El problema de la sucesión en las empresas familiares

CP Jorge Arturo López Mátuz

Consultoría Integral para Alta Dirección e-mail: jalmatuz@hotmail.com

no de los problemas más graves al que tarde o temprano tendrá que enfrentarse el empresario, es el de la sucesión en la propiedad y la administración de su empresa. Desgraciadamente, este tema siempre se ha considerado como un tabú, es decir, algo que a pesar de su certeza inminente se prefiere no tocar ni mencionar. Se le tiene miedo. En muchas ocasiones los empresarios se parecen a los avestruces y pretenden que con ignorar la realidad, ésta va a cambiar. Esto es totalmente falso, y cuando se quiere o se necesitan tomar determinaciones al respecto, por lo general ya es demasiado tarde.

Este no es solamente un problema de los propietarios de las grandes empresas, sino que afecta en mucho mayor medida a los dueños de las micros, pequeñas y medianas empresas (MPYMES), porque las primeras tienen recursos suficientes para contratar a asesores de todo tipo, mientras que las MPYMES, por lo general, solamente tienen recursos para la subsistencia operacional, como pudiera ser el caso de los negocios de optometría, restaurantes, talleres o refaccionarias.

Debo aclarar que para una mejor comprensión del concepto de empresa familiar, pueden consultar el artículo Importancia de la Empresa Familiar, también de mi autoría, publicado en el Vol. 23, Marzo – Abril de 2021 de esta excelente

revista, Imagen Óptica.

Durante el ejercicio de mi carrera como consultor empresarial he conocido y solucionado múltiples y muy variados problemas que aquejan a las empresas y a los empresarios, pero de las situaciones más difíciles de abordar, trabajar sobre ellas y concluir, han sido las que se refieren a la sucesión empresarial.

Esto ocurre por el sentimiento natural en los seres humanos de considerarse casi eternos, por lo que se evade la responsabilidad de toma de decisiones comprometedoras, pero indispensables, posponiéndolas para después, para cuando ya es demasiado tarde.

Consideraciones previas

Para comprender mejor el problema de la sucesión, es necesario que analicemos previamente los siguientes factores:

GESTIÓN EMPRESARIAL

 Motivos del empresario. Es conveniente que el empresario reflexione y se conteste las siguientes preguntas:

¿Por qué tengo a mi empresa? ¿Cuál es el motivo real por el que soy empresario?

Estas mismas preguntas se les hicieron a empresarios representativos de diversas ramas de actividad y de distintas magnitudes de empresas, y hubiera podido anticiparse que las respuestas serían muy variadas, pero no fue así. La mayoría contestó que para tener una fuente de ingresos, para tener dinero, pero inmediatamente después comprendieron que el dinero en sí no es un objetivo sino un medio, y modificaron sus respuestas indicando que era para vivir bien ellos y sus respectivas familias. Otros indicaron que eran empresarios para tener poder, y fama, para que la gente los respetara, para hacer realidad sus aspiraciones, para sentirse bien y trascender en la vida, para ser un ejemplo, y porque les gusta trabajar. Pero al final, al comentar sus respuestas todos coincidieron con los primeros:

Son empresarios y tienen a sus empresas

para vivir bien ellos y sus familias, y para que

cuando ellos mueran, sus familias puedan seguir viviendo bien de la empresa.

Si usted es empresario o pretende serlo, ¿ha determinado sus verdaderos motivos?  Expectativas de vida. Es aquí en donde los temas empiezan a ser álgidos. Se dice que los mexicanos siempre estamos riéndonos de la muerte y que es un tema por demás gracioso, pero en la realidad empresarial esto no sucede de esta forma. Por el contrario, se rehúye llegar a conclusiones. Como un ejemplo de lo anterior, el empresario debería preguntarse: ¿Ya tengo el plan de sucesión?, o cuando menos ¿ya he hecho un testamento? De acuerdo con datos oficiales, la expectativa de vida de los mexicanos es de 74 años en el varón y de 76 años en la mujer. De esto se concluye que el empresario fallecerá antes que su cónyuge. A lo anterior debemos añadir el hecho de que al contraer matrimonio, por lo general, el varón es varios años mayor que su pareja y que el empresario está sometido a tensiones desgastadoras que poco a poco van minando su salud. Por lo que, de acuerdo con la ley de probabilidades, el empresario fallecerá, en términos generales, varios años antes que su esposa y, por supuesto, que sus hijos.  Capacidad empresarial y administrativa de los herederos. Por desgracia, es común que el empresario olvide gran parte del camino que tuvo que andar para llegar a tener su empresa.

Años de fracasos y experiencias desagradables que afortunadamente fueron superados, pero que dado el natural instinto de protección a su familia, pocas han sido compartidas con ésta, que las ignora y, por lógica, no ha aprendido de ellas. De esta forma, la familia ha vivido en un estuche que la ha protegido de conocer los problemas diarios que el empresario tiene en su negocio. Por otra parte, es natural que no todos los miembros de la familia quieran continuar con la actividad empresarial y buscarán otras formas de realización personal, es decir, que posiblemente no les interese capacitarse para dirigir el negocio. Por esta razón, cuando fallece el empresario, en muchas ocasiones en vez de transmitir a sus herederos el control de una empresa, únicamente les está dejando un puesto con un título rimbombante, pero que a la postre no les servirá para nada porque no lo sabrán manejar.  Relaciones familiares inestables. Cuando hablamos de la familia, debemos entender no solamente a la familia directa, que son la esposa, los hijos y los padres, sino también a la familia ampliada, que además incluye a los hermanos, sobrinos, primos, ahijados, protegidos, empleados con lealtad de muchos años y otros por este estilo. En la empresa familiar la relación del padre de familia se convierte en patriarcal. Como jefe de la empresa tiene una decisión fuerte e inapelable, todos los asuntos familiares también se ajustan a este modo de autoridad. El problema inicia cuando los diversos familiares empiezan a tomar posiciones de conveniencia personal, para asegurarse de tener un lugar privilegiado, tanto dentro de la familia como dentro de la empresa, cuando fallezca el patriarca.

Estadística de sucesión exitosa. Debemos entender como tercera generación de una empresa a las llamadas “empresas de primos” en las que dos o más hermanos que heredaron la empresa ya han tenido descendencia y son sus hijos (nietos del fundador) los que ahora intentan gestionar la misma.

Como resultado del estudio que realicé sobre las funciones empresariales, según datos del registro público del comercio y de organizaciones

de empresarios, el promedio de la transmisión exitosa de la propiedad y la dirección de las empresas de carácter familiar es de solamente el 24%

a segunda generación y de un raquítico 1.7% de

sucesión a tercera generación. Lo anterior quiere decir que de cada cien empresas creadas en el año de 1950, y que subsistieron hasta la fecha, tan sólo 19 pasaron en propiedad al control de los hijos y escasamente el 2.7% llegaron al control y administración de los nietos.

Lo anterior es apoyado por el Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF) de la Universidad de las Américas Puebla (UdlAP), que realizó un estudio de la empresa familiar en México y señaló a la sucesión de propiedad como uno de los retos principales de este tipo de empresas.

Este estudio señala que en la República Mexicana, de cada 100 empresas familiares 66 son de primera generación (fundadores), 29 están administradas por los hijos de los fundadores, o sea, segunda generación, y escasamente 4 de cada empresa familiar ha pasado a propiedad y administración de la tercera generación, los nietos de los fundadores.

Una de las conclusiones de ese estudio indica: “…Lo que muestra la visión corta de la empresa familiar, ya que al no preocuparse por la formación y capacitación del empleado (familiares y no familiares) pierden competitividad en los mercados actuales”.

Es en este momento en que nuevamente invito a los empresarios –y a aquellos que pretenden serlo– a la reflexión; a que si están de acuerdo con los motivos empresariales expuestos con antelación en este mismo estudio, lleven a cabo acciones congruentes para la realización exitosa de los mismos.

Dicho en otras palabras, ¿en dónde quedó

el esfuerzo realizado por los fundadores de las empresas? ¿Quiénes fueron al final de cuentas

los auténticos beneficiarios? Y, mejor aún, ¿cuáles

fueron las causas que impidieron que la sucesión se diera con éxito, y cómo se pueden evitar?

Es obvio que si la razón básica del empresario es la de proteger el patrimonio de él y de su familia, una de las tareas más importantes que debe hacer es dedicar esfuerzos a la protección de los procesos de transmisión patrimonial y del control empresarial. ¿Y generalmente cuándo es que el empresario toma las decisiones pertinentes a este caso? Es frecuente que lo haga sin darle importancia y, si lo hace, también es común que lo haga demasiado tarde, cuando ya están tomadas las plazas y sus decisiones solamente complicarían la marcha del negocio. O, lo que es peor, nunca se preocupó al respecto, diciendo que cuando fallezca sus herederos se las arreglen como puedan, dejándoles, en vez de una fuente estable de ingresos, un sin número de problemas y contrariedades.

Factores para la decisión

Es normal que el tamaño de la empresa influya en el tiempo de planeación. Esto quiere decir que el empresario dueño de una empresa grande tiene oportunidad, a través de sus recursos, de adelantarse por varios meses o años en el desarrollo de planes y presupuestos para llegar a realizaciones concretas. Por el contrario, el dueño de una empresa pequeña vive asediado por las circunstancias y problemas diarios, siendo común que su atención no sea planeada o por asignación de prioridades, sino que se vayan resolviendo en el mismo orden en que se van presentando. El empresario de una empresa pequeña vive al día y piensa en una dimensión de tiempo menor que el dueño de una empresa grande. Esto es tan frecuente que muchas veces no alcanza a desarrollar una perspectiva a largo plazo.

Esta actitud no deja de ser razonable, pues para planear a largo plazo, paralelamente hay que tratar de resolver los problemas cotidianos de supervivencia. El empresario, en estas condiciones, puede decir que no es conveniente el invertir tiempo, recursos y esfuerzo en asegurar la sucesión de una empresa que posiblemente no tenga una vida lo suficientemente larga, para rendir utilidades. Sin embargo, esta actitud presupone que el empresario está convencido de que su existencia será de mayor tiempo que el de la empresa que está desarrollando, y eso ninguna persona puede asegurarlo.

A los dueños/directores de empresas que han retrasado esta decisión esperando tiempos mejores, es conveniente recomendarles que piensen en lo que pasaría con su empresa y con su familia, si por desgracia ellos mismos, en estos momentos, dejaran de existir.

Otro de los factores que influyen en la determinación del método de sucesión es el crecimiento de la familia. Son caminos distintos los que se deben seguir en el caso de que se esté hablando de un solo sucesor, un solo hijo, por ejemplo, a la situación de que existan varios candidatos a la sucesión.

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Esto es más frecuente, porque son más las familias que tienen varios descendientes. El problema se complica al llegar a la segunda generación, pues es natural que la familia crezca, y, por lo tanto, también crece el número de posibles sucesores. A esto debe aunarse las opiniones que influyen en los sucesores o posibles sucesores: esposas, nueras, yernos, padrinos, ahijados, empleados de confianza con derechos casi familiares, y otros semejantes.

Debe considerarse como un caso de especial estudio, por las complicaciones que presenta, a la empresa que tuvo varios fundadores y que no están emparentados entre sí. En este tipo de empresas las posibilidades de sucesión se vuelven más competidas, porque si bien es cierto que sigue existiendo la figura patriarcal, aquí encontramos existiendo al mismo tiempo a varios patriarcas, uno por cada una de las partes principales de la composición accionaria.

Recordemos que para efectos de la sucesión se deben establecer en forma precisa y definida los alcances y los caminos a seguir para la transmisión de la propiedad y para la transmisión de la administración o control de la sociedad.

Para el primer caso existen varios caminos legales perfectamente conformados, como pueden ser el testamento, los fideicomisos testamentarios o de administración, la transmisión de acciones ya sea por donación o por venta. Además, si el empresario fallece sin haber dejado testamento, se podrá seguir un juicio de intestado, a través del cual se asignará la propiedad de la empresa a aquellos a quien el respectivo juez señale que tienen el derecho a heredar.

Es el segundo caso, aquel en el que se designa al sucesor que deberá dirigir la operación y control del negocio, el que presenta mayores problemas para su ejecución. No existe ninguna regla para determinar quién o quiénes son las personas que administrarán la sociedad ocupando los puestos principales. Esto es difícil, porque a diferencia de la transmisión de la propiedad, la asignación del

puesto principal no es susceptible de ser repar-

tida.

Formación del sucesor

Una de las ideas más comúnmente escuchadas cuando se trata el tema de la sucesión empresarial, es que los empresarios parecen tener como algo obvio que el sucesor de la empresa familiar tiene que ser uno de sus hijos; y se olvida, y por ende se restringen los caminos para una exitosa y conveniente sucesión, que no es el hijo quien necesariamente tiene que ser el sucesor. Por el contrario, existen otras soluciones que en la práctica han tenido un excelente resultado para el empresario y su familia, en las que no intervinieron los familiares directos.

Lo anterior no es otra cosa que la manifestación directa y respetuosa de uno de los principales derechos que tiene cualquier persona, que es la de elegir libremente la actividad que desee desarrollar, siempre que sea de una forma lícita y que no presente inconveniente a otras personas. Si a esto se aúna la identificación de los gustos y capacidades de las personas, encontraremos que

no siempre los hijos o familiares directos se sien-

ten atraídos o son capaces para administrar con eficacia la empresa familiar que están recibiendo. Posiblemente algún prospecto a la sucesión quiera ser médico, abogado, bailarín, deportista o poeta y no le interese administrar el negocio familiar.

La sucesión del padre al hijo presupone un período de 25 años, que es el tiempo en que se estima el desarrollo de una generación, pero no necesariamente es el tiempo en que se debe hacer la transmisión.

Una de las formas más socorridas para asegurar la continuidad de la propiedad y el control de la empresa es la de buscar el apoyo de los cuadros de mando. El desarrollo de los directivos y ejecutivos capaces de controlar la operación de la empresa, se lleva un tiempo de 10 a 15 años. La utilización de esta fórmula implica que el empre-

sario debe estar dispuesto a transmitir parte del

control del negocio, así como el ofrecimiento de un paquete de compensaciones que sea atractivo al ejecutivo, ya que de lo contrario sería como estarles pidiendo que lleven la carga de la empresa en forma temporal, y al final del período se espera que ellos se retiren o den paso a los hijos del dueño.

Desgraciadamente, al analizar las causas de la eficiencia y la productividad en las empresas, es muy frecuente encontrar que la baja productividad y calidad del trabajo se debe a que no existe dentro de la compañía una política definida de desarrollo y realización para el personal, y más concretamente, son los mandos altos los que resienten más, conforme se va acercando la fecha de la posible entrada del hijo del dueño, que a la postre habrán de desplazarlos en la carrera para la obtención del puesto principal de control.

A la luz de lo anterior, se explica el por qué las empresas familiares en muchas ocasiones tienen

dificultad para atraer y retener a personal com-

petente dentro de sus cuadros de mando, pues éstos saben por anticipado que las posibilidades de ascenso y desarrollo son remotas. Por ascenso pueden entenderse dos cosas: primero, la participación en el capital de la empresa, y segundo, llegar a la dirección general. Si el capital va a seguir perteneciendo a la familia, no hay posibilidades de retener a quienes no siendo de la familia aspiren a ser propietarios, en forma total o parcial, de la empresa. Tampoco se retendrá a las personas que aspiran a los puestos máximos si saben que de antemano están destinados no por méritos sino por herencia.

El no tener acceso ni a la propiedad ni a la dirección, con toda seguridad da lugar a que la empresa tenga solamente colaboradores mediocres.

Todo lo anterior se complica aún más por las nuevas formas de administración y enseñanza de todas las disciplinas empresariales, que han surgido en los últimos 20 años y que se han acelerado e intensificado como consecuencia de la pandemia del coronavirus, mismas que están dando más valor a capacidades, habilidades y conocimientos diferentes a los que el fundador de la empresa estaba acostumbrado.

Ahora existen nuevas áreas de oportunidad en la educación profesional que influyen directamente en los procesos de fabricación y comercialización, inversiones que nos obligan a ver con una mirada nueva y diferente a nuestro entorno. Por ejemplo:  Hay una competencia entre la escuela y otros medios de transmisión y adquisición de conocimientos, que ponen en entredicho

a la relación entre la academia y la gestión

empresarial que tienen que decidir si deben

producir títulos y grados vs. producir innova-

ción y conocimientos.  Se han descubierto nuevos conceptos y sistemas neurológicos y cognitivos que ponen en la balanza a las llamadas habilidades duras o habilidades blandas, o a las disciplinas curriculares o competencia. ¿Cuántos de sus ejecutivos han sido enseñados o capacitados y entienden la diferencia e importancia de contratar a personal que haya recibido instrucción bajo los métodos Paidológicos,

Pedagógicos, Hebegógicos, Andragógicos, Ginegógicos, Ergológicos, Antropogógicos,

Paragógicos, Heutagógicos o Gerontológicos?

 Vivimos en una Revolución industrial 4.0. que nos ha traído la inteligencia artificial, Big Data, 3D, robotización, etcétera. Lo anterior significa que la supervivencia del negocio está en relación directa con los planes de formación y capacitación que deben incluir en forma primordial al mismo dueño de la empresa, pues los métodos y técnicas de administración

utilizadas cuando inició el negocio, con seguridad ya son obsoletas y no son adecuadas para

el entorno VUCAD* que estamos viviendo. (Para conocer más de este entorno puede leer el artículo

La Revitalización de las MPYMES en un entorno

VUCA: Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo, también de mi autoría, publicado en esta revista Imagen Óptica correspondiente a Mayo-Junio de 2020). (*Ahora también se le agrega la “D” de Digital).

No todo es pesimismo. Existen varias alter-

nativas y métodos de sucesión en las empresas

familiares. Considero conveniente que los empresarios vean su camino y el futuro de su empresa con otra perspectiva: desde el punto de vista de la continuidad de la seguridad de la fuente de ingresos para su familia una vez que ellos hayan fallecido.

La planeación de la sucesión es uno de los asuntos más importantes que el empresario debe atender si realmente quiere el bienestar y la protección patrimonial para él y su familia.

No son métodos ni soluciones por receta, por el contrario, requieren de un análisis profundo de las situaciones particulares de cada empresa y de cada familia y lo más recomendable es que procuren tener la ayuda de especialistas en la resolución exitosa de estos problemas. Es un camino que debe recorrerse a la brevedad posible.

El C.P. y maestro Jorge Arturo López Mátuz es socio director de Consultoría Integral para Alta Dirección. Se ha especializado en Capital Humano, Administración y Mercadotecnia. Investigador e innovador, con conocimientos actualizados y más de 40 años de experiencia. Es asesor de organismos empresariales y en el sector público. Comentarista en medios de comunicación y columnista en diversos periódicos sobre temas empresariales. Tiene registrados 81 cursos de su autoría en la Secretaría de Trabajo y Previsión Social y, en forma adicional a las horas de academia, a la fecha ha impartido más de 3,700 cursos y conferencias acerca de temas de su especialidad. Puede consultarle en el e-mail: jalmatuz@hotmail.com

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