IESE Business School INSIGHT. Núm 157

157

Where ideas and people meet

El Pacto Verde Por qué los estímulos verdes son la llave de la recuperación pospandemia

REPORT Equipo #157

Director académico emérito

Fotografía

Antonio Argandoña

Edu Ferrer, Juan Ude, Georgina Ureña

Consejo Editorial

Ilustraciones

Fabrizio Ferraro, Dirección Estratégica

Ester Centella, Sergio Jiménez, Javier Tascón

Carlos García Pont, Dirección Comercial Beatriz Muñoz-Seca, Dirección de Producción,

Dirección de arte e infografía

Tecnología y Operaciones

Prodigioso Volcán

Sebastian Reiche, Dirección de Personas en las Organizaciones

Responsable de producción

Joan E. Ricart, Dirección Estratégica

Louma Atallah

Carles Vergara, Dirección Financiera Maquetación Directora

Manoli Gutiérrez, Marta Moreno

Gemma Golobardes Marketing y comunicación corporativa Directora de contenidos y canales

Susanna Arasa

Marta Comín Edita Editor jefe

IESE Business School — Universidad de Navarra

Philip Seager

Depósito Legal: B 24235-2018 — ISSN 2604-5885

Editores Emily McBride, Roger Perelló, Cintra Scott Colaboradores Tomás Crespo, Mallory Dees, Javier Moncayo

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. El contenido de esta publicación solo puede ser reproducido con el permiso previo y escrito de IESE, Universidad de Navarra, indicando su procedencia. www.iese.edu insight@iese.edu

Barcelona Avda. Pearson, 21

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REPORT Contenidos #157

REPORT

The Green Deal

El Pacto Verde

Por qué los estímulos verdes son la llave de la recuperación pospandemia

8

Compromisos para líderes empresariales Cinco acciones que puedes acometer para sumarte al Pacto Verde 24

“Cuidar el planeta es un negocio fantástico” Jeanologia demuestra que ser sostenible no tiene por qué costar más

“Esta vez es diferente”

“Puede hacerse” Frans Timmermans ve el Pacto Verde como una gran oportunidad para invertir en la recuperación de Europa

“El cambio climático no se detendrá porque cerremos los ojos. No actuar no es una opción” Frans Timmermans

26

22

“Estamos en el punto de inflexión de una revolución del liderazgo empresarial sostenible” Fabrizio Ferraro

La transformación empresarial requerirá que se replantee el concepto de liderazgo

30

“El que no incorpore el medio ambiente y la ética a su negocio estará fuera del mercado en cinco años” Enrique Silla

THE BIG PICTURE

SMART PICKS

Cómo crecer profesionalmente Prepara el terreno para que tu trayectoria profesional pueda florecer

Consejos que suman

34

¿Qué hacer con los ahorros en un mercado volátil tras la pandemia?

52

KNOW

HACK ¿Estrategia o sesgo racial?

Sello de innovación Los despidos son malos para tu marca

36 37 37



Repensar las cadenas de suministro tras la COVID-19

56

Por Weiming Zhu y Weiyin Yang

+IESE

Un propósito claro impulsa los resultados

Tienes que estar siempre a punto Margarita Oliva explica por qué importan la persistencia y la resiliencia para cerrar tratos

38

Juntos por la recuperación

Tres startups innovan para solucionar problemas socioeconómicos de la COVID-19

42 46

Aprendizaje sin límites

La pandemia ha cambiado nuestra forma de aprender

Una conversación con Claudine Gartenberg

Cómo lanzar nuevos productos para llegar al mercado de masas

FULL STOP 50

Mantenerse a flote Las claves de la campeona paralímpica Teresa Perales para nadar a favor de los acontecimientos

“Los líderes deben adoptar un enfoque holístico para que el ecosistema sea sostenible” Aggie Konde

68

Por Diego Zunino, Stine Grodal y Fernando F. Suárez

Sembrar sostenibilidad

La transformación inclusiva depende de la creación de ecosistemas

64

76

EDITORIAL

¿Qué ves?

Antonio Argandoña Director académico de IESE Business School Insight AArgandona@iese.edu

E

l Pacto Verde. Para algunos, es una llamada de atención urgente, una oportunidad para hacer frente a un grave problema. Para otros, un cuento con poco fundamento, una distracción justo cuando tratamos de gestionar un negocio en tiempos de la COVID-19. ¿Cómo podemos

cumplir con los ambiciosos objetivos de 2030 y 2050 si quizá no llegamos a 2021?

Aun así, un buen directivo debe dirigir su negocio con un ojo siempre en la ventana, metafóricamente hablando. Esto es lo que propone este número de IESE Business School Insight: levantar la vista del día a día y mirar al horizonte.

Que el Pacto Verde se esté haciendo realidad es, precisamente, una consecuencia de la pandemia que está azotando al mundo. Es la imagen visible de una preocupación que afecta a políticos, empresarios y ciudadanos. Está regulando las acciones que Gobiernos, empresas, inversores y consumidores están llevando a cabo o van a tomar en un futuro próximo.

Desde la ventana de tu despacho, oteando el horizonte, ¿qué ves? ¿Qué podría pasar? ¿Qué está ocurriendo a tu alrededor que sea relevante para tu empresa, tus grupos de interés y para ti? Nuestro report sobre el Pacto Verde despierta muchas preguntas para las que solo tú tienes repuesta. Este es el quid del liderazgo.

En este sentido, te sugiero que eches un vistazo a nuestra sección Big Picture sobre cómo hacer crecer tu trayectoria profesional. Utilízalo como una guía para reflexionar sobre tu propio camino y analiza en qué momento estás, tanto personal como profesionalmente. Examina sus recomendaciones y vuelve a consultarlo de vez en cuando. Se trata de un mapa de carreteras y, por tanto, existen distintas vías posibles, dependiendo del destino deseado y los caminos que vayas escogiendo. Presta atención a los errores que debes evitar, estate atento a las oportunidades que surjan y disfruta de cada etapa del viaje profesional. Es también tu viaje de vida.

A punto de finalizar este extraño 2020, esperamos que 2021 esté lleno de oportunidades. De parte de nuestro Consejo y equipo editorial, aprovecho para desearte una feliz Navidad y un próspero Año Nuevo. Como siempre, estamos encantados de recibir tus comentarios, especialmente sobre cómo tu empresa y tú estáis trabajando para cambiar el mundo.

El futuro se construye hoy.

Nos preocupamos por la recuperación económica y el planeta. Por eso seguimos reforzando nuestras inversiones en energías renovables, asesoramos a negocios para que puedan crecer y ayudamos a ahorrar a familias en situación de vulnerabilidad.

Volvamos a creer en el futuro.

naturgy.com

n o 157 | IESE Business School Insight | 7

REPORT The Green Deal

El Pacto Verde

Por qué los estímulos verdes son la llave de la recuperación pospandemia

REPORT

El Pacto Verde

A

lcanzar la neutralidad climática en

cos para sectores clave, entre ellos el de la soste-

2050. Esa es la meta que se marcó la

nibilidad del sector financiero, y una serie de me-

Unión Europea con su Pacto Verde,

canismos fiscales. “Tan solo es el principio de un

presentado oficialmente en diciem-

proceso de transformación muy complicado”, re-

bre de 2019. El objetivo es emitir solo la cantidad

conoció Frans Timmermans, vicepresidente pri-

de gases de efecto invernadero que puedan absor-

mero de la Comisión Europea y responsable del

ber los sumideros.

Pacto Verde, en la cumbre empresarial europea de noviembre de 2020. Pero las cosas “se mueven

Claro que por entonces la UE disfrutaba de las ta-

en la dirección correcta en todo el mundo”, por lo

sas de empleo más altas de su historia. Poco des-

que, añadía Timmermans, “si se da ese ímpetu in-

pués llegó la COVID-19 y, en medio de la crisis sa-

ternacional, el liderazgo europeo podrá conseguir

nitaria y económica, en 2020 la Comisión Europea

progresos reales a escala global”.

ha doblado su apuesta por el crecimiento verde y sostenible con un fondo de 1,8 billones de euros, diseñado para encarrilar la recuperación por la senda del Pacto Verde.

Todo el mundo gana

Hay evidencias de ese ímpetu internacional. En septiembre de 2020, el presidente Xi Jinping anunció que China alcanzaría la neutralidad en

En el último año se ha avanzado en varios frentes:

carbono en 2060, un paso significativo del país

la propuesta de la Ley del Clima, planes estratégi-

más contaminante del mundo. Dos meses des-

El Pacto Verde es un hito comparable al de la llegada del hombre a la Luna Ursula von der Leyen

Presidenta Comisión Europea

10 | IESE Business School Insight | n o 157

pués, el presidente electo Joe Biden aseguró que Estados Unidos se reincorporaría al Acuerdo de París y alcanzaría las cero emisiones netas en 2050, todo un giro de 180 grados del segundo país más contaminante del mundo. También Japón, Sudáfrica, Corea del Sur y Reino Unido se han comprometido a ser neutros en carbono en 2050. Puede que estén tomando posiciones ante la CP26 –la 26ª Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático–, que se celebrará en noviembre de 2021 en Glasgow. O quizá están desesperados por salir de la crisis de la pandemia.

La cuestión es que todos los países parecen coincidir en la necesidad de una reconstrucción cuya llave pasa por la sostenibilidad del planeta.

Para la presidenta de la Comisión Europea, Ursula

Estímulos verdes

von der Leyen, “el Pacto Verde es un hito comparable al de la llegada del hombre a la Luna”. Igual que la carrera espacial del siglo XX catalizó simultáneamente avances científicos y tecnológicos en muchos continentes, la carrera verde del siglo XXI puede impulsar muchos otros, en beneficio de la humanidad. ¿Qué países alcanzarán primero las

20,2%

cero emisiones netas? ¿Quién liderará la transformación? Como Timmermans vaticinó en la cumbre empresarial europea, “sea quien sea el ganador, todo el mundo va en la dirección correcta”.

De las cuatro principales economías del mundo y los mayores emisores de gases de efecto invernadero que han lanzado planes para impulsar la recuperación económica tras la pandemia, el de la UE es el más verde. Más del 20% de su programa de estímulos está dirigido a iniciativas verdes, frente al 0,3-2,4% de los de India, China y Estados Unidos.

Desde luego, ese “todo el mundo” no solo hace referencia a Gobiernos y políticos, sino también

fuente:

IMF, Rhodium Group

a empresas, inversores, ciudadanos y demás grupos de interés. Si bien “la descarbonización de Europa puede tener muchos beneficios económicos, como el crecimiento del PIB, la reducción del coste de la vida y la creación de empleo”, conseguirlo no será fácil. Un informe de McKinsey estima que la transición a las

2,4%

cero emisiones netas podría crear 11 millones de puestos de trabajo, pero también destruir otros seis. Hará falta un esfuerzo concertado para recapacitar y reciclar a los trabajadores de cara a los nuevos empleos que se crearán en energías

UE

India

1,1% EE.UU.

0,3% China

n o 157 | IESE Business School Insight | 11

REPORT

El Pacto Verde

Alcanzar la neutralidad climática en 2050 exige actuaciones concretas en estos cinco sectores: % de gases de efecto invernadero que corresponden al total de los emitidos en la UE (Diciembre 2020)

Transporte

Industria

Energía

28

26

23

Introducir medios de transporte público y privado más limpios, baratos y sanos

Apoyar la innovación para ser líderes de la economía verde

Descarbonizar el sector energético

Construcción

Agricultura

13%

13%

Renovar edificios para reducir el uso y la factura energéticos

Mejorar su eficiencia y rediseñar los sistemas alimentarios

%

12 | IESE Business School Insight | n o 157

%

%

fuente:

IEA, UNFCCC, McKinsey

renovables (1,54 millones), agricultura (1,13) y construcción (1,1), por ejemplo. Veamos qué está pasando en el sector energético y, sobre todo, en la inversión sostenible, un ámbito de rápido crecimiento donde el cambio ya está en marcha.

A la delantera, el sector energético

Los cinco sectores responsables de la mayor parte de las emisiones de gases de efecto invernadero en la UE son el transporte, la industria, la energía, la construcción y la agricultura, según McKinsey.

El sector energético europeo podría ser el primero que alcance las cero emisiones netas gracias a las energías renovables, sobre todo la eólica y la solar. A medida que estas tecnologías vayan desplegándose en los próximos 20 años, la producción y capacidad de almacenamiento de las renovables deberá aumentar para hacer frente a la demanda de otros sectores, especialmente la industria.

El profesor del IESE Massimo Maoret ha escrito sobre actores relevantes en la transformación

Camilla Palladino

Vicepresidenta ejecutiva Estrategia Corporativa y Relación con Accionistas e Inversores Snam

del sector energético, como la danesa Ørsted, el mayor productor de energía eólica marina del mundo, así como la italiana Snam, el operador del mayor gasoducto de Europa. Ya antes del anuncio del Pacto Verde, Snam estudiaba el alineamiento de su negocio de transporte y almacenamiento de gas natural con las futuras necesidades de energía sostenible. Para Camilla Palladino, vicepresidenta

El objetivo de cero emisiones marca hacia dónde vas

ejecutiva de Estrategia Corporativa y Relación con Accionistas e Inversores de la compañía, “el objetivo de cero emisiones marca hacia dónde vas.

Has de trabajar hacia atrás partiendo de la meta”.

En el caso de Snam, explica, “hemos pasado de un enfoque de ‘cada gota cuenta’ a otro en el que priman los objetivos de sostenibilidad a largo plazo, los más difíciles. La verdad es que, antes del objetivo de cero emisiones, no abordábamos las partes más duras de la ecuación. Nos limitábamos a dar un paso detrás de otro, conformándonos con la segunda mejor opción”. n o 157 | IESE Business School Insight | 13

REPORT

El Pacto Verde

Haz los deberes Una Europa neutra en carbono en 2050

• Calcula la huella de carbono de tu empresa y comprueba la neutralidad climática de tus inversiones corporativas.

• Cuantifica las emisiones de tu cadena de suministro y prepárate para pasar a la energía limpia y las renovables en tus procesos de negocio.

Economía circular

• Comprueba la sostenibilidad de los ciclos de vida de tu producto.

• Asegúrate de que tus proveedores no dañan la biodiversidad.

Construcción y remodelación

• Comprueba la eficiencia energética de tus edificios y renuévalos según sea necesario.

• Si construyes o renuevas instalaciones, contrata a empresas con certificación LEED.

14 | IESE Business School Insight | n o 157

Revisa estos puntales del Pacto Verde y comprueba si tu empresa está preparada.

Contaminación cero

• Retira gradualmente, minimiza o sustituye los productos en cuya fabricación intervienen contaminantes.

• Invierte en nuevas áreas para desarrollar innovaciones que sustituyan los contaminantes.

“De la granja a la mesa”

• Elimina pesticidas, antibióticos y fertilizantes de acuerdo con los estándares alimentarios europeos.

• Comprueba si tus etiquetas contienen información fraudulenta (producción local, saludables, ecológico, orgánico, etc.). Nada de lavado verde.

Transporte

• Evalúa cómo se transportan tus productos.

• Apuesta por vehículos que no usen combustibles fósiles.

Palladino cuenta una anécdota de Bill Gates. Siempre

nización”. No en vano, esta política cuenta con un

que escuchaba alguna nueva idea sobre cómo parar

objetivo, apoyo público y regulatorio e inversión

el calentamiento global, el fundador de Microsoft

pública y privada.

preguntaba: “¿Qué piensas hacer con el acero?”. Este y otros materiales omnipresentes, como el cemento y el plástico, contribuyen en gran medida a las

El dinero mueve ficha

Además del sector público, la inversión responsa-

emisiones de CO2. En su opinión, había que buscar

ble también juega un papel importante a la hora

alternativas de carbono cero y de precio asequible.

de destinar capital a hacer frente al “peligro, claro y real, del cambio climático”. Así lo apunta el

¿Qué piensa hacer Palladino con el acero? Su res-

profesor del IESE Fabrizio Ferraro, que investiga

puesta es “hidrógeno limpio”. Cierto es que su im-

la inversión responsable y moderó recientemente

plementación requerirá años de pruebas de con-

un panel sobre este tema en el marco del congre-

cepto y grandes proyectos piloto pero se acabó lo

so Ship2B Impact Forum.

de ir pasito a pasito. El Pacto Verde, que ha hecho del hidrógeno una prioridad, prevé una inversión

Ship2B es una organización dedicada a fomentar

de cientos de miles de millones de euros antes de

la inversión con impacto social y medioambien-

2050. Así, Snam y sus socios industriales pueden

tal. Xavier Pont, uno de sus fundadores y MBA por

“acelerar la curva de aprendizaje del hidrógeno” y

el IESE, asegura que “el estado y la filantropía no

“prepararse para cuando en 2050 ocupe su puesto

son capaces de resolver los grandes problemas de

en el mix energético”, más del 25% del cual corres-

la humanidad. Hay una necesidad de que el siste-

ponderá a los gases verdes.

ma capitalista, que mueve cinco veces más dinero que el sector público y la filantropía juntos, traba-

Este ejemplo, afirma Palladino, ilustra por qué el

je para generar impacto social”.

Pacto Verde puede ser justo el impulso que las empresas energéticas necesitan para ofrecer una

La buena noticia es que ya está sucediendo. La

solución viable a “los sectores de difícil descarbo-

inversión responsable o ASG (con criterios am-

Requerirá años de pruebas de concepto y grandes proyectos piloto pero se acabó lo de ir pasito a pasito

n o 157 | IESE Business School Insight | 15

REPORT

El Pacto Verde

Michael Canfield

Director en Cartera de Inversiones Man Group

INVERSIÓN DE IMPACTO Ejercemos un gran influjo sobre los altos directivos y podemos obrar un cambio real El cambio climático se suele ver como un riesgo cuando en realidad es una oportunidad

Miguel Nogales

Codirector de Inversión Generation Investment Management

16 | IESE Business School Insight | n o 157

Maria Laura Tinelli

Directora y cofundadora Acrux Partners

Iniciativas como el Pacto Verde crean el ecosistema propicio y las oportunidades necesarias para que el mercado dé un paso adelante. Es lo que marca la diferencia

bientales, sociales y de gobierno corporativo) supera ya los 30 billones de dólares de activos bajo gestión (ABG) en todo el mundo.

En el panel de Ferraro intervino Miguel Nogales, codirector de Inversión y socio fundador ( junto con Al Gore, exvicepresidente de Estados Unidos) de Generation Investment Management. Esta firma invierte y se implica en empresas orientadas al largo plazo y que tienen productos o servicios acordes con una sociedad equitativa y baja en carbono. Según Nogales, “en el mundo de la inversión, el cambio climático se suele ver como un riesgo cuando en realidad es una oportunidad”.

También califica el momento actual de oportunidad única y propicia para los inversores, una alineación perfecta de los astros: “Necesitamos una transición rápida que abarque todas las áreas, desde la energía y la movilidad hasta lo que comemos y vestimos. Este cambio va a tener un amplio

La inversión responsable, en cifras Si miramos el porcentaje de signatarios de los Principios de Inversión Responsable, las instituciones y propietarios de activos con sede en la UE se comprometen con la inversión responsable más que los del resto del mundo, aunque no controlan la mayor parte de los activos bajo gestión (ABG).

UE

55% Se mueven

apoyo, tanto regulatorio como financiero. Es el es-

de las instituciones y propietarios de activos han firmado los Principios de Inversión Responsable

32 billones de dólares de ABG

cenario ideal para un inversor”.

Una iniciativa que deberían seguir de cerca los inversores, tanto europeos como del resto del mundo, es la taxonomía de actividades sostenibles de la UE prevista para 2022. Pese a su nombre inescrutable, esta regulación establecerá los requisitos de transparencia relativos a los objetivos ambientales

EE. UU. y Canadá

24% Se mueven

clave del Pacto Verde que deberán cumplir muchos

de las instituciones y propietarios de activos han firmado los Principios de Inversión Responsable

46 billones de dólares de ABG

productos financieros de inversión y deuda.

Aunque habrá quienes se opongan a este aumento de los requisitos de transparencia, el alineamiento con la taxonomía podría abrir las puertas a una mayor financiación, además de señalar a los inversores dónde está la inversión responsable. También indicará dónde está la re-

Resto del mundo

21% Se mueven

de las instituciones y propietarios de activos han firmado los Principios de Inversión Responsable

11 billones de dólares de ABG

siliente. Según un estudio de Rui Albuquerque (Carroll School of Management, Boston College) y otros autores, las empresas con una puntuación ambiental y social más alta suelen resistir

fuente:

PRI Signatories Reporting in 2019. “ESG and Responsible Institutional Investing Around the World: A Critical Review” de Pedro Matos (Darden School of Business). CFA Institute Research Foundation, 2020.

mejor los choques exógenos, como la pandemia

n o 157 | IESE Business School Insight | 17

REPORT

El Pacto Verde

Los bonos verdes permiten invertir en proyectos respetuosos con el medio ambiente y el planeta

el ecosistema propicio y las oportunidades necesarias para que el mercado dé un paso adelante.

Es lo que marca la diferencia”, sentencia Tinelli.

Con todo, para otro de los panelistas, Michael Canfield, director en Cartera de Inversiones de Man Group, no debería subestimarse el rol de los inversores en este ecosistema: “Ejercemos un gran influjo sobre los altos directivos y podemos obrar un cambio real si nos lo proponemos”. No-

y el consiguiente desplome de la Bolsa. Los in-

gales asiente: “Los CEO escuchan a los inversores,

versores que siguen los criterios ASG gozan de

incluso más de lo que parece”. En el caso de las

una menor volatilidad de la rentabilidad duran-

empresas de países sin objetivos climáticos for-

te un crac bursátil. Además, la rentabilidad de

males, el activismo accionarial puede ser una vía

sus acciones es mayor, un hallazgo que avalan

hacia el cambio.

otros estudios de la resiliencia durante las crisis.

La presión para aplicar la taxonomía trascenderá

Los bonos visten de verde

En el ámbito de la inversión ASG, los bonos verdes

las fronteras europeas. Las empresas cotizadas

están adquiriendo una especial relevancia. Esta

de EE. UU. ya la están analizando y, como observa

clase de activo permite que todo tipo de inverso-

otra participante del panel de Nogales, la directo-

res, ya sean particulares o institucionales, invier-

ra y cofundadora de Acrux Partners, Maria Laura

tan en proyectos respetuosos con el medio am-

Tinelli: “Empezamos a ver que las regulaciones

biente y el planeta. Es decir, los bonistas invierten

aprobadas en la UE, las más proactivas y progre-

en actuaciones concretas de las empresas, no en

sistas del mundo, influyen en los estándares que

su potencial o beneficios. Hasta las empresas de

deciden adoptar países como Brasil, Argentina o

combustibles fósiles pueden emitir bonos verdes

Chile”. Inversores y empresas necesitan esta re-

si usan los ingresos obtenidos para mitigar su im-

gulación: “Iniciativas como el Pacto Verde crean

pacto ambiental.

18 | IESE Business School Insight | n o 157

Desde 2007, año en que el Banco Europeo de Inversiones emitió los primeros bonos verdes reconocidos como tales, el mercado no ha parado de crecer.

Según Moody’s, alcanzaron los 258.000 millones de dólares en 2019, cuando no llegaban a los mil millo-

La opinión de los altos directivos

nes hace 10 años. En septiembre pasado, Alemania, Países Bajos, Francia, Suecia y Polonia emitieron conjuntamente un bono verde que, según el Financial Times, tuvo una demanda cinco veces superior al volumen ofrecido, lo que demuestra el apetito inversor por este tipo de activos.

Naturalmente, la UE quiere financiar una parte sustancial (30%) de su recuperación verde

71

%

quiere mantener todo lo que se ha avanzado en materia de cambio climático con la pandemia

con bonos verdes. En 2021 espera colocar hasta 240.000 millones de euros, casi el doble del volumen actual del mercado, en la que será la mayor emisión de bonos verdes del mundo jamás realizada. Hay dudas de que la taxonomía, vinculada al establecimiento de un estándar europeo de bonos verdes, esté lista a tiempo, pero todo indica que la UE introducirá ambas regulaciones en los próximos meses.

65

%

dice que la gestión de los riesgos relacionados con el clima influirá en que conserven o no su puesto en los próximos cinco años

No pierdas el tren

Con un sinfín de vuelos suspendidos y el cierre de diversas partes de la economía a causa del coronavirus, las emisiones de CO2 han caído. Este cambio de hábitos, extremo y a escala global, es una muestra de lo que hace falta para frenar el cambio climático. Pero se necesitarían 20 años consecutivos con un nivel de emisiones similar al de la COVID-19 tan solo para cumplir los objetivos

+2

puntos porcentuales

La identificación de los CEO con un propósito social se ha reforzado desde el comienzo de la crisis: ha pasado del 77% al 79% en 2020

del Acuerdo de París, advierte Nogales. Se trata de no rendirse y reorientar el crecimiento económico, acelerar el cambio e innovar con audacia en nuevas direcciones.

fuente: KPMG 2020 CEO Outlook: COVID-19 Special Edition

Uli Grabenwarter, lecturer del IESE y subdirector del Fondo Europeo de Inversiones y especialista en inversión sostenible, lo expresa así: “Probar modelos de negocio sociales en un entorno de crisis como el actual tiene un aspecto

n o 157 | IESE Business School Insight | 19

REPORT

El Pacto Verde

Pascual Berrone Profesor del IESE

Pascual Berrone

fotografía :

Georgina Ureña

xxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Por qué el lavado verde no funciona Sea cual sea tu decisión respecto al Pacto Verde, procura ser sincero, porque las consecuencias de fingir que eres respetuoso con el medio ambiente cuando no has hecho los cambios e inversiones necesarios –lo que se conoce como lavado verde– pueden ser muy graves, tanto para la reputación como para la cuenta de resultados de tu empresa. Ese es el mensaje del profesor del IESE Pascual Berrone, autor del libro Green lies: How greenwashing can destroy a company (and how to go green without the wash).

20 | IESE Business School Insight | n o 157

interno para aumentar el compromiso de la organización, como explica Enrique Silla, CEO de Jeanologia: “El lavado verde es una mentira, pero también puede ser útil. Estoy seguro de que quienes empiecen haciéndolo no tardarán en darse cuenta de que el planeta y la rentabilidad están inextricablemente unidos. Cuanto más traten con empresas que sí predican con el ejemplo, más se transformarán ellos” (ver “Cuidar el planeta es un negocio fantástico”).

De todas formas, y al igual que Berrone, Silla cree que la forma de proceder más segura es estudiar cómo casar la sostenibilidad con el modo en que tu empresa crea valor y actuar en consonancia, adaptando tus operaciones, inversiones, estructuras de gobierno y métricas.

En definitiva, pasar de las palabras a la acción. Asimismo, es importante hablar con tus grupos de interés –no solo los proveedores, también los consumidores y los reguladores– y aliarte con otras empresas de tu sector. Solo entonces podrás vanagloriarte.

Tu esfuerzo ambiental debe ser genuino, insiste Berrone. Subirse al tren del Pacto Verde sin haber puesto orden en tu casa es arriesgado, y no digamos sin el apoyo del CEO y del consejo. Si tus credenciales verdes son cuestionables, lo mejor “La era del lavado verde está llegando es esperar hasta que hayas ganado a un abrupto final”, avisa el inversor credibilidad. Aparentar está muy Miguel Nogales. “Lo de ‘invéntate un castigado por las redes sociales y informe con árboles en la portada los accionistas preocupados por el para que se vea que hacemos algo medioambiente. y quítame los activistas de encima’ El “finge hasta conseguirlo” solo podría ha pasado a la historia. Eso es una funcionar si sirve como un instrumento buena señal”.

Poner a la misma altura a las personas, el planeta y los beneficios es lo que hace la famosa triple cuenta de resultados, un modelo que parece ganar terreno. Según una encuesta de Korn Ferry, el 62% de los CEO europeos prevén que será el modelo dominante en 2025, sustituyendo así al foco exclusivo positivo, y es que no te has de pre-

en los beneficios.

ocupar por si tienes mercado o no.

Eso incentiva el crecimiento y aumenta la financiación”.

Para Paul Polman, ex-CEO de Unilever, ya era hora de que este cambio llegara. En una conferencia organizada por el Center for Corporate

Resolver problemas complicados es para lo que

Governance del IESE, diagnosticó que “el modo

han nacido los emprendedores. Para ellos, la re-

de creación de riqueza del sistema económico

cuperación verde es una esperanza para solu-

global es insostenible. El crecimiento infinito no

cionar problemas de todos los sectores. En una

puede perpetuarse en un planeta finito. En los

sesión online, el economista Miquel Puig Rapo-

últimos 40 años, hemos infligido un daño sin

so dijo a los antiguos alumnos del IESE: “Es una

precedentes al planeta. La crisis de la COVID-19,

oportunidad que solo llega una vez por genera-

que no es más que un síntoma de las carencias

ción, y se está dando ahora. Hay que subirse a

del sistema actual, muestra que una persona

ese tren”.

sana no puede prosperar en un planeta enfermo.

Así como el presidente Franklin Delano Roose-

“¿Por qué es importante la sostenibilidad? ¿Por

velt creó el New Deal en los años 40 y devolvió la

qué queremos que las personas tengan salarios

prosperidad a Estados Unidos, el mundo necesi-

justos?”, se preguntaba en una entrevista Franz

ta otro New Deal”. Esto es lo que tenemos ahora.

Heukamp, director general del IESE. “Porque, como personas, tenemos la obligación moral

Puede que en 2025 haya más líderes del sec-

de reconocer que las empresas son, en esencia,

tor privado europeo preparados para mitigar

una comunidad que sirve a otras personas en un

los riesgos asociados con los choques exóge-

mundo que, a su vez, es una gran comunidad. Te-

nos –desde sequías, inundaciones e incendios

nemos que darnos cuenta de que nuestras accio-

frecuentes e intensos hasta otras pandemias– y

nes afectan al resto. No solo tiene sentido para

para asumir objetivos prosociales, pero no hay

los buenos negocios cuidar el ecosistema del que

por qué esperar más. Haz planes ya para acceder

dependen, sino que como directivos tenemos la

a los fondos de recuperación y poner en mar-

obligación moral de hacer lo correcto por otros y

cha inversiones verdes. Tu empresa y tú podríais

por el mundo”.

situaros al frente del cambio.

n o 157 | IESE Business School Insight | 21

REPORT

El Pacto Verde

Puede hacerse A medida que la pandemia ha ido obligando al mundo a detenerse, se nos ha presentado la oportunidad de dar un paso atrás y reflexionar. ¿En qué mundo queremos que crezcan nuestros hijos y nietos?

L

a Comisión Europea, en respuesta a la solicitud

No nos equivoquemos: lo que haremos en el comercio

de los líderes gubernamentales europeos de tra-

de derechos de emisión de gases contaminantes, el de las

zar el rumbo a largo plazo de la UE, está traba-

energías renovables o la automoción implicará cambios

jando para hacer de Europa el primer continen-

estructurales en muchas áreas. Estamos al comienzo de un

te climáticamente neutro del mundo en 2050.

proceso de transformación de lo más complicado. Requerirá enormes esfuerzos, pero puede hacerse.

El Pacto Verde Europeo es nuestro modelo de crecimiento, un plan para invertir en tecnologías innovadoras, nuevos

Vamos a gastar enormes cantidades de dinero para empezar

mercados y empleos sostenibles. Reduciremos como míni-

de nuevo y mejor. Es una gran oportunidad para invertir en la

mo un 55% los gases de efecto invernadero para 2030. La

recuperación de Europa. Es la ocasión de hacer las cosas bien,

Ley del Clima convertirá los objetivos para 2030 y 2050 en

de poner el dinero al servicio del futuro que queremos. No lo

un imperativo legal. De este modo proporcionaremos tanta

desperdiciemos en tecnologías que pronto quedarán obsole-

estabilidad y previsibilidad a largo plazo como sea posible.

tas y modelos comerciales arcaicos basados en el carbono. Sería un incumplimiento del deber si invirtiéramos en sectores

En los próximos meses, la Comisión Europea preparará

con un futuro limitado, porque crearíamos activos varados y

la legislación para respaldar estos objetivos climáticos y

problemas económicos más adelante. En su lugar, centrémo-

ofrecer coherencia normativa. Es exactamente lo que han

nos en una recuperación que cree un futuro común.

estado pidiendo muchos empresarios. Con razón, porque el cambio se acerca. Muchas empresas, en especial las más

En realidad, no se trata de salvar el planeta, al que ya le irá

grandes, lo han reconocido antes que nosotros, los políti-

bien sin nosotros. Va de una vida mejor y más saludable

cos. Incluso los inversores optan cada vez más por inversio-

para todos. El cambio climático no se detendrá porque ce-

nes sostenibles.

rremos los ojos. No actuar no es una opción.

22 | IESE Business School Insight | n o 157

Frans Timmermans

Vicepresidente ejecutivo para el Pacto Verde Europeo Comisiรณn Europea

REPORT

El Pacto Verde

COMPROMISOS PARA LÍDERES EMPRESARIALES Como parte de la iniciativa del Gran Reinicio del Foro Económico Mundial, el CEO Action Group, que representa a altos directivos de 30 importantes empresas, hace un llamamiento a las empresas para que redoblen su compromiso con el Pacto Verde de la siguiente manera:

01

COMPROMÉTETE CON EL OBJETIVO DE QUE EUROPA ALCANCE LA NEUTRALIDAD CLIMÁTICA PARA 2050 Establece objetivos significativos, ambiciosos y a largo plazo en tu propio camino hacia 2050, adoptando nuevos modelos de producción y trabajo según corresponda.

AGENDA Dic 2019

2020

Lanzamiento del Pacto Verde Europeo

Promover la innovación y alinear todas las nuevas iniciativas con los objetivos del Pacto Verde Integrar los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas Propuestas y consultas públicas de la Ley del Clima, para asegurar la neutralidad climática en 2050

24 | IESE Business School Insight | n o 157

Estrategia industrial para una economía circular

Estrategia “de la granja a la mesa” para promover la agricultura orgánica

Observar otras prácticas de presupuestación verde Estrategia de biodiversidad para proteger los recursos naturales

Estrategia de financiación sostenible

fuente: Basado en información de la Comisión Europea y del CEO Action Group del Foro Económico Mundial para el Acuerdo Verde Europeo.

05

02

REFUERZA LA TRANSPARENCIA FINANCIERA Armoniza tus informes, metodologías de calificación y mecanismos de validación de acuerdo con las normas ASG y el Grupo de Trabajo sobre Divulgaciones Financieras Relacionadas con el Clima.

ADOPTA UNAS POLÍTICAS DE RRHH JUSTAS, INCLUSIVAS Y CENTRADAS EN LAS PERSONAS Invierte en educación, en reciclaje y perfeccionamiento de tus empleados.

El objetivo es garantizar oportunidades sostenibles y apoyo a aquellos que más lo necesiten para hacer la transición a la economía verde.

04

PIENSA EN CAMBIAR EL MODELO DE NEGOCIO

03

Deberías reevaluar el uso de los recursos, invertir en economía circular, rediseñar tu cadena de suministro, adoptar nuevas tecnologías y/o renovar edificios y otras infraestructuras para hacerlos más inteligentes y limpios. Todo ello sin comprometer la eficiencia y la competitividad.

APOYA LA INNOVACIÓN ECOLÓGICA Asegúrate de que tu agenda de I+D permite experimentar y colaborar con otras empresas de tu sector en otros continentes. Así podrás desarrollar el mercado y ampliar la oferta en áreas prioritarias para la economía verde, como las tecnologías e innovaciones que requieran menos carbono.

2021 Integración de las políticas de sostenibilidad Identificar y poner fin a prácticas incoherentes que reducen la efectividad del acuerdo Estrategia de sustancias químicas para la sostenibilidad.

Prohíbe químicos nocivos en productos de consumo

Oleada de renovación para hacer más verde el parque de edificios

Inversión en energías renovables marinas

Estrategia de movilidad inteligente para aumentar la producción y el suministro de combustibles sostenibles y su infraestructura, como puntos de recarga públicos

Año Europeo del Ferrocarril, así como otras iniciativas para aumentar y gestionar mejor la capacidad de los diferentes modos de transporte

Emisión de bonos verdes de la UE

REPORT

El Pacto Verde

Enrique Silla

CEO y fundador de Jeanologia En 2018, recibió el Premio Jaume I al Emprendedor por su contribución a la transformación tecnológica de la industria del acabado de prenda. No en vano, ha logrado que las principales marcas del sector –como Levi’s, H&M o Inditex– utilicen su tecnología de producción de vaqueros sostenible y ecoeficiente en más de 60 países.

Cursó el Programa de Desarrollo Directivo (PDD) en 1993.

26 | IESE Business School Insight | n o 157

Cuidar el planeta es un negocio fantástico

C

uando, en 1994, Enrique Silla fundó la empresa española Jeanologia, hablar de deshidratar y eliminar totalmente los tóxicos del proceso productivo de la industria textil –una de las que más contamina las aguas del planeta–

era como “la voz en medio del desierto”. Pero Silla no dejó de insistir: “Os estáis equivocando. Cuidar el planeta es un nego-

cio fantástico”.

Hoy, el 35% de los 6.000 millones de pantalones vaqueros que se producen en el mundo utilizan productos de Jeanolo-

fotografías :

Cortesía de Jeanologia

gia. Silla espera que, en el año 2025, el 100% del mercado del vaquero utilice tecnologías sostenibles. Esto servirá de impulso y ejemplo a otros grandes productos icónicos dentro de la industria textil.

El Pacto Verde Europeo contribuirá a esta transformación, no solo en el sector textil sino en las empresas de todo el mundo, que cada vez estarán más preocupadas por cuidar del planeta y tener un impacto positivo en la sociedad. En esta entrevista, nos explica cómo. n o 157 | IESE Business School Insight | 27

REPORT

El Pacto Verde

¿Qué papel juega el Pacto Verde Europeo en la recons-

¿Y qué pueden hacer las empresas tradicionales?

trucción de la economía después de la COVID-19?

No es cierto que innovar en un mercado o un sector tradicio-

Un papel transformador. En esta reconstrucción va a haber

nal sea difícil. Hay mucha inteligencia y talento dedicados a los

una inversión tremenda de los estados. También los mercados

nuevos sectores y poco a los tradicionales. Y es precisamente

financieros van a priorizar las empresas que contribuyan a ha-

en los sectores de siempre donde más oportunidades hay.

cer más sostenible nuestra sociedad, como hacen importantes fondos de inversión al descartar compañías que puedan

Cuando nosotros empezamos, nos impusimos dos premisas

perjudicar al planeta. Esa tendencia no hace más que crecer.

para escoger qué tecnologías desarrollar. En primer lugar, priorizaríamos las iniciativas que nos permitieran reducir el

Pero, más allá de fondos, necesitamos ilusión. Por primera

impacto negativo en el planeta. Segundo, decidimos que, si

vez, nuestros hijos piensan que tendrán menos oportunida-

el proyecto de innovación no permitía reducir costes, tam-

des que sus padres. Y ese pensamiento desincentiva. El Pacto

poco lo íbamos a acometer porque no podríamos implantar-

Verde y otras iniciativas similares en todo el mundo conse-

lo. Al fin y al cabo, al cliente le importa, sobre todo, que seas

guirán insuflarles las ganas y la creatividad necesarias para

competitivo y eficiente.

montar nuevos negocios.

También es cierto que puedes mantener con tu cliente una relación transaccional (en la que él compra y tú vendes por precio) o de socios. En esta última, lo que te une al cliente es la confianza. Y yo confío más en una compañía con valores que sin ellos.

Cuidar el planeta ya no es una ventaja competitiva, sino una capacidad básica: el que no incorpore el medio ambiente y la ética a su negocio estará fuera del mercado en cinco años.

Si es así, ¿por qué a algunos directivos les cuesta tanto cambiar su mentalidad?

Creo que la resistencia del directivo y su equipo viene de la creencia errónea de que “ser sostenible me va a costar más dinero”. Hay que entender que esto es un camino de transformación y se empieza, como las casas, por los cimientos.

Primero, ejecuta aquellas acciones que comporten una reducción inmediata de los costes. Por ejemplo, poner leds en lugar de otras bombillas de más consumo.

Segundo, da un paso más allá. Proponte que ninguno de tus procesos productivos ni de los productos de terceros que utilices en ellos, sea donde sea, ni tu cadena de distribución, produzcan ningún tipo de 28 | IESE Business School Insight | |nno o157 157

“El que no incorpore el medio ambiente y la ética a su negocio estará fuera del mercado en cinco años”

maniobra. Por lo tanto, tendría un impacto financiero y también ecológico, porque se reducirían los costes de transporte y los residuos.

En el futuro, veo miles de pequeñas fábricas urbanas en cada ciudad del mundo, que producirán solo para el consumo de esa zona. Ya hemos montado fábricas urbanas en Shanghái, Londres, Los Ángeles y otra en Nevada, en medio del desierto. Me imagino millones de estas factorías, lo que provocaría una gran revolución en la cadena de suministro.

Esta atomización de los centros de producción implicaría, no solo la eliminación de los inventarios y de los desechos, sino también la vuelta de la producción a Europa y a los Estados Unidos para generar puestos de trabajo aquí. El coste

contaminación al medio ambiente ni perjudiquen a ninguna

de mano de obra es más alto en Europa, pero se compensa

persona. Es lo que nosotros denominamos mission zero y lo

con la reducción de costes logísticos. Este es el cambio de

que tratamos de implementar en el sector textil.

paradigma que imagino para 2030-2050.

Una vez conseguido eso, que es mucho, vamos al tercer pun-

Para que esto se haga realidad, necesitamos al artesano, el

to. Nosotros, internamente, lo llamamos system thinking

creativo, trabajando con el técnico. Es lo que nosotros llama-

(pensamiento sistémico). Se trata de cambiar todo el proce-

mos “techartisan” (tecnoartesano), el artesano tecnológico

so, desde el diseño hasta la ejecución de los servicios y los

que, por un lado, no pierde la sensibilidad por el producto

productos, para que desde un inicio todo esté concebido

pero, por otro, es capaz de analizar datos y utilizar la inte-

para ser reciclable y ecosostenible, y aportar valor a la socie-

ligencia artificial para fabricar solo aquel producto que se

dad. Además, todo debe ser medible con unos indicadores

vende, o tener la capacidad y la rapidez de fabricar solo lo

simples, para controlar desde el principio cómo evoluciona

que ya se ha vendido.

la empresa en ese valor ético o ecológico.

Se habla mucho de tener resiliencia para salir de la criEn realidad, es mucho más sencillo de lo que creemos.

sis. ¿Qué papel juega realmente?

Cuesta menos producir respetando el medio ambiente que

Creo que la palabra resiliencia se ha utilizado tanto durante

destruyéndolo.

los últimos meses que lleva un poco a confusión. Antes de

¿Qué cambios podremos ver en los próximos 10-30 años?

ción priorizaban crecer y tener un EBITDA muy alto. Ahora,

Las tecnologías digitales y la inteligencia artificial están cam-

algunas compañías centran todos sus esfuerzos en resistir,

biando muy rápidamente la forma de vender del mundo fí-

aunque sea a base de créditos. A eso le llaman resiliencia.

la COVID-19, casi todos los directivos y comités de direc-

sico al online, aún más desde la llegada de la COVID-19, Y, si se vende y consume de otra forma, tendremos que cambiar

Pero se equivocan, porque el mundo no volverá a ser igual.

la forma de producir. Cuando compramos digitalmente, las

No se trata de resistir sino de transformar nuestras compa-

empresas deberían analizar nuestros gustos para conseguir

ñías para ser más ágiles, salir más fuertes de esta crisis y en-

producir lo que venden en lugar de vender lo que producen.

contrar una razón de existir, un propósito. Eso sí es resilien-

Esto generaría unas economías de escala enormes, porque

cia. En estos momentos, lo importante no es crecer o tener

se eliminarían los inventarios y las necesidades de fondo de

más beneficios, sino prepararse para lo que viene. n o 157 | IESE Business School Insight | 29

REPORT

El Pacto Verde

Esta vez es diferente Fabrizio Ferraro

Profesor y director del departamento de DirecciĂłn EstratĂŠgica

30 | IESE Business School Insight | n o 157

Esta vez es diferente. El interés por la sostenibilidad no viene solo de movimientos sociales y ciudadanos, sino que son los líderes empresariales quienes lo expresan.

Es posible que estemos en el punto de inflexión de una revolución del liderazgo empresarial sostenible.

En primer lugar, el cambio climático es uno de los desafíos más grandes a los que nos hemos enfrentado. Dada su complejidad, de alcance sistémico, requerirá esfuerzos tanto del sector público como del privado... y de todos nosotros. Si consideramos la COVID-19 como una prueba de fortaleza global para medir cuán preparados estamos ante el cambio climático, ¡pues no parece que lo estemos, la verdad!

En segundo lugar, los gobiernos están, por fin, tomando medidas. Tras décadas de negligencia, algunas (tímidas) pretensiones comienzan a traducirse en compromisos creíbles. Contamos, por ejemplo, con los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) de la ONU, que proporcionan metas específicas para 2030. La Unión Europea ha estado trabajando en numerosas iniciativas, la última de las cuales es el Pacto Verde Europeo. Si la Administración de Biden cumple con lo prometido y Estados Unidos vuelve a adherirse al Acuerdo de París, estaremos a las puertas de otro impulso para una acción gubernamental conjunta en materia de sostenibilidad.

Tercero, la tradicional tendencia del sector financiero de maximizar a toda costa el valor para los accionistas —uno de los principales pretextos de los altos directivos para renegar de las políticas de sostenibilidad—, está dando paso a unos procesos que integran cada vez más métricas ambientales y sociales. En este momento, es más probable encontrar inversores preocupados por que las Edu Ferrer

empresas no hagan lo suficiente con respecto al cambio climático que por que se impliquen demasiado.

Así pues, frente a esta amenaza existencial tan urgente, los Gobiernos están accredit :

F otografía : Edu Ferrer

L

os directivos experimentados, y cualquiera que se moleste en repasar la historia de la sostenibilidad, pueden pensar que la reciente ola de entusiasmo verde es una moda pasajera.

En la década de los 70 ya se extendió una corriente social y empresarial similar, que incluso apelaba a la responsabilidad social de las corporaciones... y que acabó por desvanecerse con el paso de los años.

tuando y los inversores están cambiando de opinión. Parece que no hay nada de qué preocuparse: la fuerza, el poder y el ingenio del sector privado resolverán esta n o 157 | IESE Business School Insight | 31

REPORT

El Pacto Verde

situación, igual que en la década de los 80 con el Protocolo de Montreal. ¿Lo recuerdan? Aquel tratado internacional pretendía eliminar, de manera progresiva, la producción de sustancias nocivas para la capa de ozono. Gracias a una acción empresarial colectiva, el mundo logró neutralizar tales productos químicos y el agujero de la capa de ozono ha ido reduciéndose.

Por desgracia, el tipo de descarbonización que se necesita hoy en día es mucho más complejo. Requiere una monumental reasignación de capital y cambios fundamentales para sectores enteros, estrategias empresariales y modelos de negocio.

Además, si bien esta transición dará lugar a nuevos puestos de trabajo, también es probable que provoque pérdidas de empleo. Para garantizar que el proceso de cambio sea justo, deberemos contar con políticas compensatorias.

“Es posible que estemos en el punto de inflexión de una revolución del liderazgo empresarial sostenible”

Esta profunda transformación empresarial requerirá, tam-

Este replanteamiento radical va más allá de los límites de la

bién, que se replantee el concepto de liderazgo. La sostenibi-

empresa. Los directivos tienen que liderar el resto del sistema,

lidad no se puede añadir sin más a las estrategias existentes,

involucrando a proveedores, consumidores, ONG, Gobiernos,

sino que debe cimentarlas. Los líderes empresariales, sobre

científicos y otros grupos de interés externos mediante cola-

todo en las compañías más grandes, deben aceptar que su pa-

boraciones innovadoras. En lugar de ejercer presión en con-

pel en la sociedad tiene un alcance sistémico. Les toca asumir

tra de una regulación ambiental más estricta, deberían desa-

su responsabilidad y actuar con decisión para maximizar su

rrollar, de manera proactiva, la regulación idónea para crear

impacto positivo —y minimizar su huella negativa— en todas

unas normas de juego justas y globales que limiten el arbitraje

las áreas. Es hora de:

oportunista entre países, regiones y jurisdicciones.

• Desde el punto de vista estratégico, explorar modelos de ne-

Por encima de todo, los líderes sostenibles no deben caer en

gocio innovadores, sin olvidar que los cambios efectuados

las concepciones simplistas que han plagado gran parte del

podrían poner en peligro la propia posición competitiva.

discurso de la sostenibilidad empresarial, como la idea desa-

• En la dimensión financiera, invertir en sistemas y tecno-

tinada de que siempre se puede encontrar una solución que

logías sostenibles, de acuerdo con objetivos de descarbo-

beneficie a todos. En realidad, eso no siempre será posible

nización basados en criterios científicos.

porque un compromiso serio con ambiciosos objetivos am-

• En cuanto al marketing, fomentar un consumo más sos-

bientales y sociales tendrá sus desventajas. Por regla general,

tenible y, en algunos casos, desalentar la compra, lo que,

las estrategias corporativas de éxito no son fáciles de identi-

a priori, parece contradecir los principios de esta mis-

ficar y llevar a cabo. No hay soluciones mágicas.

ma disciplina.

• Respecto a las operaciones, replantear toda la cadena de suministro.

El mundo necesita líderes volcados con la sostenibilidad, no porque los desafíos ambientales y sociales sean fáciles de re-

• A nivel organizativo, implementar formas flexibles de tra-

solver y rentables de entrada, sino precisamente porque son

bajo que minimicen la huella de carbono de los empleados.

complicados. Por esta razón, necesitamos reorientar el poder

• Como líderes, inspirar y dinamizar el conjunto de la or-

creativo de las empresas hacia el desarrollo de soluciones.

ganización para que adopte e interiorice nuevos objetivos, estrategias y prácticas.

32 | IESE Business School Insight | n o 157

Líderes sostenibles, levantaos y actuad.

THE BIG PICTURE Una perspectiva diferente

Cómo crecer profesionalmente Una trayectoria profesional no tiene que avanzar de forma lineal ni ascendente, ni siquiera continua.

Caben cambios de empresa, sector y ocupación, así como excedencias. No se trata de ascender más rápido que los demás, sino de preparar el terreno para ir floreciendo a lo largo del camino.

Cuida tu presencia digital. Tus perfiles en redes sociales reflejan tus capacidades.

La ausencia de ellos, también.

Experimenta.

No hace falta que dejes tu actual empleo, puedes probar nuevas cosas gracias al voluntariado o tus aficiones.

Utiliza tu inteligencia “fluida”, es decir, tu agilidad mental.

3

1

4

Hasta los 35 años, pon énfasis en desarrollar competencias técnicas y crear relaciones de calidad a largo plazo.

SEMBRAR

2

No te preocupes si algunos miembros de tu equipo ganan más que tú. En un par de años, la situación se revertirá.

34 | IESE Business School Insight | n o 157

3

4

1

5

2

Mejora tu conocimiento.

No importa lo que sepas hoy, sino tu capacidad de seguir aprendiendo.

CRECER

Más que el dinero, prioriza los proyectos que te permitan crecer, aprender y conocer a personas que enriquezcan tus propios puntos de vista.

Sé flexible. Sectores enteros se tambalean periódicamente. Las empresas se reorientan o desaparecen. Aparecen nuevas ocupaciones y las viejas requieren nuevas capacidades.

Aumenta tu capital social. Identifica qué personas de tu entorno personal y laboral te ayudan a aprender.

Ellos conforman tu red de desarrollo. A su vez, dedica tiempo a los demás: la generosidad es de ida y vuelta.

Mantén una actitud curiosa y la mente abierta para seguir innovando.

3

Aprovecha tu inteligencia “cristalizada”, es decir, tu sabiduría y experiencia, así como tu capacidad para enseñar a los demás.

4

2

Herramientas útiles

Transmite tus conocimientos, es una fuente de felicidad.

PROGRAMAS DE COACHING Facilitan comprender tus puntos fuertes y cómo apoyarte en ellos, aceptar tus limitaciones y buscar cómo superarlas, y fomentar el realismo y la ambición cuando plantees objetivos.

ENTREVISTAS INFORMATIVAS Permiten conocer mejor la trayectoria de una persona a la que admires o su sector.

MENTORÍA

1

5

FLORECER

Recuerda que nunca es demasiado tarde.

Sigue formándote. A medida que la edad de jubilación se retrasa, cobra mayor importancia la necesidad de actualizar tus conocimientos.

Si eres de los más jóvenes, te ayuda a adquirir capacidades y ampliar sus conocimientos. A su vez, los veteranos pueden ganar habilidades tecnológicas (mentoría inversa).

CHEQUEOS ANUALES ¿Cuáles son tus prioridades en este momento? ¿Es el momento de parar para formarte o cuidar de los tuyos? ¿De qué competencias dispones? ¿Para qué te han servido? ¿Necesitas otras nuevas para seguir avanzando?

fuentes: “Trayectorias

vs carreras. Cómo crear empresas transitables”, publicado en IESE Insight 11 y la sesión Dirigir la trayectoria profesional, ambos de Mireia Las Heras, 5º edición del International Executive Coaching Symposium sobre Ages of Life and Career Stages y Enamorarse del futuro, de Miquel Lladó.

¿Cuán diversa es tu red de desarrollo? ¿Cuáles de tus actuales relaciones (personales o profesionales) pueden formar parte de ella? ¿Qué relación puedes iniciar para que, con el tiempo, forme parte de tu red de desarrollo?

HACK

¿A quién dejamos en el banquillo?

El papel de los sesgos raciales en la selección de equipos Varios estudios han sugerido que los entrenadores de la National Basketball Association (NBA) tienden a poner en el equipo titular a jugadores de su misma raza. Estos hallazgos son inconsistentes con otros estudios, que muestran una tendencia general a la baja en el sesgo racial en la NBA desde la década de los 80. Además, parecen incompatibles con la idea de que la exposición a entornos multirraciales, como les sucede a los entrenadores de la NBA –altamente internacional y multiétnica– reduce los prejuicios raciales.

Massimo Maoret (IESE Business School) y Gokhan Ertug (Singapore Management University), profesores de Dirección Estratégica y aficionados fervientes del baloncesto, han decidido poner a prueba una hipótesis alternativa: que la práctica común de hacer descansar a los titulares (es decir, dejar a los mejores jugadores en el banquillo) en juegos que ya están resueltos altera los patrones estadísticos de tal forma que podría interpretarse que hay prejuicios raciales.

Muchos entrenadores de los grandes equipos de la NBA son blancos.

Por otro lado, muchos jugadores estrella son negros. Los entrenadores blancos de la NBA suelen llamar a los jugadores de menor rendimiento de su equipo (a menudo, blancos) que están en el banquillo para hacer correr el reloj, mientras descansan los jugadores estrella (a menudo, negros). Así, los reservan para cuando más los necesitan, como en partidos difíciles o momentos clave, por lo que, en lugar de una decisión basada en la raza, lo que encontramos es una estrategia que ayuda a ganar. Una vez que se tiene esto en cuenta, no se perciben sesgos raciales.

En el contexto del movimiento Black Lives Matter, con una mayor conciencia del racismo y sus efectos nocivos, explorar los prejuicios raciales resulta muy oportuno. Todavía existen muchos en nuestra sociedad, por lo que es alentador ver que, al menos en ciertos contextos, como en la NBA, los altos directivos son capaces de ver más allá del color de la piel al tomar decisiones sobre su equipo. fuente : “Do coaches in the National Basketball Association actually display racial bias? A replication and extension”, publicado en Academy of Management Discoveries 6, nº 2 (2020). La investigación de Massimo Maoret ha contado con el apoyo financiero de la Comisión Europea (beca Marie Curie de Integración en la Carrera Investigadora FP7-PEOPLE-2013-CIG-631800) y del Ministerio de Ciencia e Innovación y de Universidades (ECO2015-70940-R).

36 | IESE Business School Insight | n o 157

Sello de innovación

No se debe subestimar la influencia que tiene el fundador en la probabilidad a largo plazo de que una empresa innove en el modelo de negocio. Un estudio de la evolución de los modelos de negocio de seis empresas durante 10 años ha identificado tres prácticas de los fundadores, especialmente relevantes, para predecir un nivel elevado de innovación del modelo de negocio en las empresas:

1

2

Analizar qué hacen en otros sectores Buscar nuevas ideas de modelo de negocio en otros sectores, en lugar de limitarse a copiar a las empresas del propio.

Pensar en sistemas complejos Permite comprender, de forma excepcional y detallada, la estructura y el funcionamiento del sector.

3

Centralizar la toma de decisiones Cuando la última palabra la tiene el fundador, se desarrollan más ideas innovadoras.

En resumen, un líder fuerte y dispuesto a asumir riesgos puede promover una cultura abierta a la innovación de otros sectores desde el principio. La mentoría y el afán de imitación pueden trasladar esta mentalidad al resto de personas. Aunque sorprenda, este estudio señala que la diversidad de equipos no es necesariamente la mejor manera de innovar, sino que son las empresas con un liderazgo más fuerte e independiente las que más innovan en su modelo de negocio, incluso cuando el fundador ya no forma parte de ellas.

fuente : “The genesis and metamorphosis of novelty imprints: How business model innovation emerges in young ventures” de Yuliya Snihur (Toulouse Business School) y Christoph Zott (IESE), publicado en Academy of Management Journal 63, nº 2 (2020).

Los despidos son malos para tu marca Aunque muchas empresas se plantean realizar despedidos masivos, o los han llevado a cabo, debido a la crisis del coronavirus, estas acciones pueden dañar seriamente a las marcas. En un estudio realizado en nueve países durante 15 años, las marcas de automóviles que anunciaron despidos sufrieron consecuencias comerciales: las ventas cayeron un 8,7% en comparación con los niveles previstos. Es más, la elasticidad publicitaria (la respuesta de la demanda frente a las campañas publicitarias) cayó un 9,8%, mientras que la elasticidad precio de la demanda (la respuesta de la demanda frente al precio) subió un 19,2%. Así, incluso para los consumidores que ya se estén fuente : “The commercial consequences of collective layoffs: Close the plant, lose the brand?” de Vardit Landsman (Erasmus School of Economics) y Stefan Stremersch (Erasmus/IESE), publicado en Journal of Marketing 84, nº 3 (2020).

alejando de una marca, es menos probable que la publicidad tenga éxito y es posible que haga falta bajar los precios para atraerlos.

Por tanto, vale la pena incluir a los directivos de Marketing en los grupos de trabajo que gestionan los despidos, junto con sus colegas de Finanzas y Operaciones. Dado que el papel de la publicidad, a la hora de revertir esta tendencia, es complejo, mantener cerca a los ejecutivos de Marketing ayudaría a lidiar con las consecuencias. n o 157 | IESE Business School Insight | 37

+IESE

Margarita Oliva Sainz de Aja

Responsable de los servicios bancarios y financieros para Latinoamérica, DLA Piper

fotografía :

Juan Ude

Una de las diez mujeres más influyentes en la categoría de Negocios y Tecnología de la lista Latina Powerhouse Top 100 de 2020.

Primera y única mujer presidenta de la Cámara de Comercio España-Estados Unidos, además de cofundadora y presidenta de WILL (Women in Leadership in Latin America), finalizó el Senior Executive Program (SEP)/Advanced Management Program (AMP) del IESE en Nueva York en 2013.

38 | IESE Business School Insight | n o 157

A

Tienes que estar siempre a punto

la granadina Margarita Oliva siempre le ha

atraído la escena internacional. Licenciada en Derecho por la Universidad de Granada, enseñó allí Derecho internacional hasta que ganó una beca Fulbright para cursar

un máster en la Harvard Law School. “Me educaron con una mentalidad abierta. Sabía que el mundo era muy grande, pero allí me di cuenta de que era mayor de lo que pensaba”.

Tras esa experiencia reveladora, regresó a España y empezó a trabajar como socia en un despacho de abogados en Madrid.

después del hundimiento de la economía mexicana, lo que

Aunque era una firma internacional, no conseguía un trasla-

se conoce como efecto tequila, cuando los inversores extran-

do a Estados Unidos, que era donde quería ir. “Fui igualmen-

jeros huían de la región. Conseguir un trabajo centrado en

te y empecé de cero”, reconoce sin reparo, haciendo bueno el

Latinoamérica se hizo difícil. Las circunstancias, de repente,

consejo que ella misma da a los demás cuando se topan con

habían cambiado.

un obstáculo: “Se trata de crear tu propia suerte”.

Esta última frase me suena…

En esta entrevista reflexiona sobre sus 24 años como ase-

Cuando hablo con jóvenes profesionales que están empe-

sora en transacciones internacionales en Latinoamérica y

zando, veo que pasan por algo parecido. Dejando aparte los

por qué la persistencia es más necesaria que nunca en estos

efectos económicos y financieros de la COVID-19, la obten-

tiempos inciertos.

ción de visados es un problema debido al cambio del entorno geopolítico. Para quienes persiguen una carrera interna-

¿Cómo fue llegar a Nueva York a mediados de los 90?

cional es difícil, pero no imposible. No se debe olvidar que

Pensé que sería relativamente fácil: era abogada, hablaba

las cosas pueden ir a peor de pronto, pero también a mejor.

español, tenía experiencia en derecho civil e internacional y había trabajado tanto en el sector público como el privado,

Tienes que estar siempre a punto. Mientras esperas a que

todo lo cual resulta muy útil para el tipo de labor transac-

la situación cambie, puedes encontrar oportunidades. De-

cional que se necesita en Latinoamérica. Pero llegué justo

bes persistir. n o 157 | IESE Business School Insight | 39

+IESE

Cara a cara

Se habla mucho de la importancia de la resiliencia para superar la actual crisis.

Es el momento de pensar cómo hacer las cosas de otro modo y cómo mejorar, de actualizar nuestra visión, estrategias y a nosotros mismos de cara al siguiente paso, a nivel personal y global. La pandemia nos ha hecho parar y repensar las estrategias a corto, medio y largo plazo. Deberíamos hacerlo con regularidad, no solo cuando nos vemos obligados como ahora.

Desde 1996, ha asesorado en diversas operaciones de financiación corporativa, fusiones y adquisiciones y

“Hay que ser flexible y adaptarse a las distintas formas de hacer las cosas”

transacciones internacionales en los mercados emer-

¿De dónde viene ese ímpetu, del inversor externo o de la

gentes de Latinoamérica. ¿Siguen estando en auge o

demanda interna del país?

han perdido lustre para los inversores?

De ambos. Puede que un inversor local se asocie con algunas

Se habla mucho de la desglobalización, pero lo que he visto

empresas también locales para construir una central solar y

en estos años son ciclos; no todo ocurre al mismo tiempo en

vender la electricidad a compañías o fábricas del país. O que

todas partes. Por mucho que los medios subrayen el rechazo

un inversor internacional proponga el proyecto solar a em-

a la globalización, en realidad es una tendencia muy difícil

presas locales y pujen juntos por esas oportunidades.

de revertir. Claro está, la situación actual está obligando a cambiar la estrategia, pero la inversión internacional sigue

Los contactos locales son fundamentales. Son necesarios

siendo muy elevada en todo el mundo y, sobre todo, en las

para saber lo que pasa realmente en el país. Es algo que re-

economías emergentes.

comiendo encarecidamente a mis clientes: entablar contacto con aquellos grupos de interés locales –socios comerciales,

El sector energético y el de infraestructuras, en especial,

contables, abogados e ingenieros técnicos– que conocen

precisan todavía de un volumen de inversión enorme. Y va a

bien el negocio para que la inversión sea un éxito.

seguir así. Si las economías quieren impulsar el crecimiento – no me refiero solo a los países en desarrollo, sino también a

Supongo que ahí es donde entra usted. Ha ayudado a ce-

los ya desarrollados, como Estados Unidos–, van a necesitar

rrar la que, según la revista Latin Lawyer, es la operación

grandes inversiones. Va a suceder sí o sí.

del año por “un trabajo legal verdaderamente novedoso y con tal nivel de complejidad que ha creado nuevos pa-

¿De qué naturaleza son esas oportunidades? ¿Están cambiando?

rámetros”. Se trata del proyecto de Ferrocarril Central de Uruguay, una colaboración público-privada en la que

En su mayor parte, veo inversiones en renovables: energía

ha participado un equipo internacional de Nueva York,

solar, eólica e hidráulica. Aunque algunos proyectos no en-

Santiago, Lima, Ciudad de México y Toronto. ¿Ha sido

cajan con lo que tradicionalmente se considera renovable

muy complicado hacerlo a distancia?

–por ejemplo, las infraestructuras–, sí que tienen algún ele-

Cuando las negociaciones eran complejas, nos reuníamos

mento pensado para hacerlos sostenibles o respetuosos con

en persona. Sin embargo, desde la crisis financiera global de

el medio ambiente. Esa es la tendencia. Incluso las grandes

2008, las empresas son cada vez más reacias a gastar grandes

empresas energéticas basadas en el carbón, conscientes de

cantidades de dinero en viajes. Ya antes de la pandemia mis

que se avecina un cambio, han estado trabajando en su tran-

viajes de negocios habían disminuido, y hace tiempo que ce-

sición. Además de convertir una parte de su negocio en reno-

rramos transacciones virtualmente. Se recurre a la tecnología

vable, han invertido más en esa dirección. No pueden negar

para todo, pero me parece que ahora es más fácil hacer las

la realidad.

cosas a distancia gracias a que las herramientas son mejores.

40 | IESE Business School Insight | n o 157

¿Se incluye la IA entre esas herramientas?

Entonces, ¿trabajar en casa durante la pandemia no ha

La mayoría de los bufetes de abogados están experimentan-

sido un problema?

do con la IA para generar hipótesis y conocimientos que pue-

La verdad es que llevo mucho tiempo trabajando desde casa.

dan traducirse a acciones concretas. Esto puede funcionar

Hace 20 años, cuando aún era socia y acababa de formar una

cuando hay un grado elevado de estandarización, pero no

familia, fui la primera en hacerlo un par de días a la semana.

creo que la IA sustituya el rol del abogado en el análisis y la

En aquel momento era innovador. Algunos socios se mostra-

interpretación de la información generada.

ron receptivos; otros, más bien escépticos. Salió bien, más que nada porque yo era la persona más interesada en que

Por ejemplo, para negociar una operación como la de Uru-

funcionara. Además, trabajar con personas de todo el conti-

guay, donde se dan diferencias culturales, necesitas cono-

nente por videoconferencia es muy habitual para mí. Sí que

cimientos técnicos, pero también leer la comunicación no

hemos notado que, debido al coronavirus, se ha consolidado

verbal de los presentes –en la sala o en una reunión a través

lo que muchos llevamos tiempo haciendo.

de Zoom–; ver cómo reaccionan. Hay muchos matices. Recuerdo que, cuando empecé en Latinoamérica, pensé: “To-

Lo que estoy descubriendo ahora es lo difícil que ha sido

dos hablamos español, así que somos iguales”, pero ya en

para mucha gente, yo incluida, aislarnos durante tanto tiem-

mi primera transacción me di cuenta de que no era así. Hay

po, lejos de nuestros colegas. En teoría, podemos continuar

que ser flexible y adaptarse a las distintas formas de hacer las

así durante un largo período de tiempo, pero ya está afec-

cosas y de comunicar el mismo mensaje. Ello exige un nivel

tando al modo en que trabajamos, dónde podemos llegar,

de inteligencia cultural muy alto que, en mi opinión, la IA

cuán unidos nos sentimos a nuestra red de contactos y con

aún no tiene. Puede que esto cambie a medida que las herra-

los compañeros... Cuando hablo con amigos de otros secto-

mientas se vuelvan más sofisticadas. Desde luego, es algo a

res, me dicen que les está costando mucho mantener a sus

lo que todos los sectores e industrias deben prestar atención.

equipos motivados y unidos. Si no pasamos un par de días a la semana en la oficina, perdemos parte del elemento humano y grupal, que es lo que lo une todo.

Recibió apoyo cuando empezó. ¿Cómo ayuda ahora a los socios jóvenes?

Trato de crear un ambiente de confianza. Paso tiempo con ellos y les explico por qué hacemos determinadas cosas, lo

fotografía :

Juan Ude

que resulta útil para su desarrollo y ascenso. El objetivo es hablar con ellos de forma continuada, no solo cuando haya un problema, para que puedan sacar cualquier tema con naturalidad y sinceridad.

Lo hago con hombres y mujeres, aunque aprecio especialmente la mentoría a mujeres jóvenes, significa mucho para mí. Hay profesiones que exigen mucho tiempo, por lo que necesitas que la empresa te ayude en ciertos momentos de la vida. Yo tuve la suerte de contar con jefes y mentores que me permitieron introducir los cambios necesarios en mi trayectoria profesional. Hay concesiones. No podemos hacerlo todo a la vez. Tienes que elegir aquello que te funciona en cada momento. Cuanto más te ayude la empresa, menos afectada debería verse tu carrera.

n o 157 | IESE Business School Insight | 41

+IESE

Emprendedores

Juntos por la recuperación Restarting Together alienta la innovación para superar la crisis de la pandemia.

En junio de 2020, el IESE y 13 organizaciones de todo el mundo lanzaron Restarting Together. La iniciativa invita a la comunidad emprendedora global a presentar soluciones innovadoras, viables y escalables con el fin de acelerar la recuperación económica y crear una sociedad más resiliente ante la COVID-19. En septiembre se seleccionaron tres propuestas de entre las más de 550 startups de 59 países que habían respondido al llamamiento.

Para que los ganadores desarrollen sus soluciones, los organizadores pondrán a su disposición recursos como servicios de aceleración comercial, herramientas tecnológicas, acceso a eventos, formación e inversión. El IESE les ofrecerá mentoría y un taller sobre corporate venturing para ayudarles a optimizar su colaboración con las grandes empresas, así como la oportunidad de reunirse con la red de Business Angels y el fondo de capital riesgo de la escuela, Finaves. Los organizadores podrán estudiar la posibilidad de desarrollar, promocionar o implementar cualquiera de los demás proyectos presentados.

Las tres startups ganadoras han demostrado que la innova-

“Restarting Together es un gran ejemplo de cómo organizaciones de sectores diferentes pueden trabajar juntas y apoyar a los emprendedores y la sociedad durante estos tiempos tan difíciles e inciertos. Uniendo fuerzas, hemos articulado una sólida propuesta de valor para las startups, además de aumentar nuestro alcance e impacto.”

ción puede ayudar a resolver grandes problemas globales.

Estos son sus consejos para quienes quieran hacer lo mismo.

www.restartingtogether.com

42 | IESE Business School Insight | n o 157

Agustín Moro

Director global Alianzas estratégicas Telefónica – Open Innovation IESE Executive MBA 2011

ATIENDE LAS NECESIDADES DE LAS COMUNIDADES VULNERABLES

Miri Berger

CEO y cofundadora 6Degrees País: Israel Elegida por: mejorar la adaptabilidad y resiliencia de las infraestructuras

Este último año ha sido muy difícil para quienes

su independencia durante la rehabilitación le

han perdido su trabajo. De todas esas personas,

llevaron a crear una solución para personas con

las que tienen discapacidad se han visto espe-

movilidad reducida.

cialmente afectadas.

Nuestra solución, MyMove, es una venda wearAunque las medidas de distanciamiento social

able que permite a las personas que han per-

son esenciales en la lucha contra el coronavirus,

dido sus habilidades motrices acceder, sin ma-

complican mucho la vida a las personas con mo-

nos, a cualquier dispositivo inteligente y, de ese

vilidad reducida. Muchos discapacitados se han

modo, mantener o recuperar su independencia.

quedado aislados, ya que han cerrado las organizaciones sociales y educativas que formaban

Las medidas de distanciamiento social y confi-

una parte muy importante de sus rutinas diarias.

namiento siguen activas en todo el mundo, por lo que es crucial que estas personas puedan co-

En muchos casos, estos problemas se ven agra-

municarse con la familia y los amigos, mante-

vados por las dificultades para conectarse a dis-

nerse en contacto con sus comunidades y redes

positivos inteligentes y plataformas de Internet

de apoyo y comprar online. Nuestra solución

como Zoom, lo cual limita aún más la comuni-

les ofrece la posibilidad, que antes no tenían, de

cación con sus seres queridos. La soledad y la

trabajar y realizar otras actividades. Todo ello

depresión son un riesgo evidente.

sin salir de casa.

Lo que impulsó nuestra startup fue la experiencia personal del cofundador Aryeh Katz, un veterano que resultó herido durante su servicio militar. Las dificultades que tuvo para recobrar

www.6degrees.tech

n o 157 | IESE Business School Insight | 43

+IESE

Emprendedores

GUÍATE POR LAS COLABORACIONES Shawn Stein Director de Marketing Global y Estrategia Neura País: Estados Unidos Elegida por: modernizar la economía a través del crecimiento sostenible

48 horas: ese es el plazo para identificar un brote epidémico y cortarlo antes de que se propague la enfermedad. Neura permite que gobiernos y organizaciones sanitarias tomen decisiones basadas en datos en tiempo real en su lucha contra la COVID-19.

Los organizadores Los ganadores se escogieron tras explicar digitalmente su proyecto a los miembros del jurado, formado por expertos de estas 14 empresas colaboradoras: (por orden alfabético) Airbus BizLab BASF BID Lab Boston Consulting Group CEMEX Citi Endeavor IE University IESE Mapfre Microsoft for Startups Navantia South Summit Telefónica

44 | IESE Business School Insight | n o 157

Se trata de una plataforma de inteligencia conductual usa la IA y algoritmos de aprendizaje automático. Facilita combinar y transformar vastas cantidades de datos epidemiológicos y conductuales en modelos predictivos e información procesable. Esta información permite entender la situación y actuar proactivamente para adelantarse a la pandemia, cortar la cadena de transmisión y reabrir la economía de manera segura.

Al centrarse en las zonas de alta incidencia de contagios y las de riesgo, los responsables sanitarios pueden organizar mejor sus escasos recursos, desplegar equipos de primera respuesta o focalizar la comunicación allí donde se producen los brotes. Además, pueden hacerlo con la mayor precisión, maximizando el crecimiento económico, al tiempo que se minimiza el riesgo de contagio de la población.

Para nosotros, la clave ha sido reconocer cómo otros pueden usar nuestros datos para hacer frente a la crisis de forma proactiva y colaborar para obtener la mejor solución para ellos.

Gracias al alcance global de Restarting Together, podemos comunicarnos con un gran número de personas.

Esa red permite que todos juntos tomemos mejores decisiones y evitemos la propagación de la enfermedad, salvando la vida y el sustento de millones de personas.

www.theneura.com

APROVECHA LOS RECURSOS EXISTENTES DE FORMA CREATIVA Y NOVEDOSA Mark Hopper Vicepresidente de Gestión de Producto Aerial Technologies País: Canadá Elegida por: mejorar la inclusión social y la comunidad de los mayores

El envejecimiento de la población es un reto

a la persona y detectar su frecuencia respirato-

global. El modo en que cuidamos de nuestros

ria, entre otras cosas.

mayores no es sostenible y debe cambiar. Las soluciones actuales suelen basarse en apa-

A la hora de idear nuestra solución, pensamos

ratos caros, con los que se producen errores

en cómo reusar creativamente los recursos y

humanos. Las residencias están cada vez más

las tecnologías existentes. Millones de hogares

abarrotadas y han sido, en muchos países, el

tienen wifi, así que se nos ocurrió que podría-

foco de los brotes más mortíferos de la CO-

mos valernos de la infraestructura existente

VID-19.

sin necesidad de añadir otros aparatos. De ese modo, nuestra solución es más asequible, a un

Nuestra solución resuelve estos problemas

coste de solo unos pocos dólares al mes; más

con una tecnología de sensores asequible y

robusta, ya que evolucionamos con cada ac-

fácil de usar que empodera a los mayores en

tualización del wifi, y más adaptativa, ya que la

situaciones de semidependencia y a sus cui-

IA de nuestro producto funciona en todo tipo

dadores, pues permite un cuidado a distancia

de viviendas y según los patrones de compor-

seguro. Nuestra tecnología usa el wifi para de-

tamiento y las necesidades de cada persona.

tectar movimientos extraños en la vivienda, lo cual no solo se aplica al cuidado a distancia

Restarting Together representa a la perfección

sino también a la automatización y la seguri-

lo que hace Aerial: aprovechar las tecnologías

dad del hogar. Gracias a sus modelos de IA y

innovadoras para mejorar la vida de las perso-

la inteligencia motriz, Aerial puede prevenir

nas, así como trabajar en conjunto con otros

urgencias, como una caída, así como localizar

para dar con las mejores soluciones a los problemas de hoy y de mañana. Ha sido emocionante ver la cantidad de emprendedores que quieren ser parte de una solución global.

www.aerial.ai

n o 157 | IESE Business School Insight | 45

+IESE

Agente del cambio

Sembrar sostenibilidad

A

unque la COVID-19 se ha propagado sin control por Estados Unidos y Europa, su impacto sanitario en África no ha sido tan devastador como algunos ex-

pertos temían. Los científicos especulan que esto podría deberse, en parte, a los extensos ecosistemas comunitarios, sanitarios y de concienciación

la venta minorista, la financiación, etcétera. Esto

pública articulados a lo largo de décadas de lucha

tensiona las empresas, mina los recursos, reduce

contra otros brotes epidémicos.

los márgenes y es insostenible”.

“Una de las mayores lecciones que he sacado de

Hay varios actores que pueden ejecutar con efi-

este año es la necesidad de construir ecosistemas

ciencia las distintas tareas de la cadena. El pro-

que vinculen y acorten las cadenas de suministro

blema es que ni son visibles entre sí ni están in-

en los mercados de insumos y productos”, asegura

terconectados. Ello plantea dificultades logísticas,

Aggie Konde, vicepresidenta de Desarrollo de Pro-

como cuando los pequeños agricultores intentan

gramas e Innovación de Alliance for a Green Revo-

involucrarse en el comercio transfronterizo.

lution in Africa (AGRA). Dedicada a la creación de sistemas agrícolas sostenibles, esta organización

Ahí es donde entra AGRA: “Apoyando las iniciati-

busca aumentar los ingresos y la seguridad ali-

vas que vinculan a todos los actores de la cadena

mentaria de los pequeños agricultores.

de suministro podemos mejorar la competitividad, mejorar los márgenes y ligar la demanda a la

La COVID-19 nos ha obligado a todos a “profun-

oferta, permitiendo que las empresas inclusivas

dizar y dar prioridad a algunas de las cuestiones

prosperen. Con ello, creo que más agricultores se

que siempre hemos sabido que debíamos abor-

pasarán a la economía monetaria”.

dar”, explica. Concretamente, en AGRA se dieron cuenta de que era perentorio crear alianzas y

Konde cita un modelo de financiación de insumos

programas para mejorar la eficiencia, seguridad y

implementado en Ghana, Burkina Faso y Malí:

competitividad de los sistemas agroalimentarios

“Seis bancos asumieron el 60% del riesgo y 43 py-

nacionales. “En África subsahariana, las empresas

mes de la cadena de valor, el 40% restante. Este

tienden a querer hacerlo todo solas. Es decir, un

modelo procuró préstamos a 19.000 agricultores

mismo fabricante trata de gestionar la logística,

por valor de 1,7 millones de dólares”.

46 | IESE Business School Insight | n o 157

La transformaciรณn inclusiva depende de la creaciรณn de ecosistemas en las cadenas de suministro para catalizar el cambio

Aggie Asiimwe Konde

Vicepresidenta Desarrollo de Programas e Innovaciรณn Alliance for a Green Revolution in Africa (AGRA)

+IESE

Agente del cambio

Los pilares del liderazgo

Antes de incorporarse a AGRA en Kenia, Konde trabajó en el sector privado de Uganda, su país natal. Allí aprendió a “crear oportunidades en áreas donde apenas se había explotado el mercado”.

Después trabajó en medios de comunicación, en parte privados, en parte destinados al público: “Fue entonces cuando reparé en la necesidad de que el desarrollo propicie el crecimiento inclusivo. Para ello, el primer paso es dotar a los excluidos de una plataforma en la que puedan dar su opinión. Empecé a pensar en cómo crear economías inclusivas que no dejasen a nadie atrás y ayudaran a garantizar la seguridad alimentaria de los agricultores”.

También la llevaron a reflexionar sobre la naturaleza del liderazgo: “Un buen líder es aquel que se dedica a mejorar la vida de la gente. En África, como en todas partes, queremos que nuestros líderes rindan cuentas, y para eso hace falta una ciudadanía comprometida y proactiva. El sector privado debe pedir a los líderes públicos que creen el entorno necesario para que la gente prospere. El liderazgo consiste en crear sistemas bien cimentados, porque si solo levantas una columna, es cuestión de tiempo que todo se venga abajo. Los líderes deben adoptar un enfoque holístico para que el ecosistema sea sostenible”.

Konde pone como ejemplo el sector financiero, que ve la agricultura como una actividad de alto riesgo, y con razón, porque el riesgo de la financiación de empresas agrícolas, medido en tasa de impagos, es el doble que el de otros sectores. Las oportunidades de inversión en la producción agrícola son limitadas, debido a que el sector depende de la lluvia y es vulnerable a fenómenos externos como el cambio climático.

Aunque no deja de ser un segmento más de la cadena de valor, la producción agrícola es de vital importancia porque las empresas no pueden crecer si tampoco lo hacen sus cosechas. Ahora bien, la cadena de valor ofrece muchas otras oportunidades de inversión, 48 | IESE Business School Insight | n o 157

desde tecnologías de la agricultura climáticamente inteligente hasta logística, suministro de insumos o procesamiento. Por eso es tan necesaria una financiación inclusiva que contemple todos estos elementos en conjunto y esté dispuesta a compartir más el riesgo.

Esa es la función de AGRA: mostrar estas interdependencias, reunir las empresas y formular soluciones.

De la supervivencia a la prosperidad Por supuesto, antes de cultivar ambiciones comercia-

les, los pequeños agricultores tienen que atender su necesidad básica de autosuficiencia alimentaria todo el año y aumentar la productividad. “Nuestra intención es ayudarles a superar la agricultura de subsistencia y producir excedentes que puedan vender para generar

“Los líderes deben adoptar un enfoque holístico para que el ecosistema sea sostenible”

ingresos extra con los que mejorar su vida, educar a sus hijos y situarse por encima del umbral de pobreza”.

Konde participó en el programa Global CEO Program for Africa del IESE en 2019. Allí pudo “aprender, hacer contactos, compartir experiencias y conocer algunas

“Lo importante”, subraya, “es que los sistemas fun-

de las grandes oportunidades de África. Junto con mis

cionen y los agricultores tengan acceso a buenas

compañeros de África occidental y oriental, analicé

prácticas, servicios financieros, políticas de apoyo y

problemas, descubrí oportunidades y diseñé solucio-

mercados. Los países establecen las prioridades y no-

nes escalables y totalmente africanas”.

sotros trabajamos con ellos en su consecución. Proporcionamos asistencia técnica, invertimos en miles

La visión de AGRA es audaz: transformar la vida de

de pymes para que superen las barreras de mercado y

treinta millones de pequeños agricultores convir-

vinculamos el sector público y los centros de investi-

tiendo su esfuerzo solitario en un negocio próspero.

gación con los actores del sector privado que pueden

Ello se basa en la convicción de que, uniendo fuer-

catalizar el cambio”.

zas, tanto públicas como privadas, las soluciones diseñadas en África pueden empoderar a sus agri-

Konde sabe lo que es ser la única mujer sentada a la

cultores para alimentar el continente y el mundo de

mesa. Por eso, como mentora, ayuda a otras a romper

manera sostenible.

su techo de cristal. “Me hago cargo de unas quince chicas cada año. Las presento a otras personas y les

“Nuestro enfoque es personalizado”, explica Konde

doy la oportunidad de ver el mundo desde una pers-

sobre el trabajo de AGRA en 11 países. “No les decimos

pectiva diferente. Me gustaría diseñar una solución

a los gobiernos lo que tienen que hacer, sino que apo-

digital con la que llegar a muchas más; también, a chi-

yamos sus prioridades porque queremos crear siste-

cos. Quiero empoderar a la próxima generación para

mas autosuficientes. Así, nuestro foco para aumentar

que sean los líderes que necesita África”.

la productividad varía de un país a otro, y abarca desde el acceso a semillas de calidad hasta la entrega de

Su conclusión para conseguir una transformación in-

última milla, pasando por soluciones de financiación

clusiva y sostenible en África es válida para los líderes

inclusiva para la base de la pirámide o una combina-

empresariales de todo el mundo: “Hemos de dejar

ción de diversas vías, entre ellas, el apoyo a las políti-

el maratón y empezar a pasarnos el testigo en una

cas públicas y las alianzas”.

carrera de relevos”. n o 157 | IESE Business School Insight | 49

+IESE

Formación continua

APRENDIZAJE

SIN LÍMITES Marc Sosna

Director Ejecutivo de la Learning Innovation Unit en el IESE

La pandemia ha cambiado nuestra forma de hacer negocios.

Para llevar a cabo esta transformación, se necesitan nuevas capacidades. Y nuevas formas de adquirirlas.

Parafraseando a Herbert Gerjuoy (aunque fue Alvin Toffler quién popularizó la frase), los analfabetos del siglo XXI no son aquellos que no saben leer ni escribir, sino los que no pueden aprender, desaprender y reaprender. No puedo estar más de acuerdo. El “siempre lo hemos hecho así” ya no sirve. Por eso necesitamos agilidad de aprendizaje, que se caracteriza por: • Agilidad mental: estar abierto a otras perspectivas y sentirse cómodo con el cambio y la complejidad.

• Agilidad de las personas: ser un buen comunicador y trabajar bien con personas diversas y con todos los grupos de interés.

• Agilidad de resultados: rapidez para conseguir resultados en una nueva situación o en una crisis.

• Agilidad del cambio: adelantarte a los cambios y estar dispuesto a experimentar.

• Autoconciencia: conocer bien tus fortalezas y debilidades y el tipo de aprendizaje que necesitas.

El punto común de todas estas características es estar abierto a la diversidad, a nuevas experiencias y a nuevos modelos mentales. Y muy relacionado con lo anterior encontramos dos conceptos más: • Antifragilidad: mirar la incertidumbre como un entrenamiento; cuánta más experimentes, más preparado estarás.

• Cocreación: unir personas, empresas y equipos para generar juntos nuevo conocimiento y propuestas de valor innovadoras, y crear un sistema de actividad que aporte valor a los clientes y otros grupos de interés.

Estos elementos te allanarán el camino al éxito. No se trata de lo que sabes, sino de aprender de forma suficientemente ágil como para detectar qué se necesita en cada momento y desarrollar rápidamente las habilidades para conseguirlo.

50 | IESE Business School Insight | n o 157

David Trasobares

Responsable de Desarrollo de Recursos Humanos en CaixaBank PDD ‘20

El actual contexto, más volátil que nunca, hace imprescindible la formación para adquirir herramientas que nos permitan gestionar el negocio de forma más dinámica y adaptable. Necesitamos, además, más flexibilidad que nunca para formarnos y las metodologías online son una excelente alternativa.

Creo que, en el futuro, veremos cada vez más herramientas de interacción que faciliten el desarrollo de relaciones sociales.

Los mismos directivos debemos desplegar nuestra capacidad de comunicación, relación y gestión a través de medios digitales. Formarte utilizando nuevas metodologías te enseña cómo influir y motivar a tus equipos y entorno en el escenario que

Emily Beatty

estamos viviendo.

Experiencia en el área de operaciones en el sector del gas y el petróleo, buscando entrar en consultoría Candidata MBA ‘22

Una crisis es un buen momento para prepararte y dar un salto profesional cuando lleguen épocas mejores. Realizar un curso en la actual situación económica te lleva a rodearte de compañeros a los que no les asusta el riesgo. Yo había topado con un techo de cristal y, para romperlo, necesitaba una red de contactos, conocimientos y experiencia. Es lo que te proporciona un MBA. Aunque transmitir emociones a través de tecnologías online es un reto, debemos acostumbrarnos: vamos a trabajar en un entorno cada vez más digital y necesitamos las habilidades adecuadas para ello. Debemos aprender a trabajar de forma eficiente y conectar con las personas a través de herramientas digitales. Esas son las capacidades de los líderes del futuro.

Programa de desarrollo directivo (PDD) flexible

iese.edu/pdd iese.edu/es/limitless-learning

fotografía :

Dirigido a: directivos funcionales con al menos diez años de experiencia que quieren dar un salto profesional.

Formato: Semipresencial, ya sea en el aula virtual, con sesiones live online o trabajo personal guiado durante ocho meses.

Edu Ferrer

Consciente de que los directivos necesitan una formación flexible en tiempo y espacio que garanticen la calidad y personalización en cualquier contexto, el IESE ha lanzado un nuevo formato de su programa PDD.

n o 157 | IESE Business School Insight | 51

Selección de ideas

SMART PICKS Cómo invertir en fondos de inversión con sentido común

Esta influyente guía de inversión del fallecido John C. Bogle, fundador de Vanguard Group, recomienda comprar y mantener, a muy bajo coste, fondos de inversión que rastreen un amplio índice bursátil, como el S&P 500, para acumular ganancias a largo plazo. Como a Javier Estrada le gusta decir parafraseando al autor, quizás esta no sea la mejor estrategia para gestionar los ahorros, pero existen infinitas estrategias peores.

Pensar rápido, pensar despacio

Consejos que suman Apenas se sabe lo que ocurrirá en los próximos seis meses, y mucho menos cuántos años quedan hasta la jubilación. ¿Qué hacer con el dinero mientras tanto? La recomendación general es diversificar, tener objetivos claros, olvidarse de predecir el comportamiento de los mercados y actuar con moderación. En palabras de Wilkins Micawber, el personaje del clásico David Copperfield, de Charles Dickens: “Renta anual de veinte libras, gasto anual de diecinueve; resultado, felicidad. Renta anual de veinte libras, gasto anual de veinte y media; resultado, miseria”.

En otras palabras, gasta dentro de tus posibilidades. Aquí encontrarás algunas recomendaciones.

52 | IESE Business School Insight | n o 157

Algunas de las conclusiones de Daniel Kahneman para la toma de decisiones (financieras): no dejes que el optimismo te impida tomar decisiones acertadas, cíñete a las fórmulas y no pierdas tiempo siguiendo de cerca el mercado a corto plazo. Estrada incluso recomienda eliminar cualquier aplicación de bolsa del teléfono móvil. Operar con frecuencia aumenta tus probabilidades de actuar con miedo o codicia cuando los demás lo hacen, que es la forma más fácil de perder dinero. Incluso con una gran volatilidad, si tus razones para invertir no cambian, sigue fiel a tu estrategia.

La sabiduría de las finanzas

Para Mihir Desai (Harvard Business School), “a ciertas personas del ámbito financiero les gusta intimidar a la gente. Al combinar historias con principios financieros, lo intimidante, con suerte, se puede volver accesible y divertido”. Por eso, en su libro utiliza clásicos de la literatura, la filosofía, la historia y el cine para mostrar a los lectores el lado humano de las finanzas.

EN MI MESA

Por Javier Estrada

Morningstar.es

Uno de los sitios de servicios financieros más importantes y un buen lugar para que los inversores concienciados exploren miles de fondos de inversión de todas las formas y tamaños. Dispone de una versión gratuita y otra de pago, que permiten evaluar aspectos clave como las calificaciones ESG (ambientales, sociales y de gobierno corporativo). De hecho, en 2020, Morningstar adquirió Sustainalytics, el especialista en investigación y calificaciones ESG, para ayudar aún más a los que quieren invertir sin renunciar a sus valores.

La inversión sostenible y responsable

La norma básica de no poner dinero en lo que no se comprende es especialmente acertada para iniciarse en la inversión con valores, asegura el profesor del IESE Joan Fontrodona. En esta guía, los inversores particulares encontrarán distintas estrategias para invertir buscando un impacto positivo en la sociedad. No en vano, la inversión sostenible y responsable (ISR) presenta niveles de rentabilidad iguales a la convencional y su riesgo puede ser incluso menor en tiempos de alta volatilidad en los mercados.

El impacto de la COVID-19 en los mercados En Investing in a (Very) Volatile Environment: COVID-19 and the Markets, una charla de 50 minutos moderada por Mike Rosenberg, Estrada analiza el impacto del coronavirus en los mercados financieros, lo compara con otros mercados bajistas y extrae algunas lecciones para ayudar a los inversores a capear la tormenta.

Esta es una de las sesiones en directo y recursos de acceso abierto disponibles en iese.edu/es/gestion-crisis-recursos para inspirar a los directivos a superar la crisis.

Profesor de Dirección Financiera del IESE

Invertir durante la pandemia Bonos con rendimientos negativos y escasas perspectivas de una subida de los tipos de interés. En este contexto, es natural preocuparse por qué hacer con los ahorros. Estos seis consejos atemporales pueden ayudarte: 1. Olvídate de las previsiones Existe una gran evidencia en contra de la capacidad de cualquier persona para predecir las variables financieras y económicas de manera consistente a lo largo del tiempo, particularmente a corto plazo.

2. Define el objetivo de tu cartera ¿Por qué estás invirtiendo? ¿Por cuánto tiempo? Los inversores sin un objetivo o un período de espera definidos actúan a ciegas. Márcate tus objetivos y ve hacia atrás: es lo que denomino “invertir de Z a A”.

3. Céntrate Construye tu cartera sobre las variables que controlas, como el coste de tu cartera, y no te preocupes por las que no controlas, como las fluctuaciones de las tasas de interés.

4. Vigila los costes No escucharás esto a menudo (sobre todo de aquellos que quieren venderte fondos caros) pero la evidencia es inequívoca: cuanto más pagues por un fondo, menor será el rendimiento para tu bolsillo.

5. Hazlo sencillo Puedes tener una cartera de inversión que se adapte a tus objetivos con solo dos o tres fondos, siempre que estén muy diversificados y tengan un coste bajo. ¿No lo crees? Warren Buffett pidió que invirtieran la herencia de su esposa en solo dos activos: 90% en bolsa y 10% en bonos.

6. Reequilibra tu cartera dos veces al año Si algún activo tiene un peso mucho más alto o bajo en la cartera de lo que habías determinado en tus objetivos, haz cambios para volver a las proporciones iniciales.

Estos consejos, que he estado ofreciendo durante años, son especialmente valiosos hoy en día: aunque la crisis del coronavirus nos lleve a pensar que debemos actuar de modo distinto, no hay razón para ello.

Javier Estrada, asesor financiero profesional, es autor de Finanzas en otras palabras y otros libros sobre este tema.

PDD Flexible .

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Quieres impulsar tu carrera hacia la alta dirección, consolidándote o abriendo nuevos horizontes, sin dejar de atender tus obligaciones profesionales o familiares. El Programa de Desarrollo Directivo (PDD) de siempre te da ahora más flexibilidad.

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Aprenderás de otros directivos, utilizando casos reales, con un enfoque eminentemente práctico, y con tecnologías y metodologías flexibles orientadas a crear una formación totalmente colaborativa.

El PDD Flexible se caracteriza por ser semipresencial: sesiones semanales a distancia y en directo, tres módulos presenciales en el campus de 2,5 días durante la inauguración, el ecuador y la graduación, así como sesiones individuales online.

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KNOW

Por Weiming Zhu y Weiyin Yang

Una conversación con Claudine Gartenberg

Por Diego Zunino, Stine Grodal y Fernando F. Suárez

Repensar las cadenas de suministro tras la COVID-19

Un propósito claro impulsa los resultados

Cómo lanzar nuevos productos para llegar al mercado de masas

Pág. 56

Pág. 64

Pág. 68

Repensar las cadenas de suministro tras la COVID-19 La pandemia ha evidenciado las debilidades de las cadenas de suministro globales. Basándonos en el famoso artículo de Donella H. Meadows sobre el pensamiento sistémico, ofrecemos tres claves para reconstruir empresas más sostenibles.

Por Weiming Zhu y Weiyin Yang

ilustraciones :

Sergio JimĂŠnez

illustrations :

Sergio JimĂŠnez

KNOW

Repensar las cadenas de suministro tras la COVID-19

A

unque no sabemos del todo qué

Los retos son universales: lograr que una operación

impacto tendrá a largo plazo, las

global sea más robusta y eficiente, ser capaz de

ramificaciones de la COVID-19

lidiar con una disrupción del calibre de una pan-

en nuestra manera de vivir y di-

demia, y seguir operando en un país determinado.

rigir empresas son ya palpables.

La cadena de suministro farmacéutica es un buen

Ello sin olvidar las responsabilidades propias: atender las necesidades y los intereses de la sociedad.

ejemplo. La pandemia ha puesto de manifiesto serias debilidades en las interacciones e interdepen-

En el caso de las multinacionales, la apuesta por

dencias globales. Además, los bucles de retroali-

la sostenibilidad exige la resolución de múltiples

mentación en los sistemas potencian tendencias

conflictos a escala nacional, regional y mundial.

perjudiciales. Para corregirlas, primero hemos

Significa trabajar estrechamente con grupos de

de diagnosticar los problemas de diseño: dar

interés indispensables, como los Gobiernos, man-

un paso atrás y adoptar un enfoque sistémico y

teniendo el nivel de independencia necesario para

holístico para ver la foto completa y, en lo posible,

evitar interferencias políticas. Todo esto en un con-

minimizar las consecuencias a largo plazo de

texto que cambia con rapidez y es extremadamen-

nuestras decisiones. Ello, mientras procuramos

te impredecible.

que el sistema en su conjunto sea más robusto y sostenible, pero sin perder eficiencia.

¿Cómo casa el artículo de Meadows, concebido para abordar ecosistemas naturales, la conserva-

Para este ejercicio, hemos echado mano de “Le-

ción ambiental y la sostenibilidad de nuestro pla-

verage Points: Places to Intervene in a System”, el

neta, con estos retos? Estructuramos la respuesta

famoso artículo que la científica ambiental Do-

en estos tres principios:

nella H. Meadows publicó en 1997 y que mantiene hoy su vigencia. Sirviéndonos de él como guía, hemos estructurado nuestra propuesta en torno

1. Pensar en términos de sistemas

En su artículo, Meadows constataba que “un siste-

a tres principios que, juntos, creemos que ayuda-

ma no puede responder (de un modo controlado

rán a construir un futuro mejor en el ámbito de

y eficiente) a los cambios a corto plazo cuando in-

las operaciones.

corpora retrasos a largo plazo”.

Aunque en este artículo nos centramos en la in-

Entre esos retrasos se incluyen los tiempos de flu-

dustria farmacéutica, las lecciones son aplicables a

jo de producción y transporte, así como la infor-

los demás sectores clave y las multinacionales que

mación que se demora. O quizá los datos se reci-

dependen de las cadenas de suministro globales y

ben en el momento oportuno, pero las respuestas

que seguirán haciéndolo tras la COVID-19.

llegan tarde.

Los bucles de retroalimentación en los sistemas potencian tendencias perjudiciales 58 | IESE Business School Insight | n o 157

En el caso de la COVID-19, los retrasos entre la recogida de información, la comunicación con los grupos de interés pertinentes, la disponibilidad de recursos, la toma de decisiones y la acción han tenido resultados muy diferentes de un país a otro.

Sin embargo, y en general, los que han podido gestionar demoras más cortas en estas áreas se encuentran en mejores condiciones.

A veces los retrasos son inevitables. “Las cosas tardan lo que tardan”, reconocía Meadows.

Qué son los bucles de retroalimentación Para entenderlos, primero hemos de reflexionar sobre la relación entre causa y efecto. Si el efecto aumenta o disminuye al hacer lo propio con la causa, hablamos de una relación causaefecto directa o positiva (S en el gráfico).

Cuando hacemos que el efecto disminuya o aumente para compensar una causa contraria, hablamos de una relación causa-efecto opuesta o negativa (O en el gráfico).

Sin embargo, no es tan sencillo. En la vida real se dan múltiples y complejas relaciones causaefecto que producen varias secuencias de causa y efecto –algunas de refuerzo y otras de equilibrio– en un mismo sistema.

Un ejemplo clásico: la ducha. Cuanto más giras el grifo para subir la temperatura, más caliente sale el agua (S). Si sale demasiado caliente, le das vueltas para bajarla (O). Como tarda en ajustarse, ahora te parece que sale excesivamente fría y vuelves a girarlo para subir la temperatura hasta dar con la que quieres. Esta secuencia de acciones –oscilaciones entre demasiado caliente y demasiado fría, efectos retardados, ajustes continuos– conforma un gran bucle de retroalimentación de equilibrio.

Piensa ahora en los bucles de tu cadena de suministro. Es muy probable que algunos funcionen en combinación con los de tus socios en el marco de un sistema más grande.

En los programas del IESE, este concepto lo ilustramos con el Juego de la Cerveza. Se trata de una simulación en la que los participantes deben idear modos efectivos de gestionar los bucles, ya sea añadiendo más vínculos de información o conectando los inventarios de la cadena con decisiones de compra y fabricación. Es un juego divertido, pero con un trasfondo serio... y no hay nada que lo sea más que las cadenas de suministro farmacéuticas.

La visión sistémica evita que el comportamiento de los directivos se vea sometido a dañinas oscilaciones pendulares entre el pánico y la negligencia. Por eso es tan importante.

Gráfico Relación causa-efecto opuesta o negativa

Relación causa-efecto directa o positiva

+ Cuanto más giras el grifo para subir la temperatura

S

+ más caliente sale el agua

+/Cuando el agua sale demasiado caliente (o fría)

O

- /+ giras el grifo para bajar (o subir) la temperatura

n o 157 | IESE Business School Insight | 59

KNOW

Repensar las cadenas de suministro tras la COVID-19

“No se puede hacer gran cosa respecto al proceso de maduración de un niño o la tasa de crecimiento de un bosque”.

Como explicaba Meadows, esas volatilidades se pueden estabilizar con colchones: “El poder estabilizador de los colchones (buffers) es la razón por la cual las tiendas tienen existencias, en lugar esperar

Lo crucial es la duración del retraso en un bucle

a pedir más unidades de un producto al proveedor

de retroalimentación. “Los retrasos en estos bucles

hasta que los clientes se llevan la última unidad de

son la causa habitual de oscilaciones. Si se intenta

la tienda. Las empresas crearon los inventarios just

adaptar el estado de un sistema al objetivo, pero no

in time porque supusieron que la vulnerabilidad a

se recibe más que información retrasada sobre di-

las fluctuaciones ocasionales o los patinazos sale

cho estado, quien lo haga se excederá o se quedará

más barata que el mantenimiento de inventarios

corto. Los retrasos muy cortos causan una sobre-

constantes y altos, y porque los inventarios peque-

rreacción, con las oscilaciones amplificadas por el

ños permiten una respuesta más flexible a los cam-

nerviosismo de la respuesta. Los retrasos muy lar-

bios de la demanda”.

gos causan oscilaciones amortiguadas, sostenidas o súbitas según cuán largos sean. Llevados al extre-

Estas dos variables sistémicas –retraso y colchón–

mo, causan el caos. Los retrasos muy largos causan

son esenciales para reaccionar a un cambio sú-

el exceso y el colapso cuando el sistema tiene un

bito. Comprenderlo te ayudará a conseguir unas

umbral o punto de peligro, pasado el cual pueden

operaciones lean y agile (gestionando los retrasos),

producirse daños irreversibles”.

además de aumentar tu resiliencia a un bajo coste

60 | IESE Business School Insight | n o 157

(incorporando los depósitos adecuados). Se trata de dos áreas clave a las que las empresas deberían prestar más atención, sobre todo ahora que la convergencia de la crisis sanitaria mundial y las nuevas realidades geopolíticas las está obligando a ello.

Pongamos el caso de los medicamentos genéricos en Estados Unidos. Se calcula que el 40% procede de India, mientras que el 70% de las materias primas de las que India depende para fabricarlos procede de China. Para “garantizar un suministro ininterrumpido de medicinas” y evitar “la dependencia de una cadena de suministro extranjera”, la Cámara de Representantes estadunidense introdujo la ley de reforma para la independencia farmacéuti-

La COVID-19 ofrece al mundo la oportunidad de reducir el coste de preparar los sistemas... si nos unimos y colaboramos

ca a largo plazo en 2019, antes de la pandemia. El texto recomienda la presentación al Congreso de

nes de qué fabricar y qué comprar y calcular de

un informe que señale las “vulnerabilidades de la

cuánta capacidad extra deben disponer, así como

cadena de suministro de medicinas durante una

mantener una variedad más amplia de alternati-

emergencia nacional”. Es de esperar

vas de aprovisionamiento a las que puedan recu-

que la ley se tramite con renovada

rrir en caso de necesidad.

urgencia, y que muchos otros países revisen sus cadenas de suministro en términos parecidos “para

2. Unirse y colaborar

Según Meadows, “un sistema complejo normal-

diversificar el suministro y evitar la

mente tiene numerosos bucles de retroalimenta-

completa dependencia de fuentes

ción negativa (de equilibrio) que pueden ponerse

situadas en países competidores, o

en marcha, de manera que puede autocorregirse

políticamente inestables, que po-

bajo diferentes condiciones y conmociones. Pue-

drían cortarlo, además de solucio-

de que algunos de estos bucles estén inactivos la

nar los cuellos de botella críticos y

mayor parte del tiempo, como un sistema de re-

mitigar los puntos críticos de fallo

frigeración de emergencia en una central nuclear”.

de resiliencia limitada”.

Eliminarlos pensando que “no se usan a menudo

Cuando se aprueben estas leyes, el

vez no pase nada, pero, a largo, “reducimos drás-

y parecen costosos” es un error. A corto plazo tal peso de su cumplimiento recaerá

ticamente el número de condiciones en las que el

desmedidamente en las empresas.

sistema puede sobrevivir”.

Estas deberán garantizar existencias mínimas, con mayores están-

La gestión de los bucles de retroalimentación de

dares de seguridad, para determi-

equilibrio no tiene por qué suponer una sobrein-

nados productos. Además, podrán

versión o la aceptación de ineficiencias operativas.

recibir sanciones más duras por

La COVID-19 ofrece al mundo la oportunidad de

rotura de stock y necesitarán ope-

reducir el coste de preparar los sistemas... si nos

raciones más locales. Para las orga-

unimos y colaboramos para acordar una serie de

nizaciones, esto podría suponer la

normas y principios con los que gobernar las cade-

duplicación de fábricas en dis-

nas de suministro globales, tanto horizontal como

tintas áreas geográficas. Además,

verticalmente, de modo que se pueda organizar

tendrán que reevaluar sus decisio-

una respuesta coordinada en tiempos de crisis. n o 157 | IESE Business School Insight | 61

KNOW

Repensar las cadenas de suministro tras la COVID-19

Se pueden rediseñar las cadenas de suministro para hacerlas más eficientes y con tiempos de respuesta más rápidos

intentos de internalizar los costes, la supresión de subsidios perniciosos y otras formas de igualar las condiciones en el mercado: de ahí las leyes antimonopolio y contra la publicidad engañosa”. En su opinión, una economía global exige formas de gobierno que también lo sean.

Semejante cambio de paradigma obligaría a directivos y autoridades nacionales a ceder algo de control, lo que es pedir mucho en el clima geopolítico actual. Al menos, sí que deberían redefinirse los objetivos individuales y colectivos. Hasta que no seamos capaces de unirnos en torno a agendas y objetivos compartidos en aras del bien común, nuestra capacidad para corregir las deficiencias de

Esta visión de una mayor colaboración en las cadenas de suministro, complementada con enfoques de la producción flexibles y modulares, es una aspiración de la industria farmacéutica des-

las cadenas de suministro seguirá siendo limitada.

3. Fomentar la diversidad

Meadows hacía hincapié en una diferencia clave

de hace tiempo. Hoy no solo tenemos la volun-

entre los bucles de retroalimentación de refuer-

tad, sino que las tecnologías digitales lo permiten.

zo y equilibrio. El coronavirus es un ejemplo del

Mantener baja la capacidad ociosa, predecir la de-

primero: cuanta más gente se contagie, más con-

manda con más precisión y gestionar oscilaciones

tagiarán a otros. Los bucles de refuerzo impul-

con una mejor relación coste-efectividad es posi-

san “el crecimiento, la explosión, la erosión y el

ble con las tecnologías digitales y herramientas de

colapso de los sistemas. Un sistema con un bucle

inteligencia artificial (IA) actuales, que pueden ge-

positivo (de refuerzo) descontrolado terminará

nerar visibilidad y predicciones de todo el sistema.

por autodestruirse”.

De ese modo, y conforme a los intereses nacionales, se pueden rediseñar las cadenas de suminis-

No queda otra alternativa, entonces, que interve-

tro para hacerlas más eficientes y con tiempos de

nir para ralentizarlo. Para Meadows, “reducir la ga-

respuesta más rápidos.

nancia en torno a un bucle positivo (de refuerzo) –ralentizar el crecimiento– suele ser un punto de

Para ello, países y empresas deben incrementar su

influencia más poderoso que reforzar los bucles

nivel de participación, coordinación y colabora-

negativos (de equilibrio)”.

ción mucho más. De lo contrario, ocurrirá como con la analogía de Meadows: “Un sistema de ter-

En el caso de pandemias como la COVID-19, es

mostato puede funcionar bien en un frío día de in-

mejor prevenir que dejar que se expandan fuera

vierno, pero, si se abren todas las ventanas, fallará

de control. Para ello, será necesario aumentar las

su poder correctivo”.

capacidades para anticiparse a la transmisión del virus, mejorando el conocimiento de cómo se ori-

Empresas y gobiernos, advertía, se sienten “fatal-

gina una pandemia, y contar con un sistema de in-

mente atraídos” por un elemento de influencia

formación de alarma y acción coordinado a escala

“casi venerado por los economistas”; el del precio.

global. Aquí es donde se hace evidente la necesidad

Sin embargo, eso es apostar por “la dirección equi-

de diversidad.

vocada, con subsidios, impuestos y otras formas de confusión. El verdadero elemento de influen-

“Cualquier sistema, biológico, económico o social,

cia está en impedir (a empresas y Gobiernos) los

que desprecia la experimentación y desperdicia la

62 | IESE Business School Insight | n o 157

Los autores Weiming Zhu es profesor de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones en el IESE.

materia prima de la innovación, está condenado en el largo plazo. Lo más impresionante que pueden hacer los sistemas vivos es modificarse completamente a sí mismos, creando estructuras y comportamientos del todo nuevos. En los sistemas biológicos ese poder se llama evolución. En las economías humanas, se llama avance técnico o revolución social. En la jerga sistémica se llama autorganiza-

Weiyin Yang (MBA ’09) es director de Proyectos de Biogénesis Bagó y de Garruchos, empresas del grupo farmacéutico argentino Insud, en Shanghái.

ción, que significa el cambio de cualquiera de los aspectos de un sistema; añadir nuevos bucles (de equilibrio o refuerzo), establecer nuevas reglas. La capacidad de autorganizarse es la expresión máxima de resiliencia del sistema; esto es, la capacidad de sobrevivir al cambio cambiando”.

verticalmente. Un modelo de negocio entre iguales No podríamos estar más de acuerdo. Debemos

basado en la colaboración en recursos y capacidad

permitir o crear un mayor espacio para la diversi-

podría equilibrar el suministro de bajo coste, con

dad en todos los aspectos –desde la virología hasta

múltiples puntos de fabricación en distintas geo-

la biodiversidad en nuestra coexistencia con la na-

grafías. Esto favorecería a los países interesados en

turaleza–, incorporando más herramientas a nues-

garantizar una respuesta nacional o regional a las

tro repertorio para abordar retos como la aparición

crisis repentinas.

de otra pandemia.

Desde luego, seguir como hasta ahora no va a funCuanto más impredecibles e inciertos sean los

cionar. La pandemia es una llamada de atención

brotes en el futuro, más diversidad deberán inte-

para que pensemos de un modo holístico, para

grar nuestros enfoques. A lo que Meadows añadía

que trabajemos juntos como una única sociedad

un imperativo moral: “Dejar que las especies se ex-

y construyamos la unidad fomentando la diversi-

tingan es un crimen sistémico, semejante a elimi-

dad de pensamiento y acción. No es algo exclusivo

nar arbitrariamente todos los ejemplares de deter-

de las cadenas de suministro farmacéuticas, pues

minadas revistas científicas o determinados tipos

puede valer también para otros tipos de negocios e

de científicos”.

industrias en el mundo tras la COVID-19.

“El punto de intervención es obvio pero impopu-

Si nos basamos en estos tres principios, tendremos

lar. Favorecer la diversidad implica perder el con-

más posibilidades de construir un futuro que no

trol. Tanto si eso significa ser rigurosos al analizar

solo dependa de lo logrado hasta ahora, sino que

un sistema o desechar paradigmas, al final pare-

también desarrolle aún más las capacidades para

ce que el apalancamiento no tiene tanto que ver

evitar nuevas pandemias, reducir las desigualdades

con tirar de palancas como con un pensamiento

globales, mantener relaciones pacíficas y mitigar el

disciplinado, combinado con el hecho de dejarlo

impacto de otros choques exógenos catastróficos

correr de manera estratégica, profunda y alocada”,

al sistema, incluido el cambio climático.

explica Meadows. para saber más:

En el caso de las cadenas de suministro farmacéuticas, si empresas y autoridades son capaces de solucionarlo juntas, podría iniciarse una era dorada de la innovación en procesos de producción eficientes y a pequeña escala, pero muy integrados

“El artículo “Leverage Points: Places to Intervene in a System”, de Donella (Dana) H. Meadows, se publicó por primera vez en Whole Earth Review (invierno de 1997). Ampliado más tarde, fue publicado por el Sustainability Institute, hoy Academy for Systems Change, que Meadows fundó. El libro Los límites del crecimiento, en el que alertaba del colapso ambiental y económico en menos de 100 años si las cosas seguían “como hasta ahora”, estableció su reputación de pensadora adelantada a su tiempo.

Se puede acceder a toda su obra y otros recursos en donellameadows.org.

n o 157 | IESE Business School Insight | 63

Profesora de la Wharton School

64 | IESE Business School Insight | n o 157

ilustraciones :

Una conversaciรณn con Claudine Gartenberg

Ester Centella

Un propรณsito claro impulsa los resultados

El propósito corporativo que va más allá de la maximización del beneficio está asociado a una mayor rentabilidad. Pero solo si los mandos intermedios lo respaldan sin fisuras y la dirección lo dota de un rumbo y unos recursos claros.

I

¿

nfluye el propósito corporativo

contenido específico de su “razón de ser” (la de-

en los resultados? Hace más de

finición de propósito en los diccionarios). No en-

20 años, los académicos Christo-

tramos en la responsabilidad social o conceptos

pher Bartlett y Sumantra Ghoshal

como prosocial porque, como decía, son palabras

sostuvieron que el propósito, y no

que no significan lo mismo para todo el mundo.

la estrategia, la estructura o los sistemas, era el precursor esencial de una dirección empresarial

Sin embargo, sí que nos preguntamos si el énfa-

efectiva. Desde entonces, el debate público sobre

sis en la maximización del beneficio podía con-

el propósito ha ido a más. Y a pesar del creciente

siderarse un propósito corporativo legítimo. Pero

corpus de investigación sobre temas relaciona-

concluimos que no sería consistente con la in-

dos –de la responsabilidad social corporativa a los

terpretación generalmente aceptada del propó-

criterios ASG (ambientales, sociales y de gobierno

sito como un “objetivo concreto que trasciende

corporativo)–, en lo tocante al propósito corpora-

la maximización del beneficio”, en palabras de

tivo en sí, apenas hay avances empíricos. Claudine

Rebecca Henderson, de Harvard. Por eso lo expli-

Gartenberg, profesora de la Wharton School, nos

citamos en nuestra definición.

explica por qué. También comparte los hallazgos de uno de los estudios más importantes que se

Esa idea cala incluso en la economía. Según

han realizado sobre este tema.

Keynes, “si la naturaleza humana no sintiera ninguna satisfacción (beneficios aparte) al construir

¿Por qué cuesta tanto estudiar el propósito?

una fábrica, un ferrocarril, una mina o una gran-

Porque es una idea muy intangible. No significa lo

ja, no podría haber mucha inversión meramente

mismo para todo el mundo, lo que da pie a un au-

como resultado de fríos cálculos”. Es decir, hemos

téntico diálogo de besugos en el que las empresas

de creer que lo que hacemos tiene algo de senti-

dicen cualquier cosa con tal de ponerse debajo del

do –ganancias aparte– para sentirnos realmente

paraguas del propósito. Hay tanta palabrería que

motivados en nuestros empeños.

a los académicos nos resulta muy difícil estudiar este tema.

¿Qué más hay en vuestra definición?

La palabra “significado” es importante. Como dejó

¿Cómo lo define?

escrito Viktor Frankl, científico social y supervi-

Como “una serie de creencias sobre el significado

viente del Holocausto, no nos motiva tanto el di-

de la labor de una empresa, más allá de la medición

nero o los objetos materiales como la necesidad

cuantitativa de los resultados financieros”.

fundamental de dar sentido a nuestra vida, el cual puede proceder de la familia, la religión, nuestra

No menciona la responsabilidad social

vocación o cualquier otra cosa que condicione

corporativa.

quienes somos como individuos. Ahora bien, al

Nuestra definición se centra en la fortaleza de las

extrapolar esa percepción a las empresas en un

creencias que puede tener una persona, no en el

sentido compartido, la noción de propósito pasa n o 157 | IESE Business School Insight | 65

KNOW

Un propósito claro impulsa los resultados

a ser: ¿cómo compartimos ese significado? ¿Qué empeño es el que hacemos juntos? ¿Encontró otros problemas?

Además de difícil de definir, el propósito es difícil de medir. Optamos por medirlo en función del significado que los empleados extraen de su trabajo, con afirmaciones como: “Mi trabajo tiene un significado especial, no solo es un trabajo”, “Cuando pienso en lo que hacemos, me siento orgulloso” y “Me enorgullece decirles a los demás que trabajo aquí”. Cuando los empleados, de media, expresan lo mucho que significa y les afecta su trabajo, podríamos decir que esas empresas han logrado instituir de verdad el propósito.

Cuéntenos más sobre el estudio que ha realizado junto a Andrea Prat (Columbia) y George Serafeim (Harvard).

Recabamos datos de casi medio millón de empleados de 500 empresas. Mediante el indicador que mencionaba, observamos dos tipos de orga-

dad está correlacionada con un propósito desvin-

nizaciones con un gran nivel de propósito: aque-

culado de la maximización del beneficio.

llas con un gran nivel de propósito-camaradería (“Le encuentro un significado a mi trabajo, pero

El otro aspecto destacable es que esa mayor ren-

también un sentido de familia”) y las que mues-

tabilidad está impulsada casi por entero por los

tran un gran nivel de propósito-claridad (“Le en-

mandos intermedios.

cuentro un significado a mi trabajo, pero también creo que la dirección tiene una visión clara de ha-

¿Por qué los mandos intermedios?

cia dónde va la empresa y de qué debo hacer yo

Lo curioso es que se les suele ver como la capa

para llegar hasta allí”).

prescindible de la organización. Podría ser un problema contractual. A los altos directivos se

¿Cómo afecta esto a los resultados de

les incentiva con una gran retribución ligada a

la empresa?

opciones sobre acciones. Los empleados rasos

El propósito, por sí solo, no tiene ninguna rela-

tienen tareas más sencillas, especificadas en

ción con los resultados, como tampoco el propó-

contratos formales, por horas. No así los man-

sito-camaradería. En cambio, el propósito-clari-

dos intermedios, que son responsables de im-

dad es un predictor relevante de los resultados

plementar la estrategia y gestionan hacia arriba,

financieros: corresponde aproximadamente a un

lateralmente y hacia abajo para hacerla realidad.

4% más de rentabilidad económica (ROA), un 0,7%

Y todo eso lo hacen sin recompensas ni incenti-

más de rentabilidad anual del valor de empresa y

vos extrínsecos, como los que disfrutan los altos

un 7% más de rentabilidad anual de las acciones.

directivos, y sin estar especificado en contratos

Son resultados robustos, aún más sorprendentes

formales, como los que tienen los empleados

si tenemos en cuenta en que esta mayor rentabili-

rasos. Dan sentido a su trabajo sin una relación

66 | IESE Business School Insight | n o 157

Los mandos intermedios son más valiosos de lo que pensamos

Tres condicionantes La mera existencia de un propósito declarado no guarda relación con los resultados empresariales. Con todo, sí la tiene cuando: • Los empleados creen firmemente en el propósito y lo secundan con convicción.

• El propósito se acompaña de claridad.

• Los mandos intermedios, en particular, lo hacen suyo.

contractual evidente. Por eso, si muestran un gran nivel de propósito-claridad, son más valiosos de lo que pensamos, sobre todo si nos damos cuenta de que impulsan los resultados. ¿Estáis trabajando en algo más?

¿Puede el propósito aportar un mejor gobierno corporativo?

Estudiamos la propiedad empresarial en otra lí-

Yo le daría la vuelta: ¿puede el gobierno corpo-

nea de investigación. Igual que en nuestro artículo

rativo aportar un mejor propósito? Como indica

anterior, hemos visto que el sentido de propósito

nuestro estudio, el propósito-claridad de la di-

decae a medida que descendemos por el escala-

rección está asociado a una mayor rentabilidad a

fón, desde los altos ejecutivos hasta los emplea-

largo plazo. Y las empresas con propietarios más

dos rasos que trabajan por horas. También que el

comprometidos toman decisiones que favorecen

propósito es menor en las empresas cotizadas y

una mayor presencia del propósito, por lo que las

las controladas por fondos de capital riesgo. Entre

estructuras de gobierno sí importan.

las cotizadas, es menor en aquellas con una gran presencia de hedge funds y mayor en las que tie-

La paradoja es que, si suponemos que a los inver-

nen más inversores a largo plazo.

sores les mueven los beneficios, ¿por qué parece que toman decisiones que empeoran el propósito

Estos hallazgos son consistentes con otros es-

corporativo o el sentido de propósito de los em-

tudios sobre el impacto del compromiso de los

pleados? Pensamos que tal vez esté relacionado

accionistas en los resultados. Teniendo en cuen-

con el grado de vigilancia de las decisiones de la

ta que el periodo medio de permanencia de los

dirección y del consejo. En este sentido, los in-

inversores en Estados Unidos es de nueve meses,

versores institucionales podrían ser decisivos a la

una proporción elevada de ese tipo de inversores

hora de determinar hasta qué punto el propósito

temporales probablemente menguaría el nivel de

se instituye de verdad en las empresas.

propósito dentro de la organización.

También hemos observado que las empresas controladas por inversores menos comprometidos toman decisiones muy diferentes respecto a la gestión,

para saber más: “Corporate Purpose and Financial Performance”, de Claudine Gartenberg, Andrea Prat y George Serafeim, en Organization Science 30, nº1 (2019).

desde el tipo de CEO que eligen hasta una mayor apuesta por la reestructuración, incluidas las fusiones y adquisiciones, y un sistema de retribución con una brecha más grande entre los empleados mejor y peor pagados. Cuanto mayor es la brecha salarial, menor es el sentido de propósito corporativo.

Claudine Gartenberg presentó su estudio en la conferencia “Can Purpose Deliver Better Corporate Governance?”, celebrada virtualmente en octubre de 2020. El evento, organizado por el Center for Corporate Governance del IESE y el European Corporate Governance Institute, ha recibido el apoyo del Social Trends Institute y la Conferencia Anual de la Strategic Management Society.

n o 157 | IESE Business School Insight | 67

Cรณmo lanzar nuevos productos para llegar al mercado de masas Por Diego Zunino, Stine Grodal y Fernando F. Suarez

68 | IESE Business School Insight | n o 157

Javier Tascรณn ilustraciones :

Combina novedad y familiaridad para popularizar tus productos y dejar atrรกs una posiciรณn de nicho.

n o 157 | IESE Business School Insight | 69

KNOW

Cómo lanzar nuevos productos

D

urante años, IBM ha usado su músculo publicitario para promocionar Watson, el software de IA con el que anunciaba una nueva era de computación cognitiva,

pero la mayoría de los clientes siguen sin verlo claro. ¿Qué es la computación cognitiva? Además de ganar a los humanos en el programa televisivo de preguntas y repuestas Jeopardy!, ¿qué hace realmente Watson? ¿En qué se diferencia de los demás productos de IA del mercado?

El problema de IBM con Watson no es un caso ais-

lado. Muchas empresas fracasan en su intento de alcanzar los mercados de masas porque no logran resolver un dilema fundamental: cómo hacer que un producto nuevo parezca novedoso y conocido al mismo tiempo. Si resaltas sus características novedosas, puede que los consumidores rechacen el producto por ser demasiado extraño; si te centras en lo que resulta familiar, puede que estos no vean ninguna razón para cambiar el que ya tienen.

Es una cuestión peliaguda, sobre todo cuando se lanzan productos verdaderamente disruptivos.

Siempre hay un nicho de visionarios que abrazan con entusiasmo todo lo que es nuevo, pero conse-

ra sentido, porque no superar ese reto puede fre-

guir el interés y la adopción a gran escala por parte

nar la adopción de los nuevos productos por parte

de los consumidores generalistas, más conserva-

de los clientes.

dores, es más difícil. Ese salto es lo que Geoffrey Moore definía como “cruzar el abismo” en el título

Por lo pronto, hay que entender que novedad y fa-

de su conocido libro, publicado en 1991.

miliaridad no son los extremos opuestos de un espectro. Es posible transmitir ambas, pero hay que

Hemos explorado este tema en un estudio sobre

dar con la combinación adecuada. Destacar una

los nombres de categorías de productos emergen-

a costa de la otra suele traducirse en una oportu-

tes, con los que empresas y emprendedores de

nidad perdida. Toca tener presentes a las dos en

decenas de sectores han hecho sus lanzamientos.

las estrategias de diseño de producto y comunica-

Incluimos el de los teléfonos móviles inteligentes

ción. La figura Las coordenadas del equilibrio en-

entre 2000 y 2010. Nuestros análisis muestran

tre novedad y familiaridad resume los principales

que la adopción máxima del producto se produce

retos y tensiones:

cuando los nombres logran el delicado equilibrio entre resultar novedosos y conocidos, sin decantarse por lo uno o por lo otro.

Demasiada novedad

La novedad evoca sorpresa o curiosidad, condición necesaria para probar y después adoptar

Te recomendamos una serie de estrategias para

un producto. Podría decirse que todo producto

que tu empresa tenga más posibilidades de “cru-

nuevo que aspire a tener éxito debe ser novedo-

zar el abismo”. Se trata de que el producto adquie-

so. Sin embargo, un exceso de novedad podría

70 | IESE Business School Insight | n o 157

Las coordenadas del equilibrio entre novedad y familiaridad ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

ESTRATEGIA DE DISEÑO DE PRODUCTO

NOVEDAD

FAMILIARIDAD

Combina tecnologías o elementos estéticos que no suelen verse juntos.

Cuanto más dispares sean, más novedoso resultará el diseño del producto.

Combina palabras que no suelen usarse juntas. Cuanto más dispares sean, más novedoso resultará el producto.

Haz que el producto sea similar a otros en apariencia, interfaz de usuario o ambas. Cuanto más rompa su diseño con la apariencia e interfaz de usuario de los productos ya existentes, más extraño resultará el producto.

Usa palabras que evoquen productos o conceptos conocidos por los clientes.

Cuanto más rompa la estrategia de comunicación con las palabras usadas para describir los productos ya existentes, más extraño resultará el producto.

matar la curiosidad y crear lo que denominamos

Segway se lanzó como un “transportador huma-

“coste de disonancia”: los consumidores son rea-

no autobalanceado”. Menudo trabalenguas. Nues-

cios a probar el nuevo producto porque no tie-

tro estudio muestra que, cuanto más larga es la

nen claro lo que es.

descripción, menos efectiva resulta. Pero es que además de ser larga, ¿qué es un “transportador”?

estrategia de diseño de producto.

Un ejemplo de

¿“Autobalanceado” cómo? ¿Para “humanos” en

producto demasiado novedoso cuando se lanzó

contraposición a qué? Segway también usó des-

es Google Glass. Combina dos objetos que nunca

criptores como “misterioso”. Ciertamente, sus

antes se habían puesto juntos, un ordenador di-

ventajas fueron un misterio para la mayoría de los

minuto y unas gafas. Su extraño diseño hizo que

consumidores, porque Segway dejó de producirlo

muchos dudaran de su utilidad y señalaran pro-

en 2020 sin que hubiera salido jamás de su nicho

blemas como la obstrucción del campo de visión;

de mercado.

justo lo que no deberían hacer unas gafas.

Del mismo modo, el fracaso del Segway se

Demasiada familiaridad

La familiaridad facilita que los clientes encuen-

ha atribuido a su novedoso diseño, pues

tren sentido a un nuevo producto porque les da

no tiene una rueda delantera y otra trasera

pistas sobre su propósito y usos. Para ser un éxi-

como las bicicletas o los patinetes, sino dos,

to, todo producto nuevo debe resultar un tanto

unidas por una plataforma. Con la evolución

familiar. Ahora bien, en su justa medida, porque

de la movilidad urbana hacia las bicicletas y los

en exceso puede crear lo que llamamos “coste de

patinetes eléctricos, la curva de aprendizaje es

obviedad”: los clientes descartan el nuevo pro-

menos pronunciada que la de los balanceos que

ducto porque no ven diferencias importantes con

hay que hacer en un Segway.

los que ya conocen.

estrategia de comunicación.

El problema del ex-

estrategia de diseño de producto.

Pensemos en

ceso de novedad se agrava cuando, además de un

los primeros diseños del cigarrillo electrónico.

diseño que combina elementos dispares, la estra-

Para darle la apariencia de un cigarrillo de verdad,

tegia de comunicación describe el nuevo produc-

la boquilla era naranja y el resto del dispositivo

to con palabras que no encajan.

blanco, mientras que al final se encendía una luz n o 157 | IESE Business School Insight | 71

KNOW

Cómo lanzar nuevos productos estrategia de diseño de producto. El iPod de Apple

La clave es ligar el diseño al pasado pero sin hacer una mera copia.

Al mismo tiempo, los elementos novedosos no deberían ir demasiado lejos

es un buen ejemplo, ya que combinaba una pantalla digital con una rueda mecánica parecida a un dispositivo análogo que todo el mundo conocía: el antiguo teléfono de disco.

Los fabricantes de bombillas LED hacen algo similar, ya que imitan las características del diseño de las tecnologías de iluminación anteriores. El uso de elementos evocadores de familiaridad en el diseño de un producto novedoso es una fórmula ganadora que se remonta a la invención de la iluminación eléctrica. En un artículo sobre este tema publicado en 2001, Andrew Hargadon y Yellowlees Douglas explican que Thomas Edison aprovechó deliberadamente la tecnología de la iluminación por gas para el diseño de la iluminación eléctrica. Adoptó incluso la distribución central de la energía a través de tuberías ocultas y la instalación de contadores por monedas, para así ganar aceptación y acabar desplazando a las instituciones establecidas.

LED cada vez que inhalabas. Comparémoslo con el diseño de los vaporizadores actuales. Parece

La clave es ligar el diseño al pasado pero sin hacer

que los consumidores prefieren un diseño singu-

una mera copia. Al mismo tiempo, los elementos

lar, diferente del cigarrillo tradicional.

novedosos no deberían ir demasiado lejos. Se trata de crear algo novedoso recombinando elemen-

estrategia de comunicación. El

fenómeno efímero

tos que resulten familiares.

de los portátiles netbook ilustra el problema del exceso de familiaridad en la estrategia de comuni-

estrategia de comunicación.

cación. Los fabricantes subrayaban el parecido de

“fabricación aditiva” se conoce universalmente

El término técnico

los netbooks con los notebooks. En concreto, Asus

hoy como “impresión 3D”, una combinación efi-

describía su Eee PC como “un notebook con una

caz de dos palabras reconocibles que antes no

diferencia”, siendo esta que era más compacto. Al

solían ir juntas: “impresión”, en el sentido de im-

final, se generalizó la opinión de que los netbooks

primir tinta de color en hojas de papel, y “3D”, un

no eran sino notebooks más pequeños y baratos.

concepto igualmente extendido.

La combinación correcta

Este ejemplo ilustra cómo se puede comunicar

¿Qué hace que un nuevo producto tenga más pro-

usando palabras que los consumidores entiendan

babilidades de que lo adopte el mercado mains-

sin problemas y, al mismo tiempo, transmitir no-

tream? La figura Busca el punto óptimo de nove-

vedad recombinándolas de un modo que resulte

dad y familiaridad resume nuestros hallazgos. Lo

interesante, pero sin llegar a confundir.

mejor es situarse en la “zona de adopción” central, ese punto óptimo donde el producto resulta familiar y novedoso, pero no demasiado. Aunque

Estrategias defensivas

Estas lecciones no solo son aplicables a las em-

no es fácil hallar el equilibrio, muchas empresas

presas innovadoras. Las tradicionales también

lo logran siguiendo unas reglas básicas cuando di-

pueden valerse de estos conceptos como estra-

señan sus productos y planifican su estrategia de

tegias defensivas frente a los disruptores de su

lanzamiento.

sector. Como los innovadores intentarán ganar

72 | IESE Business School Insight | n o 157

Busca el punto óptimo de novedad y familiaridad Si los productos son tan novedosos que superan el punto de inflexión, como el Segway, a los consumidores generalistas les costará entenderlos.

Lo mejor es introducir más familiaridad, pero ten cuidado de no superar el punto de inflexión o a tu producto podría ocurrirle lo que a los netbooks, que eran tan parecidos a los notebooks que nadie podía distinguirlos. Para situarte en la zona de adopción, procura que el producto resulte familiar pero diferente, novedoso pero comprensible. Es decir, un equilibrio como el que logró, por ejemplo, la impresora 3D. Baja

Alta

FAMILIARIDAD

Netbook

Zona de adopción Impresora 3D Segway

Baja

Alta

NOVEDAD fuente:

Elaboración propia.

KNOW

Cómo lanzar nuevos productos

legitimidad en el mercado creando vínculos con productos conocidos en la mente del consumidor, las tradicionales pueden neutralizarlos poniendo el foco en sus diferencias, es decir, defendiendo su territorio.

Por ejemplo, la industria cárnica se ha visto desafiada por toda una gama de nuevos productos de carne vegetal. En Estados Unidos hay actualmente varios litigios porque, alineándose con la industria cárnica, los reguladores de algunos estados han prohibido el uso de palabras como “carne”, “salchicha” y “hamburguesa” en productos que no sean de origen animal. Los afectados pueden hacer valer su poder de mercado erigiendo barreras importantes a las startups, como impedirles el uso en sus etiquetas de palabras clave que podrían ayudarlas a encontrar un mercado para sus nuevos productos. Después de todo, “disco vegetal” no suena tan apetecible como “hamburguesa”.

Con todo, las empresas tradicionales no siempre van a poder impedir que los innovadores asocien sus productos con los tradicionales. En Europa, la palabra “leche” no puede aparecer en bebidas que, como las de almendra, arroz y soja, no son lácteas.

Sin embargo, el Parlamento Europeo aprobó en octubre de 2020 que las hamburguesas vegetales se llamen “hamburguesas”, todo un golpe a las tradicionales que monopolizan determinados nombres de categoría.

A veces la respuesta a tus estrategias de diseño y comunicación se encuentra en tu pasado

Otro caso reciente es el de Unilever, la matriz de Hellmann’s, que demandó a los fabricantes de una mayonesa sin huevo llamada Just Mayo por

como empresas de taxis más y no “servicios de

publicidad engañosa. Pero esta estrategia defen-

viajes compartidos”.

siva fue contraproducente: los consumidores iniciaron una petición contra Unilever por acosar a las empresas de alimentos sostenibles, y Unilever retiró la demanda.

Aprende del pasado

Gestiones como gestiones tus retos, no olvides que a veces la respuesta a tus estrategias de diseño y comunicación se encuentra en tu pasado.

Las empresas tradicionales también pueden defenderse poniendo el foco en la familiaridad,

Volviendo al caso de Watson, IBM podría haber

mostrando que las supuestas diferencias de los

aprendido de sus aciertos cuando lanzó el primer

nuevos rivales no son tales. Es lo que ha hecho

ordenador en los años 50. Su principal competen-

la industria del taxi en algunas ciudades, donde

cia, Remington Rand, comercializaba el suyo pro-

ha conseguido que Uber y Lyft sean consideradas

pio como un producto totalmente nuevo, distinto

74 | IESE Business School Insight | n o 157

Los autores a todo lo anterior; sobre todo, comparado con la máquina de escribir que había popularizado la compañía. En cambio, IBM relacionó el suyo con las máquinas tabuladoras, con lo que a los clientes les resultó más familiar. IBM incluso lo describió

Diego Zunino es profesor de Estrategia y Emprendimiento en SKEMA Business School, Université Côte d’Azur.

con la misma nomenclatura de las tabuladoras. El resto, como se dice, es historia: el hábil equilibrio entre lo reconocible y lo novedoso ayudó a los clientes de IBM a superar su resistencia a probar el nuevo producto, mientras que el énfasis de Remington Rand en la novedad lo colocó en un distante segundo puesto en el mercado emergente

Stine Grodal es profesora de Estrategia e Innovación en Questrom School of Business, Boston University.

de los ordenadores.

En tiempos de incertidumbre

También hay que estar al tanto de la evolución del contexto del mercado. En tiempos de cambios repentinos e inesperados o emergencias, como la pandemia del coronavirus, el equilibrio en los

Fernando F. Suarez es profesor de Emprendimiento e Innovación en D’Amore-McKim School of Business, Northeastern University.

niveles de familiaridad y novedad puede alterarse, por lo que debes prepararte para adaptar tus estrategias a las oportunidades que surjan.

Por ejemplo, estamos acostumbrados a pulsar los botones del ascensor, así que un panel de control sin contacto nos resultaría algo demasiado novedoso, incluso disonante, en tiempos normales.

para 308 dispositivos). Recuerda que debes ayu-

Pero los que vivimos no son tiempos normales. La

dar a los clientes y otros grupos de interés a en-

empresa india TechMax Solution vio una oportu-

contrarle sentido a lo nuevo y lo no probado, así

nidad en el miedo a contagiarse de la COVID-19 si

que diseña tus productos y comunica sus caracte-

se tocan superficies de uso común, así que elabo-

rísticas en consonancia. La adopción máxima tie-

ró rápidamente prototipos de paneles de control

ne lugar cuando das con la combinación adecuada

sin contacto que permiten indicar el piso al que

de familiaridad y novedad y la comunicas a todos

vas apuntando con un dedo. La empresa está re-

tus grupos de interés de manera simultánea.

cibiendo pedidos de todo el mundo ya que, dadas las circunstancias, los usuarios se muestran más dispuestos a aceptar una novedad así.

La lección más importante es que no debes dejar de prestar atención a cómo se percibe tu producto. Los mercados son dinámicos, y los gustos, preferencias y conocimientos de los consumidores cambian constantemente, sobre todo a medida que van lanzándose nuevos productos que tratan de distinguirse bajo una apabullante variedad de descripciones de categoría (en nuestro estudio de la industria de los smartphones identificamos 380

más información: Zunino, D., Suárez, F. F. y Grodal, S. “Familiarity, creativity and the adoption of category labels in technology industries”. Organization Science 30, nº1 (2019).

Hsu, G. y Grodal, S. “The double-edged sword of oppositional category positioning: a study of the U.S. e-cigarette category, 2007-2017”. Administrative Science Quarterly (2020).

Kahl, S. J. y Grodal, S. “Discursive strategies and radical technological change: multilevel discourse analysis of the early computer (1947-1958)”. Strategic Management Journal 37, nº1 (2016).

n o 157 | IESE Business School Insight | 75

fotografía :

www.aisaphotos.com / Cortesía de Teresa Perales.

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76 | IESE Business School Insight | n o 157

Mantenerse a flote Si alguien sabe cómo convertir los reveses en éxitos personales, esa es Teresa Perales. A los cinco años de perder, con 19 años, la movilidad de sus piernas, competía en los Juegos Paralímpicos.

Hoy, acumula 26 medallas. Estas son sus claves para nadar a favor de los acontecimientos, incluso en tiempos de pandemia.

“E

n Zaragoza, había un

cosas de nuevo”. Entre ellas, a nadar: “la primera

centro deportivo de en-

semana, con chaleco salvavidas”. Al año, cosechó

señanza infantil con un

sus primeras victorias.

método muy estricto: te tiraban al agua y, si flo-

Tras un periodo de gran incertidumbre, “visto

tabas, valías para la natación; si no, no valías. Yo

con perspectiva, me doy cuenta de lo mucho que

no flotaba, así que les dijeron a mis padres que la

aprendí en esos momentos. El que cae y se levan-

natación no iba a ser para mí”.

ta tiene muchas más herramientas que el que no se ha caído nunca. Yo las tengo, y creo que eso

Casi 40 años después, la española Teresa Perales

me da ventaja”, afirma.

acumula 26 medallas en las disciplinas de natación de los Juegos Paralímpicos, por no hablar de

Como si fuera un emprendedor que sufre con-

las que ha ganado en Mundiales y campeonatos

tratiempos inesperados, o cuyos primeros in-

de Europa. ¿Cómo una niña sin aparentes apti-

tentos de crear una empresa no acaban de fruc-

tudes se ha convertido en toda una campeona?

tificar, Perales no vio esos dos sucesos como fracasos o tragedias. Al revés, se los tomó como

Perales está convencida de que, durante su ado-

oportunidades para aprender, acumular bagaje

lescencia, dos acontecimientos determinaron su

y descubrir qué elementos debía cambiar en el

futuro. “Cuando tenía 15 años, murió mi padre.

siguiente intento.

Fue un momento muy duro, que me sirvió para darme cuenta de que no vale con arrepentirse”.

Uno de los días que más recuerda fue aquel en el

Cuatro años más tarde, Perales sufrió una segun-

que se levantó por la mañana y, sencillamente, ol-

da pérdida: una neuropatía la postró en una silla

vidó mirarse a los pies: “Fue el principio de una

de ruedas. “En plena juventud, me quedé dis-

nueva etapa, de darme cuenta de que no volvería a

capacitada. Tuve que aprender a hacer muchas

andar y de que a partir de entonces haría las cosas n o 157 | IESE Business School Insight | 77

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Mantenerse a flote

“Eres un diamante en bruto que tenemos que pulir”

una frase le caló profundamente. La pronunció su primer entrenador de natación: “Eres un diamante en bruto que tenemos que pulir”. “En ese momento no me di cuenta de la envergadura de semejante frase pero me marcó”, recuerda.

Con el tiempo, la nadadora ha llegado a la conclusión de que su entrenador no vio nada especial en ella, sino que debía de decir exactamente lo mismo a todos sus pupilos. Pero sirvió de inspiración y se convirtió en una profecía autocumplida. “Ahora repito la frase a los directivos en mis charlas y conferencias, porque es lo mejor que te pueden decir en

distintas. Tal vez más incómodas y complejas, pero no

la vida. Sobre todo, cuando te lo crees”.

por ello mal hechas”.

Más allá de su motivación, Perales nada “entre tres y Con esta filosofía de vida, Perales ha sido capaz de

seis horas al día, y antes incluso más”. Pero en el de-

correr un rally, nadar con tiburones, viajar por medio

porte, como en muchas otras áreas de la vida, el en-

mundo e incluso ser diputada en las Cortes de Ara-

trenamiento duro no es una garantía de éxito. “Te lo

gón, en la región española donde nació. La clave, para

juegas todo en unos segundos”. En su caso, 35,88: los

ella, está en que ha dejado de buscar “excusas para

que tardó en batir el record mundial de los 50 metros

no afrontar la realidad. No se sale de las situaciones

libres en los Juegos Paralímpicos de Pekín en 2008.

complicadas desde la queja, sino desde la acción. Los retos son muy importantes y también pensar que,

Por eso, más que enfocarse en los resultados, reco-

tras algo terrible, puede haber algo maravilloso. La

mienda disfrutar del proceso y vivir la incertidumbre

experiencia me ha demostrado que así es”.

que se genera en torno al lanzamiento de toda nueva empresa con sosiego. “En el fondo,

Descubrir tu potencial

la incertidumbre es buena. Nos hace valorar de verdad las

En la trayectoria profesional

78 | IESE Business School Insight | n o 157

y

cosas que valen la pena”, asegura.

Eso

sí,

ella

vida

personal

siempre sale a partici-

de

Perales,

par “queriendo ganar”.

Simplemente, actúa

Para gestionar la incertidumbre y poder vivirla en positivo, esta campeona paralímpica apuesta por trabajar a fondo la gestión emocional, porque la considera una de las claves del éxito. “Yo me he esforzado durante años para, cuando me subo al poyete de la piscina, de forma automática, dejar de pensar”. Se ha dado cuenta de que, si piensa demasiado, no gana: “Me distraigo y no pongo el foco donde lo tengo que poner: en nadar rápido”. Y también ha aprendido a valorar el camino: “Así, cuando estoy en el momento decisivo, lo disfruto más”.

A ello le ayuda conocerse bien a sí misma, sus fortalezas y debilidades. Para ella, todos deberíamos pasar “por un reconocimiento interior porque, aunque conocerse a uno mismo del todo es difícil, no hay nada mejor que la introspección para poder fluir”, es decir, poder actuar sin dar demasiadas vueltas.

Otro truco al que suele recurrir para gestionar las emociones es la desdramatización de la situación, quitarle hierro al asunto: “El miedo es maravilloso y absolutamente necesario, porque nos mantiene

Cómo competir en tiempos de incertidumbre Preparados • Busca un mentor que te haga creer en ti.

• Practica, practica y… practica.

• No te parapetes detrás de excusas.

Listos • Valora la incertidumbre: sirve para apreciar mejor las cosas buenas.

• Conoce tus fortalezas y debilidades.

• Aprende a reírte de ti mismo y de las situaciones que te preocupan.

Ya • En los momentos “de la verdad”, deja de pensar y actúa.

• Disfruta del proceso, no solo del resultado final .

• Sueña que todo saldrá bien.

alerta, pero hay que gestionarlo bien para que no te bloquee. Yo lo que hago es reírme del miedo, o reírme de mí misma”.

Trabajar contra los elementos

Miedo e incertidumbre han sido una constante para la mayoría a lo fotografías :

Cortesía de Teresa Perales.

n o 157 | IESE Business School Insight | 79

Mantenerse a flote

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largo de este insólito año 2020, con una pandemia

de Janeiro (2016), pero “seguir soñando con los Jue-

mundial y un parón en prácticamente todas las ac-

gos Paralímpicos es esencial para mis planes”, insis-

tividades humanas. “Mucha gente comenzó a tele-

te, de modo que “mi enfoque es mantenerme fuerte

trabajar y los niños tenían videoconferencias con los

y competir en Tokio”.

maestros, pero para los atletas era imposible hacer telenatación o teletenis”, explicó la nadadora en un

Aunque inicialmente programados para el verano de

encuentro online con diversos medios. En su caso,

2020, los Juegos de Tokio se han pospuesto, si todo

convirtió su casa en un gimnasio improvisado en el

va bien, para 2021. Perales mantiene su objetivo de

que ha podido entrenar todos los días, con material

superar las 28 medallas acumuladas por el nadador

deportivo que simulaba los movimientos que repite

norteamericano Michael Phelps, quien, contraria-

en la piscina.

mente a Perales, ya se ha retirado de la competición.

Perales se marcó tres pautas para superar el confina-

Ella participará con 45 años, con un año más de edad

miento domiciliario que se vivió en la primera mitad

de lo previsto, y con rivales cada vez más jóvenes.

del año 2020 en España, así como en muchos otros

Pero eso no es algo que preocupe a la nadadora, por-

países. En primer lugar, establecer rutinas. Segundo,

que “siempre he echado mano de la capacidad men-

realizar actividades para sentirse bien y segura. Por

tal por encima de todo”.

último, hacer planes de futuro para convencerse de En efecto, de momento lo único seguro es que el

que el difícil contexto tenía un punto final.

camino para Tokio 2021 será diferente para todos...

Además, intentó pensar en positivo, algo habitual en

y que nadie sabe exactamente cómo. “Quiero soñar

ella. Aunque pueda ser complicado sacar algo bueno

que todo saldrá bien”, concluye la campeona.”

de la situación, “la verdad es que me ha servido para pasar más tiempo con mi hijo y mi marido, y con eso me quedo”. De hecho, la principal lección que la nadadora extrae de esta experiencia en ha pasado más tiempo que nunca fuera del agua es que nunca hay que dar por garantizado todo lo que tenemos y vivimos, porque podría desaparecer en un instante, y que nunca agradecemos lo suficiente la vida que llevamos. “La lección yo ya la traía aprendida, pero ahora se ha reforzado. Siempre se aprende un poco más”, reconoce.

Mirando al futuro

Ha participado en Sídney (2000), Atenas (2004), Pekín (2008), Londres (2012) y Río

artículo elaborado por: Tomás Crespo, basado en una entrevista y declaraciones de Teresa Perales en diversos eventos organizados por el IESE con el profesor Santiago Álvarez de Mon.

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la que

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