Reflexiones El porqué del ausentismo visual

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Por: Redacción

EL PORQUÉ DEL AUSENTISMO VISUAL

“La información fidedigna garantiza mejores decisiones” Imagen Óptica

ablar de cifras en la industria óptica es arriesgado. Damos por supuesto que, entre los 45 y 50 años, los seres humanos comenzamos a tener problemas visuales.

Otra suposición es que, de las personas que ya necesitan lentes, la gran mayoría nunca se ha acercado a una óptica a realizarse un examen formal.

No es ningún secreto que el incremento de la piratería –a su manera– aporta soluciones al deterioro visual… muchas veces agravando la visión, en lugar de mejorarla.

Necesitamos saber –con cierto grado de exactitud– el porqué del “ausentismo visual”: personas que tienen problemas de la vista, pero que son incapaces de visitar a un optometrista profesional.

Esto nos lleva a pensar en la necesidad de una encuesta nacional, seria y periódica, que nos explique con cifras (aunque sólo sean aproximadas) las causas del ausentismo visual.

Creemos que esta información sería útil. Cuando se conocen las causas de un problema, es más fácil resolverlo. En forma por demás empírica, tratemos de imaginar los orígenes de tal conducta, pensando en voz alta e intentando contestar una sola pregunta: ¿Por qué las personas con problemas visuales no acuden a una óptica?:  ¿Por carecer de dinero para ello? (Pensemos en las numerosas personas con salario mínimo).  ¿Por ahorrar? (Quienes poseen el dinero para ello, pero prefieren unos lentes

“patito”).  ¿Por temor al “qué dirán”? (“Que tan viejo estará, que ya hasta lentes necesita”).  ¿Por vanidad? (“Creo verme mejor sin lentes”).  ¿Porque hay ópticas tan elegantes, que hasta miedo da entrar? (Hay personas incapaces de entrar a un lugar lujoso).  ¿Por el sólo hecho de presumir que ven bien sin lentes? (Aunque realmente los necesiten).  ¿Porque van necesitando mayor graduación? (Y se quedan con sus primeros lentes). El día que tengamos las respuestas fidedignas, reduciremos el ausentismo visual.

MOTIVACIÓN

GESTIONAR MEJOR EL TIEMPO, CLAVE PARA CREAR LEALTAD ENTRE SUS CLIENTES

Por: Elsa Vargas

Imaginaría que 30% del tiempo diario en la oficina se destina a revisar correos electrónicos? Otro 20% se gasta en celebrar reuniones y 50% en atender de manera reactiva lo urgente, de acuerdo con cifras de la firma FranklinCovey, que encuestó durante seis años a más de 351 000 empresarios como parte de su consultoría para mejorar procesos de ejecución y productividad en las empresas.

Existe una relación entre la manera en que se gestiona el tiempo, en especial a niveles directivos, y el tipo de resultado que obtienen los clientes, de acuerdo con Leena Rinne, vicepresidente de consultoría en FranklinCovey. El mayor problema, dice, es que los responsables de dirigir una empresa concentran su energía en la ‘rutina’ que implica cumplir procesos, y en el ámbito financiero, pero obvian el impacto que produce reaccionar -todo el tiempo- a escenarios que se pueden prevenir.

Si incrementar el número de clientes es una prioridad, así como acercarse a nuevos mercados y fidelizar a los compradores habituales, resultará de interés dar seguimiento a los siguientes aspectos.

De entrada, algo que vemos de manera recurrente es que la energía de un colaborador es alta, y da un tipo de respuesta diferente, al enfocarse en cosas que le importan, donde cree que hará un impacto. El problema, y esto comienza con el estilo de trabajo que se tenga en la empresa, sin importar el giro, es tener una cultura donde la energía se enfoca en la rutina. Es un escenario que se caracteriza por responder sólo a problemas y, cuando no están en juntas, están en modo reactivo.

Esto hace que a nivel cultural el equipo se siente fuera de control la mayoría de veces. Para cambiar esa dinámica, hay que depurar el estilo de planificación en la empresa y apegarse a ello. Si se quieren resultados extraordinarios hay que incluir en esa cadena tiempo para romper la rutina e identificar aspectos prioritarios.

MOTIVACIÓN

Los especialistas apuntan hacia que la primera línea del management, es decir, los mandos intermedios en la oficina (coordinadores, gerentes, subgerentes) no suelen recibir entrenamiento o información guiada sobre el rol que desempeñarán, en el 90% de las veces. Son estas figuras en quienes recae un peso importante de la planificación y de informar a los equipos sobre cambios que deben considerarse. Sin embargo, son personas que pasan de ser individuos que trabajan de manera autónoma con su computadora, a guiar a otros, lo que requiere una forma de pensar y proceder totalmente diferente.

Si se quiere tener una cultura de gestión del tiempo diferente, un paso importante es entrenar a quienes lideran gente en entender que su nuevo rol demanda obtener resultados a través de otros.

Para impactar al cliente con mejores servicios, dicen los especialistas de FranklinCovey, hay que ser capaces de reconocer que es imposible responder a todo. La única manera de ser más productivo, y tener tiempo para detectar áreas de oportunidad con el cliente, es identificar, en virtud de lo que se tiene como escenario laboral, ¿cuáles son las prioridades? Expertos en liderazgo se refieren a esta actividad como ‘detectar prioridades y rocas en el camino a librar’. Es decir, sacar de la agenda aquello que conduce a sobre reaccionar y estar en lo urgente, en vez de centrarse en lo importante.

MENOS TIEMPO, PERO RELACIÓN CON LOS CLIENTES

Cuando el estilo de trabajo se centra en reaccionar, por ejemplo, que el cliente tuvo problemas para recibir un producto y hasta este momento se actúa, es manejando una crisis inmediata. La pregunta de fondo en este momento es: ¿qué he hecho, cuánto tiempo he dedicado a progresar una cultura de lealtad en la relación con mis clientes? El objetivo debe ser el compromiso extremo y perdurable, y si tan sólo reaccionas llamando la atención de unos empleados, u otorgando ofertas, entonces el negocio se estanca en el estatus quo “quedé bien”.

“Te equivocas si piensas que con ello acaba la dificultad con un cliente, en realidad estás alcanzando el mínimo”, explica Leena Rinne.

La recomendación de expertos en este instituto se centra en hacer una pausa. Tomarse unas horas o el tiempo que se pueda para identificar si estamos ante una oportunidad, y de qué tipo, al presentarse un problema. Es importante aclarar la mente para responder ¿esto que está sucediendo y la acción que pondré en marcha, tiene relación con mis prioridades a largo plazo con respecto a este cliente? A partir de ello se decide cuánto tiempo dedicar a la situación. A veces más vale una respuesta breve al día siguiente, a largos comentarios en el momento queriendo justificar una actividad.

La productividad extraordinaria y, por tanto, la gran aliada del vínculo duradero con el consumidor requiere no reaccionar a lo urgente, ni conformarse con lo ordinario. Hay que administrar la ‘grava’, es decir separar problemas grandes de pequeños. Evitar, incluso, que la tecnología domine (el diarismo vinculado a la respuesta de correos potencia la hiper reacción).

Fidelizar al cliente, a través de disminuir precios, es una ‘tentación’ común. Pero, disminuir el costo de un producto o servicio por temporada, por una campaña específica, sólo sirve para atraer clientes en el corto plazo. La lealtad extrema, sin embargo, no viene de ‘aventar’ un regalo de precio. Es el resultado de responder a la pregunta ¿cómo conecta su negocio con ellos?, ¿los escucha?, ¿cuándo fue la última vez que valoró su vínculo con los clientes y actuó en consecuencia? Hay comportamientos que no cuestan nada y que logran generar clientes leales. Ni las promociones, ni los programas de lealtad conducen a este estatus. Son los pequeños detalles, inesperados, los que marcan la diferencia.

Cuando se habla de lealtad del consumidor lo primero es responder sobre el nivel de compromiso de nuestros empleados, ¿qué tipo de lealtad nos tienen? Si la energía y el modelo de trabajo que se transmite a los colaboradores es de enojo, aunado a sobre reaccionar de manera cotidiana, la persona es un “espejo”, que dará ese mismo trato al cliente.

Un estilo de gestión enfocado a reaccionar, en lugar de prevenir, rara vez suele traducirse en empleados potenciales que quieran marcar la diferencia. Si en la organización el desgaste profesional es evidente la lealtad se dificulta, pues vivir agotados de manera continua hará que la relación con los clientes se viv exactamente igual: baja, cumpliendo con promedios.

En términos de gestión este modelo se conoce como la ‘Ley del Retorno Disminuido’, lo cual significa que mientras más metas tengas en mente, y cabos sueltos por cumplir, menos podrás alcanzar excelencia. Es importante para los líderes definir cada semana cuál es su pensamiento dominante, ¿qué se imaginarían de resultado extraordinario y cómo piensan lograrlo? Centrarse en un objetivo, no dos ni tres, permite acercarse a un fin extraordinario.Cubrir una tarea, con excelencia, es la clave.

Alucinaciones visuales

Por: Guillermo Rubén Ávalos Ceja M.E.V. Universidad Autónoma del Estado de México

n nuestra sociedad actual, en la que la salud mental es un asunto muy valorado, aunque no necesariamente muy común, referir experiencias alucinatorias propias puede resultar un tanto inusual, y quizás hasta comprometedor.

Quizás porque aún pesa en el imaginario colectivo el tema de las alucinaciones buscadas (y encontradas) a través de ciertas drogas psicotrópicas; tal vez porque declarar experiencias sensoriales inusuales puede despertar suspicacias de diversa índole, el hecho es que, por lo general, la gente no se encuentra cómoda hablando de este tema en primera persona.

Esto podría quedar en un simple detalle sin importancia, pero habrá que mencionar que las personas que sufren de alucinaciones podrían evitar riesgos de salud mayores si se dieran la oportunidad de confiarlo, cuando menos, a los especialistas médicos, lo cual tampoco es muy frecuente.

Las alucinaciones podrían definirse como la percepción de objetos o eventos en ausencia de un estímulo externo. Como referíamos antes, las alucinaciones pueden ocurrir bajo la influencia de algunas drogas (pensemos, por ejemplo en LSD o en hongos alucinógenos). Pero también pueden ser un síntoma de enfermedades mentales, como la esquizofrenia o

el trastorno bipolar. Además, el cansancio, el estrés, la privación de sueño por largos períodos, e incluso la resaca posterior a un consumo excesivo de alcohol, pueden producir alucinaciones de menor o mayor grado.

Existen diversos tipos de alucinaciones, entre las que se encuentran las visuales, que pueden incluir distorsiones, de leves a mayores, de lo que el afectado ve a su alrededor. Elizabeth Hartney, en un artículo en línea llamado “Tipos de alucinaciones”, menciona algunas de ellas: ver los colores más vívidos; ver patrones surgidos de patrones que aparecen naturalmente, como las venas de una hoja, o patrones superpuestos a objetos; ver objetos o personas que no están realmente allí; ver las caras como artificiales o hechas de plástico, arcilla o alguna otra sustancia inanimada; ver halos alrededor de los objetos; ver las cosas de manera diferente en la visión periférica; ver las paredes con una suerte de animación, como si estuvieran respirando.

Decíamos antes que las alucinaciones, entre ellas las visuales, pueden ser generadas por diversas causas, la mayoría están asociadas con enfermedades como esquizofrenia, enfermedad de Parkinson, migrañas y algunas formas de demencia. A estas hay que agregar ciertos problemas visuales.

En un texto en línea llamado “Alucinaciones visuales relacionadas con medicamentos”, Mary Wade cita al Dr. Bokkwan Jun, quien advierte que las alucinaciones pueden tener más de una causa, por esta razón los oftalmólogos deben preguntar sobre las afecciones médicas, entre las que menciona migraña, trastorno de estrés postraumático, tumor y síndrome de Charles Bonnet, una afección relativamente común en la que los pacientes con pérdida visual pueden ver imágenes inexistentes.

En el mismo artículo se hace mención de la posibilidad de que las imágenes alucinatorias percibidas puedan ser producto de la ingesta de medicamentos. Esto se presenta de forma más frecuente entre personas que están tomando varios medicamentos al mismo tiempo, lo cual se da comúnmente en pacientes de edad avanzada. Es recomendable que el especialista realice un interrogatorio puntual acerca de las diversas dolencias de su paciente, así como de los medicamentos que está ingiriendo para tratar de obtener la información acerca de si éste está experimentando la visión de imágenes alucinatorias. Esto resulta casi imprescindible entre personas de edad avanzada, sobre todo porque se debe considerar que podría resultarles difícil admitir estas visiones por temor a ser diagnosticados o etiquetados con demencia senil.

Otro factor que deben tener muy en cuenta los especialistas de la salud visual es que una considerable cantidad de personas con discapacidad visual experimentan alucinaciones.

En un documento llamado “Alucinaciones visuales por degeneración macular relacionada con la edad” Peter A. Nixon y John O. Mason indican que el síndrome Charles Bonnet se refiere a la “aparición de alucinaciones visuales complejas en individuos con

Síndrome de Charles Bonnet, una afección relativamente común en la que los pacientes con pérdida visual pueden ver imágenes inexistentes

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NEUROCIENCIA

percepción y función intelectual preservadas sin alteración de la conciencia, alteraciones cognitivas o psiquiátricas, trastornos del sueño o lesiones neurológicas focales y, a menudo, asociadas con patología oftálmica.”

Advierten que este síndrome no suele ser muy familiar para el personal médico y existe una alta posibilidad de que sea mal diagnosticado. A ello contribuye también lo que hemos mencionado antes, que los pacientes se muestran reacios a admitir las alucinaciones por temor a que se les diagnostique una enfermedad mental.

Degeneración macular relacionada con la edad es la patología más comúnmente asociada con el síndrome Charles Bonnet, aunque se ha documentado también en otras afecciones visuales, como cataratas, coroideremia, opacidad corneal, desprendimiento de retina y neuritis óptica. Algo a destacar es que, de acuerdo a diversos estudios, no se presenta en los ciegos por nacimiento, solamente en el contexto de una discapacidad visual adquirida, refieren Nixon y Mason.

En otro artículo en línea, este firmado por Quinn Phillips, se explica qué es lo sucede en el cerebro de algunas personas con pérdida de visión central que sufren de alucinaciones:

“Al cerebro no le gustan las áreas vacías en la visión”, dice Colin McCannel, MD, oftalmólogo del Stein Eye Institute de UCLA en Los Ángeles. Cuando falta una pequeña pieza en el campo de visión, dice: “El cerebro llena esa área con la información más aproximada de la visión circundante”.

Advierte que se han probado diversos medicamentos pero, por ahora, no hay algún tratamiento médico para tratar las alucinaciones asociadas con la pérdida de la visión central.

Finalmente, mencionaremos que la pandemia por COVID-19 ha dejado su estela de trastornos también en este tema. En Healio. com, un sitio en línea de noticias de medicina, se informa que La pandemia puede haber exacerbado el síndrome de Charles Bonnet en algunos pacientes con baja visión que experimentan alucinaciones visuales. Dice que en un estudio, publicado en BMJ Open Ophthalmology, se da cuenta de una encuesta a 45 pacientes con síndrome de Charles Bonnet activo durante un período de 31 días. El estudio indica que la edad media de los encuestados era de 69.3 años y que el 42.2% de ellos tenía enfermedad macular. Dice que aproximadamente la mitad de los encuestados informaron una exacerbación de las alucinaciones visuales durante la pandemia. Cita a John D. Shepherd, quien dijo que “una de las cosas que se sabe sobre el síndrome de Charles Bonnet es que el estrés, la ansiedad y el aislamiento social pueden aumentar las posibilidades de tener estas alucinaciones, por lo que no es sorprendente que en este estudio las personas notaron un empeoramiento de los síntomas asociados con las consecuencias de las restricciones pandémicas.”

Podemos concluir diciendo que, la próxima vez que estemos ante un médico como pacientes, intentemos dejar a un lado los prejuicios y hagamos referencia a todos nuestros síntomas, aunque pudieran parecernos comprometedores.

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Referencias

https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2660156/ https://www.verywellmind.com/what-is-hallucination-22088 https://www.aao.org/eyenet/article/medication-relatedvisual-hallucinations-what-youhttps://www.amjmed.com/article/S0002-9343(06)00002-7/ fulltext https://www.healio.com/news/ophthalmology/20210324/qavisual-hallucinations-may-have-worsened-during-pandemic https://www.everydayhealth.com/hs/managing-wet-amd/ visual-hallucinations/

GRUPO MANEJODE MIOPÍA LATAM

¿CÓMO IMPLEMENTAR EL CONTROL DE MIOPÍA EN MI CONSULTA?

Nikolas Rosse Flores

Tecnólogo médico mención oftalmología y contactología, PUCV Chile. Embajador de la miopía MMLatam. Docente Universitario PUCV, UST y UDD.

stos últimos años hemos visto un crecimiento exponencial de estudios, charlas y productos para enfrentar la futura pero cercana epidemia de miopía, y está en nuestras manos el poder implementar el control de la misma en el día a día del ejercicio profesional; sin embargo, a pesar de toda la información existente con base científica, este mismo término trae consigo un estudio complejo que intenta demostrar la crisis que se nos avecina, pero parecemos no encontrar la clave de acceso para implementar el control de miopía correctamente y cómo generar un impacto que pueda modificar las proyecciones ya realizadas para el 2050, que nos demuestran que serán casi 5 mil millones de pacientes que padecerán miopía a nivel mundial. Por este motivo, y con el fin de disminuir estas cifras alarmantes, se ofrecen los siguientes consejos como una ayuda en la implementación del control de miopía en nuestras consultas.

No esperar a que los pacientes nos lleguen.

Como profesionales de la salud visual debemos ser el principal actor en la búsqueda de aquellos pacientes a los que podemos otorgar los distintos tratamientos existentes en el mercado para el manejo y control de la miopía. La primera búsqueda activa de estos pacientes está en “casa”, debemos preguntarnos cuántos familiares están padeciendo de una miopía progresiva y cuántos nuevos integrantes de la familia están en riesgo de padecerla e incluso preguntarnos qué haremos para actuar; por lo tanto, la intervención profesional es la primera y primordial clave del éxito. Es nuestro deber salir en búsqueda de futuros pacientes mediante infografías, información en consulta o con ayuda de nuestras redes sociales; incluyendo a aquellos pacientes que ya nos visitan esporádicamente, debemos analizar cuántos de nuestros actuales pacientes padecen de esta ametropía con progresión activa del defecto refractivo y cuántos de ellos son padres o madres que no cuentan con información actualizada sobre el riesgo visual al que se exponen sus hijos. Somos aquellos profesionales de la salud visual como actores principales los que tenemos el deber social de recordar, informar y educar a la población sobre la incidencia de la miopía, que no solo conlleva a un uso y cambio continuo de gafas, sino que también aumenta las posibilidades de patologías oftalmológicas, que en su peor proyección son factores condicionantes de baja visión o pérdida total de la visión conocida como ceguera, pues según las proyecciones del INSTITUTO INTERNACIONAL DE LA MIOPÍA serán casi mil millones de miopes altos para el 2050, por lo que constamos con 28 años para modificar esas cifras, es decir, debemos actuar hoy si deseamos crear un cambio de salud visual en nuestra localidad, país e incluso a nivel mundial. Ahora bien, sin importar el equipamiento con el que contemos en nuestra consulta para el control de la miopía, todos tenemos la capacidad de ser un aporte en el manejo de esta patología mediante la entrega de información, a través de la educación a nuestros pacientes.

No todos son expertos en todos los temas oftalmológicos.

Si sientes que no estás preparado profesionalmente para realizar control de progresión de miopía, actualmente encontramos variadas opciones de perfeccionamiento profesional, y si el tema no llega a ser de tu interés profesional es necesario entender lo básico para que puedas educar y derivar al paciente oportunamente a un profesional que pueda implementar un tratamiento adecuado, convirtiéndote en primer gestor en la cadena del tratamiento, esta mínima pero importante participación puede tener un impacto clínico y estadístico, tanto en la salud visual del paciente como en su desarrollo personal, educativo y social, recordando que el

INSTITUTO INTERNACIONAL DE LA MIOPÍA nos indica que un error refractivo no corregido aumentará significativamente el poder dióptrico de la ametropía o incluso al indicar un tratamiento no adecuado podría aumentar las posibilidades de un crecimiento en el defecto visual; la educación y concientización son la segunda clave para la implementación del control de la miopía a nivel mundial, debemos tomar como ejemplo la “generación desechable” donde el plástico era primordial en nuestras vidas, siendo utilizado como recipiente de desechos hasta aplicaciones médicas, produciendo así una crisis ambiental de impacto mundial con la cual aún luchamos, nos tomó decenas de años entender el daño que le causamos día a día al planeta hasta que adquirimos y aplicamos en nuestro diccionario personal las palabras “sustentabilidad y reciclaje”, seamos activos y que no nos pase lo mismo con la epidemia de miopía que se nos avecina.

¿A qué edad de paciente apuntamos?

Si realizamos una revisión bibliográfica del tema, encontraremos variados estudios de pacientes de rangos de edad entre los 7 y 14 años, lo cual ha provocado un error o incertidumbre profesional en relación a cuándo aplicar el tratamiento, olvidándonos de los otros rangos de edad donde encontramos pacientes miopes con progresión; debemos entender que el uso indiscriminado de la tecnología y/o la visión cercana están produciendo en adolescentes, jóvenes y adultos, un aumento significativo de su miopía año a año, pero aún más preocupante son aquellos pacientes pediátricos (menores a 6 años) que cada vez con más frecuencia estamos en presencia activa de consultas optométricas miópicas moderadas a edades tempranas, que si las proyectamos con el aumento natural de la longitud axial hasta los 6 años o incluso los 10 años de edad según los estudios más actualizados sobre el proceso natural de emetropización, estamos en presencia de futuros altos miopes que serán dependientes de tratamientos y controles oftalmológicos de mayor complejidad. Por eso debemos entender que la intervención no está con base en la edad del paciente sino más bien está en relación al cambio refractivo del ojo miope, teniendo como base un tiempo corto de progresión miópica (controles menores a 1 año) y de sus cambios estructurales oculares, siendo el más importante el de longitud axial. Esto demuestra que la edad es un factor preocupante, sin embargo, no es el factor principal en el control de la miopía, más bien, el diagnóstico temprano y el seguimiento del caso se transforman en la tercera clave para el éxito.

Elección correcta del tratamiento.

Actualmente, en el mercado encontramos tratamientos de control de miopía mediante cambios conductuales, gafas ópticas, lentes de contacto blandos, ortoqueratología y tratamiento farmacológico, pero no todos entregan la misma efectividad, por lo tanto, la correcta elección dependerá de la proyección del error refractivo en los años próximos; el más simple de aplicar es el cambio conductual, disminuyendo la actividad de visión cercana, haciendo énfasis en el uso controlado de los distintos aparatos tecnológicos que están al alcance de niños y jóvenes, a la vez debemos aumentar el tiempo de exposición solar y actividades al aire libre, entre 80 a 120 minutos por día, según los estudios demostrados por el INSTITUTO INTERNACIONAL DE LA MIOPÍA. Posteriormente, en conjunto con el paciente y su familia, la correcta elección del tratamiento será la cuarta clave del éxito y para esto debemos tener en cuenta factores como el compromiso familiar en el tratamiento, higiene en la manipulación de un lente de contacto, los efectos secundarios no deseados, tanto en lo farmacológico como en lentes de contacto, la economía familiar, puesto que existe una gran diferencia económica entre un tratamiento y otro. Y por último, tener en cuenta el porcentaje de efectividad del tratamiento, entendiendo que el menos efectivo es el cambio conductual pero a la vez el más presente, y el más efectivo sería la ortoqueratología en combinación con el tratamiento de atropina, pero independiente de la elección, deberás implementar nuevas técnicas de refracción y/o nuevo equipamiento que te permita un acceso rápido al historial clínico de tu paciente y así poder mantener los controles adecuados a la progresión de la ametropía, dándonos la última clave del éxito: contar con un protocolo especial para estos pacientes, obteniendo un enfoque más personalizado, demostrando así preocupación e interés en el tratamiento, y por consiguiente motivar a la familia completa a seguir con el plan de acción, creando una fidelización entre el paciente y el profesional de la salud visual que te entregará un beneficio personal, profesional e incluso económico, pues esa familia te agradecerá el tratamiento oportuno y significativo.

Contacto: grupommlatam@groups.outlook.com https://www.facebook.com/groups/404463937 343554/?ref=share

IMAGEN ÓPTICA )) PERIODISMO CON VISIÓN ESTUDIOS CLÍNICOS APLICADOS EN OPTOMETRÍA

M.E.D. Ma. Del Carmen V. Gorostieta

Instituto Politécnico Nacional / carmenv7@hotmail.com

omo bien sabemos, los estudios clínicos a nivel ocular son herramientas únicas y específicas que nos pueden ayudar a descifrar los diagnósticos que no muy fácilmente pueden detectarse a simple vista. Estas herramientas de trabajo tienen la facilidad de ahorrarnos tiempo y, sobre todo, actuar de manera eficaz frente a alguna determinada patología que requiere un tratamiento inmediato.

En el campo de la Optometría, es indispensable actualizarse en todo estudio clínico que pueda aportarnos suficiente información para saber el actuar que debemos seguir conforme a la evolución del cuadro clínico de los pacientes.

Al mencionar estudios clínicos como “OCT”, “Topografía Corneal”, “Campimetría” o “Fluorangiografia Retiniana”, entre otros, es hablar también de tecnología. Hoy en día, la Optometría y la tecnología constituyen un binomio más que necesario para la práctica optométrica; sabemos que muchas de estas herramientas tecnológicas se comprenden mucho más en el campo de la Oftalmología pero, ¿es necesario que un optómetra conozca y sepa utilizar los equipos más sofisticados en su práctica diaria? En la actualidad, es indispensable formar un equipo de aprendizaje con el médico oftalmólogo, esto conlleva una responsabilidad mayor ya que debemos conocer el funcionamiento de cada equipo así como su utilización para ampliar nuestro campo de aprendizaje, con el único objetivo de brindar la atención adecuada y eficaz a todo paciente que llega a nuestra consulta.

El optometrista puede y debe realizar ciertos estudios, algunos con supervisión médica pues dependen del diagnóstico del médico oftalmólogo, y algunos otros se pueden realizar sin supervisión pero siempre trabajando en conjunto con el oftalmólogo para un diagnóstico certero. Algunos de los estudios clínicos aplicados a la Optometría son: Tomografía de coherencia Óptica (OCT): Es un instrumento no invasivo, de no contacto, que permite obtener una imagen de la retina de alta resolución en cortes seccionales utilizando luz. Al igual que la tomografía computarizada, la cual utiliza rayos X, la OCT utiliza luz para realizar el alineamiento óptico y formar la imagen. La OCT tiene una resolución longitudinal/axial en el ojo de aproximadamente 10 micras. A nivel del segmento anterior del ojo, la OCT puede valorar patologías corneales, diferenciar tipos diferentes de glaucoma y ayudar a la preparación de un paciente para una cirugía refractiva.

El optometrista en el campo clínico deberá actualizarse en esa herramienta de trabajo para manejar las diferentes marcas o modelos que existen en el mercado, así como contemplar la utilidad de las diferentes funciones de acuerdo a lo que el paciente requiere para su diagnóstico. Topografía Corneal: La topografía corneal combina los principios del Queratoscopio (utilización de pantalla proyectora de anillos concéntricos múltiples de luz). La imagen reflejada es capturada con una cámara de video conectada a un ordenador, lo que permite el análisis de los datos a través de programas computarizados y representando los resultados en una variedad de formatos de colores, imágenes y escalas.

El optometrista tiene la facultad de profundizar en este estudio ya que muchas de las aplicaciones del topógrafo corneal nos sirven para la adaptación de lente de contacto, saber si el paciente es candidato a cirugía refractiva o incluso para analizar cualquier sospecha a nivel corneal. Campimetría: La campimetría visual computarizada ha tenido evoluciones significativas hasta el punto de ser la más utilizada en la actualidad ya que permite realizar un estudio muy completo del campo visual de los pacientes, convirtiéndose en un apoyo diagnóstico importante en la determinación de la conducta de tratamiento más apropiada.

Si bien el optometrista no está indicado para tratar al paciente, está capacitado para realizar el estudio de manera oportuna, conociendo los diferentes tipos de campimetría dependiendo del cuadro clínico del paciente. Fluorangiografía Retiniana: La AGF proporciona información sobre enfermedades retinianas en procesos sistémicos, enfermedades vasculares, neovascularización coroidea, inflamaciones oculares y tumores intraoculares, a través de un medio de contraste llamado fluoresceína sódica, la cual nos ayuda a prevenir o controlar patologías oculares. La interpretación y diagnóstico por parte del oftalmólogo es esencial, y la colaboración del optometrista para realizar el estudio complementa el proceso para el seguimiento del paciente. Es indispensable conocer los efectos adversos y la toma de fotos clínicas por parte del optometrista, ya que en este estudio el tiempo de captura de imágenes es indispensable. Aquí el optometrista tiene la capacidad de conocer acerca de patologías oculares, retroalimentando los conocimientos teóricos y brindando una atención primaria al paciente.

Conclusiones

Como observamos anteriormente, el optometrista tiene gran labor en los procesos que requiere el paciente para la prevención y seguimiento de patologías oculares, esto por medio de los estudios clínicos que determinan los diagnósticos y nos permiten ganar tiempo para su oportuno tratamiento.

Por ello, es indispensable trabajar en equipo con el médico oftalmólogo, ya que el diagnóstico correcto depende de ambas partes, desde la realización de los estudios clínicos correspondientes hasta la interpretación para darle continuidad al paciente.

Asimismo, la actualización constante por parte del optometrista acerca de los estudios clínicos y las nuevas tecnologías en el campo de la Óptica y Oftalmología son importantes. Actualmente es un requisito saber la función y el manejo de estas tecnologías para poder ingresar a un hospital o clínica, lo cual nos da un realce a nivel laboral y curricular sin contar el aprendizaje constante que adquirimos día a día, pues cada paciente es un nuevo reto.

Referencias

Shukair, T. (2011). ESTUDIO DE TOPOGRAFÍA CORNEAL Y

ESTUDIO REFRACTIVO EN NIÑOS SE TRES A QUINCE

AÑOS. UNIVERSIDAD COMPLUTENSE DE MADRID

FACULTAD DE MEDICINA. ISBN: 978-84-694-0086-9.

Madrid, España.

Medrano, S. (2007). Fundamentos de Campo Visual. Revista de Ciencia y Tecnología para la salud ocular. Universidad de la Salle. Número 008. Bogotá, Colombia.pp.85-99.

Mendoza, C. (2005). La tomografía de coherencia óptica en el diagnóstico de enfermedades de la retina y el nervio óptico. Rev Cubana Oftalmol v.18 n.2 Ciudad de la Habana jul.-dic. 2005.

OPTOMETRÍA

OPTOMETRÍA

FILTROS ANTI LUZ AZUL

Lic. Opt. Rubén Velázquez Guerrero

UNAM

Imagen Bigstock photo. Sólo con fines ilustrativos.

arios estudios anteriores han examinado el efecto potencialmente dañino de la luz azul (típicamente definida como longitudes de onda entre 400 y 500 nm). Esta parte del espectro visible puede ser responsable del daño a los fotorreceptores en la retina, así como de alterar el ritmo circadiano del cuerpo. Ciertos grupos de personas pueden ser particularmente susceptibles al daño de la luz azul.

El reloj circadiano rige muchos aspectos de la vida y muchos estudios han demostrado que la alteración de este importante sistema biológico tiene graves consecuencias para la salud humana. La alteración del sistema circadiano es un cofactor del desarrollo de la diabetes de tipo 2, las enfermedades cardiovasculares, el cáncer, los trastornos del sueño y las disfunciones cognitivas. La alteración circadiana puede estar causada por una mutación genética en uno de los genes o, como ocurre con más frecuencia hoy en día, por la exposición a la luz en momentos inusuales del día o de la noche (por ejemplo, durante el turno de noche en una fábrica) o en momentos diferentes en distintos días de la semana (es decir, el jet lag social).

La luz es la señal más potente que utiliza nuestro cuerpo para sincronizar nuestros relojes circadianos internos con el entorno exterior. Los estudios realizados en los últimos 20 años han demostrado que un complejo sistema fotorreceptor del ojo, denominado sistema visual no formador de imágenes, transmite la información lumínica del entorno al reloj circadiano maestro situado en el hipotálamo, a través de una vía neuronal denominada tracto retinohipotalámico. Aunque los fotorreceptores clásicos (es decir, los bastones y los conos) contribuyen a la sincronización del sistema circadiano, una clase de fotorreceptores recientemente descubierta en la retina –las células ganglionares retinianas intrínsecamente fotosensibles (ipRGC)– es también un componente esencial del sistema visual no formador de imágenes. Las ipRGCs contienen el fotopigmento OPN4 (melanopsina), que es máximamente fotosensible en el rango azul (460 a 480 nm) del espectro de luz visible.

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Los estudios realizados en roedores han demostrado que las ipRGC están implicadas no solo en la regulación de los ritmos circadianos, sino también en la modulación de la función visual, el estado de ánimo, el aprendizaje y la temperatura corporal. Por último, cabe mencionar que las ipRGC también regulan el reflejo luminoso pupilar en roedores y en humanos y primates no humanos.

La melatonina, la hormona de la oscuridad, es sintetizada por la glándula pineal durante la noche y actúa como un cronobiótico para controlar el sistema circadiano y programar el inicio del sueño por la noche. De hecho, la melatonina y los fármacos melatonérgicos son los únicos tratamientos disponibles para sincronizar el ciclo externo de luz-oscuridad en personas ciegas que carecen de fotorrecepción circadiana. Los primeros estudios han demostrado que la exposición a la luz durante la noche suprimía los niveles de melatonina y que la luz azul (rango 460 a 480 nm) era muy eficaz para suprimir los niveles de melatonina. Por lo tanto, la exposición a la luz azul, incluso durante un tiempo limitado, por la tarde y/o por la noche, puede afectar la sincronización del ritmo circadiano, así como al momento del sueño. Las nuevas pruebas experimentales han demostrado que la luz azul es más eficaz que la luz verde para cambiar el reloj circadiano humano, puede estimular el estado de alerta y puede promover las funciones cognitivas durante el día. Los estudios genómicos también han indicado que los polimorfismos en el gen que codifica la OPN4 pueden aumentar la susceptibilidad a desarrollar trastornos afectivos estacionales y que la exposición a fuentes de luz ricas en luz azul puede ayudar a tratar a los pacientes que sufren trastornos afectivos estacionales. Por último, cabe mencionar que la exposición a la luz azul por la noche, como la que emiten los dispositivos electrónicos (por ejemplo, tabletas y teléfonos inteligentes), puede afectar negativamente la calidad del sueño y al ritmo circadiano. Además de afectar el tiempo de sueño y al ritmo circadiano, las disfunciones en la señalización de la melatonina también se han implicado como cofactores en el desarrollo de la resistencia a la insulina, la diabetes de tipo 2, las respuestas inmunitarias, el cáncer y los trastornos de la presión arterial. Por lo tanto, la supresión de la melatonina durante la noche puede conducir a otros resultados negativos para la salud que pueden no estar directamente relacionados con el ritmo circadiano y el sueño.

Por lo anterior, es importante reconocer que hay que tener en cuenta el momento (es decir, la mañana frente a la tarde) en el que los individuos se exponen a la luz azul, ya que la exposición durante el día tiene efectos positivos, mientras que la exposición durante las primeras horas de la tarde o la noche puede afectar negativamente al sistema circadiano y al sueño. En este contexto, cabe mencionar que existe un importante esfuerzo por desarrollar sistemas de iluminación artificial inteligentes en los que la presencia de luz azul en el rango de 460 a 480 nm puede modificarse en función de la hora del día.

El impacto de la luz azul en el ojo ha aumentado el interés en los últimos años debido a la alta proporción de estas longitudes de onda emitidas por los diodos emisores de luz. Estos se encuentran comúnmente en pantallas digitales como computadoras de escritorio, portátiles y tabletas, dispositivos de lectura electrónicos y teléfonos inteligentes. Esto es particularmente pertinente hoy en día dado el gran número de horas que muchas personas (o tal vez la mayoría) pasan viendo estas pantallas en la vida contemporánea. Además, hay una alta prevalencia de síntomas oculares y visuales asociados con la visualización de estas pantallas. Estos se han descrito colectivamente como tensión ocular digital.

Varios fabricantes ópticos están comercializando actualmente lentes oftálmicos que incluyen un filtro de bloqueo azul, que, según ellos, reducirá los síntomas de la fatiga ocular digital. Sin embargo, hay evidencia muy limitada para apoyar la propuesta de que la fatiga ocular digital resulta de la luz azul emitida por estos dispositivos. Hasta la fecha, solo conocemos dos estudios que han examinado este efecto directamente.

Por ejemplo, Cheng et al. probaron el efecto de los filtros azules de baja, media y alta densidad (en forma de lentes envolventes) que se usaron durante el trabajo con la computadora en grupos de sujetos con ojo seco y normales (n = 20 para cada grupo). Desafortunadamente, no se proporcionaron las características de transmisión de los tres filtros. Los autores observaron una reducción significativa de los síntomas de la tensión ocular digital en el grupo de pacientes con ojo seco, pero no en los sujetos de ojo no seco.

Imagen Bigstock photo. Sólo con fines ilustrativos. Este efecto significativo se vio en todas las densidades de filtro. Sin embargo, el estudio no incluyó una condición de control, por lo que no se puede descartar un efecto placebo, en el que los sujetos eran conscientes de que estaban recibiendo tratamiento. Además, los lentes envolventes pueden tener una evaporación de lágrimas reducida en los sujetos de ojo seco, aumentando así la comodidad ocular.

Más recientemente, Lin et al. evaluaron el efecto de las lentes de bloqueo azul tanto en los síntomas de la tensión ocular digital como en la frecuencia de fusión crítica después de una tarea informática de 2 horas. La frecuencia de fusión crítica se ha asociado previamente con la fatiga ocular. Durante el período de prueba, se requería que los sujetos “vean videos o participen en juegos”. Desafortunadamente, no se describieron detalles específicos de la tarea, como la distancia de visualización, la demanda cognitiva o la duración en cada una de las dos tareas, es decir, la visualización pasiva frente a la realización de una tarea más activa. Los autores determinaron que el “filtro de alto bloqueo”, que bloqueó alrededor del 60% de la luz azul, produjo un cambio significativamente mayor después de la tarea en la frecuencia de fusión crítica, en comparación con un filtro azul de bloqueo bajo (que bloqueó aproximadamente el 24%) o los lentes de control que bloqueaban aproximadamente el 3.2% de la luz azul. De hecho, basándose en los hallazgos críticos de la frecuencia de fusión, los autores informaron que los sujetos que usaban filtros de bloqueo alto tenían menos fatiga después de la tarea de 2 horas que antes de comenzar el ensayo. Con respecto a los informes de síntomas subjetivos, los filtros de bloqueo alto produjeron una reducción significativa en tres síntomas específicos, a saber, dolor, pesadez o picazón en los ojos, pero no en otros síntomas de la tensión ocular digital previamente observados, como los ojos cansados.

De esta manera, revisaremos con mayor profundidad el trabajo de investigación de Palavets et al; el objetivo de este trabajo fue examinar el efecto de un filtro de bloqueo azul en los síntomas de la fatiga ocular digital inducida durante una tarea de lectura de 30 minutos. Se seleccionó un filtro equiluminante de densidad neutra como control para fines de comparación.

Resultados

Las mediciones fotópicas utilizando el fotómetro Pritchard indicaron que el bloqueo azul y el filtro de densidad neutra de unidad de 0.3 registros transmitieron el 0.99% y el 48.6% de la luz azul

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IMAGEN ÓPTICA )) PERIODISMO CON VISIÓN

(de 400 a 500 nm) emitida desde la pantalla de la tableta, respectivamente. Además, las coordenadas ‘x’, ‘y’ de la Comisión Internacional de Iluminación para los filtros de bloqueo azul y de densidad neutra fueron de 0.12 y 0.85; y 0.05 y 0.93, respectivamente. La transmisión de los dos filtros, en función de la longitud de onda, se midió utilizando un espectrómetro StellarNet Black-Comet-C-SR (StellarNet Inc., Tampa, FL).

Las puntuaciones medias totales de los síntomas para las condiciones de bloqueo azul y de densidad neutra del filtro fueron 42.83 (error estándar de la media, 3.58; rango, 13 a 83) y 42.61 (error estándar de la media, 3.17; rango, 13 a 77), respectivamente. El análisis de varianza de dos factores (filtro, síntoma) no indicó ninguna diferencia significativa entre los filtros de bloqueo azul y de densidad neutra (F1.459 = 0.01, P = 0.093).

El análisis de varianza de dos factores (tiempo, filtro) indicó que el efecto del filtro no era significativo (F1.1175 = 0,40, P = 0,35). Sin embargo, el efecto del tiempo fue estadísticamente significativo (F3,175 = 4,21, P = 0,001). El análisis post hoc utilizando la prueba de Tukey indicó un cambio significativo en la respuesta media de adaptación entre el tiempo 0 y 9 minutos (P = 0.02), 19 minutos (P = 0.001) y 29 (P = 0.05 minutos en la tarea.

Los resultados del tamaño de la pupila y la apertura palpebral vertical se obtuvieron de solo 22 sujetos, ya que las grabaciones de video no eran lo suficientemente claras como para permitir mediciones confiables en dos casos. El análisis de varianza de dos factores (tiempo, filtro) indicó que el efecto del filtro fue significativo (F1.175 = 14.51, P < 0.001). Sin embargo, ni el efecto del tiempo (F3,175 = 1,17, P = .32) ni la interacción del filtro con el tiempo (F3,175 = 0,11, P = .95) fueron significativos. Aunque no son significativamente diferentes, los valores medios del tamaño de la pupila inmediatamente antes de comenzar la tarea de lectura para las condiciones del filtro de bloqueo azul y densidad neutra fueron de 5.02 mm (error estándar de la media, 0.21) y 4.67 mm (error estándar de la media, 0.16), respectivamente (t42 = 1,31, P = .10). El análisis de varianza de dos factores (tiempo, filtro) indicó que ni el efecto del filtro (F1.11 = 0,32, P = .57) ni el tiempo (F2, 131 = 0,05, P = .95) fueron significativo.

Estos resultados demuestran que un filtro que eliminó el 99% de la luz azul emitida por una tableta no fue más eficaz para reducir los síntomas de la fatiga ocular digital que un filtro equiluminante de densidad neutra para las tareas de lectura realizadas en este estudio. Cabe señalar que esta investigación utilizó una tarea

Imagen Bigstock photo. Sólo con fines ilustrativos.

Imagen Bigstock photo. Sólo con fines ilustrativos. particularmente exigente durante un período relativamente corto (30 minutos). Aunque esto fue muy efectivo para provocar síntomas de la fatiga ocular digital, puede que no sea representativo de situaciones más naturales, en las que las personas están realizando tareas menos desafiantes durante períodos mucho más largos. Sin embargo, estos resultados proporcionan poco apoyo para la propuesta de que los síntomas de la fatiga ocular digital resultan de la emisión de luz azul de estos dispositivos.

Un punto adicional a tener en cuenta es que la sensibilidad a la luz cambia en condiciones escotópicas, en comparación con la iluminación fotópica, lo que resulta en el cambio de Purkinje con sensibilidad máxima de alrededor de 509 nm. En condiciones mesópicas, la sensibilidad más alta estará entre 555 y 509 nm. En consecuencia, las longitudes de onda cortas son cada vez más importantes en la iluminación tenue. Además, la sensibilidad visual escotópica disminuye más rápido que la sensibilidad fotópica con el aumento de la edad. Por lo tanto, el uso de filtros azules en adultos mayores debe abordarse con precaución, porque pueden perjudicar la capacidad de realizar actividades visuales en condiciones difusas.

También cabe mencionar que las pruebas experimentales en varios modelos animales -incluidos los humanos- indican que el ciclo luz-oscuridad y la composición espectral de la luz pueden afectar el crecimiento del ojo. Por lo tanto, no parece aconsejable que los niños lleven gafas de bloqueo azul durante todo el día antes de que se hayan evaluado completamente los efectos de las gafas de bloqueo azul en el crecimiento del ojo.

En consecuencia, no está claro por qué las longitudes de onda azules deben producir síntomas de fatiga ocular digital. Simplemente porque las pantallas digitales emiten mayores porcentajes de luz azul que las fuentes de luz incandescente estándar, y al mismo tiempo hay una mayor tasa de síntomas con estos dispositivos electrónicos, en comparación con los materiales impresos, no demuestra la causalidad. De hecho, una reciente revisión sistemática de Lawrenson et al. concluyó que actualmente hay “una falta de evidencia de alta calidad” para apoyar el uso de filtros de bloqueo azul para mejorar el rendimiento visual o aliviar la fatiga ocular. También debe tenerse en cuenta que la salida de las longitudes de onda azules de los dispositivos digitales es una fracción de la exposición recibida de la luz solar. En consecuencia, se requiere más investigación sobre la eficacia de los filtros de bloqueo azul antes de que puedan ser defendidos como tratamiento para la fatiga ocular digital.

Bibliografía

1.- Palavets, Tatsiana BA; Rosenfield, Mark. Blue-blocking Filters and Digital Eyestrain. Optometry and Vision Science:

January 2019 - Volume 96 - Issue 1 - p 48-54 2.- Tosini, Gianluca. Blue-light–blocking Lenses in Eyeglasses:

A Question of Timing. Optometry and Vision Science: March 2022 - Volume 99 - Issue 3 - p 228-229

OPTOMETRÍA

EL POTENCIAL EFECTO POSITIVO DEL CURSO OPAL DEL WCO EN LA OPTOMETRÍA DE AMÉRICA LATINA

Dr. Emiliano Terán Bobadilla

Profesor e Investigador de la Universidad Autónoma de Sinaloa Miembro del Sistema Nacional de Investigadores Miembro del Consejo Mundial de Optometría Miembro del Comité de Salud Pública de la Asociación Latinoamericana de Optometría y Óptica Asesor para la Región de América Latina de VOSH/Internacional

Introducción

La salud visual de la población requiere de la atención individual y colectiva de especialistas del área de la visión: optometristas y oftalmólogos, así como del apoyo de instancias gubernamentales para impulsar políticas públicas que trasciendan en beneficios concretos para la población. El camino que hay que seguir para establecer un diálogo productivo entre expertos de la salud y autoridades del gobierno es vital, pero difícil de encontrar. El Comité de Salud Pública del Consejo Mundial de Optometría (WCO por sus siglas en inglés) se ha propuesto despejar este camino para que optometristas de todo el mundo puedan impulsar cambios en las leyes para mejorar la salud visual. Con este fin, el WCO ha creado el Programa de Optometría en Abogacía y Liderazgo (OPAL por sus siglas en inglés), el cual es un curso virtual intensivo que provee invaluables herramientas para fortalecer dichas iniciativas. Recientemente tuve la oportunidad de participar en el curso OPAL del WCO por lo que puedo decir de primera mano que es una gran oportunidad para fortalecer iniciativas a favor de la optometría a niveles de toma de decisiones del gobierno.

La meta del curso OPAL es fortalecer el liderazgo y la abogacía en favor de la optometría de nuestra región.1 De acuerdo con su definición, la abogacía se define como “el acto o proceso de apoyar una causa o propuesta”2 . Por otro lado, el liderazgo es un concepto más complejo que depende de diversos factores3,4 . En particular, este concepto fue abordado en el curso tratando de responder las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los diferentes estilos de liderazgo? ¿Qué cualidades hacen a un gran líder? ¿Cómo se puede aprender a convertirse en un gran líder?

Así, durante poco más de dos meses tuvimos sesiones semanales vía remota para

discutir estos conceptos y obtener un plan de acción robusto. Enseguida, además de presentar de manera general lo que abordamos en el curso, espero que mi experiencia sea un aliciente para que en un futuro próximo ustedes también estén participando en este sobresaliente curso. Finalmente, en el escrito voy a compartir mi experiencia y la de optometristas que también han sacado provecho de este curso en su lucha por mejorar la salud visual de la población en su comunidad.

Liderazgo

El liderazgo es un concepto que puede ser abordado desde diferentes vertientes. En general es una cualidad destacada de una persona que es capaz de lograr beneficios para grandes grupos de personas. Muchos dirigentes políticos tienen esta cualidad, pero también en optometría es fácil identificar a los líderes de la salud visual. Por ejemplo, tenemos al Dr. Kovin Naidoo, vicepresidente de la Fundación OneSight EssilorLuxottica, o la Dra. Sandra Block, presidenta actual del WCO, incluso en nuestra región se distingue el Dr. Héctor Santiago, presidente electo de VOSH/ International. Cada uno de ellos tiene una forma distinta de manifestar su liderazgo, pero todos ellos impulsan con gran éxito el desarrollo de la optometría en el mundo. Similarmente, nosotros también podemos contribuir a la optometría mundial fortaleciendo nuestras capacidades de liderazgo.

Un liderazgo efectivo debe sustentarse en nuestras fortalezas. Estas fortalezas no están relacionadas necesariamente a nuestra fuerza física, sino más bien a las habilidades que nos permiten alcanzar nuestras metas. Muchas veces ni siquiera estamos conscientes de ellas, aunque las usemos regularmente para llevar a cabo nuestras actividades. Por lo tanto, conocerlas nos va a permitir explotarlas más eficientemente y así ser más exitosos en alcanzar nuestros objetivos.

El curso OPAL prácticamente da inicio con la identificación de las cualidades que debe tener un líder. Esto se logra a través del cuestionario en línea de Donal Clifton que se llama Clifton Strengths, en el cual, durante poco más de 20 minutos, son respondidas una serie de preguntas para identificar las cinco fortalezas más destacadas de cada individuo; cada pregunta se responde en una escala de mejor a peor concordancia. Vale la pena tomarse un tiempo para responder cuidadosamente cada pregunta debido a que entre mejor contestemos el cuestionario con más precisión serán identificadas nuestras fortalezas. Por ejemplo, en mi caso las cinco principales fortalezas que me fueron identificadas por el cuestionario son aprendedor, coleccionador, intelección, analítico, armonía. Aprendedor es una fortaleza debido a que tienes un alto nivel de aprendizaje, tienes un gran deseo de aprender y quieres mejorar continuamente. El proceso de aprendizaje, más que el resultado, te emociona. El coleccionador tiene la necesidad de recopilar y archivar. La intelección se caracteriza por su actividad intelectual. Es introspectivo y aprecia los debates intelectuales. Una persona analítica busca razones y causas, tiene la capacidad de pensar en todos los factores que podrían afectar una situación. La armonía busca el consenso; no disfruta del conflicto, más bien, busca las formas de lograr acuerdos. Otro de ustedes puede obtener un resultado distinto del cuestionario, ninguno es mejor o peor que otro, lo valioso es saber cuáles son y cómo lograr potenciar estas cualidades, además de buscar hacer equipo con personas que complementen nuestras fortalezas.

Un punto importante es conformar un equipo de colaboradores que complementen nuestras cualidades de liderazgo. De esta forma se podrá empezar con ventaja en la implementación de alguna actividad o iniciativa que se desee llevar a cabo. Por ejemplo, mis fortalezas de liderazgo hacen necesario que trabaje con un líder práctico. Naturalmente, en algunos casos podríamos llevar a buen término nuestras iniciativas por nosotros mismos, pero conformar un equipo reducirá notablemente el tiempo para lograrlo. Por lo que considero que es importante identificar lo que tenemos y lo que nos hace falta para completar nuestros objetivos.

Cabe destacar que las fortalezas que identificamos con la herramienta Clifton Strengths no solo se aplican en el desarrollo de la iniciativa dentro del curso OPAL, si no que pueden usarse en la vida personal o profesional. Vivimos en una época donde el tiempo y la energía deben optimizarse, por lo que contar con un

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conocimiento profundo de nosotros mismos, y en particular de nuestras habilidades y limitaciones, nos va a permitir destacar entre todos lo que no se han dado a la tarea de identificarlos.

El liderazgo es el proceso que nos conduce a un fin. El cual, en nuestro caso, es alcanzar nuestros objetivos. Para lograrlo, es vital contar con una visión clara del problema que vamos a abordar. Como el propósito del curso es impulsar iniciativas de ley que nos permitan mejorar la salud visual de la población, enseguida vamos a ahondar en el proceso de abogacía enfocada en el cuidado de la atención visual primaria.

Abogacía

La optometría tiene el poder de impactar positivamente la salud visual de la población a través de la creación (o reformas) a las leyes de salud. Una forma de hacerlo es a través de la abogacía de políticas públicas en beneficio de la salud visual de nuestra comunidad. El camino para lograr esta meta puede ser más directo con un plan o estrategia bien diseñado. Hay diferentes formas de lograrlo, pero cómo hacerlo de una forma que trascienda el dominio de la optometría y permee en las políticas de salud pública no es una tarea sencilla. En esta sección vamos a hablar sobre el rol de la abogacía en la optometría, cómo identificar y priorizar el problema, y sobre los potenciales interesados (o stakeholders en inglés) en el mismo.

Identificar y priorizar el problema es fundamental en nuestro objetivo de llevar a cabo un impacto positivo en la optometría a nivel regional. La identificación es un primer paso en el diseño de un programa de promoción. Necesita pruebas para eliminar el problema. Esa evidencia puede provenir de experiencias de pacientes, recursos locales, nacionales e internacionales. Cuanto más convincente sea la evidencia, mayor será la prioridad de un problema. Para identificar correctamente un área de preocupación, se deben responder las preguntas mostradas en la Tabla 1 sobre cada problema/inquietud que se esté considerando. Una vez que se han identificado múltiples problemas, es importante priorizar en qué proyecto usted y su organización deberán trabajar primero. Estos pasos nos permiten comenzar a pensar más concretamente en nuestras iniciativas. Los interesados (o stakeholders) son las personas que pueden ayudarnos a impulsar y fortalecer nuestras iniciativas, pero también aquellos que pueden echarlas abajo. Entre ellos encontramos en primer término a las autoridades gubernamentales de nuestra localidad. En nuestro caso, que involucra la atención de niños de escuelas primarias, los interesados son las autoridades escolares, los padres de familia o tutores, e incluso los mismos niños. El sentido de urgencia es un gran impulsor de dichas iniciativas. Este es un concepto que nos ayuda a mostrar la importancia de poner manos a la obra lo antes posible. Por ejemplo, en el tema de los errores refractivos, el sentido de urgencia está relacionado con el efecto que tienen las miopías altas en el desarrollo

Tabla 1. Preguntas a considerar al identificar el problema que se está abordando.*

¿Cuál es el problema que se ha identificado? En esta etapa puede ser identificado un gran problema. Es posible que deba dividirse en cuestiones o problemas más pequeños para identificar correctamente qué se puede usar para mejorar el acceso, la calidad y/o la asequibilidad.

¿Por qué es un problema? ¿Es un problema de acceso a una atención adecuada? ¿Es un problema de asequibilidad? ¿Es un problema de conocimiento? ¿Falta de recursos apropiados (que podrían incluir financiamiento, personas, etc.)? ¿Es necesario modificar creencias o comportamientos sobre el problema? ¿Es un problema a nivel personal, institucional o gubernamental?

¿Cómo se puede abordar el problema? Abordar el problema puede incluir muchos pasos diferentes. ¿Se necesita abordarlo a través de la educación, el cambio en la práctica, el cambio en la política? ¿Se necesita abordar el problema a nivel personal, institucional o gubernamental?

¿Cuáles son los beneficios de abordar el problema?

¿Cuáles son las consecuencias de no abordar el problema? Los beneficios pueden ir más allá del cuidado de la vista y la salud en general. ¿Cómo podrían los individuos beneficiarse en el ámbito laboral o académico, contribuyendo al bien común? ¿Cuáles son los beneficios a largo plazo de corregir el problema?

Al igual que los beneficios, las consecuencias pueden ir más allá de la visión y la salud en general. ¿Cómo no abordar el problema continúa con la inequidad y la desigualdad que se ven? ¿Cuáles son las consecuencias a largo plazo de permitir que el problema continúe sin disminuir?

*Preguntas elaboradas por el Dr. Don Lyon. Traducción libre de inglés a español.

de enfermedades que conllevan la pérdida de la vista, como desprendimiento de retina, glaucoma y otras patologías5, 6. El sentido de urgencia es un concepto poderoso para conseguir que los apoyos sean más inmediatos.

Un aspecto relevante de estos interesados es cuantificar su efecto. Para esto es útil diseñar un mapa del poder de las partes interesadas. Podemos identificar cuatro cuadrantes en el mapa de partes interesadas. Estos cuadrantes se basan en el poder y el interés que cada individuo o grupo tiene hacia el proyecto de incidencia. Estos grupos pueden ser partidarios o resistentes. Al mapear en términos de poder, interés y si trabajarán contigo o se resistirán a ti, se puede crear un plan de participación para cada grupo.

Es importante darse cuenta de que este mapa puede cambiar a medida que las personas dejan puestos o se trasladan a un nuevo puesto dentro de una organización. Este no es un mapa que creamos una vez y luego nunca lo volvemos a mirar. Es un mapa “vivo” que debe ser monitoreado y se deben hacer cambios cuando sea necesario. Al revisar y estudiar PowerMapping, es evidente que cada cuadrante tiene varios nombres asociados, dependiendo de quién esté haciendo el mapa. El nombre puede ser único para su programa de promoción. El aspecto más importante es cómo te relacionarás con cada cuadrante. A continuación, en la Tabla 2 se muestran ideas que debemos considerar para cada grupo.

El proyecto final

Con el fin de estructurar de manera efectiva los temas que fueron abordados durante el curso, la última actividad del mismo es presentar por escrito un proyecto con la iniciativa que se pretende impulsar. Este ejercicio es bastante bueno porque permite aterrizar las ideas y conceptos que se van desarrollando durante el curso. El primer paso es crear la visión, las metas y los objetivos. Después evaluar y manejar los riesgos potenciales al proyecto. Enseguida, plasmar el mensaje con claridad en la propuesta. Finalmente, desarrollar un plan de acción para alcanzar nuestra meta.

La visión, metas y objetivos son la columna vertebral de nuestra iniciativa de abogacía. Cada uno de ellos complementa al otro y su armonía nos permite concretar nuestra iniciativa. La visión del proyecto (o iniciativa) es fundamental ya que es la que guía nuestra meta global y define nuestros objetivos. Muchas veces es necesario ir puliendo cada vez más la visión hasta que conseguimos definir con claridad lo que nos proponemos.

Las metas y los objetivos se relacionan, pero no son lo mismo. Los objetivos son los pasos que hay que dar para alcanzar la meta global. Así como en una carrera se van alcanzando objetivos para completar la meta que es llegar entre los primeros lugares, así debemos ordenar nuestros objetivos relacionados con el proyecto. Los objetivos pueden ordenarse para cumplir con las iniciales de la

Grupos Características

Alto poder/bajo interés Estos son los individuos/grupos que necesitas mantener satisfechos. Debes intentar satisfacer sus necesidades cuando sea posible. Mantenlos informados de los pasos significativos que está tomando el programa. El objetivo es mantenerlos informados para desarrollar la capacidad si es posible. Su interés puede ser bajo, pero pueden ayudar o bloquear tus esfuerzos de promoción. Este grupo puede incluir personas influyentes significativas, creadores de políticas y tomadores de decisiones.

Alto poder/alto interés Este es el grupo con el que deseas tener la mayor participación. Son una prioridad principal para tu programa de promoción. Quieres manejarlos de cerca. Mantenlos informados, concéntrate en desarrollar capacidades con este grupo. Estos partidos deben ser considerados tus jugadores clave en el programa de promoción, partidarios o resistencia. El objetivo no debe ser convertir a todas las resistencias en partidarios, sino aprovechar el apoyo y anticipar las barreras que las resistencias pueden lanzar en tu dirección. Al igual que con el cuadrante de Alto Poder/Bajo Interés, este grupo incluirá importantes influenciadores, creadores de políticas y tomadores de decisiones.

Bajo poder/bajo interés Este es el grupo con el que puedes tener un contacto mínimo. Es posible que no necesariamente te desvíes de tu camino para interactuar con ellos. Si están identificados en el mapa, es importante mantenerlos informados sobre tu programa de manera regular. Tenlos en cuenta. Los colocaste en el mapa por una razón. Aunque su poder e interés sean bajos, no los descartes. Debes conocerlos a lo largo del desarrollo y la implementación del programa

Bajo poder/alto interés Este grupo es uno que debes mantener satisfecho. La comunicación regular es clave para satisfacer sus necesidades. Este grupo podría incluir contribuyentes o detractores dependiendo de sus puntos de vista. Los partidarios pueden estar dispuestos a participar en eventos de promoción para mostrar su interés en el proyecto.

Tabla 2. Grupos de interés (stakeholders). OPTOMETRÍA

palabra SMART (inteligente en inglés). Por un lado, debe ser específica (specific, primera letra de SMART), por lo que debe estar bien definido hacia quién o qué estás dirigiendo la propuesta. En segundo lugar, debe ser medible (measurable) de manera que puedas ir evaluando el avance o retroceso en la gestión. En tercer lugar, debe ser alcanzable (achievable), no es recomendable proponerte una iniciativa que de entrada sea imposible de lograr. Además, la propuesta necesita ser relevante (relevant) de manera que cada vez que los alcancemos nos acerquen al objetivo final. Los objetivos son importantes en su longitud temporal (time) porque necesitamos saber cuánto tiempo nos tomará llevarlos a cabo, extenderlos demasiado puede ser dañino para el proyecto.

Para ilustrar veamos un ejemplo del curso OPAL, en el cual la visión es “Minimizar el impacto de los problemas de visión no diagnosticados como una barrera para que un niño alcance su máximo potencial académico”. De manera que la meta es “Asegurar que todos los niños inscritos en un programa Head Start en Indiana reciban un examen completo de la vista a los 3 y 5 años”. Esto se relaciona con la visión debido a que, si cada niño inscrito en Head Start se somete a un examen completo de la vista, permitirá que los problemas de la vista se diagnostiquen y traten adecuadamente. Un primer objetivo puede ser “Cambiar la política de Indiana Head Start para que la evaluación mínima de la vista se convierta en un examen completo de la vista y no en un examen de la vista”. La política actual establece que cada niño debe someterse a un examen de la vista al inscribirse en el programa. Este es el cambio central necesario para el programa. Los exámenes de la vista son excelentes para manejar una gran cantidad de niños, pero no son tan controlados ni inclusivos como un examen ocular completo. Un segundo objetivo es “Educar a los padres, maestros y otros profesionales médicos que trabajan con niños inscritos en Head Start sobre los beneficios del cuidado de la vista adecuado más allá de un examen de la vista.” La mejor manera de identificar problemas de visión en esta población es a través de un examen completo de la vista. Los optometristas se dan cuenta de esto; el tema es que muchos otros fuera de la profesión no lo hacen, consideran que un examen de la vista es igual a un examen completo de la vista. Necesitamos educar e informar las diferencias. Dirigirnos a las diferentes poblaciones nos permitirá tener seguidores desde muchos puntos de vista diferentes.

Identificar los riesgos potenciales de nuestra iniciativa es otra forma de asegurar su éxito. Es frustrante que, con una visión establecida, así como con metas y objetivos bien definidos, el proceso de implementar la iniciativa no vaya a concretarse por circunstancias ajenas al proyecto. Existen múltiples factores que pueden reducir el desarrollo de nuestro proyecto. Estos van desde factores internos, como la integración del equipo de trabajo, hasta externos como la resistencia de las autoridades (o padres de familia) para que la iniciativa se lleve a cabo. Con esto en mente, es muy recomendable contar con un plan de prevención de los potenciales riesgos del proyecto. Básicamente, por cada potencial riesgo es necesario contar con una estrategia para mitigarlo. Esto es también parte del liderazgo que se debe desarrollar para dirigir el proyecto por la vía más segura.

Una vez que tenemos la visión, metas y objetivos bien claro, así como un plan para mitigar los riesgos, viene el momento de crear un mensaje convincente que nos ayude a promover nuestras ideas e iniciativas. En el curso OPAL se explica que un buen mensaje deber ser 1) simple, 2) al punto, 3) fácil de recordar, y 4) repetido con frecuencia. Es recomendable que sea corto, entre 10 a 20 palabras, para que sea fácilmente digerible y repetible. Una forma de asegurar que tu mensaje está bien definido es presentarlo a personas cercanas a ti que conozcan la idea general y que tengan la confianza para darte retroalimentación. Con base en esto puede modificarse el mensaje para adaptarse mejor a la audiencia a la que está dirigido.

Finalmente, el plan de acción es vital para definir con precisión las actividades y tiempo para realizar nuestro proyecto, así como identificar las responsabilidades de todos los involucrados en el mismo. Además del tiempo en el que vamos a llevar a cabo la actividad. La elaboración de este plan corresponde a la última parte del curso OPAL, pero es asimismo una de las más relevantes. Podemos ordenarlo de muchas maneras, una propuesta se

muestra en la Tabla 3 que realizó el Dr. Don W. Lyon, uno de los instructores del curso. Como puede verse, en el primer renglón se identifica el objetivo (u objetivos) de la iniciativa. Enseguida las actividades que serán llevadas a cabo y el mensaje que se busca trasmitir. Lo cual va a ser llevado a cabo durante un cierto periodo de tiempo (tercer renglón). La persona responsable (quinto renglón) y los colaboradores también se incluyen aquí (sexto renglón). Seguidas por los recursos del proyecto (séptimo renglón) y por último el monitoreo y la evaluación de los indicadores (octavo).

Comentarios finales

Un caso de éxito es el del proyecto del Dr. Jairo Mercado de la Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua. El Dr. Mercado fue parte de la primera generación del curso OPAL en el 2017, y ahora es uno de los mentores de los nuevos participantes. Con la experiencia del curso y una gran determinación ha logrado impulsar en Nicaragua un proyecto para promover políticas públicas de ayuda a la población. Con el paso de los años este curso también lo ha llevado a proyectarse más con otras organizaciones. Cabe decir que el Dr. Jairo forma parte de la Asociación Latinoamérica de Optometría y Óptica, como director de Legislación. Así mismo, es representante de la región de América Latina ante el Consejo Mundial de Optometría (Word Counsil of Optometry en inglés) y forma parte del Consejo de Directores de VOSH International. La historia del Dr. Jairo puede ser también la de otro optometrista de nuestra región que se proponga impulsar el fortalecimiento de la optometría de nuestra región.

Mi experiencia en el curso OPAL fue rica en muchos sentidos. Por un lado, pude explorar y entender una forma de explotar algunas de las habilidades de liderazgo que desconocía. Por otro lado, este curso me ha permitido organizar más exitosamente iniciativas en beneficio de la salud visual de mi comunidad. Como parte del curso, a todos los participantes se les asigna un mentor, en mi caso tuve la suerte que la Dra. Sandra Block fuera mi mentora. Estoy muy agradecido porque gracias a ella puede extender mi comprensión de la abogacía y el liderazgo en optometría, así como entender como trabajar mejor para llevar ayuda humanitaria a mi comunidad.

Por último, me gustaría decir que el programa para optometría de abogacía y liderazgo tiene un impacto positivo en los participantes de corto y largo alcance. La invitación está abierta para que todos los optometristas de nuestra región participen y promuevan políticas públicas con las que la población en general sea beneficiada. De manera equivalente el curso les da las herramientas para que puedan asociarse con otros colaboradores que les permitan completar sus habilidades y ser más eficientes para alcanzar sus objetivos.

Referencias

1.- World Health Organization. (2010). Action plan for the prevention of avoidable blindness and visual impairment, 2009-2013. 2.- Dorfman, L., & Krasnow, I. D. (2014). Public health and media advocacy. Annual review of public health, 35(1), 293-306. 3.- Prozesky, D., Porter, R., Odusote, K., Morris, D. S., Francombe, J., Stevens, S., ... & Khan, A. A. (2007). Advocacy for eye health. Community EyE HEaltH Journal, 20(64). 4.- Harrison, T., & Lazard, A. (2015). Advocating for a population-specific health literacy for people with visual impairments. Health Communication, 30(12), 1169-1172. 5.- Ikuno, Y. (2017). Overview of the complications of high myopia. Retina, 37(12), 2347-2351. 6.- Marcus, M. W., de Vries, M. M., Montolio, F. G. J., & Jansonius, N. M. (2011). Myopia as a risk factor for openangle glaucoma: a systematic review and meta-analysis.

Ophthalmology, 118(10), 1989-1994.

Objetivo

Actividades

Tabla 3. Una propuesta para una matriz de plan de acción de nuestro proyecto.

Promover la educación en salud visual.

Creación de material gráfico. Este puede ser carteles o trípticos para el personal de las escuelas y niños.

Mensaje

Duración Hay una relación entre la deficiencia visual y el proceso de aprendizaje.

2 meses para preparar literatura y presentaciones, una gran cantidad de esto ya es creado para su uso en otras áreas. Necesitamos adaptarlo a este programa.

Persona responsable Emiliano Terán.

Colaboradores Héctor Santiago, Beatriz Gómez, Jairo Mercado, Severo Sánchez.

Recursos

Monitoreo y evaluación de los indicadores Tiempo del coordinador, gastos tradicionales de oficina, los cuales son cubiertos por la universidad.

Mediremos el impacto del material educativo a través de encuestas de los grupos atendidos.

OPTOMETRÍA

OPTOMETRÍA

ESTRABISMO PARALÍTICO (ADQUIRIDO) TERCERA Y ÚLTIMA PARTE

Dr. José de Jesús Espinosa Galaviz, FCOVD, FCSO jespigal@hotmail.com

Universidad CEDEI, Instituto de la Visión (Hospital La Carlota), Práctica Privada Ciudad Victoria

Resumen: En esta tercera y última parte veremos la prueba para determinar el músculo o músculos paréticos o paralizados. Por cuestiones de espacio solo haremos referencia a la prueba llamada “Campos de Diplopía”. También veremos la conducta a seguir en estos casos y, en su momento, la aplicación de prismas. La diplopía es el síntoma más prominente en el estrabismo paralítico y es una guía útil en el diagnóstico. Un estudio de diplopía no es difícil si se realiza de manera metódica. El paciente debe estar sentado con la cabeza perfectamente derecha y continuar así a través de todo el examen, es preferible reducir la iluminación del cuarto. Se coloca un lente rojo frente al ojo derecho (puede ser en cualquiera de los ojos, pero es preferible para evitar errores de interpretación). El examinador se coloca a 50 cm o 1 metro enfrente del paciente y se coloca una luz frente a los ojos.

La luz es dirigida entonces hacia el paciente. Si existe visión doble, el paciente lo notará con su posición relativa. La luz se mueve entonces a la derecha y a la izquierda, luego arriba y abajo, y finalmente a las posiciones extremas de mirada, arriba a la izquierda, arriba a la derecha, abajo a la izquierda y abajo a la derecha. Se anota (1) la posición en la que aparece la diplopía, y (2) dónde está la máxima separación de las imágenes. Siempre hay un incremento en la separación de las imágenes en la dirección del campo normal de acción del músculo paralizado. Esto es, si hay una parálisis del recto externo izquierdo, la separación de las imágenes se incrementa conforme los ojos se mueven a la izquierda. Un caso en el cual la separación de las imágenes se incrementa cuando los ojos se mueven a la derecha indica la parálisis o paresia de un rotador hacia la derecha, p.e., el recto externo derecho o el recto interno izquierdo.

Se debe determinar a qué ojo pertenece la imagen. Se anexan unas imágenes donde se pueden apreciar las posiciones relativas. Hay que recordar que estos registros se realizan como si el observador estuviera atrás del paciente (desde la posición del mismo).

Se recomienda utilizar dos bolígrafos, uno negro o azul y el otro de tinta roja. En las imágenes siguientes, el color negro sencillo dentro de un cuadro significa que no hay diplopía por lo que la imagen se puede ver de color rosa o mezclado entre rojo y blanco.

Cuadros que ilustran la prueba de campos de diplopía Imágenes del ojo derecho

Imágenes del ojo izquierdo

Una vez determinado el músculo o músculos paréticos o paralizados, procederemos a la medición. Para esto podemos utilizar el método de Krimsky para localizar la posición central del estímulo luminoso. Este procedimiento es útil en el caso de desviaciones horizontales o verticales. Para las paresias o parálisis de músculos rotadores es más conveniente usar los prismas de Fresnel en un armazón de pruebas. Es importante reconocer que muchas veces se puede localizar la misma posición relativa, pero uno de los estímulos continuará girado. El tratamiento de estas afecciones lo veremos en otra sección.

Una vez que se tenga la reducción de la diplopía es conveniente realizar una prueba de marcha con los prismas puestos. Hay que poner especial atención a la posición de la cabeza, hombros y cadera. En muchas ocasiones, el incremento de una o dos dioptrías o el giro de 5 grados puede mejorar la marcha considerablemente.

Procedimiento para el cuidado y la atención de pacientes con diplopía súbita

Este procedimiento es lo que habitualmente realizamos en nuestra práctica. 1. Historia Clínica. Es importante conocer desde cuándo apareció la diplopía, si esta es horizontal, vertical o inclinada. Preguntar si el paciente reconoce la posición de las imágenes y a qué ojo pertenecen. Por lo regular, el paciente refiere que tapándose un ojo la visión doble desaparece, habitualmente el ojo no paralizado es el elegido para esta acción. Antecedentes Patológicos. Especial atención a enfermedades crónico-degenerativas y su control. Muchos pacientes que acuden por esta afección están mal controlados o sin tratamiento. También es especial si hay o hubo cefalea intensa, antes o después. Antecedentes No Patológicos. Verificar si hubo traumatismo reciente en la cabeza o columna. 2. Examen Visual. Toma de la agudeza visual tanto de lejos como de cerca. Atención especial al Cover Test tanto de lejos como de cerca. Determinar el ojo preferido. Realizar las pruebas de ángulo Kappa, Hischberg y Krimsky. El examen del fondo de ojo debe ser exhaustivo y verificar cada uno de los segmentos (anterior, medio y posterior). Especial atención a la papila y al cristalino. En el caso de notar inflamación en la papila se debe realizar la prueba de saturación al rojo. Respuesta pupilar. Este examen se debe realizar con mucho cuidado porque nos puede dar evidencia de la localización del daño. El campo visual por confrontación también es importante. Se debe realizar retinoscopía y verificar la mejoría o no de la agudeza visual. Se debe realizar la prueba de los campos de diplopía y determinar el músculo o músculos involucrados. 3. Una vez realizados estos exámenes se debe hacer una nota y REFERIR AL NEURÓLOGO, esto es fundamental, ya que puede deberse a un padecimiento en proceso. Si hay sospecha de inflamación del nervio óptico se debe referir al Neuro-oftalmólogo o al retinólogo. NO PRESCRIBIR NADA NI REALIZAR PROCEDIMIENTOS DE TERAPIA VISUAL HASTA QUE SE TENGA LA CERTEZA DE QUE EL PROBLEMA ESTÉ ESTABLE. 4. Ya cuando el paciente sea referido al neurólogo o al oftalmólogo y ellos establezcan que el padecimiento está estable, procederemos a la prescripción de prismas y de terapia visual.

Conclusión

El tema de estrabismo es un tema difícil. Cuando hablamos de estrabismo paralítico es aún más complicado por los factores involucrados. No se pretende con estos artículos cubrir el tema, se recomienda prepararse adecuadamente, sino más bien despertar el interés hacia este tema. Desafortunadamente, hay muchos pacientes que van pasando de una consulta a otra buscando un alivio para la visión doble. En algunos casos se les recomienda parchar un ojo para poder caminar. La neuro-optometría puede ayudar mucho a estos pacientes y devolverles la posibilidad de reanudar una parte de su vida. El trabajo en equipo con neurólogos, oftalmólogos, médicos internistas, diabetólogos, etc., puede enriquecer la práctica, siempre –siempre– en beneficio del paciente.

OPTOMETRÍA

LIDERAZGO

LO QUE TODO NUEVO LÍDER DEBE SABER

Por: Redacción

“El éxito de una óptica está en relación directa con el liderazgo de la misma” Imagen Óptica

(Orden alfabético)

1.- Admite tus propios errores: Si quieres que los miembros de tu equipo aprendan a reconocer cuando se han equivocado, necesitas ser el primero en hacerlo. Es sinónimo de madurez. El admitir un error evita falsos rumores. 2.- Ahorra los recursos disponibles: Existe un principio que reza: “Es más fácil ahorrar un peso, que ganar un peso”. Como líder, es tu obligación evitar el desperdicio, cuidando lo que se tiene. Hay que evitar caer en el vicio del “retrabajo”. 3.- Ambiciona mayores responsabilidades:

Recuerda que “si ganas poco, es tu culpa”.

Ganan mucho más los que tienen una mayor responsabilidad. Todo radica en saber resolver problemas.

Vuélvete experto en encontrar soluciones viables. 4.- Aprovecha los avances de la tecnología: El líder de hoy maneja los instrumentos tecnológicos (celular, computadora, redes…) con la

misma facilidad que los egipcios manejaban el ábaco. Es inevitable…la tecnología en los negocios llegó para quedarse. 5.- Atiende las quejas de inmediato: No sólo las de los clientes, sino las de los integrantes de tu equipo. Cuando no se atiende pronto una queja, algo pequeño se convierte en un alud.

En el caso de los clientes, una queja puede provocar nuevas ventas. 6.- Ayuda a que crezcan los miembros de tu equipo: Ellos forman la plataforma que sostiene al líder. Entre más se les ayude a crecer, más posibilidades tiene el líder de encumbrarse. No te subas a los hombros de los enanos, hazlo con los gigantes. 7.- Buen liderazgo = mayor clientela: El buen liderazgo debe impregnarse en cada uno de los colaboradores, de tal manera que todo funcione bien, aunque el líder esté ausente.

Convence a cada empleado de que trabajar para tu empresa es lo mejor.

LIDERAZGO

Ayuda a que crezcan los miembros de tu equipo… No te subas a los hombros de los enanos, hazlo con los gigantes.

Sé un “mago” de las Relaciones Humanas… A veces, la buena relación supera al conocimiento y la experiencia.

Maneja una comunicación constante… La buena comunicación elimina los malos entendidos y los rumores.

8.- Capacita: Hay dos maneras de hacerlo: en el trabajo, por el propio líder o colaboradores experimentados o con cursos formales.

Recuerda: la capacitación no es un gasto, es una inversión. Las empresas que capacitan ganan más que las que no lo hacen. 9.- Conoce a fondo tus productos y servicios: El buen líder es capaz de dar respuesta a cualquier duda, ya sea que venga de los colaboradores o de los clientes. Tiene que volverse un experto. Es triste un líder que no conoce a fondo lo que vende. 10.-Dirige: El líder es el capitán de la nave, el que la dirige a buen puerto. Parece mentira que a algunos “líderes” (entre comillas) se les olvida su verdadera misión y se dejan dirigir por los demás. Qué triste que por confiado alguien te arrebatara el liderazgo. 11.-Disciplina: Si algo es difícil es saber disciplinar a un equipo: Si jalas demasiado, es malo; y si aflojas demasiado, también es malo. Lo difícil –que no imposible– es encontrar el término medio. El problema radica en que cada colaborador es diferente. 12.-Dota a tu gente de las mejores herramientas:

Se puede tener conocimiento en un trabajo determinado, pero si no se cuenta con el equipo necesario, el resultado será pobre.

Por ejemplo, un optometrista sin el equipo adecuado, dará diagnósticos falsos. 13.-Ejecuta: Por desgracia, existen “líderes” excelentes para planear, pero incapaces de ejecutar lo planeado. De ahí viene el famoso

“síndrome del zopilote”, que todo el tiempo se la pasa planeando. Se como las gacelas, avanza constantemente.

14.-Empatiza: El buen líder debe poseer un “termómetro emocional” que le permita medir el estado de ánimo de todos aquellos con los que interactúa y actuar en consecuencia. El saber ponerse en los zapatos ajenos tiene sus ventajas. 15.-Escucha: En definitiva, el mejor líder es el que sabe escuchar a los demás. Dada su responsabilidad no sólo oye, sino que pone atención a lo que oye, al tiempo que observa a quien habla. La palabra transmite ideas, el lenguaje corporal estados de ánimo. 16.-Forma parte de tu equipo: No se trata de

“el líder y su equipo”, lo correcto es “el líder forma parte del equipo”. En el primer caso, el líder ocupa un lugar de privilegio; en el segundo, no. En el caso del bote de remos, si un remero enferma, el líder lo suple. 17.-Habla: Obvio, no se trata de “hablar por hablar” (eso cualquiera lo hace); hay que

“hablar para comunicar” (que es diferente).

Hay hablar: en forma clara, directa y oportuna. Los conflictos surgen por deficiencias en la forma de hablar. 18.-Investiga los tipos de clientes: Es lógico que entre más se conozca al cliente, mayor posibilidad de satisfacerlo: ¿qué le gusta o no?, ¿sus necesidades y expectativas?, ¿estatus?, etc. Conste que la mejor fuente de información es el propio cliente. 19.-Maneja una comunicación constante: Un negocio es como un bote de remos, donde todos los remeros deben remar al mismo ritmo e igual dirección. Es el líder quien da las instrucciones. La buena comunicación elimina los malos entendidos y los rumores. 20.-Motiva: Es el líder el responsable de motivar (“mover”) a su equipo. Pero como la motivación es algo personal, el buen líder sólo puede ofrecer estímulos para que la gente se mueva. Es falso que el dinero es el único factor motivante.

21.-Negocia: Gran parte del éxito del líder está en su habilidad negociadora, para con sus colaboradores, los proveedores y los clientes…pero siempre con el paradigma “tú ganas, yo gano”. No se vale “tú pierdes y yo gano”, ni “los dos perdemos”. 22.-No te dejes vencer por la adversidad: La pandemia ha sido una experiencia inédita, por lo sorpresiva y peligrosa. ¿Qué negocios han sobrevivido? Sólo aquellos que han tenido un líder invencible. “Para atrás…ni para tomar vuelo”.

23.-Ordena: Pareciera fácil dar órdenes a los colaboradores. La práctica nos demuestra lo contrario, porque tratamos con personas no con robots. Hacer que las cosas se hagan es un arte. Para evitar malos resultados, prefiere dar órdenes por escrito. 24.-Piensa positivamente: No hay nada que eche a perder un negocio, que un líder que todo lo ve con lentes oscuros. Lo positivo genera optimismo y entusiasmo. Lo negativo, no. Lo recomendable es contagiar de positivismo al equipo. 25.-Piensa y actua en forma creativa: La creatividad sacó al hombre de las cavernas y es ella la que nos permite la calidad de vida que hoy disfrutamos. La creatividad es algo que todos poseemos pero que no hemos desarrollado. 26.-Practica la ética en todo momento: Bien decía Miguel Ángel Cornejo que: “La ética produce dividendos”. Las empresas éticas son las que perduran, porque no engañan, son justas. Por desgracia, la Profeco está repleta de casos antiéticos.

27.-Prevé: Una valiosa cualidad del líder es ver a futuro y tomar las debidas precauciones

“antes de” y no “a la hora de”. Todos deberíamos tener diseñado, como el Ejército, un Plan

DN3. Debemos establecer nuestros propios

“protocolos de seguridad”. 28.-Prepara a tu sucesor: Por desgracia, muchos líderes se estancan porque no tuvieron la visión de preparar a un sucesor, en caso de que se presente la oportunidad de un ascenso. Hay casos en que el líder no puede elevarse porque no hay sustituto. 29.-Prioriza el servicio, antes que la ganancia:

Dicen que antes “amarraban a los perros con longaniza y no se la comían”. Los clientes de hoy perciben si te interesa servirles o sus carteras.

Primero el buen servicio…y la ganancia vendrá por añadidura. 30.-Rinde buenas cuentas: Los hombres de negocios crean empresas, pero no son Hermanitas de la Caridad. Arriesgan su dinero y esperan una ganancia. Es obligación del líder

no olvidar que los inversionistas quieren ver multiplicada su inversión. 31.-Sacrifica algo (un plus) que satisfaga al cliente: Se trata de sorprenderlo, con algo que no esperaba. Va desde dulces hasta encendedores y cosas de poco valor pero que el cliente agradece.

Incluso hay “extras” gratis: ejemplo, un trato de excelencia. 32.-Sé eficaz: El líder eficaz es aquél cuyas decisiones son acertadas y, por tanto, producen los resultados deseados. Si bien la eficiencia es para la parte operativa, no está por demás que el líder sea eficaz y eficiente, lo cual lo convertirá en un dirigente efectivo. 33.-Sé tolerante: La tolerancia va muy de la mano con la paciencia, la comprensión y hasta con el perdón. Es por ello que no es fácil encontrar un líder tolerante. Una de las ventajas de la tolerancia es: permanecer tranquilo en medio de la tormenta. 34.-Sé un “mago” de las Relaciones Humanas:

Si algo da el éxito en la vida familiar, social o laboral, es el saber llevarse bien con la gente. Se trata de sumar y multiplicar, no de restar ni dividir. A veces, la buena relación supera al conocimiento y la experiencia. 35.-Sé un ejemplo de puntualidad: Ningún líder puede exigir a un colaborador lo que él no es capaz de hacer. Entendemos la puntualidad no sólo como llegar a una cita a la hora pactada, abarca el hecho de entregar a tiempo un trabajo, informe, documento, etc. 36.-Sonríe: De forma natural, sincera y espontánea, no sólo en los momentos gratos, sino en los que el agua nos esté llegando al cuello, partiendo de los principios que dicen: “todo problema tiene solución” y “siempre hay una luz al final del túnel”. 37.-Supervisa: Los tiempos cambian y las prácticas también. Antes, el llamado Control

Calidad se ejecutaba poco antes de que un producto saliera a la venta. Fueron los japoneses quienes nos enseñaron la autosupervisión. Más allá de ella está el ojo del líder. 38.-Trata a tus proveedores como “socios”: La modernidad ha provocado verlos no como simples proveedores de mercancías sino como verdaderos aliados. Este binomio se ha convertido en una mancuerna en que, si le va bien a uno, le va bien al otro.

Gran parte del éxito del líder está en su habilidad negociadora… No se vale “tú pierdes y yo gano”, ni “los dos perdemos”.

LIDERAZGO

39.-Ve lo que otros no ven: Se trata de una cualidad muy propia de los buenos líderes. Es aprender a leer más allá de las palabras habladas o impresas; significa analizar las tendencias actuales para prever lo que se avecina en el mundo, en la industria óptica, etc. 40.-Vigila a la competencia: Para ser mejor que la competencia, hay que estar al tanto de lo que hace, cómo y cuándo lo hace. Se vale.

Nada raro es que la competencia nos esté vigilando. La idea es que el líder busque ventajas competitivas: ¿precios?, ¿políticas?, etc.

¿Qué tanto aprendiste de liderazgo?

A continuación, hemos diseñado en exclusiva para ti, un cuestionario que puede ayudarte a crecer como líder. Sigue las instrucciones y aprovecha sus resultados.

Sólo debes marcar un concepto que dominas al cien por cien. No se vale “a veces sí”, “a veces no”, sé tajante. Te recomendamos fotocopiarlo y trabajar con una copia.

Ya que hayas marcado alguno de los dos cuadros (SÍ o NO), suma los que marcaste como SÍ y compara el resultado con la escala de la parte inferior.

Después suma los NO y el resultado te servirá para conocer tus áreas de mejora. Esta herramienta te será útil en la medida en que tus respuestas sean honestas.

Sea cual sea el resultado, ponle fecha y conserva un par de copias en blanco del cuestionario, para que dentro de 6 meses o un año después, vuelvas a contestarlo y te des cuenta de cuánto has avanzado.

AUTOCALIFICACIÓN

1 Admite tus propios errores 2 Ahorra los recursos disponibles 3 Ambiciona mayores responsabilidades

4 Aprovecha los avances de la tecnología 5 Atiende las quejas de inmediato 6 Ayuda a que crezcan los miembros de tu equipo 7 Buen liderazgo = Mayor clientela 8 Capacita 9 Conoce a fondo tus productos y servicios Sí No 10 Dirige 11 Disciplina 12 Dota a tu gente con las mejores herramientas

13 Ejecuta 14 Empatiza 15 Escucha

16 Forma parte de tu equipo 17 Habla

18 Investiga los tipos de clientes 19 Maneja una comunicación constante

20 Motiva

21 Negocia 22 No te dejes vencer por la adversidad

23 Ordena

24 Piensa positivamente 25 Piensa y actúa en forma creativa 26 Practica la ética en todo momento

27 Prevé

28 Prepara a tu sucesor 29 Prioriza el servicio, antes que la ganancia 30 Rinde buenas cuentas

31 Sacrifica algo (un plus) que satisfaga al cliente 32 Sé tolerante

33 Sé eficaz

34 Sé un “mago” de las Relaciones Humanas

35 Sé un ejemplo de puntualidad 36 Sonríe

37 Supervisa 38 Trata a tus proveedores como socios

39 Ve lo que otros no ven 40 Vigila a la competencia RESULTADOS

CALIFICACIÓN

De 10 a 19 Debes mejorar De 20 a 29 Regular De 30 a 35 Bien

De 36 a 40 Excelente

COLUMNA INTERNACIONAL IACLE

CURSO DE ACTUALIZACIÓN EN CONTACTOLOGÍA PARTE 95

TRATAMIENTO DE LA HIDROPESÍA CORNEAL AGUDA EN QUERATOCONO: INFORME DE UN CASO DIDÁCTICO

Lic. Opt. Rubén Velázquez Guerrero, FIACLE

Coordinador de IACLE México

Guía de discusión para los estudiantes

Un varón indio de 49 años se presentó para ser examinado en una clínica de atención primaria con los siguientes síntomas: sensibilidad a la luz, leve enrojecimiento ocular y una mancha blanca visible en el ojo izquierdo.

La historia de la enfermedad actual incluía una sensación de ardor en el OI con visión “nublada”, pero el paciente negaba cualquier secreción. No tenía quejas en el momento de su último examen de la visión y salud ocular, que fue nueve días antes con un proveedor diferente en la misma clínica. En esa visita, su agudeza visual mejor corregida era de 20/20 OD y 20/60-2 OI (estenopeico: no mejora).

Discusión

Datos publicados anteriormente han mostrado que la prevalencia estimada del queratocono en la población general es de 54 por cada 100.000. Un estudio de registro nacional publicado más recientemente en los Países Bajos estimó la prevalencia del queratocono en la población general en 265 por 100.000. Aunque la etiología del queratocono aún no está clara, se cree que la genética, el entorno (frotamiento de los ojos, alergias) y el sistema endocrino del individuo desempeñan un papel en la aparición, la progresión y la estabilización de la enfermedad.

El primer caso de hidropesía corneal en el contexto del queratocono fue comunicado por Plaut en 1900. Se describió como una opacidad repentina en el ápice de la córnea debida a una rotura de la membrana de Descemet, lo que fue confirmado posteriormente por Axenfeld en 1906. La hidropesía corneal se produce en el 2.5-3.0% de la población con queratocono. La mayoría de los casos son unilaterales, ocurren con más frecuencia en varones que en mujeres y suelen presentarse en la segunda o tercera década de la vida.

Hidropesía en queratocono. Imagen del archivo personal del Dr. Ralph Salazar donado a IACLE.

Diagnóstico diferencial

Los diagnósticos diferenciales incluyen:  La úlcera corneal. Dependiendo del tamaño y la localización implica diferentes modalidades de tratamiento. La presentación habitual incluye enrojecimiento ocular, dolor y sensibilidad a la luz. También puede observarse un hipopión y/o una reacción en la cámara anterior.

Se observa un defecto epitelial con tinción positiva de fluoresceína sódica. Dependiendo de la localización, la visión puede verse afectada o no.  Los pacientes con hidropesía corneal pueden presentar sensibilidad aguda a la luz, dolor (dependiendo del umbral de dolor del paciente) y una zona bien delimitada de edema asociada a una rotura de la membrana de Descemet.

No suele observarse un defecto epitelial.

COLUMNA INTERNACIONAL IACLE

La visión está disminuida, pero la localización determina lo variable que será la agudeza visual.  Las degeneraciones corneales. Cambios en varias capas de la córnea que suelen ser unilaterales, asimétricos y de localización periférica. Con frecuencia se asocian a afecciones sistémicas, y los cambios que suelen producirse incluyen la deposición, el adelgazamiento y/o la vascularización del tejido corneal.  Las distrofias corneales. Cambios que suelen producirse en una sola capa de la córnea. Los cambios suelen ser bilaterales y estar localizados en el centro. Por lo general, no están asociadas a enfermedades sistémicas, sino que son hereditarias. Suelen aparecer a una edad más temprana que las degeneraciones.  La cicatrización corneal. Puede ser secundaria a un traumatismo o una infección corneal. En este caso, el aspecto de la córnea en el ojo izquierdo y el momento en que se produjo sugieren el diagnóstico de hidropesía corneal. Había una zona de 6 mm de edema estromal y una rotura subyacente de la membrana de Descemet. No había defectos epiteliales evidentes. Se informó de quejas subjetivas de visión borrosa y sensación de ardor. No se observó ninguna reacción o secreción en la cámara anterior.

La hidropesía corneal aguda se caracteriza por una rotura de la membrana de Descemet (y del endotelio subyacente) que permite que el humor acuoso se filtre en el estroma y cause un edema estromal. La rotura es espontánea y es más probable que se produzca en ojos con un adelgazamiento avanzado. Los síntomas pueden incluir una disminución repentina de la visión y una irritación que incluye dolor y/o fotofobia. Los signos clínicos incluyen una rotura observable de la membrana de Descemet, edema estromal anterior y posterior con posible afectación epitelial e hiperemia de la conjuntiva. El paciente también puede notar una “mancha blanca” visible en su ojo. Aunque suele asociarse al queratocono, la hidropesía también puede producirse en otros trastornos ectásicos, como la degeneración marginal pelúcida, el queratoglobo y el estado de la ectasia tras el LASIK, la queratotomía radial o la queratoplastia penetrante. La resolución completa de los signos y síntomas suele tardar de tres a seis meses. Una de las etiologías propuestas para el queratocono es el frotamiento del ojo. Existen varias teorías sobre cómo el frotamiento provoca el queratocono, entre ellas el aumento de las concentraciones de mediadores inflamatorios en las lágrimas precorneales, los grandes picos de presión intraocular, la reducción de la resistencia al cizallamiento y la deformación de los conos. El adelgazamiento de la córnea junto con algún tipo de traumatismo corneal (por ejemplo, el roce de los ojos) puede considerarse una causa subyacente de la hidropesía. Un estudio realizado en 2013 en Nueva Zelanda mostró que la hidropesía suele desarrollarse aproximadamente cuatro años después del diagnóstico de queratocono, y los sujetos con hidropesía eran más propensos a tener antecedentes de frotamiento de los ojos (pero menos propensos a tener antecedentes familiares de queratocono). Tampoco hubo diferencias estadísticamente significativas en la prevalencia de la enfermedad atópica o el uso de lentes de contacto entre los grupos de queratocono con hidropesía y queratocono sin hidropesía.

Se cree que la raza no desempeña ningún papel, pero un estudio basado en la población, realizado en el Reino Unido, mostró que la proporción de pacientes sudasiáticos y negros con hidropesía corneal aguda era significativamente mayor que en la población general. Aunque el suyo era un estudio pequeño, Grewal y Laibson informaron que 21 de 22 (95%) ojos con hidropesía atendidos por un servicio de córnea de referencia durante un periodo de 2.5 años tenían alergias estacionales, 20 de 22 (91%) ojos tenían un comportamiento de frotamiento ocular asociado a la alergia, y seis pacientes pudieron identificar un acontecimiento incitante traumático (frotamiento ocular vigoroso en cuatro y colocación traumática de lentes de contacto en dos).

Muro 128 fue una terapia tópica utilizada para el paciente de este caso. El Muro 128 está diseñado para extraer el exceso de líquido de la córnea y reducir la inflamación. Está disponible en forma de

Hidropesía y cicatrices. Imagen del archivo personal del Dr. Ralph Salazar donado a IACLE.

gotas oftálmicas (2% o 5%) o pomada (5%) que se utiliza tradicionalmente a la hora de acostarse. La solución oftálmica al 2% se utiliza convencionalmente para los casos menos graves. La solución al 5% fue elegida por el proveedor anterior dado el grado de edema. Hay opiniones encontradas sobre el uso y la eficacia de Muro 128. Un concepto común erróneo es que si un paciente queratocónico presenta hidropesía corneal, se requiere una terapia tópica con solución oftálmica de Muro 128 para resolver el edema. Si el edema epitelial está presente, habría cierta validez en su uso. La hipertonicidad permite que se produzca un gradiente osmótico que permite extraer líquido de las capas corneales situadas por encima de la membrana de Bowman. Si el edema está localizado en el estroma, las gotas de Muro 128 tendrán menos efecto. En el caso del edema estromal, las bombas endoteliales son el principal mecanismo de extracción de líquido; no obstante, algunos clínicos utilizan una solución hipertónica para resolver cualquier edema corneal, y los informes de eficacia son contradictorios.

Los pacientes suelen quejarse de irritación con el Muro 128, como hizo este paciente (“sensación de arenilla”). Por lo tanto, es importante tomar una decisión informada sobre su prescripción con base en su tolerabilidad y eficacia. La sensación de ardor y escozor (o, en este caso, la “sensación de arenilla”) puede atribuirse a que la solución hipertónica crea una película lagrimal inestable. Los niveles de hiperosmolaridad en la película lagrimal pueden provocar una inflamación de la córnea y activar las neuronas sensoriales. Dadas las quejas del paciente mientras usaba la gota, se determinó que lo mejor era suspenderla.

Para los pacientes que se presentan sin evidencia de compromiso epitelial, la prescripción de un antiinflamatorio no esteroideo tópico o una gota de esteroides de tres a cuatro veces al día puede proporcionar alivio del dolor y la inflamación. Podría prescribirse un ciclopléjico tópico en lugar de un esteroide o junto con él para reducir el dolor y la posibilidad de una reacción secundaria en la cámara anterior. Se puede optar por no prescribir un esteroide, ya que puede ralentizar la cicatrización de la córnea y provocar una rara perforación corneal. Sin embargo, en las últimas fases de la cicatrización, cuando el edema se ha reducido, un esteroide puede ayudar a disminuir la cicatrización. Tras una prueba de Muro 128, se prescribió un esteroide a este paciente debido a sus quejas de deslumbramiento y sensibilidad, que se atribuyeron al denso edema estromal. Se utilizó un esteroide menos potente, Lotemax Gel, en lugar de la tradicional suspensión oftálmica de acetato de prednisolona al 1%, ya que se indicó al paciente que lo utilizara cuatro veces al día durante el mes siguiente. Lotemax fue desarrollado para metabolizarse rápidamente a metabolitos inactivos con el objetivo de minimizar los efectos secundarios, por lo que su versatilidad y seguridad permite su uso para la terapia crónica.

Las preocupaciones que hay que tener en cuenta en relación con el uso a largo plazo de esteroides tópicos incluyen el aumento de la PIO, la formación de cataratas y la supresión general de la respuesta inmunitaria. Una revisión de Jones y Rhee mostró que cuando se trató con esteroides tópicos durante cuatro a seis semanas, el 5% de la población demostró un aumento de la PIO superior a 16 mmHg y el 30% tuvo un aumento de 6-15 mmHg. Un estudio incluido en la revisión demostró que la PIO volvía a la línea de base o a la normalidad aproximadamente una semana después de interrumpir el tratamiento con esteroides. Dado que el paciente de este informe de caso no presentaba ninguna condición predisponente (antecedentes personales o familiares de glaucoma, niño pequeño o adulto mayor, diabético de tipo 1, antecedentes de enfermedad del tejido conectivo o miopía elevada), había menos preocupación por el uso de un colirio de esteroides durante este periodo de tiempo.

No obstante, deberían haberse utilizado otros métodos para medir la PIO, como el tonómetro Icare (Icare USA). Este tonómetro habría permitido al estudiante en prácticas o al proveedor medir de forma precisa y repetible una zona de la córnea que puede correlacionarse estrechamente con la topografía (por ejemplo, el lugar más delgado). Un estudio de Irlanda del Norte exploró la relación entre las mediciones de la PIO y las variaciones topográficas de la curvatura y el grosor de la córnea. Para los 49 ojos queratocónicos estudiados, la mediana de la paquimetría central y los valores de la PIO fueron de 495 μm y 10 mmHg, respectivamente. La mediana de la paquimetría temporal y nasal y los valores de la PIO fueron de 621 μm y 641 μm, y de 14 mmHg y 13 mmHg, respectivamente. Este estudio sugiere que el tonómetro Icare quizás podría ofrecer mediciones más precisas de la PIO porque puede utilizarse en la zona más fina de la córnea.

Otras gotas tópicas que podrían utilizarse en este caso son las lágrimas artificiales y los antibióticos (si el epitelio está comprometido). En caso de compromiso del epitelio, podría prescribirse

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un antibiótico tópico de amplio espectro (como la solución oftálmica de clorhidrato de ciprofloxacina al 0.3% hasta cuatro veces al día) para una cobertura profiláctica. También podría recomendarse una pomada antibiótica de amplio espectro, como la eritromicina, para su uso durante la noche. La investigación indica que el uso de medicamentos tópicos solamente se considera un enfoque conservador. La perforación de la córnea es un hecho poco frecuente, y varios informes de casos han demostrado que los pacientes pueden ser tratados de forma conservadora durante varios días con supresores acuosos, parches de presión y lentes de contacto blandas terapéuticas hasta su resolución.

Durante la fase de resolución de la hidropesía corneal, la neovascularización de la córnea es un posible factor de complicación. La neovascularización de la córnea es un problema grave cuando el lugar de la hidropesía está cerca de la vasculatura limbal. Deben prescribirse gotas de esteroides tópicos para inhibir la reacción y, si se produce un empeoramiento, pueden indicarse esteroides sistémicos. En algunos de los casos descritos, la respuesta neovascular comenzó entre dos y cuatro semanas después del inicio de la hidropesía, lo que constituye una razón importante para controlar a estos pacientes quizá mensualmente.

En los casos de hidropesía aguda se ha utilizado un enfoque de gestión relativamente nuevo: la inyección intracameral de gas/aire para reducir la duración del edema corneal. El objetivo de la inyección de gas/aire es crear una barrera para evitar que el humor acuoso pase a través de la membrana de Descemet rota al estroma. El bloqueo de la intrusión del humor acuoso en el estroma permitiría una curación más rápida de las células endoteliales de la córnea sobre el estroma expuesto y la deposición de la nueva membrana de Descemet. Miyata y Tsuji evaluaron la inyección de aire como barrera entre la capa de células endoteliales y el humor acuoso. Controlaron medidas como la duración del edema corneal, el tiempo transcurrido entre la aparición de la hidropesía y el momento en que el ojo podía volver a utilizar un lente de contacto permeable al gas (PG), y la agudeza visual mejor corregida con una lente PG después de que el edema hubiera remitido. Se utilizó un grupo de control para la comparación. Los resultados mostraron que la duración media del edema corneal fue de 20.1 días en el grupo de inyección de aire intracameral y de 64.7 días en el grupo de control. El tiempo medio transcurrido entre la aparición de la hidropesía y el momento en que el ojo pudo volver a utilizar un lente de contacto de tipo PG fue de 33.4 días en el grupo de inyección de aire intracameral y de 128.9 en el grupo de control. La mejor agudeza visual corregida con un lente de contacto después de la desaparición del edema osciló entre 20/50 y 20/25 en el grupo de inyección de aire y entre 20/100 y 20/25 en el grupo de control. Los investigadores observaron que la inyección intracameral de aire no provocó complicaciones.

La gravedad de la reducción de la agudeza visual depende del tamaño y la ubicación de la rotura de la membrana de Descemet y del edema subsiguiente. La mayoría de los pacientes, antes de la aparición de la hidropesía, llevan algún tipo de corrección con lentes de contacto PG. Cuando se desarrolla la hidropesía, el uso de lentes de contacto debe interrumpirse debido a la superficie corneal irregular y al edema. Si hay defectos epiteliales, cualquier abrasividad de una lente de contacto de ajuste plano o con poca profundidad sagital puede agravar las molestias. A medida que la zona del edema se cura y se forma tejido cicatricial, la zona anterior de inclinación (normalmente en algún lugar del cono) se aplana. Este efecto de aplanamiento a veces puede ayudar a la visión si la cicatrización no se produce en el centro, y puede facilitar la adaptación de las lentes de contacto.

El estudio Collaborative Longitudinal Evaluation of Keratoconus (Evaluación Longitudinal Colaborativa del Queratocono) demostró que el uso de lentes de contacto rígidos al inicio del estudio, independientemente de cómo estuvieran adaptados los lentes (curvos, alineados o planos), se asociaba con la aparición de cicatrices en la córnea. Aunque una mayor proporción de las córneas que llevaban lentes de contacto planos presentaban cicatrices, después de controlar la gravedad de la enfermedad, el riesgo de cicatrización corneal no aumentaba con la adaptación de los lentes de contacto rígidos planos frente a las curvos. Debido a los problemas de adaptación y comodidad, los profesionales pueden optar por utilizar lentes esclerales, que permiten una bóveda completa de la córnea. Esta adaptación puede proteger la córnea de la irritación secundaria a la lente de contacto. Si la hidropesía ha causado una cicatriz central, la queratoplastia penetrante (PK) puede ser una opción adecuada para maximizar la agudeza visual.

Tuft y Gregory demostraron que el desarrollo de hidropesía en ojos con queratocono era un factor de riesgo significativo para recibir posteriormente

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una PK, y al final del periodo de estudio 87 de los 147 ojos estudiados (59%) se sometieron a una cirugía de rehabilitación visual. Grewal y Laibson demostraron que las distintas terapias médicas no diferían significativamente en cuanto a los resultados, y al final 4 de 22 pacientes (18%) se sometieron a una PK. Tuft y Gregory también demostraron que los mismos ojos estudiados que se sometieron a una PK tenían una mayor tasa de rechazo del injerto que los ojos injertados sin hidropesía. Mientras que Fan Gaskin y Good, con el estudio sobre queratocono de Auckland, no encontraron diferencias estadísticamente significativas en la tasa global de trasplantes de córnea entre los dos grupos estudiados (sujetos con queratocono e hidropesía corneal durante un período de 17 años, en comparación con un grupo de control emparejado por edad y sexo de sujetos con queratocono pero sin antecedentes de hidropesía corneal). Basu y Reddy demostraron que el riesgo de episodios de rechazo endotelial era mayor en los ojos con una duración más larga de la hidropesía corneal y una alergia ocular coexistente. Además, aunque los episodios de rechazo endotelial son más frecuentes en ojos con hidropesía corneal resuelta, la supervivencia del aloinjerto a largo plazo y los resultados visuales tras la PK son similares en ojos con queratocono con y sin hidropesía corneal previa.

Todavía no se ha establecido un estándar de atención para el tratamiento de la hidropesía corneal que emplee medicamentos oftálmicos tópicos o una intervención quirúrgica en forma de inyección intraocular. Un enfoque lógico del tratamiento es reducir los síntomas del paciente y acelerar la curación de la córnea.

El manejo conservador de la hidropesía corneal con tratamiento tópico puede tardar de dos a cuatro meses en resolverse por completo, mientras que un enfoque quirúrgico puede acortar ese tiempo. Sin embargo, aunque la intervención quirúrgica conduce a una resolución más rápida, el tratamiento tópico es menos invasivo y presenta mínimas complicaciones.

Con cualquiera de las dos modalidades el resultado final de la visión será similar. Tal vez el tamaño, la localización y la cantidad de edema deberían dictar qué método de tratamiento sería más eficaz. Si la hidropesía está descentrada y las quejas del paciente son mínimas, puede bastar con un enfoque conservador de terapia tópica. Por el contrario, si el edema es de gran diámetro y central, y la cicatrización central que afecta al estado de la agudeza visual después de la curación es motivo de preocupación, puede estar justificada la remisión a un especialista en córnea para una intervención quirúrgica.

Esta condición puede ser inicialmente bastante incómoda y visualmente incapacitante para el paciente. Sin embargo, una vez que la zona de hidropesía se ha resuelto y la zona ectásica anterior es más plana, la visión puede ser mejor que antes de la aparición (como le ocurrió al paciente de este caso, que tenía una agudeza visual corregida con gafas de 20/50+1 frente a 20/60-2 antes de la hidropesía). La adaptación posterior a los hidropesías con lentes de contacto esclerales, que cubren la curvatura de la córnea del paciente, puede ser la mejor oportunidad para aumentar el potencial de visión, aunque los lentes PG corneales pueden ser más fáciles de adaptar con una curvatura nueva y más plana, sin olvidar la posibilidad de la adaptación tipo Piggy Back. Si la cicatrización es grave a nivel central, una vez resuelto el edema, es posible que la visión no mejore, independientemente del tipo de lente de contacto seleccionado. Puede estar justificada la derivación a un especialista en córnea para un trasplante de córnea.

Respuestas correctas al cuestionario del artículo “COVID-19 Y EL IMPACTO EN LA PRÁCTICA DE LENTES DE CONTACTO” publicado en la revista anterior:

1.- b • 2.- a

Cuestionario

1.- La principal deferencia entre úlcera corneal e hidropesia corneal es que en la primera condición: a) Hay defecto epitelial b) No hay defecto epitelial 2.- La hidropesía corneal aguda se caracteriza por una rotura de: a) La membrana de Descemet b) La membrana de Bowman

Bibliografía

1.- Gialousakis J. Management of Acute Corneal Hydrops in a

Patient with Keratoconus: a Teaching Case Report. Optometric

Education: Volume 45, Number 2 (Winter-Spring 2020)

2.- Módulo E6. Advanced Clinical Techniques Instrumentation. The International Association of Contact Lens Educators (IACLE)

3.- Módulo A1. Anatomy & Physiology of the Anterior Segment. The International Association of Contact Lens Educators (IACLE)

4.-Módulo E5 Special Applications of Contact Lenses. The International Association of Contact Lens Educators (IACLE)