Saving costs in doing business by Aleksandra Ikonomova

УНИВЕРЗИТЕТ „СВ. КИРИЛ И МЕТОДИЈ“ ЕКОНОМСКИ ФАКУЛТЕТ - СКОПЈЕ

СОВРЕМЕНИ ТРЕНДОВИ ВО НАМАЛУВАЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ ВО РАБОТЕЊЕТО, СО ЦЕЛ ЗГОЛЕМУВАЊЕ НА ПРОФИТАБИЛНОСТА Магистерски труд

Кандидат:

Ментор:

Александра Икономова

Проф. Д-р. Зоран Миновски

Скопје, јануари 2016

Апстракт

Во овој труд ќе најдете најнови алатки за намалување на трошоците во работењето на модерните компании. Новата стратегија за намалување на трошоците бара суштински да ја познавате природата на проблемот за да ги преземете соодветните мерки со цел да не ви се случи следново: поради намалување на трошоците, да укинете некој сектор, да отпуштите битни луѓе, едноставно да скратите кај што не смеете. Во време на криза првенствено се кратат трошоците кои имаат мало или никакво влијание врз квалитетот на производот или услугата. Најчесто на тапет се несуштинските сектори на компанијата. Паралелно со стратегијата за намалување на трошоците треба да се форсира и стратегија за зголемување на приходите.

За почеток, треба да се преиспитаат договорите за набавка на хартија, тонери и на друг потрошен материјал, и основните договори за снабдување, договорите со банките, адвокатските канцеларии или книговодствените бироа и да се размисли за ангажирање надворешни соработници како физички лица. Скокање на секое скалило на препродажбата може да значи значителна заштеда. Со кратење навидум ситни трошоци на месечно ниво може да се заштедат и 18%-20% од расходите.

Како најчести

проблеми за неефикасно работење се истакнуваат лошото менаџирање со фиксните трошоци и со резервите. Следен чекор е синергија со компатибилна компанија на ниво на нарачки, здружен маркетинг, дистрибуција или изнајмување простории за работа. Најголемиот трошок за производните компании се суровините, кои вообичаено се набавуваат по флексибилни цени врзани со движењата на глобалните пазари. Ги користат периодите со добра цена за да го одржат производството во неповолните периоди. Во добрите периоди, засилено треба да инвестираат во опрема и во иновации за да се зголемат производството и производната ефикасност. Постојаното преговарање со доставувачите е задолжително за најдобар квалитет на влезни материјали, по разумна цена. Се воведуваат правила, процедури на работење и распореди по кои вработените ја вклучуваат опремата само кога е потребно. Енергентите се сѐ поскапи. Се поставуваат и уреди преку кои се следат пиковите во трошење електрична енергија. Темелно се планира производството, се зголемува трендот на користење алтернативни извори на енергија. Се штеди на хартија, се користат штедливи возила. Новите 1

можности за телефонирање преку интернет (како Viber, Voip, Magic Jack), употребата на компјутерски облаци за софтвер, бесплатното онлајн-рекламирање или паметните технологии за печатење овозможуваат големи заштеди. Трудот обработува и современи концепти за управување со трошоците и искористување државна помош и меѓународни фондови за развој. На работодавците, прва мерка за штедење што им паѓа на памет е редукција на кадарот, но постои опасност од одлив на најквалитетните вработени, кои си заминуваат од страв дека бродот тоне и дека тука нема иднина. Мора искрено да им се соопшти дека мерките се неизбежни за опстанок на компанијата и за иден развој. Кога беснее конкуренцијата, играњето со цената е ризично, па конкурентска предност се бара во менување на технологијата и на начинот на работа или во поевтини инпути.

Клучни зборови: Рационализација Стандардизација Пренамена Синергија Ефикасност Профитабилност Субвенции Трошоци Инпути

Abstract

In this paper, you`ll find the latest tools to reduce costs in operating the modern companies. The new strategy for cost reduction requires substantial knowledge in the nature of the problem, in order to retain cutting costs, aborting crusial department, or releaseing crucial people, needed for health of doing business. In times of crisis, cutting costs we do in areas with minor or no impact on product quality or service. Mostly eliminationg non-core segments of the company. Simultaneously the strategy of reducing costs, should be followed by strategy in increase revenues. In start, you need to review contracts for the purchase of paper, toner and operating supplies and key supply contracts, contracts with banks, law offices or accounting offices and re-design collaboration with engaging external collaborators as individuals. Jumping any scale in resale, can mean substantial savings. Total cuts can seemingly minor expenses on a monthly basis and can save 18% -20% of expenditures. The most frequent problems occure in inefficient operations, poor management, fixed costs and inventories. Next step is synergy in making orders, joint marketing, distribution, or rental of premises for work. Largest cost in production companies, are the raw materials that are regulary supplied in flexible prices depending on stock markets. Use periods with good price to cover production in unfavorable periods. In good times, increase incentives to invest in equipment and innovation to boost productivity and production efficiency. The constant negotiation with suppliers is a must for the best quality of input materials, at a reasonable price. Introduce rules, procedures and schedules for employees, that include equipment only when necessary. All energy sources are more expensive than ever. Involve devices for monitoring leaks in spending power. Thoroughly planned production shall involve using alternative energy sources. Paper savings, using energy-savy vehicles are must. New opportunities for telephoning over the Internet (as Viber, Voip, Magic Jack), using computer cloud software, free online advertising or smart printing technology, enables significant cost savings. This paper entails modern concepts of cost management and utilization of state and international development funds. Reducing staff is maybe the first thing you come in mind as employer. But there is a risk of leakage of the highest quality employees who leave for fear that the ship is sinking and there is no future here. It must honestly be said that the measures were inevitable for the sake of the company's survival and future development. In battle with competitors, playing the price is very risky. Competitive advantage should be made by changing technology and methods of operation or cheaper inputs.

Key words:

Rationalization Standardization Conversion Synergy Effectiveness Profitability Subsidies Consts Inputs

СОВРЕМЕНИ ТРЕНДОВИ ВО НАМАЛУВАЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ, СО ЦЕЛ ЗГОЛЕМУВАЊЕ НА ПРОФИТАБИЛНОСТА ВОВЕД

1. Апстракт ……………………………………………………………………………….1 стр. 2. Актуелност на проблематиката …………………………………………………...….9 стр. 3. Предмет и цел на истражувањето ……………………………………….……..…….11 стр. 4. План на презентација на материјата …………………………………..…………….12 стр. 5. Методологија на истражување ……………………………………..………….....….14 стр.

ГЛАВА I: ЗНАЧЕЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ И НИВНО ВЛИЈАНИЕ ВРЗ РЕЗУЛТАТИТЕ ОД РАБОТЕЊЕТО

1.1. Улога и значење на трошоците во работењето на претпријатијата .. 15 стр. 1.2. Сметководство на трошоци како информативна основа за постигнување и одржување конкурентска предност ……………………………..…….17 стр. 1.3. Информации за трошоците како основа за деловно одлучување …...21 стр. 1.4. Влијание на трошоците врз резултатите од работењето …................22 стр. 1.5. Комбинирање на факторите заради минимизирање на трошоците ....23 стр. 1.6. Намалување на трошоците со цел зголемување на профитабилноста…......28 стр.

ГЛАВА II: АНАЛИЗА НА ТРОШОЦИТЕ, СО ЦЕЛ НИВНО НАМАЛУВАЊЕ И РАСТ НА ПРОФИТАБИЛНОСТА

2.1

Анализа

на

видови,

структура,

големина

динамика

на

трошоците.................................................................................................................................29 стр. 2.1.1 Анализа на видови трошоци и нивни карактеристики .....................................31 стр. 2.2 Опортунитетен трошок на испуштени можности и економски наспроти сметководствен профит .......................................................................................30 стр. 5

2.3 Трошоци што додаваат наспроти трошоци што не додаваат вредност ……...32 стр. 2.4 Трошоци на кои може наспроти трошоци на кои не може да се влијае ……...35 стр. 2.5 Зависност на трошоците од големината на претпријатието ……………..…...36 стр. 2.6 Утврдување на причините за отстапки од планираните трошоци и предлагање мерки за нивно отстранување

…………………………………………………...39

стр.

ГЛАВА III: СОВРЕМЕНИ НАЧИНИ ЗА РЕДУЦИРАЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ ВО РАБОТЕЊЕТО

3.1 Затворање на непродуктивните одделенија ……………………………………....45 стр. 3.2 Отсуство на посредници и оправданост на сопствено производство или приватна марка ………………………………………………………………………………………...46 стр. 3.3 Рециклирање и менаџирање на отпадот …………………...……………………...49 стр. 3.4 Штедење на потрошен материјал и користење економична опрема………….52 стр. 3.5 Редизајнирање на процесно производство со цел поекономично работење ….53 стр. 3.6 Синергија со други фирми, со цел намалување на трошоците ………..………...56 стр. 3.6.1

Здружени набавки ……………………………...…………………....59 стр.

3.6.2

Здружена дистрибуција …………………………………….……....60 стр.

3.6.3

Заедничко најмување простории ……………………...…………....61 стр.

3.6.4

Мултипла-компензација …………………………………………....62 стр.

3.6.5

Здружен маркетинг ………………………………………….……....63 стр.

3.6.6

Заеднички вработени ………………………….…………………....64 стр.

3.7 Селење на бизнисот поради поевтини ресурси ……………………………..…....65 стр. 3.8 Мерки за енергетска ефикасност ………………………………………….……....67 стр. 3.8.1

Економични потрошувачи ………………………………………....69 стр. 6

3.9

3.8.2

Алтернативни извори на енергија ………………………………...71 стр.

3.8.3

Редукција на нереактивна енергија ………………………….…....73 стр.

3.8.4

Либерализација на пазарот за електрична енергија ......................74 стр.

Евтини извори на финансирање ……………………….…………………..…....75 стр.

3.10. Користење поволности кај возен парк, логистика, службени патувања …..76 стр. 3.11. Нискобуџетен маркетинг …………………………………………………...…....82 стр. Префрлување на процесите онлајн (огласување, реклами, семинари, набавки, open source) ……………………………………………………………………….……………...…....85 стр. 3.12 Рационализација на кадарот (надворешни соработници, збивање на работните задачи,

преквалификација,

субвенциониран

кадар,

надворешни

соработници)……...94 стр. 3.13 Останати начини на намалување на трошоците ..............................................100 стр.

ГЛАВА IV: ЕФЕКТИ ОД РАЦИОНАЛИЗИРАЊЕТО НА ТРОШОЦИТЕ

4.1. Приказ на ефекти по имплементација на промените преку практични примери ....................................................................................................................................102 стр. 4.2. Системи за рационализација на ресурсите ……………………………………..104 стр. 4.2.1. Софтвер за планирање на ресурсите на претпријатието ………………...106 стр. 4.2.2. Стандардизација на процесите во работењето (заштеда на трошоци од нерационално работење и предуслов за развој) ……………………….....109 стр. 4.2.2.1. ISO стандардизација .............................................................................111 стр. 4.2.2.2. HACCP стандарди .................................................................................117 стр. 4.3 Специјалист за поедноставување на активности и логистика ………………… 119 стр. 4.4 Трошочни центри и трошочна одговорност (бонуси за реализирана заштеда) ...121 стр. 7

ГЛАВА V: ТРЕНДОВИ ВО НАМАЛУВАЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ

5.1.1

5.1 Современи концепти за управување на трошоците ………...…....124 стр.

5.1.2

Определување на точната локација на трошоците преку АБЦ-анализа со цел да се избегне преклопување на исти трошоци …………………...……...124 стр.

5.1.3

Систем за управување на трошоци за квалитет во улога на зголемена ефикасност во вкупното работење

…………………………………...…..125

стр. 5.1.4

Улогата на Кајзен преку континуирани мали подобрувања на процесите Превентивно евентуалните

одржување големи

неговиот дефекти

придонес и

за

замена

намалување на

на

опрема

...........................................................126 стр. 5.1.5

Превентивно одржување - редовно одржување на парче опрема, пред да се расипе ...........................................................................................................126 стр.

5.1.6

Нулта базирано буџетирање во улога на коректив, преку повторна евалуација во планирањето на трошоците ...................................................................126 стр.

5.1.7

Канбан-визуализација на текот на работа и подобрување на координацијата меѓу различни сегменти од работењето ………………………………….126 стр.

5.2. Улогата на рационалното производство во елиминирање на трошоците што не додаваат вредност во работењето .................................................127 стр. 5.2.1.1.

Намалување на трошоците преку циклусот ПДПА (Планирање, Извршување,

Проверка и Акција) ..................................................................................................128 стр. 5.2.1.2.

Рационалното работење jа елиминира преработката ............................128 стр.

5.2.1.3.

Рационалното работење ја намалува загубата на време ........................129 стр.

5.2.1.4.

Елиминирање на прекумерното производство ......................................129 стр. 8

5.3. Намалување на трошоците со искористување државна поддршка и меѓународни програми за развој во Македонија .................................................131 стр. 5.3.1.

Консултанти ......................................................131 стр.

5.3.2.

Субвенции ........................................................134 стр.

5.3.3.

ЕУ-фондови

...................................................136 стр.

Заклучок ....... 137стр.

А.) АКТУЕЛНОСТ НА ПРОБЛЕМАТИКАТА

Истоштени од лошата ликвидност, загрозени од намалените нарачки од домашниот пазар и од странство, со минимални буџети и исплашени за опстанокот на своите компании, македонските бизнисмени имаат две алтернативи за преживување: 9

зголемување на продажбата и намалување на трошоците во работењето. Веќе не е важно колку си голем и моќен, туку колку брзо се приспособуваш на промените. Секогаш постои можност за подобрување на работењето и за зголемување на ефикасноста и на продуктивноста. Иновациите се единствен начин да се преживее и да се расте во време кога се менуваат правилата од ден на ден. Јасно комуницирана додадена вредност на производот ја зголемува довербата кон компанијата и создава долгорочна лојалност и долгорочни резултати. Стремежот е да се понуди што е можно поголема вредност за потрошувачот, за истите пари.

Се чини дека извозно ориентираните компании од висококонкурентни индустрии најбрзо ги имплементираат промените во менаџерската стратегија. Ако до вчера биле на цена менаџери способни да развиваат бизнис, да заземат поголем дел од пазарот, да ја шират базата на клиенти и да одржуваат добри контакти со надворешната средина, сега изборот се сведува на професионалци со добри перформанси за работа со финансии, кои можат да носат непопуларни одлуки и решенија, како намалување на бројот на вработените. Од менаџерот во последно време се бара совесен пристап, со сериозно намалени материјални средства да одржува определени операции во претходно поставени параметри за квалитет, да може да биде сериозно флексибилен во однос на брзо менување на стратегијата и решенијата и да управува со силна контрола врз финансиите на фирмата. Меките вештини стануваат сè поважни за успехот на една организација. Токму затоа комуникацијата е клучна, и интерно и со надворешната средина.

Во модерната литература се сретнуваат изјави како: „Комплексноста е скапа“. Симплификацијата на процесите ги концентрира активностите што додаваат вредност на крајниот резултат, бизнисот брзо расте и станува видно поевтин од конкуренцијата. Фокусот е во минимизирање на отпадот и на активностите што не додаваат вредност на работењето, намалување на времето на извршување на активностите, отстранување на дефектите или прекините во процесите, и мотивирани вработени што го даваат најдоброто од себе и внесуваат иновации во работењето. Предизвик е да се исфрли стариот начин на работа поради стравот од новото и да се признае дека дел од работните активности се со ниска вредност или се непотребни за организацијата. 10

Целта на овој труд е поттикнување на македонските компании за имплементација на нови начини за намалување на трошоците кои се покажале како успешни во развиените економии. Буџетите им се видно намалени и слободата на дејствување е ограничена, до оној момент кога се раѓа иновација за нов начин на трошење на истите пари - на начин кој со помал инпут ќе донесе поголеми приливи. Крајната цел на секој бизнис е да добие повеќе за помалку.

Б.) ПРЕДМЕТ И ЦЕЛИ НА ИСТРАЖУВАЊЕТО

Предмет на истражувањето на магистерскиот труд: детектирање на критичните точки во работењето каде што може да се интервенира за да се редуцираат непотребните трошења и предлог-мерки за намалување на истите со цел подобрување 11

на профитабилноста. Низ најнови примери на ефектите од намалувањето на трошоците се унапредува конкурентската предност на претпријатието.

Низ содржината на трудот се обработени неколку основни цели на истражувањето: •

Утврдување на трошоците што не носат вредност во работењето

•

Елиминирање на непотребните трошења на компанијата

•

Спроведување иновативна стратегија за поефикасно работење

•

Менување на организациската култура за континуирано подобрување на процесите во секојдневното работење

За да се утврдат зацртаните цели во самото истражување, потребно ќе биде да се разработат повеќе аспекти: •

Видови и значење на различните видови трошоци

•

Мерење на нивното влијание врз резултатите од работењето

•

Детектирање на критичните точки врз кои треба да се влијае

•

Предлог-мерки за намалување на непотребните трошења

•

Користење државна помош за подобрување на профитабилноста

•

Современи тенденции и приспособување на промените 1.

ПЛАН ЗА ПРЕЗЕНТАЦИЈА НА МАТЕРИЈАТА

Материјата што ќе биде разработена ќе биде систематизирана во повеќе глави, точки и потточки кои ќе бидат подредени во еден логичен редослед со што ќе се долови теоретскиот дел на истражувањето. 12

Во воведниот дел се потенцирани актуелноста на проблематиката и предметот и целите на истражувањето. Тука накратко се поставени планот за презентирање на материјалот и научните методи што се користени во целото истражување на темата. ГЛАВА I: Значење на трошоците и нивното влијание врз резултатите од работењето. Обработено е сметководството на трошоците, што ги зема трошоците како основа за деловно одлучување и го анализира нивното влијание врз резултатите од работењето. Оваа глава содржи и преглед на комбинирањето различни фактори заради минимизирање на трошоците. ГЛАВА II: Анализа на трошоците, со цел нивно намалување и раст на профитабилноста, трошоците се разработени по видови, структура, големина и динамика и тоа споредено во различни модели на пазари. Дали на нив може да се влијае и кои од нив додаваат вредност и се суштински за животот и иднината на фирмата, а од кои можеме да се ослободиме или евентуално да се редуцираат. Наведени се причини за отстапки од планираните трошоци и мерки за нивно отстранување. ГЛАВА III: Начини на редуцирање на трошоците од работењето - ги анализира непродуктивните одделенија што можат да бидат елиминирани. Опфаќа цел сет мерки што можат да се искористат за економизирање на процесите и реорганизација како: синергија со други компании, енергетска ефикасност, рационализација на кадарот, евтини извори на финансирање и заштеда во менаџирање со возниот парк, логистика и службени патувања и префрлање на процесите онлајн. ГЛАВА IV: Ефекти од рационализирањето на трошоците, е направена споредба пред и по направените промени. За да се поедностави работењето и да се скрати времето на извршување, потребни се соодветен софтвер, стручност при елиминирање на непотребните алки и определување на трошочните центри и одговорноста, за да се стимулираат добрите резултати. Со внимателно проверени активности се постигнува поголема ефикасност и се елиминира преклопувањето на исти трошоци. ГЛАВА V: Трендови во намалување на трошоците, обработува современи концепти за управување со трошоците и искористување државна помош и меѓународни фондови за развој. Со искористувањето на ваквиот тип стимулации компанијата елиминира значителен удел од редовните трошења или полесно се одлучува за нови инвестиции. 13

Презентирана е потребата за ажурно следење на новините во оваа област и начините на искористување на средствата преку анализа на успешни примери.

МЕТОДОЛОГИЈА

На теоретската анализа во овој магистерски труд ќе ѝ бидат додадени и сознанија од домашната и од меѓународната научна литература, односно за истражување на проблематиката се користени теоретски сознанија, релевантна литература и современа практика. За потребите на истражувањето се користени следните методи: индуктивен, дедуктивен, синтетизирање на случаите за да се прикаже генерална тенденција, 14

компаративна анализа и расчленување. Трудот главно е разработен низ современите концепти за управување на трошоците на рационализација на работењето (систем токму навреме, АБЦ-анализа, менаџмент за управување со трошоци за квалитет, Кајзен, превентивно одржување, нулта базирано буџетирање).

ГЛАВА I: ЗНАЧЕЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ И НИВНО ВЛИЈАНИЕ ВРЗ РЕЗУЛТАТИТЕ ОД РАБОТЕЊЕТО

1.1 УЛОГА И ЗНАЧЕЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ ВО РАБОТЕЊЕТО НА ПРЕТПРИЈАТИЈАТА

Трошоците се единствена категорија во претпријатието преку која без дополнителна продажба може да се подобри профитабилноста. Само маркетингот преку продажбата создава нова вредност во работењето како клуч за успех на една компанија, но не може да се оствари работење без трошење. Денес, има многу случаи на производи што престануваат да се произведуваат и покрај нивната непроценлива корист и компаративност само поради високи трошоци за развој, производство или пласман. Голем е списокот и на оние што воопшто не почнале да се произведуваат или продаваат поради немање доволно средства. Илјадници институти и научноистражувачки центри ангажираат огромен потенцијал за пронаоѓање алатки за намалување на трошоците во сите домени на работењето и за креирање економично и рационално производство.1

Пример: Xerox (Ксерокс) се спасува од банкрот: парите од заштедите ги вложува во развој на нови производи. Во 2001 година, добро познатата компанија за апарати за копирање Xerox била на раб на банкрот. Комбинацијата на агресивните јапонски конкуренти, кои продавале фотокопири по пониска цена, и преминот кон дигитално копирање (кој го направил пионерскиот процес на копирање со светол објектив на Xerox застарен), резултирала со пад на продажбата. Губејќи милијарди долари, одборот на Xerox очајно барал нов главен извршен директор кој би можел да ја ревитализира линијата на производи на компанијата и да го промени начинот на функционирање. Личноста што ја одбрале да ја планира трансформацијата на компанијата била Ана Мулкани, 26-годишна поранешна работничка во Xerox. Таа ја започнала својата кариера како продавач на копири на Xerox, преминала во менаџментот на човечки ресурси, а потоа ги искористила своите значителни лидерски вештини да напредува во хиерархијата на компанијата и да стане нејзин претседател. Најголем предизвик со кој се соочила било одлучувањето како да се намалат високите оперативни трошоци за да се заштедат милијарди долари, и истовремено како да се инвестираат милијарди долари во истражување за да се иновираат очајно потребните нови видови дигитални копири. Таа морала да ги остварува непрекинато овие цели за да ја спаси компанијата. За да пронајде решение на овој проблем, ги насочила сите свои напори кон вклучување и слушање на вработените и на клиентите. Нагласувала дека само нивната напорна работа во пронаоѓањето начини за намалување на трошоците би можела да ја спаси 1

Марковски, Слободан: Трошкови у пословном одлучивању, Информатор, Загреб, 1978

компанијата. Започнала серија состаноци со вработените, ги прашувала за сите видови креативен влез и нивните најдобри напори, но им велела дека доаѓаат тешки времиња и дека ќе биде потребно да има отпуштања. Истовремено, за да открие како компанијата најдобро би го инвестирала својот буџет за истражување и развој, им подала рака на клиентите, нејзиниот втор главен приоритет. Инсистирала менаџерите и инженерите од сите нивоа да ги посетуваат, да се состануваат и да разговараат со клиентите за да откријат што најмногу сакаат од новите дигитални копири и од Xerox. Една од нејзините иницијативи, наречена „Фокус 500“, бара 200 врвни менаџери на Xerox да излезат на терен и да ги посетат 500. врвни клиенти за да развијат тековни лични односи со нив. Ова го нагласила како главен приоритет со издавање постојани наредби дека дури и ако извршните директори на Xerox биле на важни состаноци, тие требало веднаш да одат до телефонот и да ги задоволат доделените клиенти. Слушајќи ги одблизу вработените и клиентите, Mulcany и менаџерите и инженерите на Xerox стекнале нови сфаќања кои ја трансформирале производната линија на компанијата. Mulcany одлучила да потроши повеќе од буџетот на истражување и развој на развивање 2 нови вида дигитални копири: 1.) линија на дигитални колор-машини за копирање за средните и 2.) големи бизниси и линија на ниски копири кои нудат печатарски квалитет, брзина и цена која не можат да ја постигнат дури ни јапонските конкуренти. За поддршка на новите копири и за подобрување на услугите на клиентите, Xerox исто така инвестирал во ефикасни мрежи за продажба и услуги. Истовремено, од 2000 година скусил 26% од општите корпоративни трошоци и 29% од истражување и развој, и ја намалил работната сила од 95.000 на 55.000. Во 2006 година се установило дека Mulcany и менаџерите навистина смислиле успешен план за да ја спасат компанијата. Посветувајќи се на 2 нови линии на копири и болна реорганизација, нивниот ризичен план се исплател. Xerox е лидер на пазарот за дигитални копири, и денес 2/3 од неговите приходи се остваруваат од производите развиени во 2001 година.2 1.2 СМЕТКОВОДСТВО НА ТРОШОЦИ КАКО ИНФОРМАТИВНА ОСНОВА ЗА ПОСТИГНУВАЊЕ И ОДРЖУВАЊЕ КОНКУРЕНТСКА ПРЕДНОСТ „...Менаџментот не треба да се обидува да донесува одлуки единствено врз основа на сметководствени податоци, но не би можел и не би смеел да донесува соодветни одлуки

http://www.serpentproject.com/assets/pdf/nysemag05_jan_feb.pdf 11-17 стр.

потпирајќи се само на сметководствени податоци“- A.C. Littleton.

Успешноста на

претпријатието има потреба и од финансиски и нефинансиски мерила за да се измерат промените што претпријатието ги создава. Така, на пример, подобрувањето на задоволството на купувачите се одразува со зголемена продажба во иднина, т.е. силните унапредувања во нефинансиските индикатори водат кон развој на поголеми идни финансиски користи.

Сметководството на трошоците е витален дел на работењето и подготвува информации за две најглавни цели: 1.) планирање и контрола, 2.) вреднување на резервите и финансискиот резултат. Примарна задача на сметководство на трошоците е водење евиденција на трошоците на сите нивоа во рамките на претпријатието, за поважните активности од работењето, за утврдување на резултатот од работењето на одделни активности, производи или организациони делови на компанијата.

Сметководството на трошоци одговара на следните прашања:

•

Кои купувачи ви носат деловни резултати, а од кои немате заработка?

•

Квалитетот на наплатата и вредноста на купувачите?

•

Дали рабатите што сме ги добиле ни донеле поголема заработувачка?

•

Дали стимулативните рабати дадени на купувачите донеле заработка?

•

Колкава е заработката по дадените попусти на купувачите?

•

Информации за проекции, таргети, анализа при креирање маркетинг-стратегија?

•

Заработувате ли најмногу на производите што најмногу се продаваат?

•

Колкава е загубата од нерационални нарачки?

•

Дали работите за да продадете или за да заработите?

•

Причини за постојани проблеми со ликвидноста?

•

Како да се поврзат сите параметри за да се донесе правилна одлука?

Недев Блажо, Марковски Слободан, „Сметководство на менаџментот“, Економски факултет, Скопје 2003

Оттука, модерното работење и сè покомплексната информациска и организациска структура бараат посебен пристап во мерење на трошоците и нивното влијание врз работењето. Па така, науката за одлуки поврзани со менаџмент на трошоците се израфинира во една нова, многу корисна гранка: контролинг. КОНТРОЛИНГ- Во последните години контролингот најде место во размислувањата на претприемачите. Контролата на сметководствените податоци веќе не беше доволна за да се дејствува проактивно за новото време. Како резултат на потребата за драстично подобрување на работењето во џунгла од конкуренција и намалени приходи, се издигна посебна наука - [контролинг]. Контролингот има задача да го пронајде вистинското место од каде што „истекуваат пари“ на процеси кои не доведуваат до новосоздадена вредност - од неоправдано изгубени работни часови, дуплирано или неквалитетно работење, преку тесни грла и празни одови во деловните процеси, па до маркетиншки вложувања во нерентабилни производи на нерентабилни пазари. Пред неколку години беше прилично добро. Со години компаниите растеа со неодржливо брз раст на побарувањата и продажбата, а уште попрогресивно се зголемуваше задолженоста. Компаниите најчесто избегнуваа стагнација или пад на приходите бидејќи -„Кој стои, паѓа!“ Во услови кога вистинската, точна и навремена информација е вистинска драгоценост, несредените сметководствени податоци за трошоците се дополнителен товар што може да ја повлече компанијата кон дното. На прашањето дали целосно го познаваат сопственото работење, менаџерите наместо дилема, позитивно одговараат дека за успешно управување не им е неопходен контролинг. Но, со примена на контролингот во компанијата таквиот став многу брзо се менува. Иако повеќето менаџери тврдат дека точно знаат, на пример, колкава е цената на производите и на услугите што ги продаваат, практиката често покажува дека се во заблуда. Стандардните сметководствени податоци често се неприспособени за менаџерско управување и со самото тоа можат да им дадат на менаџерите двосмислени или недоволни информации. Неефикасната организација, несоодветните информациони системи, недоволно квалитетно дефинираните системи за анализа на трошоците, а со тоа и на центрите на одговорност, или несоодветниот пристап на изработка на калкулација на производите, му даваат на менаџментот информации со сомнителен квалитет. Кога на компаниите им оди добро, ретко и недоволно вложуваат во знаење за превенција од проблеми, а и доколку дојде до појава, можат лесно да го 19

дијагностицираат проблемот и да одредат соодветна терапија. Кога сè ќе тргне наопаку, менаџментот преку ноќ ги бара сите релевантни информации за промена на начинот на управување во новонастанатата ситуација. 4

Контролингот на продажбата одговара на следните прашања: •

Контрола на резултатите од продажните канали (малопродажба, каталошка, директна, интернет-продажба)?

•

АБЦ-анализа на продажбата?

•

Животен век на производите и детектирање нереални планови за продажба?

•

Бизнис лост - како да се управува со трошоците во продажбата?

•

Како да се измерат придобивките од продажните и од маркетиншките активности?

•

Зошто е добро да се познаваат старите и новите купувачи?

•

Процена на рентабилноста на купувачите и на продажбата?

•

Одредување на вредноста на купувачите?

•

Различни продажни услови и нивно влијание врз резултатот и анализа на осетливоста на купувачите на промената на продажните услови?

•

Одредување услови за продажба според категории купувачи?

•

Анализа на продажбата и на рентабилноста на производите?

•

Анализа на промена на цените и анализа на побарувачката?

•

Пресметка на трошоци од ненаплатени побарувања?

•

Показатели и нивна важност за клучните купувачи - рентабилност, обрт на побарувачка, ликвидност, задолженост...

Контролинг на резервите одговара на следните прашања:

•

Дали резервите се краткорочен или долгорочен имот?

•

Кога да се признаат трошоците на резервите?

http://www.crnobelo.com/zivot/kariera/11955-kako-kontrolingot-pomaga-pri-kreiranje-na-uspesna-biznis-strategija

•

Кои трошоци се вклучуваат во цената на чинење?

•

Формирање на вредноста на резервите по трошоци за набавка/производство?

•

Како вреднувањето на резервите по нето-вредност влијае врз финансиската анализа?

•

Избор на најсоодветен метод за пресметување на резервите?

•

Споредба на резултатите добиени од различни методи на трошоци за резерви и нивно влијание врз показателите на успешноста?

•

Управување со резервите и оптимизација на билансната позиција на резервите?

•

ROI и негово влијание врз рентабилноста на резервите?

•

Односот на резервите со бизнис-стратегијата на претпријатието?

•

Утврдување минимални, максимални и оптимални количини на резерви и заштеда на најликвидното средство - пари?

Со правилна употреба на информациите што ги нуди сметководството на трошоците, менаџерите можат да ја менуваат вредноста на работењето, да направат успешна проекција на идните текови и да изработат соодветни планови за раст на конкурентската предност. Рентабилноста е во опасност кога расте конкуренцијата, кога зајакнуваат потенцијалните нови конкуренти, кога се појавуваат слични или еднакви производи и ако расте агресивноста на купувачите и на доставувачите. Модерните трендови во бизнисот бараат максимална рациoнализација на трошоците и давање приоритет на продуктивни трошоци што создаваат вредност за компанијата.

1.3 ИНФОРМАЦИИ ЗА ТРОШОЦИТЕ, ОСНОВА ЗА ДЕЛОВНО ОДЛУЧУВАЊЕ

Ако се земат предвид неквантитативните сегменти на работењето, не може да се донесува одлука само врз основа на сметководствени податоци. Но не може и не смее да се донесува одлука без длабински да се познаваат вистинското финансиско здравје на компанијата и тековите и меѓусебните врски на процесите во работењето. За донесувањето одлуки, основни се следните параметри:

•

Стапките на ликвидност мерат колку добро менаџерите ги заштитиле организациските ресурси за да можат да ги задоволат краткорочните обврски. Тековната стапка (ликвидните средства поделени со тековната пасива) им кажува на менаџерите дали имаат расположливи ресурси за да ги задоволат барањата на краткорочните кредитори. Стапката на обрт им кажува дали можат да ги платат тие барања без да ги продаваат резервите.

•

Стапките на ливериџ, како што се стапката на задолженост и стапката на покриеност, го мерат степенот до кој менаџерите ги користат кредитите (позајмуваат пари) или акционерскиот капитал (издаваат нови акции), за да ги финансираат операциите. Организацијата има висок ливериџ ако користи повеќе кредити од акционерски капитал. Кредитите можат да бидат многу ризични кога нето-приходите или профитот не може да ја покрие каматата на кредитот.

•

Стапките на активност обезбедуваат мерење колку добро менаџерите создаваат вредност од организациската актива. Трансформирањето на резервите мери колку ефикасните менаџери ги трансформираат резервите без да остане вишок резерви. Деновите на ненаплатена продажба обезбедуваат информација колку ефикасно менаџерите ги собираат приходите од потрошувачите за да ги платат трошоците.

Кога организацијата не успева да ги задоволи стандардите на извршувањето, како добивката од инвестирање, приходите или цените на акциите, менаџерите знаат дека треба да преземат корективна акција: корпоративна реорганизација, кога да продаваат сектори или да излезат од бизнисот, или повторно да ги разгледаат своите корпоративни стратегии.

1.4 ВЛИЈАНИЕ НА ТРОШОЦИТЕ ВРЗ РЕЗУЛТАТИТЕ ОД РАБОТЕЊЕТО

Освен што трошокот е инпут за почеток на која било активност, поголема економичност во трошењето, сигурно, непосредно и трајно ги зголемува профитот, инвестициите и платите на вработените. Ова создава сигурна основа за зголемување на приходите, подобрување на материјалната и финансиска позиција на фирмата, 22

подобрување на работните услови и брз развој на вкупното работење. Снижувањето на една група трошоци, за одреден обем на производство, често придонесува за снижување и на останатите трошоци. Намалувањето на трошоците во една работна единица го поттикнува интересот за намалување и во другите работни единици. Зголемување на обемот на производство ги намалува вкупните трошоци поради помалиот удел на фиксните трошоци по единица производ. Намалувањето на трошоците за материјали го забрзува обртот на средства. Помалку ангажирани средства значи и намалени трошоци за кредити (камата). Помалите трошоци за производство дозволуваат пониски, конкурентни цени. Се овозможува инвестирање на заштедата во развој на нови производи или на нови пазари. Сосема обратен случај е со зголемувањето на трошоците. Тоа води до смалување на приливите, намалување на платите и пад на продуктивноста, зголемување на цените и употреба на застарена технологија, дополнително кредитирање и расходи за камата и проблем со обезбедување материјал за работа. Трошоците од работењето имаат силно влијание врз резултатите што ги постигнува бизнисот.

Клучни сегменти од бизнисот врз кои влијаат трошоците:

•

Потребна продажба - колку се поголеми трошоците на работењето на бизнисот, толку ќе се зголемува и неопходноста за пораст на продажбата за да се покријат сите трошоци и да се работи со добивка.

•

Профитабилност - колку се поголеми трошоците на работењето, толку помали ќе бидат успешноста на работењето и профитабилноста на бизнисот.

•

Готовински тек - свежите пари се особено важни за покривање на тековните трошоци и за нормално функционирање на секојдневните активности на фирмата. Без готовина, не можат да се платат сметки, да се извршува дистрибуција, да се поделат плати. Поголемите трошоци ја намалуваат готовината.

•

Достапност на инвестиции за раст на бизнисот - со големи трошоци и мал профит се намалува и достапноста на инвестиции за раст на бизнисот.

Влијанието на трошоците врз резултатите од работењето може да се прикаже преку анализа на рентабилноста на бизнисот. 5 Наједноставно кажано, рентабилноста е износ на пари кои се потребни за да се покријат сите трошоци на работењето. Анализата на рентабилност ќе ни каже колку парчиња производи или часови услуги ни се потребни за да ги покриеме трошоците (за да не работиме со загуба). Целта на оваа анализа е да ја пронајде точката на рентабилност која ќе претставува ниво на остварена продажба над која бизнисот ќе остварува профит.

Трошоците се несомнено најквалитетниот показател за успешноста на работењето. Со нивна анализа се оценуваат напорите и резултатите со цел зголемување на обемот на работа, зголемување на продуктивноста, рационално користење на средствата, успешно менаџирање на кадарот, економичност во набавките на инпути, рентабилност итн.6

1.5 КОМБИНИРАЊЕ НА ФАКТОРИТЕ ЗАРАДИ МИНИМИЗИРАЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ7 При одлучување за обемот на производство, меѓу другото, се земаат предвид факторите на производство што треба да се набават и нивната цена. За да се зголеми ефикасноста на производството, се разгледува и техничко-технолошкиот процес. И како одлучувачки фактор се користи најекономичната варијанта. Функциите на производството се или со фиксен или со варијабилен карактер.

Кога се коефициентите фиксни, само точно се одредуваат факторите што ќе се користат и во која количина ќе се добијат определен број производи. Во хемијата, а посебно во производството на лекови, има некои видови лекови што смеат да се произведат само на база на строго утврден сооднос. Не само што типот на материјалот е точно утврден туку и нивните количини во одредени случаи се определени до милиграми. Во овој случај не постои можност за замена (супституција) на еден фактор

http://www.pretpriemac.com/e-learning/mk/fiksni-varijabilni-trosoci/ Марковски, Слободан: Трошкови у пословном одлучивању, Информатор, Загреб, 1978, стр.6 7 Ekonomika_slajdovi 31.pptx 6

со друг затоа што нема соодветен супститут, ниту можност за промена на количинската застапеност. За да се дуплира производството на таквиот производ, мора двојно да се зголемат факторите на производство без да се промени количинскиот сооднос.

Ваквите случаи денес се многу ретки и постојат само варијабилни коефициенти. Ова значи дека при производство на некој производ може да се добие истиот квалитет со промена на факторите и нивниот сооднос. На пример, одредена количина на енергија може да се произведе со комбинација на нафта и мазут. Иста количина енергија може да се добие и со поголема количина на нафта и помала количина на мазут, или само мазут, или само нафта. Слична можност за комбинирање има кај парната локомотива, каде што може да се прават многу комбинации меѓу јаглен и мазут. Или апаратите за домаќинство со различна комбинација на челик и алуминиум. Во литературата често се среќава компензација на човечки труд со машинска работа и обратно, или само едното од нив.

Пример: Палминото масло го заменува какаото во чоколадите - Производителите на чоколадо на брзорастечките азиски пазари сè почесто менуваат поголем дел од маслото од какао, кое всушност му го дава квалитетот на чоколадото да се топи во устата, со поевтини производи базирани на палмино масло, пишува „Ројтерс“. Овој тренд е резултат на желбата на компаниите да ги намалат зголемените трошоци поради постојаниот скок на цената на какаото на светските пазари. Предности на замената: Регулаторите им овозможуваат на компаниите за чоколадни производи во Европа и во Азија да користат во производите не повеќе од 5% еквиваленти на масло од какао или т.н. „алтернативни состојки“, процент што не влијае врз квалитетот и не може да се забележи разлика во вкусовите. Од друга страна, во САД производителите што ја применуваат оваа практика немаат право да ја декларираат стоката како чоколадо - со што се деградира вредноста на ваквиот мутиран производ. Се очекува дека пропорционално на зголеменото учество на состојките што го имитираат какаото ќе се промени вкусот на слаткото искушение, а со тоа ќе се намали продажбата. И додека оваа прогноза важи за САД и за Европа, каде што се очекува растот на продажбата на чоколадо да биде 1% за САД и 1,5% за Европа, таа не се однесува на Азија. Со заменските состојки, кои се поевтини, може да се 25

задржат пониски цени, па се очекува во 2014 во Азија да се продадат околу 917.000 тони чоколадо = +5% (според податоците на „Евромонитор интернешнал“). Во продолжение ја даваме изјавата на Ричард Ли, извршен директор на „Ааласт чоколада“, компанија од Сингапур, снабдувач со чоколадо за пекарници, производители на сладолед и други прехранбени слатки, како потврда на предностите за замена: „Обично не купуваме замена за маслото од какао (СВЕ), но сега го користиме поради барањата на нашите клиенти“. Заменските состојки базирани на палмино масло го имитираат вкусот на чоколадното масло, но се многу поевтини. Високата побарувачка за нив ја подигна цената за 10% до 3.300 долари за тон минатата година, но сè уште е незначително пониска од онаа од маслото направено од зрна какао“. Причина за супституцијата - високата цена на маслото од какао, покачена за +28% достигна 8.200$/ тон, наместо старата цена од 5.904$/ тон. Причина за поскапувањето се силната побарувачка и ограничените резерви како резултат на одлуката на преработувачите да го забават фабричкиот процес за да се ослободат од акумулираните резерви. Чоколадото обично содржи околу 20% масло од какао, па азиските и европските компании кои се стремат кон раст на профитот го заменуваат со ¼ алтернативни состојки. Зрната какао се обработуваат во приближно еднакви делови масло и прав, кој се користи за колачи, бисквити и пијалаци. Целата работа е во достапноста. „Нема логика да се плаќа толку многу пари, кои фирмите можат да ги искористат за раст на бизнисот, маркетинг или развој на производот“ - изјави Мохамед Џафар Аџмад, главен извршен директор на Здружението на рафинерии за палмино масло на Малезија. Светскиот капацитет за производство на сурогати на какао-путер во моментов е околу 150.000 тони годишно, што е +30.000 тони повеќе од минатата година.8

Слика 1: Производство на чоколада, замена на ¼ од маслото од какао со палмино масло9

http://dnevnik.mk/?ItemID=4CEC0A8FF872E742A522B0E318AA9690 http://ak.picdn.net/shutterstock/videos/3576431/preview/stock-footage-chocolate-machine-machine-engineering-fortheproduction-of-chocolates-and-treats.jpg 9

Кога еден фактор има добар супститут - лесно е заменлив со друг без големи трошоци, за изборот решаваат техничките стручњаци. Производството на 15 кондензатори за штедење електрична енергија претпоставува 8 единици челик, што може да се заменат со алуминиум. Размерот на супститутите ќе го одредат технолозите.

Коб-Дагласова производна функција Q =100 √ 2 × фактори на производство или Q =100 √ 2 × I × R

Графикон 1: Производствени комбинации на различни количини раб. сила и машини **во најдолната ѕвезда со извичник се добива истиот резултат со најниски трошоци на производство

Табела 1: Комбинацијата D остварува најниски трошоци при дадено производство од 490 производи. Број на

Трошоци Ci=210; Cr=84

машини 2

1428

1092

966

924

Ознака на комбинација

Број на работници

Во случај на добро заменливи супститути, оптималната комбинација е онаа што со најмал трошок произведува најголем број производи (најекономичната варијанта). На графиконот погоре може да се види дека неколку комбинации на двата фактори го даваат посакуваниот аутпут од 490 произведени единици. За да се одбере најдобрата опција, се врши анализа на вкупната набавна цена на факторите по единица. Во долната табела, при дадено производство од 490 финални производи, најекономична варијанта е комбинацијата D, од 2 работника и 6 автомати.

1.5 НАМАЛУВАЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ СО ЦЕЛ ЗГОЛЕМУВАЊЕ НА ПРОФИТАБИЛНОСТА

Од една страна, се трудиме да продадеме и тешко ги заработуваме парите од продажба, а, од друга, низ сите сегменти на работењето протекуваат трошоци. Не ретко сопствениците на компаниите (кои најчесто се менаџери) ги извршуваат сите функции во компанијата (финансии, човечки ресурси, правни работи, маркетинг и слично), што го намалува квалитетот на извршување без сопственикот воопшто да биде свесен за тоа. Истовремено се нефлексибилни за укажување на нивните слабости, не прифаќаат потреба од промена и секој неуспех им го припишуваат на надворешни фактори (владата или банка на пример).10 Нерентабилноста се претвора во неликвидност, па во несолвентност. Кредитите се решение бидејќи им помагаат на компаниите да застанат на нозе, па дури и да остварат раст, но за тоа претходно треба да биде направена планска процена. Контролингот на трошоците не бара нивно намалување по секоја цена - најчестата грешка што ја прават голем број менаџери. Кога продажбата не оди, бараат извештај за структурата на трошоците за да видат што можат да скратат. Меѓутоа, селективното кратење на трошоците може да донесе катастрофа. Ако решат дека ќе ги скратат платите за 15%, нема тренинзи, не вложуваат во тимскиот дух, елиминираат трошоци за репрезентација... Кога сето ова ќе се скрати, се става под знак прашалник иднината на компанијата. Ако фирмата и понатаму нема подобрување во резултатите, без инвестирање во активности кои носат вредност, не може да се зголеми продажбата. Добивката мора да расте побрзо од расходите и ова е првата работа што контролингот мора да ја следи. Ако расходите растат со 20%, а приходите со 18%, компанијата ќе има проблем со трошоците дури и во случај на високо ниво на добивка и рентабилност - и ова е момент кој алармира.

ГЛАВА II: АНАЛИЗА НА ТРОШОЦИТЕ, СО ЦЕЛ НИВНО НАМАЛУВАЊЕ И РАСТ НА ПРОФИТАБИЛНОСТА

2.1. АНАЛИЗА НА ВИДОВИ, СТРУКТУРА, ГОЛЕМИНА И ДИНАМИКА НА ТРОШОЦИТЕ

Капитал, бр. 691, 24.01.2013, стр. 21

2.1.1 Анализа на видови трошоци и нивни карактеристики Анализата на трошоците овозможува лесно согледување на нивната меѓузависност и реакција во различни услови на работење и наоѓање решение со најсоодветни варијабли. Различните квалификации постојат за правилно да се алоцираат трошоците на нивното место на настанување, да се утврди ефектот од различни бизнис-потфати и да се извршат корисни анализи и споредби на одредени ситуации и начини на работа. Поделбата е корисна освен за контрола на работењето од државниот апарат, истовремено и внатрешно во компанијата, за правилно да се дејствува и да се преземат соодветни корективни мерки и правилно да се насочи редовното работење. Поделбата на трошоците и нивната динамика прави квалитетна база за да се разгледуваат проблемите од повеќе аспекти. Групирањето на трошоците се прави со намера да се испитуваат во зависност од целта за која се наменети. Потребата од предвидување на трошоците се појавува како резултат на планирањето, во кое се испитува динамиката на појавување и се земаат просеци, вклучувајќи и одредени променливи фактори и фактори на ризик. Како основна се зема поделбата на трошоците на плански, стандардни и реални. Кога се утврдува цената на чинење на производот, важни се директните и индиректните трошоци. Несразмерното зголемување на еден тип трошок е причина за испитување на причината за порастот. Оттука се јавува потребата за групирање на трошоците, за да може да се споредуваат и да се контролираат, па вака со помал напор и помала штета може да се влијае врз нив. Всушност, главната причина поради која се поделени трошоците е заштеда на трошењето на средства и предмети за работа и труд. Како најпроблематични при анализа на работењето се јавуваат следните:

 Природни видови трошоци  Економски и неекономски  Директни и индиректни  Трошоци по носители и места  Вкалкулирани, реализирани и наплатени  Реални, плански и стандардни  Апсорбирани, преапсорбирани и неапсорбирани 30

 Краткорочни и долгорочни  Трошоци што можат да се контролираат и што се надвор од контрола  Трошоци на промет и трошоци на производство  Фиксни, варијабилни и полуфиксни  Нови поделби на современото работење На долг рок, сите трошоци се варијабилни и можат да се минимизираат. На долг рок (поделен на кратки периоди) нема фиксни трошоци, туку исклучиво варијабилни.

ОПОРТУНИТЕТЕН ТРОШОК НА ИСПУШТЕНИ МОЖНОСТИ

2.2.

И ЕКОНОМСКИ НАСПРОТИ СМЕТКОВОДСТВЕН ПРОФИТ

Опортунитетен трошок на испуштени можности - за максимирање на добивката, секогаш треба да се разгледаат сите можности на изведување некоја операција и да се избере онаа што носи најголем принос, по најниски можни трошоци. Бидејќи, опортунитетниот трошок се јавува како трошок на сите други нешта што треба да бидат пропуштени, за да се добие нешто. Оттука, овој трошок треба да се сведе на минимум, за алтернативата што сме ја одбрале да е економски оправдана.

Пример: Понекогаш, опортунитетните трошоци на производството се очигледни, а некогаш не се. Кога Елена плаќа 10000 денари за брашно, тие 10000 денари се опортунитетен трошок бидејќи Елена веќе не може да ги употреби за да купи нешто друго. Слично на тоа, кога Елена вработува работници за да произведуваат колачи, платите што ги исплаќа се дел од трошоците на претпријатието. Овие трошоци се експлицитни трошоци. За разлика од нив, некои опортунитетни трошоци на претпријатието се имплицитни трошоци. Замислете дека Елена е експерт за компјутери и дека кога би работела како програмер, би можела да заработи 1000 денари на час. За секој работен час што Елена го поминува во својата фабрика за колачи всушност се откажува од доходот од 1000 денари, и овој пропуштен доход е исто така дел од нејзините трошоци. Вкупната сума на трошоци на бизнисот е збир од имплицитните и експлицитните трошоци. Ваквото разгледување на експлицитните и 31

имплицитните трошоци нагласува една важна разлика меѓу економистите и сметководителите кога го анализираат бизнисот. Економистите се заинтересирани за тоа како претпријатијата ги донесуваат одлуките за производство и за формирање на цената. Со оглед на тоа дека овие одлуки се донесуваат врз основа на експлицитните и имплицитните трошоци, економистите ги вклучуваат двата вида при мерењето на трошоците на претпријатието. За разлика од нив, сметководителите имаат задача да ги регистрираат парите што влегуваат и парите што излегуваат од претпријатието. Поради тоа, ги мерат само експлицитните трошоци и честопати ги занемаруваат имплицитните. Разликата меѓу економистите и сметководителите лесно се согледува во случајот со фабриката за колачи „Гладната Елена“. Кога Елена се откажува од можноста да заработува пари како компјутерски програмер, нејзиниот сметководител смета дека нема потреба ова да се третира како трошок за бизнисот на колачи. Бидејќи од претпријатието не излегуваат пари за да се платат овие трошоци, нејзината одлука нема никогаш да се појави во финансиските извештаи на сметководителот. Но, економистот во своите пресметки ќе го вклучи и пропуштениот доход како трошок затоа што тој ќе влијае врз одлуките што Елена ги донесува во врска со својот бизнис. На пример, ако платата на Елена кога би била компјутерски програмер се зголеми од 1000 на 5000 денари на час, таа би можела да заклучи дека премногу ја чини бизнисот со колачи и да ја затвори фабриката, за да може полесно да му се посвети на компјутерското програмирање.

Трошокот на капитал како опортунитетен трошок - Опортунитетниот трошок на финансискиот капитал кој е инвестиран во бизнисот е важен имплицитен фактор за речиси секој бизнис. На пример, да речеме дека Елена искористила 3.000.000 денари од својата заштеда за да ја купи фабриката од поранешниот сопственик. Ако место ова Елена ги оставеше овие средства на штедна сметка, на која се добива камата од 5%, за една година би заработила 150.000 денари. Според тоа, за да биде сопственик на фабриката за колачи, Елена се откажала од доходот од камата во износ од 150.000 денари годишно и овие имплицитни трошоци се опортунитетен трошок на бизнисот. Но, сметководителот на Елена нема да го прикаже како трошок износот од 150.000 од испуштена камата зашто, според него, нема одлив на пари од претпријатието.

Тестирање со други параметри: Да претпоставиме дека Елена немала 3.000.000 денари за да ја купи фабриката и место тоа искористила 1.000.000 денари од својата заштеда и зела заем од банка од 2.000.000 денари со каматна стапка од 5%. Сметководителот на Елена, кој ги регистрира само експлицитните трошоци, сега ќе ги смета каматните плаќања од 100.000 денари годишно по основа на банкарски заем како трошок бидејќи тој износ се одлева од претпријатието. За разлика од него, според економистот, опортунитетниот трошок на поседување на бизнисот сè уште е 150.000 денари. Имено, опортунитетниот трошок е еднаков на каматата што се плаќа на заемот од банката (експлицитен трошок од 100.000 денари) плус пропуштената камата од заштедите (имплицитен трошок од 50.000 денари).

2.3.

ТРОШОЦИ ШТО ДОДАВААТ, НАСПРОТИ ТРОШОЦИ ШТО НЕ

ДОДАВААТ ВРЕДНОСТ11

Сега, секоја компанија за секој вложен денар сака да види ефект. Порано конкуренцијата беше помала и реално цените беа многу повисоки.12 Вашите потрошувачи не купуваат производ. Купуваат вредност и корисност од неговата употреба. Трошокот на додадена вредност значи колку ве чини производството на одреден производ или услуга. Постојат 3 типа трошоци под оваа категорија: трошоци што додаваат вредност на производот/услугата, трошоци што додаваат вредност на бизнисот и трошоци што не додаваат вредност. Често, трошоците на водење бизнис и оние што не додаваат вредност се повисоки од трошоците што додаваат вредност на производот/услугата. Сметководството на трошоци ги претвора овие трошоци во бројки за да може да ги детектира трошоците што не додаваат вредност и да се исфрлат од работењето, без притоа да се влијае врз квалитетот на производот или услужувањето на потрошувачот. Вработените во маркетинг, продажба и поддршка на клиенти и технички сервис се вклучени во индиректните трошоци на секојдневна основа, па тие се одлични ресурси за откривање на непотребните и неефикасни работни процеси. Во иднина, еден покооперативен и меѓуфункционален

11 12

http://yourbusiness.azcentral.com/examples-value-nonvalue-added-cost-accounting-28277.html http://marketing365.mk/intervju-so-tatjana-loparski-sopstvenik-i-izvrsen-direktor-na-element-pr/

пристап е најдобриот начин да се откријат и да се елиминираат директните трошоци што не додаваат вредност, како и да се намалат новите непотребни индиректни трошоци. Трошоци што додаваат вредност на производот/услугата - потрошувачот ги менува своите пари за вашите производи или услуги. За производствените претпријатија, трошоци на додадена вредност се суровините, човечкиот труд, опремата и трошоците за техника на правење на производот. Во трошоците на додадена вредност се вклучува и трошокот за чување резерви на готови и производи во тек. Трошоците на додадена вредност во малопродажба вклучуваат трошоци за нарачка, транспорт и чување резерви. Овие трошоци се активност што му носи пари на бизнисот. Трошоци што додаваат вредност на бизнисот - купувачот ја гледа и дополнителната вредност што бизнисот му ја нуди заедно со производот/услугата како трошок на услужувањето. За компанијата, трошоците што додаваат вредност на бизнисот се непотрошливи индиректни трошоци од произведување на производот или продавање/препродавање на услугите. Трошоците што додаваат вредност на бизнисот не додаваат вредност на производот, стоката или услугата. За производителите, препродавачите и услужните бизниси, трошоците што додаваат вредност на бизнисот се трошоците за администрација и за продажба. Административните трошоци вклучуваат плати и придонеси, кирија или амортизација на имот и трошоци за потрошен материјал. Продажните трошоци доаѓаат од провизиите и од трошоците за реклама. Производителите исто така вклучуваат индиректен труд како трошок што додава вредност на бизнисот. Трошоци што не додаваат вредност - во очите на потрошувачот трошоците што не додаваат вредност се непотребни и не влијаат врз одлуката дали да купи. Трошоците што не додаваат вредност често имаат негативен ефект, ги зголемуваат вкупните трошоци, а не додаваат вредност. Преработувањето дефектни производи, инспекцијата и контролата на квалитетот се трошоци што не додаваат вредност. Хиперпродукцијата води до поголеми трошоци за резерви и ги зголемува трошоците без потреба. Надминувањето на времето на производство и продажба поради доцнење или дефекти не додава вредност на работењето поради непродуктивни вработени или несоодветни машини.

Елиминирање на трошоците што не додаваат вредност - ако имате производи со дефект, ангажирајте оператор на производната линија што веднаш ќе ги преработува, наместо подоцна да се пратат на поправка. Заменете ги застарената или истрошена опрема и машините што прават застој и го одложуваат производството. Групирајте ги сите елементи што се потребни за производство за да не се губи време во барање. Треба да има доволна количина резервен материјал за работа за да не снема суровина или да се случи да нема испорака. Надминувањето на потребното производство ги зголемува трошоците за чување резерви. Елиминирањето на трошоците што немаат вредност за компанијата го згoлемува профитот. Промени - трошокот на додадена вредност придонесува за значителна промена на формата, употребата, стилот, естетиката или функцијата на производот или услугата. Плаќањето за поголем производ, со повеќе опции што можат да се оптимизираат на потребите на корисникот и еколошки производ, се примери за активности што додале вредност, што ја менува понудата. Плаќањето за развој на патент и заштитата на трговска марка не ја менуваат формата на тоа што го нудиме, но ни носат дополнителни приливи. Вредност за потрошувачот - трошоците што додаваат вредност ги зголемуваат бенефициите што ги добива потрошувачот. Обезбедувањето гаранција една година го намалува ризикот за набавка во очите на потрошувачот. Често купувачот ќе плати и повеќе за производ кој доаѓа со гаранција отколку за оној што не нуди сигурност при можен дефект. Трошокот интегриран во понудата вклучува време на изработка и паузи. По дефиниција, трошоците што не додаваат вредност не ја зголемуваат корисноста во очите на потрошувачот. Ако направите потрајно пакување, а тој што го користи не ја забележал разликата, трошокот не додал вредност. Бенефиции - и трошоците што додаваат вредност и оние што не додаваат вредност имаат значење. Зголемувањето на вредноста на понуденото привлекува купувачи. Повеќе купувачи - поголем приход. Поголемата побарувачка и подобрата оцена за вредноста на вашите производи ви дозволува да ги покачите цените. Идеално, покачениот приход ги надминува и поголемите трошоци и води до подобрување на профитабилноста. Додека трошоците што не придонесуваат за зголемување на приходите и профитот можат да обезбедат долгорочна стабилност. Најмувањето правни 35

експерти за ревизија на документи се чини дека не ја менува перцепцијата на купувачот за брендот, но може да го заштитат бизнисот од тужби или од казни. Предизвици - кога трошиме пари, не знаеме дали ќе имаме бенефит од дополнителна вредност. Маркетингот има големо влијание врз впечатокот дали производот што сте го купиле ви се исплати. Може да платите за дополнителна вредност на производот или услугата, но не правите истражување да разберете што има значење или е апсолутно неважно кога корисниците го употребуваат. Ова го дознаваме дури кога ќе видиме дали направениот трошок, носи финансиски резултати.

2.4.

ТРОШОЦИ НА КОИ МОЖЕ НАСПРОТИ

ТРОШОЦИ НА КОИ НЕ МОЖЕ ДА СЕ ВЛИЈАЕ

Секој трошок може да биде контролиран. За да се изведе ова, цената е или оправдана или апсурдна. Дали одреден трошок е подложен на влијание или не, зависи од шаренило фактори: големината на фирмата, квалификациите на вработените, економските услови, квалитетот на материјалите за работа, достапноста на сигурна интернет-конекција, јачината на конкуренцијата, временските услови, рејтингот на фирмата, локацијата, расположливата технологија, локалните бизниси...

За да се спроведува стратегија за намалување на трошоците, поаѓаме од фактот дали одредена група трошоци се подложни на влијание, колку се важни за успешно работење на бизнисот и која е цената за нивното намалување. Тенденција на секое претпријатие е да се редуцираат оние трошоци што не придонесуваат во заработувачката, а можат да се модифицираат или да се исфрлат од работењето бидејќи апсурдно би било да се прават тактики за кратење трошоци на кои не може да се влијае и се природни и неотстранливи од редовното работење.

На пример, одредени сектори/лица во претпријатието може да придонесат за намалување или зголемување на некои трошоци, а други не можат или немаат овластување. Во одделението за производство, работниците ќе влијаат врз количеството материјал што ќе се потроши (кога се работи со точно определени количини/единица производ, ова влијание се намалува поради засилениот мониторинг). Цената на потрошениот материјал е надвор од нивната контрола и за ова е одговорен секторот за набавки. Работниците, во случајов, можат да влијаат врз амортизацијата на машините ако невнимателно работат со нив, или можат да произведат повеќе доколку се ангажирани и мотивирани. Или менаџментот за продажба може да влијае врз трошоците за работна сила, трошоците за маркетинг, истражување и развој и слично. Или вработен во оддел за алати за работа може да ги контролира единствено трошоците за неговиот оддел, но не и оние што се поврзани со кој било друг оддел. Гледаме дека трошоците што за некој индивидуалец се под контрола, за друг се недопирливи. Ригидни трошоци со кои потешко може да се менаџира вообичаено се даноците и разните државни такси, киријата, штетите од временски непогоди. На амортизацијата тешко се влијае, и тоа дури и во случај да се вршат редовни контроли и внимателно да се ракува со опремата бидејќи предвидените годишни отписи мора да се реализираат. Успехот на менаџерите се мери само по контролата на оние трошоци врз кои може да се влијае.

ЗАВИСНОСТ НА ТРОШОЦИТЕ ОД ГОЛЕМИНАТА НА

2.5.

ПРЕТПРИЈАТИЕТО

Мали, средни, големи претпријатија. Типот на пазарот на кој оперираме е исклучително важен поради комбинирањето на приносот, трошоците и приходите, поради тоа што секое претпријатие настојува да ја максимира добивката или да ја намали загубата на минимум. Предноста на малите претпријатија е ефикасноста, нивната борбена инвентивност и брзото приспособување на опкружувањето а, од друга страна е економската моќ на монополите што ги подигаат стандардите на бизнисзаедницата и имплементираат најнова технологија. Малите претпријатија особено доаѓаат до израз со производи што бараат посебна прецизност на изработка и вештини и знаења што ги поседуваат мал број луѓе, како и ексклузивни производи во мали 37

серии. Флексибилноста како главна предност е последица на: непосредни врски со пазарот, неформална организација што овозможува брзо носење одлуки и нивно спроведување, користење универзални средства за работа и понизок степен на специјализација на вработените. Во помал колектив луѓето се идентификуваат со претпријатието и се подготвени да вложуваат и дополнителен напор за остварување на целите на претпријатието. Бидејќи сопствениците по правило се и менаџери, тие сè помотивирани од менаџерите во големите компании ефикасно да управуваат со ресурсите на фирмата. Меѓутоа, овие предности можат истовремено да бидат и причина за неуспех. Неефикасноста на малите претпријатија е последица на повисоките трошоци на производство по единица производ, настанати поради: честите промени на асортиманот, поединечно или мало сериско производство, недоволна стручност и специјализација,

користење

универзални

средства

за

работа,

неразработен

технолошки процес, немање јасни насоки за работа и опис на работни задачи, непостоење на јасни процедури, постапки и правила и сл. Предностите во однос на човечкиот фактор можат да бидат сериозно ограничување. Една од слабостите на малите претпријатија е големата зависност од еден или од неколку клучни луѓе (знаењата, способностите и контактите што ги остваруваат во текот на работењето и нивната поврзаност со клиентите). Повлекување на сопственикот од работата или напуштањето на претпријатието од страна на неколку клучни луѓе доведува до сериозни трошоци, нарушување на работењето, кризи, па и целосно прекинување на работата на малото претпријатие. Поради недоволната специјализација и поделба на работата, малите фирми вработуваат луѓе со општи знаења што можат успешно да извршуваат повеќе различни работи. Се јавуваат тешкотии и во привлекувањето и задржувањето на стручните лица бидејќи големите фирми нудат многу поатрактивни можности за развој на кариерата, поголеми плати и поголеми бенефиции, како доусовршување, платено образование, скапи службени патувања, дополнително пензиско и здравствено осигурување. Посериозен проблем со кој се соочуваат малите фирми е обезбедување финансиски средства, и тоа по многу понеповолни услови и повисок трошок за камата од оние што може да ги добие голема компанија. Банките ги доживуваат како несигурни партнери и им одобруваат кредити на пократок временски период или им бараат посебни гаранции дека кредитот ќе биде вратен под договорните услови. Затоа, многу мали компании се финансираат од неформални извори како: лична заштеда на сопственикот, заем од роднини и пријатели и средства од комерцијални кредити. Средства за финансирање можат да се обезбедат и од т.н. 38

„фондови на смел капитал“ кои се користат за финансирање на растот и за подобрување на бонитетот на претпријатието за да може да се отвори на пазарот на капитал. Малите претпријатија ги мачи и висок пазарен ризик, најчесто поради фактот што работењето го базираат на еден или на мал број производи, за разлика од големите фирми кај кои опаѓањето на побарувачката за еден производ може да се компензира со зголемување на побарувачката за други производи. Кога малото преминува во средно претпријатие, порастот на продажбата, зголемувањето на бројот на вработените, зголемувањето на капацитетот на производство, усложнувањето на организациската структура, недостигот од капитал ги прават проблемите посложени и за да се решат, се наметнува потреба од повисоки импути и промени во начинот на управување. Големината значи можност да се влијае врз резултатите. Големите компании работат со пониски трошоци поради: користење на средствата со голем капацитет, пазарни предности, поефикасно управување, лесно обезбедување финансии. Вкупните трошоци ги смалуваат преку обезбедување оптимални резерви на суровини, материјали и резервни делови. Користат модерни системи за контрола на резервите, базирани на компјутерска технологија, која овозможува смалување на трошоците за држење на резервите (трошоци за складирање, осигурување, трошоци за финансирање на резервите). Позицијата на пазарот за набавка им овозможува смалување на трошоците за нарачка на резервите (трошоци за подготовка на нарачката, трошоци за анализа и избор на доставувачи, трошоци за прифаќање и контрола на нарачката). Користењето современи скапи методи и техники на управување, и модерната информациска и телекомуникациска технологија им овозможува економизирање на управувањето. Со растот на претпријатието трошоците на управување се зголемуваат, но помалку во однос на растот на претпријатието. Како што расте претпријатието, така бројот на вработените се зголемува. Потребата од нови работни места се гледа по првите симптоми: поплаки од вработените дека не успеваат да ги завршат обврските, се жалат на замор, резултатите им се со понизок квалитет. Зголемувањето на бројот на работници отвора потреба и за зголемување на бројот на линиски менаџери и менаџери на средно ниво, но бројот на врвни менаџери, што претставуваат најголем трошок, сепак не се менува. Поради големото пазарно учество, големите фирми можат да остварат повисоки цени на производите, пониски трошоци за користење разни канали на дистрибуција, економска пропаганда или други трошоци на продажба. Имаат подобра позиција и на пазарот за набавка, па остваруваат пониски просечни трошоци по единица набавка. Економијата од обем може да се види низ следните примери: 39

Пример: (1) Рекламирање на локална продавница за колонијал на национална телевизија, кое чини 5.000 евра, е неразумен чекор. Просечниот трошок по единица производ е многу висок и не може да се покрие од редовното работење. (2) Купување купови - супермаркетите и големите синџири на продавници можат да набавуваат големи

количини

храна

со

тоа

добиваат

пониски

просечни

трошоци.

Дистрибутерските куќи кои им доставуваат само 100 пакувања млеко имаат високи трошоци по единица производ. Маргиналниот трошок за 10.000 пакувања е многу помал. Сè уште треба да платите 1 шофер, а цената на горивото останува иста. Вистината е дека можеби ќе биде потребно поголемо комбе, но просечниот трошок на 10.000 парчиња ќе биде значително понизок отколку ако се превезуваат само 100 парчиња.13 Поради ниските трошоци, можат да си дозволат многу пониски цени отколку малите продавници и се појавува гигантски ефект на вшмукување на потрошувачите. Угледот, значајните средства со кои располагаат и диверзификацијата на производната програма ги прави атрактивни кандидати за добивање финансиски средства. Сложените компании имаат интерен пазар на капитал на кој одделни делови на претпријатието конкурираат за обезбедување финансиски средства. Поради поголемата информираност и пониските трошоци на одлучување, алокацијата на средства и нивната контрола се поефикасни од надворешни извори. Една голема компанија располага со критична маса на средства и луѓе и таквите сè почесто вршат не само применети развојни истражувања туку и научни истражувања. Резултатите се: нови производи, нови материјали, нови технологии, техники на управување, кои го „собираат кајмакот“ на пазарот. Ако растот на претпријатието предизвика бројот на вработени да го надмине бројот на менаџери кои можат ефикасно да ги контролираат, се намалува ефикасноста во работењето. Развлечените и бавни процеси во големите организации дополнително ја убиваат ефикасноста. Или, како што кажува претседателот на General Electric: „Ние го сакаме најдоброто и од едното и од другото, голема компанија со срце и градба на мала“. 15

2.6.

УТВРДУВАЊЕ НА ПРИЧИНИТЕ ЗА ОТСТАПКИ ОД ПЛАНИРАНИТЕ

ТРОШОЦИ И ПРЕДЛОГ-МЕРКИ ЗА НИВНО ОТСТРАНУВАЊЕ

13 15

http://www.economicshelp.org/blog/326/concepts/economies-of-scale-examples/ John A.Byrne: “Is your company too big”, Business week, march 27, 1989, p.47

„Да се предвидат трошоците за иднината не е квантна физика. На пример, знам дека од декември до февруари сметката за струја ми е меѓу 8.000 и 11.000 во канцеларија, март и април околу 4.000 денари, а остатокот од годината околу 3.000 денари. Платите се точно познати, сметката за вода не варира воопшто. Киријата е исто така константна, опремата е истата и ја амортизирам со иста стапка години наназад. Така што, можам грубо да ги предвидам

идните

трошоци“

вели

Благоја

Гроздановски,

сопственик

на

сметководствено-консултантското биро „Конто профит“.14

Многу треба да се внимава кој трошок е општ, кој директен, кој варијабилен, а тоа зависи од фирма до фирма или од еден тип на производство до друг. Некаде водата влегува во норматив, а некаде е општ трошок:

Трошоците најчесто се планираат врз база на историски

2.7.

податоци, па по природа не се ориентирани кон иднината Фиксните трошоци би требало да се релативно лесни за

2.8.

планирање затоа што се однесуваат на амортизација, кирија и слично, што се ставки кои се предвидливи (компаниите однапред знаат колку машини или хали ќе ангажираат за одреден обем на производство). Ама ако обемот на производство е абнормално висок или низок, можно е и овие трошоци да отстапуваат од планираните. Кога имаме неочекувано повисока побарувачка, може да се отвори потреба од уште една машина за да почнеме да продаваме повеќе и обратно, доколку се произведува

далеку

под

планираниот

капацитет,

тогаш

неискористениот дел од фиксните трошоци не би требало да се алоцираат кон вредноста на готовиот производ. Во вториот случај, трошок пак настанал, ама сега е трошок на периодот, а не вредност на произведена резерва. Општите

2.9.

варијабилни

трошоци

се

непредвидливи.

Се

однесуваат на струја, вода, потрошен материјал и слично. Варираат во

Лично интервју https://www.linkedin.com/profile/view?id=75094208&authType=name&authToken=Xlo8&goback=

однос на обемот на производство, но не може да се определи со сигурност, на пример, колку ќе се зголеми трошокот за струја со секој дополнително произведен производ. Најдобро е да се земе некој просек на годишно ниво и врз основа на тој трошок да се планира. Така, на пример, во случај на сезонско производство, производната планска цена на чинење нема да варира многу (на пример, ако лани се потрошиле 100.000 денари за струја во производната хала во зимата, а останатиот дел од годината само 50.000 денари, се зема просек од 150.000 денари/ 12 месеци = 12.500 денари месечен трошок за струја). Под претпоставка дека и оваа година ќе има ист обем на производство, плански ќе алоцираме 12.500 денари кон вредноста на произведената резерва секој месец. 2.10.

Индиректните варијабилни трошоци зависат од обемот на

производство. Тие се по норматив. На пример, за да произведеме бурек, ни требаат 100 грама брашно и 50 грама месо. 100 грама брашно вредат 10 денари, а 50 грама месо 15, значи по норматив на суровини и материјали бурекот чини 25 денари (ова не е финална цена на чинење зашто тука не се влезени струја, вода, плати, амортизација и слично). Ако се знае колку бурек ќе се произведе годинава, лесно ќе може да се испланираат

сите

трошоци

за

цела

година

однапред.

За

сметководствени цели, кај овие не се препорачува да се планира воопшто бидејќи би се евидентирале реално, како што се трошат суровините и материјалите. Ваквиот тип трошоци се планираат единствено за да се добие претстава колку брашно и колку месо треба да се набават во текот на годината.

Како што вели една народна поговорка - ако не успееш да планираш, планираш да не успееш15. Внатрешни причини во претпријатието поради кои предвидувањето на трошоците е неуспешно:

http://blog.tempoplugin.com/2013/7-reasons-why-strategic-plans-fail-and-how-you-can-avoid-them/

1. Нереални цели или недостиг на фокус и на ресурси - Финансиските планови треба да бидат фокусирани и јасно дефинирани преку целите и програмите за работа. За да одговараат со планираните трошоци, адекватните ресурси треба да бидат правилно алоцирани. Не е важно само да се испланира, туку треба планот убаво да им се претстави на сите вработени и тие да се организираат во насока на негово остварување. Планот треба да е разбирлив, детален и јасен за сите членови во целата организација. Бројките треба да се реално поставени, да постојат правилни насоки за остварување на планираните трошоци и мора да постои ефективна комуникација меѓу различни канали. 2. Плановите се премногу комплексни - Купишта страници текст, мешавина на несродни податоци, претерано детални дијаграми и табели се целосно непрактични за употреба. Современото работење и динамичното опкружување бараат едноставни информации. Ако планот не е комуникациски ефикасен поради неговата сложеност, не може да се очекува вработените да го разберат и да го следат. 3. Финансиските процени се значително несигурни - Сè почесто проекциите не се однесуваат само на тоа какви ресурси се потребни (вклучително и човечки капитал). Повеќето финансиски планови поминуваат без соодветна финансиска контрола и проверки на самото место и од сигурни извори, напротив, процената се прави „од око“. Планирањето во крајна линија станува само дополнителен трошок кога плановите се шминкаат за пред очите на јавноста или кога се користат несигурни извори при планирање. 4. Планот користи недоволни податоци - Често, особено во софтверската индустрија, каде што се имплементираат чувствителни процеси, се бара точно определување на трошоците уште пред да се започне со проектот. Без соодветни алатки што ги прават проекциите флексибилни за менување, како што проектот напредува, планираното станува премногу нејасно за да биде од полза. Ако плановите се базираат на погрешни претпоставки како резултат на недоволни или погрешни податоци, тие се на сигурен пат до катастрофа уште пред да започне проектот. Особено ако не постои план Б во место и нема можност планот лесно да се измени ако работите излезат од контрола. 5. Нефлексибилни/недефинирани улоги и одговорности на работниците Честопати кај проект-менаџерите и членовите на тимот успехот се мери по тоа 43

дали се придржуваат до планираното. Нивните перформанси и плата се мерат врз основа на тоа колку добро проектот го испорачува зацртаниот план. Иако тие се сомневаат во претпоставките, процените или општиот пристап наведен во планот, обучени се да се „држат до планираното“, и очекувањата се веќе поставени. Тие се и главните виновници ако планот не успее (иако инстинктивно, некогаш би можеле да остварат подобри резултати). Иако сите од самиот почеток знаат што е нивна работа, како таа се вклопува во целиот проект, и врз чија основа ќе добијат оцени за надомест, важно е да има механизми со кои нивните повратни информации можат да го променат планот, како што наложуваат околностите. 6. Барањата од персоналот не се разбрани целосно - Планирањето на ресурсите е критично за процесот на планирање и ако не се спроведе внимателно, неточните претпоставки и процени за потребните човечки ресурси: број, улога, работни часови, можат да влијаат врз времето на извршување и вкупните гранични трошоци. Пред сè, планот зависи од ресурсите што го движат. Податоците и информациите се пресудни и за процесот на планирање и за извршувањето на работата. Се препорачува мониторинг во сите фази за да се следат остварливоста и статусот на проектот, за да се направат потребните корекции и да се насочи работењето на прав пат. 7. Опсегот на планот е нефлексибилен за промени - Искуството покажува дека ако ги испланираме трошоците и ако сите ги прифатат како такви, не значи дека сè ќе излезе како што се очекува. Не е добро кога опфатноста на планот се менува и овој феномен може да се избегне со правилно планирање. Но, во случај работите да не се движат во зацртаната насока, треба да се биде снаодлив и да се има план Б, кој помага да се постигнат подобри резултати,

Главните извори на трошок се разликуваат во зависност од дејноста и треба секојдневно да се следи нивната промена. Се споредуваат фактичките со планските трошоци и се анализира девијацијата. Причините за таквата девијација може да се должат на дополнително задолжување или промена на производниот микс, пониско или повисоко ниво на нарачки и слично. Причините во голем дел се и интерни, настанати од начинот на работењето на претпријатието, и мора да се елиминираат во краток рок по настанувањето. Можните причини од интерна природа 44

се: намалена ефикасност во производството, дополнителни трошоци за поправки како резултат на рекламации од потрошувачите, повисоки трошоци за одржување поради несоодветно користење на машините, прекумерни резерви, поголема количина отпад при производство, превработеност или исплати за прекувремена работа.

***

Ако имаме добра серија на податоци од минатите години со точно евидентирани реално настанати трошоци, ако имаме прецизен норматив, ако можеме точно да предвидиме колку ќе произведеме годинава и ако цените на суровините, материјалите и на енергентите (струја, бензин, вода и сл.) се константни, тогаш ќе имаме прилично прецизна планска цена на чинење. Кога некој од условите недостига, планирањето е неуспешно и доаѓа до дополнителен трошок. Имајќи ги предвид многуте причини поради кои планираните трошоци може да не се остварат, доаѓаме до погрешен заклучок дека не треба да планираме. Планирањето помага да се редуцираат или да се елиминираат непотребните трошења, ја намалува неизвесноста, ја подобрува ефикасноста на операциите и наоѓа попаметни начини да се остварат задачите и производот од работењето.

ГЛАВА III: НАЧИНИ ЗА РЕДУЦИРАЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ ВО РАБОТЕЊЕТО

1.1.

ЗАТВОРАЊЕ НА НЕПРОДУКТИВНИТЕ ОДДЕЛЕНИЈА

Кога се работи за синџир на продавници, бројот на подружници не зависи само од тоа дали објектот е профитабилен или не, туку и од тоа како влијае врз генералната стратегија на работењето и користењето на економијата од обем. Некогаш менаџментот може да ја одржува во живот заради држење одреден сегмент од пазарот, или едноставно за да се намали трошокот на вкупните набавки по единица производ. Добро е ако непрофитабилната подружница барем работи на 0, за да не им биде товар на оние што ѝ носат пари на фирмата и да исцицува свежа готовина, загрозувајќи го опстанокот на целата компанија. Искуството покажува дека ефектите од бројот на продавници најубаво се чувствуваат во продажбата: поголемата територијална покриеност го зголемува пазарниот удел и ова ја зголемува свесноста на купувачите за брендот. Зголемената перцепција за неговите производи ја зголемува продажбата. Затоа и не е едноставно решението дали да се затвори подружница. Секако, задржувањето на непрофитабилните продавници може да има различна стратегиска импликација (експанзија на приходите, пенетрација на нови пазари) од затворањето на продавницата (намалување на трошоци, излез од непрофитабилен пазар). Постојат и ситуации кога продавница се затвора поради лошото влијание врз вкупните приходи на компанијата, иако одлично работи. При затворање одреден дел од фирмата се земаат предвид: влијанието врз вкупните трошоци, пазарниот удел, маркетинг-стратегијата, традицијата и големината на подружницата, трошоците за затворање.

Трошоци на затворање подружница: И одлуката да се затвори одредено одделение што се оценило како товар на фирмата повлекува фиксни трошоци што не можат да се избегнат: закуп на простор со временски определен договор, трошоци за расклопување и преместување на опремата, плати и тренинг на вработените што се потрошени во неприносната единица, конзервирање на опремата за понатамошна употреба ако не се пренамени за други погони што продолжуваат со работа и дури и наемнина за магацински простор каде што ќе се чуваат додека не се продадат, пренаменат или однесат на отпад. 16

1.2.

ОТСУСТВО НА ПОСРЕДНИЦИ, ОПРАВДАНОСТ НА

http://sites.utexas.edu/raji-srinivasan/files/2013/02/Effects-of-opening.pdf

СОПСТВЕНО ПРОИЗВОДСТВО ИЛИ ПРИВАТНА МАРКА

Секоја дополнителна алка во синџирот на препродажба додава дополнителна маржа. За да се заштеди, фирмите почнуваат да размислуваат како да направат сами колку што е можно поголем дел од суровините и да реализираат сами што е можно поголем дел од услугите за кои во моментот им плаќаат на други претпријатија. Се разгледува можноста колку би се заштедило доколку наместо купување услуги, компанијата има вработен што интерно ќе ја работи таа работа, или колку ќе се заштеди ако наместо купување суровина, истата се произведува во компанијата и дали ваквата одлука е исплатлива. Многу фирми нашле начин како отпадот од производството да го преработат повторно, да го искористат како суровина за друг дел од производната линија, или едноставно да го продадат или компензираат за потребниот тип производ од друга фирма. Производните компании сè почесто ја преиспитуваат одлуката дали да се инвестира долгорочно во развој на сопствен бренд или производниот капацитет да се користи за производство на трговски марки за други фирми и така да се заштеди на значителни трошоци за маркетинг и промоција. Во практика, компаниите ги комбинираат двете стратегии. Треба да се испита дали со моменталните капацитети е порентабилно да се произведува или да се набави производот. Ова многу зависи од состојбата на пазарот и од тоа дали расте побарувачката на трговски марки со прифатлива цена и добар квалитет, или паѓаат цените на таквиот тип производ поради морето од конкуренција што се бори да опстане. Големите синџири на маркети масовно го користат туѓото производство под сопствена трговска марка и се борат на пазарот со и до 30% пониски цени од конкурентските производи. Во Македонија, повеќето производители од прехранбената индустрија произведуваат и под приватни марки на трговските синџири, познати како “private labels (PL)”. Најголем дел од потрошувачите не се ни запознаени со ова затоа што трговците не го нагласуваат производителот во своите„приватни брендови“. На една полица може да се најде еден ист производ од ист производител со различни цена, пакување, етикета и позиција на рафтот. Оттука е и најголемата дилема на производителите дали да инвестираат во развој на туѓ бренд и да си бидат конкуренција на самите себе во еден супермаркет, бидејќи нудат и трговска марка и сопствен бренд. Во конзервната индустрија во Македонија повеќе од 60% од 47

конзервните фабрики произведуваат за големите трговски синџири во Македонија и во регионот. Менаџерите на дел од нив воопшто не ни размислуваат на брендирање бидејќи трошоците се многу големи, а споредено со светските брендови на конзервната индустрија, па и со регионалните производители, македонските ајвар, лутеница и корнишони не се конкурентни. Во структурата на цената на PL воопшто не фигурира инвестицијата за маркетинг и промоција на продуктите, некогаш ниту амбалажата и етикетата, што се битни ставки во вкупниот трошок на производство. Традиционалното размислување е дека нема никаква економска логика да се креира сопствен бренд кога има голема побарувачка од истиот производ под приватна марка, што е произведен по истите стандарди и по истата технологија како и брендот. Од ова размислување станува јасно зошто многу македонски компании решаваат да произведуваат за туѓи брендови наместо да инвестираат во сопствен. Генерално, нема лоша стратегија и полесен начин. Дали ќе се донесе одлука да се работи под туѓа трговска марка или сопствена, нема ништо негативно или генерализирање дека едното бара нешто повеќе од другото. На крајот, се гледаат профитабилноста и желбите на менаџерите. И едната и другата бараат голема умешност и знаење на менаџерскиот тим, истрајност во работата во континуитет и постојано надградување на капацитетите и подобрување на работењето од сите аспекти. Главно е да се има добра стратегија. Остварувањето на што поголем профит е главна водилка трговските синџири да воведуваат сопствени, приватни марки на своите полици и тоа во многу категории производи. Главната причина што големите синџири почнале да воведуваат трговски марки е тоа што со заострување на конкуренцијата, профитабилноста честопати доаѓала на многу ниско ниво затоа што најпродаваните производи, таканаречени лидери во продажбата, се продавале со минимална или нулта маржа.

Пример: (1) Макпрогрес од Виница има стратегија за развој на сопствени брендови, а приватните марки да не надминуваат 15% од капацитетите. Во моментов, 8% од капацитетот се користат за потребите на Лидл, Интершпар, Туш, Тинекс, Теско, ЦБА и КООП. Иако приоритет им е развој на сопствени брендови, за профитабилно работење неопходно им е да го исполнат капацитетот со сигурни купувачи. Децидни се дека исплатливоста на развој на сопствен бренд е многу поголема, имајќи ги предвид животниот век на производот и емоционалната поврзаност која се остварува со потрошувачите, со нивната доверба и лојалност кон брендовите. Најчесто избегнуваат 48

на исто место да се продаваат производи од брендовите на Макпрогрес и приватната марка произведена кај нив, но ако тоа се случи, можно е да има привремена супституција на сопствениот бренд со приватната марка. (2) Еден од ретките инвеститори во сопствен бренд е струмичката компанија Тргопродукт со познатиот ајвар „мамас“. Оттаму сметаат дека во време на криза подобро поминуваат добрите брендови отколку приватните марки бидејќи луѓето повеќе им веруваат на брендовите, а не на приватните марки. Стратегијата предвидува секоја година да се воведува еден нов производ, со интенција да стане бренд. (3) Тинекс во својата понуда има 324 производи од сопствената марка „EXTRA“ или 3% од вкупниот асортиман. Поради поголемите маржи од најмалку 10%- што се остваруваат при продажба на производи со сопствена трговска марка, во следните години ќе дојде до проширување на асортиманот и варијантите на производи под брендот „EXTRA“. (4) Германската дрогерија ДМ, од неодамна присутна во Македонија, во своето портфолио има над 2.000 производи под сопствена трговска марка, што претставува 20% од вкупниот број артикли во асортиманот. Целта ѝ е да им понуди на потрошувачите поголем избор на производи, со цени до 40% пониски во споредба со слични такви од индустриските брендови. Во договорот ЦЕФТА и ЕУ им дозволува преференцијално потекло на нивните производи и преку тие држави каде што порачките од купувачите се помали и економски е поисплатливо да се групира целокупниот асортиман на едно место и да се извезе од таму.17

Предности на произведување за приватни трговски марки:  Нема трошоци за позиционирање во малопродажба  Поголема искористеност на производните капацитети  Полесен влез на странски пазари  Нема трошоци за дистрибуција  Нема трошоци за промоција

http://www.kapital.mk/mk/prilozi_edicii.aspx/90877/shto_e_poisplatlivo_da_se_proizveduva__brendovi_ili_trgovski_marki_.aspx? iId=2979

 Пониски цени, солиден квалитет  Сигурен пласман

Негативни страни:  Отсуство на идентитет и свесност за производителот  Сомнеж во квалитетот поради пониски цени  Неможност да се постигне повисока цена и профитна маржа

1.3.

РЕЦИКЛИРАЊЕ И МЕНАЏИРАЊЕ НА ОТПАДОТ

Отпадот, како што го дефинира претседателот на „Тојота“, Фуџио Чо, е сè она освен минималната опрема, материјалите, деловите и работниците (работното време), што се сосема суштински за производството. Оваа дефиниција за економичност не остава простор за вишок или за заштитен капитал. Не е дозволен заштитен капитал ако не може веднаш да се употреби. Би се третирал како производство на залуден отпад. Скриените резерви во складиштата, транзитните системи, кружните транспортери и транспортерите се клучна цел за намалување на резервите. Сепак, во практика, заштитниот капитал е потребен за справување со варијабилноста на процесното производство.

Постојат 7 различни видови отпад од целиот процес18:

•

Отпад од вишок производство

•

Отпад од време на чекање

•

Транспортен отпад

•

Отпад од резерви

•

Отпад од процесирање

Б.Чејс, Ричард; Ф.Роберт, Џакобс: Оперативен менаџмент за конкурентска предност, Генекс, Кочани, 2011, 472 стр.

•

Отпад од механизми (движење)

•

Отпад од производни дефекти

Кај секој од нив постои простор за намалување или елиминирање. Некаде ѓубрето се преработува, се користи како суровина за некој производ или како биомаса за производство на енергија. Најдобар пример се компании што не само што нашле начин целосно да го елиминираат трошокот од отпад туку и заработуваат од него. Пример: (1) Синџир за малопродажба речиси сите производи ги добива спакувани во голема картонска амбалажа. Тој располага со машина за компресирање на картоните и спакуваните коцки со компресиран картон секојдневно ѝ ги продава на компанија за преработка на отпад. Кога би ги фрлал или уништувал, би требало да плати и дополнителна такса за амбалажа, нова мерка за заштита на животната средина. Цените зависат од видот на хартијата. Најевтини се весниците, кои чинат 1,78 ден/кг, а најскапи се чистите картони кои ги откупуваат по 2,5 ден/кг. За еден просечен маркет тоа би значело 1000-2000 денари дневно (45000 ден/месечно или една менаџерска плата, која би можела да заврши во отпад)19. (2) Во големите маркети се сретнува еден феномен кој ги збунува луѓето - некогаш печено пиле е поевтино од свежото и ова се презентира како промоција. Големите маркети го ставаат на ражен пилешкото што е пред истек на рокот за употреба. Исто така и другата храна што не може да се врати или да се продаде се употребува во секциите што се познати како Домашна кујна или Топлотека. „За овие работи речиси никогаш не се зборува“, иако станува збор за еден од најдобрите примери за промоција и подобрување на ефикасноста на економијата во изминатите неколку децении. Ваквата практика е корисна и за продавниците и за потрошувачите, а притоа драстично ја намалува количината на храна што завршува во ѓубре поради истекување на рокот. 22 Преработка или продажба на застарените резерви - Во бескрајна палета конкурентски производи и вртоглава промена на технологијата, компаниите се соочуваат со големи количини застарени резерви, кои со тек на време станале демодирани, неадекватни за нормалното производство или бескорисни за чување.

19 22

http://www.vecer.mk/?ItemID=3EDF547D5DA2FE4EB385F3F9DD2836D3 http://kajgana.com/zoshto-pechenoto-pile-e-poevtino-od-svezhoto

Независно од цената по која се набавени, во прв план е како да се намали загубата што е можно повеќе, со доработка, преработка, гратис во пакет со друг производ, да му се препродадат на претпријатие на преработка на отпад или да се искористи некоја друга можна алтернатива. Оваа појава ќе биде квантифицирана преку еден пример. Пример: Компанија набавила материјал во износ од 50.000 денари, но со тек на време станал неадекватен, односно неупотреблив за потребата за која бил наменет. На располагање стојат 3 алтернативи: 1.) Да се преработи и да се продаде за 30000 денари. Трошоците на преработка се проценуваат на 10000 денари. 2.) Материјалот да се продаде како отпад на претпријатие за преработка на отпад за 5000 денари. 3.) Материјалот да се фрли или да се уништи, што е наједноставна постапка. Калкулација: 1.Реализација 2.Трошоци а.) резерви б.) дополнителни в.) вкупни 3.Загуба

Преработка 30000

Продажба како отпад 5000

Уништување -

50000 10000 60000 30000

50000 50000 45000

50000 50000 50000

Со сите три алтернативи се заштедува на понатамошни трошоци за чување и одржување на резервите. Најдобро решение е резервите да се преработат поради најмала загуба. Иако треба да се вложат дополнителни 10000 денари за преработка, што ги зголемуваат трошоците за стара резерва на 60.000, со нивната продажба се добиваат приходи од 30000 денари, и загубата наместо 50000 денари, сега изнесува 30000.

1.4. ШТЕДЕЊЕ НА ПОТРОШЕН МАТЕРИЈАЛ И КОРИСТЕЊЕ ЕКОНОМИЧНА ОПРЕМА

Се препорачува редовно преиспитување на договорите за набавка на хартија, тонери и на потрошен материјал. Доаѓа предвид преговарање за пониски цени, попусти и 52

поповолни услови или во краен случај - менување на дистрибутерот. Со кратење на некои навидум ситни трошоци месечно може да се заштедат и 18-20% од расходите. Во време на намалени приходи првенствено се кратат трошоците кои имаат мало или никакво влијание врз квалитетот на производот или услугата. Постојано се преговара со доставувачите за да се добие најдобар квалитет по најразумна цена. Има многу примери за кратење на трошоците што можат да донесат повеќе штета отколку корист.

Пример: Една компанија „мудро“ ги премостила сите печатачи од канцелариите во ходникот за да ја зголеми контролата врз трошоците за хартија и тонери. Ја мереле хартијата, но никој не го мерел падот на продуктивноста. Истата контрола можела да се воспостави со автоматизирано следење на бројот на испечатени листови (опција што ја има секоја фотокопир-машина).

Од заштедените средства може да почне да им се служи топол оброк на вработените, или да се набави нова опрема за канцеларија. Така и вработените ќе можат да го видат ефектот од заштедата и ќе растат општото задоволство и продуктивноста, а фирмата ќе биде поатрактивна за привлекување квалитетни кадри. Природно е да се скрати на вода во шишиња или на службени автомобили на менаџерите. Печатењето на стара употребена хартија може да заштеди значителни суми во големите компании. Една секретарка во мала компанија во просек би трошела по 800 стари листа за една недела. Ако се отвори нов 1,5 топ хартија, би чинело околу 270 ден. неделно или 1080 денари месечно. За економичен печатач во боја цената на еден оригинален црн тонер е околу 2200 денари. Компатибилен чини 800 денари. Цената на оригинален, економичен тонер во боја за обичен печатач се движи околу 3000 денари. Во мали компании, што на пример печатат промотивни материјали за на терен, оваа боја се троши за околу 3 месеци. 4 тонери*3.000 денари= 12.000 денари. Ако на најевтиниот печатач што чини 4500 денари се вгради систем со црева за мастило во боја, за истиот обем на потрошувачка ќе се потрошат 5 тонери*300 денари=1500 денари.

Тоа е разлика од 12.000-1.500= 11.500 денари за период од 3 месеци.

Или водата во шишиња чини околу 80 денари за 5 литри. Ако потрошувачката е 5 литри дневно, 22*80=1760 денари/месечно заштеда. 20

Здружените набавки со друга компанија се интересна алтернатива или едноставно да се набави поголема количина од најтрошените материјали за работи и да се издејствува од доставувачот „плаќање на рати“. За да се избегнат неефективни мерки за штедење, треба да се анализира колку навистина се постигнува финансиски резултат, дали тоа ќе ги влоши условите за работа на вработените и најважно, колку негативен имиџ се создава за компанијата со таквите мерки.

1.5.

РЕДИЗАЈНИРАЊЕ НА ПРОЦЕСНО

ПРОИЗВОДСТВО/УСЛУГИ СО ЦЕЛ ПОЕКОНОМИЧНО РАБОТЕЊЕ

Флексибилно производство - Главен извор на трошоци во производствена компанија се трошоците поврзани со поставувањето на опремата, потребна за да се произведе определен производ. Трошокот на производство е занемарен бидејќи кога се поставувала опремата, ништо не се произведувало. На производителите на компоненти честопати им е потребен најмалку половина ден за да ја постават автоматската опрема за производство, кога се префрлаат од производство на еден дел на компонентата (како што е дихтунгот за управувачот на автомобил) на друг (дихтунг за управувач на камион). Во текот на овој период фабриката не произведува ништо, а вработените се платени за ова непродуктивно време и фиксните трошоци остануваат. Овој едноставен заклучок бил движечка сила за развивање флексибилни техники за производство. Флексибилното производство има цел да го намали времето за поставување на опремата (Слика 2). Со редизајнирање на процесот на производство, поставеното време и трошоците драстично ќе се намалат: опремата приспособена за производство на еден производ може брзо да биде заменета со опремата приспособена да произведува друг производ. Компанијата има можност да произведува многу повеќе видови производи од претходно за исто време. На крај, флексибилното производство ја помага способноста на компанијата да биде одговорна кон своите потрошувачи, да

http://www.officeplus.com.mk/2320/BrowseProducts

обезбеди разновидна понуда и навремен пласман и да одговори на моменталната побарувачка на пазарот.

Слика 2: Менување на распоредот на капацитетите21

Процес на реинженеринг и ефикасност Синџирот на вредности е збир на функционални активности или бизнис-процеси кои добиваат еден или повеќе видови влезови и ги трансформираат, за да креираат резултат што има вредност за потрошувачот. Процесот на реинженеринг значи фундаментално повторно разгледување и радикално редизајнирање на бизнис-процесите (а со тоа и на синџирот на вредности), за да се оствари драматично унапредување на критичните мерки на извршувањето, како што се трошокот, квалитетот, услугата и брзината. На пример, исполнувањето на порачката може да се смета за бизнис-процес: кога е примена порачката од потрошувачот (влезот), мора да бидат извршени и други задачи неопходни за обработка на порачката, а потоа порачаните стоки се доставуваат до

Извор: “The Application of Kaizen to Facilities Layout”, Financial Times 04.01.1994

потрошувачот (резултатот). Процесот на реинженеринг ја зголемува ефикасноста кога го намалува бројот на задачи за исполнување на порачките што мора да бидат извршени, или го намалува времето што тие го одземаат, и со ова ги намалува оперативните трошоци.

Пример: Еден менаџер од „Форд“ работел со неговиот јапонски партнер „Мазда“ и утврдил дека „Мазда“ имала само пет луѓе во одделението за платни сметки. Менаџерот на „Форд“ бил изненаден бидејќи американските операции на „Форд“ имале 500 вработени во платните сметки. За ова ги известил менаџерите на „Форд“, кои одлучиле да формираат оперативна група за да откријат зошто постоеле разлики. Тие откриле дека набавувањето започнало кога одделението за набавки испратило порачка до доставувачот и копија од налогот за порачката до одделението за платни сметки на „Форд“. Кога доставувачот ги испратил стоките и тие стигнале во „Форд“, службеникот за прием го пополнил образецот, опишувајќи ги стоките, и го испратил образецот до платните сметки. Во меѓувреме, доставувачот испратил сметка за исплата на фактура. Со тоа, платните сметки добиле 3 документи поврзани со овие стоки: 1. Копијата од оригиналниот налог за набавка; 2. Примениот документ и 3. Фактура.

Доколку

информацијата во сите 3 документи била содржана во договорот, службеникот за платни сметки издавал исплата. Меѓутоа, повремено сите три документи не се согласувале. „Форд“ открил дека службениците за платни сметки најголемиот дел од своето време го поминувале во израмнување на 1% од случаите во кои налогот за набавка, примениот документ и фактурата содржеле спротивставени информации. Менаџерите на „Форд“ одлучиле да го променат процесот на набавки за да го поедностават. Сега, кога купувачот во одделението за набавка издава налог за набавка до доставувачот, купувачот исто така внесува налог во онлајн-базата на податоци. Како и претходно, доставувачите ги испраќаат стоките до местото за прием. Кога тие ќе пристигнат, службеникот на местото за прием проверува во компјутерскиот терминал за да види дали добиената пратка одговара на описот од налогот за набавка. Доколку одговара, службеникот ги прифаќа стоките и притиснува копче на тастатурата на терминалот кое ѝ кажува на базата на податоци дека стоките пристигнале. Приемот на стоките е регистриран во базата на податоци и компјутерот автоматски издава и доставува чек до доставувачот. Доколку стоките не кореспондираат со описот во налогот за набавка во базата на податоци, службеникот на местото на прием ја одбива 56

пратката и му ја враќа на доставувачот. Авторизацијата на исплатата, која вообичаено се извршува преку платна сметка, сега се врши на местото на прием. Новиот процес се доближил до отстранување на потребата од одделение за платни сметки. Во некои делови на „Форд“ големината на одделението за платни сметки била намалена за 95%. Со намалување на одделенијата за платни сметки реинженерингот го намалил количеството на време загубено на непродуктивни активности, и тоа резултирало со зголемување на ефикасноста на целата организација.

СИНЕРГИЈА СО ДРУГИ ФИРМИ,

1.6.

СО ЦЕЛ НАМАЛУВАЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ

Предвидувањето на иднината на работењето не е лесно, но е интересно да се шпекулира. Во трудот „Стратегиска иницијатива: Преиспитување на дизајнот на сложените организации“, „Мерсер делта консалтинг“ ја опишува својата визија за архитектурата на организацијата на иднината: стратегиски подредени бизниси што се тесно поврзани само таму каде што постои можност да се создаде поголема вредност преку искористување на заедничките потенцијали, но од друга страна лабави врски таму каде што поголемата вредност може да ја создаде секој бизнис посебно, фокусиран на своите цели. На пример, во рамките на одделот за истражување и развој, тесен меѓуфункционален однос меѓу две фирми може да биде корисен и за двете фирми. Спротивно, една различна функција, да речеме маркетиншка функција, во рамките на овие два исти бизниси не може лесно да обезбеди реципрочна додадена вредност за секоја од нив. Во овој дел, односот меѓу двете фирми ќе биде лабав.22 Смарт-чиповите производните

ќе

станат

процеси

неизбежни, за

обезбедувајќи

однесувањето

на

важни

информации

потрошувачите.

Како

за што

специјализацијата станува цел на денот, вертикално интегрираните претпријатија

http://www.kapital.mk/mk/dneven_vesnik/83867/zacvrstete_go_moralot_kaj_vrabotenite!.aspx?iId=2733

можат да бидат заменети со мрежни констелации на различни компании. Синергиите би функционирале на следниот начин:

•

Фокусирање - фирмата ќе се фокусира само на својата основна дејност и ништо повеќе. Една фирма за електроника може да се фокусира на производниот менаџмент и маркетинг, додека дизајнот и производството се препуштаат на партнерските фирми. Или друг случај, компанија фокусирана на дизајн и производство

на

електронски

производи

соработува

со

компанија

специјализирана за производствен маркетинг и менаџмент.

•

„Смарт“ фабрики - Разни производители низ целиот свет, кои имаат склучено меѓусебен договор, работат речиси самостојно врз база на веб-базирани компјутери,

потпомогнати

со

дизајн-цртежи,

приспособливи

алатки

самореконфигурирачки производни машини. Овие технологии им овозможуваат на фабриките профитабилно производство на мали компоненти што ги пласираат на заеднички пазари.

•

Правење попис

- Малите RFID-чипови, прикачени

за компонентите,

гарантираат дека снабдувачите имаат доволно резерви за да ги задоволат нарачките. Секој чип емитува слаб радиосигнал кој ја снабдува мрежата со информации во реално време за статусот и локацијата на инвентарот. Производителите ги следат овие податоци за да се усогласат со продавачите и доставувачите.

•

Индустриска армија од роботи - Адаптираните роботи за производство ги скенираат податоците од RFID-чиповите за да се открие кој дел да се монтира. Координирани

од

страна

на

интелигентен

софтвер

за

контрола

на

производството, роботите развиваат автоматски рутини за составување. Вградените вибрациони сигнали и дијагностичките инфрацрвени сензори им овозможуваат на техничарите да предвидат евентуални недостатоци во производната линија пред тие да се случат. 58

•

Што има во кутијата?- Смарт-чиповите и специјалните контејнери со сателитски предавател овозможуваат секој предмет што се пренесува да биде следен од страна на купувачите, со детални информации за локацијата и состојбата на секој производ внатре.

•

Истовар зони - Контејнерите се извлекуваат од бродовите со помош на подвижни кранови. Машините со гама-зраци скенираат за да се увиди дали има нуклеарен материјал, додека пак RFID-приемниците автоматски ја праќаат стоката до камионите. Сето ова драматично ја намалува физичката работа и ги скратува часовите потребни за растовар.

•

На осамен пат - Долгите транспортни камиони патуваат со еден возач кој управува со колона од камиони, автоматски поврзани меѓу себе со безжичен далечински управувач. Користејќи го ваквото флексибилно договарање на аранжмани и прецизниот софтвер за управување, камионите се речиси полни 100% од времето. Локалните испораки се прават со комбиња чие напојување е од горивни ќелии.

•

На свој начин - Секоја единица, приспособена на локалните вкусови, со додавање на финалната боја, стајлинг и дизајн, стигнува до локалните дистрибутивни центри. Машините се програмирани да додаваат забележителни бои, специјални логоа и мазни слики на надворешноста на секоја единица.

•

Синџир на продавници Main Street - Специјално дизајнирани продавници по вкус на локалната култура ги привлекуваат купувачите кои се носталгични за одредени видови производи. Продавниците користат RFID-чипови и алгоритми

за памтење на карактеристиките на локалните вкусови, што им помага брзо да се адаптираат на промените во побарувачката.23

Слика: Мрежно поврзување на компании со RFID-кодови (Radio-frequency identification) 24

3.6.1.

ЗДРУЖЕНИ НАБАВКИ

Колку поголема количина се набавува, толку е поголем рабатот, а трошоците се пониски по единица производ. Компаниите од сродна дејност што набавуваат ист тип производ се здружуваат и заеднички прават нарачка за да добијат пониски цени по единица производ. Асоцијациите на преработувачи се одличен пример на организирани набавки на одредена суровина за да се постигне подобра цена или

Б.Чејс, Ричард; Ф.Роберт, Џакобс: Оперативен менаџмент за конкурентска предност, 11 издание, Генекс, Кочани, 2011, 5-6 стр. 24 http://www.vandelaysales.com/RFID.html 23

организирано да се дојде до информација за потребните количини ресурси. Постои и друг феномен: набавување од повеќе производители за да се задоволи побарувачката. За конзервираните производи, посебно за ајварот, секогаш има побарувачка во странство - вели Петар Атанасов, еден од сопствениците на фабриката Дием. Според Асоцијацијата на преработувачи, недоволниот пласман се должи на недостигот на суровини и недоволниот пристап до извори на финансирање. Има голема побарувачка од светските пазари за нашите производи, но македонските конзервни компании не можат количински да ги задоволат барањата. Тој вели дека само со здружување на капацитетите можат да се испорачаат големи нарачки. Целото производство е однапред договорено и продадено. Има голема побарувачка, но и да го зголемат производството, поединечните производители не можат да одговорат на тие нарачки. Затоа се здружуваат на ниво на конзервни компании, бидејќи една фирма не може да опслужува еден голем купувач или цел пазар.25

3.6.2.

ЗДРУЖЕНА ДИСТРИБУЦИЈА

Две македонски компании користат заеднички возен парк (дистрибутери на стока, со различен карактер, кои не се конкуренти). Двете фирми имаат различна организациона структура (комерцијалисти, дистрибуција и сл.), а истовремено и слични проблеми, како недоволна искористеност на товарните возила, кои мора да ги имаат во доволен број, за да ги задоволуваат потребите на потрошувачите, односно за покривање на ургентните испораки. По извршената анализа увиделе дека компаниите може да ги реализираат ургентните нарачки без тоа да се одрази врз квалитетот на навремената достава ако скратат по две товарни возила од својата флота. Фирмите се договориле за заедничко користење на останатите возила. Комерцијалистите на двете компании почнале заеднички да ги планираат патувањата низ Македонија, што очекувано се одразило на намалувањето на трошоците за гориво и на останатите патни трошоци. Се разбира, тоа не е возможно секојпат, но функционира во 70% од случаите. Следен чекор бил економизација и координација на редовните испораки. Така, ако едната фирма има планирано испораки за Прилеп, Битола и Ресен, а има слободно место за уште товар,

http://www.kapital.mk/MK/prilozi_edicii.aspx.aspx/73625/so_brendiranje_i_zdruzhen_nastap_do_osvojuvanje_na_svetski te_pazari.aspx?iId=2352

доколку едната компанија има нарачка за тој реон, може да ја натовари својата нарачка за симболичен надомест и обратно.

Ефектите од оваа соработка се следни: кај првата компанија, освен намалување на фиксните трошоци (амортизација, регистрација на возила, осигурување, сервис, плати), придружен ефект е употребата на добиените пари од продажбата на двете товарни возила за набавка на многу барана стока, по повластени цени. Кај втората компанија како придружен ефект се појавува намалување на фиксниот трошок за камата, со оглед на тоа што фирмата ги искористува парите од двете продадени возила за намалување на долгот кон банките. Сега двете фирми размислуваат и за изнајмување магацински простор, при што би користеле еден магационер наместо сегашните два, а би си ја намалиле и наемнината.26

3.6.3.

ЗДРУЖЕНО НАЈМУВАЊЕ ПРОСТОРИИ

Отворените работни простории т.н. океан-систем и здружените простории на повеќе фирми станаа современ тренд. Заедниците од ваков тип се многу практични, особено во ситуации кога дејноста на фирмите е под ист покрив, си помагаат и имаат заеднички интереси, па освен што заштедуваат на трошок, си обезбедуваат и размена на средства, искуство и информации. Одличен пример на ваков тип синергија се графичко студио, печатница и маркетинг-агенција, кои не само што се наоѓаат во исти простории туку и соработуваат. Имаат една секретарка, која заеднички ја плаќаат, ист хигиеничар се грижи за просториите, ги делат трошоците за лифт, влез и паркинг и многу други издатоци, можат заеднички да набавуваат за добивање подобар рабат и заеднички да настапуваат пред клиентите, за повисока репутација. Бизнис-инкубаторите, кои ги има сè повеќе, на малите перспективни претпријатија им овозможуваат да застанат на нозе по многу ниска цена за простор или дури и бесплатно.

http://www.kapital.com.mk/MK/magazin.aspx/79169/kako_(da)_shtedat_makedonskite_kompanii_vo_kriza_.aspx

Пример: Виртуелна бизнис-канцеларија - е компанија во центарот на Скопје која нуди изнајмување на канцелариски простор комплетно опремен да може веднаш да се почне со работа, за 180 евра/месечно. Во цената е вклучена грижа за корисници/секретарка која одговара во име на вашата компанија, струја, вода, правни и консултантски услуги, компјутери, телефонска линија, тоалет, комплетна техничка опрема и нагледни средства за презентации и сала за конференции. Освен ова, компанијата нуди поврзување и промоција на бизнисите во нејзините простории. Услугите најчесто ги користат индивидуални работници, нови мали фирми или компании кои немаат потреба од постојани административни канцеларии. Ако земеме дека месечно една мала фирма која работи во 60 м² ги има следните фиксни трошоци за просторот во кој работи:

18.000 ден закуп на деловен простор 1200 ден. сметка за вода 4000 ден. сметка за телефон 7000 ден. за чистење на просториите 9000 ден. сметка за струја и парно 700 денари за чистење влез и лифт 1300 ден. за тековни поправки --------------------------------------Вкупно: 41.200 ден. 27

Наспроти 11.103 денари28 услуга за изнајмување на канцеларија во My Business Office (со вклучени дополнителни услуги од промотивен, консултантски и информативен карактер, заедничка секретарка, опрема, хигиеничарски услуги и конференциска сала на располагање).

3.6.4. МУЛТИПЛА-КОМПЕНЗАЦИЈА

27 28

http://imoti.com.mk/property/details/?id=5624 http://www.nbrm.mk 1 евро= 61,6850 ден. од 27 октомври 2014

Пред неколку години компанијата „Македонија експорт“ спроведе иницијатива за мултипла-компензација на државно ниво, со идеја да се намалат билатералните готовински долгови меѓу компаниите и фирмите да можат на многу полесен начин да се пребиваат со производи од сопственото работење или да го намалуваат долгот кон една, со отпишување на долгот кон друга компанија. Системот беше поставен на веб и отворен за сите компании во Македонија. Проектот не успеа поради слабата информативна моќ (малите средства за маркетинг-кампања). Доколку државата преку своите институции ја преземе улогата на арбитер и постави сигурен систем преку кој фирмите масовно ќе се вмрежуваат за да си ги пребиваат долговите и да вршат компензации, би се ослободиле значителни парични текови што фирмата може да ги употреби за друга намена. Ова е особено значајно за оние компании што би можеле да се пребиваат со сопственото производство во натура наместо во пари (особено кога заработувачката по единица производ е многу висока во однос на трошоците на производство).

На пример: Мултипла-компензација - Производителот му должи на дистрибутерот 100.000 денари за набавка на суровини. Дистрибутерот ѝ должи на бензинската пумпа 80.000 денари за нафта. Ако производителот ѝ врачи на бензинската пумпа производи во вредност од 80.000 денари, производителот го намалува готовинскиот долг кон дистрибутерот на 20.000 денари. Производителот сега има намален долг од 100.000 на 20.000 денари, дистрибутерот веќе не ѝ должи ништо на бензинската и целосно се ослободил од долгот, а бензинската добила стока за продажба во вредност од 80.000 денари. Сите три страни треба да се заинтересирани за трансакцијата и ако постои проток на информации за должничко-доверителските односи на ниво на држава, полесно би можело да се оствари ваков тип соработка и пребивање на долговите.

3.6.5.

ЗДРУЖЕН МАРКЕТИНГ

Со едноставно здружување на силите со друга компанија може да се реализира многу успешна нискобуџетна кампања. Се користат варијанти на организирање заеднички настани каде што убаво се промовираат услугите на двете фирми и притоа со речиси никаков трошок. Во примерот подолу „Горска вода“ го рекламира настанот преку својата етаблирана фејсбук-страница со многу активни фанови и дава вода за секој учесник (ресурс што сама го произведува), а од друга страна „Тринити“ нуди услуга бесплатен час по пилатес и тоа само еднаш неделно. Целта е таргетираната маса да почне да им раскажува на своите пријатели за да го искористат бесплатното вежбање, и со ова и едната и другата компанија се промовираат како амбасадори на здрав начин на живот (нова тенденција кај современата популација).

Пример: „Горска вода“ (Магрони) ги здружи силите со тренинг-групата „Тринити“. Кампањата трае подолго време и веќе прерасна во традиција, т.е. секој вторник во Градскиот парк во Скопје организираат бесплатно вежбање пилатес и 0,5 л горска им се разделува на посетителите. Трошокот е незначителен, а општо е познато дека позитивните озборувања се најдобра реклама. Се зборува дека пилатес-вежбите се многу понапорни од каде било и секој вторник групата бележи сè повеќе следбеници.

3.6.6.

ЗАЕДНИЧКИ ВРАБОТЕНИ

Компании во кои се преклопува потребата од работник за ист тип работни задачи може да се договорат да ги поделат трошоците за плата на работната сила. Особено мали фирми со многу специјализирана дејност имаат потреба од одреден тип кадар кој би работел по неколку часа во денот и се договараат да ангажираат едно лице како редовен вработен, но со скратено работно време. Треба да се внимава компаниите да не се директна конкуренција и обично ова се случува со работници од кои се бара големо 65

познавање од областа во која работат: ревизори, инспектори, маркетинг во здравствен сектор, занаетчиски работници...

Пример: „Оз-Ту“ е голема дистрибутерска компанија што во супермаркетот „Принц“ пласира широка палета на производи. За да се позиционираат правилно производите, потребен е работник со полно работно време. Фирмите се договориле да ја постават за одговорна Маја, и тоа на половина работно време пријавена во супермаркет „Принц“ и половина работно време во „Оз-Ту“. Го поделиле трошокот, избегнале преклопување на двајца вработени за исти работни задачи и обезбедиле специјализирано знаење во одреден сегмент од работењето. Или супермаркет „Принц“ решил да постави островче за слатки во средината на маркетот. Нормално, компанијата која ќе го закупи штандот треба да плати 1000 евра/месечно за кирија, а супермаркетот да ангажира вработени што ќе работат во овој оддел. Со дистрибутерската куќа „Бако трејд“ дошле до совршено решение и за двете страни - дистрибутерот за слатки нема да плати ниту денар кирија со тоа што, наместо супермаркетот, ќе ангажира тројца вработени кои ќе продаваат благи исклучиво на резервираниот штанд и само од неговата програма.

1.7.

СЕЛЕЊЕ НА БИЗНИСОТ ПОРАДИ ПОЕВТИНИ РЕСУРСИ

Во зависност од тоа за каков бизнис станува збор, различна е осетливоста на промена на локацијата. Да се има ресторан во центарот на градот, па да се пресели во периферија, некогаш ќе биде плус (ако нема ресторани во околината), но може да биде и минус (ако никој не ја знае локацијата или луѓето ретко поминуваат оттаму). Важен фактор е дали бизнисот има редовни клиенти и какви односи има воспоставено со нив. На пример, ако козметичкиот салон се пресели на нова локација, многу е помал ризикот дека ќе ги загуби клиентите, ако има воспоставено долгорочни односи со нив. Клиентите се познаваат со вработените, веруваат во нивото на хигиената, задоволни се со услугата и емотивно се поврзале за кадарот. Во вакви случаи клиентите едноставно се информираат за променетата локација и лесно се задржуваат со програми за лојалност. Но, ако станува збор за бизнис кај кој природата на работата не дозволува такво врзување со клиентите (како на пример локална мала продавничка, т.е. маалско дуќанче), треба да се испитаат интересот на локалните купувачи, куповната моќ, 66

начинот на кој се употребува производот и како се одлучуваат кој производ да го купат. Освен купувачите, пресуден фактор за тоа дали да се избере новата локација се и достапните доставувачи и конкуренцијата. Доставувачите се од суштинско значење за речиси секој бизнис. Тие можат да направат многу повеќе отколку само снабдување со потребни материјали и услуги. Можат да бидат важен извор на информации и на тој начин да помогнат да се оцени потенцијалот на новите производи, да се следат конкурентите и да се идентификуваат ветувачките можности. Доставувачите може да се претворат во партнери, помагајќи да се намалат трошоците, да се подобри производниот дизајн, па дури и да се финансираат новите маркетинг-напори. При избор на доставувач, треба темелно да сме запознаени со карактеристиките на материјалите или стоката што се набавува, најзначајни се цената и квалитетот, како и сервисот. Дистрибутерот може да се провери со: разгледување на фабриката или објектот, земање мостри од производот/услугата, препораки од релевантни потрошувачи (најмалку 3), разбирање на сопственоста на бизнисот, системите за квалитет/гаранција и употреба на стандарди, општа репутација, финансиска состојба, навремена испорака. „Ангажирање на конкуренцијата“ е добра вежба да се замисли дека се работи за компанијата на конкурентот и да се запрашаме кои се моите најдобри луѓе и кои се причините што ја прават мојата конкуренција загрижена. Ова може да помогне да откриеме која особина ќе ни донесе предност или да истакнеме одредена предност што веќе ја поседуваме. Освен поради поевтина кирија, компанијата може да се сели и поради достапност на поевтина работна сила или суровини, пофреквентна локација и потрошувачи со повисока куповна моќ, квалитетна инфраструктура и висока проодност или други причини. Промената на локација е најризична за локалните бизниси, што не е случај со фирми што главно работат електронски, outsourcing претпријатија и центри за телефонска продажба. ИТ-компаниите се најмалку физички зависни од локацијата.

Пример: Двојно пониска кирија преку улица. Swissnet е претставништво на швајцарска компанија што работи во Скопје и се занимава со изработка на софтвер и телефонска продажба на IP-телевизија. Веќе подолг период плаќала 2000 евра/месечно за изнајмување работни простории. По извесно време, вработените согледуваат дека сумата им претставува голем товар врз приходите и почнуваат да бараат нови простории. Понудени им се нови канцеларии лоцирани спроти старите, со идентични услови за работа, иста квадратура за 900 евра/месечно. Сега, со заштедените 1100 евра/месечно, фирмата ангажира уште тројца нови вработени што ја подигаат вкупната 67

продажба на компанијата за близу 7% во просек. Во случајов, не го намалиле вкупниот трошок, туку заштедата продуктивно ја инвестирале во кадар што им носи приходи.

1.8.

МЕРКИ ЗА ЕНЕРГЕТСКА ЕФИКАСНОСТ:

Енергетската ефикасност мора да се сфати како инвестиција. Имплементацијата на алатки за штедење на енергија не само што ќе го зголеми профитот преку намалување на трошоците за енергија и нивното учество во крајната цена, туку тие пари компанијата може да ги вложи во поголема промоција на својот производ, а со тоа ќе дојде до зголемување на продажбата и зголемен профит. Еве како може да се постигне заштеда на енергенти:  Користење алтернативни извори на енергија - сончева енергија, ветер, биомаса, геотермална, хидроенергија. 68

 Осветлување на канцелариите и на другите простории (употреба на енергетски ефикасни светилки, автоматско палење/гасење)  Загревање и ладење на просториите (употреба на термостати, редовно сервисирање на опремата за греење/ладење)  Канцелариска опрема (рационална употреба на печатачи и компјутери, исклучување на уредите по завршувањето на работното време, вадење на апаратите од штекер)  Возила (менување на старите или нивно редовно сервисирање, инвестирање во нови, планирање на употреба)  Реорганизација на внатрешна и надворешна логистика  Едукација на вработените (обучување на вработените за енергетска ефикасност, но и стимулирање на самоедукација)  Квалитетни прозорци и добра изолација (со вградување изолациски материјали во фасадата и во покривите на објектите заштедата е 30-60%)  Избор на А-класа апарати со највисока енергетска ефикасност  Штедливи светилки - поголема трајност и заштеда на енергија (LED-неонки) Енергијата е стратешки ресурс и длабоко влијае врз нивото на цената на производот и врз конкурентноста. Се предвидува дека поради дефицитарните суровини, недоволното домашно производство на енергија и нерационалното користење, нејзината цена ќе се зголемува за дополнителни 10% секоја наредна година29. Компаниите треба да пресметаат во колкав процент учествуваат енергентите во крајната цена на нивниот производ или услуга и врз основа на анализите се изработува план за намалување на тој процент т.н. „План за енергетска ефикасност“.

http://www.kapital.mk/MK/prilozi_edicii.aspx?iId=2170&pdf=1

Пример: Во хотелот „Принцес“ за ладење се инсталирани околу 2400 киловатни комори. Истите клима-комори истовремено се и топлотни пумпи, со кои загреваат во зимскиот период. Со рикавери системи, отпадната енергија на кондензацијата на фреонот се користи за загревање на санитарна топла вода. Топлотните пумпи имаат висок степен на искористување, каде што 1 киловат електрична енергија заменува речиси 3 киловати топлинска енергија. Тука е предноста на топлотните пумпи. Инвестицијата од околу 2 милиона евра се враќа за 3-4 години, а заштедите се од 50 до 60% од енергијата.

Кредитирање и техничка помош за енергетско ефикасни проекти - Неколку македонски банки имаат наменски кредитни линии за зголемување на енергетската ефикасност: ИК банка, Охридска банка, Прокредит. Услов е инвеститорот да купи производна линија која заштедува најмалку 20% од енергијата и банките веднаш враќаат 15% од земениот кредит. Кај обновливите извори на енергија, пак, се враќаат 20% од кредитот. Ако длабинската финансиска анализа на состојбата на фирмата покаже стапка на заштеда помала од 20%, проектите се сметаат за неостварливи. Центарот за имплементација на развојни идеи ЦИРИ им помага на компаниите и преку изработка на предлог-проект (технички и административно), нагодување на проектни апликации за ЕУ-фондовите и бизнис и маркетинг-планови за потребите на заинтересираните компании. Успешен пример е една македонска компанија за обработка на дрво која го повратила заемот од 150.000 евра за само една и пол година. Инсталирала котелска постројка на биомаса.

3.8.1. ЕКОНОМИЧНИ ПОТРОШУВАЧИ НА ЕЛ. ЕНЕРГИЈА

При купување нови апарати секогаш треба да се изберат оние со највисока енергетска класа А, за заштеда до 35% електрична енергија. Ладилниците и замрзнувачите имаат и класи А+ и А++, што трошат уште помалку. Ладилниците што редовно се чистат работат поефикасно од 30 до 50%. Апаратите со Ц-класа се прифатливи, но оние на кои на етикетата со црвено е обележано Ф и Г трошат најмногу енергија. Повисоката цена 70

се компензира преку долготрајност и ниска потрошувачка на енергија. Клима-уредите, поставени на директна изложеност на сончева светлина, трошат и до 10% повеќе енергија, па се препорачува поставување на северниот ѕид од објектот, доколку е возможно. Редовното одржување и чистење исто така штеди енергија, а доколку климауредот е постар од 12 години, замената со понов модел ќе придонесе за значителна разлика во фактурите за струја.

Уредите трошат струја и кога не се користат, па се

препорачува кога подолго време не се користат, да се исклучат од штекер. Со исклучување на секој компјутер или печатач по работното време се заштедуваат и до 110 киловат/часови месечно. Лаптопите трошат помалку енергија од десктопкомпјутерите. Фотокопир што останува вклучен во текот на ноќта троши енергија со која може да се испечатат 5300 копии. Исклучувањето на мониторот по работното време обезбедува заштеда од дури 10% од вкупната потрошувачка на работење со компјутер или посликовито - монитор вклучен во текот на ноќта троши исто како ласерски печатач кој испечатил 800 страници. Опциите “hibernate” или “bookmark” додека правите паузи и не се користи компјутерот заштедуваат енергија. За Windows XP, на Power шемата се активира “Minimal Power Management”, кај Windows Vista, модусот “Balanced Power”. За греење, треба да се избегнуваат греалки и калорифери. Поштедливи се клима-уредите, а најисплатливи се термо-печките и мермерните панелгреалки. Клима-уредите трошат до 3 пати помалку енергија од греалките. Наместо обични светилки, се препорачуваат штедливи светилки. Штедливите светилки заштедуваат и до 25% повеќе од обичните. За илустрација, секое четврто семејство во Германија користи штедливи светилки. Обичната светилка трае приближно 1000 работни часа, а штедливата и до 15 години.31

Пример: (1) TAV аеродроми има имплементиран систем за автоматско управување со потрошувачка на енергија, што овозможува до 30% заштеда годишно. (2) Наградена семејна компанија во Србија 2 години по воведувањето на мерките за заштеда ги зголемила приходите за 93,6%. Осветлувањето било со метални халогенски рефлектори и ламби со вжарено влакно. Осветлувањето е втор најголем потрошувач на енергија, по производната линија, или 23% од вкупната. Пресметале дека можат да ја намалат потрошувачката на енергија за 53% преку нов систем за осветлување, поставувајќи нови

http://kajgana.com/kako-da-zashtedite-na-smetkite-za-struja

http://energetskaefikasnost.info/podobrete-ja-energetskata-efikasnost-vo-vashata-kancelarija/

расветни куќишта, интелигентни индустриски светилки и сензори за застапеност на дневна светлина во некои делови од објектот, а вкупната потрошувачка на енергија ќе се намали од 1300 MWh/годишно на 600, подобрувајќи ја осветленоста, намалувајќи го заморот кај работниците и скратувајќи ги трошоците за одржување. Табела: Трошочна ефикасност на различни енергетски суровини32

ТРОШОЧНА

Површина на работен простор 80 м2

ЕФИКАСНОСТ Енергетска суровина за затоплување

Нафта

Струја

Природен гас

Парно

Климауред

Топлинска пумпаинвертер

Цена во евра:

1300 евра

800 евра

650 евра

450 евра

350 евра

Енергент/1 грејна сезона

Гасификација на технолошкиот процес: Во однос на енергетските суровини, Македонија добива руски гас низ цевковод, со кој имаме на располагање 800 милиони м3 гас, што со зголемување на притисокот може да достигнат и до 1,2 милијарда, а ние користиме само 10% од капацитетот. Со моменталната цена на гасот и на струјата не е исплатливо да се троши гас за производство на струја (со 2 киловат/часа гас се добива 1 киловат/час струја, а цената на увозна струја е 2/3 од оваа). Гасот е исплатливо решение за технолошките процеси кои имаат висок степен на корисност ако користат гас како енергент, односно со струја или нафта би се трошело 2-3 пати повеќе енергија. 36

3.8.2. АЛТЕРНАТИВНИ ИЗВОРИ НА ЕНЕРГИЈА

Светот сè уште е зависен од фосилните горива, чии резерви целосно ќе се исцрпат за неколку децении. Со тек на време, поради дефицитарноста, нивната цена расте и рационално е компаниите да почнат да ги комбинираат со новите извори на енергија, сè додека речиси целосно не ги исфрлат од употреба. Откако еднаш ќе се инвестира во

32 36

http://www.kapital.mk/MK/prilozi_edicii.aspx?iId=2170&pdf=1 Неделно издание Капитал, 10.01.2013, 18 стр.

опрема, суровините се бесплатни. Негативна страна е што се достапни во ограничени периоди, но со новата технологија на резервоари овој проблем полека се елиминира. •

Сончева - Болницата „Аџибадем Систина“ има огромни потреби од санитарна вода за своите пациенти и вода на висока температура за операционите сали. Единствено преку соларната енергија бесплатно може да се добие топла вода во толку големи количини. Со 280 сончеви дена годишно, повратот на една ваква инвестиција во големи објекти е од 3 до 4 години и апсурдно е да не се искористи.

•

Хидроенергија - Водата е меѓу најисплатливите извори на енергија и најзначаен обновлив извор за Македонија. Сопственик на хотел со рибник во Пехчево, Стојан Поповски, ја изградил првата мала приватна хидроцентрала на изворот на Брегалница. Произведува 90 мегават-часови годишно (600.000 евра), сосема доволни за хотелот, пумпите на рибникот и дури ја снабдува и базната станица на Македонски телекомуникации, по што добива бесплатен фиксен телефон во хотелот и мобилен телефон за стотици жители во околните цела. Инвестицијата чини 50.000 евра, а целосно ќе си ја врати за 2-3 години.37

•

Биомаса - Компанија за обработка на дрво и производство на пелети имала големи сметки за гориво. Котелот на течен нафтен гас (ТНГ) троши 170.000 евра годишно за гориво, а се сервисира на секои 6 месеци. Постојниот е заменет со котел на пелети, кој користи помалку гориво, а се одржува еднаш годишно. Пелетите се од сопствено производство. Од WeBSEFF добиле 20% грант.

•

Геотермална - Македонија спаѓа во еден од 19. геотермални региони на планетата, среќна околност што ја немаат многу држави. Преку систем на геотермална пумпа се штеди и до 15 пати повеќе, споредено со други системи. Подземен бетонски резервоар полн со вода или некој друг флуид е поврзан со пумпа што акумулира топлина и објектот ја користи кога му треба. Работат на ниска тарифа, 6 пати пониска од регуларната. Овозможува заштеда на ладење преку лето. Компанија што плаќала 130.000 евра за сезона, го намалила трошокот на 8000 евра откако вградила топлински пумпи.

•

Ветерна - Американската компанија SheerWind лансира нов пронајдок INVELOX- агрегат на ветер со повеќе тунели што може да произведе 600% повеќе енергија од постојните агрегати. Погоден е за големи ветро-паркови и за 73

мали фарми. Создава помала врева и според нивните пресметки, може да се покрене и без субвенции од владата, а повторно да биде профитабилен. На пример, по опомената од владата, софтверскиот гигант Apple користи 100% чиста енергија од сонце и ветер. 38

3.8.3 РЕДУКЦИЈА НА НЕРЕАКТИВНА ЕНЕРГИЈА

Реактивната моќност на електричната енергија се појавува поради неизбалансиран енергетски систем. Тоа е моќноста на онаа електрична енергија што служи за создавање магнетни полиња (на пример во 74

мотори, трансформатори) или на електричните полиња (на пример во кондензатори). При претежно магнетно поле, реактивната моќност е индуктивна, додека при претежно електрично поле е капацитивна. Реактивната моќност Q (kVar) е присутна кога напонот и струјата не се во фаза. Во оваа ситуација, привидната моќност S (kVA) е онаа што ја плаќаме кон дистрибутерот на електрична енергија, иако реалната потрошена енергија е активна моќност P (kW). Слика: Реактивна моќност, илустрација со 2 коња33

Илустративно ова може да се објасни на следниот начин: Доколку во двата случаја отпорот што го дава товарот е ист, за придвижување на товарот, коњот десно треба да примени поголема моќност за да го придвижи товарот напред. Бидејќи влече под агол, реактивната моќност насочена нормално во правецот на движење е онаа што непотребно се троши. Така, ако имате определена фаза меѓу напонот и струјата, се создава реактивна моќност, која реално не се употребува. За полесно изразување се користи факторот на моќност, т.е. однос на вистинската (активна) моќност, а во именител е (активната + реактивната) привидната.

*Привидна = Активна + Реактивна

Активна моќност Фактор на моќност = _______________ Привидна моќност*

Според правилникот за приклучување на системот за дистрибуција на електрична мрежа, постојките на корисниците што користат голема индуктивна реактивна моќност

http://www.energetskaefikasnost.info/reaktivna-moknost-zoshto-da-plakate-za-penata-od-pivoto/

по правило треба да имаат и уреди за компензација. За елиминирање на нереактивната енергија од сметките за струја се прави енергетска ревизија, па се поставуваат компензациски уреди. Инвестицијата е од 500 до 20.000 евра, во зависност од потрошувачката на реактивна енергија и се враќа за 8-14 месеци.

3.8.4.

ЛИБЕРАЛИЗАЦИЈА НА ПАЗАРОТ НА ЕЛЕКТРИЧНА ЕНЕРГИЈА

До 40% помали сметки за струја за средните и малите претпријатија Снабдувачите најавија дека од септември 2014 малите и средните претпријатија што ќе излезат од регулираниот пазар и ќе купуваат струја по пазарни цени ќе можат да ги намалат трошоците за електрична енергија од 20 до 40%. Ова најмногу ќе зависи од напојното ниво, потрошувачката на енергија и можноста за нејзино порационално користење. Околу 70 илјади фирми со капитал помал од 10 милиони евра и под 50 вработени имаат избор дали да плаќаат по регуларни цени или да излезат на слободниот пазар. Снабдувачите нудат фиксни цени за струја во текот на целото времетраење на договорите, кои најчесто се склучуваат на 12 месеци. ЕВН снабдување, прв на македонскиот пазар, понуди услуга за „Енергетски менаџмент“ со утврдување на сите критични точки во компаниите каде што може да се намали потрошувачката. Со ова, се поддржуваат фирмите во нивниот развој и зголемувањето на конкурентноста.

Пример: Големите компании што станале дел од либерализацијата, од први април 2014 добиле за 1/3 пониски сметки за електрична енергија. Градежниот гигант „Гранит“ заштедил 35% на струја, „Алкалоид“ 15%, а најголемо намалување имаат банките - од над 40%. Во оваа фаза, на слободниот пазар треба да излезат и 28 јавни претпријатија. Поради доцнењето на тендерските процедури, за нив рокот е продолжен до 1 јули. Според Регулаторната комисија за енергетика, само 10 од нив избрале снабдувач. Оние што не избрале снабдувач до 1 јули, ќе се снабдуваат преку т.н. снабдувач во краен случај, кој ќе им понуди неконкурентни цени.34

http://www.alfa.mk/News.aspx?ID=77674#.U8wIlEAq-ZR

1.9.

ЕВТИНИ ИЗВОРИ НА ФИНАНСИРАЊЕ

Тешкиот пристап до извори на финансирање е еден од најголемите проблеми на кои се жалат компаниите. Освен за обртни средства за тековното работење, зголемена е и потребата за инвестициски кредити, како одговор на зголемената побарувачка на странските

пазари.

Најбезболен

начин

на

финансирање

на

бизнисот

самофинансирање со пари кои претпријатието ги создава со амортизација на основните средства и долгорочни пласмани, долгорочни резервирања или акумулирана нетодобивка за себе. Кога се работи за поголема компанија со многу филијали, се разгледува внатрешното финансирање меѓу различни единици, со 0 или пониска каматна стапка од онаа на пазарот. Секако, треба да се разгледаат и тековните движења на пазарот на хартии од вредност и да се анализира дали можеби е поисплатливо да се издадат хартии од вредност наместо да се земе кредит од банка. Значителен износ од потребните средства може да се покрие со аплицирање за средства од субвенции и меѓународни програми за развој и кофинансирање и до 50% неповратни средства. Комерцијалното кредитирање од страна на доставувачите исто така не смее да се занемари - постои опција да се побара продолжување на рокот на исплата или евентуално да се промени доставувачот за да се добијат подобри услови. Сè почесто се појавуваат и големи групации на претпријатија кои се финансираат меѓусебно по пониска каматна стапка отколку банките.

1.10.

КОРИСТЕЊЕ ПОВОЛНОСТИ КАЈ ВОЗЕН ПАРК,

ЛОГИСТИКА, СЛУЖБЕНИ ПАТУВАЊА

Еден од главните тековни трошоци што им задава главоболка на фирмите е горивото. Со цел да заштедат, компаниите анализирале многубројни начини со кои овој трошок може да се намали и до 40%. Еконoмичноста на возниот парк зависи од: квалитетот на возилата, трошоците за одржување, гаранцискиот период, потрошувачката на гориво и достапноста на постсервисна поддршка. На пример, недоволно напумпаните гуми ја намалуваат ефикасноста на моторот и до 20%. Во последните години се забележува масовен тренд на пренамена на моторите на бензин во мотор со 77

потрошувачка на плин (познат и како ТНГ - течен нафтен гас, плин, автогас, бутан, пропан-бутан итн., во суштина се работи за истото гориво). „Ќе земеме пример за опел астра или голф 4, каде што трошокот за монтажа на систем за плин е 570 EUR. Комерцијално возило кое секојдневно патува на терен низ Македонија, кое би поминало километража 10-12.000 км, ќе ја врати инвестицијата за 3-4 месеци. Откако ќе се покријат трошоците за монтажа, компанијата почнува да штеди до 40% во однос на горивото (на секои 10 литри бензин, би се потрошиле 11 литри плин. Цената на горивото е 75 денари/l, а на плинот дупло помалку, или 30 денари/l). При монтажа на плин наместо дизел-мотор, заштедата е значително помала, односно околу 11%.“- велат од Плимонт.

GPS-системите за навигација се покажаа како одличен начин за да се

зголеми точноста на патувањето и да се намалат трошоците во „лутање“ по автопатиштата или намерно скршнување од рутата и временски застои. Ова е особено видливо кај транспортните претпријатија што го следат движењето на возилата по предвидениот пат. На овој начин полесно се детектираат временските јазови и причините за оперативниот дополнителниот трошок за транспорт, што е залудно потрошен - оној што не додава вредност, а може да се избегне. Цената на уредот се движи од 250EUR па нагоре. Работењето со GPS има повеќе предности: максимално се искористуваат амортизацијата на возилото и работната сила, и осигурителните компании бараат помали премии до 35% доколку користите GPS. Се намалува доцнењето на испораката и затоа потрошувачот е задоволен, ако се работи за лесно расиплива стока, таа останува свежа. Некои компании, како DHL, овозможуваат и онлајн-услуга за потрошувачот да има увид во движењето на пратката, а да не зборуваме за безбедноста на вработениот возач, која е на повисоко ниво, па дури и во случај на дефект централата може брзо да реагира. Со употребата на GPS има поголеми шанси да биде пронајдена украдената стока.

Пример: Компанијата Accardi Foods откако го инсталирала системот за следење, успеала веднаш да ги види критичните точки каде што шоферите губеле најголем дел од времето, што резултирало со прекувремена работа. Успеале да ги смалат трошоците за прекувремена работа за 50%, или 80.000$ годишно. Системот ги одвојува времето во возење и времето на стоење во место и на возачите им исплаќа само за времето поминато во возење со нормална предвидена брзина и очекувани застои на одредени

http://www.plimont.com.mk/index.php?page=contact

точки каде што постои реална потреба за одмор или за завршување административни процедури. На овој начин возачите не брзаат премногу, со што би се довеле во опасност, а од друга страна, не се задржуваат непотребно бидејќи знаат дека тоа време нема да им биде платено. Побрзата испорака на стоката била забележана и од потрошувачите во Англија: супермаркети, ресторани, кафетерии и продавници за храна, и оваа промена видно влијаела врз развојот на компанијата.36

Голем трошок во време и пари би настанал кога на автопат, особено во друга држава, би се случил дефект. Најдобриот начин за превенција е детален преглед дали возилото е во исправна состојба. Истражувањата покажуваат дека рутинската проверка на возилото, промена на маслото и на филтрите, заштедува 2-3% од потрошувачката на гориво. Сè пософистицираниот систем на следење на возила што ја надминуваат дозволената брзина ја зголемува веројатноста да платите казна. GPS-уредот ги детектира камерите за надминување на брзината. Во секој случај, добро е возачот да се придржува до пропишаната брзина на патот; со зголемување на брзината, економичноста експоненцијално се намалува. Во однос на тежината на товарот, секој килограм повеќе значи намалување на моќноста и поголема потрошувачка на гориво. Се препорачува празнење на сите непотребни предмети од багажникот. Само една гума со послаб притисок го тера моторот да работи понапорно и да троши повеќе гориво; прописно напумпани гуми се истовремено важен фактор за заштеда на гориво (препораките се отпечатени под капачето за гориво или на задната врата). Важен е и еднаквиот притисок, па поради тежината на моторот, предните гуми треба да бидат 0.1 до 0.2 понапумпани од задните. Нечист филтер за воздух негативно влијае врз перформансите, па треба почесто да се менува. Наглите стартови и агресивните забрзувања се погубни за моторот, но ова не значи дека треба да се вози бавно, туку постепено да се забрзува автомобилот. Забрзувањето до некоја брзина и потоа наглото кочење значи залудно потрошено гориво. Треба да се одржува постојана брзина и да се избегнуваат нагли кочења и притискања на педалот за гас бидејќи потребно е многу повеќе гориво за да се придвижи возилото отколку да се одржува во движење. Со сите претходно наведени мерки на претпазливост заштедата би изнесувала околу 60% од нормалниот трошок. Планирањето на патот е основа за ефикасно да се заврши работата и да се добие поголем ефект за помалку време, што значи истовремено поголеми резултати и заштеда

http://www.nextraq.com/images/documents/Accardi_Foods_Case_Study.pdf

на пари. Во летните месеци отворањето на прозорецот за да се постигне природна вентилација е бесплатно решение за разладување. При повисоки брзини, економичноста на клима-уредот е поголема поради зголемениот отпор. Возењето со стандардните бандажи и пневматици ја подобрува управливоста на возилото (пошироки ќе предизвикаат поголеми отпори на тркалање и ја зголемуваат потрошувачката на гориво). Во однос на големината на автомобилот, помалите се значително поекономични поради малата маса и зафатнина на моторот, и во последно време се многу пространи, поудобни и со значително зголемена безбедност (поради зајакната каросерија, воздушни перничиња, антиблокирачки систем за сопирање итн.), па се одлични доколку возилото се користи од комерцијалисти чија работа е развој на пазар. Алтернатива за ваквиот тип превоз, секако, е возење со меѓуградски автобус, со оглед на тоа што градовите низ Македонија се мали и лесно се поминуваат и со пешачење, нормално доколку работата го дозволува ова и не се потребни тешки нагледни средства или евентуално вработениот не извршува истовремено дистрибутивна улога, туку исклучиво продажба и промоција. Дури и кога се работи за непозната територија, таксистите и локалните жители се одлична помош рационално да ви ги распоредат точките на движење во насока во која би заштедиле најмногу време и би завршиле успешна посета. За поголема подвижност, секогаш со себе може да понесеме велосипед што ќе го сместиме во багажникот на автобусот за меѓуградски сообраќај. За поекономично работење, турата на трговските патници би требало да се движи во градови што се блиску еден до друг. Преноќувањето во приватно сместување може да ги заштеди патните трошоци во споредба со одење и повторно враќање на истото место или во соседен град.

Пример: Еден маркетинг-агент има планирана релација Штип-Кочани-Виница-Берово. Повратна автобуска карта до Штип е 400 денари. Минибус од Штип-Кочани, КочаниВиница, Виница-Берово чини околу 50 денари. Доколку е планирано теренот да се обработи за 2 дена, преноќувањето во Кочани ќе ве чини 300 денари. За споредба, вкупните трошоци за пат се 400 ден автобуска карта + 3*50 ден. минибус меѓу градовите + 300 ден. ноќевање = 850 ден. вкупно. Со стандардно возило, потрошувачката на гориво Скопје-Штип е околу 6 литри*75 денари= 450 денари во еден правец. Доколку трговскиот патник не преноќи во еден од градовите и се врати повторно следниот ден, тоа се 450 ден*4 пати= 1800 ден. вкупно патни трошоци, наспроти 850 денари вкупен трошок за превоз доколку користиме меѓуградски превоз и 80

локално преноќување или 53% поевтино (во случај кога работникот не би побарал надомест за прекувремени работни часови поради тоа што престојува во друг град). И во овој случај, ефикасноста е поголема бидејќи не се троши време во пат или 1,5 час во еден правец со автомобил и околу 3 часа во еден правец со автобус. Авионски летови - Цената на авиолетовите се разликува во зависност од тоа во кој ден се букира и колку дена однапред е закажан летот. За пример е земен аеродромот „Александар Велики“ - Скопје. Првата фотографија е за време на првомајските празници. Втората е направена во среда, обичен работен ден.

Слика: Најголем интерес за летови има во текот на викенди и празници (највисоки цени)37

Слика: Најмал интерес за букирање авиолетови е забележан во среда и во петок (најниски цени)38

http://www.balkaninsight.com/en/file/show/aerodrom-6%20jpg.jpg

38http://2.bp.blogspot.com/-sCCfN8gUZqg/UC1xOiME8gI/AAAAAAAAEzQ/JNJsknQkH3A/s1600/skopjeairport.jpg

Букирањето авионски лет може да исфрли 3 различни цени во текот на еден ист ден. Патувањето од среда до петок заштедува пари. Авиокомпаниите ги таргетираат викендите бидејќи тогаш има најголема фреквенција на патници. Патувањето при крај на работната недела обезбедува поевтин билет, помал метеж, заштеда на време околу административните процедури околу летот и чекање во редица. Искуството покажува дека вторник е најчест ден за купување евтини авиобилети.

Причината е што во вторник 90% од авиокомпаниите во светот прават нови распореди и сакаат да продадат што е можно повеќе седишта за да имаат увид во поголемиот дел од планирањето на летовите во остатокот од неделата. Најлошо при планирање патување, од аспект на цената, е да се купи билет во последен момент пред патувањето. Тогаш билетите се најскапи и дополнително го отежнуваат планираното патување. Доколку е познат и сигурен терминот на патување, најдобро е веднаш да се почне со анализа на цените на билетите од неколку достапни авиопревозници. Особено внимание треба да се обрне на дополнителните скриени трошоци. Најчесто патниците ги занемаруваат дополнителните доплати, што понекогаш значи и половина од цената на билетот: багаж, аеродромски такси, технички пречки, превоз од аеродром до саканата локација.39

http://mkd-news.com/trikovi-kako-da-kupite-poevtin-avionski-bilet/

Пример:

Лондон преку Лутон - Една од најевтините дестинации е Скопје-Лондон.

Првичната понуда на најголемата нискобуџетна авиокомпанија VIZZ AIR беше по цена од 34,99 ЕУР во еден правец, со летови Скопје-Лондон, три пати во неделата (понеделник, среда и петок). Во цената се вклучени сите трошоци и такси. Оваа цена е важечка

доколку

сами

си

купите

билет

преку

интернет

на

страницата

http://wizzair.com/mk-MK/Search , но доколку се купува билетот преку туристичка агенција, истиот чини 49 ЕУР. Скриениот трошок е во тоа што наместо Лондон, авионот ќе се симне на аеродромот во соседниот Лутон, па потребни се дополнителни 20 ЕУР за да се стигне до Лондон. Кога ќе се дуплираат парите за назад, сумата е повисока од билетот во еден правец, или 40 ЕУР наспроти 34,99 ЕУР. Според информациите на интернет, од Лутон до Лондон може да се стигне со воз и со автобус, и се разбира со такси како најскапа варијанта. Најевтиниот метод е однапред да се купи автобуски билет преку интернет, кој чини малку повеќе од 2 ЕУР. Инаку, редовната автобуска линија од аеродромот до центарот на Лондон чини 17 ЕУР, а дестинацијата се поминува за околу 80 минути. Билетот за воз во еден правец чини 16 ЕУР и се патува 25 минути, додека за превоз со такси до центарот се плаќаат 91 евро. Бесплатен багаж вклучен во цената вклучува мала патна торба 55-40-20 сантиметри со максимална тежина од 10 килограми. Дополнителен багаж над дадените димензии и тежина се доплаќа 20 ЕУР.

1.11.

НИСКОБУЏЕТЕН МАРКЕТИНГ

Маркетингот е професија каде што ниту еден ден не е ист како претходниот. Еден ден може да значи многу, и навистина имате можност да се отворите креативно. Ова е професија со големи стресови, покачен адреналин, големи радости и единствено задоволство по завршената работа.46 Ова е професија каде што нема работно време, запознавате многу луѓе, учите многу, и секојпат вложувате иста енергија како да ви е прв пат. „Постојано се трудиме да ги правиме работите подобро, побрзо,

40 46

http://www.novamakedonija.com.mk/NewsDetal.asp?vest=8231190195&id=9&setIzdanie=22363 http://marketing365.mk/intervju-so-tatjana-loparski-sopstvenik-i-izvrsen-direktor-na-element-pr/

попаметно или поевтино. Ја унапредуваме технологијата или ги подобруваме процесите. Со други зборови, се стремиме да направиме повеќе за помалку. За 13 години, само еднаш ги покачивме цените. Не поради тоа што трошоците ни се намалија, напротив. Успеавме да ги одржиме цените затоа што станавме подобри во тоа што го работиме. Персоналот, на сите нивоа, има развиено чувство за детекција на проблемите што треба да се решат, секој ден. Секој нов вработен треба да го прави истото“,41- Едвард Вимер, коосновач на RoadID. 1.) Фејсбук-страница за што и да се рекламира. Бесплатна е. Може да им дозволите на читателите да коментираат или едноставно да се постираат информации без коментари. 2.) Електронски newsletter. Соберете е-пошти од оние што се интересираат за вашиот производ. Направете дигитален newsletter со интересни информации. Неколку кратки параграфи со впечатливи илустрации се доволни за да се постигне резултатот. 3.) Обичен newsletter. Направете го едноставен. Ставете интересна содржина. Испечатете го на хартија во боја и дистрибуирајте го до вашата таргет-група. 4.) Одржувајте настани „Отворена куќа“ за рекламирање на бизнисот. Од еден американски центар за рехабилитација велат: „Ги каниме луѓето на гости за да им покажеме што нудиме. Правиме мал коктел со закуски и евтини пијалаци, а вработените се тука за да ги пречекаат и да ги прошетаат низ болницата“. 5) Одржувајте настани што се интересни за медиумите и поканете ги. Медиумите обожаваат животни приказни. Па така, одржете настан со тема од интересен човек или приказна и тие ќе ве покријат со бесплатен публицитет. Во истиот центар за рехабилитација им помагаат на луѓето повторно да проодат, по повреда или болест. Одржуваат пикник за „матурантите“ - оние што завршиле со рехабилитацијата. Нивните пациенти се емотивно приврзани за персоналот, па се враќаат за да се дружат на овие пикници. Медиумите ги покриваат ваквите настани со 0 трошок. 6.) Рекламирајте го бизнисот преку добротворни настани. Гореспоменатиот центар за рехабилитација учествува со собирање средства и волонтерска работа во организации од типот на American Heart Association. „Волонтираме за да учествуваме бесплатно на овие настани и за возврат добиваме учество на 41

Edward Wimmer, RoadID co-founder, https://www.linkedin.com/today/post/article/20140807094555-20017018-13-ceossharetheir-favorite-job-interview-questions?trk=object-title

висечки банери и позитивни критики од јавноста. 7.) Најевтиниот и најефективен метод: озборување „од уста на уста“. Пријателите им кажуваат на своите пријатели. Без разлика дали сте озлогласен бизнис или добар, луѓето зборуваат. Не можете да ја контролирате таа порака, па ви останува опција да бидете неверојатни! 8.) Збратимете се со друга организација за да можете да ги комбинирате ефектите. Центар за рехабилитација стапува во контакт со друга болница. Ги едуцирале како да им ги праќаат пациентите на кои им е потребен дополнителен третман за целосно да закрепнат. Едноставно, стапиле во контакт со менаџментот на болницата и закажале состанок. Не ги чини ништо, а сега им праќаат пациенти. Затоа треба да се размисли на кој начин нашето работење им помага на други организации. 9) Професионални групи и тренинг-центри во кои треба да членувате. Овие организации често бараат предавачи за месечните состаноци. Волонтирајте, за да зборувате за вашата работа и да едуцирате (не продавајте) вашето присуство е доволна реклама за тоа кои сте и од каде доаѓате, па раскажете им на присутните за она што ги интересира - како можат да ја искористат информацијата што ќе им ја пласирате. 10.) Членство во професионални асоцијации - ова ви овозможува да дојдете во контакт со други професионалци со слични интереси на вашиот бизнис. Секој месечен собир е маркетинг-настан. 11.) Присуствувајте на промотивни настани за други бизниси. Ќе сретнете луѓе што се заинтересирани за она што го продавате. Контакти, контакти, контакти! Со колку повеќе луѓе сте во контакт, толку повеќе ќе се зборува за вашиот бизнис. 12.) Секаков тип интернетрекламирање преку форуми и социјални медиуми може да биде многу ефективно и сосема бесплатно! Примери: Моќта на добрата приказна: (1) Интересен пример е Вила Дихово во подножјето на Пелистер - каде што гостите пасат овци, а плаќаат по желба. Не постои ценовник, туку секој плаќа по своја желба и убедување. Сопственикот решил да биде поинаков и да им дозволи на гостите дали и колку да платат, во зависност од тоа колку се задоволни од услугата. На почеток се мислело дека луѓето ќе го злоупотребат овој начин на наплата, меѓутоа, искуството го покажува спротивното - вилата седма година работи по нагорна линија и досега не се случило некој да не плати. Појадокот го служат и во 11 и 12 часот, во зависност од желбата на гостинот, зашто кога луѓето се на одмор, ретко кој 85

станува во 7 часот за да појадува. За појадок служат џем од малини, капини, планински чаеви кои ги берат на надморска височина од 2000 метри. За ручек се служат традиционални македонски јадења: сарма од лозов лист, полнети пиперки, зелници со коприва, киселец, блитва... Сите градинарски производи гостите можат сами да ги наберат во бавчата. Сè што произведуваат е на природна база, без хемикалии, со арско ѓубриво од селските фарми. За потребите на вилата, сопственикот произведува домашно вино и светло и темно пиво под името „лајк“, а во фаза е и подготовка на пиво со вкус на вишна. На гостите им нудат активен туризам: пешачење до Пелистер, возење велосипеди по планински патеки, одење низ реката и скокање од карпа на карпа, а ноќно време туристите со ламби бараат речни ракови. Како посебна атракција, со локалните овчари имаат направено договор со кој секој гостин преку денот си има задолжено една овца за која ќе се грижи. Ја носи на пасење, ја чува, навечер ја молзи и следниот ден го пие млекото што самиот го измолзел. Се трудат постојано да обезбедат нови интересни содржини. Тоа е приказната што треба да се понуди: пречекај го гостинот онака како што ти сакаш да бидеш пречекан. 42 (2) Спамовите што ги добиваме на е-пошта наместо да се избришат, може да се претворат во продажба, ако се искреираат информативни е-пораки со интересна содржина. (3) Да претпоставиме дека се отворил хотел во мало некомерцијално место. Трошоците за изградба на објектот веќе повлекле огромни средства, а допрва треба да се генерираат гости. Сопственикот се сетил да измисли легенда за местото - веќе постоела, само убаво ја дотерал и почнал да ја раскажува. Бројот на гостите почнал да се зголемува бидејќи областа се прераскажувала и препорачувала, и сè тоа со 0 ден. трошок. (4) Не секогаш компанијата може да си дозволи учество на битни настани за нејзиното работење. Нормално дека и за овој феномен има решение – да се најдат спонзори за организаторот. 3.12 Префрлување на процесите онлајн - „Продавниците полека, но сигурно ќе исчезнат. Доколку сакам да купам автомобил, повеќе не е потребно да ги слушам препораките на продавачот, кога истите зборови што тој ги научил можам да ги најдам

http://novatv.mk/index.php?navig=8&cat=22&vest=17436&utm_content=buffer52111&utm_medium=social&utm_source =facebook.com&utm_campaign=buffer

на веб“.43 Плаќањето се врши преку веб, уплатница, фиксен или мобилен телефон, дури и преку кабелска телевизија. Онлајн-набавки - Кога не ги познаваме доставувачите на одреден пазар, барањето и обична хартија за печатење и компатибилни тонери може да нè чини цел работен ден. Најлесно решение е да побараме препорака од бизнисите со кои тесно соработуваме, но постои уште едно интересно решение – веб-страници, на кои се праќа единствено „барање за понуда“ до сите компании што на веб-страницата имаат регистрирано производ што во моментот му е потребен на вашиот бизнис. На пример, на http://marketkonekt.com/makedonija во делот барање понуда внесуваме текст за барање копир-машина и овој апел стига на е-пошта до сите компании што се регистрирани на страницата за продажба на копир-машини. По само неколку минути можеме да се посветиме на редовните активности, а од пристигнатите понуди да ја избереме најповолната и да продолжиме со преговори за цената и за условите. Ова е истовремено одлична можност за бесплатна промоција на сопственото работење во одреден сегмент на бизниси со кои сакате да воспоставите контакт. Колку повеќе препродавачи, толку цената е повисока. Доколку една компанија се одлучи да набави машинерија за полнење шишиња со вода од Македонија, најверојатно во таа цена е вкалкулирана некогаш и до 3 пати доградена маржа, додека машината да стигне до корисникот, од причина што машините се увезени од странство, и тоа преку неколку канали. Интернетот нуди достапност на шарени понуди од различни делови во светот, од кои сме оддалечени со неколку клика на тастатурата. Ако цената на машина за полнење вода што сме ја купиле во Македонија е 25.000 еур, набавена од Србија, достигнува и до 17.000 еур, а истата преку http://www.alibaba.com може да се најде и за 11.000 еур. Проблем може да е понатамошниот сервис, ама во случај да се достапни овластени сервисери за тој тип машини, останува да се избере најповолната набавна цена, без да се води сметка за цената и за достапноста на поправката при можни дефекти. Онлајн-рекламирање - Притиснати од ниските буџети, компаниите го префрлаат рекламирањето онлајн. Интересниот пристап ги намалува трошоците на промовирање.

Капитал неделник, 24.09.2009, број 157, прилог: „Што советува Котлер?“, стр.22

Потрошувачите сакаат да бидат изненадени и сами ја шират информацијата. Еве неколку нискобуџетни типови на интернет-рекламирање што вреди да се пробаат: •

Користење рекламен простор на Фејсбук, блогови, Линкдин, Инстаграм, Твитер, Гугл + ...и нивно поврзување со скокотливи содржини и промоции што предизвикуваат на акција. Размена на банери, креативни наградни игри, настани, дигитални каталози и брошури, промоции, партнерски програми... На интернет се

достапни

бесплатни

платформи

како

https://admin.woobox.com/

за

професионална изработка на Landing Pages, купони, промоции и апликации за наградни игри. •

Е-маркетинг- зближување со потрошувачите и понуда на посебни поволности што ги добиваат во електронското сандаче. Доброволното давање на е-адресата следува кога потенцијалниот потрошувач добива ексклузивни права што останатите ги немаат: прв дознава за најновите набавки, нови производи, најдобрите попусти, или можност за изненадувања, награди, специјални попусти и подароци, наменети исклучиво за е-листата. Новиот закон диктира писмена согласност за давање лични податоци. Програмите за професионална изработка на Newsletters од типот на http://mailchimp.com/ се достапни целосно бесплатно и повторно најважна е содржината која го привлекува читателот да ја отвори пораката и да реагира.

•

Оптимизација на интернет-пребарувачи - добро осмислени наслови, едноставни клучни зборови за пребарување, оптимизирање на веб-страницата за поголема брзина и полесно прелистување на содржините. На пример, во случај кога се користат Google AdWords, може да се внесе името на главниот конкурент во клучни зборови, и со паметна стратегија, да се пренасочат купувачите да го пробаат нашиот производ.

Слика: Оптимизирано преземање на потрошувачи44

Онлајн-каталози - Поставување електронски каталог на http://issuu.com/ чини 0 денари, за разлика од еден просечен каталог во хартиена форма чија цена се движи од 17 денари (20 страници) за количина од 5.000 парчиња= 85.000 денари. Доколку не се достапни на наплатните места во малопродажба, за дистрибуција на истите ќе се плати агент со 800 денари дневница кој би разнесувал најмногу 2.000 парчиња дневно на таргетирана локација и би ја завршил работата за околу 3 работни дена=2.400 денари вкупно само за работна рака. Ова се вкупно 87.400 денари трошок за производство и дистрибуција на хартиени каталози. Или, на Фејсбук во Македонија има 1.000.00045 активни корисници, и за да се допре до сите, за цел месец се повеќе од доволни 6.000 денари за да се испромовира или 87.400/6.000= 14,56 пати поевтино отколку промоција со хартиена брошура. Доколку земеме дека секое домаќинство до кое е доставен каталогот има 4 члена и сите го разгледале, тоа се 5.000*4=20.000 лица до кои стигнала информацијата. Ако за 6.000 денари информацијата се прикажува на фејсбук-ѕидот на 1.000.000 корисници, а од нив само 2% го разлистале каталогот, тоа се 20.000 лица кои

https://www.google.com/search?q=e-bay&ie=utf-8&oe=utf-8&aq=t&rls=org.mozilla:enUS:official&client=firefoxa&channel=fflb 45 http://www.instore.mk/frontpagenews/newsarticle/Pance-Sterjovski-Mota-na-internet-rek1083amiranjet

се информирани за 14,56 пати понизок трошок од реалниот каталог. За да се засили продажниот ефект, може да се оптимизира фејсбук-рекламата на плаќање по клик и да се поврзе каталогот со онлајн-продавница.

Слика: Бесплатно поставување електронски каталог46

Пример: Израелската оптика „Оптикана“ со 500$ буџет (за споредба, просечна плата во Израел е 1240$), направила одличен маркетинг. Луѓето на кои им е потребна корекција на видот прават печатни грешки. Овој факт „Оптикана“ стратегиски го искористува и откупува 10 страници со идентично име како најпосетените веб-страници во државата, но со разлика во една печатна грешка која најчесто луѓето ја прават. Со помош на слепо пишување на повеќе проби, ги наоѓаат најчестите грешки што се впишуваат кога се пребарува некоја од најпосетените веб-страници во државата. На пример, наместо www.msn.co.il ја откупуваат www.nsn.co.il, www.mama.co.il наместо www.nama.co.il, или www.uney.co.il наместо www.unet.co.il ... Купувачите се изненадени кога при впишување на погрешната адреса им излегува ексклузивен купон за купување очила. За неколку месеци стотици посетители ја гледаат рекламата, а некои од нив го

http://issuu.com/e-katalog.mk/docs/bricolage_7-14_e-katalog

искористиле и попустот. И сето тоа за 500$ цела година, на сосема нов медиум погрешни веб-страници. Онлајн-продажба - Оние што веќе се во овој бизнис велат дека трошоците за старт на онлајн-продавница се релативно ниски, а тоа е предност. Тоа сепак не е доволно за да се постигне успех, сведочат компании кои почнаа со интернет-продажба. Многу се важни инвестициите во солидна платформа за работа, добар менаџмент, да се обезбеди сигурноста на плаќањето, лиценцирање, сертифицирање и одржување. Но, ни тоа не е доволно за бизнисот да биде успешен. Лесно е да се почне, тешко е да се менаџира со овој бизнис со оглед на тоа што станува збор за работа со стотици компании и илјадници купувачи. За целата приказна да се пласира на пазарот, потребни се квалитетен маркетинг, продажба и континуирано ревидирање и надградување на системите. Клучна е постојаната проверка на процесот на купување, дали и како функционира во очите на купувачот. Најважно е информацијата дека постои продавницата да допира до потрошувачот, а брзината и едноставноста се пресудни и можат да го одвратат купувачот и да го уништат процесот на купување.

Пример: Тинејџерски филм кој гледачот може да го стопира, детално да ги разгледа парчињата облека што се во кадарот и што е најдобро, веднаш да си ги нарача (http://www.onlybecausewecan.com/). Зграпчен е клучниот психолошки момент што ги привлекува тинејџерите: бунтовност, желбата за слобода и уживање во ситуации со непознат исход. За една недела имаат 280.000 посети и за 442% покачување на продажбата.47 Најинтересниот дел е што доколку компанијата има вработено програмер, актерите во филмот се волонтери, а локациите каде што се снима филмот не наплаќаат за просторот, целата кампања може да се изведе со речиси 0 варијабилен трошок. Видеото е поставено на бесплатни платформи, а ширењето е спонтано, бидејќи оние што го гледаат зборуваат за тоа, им го препраќаат на своите пријатели. Стотици блогери бесплатно го објавуваат на своите страници. Примеров е одличен доказ дека добрата идеја штеди пари и произведува продажба. Во некои кадри гледачот е активно вклучен и „замолен“ да им помогне на бунтовничките во неколку интересни ситуации. Кадарот може да се сподели на Пинтерест и Фејсбук. По завршувањето на филмот,

http://web.archive.org/web/20120619094107/http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=kCr7ZP7KC0Q

гледачот може да ги прегледа парчињата облека што ги сака и со линк до веб-шопот да си ги нарача со бесплатна достава до дома. Слика: Видео врзано со електронска продавница48

Отворање интернет-продавница - Прв критериум е трговецот да има регистрирано правен субјект во Централниот регистар. Второ, трговецот треба да има интернет-страница и ефективен бизнис-план за развој на електронски бизнис. Со бизнис-планот трговецот треба да аплицира во една од банките во Македонија со цел да обезбеди плаќање преку интернетстраница и поврзување со банките за примање на средствата на сметка отворена во истата банка. Во оваа листа треба да се додадат и посебни лиценци за работа на продавницата на интернет, кои продаваат специфични производи, што се регулирани во Законот за трговските друштва. Во Македонија постојат 3 процесинг-центри, Касис, Фрст дата и процесинг-центарот при Халкбанка. Од Укион, една од лидерските компании во Македонија од областа на е-трговија, која нуди комплетна изработка на решенија за онлајнтрговија, велат дека компаниите со кои најчесто соработуваат се од областа на широка потрошувачка, почнувајќи од виртуелни производи - pdf книги, музика, видео, па до физички производи - храна, пијалаци, производи за здрава исхрана, медицински препарати, подароци и ракотворби, градежни материјали, алатки, накит, компјутерска опрема, облека,

http://web.archive.org/web/20120619094107/http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=kCr7ZP7KC0Q

туристички агенции и слично. Цената за електронска продавница за 50-ина производи е околу 200 еур.

Од компанијата велат дека за онлајн-бизнисот е важно да се знае дека е сигурен и дека овој начин на продажба е во подем, и е единствена гранка во глобалната економија што не подлегнала на криза, а зема сè поголем замав поради: •

Ниски трошоци и висок поврат на вложени средства

•

Можност за зголемена продажба и конкурентност преку пониски цени

•

Нуди зголемување на пазарниот потенцијал

•

Работно време 24/7, а со тоа и поголем обем на продажба

•

Интернет поттикната продажба - 42% од продажбата во физичката продавница се поттикнати од интернет-продавницата

•

Можност за добивање повеќе информации за производите

•

Можност да се најдат производи недостапни во обичните продавници

•

Тренд на продажба кој наметнува задолжителни промени во тековните бизниси, во спротивно, на долг рок компанијата ќе се соочи со загуби во работењето и ликвидација

Тешко е да си производител или дистрибутер на големо и производот што го нудиш за 1100 денари во малопродажба да достигне цена до 1900-2200 денари, што го прави производот тешко достапен за крајниот купец и неконкурентен во однос на евтините кинески копии што го преплавија пазарот. Доколку истиот тој препродавач се реши да отвори сопствен синџир на продавници, треба да плаќа трошоци за кирија и продажен персонал, што е висок фиксен трошок кој може да се искористи на сосема нов начин. Ако производот се понуди онлајн, маржата 1900-1100=800 денари може да покрие бесплатна дистрибуција до која било локација од државата, парите да се инвестираат во дополнителна вредност на производот (подарок на пример) и да се игра со гратиси од останатите производи од понудата. Тие пари може да се искористат за во прилог со купениот производ да се залепи мал примерок на неговата понапредна и поскапа верзија и да се навлече потрошувачот на поскап производ, без опасност од губење на 93

побарувачката за оној што веќе го купува. Друга алтернатива е заштедената малопродажна маржа да се пренамени за грижа за потрошувачи, подароци од собрани купони со клуб-картички или едноставно овој трошок да се пренамени во онлајнпромоција на производот. Животот станува интензивен, локацијата е релативна работа, па онлајн-трговијата зема сè поголем замав и носи поголем бенефит, со пониски трошоци и тоа на сосема нов начин. Македонците сè почесто купуваат преку интернет. Важни им се цената, квалитетот и сигурноста на плаќањето.

На почетокот комерцијалните трговци биле позаинтересирани за интернет-трговијата, а сега компаниите, т.н. издавачи на сметки што не продаваат стоки, туку услуги, како телефонија, вода, струја, покажуваат сè поголем интерес и токму тие ќе го раздвижат овој бизнис. Најчести продавачи онлајн засега се изработувачи на софтвер, можеби затоа што оваа проблематика им е блиска по природа. Во базата на трговци со кои работи Унибанка има и еден супермаркет, трговец со брендови од повеќе светски производители, а заинтересирани се и трговци што развиваат еден нов концепт ЧИСТЕЊЕ РЕЗЕРВИ ОНЛАЈН: Кога ќе поминат сите распродажби, она што ќе остане, овој трговец го зема кај себе и во одреден период го нуди преку интернет по многу пониски цени. Интересно е што овој концепт оди преку системот на регистрација, односно препорака, како на пр. на Фејсбук, што е еден тип маркетинг. Може да прифати картички од секоја банка, а не само од онаа на која се регистрирани. Следен чекор се плаќање на банкомати, преку мобилните и фиксните телефони, преку кабелската телевизија и плаќање сметки/подигнување готовина на касите во големите малопродажни центри.49

Според последните податоци на Државниот завод за статистика, во Македонија од октомври 2011 до октомври 2012 потрошувачите најмногу купувале онлајн: 1. Облека и спортска опрема (29,8%) 2. Хотелско и друго сместување за одмор (19,4)

http://www.kapital.mk/mk/prilozi_edicii.aspx/94127/makedoncite_s%C3%A8_pochesto_na_onlajnshopinig!_vazhni_im_se_cenata, _kvalitetot_i_sigurnosta.aspx?iId=3080

3. Производи за домаќинство (18,4%) 4. Книги, весници, списанија, електронски книги (17,7%) 5. Други аранжмани за патувања (17,6%) Пример: Трошоците за плаќање сметки во банките преку интернет се ниски, па дури и бесплатни. Некои банки им плаќаат на клиентите што почнуваат да ги користат нивните услуги за онлајн плаќање сметки. Причината за ваквата навалица на плаќање преку интернет е во елиминирањето на трошоците. Втора поинтересна причина е откритието на некои банки дека кога клиентот еднаш минал низ тешкотиите за договарање услуга за плаќање сметки, помалку е веројатно дека тој ќе ја смени банката. Едно истражување на „Бенк оф Америка“ покажало дека зачестеноста на менување банки од страна на клиентите што се регистрирале за плаќање онлајн е намалена за 80%.50 Вистината е дека кога еднаш ќе почнете да плаќате сметки преку интернет, тешко е да се откажете. Не е доволно привлечно да ја промените банката за да добиете некаква дополнителна десеттинка од каматата на вашата сметка. Инвестирањето во услуги што создаваат разменување на трошоци може да биде мошне профитабилно за бизнисите.51 Државна поддршка за онлајн-продавница - Министерството за информатичко општество

администрација

(МИОА)

работи

на

амбициозен

проект

за

имплементирање и хостирање на 100 електронски продавници, од кои 31 се веќе отворени. Наградата опфаќа: дизајн на веб-страницата на продавницата, едногодишно бесплатно хостирање, електронски каталог за максимум 50 производи/услуги, професионално фотографирање на производите, едноставен систем за водење нарачки и поврзување на процесор за платежни картички. Најголемиот дел од апликациите што пристигнале досега продавале само по физички пат, во класични продажни места. Комисијата ја следи работата на веб-продавниците и првите пет ќе бидат дополнително наградени со бесплатно хостирање во втората година и дополнителен електронски каталог за 50 производи. Компаниите очекуваат пораст на продажбата за 5-10%.

3.13 РАЦИОНАЛИЗАЦИЈА НА КАДАРОТ

50 51

Michelle Higgins, “Banks Use Online Bill Payment in Effort to Lock In Customers”, Wall Street Journal, Sept. 4, 2002 Вериан, Харл Р., Микроекономија, Табернакул, Скопје 2010

Емпатија, глад за учење и добра комуникација се „критериум“ за вработување на новото време. Меките вештини се највидливи за време на интервјуто за работа, што е првиот влезен билет заедно со формалните компетенции. На цена се личности кои можат да се снајдат во непредвидливи, нестабилни услови на работење, што веќе не се вонредни, туку се претворија во секојдневие, или „новото нормално“52. Гледано од аспект на заштеда на трошоци за обука, предност имаат кандидати со солидно работно искуство во областа и оние што брзо ќе го поминат процесот на социјализација во компанијата и ќе внесат новитети што го подобруваат работењето. Од друга страна, не може да се очекува толкава мотивираност на вработените во криза, за помалку, да сакаат, ама и да знаат да работат повеќе и подобро. Исто така, неквалификуваните работници ги немаат потребните знаења со кои би го унапредиле работењето на компанијата во која работат. Впрочем, патот за излез од криза е сосема спротивен. Квалитетните, едуцирани и мотивирани вработени се најголема поддршка на бизнисот и само со совесна работа и лојалност можат да му помогнат на сопственикот да го зачува својот капитал.

Објавувањето огласи, е бесплатна можност за добар маркетинг и промоција на вашата компанија, особено кога се работи за некоја добро платена работа и атрактивна, ретка и современа работна позиција, со назначување висока плата. Малку фирми ја искористуваат можноста за собирање информации на разните кандидати, кои на каков било начин пројавиле интерес за работа. Чувајте ги овие информации и редовно ажурирајте ги. Интервјуата се исто така индиректен начин за убаво да се испромовира компанијата. Информирајте ги повремено за новостите на вашата компанија и останете во контакт. Можеби ќе би затребаат во иднина, или ако се вработени во друга фирма, ќе произлезе некој деловен предлог или соработка. Слика: Бесплатно онлајн огласување за работа

D.Anthony Skott, “The Silver Lining”, Innosight LLC, USA 2009

Пример: Еден македонски супермаркет со околу 200 вработени во просек прима по 4 нововработени месечно. Доколку секој оглас во дневен весник го објави само еднаш, тоа се 4 огласи x 1200 денари за најмала објава = 4800 ден. месечно. Или доколку сите четири огласи се дадат во иста објава и тоа само еден пат, на 2 локални медиуми, 1 радио и 2 дневни весници, тоа ќе ја чини компанијата 12.000 денари. Наместо ова, огласите можат да се објават бесплатно онлајн на најпосетените страници за вработување, и од искуство, ефектот е за околу 60% повисок отколку при традиционалните начини на огласување. Огласот е активен веднаш, за разлика од весниците и ТВ-огласувањето, каде што се чека 1-5 дена.

Open Source бесплатен софтвер - Половните компјутери најчесто се купуваат со инсталиран Windows, што е скриен трошок, до моментот на преинсталација. Замена на Windows со Linux овозможува секојпат достапност до последната верзија и нема потреба за трошење пари за антивирусна програма. Ubuntu Linux е одлична замена за оние што се навикнати на Windows. Microsoft Outlook е заменлив со Mozilla Thunderbird, Microsoft Office со Open Office, а корисниците на Adobe Acrobat можат да креираат PDF документ преку PDF Creator.53 Преквалификација, дообучување и збивање на работните задачи - Вработените се лесно заменливи - сосема погрешен пристап. На секој нововработен му треба време да се приспособи на новата средина, новите колеги и на карактеристичниот систем на

Уште open source програми како замена за комерцијалните, може да најдете тука: http://www.osalt.com/

работа. Ова значи изгубено време и пари поради малата ефикасност на новите работници. Најдобра опција е да се вложува во постојниот кадар. Во тешки времиња, наместо покачување, најпаметно е да се инвестира во обука што носи вистинска вредност за работењето и ги зголемува продуктивноста и резултатите во извршувањето. Дури и мултинационалните компании се префрлија на онлајн семинари во живо (преку Google + на пример). Штедат на време, хотелски престој, транспорт, храна, “hard copy” прирачници и примероци, што како збир е значителен трошок кој се избегнува кога процесите се пренесуваат онлајн. Секогаш е полесно и поисплатливо да „креирате“ добар работник отколку да го „купите“. Некои ќе кажат: Зошто да инвестирам во некого, кога тој утре може да замине од компанијата. Во тој случај треба да се запрашате: што ако не инвестирате, и тој реши да остане?! За да се избегнат скапи обуки, фирмата едноставно може да се претплати на некоја онлајн платформа што ги нуди речиси истите предности. На пример, на страницата http://www.lynda.com годишна претплата е $250= 11.335 ден.54 Или најдобрата онлајн-школа за работа на интернет: http://gagamilic-allthebest.info/F.C.magic/ за $297= 13.517 ден. годишно. Туторијалите се најнапредни техники од: развој на софтвер, дизајн, веб, фотографија, бизнис, едукација, анимации, видео и градуирани се од најосновни, па до напредно ниво, за да може кој било да се вклучи. Одлична можност за надградба се и заедниците во одреден сектор (форуми, групи или комори), каде што вработените од иста дејност разменуваат искуства. Во секојдневното работење Google и видео-туторијалите на YouTube остануваат прва алтернатива.

Непарични награди. Да тргнеме од претпоставка дека ако вработениот е мотивиран и задоволен од своето работно опкружување, купувачите исто така ќе бидат задоволни, а организацијата поуспешно ќе работи. Ако работодавецот не е во можност да понуди покачување, сепак постојат непарични, а трошочно-ефикасни начини на мотивација: •

Одбирање работник на месецот

•

Дополнителни слободни денови

•

Подароци за семејството

•

Пофалби упатени на домашна адреса

http://www.nbrm.mk/ 15.07.2014

•

Флексибилен распоред за работа

•

“Casual Friday” и “After work” забави

•

Ваучери за користење производи од компанијата

•

Организирање форуми за размена на знаења меѓу компании

•

Посебно означување на празниците важни за работникот

•

Слобода за новитети во работењето и интересни задачи

•

Дозволено отсуство на бесплатни семинари

•

Нови поодговорни работни задачи

•

Конструктивни меѓучовечки односи

Пример: Работниците во Моторола - Малезија, кои даваат барем 100 идеи годишно за заштеда на трошоците и имаат применето барем 60% од нив, стануваат членови на престижниот „100 Клуб“, и иако членувањето во клубот не носи многу материјални награди, признавањето и размената на позитивни искуства е висок успех сам по себе. Табела: Вреднување на нематеријалните елементи на работното место 55 Материјални или нематеријални материјални

Плата Услови за работа

нематеријални

Интересна работа

нематеријални

Добар претпоставен

нематеријални

Можност за унапредување

нематеријални

Стабилност и сигурност

нематеријални

Флексибилни работни саати

нематеријални

Признание за добро завршената работа Бенефиции и бонуси

нематеријални

Статусни симболи (службен автомобил, мобилен, убава канцеларија, место за паркирање)

материјални материјални

Ранг

Од

До

3,50 3,63 3,93 4,07 4,63 6,00 6,43 6,93

1 1 1 1 1 1 1 2

7 9 9 10 9 10 10 10

7,23 9,03

2 5

10 10

Графикон: Стимулирање на продуктивноста со нематеријални награди 56

55 56

http://www.ipedr.com/vol2/3-P00005.pdf http://smye2009.org/file/303_Neckermann.pdf стр. 10

Физичко лице како надворешен соработник - Кога компанијата повремено има потреба од одредени услуги или производи за кои нејзините вработени не се квалификувани или немаат време, обично се ангажираат специјализирани компании во одредена област. Цената на соработка со правен субјект е повисока поради многубројниот стручен кадар што работи специјализирано на поделена проблематика, фиксните и варијабилни трошоци кои произлегуваат од работењето и остатокот од чиста маржа. Сето ова драстично ја покачува цената на услугата. Препорака или оглас за ангажирање се најчестите начини на селекција до бараниот извршител на услугата. Пример: Голема продавница за малопродажба има потреба од веб-страница. Доколку ангажира маркетинг-агенција или програмерско студио, за просечна веб-страница ќе им наплати 900-2000 EUR. Кога би се ангажирало физичко лице и се потпише Договор за надворешен соработник, истата услуга би чинела од 250 до 300 EUR, што е значително понизок трошок. За изработка на графички дизајн, доколку се обратите во компанија, цените се движат и до 900 ден/час, за разлика од физичко лице, кое за истите пари ќе потроши и цел работен ден и ќе ви овозможи повеќе продукти и почести измени. Или поправка на системот за довод на вода, со мајстор би чинело 800 ден. За истиот тип услуга компанија ќе фактурира 2000 ден. Изработка на мала светлечка реклама, која во компанија чини 6.000 денари, физичко лице ќе ја изработи за помалку

100

од 4.000 денари. За да се исчисти излог на продавница и ентериер, физичко лице би наплатило 300-400 ден., а правно лице 700-1000 ден. Outsourcing-договор со друга компанија која ќе овозможи услуги, кои инаку би биле извршувани од сопствените вработени. Финансиските заштеди и поголемата ефикасност се убав мотив за трендот на селење на бизнисот физички или онлајн на територии со евтина работна сила и евтини ресурси за работа. Компаниите да се фокусираат на клучните алки во работењето, додека за деталите се грижат надворешни експерти. За да се намалат ризиците, се препорачува процесите во ваков тип работење да се јасно определени, квантифицирани и стандардизирани. Дури и Procter & Gamble се придружи на низата. „Нашиот суштински капацитет е да развиваме и да комерцијализираме“, рече А.Џ. Лафли, нивниот главен извршен директор. Заклучивме дека производството во голем број области не е суштински капацитет. Затоа јас дозволив бизнисот повеќе да се отстапува на надворешни компании“57. Outsourcing е најпогоден за креативни професии како маркетинг, архитектoнски дизајн, графички и веб-дизајн, процесирање податоци, програмирање, сериско производство. 58

Слика: Екстремни примери на Outsourcing65

http://www.kapital.mk/mk/dneven_vesnik/83934/globalizacijata_bara_autsorsing.aspx?iId=2734 http://wallstcheatsheet.com/breaking-news/the-12-most-frequently-outsourced-business-tasks.html/ https://www.mint.com/blog/trends/outsourcing-12172010/ 58

101

Субвенциониран кадар - Информации за субвенциониран кадар од државата се објавуваат во „Оперативен план на активни програми и мерки за вработување од тековната година“59. Субвенционираните групи можат да се најдат во делот Програма. Агенцијата врши и обуки за барани занимања на пазарот на труд и мотивациони обуки.

Пример: За 2014, за вработување на невработени лица до 29-годишна возраст вкупните ослободувања на работодавците изнесуваат: 27% по основа на социјални придонеси и 10% персонален данок на доход, односно ослободување од 37%. Обврска на работодавецот е да го задржи лицето на работа дополнителни 12 месеци по истекот на периодот во кој е ослободен од плаќање придонеси од задолжително социјално осигурување. Досега 750 компании поднеле барање за користење на поволноста. 67

3.14.

ОСТАНАТИ НАЧИНИ ЗА НАМАЛУВАЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ

ФИНАНСИРАЊЕ ОД БИЗНИС-АНГЕЛИ60- Поединците со добра идеја многу често се соочуваат со тешкотија да обезбедат финансии. Бизнис-ангелите се индивидуи што поддржуваат перспективни, брзорастечки бизниси, во замена за удел во акции, обично

59 67

http://www.avrm.gov.mk/content/operativa_januari.pdf http://www.kanal5.com.mk/vesti_detail.asp?ID=38375

http://www.i2b.org.mk/index.php?option=com_content&view=article&id=93:macedonian-business-angel-networki2ban&catid=36:projects&Itemid=58&lang=mk

102

малцински, зависно од тоа колкава сума пари вложиле и колку била ризична инвестицијата. Најчесто не се мешаат во управувањето на компанијата, додека не започне да прави загуби. Ги интересира чист профит и нивниот процент. Покрај финансии, во стартапите можат да помогнат со своите вештини, искуства и контакти. Обично тоа се успешни бизнисмени што во минатото создале или менаџирале повеќе успешни компании. До некаде, да се биде бизнис-ангел е и статусен симбол поради помагањето на други луѓе и развој на економијата. Македонија има голем потенцијал за создавање силна заедница во рана фаза. Паоло Андрез, претседател на Европската мрежа на бизнис-ангели, проценува дека имаме добри универзитети, добра инфраструктура, а новите претприемачи треба да размислуваат уште од почеток на глобално ниво. Може да имаме силни претприемачки карактери, со перспективни идеи, но ако никој не ги финансира, нема да се трудат да работат за Македонија. Развиените економии имаат силна ангелска заедница и нашата влада треба да ги зацврсне овие врски, бидејќи пазарот сам по себе нема да го реши ова прашање. Турците имаат

најголемо

даночно

олеснување

од

75%

за

бизнис-ангелите,

најдобриот

коинвестициски фонд е во Португалија, најдобро вмрежена е Финска, најголема државна поддршка на бизнис-ангели има Шпанија, а Британија е дефиниција како треба да изгледа еден пример за поддршка на млади бизниси. Земјите што немаат традиција во ваков тип работење автоматски се непривлечни за бизнис-ангелите. По неколку години, ангелите ја напуштаат компанијата и им го продаваат уделот на сопствениците, друга фирма или на берза. Се разбира, голем дел од инвестициите одат во загуба, но бизнисите што процветале ги компензираат загубите. Информатичките технологии се најатрактивни за инвестиции, со 34% од инвестициите. Во иднина, сè што е поврзано со смарт: паметни мрежи и телефони, има висока перспектива. Освен финансиите, предностите се гледаат во присуство на едукативни

настани,

изработка

на

поквалитетни

бизнис-планови,

групирање

на

инвеститорите за поделба на ризикот.

103

ГЛАВА IV: ЕФЕКТИ ОД РАЦИОНАЛИЗИРАЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ

Ќе земеме пример на мала дистрибутерска компанија за препродажба на суровини и мало производство, со 30 вработени. Направиле план за намалување на трошоците и почнале да го спроведуваат. Не се земени предвид трошоците за инвестицијата бидејќи инвестициите што се направени се враќаат за краток период. Да испитаме, по промените во работењето, колку успеале да заштедат за 1 месец: АКТИВНОСТ

ЗАШТЕДА

¼ замена на суровина, која не влијае врз квалитетот

13.000 ден

Елиминирање на дуплирани процеси -30% (продажбата е зголемена за +4% поради побрзата услуга) Продажба на картони и хартија од пакувањата (2,5 ден/кг * 500 кг)

9.000 ден 1.250 ден

Печатење на интерни документи на превртена стара 1.080 ден хартија (270 ден нов топ * 4 месечно) Здружена набавка со неконкурентска компанија им 7.000 ден донела -2% дополнителен рабат Пренамена на ласерскиот печатач на црева (оригинален тонер во боја чини 3000 ден * 4 =12.000 месечно. Боја за 10.500 ден црева е 300 ден. * 5 = 1500 ден). 12.000-1.500=10.500 ден Исфрлање од употреба на водата во шишиња за 1.760 ден вработените (80 ден 5л/парче * 22 дена = 1.760 ден.) Воведување RFID-чипови на производите (наместо попис од 2 работни дена, компјутерско пребројување веднаш. 2 5.200 ден вработени * 2 дневници * 1300 ден = 5.200 ден.) Во близина наоѓаат фреквентна локација за половина цена од досегашната за најмување простории, се 9.000 ден. здружуваат со сродна компанија во исти простории и заштедуваат 9.000 ден/ месечно) Здружена кампања со синџир на малопродажба

6. 400 ден

Исклучување на печатачите, копирот и компјутерите од 1.229 ден. штекер по работно време Заштеда со греење на нафта

4.000 ден

Пренамена на дистрибутерските возила од бензин на плин (бензинот е 75 ден/л, плинот е 35 ден./л. Односот потрошувачка бензин-плин е 10:11). 2 возила* 8 40.480 ден. л/дневно=16 л * 75 = 2400 * 22 раб дена= 52.800 ден за разлика од плин = 12.320 ден. Или разлика од 40.480 ден. Поради предупредување од GPS за намалена брзина, 3.000 ден. избегната сообраќајна казна од 3.000 ден. Заштеда на теренски трошоци поради префрлање на 7.600 ден. 104

превозот од службен автомобил со јавен транспорт Просечна заштеда е 950 ден. * 8 пати месечно = 7.600 ден. Заштеда со онлајн-купување авионски 861 ден. * 2 вработени=1723 ден. и билети од аеродром до хотел 6.151 ден (Лутон-Лондон) 4428 ден. за 2 вработени: Заштеда при набавка на канцелариски материјал со директно набавување од прв препродавач (2.000 ден. – 700 ден 1.300 ден = 700 ден) Купена машина за пакување со редовна цена во Македонија 25.000 евра, преку Aliexpress за 11.000 евра (861.000 ден разлика/ алоцирана амортизација = 17.937 ден./ месечно)

на

4-годишна

17.937 ден.

Онлајн-каталог наместо хартиен (85.000 ден. + 2 разнесувачи по 3 работни дена чинат 2400 ден. = 87.400 ден. За разлика од бесплатен онлајн-каталог што ќе го 81.400 ден. постигне истиот локален ефект со 6.000 ден. Фејсбуккампања со спонзорирани постови) Оперативен систем за 2 нови вработени (Windows по 10.000 ден. цена од 5000 ден, заменет со бесплатен Ubunty Linux) Бесплатни онлајн-огласи за 2 позиции, наместо 2 платени 2.400 ден. огласи во весник= 2400 ден Семинар во живо, следен онлајн, наместо 2-дневно службено патување во Милано (3.000/ноќевање + 6.668 9.668 ден ден повратен билет) Чистење од надворешен соработник за 7.000 ден (редовна цена за ангажирање компанија за чистење би чинело 5.000 ден. 12.000 ден./месечно). Вработени 2 субвенционирани лица со -35% придонеси

16.800 ден

4 летоци изработени од надворешен соработник по цена од 800 ден./парче, што во графичко студио би чинеле 9.600 ден. 3.000 ден/ парче или 12.000 – 2.400 = 9600 ден. заштеда ВКУПНО/ месечна заштеда

280.155 ден.

Ако се земе предвид дека компанијата месечно има чиста заработка од 1.300.000 ден, вкупната заштеда во однос на заработувачката би изнесувала 20%, што не е процент за занемарување и упатува на тоа дека промената на начинот на работење со тенденција за заштеда на непотребните трошења многу придонесува за крајниот резултат и за здравјето на компанијата.

105

4.2.

СИСТЕМИ ЗА РАЦИОНАЛИЗАЦИЈА НА РЕСУРСИТЕ Интернет Меме: „Без разлика со колку ресурси располагаме, ако не ги користиме правилно, никогаш нема да бидат доволни“.61

Без разлика со колку ресурси располагаме, кога не се користат правилно, даваат помали резултати. Ефективноста вели да ги остваруваме вистинските цели, додека ефикасноста да ги правиме работите на вистински начин. Бизнисот функционира кога ги реализира потребите на своите клиенти. Потребите не се фиксни, и денес вртоглаво брзо се менуваат, па бизнисите често се во ситуација да ја жртвуваат ефикасноста во име на ефективноста и обратно. Теоретски, компанијата може да биде економски успешна и со непланско користење на ресурсите, кога има моќен маркетинг, квалитетни производи (барани) и силен финансиски извор. Намалениот свеж извор на пари и намалената продажба ја зголемуваат потребата за рационализација, за да се употребат најефикасните ресурси со кои располага фирмата и да се одбегне работењето во помалку профитни области. Денес, немањето средства за работа е основен проблем на фирмите, па за да опстанат, треба да се фокусираат на најдобар можен начин да ги

http://weknowmemes.com/2012/12/it-doesnt-matter-how-many-resources-you-have/

106

искористат инпутите за да остварат подобри резултати, да започнат со штедење и реинвестирање, да најдат партнери со кои ќе си помагаат и да заборават на модерните канцеларии, удобните кожени фотелји, скапите дебели каталози од хартија. Основната задача е задржување на старите и создавање нови вистински купувачи, маркетинг ориентиран кон моментални резултати и видливо подобрување на производот на што е можно поекономичен начин. Многу претприемачи при првата помисла за сопствена компанија пред себе креираат слика на голема канцеларија, многу вработени, скапа маркетинг-кампања, комплексен бизнис-план. Недостигот на средства не е секогаш главен проблем. Кога приходите се недоволни, фирмата треба да се фокусира на суштински активности, како намалување на трошоците, привлекување нови клиенти, маркетинг што резултира со моментална продажба, збогатување на понудата и подобрување на квалитетот на производот со што е можно помалку средства. Работите кај услужниот сектор се многу поедноставни, бараат помали инвестиции, а нудат побрз поврат на средствата. За да се отвори ИТ-компанија, доволно е претприемачот да има еден компјутер, да ја регистрира фирмата и да обезбеди ефективна стратегија за генерирање клиенти. Повеќе од 48% од компаниите што се на ТОП-500 листата во светот започнале со помалку од 20.000$. Луѓето работат до доцна, но сакаат да уживаат за викенди со пријателите и сето ова е можно со добра организација на бесценетиот ресурс - време, работата да се заврши во рок. Расте бројот на претприемачи што богатството го стекнале на интернет. Од e-bay велат - еден од најдобрите начини да заработите пари е да отворите онлајн-продавница (без фиксни трошоци за кадар, сметки, кирија, инвентар). Од почетокот на рецесијата бројот на милионери што ги користат интернет-страниците се зголемил за 10 пати. Експертите тврдат дека е полесно да се започне онлајн-бизнис поради ниските стартни трошоци, но трговците сè уште треба да понудат нешто што другите не го нудат, на начин на кој другите не го презентираат. Планирањето на ресурсите е клучно за да им се извади максимумот. Сепак, има повеќе фирми на кои планирањето не им спаѓа во редовни активности, па ги прифаќаат работите онака како што доаѓаат и реагираат во моментот кога ќе се случи нешто. Се препорачува да се стремиме кон барем 10% поголемо остварување од планираното и 10% пократок рок, зашто главно секогаш е потребно да се вложи повеќе труд и време од планираното. При планирање на ресурсите пресудно е целите да бидат реални, роковите да бидат реални, а кога се поставуваат рокови, да се земат предвид сите можности, способности и надворешните фактори што влијаат врз планираното. Се започнува со она што го имаме. Кога нулата 107

се множи со нула, останува нула. Така е и со целите. Ако планираме да отвориме сектор за изработка на веб-страници, прво треба да најдеме квалитетни програмери, па потоа да почнеме да ја нудиме услугата. При планирањето секогаш се гледа големата слика. Ако се фокусираме само на целите, може никогаш да не се остварат. Се проценува како се вклопува новата услуга во целото функционирање на фирмата, потребите на пазарот, трошоците на инпутот и планираната продажба. На најслабите точки мора да им се обрне внимание и да се има резервна алтернатива.62

4.2.1. СОФТВЕР ЗА ПЛАНИРАЊЕ НА РЕСУРСИТЕ Популарноста на системот за планирање на ресурсите на претпријатието произлегува од тоа што тој управува со сите фази од синџирот на вредности на компанијата, поединечно и како збир. Софтверот е посветен на секоја главна функција на претпријатието. Секој модул содржи збир на „најдобри практики“ или оптимален начин за извршување специфични активности, со кои експертите за информатичка технологија дошле до резултати за зголемување на ефикасноста, квалитетот на иновацијата и одговорноста кон потрошувачите. Поради тоа, системот за планирање на ресурсите е „експертски систем на експертските системи“. Кога компанијата го реконфигурира својот систем на информациска технологија, за да овозможи функционирање на софтверот, може да оствари пораст на продуктивноста за 30-50%, што за големите компании изнесува милијарди долари заштеда. За секоја функција во синџирот на вредности има софтверски модул кој е инсталиран во локалната мрежа на функцијата. Потоа, секоја функција ги внесува своите податоци во тој модул, на начин одреден од програмата. На пример, продажната функција ги внесува сите информации за потребите на потрошувачите, кои му се потребни на модулот за продажби, а функцијата за менаџмент на материјалите внесува информации за спецификациите на производот, кои ги бараат доставувачите од модулот за менаџмент на материјалите. Овие модули им даваат на менаџерите навремена повратна информација за статусот на нивните определени функционални активности. Секој модул е експертски систем кој може да резонира преку информациите што ги доставуваат функционалните менаџери. Потоа, им обезбедува

http://biznis101.com/razvivaj-biznis/promeni-vo-biznisot/232-kolku-ste-efektivni-i-efikasni.pdf

108

препораки како да ги унапредат функционалните операции. Магијата на системот за планирање на ресурсите не застанува тука, туку се поврзува низ функциите. Менаџерите во сите функции имаат пристап до експертските системи на другите функции, а софтверот е дизајниран да ги предупреди менаџерите кога нивните функционални активности ќе бидат под влијание на промените што се случуваат во другата функција. Со ова, им овозможува на менаџерите низ организацијата подобро да ги координираат активностите, и тоа може да биде главен извор на конкурентска предност. Покрај тоа, софтверот на корпоративните големи компјутери ги презема информациите од сите различни функционални и секторски експертски системи и креира распространет систем за планирање на ресурсите на претпријатието, кој на врвните менаџери им обезбедува преглед на операциите на целокупната компанија. Може да ги дијагностицира заедничките проблеми и прашања и да развие препорачани решенија. Врвните менаџери, опремени со ваква информација, можат да ја искористат за усогласување на своите стратегии и на променливото опкружување. 63

Слика: Софтвер за планирање на ресурсите - модул финансиски менаџмент64

63 64

Р.Џонс, Гарет; М.Џорџ, Џенифер: Современ менаџмент, Глобал комуникации, 2008, стр. 481-482 https://drive.google.com/folderview?id=0B0uDGw9vVIsoM0F0M0lMS3VIbk0&usp=sharing

109

Слика: Софтвер за планирање на ресурсите - модул продажба и маркетинг 65

Пример: Компанијата користи SAP-софтвер. Маркетингот открил некои нови незадоволени потреби на потрошувачите, предложил какви нови производи да бидат развиени и прогнозирал дека побарувачката за производот ќе биде 40.000 единици годишно. Инженерите за развивање производ го користат системот за да го дизајнираат производот со висок квалитет и најниски можни трошоци. Менаџерите на производство набљудуваат како напредува развивањето на производот, истовремено работат на нови начини како да го произведат производот и да ги одржат оперативните трошоци на минимум. Менаџерите за менаџмент на материјали, набљудувајќи го производството, планираат како да ги подредат влезовите за нарачка, или компонентите од глобалните доставувачи, или како и кога да му го пренесат производот на потрошувачот, за да ги одржат трошоците на минимум. Истовремено, секторот за човечки ресурси ги предвидува бројот на вработени и трошоците што ќе бидат потребни за да се произведат планираните 40.000 единици. Конкурентската предност е во: 1) Забрзан развој на производот, побрзо може да се воведе на пазарот, а со тоа и да генерира

https://drive.google.com/folderview?id=0B0uDGw9vVIsoM0F0M0lMS3VIbk0&usp=sharing

110

повисоки приходи од продажба. 2) Одржување висок квалитет со најниски можни оперативни трошоци. 3) Набљудува како потрошувачите реагираат на новиот производ, па ја доставува информацијата до другите функции.

4.2.2. СТАНДАРДИЗАЦИЈА НА ПРОЦЕСИТЕ ВО РАБОТЕЊЕТО (ЗАШТЕДА НА ТРОШОЦИ ОД НЕРАЦИОНАЛНО РАБОТЕЊЕ И ПРЕДУСЛОВ ЗА РАЗВОЈ) Во услови на слободен пазар и сè поголема конкуренција многу важно за компаниите е да инвестираат во имплементирање стандарди за квалитет и безбедност на производството, како и во сертификати за квалитетот на производите и на услугите. Стандардизирањето на производствениот процес е единствен начин за заштита од сè поголемата конкуренција на пазарот. Слика: Стандардизирано производство на храна (специјализација на работата и унифициран производ)66

Стандардизацијата и сертификацијата се веќе редовни процеси во македонските компании и се интензивирани во последните 20 години. Скоро и да нема средни и

http://msutoday.msu.edu/_/img/assets/2012/food-production-line-in-ghana.jpg

111

големи претпријатија без ISO стандард. „Има многу причини поради кои компаниите воведуваат стандарди, како барањата на странските клиенти, законодавството, во земјоделството и прехранбената индустрија се предуслов за аплицирање за ИПАРДпрограмата, како и за организирање, стандардизирање на сопствениот производствен процес“ - вели Александра Марковска67, сопственик на консултантската куќа „Фуд консалтинг“. Многу компании, особено во криза, инсистираат да воведат стандарди затоа што само на организиран и стандардизиран начин може да се утврдат реалните трошоци и загуби во производството и притоа да се направи план за надминување на слабостите. Странските компании се во фаза кога воведувањето на стандардот го гледаат како можност да ги оптимизираат своите процеси и притоа да покажат позитивен финансиски резултат, а македонските сè уште се на мислење дека стандардизацијата е трошок. Ова е поважниот аспект од воведувањето стандарди, а не само пласманот на нови пазари. Сертификатите како нетарифни бариери за влез на пазар - Доколку компаниите не ги имплементираат и не ги применуваат процедурите што ги налагаат стандардите, со тек на време ќе наидат на финансиски проблеми бидејќи ќе станат неконкурентни на големите пазари. Во услови на отворен пазар и бесцарински трговски режими, стандардизирањето на производствениот процес и на производите и услугите е важен момент за да можат да се справат со растечката конкуренција. Тоа е еден вид нетарифна бариера за заштита од конкуренцијата. Во моментов во Македонија околу 80% од големите и средните претпријатија имаат имплементирано основни стандарди, додека кај малите и микропретпријатијата тоа не е случај. Секоја сериозна компанија што работи со странски партнери или, пак, се јавува на тендери задолжително треба да има основни стандарди и сертификати што се барани. Ако се придржуваат кон принципите на работа што ги пропишуваат стандардите, сигурно ќе имаат подобрување во производствениот процес. Глобалните компании многу посуштински ги сфаќаат сертифицирањето и стандардизацијата на производите и одат дотаму што воведуваат сопствени стандарди и бараат да ги исполнат нивните доставувачи. Стандардот е многу важен, ги намалува трошоците, отвора нови пазари и е одлична референца. Придобивките од самото имплементирање и користење се мотивирање на вработените при исполнувањето на обврските, одредување на обврските и на

http://www.kapital.mk/mk/prilozi_edicii.aspx/85248/standardiziranoto_proizvodstvo_e_preduslov_za_razvoj.aspx?iId=2787

112

задолженијата на секој вработен одделно, кратење на трошоците, мерење и анализа на процесите, зголемена продуктивност и ефикасност, намалени несакани дејства, помали поплаки од клиентите, подигање на конкурентноста на пазарот, извршување интерни проверки, зголемување на бизнис-можностите на пазарот, можност за маркетинг на квалитетот, стабилност и сигурност во очите на клиентите и на партнерите и сл.

4.2.2.1. (ISO) СТАНДАРДИ ЗА КВАЛИТЕТ СПОРЕД ДЕЈНОСТА НА ПРЕТПРИЈАТИЕТО Изминатиов период, покрај стандардите HACCP, кои сега се законски пропишани и задолжителни во Македонија, најчесто имплементирани се ISO-стандардите. Тие се применливи во сите претпријатија, без разлика на видот на производите и/или услугите. Ова е првиот чекор со кој фирмата вложува во документирање и оптимизирање на своите

бизнис-процеси

со

цел

долгорочно

да

го

зголеми

квалитетот

на

производите/услугите. Постојат неколку форми, а најпознат е ISO 9001, стандард за квалитет на менаџментот - најпознатиот меѓународно признаен стандард за кој било бизнис. Се однесува на процесите што ги креираат и контролираат организациските шеми на производите и услугите во една компанија, ги пропишува и систематски ги контролира активностите, за да се осигура дека потребите на клиентите се доследно следени, и се однесува на кој било производ, услуга или процес во кој било дел од светот. Некои од нив се спроведуваат на доброволна основа, некои се пропишани со закон. Во секој случај, воведувањето е корисно за фирмата и за нејзините вработени. Стандардите се поделени според примената во индустријата и секој од нив треба да се имплементира заедно со општиот ISO 9001:2008. Еве што добивате со воведување на ISO-стандардите: 1.

ISO-стандардите им овозможуваат на бизнисите да се пробијат на пазарите во

светот, благодарение на член 412 од меѓународните стандарди. 2.

На оние што се занимаваат со иновации и нови технологии ISO-стандардите

им помагаат да се забрза развојот на нивните иновации во комплетни производи. 113

Муштериите ќе уживаат во поширок избор на производи и услуги, а секако ќе ги почувствуваат и добивките од модерниот начин на работа. 3.

Конзистентноста на производите и услугите според ISO-стандардите ја

зголемува довербата на купувачите во квалитетот, безбедноста и во рејтингот. 4.

ISO-стандардите создаваат технолошка и научна основа за формирање

здравствена, безбедносна и еколошка легислатива во работата на владата. 5.

ISO-стандардите формираат „бариери за влез“ за фирмите што се

заинтересирани да влезат во одреден пазар. На тој начин се штитат оние што вложиле во стоката според стандардизирани процедури и утврден квалитет. 6.

Со дефинирање на карактеристиките кои одредени производи мора да ги

исполнуваат за да се извезат на странските пазари, ISO-стандардите им даваат шанса на земјите во развој правилно да го инвестираат својот буџет за да освојат нови пазари. 7.

Од еколошки аспект, ISO-стандардите помагаат да се заштитат воздухот,

водата и почвата од штетните последици на индустриското производство. 8.

ISO придонесува за општо подобрување на квалитетот на животот на луѓето

преку мерки за заштита при работа со алатки, машини и транспортни средства и ваквата фирма е поатрактивна за вработените. 9.

Воведувањето

ISO-стандарди

го

зголемува

бројот

на

проверки

врз

производите, материјалите, услугите, системите, процесите и луѓето, со што се намалуваат шансата за несакани исходи и трошокот од грешки и отпад. 10.

ISO-стандардите претставуваат меѓународен консензус за најдобра практика

кога се испитува усогласеноста на работата според одреден стандард. 68

http://isoconsulting.mk/primena-na-standardi-za-kvalitet-spored-dejnosta-na-pretprijatieto/

114

ТИП НА ISO СТАНДАРД

НАЈСООДВЕТНА ПРИМЕНА Софтверска индустрија (ISO/IEC 90003:2004) е стандард со кој се специфицира примената на ISO 9001 за развивање, употреба, одржување софтвер, како и овозможување услуги за поддршка. ISO / IEC 90003:2004 не ги менува нормативите на ISO 9001 туку претставува нивна проекција во софтверската индустрија. Примената е најсоодветна кога: - се продава или одржува во друго претпријатие - се користи за поддршка и управување со процесите во претпријатието - се наоѓа во вградливи компоненти (пример: климауреди, производствени машини). Сигурност на информации (ISO/IEC 27001) опфаќа различни видови организации, меѓу кои: претпријатија, владини агенции, невладини и непрофитни организации. Примената е најсоодветна кога: се специфицираат барањата за воспоставување, имплементирање, управување и документирање на систем за надзор на сигурноста на информациите кои се релевантни за организацијата. Во таа насока се утврдуваат барањата за спроведување контрола на сигурноста, кои зависат од организацијата која се сертифицира. Автомобилска индустрија (ISO/TS 16949:2009) заедно со ISO 9001 го специфицира системот за управување со квалитет од аспект на: дизајн, производство и сервис за автомобили. Примената е најсоодветна кај: центрите за дизајн на автомобилите, седиштето на фирмата, дистрибутивните центри, одделот за поправка и сервисирање на автомобили и автомобилски делови.

115

Здравство (IWA 1:2005) или ISO 9001:2008 во здравството. Примената е најсоодветна кај: имплементирање на препораките за користење на производите во здравството, обука на кадарот, истражување и тестирање нови производи, како и грижа и нега за пациентите во здравствените организации. Овој договор, кој вклучува сегменти од ISO 9004:2000, предвидува и: - дефинирање на процеси за изведување хируршки зафати - едукативна програма за превенција - имплементација на протокол за дијагностицирање - стандардизирана наплата и евиденција на здравствените услуги - континуирана грижа за пациентите Лаборатории (ISO/IEC 17025) или општите барања и услови за работа на испитните и мерните лаборатории, опфаќа методи на мерење и испитување кои се стандардни, но и методи кои ги развила самата лабораторија. Примената е најсоодветна кај: сите лаборатории, без разлика на бројот на вработени или на подрачјето на испитувањата што ги вршат. Во сертифицирањето се опфатени и административни и технички процеси. Заштита на здравјето и безбедност при работа (OHSAS 18001) е процена на прописите за заштита на здравјето и безбедноста при извршување на работните обврски на вработените. Примената е најсоодветна кај: повеќе индустрии кои се карактеристични по потенцијалните ризици врз безбедноста на луѓето. Го намалува потенцијалот за несреќи и се подобрува општата продуктивност при работата.

116

Прехранбена индустрија - ISO 22000:2005 (HACCP) опишува системи за управување со безбедноста на храната. Примената е најсоодветна кај: Претпријатието во синџирот кое треба да ја докаже способноста за управување со ризиците и сигурност на храната со цел да нема несакани ефекти врз потрошувачите. Овој стандард се однесува на сите организации што се вклучени во процесот на производство на храна. HACCP претставува научно заснован систем од превентивна природа за сигурност на храната со кој на производителите, преработувачите и на дистрибутерите им се нуди рационален и систематски пристап во анализата и мерките за справување со ризиците. Квалитет на вода (IWA 6:2008) е стандардизиран договор за управување со квалитетот на водата за пиење. Примената е најсоодветна кај: идентификување на критичните елементи во обезбедувањето вода за пиење. Целта е да се воспостави континуиран процес базиран на препораки со кој ќе се одржува квалитетот на водата за пиење. IWA 6:2008 содржи препораки за кое било тело што има улога во процесот на снабдувањето со вода. Преку него се развива стратегија за справување со криза за вода за пиење. Одгледување на растенија (ISO 22006:2009) е стандард кој им дава препораки на претпријатијата што се занимаваат со сеење, одгледување и жнеење на култури, како што се житарици, мешункасти растенија, маслодајни растенија, зачини, овошје и зеленчук, но тука спаѓаат и хортикултурни садници. Примената е најсоодветна кај: растојание при садење, избор на почва, наводнување, одгледување, борба против штетници, берба на плодовите итн. ISO 22006:2009 дава препораки за тоа како да се примени општиот ISO 9001:2008 од аспект на одгледување на растенијата, но не е предуслов за утврдување на имплементираноста на ISO 9001:2008.

117

Проѕирност на стакло (IWA 8:2009) е стандардизиран договор за дефинирање на предусловите за стаклото да се категоризира како „проѕирно“, односно „ултрапроѕирно“. Со IWA 8:2009 се специфицира процедура за мерење на проѕирноста на стаклото со помош на спектрофотометар. Примената е најсоодветна кај: минерални стакла и стаклени предмети каде што стаклото не е прекриено со други материјали. IWA 8:2009 е применлив во претпријатија каде што стаклото се користи за изработка на делови од мебелот, подароци, накит и светлосни тела. Прецизност на мерења (ISO 10010:2003) е стандард со кој се специфицираат условите за управување со процесите на прецизни мерења.

Примената е најсоодветна кога: се потврдува прецизноста на опремата за мерење и се докажува дека е во согласност со мерните барања. Со ISO 10012:2003 се дефинираат барањата на системот за управување со квалитет на претпријатието кое ги врши мерењата. Преку овој стандард се прават проверки со кои се проценува задоволителноста на прецизноста од мерењата. ISO 10012:2003 не е наменет да се користи како услов за да се покаже дека едно претпријатие работи во согласност со ISO 9001, ISO 14001 или кој било друг стандард. Истражување на пазарите (ISO 20252:2006)стандард за истражување на пазарот, собирање мислења, социјални истражувања итн. Истражувањето на индустриите е интернационално, општо призната рамка за истражувачка работа на пазарот со која се надминуваат културните, социјалните, бихевиоралните разлики помеѓу различните земји, регулација на овие различности, и прекуграничните истражувања стануваат компатибилни меѓу себе. Примената е најсоодветна: при донесување одлука некоја компанија да инвестира во странска земја.

118

Воведувањето стандарди за квалитет е многу важно за рационално искористување на ресурсите во компанијата и за преземање корективни мерки за надминување на дефектите и на неекономичното работење. За да се дефинираат одговорностите и овластувањата во организацијата со цел да се зголеми продуктивноста, мора да постојат мерки за квалитет според кои ќе се споредуваат отстапувањата. Врз основа на овие мерења се увидуваат точките во кои на вработените им е потребна обука. На крај, и најважно за опстанок на бизнисот, се обезбедува реализирање на барањата на купувачот и задоволството од користење на производот/ услугата. Затоа, треба да се започне со едукација на македонските бизнисмени во овој дел и да се смени начинот на размислување со кој на квалитетот се гледа како на инвестиција за идна конкурентност на меѓународните пазари и зголемување на продажбата, а не само како на тековен трошок.

4.2.2.2.

HACCP-стандарди

HACCP69 систем (Hazard Analysis and Critical Control Points) е метод заснован на седум принципи и со него се утврдуваат, оценуваат и се надгледуваат факторите на ризик во производството, преработката и прометот на прехранбените производи. Со него се обезбедува производство на хигиенски, исправни и квалитетни производи. Законски во Македонија мора да го имплементира секоја компанија што произведува храна. Приодот е повеќе реактивен отколку ефективен, па поради ова, се појави и нов систем за контрола на безбедноста на храната познат како „Анализа на хазарди и критички контролни точки“. Сега е општоприфатен стандард во индустријата за обработка и производство на храна. Потребата од воведување HACCP - Овој систем гради доверба во користењето на нашите производи, квалитетот и рокот на траење. Истовремено е одлична алатка за детално следење на активностите и одредување на можните ризици. Употребата обезбедува меѓународно препознатлив пристап и оттука исполнување на очекувањата на купувачите дека користат проверен производ. Многу е важно тоа што обезбедува

http://www.euromakkontrol.com/categories/view/13

119

поефективна работа, флексибилност на опремата и развој на технологијата. Во крајна линија, обезбедува документи кои можат да се употребат во евентуални судски постапки. Всушност, главната цел е идентификација на потенцијалните опасности и спречување на нивната појава, т.е. заштита на потрошувачите од труење со храна. •

Еден задоволен купувач ве води кон друг;

•

Усогласеност со законот;

•

Добра репутација;

•

Зголемување на профитот;

•

ПовISOк морал на персоналот;

•

Подобра работна околина.

Законска обврска во Македонија •

2002 год: Закон за безбедност на храната и на производите и материјалите кои доаѓаат во контакт со храната („Сл. весник“ бр.54/2002,член 26)

•

2006 год: Правилник за санитарно хигиенските услови за производство на храна („Сл. весник“ бр.32/2006)

HACCP-пристап - во текот на процесот сите ситуации се предвидени, а одговорните лица знаат како да се контролира процесот и кога да се стопира, кој може да одлучи за стопирање на процесот и како да се постапи со сомнителен производ. Понатаму, менаџментот одлучува што треба да се направи за истата ситуација да не се појави, дали сите реагираат како што е пропишано, и може да се предвиди износот на финалниот трошок. Последици од невоведување HACCP: •

Труење со храна, а понекогаш и смрт;

•

Поплаки од клиентите;

•

Навала на штетници;

•

Затворање на производствените капацитети; 120

•

Реакции од страна на цивилното население;

•

Нарушување на угледот;

•

Загуби на профитот.

4.3. ПРОФЕСИИ НА ИДНИНАТА: СПЕЦИЈАЛИСТ ЗА ПОЕДНОСТАВУВАЊЕ НА АКТИВНОСТИ И ЛОГИСТИЧАР Специјалистот за симплифицирање на активностите (Simlicity Expert) е тука за да ги намали 15. административни чекори во три, 4. интервјуа на едно, или три дена работа во половина час. Делумно дизајнер, со одлични математички способности, социолог, најдобриот поедноставувач на активностите знае како да извлече од вработените нови и креативни начини на поефикасно работење и заштеда на ресурси. Непотребната комплексност е фрустрирачка, троши драгоцено време и трошоци. Ова е особено видливо во големите организации, каде што ефикасноста заглавува во гломазни процеси, бирократија и море од непродуктивни детали од кое не се поштедени ни малите фирми. Еве неколку аспекти кај кои се појавуваат најмногу забелешки: •

Договори - Наменети се да ги заштитат правата и имотот на компанијата, но повеќето од нив се чисто процедурални и нелогично долги. Со оглед на тоа колку време е потребно да се состави еден договор од 30 страници, сериозно треба да се согледа вистинската потреба од ваков документ, наместо тоа време да се искористи продуктивно.

•

Комуникација од каков било тип - е-пошта, налози за работа, извештаи, презентации, состаноци, говори... имаат висок потенцијал за ревизија.

•

Менаџментот се грижи за подобрување на процесите, за вработените, што и како се работи, начинот на кој се трошат времето и парите на фирмата. Но, често на ова се троши непотребна документација, има предолго планирање, менување кадар, па обука, и сè е оправдано додека бенефитот е поголем од трошоците направени за да се постигне целта. 121

•

Искуство на потрошувачот - Кога се јавува во компанија и сака да зборува со некого за да си го реши проблемот, не сака да чека да го префрлат на 5 различни локали или да помине низ долга административна процедура, посети и дописи, за на крај можеби и да не добие одговор. Контакт од потрошувач кој се јавува може да се претвори во пријатно искуство за кое ќе раскажува, наместо обично губење време на непотребни препраќања од еден на друг вработен.

•

Маркетинг - Бомбардирани со реклами на секој чекор, едноставниот маркетинг е најефективен. Нема потреба да се троши време на смислување предолги текстови, комплицирани слики и долги слогани што никој не ги разбира.

Затоа експерт за симплифицирање стана нова професија на денешницата. Одговорен за елиминирање на претерувањето во сите форми: промет, логистика, постпродажба. Непродуктивно потрошеното време чини пари за непотребна работа, трошоци, плати... Специјалист за логистика - Кога влегуваме во продавница приближно знаеме каде да ги најдеме пастата за заби, конзервите или сјајот за садови. Но, за нивната композиција да има најдобри ефекти, треба да се консултираме со логистичар. Овие специјалисти користат многу длабока психологија и комплексен софтвер за да го следат движењето на производите и да предложат најефективни решенија што ја зголемуваат вкупната продажба, ги намалуваат оперативните трошоци и го максимираат задоволството на потрошувачот. Логистичарите им се потребни дури и на владите, при расчистување на големите природни катастрофи. Оваа професија е побарувана поради најновите тенденции на фирмите да го олеснат производството и да ги намалат трошоците. Логистичарите ги подобруваат квалитетот на извршување и резултатите од работењето. Ги нарекуваат уште и олеснувачи на работењето, или инженери на процесите. Иднината ги води и во нови интересни проекти, како осмислување беспилотни летала или јавен превоз без шофер.

122

ТРОШОЧНИ ЦЕНТРИ И ТРОШОЧНА ОДГОВОРНОСТ

4.4.

(БОНУСИ ЗА РЕАЛИЗИРАНА ЗАШТЕДА)

За да се направат промени на подобро, потребно е да се одреди точното место во кое настанува одреден трошок. Доколку вработените се стимулираат да штедат и да претпоставиме дека еднократно 50% од заштедата им се префрли во вид на стимулација, ќе бидат мотивирани континуирано да ги наоѓаат критичните точки на кои може да се заштеди. Трошочен центар може да биде вработен, сектор, машина, средство за работа, но најчесто е департман во рамките на претпријатието. Вработените и менаџментот на департманот се одговорни за трошоците што ги предизвикуваат од работењето, но не и за повратот од одлуките за инвестирање. Сметководителите треба да имаат предвид: сметките што се наплаќаат да се точно распоредени на одговорниот центар, секој сектор да има увид во трошоците на другите центри (во поголеми организации достапни и онлајн), да проверат дали износот на наплатениот трошок што му е наплатен на трошочниот центар е точен, да обезбедат резервна документација за трансакциите наплатени на трошочните центри, да соработуваат со другите департмани, за да провери дали одредената распределба на трошоци по центри е точна, да направат корективна документација, доколку се направени грешки во пресметката при распределба на трошоците.

Сметководството е одговорно и за обезбедување

писмени изјави за предизвикани вонредни трошоци надвор од планираното. Треба да проверува дали имаат доволно средства пред да одобрат активности што се надвор од планот. Ако се појави дефицит, или се бараат извори на финансирање или не се дозволува спроведување на активноста.

Критични точки, за да се спроведе точна процена на трошоците по центри: •

Секој трошочен центар да има одреден извор на финансирање

•

Приходите да не се префрлаат во други трошочни центри, освен продажниот

•

Да не се користат заеднички средства за работа од повеќе центри

•

Секој центар да има точно определени работни обврски и цели (на пр: администрација, маркетинг, истражување и развој, администрација, сметководство...) 123

•

Парите што се трошат да се наменети за назначената цел

•

Трошоците да се одредуваат паралелно со периодот во кој се направени

Слика: Трошочни центри од аспект на групирање на структурата на компанијата (секоја алка ја префрла својата одговорност на повисоко ниво во вертикала)

Контрибуциона маржа по профитен центар - се пресметува како разлика меѓу приходите и варијабилните (директни трошоци). Бруто-контрибуционата маржа укажува колкава сума му останува на стопанството како бруто-приход, по покривање на варијабилните (директни) трошоци. Ова е клучен показател за успешноста на одреден трошочен центар. На пример, при анализа на една фарма контрибуционата маржа по вид култура/ добиток ни кажува кои култури/ добиток се најпрофитабилни за фармата.

124

Пример: Ако на една оранжерија видот на зеленчук е трошочен центар и сакаме да видиме кој тип зеленчук е најпрофитабилен за работењето, со придонесот на секој трошочен центар во вкупниот приход можеме да добиеме претстава за нивната корисност:

Карфиол...........................165.600 (40 %) Домат.........................314.333 (58,8%) Цвекло...............................54.700 (10,2%) __________________________________

Вк. контрибуциона.........534.633 (100%) маржа

Ако сопственикот на оранжеријата реши да се ориентира на производство на најпрофитабилниот производ, логична одлука би била специјализација во производството на домати. Сепак, треба да се направи квалитетна анализа дали исфрлањето на карфиолот и цвеклото би влијаело врз пласманот на доматот. Можно е поради намалување на шареноликоста на понудата, купците да се преориентираат кон поснабден доставувач. Сите фактори мора да се земат предвид.

125

ГЛАВА V: ТРЕНДОВИ ЗА НАМАЛУВАЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ

5.1. СОВРЕМЕНИ КОНЦЕПТИ ЗА УПРАВУВАЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ

Lean-производството е систематски процес за елиминирање на загубите и ги обединува современите концепти за управување на трошоците: JIT, ABC, TQM, Keizen, Preventive Maintainance, Zero Based Budgeting, Kanban. Да ги разгледаме поединечно:

ABC - Во малопродажбата, а и во веледрогериите, има артикли што не се еднакви по вредност. Дел од нив се многу барани, а не носат висока маржа, но мора да ги има заради комплетирање на асортиманот и поради нив купувачот доаѓа (леб, млеко, јајца, брашно, шеќер, јајца...), а непланирано пазари и други производи (играчки за деца, прашок, кондиторски производи, сокови..). Треба да се најде оптималната точка во која се прави највисока заработка со комбинација на производи што се барани и ни прават обрт и производи што ни носат висока заработувачка.

Производите се делат во 3 категории: 

А (носат висока вредност и секогаш треба да ги имаме на резерва)



Б (имаат средно учество во вкупната вредност, треба напори да се префрлат во А)



Ц (треба да се настојува да се намалат)

За пример ќе земеме една упростена листа на продажниот асортиман во супермаркет:

126

Кај лебот и кафето продажната цена е пониска отколку кај конкурентите за да се привлечат купувачи. За сметка на ова, продажната цена на бананите и на колачите е повисока од пазарната цена. Купувачите многу повеќе реагираат на цената на првата група производи. Може да се забележи дека бруто-заработувачката е поголема во случајот кога се ставаат пониски цени на влечните производи, а повисоки на дополнителните, отколку кога се оди по пазарната логика и се следат цените на конкурентите, без притоа да се води сметка кои производи носат највисока маржа и најголема вредност за фирмата.

Слика: АБЦ-анализа: Учество на А, Б и Ц производите во вкупната вредност 70

Умешноста е во стимулирање количини од производите кои носат висока маржа, а намалување на побарувачката на производи кои не носат голема вредност. Бенефитот од користење на АБЦ-анализата е мазен проток на стока, штедење на трошоците, контрола на дел од прометот, и тоа оној што носи најголема вредност, и можност за стандардизација и поголемо рутинско работење.

https://www.youtube.com/watch?v=XDrpfL1TkP0

127

TQM - Исполнувањето на барањата на купувачите (квалитетот) е грижа на сите вработени и на сите процеси на секое ниво во компанијата. Квалитетот треба да ги исполнува очекувањата на купувачот до таа мера што тој да го доживува производот како да го платил помалку од неговата вистинска вредност.

Keizen - Филозофија на постојано подобрување, со мали промени, во кратки временски периоди, и тоа од сите членови во фирмата, без притоа да се прават големи инвестиции. Превисоко поставените цели тешко се остваруваат. Ако редовно се вложува труд и постојано се прават мали подобрувања, резултатите се значително подобри и стабилни на долг рок.

Preventive Maintainance - е редовно одржување, најчесто на парче опрема, пред да се расипе. Ова се спроведува додека опремата сè уште работи регуларно, за да не дојде до неочекуван прекин и поголеми загуби. Одржувањето се прави или во одредени временски интервали или кога ќе се постигне одреден степен на искористеност. На пример, за моторно возило би се правело превентивно одржување на секои поминати 10,000 км.

Zero Based Budgeting - Планирање на новиот буџет без да се земаат предвид минати податоци. Сите трошоци мора да бидат оправдани за секој нов период. Пресметувањето почнува од „нулта база“ и секоја функција во организацијата се анализира според индивидуалните потреби и трошоци. Потоа, буџетите се градат околу тоа што е потребно за наредниот период, без разлика дали буџетот е повисок или понизок од претходниот период.

Kanban - Визуализација на текот на работа и подобрување на соработката меѓу вработените. Со канбан, сите се фокусирани на текот на вредноста и до каде е работата. Притоа, треба добро да се постават одредени правила на работа и истите да се познаваат и да се почитуваат.

За да се имплементира Lean, потребено е ефикасно договарање во процесот на одлучување. Вработените на пониските нивоа треба да проследуваат иницијатива до повисоките, кои ја разгледуваат иницијативата и ако ја одобрат, повторно ја враќаат на 128

пониското ниво за да соберат повеќе информации и да се имплементира одобреното. Важна карактеристика е да се концентрираат на дефинирање на проблемите и на прашањата. Сето тоа е придружено со интензивна комуникација. Кога компанијата има изразено старешинство, интерес на колективот и лојалност кон компанијата, спроведувањето промени за подобрување е поуспешно. На сето ова помага и убавата соработка со купувачите, работниците, менаџерите, снабдувачите, па и соработката со конкуренцијата кога е потребно. Заедничко за сите системи за подобрување на квалитетот е постојаниот стремеж да се подобрат квалитетот и продуктивноста. На пазарите кај што постои поголема конкуренција, овие системи се од животна важност за фирмата. Способноста да се работи во висока конкуренција на домашен пазар ја подобрува способноста за пробивање на меѓународниот.

Ограничените простор и ресурси наметнуваат:

1. Економично производство во мали серии 2. Флексибилно производство 3. Производство без резерви 4. Just in time производство 5. Канбан-систем 6. Производство без магацини 7. Нула грешки 8. Самоконтрола 9. Елиминирање на сите загуби.

129

5.2. LEAN ПРОИЗВОДСТВОТО ГИ ЕЛИМИНИРА ТРОШОЦИТЕ ШТО НЕ ДОДАВААТ ВРЕДНОСТ ВО РАБОТЕЊЕТО Lean производството почнува со разграничување на вредноста за потрошувачот и отпадот - активности и трансакции што не додаваат вредност.

Отпадот се

создава при транспорт, преработка, чекање, непотребен инвентар, препроизведување и при која било форма на тргни-застани активности. Производителите, некои од овие трошоци му ги префрлаат на купувачот, како на пример: достава од фабрика до продавница, па до купувачот. Lean производството може ги да елиминира другите трошоци, како на пример, застои и доцнење додека еден дел стигне од една до друга линија на производство во фабриката. 5.2.1.1.

Планирај, дејствувај, провери, доврши

Lean производството се занимава со отпадот во процесот на производство, и за да ги детектира критичните точки, му треба помош од работниците кои директно се во контакт со процесот на производство. Тоа се луѓето кои најрадо ќе посочат потенцијални унапредувања на работењето и кои ќе имаат корист ако процесот се рационализира. Кога самиот произведува отпад, персоналот на фабриката креира план за да го намали тој отпад и ги мери резултатите од промената. Ако имплементирањето на промената го елиминира отпадот, промената станува стандард. Ако не го елиминира отпадот, ситуацијата се ревидира и повторно се повторува симулирањето, сè додека отпадот не исчезне.

130

Слика: Lean Production Principles- PDCA: Plan, Do, Check, Act71

5.2.1.2.

LEAN jа елиминира преработката

Кога клиентот ќе порача производ, производителот развива стратегија за развој на производот, одлучува кои машини и методи ќе ги користи за да го произведе бараниот продукт. Lean размислувањето ги увидува пречките, т.е. трансакциите и активностите што не додаваат вредност, и смислува начини како да се елиминираат или да се надминат. На пример: неправилно наштелувана дупчалка ќе направи дупки на погрешно место или дупки со погрешна големина. Овој проблем повлекува потреба вработените да мора да ги преправат неправилно направените делови за да го коригираат дефектот. Lean-пристапот бара од работникот да обезбеди соодветно приспособување на опремата за производство, лоцирање на местото каде што се појавува трошокот што не создава вредност и прогнозирање на неговото влијание врз други алки, пред да се елиминира.

http://www.littlecrowd.com/sites/default/files/LittleCrowd-PDCA-plan-do-check-act_0.jpg

131

5.2.1.3.

LEAN ја намалува загубата на време

Ако има застој во производната линија, поради делови или материјали, линијата во тој момент не додава вредност на производот. Еден начин да се елиминира чекањето е со маркер-картица во боја што се става пред крај на дното во кантите од каде што се црпат делови во текот на производство. Кога линискиот работник ќе ја види картицата во кантата, ја праќа како аларм во магацин и оттаму носат нова канта со делови за да не се прекине производството. Фабриката воедно набавува делови од доставувачите навреме за да не се случи да снема, но и да не трупа резерви. Ова ги елиминира трошоците за чување резерви, друга форма на отпад. 5.2.1.4.

Елиминирање на прекумерното производство

Хиперпродукција е правење повеќе производи отколку што во моментот му се потребни на потрошувачот. Ова значи дека резервите се трупаат во магацините на фабриката/малопродажбата сè додека не се отвори потреба некој да ги купи. Ако трошокот на чување на резервите не може да се пренесе на купувачот, тогаш тој е штетен и непотребен. Кога се користат Lean-методите, производството се ограничува на доволно, колку да ги покрие моменталните потреби на побарувачката, и се произведуваат онолку производи колку што ќе бидат откупени веднаш штом ќе излезат од производната лента. Ваквото работење без резерви елиминира уште една форма на ѓубре - тргни-застани флуктуации во производството, до точка кога трошоците за производство не почнат да растат во % што не може да се покријат при продажбата.

5.3. НАМАЛУВАЊЕ НА ТРОШОЦИТЕ ПО ПАТ НА ИСКОРИСТУВАЊЕ ДРЖАВНА ПОДДРШКА И МЕЃУНАРОДНИ ПРОГРАМИ ЗА РАЗВОЈ ВО МАКЕДОНИЈА

За да се намалат трошоците, многу паметен чекор е да се биде во тек со активните државни и странски програми за поддршка во водењето бизнис (во оние области што се од интерес на компанијата). Без разлика дали се работи за подобрување на условите на работење, поддршка при вработување на одредена категорија кадар, набавка на

http://www.renishaw.com/en/driving-hard-for-quality-and-cost-reduction--6854

132

опрема, финансирање на развојот или инвестиција во подигање на стандардите, секоја помош е добредојдена за да се намалат трошоците на работењето или да се реализираат активности за кои фирмата нема пари. Информациите за тековните програми за помош се достапни на веб-страниците на министерствата за економија, земјоделство, транспорт и врски, труд и социјала, стопанските комори и на дел од државните агенции. Поради лошата информираност и нестручноста за аплицирање на овие програми, компаниите порано тешко се решаваа на ваков чекор, особено кога стануваше збор за странска помош. Сега интересот е значително поголем, а подобрата екипираност на службите и редовните обуки им овозможуваат на фирмите да немаат потреба да ангажираат скапа консултантска помош, што е дополнителен товар.

Пристапот до финансии е еден од условите за успешно водење бизнис и развој на бизнисот, а истовремено е и најголем проблем со кој се соочуваат малите и средните претпријатија. Македонската банка за поддршка на развојот е 100% државна сопственост и нуди најповолна каматна стапка и консултантска помош, и ги упатува фирмите до европските и регионалните проекти до кои пристап имаат и македонските компании.

Сите

активни

програми

ги

објавува

на

својата

веб-страница:

http://www.mbdp.com.mk/index.php/mk/. Банката го поттикнува развојот на малите, средните и извозните компании, и тоа преку: фондови за иновации и start-up компании, експанзија, гаранции и техничка помош. Во постапката за добивање кредит претпријатијата аплицираат во една од банките-учеснички, а компаниите можат да се обратат и директно во Македонската банка за поддршка на развојот. Од поднесувањето комплетна документација до одобрувањето на кредитот се чека помалку од 1 месец. Видовите кредити што го нуди: поддршка на извозот, малите и средните претпријатија, земјоделството и агроиндустријата, микрокомпаниите (мали трговски друштва, индивидуалци, занаетчиски дуќани, тезги и сл.), енергетиката, намалувањето на невработеноста, кредит со гарантна шема (за компании што немаат доволно обезбедување при аплицирање кај деловните банки), кредити за сместувачки капацитети, старски домови и градинки. Обезбедува и кредитно осигурување на домашни и извозни побарувања, а најнов производ е понудата на факторинг (и единствено тука може да се најде на пазарот во Македонија).

133

5.3.1. ДРЖАВНИ ПОСРЕДНИЦИ ЗА РАЗВОЈ НА СТРАНСКИ ПАЗАРИ Последните неколку години се издвоија државни институции кои интензивно го поддржуваат бизнис-секторот и активно му помагаат со информации и посредување, од правна и консултантска помош, посредување, здружен настап на странски пазари и разни саеми, до конгреси и бесплатна промоција. Пример: Агенција за странски инвестиции и промоција на извозот. Така, на пример, производно претпријатие што планира да извезува во Косово или во Албанија, а нема никакви контакти, ниту претходно искуство на овој пазар, државата го поврзува со одговорниот за развој на македонскиот извоз за Косово и Албанија - во моментов Фатос Мустафа73. Државниот службеник бара најсоодветни соработници од саканиот пазар, ги поврзува компаниите и им помага да започнат цврста соработка. Агенцијата нуди и бесплатна правна и консултантска помош, анализи и совети и најважно - наоѓа потенцијални соработници без никаков надомест.

5.3.2.

ДРЖАВНИ СУБВЕНЦИИ ЗА ПОДДРШКА

Државните субвенции се исплата на пари од страна на владата со цел да се зачува одредена структура на дејности во националната стратегија и да се одржат цените пониски од нивната очекувана пазарна вредност. Ваквата политика ги охрабрува индустриите да не излезат од игра или со субвенциите поттикнува одредени економски активности, што без нив не би се случиле. Субвенциите во вид на протекционизам резултираат со зголемување на извозот и намален увоз и за ефектот да биде поголем, се комбинираат со тарифи - такси за увоз. Индустрија што најчесто е предмет на субвенции е земјоделството, за да се снабди населението со потребната храна по пониска цена и помал увоз, и да се поттикне способноста на земјата сама да се прехранува. Ваквите субвенции се однесуваат или на помагање при инвестирање во механизација или на материјал за работа, со откуп на готов производ или дури олеснување на ограничувањата наметнати од државата и подобрување на условите за работа. Субвенционирањето може да се однесува и на платите на вработените или на образование на одреден тип кадар, кога сака да им помогне на групи тешко вработливи,

fatos.mustafa@investinmacedonia.com

134

ранливи категории или да го спречи одливот на дефицитарен кадар и да стимулира едукација во одредени бранши, важни за социјалните односи и економијата. Најважни за бизнис-секторот се субвенциите наменети за: градење инфраструктура, средства за работа и машини, откуп на готов производ, финансирање на платите и едукација на вработените, извоз, сертифицирање и стандардизација, промоција и сл.

Пример74: Субвенции за традиционално овчо сирење - Земјоделски инженер од Штипско 20 години произведува традиционално овчо сирење. Проблем со откупот нема зашто домашните потрошувачи препознаваат квалитет. Има стадо кое брои 1.200 овци и освен сирење од 600 до 1.000 канти годишно, произведува и јагнешко месо и волна. Фармата постои 20 години, а започнала со 30 овци и 100 канти сирење годишно. Но, постојано вложувале во технологија и постепено квалитетот се подобрувал, паралелно и пласманот. Капацитетот е исклучиво сопствена инвестиција, а стартувал со 20.000 евра. До пред 10 години целото млеко што го произведувал одело само за правење сирење. Со зголемување на млекопроизводството, не можел да ја обработува целата количина, па почнал да продава дел од млекото. Денес, само половина од овчото млеко го прави сирење, другото им го продава на млекарниците. Откупувачи на млеко има секогаш, но цената е ниска. Сирењето најмногу го продава по угостителски објекти и индивидуални потрошувачи. Прек неколку години добил прва награда за најдобро сирење во Галичник, што предизвикало уште поголем интерес. Вели дека потрошувачите го познаваат неговото сирење и доаѓаат директно на фармата да си купат. Досега не користел никакви средства, освен субвенции. Задоволен е од редовната исплата и затоа нема никакви проблеми. Тој смета дека ако не е државната поддршка, овчарството тешко ќе се одржува, но смета дека износот треба да биде поголем поради намалената цена на јагнето и на млекото. Успешниот бизнис не трпи импровизации и бара максимална професионалност, посветеност и постојана едукација. По струка е земјоделски инженер, но постојано посетува обуки, се доедуцира во САД, Шведска, Холандија... Соработува и со професорите од Факултетот за земјоделски науки и храна и ги следи трендовите во секоја смисла, што овозможува подобрување на производството.

http://kukuriku.mk/da-go-zachuvame-traditsionalnoto-proizvodstvo-na-ovcho-siren-e/

135

Слика: Субвенциите помагаат во градење конкурентна цена 75

Директна продажба, на фарма - Последната интересна измена со која на малите производители на млеко им се дозволи директно да го пласираат својот производ предизвика многу позитивни реакции од потрошувачите. Дополнително, сега е дозволено мали количини млечни и други производи од фармите да се продаваат на самата фарма. Ова е совршен доказ дека државната поддршка може многу да значи за опстанокот на бизнисот, дури и кога не доаѓа во паричен облик. Сепак, ваквата дозвола бара да се исполнат одредени мерки за безбедност на храната. Анализата покажала дека земјоделците сè уште се скептични, иако пријавата за ваквиот тип работење е околу 300 денари, за разлика од цената за пријавување мандра која достигнува 30.000 денари, исто како за млекарница. Како проблем се јавува сопственоста на објектите и на земјиштето, бидејќи за да се легализираат, мора да постои документација, а на високопланинските пасишта каде што всушност се најатрактивните производи дигитализацијата сè уште не е завршена. Повеќето мандри се наоѓаат на пасиштата. Производство има, а продажбата е директна, на самата фарма. Земјоделците не можат да ги легализираат објектите зашто ги зеле под концесија, може да биде 5 или 10 години, а никој не им гарантира дека повторно ќе ги добијат истите пасишта

http://www.only-search.com/?s=img&babsrc=SP_ss&rlz=0&sd=61&q=cheeze+production

136

или локалитети во случај да инвестираат во нив. Немањето документи за сопственост го оневозможува и користењето на ИПАРД-средствата.

5.3.3

ЕУ-ФОНДОВИ ЗА ПОДДРШКА НА РАЗВОЈОТ

Благодарение на претпристапните фондови на ЕУ, македонските компании со своите идеи и проекти можат да се натпреваруваат со европските претпријатија. Програмите се финансирани од буџетот на Унијата, а висината на буџетот и неговото времетраење (4-7 години) ги одредува Европскиот совет. Генерално, не постојат одделни национални квоти за програмите, во смисла на распределба, а парите ги распределуваат според целите и приоритетите што ги зацртала Европската Унија. Програмите опфаќаат различни социо-економски области: образование, култура, млади, медиуми, социјални прашања, развој на мали и средни претпријатија, животна средина, транспорт, јавно здравје, правна соработка, борба против насилството, криминал, тероризам, информатичко општество, царина и даноци. Секоја програма има своја интернет-страница со информации за целите, активностите, буџетите, повиците и досега остварените проекти. За разлика од порано, кога фирмите не беа информирани, сега има голем интерес и компаниите почнаа да ги чувствуваат придобивките од инпут на свежи пари, било за стартен капитал, подобрување на работењето било за развој на нови производи.

Намалувањето на трошоците со овој вид помош се реализира на тој начин што се доставува детален елаборат за текот, потребните средства и целите на проектот, и во зависност од програмата, ЕУ исплаќа дел од потребните трошоци за реализација на посакуваната кауза, која е од интерес за двете страни. Покритието на трошоците е најчесто условено од исполнување одредени услови по имплементацијата на проектот. Парите во вид на помош се неповратни, во вид на кредит без камата или кредит со камата помала од пазарната. Направените сметки, со доказ се прават на име на ЕУинституцијата на поддршка, или компанијата плаќа од свое име, а потоа парите се рефундираат од ЕУ-институцијата или само се оправдуваат, ако парите се однапред доделени.

137

Повеќе информации за програмите што се активни во моментот има на публикацијата на ЕУ (European Union Support Programmes for SMEs) и на веб-страницата на Секретаријатот за европски прашања (http://www.sep.gov.mk/Default.aspx?ContentID=28).

138

ЗАКЛУЧОК:

Импресивно е како некои фирми успеале да направат империја, почнувајќи со многу малку. Идејата и синергијата се најбитни. Секоја фирма некогаш поминува низ тешки периоди: лош бизнис-циклус, непредвидени проблеми, губење на клучните клиенти. Кога можат да се предвидат вакви пресврти, полесно се решава проблемот, додека не е предоцна. Мора постојано да се биде внимателен во генерирањето на продажбите и намалувањето на трошоците.

Има една заедничка работа за сите болни бизниси: работењето е надвор од контрола. Недостигот на фокус, матна стратегија, и несигурни менаџерски приоритети се класични болки што водат до ставање клуч на врата. Најважно е фокусот да се стави на клучните сегменти од бизнисот што носат најмногу профит и имаат најдобра перспектива. Ова бара добра сметководствена евиденција, одлична дијагностика на силните и слабите страни на бизнисот и здрав план што успешно ќе се носи со опкружувањето. Особено внимание треба да се посвети на инвентарот и кредитирањето на потрошувачите. Лошата наплата може лесно да стане убиец на секој бизнис. Во тешки времиња, треба да се стави акцент на капиталните инвестиции и развојот на производот, што ќе донесат пари во идниот период. Купувањето скапи згради, луксузна опрема, земја и други скапи средства за работа може да биде опасно. Мора да постои доволна продажба и прилив на готовина за да се покрие долгот од фиксните средства. Парите треба да се трошат за да се зголеми продажбата или да се редуцираат трошоците. Се бараат промотивни активности, агресивни и истовремено евтини. Како што е корисно, погрешното штедење може да биде и погубно, и да оневозможи фирмата да се регенерира. За да се почне со реорганизација, треба: да се идентификуваат клучните

проблеми

за

губење

на

потрошувачите,

да

се

ослободиме

од

непрофитабилните производи и единици и од неисплатливите соработници и вработени, да се обрне внимание на клучните купувачи, спојување на секторите интерно или со други компании и заеднички маркетинг со други фирми, ревизија на цените и квалитетот на набавките, продажба на прекумерен инвентар и опрема, контрола на готовината, забрзување на наплатата, начини за намалување на краткорочните кредити, стегање на луксузот: службени автомобили, мобилни, патувања и замена на неефикасните средства што влечат многу пари за поправки, 139

примамливи исплати за реализирана дополнителна продажба,

наградување на

добрите идеи за намалување на трошоците.

Порано компаниите се стремеа да стекнат поголем имот. Денес важи правилото дека пристапот е помоќен од сопствеништвото. Специјализираните компании нудат високо квалитетна консултација, софтверски продукт или изнајмување на стоки за многу мал надомест, поради тоа што истата услуга им ја нудат на голем број фирми и истата во голем дел е автоматизирана. Барана е опрема која е мултифункционална и може да се збогатува со многу дополнителни додатоци. Оваа опрема нуди побрза промена и станува сè полесна за употреба. Полека, нискоквалификуваните работни позиции се заменуваат со евтини роботи и ја подигнуваат потребата кај човештвото за ориентација кон креативни и интелектуални високософистицирани квалификации.

Квантитативната анализа се занимава со мерење на резултатите од сите процеси во работењето (KPIs), дури и неквантитативните, како задоволството на вработените и искуството на потрошувачите. Бизнис-интелигенцијата (BI) мора да се искористи за да знаеме што треба да се намали и колку. Современите BI-алатки - податочно рударење, анализи за предвидување и поврат на инвестиции, можат да обезбедат насоки како да се зголеми оперативната ефикасност, како на пример детектирање на залудниот маркетинг, што не носи резултати, или прекумерните трошоци за набавки, превработеноста или претераните резерви. Трендовите покажуваат екстремна употреба на IT-алатки глобално и особено донесување заклучоци врз основа на BI за да се подобри ефикасноста и да се намалат загубите. Денес, унапредувањето на ефикасноста станува поважно и од безбедноста на податоците, па и од незаменливата добра услуга на потрошувачите – што е голема промена. Дополнителен доказ е што компаниите најмалку кратат на BI. Еве 5 дебели корпоративни функции што може да се стават под BI-скалпел: маркетинг, продажба, набавки, резерви и човечки ресурси. BI ги анализира праќањето е-пошта и кампањи и одлучува кои активности носат најмногу резултати. Истовремено, дава препораки кои активности да се елиминираат. Со ова се подобрува и услугата кон потрошувачот со вложување на парите во поударни активности. Сите процеси се префрлуваат онлајн, и компаниите се потпираат на вебпродажбата, и со ова ги редуцираат фиксните трошоци. Преку мерење на одговорите на веб, факс или мобилен, можат многу полесно да ги анализираат ефектите. 140

Автоматизацијата отвора неограничени можности за заштеда, до тој степен што може да замени симулација на „живи одговори“ на комплексни интеракции. Со анализа на големите податоци, преку BI се идентификуваат и најдобрите доставувачи, за да се одберат континуирано најповолни услови за набавка - преку процена на дури и неквантитативните метрики, како навремена испорака и квалитет на производот. Трошоците за одржување на резервите често се пресудни за животот на бизнисот, а со новиот начин на работење имаат спремен потенцијал за редукција. Во однос на менаџирањето со кадар, длабинската анализа може да помогне да не се прават површни впечатоци и да се измери и индиректно влијание на одреден кадар врз благосостојбата на компанијата, бидејќи знаеме дека вредноста на одреден вработен не може да се процени од око.

На крај, најбитно е да се испита каква е компанијата во очите на јавноста, да се поработи на моралот на вработените и реорганизација што ќе носи моментални видливи резултати. Целта на овој труд ми беше да ги обработам и сервирам позитивните практики на компаниите во развиените економии, што ќе послужат како пример за зголемување на ефикасноста на работењето во македонските компании.

141

КОРИСТЕНА ЛИТЕРАТУРА:

А.Акерлоф, Џорџ; Џ.Шилер, Роберт: Животински инстинкти, Арс Ламина, Скопје, 2010

А.Ејкер, Дејвид: Стратегиско управување на пазарот, Арс Ламина, Скопје, 2012

ASQ Quality Press, Introduction to and Overview of Total Quality Management, ASQ Quality Press, Milwaukee 2013

А.Хеншер, Транспорт од економски и менаџерски аспект, Табернакул, Скопје, 2009

Bridges, Scott, Free Marketing, Kindle Edition, USA 2010

Бојаџиоски, Димитар; Блажевска, Олгица: Економика на претпријатие, Економски факултет, Скопје, 2009

Boyd, Kenneth, Cost Accounting for Dummies, John Wiley & Sons, New Jersey 2013

Brown, Douglas; Wilson, Scott, The Black Book of Outsourcing, John Wiley & Sons, New Jersey 2005

Brownell, Charles, Subprime Meltdown to global recession, Kindle Edition, 2008

10. Б.Чејс, Ричард; Ф.Роберт, Џакобс: Оперативен менаџмент за конкурентска предност, 11 издание, Генекс, Кочани, 2011 11. Werbach, Adam, Strategy for sustainability, Harvard Business Press, Boston, Massachusetts 2009 12. Wileman, Andrew: How to manage and cut costs intelligently, Nicholas Brealey Publishing, 2010 13. Wilson, Lonnie, How to implement Lean manufacturing, MCGraw Hill, USA 2010 14. White, Sarah Jane, 49 Ways to market your business for free, Enterprise Nation, Great Britain 2011 15. W.Phillips, Ann, Internal Audits Made Easy, Quality Press, Milwaukee, USA 2009 16. Garrison, D.Randy, E-learning in the 21 century, Tailor & Francis Group e-library, New York 2011 17. G.Eldenburg, Leslie; K.Wolcott, Susan, Cost Management, John Wiley & Sons, USA 2005 18. Greer, Phil, Money for Nothing, Griffin Press, Australia 2013 19. G.Growe, Andrew, Only the Paranoid survive, Doubleday, USA 1996

142

20. Грахам, Бенџамин; Б.Мередит, Спенсер: Толкување на финансиски извештаи, Комисија за хартии од вредност, Скопје, 1998 21. Г.Фарман, Пол: Економија за менаџери, Pearson Education, Скопје, 2010 22. D.Anthony Skott, “The Silver Lining”, Innosight LLC, USA 2009 23. Д.Ларсон, Кермит; Џ.Вајлд, Џон: Фундаментални сметководствени принципи, McGraw Hill, Бостон, 16 издание (2002), Скопје 24. J.Anderson, David, Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, Blue Hole Press, USA 2010 25. Јаќовски, Бошко: Маркетинг, Економски факултет, Скопје, 2002 26. Jensen, Bill, Simplicity: Working Smarter in a World of Infinite Choices, Basic Books, USA 2000 27. Cockrum Jim, Free Marketing: 101 low or no-cost ways to grow your business online & off, John Wiley & Sons, New Jersey 2011 28. Cost planning & Estimating for Facilities Maintenance, RS Means, USA 1996 29. Crisis Management: Master the Skills to Prevent Disasters, Harvard Business Press, USA 2008 30. Crocker, Barry; Moore, David, Excellence in services Procurement: How to Optimise Costs and Add Value, Cambridge Academic 2010 31. C.Hansen, Robert, Overall Equipment Effectiveness, Industrial Press, New York 2001 32. Layard, Richard; Glaister, Stephen, Cost Benefit Analysis, Cambridge University Press, New York 1999 33. Л.Матис, Роберт; Х.Џексон, Џон, Управување со човечки ресурси, Магор, Скопје 2010 34. L. Russell, Cheryl 2001 Innovative ways to save your company thousands by reducing costs, Atlantic publishing group, Ocala, Florida, 2007 35. Марковски, Слободан: Трошкови у пословном одлучивању, Информатор, Загреб, 1978 36. Менкју, Грегори: Принципи на економијата, Нампрес, Скопје, 2009 37. Maurer, Robert, The Spirit of Keizen, MCGraw Hill, USA 2013 38. Michalowicz, Mike, Profit First, Obsidian Press, USA 2014 39. Н.Грегори, Менкју: Принципи на економијата, Нампрес, Скопје, 2009

143

40. Nicholas, John, Lean Production for Competitive Advantage, CRC Press, New York 2011 41. Обстфелд, Кругман: Меѓународна практика, Табернакул, Скопје, 2008 42. O.Dell, Carla; Hubert, Cindy, The New Edge in Knowledge, John Wiley & Sons, New Jersey 2011 43. Петковски, Владимир: Знаењето и новите технологии, Комунист, Скопје, 1989 44. P.Womack, James; T.Jones, Daniel, The Machine that Changed the World, Free Press, New York 2007 45. Pond, Jonathan, Safe Money in Tough times, MCGraw Hill, USA 2009 46. Ptacek, Rob; Motwani, Jaideep, Pursuing Perfect Service, MSC Media, USA 2011 47. Reilly, Tom, The Value Added Selling, MCGraw Hill, USA 2010 48. Rigby Darrell, Winning in turbulence, Harvard Business Press, Boston, Massachusetts 2009 49. Richards, Gwynne, Warehouse Management, Kogan Page Limited, USA 2011 50. R.Kerzner, Harold, Project Management, John Wiley & Sons, New Jersey 2013 51. Р.Џонс, Гарет; М.Џорџ, Џенифер: Современ менаџмент, Глобал комуникации, 2008 52. S.Young, David, Eva and Value Based Management, MCGraw Hill, USA 2000 53. S.Kaplan, Robert; Cooper, Robin, Cost & Effect, Publication data, USA 1998 54. S.Knowles, Malkolm; F.Holton, Elwood, The Adult Learner, Elsevier, USA 2011 55. Steward, Steve, Confessions of a professional traveler, Mandalay Publishing, USA 2013 56. S.Frishcer, Carol, Collections Made Easy, Book Mart Press, USA 1999 57. Т.Хорнгрен, Чарлс; Л.Сандем, Гери: Вовед во финансиско сметководство, Магор, Скопје, 2010 58. T.Horngren, Charles; M.Datar, Srikant, Costs Accounting, USA 2012 59. Heck, Stefan; Rogers Matt, Resource Revolution, Amazon Publisher, New York 2014 60. Shani, Asaf, Negotiation Manipulation Moves, Kindle Edition, 2014 61. Shere, Jeremy, Renewable: The World Changing Power of Alternative Energy, St. Martin’s Press, New York 2013

144

Интернет-извори: 62. http://www.kapital.mk/ 63. http://biznis101.com 64. http://www.controllerakademie.de/re-training-english/re-training-english.html 65. http://www.amazon.com/ 66. http://konkurentnost.mk 67. http://www.mtsp.gov.mk/WBStorage/Files/OP_2012.pdf 68. http://www.entrepreneur.com/article/71318 69. http://www.kanal5.com.mk 70. http://restoriadiscreet.tv/saver/ 71. http://www.retail-week.com 72. http://smallbusiness.chron.com 73. http://instore.mk 74. http://www.alfa.mk/News.aspx?ID=77674#.U5HdaXZIMmR 75. http://www.oecd.org/greengrowth/tools-evaluation/36190261.pdf 76. http://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2005/wp0555.pdf 77. http://www.hiebs.hku.hk/events_updates/pdf/amiti.pdf

78. http://www.renishaw.com/en 79. http://www.business-info.mk 80. http://www.forbes.com 81. http://mkd-news.com/ 82. http://pretpriemac.mk/

145