IÉSEG Magazine "CHANGE - A new way of talking business" - Numéro 4

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JANVIER 2021

A NEW WAY OF TALKING BUSINESS

GOOD NEWS Médias : le papier n’est pas mort /P.16

NICE TO MEET YOU François Logeais, Online Services Portfolio Director at UBISOFT /P.18

A BETTER SOCIETY

BUSINESS AND RESEARCH Zéro émission : l’impossible panacée /P.12

LE ZÉRO DANS TOUS SES ÉTATS P.04

EMPOWERING CHANGEMAKERS FOR A BETTER SOCIETY

LOOK

ILS ONT CONTRIBUÉ À LA MISE EN ŒUVRE DE CE NUMÉRO... MERCI À :

A BETTER SOCIETY

La cosmétique sans maquillage

/P.09

• Frédéric Chateau • Gwarlann de Kerviler • Marion Delissen • Didier Gambart • Sandra Garcia • Nicolas Lebastard • François-Xavier Lefranc • Hervé Lehning • François Logeais • Timothée Marty • Éric Muller • Jérémie Petit • Tiago Ratinho • Caroline Roussel • Romain Vesse-Letoffé

BUSINESS AND RESEARCH

Cinq zéros pour le prix d’un

NUMÉRO 04

Le magazine qui porte un autre regard sur le business IÉSEG 3 rue de la Digue - 59000 Lille 1 parvis de La Défense - 92044 Paris www.ieseg.fr Janvier 2021 Directeur de publication et rédacteur en chef : Jean-Philippe Ammeux Comité de rédaction : Alexandra Briot, Antoine Decouvelaere, Anne-Marie Deprimoz, Laetitia Dugrain-Noël, Manon Duhem, Andrew Miller, Victoire Salmon Conception & réalisation : Caillé associés Rédaction : Caillé associés Photographies : IÉSEG, Avril, Philippe Matsas ©Flammarion, Sanef, Steelcase, Toyota, Ubisoft, Pixabay, Shutterstock, Istockphoto

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/P.14

BUSINESS AND RESEARCH

Zéro point de vente, vraiment ?

/P.15

GOOD NEWS

Médias : le papier n’est pas mort

/P.17

BETWEEN US

UN ZÉRO SI AMBIGU “Le zéro a un caractère ambivalent, riche, complexe et... ambigu !”

Caroline ROUSSEL

Drôle de thème à première vue, et pourtant : c’est peu de dire que le zéro est partout autour de nous, à commencer par le langage du quotidien qui lui fait la part belle. Du zéro pointé au zéro faute, du risque zéro au zéro de conduite, le mot montre vite son caractère ambivalent, riche, complexe et ambigu. Point de départ et point de repère, il est aussi le chiffre capable de réduire n’importe quel nombre au néant, d’une simple multiplication. Un mot lourd de sens donc, positif ou négatif et qui a longtemps fait peur, comme le rappelle le mathématicien Hervé Lehning un peu plus loin.

Les marques et les entreprises en jouent, bien sûr, dans tous les secteurs. En interne d’abord, comme but organisationnel ou stratégique, qu’il s’agisse de s’approcher au plus près du risque zéro, du zéro déchet ou du zéro émission de C02. Comme promesse marketing ensuite, à destination cette fois des consommateurs. Entre publicité et consommation, le zéro se fait alors désirable, du 0 % de matière grasse au zéro additif ou au zéro sucre ajouté. Rassurant, attirant, le zéro devient une promesse : celle de services et de produits plus sains, plus authentiques, plus durables ou plus responsables.

Et puis difficile de l’ignorer : la pandémie est venue ajouter une couche d’ambiguïté supplémentaire à ce petit signe. Ne serait-ce que sur le plan purement sanitaire d’ailleurs, quand la recherche du patient zéro sert aux épidémiologistes à saisir l’origine et la cinétique de l’épidémie. Mais les conséquences de celle-ci, à moyen et à long termes, vont donner au zéro une nouvelle dimension en bousculant nos pratiques et nos quotidiens : va-t-on vers un monde où aucune perspective solide ne se dessine ? Un monde en ligne avec zéro magasin physique, zéro bureau ? Où le zéro contact physique deviendra la nouvelle norme, comme le zéro voyage ? Et ce monde-là est-il si désirable ? Autant de questions qu’explore le dossier de ce quatrième numéro de Change, fort d’un constat : le zéro n’a pas dit son dernier mot !

Directrice adjointe de l’IÉSEG

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LE ZÉRO DANS TOUS SES ÉTATS

Des lignes de code informatique aux étiquettes qui promettent des produits à 0 % de matière grasse en passant par les stratégies “zéro déchet” ou “zéro défaut”, le zéro est partout dans notre quotidien. Une évidence, au point qu’on en oublierait presque que ce petit signe si banal a une histoire et qu’on a construit des empires sans lui ni l’Égypte ni Rome ne le connaissaient. Retour avec le mathématicien Hervé Lehning sur le parcours complexe et ambigu d’un symbole qui a changé le monde.

LE ZÉRO EST-IL UN NOMBRE, UN CHIFFRE, UN SYMBOLE, UN REPÈRE OU LES QUATRE ?

Il est tout cela à la fois. C’est un symbole du vide ou du néant, c’est un repère quand on le place sur un thermomètre.

Et c’est à la fois un nombre et l’un des dix chiffres du système décimal, qui n’ont, eux-mêmes, pas toujours été une évidence : les Romains en utilisaient sept seulement*. Il a fallu des millénaires pour le voir apparaître sous sa forme actuelle et pour en faire un outil mathématique qui permet d’additionner, soustraire ou multiplier - mais pas de diviser. Il y a eu plusieurs zéros successifs : sa première trace écrite figure sur un manuscrit découvert au Pakistan en 1881, sous la forme d’un simple point d’ailleurs, et pas de l’ovale que nous utilisons aujourd’hui.

Mais le premier usage du zéro en tant que nombre est probablement dû au mathématicien indien Brahmagupta, autour du Ve siècle de notre ère.

COMMENT EST-ON PASSÉ DU ZÉRO DES TRAITÉS D’ALGÈBRE À UN OUTIL MATHÉMATIQUE LARGEMENT PARTAGÉ EN OCCIDENT ?

Très difficilement ! Son introduction en Occident résulte de la traduction des traités des savants musulmans au Moyen-Âge. Historiquement, ce que nous appelons les chiffres arabes et qui sont en réalité des chiffres indiens ont été importés de l’Espagne musulmane vers l’Europe chrétienne aux environs de l’An Mil par Gerbert d’Aurillac, devenu pape sous le nom de Sylvestre II. Mais le zéro ne s’est pas généralisé pour autant dans la vie courante, les chiffres indiens servant surtout à marquer les jetons d’abaque de 1 à 9. Il faut attendre

le “Liber Abaci” de Leonardo Fibonacci qui est, en dépit de son nom, le premier ouvrage à conseiller le calcul algorithmique, sans abaque. Cela dit, le zéro ne s’est pas imposé sans de solides résistances parce qu’il bouleversait les habitudes. La ville de Florence l’a même interdit quelque temps, au profit de chiffres romains que chacun maîtrisait.

C’est humainement assez compréhensible : je doute que tout se passe bien si on annonçait demain qu’on allait désormais compter en base douze en France, alors que ce système duodécimal est pourtant toujours utilisé dans le monde anglo-saxon… En fait, ceux qui ont commencé à utiliser le zéro sont les négociants et les banquiers !

-273,15 = 0

CHIFFRE ZÉRO

ON A BEAUCOUP DE MAL À S’IMAGINER UN MONDE SANS ZÉRO. COMMENT FAISAIT-ON AVANT ?

Les calculs se faisaient sur des bouliers et sur des abaques dont une ligne ou une colonne restait vide de jetons. En revanche, on n’éprouvait pas le besoin d’utiliser un symbole de ce vide pour l’écriture. Il faut bien prendre conscience que l’idée même de représenter l’absence ou le rien n’a rien de philosophiquement ou de théologiquement évident, pas plus que la représentation de l’infini…

Dans des sociétés qui estiment que le vide n’existe pas, le nommer est sans intérêt, voire faux ou sacrilège.

PUREMENT THÉORIQUE ET IMPOSSIBLE À ATTEINDRE, LE ZÉRO ABSOLU DÉSIGNE LA TEMPÉRATURE À LAQUELLE LA MATIÈRE SE TROUVE DANS UN ÉTAT D’ÉNERGIE MINIMAL, SI FAIBLE QUE LE MOUVEMENT DES ATOMES LUI-MÊME EST ABOLI.

* I, V, X, L, C, D et M, soit un, cinq, dix, cinquante, cent, cinq-cents et mille.

LE MOT “CHIFFRE”, COMME SON ÉQUIVALENT ANGLAIS CIPHER, EST ÉTROITEMENT ASSOCIÉ AU ZÉRO. ÉTYMOLOGIQUEMENT, IL DESCEND DU TERME LATIN CIFRA, LUI-MÊME ISSU DE L’ARABE SIFR, QUI SIGNIFIE “VIDE”.

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POUR QUELLE RAISON ?

En matière de comptabilité, l’abaque a l’énorme défaut de ne pas conserver la trace des étapes successives d’un calcul.

Alors que conserver la trace de calculs complexes avec des chiffres romains devient rapidement très difficile, le système algorithmique et le zéro présentent l’avantage de faciliter grandement l’écriture des calculs réalisés, donc la tâche des comptables. Le zéro rend les jeux d’écriture bancaire plus sûrs et bien plus simples. Cela étant, la méfiance des autorités médiévales s’explique : il est très facile de rajouter un zéro pour transformer par exemple le chiffre cent en mille, soit en commettant une erreur, soit dans l’intention de frauder**.

DEPUIS SON APPARITION, L’ALTERNANCE DU 1 ET DU 0 EST À LA BASE DU LANGAGE INFORMATIQUE. POURQUOI ?

Pour des êtres humains, représenter des nombres en écriture binaire est impossible parce que l’écriture d’un nombre devient rapidement trop grande. Pour un ordinateur, ce n’est non seulement pas un problème mais un avantage. Le fait qu’un chiffre informatique - ou bit pour “Binary digiT” - ne puisse prendre que deux valeurs fait qu’il ne traduit que deux “états” : ouvert/fermé, oui/non, vrai/ faux… C’est un système simple qui, là encore, limite le risque d’erreur.

Hervé LEHNING

Mathématicien et Auteur de Toutes les mathématiques du monde (Flammarion, 2017).

“Le zéro est très loin de s’être facilement imposé en Occident”

PAS D’ANNÉE ZÉRO L’an 1 avant Jésus-Christ existe, l’an 1 après aussi mais il n’y a pas d’année zéro : la veille du 1er janvier de l’an 1 est le 31 décembre de l’an 1 avant notre ère. Et pour cause : lorsque le moine Denys le Petit suggère, au VIe siècle de fonder le calendrier sur la vie du Christ, le zéro est encore inconnu en Occident.

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DEUX ZÉROS POUR LE PRIX D’UN

COMME LES BABYLONIENS ET LES INDIENS, LES MAYAS UTILISAIENT LE ZÉRO - DEUX, MÊME. LE PREMIER SERVAIT À MARQUER UN ESPACE VIDE DANS LEUR SYSTÈME NUMÉRIQUE ET LE SECOND N’ÉTAIT UTILISÉ QUE DANS LEUR CALENDRIER, QUI COMPTAIT 20 JOURS NUMÉROTÉS DE 0 À 19.

** D’où le fait qu’il est encore aujourd’hui obligatoire d’écrire une somme à la fois en chiffres et en toutes lettres dans la plupart des contrats.

TENDRE VERS LE ZÉRO ACCIDENT La formule est connue : le risque zéro n’existe pas. Pourtant, la baisse globale du nombre d’accidents, spectaculaire sur le temps long mais moins frappante sur les dix dernières années, est indéniable. Comment réduire encore les risques ?

Le point avec Nicolas Lebastard, Responsable Santé et Sécurité du Groupe Sanef* et Jérémie Petit, Responsable Système de Management de la Sécurité.

2 117 accidents du travail mortels en France en 1974, 551 en 2018** dont la moitié environ sur la route : en un peu plus de 40 ans, les efforts conjugués des pouvoirs publics, des entreprises et des partenaires sociaux en matière de prévention et de réduction du risque professionnel ont indéniablement payé.

RÉDUIRE LES RISQUES DANS TOUS LES DOMAINES

Attention pourtant à ne pas s’intéresser qu’aux cas les plus graves, insiste Nicolas Lebastard, bien placé pour se méfier de cet effet de loupe : “le cas de nos collègues qui interviennent au bord de l’autoroute concentre forcément l’attention, mais l’entreprise veille à réduire les risques dans tous les domaines : entretien du réseau autoroutier, maintenance des équipements, péages pour l’assistance aux clients et fonctions support.”

C’est assez contre-intuitif mais la collision ne représente pas la source d’accidents principale. La nature des métiers du Groupe expose également les salariés à des risques assez communs (chutes de plain-pied et manutention). C’est aux managers que revient le devoir de rendre conscientes ses équipes que le risque de heurt n’est pas le seul, et qu’il faut être vigilants à tous moments.

*Concessionnaire des autoroutes du Nord-Est de la France **Sources : INSEE, Assurance Maladie ***Définition du taux de fréquence = (nombre d’accidents avec arrêt x 1 000 000) / nombre d’heures travaillées

FORMATIONS ET COMMUNICATIONS

Pour assurer la sécurité de ses agents, très visibles des clients et exposés à des risques graves, le Groupe Sanef déploie une série de formations, protocoles et procédures toutes orientées vers un même but : concilier la sécurité des usagers et celle de ses collaborateurs.

“Chaque année, plusieurs de nos fourgons sont heurtés par des véhicules mais ils sont la plupart du temps inoccupés, explique Jérémie Petit. La première consigne donnée à un agent qui intervient sur le réseau pour un balisage, une panne ou pour ramasser un objet, c’est de sortir du véhicule et de se mettre en protection.” Formations, compagnonnage, communication interne, évolutions techniques comme l’automatisation de la pose de certains balisages… sont autant de composantes de la démarche Santé Sécurité au Travail, qui représente un véritable levier de performance et un enjeu majeur pour le Groupe. Constamment répété par les managers, le message de l’entreprise vise à entretenir une culture du risque qui ne doit pas se limiter aux collisions. À la clé, des résultats concrets et une accidentologie largement réduite, avec un taux de fréquence*** divisé par trois en cinq ans.

Pour autant, le cas du Groupe Sanef est spécifique : la nature et l’intensité des risques les plus graves dépendent aussi du comportement des millions de conducteurs qui s’engagent chaque semaine sur son réseau. Comment “éduquer” ces derniers ? “Nous nous appuyons sur deux leviers, indique Nicolas Lebastard.

Le premier tient à nos procédures d’in-

tervention et de balisage pour influencer la conduite de nos clients en temps réel.

Sur le long terme, la communication prend le relais sur tous les supports à notre portée : la radio avec le 107.7, des campagnes de prévention dans les médias, les réseaux sociaux, par voie d’affichage…” Un effort qui s’inscrit dans un débat bien plus large sur la sécurité routière. Tendre vers le “zéro accident” ne peut être qu’une démarche collective…

Jérémie PETIT

Responsable Système de Management de la Sécurité du Groupe Sanef.

Nicolas LEBASTARD

Responsable Santé et Sécurité du Groupe Sanef.

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RÉDUIRE LE TEMPS ET L’ESPACE Zéro kilomètre pour un produit ! Si le e-commerce permet chaque jour à des millions de consommateurs d’acheter ce qu’ils veulent sans se déplacer, c’est au prix d’une savante logistique et d’une gestion fine du fameux dernier kilomètre. Le point en compagnie de Timothée Marty, Operations Manager chez Amazon France.

COMMENT VOUS ADAPTEZVOUS POUR RÉPONDRE À LA PROBLÉMATIQUE DU “DERNIER KILOMÈTRE” ?

Timothée MARTY

Operations Manager chez Amazon France.

7 500 LE RÉSEAU LOGISTIQUE FRANÇAIS D’AMAZON EMPLOIE PLUS DE 7 500 SALARIÉS.

Nous travaillons avec l’ensemble des acteurs de la livraison en France, à commencer par La Poste, un partenaire historique dont nous sommes aussi le premier client. Pour répondre à la croissance de la demande, nous développons parallèlement nos propres capacités. En France, nous disposons de seize agences de livraison dédiées au dernier kilomètre.

Réparties sur tout le territoire, elles font travailler des milliers de chauffeurs et fluidifient le traitement de plusieurs millions de colis.

COMMENT ÊTES-VOUS ORGANISÉS POUR RESPECTER DES DÉLAIS SOUVENT INFÉRIEURS À 24 HEURES ?

Chaque commande est préparée dans un centre de distribution Amazon, emballée, étiquetée et triée. Elle peut ensuite passer par l’un de nos centres de tri, transiter par les sites de nos prestataires ou être acheminée directement vers l’une de nos agences de livraison. Là, chaque colis est regroupé avec d’autres commandes aux codes postaux identiques ou proches, puis collectés par un transporteur local ou régional qui se charge de la dernière partie du trajet.

COMMENT AMÉLIORER UN SYSTÈME DÉJÀ BIEN HUILÉ ?

Nous imaginons en permanence de nouvelles solutions pour améliorer la qualité de l’ensemble en renforçant nos capacités logistiques, en introduisant de nouvelles solutions de livraison et en mettant en place de nouveaux outils pour faciliter la livraison. Nous avons ainsi mis en place des systèmes de géolocalisation qui

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permettent de recevoir une notification lorsque le livreur approche, facilitant ainsi la remise du colis.

QUEL BILAN TIREZ-VOUS DES LOCKERS QUI SE SONT MULTIPLIÉS CES DERNIÈRES ANNÉES EN FRANCE ?

Les 2 500 Amazon hub lockers déjà installés en France sont des points de collecte conçus pour satisfaire la demande de flexibilité de nos clients. Ils disposent ainsi de nouveaux services de livraison gratuite dans des lieux de passage proches, aux horaires qui leur conviennent : gares, centres commerciaux… En 2019, nous avons également introduit 600 Amazon hub counters, des points de retraits déployés avec les maisons de la presse du Groupe NAP.

AMAZON EST ACCUSÉ DE CONTRIBUER À L’ENGORGEMENT ET À LA POLLUTION DES CENTRES VILLES. QUE RÉPONDEZ-VOUS ?

Le e-commerce génère moins de trafic qu’un achat en magasin. Grâce au regroupement rationnel et optimisé des commandes, l’empreinte carbone d’un achat en ligne est plus faible que celle d’un achat en magasin. Pour autant, nous sommes convaincus que la protection de l’environnement est un défi urgent. Nous avons pris des engagements majeurs en cofondant le “Climate Pledge”, destiné à atteindre la neutralité carbone d’ici 2040, dix ans avant la date fixée par l’Accord de Paris. Cela comprend notamment une commande de 100 000 véhicules de livraison entièrement électriques, soit le volume le plus important jamais réalisé, un investissement de 100 millions de dollars dans la reforestation et un recours aux énergies renouvelables.

LA COSMÉTIQUE SANS MAQUILLAGE Des cosmétiques bios, des tarifs accessibles : c’est le cocktail gagnant d’Avril. Installée à Bondues, la marque nordiste lancée en 2012 par Alexis Dhellemmes, un ancien d’Auchan, a vite grandi avec déjà 25 boutiques en France. Une success story doublée d’une particularité : contrairement à ses concurrents, la marque n’achète aucun espace publicitaire. Un choix que décrypte Marion Delissen, Responsable Web et Communication de la marque.

SUR QUOI REPOSE LE MODÈLE D’AVRIL ?

Son expérience dans la grande distribution avait permis à Alexis Dhellemmes de constater que les clientes souhaitaient avoir accès à des cosmétiques bios, sans pouvoir se les offrir parce qu’ils sont nettement plus chers. Ces prix élevés s’expliquent par des dépenses massives en marketing et en publicité : échantillons dans les magazines, spots publicitaires, campagnes d’affichage… Avril prend le contrepied de ce modèle en proposant

Marion DELISSEN

Responsable Web et Communication d’Avril.

*Syndicat de transport en commun local

une offre très qualitative à des prix ronds et maîtrisés, grâce à la suppression pure et simple de frais de marketing qui peuvent multiplier par deux ou trois le prix du produit final.

MAIS COMMENT TROUVER SA PLACE SUR UN MARCHÉ SANS INVESTIR ?

Ne pas faire de marketing ne signifie pas qu’on ne communique pas. Nous avons eu recours à toute une série de canaux gratuits, le plus efficace étant le bouche-à-oreille. Avril s’est fait connaître par des clientes qui ont passé le mot à leur entourage en vantant un rapport qualité-prix sans équivalent sur le marché. Un mascara Avril bio, fabriqué en France, est vendu sept euros, soit deux fois en-dessous du prix que pratiquent les géants du secteur pour des produits traditionnels. D’autres moyens très puissants sont utilisés, comme les médias ou les réseaux sociaux. Petit à petit, la marque s’est créée une identité et une belle communauté sur Instagram, Facebook ou LinkedIn, parfois grâce à des partenariats avec des influenceurs.

Ces axes de communication ne sont pas gratuits mais leurs montants sont sans commune mesure avec l’investissement que représente une campagne marketing classique pour des acteurs comme le Groupe Rocher ou L’Oréal.

ZÉRO PUB, VRAIMENT ?

Bannir la publicité de l’espace public ? Pas si simple. La décision de la nouvelle municipalité avait fait du bruit en 2014, lorsque le maire, alors fraîchement élu de Grenoble, Éric Piolle, avait décidé de supprimer les 326 panneaux publicitaires implantés dans sa commune. Salutaire pour les uns, coup de com’ sur le dos de la pub pour les autres, la mesure avait provoqué un vaste débat sur la place de la publicité dans l’espace public. Mais six ans plus tard, la publicité a-t-elle vraiment disparu de la capitale iséroise ?

Oui… et non. Si les “sucettes” et les 4 x 3 ont bien disparu des trottoirs, l’affichage publicitaire reste présent sur les abribus et les arrêts de tramway. Un choix assumé par le SMTC* qui vient de renouveler le contrat avec l’annonceur jusqu’en 2031, assorti de conditions destinées à soutenir le commerce local : 50 % des publicités des abribus seront réservés aux acteurs locaux.

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NO LOGO : MARKETING SUPRÊME ?

HUIT ANS APRÈS SA CRÉATION, QUE REPRÉSENTE AVRIL AUJOURD’HUI ?

Nous avons ouvert un premier magasin en 2016 dans le Vieux-Lille, à la demande de nos clientes qui voulaient pouvoir tester nos produits. Depuis, 24 autres boutiques ont vu le jour. L’entreprise compte plus de 150 salariés, dans les entrepôts, au siège et dans les magasins.

PENSEZ-VOUS POUVOIR TENIR CE MODÈLE DANS LA DURÉE ?

Non seulement le zéro marketing est à la base de notre identité mais la croissance d’Avril montre que nous n’avons pas besoin d’investir lourdement dans ce domaine. Au contraire, nous n’en serions probablement pas là si nous avions augmenté nos tarifs pour pouvoir nous aligner sur les pratiques du secteur.

LES AUTRES MARQUES DÉPLOIENT QUANTITÉ DE TECHNIQUES DE VENTE : PROMOTIONS, CARTES DE FIDÉLITÉ… COMMENT VOUS POSITIONNEZ-VOUS ?

Nous ne proposons aucune carte de fidélité parce que nous souhaitons rompre avec ces mécaniques du marketing qui agacent finalement tout le monde et poussent à une certaine forme de surconsommation. Dans le même esprit, nous ne proposons plus de soldes, préférant vendre en permanence nos meilleurs produits au meilleur prix. C’est ce qui fait que notre clientèle nous ressemble : ce sont des consommateurs responsables qui veulent à la fois disposer de produits de qualité et ne pas céder au toutmarketing.

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En publiant No Logo en 2000, l’essayiste canadienne Naomi Klein souhaitait dénoncer les excès d’un marketing jugé trop agressif et trop envahissant. Vingt ans plus tard, les fameux logos ont survécu et les marques se sont adaptées, allant jusqu’à transformer la critique en arme - particulièrement dans l’univers du prêt-àporter. Si quelques marques comme Superdry ou Levi’s continuent d’afficher sur une partie de leur gamme des versions XXL de leurs emblématiques logos, comme au plus fort des années 90, d’autres font le pari d’un marketing plus subtil, en rétrécissant et en allant parfois jusqu’à supprimer leurs logos. Un choix fait par Gucci et Abercrombie & Fitch sur plusieurs modèles. Une manière habile de coller aux attentes d’une partie des millenials, plutôt allergiques à l’idée de jouer les “hommes sandwichs”.

Avec une exception : les vêtements de sport toujours siglés.

Les marques ont la vie dure…

LE MONDE DE LA BEAUTÉ ET DE LA COSMÉTIQUE EST TRÈS ASSOCIÉ AU PARAÎTRE. EST-CE UNE MANIÈRE DE REVENIR À CERTAINES VALEURS ?

Avril est clairement une entreprise engagée avec des préoccupations écologiques très fortes, partagées par nos collaborateurs. Nous refusons la facilité qui serait d’encourager nos clients à toujours consommer davantage pour croître.

ENVISAGEZ-VOUS D’ALLER PLUS LOIN DANS CETTE DIMENSION RESPONSABLE ?

Nous cherchons continuellement à nous améliorer. Nous travaillons notamment sur le zéro déchet et nous cherchons des solutions techniques pour proposer des produits en vrac, rechargeables, solides, en poudre… Mais ce n’est pas simple parce que le monde de la cosmétique propose depuis des décennies des produits liquides vendus dans du plastique. En attendant, nous pratiquons la stratégie des petits pas en rendant nos produits aussi vertueux que possible et en mettant certaines démarches en place, souvent à l’initiative des salariés comme celle qui consiste à fabriquer nos propres produits d’entretien. Par exemple, il est possible de faire remplir son flacon de gel douche dans nos boutiques.

“Nos clients sont des consommateurs responsables voulant disposer de produits de qualité et ne pas céder au tout-marketing.”

ZÉRO STRATÉGIE, VRAIMENT ?

Dès qu’on parle de créer son entreprise, l’approche classique veut qu’on insiste sur la nécessité de construire un business model qui suit un cheminement bien défini. Paradoxal à l’heure où l’on répète qu’il faut savoir se montrer agile dans un monde incertain. Peut-on se lancer sans feuille de route ?

Le point avec Tiago Ratinho, enseignant-chercheur à l’IÉSEG. EN 2001, SARAS SARASVATHY A THÉORISÉ L’EFFECTUATION POUR DÉCRIRE LE PROCESSUS DE DÉCISION DE CERTAINS ENTREPRENEURS À SUCCÈS. DE QUOI S’AGIT-IL ?

L’effectuation est utilisée par certains entrepreneurs face à une incertitude extrême. Ces créateurs partent alors d’une aspiration générale et utilisent les ressources dont ils disposent immédiatement. Le résultat n’est pas connu au départ : on apprend au fur et à mesure.

C’est un changement de paradigme dans la manière dont nous comprenons l’entrepreneuriat. Contrairement à l’approche traditionnelle fondée sur la planification et la recherche ciblée d’opportunités, l’effectuation repose sur l’idée qu’il est inutile de prédire l’avenir tant qu’on peut le contrôler.

opérationnelles, notamment le système automatisé de paiement ou la possibilité de louer au mois.

PEUT-ON VRAIMENT DÉMARRER UNE ACTIVITÉ ÉCONOMIQUE SANS TROP Y RÉFLÉCHIR ?

Henry Mintzberg a développé le concept de “stratégie émergente” pour expliquer que même si une entreprise n’a apparemment pas d’objectif clair en commençant, elle peut réaliser a posteriori qu’il existait bel et bien une stratégie dès le début. Il est possible et même souhaitable de démarrer une entreprise avec le sens de la mission plutôt qu’avec un objectif trop précis. C’est ainsi qu’on peut développer des produits ou des services adaptés à son environnement et aux attentes des clients.

POUVEZ-VOUS DONNER L’EXEMPLE RÉCENT D’UNE ENTREPRISE CONSTRUITE DE CETTE MANIÈRE ?

Trouver des exemples universellement connus est délicat dans la mesure où cette logique d’effectuation est principalement utilisée aux tous premiers stades, lorsque la demande des produits pas totalement développés et l’incertitude technologique sont plus élevées.

Les débuts d’Airbnb en sont cela dit un bon exemple. Joe Gebbia et Brian Chesky ont d’abord lancé le site à l’automne 2007 avec les moyens du bord et n’ont étudié qu’ensuite le comportement de leurs premiers clients pour comprendre leurs attentes. Par la suite, ils ont souvent utilisé cette méthode pour décider des prochaines étapes

Tiago RATINHO

SE LANCER SANS STRATÉGIE AFFIRMÉE PEUT-IL COMPLIQUER LA QUÊTE DE FINANCEMENT ?

Le financement entrepreneurial peut avoir lieu à différents stades du développement de la startup. Des investisseurs professionnels comme les capital-risqueurs recherchent des startups déjà bien avancées, au stade du scale-up. Airbnb a bénéficié de son premier investissement en 2010, trois ans après son lancement et alors que le site comptait déjà 700 000 réservations. Aux premiers stades, lorsque le produit ou le service final n’est pas totalement développé et que la stratégie n’est pas claire, il existe de nombreuses autres sources financières disponibles, à commencer par les incubateurs.

“Contrairement à l’approche traditionnelle fondée sur la planification et la recherche ciblée d’opportunités, l’effectuation repose sur l’idée qu’il est inutile de prédire l’avenir tant qu’on peut le contrôler.”

Enseignant-chercheur à l’IÉSEG en Innovation et Entrepreneuriat.

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BUSINESS AND RESEARCH

ZÉRO ÉMISSION : L’IMPOSSIBLE PANACÉE ?

Objectif majeur des politiques environnementales, la réduction des émissions de CO2 est l’un des principaux leviers susceptibles d’aider à lutter contre les dérèglements climatiques. Énergie, industrie, élevage… Les sources de rejets de CO2 sont diverses, mais c’est le secteur des transports qui est le plus souvent mis au banc des accusés - et plus particulièrement l’automobile. Pourtant, les constructeurs déploient des efforts considérables pour faire évoluer leurs gammes et leurs modèles, la multiplication des modèles électriques en témoigne.

Mais est-ce si simple ? Le point en compagnie de Didier Gambart, Vice-President Sales, Marketing & Customer Experience chez Toyota Motor Europe.

Fini le temps où les adeptes du pur électrique avaient en gros le choix entre le haut de gamme de chez Tesla, la petite ZOE imaginée par Renault ou la Nissan Leaf pour rouler sans émettre de CO2 - ou très peu dans le cas des hybrides comme en propose Toyota. Durcissement général des normes environnementales - tout particulièrement en Europe (voir encadré) - l’ensemble des constructeurs planchent sur des motorisations électriques.

Aujourd’hui, toutes les catégories de véhicules ou presque disposent désormais d’une solution alternative au thermique, avec comme conséquence une baisse générale des prix qui rend ces modèles plus accessibles. Résultat ?

L’Agence Internationale de l’Énergie (AIE)

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estime que le parc mondial de voitures électriques pourrait compter de 125 à 220 millions d’unités en 2030, contre…

3,1 millions voici seulement trois ans.

Attention pourtant à ne pas tomber dans le miroir aux alouettes, avertit Didier Gambart. Question de poids, de rendement… et de mathématiques. Si les batteries n’émettent pas directement de CO2, leur performance globale est moins convaincante : “un modèle 100 % électrique ne va effectivement pas produire de CO2 une fois sur la route. Mais un véhicule hybride, qui roule la moitié du temps à l’électricité, utilise une batterie dix fois moins lourde. L’impact environnemental lié à sa production a été bien inférieur.” Sans même parler du problème

Didier GAMBART

Vice-President Sales, Marketing & Customer Experience chez Toyota Motor Europe.

“15 millions d’hybrides Toyota circulent aujourd’hui en Europe.” des terres rares nécessaires (ion, lithium), “90 % des batteries sont produites en Corée, au Japon et en Chine, où 40 % de l’électricité consommée pour les produire viennent du charbon. En prenant l’ensemble du cycle de vie d’un véhicule en compte, un modèle dont la batterie a été produite en Chine n’émet au final que 20 % de CO2 de moins qu’un véhicule diesel produit en Europe.”

LA TECHNOLOGIE MIRACLE N’EXISTE PAS

D’où le regard tempéré que pose le constructeur japonais sur l’actuelle course à l’électrification à laquelle se livrent ses concurrents, d’autant que le japonais n’a pas attendu l’UE pour se fixer des objectifs ambitieux, formalisés en 2015 : “notre challenge environnemental vise à réduire de 90 % nos émissions d’ici 2050. Et nous sommes aujourd’hui en avance.” Pour autant, “nous ne sommes pas opposés à l’électrique”, insiste Didier Gambart qui rappelle que Toyota propose désormais des modèles 100 % électriques. “En revanche, nous sommes convaincus qu’aucune solution technologique n’est à elle seule capable de répondre à des besoins de mobilité extrêmement divers. On ne fera pas rouler très longtemps un bus ou un poids-lourd avec des batteries classiques. C’est la complémentarité des technologies qui permettra d’avancer.”

MISER SUR LA COMPLÉMENTARITÉ DES TECHNOLOGIES

Il faut dire qu’en matière de réduction des gaz à effet de serre, le constructeur japonais a de solides arguments à faire valoir, doublés d’une

expérience industrielle réussie depuis 1997, date de la sortie de la première Prius hybride. Après des débuts délicats, le pari a payé : en 2018, 70 % des Toyota vendues étaient des hybrides de 4e génération, bien plus performantes que les précédents modèles. Résultats concrets à l’appui : en 2019, Toyota a été le premier constructeur à passer sous la barre des 100 g/km de CO2, avec un an d’avance sur l’agenda fixé par l’UE. “Le plus important, c’est que notre modèle économique est aujourd’hui tenable sans aide gouvernementale, avec des modèles accessibles au plus grand nombre”, pointe le dirigeant. Pour viser le zéro-émission, “c’est la complémentarité des technologies qui permettra d’avancer à chaque nouvelle génération de véhicules”, plaide Didier Gambart qui souligne qu’au-delà des hybrides et des purs électriques, Toyota planche depuis des années déjà sur des motorisations à pile hydrogène, déjà en circulation avec la Mirai. “En 2017, 3 000 modèles ont été vendus à 77 000 euros pièce. La deuxième génération s’est écoulée à 30 000 exemplaires, à un prix moyen de 66 000 euros. La troisième, commercialisée à partir de 2026, devrait atteindre 300 000 ventes par an, à niveau de prix de très peu supérieur à celui des hybrides actuels. Nous sommes capables de faire baisser très vite les coûts.” Un point essentiel pour rendre accessibles au plus grand nombre les modèles “verts”, et viser sinon le zéro-émission, du moins des niveaux très faibles.

- 20 %

DANS L’UNION EUROPÉENNE, LES ÉMISSIONS DE CO2 ONT DIMINUÉ DE 20 % PAR RAPPORT À 1990.

LA FRANCE EST RESPONSABLE D’ENVIRON 1 % DES ÉMISSIONS MONDIALES DE CO2, LOIN DERRIÈRE LA CHINE (28,3 %) ET LES ÉTATS-UNIS (15,2 %).

L’UE MET LA PRESSION SUR LES CONSTRUCTEURS Signé en décembre 2019, le Green Deal porté par l’UE vise la neutralité carbone en 2050. Les transports sont largement concernés, avec un objectif de réduction de 90 % des émissions de CO2 pour l’ensemble du secteur. Avec 72 % des rejets dans l’UE contre 14 % pour l’avion et 13 % pour le domaine maritime, la route représente l’essentiel des volumes émis.

Directement visés, les constructeurs automobiles cherchent donc à s’adapter à des objectifs particulièrement drastiques de réduction des émissions, sous peine de subir à court terme d’importantes pénalités financières. Si le seuil de 95 g/km de CO2 est entré en vigueur dès cette année, l’étape la plus délicate est prévue pour 2030, avec un objectif de 59,4 g/km. Conséquence : le déploiement de véhicules électriques, hydrogènes ou hybrides rechargeables va devoir exploser ces dix prochaines années.

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BUSINESS AND RESEARCH

ZÉRO POINT DE VENTE, VRAIMENT ?

Plus de loyer, plus de vendeurs, des ventes en ligne exclusivement… Se passer de magasins physiques est-il vraiment possible ? Le point avec Gwarlann de Kerviler, Responsable du département d’Enseignement et de Recherche Marketing et Management des Ventes.

Depuis la fin des années 90, “l’explosion des solutions de paiement sécurisé et des smartphones, ont favorisé le développement d’une offre proposée via un canal uniquement digital”, explique Gwarlann de Kerviler.

Acheter en ligne apporte des bénéfices clairs côté clients : comparaisons de prix facilitées entre produits, accès à une offre large, accessible à tout moment de façon ludique.

Côté distributeurs, le e-commerce représente une opportunité de réduire les coûts de structure. La possibilité de recruter une nouvelle clientèle semble compenser les frais de livraison.

“Les distributeurs traditionnels peuvent ainsi concurrencer des “pure players” qui touchent directement l’acheteur final, sans passer par des intermédiaires”, précise la chercheuse.

Mais le passage au “tout digital” présente aussi des risques…. L’accès à de nouveaux clients en ligne dépend largement de l’achat de “mots-clés” et ainsi de Google ou Facebook. Une autre limite est le manque de rapport humain en ligne. “L’ambiance, le conseil, le toucher… font partie de l’expérience d’achat que recherche le client. Enfin, la vente en ligne complique la possibilité d’un “traitement privilégié” réservé aux meilleurs clients”, observe Gwarlann de Kerviler qui pointe aussi la question du SAV, moins simple à organiser en ligne. Conclusion : le magasin n’est pas mort et l’avenir est au phygital, associant l’humain et la facilité d’accès.

La preuve ? Des “pure players” ouvrent des lieux physiques, comme Zalando et ses Beauty Stations.

Gwarlann DE KERVILER

Responsable du département d’Enseignement et de Recherche Marketing et Management des Ventes.

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CINQ ZÉROS POUR Emblématique du toyotisme, la méthode “cinq zéros” s’est largement développée hors de son berceau d’origine. Un modèle toujours efficace ? Le point en compagnie d’Éric Muller et de Frédéric Chateau.

LES CINQ ZÉROS RENVOIENT À ZÉRO DÉFAUT, ZÉRO PANNE, ZÉRO STOCK, ZÉRO DÉLAI ET ZÉRO PAPIER. À QUOI CORRESPONDENT CES DIFFÉRENTES NOTIONS ?

Par défaut, on entend une non-conformité à ne pas transmettre au poste suivant, le dernier poste étant le client. La panne est celle d’une machine de la ligne, évitable par la maintenance préventive. Le stock concerne les stocks intermédiaires, avec l’espace et le coût associés. Le mot délai désigne un retard (“delay” en anglais) et le zéro papier cible la lourdeur des procédures. Le zéro est un but théorique, un idéal simple qui permet d’établir des objectifs et des mesures correctives concertées en cas de dérive de la production. Ces objectifs sont difficiles à concilier et parfois contradictoires lorsqu’on en confie la responsabilité à des personnes différentes. Maintenir l’équilibre entre qualité, coût et délai est le “mantra” du management de projet.

LE ZÉRO EST UN IDÉAL SIMPLE QUI PERMET D’ÉTABLIR DES OBJECTIFS.

LE E-COMMERCE REPOSE SUR LE ZÉRO DÉLAI. CE MODÈLE EST-IL ENVIRONNEMENTALEMENT SOUTENABLE ? LA PANDÉMIE A-T-ELLE REMIS EN QUESTION L’IDÉE DE ZÉRO STOCK ?

C’est plus la livraison en 24 heures que le zéro retard qui peut être questionné. Mais ce raccourcissement des temps de livraison est obtenu par un pré-positionnement des marchandises et l’innovation dans la logistique du dernier kilomètre. La livraison en 24 heures est le résultat plutôt agréable d’une gestion optimisée des flux qu’un facteur de coût carbone. Quant aux chaînes logistiques, elles ne sont pas à zéro stock mais disposent de stocks optimisés selon les principes du “risk management”. Or, l’estimation de ce risque repose sur des lois de probabilité issues du passé et corrigées en permanence. Les corrections devront être plus fortes après la pandémie.

LE PRIX D’UN ligne. Mais le client n’est pas là pour analyser la production, il a une expérience plus complexe. Ainsi, un problème résolu en SAV induit un engagement et des taux de fidélité supérieurs à l’absence de problème.

QUELS SONT LES DÉFAUTS ET LES QUALITÉS DE CETTE APPROCHE ? QUE PEUT ÊTRE SON AVENIR ?

Sa vertu est dans sa simplicité, avec des indicateurs faciles à partager et à suivre, et dans sa plasticité : d’abord créée pour les processus industriels, elle a évolué et Serieyx, en 1980, a ajouté l’idée de zéro mépris - on parle maintenant des sept gaspillages à éviter. La plupart de ces principes trouvent des applications dans les activités intellectuelles.

L’agilité insiste sur la coopération opposée à la contractualisation et sur la livraison continue. Mais il est indispensable de les contextualiser : pour un véhicule autonome, on attendra plutôt une certification robuste que zéro papier… Si les cinq zéros peuvent enrichir la gestion de projet, le facteur clé du succès tient plutôt à l’engagement des parties prenantes.

QUAND LE “CINQ ZÉROS” EST-IL NÉ ? SON SUCCÈS CHEZ TOYOTA SUPPOSE-IL UN FOND CULTUREL PROPRE AU JAPON ? PEUT-IL ÊTRE FACILEMENT DÉCLINÉ DANS UN AUTRE CONTEXTE ?

La méthode a été formalisée dans le cadre du Toyota Production System pour améliorer la performance de la fabrication. À l ‘origine, il y a les travaux de Deming puis des allers-retours entre les États-Unis et le Japon. Chez Toyota, on considère que le rôle premier du manager est de rendre chacun autonome dans la résolution de problèmes, ce qui n’est pas une tendance spontanée dans l’aire culturelle confucéenne. Mettre en place cette culture est difficile quel que soit le pays ! Les aspects techniques sont assez faciles à reproduire dans l’industrie et peuvent être transposés à d’autres domaines. Mais leur exportation trop littérale sous-estime le facteur humain et peut dériver. C’est le cas de la gestion de projet. On étend les méthodes de la gestion de production avec des tableaux de bords d’indicateurs - les KPI. Or, un indicateur peut ne pas refléter la réalité… On parle alors d’indicateur pastèque : vert dehors mais rouge dedans. Les services sont un autre domaine où les cinq zéros ne sont pas toujours maîtrisés. On a cru pouvoir remplacer les cartes de contrôle par la mesure de la satisfaction client - c’est pour cette raison qu’on vous demande si vous êtes satisfait à la moindre transaction en

Éric MULLER

Consultant en Excellence Opérationnelle*.

“La méthode “cinq zéros” a été formalisée dans le cadre du Toyota Production System pour améliorer la performance de la fabrication.”

Frédéric CHATEAU

Enseignant-chercheur à l’IÉSEG en Sciences de Données et Machine Learning**.

*Expert de l’ingénierie des systèmes complexes, il applique au quotidien les principes du Toyota Production System. **Cofondateur d’Engametrix, une solution de pilotage de l’engagement des projets.

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GOOD NEWS

LA FIN DES BUREAUX ?

Renforcé par la crise sanitaire, le télétravail s’est généralisé en 2020, au point que certains imaginent déjà des entreprises sans bureau, avec des salariés travaillant de chez eux. Une tendance durable ?

Si Sandra Garcia, Experte des espaces de travail chez Steelcase, relève que beaucoup d’entreprises s’étaient déjà engagées sur cette voie, un constat demeure : “on ne peut pas se contenter de donner un ordinateur à ses salariés en les envoyant chez eux. Pour un dirigeant, une foule de questions se posent qui touchent au management, à la culture de l’entreprise, au bien-être des équipes, au niveau de confiance et à l’autonomie de ses salariés…” Et chaque médaille a son revers : “les premiers temps, une partie des salariés s’y retrouvent et des dirigeants y voient un moyen de réduire leurs frais généraux. Mais dans la durée, on réalise que ce n’est pas la solution miracle. Le collectif, la communauté finit par manquer aux salariés, mais aussi à l’entreprise qui y perd en intelligence collective, en partage d’expérience, en diffusion des savoirs informels et en sociabilité…” Le zéro bureau n’est pas pour demain - en tout cas pas partout…

MÉDIAS : LE PAPIER N’EST PAS MORT Régulièrement annoncée, la fin de la presse papier aura-t-elle lieu ? Si la presse écrite va mal, le bon vieux papier imprimé n’a pas dit son dernier mot, explique François-Xavier Lefranc, Rédacteur en chef d’OuestFrance, premier quotidien français en termes de diffusion. À condition d’évoluer et de se remettre en cause.

LA PERSPECTIVE D’UNE DISPARITION DE LA PRESSE IMPRIMÉE VOUS PARAÎT-ELLE CRÉDIBLE ?

Je n’y crois pas un instant. La vente en kiosque à l’unité est certes un modèle qui semble très fragilisé, mais d’autres modes de distribution ont fait leurs preuves, comme le portage à domicile qui permet de recevoir chaque matin son exemplaire chez soi à l’heure du réveil. Comme pour le livre, il y a un rapport physique à l’objet qui reste essentiel. Le succès d’un journal comme Le 1 témoigne de la force du papier. En ce qui nous concerne, le nombre d’abonnés au papier progresse.

LA MENACE DU NUMÉRIQUE EST POURTANT RÉELLE…

Sandra GARCIA

Experte des espaces de travail chez Steelcase.

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En réalité, ces canaux ne s’opposent pas mais se nourrissent les uns les autres. Une plateforme numérique est un formidable outil pour développer l’abonnement papier.

Et le fait de disposer d’un grand nombre d’abonnés papier est un formidable levier pour développer l’abonnement numérique. Ouest-France croit beaucoup au numérique : nous sommes devenus cette année la première plate-forme d’informations avec celle du Figaro, grâce à nos 450 000 abonnés print qui ont été les premiers à nous accompagner sur le web. Aujourd’hui, Ouest-France n’est plus seulement un journal régional mais un média francophone qui diffuse de l’information sur plusieurs supports, 24 heures sur 24.

Nous imprimerons toujours des journaux dans dix ans, même si le nombre d’exemplaires se stabilise autour de 500 000.

Et aujourd’hui, 70 % de notre audience numérique est réalisée en dehors de l’Ouest, notre région historique.

UNE VIE PRO SUR MESURE

POURQUOI LES TIRAGES DE CERTAINS JOURNAUX ONT-ILS RECULÉ À CE POINT ?

Parce qu’ils sont ennuyeux à mourir et n’intéressent plus personne. On peut se cacher derrière le recul du nombre de points de vente mais la profession doit accepter de remettre en cause un certain nombre de certitudes. À commencer par une certaine tendance de la presse parisienne à se prendre pour la presse nationale alors que celle-ci se compose d’une foule d’offres locales ou régionales qui ont tout autant leur place. L’autre problème majeur est celui du prix : il n’y a pas de moyen plus sûr de tuer le journal que de le vendre à trois euros le numéro. C’est un authentique scandale qui revient à dire à 80 % de la population qu’elle a sous les yeux un produit de luxe qu’elle ne peut pas s’offrir !

Si la presse papier veut survivre, elle doit être populaire.

Non seulement ce n’est pas un gros mot mais ce devrait être une fierté de parler à un lectorat très divers et de veiller à rester accessible. Si Ouest-France est vendu 1,10 euro le numéro, c’est d’abord pour ça. Même si c’est déjà trop cher…

Steward chez Air France, fondateur de la boutique de vin en ligne écoresponsable Wepicurien, formateur, speaker et intervenant pour des cours à l’IÉSEG et à l’Institut Paul Bocuse, deux écoles dont il est diplômé… À 27 ans, Romain Vesse-Letoffé est un slasher, un de ces touche-à-tout passionnés qui décident d’endosser plusieurs casquettes professionnelles à la fois dans le but de s’épanouir. “Je suis convaincu que cette manière de travailler se généralisera demain. Faire toute sa carrière dans une même entreprise, c’est fini. La saveur de l’existence, c’est de se nourrir et de s’enrichir constamment de nouvelles expériences, dans le travail comme pour le reste.” Papillonner volontairement donc, concilier ou alterner salariat et entrepreneuriat, mais en prenant soin de rester cohérent avec soi-même : “le vin, les conférences, l’accompagnement des passagers dans l’avion… Mes activités partagent un point commun : elles tournent autour du partage et de l’échange”, relève Romain Vesse-Letoffé. S’ennuyer ? Jamais.

LA CONFIANCE DU PUBLIC VIS-À-VIS DES MÉDIAS RECULE. EST-CE UNE MENACE ?

Plus nous avançons dans ce monde numérique apparu voici 25 ans, plus la presse est décrédibilisée et plus nos démocraties se fragilisent. Le journalisme doit impérativement relever la tête sans jamais oublier ce qu’il est : un outil essentiel, quotidien et irremplaçable de la démocratie.

Pour renouer avec les lecteurs, il n’y a pas de secret : il faut revenir aux fondamentaux : qu’avons-nous à raconter et comment ? La clé, ce sera d’apprendre à mieux concilier les rythmiques et les forces de chaque support. Le papier n’est plus depuis longtemps le média de la réactivité, le numérique ayant pris le relais. Il doit apporter autre chose autour d’une information plus travaillée : du recul, des angles, des commentaires, une écriture, tout ce qu’on n’a pas vu à chaud… Le papier a de l’avenir pour peu que la presse écrite accepte de se réinventer.

Romain VESSE-LETOFFÉ Slasher.

“Faire toute sa carrière dans une même entreprise, c’est fini.”

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NICE TO MEET YOU

AVENIRS LUDIQUES Chargé d’imaginer les services en ligne de demain chez Ubisoft, François Logeais a passé toute sa carrière dans une industrie du jeu vidéo qui n’a jamais cessé de se transformer au cours de son histoire. Et ce n’est pas près de s’arrêter : à l’heure où les offres de jeu en streaming se multiplient et tandis qu’une nouvelle génération de consoles arrivent sur le marché, où jouera-t-on demain, comment et à quoi ? Éléments de réponse.

COMMENT DÉCRIRE UBISOFT AUJOURD’HUI ?

François LOGEAIS

Online Services Portfolio Director, UBISOFT.

“Mon métier consiste à imaginer la manière dont nous pourrons servir les joueurs au cours des prochaines années.”

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Ubisoft est l’un des grands éditeurs mondiaux du jeu vidéo avec une spécificité forte : nous créons des univers toujours cohérents mais très immersifs, destinés à plonger les joueurs dans des jeux “sandbox”*.

L’autre caractéristique d’Ubisoft, c’est que chacun de ces mondes est très travaillé et documenté, qu’il s’agisse d’univers historiques comme dans la série “Assassin’s Creed” ou de décors plus contemporains, comme pour les licences “Watch Dogs ou Ghost Recon”. Nous nous adressons également à d’autres publics avec des jeux comme “Just Dance”, qui permet aux joueurs de danser seuls ou à plusieurs sur des tubes planétaires.

LE BUDGET DE CERTAINS JEUX DONNE PARFOIS LE VERTIGE. POURQUOI CETTE EXPLOSION DES COÛTS ?

En réalité, tous les types de budgets coexistent dans une industrie du jeu vidéo dont l’offre n’a jamais été aussi riche et diversifiée. Si certains projets dits AAA ont en effet pris une ampleur considérable, c’est certes parce qu’on peut produire des œuvres de plus en plus belles, mais aussi parce que les jeux

sont de plus en plus conçus pour durer.

Il y a quelques années encore, un jeu était un produit culturel qu’on consommait avant de passer au suivant. Aujourd’hui, ils s’apparentent davantage à des plateformes qui continuent de grandir sur plusieurs années. Au-delà du défi technique et informatique qu’implique le fait de continuer de développer un jeu déjà accessible, répondre aux attentes des joueurs est à la fois passionnant et complexe.

VOUS AVEZ OCCUPÉ PLUSIEURS POSTES CHEZ UBISOFT. QUEL REGARD PORTEZ-VOUS SUR VOTRE PARCOURS ?

Il est assez typique d’une industrie dans laquelle je suis entré il y a vingt ans, à un moment où il n’existait aucune école pour se former à ses différents métiers.

C’est un secteur de passionnés, et nous sommes nombreux à avoir eu la chance de pouvoir toucher à tout, du marketing à la production en passant par la gestion de communautés de joueurs ou les liens avec les développeurs indépendants. Le jeu a déjà changé de paradigme plusieurs fois, avec comme conséquence la régulière apparition de nouvelles opportunités. Ainsi, je viens de passer plusieurs années à Singapour comme

UBISOFT, GÉANT MONDIAL DU JEU VIDÉO Fondé en 1986 par les frères Guillemot dans le Morbihan, Ubisoft s’est imposé en une trentaine d’années au niveau mondial comme l’un des trois premiers éditeurs indépendants du jeu vidéo, avec Electronic Arts et Blizzard. Portée par des licences emblématiques comme Rayman, Assassin’s Creed, Far Cry ou Just Dance, Ubisoft a installé son siège international à Montreuil. Toujours française, l’entreprise cotée à l’Euronext (UBI) compte plus de 45 studios à travers le monde et emploie plus de 18 000 personnes.

senior producer de “Skull & Bones”, un AAA d’aventure multijoueur dans le monde de la piraterie au XVIIIe siècle.

Cette année, j’ai rejoint le siège de Montreuil où je suis en charge de la stratégie de nos services online. Mon métier consiste à imaginer la manière dont nous pourrons servir les joueurs au cours des prochaines années.

ALORS QU’UNE NOUVELLE GÉNÉRATION DE CONSOLES ARRIVE SUR LE MARCHÉ, L’AVENIR DU JEU EST-IL À LA DÉMATÉRIALISATION ?

Pas nécessairement, même si celle-ci se développe dans le jeu comme dans d’autres industries. Les gens téléchargent de plus en plus leurs jeux au lieu d’en acheter une version physique et le développement d’une offre de “cloud gaming” au travers d’initiatives comme celle de Google avec Stadia, d’Amazon avec Luna… En revanche, il faut rappeler qu’une nouvelle manière de jouer ne remplace jamais les autres mais vient coexister avec d’autres pratiques.

Certains joueurs continueront à vouloir disposer d’une machine physique dans leur salon, d’autres préféreront le streaming et les plus engagés voudront les deux. Dans le domaine du jeu vidéo, on a parfois fait l’erreur d’annoncer un

peu trop vite la fin de telle ou telle pratique, comme celle du jeu sur PC, qui ne s’est jamais aussi bien portée alors que beaucoup avaient annoncé sa disparition.

QUELS SONT JUSTEMENT LES ATOUTS DE LA DÉMATÉRIALISATION ?

Pour commencer, cela permettra à de nouveaux publics d’accéder à toute la variété de l’offre vidéoludique. Deux choses longtemps restés de l’ordre du fantasme deviennent possibles. La première, c’est la cross progression qui permet de commencer sa partie sur un support avant de la reprendre sur un autre, au même endroit et avec le même niveau d’avancée. La seconde, c’est le cross-play, autrement dit la capacité à jouer avec des amis qui ne disposent pas du même matériel. Ces deux dimensions semblaient encore impensables il y a cinq ans. Pour les joueurs, c’est un gain de flexibilité et de liberté considérable.

Le jeu a toujours été un loisir social, mais cela n’a jamais été aussi simple de s’y faire des amis qu’aujourd’hui, y compris lorsqu’ils vivent à l’autre bout du monde.

*Un jeu sandbox, ou “bac à sable” en français, offre une expérience qui ne suit pas un scénario linéaire mais place le joueur dans un univers libre où il peut agir et se déplacer à sa guise, faisant ainsi appel à sa créativité.

Dernier opus de la série Assassin’s Creed, Valhalla plonge les joueurs dans l’univers de la Scandinavie et de l’Angleterre médiévales.

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