más sensibles, que delimiten las atribuciones de los empleados y expliciten con precisión los pasos para seguir, tanto en el manejo de los fondos como en la elaboración de los informes de su gestión.

•Reducir el grado de discrecionalidad con que se manejan los fondos públicos.

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De Revista de Antiguos Alumnos, IAE, diciembre 2009.

La Generación

Einstein

Por Álvaro Cristiani

Son los nacidos a fines de los 80, moldeados por lo digital y acostumbrados a poseer un acceso ilimitado a la información. ¿Cómo se comportan y cuáles son sus verdaderos intereses? ¿Qué concepción tienen del trabajo y qué los motiva? El autor responde a estas y otras preguntas, y se refiere a los “Einstein” uruguayos, internet y las redes sociales.

-¡Bienvenido, Javier! Qué bueno tenerte entre nosotros.

-Por otro lado, se te asignará una especie de mentor, quien te ayudará a bajar bien a tierra lo aprendido antes,

-Sí, para mí también es un orgullo formar parte de esta

y a saber quién es quién dentro de la compañía. Primero

compañía, y poder aportarle todo lo que estoy apren-

serán reuniones diarias con él, para luego poco a poco

diendo en la carrera.

ir haciéndolas menos frecuentes y a demanda. ¿Algún comentario que me quieras hacer?

-Justamente de eso quería conversar contigo. Nuestra compañía cuida mucho de sus personas y en especial de

-No, está todo OK, aunque ya te digo que no creo que

sus nuevos ingresos. Para ellos, tiene como política un

sean necesarias más que una o dos reuniones.

proceso fuerte de inducción durante las dos primeras semanas de trabajo. Este proceso tiene dos componentes.

Unas semanas más tarde, el gerente haciendo sus recorri-

Por un lado una capacitación formal a todos los nuevos,

das habituales por las oficinas, entró en la de Javier.

a cargo de personal de capacitación donde conocerás y aprenderás todo lo referente a la compañía, su negocio, su visión, misión y estrategia, los diferentes departamentos, las políticas y las prácticas de la empresa. Todo lo que necesites saber se te dará allí, por medio de charlas y manuales; culminando el curso con una pequeña prueba. ¿Qué te parece Javier? -Ehhh… muy interesante –le contestó mientras interrumpía la lectura de un SMS que segundos antes le había llegado a su celular–.

Álvaro Cristiani Candidato doctoral, Universidad de Valencia; Master of Science in Management & Public Policy, Carnegie Mellon University, Estados Unidos; Ingeniero Electricista, Universidad de la República; profesor de Comportamiento humano en la organización, IEEM, Universidad de Montevideo. acristiani@um.edu.uy [ continúa

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La Generación...

Estos jóvenes nacieron y crecieron en un ambiente de gran prosperidad y crecimiento ininterrumpido; tienen mucha confianza en sí mismos y en su entorno

-¿Y, cómo te fue Javier en el proceso de inducción? – le preguntó el gerente que desde la charla inicial no había podido hablar con él–. -Muy bien –le respondió mientras terminaba del colgar unas fotos en su página de Facebook–. -Me contaron que no pudiste asistir a todas las clases. -Pa’ ni me acuerdo. Aunque ahora que me lo decís es

¿Quiénes son estos “jóvenes” con los que debemos trabajar de ahora en más, y de quienes depende también la supervivencia de nuestras organizaciones? Este artículo lejos está de agotar la temática de la nueva generación; sino por el contrario, ser uno de varios que plantee los desafíos que ella presenta en el mundo del trabajo. En particular arrojará una mirada sobre qué está pasando entre los jóvenes uruguayos, el uso de internet y las redes sociales.

cierto, era el cumpleaños de mi mejor amigo, le organizamos una fiesta sorpresa, y yo estaba a cargo de la organización. -¿Y qué pasó el sábado pasado que no te vi en el cierre, junto con la entrega de certificados y el brindis? -Es que justo, era fin de semana largo y tenía comprado entradas hace meses para ir con mi novia al recital de Coldplay en Buenos Aires. Como mi horario es de lunes a viernes, cómo me podía imaginar yo esto. Además no me perdí nada nuevo ni importante. Yo ya te lo había dicho, eran demasiadas sesiones y reuniones. Con Gonzalo, el mentor que me asignaron, me reuní una vez, y todo bien pero no dio para más. -Bien –le respondió el gerente de administración y se despidió–. Al salir, antes de cerrar la puerta escuchó el clásico sonido del MSN Messenger con un nuevo mensaje.

Obviamente, se trata de un diálogo ficticio, pero con palabras y situaciones similares a las que muchos viven a diario o a las que muy probablemente vivirán en breve en sus organizaciones.

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La Generación Einstein Esto de etiquetar y bautizar a las generaciones con el fin de poder predecir y explicar sus comportamientos y creencias no es nuevo. Por citar a las generaciones más recientes, los Baby Boomers, que reciben su nombre debido al inusual aumento de la natalidad en ese período, son aquellos nacidos después de la segunda guerra mundial entre los años 1946 y mediados de la década del 50, moldeados por una serie de acontecimientos sociales. Luego, la Generación X, personas nacidas en la década de los 60, y que vivieron su adolescencia en 1980 y principios de los 90, forjados por la crisis económica de los 80. Por último, a los jóvenes nacidos a fines de los 80, moldeados por lo digital y acostumbrados a poseer un acceso ilimitado a la información en cualquier lugar y a cualquier hora se les llama la Generación Einstein1. (Véase cuadro con las características salientes de cada generación) ¿Quiénes son? Reciben su nombre, no por ser tan geniales, ni tampoco por brillar en el mundo de la física, sino por procesar la información más cercana a Einstein –de forma creativa y multidisciplinar– que a Newton –una forma más racional, lógica y lineal–.

La Generación...

Son los hijos de la Generación X, nacieron y crecieron en un ambiente de gran prosperidad y crecimiento ininterrumpido. Esto hace que tengan mucha confianza en sí mismos y con su entorno porque las cosas van cada vez mejor. Dicha prosperidad y las infinitas posibilidades de elección los han convertido en consumidores muy importantes y muy críticos, no aceptando nada por imposición,

ni de aquello que no esté acompañado de pruebas contundentes. Jóvenes positivos y optimistas, más sociables que sus padres, involucrados en la comunidad, seriamente interesados en temas sociales y políticos, aunque difusos ideológicamente y desencantados de toda estructura partidaria. Están acostumbrados a encontrar

1. Cabe aclarar que los períodos asociados a cada generación, así como la categorización y denominación de la Generación Einstein responde al desarrollado por Jeroen Boschma, en su libro Generación Einstein: más listos, más rápidos y más sociales, Gestión 2000, Barcelona, 2008. Otros autores hablan de otros períodos y de otras generaciones como la Generación Y y la Generación Z.

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La Generación...

Los jóvenes de la Generación Einstein trabajan porque es la manera de sobrevivir, pero jamás sacrificando el valor primero: la autorrealización

lo que buscan fácil y rápidamente, son muy prácticos y buscan acciones rápidas y orientadas a resultados. En una sociedad de consumo, valoran la lealtad en sus relaciones y vínculos familiares. Aunque protagonistas del boom de los reality shows, buscan la intimidad y refugiarse en grupos pequeños. (Véase cuadro de Valores Centrales) Primero la felicidad, después el trabajo Aunque son jóvenes bien formados y adaptables a los cambios, esta generación (al menos desde la mirada de los adultos) carece de ciertos valores clave de hábito de trabajo; le falta espíritu de sacrificio, no le gusta obedecer, no asume responsabilidad ni tiene disciplina, y no tolera la frustración. No están dispuestos a “pagar derecho de piso”; todo es un “lo quiero ahora, lo quiero ya”. Dice Boschma, “no están dispuestos a renunciar a su satisfacción personal, buscan la pasión y ningún trabajo les hará renunciar a lo que cada uno entienda por su felicidad”. La Generación X vive para trabajar, busca empresas que le den estatus y un buen reconocimiento económico, mientras que los jóvenes de la Generación Einstein trabajan porque es la manera de sobrevivir, pero jamás sacrificando el valor primero: la autorrealización. Los jóvenes quieren ser escuchados, quieren aportar valor con sus opiniones a la empresa, quieren ganar, competir, sobresalir; quieren ser héroes y cumplir una misión. La Generación Einstein: “internautas y comunicólogos” Estos jóvenes crecen en la era de internet, es decir información, donde quieras, cuando quieras, desde donde sea. Adiós al monopolio del conocimiento y a los eruditos de la verdad. Pero más allá de la búsque-

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da de información, internet se ha vuelto para ellos en un medio de socialización, en donde crean y recrean relaciones. A través de chats, blogs, programas de mensajería se ponen en contacto y experimentan la amistad a su manera. Una concepción de la amistad que es estar las 24 horas al día en contacto. Internet o el celular le permiten mostrar al mundo “su mundo”, sus opiniones, experiencias, historias, fotos, fantasías, recrear identidades, influir, rankear,… en definitiva son protagonistas, guionistas, productores, directores de la historia. Internet les dió un poder único. Los “Einstein” uruguayos, internet y las redes sociales Hasta el momento, hemos presentado una breve radiografía de las características generales de la Generación Einstein, sin tomar en cuenta contextos y culturas particulares; pero ¿qué sabemos de los Einstein uruguayos? El Observatorio de Tendencias y Medios de la Universidad de Montevideo realizó una encuesta a 800 adolescentes y jóvenes internautas, entre 15 y 29 años, de todo el país2,3. Dicho estudio arrojó datos interesantes acerca de cómo se autodefinen los jóvenes uruguayos, y en particular, la importancia de internet y de las redes sociales para ellos. Son jóvenes positivos y satisfechos con la vida. Más de un 50% (234) está muy satisfecho con su vida, y si a estos le sumamos los que están algo satisfechos,

La Generación...

En lo que refiere a la participación en las redes sociales, aproximadamente 7 de cada 10 Einsteins uruguayos son usuarios de alguna red alcanzan un 93% (428). Son sociables y en promedio se sienten más a gusto y contentos en aquellos lugares que ofrecen un espacio de protección, seguridad, y confianza, lugares donde puedan estar con los demás y pasar un rato charlando y jugando juntos (familia, amigos, deportes). (Véase recuadro). Se autoperciben más optimistas (14,2%) que pesimistas (8,3%), más emprendedores (14,6 %) que resignados (8,5%), y más individualistas (36,4%) que solidarios (18%). Aproximadamente dos tercios (66%) de ellos están conectados a internet más de tres horas diarias. Las principales cinco actividades que hacen en internet que primero mencionan son: bajar/escuchar música (32%), búsqueda de información (20,2), bajar/subir videos (16,3%), descargar juegos (12,8%), navegar (7%). En lo que refiere a la participación en las redes sociales, aproximadamente 7 de cada 10 Einsteins uruguayos son usuarios de alguna red (Facebook, Myspace, Twitter, etc.). De los que participan en redes, Facebook es la preferida por la mayoría de los jóvenes (92,6%)4. Los jóvenes de la generación Einstein del Uruguay acuden a las redes sociales con una finalidad netamente social y relacional. Más de un 70% lo hace para contactarse con amigos y familiares, estar al tanto de la vida de los demás, y chatear (véase recuadro), y más de un 20% de los usuarios actualizan su perfil a diario. “A vino nuevo, odres nuevos” Tomando la expresión del nuevo testamento, está claro que ésta nueva generación desafía nuestros odres viejos y nos exige odres nuevos. Por un lado a nivel personal, una nueva mirada que rompa con el paradigma reinante de las generaciones anteriores y sepa comprender los verdaderos intereses y el por qué de los comportamientos de las nuevas generaciones. Por otro, a nivel directivo y organizacional exige repensar

Fuente: Encuesta Especial, Diciembre 2009 - Observatorio de Medios y Tendencias de la Universidad de Montevideo.

la visión, misión y valores, transformar los liderazgos y los estilos de dirigir, enriquecer motivacionalmente cada tarea, ofrecer entornos donde aprender permanentemente. Los jóvenes buscan trabajos que favorezcan el autodesarrollo y la autorrealización, siendo plenamente auténticos consigo mismos. En cierta forma ¿no es lo que todos deseamos? 2. Ficha técnica: 800 casos: 382 en Montevideo, 418 en el interior. 14 departamentos y 22 localidades Diciembre 2009. 3. A los fines de este artículo, para el análisis solo se han considerado los jóvenes entre 15 y 22 años (460 casos) que corresponden a la generación Einstein según lo definido por J. Boschma (nacidos a partir de 1988) 4. En agosto de 2009 había 489.840 usuarios de Facebook registrados desde Uruguay. En marzo de 2010 se cuentan 706.200 perfiles locales. En el Uruguay, como en el mundo, la mitad de los usuarios se conecta a diario. Fuente: Facebook y Observatorios de Medios y Tendencias, UM. Bibliografía Boschma, Jeroen. Generación Einstein: más listos, más rápidos y más sociales, Gestión 2000, Barcelona, 2008. Encuesta Especial, Diciembre 2009 - Observatorios de Medios y Tendencias de la Universidad de Montevideo.

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¿Necesitan una Twittervention?

Un estudio de la empresa de comunicaciones digitales Weber Shandwick evaluó cuáles compañías utilizaban Twitter y qué tan bien participaban con los usuarios. ¿Los resultados? Un poco de todo pero para la mayoría de las empresas Fortune, Twitter sigue siendo una oportunidad que no han aprovechado.

n Estados Unidos, con más de 20 milllones de personas en Twitter (50 millones en todo el mundo) hay muchas oportunidades de que la audiencia interactúe con compañías y marcas. Pero la pregunta es, ¿las empresas son efectivas a la hora de captar audiencias? Hay que pensar en Twitter como en una fiesta corporativa en la que los invitados –allegados a la empresa, proveedores y clientes– solo se quedarán si la conversación es entretenida, valiosa e interesante. Entonces, ¿qué hace a una buena conversación? La clave está en escuchar y participar. La empresa de comunicaciones digitales Weber Shandwick realizó una investigación para evaluar qué tan efectivamente usaban Twitter para engrandecer su potencial como plataforma participativa las 100 Mejores empresas para trabajar, según el ranking de la revista Fortune 2009 (Fortune 100 Best Companies To Work For). Los resultados arrojaron aprendizajes clave para empresas que quieran asegurar que sus fiestas serán de las más interesantes.

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Las 100 empresas...

Twitter puede ayudar a interactuar con clientes, construir nuevas relaciones y crear una red de seguidores que hablen positivamente de sus marcas

Resultados del estudio El estudio concluyó que las 100 empresas elegidas por Fortune necesitan lo que llamaron una Twittervention. Usado correctamente, Twitter puede ayudar a interactuar con clientes, construir nuevas relaciones y crear una red de seguidores que hablen positivamente de sus marcas. Generalidades: 73% tienen cuenta en Twitter (540 cuentas). 41 cuentas resultan falsas (brand-jacked). El 50% de las cuentas tiene menos de 500 seguidores. 76% ha posteado menos de 500 tweets. 15% fueron suspendidas o están inactivas. Personalidad, activación y propiedad: 53% de las cuentas analizadas no muestran personalidad en su perfil de Twitter. 32% presentan personalidad en sus cuentas: fondos con diseño y nombres y/o fotos de aquellos que publican los tweets. 4% de las cuentas ha dejado de ser usada. 11% son cuentas que han sido registradas o reservadas para proteger los nombres corporativos del brand-jacking.

Compromiso con Twitter Aquellas compañías que dicen estar comprometidas con Twitter escuchan y participan en conversaciones. Ofrecen actualizaciones frecuentes con información valiosa. Cuentan con un gran número de seguidores, responden a personas que hablan sobre asuntos que son importantes para estas empresas, y hasta publican esas conversaciones. Contestan o hacen referencia a otras cuentas con @username y, en devolución, son referenciadas por otras cuentas. [ continúa

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Las 100 empresas...

Comunicar, escuchar, comentar •Por Carina Novarese Las compañías Fortune 100 saben muy bien lo que hacen. ¿Cierto? Las compañías Fortune 100 tienen estrategias claras de comunicación para impulsar sus negocios. ¿Cierto? Las compañías Fortune 100 integran este grupo porque han sabido adaptarse a los cambios, incluyendo los que han generado las redes sociales. ¿Cierto? No tanto, según lo revela el estudio “Do Fortune 100 companies need a twittervention?”. Esta investigación demuestra que en lo que hace al uso inteligente de Twitter, las Fortune 100 están todavía lejos de las buenas prácticas que podrían derivar en mejores negocios, mejor atención al cliente y mejor imagen de sus marcas.

aportar. El 26% de las cuentas relevadas se usan sobre todo como un canal unidireccional de comunicación. Y este es el error principal.

Pero, ¿por qué debería Twitter ser importante para estas y otras empresas? El hecho de que sean millones los que ya usan esta red social, no es la única razón. El estudio de Weber Shandwick da en el clavo al afirmar que Twitter es una “plataforma de relacionamiento” privilegiada que puede ayudar a las empresas a: 1) conectarse con sus clientes o potenciales clientes; 2) construir vínculos sólidos con ellos; 3) crear un grupo de eventuales “defensores” de la marca.

YO: @empresadesoftware #Help!! Podrían ayudarme a recuperar un documento que se cerró de pronto? Qué hago?

Buena parte de las 100 empresas relevadas están lejos de comprender el potencial del buen manejo de Twitter. Si bien la mayoría de ellas tiene cuentas registradas en este servicio, también es real que el 76% genera pocos tweets y que la mitad de ellas no se involucran activamente. Estas cifras demuestran que las empresas comienzan a percibir que deben estar en Twitter porque es una plataforma importante de comunicación, pero no terminan de entender cómo deben comportarse en ella para que la comunicación sea efectiva. El hecho de que una compañía cree su cuenta y comience a twittear, es sólo el primer paso. El siguiente, y debe darse rápidamente, supone involucrarse en la conversación. ¿Cómo se logra? Involucrándose a fondo. Comunicando, escuchando, contestando.

YO: @empresadesoftware Qué alivio! Estaba ahí. Gracias mil por la pronta #respuesta

El principal “pecado” que detecta este estudio es que las Fortune 100 no se involucran en las conversaciones, que son la base de esta red social. Conversar, en términos de Twitter, implica escuchar, contestar, debatir, comparar,

No son pocas las empresas que han logrado grandes éxitos –traducidos en más ventas– posteando ofertas en Twitter, cupones de descuento o precios especiales. Y no son pocas las que han sumado clientes gracias en esta red. Otra de las áreas que ha demostrado ser particularmente fértil es la de servicio al cliente. Imaginemos que se cierra el procesador de textos en el que estoy escribiendo este artículo y no tengo idea de cómo recuperar el documento. ¿Podría preguntarle a la empresa fabricante del software, a través de Twitter, qué hacer? Tal vez generaría esta conversación:

EMPRESA DE SOFTWARE: @carinanovarese Abra nuevamente el programa y busque en el área de documentos recuperados. Contáctenos nuevamente si persiste el problema

El proceso llevó unos minutos y dejó un cliente contento. La buena noticia es que Twitter puede ser utilizado de la manera en que cada empresa elija hacerlo. La eventual mala noticia es que si no se genera una estrategia sólida se generarán “ruidos” y problemas. Por ejemplo, interactuar en Twitter implica aceptar que llegarán comentarios negativos sobre un producto o servicio y que éstos no podrán ser borrados; habrá que enfrentarlos, dar explicaciones y, eventualmente, solucionarlos. Conclusión: vale la pena invertir tiempo, cerebro y dinero para lograr utilizar a Twitter como un canal de comunicación y conversación privilegiado. Claro que si estas tres variables no están presentes, mejor ni siquiera intentarlo.•

Carina Novarese es directora de la oficina de Prensa de la Universidad de Montevideo, profesora de Periodismo y multimedia.

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Las 100 empresas...

Sorprendentemente, solo el 16% de las cuentas de las empresas Fortune 100 fueron empleadas principalmente como vehículo de ventas

Sin embargo, estas buenas prácticas no fueron seguidas por la mayoría de las 100 empresas Fortune examinadas por Weber Shandwick. La mitad del total de cuentas analizadas tenía menos de 500 seguidores, mientras que más de la mitad no alcanzaba parámetros de compromiso que pudieran ser analizados. Asimismo, tres cuartos de estas cuentas (76%) posteaban menos de 500. Esto indica, o bien una falta de compromiso por parte de muchas compañías con sus seguidores, o la existencia de nuevas cuentas que aún no comenzaron a utilizar la plataforma para crear relaciones. La comunicadora Weber Shandwick habla de cinco pasos iniciales para que una empresa cree un verdadero compromiso e interacción en Twitter: 1. Escuchar las conversaciones. 2. Participar en conversaciones. 3. Actualizar frecuentemente con información valiosa. 4. Responder a las personas que mencionan cosas que son importantes para la compañía. 5. Retweet conversaciones relevantes. ¿Por qué una cuenta en Twitter? Twitter puede ser empleado para negocios con distintos propósitos, su valor difiere para cada compañía. Un 26% de las cuentas fueron utilizadas al comienzo como modo de informar acerca de las marcas pero sin generar participación con los seguidores. Los tweets [ continúa

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Las 100 empresas...

no contenían opiniones o generaban discusiones, y esto contradice el valor de Twitter como fuente para construir relaciones con clientes y seguidores a través del diálogo. El 24% está en Twitter como recordatorio de marca en la web, no como medio para comunicarse con la comunidad. Sorprendentemente, solo el 16% de las cuentas de las empresas Fortune 100 fueron empleadas principalmente como vehículo de ventas.

La idea de liderazgo aparece como la última estrategia en Twitter por parte de las empresas Fortune, con sólo el 11%. El 14% de las cuentas es utilizado con otros propósitos como reclutamiento o información específica de empleados, o fueron bloqueadas o no visibles. Estas compañías no están disponibles para crear relaciones con la comunidad.

El servicio al cliente fue el foco de solo el 9% de las cuentas; muy probablemente, estas compañías estuviesen preocupadas por la reputación de la empresa.

Conocer al consumidor y estar donde él está •Por Juan Ignacio Ciapessoni La cantidad de información que circula en la web crece de manera desmedida y la disponibilidad de fuentes donde encontrar una información se multiplica sobre sí misma hasta ofrecer innumerables versiones sobre un mismo tema. Pero los portales primero, luego los blogs, y desde hace unos años Twitter, han llevado a que encontrar información, comentarla y comunicarla sea cada vez más rápido y sencillo. Considero que existen dos grandes razones detrás del éxito de Twitter que justifican el porqué crece día a día. En primer lugar, que obligó a fragmentar la información en mensajes de hasta 140 caracteres; eso posibilitó que cada uno se enterara aún más rápido de aquello que le interesa y considera importante. Hago hincapié en el término “importante” porque a través de Twitter uno elige de quién recibe posteos. Así, si los mensajes son de personas que uno quiere, de referentes personales o profesionales, indefectiblemente prestará más atención. De esta forma, esa vasta cantidad de contenidos que existe en la red llega al usuario de modo fragmentado y organizado según afinidad. En segundo lugar, la posibilidad de trackeo que nos ofrece Twitter; es decir, esa capacidad de rastrear la infor-

mación que se genera en relación con la empresa u otro interés particular. Mediante esta herramienta, las organizaciones pueden enterarse cuándo y en qué ámbitos se las nombra, también qué es lo que se dice de ellas y, a partir de eso, saber algo más sobre quiénes las nombran y las afinidades de esas personas. Eso se trasladará en un beneficio para la empresa puesto que contribuye a conocer mejor a su público y sus preferencias. Las empresas deben estar donde sus consumidores se expresan y pasan el tiempo. No pueden estar ajenos a eso. En los últimos tiempos, hemos visto cómo varias firmas han creado sus páginas en Facebook, postean en muros y tienen sus perfiles. Pero Twitter plantea la posibilidad de estar en contacto de forma inmediata, e identificar –casi en tiempo real– reacciones, reviews y comentarios de algo que sucedió, pasa o pasará. Pero atención porque una marca que quiere tener participación social activa, debe a la vez estar preparada para responder a las críticas y agradecer las recomendaciones. Su público esta en Twitter. La información y las personas relevantes para sus consumidores están en Twitter. Si una empresa entiende esto y actúa, puede lograr que sus consumidores hablen de ella y así sus seguidores; y los seguidores de los seguidores… •

Juan Ignacio Ciapessoni es director creativo interactivo de The Electric Factory.

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Una compañía que conversa •Por Sebastián Paschmann En 2006 en Officenet Staples comenzamos a transitar un camino hacia abrir la conversación institucional, tanto interna como externa, y abrimos el primer blog corporativo (http://officenet. blogspot.com). Luego, en el 2007, nos aventuramos a ver qué era eso de Twitter. Y resultó que era una red social muy dinámica, llena de conversaciones, algunas muy enriquecedoras, otras no tanto, pero que valía la pena explorar. Hoy Twitter forma parte de uno de los canales de comunicación de la compañía. En la medida que definimos que era vital escuchar la web, decidimos contratar a una persona que estuviese full time dedicada a monitorear la web, tanto los blogs como las redes sociales. Así fue cómo en 2009, y luego de una ardua búsqueda, empezamos a profesionalizar el uso de Twitter, acción que, luego de mirar las estadísticas publicadas en el estudio Do Fortune 100 need a twittervention?, nos alegró de sobremanera por estar a la vanguardia de la comunicación corporativa. Claro que estar en web y participar de LA conversación, no nos libró de algunos grandes desafíos que surgen al llevar adelante este tipo de iniciativas en una subsidiaria argentina de una multinacional, a saber: •La tecnología disponible no siempre es de punta: el delicado equilibrio entre el software aprobado y homologado para ser utilizado, y la mejora que se lograría haciendo el upgrade, con las consiguientes pruebas y modificaciones que ello implica en una compañía localmente PyME, pero a la vez multinacional, es un desafío interesante. ¿Alguna vez intentaste twittear con Explorer 6? •La necesidad antes que la herramienta: este es un dogma de fe en las compañías eficientes, es lo más lógico que

primero exista una necesidad real, con suficiente masa crítica como para justificar la inversión en una nueva herramienta, esta realidad hace que surja una brecha temporal considerable entre el momento en el que se produce la innovación y el momento en que se hace posible la implementar dicha innovación hacia el interior de una organización, haciendo necesario el desarrollo de habilidades orientadas a la paciencia, el entendimiento y sobre todo a poder mostrar a la organización un hecho que aún no es en absoluto relevante, y muchas veces además es catalogado de inciertamente real en el futuro. •“Eso no es más que perder el tiempo, hay que dedicarse a lo importante”: existe una resistencia natural en las organizaciones a ciertas innovaciones, sobre todo las más disruptivas, las que cambian de plano la forma en la que se trabaja y requiere mucho esfuerzo por parte de managers y colaboradores entender y adoptar el nuevo paradigma. Por eso considero fundamental trabajar desde la naturalización y la adopción (abrazo) voluntario de la innovación. Allí aparecerán los early adopters (que es importante identificar desde el comienzo para que puedan funcionar como evangelizadores) y aquellos que se sumen a mitad de la fiesta (que no por eso dejarán de disfrutar). •“Ok, ¿cuántas ventas trajo twittear?”: Otro preconcepto habitual es vincular la posibilidad de conversar con la generación inmediata de ventas. La construcción de conversaciones organizacionales es mucho más importante que las ventas en sí mismas, porque son las que posibilitarán las ventas del futuro, la empresa que conversa tendrá más chances de sostener relaciones con mayor fidelidad que aquella que no lo haga. Creo que las compañías deben animarse a iniciar el camino, equivocarse y aprender de las huellas que se dejan tras dar los primeros pasos.•

Sebastián Paschmann es gerente de T+5 - responsable de la Conversación Institucional en Officenet Staples; profesor de la Universidad Católica Argentina.

Conclusiones Para la mayoría de las empresas Fortune, Twitter sigue siendo una oportunidad que no han aprovechado. Muchas de sus cuentas no dan señales de escuchar o de participar con sus lectores; en lugar de eso, difunden comunicados de prensa e información sobre eventos. [ continúa

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Las 100 empresas...

Weber Shandwick recomienda algunos tips para ayudar a estas empresas: Crear una amplia estrategia de participación, una guía de las mejores prácticas. Demostrar presencia de la marca, global y consistente. Construir un diálogo que abra camino para nuevas relaciones con clientes y seguidores. Generar lealtad a través de comunidades nuevas y ya existentes. Para maximizar los beneficios de Twitter las empresas deberían ofrecer opiniones y alentar discusiones al alcance de sus clientes y seguidores. El número de cuentas activas de Twitter en Estados Unidos sobrepasa los 20 millones y debe esperarse que continúe creciendo. Las empresas que entiendan el valor de Twitter pueden beneficiarse de su potencial como una plataforma viable de participación.

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Las 100 empresas...

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¿Las redes sociales

vs. el management? Es necesario descubrir el potencial de los medios sociales

Centro de investigaciones (Research Center) de Manpower. www.manpower.com/researchcenter

Realidad #1: Las redes sociales han llegado para quedarse. Realidad #2: Se está desdibujando la distinción entre el uso laboral y el uso personal que de ellas hacen, especialmente, los empleados más jóvenes. Pregunta: ¿Cómo deben reaccionar las organizaciones y líderes corporativos frente a estas realidades? El siguiente informe revela algunos datos, ofrece respuestas a estas interrogantes y plantea una posible evolución.

ómo canalizar la capacidad de las redes sociales Las empresas muchas veces han tenido que ponerse al día en lo que se refiere a entender cómo aprovechar las nuevas tecnologías sin abusar de ellas. En los primeros años de la red informática mundial (World Wide Web), de mediados a fines de los 90, muchas organizaciones temían que los empleados se pasen demasiado tiempo navegando ociosamente en la red, de modo que trataron de controlar el acceso a internet. Aunque muchos empleados indudablemente perdían el tiempo de esa manera, otros pronto descubrieron cómo utilizar la capacidad de internet para poder trabajar mejor y, en poco tiempo, internet se convirtió en un recurso muy valioso para llevar a cabo investigaciones desde el escritorio, saber qué está haciendo la competencia y demás actividades corporativas.

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La innovación tecnológica más reciente que llegó al lugar de trabajo son las redes sociales –Facebook, LinkedIn, Twitter, Ning, Plaxo, Hi5 y Second Life– con las que los individuos pueden conectarse, comunicarse y compartir información con una facilidad y poder revolucionarios. Pérdida de productividad. Aunque un estudio reciente estima que las redes sociales le cuestan a las compañías del Reino Unido £1,38 mil millones por año en pérdida de productividad, no queda claro la gravedad ni la dispersión verdadera del problema1. Una nueva encuesta de Manpower a casi 34 400 empleadores de todo el mundo arrojó que apenas el 20% de las empresas consultadas cuenta con una política formal referida al uso de las redes sociales, y de esas empresas, el 63% dice que su política es efectiva para evitar la pérdida de productividad2 . Al igual que con

Las redes sociales...

Una de cada cinco organizaciones ha instaurado una política formal respecto del uso que hacen los empleados de las redes sociales externas, en su mayoría para evitar la pérdida de productividad

La tecnología ha transformado en gran medida la forma en la que trabajamos

la navegación en la red, quizá sea poco lo que pueda hacer una compañía para restringir compulsivamente el uso de Facebook o Ning. Si se corta el acceso de plano, los empleados pueden utilizar sus equipos alternativos para ingresar en estas redes.

en alguna medida por los empleados con el uso de redes sociales3. A pesar de los esporádicos incidentes de gran repercusión, el potencial perjuicio para la reputación de una compañía puede ser más bajo de lo que muchos creen.

A medida que crece la popularidad de las redes sociales, los empleados, especialmente los más jóvenes, desdibujan la distinción entre el uso laboral y el uso personal de las redes sociales, redefiniendo el propio significado del trabajo. Los empleadores tienen que adelantarse a esta curva y encontrar formas de usar por sí los medios sociales para ayudar a los empleados a lograr un equilibrio adecuado.

Seguridad. Un peligro constante e inherente al uso de los sitios de redes sociales tiene que ver con el riesgo de intromisiones foráneas en las redes informáticas de la compañía. Estos ataques pueden significar la perdida de información sensible, así como también la interrupción del servicio informático. Sin embargo, no queda claro con qué frecuencia las redes sociales han posibilitado tales ataques ni cuánto daño han causado realmente.Los software de seguridad para redes pueden ayudar a mitigar estos riesgos bloqueando el acceso a determinados sitios. Pero, como se dijo, gran

Reputación. En 2008, Virgin Atlantic despidió a 13 auxiliares de vuelo que pusieron sus sinceras opiniones sobre la compañía en una página de Facebook. Situaciones como esta son cada vez más comunes. Sin embargo, la encuesta de Manpower muestra que apenas el 4% de los empleadores de todo el mundo dice que su reputación ha sido perjudicada

1.“Twitter and social networks cost U.K. businesses.” Comunicado de prensa de Morse Pie, octubre de 2009. 2. Manpower Ina, Employer Perspectives on Social Networking. Survey, 2009. 3. Manpower Inc, op. cit.

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Las redes sociales...

Las organizaciones tienen que adaptar su cultura y sus prácticas laborales para poder utilizar la gran capacidad que tienen los medios sociales en el lugar de trabajo

En efecto, las redes sociales generan preocupaciones sobre los efectos que tienen sobre la productividad, reputación y seguridad organizacional. Nuestra encuesta revela que una de cada cinco organizaciones ha instaurado una política formal respecto del uso que hacen los empleados de las redes sociales externas, en su mayoría para evitar la pérdida de productividad 4. Sin embargo, eso no significa que las organizaciones no deben crear y establecer pautas formales sobre el uso y abuso de las redes sociales. Pero el foco de estas pautas no debe ponerse en tratar de controlar el comportamiento de los empleados en las redes sociales, sino canalizar su uso en sentidos creativos que beneficien tanto a las organizaciones como a las personas. No hay vuelta atrás, los medios sociales están. La clave radica en utilizar el valor que tienen para la organización y adoptar su uso productivo. Cómo agregar valor Los procesos de gobierno corporativo no deben limitar las actividades creativas y de valor agregado de los empleados; más bien, deben generar un ambiente que promueva la cultura corporativa y que fomente esos esfuerzos. Los líderes corporativos tienen que buscar formas de aprovechar la popularidad y el valor comercial de los medios sociales con el objetivo de impulsar el desempeño organizacional y demás metas corporativas. parte del riesgo es causado por el comportamiento poco seguro de los empleados; sólo si las empresas logran cambiar ese comportamiento podrán dar un paso significativo hacia la seguridad.

¿Puede aprovechar fácilmente su red de expertos o ex empleados? ¿Pueden sus empleados colaborar enseguida independientemente de dónde se encuentren físicamente? ¿Puede obtener rápidamente [ continúa

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Las redes sociales...

gunas de las formas más creativas de usar las redes sociales para trabajar de manera más eficiente. Sin embargo, al igual que con otros avances tecnológicos que transformaron el mundo del trabajo –desde el teléfono a la PC o internet– las organizaciones tienen que adaptar su cultura y sus prácticas laborales para poder utilizar la gran capacidad que tienen los medios sociales en el lugar de trabajo. Productividad. Las redes sociales pueden ser un verdadero estímulo para la productividad. Según la firma de relaciones públicas Burson-Marsteller, más de la mitad de las compañías que figuran en la lista Fortune 100 tienen una cuenta en Twitter, y de esas empresas, dos tercios usan sus cuentas para tareas dedicadas a la mejora de la productividad como la atención al cliente5. Un caso típico es el del minorista de electrónica de consumo Best Buy. Con el reciente lanzamiento de Twelpforce, la empresa le provee cuentas Twitter a los representantes de atención al cliente para que puedan responder las preguntas de los clientes. El sistema no es perfecto, y algunos lo han criticado por ser apenas otro espacio publicitario más. Pero muchos otros sostienen que efectivamente ha permitido que los representantes de atención al cliente de la compañía puedan ayudar eficientemente a más clientes.

información sobre los productos y servicios nuevos de sus clientes? ¿Saben los potenciales empleados cómo es su empresa? Organizaciones progresistas como Procter & Gamble, IBM, Nestlé, Best Buy y Capgemini, y muchas más, están utilizando los medios sociales para hacer estas cosas y mucho más.

Colaboración. El mundo del trabajo ya ha sido transformado significativamente por la creciente necesidad de colaboración y por la cantidad de tecnologías que promueven el trabajo en equipo. Más del 91% de las compañías que encuestó Palo Alto Networks en 2009 usa algún tipo de paquete propio para la colaboración6. El uso de tales aplicaciones para el encuentro virtual y la colaboración no hará más que crecer en la medida que los equipos estén más dispersos y las posibilidades de trabajar cara-a-cara sean cada vez menores.

Twitter, Facebook y otras plataformas ya han demostrado que son una verdadera ventaja para los negocios. Pero estamos apenas empezando a entender cómo pueden aprovecharse, así que es vital mantener la mente abierta. Como sucedió con internet, los empleados seguramente concebirán al-

“Las redes sociales serán el nuevo sistema operativo del mundo de los negocios”, dice Don Tapscott, autor de Grown Up Digital (McGraw-Hill, 2008). Como menciona, la generación más joven, decidida a usar los medios sociales donde estén, y que pronto conformarán un gran porcentual de la fuerza laboral,

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Las redes sociales...

exigirán estas herramientas como requisito esencial para hacer negocios. El mundo perfecto para muchos empleados jóvenes: “Que se reemplacen las descripciones de puestos con metas de trabajo y que les den las herramientas, la latitud y la guía necesarias para hacer el trabajo”, dice Tapscott. Los empleadores que puedan ponerse a tono con esta nueva relación con sus empleados estarán bien posicionados para extraer el extraordinario valor colaborativo que ofrecen los medios sociales.

Las redes sociales, particularmente

Gestión del conocimiento. Durante mucho tiempo las compañías han buscado formas efectivas de capturar el conocimiento y las ideas encerradas en las mentes de sus empleados. Sin embargo, con el advenimiento de los medios sociales, están encontrando formas nuevas y creativas de sistematizar esos esfuerzos. Capgemini, la firma de servicios de TI y de consultoría, ha lanzado un ambicioso proyecto para usar aplicaciones como blogs y wikis para ayudar a conectar a sus 90 000 empleados”7. Por otro lado, existen sitios públicos que ya se convirtieron en una potente herramienta para vincular a “comunidades de interés” –grupos de personas conectadas por intereses personales o profesionales sobre un asunto en particular, desde marketing en línea hasta investigación farmacéutica–. Estos esfuerzos son especialmente valiosos para capturar y transferir conocimientos a través de los silos de conocimientos.

cosechado los beneficios de haber adoptado la innovación abierta, capturando no sólo sugerencias para mejorar productos específicos, sino ideas para toda una línea nueva de productos.

Innovación. Las compañías decididas a mejorar el valor de sus esfuerzos de innovación han estado viendo más allá de sus equipos dedicados a la investigación y el desarrollo y de sus procesos tradicionales en busca de ideas frescas. El advenimiento de los medios sociales le dio a estos esfuerzos de “innovación abierta” un gran impulso, permitiendo que las compañías construyan canales hacia clientes, académicos e inventores independientes a quienes era muy difícil llegar en forma directa y sostenida. IBM lanzó docenas de iniciativas nuevas que mejoraron sus ofertas y prácticas existentes en base a ideas sacadas de “Innovation Jams” –sesiones gigantes de discusión de ideas a las que asisten sus empleados globales, socios y clientes–. Procter & Gamble ya ha

las orientadas a profesionales como LinkedIn, pueden ser útiles para hacer conexiones de negocios y reclutar potenciales empleados

Alineación y compromiso del empleado. Mantener a los empleados intelectual y emocionalmente comprometidos con su trabajo es fundamental para el éxito de toda compañía. Los medios sociales son particularmente apropiados para las comunicaciones que pretenden mantener a los empleados conectados a la misión y la visión de la organización. Por ejemplo, los líderes pueden usar los medios sociales para establecer y mejorar un diálogo de ida y vuelta con los empleados y reforzar la percepción de que “estamos todos juntos en esto”. Del mismo modo, las redes sociales creadas por la empresa pueden forjar conexiones críticas entre equipos de oficinas muy distantes, ayudando a asegurar que los empleados se sientan conectados entre sí y concentrados en la tarea que los ocupa. Además, la llamada generación “del milenio” –que ahora está ingresando en la fuerza laboral– exigirá poder usar las mismas herramientas de medios sociales que la mantiene tan bien conectada con sus amigos.

4. Manpower Inc, op. cit. 5. Burson-Marsteller y Proof Digital, Fortune 100 Social Media. Study, 2009. 6. Palo Alto Networks, The Application Usage and Risk Report, Otoño de 2009. 7. “Capgemini adopts social networking tools for knowledge management,” InfoWorld, Mayo de 2009.

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Las redes sociales...

Los cimientos de cualquier red social saludable es una comunidad comprometida; permita que sus empleados ayuden a desarrollar e implementar las pautas de su compañía

Las reuniones del Equipo de Liderazgo Global de Manpower se llevan a cabo como un evento “virtual”. Aprovechando una diversidad de medios sociales y tecnología, los asistentes se juntan en tiempo real para discutir estrategias, compartir mejores prácticas y se interconectan directamente desde sus computadoras personales independientemente de su ubicación física. Reclutamiento. Las redes sociales, particularmente las orientadas a profesionales como LinkedIn, pueden ser útiles para hacer conexiones de negocios y reclutar potenciales empleados. Según un estudio de Deloitte, el 23% de las compañías ya usa las redes sociales como ayuda para tomar personal8. Sin embargo, en el mundo en línea, tanto organizaciones como individuos tienen que ser sumamente cautelosos y asegurarse de que están tratando con un tercero confiable. Gestión de la reputación. El creciente uso de estas redes efectivamente provoca preocupaciones con respecto al manejo de la reputación tanto en el caso de las organizaciones (“¿Dicen las personas que nuestra compañía es un buen lugar para trabajar?”) como en el de los individuos (“¿Puede una foto en Facebook en la que aparezco en un bar desalentar a un potencial empleador?”). Nunca antes ha importado tanto la marca de empleador y la marca personal. Y como estos usos crecen, tendremos que analizar la ética de recurrir a las redes sociales para juzgar al candidato para un trabajo (¿Cuál es la ley de limitaciones respecto de esa foto? ¿Es necesario contar con el permiso de un potencial empleado para recurrir a su red y juzgar su reputación?).

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Marketing / Marca / Relaciones públicas. El 54%de las compañías que figuran en la lista Fortune 100 usa Twitter para conectarse con sus clientes, y el 29% tiene una “fan page” (página de fans) en Facebook 9.Por otro lado, los consultados por la encuesta de Manpower citaron la “construcción de marca” como el uso más prometedor de los medios sociales10. En este sentido, el año pasado, la división de golosinas y snacks de Nestlé invitó a los consumidores a entrar en Facebook y otros sitios para elegir el último diseño de packaging para sus marcas Goobers®, Sno-Caps® y Oh Henry!® y prometió poner a los ganadores en las góndolas11. Los altos ejecutivos también están ingresando en las redes sociales: el 30% de los CEO tienen su propia página en Facebook, según un estudio. Y compañías como IBM y Sony han usado redes sociales para promocionar sus noticias corporativas y esfuerzos de responsabilidad social y para abrir canales de comunicación de ida y vuelta para entender mejor las preocupaciones de los interesados. Las oficinas de Manpower en Grecia ahora usan Facebook como el anfitrión virtual de su “reunión mensual abierta”, en donde los candidatos y clientes se pueden reunir, interconectar y asistir a sesiones sobre asuntos del sector, y al mismo tiempo sus ejecutivos pueden estar conectados. En gran parte, gracias a sus esfuerzos por adoptar las redes sociales, que también incluyen a LinkedIn y Twitter, la asistencia creció un 300% solamente en el primer año. Continuidad comercial y recuperación en caso de desastres. La capacidad de las redes sociales para conectar simultáneamente a una gran cantidad de personas brinda importantes ventajas cuando otras formas de comunicación no son una alternativa viable.

Las redes sociales...

Ya hay una cantidad de organizaciones –tanto comerciales como gubernamentales– que están usando las tecnologías de las redes sociales como Twitter para comunicarse durante emergencias, incluso emitiendo informes del tráfico. Los complejos planes de continuidad comercial que desarrollan todas las grandes corporaciones –diseñados para mantener las funciones críticas en caso de cortes de energía y la ausencia de servicios de TI– podrán mejorarse con el uso cada vez mayor de las redes sociales.

redes sociales y las formas en las que las personas las usan cambian con mucha rapidez. Asegúrese de que todas las pautas para el uso de medios sociales estén en consonancia con las pautas generales de comportamiento de la compañía. El objetivo radica en crear un sistema de gobierno por el cual las redes sociales no se perciban como una excepción, sino como una actividad que está íntimamente conectada con las prácticas generales de las personas que son parte de la compañía.

Pida a los empleados que innoven. Promueva el uso positivo de los medios sociales incentivando a los empleados para que presenten formas de usar estas herramientas para trabajar mejor. A las personas les gusta hablar de sus éxitos, entonces pida a los empleados que describan cómo usan las herramientas de medios sociales para poder generar potenciales clientes o atender mejor a los clientes, por ejemplo. Puede enfocar estos esfuerzos por función o interés, según sea necesario. Siga los pasos de tantas organizaciones innovadoras y lleve a cabo un concurso de las mejores ideas creativas.

Este tipo de cambio organizacional requiere de una cuidadosa planificación y gestión. Los líderes tienen que entender cómo los medios sociales pueden ayudar a la organización y deben acudir a sus empleados por ideas. Del mismo modo, dada la naturaleza basada en comunidades que tienen los medios sociales, es importante permitir que los empleados ayuden a liderar la evolución –que por cierto será un proceso continuo–. Todo cambio tecnológico significó un cambio cultural aledaño, muchas veces más lento, a medida que las compañías ajustaban la forma de obtener el mayor rédito de la nueva forma de trabajo. Es un proceso que lleva a un nuevo concepto del significado mismo del trabajo. En el caso de las redes sociales, estos beneficios son reales. Sin embargo, será por medio de la canalización creativa de su uso que las organizaciones tendrán éxito en llevarse los réditos de la ventaja competitiva sostenida.

Aproveche a los expertos internos. Enseñe con el ejemplo incentivando a los empleados que usan periódicamente las redes sociales en su trabajo a que discutan y muestren cómo se hace. Haga un seguimiento de las ideas nuevas que fluyen a partir de este tipo de intercambio de conocimientos y comparta las ideas y las mejores prácticas. Permita que los empleados sean “dueños” del gobierno. Los cimientos de cualquier red social saludable es una comunidad comprometida. Permita que sus empleados ayuden a desarrollar e implementar las pautas de su compañía. Esta metodología atraerá a aquellos empleados que más probablemente usen medios sociales, incentivando la confianza en los objetivos de las pautas que finalmente se establecerán. Es fundamental no insistir en que las políticas finales son definitivas; más bien, deben poder cambiar y evolucionar. Después de todo, las tecnologías de

8. Deloitte LLP, 2009 Ethlcs & Workplace Survey, 2009. 9. Burson-Marsteller, op. cit. 10. Manpower Inc., op. cit. 11. Nestlé, www.adeliciousdilemma.com, 2009.

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cl i c k i eem

ACADEMIA

Harvard Books

Traducción online

http://hbr.org/books

http://www.translatorsbase.com/

La tercera escuela de negocios del mundo ofrece una vasta selección de títulos para profesionales de la empresa. Los “most read” y “most commented”, así como el email alert ayudan al lector en su búsqueda.

¿Necesita un traductor y no sabe a quién recurrir o cuánto puede costarle? Basta con que “suba” su documento y reciba cotizaciones de acuerdo al idioma de su interés.

ACTUALIDAD

TIME Magazine

Gobierno uruguayo

http://www.time.com/

http://www.presidencia.gub.uy/

Además de poder leer los artículos publicados en el último número de la revista, Time.com ofrece contenidos propios y una selección de “must reads” atractiva, variada y accesible. Visitar con frecuencia.

Aunque la estética y navegabilidad no son lo buenas que deberían ser, el sitio de la Presidencia incluye un boletín con noticias, datos y números del país y su gobierno. Útil para uruguayos in situ y expatriados.

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BUSCAR

TENDENCIAS

Google Buzz

El estado de internet

http://www.google.com/buzz

http://vimeo.com/9641036

Es uno de los últimos servicios de Google y viene a ser una ampliación del popular Gmail. Está dirigido a usuarios particulares o finales que quieren conversar activa y dinámicamente.

Un video elaborado por Jess3 (agencia creativa especializada en diseño web, branding y visualización de datos) muestra –de modo atractivo y posible de reutilizar– la evolución de internet.

EL BLOG

Los próximos 30 años

http://www.losproximos30.com/

“¿Y tú que quieres ser, espectador o protagonista?”. Así comienza el profesor y consultor Álvaro GonzálezAlorda este libro de narrativa no lineal que puede ser leído en dos tardes. Descargue parte del libro.

Camino al Everest

http://blogs.lanacion.com.ar/everest/

No recomendamos aquí lectura específicamente para empresarios pero sí la aventura –contada por ellos mismos– de tres hombres de carne y hueso cuyo desafío es plantar bandera en el Himalaya.

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Cuidado con el uso y abuso del click El documento electrónico y la firma electrónica

columna

Por Gonzalo Lorenzo

El 5 de noviembre del 2009 se publicó la ley 18 600 cuyo objeto es el reconocimiento de la validez y eficacia jurídica del documento electrónico y la firma electrónica.

envío de una cotización por mail y el envío de una respuesta aceptando dicha cotización. Una expresión de voluntad y un click pueden hacer nacer un contrato o el reconocimiento de un derecho.

Con anterioridad a la presente ley, varias normas dispersas de nuestro ordenamiento, habían otorgado validez a estos instrumentos, especialmente en el ámbito de la Administración Pública. La nueva ley da una organización sistemática a ese conjunto de normas dispersas y las agrupa en un único cuerpo normativo.

Veamos algunos aspectos esenciales de la nueva normativa.

De aquí en más, el manejo de las comunicaciones electrónicas por parte de todos aquellos que ejercen actividad comercial o profesional, adquiere una relevancia que antes no tenía. Esta ley obliga a los diversos operadores a ser prudentes en las manifestaciones de voluntad mediante comunicaciones electrónicas, siempre que las mismas puedan llegar a crear obligaciones para uno y derechos para otras personas. Particularmente trascendente es esto en el ámbito comercial, donde la gran mayoría de los contratos son consensuales, esto es, no requieren solemnidad alguna para su validez y eficacia. Por ejemplo, un contrato de compraventa de mercadería puede quedar perfeccionado y surtir efecto con el

Por lo pronto, como dijimos, la ley comienza reconociendo la admisibilidad, validez y eficacia jurídicas del documento electrónico y la firma electrónica. Los documentos electrónicos satisfacen el requerimiento de escritura y tienen el mismo valor y efecto jurídico que los documentos escritos, salvo las excepciones legalmente consagradas, como cuando se requiere algún tipo de solemnidad especial. El documento electrónico es definido como la representación digital de actos o hechos, con independencia del soporte utilizado para su fijación, almacenamiento o archivo. La firma electrónica es definida como los datos en forma electrónica anexos a un documento electrónico o asociados de manera lógica con el mismo, utilizados por el firmante como medio de identificación. Además, la ley define, recoge y reglamenta la denominada firma electrónica avanzada, que es aquella que

* El autor es Doctor Jurídico (Universidad de Bremen, Alemania), profesor de Derecho Internacional Privado y socio del Estudio Jurídico Scelza & Montano. glorenzo@scelzaymontano.com.uy

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Columna a cargo del Estudio jurídico Scelza & Montano

cumple con determinados requisitos descriptos en la ley, y que tienden a garantizar su autenticidad e inalterabilidad. Se castiga severamente al que voluntariamente transmitiere un texto del que resulte un documento infiel, así como a quien adultere o destruya un documento electrónico. Quien esto hiciere, incurrirá en los delitos de falsificación documentaria, para los que se prevé penas que varían en su gravedad según el objeto de la falsificación y su agente, pero que en cualquier caso son muy graves. Por otro lado, se establece que la firma electrónica tendrá eficacia jurídica cuando fuese admitida como válida por las partes que la utilizan o haya sido aceptada por la persona ante quien se quiera hacer valer el documento firmado electrónicamente. Se respeta la libertad de las partes para acordar las condiciones en que aceptarán las firmas electrónicas. Pero es muy importante tener en cuenta que la ley no prevé ninguna condición especial para que las partes admitan como válida entre ellas esta firma. Por ende, la aceptación de este tipo de signatura, puede ser tácita, es decir, puede derivar de su uso efectivo por los particulares, aunque no exista un pacto expreso. Si alguien desconoce su firma electrónica, entonces la otra parte deberá probar su validez. Sin embargo, si se ha utilizado una firma electrónica avanzada, entonces ésta tendrá idéntica validez y eficacia que la autógrafa consignada en un documento público o privado con firmas certificadas. Lo mismo ocurre con el documento electrónico suscripto con firma electrónica avanzada. De acuerdo a estas disposiciones, pero muy especialmente al reconocimiento genérico e indiscutible de la validez y eficacia de estos instrumentos electrónicos, necesariamente han de cambiar las prácticas –o más bien las prevenciones– comunicacionales de todos los operadores profesionales.

correo electrónico no es suficiente para generar obligaciones o vínculos contractuales. “No tengo contrato, sólo intercambiamos mail”, se suele afirmar erróneamente. También todavía hoy se pregunta si tal o cual afirmación de una contraparte, realizada por correo electrónico, vale como prueba o vale para generar un vínculo obligacional. Ya no cabe ninguna duda. Lo que hay que comprender es que ha cambiado el soporte y el vehículo de comunicación de la voluntad de las personas, y nada más. El cambio en los sistemas de trabajo y comunicaciones ha hecho que casi no podamos vivir más sin internet y sin correo electrónico. Todo es mucho más fácil, pero ¡qué mala pasada nos ha jugado alguna vez este fantástico instrumento! Por ello, resulta esencial instruirnos acerca de las consecuencias de su utilización. Existen ámbitos donde este espaldarazo a los instrumentos electrónicos resulta una revolución. Sin dudas el uso de los mismos en la Administración Pública debiera ahorrar toneladas de papel y ríos de tinta. Pero en el ámbito privado, donde la velocidad de las transacciones económicas adquiere un vértigo notable, es donde probablemente se saque mayor provecho de este reconocimiento legislativo. Será mucho más fácil comunicarse, será posible documentar mucho más y mejor, con más asiduidad, actos y negocios que antes no se documentaban por problemas de infraestructura o logística. Pero debemos precavernos contra un uso ligero del instrumento. Lo que antes se hablaba por teléfono, hoy se escribe por mail. Ya pasar de la oralidad a la escritura implica un compromiso que no podemos menospreciar por el solo hecho de que sea más fácil mandar un mail que hacer una llamada. Como dijimos al principio: un simple “click” nos puede salir muy caro. Tengámoslo presente. sym@scelzaymontano.com.uy www.scelzaymontano.com.uy

Es muy frecuente aún hoy encontrar profesionales, empresarios o no, que piensan que el envío de un

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Economía de

Competitividad y productividad, los aliados del crecimiento Por María Noel Laborde y Leonardo Veiga

La ciencia de la economía, siempre relevante, suele ser poco comprendida por los hombres de empresa debido a los códigos y usos con que los propios economistas la expresan. En tiempos en que las variables externas a la empresa: tipo de cambio, tasa de interés, déficit comercial, etc., pasan a tener una importancia mayor, hemos creído conveniente facilitar una explicación sencilla, en su lenguaje, para que los directivos puedan enterarse de aquellas cosas sobre las que es difícil preguntar.

l World Economic Forum define la competitividad como el “conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país”. Es claro que la productividad no es un objetivo en sí misma, sino que es importante por el impacto que tiene este elemento sobre el conjunto de la economía. Si analizáramos la productividad en términos de una empresa, todo crecimiento impacta tanto en mejoras salariales para sus empleados como en la tasa de retorno del inversor. En términos de un país, el concepto es el mismo, un aumento de la capacidad de producción de un país, permite incrementar el nivel de prosperidad de los ciudadanos en el presente, y también establecer las bases de la prosperidad futura. Este último punto se verifica a través del impacto positivo que tiene en la tasa de retorno de las inversiones y el crecimiento a largo plazo. Como plantea Paul Krugman: “La productividad en el corto plazo no es todo, pero en el largo plazo es casi todo”. El enfoque metodológico del Word Economic Forum, sostiene que los países pasan por tres fases de desarrollo, la primera de la cuales corresponde a países cuya economía se basa en un uso primario o básico de los factores de producción. Se entiende que dicho uso es primario porque los países de este tipo basan su competencia en la dotación de dichos factores, en una fuerza laboral de baja cualificación y en sus recursos naturales. Las empresas

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compiten en función de los precios y venden productos o servicios básicos, reflejándose su baja productividad en unos salarios que son, a su vez, bajos. En este tipo de fase de desarrollo, el mantenimiento de la competitividad reside principalmente en cuatro pilares: 1) El buen funcionamiento de las instituciones públicas y privadas. 2) El desarrollo acertado de infraestructuras. 3) Un entorno macroeconómico estable. 4) Una fuerza laboral saludable y formada o capacitada. Por otro lado, a medida que se aprecia un avance en el nivel de desarrollo, los países alcanzan la segunda fase que, en el entorno del Índice de Competitividad Global, se define como orientada hacia la eficiencia. En el caso de estos países se comienzan a establecer procesos de producción más eficientes, así como un aumento de la calidad de los productos. En este punto, la competitividad es crecientemente debida al logro de: 5) Un mayor nivel de educación y formación. 6) Mercados de productos eficientes, junto con mercados laborales con buen funcionamiento y mercados financieros sofisticados. 7) La habilidad para aprovechar los beneficios proporcionados por las tecnologías existentes. 8) Un mercado interno y/o externo desarrollado.

de Economía

Finalmente, a medida que los países se desplazan hacia la fase de desarrollo basada en la innovación, éstos son capaces de mantener salarios más elevados y su calidad de vida asociada. Esto se verifica únicamente si sus empresas son capaces de competir por medio de nuevos y completamente diferenciados productos. En esta etapa, las empresas deben de competir a través de: 9) Producción de bienes nuevos y eficientes mediante el uso de los procesos de producción más sofisticados. 10) La innovación continua. ¿Cómo se posiciona Uruguay? De acuerdo a esta metodología, en la edición 2009-2010, Uruguay se ubicó en el grupo de países en proceso de transición desde la fase de competencia basada en la eficiencia hacia la competencia fundamentada en la innovación. Además de nuestro país, en dicho estadio se ubican Chile, México, Rusia, entre otros. Uruguay, registró la mayor mejora en la región, ubicándose en la posición 65ª y mejorando 10 posiciones con respecto a la edición anterior. Esto se explica fundamentalmente por las mejoras que se han verificado en diferentes áreas como: infraestructura, educación terciaria, estabilidad macroeconómica y apertura tecnológica. Por el contrario, los aspectos que registraron los peores re-

María Noel Laborde. Máster en Administración y Dirección de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo; Licenciada en Economía, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de la República; First Choice Head, DHL Uruguay. Leonardo Veiga. Ph.D. en Cultura y Gobierno de las Organizaciones (en curso), Universidad de Navarra; Máster en Dirección y Administración de Empresas, IEEM, Universidad de Montevideo; Contador Público y Licenciado en Administración, Universidad de la República; profesor de Economía y Sociedad del IEEM. lveiga@um.edu.uy

sultados se apreciaron en la rigidez de los mercados de factores, fundamentalmente el mercado laboral. Al igual que Uruguay, varios países de la región registraron una mejora significativa a nivel global de este ranking. Tales son los casos de Brasil (8 posiciones), Colombia y Perú (5 lugares) y Costa Rica (4 posiciones). Por otro lado, no se verificaron cambios en el liderazgo regional siendo Chile, el país con la mejor ubicación, a pesar de registrar un retroceso con respecto a años anteriores (puesto 30°). Los resultados para las diferentes regiones, se vieron fuertemente influenciados por la crisis internacional que azotó tanto a los países desarrollados, como a los en vía de desarrollo. En términos generales se verifica una mejora de los países en vías de desarrollo de la zona asiática al igual que en Latinoamérica. Por el contrario, varios países europeos y Estados Unidos registraron una caída en el índice. Conclusiones La competitividad de un país es una vía muy importante para alcanzar el nivel de desarrollo y la mejora de la distribución de la riqueza, que toda nación desea. Esto se logra a través de incrementos en el nivel de productividad con el que se utilicen los recursos y factores de la misma. Para crecer y desarrollar la economía, no alcanza solamente con incentivar y promover la inversión nacional e internacional, se debe mantener foco en mejorar la productividad de la economía y de sus factores e instituciones. Este es el foco sobre el cuál promueve trabajar el World Economic Forum, y a su vez, es la base de la última Reunión Anual del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en 2010. De acuerdo con investigaciones realizadas por este organismo, las bajas tasas de crecimiento que se registran en la región se explican por el bajo crecimiento de la productividad y no por falta de inversión.

FE DE ERRATAS En el artículo de diciembre 2009 de esta sección, que versó sobre “La competitividad y el tipo de cambio real”, se publicó un gráfico en el cual se identificaron incorrectamente las líneas del tipo de cambio real efectivo, global y extrarregional. La identificación correcta de las mismas debió haber sido: la línea de color rojo corresponde al tipo de cambio real efectivo extrarregional, al tiempo que la línea de color violeta corresponde al tipo de cambio real efectivo global. Les pedimos a nuestros lectores las disculpas del caso.

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INTERESA*

De qué va Interesa Esta vez, los artículos no están especialmente vinculados entre sí pero tienen un común denominador que responde al nombre que titula esta sección, y es que interesan por alguna razón particular. La lectura de libros electrónicos, el papel de los medios tradicionales y el IESE que se expande a Nueva York son los temas elegidos. Cuando se habla de los e-books y e-readers es común que salgan sus detractores a cuestionar su usabilidad y futuro. Pero las principales críticas son hacia “el aparatito y cómo leo”. Una discusión que cae por su propio peso si pensamos en que los niños y jóvenes están acostumbrados a leer en pantalla. Como bien dice el artículo, probablemente no haya una “revolución” –estos libros no conseguirán que lean los que no leen– pero sí mueve a preguntarse qué cambios se producirán en los hábitos de lectura y en los lectores del futuro. Hablando de lectura online vs. papel, presentamos el segundo artículo. Si bien hoy en día pueden existir tantos canales de comunicación como personas haya, un estudio de un think tank estadounidense asegura que los medios tradicionales son el origen de la mayor parte de la información. Claro que esto no cambia el hecho de que el modelo económico de estos medios haya entrado en crisis, y de que cada vez más gente se informa en los nuevos medios. Pero ¿de dónde salen las noticias originales que llegan a los ciudadanos por uno u otro medio? Pues del periódico –edición impresa o digital– que luego los nuevos medios repiten y comentan. Todo un aliciente para la vapuleada prensa que mira con esperanza el desarrollo del iPad. Y desde que firmó su primer acuerdo con Harvard en 1963, el IESE no ha dejado de establecer alianzas con otras escuelas repartidas por todo el mundo. El nuevo gran paso ha sido estrenar sede en Nueva York, la cuna de la enseñanza de negocios. Pero la Escuela de la Universidad de Navarra no se achica y asegura que no pretende competir con las instituciones locales, sino hacer cosas que ellas no hacen. La formación global que ofrece el IESE y su alumnado internacional será uno de sus puntos fuertes.

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INTERESA

Confesiones de un usuario del Kindle

Los libros electrónicos, un maná para buenos lectores Por Luis Daniel González

La proliferación de los e-readers, o lectores de libros electrónicos, mueve a preguntarse cuál será el futuro de los libros en papel y qué cambios se producirán en los hábitos de lectura y en los lectores del futuro. Probablemente no habrá una “revolución”: los libros electrónicos no conseguirán que lean los que no lo hacen. Para los buenos lectores, en cambio, la literatura digital es una bendición, porque les da más opciones y más facilidades a menor costo.

uien es lector se planteará si comprar o no un e-reader y, en caso afirmativo, cuál de los que hay en el mercado. Eso depende del perfil de cada usuario. Por eso, en los párrafos que siguen me referiré a lo que conozco de primera mano: a mi condición de usuario de Kindle y a mis motivos particulares para comprarlo. Virtudes del Kindle La ventaja del Kindle –su verdadero valor añadido a pesar de las restricciones de uso sobre los libros que impone su formato específico– es su vinculación

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directa con Amazon. Para quienes todos los años adquirimos algunos libros en esa librería, eso lleva consigo la comodidad de la compra, el ahorro del dinero del envío y, en algunos casos, una buena diferencia de precio con las ediciones en papel. Al margen, es más barato que otros modelos. A eso debo añadir que no lo habría comprado, ni ese ni ningún otro e-reader, si pensara leer sólo libros en castellano, que ya tengo a mano en bibliotecas o en librerías y de los que no hay todavía suficiente volumen de libros en formato electrónico de los que me

Los libros electrónicos...

En fin, quien es lector quiere leer, y sabe que la lectura lleva tiempo y necesita calma: esa parece ser la apuesta del Kindle de Amazon

podrían interesar (bueno, no es que sea un problema de volumen, es que no hay casi ninguno). Tampoco lo habría comprado para leer prensa, pues no siento ninguna compulsión por estar inmediatamente informado y, si así fuera, me bastaría con la computadora; lo mismo pienso en cuanto a la opción de usar el lector electrónico para tener acceso a Wikipedia o a otros recursos de internet. En lo que se refiere al uso, si alguien quiere simplemente leer es perfecto y, por lo que sé, lo mismo se puede decir de otros e-readers. Podría mejorar la velocidad de refresco de la pantalla y también estaría bien que tuviera la opción de retroiluminación para leer con poca luz –aunque, tal como está la tecnología en este momento, así la batería, en vez de días, duraría horas–. Luego, para un lector como yo, son útiles las opciones de subrayar textos y de tomar notas que luego pueden pasarse a la computadora, así como las de comprobar directamente las palabras en el diccionario y de poder oír el libro. Otro aliciente más, para quien viaja, es la posibilidad de prescindir de libros físicos y cargar los que interesen en el aparato: caben unos

doscientos libros –si se usa el formato propio del Kindle, y más si se usan otros–. Lagunas en el catálogo Igual que en una librería se puede ojear y hojear el libro y se pueden leer unas páginas, también con el Kindle se puede descargar una muestra del libro, tanto para ver la calidad de lectura –pues no es igual en todos los casos– como para testearlo. Entre otras cosas eso sirve para poder acceder enseguida a un libro del que oyes hablar y piensas que te podría gustar. Examinar una muestra no cuesta nada: Amazon solo te cobra la conexión por GPRS cuando descargas la obra entera. Por ahora, muchos libros no están disponibles en edición Kindle –aunque a veces haya opciones de conseguirlo en otro formato y transformarlo–. En este sentido, por poner un ejemplo entre otros, me sorprende no haber encontrado todavía el Catecismo de la Iglesia católica –ni en inglés ni en otros idiomas– en edición Kindle: yo diría que para libros así parece muy conveniente tener presencia rápida en todos los formatos electrónicos sin necesidad de bricolajes añadidos. [continúa

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Los libros electrónicos...

A quien se acostumbre desde joven a leer en pantalla, la discusión de si es más difícil que la lectura tradicional le sonará parecida a la de si es mejor el papiro o el pergamino

¿Un aparato para todo? Una discusión sobre los e-readers es si, en el futuro, será mejor un aparato multifuncional o un aparato para cada cosa. No creo que haya una respuesta neta pero, si me guío por lo que conozco, pienso que quien dice que le gusta un aparato para ver películas y escuchar canciones y leer libros, hará fundamentalmente las dos primeras cosas y más raramente la tercera. No digamos nada si el aparato permite leer revistas, acceder a YouTube, mirar el correo, entrar en las redes sociales, entretenerse con videojuegos, etc. Y me dan convulsiones de risa que se plantee que un aparato con todas esas posibilidades, como el reciente iPad, se pueda llevar a clase con los libros de texto cargados... En fin, quien es lector quiere leer, y sabe que la lectura lleva tiempo y necesita calma: esa parece ser la apuesta del Kindle de Amazon a tenor de las declaraciones de sus directivos, que ven una ventaja en sus limitaciones. Otra controversia frecuente, la de si es difícil acostumbrarse a leer en pantalla frente a la lectura tradicional en papel, al margen de que los e-readers intentan simular la tinta del libro, es propia de los lectores veteranos: a quien se acostumbre desde joven a leer en pantalla, esa discusión le sonará parecida a la de si es mejor el papiro o el pergamino.

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Tampoco es relevante ponerse a dilucidar si es preferible leer en pantalla grande o en pantalla pequeña, como la de una PDA o la del iPhone: depende de las costumbres y elecciones de cada lector, y es como si uno prefiere un tipo de letra grande y edición en pasta dura o si le da igual un tipo más pequeño y pasta blanda. Más libros y más accesibles Para la industria, la expansión de los libros electrónicos provocará que las editoriales se planteen publicar libros sólo en formato electrónico y, si es el caso, en papel después. Hablando en general, esto parece positivo: todo el proceso será más barato, muchos libros valiosos de los que no son grandes éxitos podrán llegar mejor a su grupo concreto de lectores, los libros no desaparecerán de los almacenes, y una gran cantidad de libros mediocres no llegará a imprimirse nunca (lo que supongo que también será un alivio para las selvas del Amazonas). En este sentido parece significativo que cuando un libro está disponible tanto en Kindle como en otras ediciones, Amazon vende ya el 48% del total en Kindle. Las perspectivas son también que todo esto podrá clarificar algo las polémicas en torno a los derechos de autor: según cuáles sean sus apuestas, editoriales

Los libros electrónicos...

y autores podrán poner sus libros a disposición de la gente como les apetezca, gratis o al precio que quieran, y podrán optar por unos formatos u otros, los que no permiten copia entre usuarios o los de libre acceso a todos. De la nueva situación, y de la competencia entre grandes y pequeños editores, y entre grandes y pequeños distribuidores, seguramente (o esperemos que) saldrá beneficiado el lector: la reducción de costos se notará en los precios, y en muchos casos cambiarán modos de hacer que también encarecían los libros o jugaban mucho con las expectativas del lector –como la secuencia típica de aparición escalonada de muchos libros en pasta dura y luego en pasta blanda–.

Aparatitos como el Kindle propiciarán que aumente la circulación de libros y que mucha más gente tenga facilidades para leer: habrá quien los use para consumir libros en el transporte urbano; a otros les servirá para conseguir libros que no encuentran cerca o que llevan buscando tiempo; y muchos podrán acceder así con más sencillez y sin intermediarios a libros clásicos gratuitos –un artículo reciente (The New York Times, 22-01-2010) hablaba de que Orgullo y prejuicio de Jane Austen es uno de los libros más leídos en Kindle–.

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INTERESA

Los medios tradicionales son el origen de la mayor parte de la información

Los nuevos medios de internet son caja de resonancia de la información, pero pocas veces la producen

ientras el modelo económico de los medios tradicionales de comunicación (prensa escrita, radio, TV) ha entrado en crisis, cada vez más gente se informa en los nuevos medios de la galaxia internet (agregadores de información, blogs, Twitter...). Pero ¿de dónde salen las noticias originales que llegan a los ciudadanos por uno u otro medio? Pues en su abrumadora mayoría todavía de los medios tradicionales, especialmente de los periódicos. Así lo ha comprobado un estudio de think tank americano Pew Research Center, que ha analizado la información local de la ciudad de Baltimore. El estudio examinó 53 canales de información en la ciudad, desde diarios a webs y blogs, durante una semana, analizó sus contenidos y después estudió más a fondo seis historias destacadas de esos días. Las conclusiones demuestran que la prensa generalista –en papel o en sus webs– fue el origen del 48% de las informaciones; otros medios impresos (especializados en derecho o negocios) suministraron el 13%; las televisiones locales, el 28%; la radio, el 7%; y los nuevos medios (blogs, Twitter, webs locales...) solo el 4%. Los nuevos medios de internet tienen sobre todo un papel de alerta y de diseminación de informaciones

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que otros han producido. Por lo general se limitan a repetir y comentar las noticias de los medios tradicionales, que son los que fijan la agenda informativa. Eso sí, los mass media digitales –tanto de la prensa generalista como de los nuevos medios– son imbatibles para difundir las noticias urgentes. La web es ahora el primer lugar de publicación. Al haber poco reporterismo original, la información depende en gran parte de las notas de prensa elaboradas por gabinetes de comunicación. Los autores del estudio han detectado que a veces se reproducen los comunicados literalmente, sin advertir al lector la procedencia de la información. Al examinar el origen de las noticias de las seis historias más destacadas, el 63% partían de funcionarios, en primer término de la policía. Otro 14% procedía de la prensa. El resto, de grupos interesados. La gran facilidad para difundir información en internet da una apariencia de pluralismo, pero este estudio constata una fuerte redundancia de la información online: el 83% de las noticias se limitaban a repetir o rescribir informaciones ya publicadas. Para Tom Rosenstiel, director del Proyecto para la Excelencia en Periodismo del Pew Research Institute, este estudio sobre la información local de Baltimore

Los medios tradicionales...

“Las conclusiones demuestran que la prensa generalista –en papel o en sus webs– fue el origen del 48% de las informaciones”

confirma que para que haya un buen periodismo –con informaciones originales y contrastadas– hacen falta redacciones profesionales. La crisis económica de los medios tradicionales hace pesar una amenaza sobre el porvenir de la información. La TV tradicional en YouTube YouTube es el gran protagonista de internet para ver videos. Pero eso no quiere decir que se haya convertido en el terreno en el que los particulares desplazan a los profesionales de la televisión. El periodista Jorge Gallardo ha repasado los datos de la web de YouTube en España entre junio de 2007 y febrero de 2008, y ha publicado sus conclusiones en un libro online, titulado La televisión tradicional quiere gobernar internet. Del examen de más de

1000 videos vistos por 141 400 usuarios resulta que el 56% de los videos más exitosos eran fragmentos de programas de la televisión tradicional. Se comprueba que los profesionales son capaces de producir contenidos más atractivos que los que pueden subir otros usuarios. Más que luchar contra YouTube, casi todas las cadenas han preferido aliarse con Google. Televisión Española, Antena 3, Cuatro y La Sexta tienen un canal propio en YouTube, aunque apenas reciben dinero por esos acuerdos. Telecinco, en cambio, se ha negado a poner sus videos en YouTube y pide que se retiren en cuanto advierte que alguien ha subido uno.

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INTERESA

El IESE lleva su marca a Nueva York La escuela de negocios cuenta con programas en China, Kenia, Alemania, Brasil y Estados Unidos; y ayuda a crear escuelas de negocios en otros países.

ESE Business School, la escuela de dirección de empresas de la Universidad de Navarra, ha dado un nuevo paso en su proceso de expansión internacional. Aunque sigue ayudando a crear escuelas asociadas en otros países, ahora también quiere abrir sus propios centros en el extranjero. Ya lo ha conseguido en Munich y Nueva York, donde estrena sede a finales de marzo.

Hoy cuenta con programas en países tan distintos como China, Kenia, Alemania, Brasil o Estados Unidos.

El ambiente en los programas del IESE es muy internacional. “En el MBA de Barcelona participan alumnos de 47 países. De los 225 alumnos de primero, el 80% son extranjeros”, explica Javier Muñoz, director de admisiones del programa.

Todas ellas comparten la visión humanista que inspira al IESE. A través de un trato personalizado, pretenden inculcar a sus alumnos “el convencimiento de que el objetivo de los empresarios y directivos debe ser servir a las personas y a la sociedad”, asegura Jordi Canals, director general del IESE.

Para Muñoz, “la variedad de nacionalidades, culturas y disciplinas académicas de los alumnos enriquece la discusión de los casos. Además, a todos les sirve para ir creando una red de contactos con personas de distintos países”. El empeño del IESE por lograr un alumnado global viene de lejos. Desde que firmó su primer acuerdo con Harvard en 1963, ha ido estableciendo alianzas con otras escuelas repartidas por todo el mundo.

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A finales de los años sesenta, el IESE empezó a crear una red de escuelas asociadas por todo el mundo. La primera de todas fue el IPADE (1967), en México. Después nacieron 16 más en cuatro continentes.

Exportar la marca Para fortalecer su dimensión internacional, el IESE creó en 2001 un nuevo logotipo con la leyenda “Business School”. Ese mismo año, arrancó el Global Executive MBA, un programa que se imparte en Barcelona, Madrid, Silicon Valley y Shanghái. Además de implantar programas propios en el extranjero, el IESE mantiene viva su tradición de

El IESE...

“No pretendemos competir con las escuelas de negocio de EEUU, sino hacer cosas que no hacen; se trata de aportar una visión global de la dirección de empresas”

ayudar a crear escuelas de negocios en otros países. Dentro de poco, se abrirá una escuela asociada en Costa de Marfil. Pero lo más novedoso de este proceso de expansión es el empeño por exportar la marca IESE al extranjero. Ya no se limita a llevar profesores y programas de un lado a otro; ahora, también quiere abrir sus propios centros en otros países. Acaba de hacerlo en Nueva York, con una nueva sede situada en pleno centro de Manhattan. ¿Puede una escuela de negocios europea aspirar a dar lecciones en la cuna de esta enseñanza? Para Yago de la Cierva, director de comunicación corporativa del IESE, el plan tiene su lógica: “Cada vez existen más empresas americanas que quieren tener proyección internacional. Les preocupa cómo formar a las nuevas generaciones de directivos y cómo hacer su organización realmente global”. Y eso, según de la Cierva, las escuelas estadounidenses no lo enseñan: “Tienen una visión internacional muy limitada. Aunque son extraordinarias en investigación, enfocan la realidad empresarial únicamente desde su cultura. No pretendemos competir con ellas, sino hacer cosas que no hacen. Se trata de aportar una visión global de la dirección de empresas”.

“También buscamos –añade– reforzar nuestra capacidad para atraer estudiantes norteamericanos al IESE y captar a más profesores norteamericanos”. En Munich y Varsovia Munich es la otra ciudad donde el IESE cuenta con sede propia. Desde 2005, imparte su programa Avanced Managament Program (AMP). Está dirigido a altos ejecutivos de empresas con sede en Alemania, Austria o Suiza. Aunque tiene raíces alemanas, el programa es en inglés para reforzar la perspectiva internacional. Tomás Tomeo, actual director ejecutivo del Executive MBA del IESE, se encargó de llevar en 2006 una versión del programa AMP a Varsovia. La peculiaridad de la experiencia polaca es que el programa se puso en marcha gracias al empuje de los antiguos alumnos del IESE que viven en Polonia. Para Tomeo, la implantación del AMP ha supuesto allí “el descubrimiento de un nuevo concepto de formación. Al haber sufrido tanto, el pueblo polaco conecta muy bien con la visión humanista del IESE. Sabe que, más allá de la competitividad y de la eficacia, hay una serie de valores que mejoran la convivencia. Escuchar y estar cerca de los alumnos también entra dentro de esa visión”.

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Por Diego Abelenda

HUMOR

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NADIE DA LO QUE NO ES REFLEXIONES POLÍTICAMENTE INCORRECTAS PARA DIRECTIVOS

El autor revista los tópicos dominantes de la dirección de personas en las organizaciones. A través de 28 artículos, cada uno considerado un capítulo en sí mismo, reflexiona sobre la persona del directivo en su relación con los distintos ámbitos de su obrar en la empresa, concluyendo que nadie da lo que no es. En palabras del autor en el prólogo, “lo que se es se transmite incluso a pesar de uno mismo: se traspira”.

Nadie da lo que no es Reflexiones políticamente incorrectas para directivos Juan José García Temas. IAE Press. Buenos Aires. 2009 187p.

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(...) Los condicionamientos culturales pueden resultar favorables, o adversos, para desarrollar una ment alidad empresarial; quizás el frente más insidioso contra el que haya que luchar para llevar adelante un emprendim iento sea la limitación que impone una determinada ment alidad cuando está generalizada. Los condicionamientos culturales de la mentalidad empresarial.

■Este libro está disponible para su compra en la sede del IEEM.

(...) ¿Qué pretende el jefe, una persona sumisa que asienta a todo lo que salga de su voluntad infalible? A veces –es penoso– parecería que sí. Claro que con esas pretensiones un directivo se irá rodeando de gente servil. Y cuando se confunde el servicio con el servilismo poco es lo que se puede hacer. ¿Cómo perder estúpidamente a un colaborador leal?

(...) Hay diferentes temperamentos, diferentes perfiles directivos, y todos son legítimos. Lo que ya no es tan legítimo es retraerse de tomar decisiones por los riesgos que acarrean, porque eso perjudica necesariamente a las personas que están involucradas en la organización. ¿Qué se puede esperar de un directivo gris?

(...) Cuando la empresa produce como corresponde, no sólo genera bienes y servicios, sino que también se hace socialmente deseable por las implicancias que su producción tiene para las personas que la integran. No alcanza sólo con generar riqueza.

(...) Jamás pensar que un problema de dirección se puede solucionar “aplicando un reglamento”, porque las cuestiones humanas exig en una reacción, una respuesta, también hum ana. Lo que implica que será falible, pero rectifica ble, como todo en la vida. Encarar: decisiones y reglamentos en la tarea directiva.

es llenarse la cabeza (...) Estudiar Filosofía no s pintorescas –aunque de doctrinas más o meno legítima con la que se quizás sea la conclusión salen del liceo–. Por el quedan algunos cuando los zapatos de aquellos contrario, es ponerse en r menos tiempo, entende que vivieron hace más o e qu on s a los que tuvier cuáles eran los problema es pretendieron darle, enfrentarse, qué solucion ados de esas soluciones y cuáles fueron los result la vida social. El lugar de en la vida personal y en la de Negocios. la Filosofía en una Escue

necesidad que cada (...) ¿Quién puede negar la misión a través de persona tiene de cumplir una se limite sólo a aporsu trabajo, de modo que no mo tiempo, nadie tar “mano de obra”? Pero, al mis ncia de que esos puede perder de visa la importa os, porque aunque trabajos estén bien remunerad lleno en la motivael rubro remuneración entre de nor duda de la reperción extrínseca no cabe la me trascendencia de la cusión intrínseca que tiene. La motivación extrínseca.

(...) Para dirigir hay que ejercer la auto ridad que se tiene, de acuerdo. Pero para eso no hay que perderla. Y para no perderla hay que hace r autocrítica. Nadie que reconoce sus errores pierde autoridad; por el contrario, la acrecienta. De otro modo sus colaboradores piensan o que es un neci o o que es un hipócrita: una alternativa desalentado ra. Un rasgo de lucidez directiva: la autocrítica.

* Los textos utilizados en esta nota corresponden a una selección literal de distintos apartados del libro seleccionado.

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