IÉSEG Magazine "CHANGE - A new way of talking business" - Numéro 2

02

NOVEMBRE 2019

A NEW WAY OF TALKING BUSINESS

A BETTER SOCIETY BUSINESS AND RESEARCH

Le salarié, un client comme les autres ? /P.12

GOOD NEWS

Motiver l’achat : qu’est-ce qui a changé ?

/P.16

NICE TO MEET YOU

Olivier Lluansi, Délégué aux Territoires d’industrie auprès du ministre de l’Économie et Finances et de la ministre de la Cohésion des territoires. /P.18

“La notion de client s’est élargie au fil du temps” /P.04

LOOK .

ILS ONT CONTRIBUÉ À LA MISE EN ŒUVRE DE CE NUMÉRO...

MERCI À :

BUSINESS AND RESEARCH

Le salarié, un client comme les autres ?

/P.12

• Thomas Bonduelle • Ghislain Caudrillier • Yoann Convert • Raphaëlle Dessein • Estelle Dufour • Valérie Duret • Bruno de Fougeroux • Claire Jolimont • Gwarlann de Kerviler • Michel Leclercq • Élisabeth Lefranc • Olivier Lluansi • Bert Paesbrugghe • Pascale Patat Dubouis • Jean-Marc Piatek

BUSINESS AND RESEARCH

Quand les clients forment une communauté /P.14

NUMÉRO 02

Le magazine qui porte un autre regard sur le business IÉSEG 3 rue de la Digue - 59000 Lille 1 parvis de La Défense - 92044 Paris www.ieseg.fr Novembre 2019 Directeur de publication : Jean-Philippe Ammeux Rédactrice en chef : Sophie Guérin Comité de rédaction : Alexandra Briot, Antoine Decouvelaere, Anne-Marie Deprimoz, Laetitia Dugrain-Noel, Manon Duhem, Andrew Miller Conception & réalisation : Caillé associés Rédaction : Caillé associés Photographies : IÉSEG, Pixabay, Shutterstock, Istockphoto

02 N°02 I A new way of talking business

GOOD NEWS

La collaboration interne, clé de voûte de la satisfaction client

/P.16

GOOD NEWS

Motiver l’achat : qu’est-ce qui a changé ?

/P.16

BETWEEN US .

PORTER UN AUTRE REGARD SUR LE BUSINESS Alors que le Mexique est le pays du monde le plus touché par l’obésité infantile, un leader mexicain de l’agro-alimentaire a récemment été confronté à un sérieux problème. Dans le cadre de la lutte contre le surpoids, l’industriel a décidé de diminuer de 3 % le taux de sucre présent dans ses produits. Bronca immédiate : il a aussitôt reçu des centaines de plaintes de ses clients, désagréablement surpris par les changements apportés à leurs produits favoris. Révélatrice, l’anecdote a le mérite d’illustrer un vieux problème : chacun sait que le client est roi, mais a-t-il pour autant raison ? Doit-on toujours écouter ses désirs ? Au début du 20e siècle, l’industriel Henry Ford en avait bien conscience en déclarant : “Si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils attendaient, ils auraient répondu qu’ils souhaitaient un cheval plus rapide et non une voiture.”

“Trouver le juste équilibre entre séduire les consommateurs et s’affirmer comme acteur d’un changement.”

Tout le talent de l’entrepreneur et du dirigeant consiste à trouver le juste équilibre entre deux impératifs : celui de séduire les consommateurs pour garantir le succès de l’entreprise et s’affirmer comme acteur d’un changement qui l’amène à expliquer et à convaincre. Bref, combiner la faculté à entendre les attentes exprimées et le don de capter les besoins latents, concilier le long terme et le court terme, le chiffre d’affaires de demain et celui de 2030.

Le débat prend un tour nouveau aujourd’hui, d’autant que les clients sont de plus en plus difficiles à séduire alors que l’enjeu de toute entreprise consiste à les conquérir et à les fidéliser. Mais jusqu’où aller, comment et ou s’arrêter ?

Revient-il aux entreprises d’éduquer leurs consommateurs ? Et comment avoir un temps d’avance sur les besoins futurs ou latents de ses clients ?

Comment apporter sa pierre et contribuer à des comportements et des habitudes plus responsables et plus durables ? Comment réussir le défi qui consiste - pour reprendre la vision de l’IÉSEG - à permettre aux acteurs du changement de construire une société meilleure ?

Sophie Guérin, Directrice relations entreprises de l’IÉSEG

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“La notion de client s’est élargie au fil du temps” Qu’est-ce qu’un client aujourd’hui ? Quelles sont ses attentes, conscientes ou inconscientes ? À l’heure du digital, peut-on saisir son profil de façon plus précise ou reste-t-il une part de mystère dans la relation qu’il entretient avec les marques et les entreprises ? Comment le séduire et le fidéliser ? Docteure en sciences de gestion, Élisabeth Lefranc s’intéresse à l’évolution de l’expérience client. Pour Change, elle trace les contours d’un sujet aussi complexe que décisif pour des entreprises pour qui saisir l’insaisissable est économiquement essentiel.

Quand a-t-on commencé à parler de client ?

Le terme a pris son sens contemporain avec la société de consommation. Dans les premiers temps de la révolution industrielle, les entreprises étaient peu nombreuses pour répondre à des besoins énormes, ce qui leur facilitait la tâche vis-à-vis de leur clientèle.

Le cas de la Ford T, dont Henry Ford disait qu’on pouvait la “choisir de n’importe quelle couleur du moment que c’est noir”, en est un exemple célèbre. Après la crise de 29, il devient plus difficile d’écouler ses produits, d’où la naissance de la réclame. Désormais, il s’agit de séduire le client, de l’écouter et de s’adapter à ses attentes. À partir des années 50, une concurrence toujours plus exacerbée pousse les entreprises à se démarquer les unes des autres, en partie grâce au marketing. Petit à petit, on glisse vers la notion d’expérience client. Il ne s’agit plus de chercher à proposer le meilleur produit ou le service le plus pertinent. L’enjeu est d’une autre nature. Les entreprises peuvent en effet renouveler leur proposition de valeur en s’engageant dans une économie de l’expérience. Le management de l’expérience ne se limite pas à gérer la qualité ou chercher à séduire le client en jouant sur ses différents sens comme nous y invite le marketing expérientiel. Il s’agit en fait d’un renouveau stratégique pouvant être adopté par tout type d’organisations : entreprises, administrations, associations...

Celles-ci s’intéressent à ce que vit et ressent le client, dont les contours se sont d’ailleurs élargis : aujourd’hui, le client peut-être un consommateur mais aussi le patient d’un hôpital, le fournisseur d’une organisation, le salarié d’une entreprise…

Un adage célèbre dit que le client est roi. Qu’entend-on par là et est-ce si vrai ?

En termes purement économiques, le client reste roi dans la mesure où il a le dernier mot. Quelle que soit la qualité objective des produits et l’expérience qu’une entreprise souhaite lui faire vivre, il suffit qu’un maillon de la chaîne lui laisse une mauvaise impression pour que l’expérience vécue soit négative. Seule sa perception compte et un problème de facturation peut suffire à gâcher toute l’expérience vécue. C’est ce qui rend la notion d’expérience intéressante puisqu’elle prend en compte cet aspect émotionnel qui compte beaucoup dans la décision d’achat, de réachat et peut transformer le client en ambassadeur. Il existe une part d’irrationnel qui joue un rôle majeur dans la fidélisation d’une clientèle. Pour autant, on ne le satisfait pas nécessairement en lui fournissant ce qu’il demande : le client est roi, mais le roi ne sait pas toujours

exactement ce qu’il désire… Toute la beauté de l’approche par l’expérience consiste à partir de ce qu’il exprime pour lui proposer quelque chose qui va à la fois le satisfaire et dépasser ses attentes.

L’essor du digital a considérablement modifié les relations commerciales.

Le Big Data est-il l’avenir du client ?

On a toujours eu besoin d’analyser le comportement des consommateurs. Les données informatiques sont certes incontournables et permettent de recueillir un maximum d’informations, mais encore faut-il savoir traiter l’ensemble de ces variables psychologiques, sociologiques et culturelles… On peut bien sûr en déduire des tendances et en tirer des propositions commerciales plus fines mais le client reste le décisionnaire final. La part d’irrationnel que nous évoquions fait que le marketing n’a jamais été et ne sera jamais une science exacte ou prédictive.

(...)

Un mot qui vient de loin Difficile à croire à l’heure où les entreprises cherchent à le séduire et à le satisfaire, et pourtant : le client n’a pas toujours été en position de force. Dérivé du latin cliens, le mot a d’abord désigné les citoyens romains démunis qui se plaçaient sous la protection d’un patricien. Aisé et puissant, ce patronus entretenait avec sa clientèle une relation de dépendance : à la protection et à l’aide financière qu’il apportait, répondait une série de menus services, dont des votes favorables aux intérêts de son protecteur - une idée qui subsiste dans la notion contemporaine de clientélisme. Synonyme de vassal au Moyen Âge, le terme n’a gagné son sens actuel qu’à l’époque moderne, quand il remplace petit à petit le chaland ou la pratique d’un commerçant pour devenir celui qui choisit d’acheter un bien ou un service. Et qu’il s’agit désormais de convaincre…

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(...)

Aussi performants qu’ils soient, les algorithmes ne sont jamais qu’un outil comme un autre. Pour le dire clairement, les considérer comme un moyen de manipuler le comportement des consommateurs peut donner des résultats à court terme mais je doute que ce soit compatible à long terme avec la quête d’authenticité qui caractérise le client d’aujourd’hui.

Qu’est-ce qu’attend avant tout le client d’aujourd’hui d’un produit ou d’un service ? Quel est le premier critère de choix ?

Le prix et la qualité sont toujours incontournables, en particulier pour les produits de grande consommation. Pour autant, apporter une valeur ajoutée peut conduire à modifier le comportement d’acheteurs qui décident de plus en plus souvent de faire confiance à des entreprises capables de leur garantir une forme d’authenticité, quitte à payer plus cher ce qu’ils achètent. C’est sensible dans le monde de la grande distribution où les enseignes mettent de plus en plus en avant l’offre de produits éthiques, bio, locaux, écoresponsables… pour répondre à une tendance lourde. Même un géant du fast-food comme McDonald’s cherche à améliorer son image en insistant sur sa responsabilité sociétale, par exemple en insistant sur l’origine de ses produits ou sur le fait qu’il est un des principaux employeurs de France.

73%

DES CONSOMMATEURS, AU NIVEAU MONDIAL, DÉCLARENT QUE L’EXPÉRIENCE CLIENT EST UN FACTEUR IMPORTANT DANS LEURS DÉCISIONS D’ACHAT. (ÉTUDE PWC, 2018)

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Dans vos recherches, vous insistez sur le fait que les entreprises doivent s’engager dans une démarche d’apprentissage organisationnel pour s’adapter à l’évolution de leurs clients.

Comment ?

Les entreprises doivent définir l’expérience qu’elles veulent faire vivre à leurs clients et la manager pour en faire un véritable outil de différenciation. La formalisation de l’expérience voulue relève de la stratégie de l’entreprise. Elle prend appui sur sa mission et est un puissant levier de concrétisation de sa vision. Elle s’inspire également de la compréhension de l’expérience attendue, reposant sur une véritable customer intimacy. Les fonctions marketing, communication et commerciales ont un rôle clé à jouer car elles peuvent contribuer non seulement à mieux connaître mais aussi à façonner cette expérience attendue. Par exemple, quand un commercial interagit avec un client, il peut faire émerger des besoins ne se limitant pas à ceux initialement exprimés. Une étape critique, et souvent sous-estimée, concerne la traduction, par les équipes opérationnelles, de l’expérience voulue en expérience proposée.

Cette déclinaison, en termes très concrets, va aboutir à l’expérience qui sera ainsi concrètement offerte. À ce titre, le management de l’expérience s’apparente à un projet d’entreprise, chaque salarié ayant sa pierre à apporter à l’édifice. L’expérience vécue ne peut être gérée en tant que telle, car elle est déterminée par la réaction du client aux stimuli provenant de l’expérience proposée.

Dans une perspective dynamique, il est indispensable de chercher à la connaître afin de pouvoir adopter des mesures correctives, voire repenser l’expérience voulue par l’entreprise.

Élisabeth Lefranc,

docteure en sciences de gestion

En savoir plus Élisabeth Lefranc, Le management de l’expérience clients : du marketing stratégique à l’apprentissage organisationnel, CNAM, 2013

50%

DES PERSONNES INTERROGÉES METTENT L’EXPÉRIENCE CLIENT AU PREMIER RANG DES FACTEURS INFLUANT LEUR DÉCISION D’ACHAT. (MEDALLIA/IPSOS, 2018)

Client, où es-tu ?

Accueillir le client, d’accord mais où ? Insaisissable, le consommateur peut par la grâce du web repérer, comparer et acheter ce qu’il veut, à toute heure et en tout lieu, d’un clic ou d’un geste du pouce.

Pour autant, ses attentes ont-elles changé ?

Le magasin physique est-il dépassé ? Pas si sûr…

Commençons par une évidence : en dix ans à peine, difficile de nier que le web a largement changé la donne en matière de vente. Responsable grands comptes senior chez Adidas, Yoann Convert confirme : “en Europe, Adidas réalise aujourd’hui 26 % de ses ventes en ligne contre moins de 10 % voici cinq ou dix ans. Le phénomène est encore plus sensible dans certains pays comme l’Allemagne, où le chiffre atteint 40 %. La France est plutôt en retard sur ce plan.” Et c’est sans parler de la généralisation du smartphone, qui vient encore compliquer la donne dans un secteur déjà bouleversé par le web au cours de la décennie précédente : “le client ne suit pas le même chemin sur un PC et sur un smartphone. Le premier est plutôt utilisé le soir, au calme, tandis que le second permet des achats plus instantanés, plus immédiats.”

Des magasins physiques enterrés trop vite

Face à des écrans omniprésents, le magasin physique serait-il à l’agonie, déserté par une clientèle séduite par la rapidité et la facilité d’utilisation des applis ou des market places comme Amazon ?

Longtemps présentée comme un chemin naturel, cette perspective est tout sauf une certitude aujourd’hui. Preuve en est, observe Yoann Convert, que les grandes marques de sportwear comme Nike ou Adidas ouvrent plus de boutiques qu’elles n’en ferment, notamment dans les grandes villes : “il y a quelques années, Adidas et Nike ne possédaient chacun qu’un magasin sous leur nom propre à Paris. On en est aujourd’hui à une dizaine pour chaque

marque.” Question de culture plus que de technologie, pour Yoann Convert qui pointe des comportements d’achats différents selon les pays : “dans l’Hexagone, le client reste très attaché aux lieux de vente physiques.”

Autre point qui joue en faveur des lieux de vente physique : le fait que les digital natives et la génération Y, réputés plus friands de nouvelles technologies que leurs aînés, n’ont pas encore pris le pas sur ces derniers. “On rappelle souvent qu’en 2025, 45 à 50 % des consommateurs seront des milleniums. Mais les autres ? Leur pouvoir d’achat sera supérieur et leurs attentes différentes. Comment leur parle-ton ? Quels conseils, quel lien humain et quelles interactions leur propose-t-on ? C’est une question clé dans la mesure où la relation commerciale ne se résume certainement pas à son aspect purement

Valérie Duret,

experte en stratégies de développement et de repositionnement Retail & Merchandising

mercantile”, insiste Valérie Duret, experte en stratégies de développement et de repositionnement Retail & Merchandising dans l’univers du luxe. Un art du small talk, de l’authenticité et de l’échange qui ne touche pas que le monde du luxe : un secteur comme le retail est directement concerné et ce n’est pas un hasard si l’ensemble des grandes enseignes cherchent actuellement à repenser leurs modèles, quitte à lâcher celui des grands hypers pour se tourner vers d’autres surfaces, plus en proximité.

Avec au passage de sérieuses conséquences en termes de RH : seuls des vendeurs expérimentés et tournés vers le client seront en mesure de répondre à cette évolution avec succès, d’où des besoins conséquents en matière de soft skills, voire de formation aux réseaux sociaux dans certains secteurs : (...)

Yoann Convert,

responsable grands comptes senior chez Adidas

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Le sens, clé de la relation client Créateur et longtemps dirigeant de Décathlon, président-fondateur de l’association Plus de Gens Plus Heureux, Michel Leclercq a toujours fait du sens le cœur d’une relation réussie entre une marque et ses clients.

Le client est-il le mieux placé pour définir le produit dont il a besoin ?

Pour commencer, le client ne se confond pas nécessairement avec l’utilisateur. Ce sont les parents qui achètent la nourriture de leurs bébés mais ce ne sont pas eux qui la consomment : si on les écoutait, ils demanderaient probablement des petits pots plus sucrés, ce qui ne correspond pas aux besoins des nourrissons. Au-delà, concevoir un produit suppose bien sûr d’écouter celui qui s’en sert mais c’est bien à son concepteur qu’il revient de construire la meilleure réponse possible en observant attentivement et en conditions réelles les utilisateurs pour découvrir des attentes dont ils n’ont pas toujours conscience.

Avant Steve Jobs, personne ne savait qu’il avait besoin d’un smartphone…

Mais ne crée-t-on pas parfois de faux besoins ?

Celui qui poursuit des objectifs purement mercantiles va chercher à construire des besoins fictifs, en jouant par exemple sur des ressorts comme l’orgueil. Mais c’est une notion relative : acheter des fleurs, est-ce utile ou inutile ? Ce qui sera jugé futile ou inutile par les uns – un beau costume, des cosmétiques, une voiture luxueuse – ne le sera pas pour ceux qui y voient un moyen de renforcer leur estime d’eux-mêmes. C’est bien la raison pour laquelle je considère que la question du sens est essentielle. Un produit porte le sens de l’entreprise.

Chez Décathlon, un vendeur qui propose un ballon aux parents d’un enfant ne lui vend pas qu’un ballon, mais aussi un moyen de formation, de plaisir, de générosité, de respect de l’autre…

Or, c’est en aidant les gens à développer le meilleur d’eux-mêmes qu’on se les attache. Proposer des produits cohérents avec ses valeurs, c’est créer une relation durable avec ses clients.

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(...) “les enseignes auront besoin de conseillers capables de mener

une discussion mais aussi de savoir ce qui se dit et qui buzze sur les réseaux sociaux pour pouvoir engager la conversation, donc la relation commerciale.”

Continuité phygitale

Et toutes les catégories d’âge sont concernées : a contrario d’une idée reçue largement répandue, “les adolescents ne restent pas sur le web”, observe Valérie Duret qui estime que les magasins physiques ont toujours de sérieux atouts à faire valoir : “on s’y rend pour plusieurs raisons qui vont du besoin d’essayer à l’envie de découvrir d’autres produits, mais aussi pour avoir un accès immédiat au produit, ce dont des applications ont souvent permis de s’assurer en amont, grâce à un suivi des stocks en temps réel.” Autre exemple typique : les librairies. Le temps où des vendeurs sourcilleux reprenaient les ados qui lisaient une BD devant un rayon est révolu… Désormais, les lecteurs attendent autant du libraire une relation chaleureuse et complice qu’une connaissance de l’édition et de l’actualité littéraire qu’Amazon ne saura jamais proposer en ligne. Non sans ironie, le géant américain, longtemps taxé d’avoir tué le secteur du livre, est d’ailleurs en train de déployer un réseau de librairies physiques aux États-Unis pour créer ce lien particulier, inexistant en ligne.

Sans se limiter au livre : en début d’année, Amazon disposait de 600 points de vente physiques entre Amazon 4-Star, le concept de magasins sans caisse ni personnel Amazon Go, les Amazon Books, les drives AmazonFresh Pickup et l’enseigne bio Whole Foods - 400 points de vente à elle seule - pour un chiffre d’affaires de 4,3 milliards de dollars au deuxième trimestre 2019.

Une continuité phygitale en somme, au croisement du physique et du digital. “Vous n’aurez pas toujours toute la gamme ou tous les produits en magasin, explique Yoann Convert, mais vous y vivrez en revanche un conseil et une expérience particulière. À Paris, le nouveau magasin Adidas des Champs-Élysées propose un espace de vente mais aussi un bar lounge, des boissons vitaminées, des smoothies… On peut aussi y tester des ballons de foot ou de basket et y passer du temps, ce qui est important pour des parents qui peuvent y laisser leurs enfants l’esprit tranquille, tout en prenant le temps de faire leurs achats.“ Autant d’espaces cool et “friendly”, conçus pour faciliter la vie des consommateurs. Et un pari : créer les conditions qui permettront de transformer la visite sur le site physique en acte d’achat immédiat ou non, avec des solutions de livraison ou de click’n’collect adaptées si le produit recherché n’est pas en stock. Le client est partout ? Les entreprises aussi.

Sur la piste aux étoiles À l’heure de la notation permanente et des cinq étoiles que connaissent bien les utilisateurs d’Amazon ou d’Uber, la question de la recommandation et de l’influence est devenue incontournable pour des marques qui en ont bien saisi les atouts. Quand le client devient à la fois celui qui conseille, qui recommande et qui influence, comment s’adapter ?

Ghislain Caudrillier,

media, digital & influence strategy manager chez Orangina Suntory France

Gwarlann de Kerviler, professeur à l’IÉSEG

Si le chiffre varie d’étude en étude, on estime que deux internautes sur trois consultent des blogs ou les réseaux sociaux avant d’acheter. Pour y trouver quoi ? L’avis de leurs voisins de palier d’une part, de figures très suivies des réseaux d’autre part - les fameux influenceurs, moqués à leurs débuts et désormais recherchés par les marques. Le phénomène du client expert, conseil et curateur est-il si neuf ? Oui et non, tempère Gwarlann de Kerviler, directrice du département marketing et négociations à l’IÉSEG qui rappelle que le bon vieux bouche-à-oreille n’est pas né avec le web.

Passée chez Danone et Staples, la chercheuse constate pourtant deux phénomènes nouveaux, plus sensibles depuis une dizaine d’années : la remise en cause du discours des marques d’une part, l’effet mégaphone propre aux réseaux sociaux d’autre part.

Et pointe une tendance qui a de quoi donner des sueurs froides aux entreprises : les plus jeunes des consommateurs sont aussi les plus critiques vis-à-vis des discours marketing classiques, jugés peu crédibles…

“La voix du client porte parce qu’il exprime un jugement authentique, sincère et sans filtre à sa communauté”, décrypte Gwarlann de Kerviler.

Déjà sensible auprès des proches pour le consommateur lambda, cet effet se démultiplie dès qu’on touche aux influenceurs.

Hier athlètes en vue ou acteurs célèbres,

leur profil s’est diversifié et le web regorge d’exemples de personnalités très suivies après avoir commencé par publier des contenus sur YouTube, voire sur un simple blog. Squeezie, Enjoy Phoenix ou Cyprien vous parlent peut-être, mais Wendy Swan ou Carnets de Traverse sans doute moins.

Et pourtant : avec des dizaines de milliers d’abonnés sur Instagram, le premier compte ressort dans l’univers lifestyle et les agences de voyage s’arrachent le couple qui se cache derrière le second. Et attention : cette influence ne doit rien au hasard, insiste Gwarlann de Kerviler : “pour avoir un gros compte, il faut avoir du talent, savoir sentir une tendance. C’est un métier à part entière de relayer la manière dont a vécu une expérience, sur le plan émotionnel et subjectif.”

Buzz et influence

Du côté des marques, la quête d’influence est devenue un enjeu majeur explique Ghislain Caudrillier, media, digital & influence strategy manager chez Orangina Suntory France. Y compris lorsque comme Orangina, on évolue dans le B2B2C : “ce que permet le digital est de s’adresser directement à nos consommateurs finaux, là où dans l’univers des biens de grande consommation, nous avons toujours un intermédiaire qui est la grande distribution ou les cafés, les hôtels, les restaurants…” (...)

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Entretien General manager Danone Water France & Benelux, Bruno de Fougeroux revient sur l’évolution des liens qu’il entretient avec ses clients B2B, notamment dans la grande distribution.

Qui sont vos clients et comment votre approche commerciale a-t-elle évolué ces dernières années ?

Nous travaillons avec de grandes enseignes du retail, avec le secteur de l’hôtellerierestauration et avec des surfaces comme les Relay, les boulangeries Paul… Les difficultés de la grande distribution ont compliqué la donne. Nous avons longtemps cherché à construire des stratégies partagées entre fournisseurs et distributeurs. Guerre des prix oblige, nous sommes passés à des échanges plus transactionnels où le coût et l’excellence logistique sont devenus des éléments déterminants. Il reste que pour conserver leurs propres clients, la grande distribution a besoin des marques et cherche à se distinguer en proposant des produits en exclusivité, ce qui devrait jouer en faveur d’une relation commerciale plus consensuelle.

Est-ce différent dans le secteur de l’hôtellerie-restauration ?

La relation s’est toujours déroulée de façon plus partenariale et moins froide qu’avec le retail. L’humain et l’affectif jouent un rôle considérable dans la relation client.

La recherche de partenariats spécifiques y est fréquente, comme lorsque Paul Bocuse a souhaité disposer de bouteilles de Badoit siglées à son nom.

Quel est l’intérêt pour Danone d’être présent auprès d’acteurs comme Relay ou Paul ?

Pour des marques comme les nôtres, il s’agit d’un enjeu de visibilité plus que de chiffre d’affaires. Être présent chez Relay, c’est être visible dans tous les aéroports et les gares de France, ce dont ils sont très conscients. Cela permet de construire une relation très professionnelle, particulièrement axée sur des questions de visibilité et de marketing.

Bruno de Fougeroux, general manager Danone Water France & Benelux

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(...) “On peut jouer sur deux tableaux, explique Ghislain Caudrillier.

Une première solution consiste à créer des événements de marque sur mesure, comme les soirées Villa Schweppes. On y invite des influenceurs, des journalistes et du grand public, sans enjeu commercial même si nous espérons bien sûr qu’ils vont spontanément partager des contenus auprès de leurs communautés.” Deuxième possibilité : créer des contenus particuliers avec des influenceurs repérés pour leur talent créatif, cette fois dans le cadre d’un contrat en bonne et due forme. Ainsi, Oasis a passé un deal avec le Youtubeur Maskey (1,3 million d’abonnés), connu pour ses détournements de clips de rap et très apprécié des ados. Pour Oasis, Maskey a créé un contenu original en mélangeant son univers à celui des P’tits Fruits emblématiques de la en s’inspirant des artistes PNL, “Personne n’est marque Damso et Niska. Bilan ? 3,7 millions de vues dupe, chacun sait aux dernières nouvelles…

que les gros comptes sont fortement incités à porter des discours positifs.”

Encore faut-il savoir capitaliser sur ses forces : “Pour Orangina ou Oasis, nous parions sur l’humour pour donner une personnalité à nos boissons, susciter de l’attachement par le sourire”, décrypte Ghislain Caudrillier. Et si cela fonctionne, c’est parce que le côté décalé d’Orangina, hérité de sa place de challenger vis-à-vis de Coca-Cola, ne date pas d’hier - les plus de trente ans se souviendront d’Orangina Rouge… Parfois, des opérations tout ce qu’il y a de concrètes jouent sur cet historique.

Ainsi, l’opération Shake the Distributeur jouait sur le célèbre slogan “Orangina, il faut secouer sinon la pulpe elle reste en bas”.

Sur le parvis de La Défense, la marque avait installé un distributeur qu’il s’agissait de malmener d’un coup d’épaule pour faire tomber une canette. Ludique, référentielle et simple, l’opération a fait un carton et les vidéos postées dans la foulée ont provoqué une adhésion immédiate.

Reste une question : les consommateurs qui se sont tournés vers d’autres émetteurs que les marques pour étancher leur soif d’authenticité continueront-ils longtemps à suivre des influenceurs de plus en plus sollicités par ces dernières ? “Personne n’est dupe et chacun sait que les gros comptes sont fortement incités à porter des discours positifs. Sans même parler des relations contractuelles que certaines stars entretiennent avec des marques, ils reçoivent gratuitement certains produits, rappelle Gwarlann de Kerviler. Tout se jouera autour de leur crédibilité et de leur expertise. Il leur revient de rester vigilants pour ne pas abîmer leur propre image : Norman sera plus crédible pour parler de musique ou de jeu vidéo que pour parler d’œnologie.”

75%

DES PARTENARIATS AVEC LES INFLUENCEURS SE FONT SUR INSTAGRAM. (REECH, 2019)

Révolution alimentaire “Dis-moi ce que tu manges, je te dirai qui tu es…” Entre suspicion et nouveaux besoins, les attentes des consommateurs évoluent et mettent toute la chaîne de l’industrie agro-alimentaire sous pression.

Comment un groupe comme Bonduelle réagit-il ? Le tour de la question avec Thomas Bonduelle, directeur commercial Europe Food Service du Groupe.

Transparence, nutrition, produits locaux… Les nouvelles tendances alimentaires, très visibles dans les médias, sont-elles une réalité ?

Thomas Bonduelle,

directeur commercial Europe Food Service du Groupe

“Nous sommes un référent mondial, ce qui nous engage à une forme très concrète de responsabilité.”

En France et dans le monde entier, il s’agit bel et bien d’un mouvement de fond de plus en plus sensible qui touche tant les producteurs et les industriels que les distributeurs.

Alors que le prix est longtemps resté le premier critère de choix pour les consommateurs, la thématique du “mieux manger” est passée en tête (voir encart). Derrière cette prise de conscience se cachent des thématiques variées qui vont de l’impact environnemental ou du bilan carbone des produits à leurs qualités nutritionnelles, en passant par le soutien aux produits locaux ou la juste rémunération des producteurs.

Quelles actions concrètes Bonduelle a-t-il engagé ?

Dans le cadre de notre stratégie RSE, nous nous sommes fixés des objectifs forts en nous engageant notamment à réduire notre impact carbone de 20% d’ici 2035. Autre choix fort, celui de ne plus utiliser que des emballages plastique recyclables à 100% avant 2025. Tenir nos objectifs passe par un effort de R&D conséquent, d’où la création d’un centre européen de l’innovation à Villeneuve d’Ascq (59) qui nous a permis de gagner en expertise et en rapidité sur les conserves et les surgelés.

Quels sont les atouts de Bonduelle pour s’adapter à cette dynamique ?

Depuis sa naissance en 1853, la proximité avec le monde agricole a toujours été au cœur de notre activité. Nous sommes un référent mondial, ce qui nous engage à une forme très concrète de responsabilité.

Cela va de la meilleure recyclabilité de nos emballages à la production de produits bio et sans pesticides. Nous souhaitons ainsi engager une dynamique pionnière et positive qui se répercutera auprès de nos concurrents et de nos partenaires, notamment agricoles, pour les amener à modifier leurs modes de culture. En échange, nous les accompagnons dans cette évolution dans le cadre de chartes d’approvisionnement qui leur garantissent des revenus minimums.

91%

Préoccupés par ce qu’ils mangent (santé, crises sanitaires, impacts sur l’environnement…)

91% des Français disent avoir modifié leurs comportements alimentaires. Un enseignement parmi d’autres, sorti de la démarche citoyenne menée au printemps dernier par plusieurs acteurs de l’agro-alimentaire (Bonduelle, Danone, System U, l’INRA…) sur la plate-forme citoyenne Mark.org. L’enquête a mobilisé plus de 460 000 participants pour 1,2 million de votes.

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BUSINESS AND RESEARCH .

Le salarié, un client comme les autres ?

Considérer ses propres salariés comme des clients ? Naguère encore, l’idée aurait sans doute parue saugrenue. Et pourtant : premiers porteurs de l’image d’une entreprise, les collaborateurs sont des ressources précieuses qu’il s’agit d’attirer et de fidéliser.

Un enjeu de performance qu’analyse Estelle Dufour, leader talents au sein de la direction des ressources humaines de Boulanger.

L’entreprise doit-elle désormais se “vendre” auprès de ses propres équipes ? Le salarié d’aujourd’hui est-il un client comme les autres ?

La notion d’échange mercantile qui caractérise la relation client est par nature absente de la relation professionnelle : un client achète, un salarié est rémunéré. Il est en revanche exact que les ressources humaines ont de plus en plus souvent recours aux codes du marketing, en parlant par exemple de symétrie des attentions ou en s’intéressant de manière plus fine aux attentes de candidats ou de collaborateurs qui expriment un besoin croissant d’écoute et d’attention. Plus globalement, ce qui ressort est l’envie de voir les entreprises s’intéresser à l’être humain derrière le salarié.

Pourquoi cette approche RH a-t-elle émergé ? Quels sont les enjeux qu’elle traduit ?

Le monde du travail a changé. Il y a quelques années encore, on commençait sa vie active dans l’idée de faire le même métier toute sa vie, souvent dans une même société. Les collaborateurs expriment de plus en plus l’envie de diversifier leur activité pour continuer à grandir et à évoluer. Comme les entreprises ont souvent tout intérêt à conserver leurs forces vives, tout l’enjeu consiste à fidéliser leurs collaborateurs pour leur permettre de vivre plusieurs vies

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professionnelles en une. C’est particulièrement sensible avec les jeunes générations, très attentives à la possibilité de vivre des expériences différentes au fil du temps.

Est-ce une tendance générale ?

Ou ce besoin est-il surtout propre à certains profils en tension ?

Dans une enseigne comme la nôtre, la rareté de certains profils - par exemple dans le domaine digital - se complique encore dans la mesure où recruter des candidats n’est pas partout aussi facile, en fonction des différents bassins d’emploi. En schématisant, il est plus simple d’attirer des talents en région parisienne et dans les grandes métropoles que dans les villes moyennes.

Cette volonté de répondre de façon fine aux attentes de vos collaborateurs peut-elle aller jusqu’à des réponses individualisées, très personnalisées ?

Boulanger compte aujourd’hui plus de 8 000 collaborateurs et il serait utopique de proposer à chacun d’entre eux une réponse purement individuelle. Il est en revanche possible de les écouter pour créer des parcours, des programmes ou des formations plus en phase avec leurs besoins.

Cela étant, une autre tendance forte s’est installée à un degré cette fois plus collectif : l’envie de s’inscrire dans une communauté solidaire.

Estelle Dufour,

leader talents au sein de la direction des ressources humaines de Boulanger

“Ce qui ressort est l’envie de voir les entreprises s’intéresser à l’être humain derrière le salarié.”

La Data, au service d’une meilleure satisfaction du client À l’heure où la fréquentation des magasins physiques baisse, les enseignes parient sur une meilleure satisfaction de leur clientèle.

Mais comment recueillir et surtout qualifier les retours des consommateurs ?

Comment mesurez-vous le ressenti de vos collaborateurs ?

Le rôle des managers est essentiel dans la mesure où ceux-ci sont les premiers RH. Une partie de leur mission consiste à écouter ses équipes pour s’adapter au mieux aux envies, aux besoins et aux projets d’évolution des uns et des autres, dans le respect des intérêts de l’entreprise bien sûr.

Cela passe par une série de rituels managériaux qui s’ajoutent aux grandes étapes classiques comme les entretiens annuels dont le résultat est consolidé au niveau national, ce qui nous permet de réunir assez d’éléments pour identifier les grandes tendances. Ceci passe aussi par des échanges réguliers avec les partenaires sociaux, dans le cadre des instances réglementaires et au-delà. Enfin, nous mettons en place à la rentrée un questionnaire mensuel construit autour d’un certain nombre d’indices et de questions dont une me semble particulièrement essentielle : “en tant que salariés, recommanderiez-vous Boulanger à l’extérieur ?”. C’est une forme de Net Promoter Score (NPS) - l’un des indicateurs de satisfaction client les plus prisés - adapté à l’interne. Il nous reste aujourd’hui à progresser sur les services supplémentaires que nous pouvons apporter : manière de fonctionner, conditions de travail, relations humaines…

Si le salarié est traité comme un client qu’il faut acquérir, conserver et satisfaire, ne risque-t-on pas d’oublier que la relation de travail implique par définition un lien de subordination ?

Un client n’est pas lié à un contrat de travail, même si la relation de travail au cœur d’une communauté humaine ne s’y résume évidemment pas. L’entreprise reste un lieu où on construit ensemble la performance collective.

Co-fondateur en 2010 de la société Kalicustomer, spécialisée dans la mesure en continu de la satisfaction et de l’expérience client, Jean-Marc Piatek insiste sur la nécessité d’une analyse plus performante, en temps quasi-réel : “Tout le monde connecte des données, mais peu d’entreprises les analysent vraiment. Or, bien qualifier le feedback est essentiel pour comprendre ce qu’un client Jean-Marc Piatek, a apprécié, ce qu’il regrette, ce qui lui a déplu…

Pour ça, il est essentiel de le contacter le plus directeur commercial rapidement possible après un achat et de Mediatech-cx sortir des notes de satisfaction classiques (Kalicustomer et Mediatech) pour passer à l’analyse sémantique de ses réactions. L’étape suivante consiste à permettre au responsable du “Mettre en place les point de vente de s’appuyer sur des centaines de retours pour actions correctrices mettre en place les actions qui lui permettront qui permettront de correctrices de mieux répondre aux attentes mieux répondre aux de ses clients.” Pour être efficace, par exemple en “rattrapant” un attentes des clients.” client mécontent grâce à une offre appropriée, l’analyse du retour des consommateurs doit être pensée en fonction des contraintes que connaissent les acteurs sur le terrain, insiste Jean-Marc Piatek, dont la solution a déjà convaincu des enseignes comme Nature & Découvertes, Gautier, Cyrillus, GiFi et Optic 2ooo ou des sociétés financières comme le Crédit Agricole, Oney ou Cofidis. Au menu : une application réactive et facile à prendre en main qui cache une solution technique avancée, conçue par une équipe R&S spécialisée en analyse sémantique.

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BUSINESS AND RESEARCH .

Brand content : pourquoi les marques deviennent-elles des médias ?

Attirer l’attention des clients et offrir autre chose qu’un produit ou qu’un service : dans tous les secteurs, les marques proposent et éditent leurs propres contenus. Une tendance qu’analyse Pascale Patat Dubouis, directrice académique du programme direction commerciale et business development à l’IÉSEG. Que cherche à obtenir une marque qui se transforme en éditeur de contenus ?

C’est un moyen de répondre à la méfiance croissante des consommateurs vis-à-vis de la publicité traditionnelle qu’ils jugent intrusive, répétitive et assez peu utile, phénomène que la digitalisation n’a fait que renforcer.

Pour consolider les liens avec leurs clients, les marques ont déployé des contenus. Ça ne date d’ailleurs pas d’hier : en 1900, Michelin a été l’une des premières entreprises à dépasser son cœur de métier pour fidéliser ses clients avec son fameux guide, dont le contenu éditorial apporte quelque chose d’utile au consommateur. Ce qui a en revanche changé, c’est que cette tendance concerne tous les secteurs et tous les types de clients, y compris dans le B2B.

Quelle forme ces contenus peuvent-ils prendre aujourd’hui ?

Au-delà des médias classiques - magazines, reportages, podcasts… - on voit se développer des offres originales, comme lorsque Leroy Merlin propose des cours de bricolage ou quand une marque de la grande distribution dispense des cours de cuisine. En fonction des attentes, chaque société construit sa propre stratégie en proposant des contenus qui peuvent être utiles, distrayants, ludiques…

C’est une manière de se positionner comme un pourvoyeur de services en dépassant le seul cadre de la relation commerciale.

Pascale Patat Dubouis, professeur à l’IÉSEG

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Quand les clients une communauté Retention manager pendant sept ans chez BlaBlaCar, le leader mondial du co-voiturage, Raphaëlle Dessein a rejoint en avril la fintech parisienne Bankin’, spécialiste du coaching budgétaire. Deux mondes différents, mais une problématique commune : celle d’avoir à gérer et animer une communauté d’utilisateurs.

Raphaëlle Dessein,

head of retention - Bankin’

forment Chez Bankin’ et chez BlaBlaCar, s’adresse-t-on à des clients ou à des pairs ?

BlaBlaCar joue un rôle de trait d’union entre des conducteurs qui publient leur trajet et des passagers qui le réservent. Nous avons par conséquent toujours considéré nos utilisateurs comme les membres d’un groupe qui partagent des valeurs communes, en l’occurrence le goût du partage, du lien social et de la réduction de leur impact écologique. Chez Bankin’, l’écosystème est différent dans la mesure où les données bancaires personnelles ne sont évidemment pas partagées. En revanche, les utilisateurs Bankin’ peuvent mutuellement s’aider à prendre de meilleures décisions.

Comment ?

L’intelligence collective nourrit l’intelligence artificielle et donne du sens aux choix financiers. Nous demandons et nous valorisons l’avis de nos utilisateurs pour mettre en lumière les produits bancaires, les assurances-vie, les mutuelles… qui leur semblent les plus intéressants ou les plus originaux.

Ceux qui nous rejoignent bénéficient ainsi non seulement des opportunités détectées par nos algorithmes mais aussi des conseils de coachs et de l’avis de la communauté.

*

Plus de trois millions d’utilisateurs.

Comment créer et solidifier une communauté ?

Chez BlaBlaCar, l’esprit communautaire apparaît avant même de se rencontrer puisque ce sont des valeurs communes qui conduisent à s’inscrire sur la plate-forme conçue autour de la notion de partage du temps, des frais, d’un trajet…. Pour le reste, la force de la communauté tient au fait qu’elle s’est construite grâce aux avis que laissent les conducteurs et les passagers.

Les avis laissés permettent à certains d’atteindre des seuils d’expérience qui en font des ambassadeurs, ce dont ils sont fiers.

Pour aider nos membres à s’identifier, nous avons envoyé des stickers de co-voiturage et j’ai lancé en décembre 2018 une campagne internationale qui leur permettait d’obtenir des badges liés à leurs réalisations de l’année : nombre de kilomètres parcourus, avis reçus… Nous avons reçu beaucoup de retours positifs. Du côté de chez Bankin’, la taille de la communauté* nous permet de négocier des tarifs préférentiels pour faire des économies au quotidien, grâce à un système de codes promos exclusifs.

Quels outils utilisez-vous pour écouter ce que vos clients ont à vous dire ?

Chez BlaBlaCar, cela passe par le retour des membres sur leurs trajets et sur des questionnaires de satisfaction. Chez Bankin’, tous les outils d’échange avec les utilisateurs sont connectés à l’équipe produit, qui reçoit instantanément telle ou telle suggestion d’amélioration. Côté CRM, j’ai mis en place des moments de partage et de mesure de la satisfaction tout au long du cycle de vie des utilisateurs pour prendre leur pouls régulièrement. Ce n’est pas quand ils partent qu’il faut essayer de les récupérer !

Comment et pourquoi les utilisateurs deviennent-ils des clients ambassadeurs ? Comment cela se traduit-il ?

Chez BlaBlaCar, la valorisation est publique puisque c’est grâce aux avis et au statut d’ambassadeur qu’on est reconnu et que chaque voyage est systématiquement complet ou presque. Chez Bankin’, la valorisation se fait de manière privée, très personnelle.

L’application nous permet d’être proche sans être intrusif en valorisant les membres.

Ceux-ci sont fiers de faire des économies et de partager leurs succès grâce à un système de parrainage qui permet au parrain comme au parrainé de faire de nouvelles économies. L’approche est différente mais repose sur la même notion de valorisation et de fierté.

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GOOD NEWS .

La collaboration interne, clé de voûte de la satisfaction client Le marché du B2B a vu ses pratiques évoluer dans un contexte marqué par une forme d’exigence toujours plus forte de la part d’acheteurs qui se retrouvent en position de force.

“À bien des égards, les acheteurs se comportent comme les particuliers”, explique Bert Paesbrugghe, professeur assistant à l’IÉSEG et spécialisé sur les relations acheteur/vendeur. Le marché leur est d’autant plus favorable qu’avec Internet, ils ont accès à toutes les informations dont ils ont besoin pour comparer chaque offre et ils peuvent se faire livrer des produits venus du monde entier.” Comme en B2C, la satisfaction du client devient un enjeu incontournable pour ne pas se faire distancer par des concurrents capables d’apporter une meilleure réponse. Comment ? En cassant les silos, estime le chercheur : “Les départements chargés des opérations se concentrent surtout sur la performance opérationnelle. Or, celle-ci ne garantit pas à elle seule la satisfaction du client.” D’où l’importance de créer les conditions d’une coopération plus intégrée entre la fonction commerciale et les services chargés de la production, mais aussi des aspects financiers, des approvisionnements, de l’informatique, de la logistique… Un mode de fonctionnement transversal essentiel : “Le but est d’éviter que le département commercial ne soit amené à faire des promesses qu’il ne pourra pas tenir avant de demander à la production de trouver une solution dans l’urgence”, pointe Bert Paesbrugghe.

Bert Paesbrugghe, professeur à l’IÉSEG

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Motiver l’achat : q a changé ?

Quel est le facteur déclencheur d’un achat ? À quoi le client est-il le plus sensible aujourd’hui ?

Qu’est-ce qui le convainc de se tourner vers un produit plutôt qu’un autre ? Le tour de la question avec Tim M. Boettger, professeur de marketing à l’IÉSEG. Comment le marketing et la publicité ont-ils évolué pour provoquer l’achat ?

Ces dernières décennies, trois changements ont eu un impact considérable sur l’industrie du marketing et de la publicité. Premièrement, de nombreux marchés sont devenus plus matures. Outre une rivalité accrue entre les entreprises, ceci a fait que des caractéristiques autrefois uniques sont devenues la norme. Pour se différencier, de plus en plus d’entreprises passent donc d’un marketing axé vers les produits à un marketing d’idées et de solutions. Deuxièmement, les consommateurs sont mieux informés grâce à l’explosion du nombre de canaux d’informations, en concurrence pour attirer l’attention du consommateur. Pour les spécialistes du marketing, cela implique de fournir les bonnes informations là où les consommateurs veulent les recevoir ou les rechercher. Enfin, l’avènement des outils numériques permet une personnalisation qui a changé la façon dont les spécialistes du marketing et les annonceurs perçoivent les clients et leur parcours. Le marketing et la publicité sont devenus plus complexes que jamais.

Chez PingFlow, le client au centre de la solution

qu’est-ce qui Comment les nouveaux outils ont-ils bouleversé les leviers traditionnels ?

Le web et la généralisation des smartphones ont sans doute eu une grande influence sur notre comportement. Il est plus facile que jamais de commander un produit ou un service en quelques secondes d’un geste sur son smartphone, voire en s’adressant à un assistant vocal.

Cela a considérablement raccourci l’espace entre l’idée initiale et l’achat réel. Il est donc devenu essentiel pour les entreprises d’être déjà présentes à l’instant où leurs clients prennent conscience d’un besoin.

Côté start-up, comment prendre en compte les retours des clients ? Éléments de réponse avec Claire Jolimont, CEO, et Christophe Zanetto, chef de projet de PingFlow.

“PingFlow s’est spécialisée depuis 2013 dans le management visuel, utilisé comme outil de renforcement de l’excellence opérationnelle en améliorant la collaboration et la circulation de l’information entre des équipes très diverses : production, logistique, informatique, RH… Tout repose sur un wallboard numérique et collaboratif que nous pouvons adapter aux spécificités des métiers de tous nos clients, de Toyota à Safran en passant par Leroy-Merlin, la CAF ou le groupe BPCE. Le retour des utilisateurs de notre solution est absolument essentiel en ce sens qu’il permet d’entretenir un dialogue constant, susceptible de la faire évoluer. C’est pourquoi chaque mission commence par des séances de design thinking destinées à prendre une mesure exacte de leurs besoins. En deux à trois jours, on peut ensuite passer à une phase de prototypage qui les aide à se projeter et à identifier les indicateurs et les données qui leur sont réellement utiles.”

Quelles sont les principales motivations qui déclenchent l’acte d’achat aujourd’hui ?

Il existe de nombreuses influences internes et externes qui influent sur le comportement des clients : qualité des produits, prix, influences sociales, facteurs conjoncturels… Ce qui est certain, c’est qu’il ne suffit plus de simplement satisfaire ses clients : dans la plupart des industries, un haut niveau de satisfaction est la norme. Pour augmenter les ventes et fidéliser leur clientèle, les directeurs du marketing doivent s’efforcer de les inspirer en proposant de nouvelles idées.

Pouvez-vous en donner un exemple concret ?

Le cas de Pinterest est intéressant. Ce site qui se décrit comme un catalogue d’idées venues du monde entier présente des produits de façon visuelle, ludique et esthétique. Son modèle d’affaires est centré sur cette notion d’inspiration : Pinterest ne vend rien directement mais tire des revenus du trafic qu’elle génère vers les entreprises. Ses 250 millions d’utilisateurs actifs laissent penser que de tels services sont devenus nécessaires aux consommateurs… Un autre exemple concerne la boutique “Story” chez Macy’s, à New York. Elle se réinvente toutes les quatre à huit semaines, en changeant à chaque fois le thème, l’agencement du magasin et les produits. Les consommateurs peuvent toujours s’attendre à trouver de nouveaux produits et de nouvelles idées, ce qui augmente le nombre de visites.

Claire Jolimont, CEO de PingFlow

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NICE TO MEET YOU .

Quand le client redéfinit l’industrie Délégué aux Territoires d’industrie auprès de Bruno Le Maire, ministre de l’Économie et Finances et de Jacqueline Gourault, ministre de la Cohésion des territoires, Olivier Lluansi a travaillé dans le domaine public comme dans le secteur industriel avant de prendre la tête du programme Territoires d’industrie en janvier dernier. Un double parcours qui lui permet de porter un regard aiguisé sur les enjeux de la réindustrialisation française… Loin des clichés, portrait d’un secteur industriel qui se transforme, évolue et se réinvente en s’intéressant de plus en plus aux besoins de ses clients.

La part du secondaire dans l’économie française n’a pas cessé de reculer ces dernières décennies et l’industrie ne représente plus que 10 % du PIB français. Comment en est-on arrivé là et pourquoi faudrait-il la soutenir ?

Olivier Lluansi,

délégué aux Territoires d’industrie auprès du ministre de l’économie et Finances et de la ministre de la Cohésion des territoires

“L’industrie évolue de plus en plus d’une logique axée sur le produit à une logique associant un bien et un environnement de services.”

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L’image médiatique de l’industrie se focalise sur les mauvaises nouvelles, ce qui contribue à fausser le regard que nous portons sur le secteur industriel, bien plus riche et innovant qu’on ne le pense. Il reste une réalité : la désindustrialisation massive que nous avons connu depuis la fin des années 70 a eu des conséquences sociales et économiques aussi dures que celles qui ont accompagné l’exode rural. Pourquoi la soutenir ? Pour plusieurs raisons fondamentales, à commencer par le fait que le rétablissement de notre balance commerciale passe nécessairement par une industrie compétitive, dans la mesure où les biens industriels représentent 80 à 90% des échanges mondiaux. Il s’agit également d’un enjeu majeur de souveraineté technologique,

souveraineté qui repose d’abord sur un secteur industriel qui représente 75% des brevets et 80% des investissements privés en R&D. Troisième élément : la tertiarisation de notre économie a conduit à une polarisation de nos métiers et se caractérise par un petit nombre de postes stratégiques et un grand nombre de métiers mal payés et peu qualifiés. Avec des conséquences graves sur notre stabilité sociale, puisque l’équilibre d’une démocratie repose largement sur l’existence d’une classe moyenne… Dernier enjeu enfin : le tertiaire se concentre sur les grandes agglomérations au détriment des zones rurales et des villes moyennes. Seule l’industrie est relativement bien répartie sur des territoires.

Quelle est la place de l’initiative que vous pilotez aujourd’hui, Territoires d’industrie, dans la politique industrielle française ?

Après plusieurs décennies de tertiarisation, la puissance publique s’est engagée depuis une dizaine d’années dans un effort de plus en plus sensible de soutien au secteur

“Territoires d’industrie”, fer de lance de la réindustrialisation Lancé par Édouard Philippe en novembre 2018, le programme “Territoires d’industrie” est pensé pour redynamiser l’industrie française tout en s’emparant d’enjeux majeurs en termes d’aménagement. Plus de 1,3 milliard d’euros seront ainsi fléchés vers les 141 territoires identifiés, assortis de moyens humains et techniques importants. Un effort mis au service de quatre enjeux majeurs : recruter, innover, attirer et simplifier le quotidien des industriels et des porteurs de projets.

industriel et a mis en place une série d’outils destinés à soutenir les filières, la recherche, l’innovation, le financement… Dans ce paysage global, Territoires d’industrie est une nouvelle brique qui se concentre sur le soutien aux 141 territoires aujourd’hui identifiés. À eux d’identifier et de porter les projets qu’ils souhaitent soutenir, en fonction de leurs spécificités. La cohérence d’ensemble est ensuite validée au niveau régional avant de passer par une phase d’ingénierie financière qui permet de boucler chaque projet en s’appuyant sur des dispositifs existants, mais souvent mal connus.

Le dossier du présent numéro porte sur les clients. Dans l’industrie de demain, quelle place tiendront ces derniers ?

Les industriels se sont toujours intéressés à leurs clients mais ceux-ci prennent de plus en plus vite une place de plus en plus importante. Des transformations aussi majeures que celles qui ont révolutionné le secteur des télécom en 20 ans sont en train de se produire dans l’ensemble de la production

manufacturière. La première d’entre elles touche à un besoin de personnalisation de plus en plus puissant. L’ère de la standardisation typique du modèle fordien est terminée, au profit de produits conçus à l’unité. Or, tout le monde sait personnaliser sa production ; le problème est de savoir comment y arriver aux coûts des grandes séries, d’où la nécessité de gagner en flexibilité en s’appuyant entre autres sur le numérique. La seconde tendance forte, liée à une exigence de rapidité, a un impact considérable sur les supply chains et les stocks.

Fabriquer un produit à bas coût en Chine mais l’attendre trois ou quatre semaines ne répond plus aux attentes des clients…

Au-delà, c’est la notion même d’industrie que l’évolution des attentes des consommateurs conduit à repenser.

Il s’agit à mon sens d’une révolution plus large dans la mesure où il ne s’agit plus seulement de faire évoluer un mode de production mais de redéfinir l’industrie et d’en élargir le sens. Elle ne se limite plus aujourd’hui à la production de biens manufacturiers : il existe une industrie de la donnée, de la finance, de la santé… Dans chaque domaine, l’écoute du client sera essentielle pour penser les nouveaux process industriels. C’est la raison pour laquelle on voit de plus en plus d’entreprises adopter les méthodes des start-up et procéder par essais-erreurs en créant des incubateurs ou des petites entités chargées de tester des modèles, des produits et des services auprès de leurs clients.

Qu’entendez-vous par là ?

1,3 MD€

L’industrie évolue de plus en plus d’une logique purement axée sur le produit à une logique qui associe un bien et un environnement de services, souvent digitaux – ce que les anglo-saxons qualifient de servitization.

DÉDIÉ AU SOUTIEN À L’INDUSTRIE

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Insertion Professionnelle des jeunes diplômés IÉSEG

DES DÉBOUCHÉS MULTIPLES, EN FRANCE COMME À L’ÉTRANGER

Administration, Finance, Comptabilité

Marketing

13,9%

15,4% Commercial

15,4%

Innovation, transfert de technologie

Audit - Gestion

0,9%

11,1%

Études / Système d’Information

1,5% Maîtrise d’ouvrage 2,8% Communication 3,4%

Études – Conseil et expertise

10,8%

Ressources humaines 4,3% Autre service ou département

10%

Direction générale

4,6%

Achats, Approvisionnements, Logistique

5,9%

90,9%

des Diplômés en activité ont trouvé leur emploi soit avant la sortie de l’École (79,2%) ou dans les 2 mois suivants (11,7%)

26,8%

des Diplômés débutent leur carrière à l’étranger

42 076 €

Rémunération annuelle moyenne brute (primes incluses)

Enquête de la Conférence des Grandes Écoles sur l’insertion professionnelle réalisée en 2019 auprès de la Promo 2018 du Programme Grande École.